Strategické řízení - podstata, funkce a hlavní úkoly. Kroky definování strategie

- -

V dnešní rychle se měnící společensko-politické a ekonomické podmínky organizace působící na trhu zboží a služeb stojí před úkolem zajistit nejen přežití, ale i neustálý rozvoj, zvyšování svého potenciálu.
Pojem* strategické řízení umožňuje organizaci dosahovat svých cílů v dynamickém, měnícím se a nejistém prostředí.
* Koncept[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strategické řízení - činnosti zajišťující realizaci cílů organizace v dynamickém, proměnlivém a nejistém prostředí, které umožňuje optimální využití stávajícího potenciálu a zůstává vnímavé vůči vnějším požadavkům.
Strategické řízení je oblast vědeckého poznání, která pokrývá metodologii pro přijímání strategických rozhodnutí a způsob jejich realizace v praxi k dosažení cílů organizace.
Organizace je otevřený systém, integrita, skládající se z mnoha vzájemně závislých částí, úzce provázaných s vnějším světem.
Hlavní proměnné v samotné organizaci, které vyžadují pozornost managementu, jsou tzv. vnitřní proměnné – cíle, struktura, úkoly, technologie a lidé (obrázek 1.1).

Úspěšné fungování organizace v moderní podmínky také rozhodujícím způsobem závisí na vnějších silách a působících v globálním vnějším prostředí. V dnešním složitém světě efektivně fungovat manažerské funkce musíte vědět, jak tyto externí proměnné fungují. A zde je na místě říci, že existují faktory přímého i nepřímého dopadu na organizaci zvenčí (obrázek č. 1.2).
Faktory přímého dopadu mají přímý dopad na provoz organizace a jsou přímo ovlivněny provozem organizace. Upozorňujeme, že tyto faktory zahrnují dodavatele, pracovní zdroje, zákony a instituce státní regulace, spotřebitelé a konkurenti. Nepřímé faktory nemají přímý bezprostřední dopad na provoz, ale přesto je ovlivňují. Hovoříme zde o faktorech, jako je stav ekonomiky, vědeckotechnický pokrok, sociokulturní a politické změny, vliv skupinových zájmů a dění v jiných zemích, které jsou pro organizaci významné.
Úkolem strategického řízení je dosažení cílů organizace prostřednictvím optimálního využití jejích vnitřních proměnných (existujícího potenciálu), zohlednění faktorů prostředí a uvedení potenciálu organizace do souladu s požadavky měnícího se vnějšího prostředí s cílem zajistit konkurenceschopnost a efektivní fungování v budoucnu.
Organizace i vnější prostředí jsou přitom v neustálé vzájemné závislosti: vnější prostředí ovlivňuje organizaci a naopak.

Schopnost organizace je souhrn všech jejích produktových a servisních schopností a zahrnuje jak interní proměnné, tak schopnosti podnikového řízení – manažerské schopnosti.
Konkurenceschopnost - ϶ᴛᴏ schopnost podniku odolávat jiným podnikům, vést s nimi úspěšný boj o trhy zboží a služeb.

Strategie je soubor rozhodovacích pravidel, kterými se organizace řídí v její činnosti. Existují čtyři skupiny takových pravidel.
1. Pravidla používaná při hodnocení výkonnosti organizace v současnosti a budoucnosti. Zároveň se kvalitativní stránka hodnotících kritérií nazývá pokynem a kvantitativní obsah se nazývá úkol.
2. Pravidla, podle kterých se budují vztahy organizace s vnějším prostředím, určující: jaké typy produktů a technologií bude vyvíjet, kde a komu prodávat své produkty, jak dosáhnout převahy nad konkurenty. Tato sada pravidla se nazývá produkt-trh strategie nebo obchodní strategie.
3. Pravidla, jimiž se v organizaci ustavují vztahy a postupy. Často jsou označovány jako organizační koncept.
4. Pravidla, podle kterých organizace provádí své každodenní činnosti. Tato pravidla se také nazývají základní provozní postupy.
Strategie mají určité rozlišovací znaky.
1. Vypracování strategie nekončí žádnou okamžitou akcí, ale pouze stanovením obecných směrů, jejichž prosazování zajistí růst a posílení pozice organizace.
2. Formulovanou strategii lze použít k rozvoji strategických projektů pomocí vyhledávací metody. Úlohou strategie při hledání je za prvé pomoci zaměřit pozornost na určité oblasti a příležitosti; za druhé, odhodit všechny ostatní možnosti jako neslučitelné se strategií.
3. Potřeba implementovat vypracovanou strategii zmizí, jakmile skutečný průběh vývoje přivede organizaci k požadovaným událostem.
4. Při formulaci strategie nelze předvídat všechny možnosti, které se otevřou při koncipování konkrétních aktivit. Zde je často nutné použít vysoce zobecněné, neúplné a nepřesné informace o různých alternativách.
5. Jak se v procesu hledání objevují konkrétní alternativy, objevují se přesnější informace, které mohou zpochybnit platnost původní strategické volby. Bez úspěšného použití strategie je tedy nemožné zpětná vazba.
6. K výběru určitých projektů se používají strategie i benchmarky, takže se může zdát, že ϶ᴛᴏ je jedno a totéž, zatímco benchmark je cíl, o který organizace usiluje, a strategie je prostředkem k dosažení tohoto cíle. Orientační body - ϶ᴛᴏ více vysoká úroveň rozhodování. Strategie, která je opodstatněná v rámci jedné sady měřítek, nebude opodstatněná, pokud se měřítka organizace změní.
7. Strategie a směrnice jsou zaměnitelné jak v jednotlivých okamžicích, tak na různých úrovních organizace. Některé výkonnostní parametry (například podíl na trhu) slouží v jednom bodě jako benchmarky a v jiném fungují jako strategie organizace. Protože směrnice a strategie jsou vyvíjeny v rámci organizace, vzniká typická hierarchie: to, co je na nejvyšších úrovních řízení, jsou prvky strategie, na nižších se mění v pokyny.
Slovo „strategie“ pochází z řeckého strategos, „umění generála“. Byly to strategie, které umožnily Alexandru Velikému dobýt svět.
Pojem „strategie“ je převzat z vojenského lexikonu, kde znamená plánování a realizaci politiky země nebo vojensko-politického spojenectví států s využitím všech dostupných prostředků. V obecném smyslu se ϶ᴛᴏ používá k označení širokých, dlouhodobých opatření nebo přístupů. V lexikonu podnikového managementu se začalo používat k označení toho, co se dříve nazývalo politika nebo obchodní politika.
Od roku 1926 strategie znamená řízení zdrojů, kdy se zjistilo, že při každém zdvojnásobení produkce klesnou jednotkové náklady o 20 %. Na základě výrobních kalkulací byla odvozena tzv. zkušenostní křivka, která zase tvořila základ řady modelů pro snižování výrobních nákladů na jednotku produkce ve velkovýrobě. Jedním z nich je matice Boston Advisory Group. Podle tohoto modelu umožňuje získání velkého podílu na trhu racionalizaci výroby prostřednictvím velkovýroby produktů a tím snížení jednotkových nákladů, což následně vede ke zvýšení konkurenceschopnosti a ziskovosti.
Tento model byl optimální až do poloviny 70. let, kdy byl konkurenční tlak nižší než nyní. Ústředním bodem organizační činnosti během druhé světové války a po ní bylo řízení velkých mas lidí, kapitálu a materiálů. Zlepšily se logistické systémy. Všimněte si, že optimalizační problémy, tzn. Hledání nejefektivnějších způsobů provádění jakékoli práce nebo umístění jakýchkoliv objektů bylo úspěšně vyřešeno pomocí metod operačního výzkumu.
Po druhé světové válce se celý svět potýkal s nedostatkem zboží a vysoká poptávka byla považována za samozřejmost. V takové situaci byl prvořadý výzkum efektivního řízení zdrojů a podstatou strategie bylo vybrat možnosti růstu společnosti. V podnikovém strategickém myšlení té doby převládala orientace na tzv. portfoliovou strategii. V mnoha diverzifikovaných korporacích, které se skládaly z podniků z různých odvětví, byly úkoly vrcholového managementu redukovány především na výběr ekonomických objektů, které by měly být investovány.
Portfoliová strategie ve své nejobecnější podobě byla zaměřena na:
1) akvizice v nových průmyslových odvětvích;
2) posílení stávajících divizí prostřednictvím akvizic;
3) postupný odchod z nežádoucích odvětví;
4) prodej jednotek, které lze integrovat do struktur pro ně vhodnějších;
5) alokace zdrojů ve formě kapitálu a nákladů;
6) vytváření důvěry, že jednotky jsou objekty strategického řízení;
7) využití synergického efektu mezi společnostmi v portfoliu.
Jak byla potřeba efektivní konkurence stále evidentnější, těžiště strategického řízení se přesunulo z portfolia na podniky. Zcela jiného charakteru jsou problémy podnikového řízení a strategie zaměřené na tvorbu konkurenční výhodu umožnit jim dosáhnout jejich cílů. Stojí za zmínku, že taková strategie se nazývá podnikání.
Obchodní strategií je dosáhnout dlouhodobých konkurenčních výhod, které organizaci zajistí vysokou ziskovost. Je důležité říci, že představuje obecný model akcí nezbytných k dosažení cílů stanovených koordinací a alokací zdrojů organizace.
Proces tvorby strategie zahrnuje:
. definování poslání organizace;
. upřesnění vize organizace a stanovení cílů;
. formulace a realizace strategie směřující k jejich dosažení.
Umění strategie spočívá v tom, že výsledky duševní práce jsou vtěleny do konkrétních akcí, které by ve fázi realizace plánů umožnily dosáhnout vysoké efektivity.
Funkční strategie jsou nezbytné pro vhodnou alokaci zdrojů oddělení a služeb organizace.
Pro strategii portfolia je zásadně důležité zvýraznit řadu obchodní strategie a poté funkční strategie, protože skutečný tok zdrojů se obvykle odehrává na funkční úrovni. Hlavními řídícími funkcemi jsou vývoj, výroba, marketing a administrativa. Výkonem každé z těchto funkcí jsou pověřena speciální oddělení: informační oddělení, personální oddělení, oddělení elektronického zpracování dat atd.
Analýza strategických problémů je často obtížná, protože to, co je považováno za prostředek k dosažení některých cílů na vyšší úrovni řízení, na relativně nižších úrovních, působí jako cíl. Tuto okolnost lze nazvat hierarchická struktura strategie; z toho například vyplývá, že pokud si organizace stanovila cíle a vypracovala strategie na úrovni portfolia jako celku, pak se pro podniky zahrnuté v portfoliu tyto strategie jeví jako cíle. Společnosti zase vyvíjejí své vlastní strategie. Ty druhé pro každou ze služeb podniku fungují jako soubor cílů.
Na základě dosavadní praxe zpravidla na vypracování strategie navazuje fáze organizačního rozvoje, v rámci které jsou přijímána opatření ke zlepšení stavu v organizaci, zvýšení její konkurenceschopnosti a připravenosti k dalšímu rozvoji. Za těchto okolností je zřejmá tendence oddělovat činnost rozvoje strategie od skutečné podnikatelská činnost. Podnikání a činnost stratéga jsou však v podstatě totéž, jen s tím rozdílem, že ta vyžaduje širší rozhled a prozíravost než jakýkoli jiný typ podnikatelské činnosti.
Strategie je tedy podrobně komplexní komplexní plán určené k zajištění realizace poslání organizace a dosažení jejích cílů.
Několik klíčových sdělení souvisejících se strategií je třeba pochopit, a co je důležitější, přijmout je vrcholovým managementem. Strategie je v prvé řadě většinou formulována a rozvíjena vrcholovým managementem, ale na její realizaci se podílejí všechny úrovně managementu. Strategický plán by měl vycházet z základní výzkum a skutečná data. Aby podnik mohl účinně konkurovat v dnešním obchodním světě, musí neustále shromažďovat a analyzovat obrovské množství informací o odvětví, konkurenci a tak dále.
Strategický plán dává firmě jistotu, individualitu, umožňuje jí přilákat určité typy zaměstnanců. Tento plán otevírá podniku vyhlídky, řídí jednání jeho zaměstnanců, přitahuje nové zaměstnance a pomáhá prosazovat jeho produkty na trhu zboží a služeb.
Proto musí být strategické plány navrženy tak, aby je bylo možné v případě potřeby upravit nebo přeorientovat, a to po dlouhou dobu konzistentní. Na celkový strategický plán je třeba pohlížet jako na program, který řídí aktivity organizace po delší časové období, přičemž je jasné, že konflikt a neustále se měnící obchodní a společenské prostředí vyžaduje neustálé úpravy tohoto programu.
V procesu provádění jakékoli činnosti organizace nebo její podskupina disponuje svými zdroji, přičemž je pod vlivem určitých faktorů. Zde je zvykem vyčlenit devět takových faktorů, které se nazývají prvky strategie.
Dohromady tyto prvky slouží jako vynikající ukazatele toho, jak organizace využívají a přidělují své zdroje k dosažení určitého cíle (obrázek 1.4).
1. Poslání managementu - hlavní účel podniku, jasně definovaný důvod jeho existence, na jehož základě je rozvíjen strom podnikových cílů.
Koncept organizačního poslání odráží schopnost trhu uspokojit specifický typ potřeby zásobováním tento druh produkty pro tuto kategorii spotřebitelů v konkurenčním prostředí.

Poslání organizace postupem času zastarává, zavádí a zvyšuje nejistotu rozhodování ohledně prostředků konkurence a povahy produktů.
Způsob, jakým organizace vyjadřuje své poslání, je měřítkem toho, jak jasná je její strategie. Když staré, používané modely misí začnou vykazovat stagnační trendy, musí se organizace uchýlit k analýze potřeb, které určují skutečnou poptávku na trhu, aby studovala variabilitu, která je vlastní struktuře těchto potřeb.
Poptávka je neustále pod vlivem různých faktorů podléhajících změnám. Stojí za zmínku, že k takovým změnám dochází například tehdy, když konkurenti vyvinou nový typ produktu nebo technologie. Potřeby, které jsou základem poptávky, bývají konstantní, zatímco poptávka se mění v závislosti na tom, které produkty, které se objevují na trhu, ji plněji uspokojují.
2. Konkurenční výhody. Nejdůležitější otázkou při vývoji strategie je odpovědět na otázku: jak konkurovat? Cílem strategie může být dosáhnout úrovně uspokojení potřeb, která převyšuje úroveň, kterou může dosáhnout konkurence, a tím umístit vaši organizaci tak, aby jí poskytovala míru návratnosti nad průměrem odvětví. Vytváření konkurenčních výhod úzce souvisí s volbou trhů a odpovídající diferenciací produktů. Konkurenční výhody mohou navíc ovlivnit i strukturu investic.
Pokud je zvolena strategie s využitím nízkých nákladových přínosů dosažených zvýšením efektivity výroby, ovlivní především strukturu výroby, investic a rozvojových projektů souvisejících s ekonomikou výroby. Na masových trzích, kde je malý prostor pro diferenciaci, bude konkurenční výhoda jiná než na trzích s velkou rozmanitostí produktů.
3. Obchodní organizaci charakterizuje způsob členění organizace na menší jednotky. Struktura téměř všech firem je spojena s diferenciací typů výrobků nebo skupin výrobků, zákazníků nebo trhů.
4. Produkty – ϶ᴛᴏ zboží a služby, které společnost nabízí zákazníkům na trhu. Aby bylo možné určit, do jaké míry se nabízený produkt shoduje se strukturou zákaznických požadavků, je nutné zjistit, zda organizace v nedávné minulosti podnikla pokusy ověřit, jak dobře její produkty splňují potřeby zákazníků. Můžete také určit, jak velká část obratu souvisí s novými produkty a službami, abyste měli představu o tom, jak se změní produkty organizace jako celek. Zde je také důležité pochopit, jak organizace působí v oboru výroba materiálu organizuje službu potřebnou pro prodej výrobků a poskytování poprodejních služeb.
5. Trhy jsou sférou směny zboží. Jejich hranice jsou dány nejen geografií, ale také vlastnostmi aplikace nebo použití produktů.
6. Zdroje pokrývají investiční i opakující se náklady. Investice mají tendenci směřovat k poskytování finanční podpory strategie, což umožňuje posoudit převládající hodnotové orientace organizace. Za investice lze považovat i výdaje finančních prostředků na rozvoj trhů, školení zaměstnanců a další druhy nehmotné podpory.
7. Strukturální změny, tzn. akvizice a prodej podniků, - důležitý ukazatel filozofie strategického řízení organizace. Iniciativy strukturálních změn se na podnikové úrovni objevují jen zřídka. Strukturální změny naznačují výrazné zlepšení budoucnosti organizace.
8. Součástí generelu jsou rozvojové programy zaměřené na rozvoj výroby, rozšíření odbytových trhů, zvýšení obchodní aktivity atd investiční program. Stávající plány výzkumu a vývoje v organizacích jsou výsledkem strategické politiky a jsou diktovány rozvojem technologií nebo potřebami trhu.
9. Kultura a kompetence řízení jsou indikátory strategie. Vždy je důležité porozumět tomu, jak efektivní je řízení a zejména jak je podnikání podporováno nebo trestáno. Výši pohledávek organizace zpravidla určuje správa, zároveň je však žádoucí, aby byla schválena všemi předními exekutory.
Velmi důležité je také posouzení schopnosti organizace pro strategické vedení. Odpovědí na otázky o tom, jaké je poslání, cíle a strategie organizace, lze posoudit její schopnost strategického vedení.
Kultura organizace se vyznačuje svým postojem k řadě základních hodnot a skládá se z:
1) postoje k podnikatelskému riziku;
2) osvojení si podnikatelského ducha, snaha o podnikání na vysoké úrovni, zaměření na samostatnost;
3) postoj k problémům kvality výrobků a spokojenosti zákazníků;
4) postoje k lidem (zákazníkům a zaměstnancům);
5) postoje k práci (úspěch a neúspěch).

Úvod

Metodologické základy strategického řízení

1 Vědecké hypotézy

2Vědecké přístupy ke strategickému řízení

Podstata a obsah strategického řízení

1Podstata strategického řízení

Charakteristika strategického řízení

1Podmínky pro vznik strategického řízení

2Nová manažerská pyramida

3 Charakteristické rysy strategického řízení

4Výhody a omezení strategického řízení

Závěr

Bibliografie

Úvod

Strategické řízení zvažuje problémy růstu a přežití velké organizace. Význam strategického chování, které umožňuje firmě dlouhodobě přežít v konkurenci, v posledních desetiletích dramaticky vzrostl. Zrychlení změn prostředí, vznik nových požadavků a měnící se postavení spotřebitele, nárůst konkurence o zdroje, internacionalizace a globalizace podnikání, vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a technologie a řada dalších důvodů vedla k prudkému nárůstu významu strategického řízení. Neexistuje však jediná strategie pro všechny společnosti, stejně jako jednotné univerzální strategické řízení. Pro sestavení strategie pro konkrétní firmu je tedy nutné provést strategickou analýzu jejího vnitřního a vnějšího prostředí.

strategie strategického řízení

1. Metodologické základy strategického řízení

.1 Vědecké hypotézy

V systému strategického řízení nabývají stále většího významu metodické přístupy, které jsou chápány jako jednotný holistický směr pro využití logiky, principů a metod strategického řízení při tvorbě prognóz, projektů, strategických programů a plánů všech úrovní a časových horizontů. . Všechny jsou založeny na určitých hypotézách.

náhodná hypotéza. Na řízení firmy neexistuje jednotný recept. Někdy je hypotéza náhodnosti interpretována následovně: pokud neexistuje univerzální řešení, pak je každá společnost svou povahou jedinečná a musí a musí najít svou vlastní cestu. V současnosti je však chápání této hypotézy následující: mezi dvěma řešeními společnými pro všechny existuje určitý soubor různých typů manažerského chování odpovídajících různým typům problémů.

Hypotéza o závislosti na vnějším prostředí. Problémy, které vnější prostředí pro firmu představuje, určují optimální model chování firmy. Ve druhé polovině 20. století nabyla tato hypotéza zásadního významu. Na začátku století, kdy firmy do značné míry určovaly své prostředí, mohla být opomíjena.

Hypotéza shody (vypůjčená z kybernetiky). Pro dosažení úspěchu musí míra agresivity firemní strategie odpovídat míře turbulencí v prostředí.

Hypotéza o strategii, schopnosti a aktivitě. Činnost podniku je optimální, když jeho strategické chování odpovídá míře turbulence prostředí a obchodní schopnosti odpovídají strategickému chování.

Hypotéza více prvků, která odmítá předpoklad, že jakákoliv složka managementu, ať už se jedná o klíčové manažery, strukturu, kulturu nebo systém, je nezbytná pro úspěch. Úspěch firmy je naopak výsledkem interakce a komplementarity několika klíčových prvků (i když za různých podmínek může jedna nebo více složek převažovat nad ostatními).

Bilanční hypotéza. Pro každou úroveň environmentálních turbulencí si můžete vybrat kombinaci (vektor) prvků, která optimalizuje úspěšnost firmy. Stačí jeden pohled, abyste pochopili, že jen malý počet firem se chová optimálně.

1.2 Vědecké přístupy ke strategickému řízení

Analýza teorie a praxe řízení ekonomických systémů umožnila konstatovat potřebu aplikovat na strategické řízení následující vědecké přístupy:

systémový přístup - uvažování o systému (podniku) jako o souboru vzájemně souvisejících prvků, který má vstup, výstup (cíl), spojení s vnějším prostředím, zpětnou vazbu;

marketingový přístup - orientace řídicího subsystému na spotřebitele;

funkční přístup - zohlednění potřeby jako souboru funkcí nezbytných k jejímu uspokojení;

reprodukční přístup - zaměření na neustálé obnovování výroby zboží pro potřeby konkrétního trhu s nejnižšími celkovými náklady;

normativní přístup - stanovení standardů řízení pro všechny subsystémy systému řízení pro nejdůležitější prvky;

integrovaný přístup – zohledňující technické, ekonomické, organizační, environmentální, sociální, psychologické aspekty řízení v jejich vztahu;

integrační přístup - zaměření na studium a upevňování vztahů mezi jednotlivými subsystémy a prvky systému řízení; mezi etapami životní cyklus kontrolní objekt; mezi úrovněmi řízení vertikálně; mezi subjekty managementu horizontálně;

dynamická kampaň - zohlednění kontrolního objektu v dialektickém vývoji, ve vztazích příčina-následek a podřízenosti;

procesní přístup – zohlednění manažerských funkcí jako série kontinuálních vzájemně souvisejících akcí;

kvantitativní přístup - přechod od kvalitativního hodnocení ke kvantitativnímu s využitím matematických a statistických metod, inženýrských výpočtů, expertních hodnocení, bodovacího systému;

administrativní přístup - úprava funkcí, práv, povinností, standardů kvality, nákladů, doby trvání, prvků systému řízení v předpisech;

behaviorální přístup – pomáhá zaměstnanci v pochopení jeho schopností a schopností na základě aplikace konceptů behaviorálních věd.

situační přístup – použití metod, které jsou pro danou situaci nejvhodnější a přizpůsobené jí.

2. Podstata a obsah strategického řízení

.1 Podstata strategického řízení

Podstatou strategického řízení je odpověď na tři zásadní otázky:

Jaký je současný stav společnosti?

Kde by chtěl být za tři, pět, deset let?

Jak dosáhnout požadované pozice?

Aby bylo možné odpovědět na první otázku, manažeři musí dobře rozumět současné situaci, ve které se podnik nachází, než se rozhodnou, kam jít dál. A to vyžaduje informační základnu, která poskytuje procesu strategického rozhodování relevantní data pro analýzu minulých, současných a budoucích situací. Druhá otázka odráží tak důležitý rys strategického řízení, jako je jeho orientace do budoucnosti. Pro její zodpovězení je nutné jasně definovat, o co se snažit, jaké cíle si stanovit. Třetí problematika strategického řízení souvisí s implementací zvolené strategie, během níž lze upravit obě předchozí etapy. Nejdůležitějšími složkami nebo omezeními této fáze jsou dostupné nebo dostupné zdroje, systém řízení, organizační struktura a pracovníci, kteří budou implementovat zvolenou strategii.

Strategické řízení se ve své předmětné náplni vztahuje pouze na hlavní, základní procesy v podniku i mimo něj, přičemž pozornost nevěnuje ani tak dostupným zdrojům a procesům, jako spíše možnostem zvýšení strategického potenciálu podniku. Strategická rozhodnutí jsou jádrem strategického řízení.

Strategická rozhodnutí jsou rozhodnutí managementu, která:

) jsou orientovány na budoucnost a pokládají základy pro rozhodnutí v oblasti operativního řízení;

) jsou spojeny s významnou nejistotou, protože berou v úvahu neovladatelné vnější faktory ovlivňující podnik;

) jsou spojeny se zapojením významných zdrojů a mohou mít pro podnik mimořádně vážné dlouhodobé důsledky.

Mezi strategická rozhodnutí patří:

rekonstrukce podniku;

zavádění inovací (nové produkty, nové technologie);

organizační změny (změny organizační a právní formy podniku, struktury výroby a řízení, nové formy organizace a odměňování, interakce s dodavateli a spotřebiteli);

vstup na nové trhy;

akvizice, fúze atd.

Strategické řízení se rozšiřuje na dlouhodobé cíle a činnosti společnosti. Můžeme říci, že formulace strategie (způsob jednání) a její jasné nástroje jsou jádrem řízení a nejjistějším znakem dobrého řízení společnosti.

stanovení účelu a hlavních cílů podnikání společnosti;

analýza vnějšího prostředí společnosti;

analýza jeho vnitřní situace;

výběr a rozvoj strategie na úrovni strategické obchodní oblasti (SZH) společnosti;

analýza portfolia diverzifikované firmy;

navrhování její organizační struktury;

volba stupně integrace a systémů řízení;

stanovení standardů chování a politik společnosti v určitých oblastech její činnosti;

poskytování zpětné vazby k výsledkům a strategii společnosti;

zlepšení strategie; řídící struktury.

Vztah těchto komponent je znázorněn na obrázku 1.

Obrázek 1 - Obsah strategického řízení

Strategické řízení začíná definicí poslání (účelu) a hlavních cílů společnosti. Tím se stanoví kontext, ve kterém musí být strategie vytvořena, a stanovena kritéria její vhodnosti. Poslání (účel) určuje, proč společnost existuje a co by měla dělat. Účelem externí analýzy je identifikovat strategické příležitosti a hrozby. Vnější prostředí firmy je posuzováno na dvou úrovních: průmysl a širší makroprostředí.

Účelem interní analýzy je identifikovat silné a slabé stránky ve výkonnosti firmy. To zahrnuje identifikaci kvantitativních a kvalitativních charakteristik zdrojů organizace v oblastech výroby, marketingu, materiálového managementu, R&D, informačního managementu, financí atd.

Strategická volba zahrnuje vytvoření souboru strategických alternativ, které jsou v souladu s posláním a cíli firmy, jejími vnitřními silnými a slabými stránkami, vnějšími příležitostmi a alternativami. Základem tohoto procesu je obvykle SWOT analýza. Pro diverzifikovanou firmu je problém vybrat optimální sadu SBA (vytvoření optimálního portfolia SBA), pro kterou se používají speciální postupy (tzv. „matrix technika“). Optimalizace portfolia SBA je spojena s používáním strategií vstupu a výstupu na trh.

K realizaci zvolené strategie musí firma používat vhodnou organizační strukturu a vhodný systém organizační kontroly.

V praxi je strategie rozvíjena na čtyřech úrovních řízení společnosti (tab. 1).

Tabulka 1 - Hlavní úrovně rozvoje strategie společnosti

	Zodpovědnost za vývoj (rozhodování)
Korporační strategie	Výkonný ředitel, klíčoví místopředsedové (rozhodnutí přijímá/přezkoumává představenstvo)	Založení a správa portfolia SBA Zajištění synergie SBA jako konkurenční výhody Stanovení investičních priorit a řízení zdrojů v nejatraktivnějších SBA Revize / revize / sjednocení hlavních strategických přístupů šéfů SBA
Strategie SZH	Hlavní manažer / náčelník SZH (rozhoduje / přezkoumává vedení společnosti)	Stanovení akcí a přístupů pro úspěšnou soutěž a v zájmu získání konkurenčních výhod. Formování reakce na měnící se vnější podmínky. Sjednocení strategických iniciativ klíčových funkčních služeb. Akce k řešení konkrétních problémů
Funkční strategie	Funkční manažeři (rozhodnutí jsou obvykle přijímána / přezkoumávána společně s vedením SZH)	Vytváření funkčních přístupů k podpoře podnikové strategie a dosažení funkčních cílů a funkčních strategií v oblasti VaV, výroby, marketingu, financí, personalistiky. Revize / revize / sjednocení hlavních přístupů nižších manažerů
Operační strategie	Vedoucí výjezdových útvarů / manažeři nižších úrovní včetně funkčních (rozhodují / kontrolují vedoucí funkčních útvarů)	Rozvoj užších a specifičtějších přístupů a akcí na podporu funkčních a SBA strategií a v zájmu dosažení cílů výjezdových jednotek a funkčních útvarů

Tento proces je schematicky znázorněn na obrázku 2.

Obrázek 2 - Informační toky při tvorbě strategie diverzifikované firmy

Strategické řízení se rozšiřuje na dlouhodobé cíle a činnosti společnosti. Můžeme říci, že formulace strategie (způsob jednání) a její jasné nástroje jsou jádrem řízení a nejjistějším znakem dobrého řízení společnosti.

3. Charakteristika strategického řízení

.1 Podmínky pro vznik strategického řízení

Mezi hlavní podmínky pro vznik strategického řízení patří:

technologické průlomy, které vyžadují předvídání nových výrobních a technologických příležitostí;

nasycení trhu se zbožím a službami, což vedlo ke zvýšené konkurenci a komplikaci poptávky spotřebitelů;

počátek procesu globalizace trhů a vznik nadnárodních korporací schopných ovlivňovat trh až do jeho rozdělení.

3.2 Nové paradigma řízení

Činnosti organizací a jejich vůdců nelze redukovat na pouhou reakci na změny, které probíhají. Stále více se uznává potřeba vědomého řízení změn založeného na vědecky podloženém postupu pro jejich předvídání, regulaci, přizpůsobování se cílům organizace, měnícím se vnějším podmínkám. Stejně tak i samotná organizace musí adekvátně reagovat na změny vnějšího prostředí.

Principy nového paradigmatu řízení by měly tvořit celý systém zlepšování řízení organizace. V podmínkách operativní řízení tyto principy umožňují pochopit povahu organizačních a řídících mechanismů pro podřízení výroby spotřebě a uspokojování tržní poptávky. Jsou důležité zejména pro pochopení konceptu strategického řízení, který se v posledních letech stále více rozšiřuje. Umožňují:

porozumět struktuře procesu strategického plánování, úloze a metodologii strategické segmentace trhu;

porozumět novým metodickým nástrojům používaným při analýze strategických alternativ a volbě strategie;

zvolit a navrhnout systém řízení implementace strategie a organizačních struktur pro řízení společnosti, které jí umožní dosahovat jejích cílů v kontextu strategických změn.

Ve vysoce konkurenčním a rychle se měnícím prostředí se firmy musí soustředit nejen na vnitřní stav věcí, ale také vypracovat dlouhodobou strategii chování, která by jim umožnila držet krok se změnami probíhajícími v jejich prostředí.

V minulosti dokázalo mnoho firem úspěšně fungovat tak, že se soustředily především na každodenní práci, na interní problémy spojené se zefektivněním využívání zdrojů v běžných činnostech. Nyní, i když není odstraněn úkol racionálního využití potenciálu v současných činnostech, stává se nesmírně důležité implementovat takové řízení, které zajistí adaptaci společnosti na rychle se měnící podmínky podnikání.

K prudkému nárůstu významu strategického řízení vedla řada důvodů. Hlavní jsou:

urychlení změny životního prostředí;

vznik nových požadavků a změny v pozicích spotřebitelů;

zvýšená konkurence o zdroje;

internacionalizace podnikání;

vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky;

rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací;

široká dostupnost moderních technologií;

měnící se role lidských zdrojů.

Neexistuje jednotná strategie pro všechny společnosti, stejně jako neexistuje jednotné univerzální strategické řízení. Každá firma je svým způsobem jedinečná, takže proces vývoje strategie pro každou firmu je jedinečný, protože je ovlivněn:

postavení firmy na trhu;

dynamika rozvoje společnosti;

potenciál společnosti;

chování konkurenta;

vlastnosti zboží vyráběného společností nebo služeb, které poskytuje;

stav ekonomiky;

kulturní prostředí a mnoho dalších faktorů.

Zároveň existují některé základní body, které nám umožňují hovořit o některých zobecněných zásadách pro rozvoj strategie chování a provádění strategického řízení.

3.3 Charakteristické rysy strategického řízení

Strategická rozhodnutí se týkají především vnějších spíše než vnitřních problémů organizace. V managementu samotný pojem „strategický“ znamená – „ovlivňování vztahu mezi firmami a životním prostředím“.

Strategické řízení se zrodilo evolučně ze strategického plánování, které je jeho základním základem. Na rozdíl od dlouhodobého plánování strategické plánování a řízení určuje, co musí organizace udělat nyní, aby dosáhla kýžených cílů v budoucnu, a také rozvíjí schopnost reagovat na změny prostředí, aby těchto cílů dosáhla.

Strategické řízení zahrnuje nejen adaptaci podniku na vnější prostředí, ale také řízené působení na prostředí, jeho změnu a vytváření podmínek pro realizaci strategie a dosahování cílů. Vnější prostředí – oblast strategické změny které se provádějí v procesu implementace strategie.

Strategické řízení vyžaduje podnikatelský styl chování TOP manažerů, který se vyznačuje touhou po změně, předvídáním budoucích nebezpečí, hledáním nových příležitostí a nových manažerských rozhodnutí atd.

Strategické řízení je spojením intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům, vysoké profesionality a kreativity zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, jakož i aktivního zapojení všech zaměstnanců do realizace úkoly organizace směřující k dosažení cíle. Strategické řízení je proces, který je jedinečný pro každou firmu.

3.4 Výhody a omezení strategického řízení

strategické řízení poskytuje obecné pochopení toho, proč organizace funguje a jisté manažerská rozhodnutí(to vám umožňuje zradit jediné zaměření na činnost všech oddělení a personálu organizace k dosažení jejích strategických cílů);

strategické řízení je navrženo tak, aby zajistilo nikoli aktuální úspěch organizace, ale její neustálý rozvoj v podmínkách nestabilního vnějšího prostředí a tvrdé konkurence;

strategické řízení umožňuje kombinovat rozhodnutí vedoucích všech úrovní řízení spojených se strategií;

strategické řízení poskytuje příležitost zhodnotit alternativní možnosti využití zdrojů, to znamená, že je rozumné převádět zdroje na strategicky zdravé a efektivní projekty;

strategické řízení vytváří prostředí, které podporuje aktivní vedení organizace, spíše než pasivní reakci na měnící se situace;

ve strategickém řízení se využívá nejnovější a nejprogresivnější vývoj.

Je však třeba poznamenat některé nevýhody strategického řízení:

strategické řízení ze své podstaty nemůže poskytnout přesný a podrobný obraz budoucnosti, což ztěžuje vypracování strategických plánů a jejich realizaci;

strategické řízení nemá deskriptivní teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení omezených problémů a v konkrétních situacích. Každý manažer chápe a realizuje strategické řízení po svém, ale ne každý má strategickou předvídavost;

k tomu, aby organizace zahájila proces strategického řízení, je zapotřebí obrovské úsilí, velké výdaje na čas a zdroje;

V současnosti prudce narůstají negativní důsledky chyb strategického předvídání.

Závěr

Po prostudování tématu testu můžete určit vysokou roli strategického řízení v ekonomice moderních společností. Správné sestavení strategie určuje konkurenceschopnost firmy na trhu zboží a služeb.

Bibliografie

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", Petrohrad 2000

I.B. Gurkov "Strategické řízení organizace" CJSC "Business School", "Intel-Sintez", Moskva 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Ždanov "10 000 dní řízení v životě" "PER SE", Moskva 2001.

V. Vglukhov "Management", "Spetslit" Petrohrad, 2000

F. Cutler „Marketing. Management“ „Piter“, Saint-Petersburg 2001

Yu.V. Kuzněcovová, V.I. Nakladatelství Podlesnykh "Management" "Business Press", Petrohrad 2001

04.10.04

Téma: " obecné charakteristiky strategické řízení"

jeden). Podstata strategického řízení.

2). Systém strategického řízení

Otázka 1. Podstata strategického řízení.

Proces vývoje strategie pro každou společnost je jedinečný, závisí na:

Postavení firmy na trhu

Dynamika jeho vývoje,

Její potenciál

Chování konkurentů

Vlastnosti produktu, který vyrábí

stav ekonomiky,

kulturní prostředí atd.

Myšlenka přechodu na strategické řízení z operativního řízení je myšlenkou potřeby přesunout těžiště vrcholového managementu na prostředí, aby vhodně a včas reagovalo na změny v něm probíhající, reagovalo včas k výzvě, kterou představuje vnější prostředí.

Strategické řízení- takové řízení organizace, které se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, orientuje výrobní činnosti na potřeby spotřebitelů, zavádí pružnou regulaci a včasné změny v organizaci, které reagují na výzvu z okolí a umožňují dosahovat konkurenčních výhod, což společně umožňuje organizaci přežít a dosáhnout jejích dlouhodobých cílů.

Nedostatek strategického řízení se projevuje především v následujících formách:

1. organizace plánuje svou činnost na základě toho, že se prostředí buď vůbec nezmění, nebo v něm nedojde ke kvalitativním změnám

2. Vývoj akčního programu začíná analýzou vnitřních schopností a zdrojů organizace, management určuje, kolik produktu může společnost vyrobit a jaké náklady může vynaložit.

Nevýhody a omezení použití strategického řízení:

1. strategické řízení nemůže podat přesný a detailní obraz budoucnosti, pouze tvoří budoucí žádoucí stav organizace.

2. strategické řízení nemá deskriptivní teorii, tedy soubor rutinních postupů a schémat

3. strategické řízení vyžaduje mnoho úsilí a mnoho času a zdrojů, strategický plán musí být flexibilní. Potřebné služby – marketingové služby, vztahy s veřejností atd.

4. Negativní důsledky chyb strategického předvídání prudce narůstají.

5. Nejdůležitější složkou strategického řízení je implementace strategické plánování, jedná se o vytvoření organizační kultury, vytvoření systémů motivace a organizace práce, vytvoření určité flexibility v organizaci.

Otázka 2. Systém strategického řízení

Struktura strategického řízení se skládá z:

Analýza prostředí;

Výběr strategie;

Definice poslání a cílů;

Implementace strategie;

Vyhodnocování a sledování realizace.

Environmentální analýza je počátečním procesem strategického řízení. Environmentální analýza zahrnuje studium:

1) makroprostředí. Analýza makroprostředí zahrnuje studium: stavu ekonomiky; Právní regulace a řízení; Politické procesy; přírodní prostředí a zdroje; Sociální a kulturní složka; Vědecký, technický a technologický rozvoj společnosti; Infrastruktura.

2) bezprostřední okolí. Analýza bezprostředního prostředí zahrnuje studium: Dodavatelů; kupující; Soutěžící; Trh pracovní síla.

3) vnitřní prostředí. Analýza vnitřního prostředí zahrnuje studium: Personálu společnosti: jejich potenciálu, kvalifikace, zájmů atd.; Management organizace; Výroba; Firemní finance; Marketing; organizační kultura.

Výběr strategie Organizace si určuje, jak dosáhne svých cílů a naplní své poslání.

Definice poslání a cílů:

Vymezení poslání, které v koncentrované podobě vyjadřuje smysl existence organizace, její účel;

Definice dlouhodobých cílů;

Definice krátkodobých cílů.

Realizace strategie. Hlavním úkolem je zapojit stávající potenciál firmy pro realizaci strategie.

Hodnocení a kontrola realizace strategie. Poskytuje zpětnou vazbu mezi tím, jak probíhá proces dosahování cílů, a ve skutečnosti cíli organizace.

Hlavní úkoly kontroly:

1. 1. Stanovení toho, co a jakými ukazateli kontrolovat;
2. 2. Posouzení stavu kontrolovaného objektu v souladu s referenčními ukazateli;
3. 3. Zjištění důvodů odchylek, pokud existují;
4. 4. Provádění úprav.

Téma 2. "Analýza prostředí."

jeden). Analýza vnějšího prostředí.

2). Analýza vnitřního prostředí.

Otázka 1. Analýza vnějšího prostředí

Analýza makroprostředí. Makro prostředí se skládá z:

1. Ekonomická složka: Rychlost inflace; hodnota HNP; Míra nezaměstnanosti; Úroková sazba; produktivita práce; Daňové normy; Platební zůstatek; Míra akumulace; Obecná úroveň hospodářského rozvoje; Vytěžené přírodní zdroje; klima; Typ a úroveň rozvoje konkurenčních vztahů; Struktura populace; Úroveň vzdělání pracovní síly; Výše platu.

2. Právní složka: Zákony a právní akty; Přijatelné metody obrany jejich zájmů; Účinnost právního systému; Zavedené tradice v této oblasti; procesní stránka; Strana praktické implementace legislativy.

3. politická složka– je studován, aby měl jasnou představu o záměrech úřadů státní moc s ohledem na vývoj společnosti a prostředky, jimiž hodlá stát provádět svou politiku.

4. sociální složka: Postoj lidí k práci a kvalitě života; Stávající zvyky a přesvědčení ve společnosti; Hodnoty sdílené lidmi; Demografická struktura společnosti; Populační růst; úroveň vzdělání; mobilita; Připravenost se přestěhovat.

5. Technologická složka- jeho analýza vám umožní vidět příležitosti, které rozvoj vědy a techniky otevírá pro výrobu nových produktů, modernizaci výroby a marketing produktů.

Analýza bezprostředního okolí

1. Analýza kupujícího: Který produkt bude zákazníky nejvíce přijímán; Kolik prodejů může organizace očekávat; Do jaké míry jsou kupující oddáni produktu této organizace; Jak můžete rozšířit okruh potenciálních kupců; Jak silná je pozice kupujícího ve vztahu k organizaci v procesu vyjednávání;

Faktory kupujícího obchodování:

1. Míra závislosti prodávajícího na kupujícím (počet prodávajících a kupujících na trhu);
2. objem nákupů uskutečněných kupujícím;
3. úroveň povědomí kupujících;
4. Dostupnost náhradních produktů;
5. náklady kupujícího na přechod k jinému prodávajícímu;
6. Citlivost kupujícího na cenu;
7. úroveň jeho příjmu;
8. Systém pobídek k zisku;
9. Orientace určitého kupujícího na určitou značku.

2. Analýza dodavatelů:

1. 1 Identifikace těch aspektů v činnosti subjektů, které organizaci dodávají různé suroviny, polotovary, energie a informační zdroje; finance atd., na kterých závisí: efektivnost organizace, náklady a kvalita produktu vyráběného organizací.

3. Studie (analýza) soutěžících: Identifikace silných a slabých stránek konkurentů.

4. Analýza trhu práce: Dostupnost personálu, potřebná specializace a kvalifikace, požadovaný stupeň vzdělání, věk, pohlaví; cena práce; Analýza politiky odborů s vlivem na tomto trhu.

Otázka 2. Analýza vnitřního prostředí

Vnitřní prostředí je ta část celkového prostředí, která se nachází v organizaci:

1. Personální profil vnitřního prostředí - interakce mezi manažery a pracovníky: nábor, školení a povyšování personálu; Analýza výsledků práce a stimulace; Údržba mezi zaměstnanci.

2. Organizační střih: Komunikační procesy; Organizační struktury; Normy, pravidla, postupy; Rozdělení práv a povinností; Hierarchie podřízenosti;

3. Výrobní řez;

4. Marketingová sekce - to je vše, co je spojeno s prodejem produktů;

5. Finanční škrt - efektivní využití a pohyb finančních prostředků v organizaci;

6. Organizační kultura - soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v deklarovaných organizačních hodnotách, které dávají lidem vodítka pro jejich chování a jednání.

Vnitřní prostředí je prostoupeno organizační kulturou, která by také měla být podrobena nejserióznějšímu studiu.

Strategické řízení, studující vnější prostředí, se zaměřuje na zjištění, jakými hrozbami a jakými příležitostmi je vnější prostředí zatíženo.

Hrozba- něco, co může společnost poškodit, připravit ji o její stávající výhody: neoprávněné kopírování jedinečného vývoje společnosti, vznik nových konkurentů nebo substitučních produktů, pokles kupní síly spotřebitele.

Schopnosti- něco, co dává společnosti šanci posílit svou pozici: zavádění nových technologií, uvolnění Nový výrobek, snížení daní, růst příjmů.

Slabé a silné stránky vnitřního prostředí i hrozby a příležitosti určují podmínky pro úspěšnou existenci organizace.

SWOT - analýza (síla, slabost, příležitosti, hrozby).

	Schopnosti:
Silné stránky:	Síla a příležitost (měla by být vytvořena strategie pro využití silných stránek organizace s cílem získat návratnost příležitostí, které se objevily ve vnějším prostředí)	Síla a hrozba (použití síly k odstranění hrozeb)
Slabé stránky:	Slabost a příležitost (strategie by měla být postavena tak, aby se vzhledem k příležitostem, které se objevily, snažila překonat slabiny v organizaci)	Slabost a hrozba (vyviňte strategii, která vám umožní zbavit se slabosti a zabránit hrozbě)

EtapySWOTanalýza:

1. Studují se silné stránky: solventnost zboží, cena zboží, pokročilé technologie, kvalifikace personálu, cena zdrojů, geografická poloha podniku, síla konkurence na vstupu a výstupu managementu systém, infrastruktura.

2. Studium slabých stránek podniku (začíná analýzou konkurenceschopnosti vyráběného zboží na všech trzích).

3. Zkoumají se faktory makroprostředí firmy: politické, ekonomické, tržní, s cílem předvídat strategické (pro budoucnost) nebo taktické (tady a teď) hrozby pro firmu a včas zabránit ztrátám z nich.

4. Studují se strategické a taktické schopnosti firmy, které jsou nezbytné k předcházení hrozbám, snižování slabin a zvyšování síly.

5. Soulad sil s příležitostmi pro formování projektu jednotlivých úseků strategie podniku.

Dopad příležitostí na organizaci:

Příležitosti spadající do oborů BC, WU, SS mají pro organizaci velký význam a je třeba je bezpodmínečně využít.

Příležitosti dopadající na obory SM, NU, NM si prakticky nezaslouží pozornost organizace.

Zbývající příležitosti se využívají, pokud má organizace dostatek zdrojů.

Vliv hrozeb na organizaci.

Pravděpodobnost realizace hrozeb	zničení	Kritická situace	vážný stav	Lehké modřiny

Pole BP, VC, SR představují pro organizaci obrovskou hrozbu a vyžadují okamžitou a povinnou likvidaci.

Obory BT, SK, HP by měly být v zorném poli managementu a přednostně by měly být vyřazeny.

Obory NK, ST, VL pozorný a zodpovědný přístup k jejich odstraňování.

U zbývajících oborů je pečlivě sledován jejich vývoj, ačkoli úkol jejich primární eliminace není stanoven.

Profil prostředí.

Jednotlivé faktory prostředí jsou uvedeny v tabulce profilu prostředí. Každý z faktorů je uveden odborným způsobem:

1. posouzení jeho významu pro průmysl na škále: 3 - silná hodnota, 2 - střední hodnota, 1 - slabá hodnota.

2. posouzení dopadu na organizaci; 3 - silný vliv, 2 - střední vliv, 1 - slabý vliv, 0 - žádný vliv.

3. posouzení směru vlivu na stupnici: (+1) - pozitivní směr, (-1) - negativní směr.

Téma 3: "Poslání a cíle organizace"

jeden). Poslání organizace.

2). Cíle organizace.

3). Stanovení cílů.

Otázka 1. Poslání organizace.

Když široké chápání poslání je považováno za vyjádření filozofie a účelu, smyslu existence organizace.

V případě, že existuje úzké chápání poslání, považuje se za formulované prohlášení o tom, proč a z jakého důvodu organizace existuje, tedy poslání je chápáno jako prohlášení, které odhaluje smysl existence organizace, ve kterém je rozdíl mezi touto organizací a jejími podobnými organizacemi. se projevuje.

Charakteristika mise:

1. Úkoly v ní vzniklé společnosti musí být měřitelné.

2. Poslání společnosti by mělo demonstrovat její odlišnost od jiných firem, odrážet individualitu nebo dokonce jedinečnost.

3. Prohlášení o poslání by mělo definovat typy činností, kterými se společnost hodlá zabývat, a ty se nemusí shodovat se současným podnikáním.

4. Poslání musí být relevantní (relevantní) pro všechny zainteresované skupiny.

Skupiny lidí, jejichž zájmy by měly být brány v úvahu při určování účelu organizace:

Vlastníci organizace

Zaměstnanci organizace

Kupující produktu organizace

Obchodní partneři organizace

Místní komunita v interakci s organizací (sociální a environmentální složka)

Společnost jako celek.

Mise by měla být vytvořena s ohledem na následující faktory:

Formuje se historie společnosti, během které se rozvíjí filozofie společnosti, její profil a styl činnosti, její místo na trhu.

Stávající styl chování a způsob jednání majitelů a řídících pracovníků.

Stav stanoviště organizace

Zdroje, které může využít k dosažení svých cílů

Rozlišovací znaky organizace.

Přepis, který misi doprovází, by měl odrážet následující charakteristiky organizace:

1. cíle organizace, odrážející, k jakým úkolům činnost organizace směřuje a o co organizace ve své činnosti dlouhodobě usiluje.

2. rozsah organizace, odrážející, jaký produkt organizace nabízí kupujícímu a na kterém trhu organizace svůj produkt prodává.

3. filozofie organizace.

4. příležitosti a způsoby provádění činností organizace, odrážející, jaká je síla organizace, jaké jsou její výrazné schopnosti pro přežití v dlouhodobém horizontu, jakým způsobem a jakou technologií organizace svou práci vykonává.

Co dává poslání činnosti organizace:

1. to dává subjektům vnějšího prostředí hlavní myšlenka o tom, co je to organizace.

2. poslání přispívá k utváření jednoty v rámci organizace a vytváření podnikového ducha.

3. poslání vytváří příležitost pro efektivnější řízení organizace.

Otázka 2. Cíle organizace.

Jedná se o specifický stav individuálních vlastností organizace, jejichž dosažení je pro ni žádoucí a k jehož dosažení směřuje její činnost.

Dlouhodobé cíle jsou cíle, jejichž dosažení se očekává do konce výrobního cyklu.

V praxi se krátkodobé cíle obvykle považují za dosažené do 1 roku, dlouhodobé - za 2-3 roky.

Existují oblasti, pro které si organizace stanovují cíle:

Příjem organizace

Práce s klienty

Potřeby a blaho zaměstnanců

Sociální odpovědnost

Nejběžnější oblasti, ve kterých obchodní organizace stanovují cíle, jsou:

1. ziskovost, která se odráží v následujících ukazatelích: ziskovost, zisková marže, zisk na akcii.

2. postavení na trhu, projevující se v těchto ukazatelích: podíl na trhu, objem prodeje, relativita vůči konkurentovi, podíl na trhu, podíl jednotlivých výrobků na celkových tržbách.

3. produktivita: jednotkové náklady, materiálová náročnost, návratnost na jednotku produkční kapacita, objem produktů vyrobených za jednotku času.

4. finanční zdroje: kapitálová struktura, cash flow v organizaci, výše pracovního kapitálu.

5. kapacita organizace: velikost obsazeného prostoru, počet kusů techniky atp.

6. vývoj produktu, výroba produktu a modernizace technologie.

7. změna v organizaci a řízení.

8 lidské zdroje: absence, fluktuace zaměstnanců, kvalifikace.

9. práce s kupujícími: rychlost obsluhy, počet reklamací atp.

10. pomoc společnosti: výše milodarů atp.

Růstové cíle organizace odrážejí poměr míry změny tržeb a zisku organizace, míru změny tržeb a zisků podle odvětví jako celku:

1. cíle rychlého růstu - předpokládají, že management trhu dobře rozumí, ví, jak vybrat nejvhodnější část trhu, soustředit na ni své úsilí, přičemž se organizace rozvíjí rychleji než odvětví jako celek.

2. cíl stabilního růstu – při jeho dosažení se organizace rozvíjí stejným tempem jako odvětví jako celek, snaží se udržet nezměněný podíl na trhu.

3. Cíl snížení si organizace stanoví, když je z různých důvodů nucena vyvíjet se pomaleji než odvětví jako celek, nebo v absolutním vyjádření snížit svou přítomnost na trhu.

Klíčové požadavky, které by správně formulované cíle měly splňovat:

Cíle musí být dosažitelné

Cíle musí být flexibilní

Cíle musí být měřitelné

Cíle by měly být konkrétní, to znamená jasně stanovit, co je třeba jako výsledek činnosti získat, kdo a v jakém časovém horizontu by toho měl dosáhnout.

Cíle by měly být slučitelné: dlouhodobé cíle by měly být v souladu s posláním, krátkodobé cíle by měly být dlouhodobé, neměly by si odporovat, související se ziskem a budováním konkurenční pozice, cílem ziskovosti a dobročinnosti.

Cíle musí být přijatelné pro hlavní influencery, kteří určují činnost organizace, a v první řadě pro ty, kteří jich budou muset dosáhnout.

Otázka 3. Stanovení cílů.

Když centralizované stanovení cílů – všechny cíle podléhají jednotné orientaci, nicméně na nižších úrovních organizace může dojít k odmítnutí těchto cílů a dokonce i odporu.

Když decentralizace do procesu stanovování cílů se zapojuje horní i nižší úroveň organizace. Existují dvě schémata pro decentralizované stanovení cílů:

1. proces stanovování cílů jde shora dolů (rozklad cílů) - každá z nižších úrovní si určuje své cíle, na základě toho, jaké cíle byly stanoveny pro vyšší úroveň.

2. proces stanovování cílů jde zdola nahoru – nižší úrovně si stanovují cíle, které slouží jako základ pro stanovení cílů na vyšší úrovni.

Proces vytváření cílů zahrnuje průchod fází:

1. identifikace a analýza trendů pozorovaných v životním prostředí.

2. stanovení cílů pro organizaci jako celek: určit, které z široké škály možných charakteristik činností organizace by měly být brány jako základ; Obzvláště důležitý je systém kritérií používaných při určování účelu organizace, jsou odvozeny od poslání, z výsledků analýzy makroprostředí, odvětví, konkurence a pozice organizace v prostředí. Rozhodnutí o cílech závisí na zdrojích, kterými organizace disponuje.

3. budování hierarchie cílů - zahrnuje definici takových cílů pro všechny úrovně organizace, jejichž dosažení jednotlivými jednotkami povede k dosažení podnikového cíle

4. stanovení individuálních cílů – každému musí být sdělena hierarchie cílů v rámci organizace individuální pracovník; v tomto případě je každý zaměstnanec prostřednictvím svých osobních cílů zapojen do procesu společného dosahování konečných cílů organizace. Zaměstnanci organizace si představují, jak výsledek jejich práce ovlivní konečné výsledky fungování organizace.

Stanovené cíle by měly mít pro organizaci statut zákona, neměly by však být věčné a neměnné, mohou se měnit díky dynamice prostředí.

25.10.04

Téma: Typy obchodních strategií»

jeden). Oblasti rozvoje strategie

2). Referenční rozvojové strategie

3). Kroky definování strategie.

Otázka 1. Oblasti rozvoje strategie.

Strategie firmy stojí před třemi hlavními otázkami souvisejícími s pozicí firmy na trhu:

1. jaký podnik zastavit

2. v jakém podnikání pokračovat

3. do jakého podniku jít.

Strategie se zaměřuje na následující:

Co organizace dělá a co nedělá

Co je důležitější a co méně důležité v činnostech prováděných organizací.

Hlavní oblasti pro vypracování strategie chování firmy na trhu:

1. spojené s vedením minimalizace výrobních nákladů. Firma zavádějící takovou strategii musí mít dobrou organizaci výroby a dodávek, dobrá technologie a inženýrská a konstrukční základna, stejně jako efektivní systém distribuce produktu.

2. spojené se specializací na výrobu produktů: v tomto případě musí firma provádět vysoce specializovanou výrobu a marketing, aby se stala lídrem ve výrobě svých produktů.

3. Definice strategie se týká fixace určitého segmentu trhu a soustředění úsilí firmy na vybraný segment trhu. V tomto případě se firma nesnaží působit na celém trhu, ale pracuje na svém jasně definovaném segmentu, důkladně si ujasňuje potřeby trhu pro určitý typ produktu; společnost by měla své aktivity stavět na analýze potřeb zákazníků v konkrétním segmentu trhu.

Otázka 2. Referenční rozvojové strategie.

Tyto strategie odrážejí různé přístupy k růstu společnosti a jsou spojeny se změnou stavu jednoho nebo více prvků: produkt, trh, pozice společnosti v rámci odvětví, technologie, odvětví.

První skupina referenčních strategií - koncentrované růstové strategie: jsou spojeny se změnou produktu a/nebo trhu a neovlivňují jiné prvky.

Specifické typy strategií v této skupině jsou:

1. strategie posílení pozic na trhu. Společnost dělá vše pro to, aby s tímto produktem získala nejlepší pozice na tomto trhu.

2. strategie rozvoje trhu - hledání nových trhů pro již vyrobený výrobek.

3. strategie "vývoje produktu" - řešení problému růstu prostřednictvím výroby nového produktu a jeho zavedení na trh již zvládnutý firmou.

Druhá skupina referenčních strategií - integrované strategie růstu (obchodní strategie), které zahrnují expanzi společnosti o nové struktury.

Existují typy strategií:

1. Strategie „reverzní vertikální integrace“, zaměřená na růst společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad dodavateli, jakož i prostřednictvím vytvoření dceřiných společností, které dodávku realizují.

2. Strategie „dopředné vertikální integrace“ je vyjádřena v růstu společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi společností a konečným spotřebitelem, tedy nad distribučními a prodejními systémy. Tento typ integrace je výhodný v případech, kdy firma nemůže najít zprostředkovatele s kvalitní úrovní práce.

Třetí skupina - diverzifikované růstové strategie. Diverzifikace je proces, kterým firma expanduje do jiných odvětví. Používá se k zabránění tomu, aby se organizace stala příliš závislou na jediné strategické obchodní jednotce.

Mnoho společností považuje diverzifikaci za nejvhodnější způsob, jak investovat kapitál a snížit riziko, zejména pokud je další expanze v hlavních oblastech podnikání omezená.

Strategie diverzifikace jsou:

1. strategie soustředěné diverzifikace – vyhledávání a využití vězňů v stávající podnikání další příležitosti pro výrobu nových produktů. Stávající výroba přitom zůstává středem podnikání a nová vzniká na základě příležitostí, které jsou obsaženy ve vyspělém trhu, v použité technologii nebo v jiných silných stránkách fungování firmy.

2. strategie horizontální diverzifikace – zahrnuje hledání příležitostí k růstu na stávající trh prostřednictvím nových produktů vyžadujících nová technologie odlišný od použitého. Touto strategií se firma zaměřuje na výrobu takových technologicky nesouvisejících produktů, které by využívaly již existující možnosti firmy (např. v oblasti dodávek). Protože nový produkt musí být orientován na spotřebitele hlavního produktu, musí svými kvalitami souviset s již vyrobeným produktem.

3. Strategie diverzifikace konglomerátu – spočívá v tom, že firma expanduje prostřednictvím výroby technologicky nesouvisejících nových produktů, které se prodávají na nových trzích.

Čtvrtá skupina - cílené redukční strategie. Jsou implementovány, když firma potřebuje přeskupit síly po dlouhém období růstu nebo kvůli potřebě zvýšit efektivitu při recesích a dramatických změnách v ekonomice.

Cílené strategie snižování:

1. likvidační strategie - krajní případ redukční strategie, prováděná v případě, kdy společnost nemůže dále podnikat.

2. strategie „sklizně“ – zahrnuje odmítnutí dlouhodobého pohledu na podnikání ve prospěch maximalizace příjmů v krátkodobém horizontu. Tato strategie je aplikována na neperspektivní podnikání, které nelze prodat se ziskem, ale může přinést zisky v době sklizně.

3. Strategie zmenšování – firma uzavře nebo prodá jednu ze svých divizí nebo podniků, aby provedla dlouhodobou změnu obchodních hranic.

4. strategie snižování nákladů – hledání příležitostí ke snižování nákladů a přijímání vhodných opatření ke snižování nákladů. Tato strategie je více zaměřena na eliminaci spíše malých zdrojů dočasných nebo krátkodobých opatření.

Otázka 3. Kroky k definování strategie.

1. Pochopení současné strategie.

2. analýza produktového portfolia

3. volba firemní strategie

4. vyhodnocení zvolené strategie

Pro pochopení implementované strategie je nutné vyhodnotit 5 vnějších a vnitřních faktorů.

Vnější faktory:

1. působnost firmy a míra rozmanitosti produktů, diverzifikace firmy.

2. Obecná povaha a povaha nedávných akvizic a prodejů určitého majetku firmy.

3. struktura a směřování činnosti společnosti za poslední období.

4. Příležitosti, na které se firma v poslední době zaměřuje.

5. postoj k vnějším hrozbám.

Vnitřní faktory:

1. cíle firmy

2. Kritéria pro rozdělení zdrojů a stávající struktura investic do vyrobených produktů.

3. vztah k finanční riziko, a to jak ze strany vedení, tak v souladu s skutečná praxe prováděné finanční politikou.

4. úroveň a stupeň koncentrace úsilí v oblasti VaV.

5. strategie jednotlivých funkčních oblastí: marketing, výroba, personalistika, finance, Vědecký výzkum a vývoj.

Analýza produktového portfolia zahrnuje následující kroky:

1. Volba úrovní v organizaci pro provádění analýzy produktového portfolia: měla by začínat na úrovni jednotlivých produktů a končit na nejvyšší úrovni organizace.

2. fixační jednotky analýzy, tzv strategické podnikání(SEB), aby je bylo možné použít při umístění na matice analýzy produktového portfolia. SEB mohou pokrývat jeden produkt, několik produktů, které splňují podobné potřeby, SEB lze považovat za segmenty trhu produktů.

3. Stanovení parametrů matic analýzy produktového portfolia. Provádí se za účelem vyjasnění sběru potřebných informací a také výběru proměnných, pro které se analýza provádí.

4. Proměnné používané k měření obchodní síly: podíl na trhu, růst podílu na trhu…

5. sběr a analýza dat prováděná v oblastech atraktivního odvětví, konkurenční pozice společnosti, příležitostí a hrozeb, zdrojů a kvalifikace personálu.

6. Stanovení požadovaného produktového portfolia podle toho, která z možností může nejlépe přispět k dosažení cílů společnosti.

Téma: "Volba strategie"

Klíčové faktory, které je třeba vzít v úvahu při výběru strategie:

1. silné stránky odvětví a silné stránky firmy (strategie koncentrované diverzifikace růstu)

2. slabé stránky firmy (všechny redukční strategie)

3. cíle firmy

4. zájmy a postoje vrcholového managementu

5. finanční zdroje firmy

6. kvalifikace pracovníků

7. závazky firmy podle předchozích strategií. Plnění starých závazků před zahájením nových.

8. stupeň závislosti na vnějším prostředí. Závislost na dodavatelích a kupujících; legislativa, právní úprava pevné chování.

9. časový faktor.

Vyhodnocení vypracované strategie.

Provádí se formou analýzy správnosti a dostatečnosti zohlednění při výběru strategie hlavních faktorů, které určují možnost realizace strategie. Postup hodnocení zvolené strategie je podřízen jedinému: zda zvolená strategie povede podnik k dosažení cílů.

Pokud strategie splňuje cíle společnosti, pak se její další hodnocení provádí v následujících oblastech:

1. soulad zvolené strategie se stavem a požadavky životního prostředí

2. soulad zvolené strategie s potenciálem a možnostmi podniku.

3. přijatelnost rizika zahrnutého ve strategii:

Realismus předpokladů, které jsou základem volby strategie

Jaké jsou negativní důsledky pro společnost, pokud strategie selže?

Ospravedlňuje možný pozitivní výsledek riziko ztrát z neúspěchu při implementaci strategie?

Téma: "Strategická obchodní jednotka a podnikové portfolio."

Typy organizačních struktur:

První etapa.

jednoduchá struktura- příklad podnikatele, který zakládá firmu k realizaci nějakého nápadu, produktu, služby. V této fázi podnikatel přímo řídí činnost každého zaměstnance, činí všechna rozhodnutí a je si vědom všech záležitostí organizace. Firma se vyznačuje neformální strukturou, plánování je krátkodobé a reaktivní. Síla spočívá v její flexibilitě a dynamice, slabou stránkou je, že podnikatel nese plnou odpovědnost za volbu strategie a za realizaci operativních úkolů. V důsledku toho se vyvíjí krize vedení- podnikatel nezvládá celý komplex typických manažerských funkcí.

Druhá fáze.

Funkční struktura- podnikatel je nahrazen nebo doplněn skupinou manažerů s funkční specializací: VaV, výroba, marketing, finance, personalistika. Při přechodu na nové typy výrobků z jiných průmyslových odvětví výhody funkční struktura může být ztraceno. Zatímco koncentrace v jednom atraktivním odvětví může přinést dobré výsledky.

Krize autonomie nastává, když lidé řídící nové výrobní linky (nové typy podnikání) potřebují větší svobodu rozhodování, než mají v rámci stávající funkční struktury.

Třetí etapa.

Pobočka (divizní)) struktura - podnik se zaměřuje na řízení různých výrobních linek v několika odvětvích (různé druhy podnikání). Tyto podniky mají centrální ústředí a decentralizované provozní jednotky, přičemž každá jednotka nebo obchodní jednotka je funkčně organizovanou společností ve druhém stupni rozvoje.

Strategická obchodní jednotka- vnitropodniková organizační jednotka odpovědná za rozvoj firemní strategie v jednom nebo více segmentech cílového trhu.

Segment- část trhu (určitým způsobem alokovaná), kde lze prodávat produkty společnosti.

Kritéria segmentace:

Zeměpisná poloha

sociodemografické (pohlaví, věk)

Behaviorální (zahradnické produkty)

Podle velikosti

Podle formy vlastnictví

Podle odvětví

Kritéria pro alokaci strategických obchodních jednotek (SBU):

1. SEB má určitý okruh klientů a zákazníků

2. obchodní jednotka samostatně plánuje a provádí výrobní a marketingovou činnost, logistiku

3. Výkonnost obchodních jednotek se oceňuje na základě ziskového účetnictví.

13.11.04

Téma: "Specifika strategií velkých a středních firem"

V závislosti na rychlosti růstu a stupni diverzifikace výroby velké společnosti lze rozdělit do tří skupin:

1. Proud Lions jsou lídry v oboru. Například společnost Sony, která jako první našla výrobu tranzistorových rádií, spotřebních videorekordérů, laserových kompaktních disků a televizorů s vysokým rozlišením.

2. „Mocní sloni“ jsou firmy, které následují vůdce. Například Siemens: těží z mnoha vynálezů v oblasti elektrických zařízení.

3. "Nemotorní hroši." Například Philips má 350 továren rozesetých po celém světě.

Střední firmy, mohou úspěšně fungovat, pokud se mohou držet specializace.

mezeru na trhu je úzká oblast konkurence v rámci odvětví. Výklenek lze definovat z hlediska geografické jedinečnosti, zvláštních požadavků na použití produktu nebo jeho specifických vlastností, které jsou důležité pouze pro účastníky výklenku.

Strategie:

1. redukční strategie - je zaměřena na snížení stávající pozice podniku, protože není potřeba rozšiřovat aktivity podniku (tempo růstu výklenku je stabilní), ani příležitost (tempo jeho růstu není vysoké). V této strategii existuje nebezpečí ztráty niky v důsledku změny potřeby.

2. strategie hledání "vetřelce" - za těchto podmínek pociťuje průměrná společnost akutní nedostatek finančních prostředků na udržení své pozice v rámci výklenku, za takových podmínek průměrná společnost začíná hledat velká společnost, která by ji mohla absorbovat a přitom ji zachovat jako relativně nezávislou, autonomní výrobní divize. Používání finanční zdroje velké firmy umožní střední firmě udržet si své místo ve výklenku.

3. Strategie specializovaného vedení – možná ve dvou případech:

Firma roste stejně rychle jako mezera, což jí umožňuje stát se přední monopolní společností a udržet konkurenty mimo mezeru.

Firma musí mít dostatečné finanční zdroje, aby udržela zrychlený růst

4. Strategie překračování výklenku – účinná pouze tehdy, když je rozsah výklenku pro firmu příliš úzký.

Firma se může pokusit stát se velkým monopolem se ztrátou „výklenku“ tváře. Po dosažení hranic niky bude firma čelit přímé konkurenci ze strany silnějších a větších firem (existence niky ji chránila před přímou konkurencí). K překonání hranic niky musí firma akumulovat v jejím rámci dostatečné množství finančních a jiných zdrojů.

Téma: "Strategie rozvoje malých podniků"

V konkurenci s velkými firmami využívají malé podniky své hlavní výhody: flexibilitu, mobilitu, územní manévrovatelnost. Pro malé firmy existují čtyři hlavní strategie. Jejich cílem je minimalizovat závažnost konkurence s velkými firmami a co nejlépe využít jejich výhod.

První dvě strategie se týkají nezávislého rozvoje malé firmy:

1. strategie kopírování. V jeho rámci se společnost může vydat jedním ze dvou způsobů:

Vyrábět v licenci značkový produkt velké firmy

Vyvinout a vydat „kopii“, jejímž prototypem je nějaký originální produkt.

2. strategie optimální velikosti. Spočívá v rozvoji malých a specializovaných trhů, těch oblastí činnosti, ve kterých velká produkce není efektivní, ale nejlepší je malý podnik. V těchto oblastech je činnost velkých firem obtížná z důvodu nedostatečného zisku, vysokých nákladů na mzdy, vysoké riziko, nelze vyrobit.

S možností začlenit malou firmu do aktivit velké firmy jsou spojeny následující dvě strategie:

3. strategie participace na produktu velké firmy. Velké firmy často odmítají malá a technologicky nenáročná odvětví, protože je pro ně výhodnější nakupovat jednotlivé díly, sestavy a komponenty od malých podniků. Malá firma zase získává možnost garantované subdodavatelské zakázky a výhod s tím spojených. Aby se malé podniky vyhnuly nebezpečné závislosti na velké firmě, používají taktiku omezení podílu obratu připadajícího na jednoho velkého zákazníka, to znamená, že se snaží zajistit, aby podíl dodávek každému velkému zákazníkovi na celkových tržbách nepřesáhl např. například 20 %.

4. strategie využití výhod velké firmy. Franchising je systém smluvní vztahy mezi velkými a malými firmami, podle toho velká firma se zavazuje dodávat malé firmě vlastní zboží, reklamní služby. Zpracovaná technologie obchod, poskytuje krátkodobý úvěr za výhodných podmínek, pronajímá své vybavení. Malá firma se zavazuje mít obchodní kontakty výhradně s touto velkou firmou, podnikat podle „pravidel“ této velké firmy a převádět určeno smlouvou podíl na prodeji velké firmě. Velká firma zpravidla vyžaduje od takového malého podniku počáteční vysokou odměnu za právo působit na trhu ze své mezery a pod svou značkou. V oboru je nejčastěji využíván franchising maloobchodní, restaurace rychlého občerstvení.

Franchising v sobě integruje prvky pronájmu, prodeje, smlouvy, zastupování, obecně se však jedná o samostatnou formu smluvního vztahu mezi nezávislými ekonomickými subjekty. Smluvními stranami jsou poskytovatel franšízy - velký podnik a provozovatel (franšízant) je malý podnik. Účastníci smlouvy musí mít postavení právnické osoby.

O otázkách fungování franchisingu se rozhoduje v závislosti na jeho typu a bonitě účastníků. Provozovatel může plně investovat do dlouhodobého majetku nakoupeného od poskytovatele franšízy, v případě nedostatku finančních prostředků je však dlouhodobý majetek pronajímán.

Malé podniky mají zájem o franšízu z několika důvodů:

1. přítomnost image společnosti, která si již získala loajalitu zákazníků

2. menší investice

3. schopnost řídit vlastní podnik s velmi omezenými předchozími zkušenostmi.

4. záruka stálé pomoci při řízení

Pro velké podniky jsou výhody následující:

1. rozšíření marketingu svých produktů

2. přilákání dodatečného kapitálu (na úkor malých podnikatelů)

3. Velký podnik může stanovit kvalitu produktů a služeb produkovaných a prodávaných provozovatelem.

nedostatky:

1. Realizace objemu prodeje může být nižší

2. provozovatel nemůže ovlivnit politiku poskytovatele franšízy

3. náklady mohou být při franšízingu vyšší

4. potíže s vybíráním nájemného

20.11.04

Téma: "Realizace strategie"

Otázka 1. Fáze realizace strategie.

Implementace strategie je zaměřena na řešení následujících úkolů:

1. stanovení priorit mezi administrativními úkoly tak, aby jejich relativní důležitost byla v souladu se strategií, kterou bude organizace implementovat. To se týká takových aspektů, jako jsou: rozdělování zdrojů, navazování organizačních vztahů, vytváření pomocných systémů.

2. Navázání korespondence mezi zvolenou strategií a vnitřními organizačními procesy s cílem orientovat činnost organizace na realizaci zvolené strategie. Shody musí být dosaženo z hlediska takových charakteristik, jako jsou: struktura organizace, systém motivace a pobídek, normy a pravidla chování, sdílení hodnot a přesvědčení, kvalifikace zaměstnanců.

3. výběr a sladění s probíhající strategií stylu vedení a přístupu k řízení organizace.

Všechny tři úkoly jsou prováděny pomocí změny, která je jádrem realizace strategie, nazývá se strategická změna. V závislosti na stavu hlavních faktorů, které určují potřebu a míru změny (stav odvětví, stav organizace, stav produktu, stav trhu).

Lze rozlišit čtyři stabilní a vyznačující se určitou úplností typ změny:

1. restrukturalizace organizace zahrnuje zásadní změny organizace, která ovlivňuje její poslání a kulturu. K takovým změnám dochází, když organizace změní své odvětví a podle toho se změní její produkt a postavení na trhu. V tomto případě vznikají největší potíže s implementací strategie, zejména v oblasti vytváření nové organizační kultury, v technologické oblasti na trhu práce.

2. radikální transformace organizace se provádí, pokud organizace nemění odvětví, ale zároveň prochází změnami způsobenými jejím sloučením s jinou organizací nebo vznikem nových produktů. Změny v tomto případě vyžadují vnitroorganizační změny týkající se organizační struktury.

3. umírněná transformace – provádí se, když organizace vstupuje na trh s novým produktem a snaží se na něj přilákat zákazníky. Změny se týkají produkční proces, stejně jako marketing, zejména v části, která je spojena s upozorněním na nový produkt.

4. pravidelné změny - spojené s prováděním transformací v marketingové sféře za účelem udržení zájmu o produkt organizace. Tyto změny nejsou významné a jejich realizace má malý vliv na činnost organizace jako celku.

Poznámka: K neměnnému fungování organizace dochází, když důsledně implementuje stejnou strategii, nejsou nutné žádné změny, protože organizace může dosáhnout dobrých výsledků na základě nasbíraných zkušeností.

Otázka 2. Oblasti pro strategickou změnu.

Existují dvě prostředí organizace, která jsou hlavními při provádění strategických změn:

1. organizační struktura.

2. organizační kultura.

Analýza organizační struktury. Z hlediska procesu implementace si strategie klade za cíl odpovědět na následující otázky:

1. do jaké míry může organizační struktura přispět nebo bránit realizaci zvolené strategie

2. Které úrovně v organizační struktuře by měly být pověřeny rozhodováním o definování úkolů v procesu implementace strategie.

Faktory ovlivňující výběr organizační struktury:

Velikost organizace míra rozmanitosti jejích činností

Geografické umístění organizace

Technika

Postoje k organizaci managementu a zaměstnanců

Dynamika vnějšího prostředí

Strategie realizovaná organizací

Organizační struktura by měla odpovídat velikosti organizace a neměla by být složitější, než je nutné pro stávající velikost organizace (většinou se vliv velikosti organizace na její strukturu projeví v podobě nárůstu počtu pracovníků organizace). úrovně hierarchie řízení organizace).

Vliv technologie na organizační strukturu se projevuje následovně:

Organizační struktura je vázána na technologii používanou v organizaci: závisí na ní počet strukturních jednotek a jejich vzájemná poloha

Organizační struktura by měla být postavena tak, aby umožňovala technologickou obnovu, musí usnadňovat vznik a šíření myšlenek technologického rozvoje a realizaci obnovovacích procesů.

Pokud je vnější prostředí stabilní, změny v něm jsou nevýznamné, pak může organizace uplatňovat mechanistické organizační struktury, které mají malou flexibilitu a vyžadují velké úsilí k jejich změně.

Dynamika vnějšího prostředí do značné míry určuje, jakou organizační strukturu by měla organizace zvolit.

Pokud je vnější prostředí dynamické, organizační struktura by měla být organická, flexibilní a schopná rychle reagovat na vnější změny (taková struktura by měla znamenat vysokou míru decentralizace, přítomnost větších práv pro jednotkovou strukturu při rozhodování).

Organizační kultura. Složky organizační kultury:

1. filozofie která definuje smysl existence organizace a její postoj k zaměstnancům a zákazníkům

2. převažující hodnoty na kterém je organizace založena a která se vztahuje k cílům její existence, případně k prostředkům k dosažení těchto cílů.

3. normy chování, oddělování zaměstnanců organizace a postavení pro jednotlivé členy organizace.

4. stanovení norem upravujících neformální vztahy mezi osobami různého pohlaví.

5. vypracování hodnocení toho, co je v chování zaměstnanců žádoucí a co ne.

Do druhé skupiny patří problémy, které musí organizace řešit v procesu interakce s vnějším prostředím.

Otázka 3. vývoj poslání, cíle a prostředky k jejich dosažení.

Primární faktory, které formují organizační kulturu:

Bod zaměření pro vyšší management.

Reakce managementu na kritické situace, které v organizaci vznikají

Postoj k práci a styl chování manažerů

Základ kritérií pro pobídky zaměstnanců

Kritéria pro výběr, jmenování, povýšení a definování principů vztahů v organizaci

- předpisy, na které se „hra“ v organizaci hraje

Klima, které existuje v organizaci a projevuje se ve způsobu, jakým existuje atmosféra v organizaci a jak členové organizace interagují s lidmi zvenčí.

Behaviorální rituály, vyjádřené v organizaci určitých obřadů, v používání určitých výrazů, znamení.

Organizační kultura se utváří jako reakce na problémy, kterým organizace čelí. Jedním z těchto problémů je problém integrace vnitřních zdrojů a úsilí.

Patří mezi ně následující otázky:

1. Vytvoření společného jazyka a společné terminologie

2. stanovení hranic skupiny a zásad inkluze a vyloučení ze skupiny.

3. vytvoření mechanismu pro zmocnění a zbavení práv, stejně jako stanovení definice propuštění z organizace

Sekundární faktory:

1. organizační struktura

2. systém přenosu informací a organizační postupy

3. vnější a vnitřní design a výzdoba prostor, ve kterých se organizace nachází

4. mýty, příběhy o významných událostech a lidech, kteří hráli a stále hrají klíčovou roli v životě organizace.

5. formalizovaný postoj k filozofii a smyslu existence organizace.

27.11.04

Téma: "Problémy provádění strategických změn a konflikty v organizaci"

Obtíže při provádění změn v organizaci jsou způsobeny tím, že jakákoli změna naráží na odpor, někdy tak silný, že jej ti, kdo změnu provádějí, jej nemohou překonat.

Chcete-li provést změnu, postupujte takto:

1. odhalit, analyzovat a předpovědět, jaký odpor může plánovaná změna narazit

2. snížit odpor (potenciální i skutečný) na možné minimum

3. nastavit status quo nového státu

Na postoje ke změně lze pohlížet jako na kombinaci stavů dvou faktorů:

1. přijetí nebo odmítnutí změny

2. otevřená nebo skrytá demonstrace postoje ke změně

Matice odolnosti proti změně

Na základě rozhovorů, rozhovorů, dotazníků a dalších forem shromažďování informací by měl management zjistit, jaký typ reakce na změnu bude v organizaci pozorován.

Manažeři by si měli pamatovat, že při zavádění změny by měli prokázat vysokou míru důvěry v její správnost a nezbytnost a snažit se být při zavádění programu změn co nejdůslednější. V tomto případě jsou velmi důležité úplné informace, které jsou neustále upozorňovány na zaměstnance organizace.

Styl implementace změn má velký vliv na řízení odporu.

Autokratický styl je užitečný pouze ve velmi specifických situacích, které vyžadují okamžitou eliminaci odporu při velmi dirigování důležité změny. Ve většině případů je přijatelnější styl, ve kterém vedení snižuje odpor tím, že přivádí na svou stranu ty, kteří zpočátku odporu odolávali.

Otázka 2. Konflikty v organizaci.

Důvody konfliktů:

Omezené zdroje

Vzájemná závislost úkolů

Rozdíly v představách a hodnotách, v cílech, v úrovni vzdělání, vystupování a také špatná komunikace.

Metody řízení v konfliktní situaci.

Metody zvládání konfliktů se dělí na interpersonální a strukturální.

Mezilidské:

1. únik - člověk se snaží uniknout z konfliktu, neukazovat se v situacích, které vyvolávají vznik rozporů, nevstupovat do diskuse o problémech plných nesouhlasu

2. vyhlazování – tento styl se vyznačuje chováním, které je diktováno přesvědčením, že známky konfliktu a hořkosti by se neměly uvolňovat. V tomto případě strany apelují na potřebu solidarity, bohužel zapomínají na problém, který je základem konfliktu. Někdy je jediným způsobem, jak vyřešit konflikt příslušenství když jednáte ve shodě s druhou stranou, ale nesnažíte se hájit své vlastní zájmy, abyste uklidnili atmosféru a obnovili normální pracovní prostředí

3. donucení - v rámci tohoto stylu převažují snahy donutit lidi, aby za každou cenu přijali jejich úhel pohledu. Osoba používající tento styl se obvykle chová agresivně, nezajímá se o názory ostatních a pomocí nátlaku využívá moc k ovlivňování nezaměstnaných.

4. kompromis - tento styl se vyznačuje přijetím pohledu druhé strany, ale jen do určité míry (prostřednictvím vzájemných ústupků)

5. kolaborativní styl – nejúčinnější při řešení konfliktní situace, protože v tomto případě najdete nejpřijatelnější řešení pro obě strany a je vyrobeno z odpůrců partnerů. V této situaci jsou do procesu řešení konfliktu zapojeni všichni účastníci, převládá jejich touha uspokojit potřeby všech.

Metody strukturálního řešení konfliktů:

1. vyjasnění pracovních požadavků - ujasnění toho, jaké výsledky se očekávají od každého zaměstnance a jednotky (úroveň výsledků, kterých má být dosaženo, kdo poskytuje a kdo dostává různé informace, systém pravomocí a odpovědností, jasná definice politik, postupů a pravidel)

2. koordinační a integrační mechanismy - řetězec příkazů, princip jednoty velení, manažerská hierarchie, vytváření mezifunkčních a cílových skupin.

3. Celoorganizační komplexní cíle - efektivní realizace těchto cílů vyžaduje společné úsilí dvou a více zaměstnanců, skupin nebo oddělení. Cílem je nasměrovat úsilí všech účastníků k dosažení společný účel.

4. struktura systému odměňování - odměny slouží k ovlivnění chování lidí a vyhnutí se nefunkčním následkům konfliktů.

Téma: "Manažerská analýza"

Otázka. Cíle, principy a metody manažerské analýzy.

Manažerská analýza- proces komplexní analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniků, zaměřený na posouzení současného stavu podniku, jeho silných a slabých stránek, identifikaci strategických problémů.

Konečným cílem analýzy managementu je poskytnout informace manažerům a dalším zúčastněným stranám pro strategická rozhodnutí a výběr strategie, která nejlépe vyhovuje budoucnosti podniku.

V procesu takové analýzy se odhalí soulad vnitřních zdrojů a schopností podniku se strategickými úkoly zajištění a udržení konkurenčních výhod podniku, úkoly uspokojování budoucích potřeb trhu.

Potřebu manažerské analýzy určují následující faktory:

1. Je to nezbytné při vytváření strategie rozvoje podniku a obecně pro implementaci efektivního řízení, protože se jedná o důležitou fázi v cyklu řízení.

2. Je nutné posuzovat atraktivitu podniku z pohledu externího investora, který určuje pozici podniku v národním a jiném hodnocení.

3. Analýza řízení umožňuje identifikovat rezervy a schopnosti podniku, určit směr přizpůsobení vnitřních schopností podniku změnám podmínek prostředí.

Výsledkem interní analýzy podniku je několik bodů:

1. přeceňovat nebo podceňovat samotnou firmu

2. přeceňuje nebo podceňuje své konkurenty

3. jaké požadavky trhu prozrazují příliš velkou nebo příliš malou hodnotu.

Skupiny ukazatelů, pro které je ekonomická analýza povinná:

1. ukazatele charakterizující ekonomický potenciál podniku.

2. ukazatele charakterizující ekonomická aktivita firmy. Mezi tyto ukazatele patří: aktiva podniku, objem tržeb, ukazatele hrubé resp Čistý zisk, počet zaměstnanců, vědecký a technický potenciál podniku.

Základní ukazatele:

1. ziskovost (bilanční zisk / ………..)

2. rentabilita aktiv

3. míra návratnosti vlastního kapitálu

4. míra čisté návratnosti vlastního kapitálu

5. efektivita práce.

Otázka. Metodické zásady manažerské analýzy a úroveň jejího provádění.

Zásady:

1. systémový přístup: podnik je považován za komplexní systém fungující v prostředí otevřené systémy a sestávající z řady subsystémů.

2. princip komplexní analýzy všech dílčích subsystémů, prvků podniku.

3. dynamický princip a princip srovnávací analýzy: analýza všech ukazatelů v dynamice i ve srovnání s obdobnými ukazateli konkurenčních firem.

4. zásada zohlednění specifik podniku (odvětvového a regionálního).

Existují tři úrovně manažerského rozhodování a podle toho tři úrovně analýzy:

korporátní

Konkurenční (obchodní nebo obchodní úroveň)

Funkční.

Složitost analýzy spočívá v tom, že rozhodnutí managementu těchto úrovní spolu úzce souvisí a zároveň mají hierarchickou strukturu.

Výběr úrovně určité typyčinnosti (obchodní jednotky) výrazně komplikuje úlohu manažerské analýzy, protože tato úroveň rozhodování je v ruských podnicích nejméně rozvinutá a nejméně formalizovaná.

Otázka 1. Metody manažerské analýzy:

1. situační analýza

2. analýza portfolia

3. Desk research: práce s účetními doklady, statistickými a dalšími vnitropodnikovými informacemi.

4. pozorování a rozhovory se zaměstnanci podniku speciálními metodami (diagnostický rozhovor)

5. brainstorming, konference a další metody týmové práce

6. znalecké posudky

7. matematické metody - analýza trendů, faktorová analýza, výpočet průměrů, speciální koeficienty.

Hlavními metodami pro získávání vysoce kvalitních informací jsou: rozhovor s manažery a specialisty podniku, odborníky, dotazníková šetření zaměstnanců a také různé metody skupinová práce což umožňuje rozvíjet koordinovaný pohled a postoje k projednávaným otázkám.

Nekonzistentnost informací je dána postavením specialisty v systému řízení podniku (pohled z vlastní úrovně) a nedostatkem schopností porozumět vlastní činnosti.

Otázka. Organizační problémy.

Problém je chápán jako nesoulad spravovaného objektu s cíli stanovenými řídícím subjektem (manažerem).

Problém je rozpor v organizaci, který vyžaduje manažerské řešení.

Zapojení konzultantů k identifikaci a identifikaci problémů organizace přináší následující výhodu: novost informací o stavu organizace, přístup k hlavnímu problému, jehož řešení odstraní další problémy nebo sníží jejich závažnost.

Hlavní problém většiny ruských podniků spočívá v rozporu mezi vnějším tržním prostředím a vnitřní organizací výroby.

Typy organizačních problémů:

1. zásadní - nemohou rozhodnout, zda je možné snížit jejich závažnost pouze v konkrétních situacích a vyhnout se jejich zhoršení (např. rozpor mezi stabilitou a rozvojem podniku). Problém oddělení oddělení je jedním ze zásadních problémů. Jeho podstata spočívá v hierarchii budování podniku v potřebě rozdělit obecný cíl podniku na cíle konkrétnější a ty zase na cíle lokální a dílčí. Za těchto podmínek je každá divize nakloněna zveličovat význam svého cíle, interpretovat jej po svém a vnucovat mu osobní a skupinové zájmy.

2. sociokulturní problémy - nevyskytují se vždy, jejich přítomnost závisí na určitém typu podnikání a organizační kultury.

3. situační problémy – mohou se objevit v důsledku chyb konkrétních manažerů, v důsledku zvláštního souboru okolností. Takové problémy jsou vždy specifické: existují v jednom podniku, ale ne v jiném.

Téma: "Stanovení strategických zdrojů podniku a oblastí činnosti"

Manažerská analýza je vždy zaměřena na ziskovost, i přes specifika její implementace v konkrétním podniku lze v její struktuře rozlišit řadu typických bloků:

1. cíle podniku.

2. kniha objednávek, nové produkty

3. zdrojový potenciál podniku

4. faktorová analýza nákladů (náklady podniku)

5. dostupnost finančních zdrojů, možné zdroje finančních prostředků.

6. systém řízení: struktura, kvalifikace manažerů, motivace zaměstnanců, kultura a tradice managementu….

Manažerská analýza je založena na analýze současných činností a hlavním problémem je posouzení této činnosti z hlediska zajištění budoucího dlouhodobého zisku (ukazatele: ziskovost, míra rizika, podíl na trhu, hodnota aktiv, podíl nových produktů).

Úspěch manažerské analýzy je spojen s definicí oblasti svobody, která určuje proces strategické volby. Přitom je užitečné analyzovat následující aspekty:

1. minulá a současná strategie

2. strategické otázky

3. organizační příležitosti a omezení

4. finanční příležitosti a omezení

5. organizační flexibilita, silné a slabé stránky

11.12.04

Strategický problém zahrnuje uvědomění, identifikaci a jasnou konstruktivní formulaci problému, včetně určitých metod jeho řešení. V tomto případě může být problém zaměřen jak na překonání identifikace slabých stránek, tak na rozvoj schopností podniku.

Organizace podnikových schopností, jako jsou: struktura, systém řízení, stávající firemní kultura a zvyky, systém pracovní motivace, manažerský tým, v každé situaci může být zdrojem silných a slabých stránek podniku. Nejdůležitější částí manažerské analýzy je analýza finančních závazků podniku z hlediska placení daní a také struktury dluhu.

Flexibilitu lze dosáhnout několika způsoby:

1. diverzifikační strategie jako prostředek přizpůsobení se změnám vnějšího prostředí.

2. investice do školení personálu, vytváření a hodnocení manažerských alternativ.

Určení silných a slabých stránek podniku je založeno na jeho zdrojích a strategicky důležitých oblastech činnosti. Tyto strany jsou vždy relativní (vzhledem k hlavním konkurentům nebo daným standardům).

Přístupy k identifikaci silných a slabých stránek mohou být následující:

1. interní (názor podnikových specialistů)

2. externí (srovnání s konkurencí)

3. normativní (jak má být)

Otázka. Konkurenční výhody podniku

Tyto jsou jedinečné hmotné i nehmotné zdroje ve vlastnictví podniku, stejně jako strategicky důležité pro tento podnik oblasti podnikání, které vám umožňují účastnit se soutěže.

Konkurenční výhodu lze definovat jako vysokou způsobilost společnosti v jakékoli oblasti, která dává nejlepší příležitost překonat síly konkurence, přilákat zákazníky a udržet jejich závazek vůči produktům společnosti.

Hmotné (materiální) zdroje- fyzický a finanční majetek podniku, který se odráží v rozvaze (stálý majetek, zásoby, hotovost)

Zvýšit efektivitu podniku (zlepšit využití těchto zdrojů) je možné následujícími způsoby: snížením zásob, nedokončenou výrobou, zlepšením využití dlouhodobého majetku, úsporou zdrojů.

Nehmotné (nehmotné) zdroje jsou vlastnosti společnosti:

1. nehmotný majetek nesouvisející s lidmi - značka, know-how, prestiž, image firmy,

2. nehmotné lidské zdroje ( lidský kapitál) - kvalifikace personálu, zkušenosti, kompetence, oblíbenost manažerského týmu.

Dalšími významnými zdroji konkurenční výhody jsou silné popř slabé stránky podniky mohou být samostatnými strategickými oblastmi její činnosti: výroba, prodej, výzkum, marketing, finance, personální řízení.

Slabou stránkou téměř všech ruských podniků je odbyt a finanční řízení, přičemž silnými stránkami mohou být: monopolní postavení (energetika, železniční doprava), vysoce efektivní výroba, dostupnost zdrojů surovin (produkce plynu).

Pro spotřebitele je sláva velmi důležitá ochranná známka, výhodná poloha, otevírací doba, vysoce kvalifikovaný personál.

Otázka. Cíle a hlavní fáze analýzy portfolia.

Podnikové portfolio (firemní portfolio) je soubor relativně nezávislých obchodních jednotek (strategických obchodních jednotek) vlastněných jedním vlastníkem.

Portfoliová analýza - nástroj, pomocí kterého vedení společnosti zjišťuje a vyhodnocuje její ekonomickou činnost s cílem investovat do nejperspektivnějších a nejziskovějších oblastí a snížit (ukončit) investice do neefektivních projektů.

Zároveň se posuzuje relativní atraktivita trhů a konkurenceschopnost podniku na každém z těchto trhů. Portfolio společnosti musí být vyvážené, to znamená, že musí jít o správný mix jednotek nebo produktů, které potřebují kapitál k růstu, s obchodními jednotkami, které mají nějaký přebytečný kapitál.

Účelem metody analýzy portfolia je pomoci manažerovi porozumět podnikání, vytvořit jasný obraz o tvorbě nákladů a zisků při diverzifikaci společnosti.

Portfoliová analýza pomáhá řešit následující problémy:

1. koordinace obchodních strategií nebo strategií obchodních jednotek podniku

2. rozdělení lidských a finančních zdrojů mezi oddělení

3. Analýza bilance portfolia

4. stanovení výkonnostních cílů

5. restrukturalizace podniku.

Hlavní výhodou analýzy portfolia je možnost logického strukturování, vizuální reflexe strategických problémů podniku, jednoduchost prezentovaných výsledků a důraz na kvalitativní aspekty analýzy.

Schéma analýzy portfolia:

1. všechny činnosti podniku jsou rozděleny do strategických obchodních jednotek:

Obchodní jednotka musí:

Sloužit trhu, ne jiným divizím

Mít své zákazníky a konkurenty

Management obchodní jednotky musí kontrolovat klíčové faktory, které určují úspěch na trhu.

2. Určuje se relativní konkurenceschopnost těchto obchodních jednotek a vyhlídky rozvoje příslušných trhů.

3. Pro každou obchodní jednotku je vypracována strategie (obchodní strategie) a obchodní jednotky s podobnými strategiemi jsou spojeny do homogenních skupin.

4. management hodnotí obchodní strategie všech útvarů podniku z hlediska jejich souladu s podnikovou strategií, úměrně zisku a zdrojům požadovaným každým útvarem.

Hlavní nevýhodou analýzy portfolia je využívat údaje o aktuálním stavu podnikání, které nelze vždy extrapolovat do budoucnosti.

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ STÁTNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

VYŠŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁNÍ

„STÁTNÍ UNIVERZITA VOLHA

SERVIS»

Oddělení: "Management"

TEST

Podle disciplíny: Management

Práci jsem udělal

student gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Kontrolovány:

Togliatti 2010

Oddělení: "Management" 1

KONTROLNÍ PRÁCE 1

1. Podstata, cíle a cíle strategického řízení. Základní strategie rozvoje podniku. čtyři

2. Postup a technologie pro vývoj a implementaci podnikové strategie 9

Definování poslání organizace 10

Formulace cílů a záměrů 10

Analýza a hodnocení vnějšího a vnitřního prostředí 10

Vývoj a analýza strategických alternativ, volba strategie 11

Realizace strategie 13

Hodnocení a kontrola strategie 13

3. Strategická analýza a její význam pro protikrizové řízení. čtrnáct

3. Vývoj a realizace dlouhodobých a aktuálních plánů 20

Seznam referencí: 22

Federální agentura pro vzdělávání 23

1. Podstata, cíle a cíle strategického řízení. Základní strategie rozvoje podniku.

Strategické řízení je v současnosti nejdůležitějším faktorem úspěšného přežití ve stále obtížnějších tržních podmínkách. Přesto lze neustále pozorovat v jednání organizací nedostatek strategickosti, který je často vede k porážce v konkurenčním boji.

Strategické řízení v každém tento moment fixuje, co musí organizace dělat v současnosti, aby dosáhla svých cílů v budoucnu, na základě skutečnosti, že se změní prostředí a změní se i životní podmínky organizace. Že. pokud je vnitropodnikové řízení zaměřeno na vytváření optimálních podmínek řízení (modelů), které zajišťují realizaci plánovaných cílů, pak je strategické řízení zaměřeno na vytváření vhodných podmínek pro konkurenceschopnost a rozvoj podniku v závislosti na změnách vnějšího tržního prostředí.

Dodnes neexistuje jednoznačná, dostatečně jasná definice pojmu „strategické řízení“. Zde jsou nejčastější definice.

Strategické řízení je proces určování interakce organizace s jejím prostředím, vyjádřený využitím vybraných cílů a dosažením požadovaného výsledku alokací zdrojů organizace v souladu s efektivním plánem činnosti.

Strategické řízení je proces, kterým manažeři stanovují dlouhodobé směřování organizace, její konkrétní cíle, vyvíjejí strategie k jejich dosažení ve světle všech možných vnitřních a vnějších okolností a přijímají zvolený akční plán k realizaci.

Strategické řízení- jedná se o řízení organizace, která se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, orientuje výrobní činnosti na potřeby spotřebitelů, pružně reaguje a provádí včasné změny v organizaci, které reagují na výzvu z okolí a umožňují dosahovat konkurenčních výhod , což dohromady umožňuje organizaci dlouhodobě přežít při dosahování svých cílů.

Stanovení účelu a hlavních cílů podnikání společnosti;

Analýza vnějšího prostředí společnosti;

Analýza jeho vnitřní situace;

Výběr a rozvoj strategie společnosti;

Portfoliová analýza diverzifikované společnosti, návrh její organizační struktury;

Volba stupně integrace a systémů řízení;

Řízení komplexu "strategie - struktura - kontrola";

Stanovení standardů chování a politik společnosti v určitých oblastech její činnosti;

Poskytování zpětné vazby o výsledcích a strategii společnosti;

Zlepšení strategie, struktury, řízení.

V souvislosti s výše uvedeným je možné stanovit hlavní úkoly strategického řízení:

Alokace zdrojů nejefektivnějším způsobem pro rozvoj organizace;

Implementace funkcí plánování a sledování realizace stanoveného strategického cíle;

Stanovení nejperspektivnějších směrů rozvoje organizace.

Účel strategického řízení přistoupit k formulaci strategie, jejíž implementace umožní organizaci po určité době maximální rozvoj.

Hlavní rysy strategického řízení:

1. Zaměřeno na dlouhodobou perspektivu trhu (5 let a více).

2. Zahrnuje interakci různých obchodních jednotek, které provádějí jednotnou hospodářskou politiku.

3. Hlavní principy strategického řízení jsou dány stavem a změnami vnějšího prostředí.

Algoritmus pro vývoj strategické politiky je znázorněn na Obr. jeden

Rýže. 1 Algoritmus rozvoje strategické politiky

Tato práce je založena na tomto schématu.

Pro používání strategického řízení existuje řada omezení, která naznačují, že tento typ řízení, stejně jako všechny ostatní, není univerzální pro jakékoli situace a jakékoli úkoly.

Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje a ani nemůže poskytnout přesný a podrobný obraz budoucnosti. Popis žádoucí budoucnosti organizace rozvíjený ve strategickém řízení je soubor kvalitativních přání pro stav, ve kterém by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici by měla zaujímat na trhu a v podnikání.

Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních pravidel, postupů a schémat. Nemá teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v určitých situacích. Samozřejmostí je řada doporučení, pravidel a logických schémat pro analýzu problémů a výběr strategie, stejně jako realizaci strategického plánování a praktickou implementaci strategie.

Za třetí, negativní důsledky chyb ve strategickém předvídání prudce narůstají. V prostředí, kde v krátké době vznikají zcela nové produkty, se dramaticky mění investiční směry, kdy se náhle objevují nové obchodní příležitosti a před očima nám mizí příležitosti, které existovaly řadu let, cena odplaty za nesprávnou předvídavost a podle toho za chyby ve strategické volbě se často stává pro organizaci osudnou. Důsledky nesprávné prognózy jsou tragické zejména pro organizace, které provádějí nesporný způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně napravit.

Definování strategie firmy zásadně závisí na konkrétní situaci, ve které se nachází. Volbu obchodní strategie ovlivňují silné stránky podniku, jeho cíle, zájmy a postoje managementu k tržním příležitostem a potenciálu podniku, finanční zdroje, kvalifikace zaměstnanců, povinnosti podniku, stupeň závislosti na vnějším prostředí, faktoru času, postavení podniku vůči trhu. Dá se říci, že kolik firem existuje, tolik specifických strategií existuje. To však neznamená, že je nemožné typizovat strategie. Existují obecné přístupy k formulaci strategie a obecné rámce, do kterých strategie zapadají.

Thompson a Strickland vyvinuli matici pro stanovení obchodní strategie na základě 2 složek (rychlost rozvoje trhu a úroveň rozvoje podniku, tj. jeho konkurenční pozice), charakterizující postavení podniku na trhu (obr. 2). .

Obr. 2 Matice obchodní strategie

Strategie soustředěné diverzifikace je založena na hledání a využívání dalších příležitostí pro výrobu nových produktů obsažených ve stávajícím podnikání a nezahrnuje přechod na jiný trh (nový produkt-starý trh). To znamená, že stávající výroba zůstává v centru podnikání a nová vzniká na základě příležitostí, které jsou obsaženy na rozvinutém trhu, v použité technologii nebo v jiných silných stránkách fungování firmy.

Strategie diverzifikace konglomerátu je založena na expanzi společnosti prostřednictvím výroby technologicky nesouvisejících nových produktů prodávaných na nových trzích (nový obchod - nový produkt - nový trh).

Horizontální integrační strategie je zaměřena na hledání příležitostí růstu na stávajícím trhu vytvářením nových produktů na základě přitahování nových technologií (starý trh - nový produkt - nové technologie).

Redukční strategie se realizují v případě, kdy společnost potřebuje přeskupit síly po dlouhé době růstu nebo v souvislosti s potřebou zvýšení efektivity, kdy dochází k recesím a zásadním změnám v ekonomice, jako je např. strukturální přizpůsobení apod. Implementace těchto strategií často není pro firmu bezbolestná. Je však třeba jasně chápat, že jde o stejné strategie rozvoje firmy jako strategie růstu a za určitých okolností se jim nelze vyhnout. Navíc se někdy jedná o jediné možné strategie pro obnovu podnikání, protože v naprosté většině případů jsou obnova a růst vzájemně se vylučující procesy rozvoje podnikání.

Vertikální integrační strategie je zaměřena na akvizici nebo absorpci celého technologického řetězce, ve kterém tento podnik působí, podnikem.

Zaměření strategie firmy ve vybraném segmentu trhu. V tomto případě firma důkladně zjišťuje potřeby určitého segmentu trhu v určitém typu produktu. Firma může usilovat o snížení nákladů nebo prosazovat politiku specializace na výrobu produktu. Je také možné tyto dva přístupy kombinovat. Pro realizaci strategie je však bezpodmínečně nutné, aby firma své aktivity postavila především na analýze potřeb zákazníků v určitém segmentu trhu. To znamená, že by ve svých intencích měla vycházet nikoli z potřeb trhu obecně, ale z potřeb zcela konkrétních zákazníků.

Strategie vedení při minimalizaci výrobních nákladů si zakládá na tom, že firma dosahuje nejnižších nákladů na výrobu a prodej svých výrobků. Díky tomu může získat větší podíl na trhu nižšími cenami podobných produktů. Firmy prosazující tento typ strategie musí mít dobrou organizaci výroby a dodávek, dobrou technologii a dobrý distribuční systém. Pro dosažení co nejnižších nákladů musí být vše, co souvisí s výrobními náklady, s jejich snižováním, prováděno na vysoké úrovni výkonu.

Koncentrované růstové strategie. To zahrnuje ty strategie, které jsou spojeny se změnou produktu a (nebo) trhu a neovlivňují jiné prvky. V případě dodržování těchto strategií se firma snaží vylepšit svůj produkt nebo začít vyrábět nový, aniž by změnila odvětví. S ohledem na trh společnost hledá příležitosti, jak zlepšit svou pozici na stávajícím trhu nebo přejít na trh nový. Tyto strategie se dělí na:

- strategie posílení pozice na trhu, na kterém společnost dělá vše pro to, aby s tímto produktem získala nejlepší pozice na tomto trhu;

- strategie rozvoje trhu, která spočívá v hledání nových trhů pro již vyrobený produkt; finanční podniky, úzce souvisí s pojmem strategický vedení v řízení. Metodika... zvažování cíle a úkoly základní strategie rozvoj podniky, která udává směr své inovace rozvoj. Na...

Ekonomické, sociální a organizační strategie rozvoj podniky

Práce na kurzu>> Management

Podle strategický cíle, které jsou vyjádřeny v konkrétních číselných ukazatelích, a rozvin základní strategie rozvoj podniky jeho ekonomický...

Pro úspěšné řízení Pro různé podniky je plánování budoucnosti velmi důležité. Strategie pomáhá promyslet možná rizika, vypracovat způsoby pohybu a rozvoje, abyste se stali nejlepšími ve zvolené činnosti.

Co je strategie v managementu?

Funkce řízení, která se rozšiřuje na dlouhodobé perspektivy a akce, se nazývá strategické řízení. Díky správnému vývoji metod a jejich implementaci lze počítat s úspěšnými vyhlídkami. Mnoho odborníků tvrdí, že strategické řízení je konceptem přežití mezi konkurenty. Pomocí vypracování a plánování akcí lze zhruba pochopit, jaká bude organizace v budoucnu: její postavení na trhu, výhody oproti jiným společnostem, seznam nezbytných změn atd.

Popisují, co je to strategické řízení, hovoří o oblasti znalostí, která se zabývá studiem technik, nástrojů, metod přijímání a způsobů realizace nápadů. Používají se tři aspekty řízení: funkční, procesní a elementární. První považuje leadership za soubor určitých činností, které pomáhají. Druhá strana to popisuje jako akce pro hledání a řešení problémů. Poslední strana představuje vedení jako práci organizování vztahů strukturálních prvků.

Podstata strategického řízení

Funkce správy pomáhá najít odpovědi na tři hlavní otázky:

1. První: "Kde se společnost v současné době nachází, to znamená, jaké místo zaujímá?" a popisuje současnou polohu, kterou je důležité pochopit, abyste mohli zvolit směr.
2. Druhý: "Kde to bude za pár let?" a pomáhá najít orientaci do budoucna.
3. Třetí: "Co se dá udělat, aby se to stalo?" a souvisí se správnou implementací podnikové politiky. Strategické plánování v managementu je orientován na budoucnost a pomáhá položit základy pro řešení provozních problémů.

Hlavní typy strategií v oblasti strategického řízení

Specialisté rozlišují čtyři typy akcí: snižování, intenzivní, integrační a diverzifikační růst. První typ se používá, pokud společnost dlouhodobě funguje rychlým tempem růstu a potřebuje změnit taktiku pro zlepšení výkonnosti. Typy strategického řízení, které implikují růst, budou zvažovány samostatně:

1. Intenzivní. Takový plán je výhodnější než jiné v případě, kdy společnost ještě nezahájila svou činnost v plné síle. Existují tři poddruhy: vážné pronikání na trh, rozšíření hranic vlastních schopností a zlepšování produktu.
2. Integrace. Používá se, když je firma pevně etablovaná ve zvoleném sektoru a může se v něm pohybovat různými směry.
3. diverzifikované. Tato možnost je vhodná, pokud není příležitost expandovat ve zvoleném sektoru nebo pokud vstup do jiného odvětví přináší velké vyhlídky a zisky. Existují tři poddruhy: přidávání podobných produktů včetně novinek v sortimentu a provádění prací, které nejsou zahrnuty v hlavní činnosti.

Rozdíl mezi strategickým řízením a řízením

Ve většině případů odborníci provádějí srovnání mezi provozními a strategické řízení. Liší se hlavním posláním, takže první možnost se zabývá aktivitami k získání privilegií a druhá plánuje přežití podniku v budoucnu. Použití strategické finanční řízení, vedoucí vychází z problémů vnějšího prostředí a provozní se zaměřuje na nedostatky uvnitř organizace.

Známky srovnání	Strategické řízení	Operativní řízení
Mise	Přežití organizace v dlouhodobém horizontu nastolením dynamické rovnováhy s prostředím, což vám umožní řešit problémy zainteresovaných stran v činnostech organizace	Výroba zboží a služeb za účelem získání příjmu z jejich prodeje
Problémy k řešení	Problémy vnějšího prostředí, hledání nových příležitostí v konkurenci	Problémy vznikající v rámci podniku spojené s více efektivní využití zdroje
Orientace	Z dlouhodobého hlediska	Krátkodobě a střednědobě
Hlavní faktory při budování řídicího systému	lidé, systém informační podpora a trh	Organizační struktury, vybavení a technologie
Účinnost	Tržní podíl, stabilita prodeje, dynamika ziskovosti, konkurenční výhody, přizpůsobivost změnám	Zisk, aktuální finanční ukazatele, vnitřní racionalita a efektivita práce

K čemu je strategické řízení?

Podle výzkumu bylo zjištěno, že firmy, které využívají plánování ve své práci, jsou úspěšné a ziskové. Je nemožné najít podnik, který by obstál v konkurenci bez existence konkrétních cílů v práci. Existují hlavní úkoly strategického řízení, které je třeba vzít v úvahu pro úspěch:

1. Volba druhu činnosti a formování směrů rozvoje podnikání.
2. Využití obecných myšlenek v konkrétní oblasti;
3. Správná realizace plánu za účelem dosažení dobrého výkonu.
4. Úspěšná realizace zvoleného směru.
5. Vyhodnocení výsledků, analýza situace na trhu a případné úpravy.

Funkce strategického řízení

Používá se několik vzájemně propojených funkcí a plánování je hlavní. Systém strategického řízení díky definici cílů udává jednotný směr rozvoje. Další důležitou funkcí je organizace, která znamená vytvoření struktury pro realizaci nápadů. Pojem strategické řízení zahrnuje motivaci, která zahrnuje stimulaci každého člena podniku, aby mohl dobře vykonávat svou práci. Pro dosažení úspěchu je stejně důležité kontrolovat dosahování cílů.

Vedení ve strategickém řízení

Do a vytvořit ziskové podnikání, je nutné skloubit dvě důležité pozice: řídící funkci a vedení. Provádějí klíčové ale různé úkoly. První je potřeba k vytvoření stability, ale druhý je pro změnu. Efektivita strategického řízení spočívá v úspěšné realizaci myšlenek za účelem dosažení cílů a úspěchu v práci. Vedení ovlivňuje činnost zaměstnanců, což se přímo odráží na výkonu, a pomáhá nacházet nové talentované zaměstnance.

Hlavní fáze strategického řízení

Chcete-li vytvořit plán do budoucna, musíte projít několika fázemi. Nejprve je analyzováno prostředí, aby se vytvořila určitá platforma pro volbu směru pohybu. Etapy strategického řízení zahrnují analýzu vnitřního i vnějšího prostředí. Poté je určen účel práce a formulován akční plán. Pak přichází důležitá fáze – realizace plánu, a to se děje díky speciálním programům, rozpočtům a postupům. Na konci je vyhodnocení výsledků, při kterém často dochází k úpravám předchozích kroků.

Nástroje strategického řízení

Ke splnění plánů jsou zapotřebí speciální nástroje, kterými jsou metody pro přípravu a rozhodování, různé nástroje pro předpovídání a analýzu a četné matice. Strategické řízení ve skutečnosti umožňuje použití velkého množství nástrojů, ale hlavními jsou následující možnosti:

1. Strategie Odůvodnění Matice. Používají jej k analýze a odstraňování nedostatků, aby navázali spojení mezi vzniklým problémem a způsoby jeho řešení.
2. bilanční matice. Pomocí tohoto nástroje můžete určit nevýhody, výhody a vlastnosti strategického řízení. Navíc se porovnávají s možná rizika trh.
3. Výběr obchodních zón. Tento nástroj se používá v souvislosti s diverzifikací výroby, kterou vyvolala konkurence a zvýšená nestabilita.

Strategické myšlení v managementu

Aby byl podnik úspěšný, musí management rozvíjet schopnosti myšlení, které mu pomáhají realizovat nápady, řešit problémy, pracovat v týmu atd. Je těžké si představit organizaci, která by byla vybudována a provozována bez využití řídících a plánovacích funkcí. Analytické nástroje ve strategickém řízení zahrnují pět fází:

1. Organizace podniku, která zahrnuje všechny zaměstnance, strukturu a zdroje.
2. Pozorování s cílem pochopit motivy chování lidí, odstranit nedostatky a najít to nejlepší mezi alternativami.
3. Analýza více úhlů pohledu: životní prostředí, trh, projekt a význam okamžiku.
4. Identifikace hybných sil, tedy věcí, kterým by zaměstnanci měli věnovat maximum času.
5. Vytvoření vlastní ideální pozice, která zahrnuje podmínky pro efektivitu podniku a mezeru na trhu.

Problémy strategického řízení

Každá společnost si promýšlí strategii, a to nezávisí na tom, zda byla dříve vyvinuta nebo vznikla během provozu. Hlavní problémy strategického řízení souvisí s tím, že mnozí neumí používat jeho principy a většina informací je nesrozumitelná. To platí zejména pro regionální podniky. Tento nedostatek se ve většině případů řeší sám pokrokem.

Společnosti, které uplatňují strategické řízení, se potýkají s problémem nedostatku technologií pro rozvoj prozíravých cílů. Řešení spočívá v tom, že potřebujete samostatně vytvořit strategii se zaměřením na analýzu. Další nevýhodou je nedostatek implementačního mechanismu, to znamená, že je důležité nejen sestavit plán rozvoje, ale také jej správně implementovat.

Strategický management - knihy

V problémech bylo zmíněno, že mnozí nemají ponětí, jak správně realizovat a načrtnout dlouhodobé plány, proto je relevantní literatura, která poskytuje potřebné informace. Otázky teorie a praxe lze nalézt v dílech:

1. A. T. Zub - „Strategické řízení. Systémový přístup".
2. Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III - „Strategické řízení. Koncepty a situace pro analýzu».
3. Ryan B. - "Strategické účetnictví pro lídry".