Procesní KPI. Nařízení o KPI

Kipiai, neboli klíčové ukazatele výkonnosti, je unikátní systém, který nedávno přišel do ruského byznysu. K dnešnímu dni neexistuje spolehlivější metoda, jak hodnotit efektivitu podniku, takže použití tohoto systému se praktikuje nejen v Rusku, ale po celém světě.

Koncept KPI

Pro začátek si plně odkryjme otázku, co to je – KPI neboli klíčové ukazatele výkonu.

Ki Pi Eye je unikátní systém, pomocí kterého můžete vypočítat výkon každého jednotlivého zaměstnance organizace. Díky takovému systému lze nejen pochopit, jak efektivní jsou činnosti zaměstnanců, ale také je motivovat ke zlepšení pracovních dovedností. Nejoptimálnější ukazatele výkonu pro každého individuální pracovník nesmí překročit 5.

Abychom pochopili, jak správně provozovat tento systém, je nutné pečlivěji a hlouběji prostudovat typy ukazatelů výkonnosti a zvážit příklady KPI.

Odrůdy a skupiny KPI

Indikátory Kipiai jsou obvykle rozděleny do několika podskupin na základě výsledků získaných při výpočtu výsledků určité oblasti činnosti.

Finanční výdaje.
Výkon společnosti, což znamená výpočet kpi v procentech. Toto procento ukazuje, jak vysoké je využití kapacity podniku.
Produktivita firmy. Tato podskupina ukazatelů Výkon KPI je založena na porovnání určitých údajů (například nákladových položek a výnosů za určité časové období).
Závěrečné kalkulace, které jsou založeny na kvantitativním vyjádření výsledků souvisejících s činností zaměstnanců společnosti.

Klíčový ukazatel výkonnosti je postaven na několika principech. Pokud je nezohledníte, získaná data budou nespolehlivá. Jsou to tyto zásady:

Všechny ukazatele musí být měřeny kvantitativně.
Získaná data by měla přímo souviset s činností společnosti.
Výsledky by neměly být nákladné, jak z hlediska času, tak zdrojů.

Dříve jsme se zabývali otázkou, co je KPI, a rozdělili jsme jej do 3 malých podskupin. Tím však gradace nekončí, protože tento systém má také své vlastní odrůdy. Jsou celkem dva. Jedná se o provozní a strategické KPI. Nejprve si ujasněme, o jaký operační systém KPI se jedná.

Provozní KPI jsou ukazatele, které lze použít k vyhodnocení efektivity činností společnosti tento moment. Jednoduše řečeno, data získaná při výpočtu kpi odrážejí, jak dobře pracují zaměstnanci společnosti v aktuálním časovém období.

Operační systémy kipiai navíc pomáhají porovnávat úkoly prováděné zaměstnanci s podmínkami, které k tomu byly vytvořeny. Na základě získaných výsledků může vedení podniku vyhodnotit kvalitu vyrobeného produktu, podmínky jeho dodání a další distribuce.

Co je strategický KPI? Tyto ukazatele odrážejí výkonnost společnosti za určité časové období. S jejich pomocí můžete najít nedostatky v práci personalisty a upravit její činnost na další časové období (například na další měsíc, čtvrtletí, šest měsíců atd.).

Kromě kvality práce zaměstnanců lze zpracovávat i finanční údaje. Na základě výsledků výpočtů jsou charakterizovány KPI tok peněz, které pomáhají pochopit, jak zisková je samotná organizace a jak velká je poptávka po produktech, které vyrábí.

Rozsahy KPI a jejich výpočet

Vzhledem k tomu, co je kpi, nebo, mluvit jednoduše řečeno, klíčové ukazatele výkonnosti, přišli jsme na to, je třeba přejít k další, neméně důležité, otázce: kde a proč se používají? A také zvažte vzorec, podle kterého se počítají.

Ukazatel výkonnosti je numerické měření stanovených (a dosažených) cílů a cílů, které hrají důležitá role pro úspěšnou propagaci podnikání. Díky připravené zprávě, kde se za základ berou všechny potřebné ukazatele (byly diskutovány výše), má vedení organizace možnost plně posoudit, jak se vypracovaný plán plnil a čeho bylo za rok dosaženo. určitá doba.

KPI se používají v různých oblastech podnikání. Každý z nich má svůj seznam ukazatelů, které se zpracovávají a na základě kterých je vypočítán ukazatel, který odráží výkonnost podniku.

Prodejní plocha

Chcete-li znásobit své jmění, musíte pochopit, jaké KPI jsou v prodeji a jakou důležitou roli hrají. Tyto ukazatele lze vypočítat na základě:

obdržel po určitou dobu finanční zisk;
výnosy z prodeje uskutečněného firmou;
náklady na vyrobené zboží;
procento nekvalitního zboží;
výše oběžných aktiv;
celkovou hodnotu všech zásob společnosti.

Ukazatele KPI v maloobchodní jsou založeny na 5 hlavních principech:

procento prodeje za 1 hodinu nebo den prodejny;
průměrná částka peněz zaplacená kupujícím za zboží (tato částka je vypočítána na úkor děrovaných šeků);
počet produktů prodaných 1krát;
poměr mezd zaměstnanců k výnosům z prodeje zboží;
prodejní konverze.

Po obdržení všech potřebných výpočtů tedy můžete rychle upravit práci zaměstnanců, výrazně zvýšit počet transakcí, což zase pomáhá zvýšit příjem obchodu.

Výrobní průmysl

Co je klíčovým ukazatelem ve výrobě a na jakém základě se počítá? Za prvé, při výpočtu koeficientu účinnosti berou jako základ:

ukazatele průměrné denní spotřeby surovin, ze kterých jsou produkty vyrobeny;
objemy použitých surovin a zbývající na skladě;
objemy nedokončené práce;
efektivita práce zaměstnanců;
různé výrobní náklady;
náklady na opravu zařízení;
podmínky, podmínky a náklady na skladování hotových výrobků.

Abyste získali správná data, musíte vědět, jak vypočítat KPI. Na to existuje speciální vzorec:

(qph/ qpl)×100 %

Nyní dešifrujeme indikátory:

qf - skutečný objem všech prodejů uskutečněných společností;
qpl - objem prodeje, jehož uskutečnění je pouze plánováno.

Údaje získané prostřednictvím tohoto formuláře jsou tzv. výkonnostním kritériem.

Příklady KPI

Abychom plně porozuměli tomu, co je kipiai, podívejme se na některé příklady klíčových ukazatelů výkonu. Pro lepší pochopení podstaty bude každá z profesí, které jsou při výpočtu zohledněny, posuzována samostatně. Níže uvedená tabulka ukazuje nejen typ činnosti, ale také ukazatel, na jehož základě je kritérium účinnosti počítáno.

Číslo	Pracovní pozice	Ukazatel pro výpočet	Vzorec pro výpočet
1	Vedoucí marketingového oddělení	Celkové procento dříve vypracovaného plánu.	Obecný výpočetní vzorec popsaný výše.
2	Marketér	Celkové procento všech značek na trhu	Vypočítáno na základě údajů od všech marketingových firem třetích stran.
3	hlavní účetní	Včasnost předložení prohlášení o příjmech podniku daňovému úřadu.	Údaje získané od finančního úřadu.
4	Účetní	Celkové procento dokončených finančních transakcí	Tato profese má svůj vlastní vzorec pro výpočet kipiai: (qpsr/qtot) × 100 %, kde první ukazatel v závorce znamená počet finančních transakcí, které byly dokončeny včas, a druhý - celkové výsledky týkající se všech platebních transakcí.
5	Šéf právní oddělení	Za základ se bere celkový počet vyhraných soudních sporů.	Poměr počtu vyhraných případů k celkovému počtu soudních řízení. Výsledek se vynásobí 100 %.
6	Právník	Částka peněz, která byla vybrána od jiných podniků ve prospěch organizace, kde osoba pracuje. Zohledňuje se také množství peněz, které společnost ušetřila.	Berou se v úvahu všechny údaje ze zpráv vypracovaných právním oddělením.

Vezmeme-li opět za základ příklad kpi obchodního manažera, pak s pomocí dat získaných po výpočtu bude vedoucí řídícího oddělení schopen identifikovat nejen pozitivní, ale i negativní aspekty v činnosti společnosti. jeho podřízení. Bude tedy přesně vědět, kolik hovorů a schůzek obchodní manažer uskutečnil, zda byly efektivní, kolik lidí se stalo pravidelnými zákazníky atd.

Pokud získaná data neodpovídají vypracovanému plánu, znamená to, že člověku zapojenému do tohoto typu činnosti chybí buď znalosti a dovednosti, nebo vytrvalost a chuť pracovat.

Všechny výše uvedené příklady KPI, neboli klíčových ukazatelů výkonnosti, plně odrážejí podstatu tohoto konceptu. Samozřejmě je obtížné okamžitě pochopit všechny tyto jemnosti (zejména pro začínajícího obchodníka). Je však lepší věnovat trochu času důkladnému studiu tohoto důležitého tématu, než utrpět finanční ztráty, které mohou vážně poškodit rozvoj a úspěšnou propagaci podnikání.

Jak koneckonců vyvinout skutečně fungující KPI systém ve společnosti? Existuje mnoho technik, existují samostatné příklady, ale najít vývojový algoritmus skutečný systém KPI je prakticky nemožné. Doufám, že čtenáře bude zajímat navrhovaný algoritmus pro vývoj systému KPI od nuly (když ještě nic není), končící konečným výsledkem - fungujícím systémem. O tom v tomto článku.

"Bůh není na straně velkých praporů, ale na straně nejlepších střelců."

Voltaire

V tomto článku se pokusím uvést algoritmus pro vytvoření systému KPI v podniku jako celku. Na příkladu projekční firmy (IT firmy) realizující velké a technicky složité projekty.

KPI – klíčové ukazatele výkonu- klíčové ukazatele výkonnosti jednotky, společnosti nebo podniku. Ruská zkratka používá zkratku „KPI“.

Začnu tím hlavním. Otázky, které se obvykle objevují, jsou:

Kde mohu získat stejné KPI a jaké by měly být? Budou tyto KPI dosažitelné a jak to určit?
Které KPI jsou důležité a které ne?
Jak pomocí KPI propojit klíčové oblasti činnosti firmy, aby KPI pro marketing nebyly v rozporu s KPI pro prodej?
Jaká metodika realizace projektu by měla být použita? Řekněme, že jsme zvolili metodiku Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Co by se mělo dělat dál?
Jak takový projekt začít a jak by měl skončit? Atd.

Spousta otázek. Odpovědí, jako obvykle, mnohonásobně méně.

Pokud má společnost strategii rozvoje podnikání, strategické cíle jsou základem pro strategické KPI, které lze snadno rozložit na samostatné divize společnosti. V tomto článku se nebudeme tímto případem zabývat.

Zvažte algoritmus pro vytvoření systému KPI, když ve společnosti neexistuje žádná strategie rozvoje podnikání. Krok za krokem.

Krok 1. Zvolíme metodiku realizace projektu pro vytvoření systému KPI. Například metodika Balanced Scorecard (BSC). Psal jsem o tom v článku "Jak vyvinout" Manažerské kolo "", ale opakuji. Jedná se o klasické 4 "stěny". Viz obr.1. Podstata ve zkratce:

A. Finance. Finance ve firmě jsou přece zajišťovány prodejem zboží a služeb.
b. Odbyt. Aby bylo s prodejem vše normální, jsou potřeba technologie / produkty - ty, které jsou na trhu poptávané i ty, které lze trhu nabídnout (prodat).
C. Technologie/produkty. Aby u technologií / produktů bylo vše normální, jsou potřeba specialisté – lidé, kteří je tvoří.
D. Lidé. Aby lidé (toho mohli) vytvářet konkurenceschopné produkty, potřebují být placeni, je třeba je školit a rozvíjet a tak dále. Pak vytvoří produkty, produkty se budou prodávat a firma bude mít vše v pořádku s financemi. Poté bude společnost moci znovu a znovu investovat do lidí, aby vytvořila nové technologie/produkty. Techničtí specialisté ( výrobní personál) realizovat projekty, za které zákazníci ve skutečnosti platí peníze.

Rýže. 1. Velmi zjednodušená podstata metodiky Balanced Scorecard (BSC) - vyvážený systém indikátory.

Krok 2. Tvoříme strukturu hlavních oblastí činnosti společnosti. Například pro projektovou společnost to je:

"Stěna" A

Sada složitějších makro parametrů. Nějak: indikátory likvidity, kapitálová struktura, ziskovost podnikání, obchodní aktivita a další nebudou v tomto článku brány v úvahu.

"Stěna" B

2. Odbyt.

3. Marketing.

"Stěna" C

4. Klíčové oblasti rozvoje(jejich stav). Řekněme, že jde o modernizaci a rozšíření produktové řady.

5. Předprodej.

"Stěna" D

6. Výroba(realizace projektů).

7. HR(personální management).

Komentář: stojí za zmínku, že mnoho společností přidává ke klasickým 4. „zdičkám“ své vlastní „zdi“ (5., 6.), které jsou v činnosti firmy nejdůležitější. Například logistický blok.

Krok 3. Určete oblasti, které chceme posílit. Nebo oblasti, ve kterých máme jasné „body selhání“. "Body selhání" nejsou úplnými selháními v podnikání. To je něco, co nefunguje, nebo nefunguje moc dobře. Úkol je jasný – odstranit „body selhání“. V každé společnosti existují takové „body selhání“.

Příklad úlohy. Předpokládejme, že obecně je u nás všechno víceméně normální, až na to, že Průmyslový segment 1 přestal být ziskový, ale vidíme, že je perspektivní Průmyslový segment 2(nebo nový slibný výklenek), se kterým musíte naléhavě začít pracovat.

Příklad akčního plánu.

1. Připravte/upravte produktovou řadu pro nový průmyslový segment 2 (zkráceně nové odvětví – „NE“). Toto je "zeď"
2. Najděte si profesionálního obchodního ředitele pro „ALE“. To je "zeď" B a D, protože je to úkol pro obchodního ředitele společnosti a pro HR.

A. Vytvořte zákaznický profil „NE“. Toto je "zeď" B.

b. Vytvořte profil pro ředitele NO. Toto je "zeď" B.

C. Rozvinout hlavní parametry motivace ředitele „NE“. Toto je "zeď" B.

d. Vypracujte motivační list pro ředitele „NE“ a dohodněte se na něm. Toto je „zeď“ D.

E. Proveďte pátrání/hon na ředitele „NE“. Toto je „zeď“ D.

3. Vytvořte nové sektorové oddělení - zkráceně "NOD" - (rozpočet, střediska odpovědnosti, personální obsazení atd.). Toto je "zeď" B.

A. Zadávejte úkoly řediteli "NOD". Toto je stěna "B".

b. Rozvinout hlavní parametry motivace prodejců „NOD“. Toto je "zeď" B.

C. Vypracujte motivační seznamy pro prodejce NOD a koordinujte je. Toto je stěna "D".

d. Hledejte/hledejte prodejce v "NOD".

E. Převést část prodejců, najmout část "NOD", část možná propustit. Toto je "zeď" B a D.

4. Nastavte předprodejní úkoly na propagaci řešení společnosti v „NE“. Toto je „zeď“ D.

5. Stanovit úkoly pro marketing k propagaci řešení firmy v „VUT“. Toto je "zeď" B.

Příklad stromu cílů a KPI.

"Stěna" C

KPI (technický ředitel):

Připravte/opravte produktovou řadu pro NO.
Stanovte předprodejní úkoly k propagaci řešení společnosti v NO.

"Stěna" B

KPI (obchodní ředitel společnosti):

Vytvořte zákaznický profil „NE“.
Vytvořte profil pro ředitele NO.
Rozvinout hlavní parametry motivace ředitele „NE“.
Vytvořte „GCD“ (rozpočet, střediska odpovědnosti, personální obsazení atd.).
Zadávejte úkoly řediteli „NOD“ (až personalista najde ředitele).
Stanovit úkoly pro marketing k propagaci řešení firmy na VUT.

KPI (ředitel "NOD"):

Rozvinout hlavní parametry motivace prodejců „NOD“. Zkoordinujte je s obchodním ředitelem společnosti a převeďte je na HR.
Podívejte se na prodejce (stávající i nové), rozhodujte se.

"Stěna" D

KPI (HR ředitelé):

Vypracujte motivační list pro ředitele „NE“ a odsouhlaste jej s obchodním ředitelem společnosti.
Search/hunt director "NE" (najít profesionálního obchodního ředitele).
Vypracovat motivační seznamy pro prodejce NOD a koordinovat je s ředitelem NOD.
Hledejte/hledejte prodejce v "NOD".
Převést část prodejců, najmout část "NOD", část možná propustit.

Komentář: je jasné, že pro „zeď“ A jsou úkoly – plánovat nové výdaje v rozpočtu firmy atp.

Vytvořili jsme tedy strom cílů a stanovili cíle a cíle, které zajistí vznik nového oborového oddělení (SOD).

1. Oddělení bude muset vést profesionální obchodní ředitel v tomto odvětví.
2. Naplánovali jsme všechny potřebné akce související s uzavřením nebo zeštíhlením Oborový směr 1 pokud to ještě nejde zavřít.
3. Technickému oddělení, marketingu, HR a presales byly přiděleny příslušné úkoly, které musí vykonávat svou část práce podle svého profilu a podporovat nový směr „na všech frontách“.

Vážení čtenáři, jistě si pomyslí: „Snadno říci: najmout profesionálního obchodního ředitele pro nový segment průmyslu!“. Obtížný! Jak se autorovi dařilo? Vytvořil jsem několik seznamů pro HR.

1. Seznam číslo 1. Velké a střední firmy, kde má smysl hledat ředitele nebo zástupce ředitele podobného směru. Nefunguje to, pak:
2. Seznam číslo 2. Menší firmy, kde má smysl hledat ředitele. Člověk bude trochu mimo krok, ale bude uvnitř přestavěné společnosti. A pro něj bude kariéra. Nefunguje to, pak:
3. Seznam číslo 1. Ve velkých a středních firmách hledejte silného prodejce, nikoliv manažera. Také pro růst. Nefunguje to, pak:
4. Seznam číslo 1. Hledejte režiséra, který je si v oboru blízký, s přihlédnutím k jeho schopnosti zvládnout nové odvětví.
5. atd. Existovaly i další možnosti.

Mimochodem, HR služba, která obdržela takové seznamy, mohla rychle zjistit, kde a koho hledat. V důsledku toho se kandidáti obvykle našli.

"Pro člověka, který neví, do kterého přístavu míří, nebude žádný vítr příznivý."

Lucius Annaeus Seneca mladší

Podrobnosti KPI lze generovat například pomocí známé metodiky stanovení cílů S.M.A.R.T. Proto,

Krok 4. Prostudujte si metodologii stanovování cílů, která se má použít při stanovování cílů.

Například metodika stanovování cílů S.M.A.R.T.

Jděte dál. Identifikovali jsme oblasti, které chceme posílit. Nebo oblasti, ve kterých rozhodně máme „body selhání“. Co bude dál? Dále vypracujeme akční plán (viz příklad výše), který nám umožní posílit tyto oblasti a/nebo odstranit „body selhání“. Bez holistického akčního plánu není reálné vybudovat KPI systém, který bude sjednocovat práci různých služeb společnosti. Každopádně je to dost těžké.

Krok 5. Vypracujte akční plán.

V kroku 3 jsem ukázal příklad akčního plánu, ne sice nejtriviálnějšího, ale který je docela dobře proveditelný, a takové akční plány firmy poměrně často realizují. co je důležité? - smysluplný přístup k řešení problémů!

Krok 6. Zkontrolujte proveditelnost akčního plánu.

Zkušenosti ukazují, že nejčastěji je okamžitě jasné, které body plánu jsou přesně proveditelné. Hlavní věc - musíte se pečlivě podívat na ty body, které jsou jasně na pochybách. A buď trochu přemýšlejte (například uspořádejte „brainstorming“), nebo zapojte odborníky, nebo třeba jděte jinou, jednodušší cestou. Neměli bychom si však stanovovat jasně neproveditelné (nedosažitelné) cíle a cíle!

Krok 7. Sestavení stromu cílů (a úkolů).

Existuje tedy akční plán. Existují cíle a cíle. Zbývá sestavit strom cílů (a úkolů) a jmenovat odpovědné. Pokud se objevila nová Centra odpovědnosti - no, tyto funkce dříve neexistovaly - pak je nutné upravit podle nových center odpovědnosti Organizační struktura společnosti. Obecně tedy firmy rostou.

Krok 8. Vytvoření seznamu KPI s určením odpovědných zaměstnanců za konkrétní KPI.

Příklad stromu cílů a vytvoření seznamu KPI na základě akčního plánu je uveden v příkladu výše.

Krok 9. Tvorba motivačních listů.

Tedy dokud se v motivačních listech neobjeví podobné (výše uvedené) kvalitativní cíle (a v příkladu výše není ani jeden finanční cíl!), systém KPI nebude fungovat! Zůstane na papíře. Ve výše uvedeném příkladu je to, co je třeba naléhavě udělat! Právě proto, aby se „nenahromadily“ hromady nákladů navíc, a co je ještě horší – ztráty, a přesně proto, abychom co nejrychleji zajistili další růst společnosti. Samozřejmě finanční!

„Není možné vyřešit problém na stejné úrovni, na které vznikl.

Musíte se povznést nad tento problém tím, že postoupíte na další úroveň.“

Albert Einstein

Jak takový projekt realizovat?

Často slyším "vyzkoušeno - nejde to!". Důvodů, proč se takové projekty nedostávají do fáze provozu a konečného výsledku, je poměrně dost.

Často zapomínáme, že člověk není stroj. Proto bych na základě vlastní zkušenosti doporučil následující:

1. Začněte s malými pilotními projekty, omezenými rozsahem firmy a rozsahem úkolů. Cíl je jednoduchý – rychle rozvinout dovednost. Není nutné okamžitě uvádět vývoj do praxe. Situaci můžete simulovat (viz bod 3).

Zdaleka ne vždy je efektivní spustit velký a komplexní projekt.

Příklad. Motivační systémy v velké společnosti, zpravidla se brousí 2-3 roky. V jedné z firem, ve které jsem pracoval, jsme došli k vyváženému novému motivačnímu systému až po 3 letech. Přitom již v prvním ročníku byl vypracován celkem dobrý a správný systém motivace. Ve druhém roce jsme to museli udělat agresivnější. Ve třetím roce byl již motivační systém vyvážený, a to i trhem, a 2 roky testován v praxi. Samozřejmě následně byl motivační systém každoročně upravován.

2. Malé pilotní projekty se nejlépe dělají co nejjednoduššími a nejsrozumitelnějšími prostředky (například ve Wordu nebo Excelu). Začít. Hlavní věc je, že toto je podstatná část takových projektů, „dát na papír“. Při realizaci velmi malého úkolu lze vzniklé chyby (a budou!) rychle napravit.

3. Utrácet celý cyklus modelování - od řešení nějakého malého problému, až po sestavení KPI s podmíněným "ustanovením" odpovědných a sestavením podmíněných motivačních listů.

Příklad. Předpokládejme, že společnost (zatím) nemá motivační listy, neexistuje systém KPI (zatím) a společnost tento projekt dříve nerealizovala. Jak simulovat situaci? Spusťte kroky 1-3. Nepřidělujte KPI (!) a „nepředávejte“ motivační listy (!). Stačí pověřit odpovědného vedoucího tím, co je na něj napsáno. A pak porovnejte, co bylo plánováno a co se skutečně stalo.

Je nesmírně důležité snažit se vyvarovat „klasických“ chyb. Chcete-li to provést, postupujte takto:

1. Ujistěte se, že tvoříte konečné cíle projekt na vytvoření systému KPI. Cíl – „nastavit KPI“ – je „srozumitelný“. Ale to je stejné jako „zvýšení efektivity podnikání“, „zajištění dalšího růstu společnosti“ atd.

Uvedu příklad řady praktických cílů pro vytvoření systému KPI:

A. Cíl 1.1: Testování kompetencí manažerů a klíčových zaměstnanců za účelem identifikace „bodů selhání“ (nekompetentní zaměstnanci) a perspektivních zaměstnanců (schopných růstu). Přesto by klíčové ukazatele výkonnosti měly ukazovat (a ukazovat!) účinnost a neefektivnost.

b. Cíl 1.2: kontrola efektivity obchodních oblastí společnosti (prodej, výroba, předprodej, marketing atd.) se stejným cílem.

C. Cíl 1.3: Kontrola efektivity obchodních procesů a komunikace ve firmě. Většina hlavních cílů a záměrů je realizována různými odděleními. Růst společnosti závisí na provázanosti jejich práce. Nic víc a nic míň! To je právě ta účinnost, o které často mluvíme.
2. Akční plán musí být zkontrolován z hlediska proveditelnosti. Aby neměla nedosažitelné cíle (a úkoly).
3. Ujistěte se, že určíte odpovědného za konkrétní KPI. Alespoň to simulujte (pro začátek). Aby se neukázalo, že za konkrétní KPI opravdu nikdo neručí.

„Co je věcí všech, není věcí nikoho» .
Isaac Walton
4. Projekt na vytvoření systému KPI je nutné doplnit motivačními listy. Aby se z vytvořených KPI nestaly „psance“. Pokud tohle - pilotní projekt, nechť je to několik KPI po dobu 2-3-4 měsíců. To je také správné.

Praktický příklad založený na metodologii Balanced Scorecard (BSC).
Uvedu příklad na základě výše uvedeného s přihlédnutím ke zmíněné metodice a ve formě sekvence praktické jednání. Řekněme, že začínáte v horní části „Finance“ a zajímá vás ukazatel „marginality“. Je jasné, že existuje spousta způsobů, jak zvýšit marginalitu projektů, takže nemá smysl všechny tyto metody vyjmenovávat. Musíte si vybrat metody vlastní vaší společnosti a také zjistit důvody nedostatečných marží.
Takže velmi podmíněný plán - jen pro příklad.
1.KPI-1. Zvýšit marginalitu projektů alespoň o 7 % po dobu nepřesahující 6 měsíců.
Předpokládejme, že hlavní důvody nedostatečné marginality projektů jsou následující (podmíněně):

Vysoké náklady na projekt kvůli nedokončení projektů včas.
Většina projektů sama o sobě nemá dostatečnou marginalitu. Dále - často „vylétáme“ z termínů a rozpočtu a marginalita se ještě zmenšuje.
Není na výběr ziskové projekty z portfolia projektů. Projektů je tak málo a portfolio potenciálních projektů téměř žádné.
Vysoké náklady na nákup vybavení pro projekty, které nepřidávají marginalitu.
Neexistují žádné unikátní (téměř unikátní či kvalitní) služby, díky kterým by si firma mohla „naúčtovat“ peníze navíc za projekty.
Atd.

Odtud „rostou“ KPI další úrovně pro řadu služeb společnosti. Jmenovitě (opět - podmíněně):

2. KPI-1-1(pro technické ředitelství a projektové manažery (RP)): realizace projektů včas a v rámci rozpočtu projektu. KPI pro projekt byl splněn - RP získal bonus. Ne - musíte zjistit proč a případně změnit RP.

3. KPI-1-2(pro marketingový blok): identifikujte odvětví, segmenty a výklenky, které jsou solventnější než ty, ve kterých společnost aktuálně působí. Připravte si prezentaci a zdůvodněte své návrhy. Během<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(pro Prodejní blok): vytvořit portfolio projektů o objemu min<такого-то>, minimálně<такого-то срока>(v úzké interakci s marketingem, abychom neztráceli čas). Umět vybrat projekty k realizaci.
5. KPI-1-4(pro Blok veřejných zakázek) zatím ne. Zpočátku si můžete nastavit úkol - vypracovat a dát návrhy, jak snížit náklady na zakoupené vybavení pro projekty.

Indikátor KPI (Key Performance Indicator) se k nám dostal společně s americkými a západoevropskými společnostmi, kde se úspěšně používá již několik desetiletí. KPI je nástroj, který pomáhá analyzovat efektivitu určitých činností a také úroveň dosažení cílů.

Studie ukazují, že asi 80 % ruských top manažerů je nespokojeno se systémy hodnocení výkonu, které v jejich společnostech existují. Pomocí existujících algoritmů nevidí vazby mezi plány, realizací, výsledky a motivací. Implementace KPI pomáhá zcela změnit obrázek. KPI vám umožňují sledovat obchodní aktivitu zaměstnanců, oddělení a společnosti jako celku a posouvat podnik na novou úroveň.

V Rusku se KPI obvykle překládá jako klíčový ukazatel výkonnosti. Ve skutečnosti to není tak úplně pravda. Správnější by bylo to nazvat "Klíčový ukazatel výkonnosti", neboť anglické slovo performance v sobě zahrnuje nejen pojem efektivnost, ale také pojem efektivnost. Navzdory zjevné podobnosti těchto termínů mají významný rozdíl:

Efektivita vyjadřuje poměr mezi dosaženými výsledky a vynaloženými zdroji a určuje schopnost podniku realizovat své cíle a plány s danou úrovní kvality, vyjádřenou určitými požadavky: čas, náklady, míra dosažení cíle.
Efektivita je schopnost podniku zaměřit se na výsledky(stupeň dosažení plánovaných výsledků).

KPI ve smyslu „klíčového ukazatele výkonnosti“ je tedy objemnější a obsahuje jak míru dosažení výsledku, tak náklady na jeho získání.

Indikátory výkonu můžete použít v různých oblastech činnosti, například pokud chcete, můžete použít metriky, jako je počet zákazníků a průměrná částka šeku.
Stejné ukazatele jsou vhodné pro hodnocení činnosti kadeřníka. Můžete si přečíst více o otevření holičství.

Proč potřebujete KPI

Pokud jde o praktickou aplikaci KPI, je tento ukazatel zaveden v podnicích, aby bylo možné pohodlně měřit výsledky práce společnosti jako celku, jednotlivých oddělení a zaměstnanců přímo, a také motivovat zaměstnance k dosažení požadovaných výsledků. Výsledek.

Pomocí těchto indikátorů můžete vytvořit, když ne dokonalé, tak velmi efektivní motivační a motivační systém zaměstnanci společnosti.

Jejich využití má samozřejmě smysl především pro ty zaměstnance, jejichž práce nejvíce ovlivňuje finanční a ekonomickou výkonnost podniku. V pojišťovnách se jedná především o agenty, in obchodní firmy- obchodní manažeři a v náborových kancelářích - náboroví poradci. KPI se také používají k určení výkonu administrativního a manažerského personálu.

Klíčové ukazatele výkonnosti lze rozdělit na:

zaostávající- odrážet výsledky činnosti na konci období. Tyto zahrnují finanční ukazatele, které ukazují potenciál, ale nevyjadřují aktuální efektivitu oddělení a společnosti jako celku;
provozní (vedoucí)- umožnit zvládnutí situace v rámci vykazovaného období tak, aby po jeho uplynutí bylo dosaženo požadovaných výsledků. Hovoří o aktuální situaci ve společnosti, zároveň ukazuje, jaké mohou být peněžní toky v budoucnu, a také demonstrují kvalitu procesů a produktů a míru spokojenosti zákazníků.

Podle typu mohou být klíčové indikátory následující:

výsledek KPI- ukázat kvantitu a kvalitu výsledku.
KPI nákladů- zobrazit vynaložené prostředky.
KPI fungování- vztahují se k ukazatelům výkonnosti podnikových procesů a umožňují posoudit, jak proces odpovídá požadovanému algoritmu pro jeho implementaci.
Výkonnostní KPI- odvozené ukazatele charakterizující poměr dosaženého výsledku a času vynaloženého na jeho získání.
KPI účinnosti(ukazatele výkonnosti) jsou také odvozené ukazatele, které charakterizují poměr dosaženého výsledku k nákladům na zdroje.

Klíčové ukazatele potřebuje nejen vedení firmy – je také pohodlnější na nich pracovat samotní zaměstnanci, zejména pro ty, jejichž příjem přímo závisí na výsledcích jejich práce. KPI usnadňuje zaměstnancům výpočet kroků potřebných k dosažení požadovaného výsledku.

Například v oblasti pojišťovnictví, zejména v evropských a americké společnosti tam, kde se takový systém dlouho osvědčil a všude se používá, KPI vám umožňují zvýšit počet prodejů díky transparentnosti a jasnému pochopení nezbytných akcí. které si zaměstnanec musí vzít.

KPI lze použít v jakémkoli podnikání souvisejícím s prodejem. Například při prodeji květin. Čtěte dál a založte si vlastní květinářství.

Systém KPI lze použít k motivaci prodejců v obchodě s oblečením pomocí výkonnostních metrik, jako je počet prodejů. Přečtěte si o tom, jak otevřít obchod s oblečením od nuly a kolik to stojí.

Hodnocení výkonu nachází uplatnění také v sektoru služeb. Na tomto odkazu najdete informace o otevření realitní kanceláře a dozvíte se, jak začít podnikat s nemovitostmi.

Příklady použití KPI v podnikání

Ve společnostech přímého prodeje se používají především KPI, které ukazují poměr studených hovorů, schůzek s klienty k počtu prodejů.

Pojišťovací poradce (nebo manažer prodeje) pomocí klíčových ukazatelů přijatých ve společnosti vidí jasný obraz o své činnosti. Chápe, že aby dosáhl plánovaného příjmu, potřebuje prodat určitý počet pojistek (zboží), předtím, než uskutečnil určitý počet schůzek a hovorů. Standardní KPI pro nováčky v životním pojištění se považuje za 1/10, to znamená, že k uskutečnění jednoho prodeje je potřeba uskutečnit 10 schůzek a každá schůzka má v průměru 10 hovorů.

Jako příklad klíčových ukazatelů pro manažera prodeje lze uvést také tyto možnosti: „počet nových zákazníků není menší než ...“, „objem prodeje není menší než ...“, „velikost průměrná smlouva na klienta je v rozmezí ...“, a tak dále. Jedná se o další typ ukazatelů – výsledek KPI.

Takové KPI jsou osobní a nemělo by jich být pro každého zaměstnance příliš mnoho. Tři až pět je dost; hlavní je, že jsou jasně formulované a snadno měřitelné. Příkladem pro prodejní divizi nebo společnost jako celek by byl zahrnutý průměrný výnos na zákazníka KPI strategický cíl"Zvýšit průměrný příjem na klienta z 25 rublů na 30 rublů v roce 2014."

Kromě stimulace a motivace zaměstnanců jsou KPI manažerem využívány jako nástroj pro analýzu činnosti podřízených, pomáhající jasně vidět, v jaké fázi práce jeho zaměstnanec selhává.

Vezmeme-li opět jako příklad obchodního manažera, klíčové metriky umožňují vedoucímu prodeje identifikovat problémové oblasti: zda má manažer dostatek hovorů a schůzek, má velkou zákaznickou základnu atd. Pokud jsou ukazatele splněny, ale požadovaný počet tržeb ne - to znamená, že u tohoto zaměstnance trpí kvalita práce: není dostatek dovedností, znalostí, vytrvalosti atd.

Všechny tyhle momenty snadno sledovatelné pomocí KPI, takže veškeré činnosti prodejních divizí v úspěšných společností zahrnutý do něčeho, zůčastnit se čeho aktivní prodej, je založena především na použití tohoto ukazatele.

Typy ukazatelů a jejich kvantitativní hodnoty závisí jak na směřování podniku, tak na jeho strategii, proto mohou v různých společnostech nabývat různých hodnot.

Dnes se mnoho společností snaží přimět své zaměstnance, aby pracovali podle systému KPI ( klíčové indikátory výkonu- klíčové indikátory výkonu). Jaké jsou peněžní výhody a nevýhody KPI?

Cíl je jeden, úkoly různé

KPI je bodovací karta, podle které zaměstnavatelé hodnotí své zaměstnance. Má mnoho společného s obvyklým plánovaným přístupem. S jedním zásadním rozdílem: výkon každého jednotlivého zaměstnance je svázán s celkovým KPI celé společnosti (jako je zisk, ziskovost nebo kapitalizace). Účelem systému je zajistit, aby jednání zaměstnanců z různých oddělení nebylo v rozporu a nezpomalovalo práci specialistů z jiných oddělení. Každý přispívá na společnou věc, pracuje na dosažení svých cílů a v důsledku toho dostává bonusy za jejich realizaci.

Práce KPI umožňuje specialistům lépe porozumět tomu, co musí dělat, aby byli efektivní. „Efektivitou“ se rozumí nejen množství práce vykonané za jednotku času, ale také výhody, které společnost z činnosti zaměstnance získává.

V každém oddělení jsou obecné KPI společnosti „rozděleny“ na menší – osobní. U každého by nemělo existovat mnoho klíčových ukazatelů. Stačí tři až pět dobře definovaných KPI. Hlavní věc je, že každý z nich lze snadno měřit. Příklad ukazatelů jednoho z manažerů prodeje: "objem prodeje není menší než ...", "počet nových zákazníků není menší než ...", "velikost průměrné smlouvy pro klienta je v rámci ...", "úroveň znalosti angličtiny není nižší než .. .".

Míra výsledku

Ve velkých západních společnostech, kde je vše maximálně rozepsané a detailní, se na systému KPI pracuje dobrá volba pro personál. Specialista ví, kolik, za co a kdy dostane nad rámec mzdy. A co je součástí jeho platu. Jasné, zdokumentované informace o tom, co od vás zaměstnavatel očekává, velmi usnadní práci. Každý zaměstnanec má osobní úkoly a termíny pro jejich realizaci a firma jeho práci pravidelně sleduje pomocí hodnocení.

V mnoha společnostech se kromě měsíčního sledování berou výsledky všech KPI jako základ pro roční hodnocení výkonnosti zaměstnanců. Personální ředitelství po ročním hodnocení sestavuje seznamy nejslibnějších specialistů pro zařazení do personální zálohy a postupu společnosti.

Pokud však „ústředí“ pomáhá cizincům při vytváření cílů, pak domácí zaměstnavatelé, aby určili cíle a cíle svých specialistů, jednají různými způsoby. Někteří si zvou konzultanty, jiní si poradí sami: cíle předepisuje personální ředitelství. Protože nejsou známy ani první, ani druhý rys práce každého konkrétního specialisty, stává se, že ukazatele jsou formulovány nepřesně.

„Na výstupu“ zaměstnanec čelí skutečnosti, že jeho KPI se ukážou jako nemožné. Nebo naopak takový systém umožňuje specialistovi najít legitimní „mezery“, aby se zvlášť nezatěžoval. Ředitel IT průmyslového holdingu Alexander vzpomíná, že dříve implementace KPI jeho podřízení „správci systému“ vyřešili problémy uživatelů „na první zavolání“. Nyní, když se volá „Pomoc! Počítač zamrzl!" reagují „buržoazně“. Požadují, aby sepsali žádost s podstatou problému a předali ji nadřízenému „sysadminovi“. Poté je zařazen do fronty k provedení. "Ano, mohl bych to udělat za tři minuty, ale nebude to nikde zaznamenáno." Co mě zajímají potíže ostatních zaměstnanců a oddělení? Budu hodnocen podle KPI, k jehož dosažení jsem motivován.“

Plus bonus

Popsaný systém je vhodný pro zaměstnance, jejichž pracovní výsledky nejvíce ovlivňují finanční a ekonomickou výkonnost podniku. V obchodních společnostech jsou to především top manažeři a obchodní manažeři, v náborových kancelářích náboroví poradci.

Komunikační manažerka Elena říká, že v její společnosti ovlivňuje dosažení cílů zaměstnancem také individuální velikost ročního přehledu. mzdy: čím vyšší skóre, tím vyšší procento růstu platu. „Roční odměna manažerů se skládá ze dvou proměnných, které jsou závislé na výsledcích plnění jednotlivých cílů a na plnění výkonnostních ukazatelů společnosti. Tento přístup podporuje lepší plnění funkčních povinností.

Pro zaměstnance z různých oddělení se velikost bonusu, který je ovlivněn KPI, může pohybovat od 20 % do 100 % mzdy.

Zároveň je vzorec pro načítání samotného bonusu poměrně komplikovaný: bere v úvahu počet KPI, koeficient dokončení každého z nich a také jeho „váhu“, tedy koeficient vlivu ( čím důležitější je ukazatel pro společnost, tím vyšší je „váha“).

Pokud je škála KPI sestavena nesprávně, bude z ní malý výsledek. Pokud je například příliš mnoho KPI, dopad každého z nich na výši celkového bonusu bude malý. Ekonomka Lyudmila říká, že zpočátku měla asi 20 KPI, ale o rok později se snížily na pět. „Většina ukazatelů tvořila malý podíl na bonusu a ztráta 5 % na bonusu pro mě nebyla nijak zvlášť důležitá. Váha 20 % KPI motivuje mnohem efektivněji,“ přiznává.

Nevýhody systému

Jednou z hlavních nevýhod KPI je, že pokud oddělení funguje špatně, všichni jeho zaměstnanci mohou přijít o platy najednou. Osobní KPI jsou totiž spojeny s klíčovými ukazateli celého oddělení. Se systematickým selháním plánované ukazatele zaměstnanec může být degradován. Proto vás KPI nutí být vždy ve formě. Kdo tento rytmus nevydrží, sám odchází.

Mezi nevýhody práce v systému klíčových ukazatelů patří skutečnost, že ne všichni zaměstnanci mohou přímo ovlivňovat strategické KPI společnosti. Pokud bonus závisí na Čistý zisk a prodeje, je nepravděpodobné, že by ho sekretářka nebo ekonom mohli ovlivnit v kanceláři.

Velmi často je v ukrajinských firmách motivační systém KPI „jednostranný“: vše, co zaměstnanec přeplní, je jen dobře odvedená práce, za kterou dostává mzdu, a za její nesplnění je mu odebrána nějaká část mzdy. Nebo jiná možnost: zavádí se systém klíčových ukazatelů, ale chybí vazba na program motivace zaměstnanců.

Snáze se popisuje práce technických specialistů (účetních, inženýrů, programátorů). popis práce. A najít pro ně spravedlivou „lajnu“ je velmi obtížné.

A dál. Mějte na paměti, že plánování a výpočty KPI vyžadují čas. Ředitel oddělení logistiky dopravní společnost Roman je nespokojený s tím, že se pro něj zavedení tohoto systému ukázalo jako další hodiny práce. „Nyní, na konci každého měsíce, musím trávit čas nastavováním a výpočtem KPI pro všechny své podřízené. Všechny ukazatele musí být koordinovány s ředitelstvím lidských zdrojů. Zároveň mi nedoplácejí za výpočet velikosti bonusů,“ stěžuje si.

Přechod na systém KPI je obvykle doprovázen neklidem mezi zaměstnanci: některé inovace jsou „v tichosti sabotovány“, jiné je zcela nepřijmou a opouštějí společnost. Je těžké okamžitě změnit své návyky, pořadí vykonávání funkcí a zvyknout si na nové podmínky odměňování.

Andrey, bývalý regionální ředitel cukrářské firmy, vzpomíná, že když dostal za cíl „prodat ne hodně levné sladkosti, ale hodně drahé“, musel se ve své práci hodně změnit. Zasahovalo do nepochopení inovací ze strany týmu a partnerů. Zatímco přeškoloval své podřízené, část lidí odešla. A když vyjednával s obchodní sítě, na základě nových cílů společnosti byl nucen přistoupit na přísnější podmínky.

Pro nové zaměstnance je to jednodušší než pro staromilce. Pokud personalista nováčkovi přístupnou formou vysvětlí, za jaké bonusy se ve firmě platí, bude nejspíš práci podle tohoto systému vnímat normálně.

Klady a zápory práce v systému KPI

Výše zaměstnaneckého bonusu přímo závisí na plnění jeho osobního KPI
Každý zodpovídá za určitou oblast práce.
Zaměstnanec vidí svůj příspěvek k úspěchu společný účel společnosti

Z tohoto článku se dozvíte:

Co je KPI

Jaké příklady KPI pro zástupce různých specializací lze přijmout

Jak vypočítat KPI v EXCELu na příkladu

Metoda personálního hodnocení pomocí klíčových ukazatelů výkonnosti KPI (Key Performance Indicator) vychází z metodiky „management by destinations“ od Petera Druckera. V Rusku se používá od počátku roku 2000. V tomto článku popíšeme podstatu KPI, uvedeme příklady KPI a ukážeme vyhlídky na uplatnění a zlepšení metody KPI v ruských podnicích.

Co je KPI s příklady

Od 1. července 2016 zavádějí ruské podniky profesionální standardy jako základ pro formaci personální politika. Pro hodnocení úspěšnosti implementace standardů je potřeba systém hodnocení kvality práce zaměstnanců.

Kritéria, která charakterizují kvalitu práce, jsou uvedena na obrázku 1.

Obrázek 1. Struktura kritérií kvality práce zaměstnanců podniku.

Kritéria úrovně I jsou ve skutečnosti názvy dvou hlavních tříd kritérií.

Kritéria úrovně II- zobecnění vhodná pro prezentaci k ocenění (ne však pro hodnocení).

Kritéria úrovně III- jednotné ukazatele, které umožňují provádět přibližné hodnocení efektivnosti a spolehlivosti práce zaměstnance. Téměř všechny známé metody hodnocení personálu jsou zaměřeny na hodnocení kritérií III. stupně. V závislosti na vzdělání a gramotnosti autorů metod a konzumentů se nejčastěji volí:

Čistě ekonomická KPI kritéria. Platí pro manažery a odborníky přímo související s finančním řízením a prodejem produktů.
Dotazníky ve formě formulářů pro odborníky k posouzení kompetencí.
Psychologická kritéria (Kettellův test apod.) - za předpokladu, že kvalitu práce určují především osobnostní charakteristiky.
Poziční profily založené na specializovaných (především psychologických) souborech indikátorů.

Zvažte nejoblíbenější technologii hodnocení založenou na KPI.

Hlavní myšlenka KPI- upřesnění strategických cílů podniku na úroveň zaměstnance. Finanční a ekonomické ukazatele působí zpravidla jako strategické cíle. Existuje několik podskupin KPI založených na kvantitativních měřeních aktivity:

Výdaje- v hodnotovém vyjádření.
Výkon- procento zatížení zařízení.
Účinnost. Nejčastěji jde o poměr výnosů k nákladům.
Výsledek. Například počet vyrobených produktů.

Klíčové ukazatele výkonnosti mohou být operativní a strategické.

Provozní ukazatele charakterizovat aktuální výsledky podniku a jeho divizí. Umožňuje sledování v reálném čase technologické procesy, materiálovou podporu, kvalitu produktů a upravovat parametry řízení v souladu s měnícími se podmínkami.
Strategické ukazatele umožňují sledovat zobecněné výsledky práce podniku za měsíc, čtvrtletí, půl roku a rozhodovat se, zda tyto výsledky odpovídají plánovaným. Jsou kalkulovány krátkodobé prognózy efektivnosti činnosti divizí, ziskovosti pro nadcházející období.

KPI jsou číselné ukazatele míry úspěšnosti při dosahování konkrétních cílů. To umožňuje využít systém KPI jako základ pro motivační řízení činnosti zaměstnanců.

Příklady KPI pro zástupce různých specializací

KPI jsou nejvhodnější pro hodnocení efektivity práce administrativních a řídících pracovníků (manažeři, ekonomové, finančníci atd.).

klíčové indikátory výkonu obchodní činnosti vypočítané na základě údajů:

Klíčové ukazatele výkonnosti výroby se vypočítávají na základě:

Konkrétní příklady jsou uvedeny v následující tabulce:

Pracovní pozice	Index	Odhadovaná hodnota, %
Vedoucí marketingového oddělení	Procento dokončení plánu prodeje	100, kde Q f je skutečný objem prodeje, Q pl je plánovaný objem prodeje
Marketér	Podíl na trhu	Data od externích marketingových agentur
Hlavní účetní	Včasnost daňového přiznání	Informace FTS
Účetní	Včasnost plateb (jako procento z celkové částky)	100, kde Op cp - počet platebních transakcí provedených včas; Op total – celkový počet platebních transakcí
Vedoucí právního oddělení	Procento vyhraných případů (z celkového počtu případů)	100, kde Q in - počet vyhraných případů, Q total - celkový počet případů
Právník	Částka peněz, která se vybere a ponechá pro společnost	Údaje právního oddělení (jako procento plánu)

Příklad výpočtu KPI v EXCELu

Každá společnost má svůj vlastní systém hodnocení KPI. Klíčové výkonnostní ukazatele se nastavují pro každou pozici samostatně. Jejich celkový počet na konkrétní pozici/práci není větší než pět. Na konci každého měsíce (u některých podniků - čtvrtletí) se konečné individuální KPI každého zaměstnance vypočítá jako vážený průměr soukromých KPI. Nejjednodušší algoritmus pro kombinaci soukromých indikátorů samostatného pracoviště:

kde jsou konkrétní ukazatele výkonnosti;

n – počet soukromých ukazatelů ( n≤5) ;

– váhy jednotlivých (soukromých) KPI. Obvykle

Váhy se liší, protože významnost (důležitost) jednotlivých ukazatelů nemusí být srovnatelná. Váhy jsou normalizovány:

Prémiové vzorce založené na hodnotě K(rozhodovací pravidla) lze vyjádřit jako jednoduchou lineární nebo skokovou funkci Na.

Hodnoty motivačních koeficientů (tj. převodní koeficienty hodnoty K k prémii) lze určit například podle následujícího algoritmu:

Následující obrázek ukazuje názorný příklad výpočtů pomocí Excelu.

Obrázek 2. Příklad hodnocení úspěšnosti činnosti.

Vysvětlivky:

Plat- pevná část mzdy. Je úměrná počtu odpracovaných hodin. Pro zjednodušení se v příkladu výpočtu předpokládá, že se pevná a pohyblivá část mzdy rovnají.
Procento plnění plánu prodeje a plánu práce se počítá ve vztahu ke skutečným ukazatelům k plánovaným (jako ve výše uvedené tabulce vypočtených hodnot).

Vzorce v Excelu pro výpočet KPI pro každého zaměstnance: \u003d (50 % × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Vzorec pro výpočet výše pojistného, které má být časově rozlišeno, je =C3 × (F3+G3). Plánovaná prémie se u každého zaměstnance vynásobí součtem ukazatele 1 a ukazatele 2.
Mzda - mzda + prémie.

Pro hodnocení práce zaměstnanců podle několika klíčových ukazatelů výkonnosti je sestavena matice tohoto typu:

Obrázek 3. Formulář pracovního listu.

Klíčové ukazatele A – soukromé KPI (.
Závaží B - .
Báze C je minimální hodnota ukazatele.
Norma D - plánovaná úroveň.
Cíl E je hodnota, na kterou je třeba se zaměřit. Nadstandardní ukazatel.
Fakt F - skutečné výsledky práce.
KPI G index - úroveň výsledku ve vztahu k normě.

Vzorec pro výpočet indexu KPI:

Příklad vyplnění matice pro office managera je na následujícím obrázku.

Obrázek 4 Příklad výpočtu KPI.

Výkonnostní poměr je výsledkem výpočtu podle vzorce (1).

Jak implementovat systém KPI v organizaci

Jak je vidět z výše uvedeného příkladu, implementace systému motivačního personálního managementu založeného na klíčových ukazatelích výkonnosti nevyžaduje vážné investice a vysoce kvalifikované vývojáře. Speciální školení specialistů personálních služeb není vyžadováno - ideologie je jednoduchá a populární. Existuje mnoho podniků, kde fungují poloautomatické systémy založené na Excelu. Celá otázka je, jak efektivní je personální řízení při použití uvažované technologie.

Jak lze odvodit z příkladu, systém KPI je nejvhodnější pro podniky s diskrétní výrobou, například pro strojírenské podniky. U průmyslových odvětví s kontinuálním procesem (například jaderné elektrárny, chemické závody) by měla být hlavní pozornost věnována technologické složce řízení, její spolehlivosti a bezpečnosti. V tomto případě je například nemožné, aby inspektor odboru ochrany práce formuloval vhodná hodnotící kritéria související s finančním blahobytem podniku.

Pro nápravu tohoto nedostatku je možné doplnit komplex hodnocení KPI o subsystém hodnocení kompetencí. Příkladem poměrně úspěšného řešení je standard STP 001.089.010-2005, vyvinutý v OAO Irkutskenergo.

OAO Irkutskenergo využívá k hodnocení kompetencí speciální formuláře, které vyplňují odborníci – vedoucí posuzované osoby a jeho kolegové. Příklad takového formuláře je uveden v tabulce 1.

Stůl 1. Hodnocení zaměstnance podle kompetencí.

Kritéria pro hodnocení (kompetence)	Školní známka			Průměrné skóre kompetence
Kritéria pro hodnocení (kompetence)	Dozorce	Kolegové (průměrné skóre)	Sebevědomí	Průměrné skóre kompetence
Iniciativa(ochota a schopnost řešit odborné problémy a záležitosti, lhostejný přístup k pracovním situacím, chuť aktivně se zapojit do práce, ovlivňovat výsledek činnosti)
(schopnost stanovit priority, držet se plánu úkolů)
Pracovní znalosti(odborná gramotnost, praktické znalosti a dovednosti, porozumění náplni práce, znalost metod, postupů, pravidel)
Odpovědnost(včasnost, svědomitost a kvalita zadání)
Komunikace s vedoucím(informování vedoucího o stupni plnění pracovních úkolů, konzultace s vedoucím o standardech pracovního výkonu)
Komunikace s kolegy(efektivita interakce v týmu)
Disciplína(postoj k pracovní době, její využití, dodržování pracovního dne)		X
Průměrné skóre za kompetence (OK)	X	X

Splnění požadavků dané pozice zaměstnancem hodnotí odborníci bodově. V tomto případě se používají stupnice slovníku kompetencí. Příklady škálování dvou kompetencí jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2Škálování kompetencí.

Iniciativa

*skóre*	*Charakteristický*
1	Při řešení výrobních záležitostí neprojevuje osobní iniciativu
2	Málokdy dává konstruktivní návrhy
3	Často přichází s návrhy, které se v praxi uplatňují jen zřídka
4	Při řešení výrobních záležitostí neustále podává konstruktivní návrhy v rámci svých pracovních povinností, dovádí je k praktické realizaci
5	Při řešení produkčních záležitostí neustále přichází s konstruktivními návrhy nejen v rámci služebních povinností, ale i práce jednotky jako celku. Přivádí návrhy k praktické realizaci

Schopnost efektivně plánovat práci

*skóre*	*Charakteristický*
1	Není schopen naplánovat ani tu nejjednodušší práci, určit časové náklady. Nelze identifikovat pracovní kroky
2	Nedělá dobře plánování, nepřikládá důležitost nákladům na dokončení úkolu. Neví, jak rozdělit úkol do fází práce a nastavit prioritu provedení. Plány jsou většinou nerealizovatelné
3	Není moc dobrý v plánování. Dělá chyby při určování nákladů, priorit, způsobů, jak toho dosáhnout. Plány často selhávají
4	Obecně se vyrovnává s plánováním, při sestavování plánů bere v úvahu náklady na dosažení svých cílů. Obvykle jsou všechny úkoly zaměřeny na dosažení celkového cíle činnosti.
5	Dobře určuje náklady na realizaci plánu. Cíl je rozdělen do fází dosažení. Správně stanoví priority ve všech fázích realizace plánu. Vždy se snaží, aby byl plán životaschopný a realistický