0

VZDĚLÁNÍ

STÁTNÍ UNIVERZITA VLADIVOSTOK

EKONOMIKA A SERVIS)

INSTITUT KORESPONDENCE A DÁLKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

ZPRÁVA

O VZDĚLÁVACÍ PRAXI

GR. D/BUP-12-032 ________________________ A.E. Bojovníci

Dozorce

Umění. učitel _______________________

Dozorce

od společnosti _________________________

Vladivostok 2014

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

Státní vyšší odborná vzdělávací instituce

vzdělání

EKONOMIKA A SERVIS"

INSTITUT PRÁVA A SPRÁVY

KATEDRA PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU A PRACOVNÍHO PRÁVA

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evgenievich

Katedra „Řízení lidských zdrojů a pracovního práva“ gr. D/BUP-12-032

Režie: Scientific Progress - M LLC

Absolvovat úvodní stáž v oboru „Řízení lidských zdrojů“

Vedoucí praxe: ___________________________

Poznámky k ukončení a termínům cvičení

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

Státní vyšší odborná vzdělávací instituce

vzdělání

„VLADIVOSTOK STÁTNÍ UNIVERZITA

EKONOMIKA A SERVIS"

INSTITUT PRÁVA A SPRÁVY

KATEDRA PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU A PRACOVNÍHO PRÁVA

DENÍK

Student 2. ročníku gr. D/BUP-12-032

Bojcov Anton Evgenievich

Místo stáže

Vedoucí praxe z podniku ____________________________________

(příjmení, jméno, příjmení, pozice)

	Pododdělení		Podpis vedoucího praxe
		Studium registračního řízení pro Scientific Progress-M LLC a licence.
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC.	Studium profilu produktu společnosti Scientific Progress - M LLC
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Víkend
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studie struktury řízení společnosti Scientific Progress-M LLC na základě personální tabulky.

	Pododdělení	Stručný popis provedené práce	Podpis vedoucího praxe
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studium profilu produktu společnosti Scientific Progress-M LLC
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Analýza polohy, charakteristik a charakteristik obsluhovaného obyvatelstva.
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Víkend
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Seznámení s personálním řádem.
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Seznámení se zvláštnostmi organizace práce personalisty společnosti
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studie pracovní smlouvy společnosti Scientific Progress-M LLC
	Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studium motivační složky obchodního oddělení

Začátek tréninku 06.02.2014 Konec tréninku 21.06.2014

Podpis stážisty__________________

___________________________________________

(příjmení, jméno, patronymie manažera)

____________________________

osobní podpis

Zpětná vazba na práci studenta VSUES na základě výsledků předdiplomové praxe

Student Boytsov A.E., skupina D/BUP-12-032, 2. ročník, Institut práva a managementu, specializace „Řízení lidských zdrojů“), od 6. 2. 2014 do 20. 6. 2014 prošel úvodním a praktickým školením na Scientific Research LLC progress - M“ jako zaměstnanec HR oddělení - trainee.

Důležité odborné kvality budoucího specialisty prokázané v praxi se hodnotí 5bodovým systémem takto:

Profesně - obchodní a organizační kvality

Osobní kvality

Úroveň vzdělání budoucího specialisty v souladu s požadavky vaší organizace je hodnocena jako

V zájmu zvýšení „kvality“ a konkurenceschopnosti budoucího specialisty na trhu práce je třeba věnovat pozornost

Rozvoj kvalit,

osvojení znalostí,

Zlepšení praktických dovedností a dovedností,

Formování kultury chování

Jiné (uveďte problémové oblasti)

Vedoucí praxe

od společnosti __________________________________________________________________

(pozice, I.O. příjmení)

Úvod................................................. ....................................................... ............................................................. ..... 10

První blok. Teoretický základ personální management ................................................ ................ ......... jedenáct

Druhý blok ................................................ ...................................................... ............................................. 14

1 obecné charakteristiky podniky ................................................ ....................................................... 14

2 Analýza činnosti podniku................................................................ ...................................................... ... 15

3 Řízení motivace a pobídek zaměstnanců................................................................ ...................................... 18

3.1 Provedení sociologické studie o zdrojích a typech motivace................................................. 18

3.2 Organizační výkon a motivace zaměstnanců................................................................ ............................. 19

3.3 Vliv hygienických faktorů na motivaci zaměstnanců................................................ .............................. 20

3.4 Faktory vnitřní motivace............................................................ ....................................................... ............... 24

Třetí blok ................................................ ...................................................... ............................................. 29

Závěr................................................. ...................................................... ...................................................... třicet

Seznam použité literatury ................................................................ .............................................................. .................. 31

Úvod

V souladu s cílem byly stanoveny tyto úkoly:

• prostudovat koncepci a určit místo personálu jako nejdůležitějšího zdroje organizace;
• studovat metodický základ pro nábor a hodnocení personálu v organizaci;
• analyzovat teorii vývoje personální motivace v zahraničí a určit možnosti využití zahraniční zkušenosti v této oblasti v podmínkách tuzemských organizací;
• zkoumat problémy personální politiky a fluktuace zaměstnanců ve společnosti Scientific Progress-M LLC
• rozvíjet zásady a metody motivace pracovníků v organizaci;
• odůvodnit mechanismus výběru, hodnocení a motivace pracovníků v oddělení organizace;
• vypracovat organizační projekt pro zlepšení procesu výběru a hodnocení zaměstnanců;
• vypracovat doporučení pro motivaci zaměstnanců;
• otestovat metodologii a způsob fungování navrženého mechanismu prostřednictvím empirického výzkumu s využitím sociologických metod.

Předmětem studia je proces personálního řízení v odděleních Scientific Progress-M LLC.

Předmětem studie je organizace Scientific Progress-M LLC

Jako výzkumné metody byly použity přístroje ekonomická analýza, metody statistického výzkumu, jako jsou dotazníky, průzkumy, testování.

První blok. Teoretické základy personálního managementu

Aby organizace mohly úspěšně konkurovat na rychle se rozvíjejícím trhu, musí neustále a komplexně zlepšovat své aktivity. Oddělení marketingu, prodeje, financí a logistiky se stále více zaměřují na západní modely a pracovní postupy, zavádějí se IT systémy a vznikají nové značky.

Ve srovnání s výše uvedenými aspekty firemní práce zůstává oblast personálního managementu v některých případech stále nejméně technologicky vyspělá a zvládnutelná.

A protože každá organizace je jeden celek, každý její „slabý článek“ nevyhnutelně ovlivňuje produktivitu ostatních částí podnikového mechanismu (výroba, prodej, finanční blok atd.).

Proto vůdci velkých ruské společnosti Stále více cítí potřebu budovat efektivní systémy řízení lidských zdrojů. Koneckonců, jakékoli inovace - ať už technické nebo ideologické - používají a řídí lidé, závisí na nich efektivita a úspěšnost práce organizace na trhu. Jakýkoli tým je skupina lidí sjednocených pro jednu nebo druhou společnou aktivitu.

Jedním ze způsobů, jak zlepšit personální management, je udržení propojení mezi systémem personálního managementu a cíli organizace. Efektivita jakéhokoli systému řízení organizace je určena jeho přispěním k dosažení cílů organizace. O to více to platí, pokud jde o management. lidskými zdroji, prostupující všemi oblastmi činnosti organizace a ovlivňující efektivitu ostatních systémů řízení - pokud prodejní systém nefunguje dostatečně efektivně - je to odraz neefektivního personálního řízení, jelikož v obchodním oddělení pracují nesprávní lidé, nejsou dostatečně efektivní motivovaný, odborně vyškolený atd.

Personální management je efektivní do té míry, do jaké zaměstnanci organizace využívají svůj potenciál k dosažení jejích cílů, tzn. do jaké míry bylo těchto cílů dosaženo. Schválení tohoto ustanovení jako jedné ze základních hodnot organizace je nejdůležitější podmínkou pro vytvoření efektivního systému personálního řízení. Mnoho organizací se vyznačuje opačnou tendencí – hodnotit efektivitu personálního řízení pomocí ukazatelů speciálně vytvořených pro tento účel: spokojenost zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, hodiny strávené odborným školením izolovaně od cílů organizace. Tyto potenciálně důležité metriky mají tendenci izolovat HR od organizace nezávisle na organizačních cílech. Tento trend je podporován rozšířeným názorem, že personalisté se nacházejí daleko od hlavní činnosti a mají na ni malý nebo žádný vliv.

K zajištění požadované shody mohou organizace použít následující techniky a metody:

• Provádět periodické audity stávajících systémů personálního managementu z hlediska jejich souladu s cíli organizace (zajištění výrobního chování požadované organizací). Podobné audity musí být provedeny v případě změny strategie rozvoje organizace;
• Zapojte personální pracovníky do vývoje a revize strategických krátkodobých plánů organizace. Podrobně informovat personální oddělení o cílech organizace a pokroku v jejich implementaci;
• zajistit průběžnou účast vrcholového vedení organizace na vývoji a revizi systémů personálního řízení, vyhodnocovat (vč hmotná odměna) práce služby personálního řízení na základě výsledků práce organizace (míra dosažení cílů organizace).

Dalším směrem ke zlepšení personálního řízení je udržení souladu systému personálního řízení se stavem vnějšího prostředí a kulturou organizace.

Vnější prostředí, ve kterém organizace působí, je v neustálém pohybu – mění se vybavení a technologie, klienti i konkurenti. Mění se samotní lidé – současní i potenciální zaměstnanci organizace. Systémy personálního řízení, které před časem dobře fungovaly s vnějším prostředím, s ním mohou být v současné době ve stavu akutního konfliktu. Organizace musí neustále monitorovat rozsah tohoto nesouladu a provádět úpravy svých systémů, aby zabránila vzniku krize. Indikátory potřeby změny, tzn. skutečná nekonzistence systémů personálního řízení se stavem vnějšího prostředí může mít za následek zvýšení fluktuace, snížení produktivity, vznik konfliktů mezi zaměstnanci a administrativou a organizací s orgány státní správy.

V případě reorganizace systémů personálního řízení, které již neodpovídají stavu vnějšího prostředí, může vedení organizace čelit dalšímu konfliktu generovanému odmítáním nových metod organizační kulturou organizace. Takový konflikt může být ve svých důsledcích neméně bolestivý a destruktivní. Soulad systémů personálního řízení s organizační kulturou je proto také nezbytnou podmínkou pro efektivní fungování kultury organizace. V praxi mohou organizace snížit riziko konfliktu mezi manažerskými postupy a organizační kulturou:

• zohlednění organizační kultury ve fázi tvorby metod personálního řízení a využití prvků stávající organizační kultury jako základu pro zavádění nových metod;
• vysvětlení potřeby a nevyhnutelnosti změny všem zaměstnancům organizace (vytvoření pocitu krizové situace);
• vysvětlení výhod a výhod, které nové metody přinesou každému zaměstnanci a organizaci jako celku;
• zkušební implementace nových metod v jedné z divizí organizace za účelem jejich otestování a posouzení dopadu na zaměstnance organizace;
• cílená kampaň na změnu kultury organizace, včetně projevů manažerů, publikací ve vnitroorganizačních publikacích, veřejných akcí atd.

Při vytváření systémů personálního řízení proto musí management brát v úvahu takový faktor, jako je přítomnost specifické kultury organizace. Zohlednit přítomnost organizační kultury v praxi znamená budovat systémy personálního managementu tak, aby posilovaly kladné stránky této kultury z hlediska cílů organizace a naopak neutralizovaly rysy, které narušují implementaci organizační cíle.

Důležitou oblastí zlepšování řízení lidských zdrojů je zachování integrity systému lidských zdrojů.

Úkolem systému personálního řízení je formulovat výrobní chování svých zaměstnanců, zajišťující dosažení cílů organizace. Požadované výkonové chování je dáno dvěma hlavními faktory – motivací a schopností zaměstnance vykonávat požadované funkce. Mechanismus lidské motivace je velmi složitý, proto všechny metody personálního řízení ovlivňují touhu zaměstnance vykonávat potřebné výrobní funkce. Totéž platí pro schopnosti zaměstnance, určené především ve fázi výběru a rozvíjené organizací v procesu odborného vzdělávání v závislosti na zpětná vazba a odměny, které zaměstnanec od organizace obdrží.

Proto je integrita systému personálního řízení nejdůležitější podmínkou efektivního řízení zaměstnanců jakékoli organizace. Pokud se systémy výběru a rozvoje manažerů organizace zaměřují na dosahování strategických cílů, hluboké znalosti podnikání, široký rozhled, schopnost asimilovat a využívat nové znalosti a systémy zpětné vazby a odměňování zaznamenávají zvláštní odborné dovednosti, přesnost v Při implementaci individuálních plánů dostávají zaměstnanci organizace protichůdné „signály“ o tom, jaké chování organizace vnímá a negativně ovlivňuje jejich výkon.

Organizace může dosáhnout integrity HR systému:

• jasně definovat vlastní cíle organizace a sdělit je všem jejím zaměstnancům;
• podrobné modelování „ideálního“ produkčního chování pro všechny pozice (zaměstnance) organizace;
• koordinace v práci personálních útvarů;
• neustálá interakce mezi specialisty na lidské zdroje a liniovými manažery, kteří přímo řídí personál.

Efektivní personální řízení je nemožné bez aktivní a neustálé účasti vrcholového vedení organizace na definování úkolů personálního managementu vyplývajících z cílů organizace, modelování výrobního chování, vytváření a zavádění systémů personálního managementu a posuzování jejich efektivity. Protože lidé jsou nejdůležitějším organizačním zdrojem, musí vedoucí organizace věnovat většinu svého času řízení lidí. Bohužel se tak neděje ve všech případech. moderní organizace, zejména na nižších úrovních hierarchie – na úrovni workshopů, týmů, skupin. Tím se výrazně snižuje efektivita personálního řízení v organizaci jako celku, neboť manažeři jsou nejdůležitějším nástrojem pro zavádění metod personálního řízení a nedostatečná pozornost z jejich strany této problematice se transformuje do nekvalitního personálního řízení.

Organizace může dosáhnout vyšší míry zapojení managementu do personálního řízení tím, že:

• efektivní komunikace, včetně vysvětlení potřeby a výhod účasti liniových manažerů na personálním řízení srozumitelným a aktuálním jazykem čísel, nákladů, zisků, produktivity atd. Bohužel HR specialisté dost často nerozumí specifikům organizace a nedokážou se vysvětlit v jazyce známém manažerům;
• přilákání manažerů k účasti na formách práce s personálem, které jsou pro ně „atraktivní“ – vedení pohovorů s kandidáty, odborná školení a řízení jednotlivých projektů. To jim umožní získat zkušenosti s přímou účastí na vývoji a aplikaci metod personálního řízení a poskytne příležitost vytvořit si objektivnější představu o personálním řízení obecně;
• speciální školení v personálním řízení, které vám umožní pochopit tuto funkci organizačního řízení, která odpovídá dnešní době, a rozvíjet praktické dovednosti v práci s personálem.

Organizační struktura a soubor postupů prováděných personálním oddělením tedy může záviset na mnoha faktorech, z nichž hlavní jsou tyto:

• strategické cíle organizace;
• obchodní směr (obchod, výroba);
• stupeň rozvoje organizace;
• strategie rozvoje obchodní jednotky (v případě holdingových struktur);
• úroveň řízení na všech pozicích, počínaje nejvyššími úředníky;
• účast vedoucího personálního oddělení na strategickém řízení;
• míra důvěry v vedoucího personálního oddělení;
• počet zaměstnanců;
• prioritní oblasti práce s personálem určené posláním organizace.

Shromažďovacím místem organizační a funkční struktury personálního řízení by přitom měly být procesy personálního řízení. Strategie personálního řízení stanovuje požadavky na obsah těchto procesů.

Druhý blok

1 Obecná charakteristika podniku

Společnost s ručením omezeným „Scientific Progress-M“ byla založena a zaregistrována v roce 1996 v Moskvě jako soukromá obchodní firma s různými aktivitami. Od roku 1998 začala firma dodávat elektrotechnické výrobky (jističe a proudové chrániče) pro domácnost a průmysl, dále pak spínací, ochranná a osvětlovací zařízení pro letecký a kosmický průmysl. Postupem času se sortiment dodávaných výrobků výrazně rozšířil a práce na montáži a dodávkách leteckého technického vybavení (ATI) se staly jednou z hlavních činností společnosti.

Od roku 1998 do současnosti společnost Scientific Progress-M LLC navázala obchodní vztahy s mnoha domácími podniky, vývojáři a výrobci letadel a leteckého vybavení. Naše společnost již více než 10 let spolupracuje se společností Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Chuvash Republic), je jejím oficiálním prodejcem a realizuje řadu společných programů se závodem na vývoj nových produktů.

Společný program pro vývoj a vývoj nových produktů je realizován s Engel Experimental Design Bureau "Signal" pojmenované po. A.I. Glukharev (EOKB Signal), jejímž cílem je vytvoření dvou kolejových nevýbušných výhybek typu PPV-2s a PPVD-2s pro nový startovací komplex Angara, zadaný Federal State Unitary Enterprise GKNPTs im. M.V. Khruničeva. Kromě toho na příkaz Tianjin Aviation Electromechanical Company (Čína) společně s EOKB "Signal" pracují na vytvoření a vývoji dvou typů tlakových spínačů SKhM-0,8A a SKhM-3A (signálový spínač s klapací membránou) pro systém ochrany vznětového motoru byl téměř dokončen před přehřátím a požárem.

Během posledních dvou let byla navázána obchodní interakce a byl vyvinut program spolupráce s Federal State Unitary Enterprise Ufa Aggregate Výrobní sdružení"(FSUE "UAPO"), jejíž produkty společnost dodává na tuzemský i zahraniční trh. Do budoucna počítáme s výrazným rozšířením a prohloubením spolupráce s federálním státním jednotným podnikem „UAPO“.

Společnost je přímo spojena s leteckými simulátory. Svého času na základě kanceláře za organizační a finanční podpory společnost vytvořila Otevřenou akciovou společnost „Aviation Simulators“, která je obchodním partnerem a „dceřinou společností“ LLC „Scientific Progress - M“

Dlouhodobé obchodní vztahy jsou udržovány s takovými tuzemskými výrobci leteckých produktů, jako jsou:

OJSC Sarapul Electric Generating Plant (SEGP)

OJSC "Sdružení výroby elektrických jednotek Saratov"

JSC "Závod "Electropribor", Alatyr

JSC "Design Bureau of Electrical Products of the 21st Century", Sarapul

OJSC "Moskva Elektromechanism Plant"

Firma CJSC "TESS-engineering", Cheboksary

Produkty těchto výrobců dodává Scientific Progress - M LLC společnostem zabývajícím se opravami letadel, leteckým společnostem a organizacím vlastním jménem a na vlastní náklady. Smluvní vztahy na dodávku letecké techniky byly navázány s OJSC Aviation Lines of Kuban, OJSC Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403, FSUE 308 ARZ Ministerstva obrany Ruska, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirov Machinery Plant 1. května, CJSC AviaDelta , CJSC VneshAviaTrans, FSUE Rostov-on-Don Research Institute of Radio Communications a řada dalších spotřebitelů ATI.

V jeho praktické činnosti Scientific Progress-M LLC se zaměřuje na úzkou spolupráci s ruskými výrobními závody na komplexní škálu produktů a zařízení. V závodě Elektroavtomat as byl dokončen program pro zvládnutí výroby novinek v hasičské technice a byla zahájena jejich sériová výroba.

Díky úzkým vazbám na ruské výrobce realizuje Scientific Progress-M LLC zakázky na montáž a dodávky produktů, zařízení a náhradních dílů pro ruské i zahraniční zákazníky, včetně široké škály letadel. Má zkušenosti s dodávkami do Číny, pobaltských zemí, SNS a Latinské Ameriky.

Spoluprací s námi zkrátíte dodací lhůty, ušetříte čas, nervy i peníze.

2 Analýza činnosti podniku

V průběhu výzkumu bylo v organizaci analyzováno personální složení společnosti Scientific Progress - M LLC (6 zaměstnanců). Sociodemografické charakteristiky zaměstnanců jsou uvedeny v tabulce. 1.

Tabulka 1 - Sociodemografické charakteristiky zaměstnanců (%)

Věk většiny zaměstnanců je tedy od 41 do 50 let. Pouze vyvážené rozložení zaměstnanců organizace napříč všemi věkovými skupinami může zajistit potřebnou úroveň kontinuity.

Tabulka 3 - Rozdělení zaměstnanců podle úrovně vzdělání

Zkoumaná organizace má mezi zaměstnanci poměrně vysokou úroveň vzdělání. Vysokoškolské vzdělání má tedy 33 % zaměstnanců, kteří z velké části zastupují vedení společnosti. Střední odborné a střední odborné vzdělání má přitom 33 % zaměstnanců.

Navíc se domnívám, že pro řízení personálu ve velkém obchodním podniku je dnes nutné mít vyšší vzdělání.

Tabulka 4 — Dynamika složení personálu podle délky služby

Jak ukazuje analýza personální dynamiky podle délky služby, počet nových zaměstnanců se prakticky nezvyšuje - s praxí do jednoho roku, na pozadí klesajícího počtu zaměstnanců, kteří v podniku pracují 1 až 3 roky. . Počet zaměstnanců s vyšší praxí zůstává prakticky nezměněn. Můžeme tedy konstatovat, že ve společnosti nedochází k žádnému obratu.

Tabulka 5 - Dynamika fluktuace zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC. v letech 2012-2014

V uvažovaném podniku jako celku není problém s fluktuací zaměstnanců. O revizi personální politiky tedy nemůže být řeč.

Absence fluktuace může naznačovat dobrou úroveň platů a pracovních podmínek.

Obecně platí, že otázky spojené s fluktuací zaměstnanců patří k nejobtížnějším v celé vědě o personálním řízení. Tyto problémy nemohou mít jednoduché a rychlé řešení, protože zájmy vedení podniku a řadových zaměstnanců se zde projevují odlišně. K vyřešení existujících popsaných problémů je třeba se často uchýlit k použití psychologických technik a individuálních přístupů.

3 Řízení personální motivace a pobídek

Za účelem studia motivace personálu organizace byla provedena sociologická studie personálu Scientific Progress - M LLC. Studie je zaměřena především na identifikaci motivačních rezerv.

Abychom prozkoumali motivaci zaměstnanců, provedli jsme podrobnou studii skládající se z několika fází:

První etapa. Výzkum zdrojů a typů motivace.

Druhá fáze. Vztah mezi motivací zaměstnanců a produktivitou práce.

Třetí etapa. Vliv hygienických faktorů na motivaci personálu.

Čtvrtá etapa. Identifikace motivátorů pro zvyšování produktivity práce a spokojenosti zaměstnanců.

Každá z těchto fází se skládá z řady studií. Výzkumnými metodami byl průzkum mezi všemi zaměstnanci podniku Scientific Progress - M LLC. K provedení průzkumu byly použity standardní dotazníky a také dotazníky sestavené autorem.

Metody zpracování dotazníků byly přímé počítání, kumulativní součet, skupinový průměr a také metoda OIR. Dotazníky byly zpracovány strojově s využitím prostředků softwarového produktu Microsoft Excel 2013.

3.1 Provedení sociologické studie zdrojů a typů motivace

První etapa studia je věnována studiu zdrojů a typů personální motivace v daném podniku na základě studia objektivní a subjektivní motivace v organizaci.

Jako základ studie byl použit dotazník.

Podstatou tohoto průzkumu je ukázat, jaké motivy dominují v práci pracovníků Scientific Progress - M LLC.

Provedený průzkum nám umožňuje soudit, že zaměstnanci podniku jsou nejsilněji stimulováni zdroji morální a mocenské motivace. To znamená, že v tuto chvíli je personál obecně spokojen s morálními aspekty své práce (to může nepřímo svědčit o dobrém klimatu v týmu, pochopení jejich společenského významu atd.) na jedné straně a přítomností velmi silná struktura moci, tzn. administrativní motivace, pod jejímž vlivem lidé vykonávají svou práci. To je nepřímo známkou silné a přísné správy.

V druhé části této studie je třeba zkontrolovat získaná data a také se pokusit pochopit, co je podle samotných zaměstnanců nejvíce motivuje. Cílem této studie je určit objektivní nebo „skutečné“ a subjektivní „chtěné“ znaky motivace zaměstnanců LLC „Scientific Progress - M“

Analýza získaného „reálného“ obrazu motivace nám umožňuje dojít k závěru, že výše uvedený výzkum je obecně správný. Přestože nejvyšší bodové hodnocení získala přímá motivace, stále mají velmi silné pozice silové motivy. A přesto v této fázi rozvoje organizace jsou zaměstnanci nejméně stimulováni materiální motivací. To je skutečně pravda - vždyť průměrná mzda ve společnosti není o mnoho více než 35 tisíc rublů, což, ač není pro region špatný ukazatel, rozhodně nelze považovat za slušný plat.

Získané výsledky jsme tak mohli mírně korigovat.

Nyní se pokusme určit, co by je podle názoru samotných zaměstnanců stimulovalo nejlépe. Za tímto účelem byli zaměstnanci požádáni, aby identifikovali pět nejvýznamnějších faktorů.

Zde vidíme zásadně opačný obrázek. Zaměstnanci společnosti Scientific Progress - M LLC mají přirozeně největší zájem o materiální pobídky pro svou práci. Ještě jeden důležitým faktorem správně zvažují morální aspekty své práce. Zaměstnanci se přitom nejméně zajímají o mocenskou motivaci, tzn. neuznávají administrativní tlak na ně.

Porovnáním získaných výsledků můžeme konstatovat, že v této fázi rozvoje společnosti „Scientific Progress - M“ LLC existuje dobrý tým s velkou morální motivací. Na personál je však vyvíjen velký administrativní tlak. Navzdory velké potřebě a zájmu o materiální pobídky pro práci management bohužel tyto páky špatně využívá.

V tomto ohledu lze vedení společnosti doporučit především posilování materiální motivace zaměstnanců, aktivní využívání bonusů, motivačních dárků a pořádání soutěží, jako např. Nejprodávanější rok" atd. s fondem peněžních odměn. A za druhé, zmírnit administrativní tlak na personál, oslabit již tak přísnou kontrolu a zrušit „trestné“ metody.

3.2 Výkonnost organizace a motivace zaměstnanců

Úspěšný výkon organizace jako celku zvyšuje motivaci jejích zaměstnanců. Tabulka 6 ukazuje celkové hodnocení výkonnosti organizace respondenty.

Tabulka 6 – Celkové hodnocení výkonu organizace respondenty (%)

Docela úspěšně	Nedostatečně úspěšný	Je těžké odpovědět

Většina respondentů ze společnosti Scientific Progress - M LLC se domnívá, že pracují úspěšně (60 %). Velký počet respondentů (19 %) se domnívá, že společnost nefunguje dostatečně úspěšně, zřejmě je to způsobeno velkým počtem konkurenčních podniků.

Kvalita poskytovaných služeb přímo ovlivňuje motivaci zaměstnanců. Kvalita je považována za součást výkonnosti organizace. Čím vyšší kvalita, tím silnější je pocit spokojenosti zaměstnanců s výsledky své práce.

Tabulka 7 — Míra spokojenosti respondentů s kvalitou poskytovaných služeb (%)

Malá část respondentů je s kvalitou poskytovaných služeb zcela spokojena. Přibližně polovina zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC je s kvalitou spokojena jen částečně. Počet těch, kterým bylo těžké odpovědět, je přitom poměrně velký. Jedná se o 7 % respondentů, což svědčí především o nezájmu o dění v organizaci a nízké míře sebemotivace některých zaměstnanců.

3.3 Vliv hygienických faktorů na motivaci personálu

Tyto faktory mají za úkol snížit nespokojenost zaměstnanců. Mimo jiné motivy jsou samozřejmé především uspokojení. Musí být přítomni v určitých mezích, aby nevznikla nejvyšší míra nespokojenosti.

Mezi tyto faktory patří:

• politika řízení organizace;
• politika personálního řízení;
• odměna;
• pracovní podmínky;
• týmové vztahy atd.

Za přítomnosti příznivých faktorů spokojenosti nastává stav, který vede ke snížení pocitu nespokojenosti s prací, ale spokojenost se nezvyšuje.

Efektivitu personální politiky v organizaci hodnotili zaměstnanci společnosti Scientific Progress - M LLC (tabulka 8).

Tabulka 8 — Hodnocení zaměstnanců úrovně práce s personálem %

Výsledky studie naznačují, že personální řízení v organizaci není dostatečně efektivní (podle zaměstnanců). Pouze 30 % zaměstnanců tak považuje výběrové řízení a výběrové řízení za efektivní. Stejný počet zaměstnanců podniku (30 %) tvrdí, že výběr a umístění personálu není dostatečně efektivní.

Poměrně velký počet zaměstnanců společnosti (22 %) považuje personální hodnocení za nedostatečně efektivní. Zřejmě není dostatečně propracován postup hodnocení personálu.

Práce na zvyšování kvalifikace zaměstnanců také nejsou prováděny dostatečně efektivně. Tuto pozici dodržuje 70 % zaměstnanců. Pokud jde o pokročilé vzdělávání, údaje ukazují, že personál prakticky není vyškolen, a pokud je vyškolen, není dostatečně efektivní (30 %). Školení je nutné. Kvalita se v Japonsku zlepšuje, protože i zaměstnanci na nízké úrovni získávají analytické a statistické dovednosti prostřednictvím průběžného školení.

Práce na zvyšování kvalifikace zaměstnanců také nejsou prováděny dostatečně efektivně. Tuto pozici sdílí 78 % zaměstnanců.

Respondenti tak nejsou spokojeni s úrovní personálního řízení v organizaci, což vede k oslabení motivace.

V rámci třetí etapy jsme provedli také studii pracovní spokojenosti metodou OIR.

Mezi metodami měření pracovní spokojenosti byla dána přednost technice vyvinuté P. Smithem, L. Kendallem a W. Halinem. Tato technika se nazývá popisný rejstřík, zkráceně OIR. Výběr této techniky byl určen následujícími faktory:

• jednoduchost konečných stupnic;
• Metoda umožňuje vícerozměrně měřit fenomén pracovní spokojenosti, tzn. můžeme hovořit o posuzování různých parametrů pracovní činnosti.

Pracovní spokojenost považujeme za určitou formu pracovních postojů, což je fixní postoj, k jehož utváření dochází v procesu aktivní interakce mezi předmětem pracovní činnosti a organizačním prostředím.

3.3.1 Stručný popis metody OIR

Teoretická hodnota této metody spočívá v tom, že ve skutečnosti shrnuje hlavní výsledky týkající se problémů pracovní spokojenosti, poskytuje analýzu někdy velmi protichůdných údajů a identifikuje jejich příčiny. Stanovení důvodů spokojenosti či nespokojenosti má samo o sobě velký význam pro zlepšení psychologického klimatu organizace.

Pracovní spokojenost je dobrým ukazatelem fungování organizace, protože právě v ní se nejkompaktněji promítají změny, ke kterým dochází při řízení organizace, což následně ovlivňuje skutečné chování zaměstnanců.

Tato studie byla provedena v pěti skupinách: práce, manažer, plat, povýšení a zaměstnanci.

Tato studie ukázala, že zaměstnanci společnosti jsou nejvíce spokojeni se svými kolegy. To potvrzují předchozí studie. Dobré mikroklima v týmu je jistě výbornou motivací k dobré práci.

Obecně je s bezprostředním nadřízeným a prací poměrně vysoká spokojenost. To je dobré znamení a může sloužit jako základ toho, že vedení má dobrý kontakt s podřízenými a není odděleno od jejich problémů. Většina respondentů navíc svou práci považuje za zajímavou a společensky významnou.

To vše je však pozorováno na pozadí extrémně nízké spokojenosti se mzdou. Jak jsme již řekli, materiální pobídky musí být v tomto podniku zaváděny co nejaktivněji.

3.3.2 Motivace a pracovní podmínky

Důležitost pracovních podmínek pro zaměstnance organizace dnes roste. Dobré pracovní podmínky motivaci nezvyšují, špatné pracovní podmínky ji však výrazně snižují.

Tabulková data 9 naznačují, že většina zaměstnanců podniku (68 %) je zcela nespokojena se svými pracovními podmínkami. 22 % je s pracovními podmínkami spokojeno pouze částečně.

Tabulka 9 — Míra spokojenosti respondentů s pracovními podmínkami (%)

Více než polovina respondentů Scientific Progress - M LLC (54 % respondentů) uvedla, že špatné pracovní podmínky také vedou ke vzniku konfliktů v pracovních týmech.

3.3.3 Motivace a odměna

Odměna zahrnuje plat a příplatky a benefity. Míra motivace zaměstnanců je do značné míry dána výší mezd, která by se měla odvíjet od životních nákladů, finanční situace organizace, výše mezd v konkurenčních organizacích a nařízení vlády.

Drtivá většina zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC není spokojena s úrovní mezd nebo je s ní spokojena jen částečně.

Tabulka 10 — Míra spokojenosti respondentů s úrovní mezd (%)

Nízké mzdy prudce snižují motivaci zaměstnanců k produktivní práci.

Systém materiálních pobídek je navržen tak, aby propojil výsledky práce každého zaměstnance s obdrženou hmotnou odměnou.

Studie ukázala, že malý počet respondentů byl spokojen se stávajícím systémem materiálních pobídek (tabulka 11).

Tabulka 11 — Míra spokojenosti respondentů se systémem finančních pobídek (%)

Dvě třetiny zaměstnanců společnosti jsou zcela nespokojeny se současným systémem finančních pobídek.

Mezi faktory pro zvýšení efektivity organizace dávají respondenti na jedno z prvních míst materiální odměny. 78 % se tedy domnívá, že zlepšení výkonnosti organizace je možné prostřednictvím účinných materiálních pobídek, které odpovídají skutečnému stavu věcí, neboť dnešní příjem je příliš nízký na to, abychom na něj při práci nemysleli, ale směřovali veškeré své úsilí k řešení organizačních problémů.

3.3.4 Vztahy v týmu

Personální výkon je neoddělitelně spjat s podmínkami sociálního napětí v pracovních kolektivech. Obvykle platí, že čím příznivější prostředí, tím lepší výkon zaměstnanců. Příznivé psychologické klima pracovních kolektivů se vyznačuje tím vysoký stupeň důvěra členů týmu, náročnost jeden na druhého, vzájemná zodpovědnost za výsledky své práce, soudržnost, psychická kompatibilita. To se projevuje především spokojeností zaměstnanců se vztahy s kolegy, s přímým nadřízeným a vedoucím oddělení.

Tabulková data 12 naznačují vysokou míru spokojenosti respondentů se vztahy se svými kolegy (76 %). Se vztahy v týmu přitom není spokojený každý desátý dotázaný.

Tabulka 12 — Míra spokojenosti respondentů se vztahy s kolegy (%)

Při poměrně vysoké míře spokojenosti většiny zaměstnanců lze problém nespokojenosti některých z nich řešit cíleným přesunem těchto zaměstnanců do jiných oddělení. Zde s největší pravděpodobností mluvíme o psychické inkompatibilitě.

Většina respondentů (tabulka 13) je spokojena se vztahem se svým přímým nadřízeným. 19 % zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC však není spokojeno se vztahem se svým manažerem.

Tabulka 13 — Míra spokojenosti respondentů se vztahem s jejich přímým nadřízeným (%)

Kromě toho existuje velké množství těch, pro které je obtížné posoudit svůj vztah se svým přímým nadřízeným. To je každý pátý respondent.

Studie odhalila poměrně vysokou míru nespokojenosti mezi respondenty se vztahem k jejich přímému nadřízenému ve zkoumané organizaci. Tento problém je dnes poměrně aktuální. Moderní lídr musí umět vytvořit v týmu dobré psychologické klima.

Studie odhalila ještě nižší míru spokojenosti organizačních pracovníků se vztahy s vedoucím oddělení (tabulka 14).

Tabulka 14 — Míra spokojenosti respondentů se vztahem s vedoucím oddělení (%)

Pro každého třetího dotázaného bylo obtížné posoudit míru spokojenosti se vztahem s vedoucím oddělení. Vzhledem k tomu, že týmy oddělení ve Scientific Progress - M LLC se pohybují od 3 do 20 lidí, můžeme dojít k závěru, že manažeři středního managementu všech zkoumaných organizací nevěnují náležitou pozornost vytváření dobrého psychologického klimatu v týmech, což vede k snížení motivace u dostatečně velkého počtu pracovníků.

Vedoucí oddělení podle 23 % zaměstnanců neví, jak vytvořit příznivé psychické klima v týmu.

Problém vztahů v týmu má tedy přímý dopad na výkonnost personálu.

Motivační rezervy spojené s faktory pracovní spokojenosti mohou a měly by být zahrnuty, avšak zvyšování motivace zaměstnanců v tomto případě bude krátkodobé a povrchní.

3.4 Faktory vnitřní motivace

Prostřednictvím motivátorů je uspokojována vnitřní motivace k práci, která vytváří dlouhodobou spokojenost a zvyšuje produktivitu.

Faktory vnitřní motivace (motivátory):

• zajímavá práce;
• odpovědnost;
• nezávislost:
• kariérní možnosti;
• uznání zásluh;
• příležitostí k seberealizaci atd.

Celková spokojenost s prací přispívá k dobrému pracovnímu klimatu.

Výrobní klima je především stavem spokojenosti či nespokojenosti většiny zaměstnanců organizace. Faktory výrobního klimatu jsou styl vedení, interní informační politika, systémy prosazování zaměstnanců v organizaci atd.

3.4.1 Motivace a zájem

Nejdůležitější motivací pro úspěšnou práci je poskytnout člověku práci, která by odpovídala jeho osobním zájmům, sklonům a přispívala k maximálnímu rozvoji jeho pracovního a tvůrčího potenciálu. Zároveň dochází k uspokojení z práce, člověk dostává příležitost uplatnit své znalosti a schopnosti a dosáhnout vysoké profesionality.

Pokud člověka jeho práce zaujme, bývá spokojenější a více pracuje. Práce by měla být zajímavá, vyžadovat zručnost a neměla by být příliš jednoduchá. Toho lze dosáhnout zlepšením organizace práce a rozvojem nespecializovaných kariér.

18 % zaměstnanců Scientific Progress - M LLC vnímá svou práci jako zajímavou, vyžadující vynalézavost a kreativní hledání. Pro 13 % zaměstnanců je práce klidná a nevyžaduje mnoho stresu. Každý čtvrtý z dotázaných přitom považuje svou práci za monotónní, stejný typ a nudnou. Pro většinu (57 %) je práce velmi těžká.

Ne každá práce může být zajímavá a kreativní. Ale problém výběru a umístění personálu je i dnes poměrně aktuální. Pokud se člověk věnuje něčemu jinému než vlastnímu podnikání, pak se o jeho vysoké motivaci k práci dá jen těžko mluvit.

3.4.2 Motivace a odpovědnost

Člověk je zpravidla připraven převzít větší odpovědnost za činnosti, jejichž výsledky jsou spojeny s jeho jménem. Údaje v tabulce 15 naznačují, že zaměstnanci společnosti „Scientific Progress - M“ LLC se cítí docela zodpovědní za záležitosti svého týmu.

Tabulka 15 — Míra odpovědnosti respondentů za záležitosti v jejich týmu (%)

		Je těžké odpovědět

Každý desátý dotazovaný podnik je ve své práci nezodpovědný. Pro 21 % pracovníků bylo navíc obtížné posoudit míru své odpovědnosti. Mezi odpovědností a pracovními výsledky existuje přímá úměra. Bez dostatečné míry odpovědnosti nemůže být dobrý výsledek.

Zaměstnanci zkoumaného podniku mají k výkonu své práce ambivalentní postoj (tabulka 17).

Tabulka 17 – Postoj respondentů k výkonu své práce (%)

Jen každý třetí zaměstnanec firmy se tak snaží věnovat práci všechny své síly a znalosti. Polovina dotázaných zaměstnanců podniků dělá jen to, co se od nich vyžaduje, ale nic víc. Každý pátý člověk pracuje zcela bez přání, z nutnosti.

Analýzou přístupu zaměstnanců zkoumané organizace k jejich práci tedy můžeme dojít k závěru, že motivace mnoha zaměstnanců není dostatečně vysoká.

3.4.3 Motivace a kariéra

Dobrou motivací jsou příležitosti k oficiálnímu a profesnímu růstu zaměstnanců. Pokud se zaměstnanec neposouvá na kariérním žebříčku, pak se jeho nespokojenost nezvyšuje, zatímco zároveň, pokud zaměstnanec postoupí v hierarchii výše, jeho spokojenost se zvyšuje, což vede ke zvýšení motivace a zvýšení produktivity.

Kariéra zahrnuje progresivní změnu dovedností, schopností a profesních příležitostí spojených s činnostmi zaměstnance. Osobní rozvoj a profesní růst je jedním z nejúčinnějších způsobů, jak zvýšit přínos zaměstnanců pro organizaci.

Při studiu kariérové ​​motivace vědci předpokládají, že většina jednotlivců je oddána úspěchu ve svém životě. I když existuje velké množství těch, které utlačuje neustálý pocit strachu ze selhání.

Vnitřní motivace k postupu (introvertní motivace) se utváří pod vlivem dynamických vlastností člověka. Jsou to potřeby, zájmy, postoje. Vnější motivace k pracovnímu a profesnímu růstu (extrovertní motivace) je zajištěna stimulací tohoto procesu ze strany organizace liniovým manažerem nebo službou personálního managementu.

Tabulka 17 — Míra spokojenosti respondentů se svou prací a profesním růstem (%)

Obrázek 21 – Míra spokojenosti s prací a profesním růstem

Studie ukázala, že naprostá většina zaměstnanců je buď zcela nespokojena se svým pracovním růstem (42 %), nebo s ním částečně spokojena (41 %). A pouze 12 % pracovníků je spokojeno se svou kariérou. Vzhledem k tomu, že fitness klub Geometry of Fitness má téměř třicet zaměstnanců a dokáže svým zaměstnancům vytvářet možnosti kariérního růstu metodami jako rotace, tvorba a rozvoj rezervy, zřejmě se v tomto směru nepracuje.

Zaměstnanci potřebují neustálou pomoc při jejich kariérním postupu. Proces povyšování musí zajistit, aby povýšení bylo založeno výhradně na zásluhách.

3.4.4 Zapojení zaměstnanců do řízení týmu

Jednou z nejběžnějších metod motivace je dnes participace, tedy zapojení zaměstnanců do řízení záležitostí týmu. To lze provést pomocí mechanismu základního kapitálu nebo podobného jako organizace japonských „kruhů kvality“.

Zaměstnanci mají přirozenou touhu podílet se na procesech probíhajících v organizaci, které souvisejí s jejich činností. Pokud se člověk v organizaci zapojuje do různých vnitroorganizačních aktivit, pak, když je z toho uspokojen, pracuje efektivněji, lépe, kvalitněji a produktivněji.

Účast na rozhodování, na stanovování cílů a na jejich následné realizaci pomáhá uspokojovat potřeby pro dosažení seberealizace a sebepotvrzení. Účast na rozhodování činí očekávání zaměstnance od výsledku jeho činnosti a případné odměny realističtější a jasnější.

Tabulka 18 – Hodnocení vaší schopnosti podílet se na řízení záležitostí týmu (%)

V uvažovaném podniku Scientific Progress - M LLC je míra spokojenosti s účastí poměrně nízká. 37 % zaměstnanců je zcela nespokojeno s možností podílet se na řízení záležitostí týmu, 26 % je spokojeno částečně a pro 30 % je obtížné odpovědět.

Aby bylo možné nasměrovat schopnosti zaměstnance k dosažení cílů organizace, musí mu být umožněno podílet se na rozvoji manažerských rozhodnutí a musí mu být umožněna určitá svoboda jednání v rámci funkcí, které vykonává.

Závěry o stavu podnikového řízení zdrojů pracovních silLLC "Vědecký pokrok - M"

Řešení problému fluktuace zaměstnanců ve společnosti by mělo být řešeno komplexně: zaprvé zlepšením systému výběru a hodnocení zaměstnanců a zadruhé vytvořením motivačního mechanismu v odděleních podniku.

Při určování požadavků na kandidáta by se měly používat následující zásady:

1. S každým výběrem kandidátů na pozici je nevyhnutelný kompromis – i ti nejlepší mají slabiny. Klíčem k výběru by mělo být jasné pochopení toho, které vlastnosti a kvalifikace jsou pro danou pozici skutečně nezbytné a které lze v případě potřeby zanedbat.
2. Čím větší je počet (v rozumných mezích) kandidátů zvažovaných pro každou pozici, tím větší je pravděpodobnost pozitivních výsledků výběru; Čím méně kandidátů, tím pravděpodobnější je vážný kompromis v řadě důležitých charakteristik.
3. Je třeba jasně rozlišovat mezi dovednostmi, které je třeba získat před nástupem do zaměstnání, a dovednostmi, které lze získat po vstupu. Dodatečné kvalifikační požadavky by neměly být zbytečně zaváděny, zejména u pozic, na které je málo uchazečů.
4. Zvýšené požadavky na „aktuální“ kvalifikaci mohou mít za následek nedostatek pozornosti k celkovému potenciálu uchazeče, který může být v budoucnu poptávaný.
5. Různé kombinace vlastností kandidátů mohou být ekvivalentní pro plnění pracovních povinností.
6. Jasná definice požadavků na pozici odstraňuje nevyhnutelnost subjektivity v hodnocení.
7. Při stanovování kvalifikačních požadavků na uchazeče o pozici v týmu se můžete pokusit kompenzovat určité slabiny tohoto týmu, vyplývající z profesních a osobnostních charakteristik jeho členů, formulací vhodných dodatečných požadavků na kandidáty. Výzkum ukazuje, že klima organizace, její cíle a záměry a charakteristiky členů pracovní síly také určují specifické vlastnosti požadované kandidáty na pozici.

Specifikace práce sestavená s ohledem na výše uvedené zásady nám umožňuje určit „ideálního“ kandidáta z hlediska jeho kompetencí. Kompetence by v tomto případě měla být chápána jako jednota znalostí, odborných zkušeností, schopností a behaviorálních dovedností jednotlivce, určená cílem, organizační rolí a situací. Proto je nutné v rámci kompetence identifikovat jako takovou kompetenci odbornou, metodickou a sociální.

Navíc se nám zdá, že systém hodnocení personálu v dané společnosti není zdaleka optimální.

Problém s výběrem zaměstnanců firma často svěřuje personálním a personálním agenturám.

V procesu sebehodnocení se nepřihlíží ke specifikům volné pozice, prakticky nejsou jednoznačně identifikovány profesně důležité vlastnosti, které musí uchazeč mít. Neexistuje ani kvalitativní a kvantitativní hodnocení těchto kvalit.

Analýza personálního složení podniku LLC Scientific Progress - M a jeho dynamiky ukázala, že neexistuje problém s fluktuací mladých pracovníků s malými zkušenostmi, kteří jsou z velké části obchodními manažery. To svědčí o dobré morální atmosféře ve firmě a přijatelné motivaci pro dnešní trh práce. Pokud se ale nezmění firemní politika a nezavedou se jednotlivé motivační složky, pak je fluktuace zaměstnanců nevyhnutelná.

Jak analýza ukázala, motivační management společnosti je poměrně špatně rozvinutý, i když motivační rezervy pracovníků studovaného oddělení jsou poměrně vysoké. Podle mého názoru se mohou pomocí vhodných metod a principů zapojit do vytváření efektivního organizačního motivačního mechanismu. Přitom podle názoru mnoha odborníků v oblasti personální politiky má systém personální motivace obrovský potenciál, jehož rozvojem lze dosáhnout velmi vysokých výsledků.

Třetí blok

1. Jak HR manažer analyzuje výsledky své práce, podle jakých kritérií?

Hlavním kritériem je dynamika fluktuace zaměstnanců, čím je fluktuace nižší, tím lépe je práce manažera vykonávána.

1. Popište míru pracovní spokojenosti personalistů (subjektivní charakteristiky, míru spokojenosti s různými faktory – pracovní podmínky, sociálně-psychologické klima, mzdy, možnosti kariérního růstu a profesního rozvoje atd.).

Specialista je spokojen s prací podle následujících kritérií:

• pracovní podmínky - o 4 body
• sociálně psychologické klima - o 4 body
• plat - o 3 body
• možnosti kariérního růstu - 2 body
• profesní rozvoj - 3 body

1. Jaké odborné a osobnostní kvality jsou v činnosti personalisty žádané a které je třeba ještě rozvíjet?

Schopnost analyzovat připravenost specialisty na plánovanou práci

1. Jaké oblasti rekvalifikace a dalšího vzdělávání jsou pro zaměstnance HR oddělení relevantní, jaká forma jejich vzdělávání je optimální (na pracovišti, prezenční seminář, školení na interní podnikové univerzitě apod.)?

Seminář na místě a školení na pracovišti

1. Jaké znalosti, schopnosti a dovednosti z klíčových a příbuzných oborů jsou potřebné v činnosti personalisty v této organizaci?

Znalost pracovního práva, znalost základů ekonomie a systémů odměňování

Závěr

Analýza personálního složení společnosti "Scientific Progress - M" LLC a její dynamika ukázala, že existuje problém s motivací zaměstnanců. Personál pracuje, ale dělá to automaticky, bez velkého nadšení. Tento problém lze vyřešit pořádáním různých soutěží mezi odděleními k plnění plánu prodeje.

Řešení problému motivace pro společnost „Scientific Progress - M“ LLC by mělo být řešeno komplexně, testuji některé metody a vidím, které z nich jsou pro tuto společnost nejúčinnější.

Je třeba vyloučit i případnou fluktuaci zaměstnanců, protože při daném průměrném zaměstnaneckém příjmu je to možné, protože Na trhu práce v Moskvě dnes existuje poměrně silná konkurence o dobré odborníky. Je také nutné správně nabírat personál.

Správná rozhodnutí v oblasti výběru na volná místa nelze nalézt, dokud nejsou přesně definovány požadavky na uchazeče o pozici. Pouze v tomto případě lze vlastnosti kandidátů měřit podle stanovených kritérií.

Poodhalení teoretických a metodologických základů pro formování metod výběru zaměstnanců v podniku a demonstrování místa a role výběru řídících pracovníků při zajišťování efektivního chodu podniku, autor s poukazem na to, že činnost společnosti Scientific Progress - M LLC jsou prováděny pod přímou kontrolou a za účasti řídících pracovníků, vyvozuje následující závěry:

• poskytování kvalifikovaných pracovní síla, míra jeho motivace, organizační struktury a formy práce, které určují efektivitu využití personálu, jsou hlavními faktory při zajišťování konkurenceschopnosti podniku v podmínkách vzniku ruského trhu.
• zintenzivnění řízení a zkvalitnění personální práce je možné pouze využitím zásadně nových přístupů k práci s personálem, změnou role personálních služeb podniků a firem a navýšením prostředků alokovaných na práci s personálem.
• vytvoření systémů řízení, které nejlépe umožní odhalit tvůrčí schopnosti a iniciativu pracovníků na všech úrovních hierarchie řízení, by mělo být cílem reorganizací výroby v rámci přechodu na tržní hospodářství v Rusku.

V průběhu studie tedy byla provedena analýza metod výběru a hodnocení zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC, byla identifikována řada nedostatků používaných metod a byly vyvozeny závěry o oblastech pro zlepšení těchto metody. Kromě toho byla vypracována a odůvodněna řada návrhů na zlepšení struktury výběru a hodnocení zaměstnanců. Program zlepšování je vypracován na základě počátečních údajů o činnosti podniku a je také spojen s konkrétním složením pozic a pracovních míst, která jsou potřebná tento podnik v současnosti.

Seznam použité literatury

1. Ústava Ruské federace (přijatá lidovým hlasováním 12. prosince 1993) // Ruské noviny. - 1993. - 25. prosince. — S. 1-5.
2. Občanský zákoník Ruské federace, část první, druhá a třetí (ve znění ze dne 26. března 2010). // Sbírka zákonů Ruské federace. — 1994, č. 32, art. 3301; 1996, č. 5, čl. 410; 2006, č. 49, čl. 4552).
3. Zákoník práce Ruské federace ze dne 30. prosince 2006 č. 197-FZ // Sbírka zákonů Ruské federace. - 2007. - č. 1 (1. část). - Svatý. 22.
4. O společnostech s ručením omezeným: Federální zákon ze dne 8. února 1998 č. 14-FZ (ve znění ze dne 29. prosince 2011 č. -FZ) // Sbírka zákonů Ruské federace. - 1998. - č. 7. - Čl. 785.
5. Občanský soudní řád Ruské federace: Federální zákon ze dne 23. října 2007 č. -FZ (ve znění č. -FZ) // Ruské noviny. - 2007. - č. 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Praktický průvodce řízením prodeje: přel. z angličtiny / G. J. Bolt— M.: Ekonomie, 2011.
7. Braddick W. Management v organizaci. / W. Braddick - M.: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. Management: osoba, strategie, organizace, proces: 2. vyd. Učebnice / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Gardarika Firm, 2012.
9. Volgin A.P. Personální management v tržní ekonomice: zkušenosti z Německa / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
10. Glukhov V.V. Základy managementu. Vzdělávací a referenční příručka / V.V. Glukhov - Petrohrad: Speciální literatura, 2011.
11. Golubev Yu.N. Strategie a taktika pro zlepšení řízení / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Supercadres. Personální management v mezinárodní korporaci / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Personální management: přel. z angličtiny / Gary Dessler - M.: BINOM Publishing House, 2000.
14. Evenko L.I. Organizační struktury řízení průmyslových korporací v USA / L.I. Evenko - M.: Nauka, 2007.
15. Zajcev G.G. Personální management v podniku: personální management / G.G. Zajcev, S.I. Faibushevich - Petrohrad: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Human resources of management / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 s.
17. Změny pracovní motivace v nových podmínkách. - M.: Výzkumný ústav práce, 2010.
18. Kabakov B.S. Management: problémy, program, řešení / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Petrohrad: Petr, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Vytvoření systému řízení personálu v podniku / A.Ya. Kibanov, D.K. Zacharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravčenko A.I. Odborové organizace: Struktura, funkce, chování / A.I. Kravčenko - M.: Nauka, 2007.
21. Krasovský Yu.D. Řízení chování ve společnosti: efekty a paradoxy (na základě materiálů od 120 ruských společností): Praktický průvodce / Yu.D. Krašovský - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Pokud jste manažer...Prvky psychologie řízení v každodenní práci / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Personál podniků v přechodu na trh / M.N. Kulapov, N.K Mausov - M.: Ros. ekon. akad., 1993.
24. Ladanov I.D. Praktický management: psychotechnika managementu a autotrénink / I.D. Ladanov - M.: Elník, 2012
25. Řízení organizace. Učebnice / Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri - M.: Delo, 2006. S. 360.
27. Mikhailov S. Optimální fungování sociálního managementu / S. Mikhailov - M.: 2007.
28. Michajlov F.B. Personální management: klasické koncepty a nové přístupy / F.B. Michajlov - Kazaň: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Personální management: Učebnice pro vysoké školy / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personál: slovník-příručka / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. a další - M.: Ros. Ekonom, akad., 2012.
31. Omarov A.M. Management a lidé / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
32. Základy personálního řízení / ed. B.M.Genkina - M.: Vyšší škola, 1999.
33. Papulov P.A. Personál řízení výroby / P.A. Papulov - M.: Ekonomie, 2010.
34. Školení a další školení vedoucích manažerů / ed. D.N. Bobrysheva. - M.: Pokrok, 2010.
35. Ponomarev L.N. a další Efektivita práce manažera / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Teorie a organizace amerického managementu / A.V. Popov - M.: MSU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Personální management v Japonsku. Eseje / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusínov F.M. Základy teorie moderního managementu. Učebnice / F.M. Rusínov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samukina N.V. Umění bankovního personálního managementu / N.V. Samoukina - M.: Ruská obchodní literatura, 2011.
40. Silin A.N. Personální management. Učebnice personálního managementu / A.N. Silin - Tyumen: Nakladatelství "Vector Buk", 2007.
41. Dřez D.S. Řízení výkonnosti: plánování, měření a vyhodnocování, kontrola a zlepšování / D.S. Dřez - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Jak řídit personál / E.E. Starobinsky - M.: Obchodní škola "Intel-synthesis", 2010.
43. Pracovní styl a životní styl manažera: Analýza, problémy a doporučení: zkr. pruh s ním. / ruce auto kol. Do Ladenzaka. - M.: Ekonomie, 2012.
44. Travin V.V. Základy personálního managementu / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. S. 98.
45. Tatarnikov A.A. Personální management v korporacích v USA, Japonsku, Německu / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Řízení podle výsledků: přel. z finštiny / T. Santalainen a kol. - M.: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Personální management v malých a středních podnicích / E.A. Utkin, A.I. Kochetková - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Moderní management: teorie a modely / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fischer P. Nováček v křesle šéfkuchaře: přel. s ním. / P. Fischer - M.: JSC "Interexpert", 1997.
50. Fuller D. Vládněte nebo poslouchejte. Osvědčená technika efektivního řízení / D. Fuller - M.: Foundation "For Economic Literacy", 2007.
51. Schroeder Hermann A. Olovo podle situace / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. S. 56

Úvod……………………………………………………………………………….

1. Teoretická část

1.1 Koncepce personálního managementu v podniku……….

2.1 Metody podnikového personálního řízení………………

2. Analytická část

2.1 Obecná charakteristika podniku……………………………….

2.2 Analýza organizační struktury řízení

podnik……………………………………………………………...

2.3 Analýza vytížení personálu………………………………………………………………

2.4 Analýza využití pracovní doby………………………..

2.5Analýza výběru, výběru, najímání personálu………………………..

2.6 Analýza motivace personálu………………………………………………………...

2.7 Analýza pokročilého školení ………………………………

3 Závěry k analytické části………………………………...

Bibliografie…………………….................

Úvod

Personální řízení v podniku je druh činnosti, který umožňuje implementovat a zobecňovat širokou škálu problémů přizpůsobení jednotlivce vnějším podmínkám, s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování podnikového systému řízení lidských zdrojů. V souhrnu můžeme rozlišit tři faktory, které ovlivňují lidi v podniku.

První - hierarchická struktura podniky, kde hlavním prostředkem vlivu jsou mocenské vztahy - podřízenost, tlak na člověka shora, nátlakem, kontrola nad rozdělováním hmotných statků.

Druhým je kultura, to znamená společné hodnoty, sociální normy a směrnice chování vyvinuté společností, podnikem nebo skupinou lidí, které regulují jednání jednotlivce a nutí jednotlivce chovat se tak, a ne jinak, aniž by viditelné donucení.

Třetím je trh - síť rovnoprávných vztahů založených na nákupu a prodeji výrobků a služeb, majetkových poměrech a rovnováze zájmů prodávajícího a kupujícího.

Tyto ovlivňující faktory jsou poměrně složité pojmy a v praxi se zřídkakdy uplatňují samostatně. Který z nich má přednost, je podoba ekonomické situace v podniku.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení, rigidního systému administrativního vlivu a prakticky neomezené výkonné moci k tržním vztahům a majetkovým vztahům založeným na ekonomických metodách. Proto je nutné vyvinout zásadně nové přístupy k prioritě hodnot. Hlavní věcí uvnitř podniku jsou zaměstnanci a vně – spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníka směrem ke spotřebiteli, nikoli k šéfovi; profitovat, neplýtvat; k iniciátorovi, a ne k bezmyšlenkovitému umělci. Přejděte ke společenským normám založeným na zdravém ekonomickém rozumu, aniž byste zapomněli na morálku. Hierarchie ustoupí do pozadí a ustoupí kultuře a trhu.

Nové služby personálního řízení vznikají zpravidla na základě tradičních služeb: personální oddělení, oddělení organizace práce a mezd, oddělení ochrany práce a bezpečnostní opatření atd. Úkolem nových služeb je implementovat personální politiku a koordinovat činnosti řízení pracovních zdrojů v podniku. V tomto ohledu začínají rozšiřovat spektrum svých funkcí a přecházejí od čistě personálních záležitostí k rozvoji systémů pro stimulaci pracovní činnosti, řízení profesního postupu, předcházení konfliktům, studium trhu práce atd.

Systém metod personálního řízení zahrnuje:

· Administrativní metoda;

· Ekonomická metoda;

· Sociálně-psychologická metoda.

V této práci bude každá metoda zvažována samostatně.

1.Teoretická část

1.1 Pojetí personálního managementu v podniku

Koncepce podnikového personálního managementu je systém teoretických a metodologických pohledů na chápání a definování podstaty, obsahu, cílů, cílů, kritérií, principů a metod personálního managementu, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření mechanismu pro jeho implementace ve specifických provozních podmínkách podniků.

Základem koncepce personálního řízení podniku je v současnosti vzrůstající role osobnosti zaměstnance, důležitost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a řídit v souladu s úkoly, před kterými podnik stojí.

Změny v ekonomickém a politickém systému v Rusku v 90. letech současně poskytují velké příležitosti a obsahují vážné hrozby pro udržitelnost existence každého jednotlivce a vnášejí do života téměř každého člověka značnou míru nejistoty.

Personální management v takové situaci nabývá zvláštního významu, neboť umožňuje realizovat a zobecňovat širokou škálu otázek adaptace jedince na vnější podmínky s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování podnikového systému personálního řízení. V souhrnu můžeme identifikovat tři faktory, které ovlivňují zaměstnance podniku.

První- hierarchická struktura podniku, kde hlavním prostředkem vlivu je vztah moci - podřízenost, tlak na člověka shora, prostřednictvím donucení, kontrola nad rozdělováním hmotných statků.

Druhý - kultura, tzn. Žebříček hodnot, společenské normy a směrnice chování vyvinuté společností, podnikem nebo skupinou lidí, které regulují jednání jednotlivce, nutí jednotlivce chovat se tak a ne jinak bez viditelného nátlaku.

Třetí - trh je sítí rovnoprávných vztahů založených na nákupu a prodeji výrobků a služeb, majetkových vztazích a rovnováze zájmů prodávajícího a kupujícího.

Tyto ovlivňující faktory jsou poměrně složité pojmy a v praxi se zřídkakdy uplatňují samostatně. Charakter a kvalita ekonomické situace v podniku je dána faktorem, kterému je dávána přednost.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení, rigidního systému administrativního vlivu a prakticky neomezené výkonné moci k tržním vztahům a majetkovým vztahům založeným na ekonomických metodách. Proto je nutné vyvinout zásadně nové přístupy k prioritě hodnot. Uvnitř podniku jsou hlavní věcí zaměstnanci a venku spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníka směrem ke spotřebiteli, nikoli k šéfovi; profitovat, neplýtvat; k iniciativě, a ne k bezmyšlenkovitému provedení. Přejděte ke společenským normám založeným na zdravém ekonomickém rozumu, aniž byste zapomněli na morálku. Hierarchie ustoupí do pozadí a ustoupí kultuře a trhu.

Zobecnění zkušeností tuzemských a zahraničních podniků nám umožňuje formulovat hlavní cíl systému personálního řízení: zajištění personálu, jeho efektivní využití, odborný a společenský rozvoj (obr. 1.1).

1. hlavní cíl	Zajištění podniku personálem, jeho efektivní využití, odborný a společenský rozvoj
Cíle 2. úrovně	Vypracování strategie personálního řízení zohledňující využití nových technologií		Prognózování a dlouhodobé personální plánování			Konstrukce motivačního řídícího mechanismu a systému sociálního zabezpečení
Cíle 3. úrovně	Analýza požadavků nových technologií na specialisty a pracoviště Vytvoření seznamu nových specializací a pozic		Analýza dynamiky personálního rozvoje Analýza individuálních plánů rozvoje personálu Personální a kariérní plánování			Analýza pracovních procesů Analýza kvality života Plánování sociálního rozvoje

Obrázek 1.1 Zvětšený strom cílů systému řízení

podnikový personál

V souladu s těmito cíli je formován podnikový systém personálního řízení, ve kterém jsou implementovány funkce personálního řízení. Zahrnuje subsystém obecného liniového řízení a řadu funkčních subsystémů, které se specializují na provádění homogenních funkcí.

Subsystém obecného a liniového řízení provádí: řízení podniku jako celku, řízení jednotlivých funkčních celků, řízení jednotlivých výrobních jednotek. Funkce tohoto subsystému plní: vedoucí podniku, jeho zástupci, vedoucí funkčních a výrobních útvarů, jejich zástupci, mistři a mistři.

Funkce subsystému personálního plánování a marketingu: tvorba personální politiky a strategie personálního řízení, analýza personálního potenciálu, analýza trhu práce, organizace personálního plánování, plánování a prognózování personálních potřeb, organizace inzerce, udržování vztahů s externími zdroji které poskytují podniku personál.

Subsystém náboru a personálního účetnictví provádí: organizování náboru personálu, organizování pohovorů, hodnocení, výběr a přijímání personálu, účtování o přijímání, pohybu, povyšování a propouštění personálu, odborné vedení a organizování racionálního využívání personálu, zaměstnávání management a kancelářská podpora systému personálního řízení.

Subsystém pracovněprávních vztahů provádí: analýzu a regulaci skupinových a osobních vztahů, analýzu a regulaci manažerských vztahů, zvládání průmyslových konfliktů a stresu, sociálně psychologickou diagnostiku, compliance etické normy vztahy, řízení interakce s odbory.

Funkce subsystému pracovních podmínek: dodržování požadavků psychofyziologie a ergonomie práce, dodržování požadavků technické estetiky, ochrany práce a životního prostředí, polovojenské zabezpečení organizace a jednotlivých funkcionářů.

Subsystém personálního rozvoje provádí: školení, rekvalifikace a zdokonalování, zapracování a adaptace nových zaměstnanců, hodnocení kandidátů na volná pracovní místa, průběžné periodické hodnocení personálu, organizace racionalizačních a invenčních činností, realizace obchodní kariéry a profesní postup, organizace práce s personální rezervou.

Subsystém motivace personálního chování provádí: řízení motivace pracovního chování, standardizaci a tarifikaci pracovního procesu, rozvoj systémů odměňování, rozvoj forem participace personálu na zisku a kapitálu, rozvoj forem morálního povzbuzování personálu, rozvoj forem morálního povzbuzování personálu, rozvoj systémů odměňování, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí. organizace normativní a metodické podpory systému personálního řízení.

Subsystém sociálního rozvoje provádí: organizování veřejného stravování, správu bydlení a spotřebitelských služeb, rozvoj kultury a tělovýchovy, zajišťování zdravotní péče a rekreace, poskytování zařízení péče o děti, zvládání sociálních konfliktů a stresu, organizování prodeje potravin a spotřebního zboží, organizování sociální pojištění.

Subsystém pro rozvoj organizačních řídících struktur provádí: analýzu stávající organizační struktury řízení, návrh nové organizační struktury řízení, rozvoj personálního obsazení, tvorbu nové organizační struktury řízení, vypracování a implementaci doporučení pro rozvoj stylu a metod řízení.

Subsystém právní podpory provádí: řešení právních otázek pracovněprávních vztahů, koordinaci administrativních a jiných dokumentů o personálním řízení, řešení právních otázek ekonomická aktivita, poskytování konzultací v právních otázkách.

Subsystém informační podpory provádí: vedení evidence a statistiky zaměstnanců, informační a technickou podporu systému personálního řízení, poskytování vědeckých a technických informací pracovníkům, organizaci práce hromadných sdělovacích prostředků podniku, provádění patentové a licenční činnosti.

Funkce subsystémů jsou vykonávány různými HR odděleními podniku. V závislosti na velikosti podniku se mění složení divizí: v malých podnicích může jedna divize plnit funkce více subsystémů a ve velkých podnicích funkce každého subsystému obvykle plní samostatná divize.

1.2 Metody podnikového personálního řízení

Metody personálního řízení (HRM) - způsoby ovlivňování týmů a jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností v procesu fungování organizace. Věda a praxe vytvořily tři skupiny městských jednotných podniků: administrativní, ekonomický a sociálně-psychologický (obr. 1.2).

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně a trestu a jsou v historii známé jako „metody biče“. Ekonomické metody jsou založeny na správném používání ekonomických zákonů a jsou známé jako „mrkvové metody“ založené na metodách ovlivňování. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na metodách motivace a morálního působení na lidi a jsou známé jako „metody přesvědčování“.

Administrativní metody jsou zaměřeny na takové motivy chování, jako je vnímaná potřeba pracovní kázně, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v určité organizaci a pracovní kultura. Tyto metody vlivu se vyznačují přímou povahou vlivu: jakýkoli regulační a správní akt podléhá povinnému výkonu. Administrativní metody se vyznačují svým souladem s právními normami platnými na určitém stupni řízení, jakož i s akty a nařízeními vyšších řídících orgánů.

Ekonomické a sociálně psychologické metody mají nepřímý charakter manažerského vlivu. S automatickým působením těchto metod nelze počítat a je obtížné určit sílu jejich vlivu na výsledný efekt.

Metody administrativního řízení jsou založeny na vztahu jednoty velení, disciplíny a odpovědnosti a jsou prováděny formou organizačního a administrativního ovlivňování.

Organizační vliv je zaměřen na organizaci výrobního a řídícího procesu a zahrnuje organizační regulaci; organizační standardizace a organizační a metodický pokyn.

Administrativní Ekonomická Sociální

psychologický

Technický a ekonomický

Technický a ekonomický

odůvodnění

Technický a ekonomický

plánování

Hospodářský

stimulace

Financování

Pracovní motivace

činnosti

Plat

Investice

Půjčování

Ceny

Účast na zisku a kapitálu

Účast na vlastnictví

Zdanění

Založení hospodářské

normy a standardy

Pojištění

Založení materiálu

sankce a odměny

Obrázek 1.2 Systém metod personálního řízení v organizaci

Organizační předpis určuje, co má dělat vedoucí zaměstnanec, a je reprezentován předpisy o strukturálních útvarech, které stanovují úkoly, funkce, práva, povinnosti a odpovědnosti útvarů a služeb organizace a jejich vedoucích. Na základě ustanovení je sestaven harmonogram obsazení této jednotky a organizována její každodenní činnost. Aplikace ustanovení umožňuje hodnotit výsledky činnosti strukturální jednotky a rozhodovat o morálních a materiálních pobídkách pro její zaměstnance.

Organizační předpis v organizacích stanoví velké množství norem, mezi něž patří: jakostní a technické normy (technické podmínky, organizační normy atd.) technologické normy (trasy a technologické mapy atd.); provoz a údržba (například normy pro plánovanou preventivní údržbu); pracovní normy (třídy, sazby, bonusové stupnice); finanční a úvěrové (výše vlastního pracovního kapitálu, splácení bankovních úvěrů); standardy ziskovosti a vztah k rozpočtu (srážky do rozpočtu); materiálové, zásobovací a přepravní normy (normy pro spotřebu materiálu, normy pro nečinné vozy při nakládce a vykládce atd.); organizační a řídící normy (vnitřní předpisy, postupy pro evidenci přijímání, propouštění, překládání, služební cesty). Tyto normy ovlivňují všechny aspekty činnosti organizace. Zvláště důležité je přidělování informací, protože jejich tok a objemy se neustále zvyšují. V podmínkách fungování automatizovaného řídicího systému v organizaci jsou řady norem a standardů organizovány na počítačových informačních médiích, v informačním a výpočetním centru (ICC).

Organizační a metodický pokyn je prováděn formou různých pokynů a směrnic platných v organizaci. V aktech organizačního a metodického pokynu jsou uvedena doporučení pro použití některých moderních nástrojů řízení a je zohledněno bohaté zkušenosti řídících pracovníků. Akty organizačního a metodického pokynu zahrnují:

1. popisy práce stanovující práva a funkční povinnosti řídících pracovníků;

3. metodické pokyny, které určují pořadí, způsoby a formy práce pro plnění samostatného technicko-ekonomického úkolu;

4. pracovní pokyny, které definují posloupnost akcí tvořících proces řízení. Uvádějí postup pro provádění procesů operativního řízení.

Výše uvedené akty organizačního předpisu a organizační a metodické pokyny jsou normativní. Zveřejňuje je vedoucí organizace a v případech stanovených platnými právními předpisy - společně nebo po dohodě s příslušnými veřejné organizace a jsou povinné pro oddělení, služby, úředníky a zaměstnance, kterým jsou určeny.

Administrativní vliv je vyjádřen ve formě příkazu, pokynu nebo pokynu, což jsou právní úkony nenormativní povahy. Jsou zveřejňovány s cílem zajistit soulad, výkon a aplikaci platné legislativy a jiných předpisů a také dát rozhodnutí vedení právní moc. Objednávky vydává liniový manažer organizace.

Příkazy a pokyny vydává vedoucí výrobní jednotky, divize, služby organizace nebo vedoucí funkční jednotky. Příkaz je písemný nebo ústní požadavek manažera na vyřešení určitého problému nebo provedení určitého úkolu. Rozkaz je písemný nebo ústní požadavek na podřízené, aby vyřešili určité záležitosti související s řešením problému.

Administrativní vliv častěji než organizační vliv vyžaduje kontrolu a ověřování provádění, které musí být jasně organizováno. Za tímto účelem stanoví jednotný postup pro účtování, evidenci a kontrolu realizace zakázek, pokynů a pokynů.

Ekonomické metody jsou prvky ekonomického mechanismu, s jejichž pomocí je zajištěn progresivní rozvoj organizace.

Nejdůležitější ekonomickou metodou personálního řízení je technicko-ekonomické plánování, které spojuje a syntetizuje všechny metody ekonomického řízení.

Pomocí plánování je stanoven program činnosti organizace. Po schválení jsou plány zaslány liniovým manažerům, kteří vedou práce na jejich realizaci. Každá divize dostává dlouhodobé a aktuální plány pro určitý okruh ukazatelů. Například vedoucí stavby dostává od administrativy dílny úkoly na denní směny a organizuje práci týmu pomocí metod personálního řízení. Ceny za vyrobené produkty zároveň působí jako mocná páka, která ovlivňuje ziskové marže organizace. Manažer musí zajistit, aby růst zisku byl zajištěn snížením nákladů na produkty. Proto je nutné v tomto směru uplatňovat jasný systém věcných pobídek pro hledání rezerv pro snižování výrobních nákladů a reálných výsledků. Velký význam v systému materiálních pobídek má efektivní organizace mzdy v souladu s množstvím a kvalitou práce.

V tržním ekonomickém systému na volném trhu a složité interakci systému cen, zisků a ztrát, nabídky a poptávky je role ekonomické metodyřízení. Stávají se nejdůležitější podmínkou pro vytvoření holistického, efektivního a flexibilního systému ekonomického řízení organizace.

Plánované ekonomické řízení je hlavním zákonem fungování každé organizace, která má jasně vypracované cíle a strategii k jejich dosažení. V tržní ekonomice má projev ekonomických metod jiný charakter než v ekonomice správní. Namísto centralizovaného plánování se tedy tvrdí, že organizace je volným výrobcem zboží, který vystupuje na trhu jako rovnocenný partner jiných organizací v sociální spolupráci práce. Plán ekonomického rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi tržní poptávkou po produktu, potřebnými zdroji a produkcí zboží a služeb. Nařízení vlády se transformuje do portfolia zakázek organizace s přihlédnutím k nabídce a poptávce, ve které již nařízení vlády nemá dominantní roli.

Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat kritéria efektivnosti a konečné výsledky výroby v podobě souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy mobilizovat pracovní sílu k dosažení konečných výsledků.

Metody sociálně psychologického řízení jsou založeny na využití mechanismu sociálního řízení (systém vztahů v týmu, sociální potřeby atd.). Specifikum těchto metod spočívá ve výrazném využití neformálních faktorů * zájmů jednotlivce, skupiny a týmu v procesu personálního řízení.

Sociálně-psychologické metody jsou způsoby implementace manažerských vlivů na personál, založené na využití zákonů sociologie a psychologie. Objekty vlivu těchto metod jsou skupiny lidí a jednotlivci. Na základě rozsahu a metod ovlivnění lze tyto metody rozdělit do dvou hlavních skupin: sociologické metody, které jsou zaměřeny na skupiny lidí a jejich interakci v procesu práce; psychologické metody, které specificky ovlivňují osobnost konkrétního člověka.

Toto rozdělení je zcela libovolné, protože v moderní společenské produkci člověk vždy nejedná v izolovaném světě, ale ve skupině lidí s různými psychologickými vlastnostmi. Efektivní řízení lidských zdrojů, které tvoří soubor vysoce rozvinutých jedinců, však vyžaduje znalost jak sociologických, tak psychologických metod.

V personálním řízení hrají důležitou roli sociologické metody, které umožňují určit účel a místo zaměstnanců v týmu, identifikovat lídry a poskytnout jim podporu, propojit motivaci lidí s konečnými výsledky výroby, zajistit efektivní komunikaci a řešení konfliktů v týmu. tým.

Sociální plánování zajišťuje stanovení sociálních cílů, kritérií, vývoj sociální úrovně (životní úroveň, mzdy, potřeba bydlení, pracovní podmínky atd.) a plánované ukazatele, dosahování konečných sociálních výsledků.

Metody sociologického výzkumu představují vědecké nástroje při práci s personálem, poskytují potřebná data pro výběr, hodnocení, umístění a školení personálu a umožňují přijímat informovaná personální rozhodnutí. Dotazování umožňuje shromažďovat potřebné informace hromadným průzkumem lidí pomocí speciálních dotazníků. Rozhovor zahrnuje přípravu scénáře (programu) před konverzací, poté během dialogu s účastníkem rozhovoru získání potřebných informací. Pohovor – ideální rozhovor s vůdcem, politickým či vládním činitelem – vyžaduje vysoce kvalifikovaného tazatele a značný čas. Sociometrická metoda je nepostradatelná při analýze obchodních a přátelských vztahů v týmu, kdy se na základě průzkumu mezi zaměstnanci sestaví matice preferovaných kontaktů mezi lidmi, která ukazuje i neformální lídry v týmu. Metoda pozorování nám umožňuje identifikovat kvality zaměstnanců, které jsou někdy objeveny pouze v neformálním prostředí nebo v extrémních životních situacích (nehoda, boj, přírodní katastrofa). Pohovor je běžnou metodou při obchodních jednáních, náborech, vzdělávacích akcích, kdy se v neformálním rozhovoru řeší drobné personální úkoly.

Psychologické metody hrají v práci s personálem důležitou roli, protože jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je apel na vnitřní svět člověka, jeho osobnost, intelekt, obrazy a chování s cílem nasměrovat vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů organizace.

Psychologické plánování představuje nový směr v práci s personálem k vytvoření efektivního psychologického stavu zaměstnanců organizace. Vychází z potřeby koncepce komplexního rozvoje osobnosti člověka, eliminující negativní trendy v degradaci zaostalé části pracovní síly. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, metod plánování psychologického klimatu a dosahování konečných výsledků. Mezi nejdůležitější výsledky psychologického plánování patří:

1. vytváření jednotek („týmů“) na základě psychické poddajnosti zaměstnanců;

2. příjemné psychické klima v týmu;

3. formování osobní motivace lidí, vycházející z filozofie organizace;

4. minimalizace psychologických konfliktů (skandály, křivdy, stres, podráždění);

5. rozvoj kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců;

6. růst intelektuálních schopností členů týmu a úrovně jejich vzdělání;

7. formování firemní kultury založené na normách chování a představách o ideálních zaměstnancích.

Je vhodné, aby psychologické plánování prováděla odborná psychologická služba organizace, kterou tvoří sociální psychologové.

Obecní jednotkové podniky lze také klasifikovat podle členství obecná funkce management: metody standardizace, organizace, plánování, koordinace, regulace, motivace, stimulace, kontrola, analýza, účetnictví. Podrobnější klasifikace městských jednotných podniků na základě jejich příslušnosti ke konkrétní funkci personálního řízení umožňuje jejich začlenění do technologického řetězce celého cyklu práce s personálem. Na tomto základě se rozlišují tyto metody: nábor, výběr a příjem personálu; obchodní hodnocení personálu, socializace, kariérové ​​poradenství a pracovní adaptace personálu, motivace personální práce, organizace systému školení personálu, zvládání konfliktů a stresu, řízení bezpečnosti personálu, organizace personální práce, řízení obchodní kariéry a profesního postupu personálu , uvolnění personálu.

2.Analytická část

2.1. Obecná charakteristika JSC "SpetsMontazhStroy-5"

CJSC "SMS-5" byla založena v roce 1994 s cílem uspokojit potřeby národního hospodářství pro elektrotechnické a stavební potřeby. Společnost zahájila svou výrobní činnost 13. ledna 1994. Celková výrobní plocha byla 402 m2 se 47 jednotkami technologické vybavení, počet zaměstnanců je 250 osob, z toho třetinu strojírenských a technických pracovníků. Společnost měla za úkol vyvinout a poskytnout konkurenceschopnou práci na trhu:

· o stavebnictví;

· na elektřinu;

· na vodovodní potrubí;

· na ventilaci a klimatizaci;

· diagnostika ventilačních systémů a instalací kotlů.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, dále CJSC SMS-5, je společnost zabývající se poskytováním prací souvisejících zejména se stavebními pracemi a souvisejícími pracemi při výstavbě. JSC "SMS-5" má dobře zavedený systém kvality a spolehlivosti navrhované práce, který je zajištěn prostřednictvím kvalifikované technické kontroly a polokvalifikovaného personálu.

Zavádět do výroby pouze konkurenceschopnou práci a neustále pracovat na kvalitě odvedené práce – to jsou problémy, které jsou pro management prioritou. Veškerou práci v této oblasti řídí náměstek generálního ředitele. Technickí specialisté kvalitního servisu byli vyškoleni.

CJSC "SMS-5" má vlastní instrumentální, technickou a materiální základnu. Zkušenosti specialistů a dostupné vybavení nám umožňují organizovat výrobu vysoce kvalitních produktů na základě podniku pro jejich následné použití ve stavebnictví a souvisejících stavebních pracích.

Hlavní část služeb a prací SMS-5 CJSC (65 %) tvoří konstrukční práce. Pokračující růst konkurence však vedl k nutnosti věnovat zvláštní pozornost práci jiných oblastí.

Výkonnostní ukazatele podniku za roky 2005-2006.

Tabulka 2.1

	Ukazatele				odchylka	Tempo růstu %
	Tržby z prodeje výrobků, prací, služeb.
	Počet zaměstnanců včetně dělníků
	Průměrná roční produkce
	Mzdový fond. Včetně dělníků
	Průměrný roční plat 1 dělník; pracovní
	Nákladová cena
	Ziskovost

Pro výpočet % změny ukazatele se údaje z vykazovaného roku vydělí údaji z předchozího roku.

Tabulka ukazuje, že příjmy z prodeje práce se ve srovnání s rokem 2005 snížily o 159 375 tisíc rublů a spolu s tím se čistý zisk podniku snížil o 91 299,7 tisíc rublů.

Organizace je vybavena high-tech vybavením pro snadný, rychlý a kvalitní proces poskytování práce. V současné době jsou hlavními spotřebiteli práce SMS-5 CJSC ruští partneři, mezi nimiž jsou průmyslové obchodní a státní podniky, Ministerstvo zahraničních věcí, GlavUpDk, FSB, banky, ambasády, hotely, školy, nemocnice, školky atd., ale i soukromé osoby (domy, chaty, byty.

V současné době JSC SpetsMontazhStroy-5 pracuje na rozšíření seznamu své klientské základny a také plánuje do roku 2010 zvýšit svůj tržní potenciál přibližně o 14,5 % současného objemu.

Jednou ročně jsou dva až tři lidé z různých oddělení vysláni na zahraniční stáže, aby získali nové pracovní dovednosti a posunuli se na kariérním žebříčku.

2.2 Analýza organizační struktury řízení podniku

Organizační struktura řízení jí- soubor specializovaných funkčních celků propojených v procesu zdůvodňování, vypracovávání, přijímání a provádění rozhodnutí managementu.

Hlavními prvky organizační struktury jsou:

Úrovně řízení;

Divize a úrovně řízení;

Manažerská komunikace.

valná hromada

výkonný ředitel

Hlavní účetní Finanční ředitel Hlavní ekonom

Účetnictví Finanční oddělení Plánování

hospodářský

Hlava. inženýr vedoucí personálního oddělení

Inženýři

Vedoucí oddělení

Oddělení 1 Oddělení 2 Oddělení 3 Oddělení4 Oddělení5

Klimatizace Konstrukce Elektroinstalace Slaboproud Instalatérství

roving a ny

větrání

Obrázek 2.1 Organizační struktura řízení podniku

Z obrázku 2.1 je zřejmé, že v této struktuře řízení není žádné oddělení lidských zdrojů. Toto oddělení je obecně kompletně nahrazeno jednou osobou, v tomto případě vedoucím personálního oddělení. Zodpovědnost zahrnuje celou působnost celého oddělení. Což zase nezvládá povinnosti celého oddělení, které mu bylo přiděleno, a proto dochází k iracionálnímu personálnímu řízení celého podniku.

Vztahy mezi prvky řídící struktury jsou udržovány prostřednictvím spojení, horizontálních a vertikálních. První mají koordinační charakter a jsou jednoúrovňové (například mezi odděleními). Druhým je vztah podřízenosti. Jejich potřeba vzniká, když je systém řízení strukturován hierarchicky, to znamená, když existují různé úrovně řízení, z nichž každá sleduje své vlastní cíle. Ve struktuře řízení organizace se také liší lineární a funkční vazby. Prvním jsou vztahy týkající se přijímání a realizace manažerských rozhodnutí a toku informací mezi tzv. liniovými manažery, tedy osobami, které jsou plně odpovědné za činnost organizace nebo jejích strukturálních útvarů. Funkční spojení jsou spojena s určitými funkcemi správy. V souladu s tím se používá takový koncept jako pravomoci: lineární a personální. Pravomoci liniových manažerů dávají právo řešit všechny otázky rozvoje jim svěřených organizací a divizí, jakož i vydávat příkazy, které jsou povinné pro provedení ostatními členy organizace (divizemi). Pravomoci štábního personálu jsou omezeny na právo plánovat, doporučovat, radit a pomáhat, nikoli však nařizovat ostatním členům organizace, aby plnili jejich příkazy (oddělení ekonomického plánování). Mezi všemi výše uvedenými složkami organizační struktury řízení existují složité vztahy vzájemné závislosti: změny v každé z nich (počet prvků nebo úrovní, počet nebo povaha spojení nebo pravomoci zaměstnanců) vyžadují revizi všech ostatní. Pokud se například vedení organizace rozhodne zavést do organizační struktury řízení nový orgán (jehož funkce dosud nikdo nevykonával), je třeba současně zodpovědět tyto otázky: Jaké úkoly bude nový orgán vykonávat? oddělení řešit? Komu bude přímo podřízen? Které orgány a útvary organizace mu poskytnou potřebné informace? Na jakých hierarchických úrovních bude nová služba prezentována? Jaké pravomoci mají zaměstnanci nového oddělení? Jaké formy komunikace by měly být zavedeny mezi novým oddělením a ostatními odděleními? Nárůst počtu prvků a úrovní v organizační struktuře nevyhnutelně vede k mnohonásobnému nárůstu počtu a složitosti vazeb, které vznikají v procesu rozhodování managementu; Důsledkem toho je často zpomalení procesu řízení, které je v moderních podmínkách shodné se zhoršením kvality fungování managementu organizace. Existuje mnoho požadavků na strukturu řízení, které odrážejí její klíčový význam pro řízení.

2.3 Analýza využití personálu CJSC SMS-5

Cíle a zdroje analýzy. Analýza ekonomické činnosti hraje důležitou roli při zlepšování organizace mezd, zajištění její přímé závislosti na množství a kvalitě práce a konečných výsledcích výroby. Při analýze rezervy pro tvorbu potřebné zdroje je zajištěn růst a zlepšování mezd, zavádění progresivních forem odměňování pracovníků, systematická kontrola nad úrovní práce a spotřeby.

Analýza personální dynamiky

Hlavní cíle analýzy jsou následující:

studium a hodnocení celkového zabezpečení podniku a jeho strukturálních útvarů pracovními zdroji;

stanovení a studium ukazatelů fluktuace zaměstnanců;

Zajištění podniku pracovními zdroji se zjišťuje porovnáním skutečného počtu pracovníků podle kategorií a profesí s plánovanou potřebou. Zvláštní pozornost je věnována analýze personální nabídky podniku v nejdůležitějších profesích. Je také nutné analyzovat kvalitativní složení pracovních zdrojů podle kvalifikace.

Personální struktura ČJSC SMS-5

Tabulka 2.2

					Specifická odchylka hmotnost %	Tempo růstu
		Udel. hmotnost %		Udel. hmotnost %
Průměrný počet zaměstnanců Manažeři Specialisté Zaměstnanci Základní Pomocný

Tabulka 2.2 ukazuje, že průměrný počet zaměstnanců v roce 2006 poklesl v důsledku propouštění.

Je také důležité poznamenat, že vedení podniku vyvodilo závěry z vlny propouštění, která se přehnala v roce 2006; většina těch, kteří odešli, byli zkušení odborníci, kteří pracovali od založení podniku a byli unaveni prázdnými sliby a práce založená na čirém nadšení, stejně jako řada kmenových pracovníků, kteří nebyli spokojeni s řadou pravidel a předpisů, přinesla řadu změn, dotýkajících se především zlepšení podmínek a systému odměňování. Výsledkem je pokles počtu odvykajících.

Především je zarážející, že v průběhu analyzovaných let společnost operovala s nedostatkem personálu. Bylo to důsledkem nedomyšlené personální politiky podniku a bylo to často uměle způsobeno samotnými zaměstnanci, protože schopnost vykonávat větší objem práce umožňovala vydělávat více. Tato skutečnost naznačuje, že plánovaný počet zaměstnanců je nadhodnocen z důvodu chybné standardizace výrobních ukazatelů na dělníky a zaměstnance. Abychom byli spravedliví, je třeba říci, že hlavní nedostatek personálu je pod hlavičkou „Zaměstnanci“, což svědčí o nepřiměřeném nárůstu zaměstnanců na úrovni managementu a ukazuje na nutnost revidovat personální tabulky ve směru snižování počtu zaměstnanců. .

Vzhledem k tomu, že podnik je poměrně mladý (sledované období pokrývá polovinu jeho stáří), je příjemné sledovat nastupující trend ke stabilizaci zaměstnanců a vyřazování náhodných lidí, o čemž svědčí koeficient stálosti zaměstnanců podniku, který se zvýšil. o 0,037. Po roce 2005, který byl poznamenán silnými personálními změnami, bylo v roce 2006 dosaženo stabilizace ve všech ukazatelích: míra fluktuace do důchodu se snížila o 0,037 a míra fluktuace o 0,03.

2.4 Analýza čerpání fondu pracovní doby

Úplné využití pracovních zdrojů lze hodnotit podle počtu hodin odpracovaných jedním zaměstnancem za analyzované časové období a také podle míry využití fondu pracovní doby.

Užitečný fond pracovní doby na pracovníka za rok 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Kde Dr je počet pracovních dnů v roce;

Рср – průměrný pracovní den. (7,8)

Vyváženost pracovní doby na jednoho pracovníka.

Tabulka 2.3

Při kalkulaci personálních potřeb podniku je nutné zajistit co nejracionálnější využití pracovních zdrojů, optimální poměr různých kategorií personálu a maximální možné uvolnění pracovníků pro jejich využití k rozvoji nových typů činností.

Plánování počtu hlavní výroby se provádí podle docházky a skladby mezd. V první řadě je třeba si všimnout nastupujícího alarmujícího trendu růstu počtu odpracovaných dnů jedním pracovníkem, a to jak ve srovnání s předchozím rokem, tak poklesu počtu dnů na dovolenou, ale užitečný fond pracovní doby stoupá.

2.5 Analýza mzdového fondu

Analýza využití pracovních zdrojů v podniku a úrovně produktivity práce musí být posuzována v úzké souvislosti se mzdami. V procesu je nutné systematicky sledovat čerpání mzdového fondu (mzdy), identifikovat příležitosti k úsporám peněz zvyšováním produktivity práce a snižováním pracnosti výrobků.

V podniku ZAO SMS-5 se mzdy hlavních pracovníků a specialistů skládají ze dvou částí – základní (pevný a zaručený plat) a doplňkový (bonus). V roce 2006 činil mzdový fond pro pracovníky podniku 18 039 276 tisíc rublů, včetně pracovníků zaměstnaných v hlavní výrobě.

Mzdový fond dělníků

Tabulka 2.4

název profesí	Roční mzdový fond		Odchylka	Tempo růstu
instalatéři
elektrikáři
stavitelé
klimatizace
uklízečka

Tabulka ukazuje, že mzdový fond pracovníků v roce 2006 ve srovnání s rokem 2005 vzrostl, i když mírně, pouze o 8 028 tisíc rublů.

Mzdový fond pro manažery, specialisty a zaměstnance

Tabulka 2.5

Pracovní názvy		Roční mzdový fond		Odchylka	Tempo růstu
výkonný ředitel	Vrchní manažer
Komerční ředitel	Vrchní manažer
Hlavní účetní	Vrchní manažer
Vedoucí oddělení; asistent	Dozorce střední management
Účetní	zaměstnanec
Tajemník-asistent	zaměstnanec
Programátor	Specialista
Hlavní inženýr	Specialista
Přístrojový inženýr	Specialista
Servisní inženýr	Specialista
Inženýři	Specialista

Správa podniku CJSC "SMS-5" má 46 zaměstnanců a zahrnuje 4 kategorie zaměstnanců: vyšší a střední manažeři, zaměstnanci a specialisté. Roční mzdový fond v roce 2006 činil 11 312 tisíc rublů. Z tabulky je také zřejmé, že důraz na mzdový fond je ve prospěch vysoce kvalifikovaných odborníků.

Při analýze si všimnete, že vedení vyvodilo určité závěry z rostoucího počtu propouštění v roce 2005. Výrazně se zvýšily jak platby za většinu položek, tak i celková výše mzdového fondu. V roce 2005 to bylo 45 000 rublů, což je nárůst o 8 000 tisíc rublů. v roce 2006 se rovnala 53 000 tisíc rublů.

Nelze říci, že by v dynamice hlavních položek odměňování existoval nějaký obecný vzorec, pravděpodobně se jednalo o výsledky krátkodobých trendů a momentálních rozhodnutí souvisejících s konkrétními výrobními úkoly. Něco se ale ještě dá poznamenat.

V prvé řadě jde o mírné zvýšení podílu variabilní složky na všeobecném mzdovém fondu. Po poklesu v roce 2005 se tento podíl v roce 2006 zvýšil, což svědčí o posunu důrazu vedení na odměňování směrem k jednomu platu. Mohlo by to být výraznější, ale bohužel tento systém nereflektuje diferenciaci mezd na dohodu, která závisí i na výsledcích práce.

2.5 Analýza aktuálního stavu náboru a výběru pracovníků v podniku CJSC "SMS-5"

V této části se budeme zabývat skutečným stavem náboru a výběru personálu v podniku ZAO "SMS-5" a identifikujeme nedostatky v práci personálního oddělení.

Systém náboru personálu používaný v podniku CJSC SMS-5 je znázorněn na obrázku 2.2

Obrázek 2.2 Náborový systém

Na tomto obrázku není dostatek personálu pro přijetí, nebo bych představil člověka, který na uchazeče ve zkušební době kompletně dohlížel. Za tři čtyři týdny by se tento člověk o kandidátovi dozvěděl alespoň vše nebo téměř vše a udělal rozbor jeho výkonu nebo zprávu o pozici, kterou zastával, tzn. za tři měsíce mohl otestovat tři, čtyři kandidáty, ne jen jednoho.

Cíl: Doplnění podniku vysoce kvalifikovaným personálem.

Optimalizace oblasti náboru personálu může výrazně snížit náklady na tuto práci, díky čemuž bude nábor včasný, efektivní, spolehlivý, ekonomický, jednoduchý a pohodlný.

Systém vyhledávání a výběru nových zaměstnanců je navržen tak, aby s vysokou mírou pravděpodobnosti předvídal profesní úspěch kandidátů, což umožňuje vybrat nejslibnější zaměstnance a usnadnit včasné obsazování volných míst v podniku.

Tento systém je postaven na principech provázanosti náboru s ostatními funkcemi práce s personálem a všemi jeho etapami mezi sebou, podřízení náborového procesu dosažení celkového cíle organizace, respektování vzájemného ovlivňování a interakce.

Je třeba zdůraznit, že požadavky na podnikový personál jsou přísné, standardní a komplexní, bez ohledu na to, kde se vyhledávání a výběr provádí. Standardy pro pohovory, odborné a osobnostní testování, příprava prvotního balíčku dokumentů To je dáno potřebou vysoce kvalifikovaného personálu pro další růst a rozvoj podniku.

Zdroje náboru personálu podniku CJSC "SMS-5" pro

2005-2006

Tabulka 2.6

Podle údajů podniku CJSC "SMS-5", uvedených v tabulce 2.6, je zřejmé, že interní zdroje pro nábor tvoří pouze 17 % z celkového počtu. Také malé procento (15 %) najímá prostřednictvím poradenských firem.

Výběr personálu v podniku SMS-5 CJSC provádí vedoucí personálního oddělení. Společnost používá metodiku pro zohlednění obchodních a osobních charakteristik.

Cíl: získat potřebné a dostatečné informace o uchazeči a rozhodnout se, zda ho pozvete na pohovor, nebo jej odmítnete. Prováděním telefonických rozhovorů v této fázi jsou vyřešeny následující úkoly:

Zjištění, zda žadatelé splňují nejobecnější kritéria (věk, vzdělání, adekvátní reakce na otázky atd.);

Sestavení a organizace skupiny uchazečů (naplánování pohovoru, předání a příjem primárních informací).

V tomto případě se berou v úvahu výsledky práce v předchozích fázích (kritéria výběru, podmínky výběru, požadavky na práci atd.).

Získané údaje se zapisují do listu telefonického rozhovoru. Na jejich základě se vytvoří prvotní představa o uchazeči a rozhodne se jej pozvat na pohovor.

Odpovědný: zaměstnanec oddělení (určuje, zda uchazeč vyhovuje kritériím výběru, která byla vytvořena v předchozích fázích); Přijímá-li telefonní hovory určená osoba, pak pečlivě vyplní list telefonického rozhovoru.

Výběr kandidátů v podniku SMS-5 CJSC na vedoucí pozice se provádí podle následujících požadavků:

a) povinné:

Vyšší technické vzdělání;

Znalost cizího jazyka (středně pokročilá);

Znalost základů marketingu (schopnost práce s klienty);

b) žádoucí:

Znalost ekonomiky (ceny, dovozní předpisy a náklady);

Komunikace;

Zkušenosti s prací se zahraničními klienty;

Schopnost pracovat na počítači.

Personální oddělení v každé fázi výběru sleduje a analyzuje efektivitu zvolených metod a forem práce (nábor, studium, výběr) vedoucího podniku a v případě potřeby provádí doplnění a úpravy s cílem vytvořit nejefektivnější systém náboru zaměstnanců.

Práce na výběru, studiu a náboru personálu probíhá s metodickou pomocí a pod kontrolou vedoucího personálního oddělení podniku, až po koordinaci přijímání a přemisťování personálu na všechny pozice bez výjimky.

Účel výběru: vytvořit prvotní představu o tom, do jaké míry uchazeč splňuje výběrová kritéria pro stávající volné pracovní místo. Vyberte kandidáta na obsazení volné pozice.

V této fázi se řeší následující úkoly:

Zjištění, zda uchazeč splňuje kritéria pro splnění pozice (požadavky na pozici), odbornou a motivační vhodnost pro toto volné pracovní místo;

Sestavení skupiny uchazečů, kteří splňují kvalifikační předpoklady pro danou pozici, k provedení odborného posouzení znalostí a dovedností a ke studiu osobnostních charakteristik.

Tyto problémy řeší:

Vyplnění vnitropodnikového dotazníku uchazečem;

Vedení strukturovaného rozhovoru a pozorování (jsou diagnostikovány motivační vlastnosti, erudice, externí data, sebevědomí, komunikační dovednosti, vhodnost reakcí, představy o budoucí práci a zaměstnancích, očekávání, potřebné dovednosti atd.);

identifikace žadatelů nejvhodnějších pro kritéria vypracovaná v předchozích fázích;

Shromažďování a studium nezávislých informací o kandidátovi elektronickou bezpečnostní službou (kontrola referencí na předchozí pracoviště, kontrola v místě bydliště, kontrola informací o loajalitě kandidáta k podniku atd.).

V této fázi se studují požadavky na kandidáta na tuto pozici a porovnávají se s výsledky průzkumu kandidátů na pozici.

Název hodnocených kvalit	Metody hodnocení a výběru
	Analýza osobních údajů	Psychologické testování	Hodnocení obchodních her	Kvalifikační zkoušky	Kontrola recenzí	Rozhovor
1. Inteligence
2. Erudice (obecná, ekonomická a právní)
3. Odborné znalosti a dovednosti
4. Organizátor- lyžařské schopnosti a dovednosti
5.Komunikační schopnosti a dovednosti
6. Osobní schopnosti (psychologický obrázek)
7: Zdraví a výkonnost
8. Vzhled a způsoby
9. Motivace (ochota a zájem realizovat návrhy) práce v této organizaci)

Metody hodnocení a výběru personálu

Tabulka 2.7

Legenda: ++ (nejefektivnější metoda);

+ (často používaná metoda).

Údaje v této tabulce neposkytují úplnou jistotu, že tento způsob hodnocení kvalit kandidáta je stoprocentním výsledkem jeho hodnocení.

2.6 Analýza stávajícího systému motivace a pobídek pro personál ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Při určování typu řízení SMS-5 CJSC je třeba zdůraznit, že je velká organizace Proto se v něm historicky formoval byrokratický typ řízení. Tento model je založen na myšlence podniků jako „organizovaných organizací“, které se prezentují přísné požadavky jak lidem, tak strukturám, v nichž působí.

Klíčová koncepční ustanovení normativního modelu racionální byrokracie jsou následující:

1. Jasná dělba práce, využití kvalifikovaných odborníků na každé pozici;

2. Hierarchie řízení, ve které je nižší úroveň podřízena a řízena vyšší;

3. Přítomnost formálních pravidel a norem, které zajišťují jednotnost při plnění úkolů a povinností manažerů;

4. duch formální neosobnosti charakteristický pro úředníky vykonávající své povinnosti;

5. Provádění náboru v souladu s kvalifikačními požadavky na danou pozici, nikoli se subjektivním hodnocením.

Hlavními pojmy byrokratického typu struktury řízení jsou racionalita, odpovědnost a hierarchie.

Ústředním bodem konceptu je eliminace vytěsňování „osoby“ a „pozice“, protože skladba a obsah řídící práce by měly být určeny na základě potřeb organizace, nikoli lidí v ní pracujících. Jasně formulované pokyny pro každou práci (co je potřeba udělat a jakými technikami) nedávají prostor pro subjektivitu a individuální přístup. JSC "SMS-5" je jasně regulovaný mechanismus, jehož jakékoli poruchy jsou vyloučeny.

Tento model zajišťuje dobře koordinovanou a jasnou práci velkých týmů lidí pracujících na společném cíli. Tyto struktury umožňují mobilizovat lidskou energii a spolupracovat při řešení složitých projektů, v masové i velkovýrobě. Mají však nevýhody, které jsou zvláště patrné v kontextu moderních podmínek a výzev hospodářského rozvoje.

V práci tohoto modelu je také chyba: byrokratický typ struktury nepřispívá k růstu potenciálu lidí, z nichž každý využívá pouze tu část svých schopností, kterou přímo vyžaduje povaha vykonávané práce. , a to zase prudce snižuje motivaci k práci. Je také jasné: protože otázky strategie a taktiky pro rozvoj organizace jsou vyřešeny pouze na nejvyšší úroveň a všechny ostatní úrovně se zabývají výhradně výkonem rozhodnutí „sestupujících shora“, ztrácí se obecná manažerská inteligence (která je dnes považována za nejdůležitější faktor efektivního řízení).

Jedním z nejdůležitějších kroků, které musí management učinit, je proto zlepšení struktury řízení.

Odměny jsou zaměstnancům vypláceny na základě Pravidel o odměnách schválených generálním ředitelem. Stanoví následující ukazatele a postup pro odměňování zaměstnanců.

1. Ukazatele výplat bonusů zaměstnancům SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Řádné plnění povinností stanovených zaměstnanci náplní práce.

1.2. Dodržování pracovní kázně.

1.3. Dodržování požadavků na vzhled a pravidel sanitace a hygieny.

1.4.Splnění bezpečnostních a požárních požadavků.

1.5. Pečlivý přístup k majetku podniku.

1.6. Vysoce kvalitní zákaznický servis pro společnost.

1.7. Komunikační dovednosti.

1.8. Iniciativa.

1.9. Výcvik.

1.10. Schopnost činit optimální rozhodnutí v rámci své kompetence.

2. Postup pro odměňování zaměstnanců ČJSC SMS-5.

2.1. Vedoucí strukturálních divizí a oddělení vedou denní záznamy o plnění jim svěřených povinností a ukazatelů pro jejich odměny ze strany jim podřízených zaměstnanců.

2.2. Za nesplnění nebo nesprávné plnění jednoho nebo více bonusových ukazatelů mohou být zaměstnanci rozhodnutím generálního ředitele zcela nebo zčásti zbaveni odměn.

Vedoucí služeb podávají návrhy na prémie a srážky zaměstnancům vedoucímu personálního oddělení nejpozději do 30. dne každého měsíce.

2.4. Bonusy jsou udělovány zaměstnancům podniku na základě příkazu generálního ředitele.

Analýzou výše uvedených ukazatelů a postupu pro bonusy zaměstnancům můžeme dojít k následujícímu:

¨ faktor subjektivního hodnocení je vysoký,

¨ zaměstnanec obdrží bonus v plné výši, pokud pouze plní své povinnosti,

¨ Výše ​​bonusu se neuděluje za úspěch nebo iniciativu, ale snižuje se za opomenutí v práci.

Takový systém nemůže zvýšit motivaci zaměstnanců. V pracovní praxi se to bohužel zachovalo ještě z dob netržní ekonomiky, kdy vypláceli příplatek za to, že zaměstnanec přišel do práce a plnil své pracovní povinnosti.

Za účelem stimulace zlepšování odborných dovedností pracovníků a posílení jejich hmotného zájmu a odpovědnosti, plnění výrobních úkolů jsou k jejich tarifním sazbám za odborné dovednosti zavedeny diferencované prémie.

Pracovníci 3. kategorie - 12 %,

4. kategorie - 16,

5. kategorie - 20,

6. kategorie - 24,

7. kategorie - 28,

8. kategorie - 32 % z odpovídající tarifní sazby. Uvedená náhrada není stanovena pro pracovníky pracující na dobu určitou, kteří nejsou účtováni podle platové třídy.

Při práci v týmech jsou mistrům z řad pracovníků, kteří nejsou osvobozeni od hlavní práce, příplatky za vedení týmu až ve výši 26 % tarifní sazby I. kategorie v závislosti na velikosti týmu. Brigády jsou vytvářeny s minimálně 5 lidmi.

Řidičům osobních automobilů na nepravidelnou pracovní dobu se poskytuje příplatek až 25 % tarifní sazby za odpracovanou dobu.

Bonusy po dobu nepřetržité práce (pracovní zkušenosti v průmyslu) jsou stanoveny pracovníky, inženýry a zaměstnanci ve výši nepřesahující 20% oficiálního platu a tarifní sazby. Při stanovení výše uvedených příplatků se uplatňuje následující diferenciace jejich velikosti v závislosti na délce nepřetržité práce (pracovní zkušenosti):

od 1 roku do 5 let - 5 %;

od 5 do 10 let - 10 %;

od 10 do 15 let - 15 %;

od 15 let a více - 20 %.

Příplatek za noční práci se vyplácí ve výši 40 % tarifu (platu) zaměstnance za každou hodinu práce v noci (od 22:00 do 6:00).

Indexace mezd zaměstnanců podniku v souvislosti se zvýšením maloobchodních cen zboží a tarifů za služby se provádí v souladu s postupem samotným podnikem.

Je vhodné, aby vedení znovu zvážilo princip tvorby bonusů. Přijatý program péče o zaměstnance zvyšuje motivaci mnohem efektivněji. Konkrétně zahrnuje:

Jídlo zdarma

Uniforma, úklid

Dovolená 30 kalendářních dnů

lékařské vyšetření - 1x ročně,

Preventivní zubní prohlídka - 1x ročně

vánoční večer

Poukázky do sanatorií, pionýrských táborů

Profesní vzdělání

Školení a rozvoj podle mezinárodních programů hotelových služeb.

Po 12 měsících - bonus na základě výsledků práce za rok.

Významným nedostatkem práce s personálem se jeví nedostatek koordinátora v této oblasti. Moderní požadavky na řízení lidských zdrojů zajišťují v takových velkých podnicích přítomnost výkonné personální služby v čele s personálním ředitelem.

2.7 Analýza školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků působících v podniku.

Systém školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků působících v ČJSC "SMS-5" je prováděn na základě podnikového standardu vypracovaného na základě " Model poskytování o soustavném odborném a ekonomickém vzdělávání" Tento systém stanovuje formy a metody vzdělávání, rekvalifikace pracovníků, dalšího vzdělávání, formování vysoké profesionality, moderního ekonomického myšlení a schopnosti pracovat v nových ekonomických podmínkách.

Osobní odpovědnost za organizaci a vzdělávací a metodickou práci v podnicích vykonává vedoucí personálního vzdělávání podniku. Při své činnosti se náčelník řídí platnou legislativou, příkazy a pokyny vyšších organizací.

Aby byla zajištěna kontinuita, podnik organizuje následující typy školení pracovníků:

· školení nových pracovníků;

· rekvalifikace (přeškolení) pracovníků;

· školení pracovníků v druhých (příbuzných) profesích;

· zlepšování dovedností pracovníků.

V tržní ekonomice jsou potřeby podniků po kvalifikovaných pracovnících z velké části uspokojovány jejich školením a rekvalifikací přímo ve výrobě. V podniku pro vzdělávání personálu vede evidenci počtu proškolených pracovníků, zaměstnanců, kteří si zvýšili kvalifikaci, prošli rekvalifikací nebo praxí, a pro tyto účely také vede evidenci nákladů.

Analyzujme údaje o počtu pracovníků, kteří si zlepšili kvalifikaci, prošli školením a rekvalifikací ve vzdělávacích institucích a přímo v podniku (tabulka 2.8).

Odborné školení pracovníků ČJSC „SMS-5“ na léta 2004-2006.

Tabulka 2.9

	název				2006 jako procento z roku 2004
	celkem zaměstnanců, kteří si zvýšili kvalifikaci, prošli školením a rekvalifikací
	celkově si zlepšili kvalifikaci
	počítaje v to: ve vzdělávacích institucích
	v podniku
	prošli odborným školením a rekvalifikací všech
	počítaje v to: nejprve vyškoleni
	vyučen v jiných (příbuzných) profesích
	přeškolený
	trénoval kvůli redukci

Z údajů v tabulce 2.8 je zřejmé, že v průběhu tří let se zvyšuje podíl pracovníků ve školení, rekvalifikaci a zdokonalování v poměru k celkovému počtu zaměstnanců podniku, kteří prošli školením, rekvalifikací a zdokonalováním.

V roce 2004 byl podíl pracujících 49,6 %, v roce 2005 - 55,7 %, v roce 2006 - 59,2 %. Tento nárůst je způsoben především odborným vzděláváním a rekvalifikací.

Při analýze údajů v tabulce 2.8 lze konstatovat, že v roce 2006 byla oproti roku 2005 věnována značná pozornost zlepšování kvalifikace pracovníků. Podíl pracujících na celkovém počtu tak v roce 2005 činil 11,5 % a v roce 2006 – 32,8 %. To bude mít zase pozitivní dopad na činnost podniku, protože existuje vztah mezi růstem produktivity práce pracovníků díky pokročilému vzdělávání. A pokud se zvýší produktivita práce, pak se zvýší objem produkce. Se zvyšující se kvalifikací pracovníků se zlepšuje kvalita výrobků.

Podívejme se podrobněji na výše uvedené formy školení působících v podniku.

Zaškolení nových pracovníků ve výrobě je počáteční odborná a ekonomická příprava osob najímaných podnikem, které dříve neměly povolání. Jsou povinni absolvovat vzdělávací kurz v souladu s programem odborného ekonomického vzdělávání. Školení nových pracovníků ve výrobě probíhá formou kurzů a individuálních forem školení.

Při kurzové výuce probíhá teoretická příprava pracovníků ve studijní skupině. Počet skupin je stanoven od 10 do 30 osob. Délka školení je až 6 měsíců. Vzorové učební plány, vzdělávací programy v předmětech všeobecných technicko-ekonomických kurzů pro přípravu nových pracovníků jsou vypracovávány profesně vědecko-metodickým střediskem pro odbornou přípravu, jakož i sdružením v souladu s tarifním a kvalifikačním adresářem prací a profesí pracovníků a schvaluje je hlavní inženýr nebo jeho zástupce.

Na konci školení bude nový pracovník provádět zkušební práce v souladu s požadavky tarifní a kvalifikační příručky a pro nárok na kvalifikační kategorii musí složit zkoušku u kvalifikační komise obchodu.

Tarifní a kvalifikační charakteristiky dělnických profesí jsou s výjimkou určitých případů zpracovávány v návaznosti na šestimístný tarifní sazebník. Kategorie prací jsou stanoveny podle jejich složitosti zpravidla bez zohlednění pracovních podmínek. V případě potřeby jsou pracovní podmínky zohledněny stanovením zvýšených celních sazeb schválených příslušnými orgány.

V případech, kdy adresář stanoví pro určitou profesi více kategorií, a tedy tarifních a kvalifikačních charakteristik, musí mít pracovník vyšší kvalifikace kromě práce uvedené v tarifu a kvalifikační charakteristikě přidělené kategorie znalosti, dovednosti a způsobilost k výkonu práce, kterou stanoví tarifní a kvalifikační charakteristika pracovníků nižší kvalifikace téže profese. Proto ta díla, která jsou uvedena v tarifních a kvalifikačních charakteristikách nižších kategorií, se v charakteristikách vyšších kategorií zpravidla neuvádějí.

Tarifizace práce v podniku se provádí na základě tarifních a kvalifikačních charakteristik. V tomto případě se fakturovaná práce porovnává s odpovídajícími pracemi popsanými v tarifu a kvalifikačních charakteristikách a s typickými příklady prací zařazenými v adresáři nebo v doplňkových seznamech příkladů prací, příkladů zařazených do adresáře.

Otázkou přidělení nebo zvýšení hodnosti pracovníka posuzuje kvalifikační komise podniku na základě žádosti pracovníka a prezentace vedoucího z příslušné jednotky.

V individuálním výcviku student studuje teoretický kurz samostatně a po konzultaci s učitelem a průmyslový výcvik probíhá individuálně pod vedením kvalifikovaného pracovníka, který není osvobozen od hlavního zaměstnání - instruktora průmyslového výcviku na pracovišti.

Teoretická výuka a průmyslová příprava nových pracovníků ve výrobě probíhají v pracovní době stanovené pracovně právním předpisem. Pro podnik jsou doby školení pro nové pracovníky stanoveny podle níže uvedeného seznamu (tabulka 2.9).

Tabulka 2.9

Podmínky školení pro nové pracovníky ve společnosti JSC "SMS-5"

Dalším typem školení pracovníků působícím v podniku je rekvalifikace (přeškolení) pracovníků. Je organizován s cílem osvojit si nové profese propuštěnými pracovníky, kteří se nemohou uplatnit ve svých stávajících profesích, např. z důvodu snižování počtu pracovních míst, a dále osobami, které vyjádřily přání změnit profese s ohledem na zohledňovat potřeby výroby.

V roce 2006 neprošel v podniku ani jeden člověk rekvalifikací z důvodu snižování počtu pracovních míst, což svědčí o nastupující stabilizaci podniku.

Školení pracovníků ve druhých (příbuzných) profesích je příprava osob, které již povolání mají, s cílem získat nové povolání s počáteční nebo vyšší kvalifikací. Toto školení pracovníků je organizováno za účelem rozšíření jejich profesního profilu, zvýšení mobility a adaptability na měnící se pracovní podmínky a získání nových dovedností. Tento typ školení je relevantní v moderních ekonomických podmínkách. V roce 2006 však podnik vyškolil o 13 lidí v příbuzných profesích méně než v roce 2005. Důvodem tohoto poklesu je nedostatečný objem finančních prostředků na rekvalifikaci pracovníků.

Další vzdělávání pracovníků je vzdělávání zaměřené na soustavné zdokonalování odborných a ekonomických znalostí, dovedností a schopností a na růst mistrovství ve stávajících profesích.

V podniku probíhá další vzdělávání pracovníků ve dvou směrech, a to pokročilé vzdělávání ve vzdělávacích institucích a přímo v podniku. Pokročilé školení ve vzdělávacích institucích může probíhat na částečný úvazek nebo při zaměstnání.

Školení pracovníků pro zlepšení jejich dovedností přímo v podniku se provádí:

· na výrobně-ekonomických kurzech;

· na cílených kurzech;

· ve školách pokročilé techniky a metod práce;

· na mistrovských kurzech.

Závěry k analytické části

Řešení problematiky zvyšování efektivity řízení výroby v souladu s právním postavením akciových společností, holdingových společností a podniků jiných organizačních a právních forem klade vysoké nároky na zajištění provázanosti jak legislativních aktů, tak opatření reformy řízení. Tyto požadavky vyžadují použití určitých principů při vývoji a analýze rozhodnutí ke zlepšení systému řízení podniku, který odpovídá úkolům období přechodu k tržním vztahům. Ale je třeba si uvědomit, že efektivita manažerské práce zaměstnanců závisí na subjektivním faktoru. Pokud je produktivita práce pracovníka poměrně snadno měřena výrobky vyrobenými za jednotku času, pak nelze výsledek práce inženýra určit nejpřesnějším výpočtem počtu listů grafického materiálu, který dokončil. Úspěch práce specialisty je věcně a spolehlivě zaznamenán v práci ostatních. Efektivita práce manažera, specialisty nebo zaměstnance se proto projeví v následných výsledcích: zvýšení výkonu výrobních divizí podniku, snížení výrobních nákladů, zvýšení produktivity práce, zisku, ziskovosti, zvýšení solventnosti podniku, jinými slovy, je určeno mírou dopadu na výrobní proces.

Každý systém řízení podniku je specifický a vyznačuje se vlastní speciální kombinací strukturních prvků, aplikovaných forem a metod řízení. Neexistují tedy žádná univerzální pravidla, která by určovala, které typy manažerské práce jsou zjevně zbytečné. Spolehlivé posouzení je možné pouze na základě specifické analýzy, znalosti mnoha okolností, jejichž správné posouzení je dostupné až po jejich podrobném prostudování v podniku. Proto jsou při řešení problému zlepšování a zlevňování řídicího systému nepřijatelné stereotypy a odmítání zohledňovat zvláštnosti výroby a jejího řízení. Zároveň by neměla být vyloučena možnost a proveditelnost využití standardních vývojů a doporučení pro zlepšení systémů řízení, ale pod podmínkou povinného přizpůsobení konkrétním cílům řízení.

Nárůst produktivity práce v sektoru managementu probíhá mnohem pomaleji než v sektoru prvovýroby. Manažerská práce má řadu specifik jak z hlediska předmětů, prostředků, výsledků práce, tak i ve způsobech hodnocení její efektivnosti. Potřeba flexibilní reakce na požadavky trhu vyžaduje kvalitativní změny ve stávajících operačních systémech řízení výroby. Pro hodnocení kvality implementace funkcí managementu se rozlišuje využití metod řízení, technologií a informací v jednotlivých strukturních prvcích systému managementu na jeho různých úrovních, dílčí a obecné ukazatele.

Konkrétní ukazatele charakterizující kvalitu implementace řídící funkce jsou: využití rozšířených plánovacích účetních jednotek při tvorbě plánů; vzájemný vztah obchodního plánování a provozního plánování; využití zálohových hodnot při tvorbě plánovaných úkolů pro dílny a sekce; využití optimalizačních metod při plánování; analýza realizace schválených úkolů k predikci postupu výroby; použití normativní metody regulace dosavadního postupu výroby; použití in-line, dávkových a jednotkových metod organizace výroby; použití výpočetní a analytické metody normalizace při stanovování časových norem; organizace objektu řízení zohledňující předmětovou specializaci výroby.

Efektivita řízení je v konečném důsledku měřena obecnými hodnotícími ukazateli výsledků výrobní a ekonomické činnosti podniku. Tyto ukazatele však nevypovídají o jednoznačné souvislosti a oddělení skutečného zvyšování efektivity řízení se zlepšováním ostatních aspektů ekonomické činnosti v podniku. Mezi obecné ukazatele charakterizující kvalitu realizace řídící funkce patří podíl administrativních a řídících pracovníků na celkovém počtu průmyslových a výrobních pracovníků podniku, podíl nákladů na řízení na objemu prodaných výrobků. Nepřímo lze účinnost systému řízení výroby měřit takovými obecnými ukazateli, jako je úroveň zisku, úroveň plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby, velikost nedokončené výroby, úroveň vytížení zařízení, míra plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby, velikost rozpracované výroby, míra využití zařízení, a zkrácení doby trvání výrobního cyklu.

Bibliografie

1. Avdějev V.V. Personální management: technologie tvorby týmu / - M.: Finance a statistika, 2003 - 544 s.

2. Alekhina O.E. Stimulování rozvoje zaměstnanců organizace. // Personální management. – 2002. - č. 1. – S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motivy a pobídky práce // Sociální ochrana. - 2001.- č. 7. - Příloha: Str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personální motivace // Metody řízení kvality. - 2001.- č. 11. - S. 14-19.

5. Volochová A.A. "Vytvoření systému strategického personálního řízení podniku." - M., 1998.

6. Gushchina I. Pracovní motivace jako faktor zvyšování efektivity práce // Společnost a ekonomika 2003.- č. 1. - S. 169-174.

7.Ivanevič J., Lobanov A.A. "Management lidských zdrojů". – M., Delo 1993.

8. Iljin E. P. Motivace a motivy: Učebnice. manuál pro univerzity. - Petrohrad. a další: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "Organizační personální management." – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I. Stimulace a motivace v moderním personálním managementu // Personální management 2002.- č. 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Adresář ředitele podniku"

6. vyd., - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivace a osobnost. Petrohrad: Nakladatelství "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minut na zvládnutí metod motivace zaměstnanců, M., Lori Publishing House, 2001.s.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Personální management". – M.: PRIOR, 1999

15. Zákoník práce Ruské federace. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Organizační personální management: Učebnice / Ed. A JÁ Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Personální management upravil T.Yu. Bazarová, B.L. Eremina. -M.:JEDNOTA, 2002, s.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomika, organizace a

plánování výroby v podniku" 5. vyd., - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivace k práci. Tutorial. M LLC "Vershina". 2003. - 224 s.

„Řízení organizace“, editovali Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3. vydání, M.: INFRA-M, 2005. - str. 410.

Řízení organizace pod. Edited by Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3rd ed., I.: INFRA-M, 2005.- str.428.

„Řízení organizace“, editoval Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3. vydání. M.: INFRA-M, 2005. - s. 431.

„Řízení organizace“ editoval Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – 3. vyd., M.: INFRA-M, 2005. - s. 432.

Průmyslová praxe je jednou z nedílných součástí přípravy kvalifikovaných odborníků všech specializací, včetně „Řízení lidských zdrojů“. V průběhu stáže dochází k upevnění a konkretizaci výsledků teoretické přípravy a získání praktických pracovních dovedností ve zvolené odbornosti a přidělené kvalifikaci.

Úvod 3
1. Individuální plán práce 4
2. Obecná charakteristika Správy obce Rudakovského 5
3. Analýza počtu a struktury personálu Správy obce Rudakovského 8
4. Charakteristika a analýza systému personálního řízení. 10
5. Personální politika 13
6. Závěry a doporučení pro zlepšení systému personálního řízení a jednotlivých funkcí personálního řízení 16
Závěr 19
Reference: 28

Práce obsahuje 1 soubor

Číslo objednávky -

Druh práce – zpráva z praxe

"Finanční řízení"

Termín – dnes J

Svazek – 15 stran

Úvod

Průmyslová praxe je jednou z nedílných součástí přípravy kvalifikovaných odborníků všech specializací, včetně „Řízení lidských zdrojů“. V průběhu praxe dochází k upevňování a konkretizaci výsledků teoretické přípravy a získávání praktických pracovních dovedností ve zvolené odbornosti a přidělené kvalifikaci.

Hlavním účelem praktického výcviku je praktické upevňování teoretických znalostí získaných během výcviku. Hlavním výsledkem této práce je zpráva o praxi, která obsahuje veškeré výsledky činnosti studenta za dobu stáže a rozbor hlavních ukazatelů personálního řízení v organizaci.

Cíle praxe jsou následující:

Studium a podíl na tvorbě organizačních, metodických, regulačních a technických dokumentů pro řešení jednotlivých problémů personálního řízení organizace v místě praxe;

Vypracování návrhů na zlepšení subsystému personálního řízení systému řízení organizace;

Sbírka potřebných materiálů a dokumentů pro absolvování kurzových projektů v oborech „Řízení lidských zdrojů“ a „Pracovní motivace“ v souladu se zvoleným tématem.

Tato zpráva se skládá z úvodu, závěru, bibliografie a hlavní části, která se skládá ze seznamu produkčních a vzdělávacích problémů, na kterých byla provedena hlavní analytická práce.

Základem stáže byla logistická společnost T.S.V. Transcompany LLC, která působí v oblasti přepravy a pronájmu vozidel.

1. Individuální pracovní plán

Doba stáže je od 02.09. do 23.09.2010

Místo praxe – Správa Rudakovského venkovského sídla

Pozice stáže – HR manažer

Provedené funkce	Kalendářní termín	Název oddělení
Seznámení s organizační strukturou správy a zásadami její práce.	22.10-24.10
Zavedení a analýza systému personálního řízení administrativy. Seznámení s Chartou správy, náplní práce HR manažera	27.10-31.10
Analýza zásad personálního řízení v podniku, analýza personální fluktuace na základě archivních materiálů a statistických výkazů	3.11 – 7.11	Podnikový archiv, HR oddělení T.S.V. Transcompany LLC
Identifikace pozitivních a negativních aspektů v systému personálního řízení ve společnosti T.S.V. Transcompany LLC, vypracování doporučení pro jeho zlepšení	10.11 – 15.11	LLC "T.S.V. Transcompany"
Vypracování zprávy o praktickém výcviku společně s vedoucím praxe z podniku	17.11 – 18.11	Oddělení lidských zdrojů společnosti T.S.V. Transcompany LLC

2. Obecná charakteristika T.S.V. Transcompany LLC

Společnost s ručením omezeným T.S.V. Transcompany LLC byla založena v roce 1995. Jedná se o stabilní, dynamicky se rozvíjející společnost. V jejím čele stojí profesionálové, personálem jsou kvalifikovaní operátoři, ekonomové a manažeři, kteří získali speciální vzdělání a mají bohaté zkušenosti.

Hlavní činností T.S.V. Transcompany LLC je dopravní logistika.

S bohatými zkušenostmi poskytuje T.S.V. Transcompany LLC vysoce kvalitní a včasné technické služby pro své vlastní projekty.

Když už mluvíme o struktuře řízení T.S.V. Transcompany LLC, můžeme říci, že řízení závisí na formě právní existence organizace.

LLC "T.S.V. Transcompany"je společností s ručením omezeným, tedy obchodní organizací založenou více osobami, jejíž základní kapitál je rozdělen na akcie určité velikosti. Velikost podílu každého účastníka je pevně stanovena v ustavujících dokumentech. Počet zakladatelů je 5 osob.

1. Odpovědnost účastníků.

Účastníci neručí za závazky společnosti a nesou riziko ztrát v rámci hodnoty svých vkladů.

2. Ustavující dokumenty.

Ve společnosti T.S.V. Transcompany LLCOrganizační základ právní registrace se skládá ze dvou hlavních dokumentů:

Zakládající smlouvu, kterou podepisují všichni zakladatelé.

Charta, kterou schvalují zakladatelé.

3. Řízení.

Nejvyšším řídícím orgánem je valná hromada účastníků. Výkonným řídícím orgánem je ředitel.

4. Právo odstoupit od partnerství.

Členové mohou ze společnosti kdykoliv vystoupit bez ohledu na souhlas ostatních členů. Účastník může svůj podíl převést na jiného soukromého vlastníka, pokud to nezakazuje zakládací listina, pak na třetí osobu.

Organizační strukturu podniku lze znázornit takto: (viz diagram 1)

Schéma 1.

Organizační struktura T.S.V. Transcompany LLC

Obchodní management realizuje marketingovou strategii podniku, uzavírá a udržuje smlouvy s dodavateli, vytváří a udržuje regulační rámec pro práci.

Technické oddělení odpovídá za provoz záručních a pozáručních servisů.

Finanční a ekonomický management se zabývá finančním výkaznictvím a reportingem příslušným organizacím, dále kontroluje finanční toky společnosti a rozděluje je v souladu se strategickým plánem podniku.

Oddělení projektového řízení odpovídá za vědeckou platnost zvolené strategie řízení a ekonomický rozvoj podniku.

Technický management V podniku přebírá funkce technické kontroly, zabývá se technickými kontrolami vozů prodávaných na absenci závad, na pravost ochranné známky a na dodržování požadavků, které ruské právní předpisy ukládají na tyto typy služeb.

Finanční situace T.S.V. Transcompany LLC je charakterizována systémem ukazatelů odrážejících dostupnost, umístění, využití finančních zdrojů podniku a veškeré výrobní a ekonomické aktivity podniku.

Hlavním formulářem při analýze finanční situace je rozvaha. Dle aktuálních regulačních dokumentů je v současné době rozvaha sestavena v čistém ocenění (zaúčtování dlouhodobého majetku a malých podniků v zůstatkové ceně bez zohlednění odpisů). Celková bilanční suma poskytuje přibližný odhad výše finančních prostředků, které má podnik k dispozici. Strukturu a dynamiku finanční situace podniku je vhodné studovat pomocí srovnávací analytické rozvahy. 1

Z analýzy systému personálního řízení a finanční situace podniku dle autorem provedených ukazatelů vyplývá, že podnik má vytvořen efektivní systém personálního řízení, odchylka od skutečného a plánovaného počtu zaměstnanců není významná. To nám umožňuje učinit závěrLLC "T.S.V. Transcompany"odborníci pracují nejen ekonomického, ale i manažerského charakteru.

1. Analýza počtu a struktury personálu

Když mluvíme o týmu pracujícím ve společnosti T.S.V. Transcompany LLC, můžeme říci, že se skládá z 26 lidí včetně generálního ředitele. Pokud mluvíme o rozdělení pracovníků podle funkcí a oddělení, dostaneme následující obrázek:

Obchodní management. (6 osob včetně generálního ředitele), inženýrské oddělení (6 osob), finanční a ekonomické oddělení (4 osoby), oddělení projektového řízení (3 osoby), technické oddělení (7 osob).

Pro charakterizaci personální struktury podniku a jeho odborné a kvalifikační úrovně využijeme řadu pomocných materiálů, mezi nimiž se jako vypovídající ukázaly zejména osobní složky zaměstnanců a podnikové statistiky. Získaná data byla shrnuta v následující tabulce:

Tabulka 2

Ukazatele charakterizující personální strukturu společnosti T.S.V. Transcompany LLC

Hodnota ukazatele Index v roce 2007 v roce 2008 lidé % lidé % 1 2 3 4 5 Vedoucí pracovníci 1 1 Střední manažeři 4 4 Specialisté 4 6 Zaměstnanci 5 7 Dělníci 10 6 Celkový: 24 100 26 100 · muži 18 15 · ženy 6 11 · pracující důchodci 1 2 · od 45 let do důchodového věku 4 6 · od 35 do 45 let 15 10 · od 25 do 35 let 3 6 · do 25 let 1 2 · dva vyšší stupně, postgraduální studium, doktorské studium 0 0 · vysokoškolské vzdělání 16 18 · specializované sekundární 6 7 obecný průměr 2 1 · nižší sekundární 0 0

NEVLÁDNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

vyšší odborné vzdělání

MOSKVA TECHNOLOGICKÝ INSTITUT "VTU"

O PRAXI

Student Priymak Alexander Sergejevič

Já, student Priymak Alexander Sergeevich, během své stáže od 24. června do 21. července 2013. ve společnosti PromAvtomatika LLC, obsluhující podniky NGP, splnila schválený plán stáží, a to:

Plněné funkce Kalendářní období Název oddělení Organizační struktura řízení podniku PromAvtomatika LLC 24. 6. 06/26/2013 PromAvtomatika LLC Úvod a analýza systému řízení podniku. Tvorba administrativních dokumentů 27.06.-07.01.2013 LLC "PromAvtomatika" Analýza principů řízení podniku, analýza fluktuace zaměstnanců na základě archivních materiálů a statistických výkazů 02.07 - 08.07. 2013 LLC "PromAvtomatika" Identifikace pozitivních a negativních aspektů v systému řízení v LLC "PromAvtomatika", vypracování doporučení pro jeho zlepšení 09.07. - 17.07.2013 LLC "PromAvtomatika" Vypracování zprávy o stáži 18.07. - 21.07.2013 LLC "PromAvtomatika"

Abych prošel průmyslovou praxí, byl jsem přijat jako asistent manažera ve společnosti PromAvtomatika LLC, která poskytuje služby podnikům NGP.

Díky bohatým zkušenostem poskytuje PromAvtomatika LLC vysoce kvalitní a včasné technické služby pro podnik NGP a jeho vlastní projekty.

Při průmyslové praxi

prostudované předpisy, Listinu, dokumenty, pracovní náplň, předpisy, bezpečnostní pokyny;

• vypracované dokumenty, příkazy k zaměstnání a poskytnutí dovolené, dopisy;
• provedl pokyny od vedoucího podniku;
• podílel se na uzavření pracovní smlouvy;
• získal praktické dovednosti v řízení podniku a pracovní motivaci.
• Splnil jsem následující body plánu:
• -prostudoval si stanovy podniku, kolektivní smlouvu, vnitřní předpisy, pracovní náplň zaměstnanců, předpisy, bezpečnostní pokyny;
• -splnil pokyny pro sepsání obchodního dopisu a jeho zaslání doporučeně na adresu uvedenou mým vedoucím praxe z podniku, připravil a rozeslal dokumenty do případů podle skupin a druhů;
• upevnění stávajících a získaných nových znalostí a dovedností při práci na personálním řízení podniku;
• seznámil s prací katedry prognostického managementu;
• analyzoval strukturu řízení podniku;
• provedl analýzu na základě výsledků průzkumu;
• vypracoval návrhy na zlepšení systému řízení podniku a personálu.

Seznámil jsem se s podnikem, jeho strukturou a druhy činností.

REPORTÁŽ o stáži

Charakteristika podniku

Aby byl zajištěn rytmický provoz podniku NGP pro výrobu konkurenceschopných produktů, je nutné včas zásobovat výrobu materiálem, racionálně organizovat přepravu zboží, udržovat zařízení v provozuschopném stavu a poskytovat výrobu elektřinou a potřebnými typy. paliva. Výše uvedená práce tvoří obsah údržby podniku NGP.

Údržba podniku NGP zahrnuje řešení následujících dvou úkolů: zajištění normálního fungování pracovního vybavení; zajištění nepřetržitého pohybu pracovních předmětů ve výrobě.

Řešení prvního z výše uvedených úkolů se provádí při organizaci pomocné výroby - opravárenské, energetické a přístrojové.

Na řešení problému racionální organizace materiálových toků se podílí logistická služba, skladování a dopravní služby.

Struktura těchto farem a služeb je dána charakteristikou a rozsahem hlavní produkce, velikostí podniku a také stupněm rozvoje jeho družstevních vazeb. Kombinace opravárenských, energetických, přístrojových, dopravních, skladových a zásobovacích služeb tvoří systém obsluhy výrobního procesu podniku NGP společností PromAvtomatika LLC.

Společnost PromAvtomatika LLC byla založena v roce 1999 a působí na základě občanského zákoníku Ruské federace a federálního zákona Ruské federace „O společnostech s ručením omezeným“ s cílem poskytovat služby pro návrh, dodávku, instalaci, uvedení do provozu a opravy různých zařízení a automatizačních systémů, zařízení a nástrojů. Společnost PromAvtomatika LLC je právnická osoba a svou činnost staví na základě Charty a platné legislativy Ruské federace. Doba činnosti podniku není omezena.

Definující oblasti činnosti společnosti PromAvtomatika LLC při poskytování služeb podnikům NGP jsou:

· Instalační práce, opravy a údržba elektrických rozvodných a ovládacích zařízení,

· Servisní údržba podniků NGP,

· Organizace a podpora systémů energetického účetnictví, expedičních systémů,

· Vývoj projektů pro průmyslové procesy a výrobu související s elektrotechnikou, elektronikou, strojírenstvím, jakož i v oblasti průmyslového stavitelství, systémového inženýrství a bezpečnostního inženýrství,

· Výroba elektroinstalačních prací.

Finanční stav společnosti PromAvtomatika sro je charakterizován soustavou ukazatelů odrážejících dostupnost, umístění, využití finančních zdrojů podniku a veškeré výrobní a ekonomické aktivity podniku.

Hlavním formulářem při analýze finanční situace je rozvaha. Dle aktuálních regulačních dokumentů je v současné době rozvaha sestavena v čistém ocenění (zaúčtování dlouhodobého majetku a malých podniků v zůstatkové ceně bez zohlednění odpisů). Celková bilanční suma poskytuje přibližný odhad výše finančních prostředků, které má podnik k dispozici. Strukturu a dynamiku finanční situace podniku je vhodné studovat pomocí srovnávací analytické rozvahy.

Analýza systému řízení a finanční situace podniku podle mnou provedených ukazatelů ukazuje, že podnik má vytvořen efektivní systém řízení, odchylka od skutečného a plánovaného počtu zaměstnanců není významná. To nám umožňuje konstatovat, že PromAvtomatika LLC zaměstnává nejen ekonomické, ale i manažerské odborníky.

Metody řízení jsou souborem technik a metod ovlivňování řízeného objektu k dosažení cílů organizace.

Administrativní metody jsou kvalifikovány podle vzorce vlivu (rozkaz, pokyn, doporučení, pokyn, pokyn), podle formy přenosu (dokumentární, ústní), podle doby používání (odhad, měsíc atd.)

Administrativní činnost dotčené organizace je realizována zejména vydáváním příkazů vedoucím organizace. Podle obsahu se zakázky dělí na dva typy: podle hlavní činnosti a podle personálu.

Objednávka o hlavní činnosti je normativním dokumentem odrážejícím manažerská rozhodnutí v otázkách výroby a hospodářské činnosti, plánování, výkaznictví, financování, půjčování, prodeje výrobků, zahraniční ekonomické činnosti, zlepšování struktury a organizace práce průmyslového podniku atd.

Příkaz podepsaný vedoucím eviduje pracovník odpovědný za vedení evidence. Objednávka nabývá platnosti okamžikem jejího podpisu, není-li v jejím textu uvedena jiná lhůta.

Analýza organizační struktury řízení společnosti PromAvtomatika LLC

Při studiu regulačních dokumentů instituce (zejména předpisů o odděleních a pracovních náplních) jsem vybudoval organizační strukturu instituce. Na základě výsledné struktury jsem usoudil, že organizační struktura patří k lineárně-funkčnímu typu organizačních struktur, protože má řadu specifických vlastností, které jsou tomuto typu vlastní:

dochází k rozdělení procesů na funkční celky;

linioví i funkční manažeři fungují v hierarchii instituce;

funkční jednotky jsou podřízeny přímo liniovému manažerovi instituce.

Během odborného průzkumu byly respondentům položeny otázky týkající se silných stránek a slabé stránky ah založení, příležitosti a omezení v rozvoji společnosti Promavtomatika LLC. Při analýze odpovědí byla použita metoda analýzy „SWOT“. Organizace nedisponuje strukturovanou databází uchazečů, chybí hodnotící systém pro nábor personálu, výběr personálu probíhá na základě chaotického rozhovoru v osobním kontaktu s vedoucím personálního oddělení a následně s ředitelem odboru. organizace. Přijetí personálu je omezeno na vyplnění nezbytné dokumentace a představení nového zaměstnance jeho přímému nadřízenému a týmu.

Proces adaptace nových zaměstnanců v instituci probíhá mimo zónu regulovaných procesů. Pomoc při adaptaci na nováčka ze strany vedení se omezuje na sdělování jeho výkonu požadovaných funkcí, veškeré další informace je nový zaměstnanec nucen získávat sám kontaktováním kolegů. V instituci neexistuje žádná kontrola nad tímto procesem a jeho výsledky.

Pokud jde o službu personálního managementu, v současné době probíhá její formování.

Na základě autorovy analýzy struktury a systému řízení osob společnosti PromAvtomatika LLC byly tedy identifikovány následující trendy:

struktura řízení instituce má lineární funkční strukturu;

instituce nemá jasně formulovanou strategii rozvoje celé organizace nebo zejména strategii personálního řízení;

nedostatek dokumentárních médií, která konsolidují technologie personálního řízení;

mezi řadou manažerů chybí pochopení pro nutnost změnit proces práce s personálem;

Hlavní ukazatele charakterizující velikost obchodního podniku jsou uvedeny v tabulce 1.

Tabulka 1 - Ukazatele charakterizující podnik za období 2010-2012.

č. Ukazatele 2010 2011 2012 jako procento z roku 2009 1Objem prodaných výrobků, tis. rublů 4312389490,32 Průměrný počet zaměstnanců, osob 464293,93 Náklady na stálá výrobní aktiva, tis. rublů 89058985330,94 Kapitálová náročnost 89058985330,94 Kapitálová náročnost 0,94 rub.2.06522307. 4111,76Hrubý příjem z prodeje zboží, tisíc rublů.3912308878,97Distribuční náklady, tisíc rublů. Vč. reklama3604 5002923 40081,1 80,08 Zisk, tisíc rublů 30816553,69 Úroveň rentability, % obratu 7,14 259,210 Produktivita práce na pracovníka, tisíc rublů/osobu 91,7102,4111,7

Z údajů v tabulce 1 je zřejmé, že v podstatě všechny výkonnostní ukazatele podniku se za poslední dva roky zhoršily. Objem prodaných výrobků se tak v roce 2012 oproti roku 2010 snížil o 9,7 % a počet zaměstnanců se snížil o 4 osoby. Náklady na stálý výrobní majetek během analyzovaného období velmi mírně vzrostly (o 0,9 %). Zisk organizace se v roce 2012 snížil o 46,4 % neboli o 1 463 tisíc rublů. úroveň ziskovosti v roce 2012 byla 4,2 %, což je o 40,8 % méně než v roce 2012.

Mzdový fond v roce 2010 je plánován podle standardu ve výši 160 tisíc rublů. ve skutečnosti to bylo 164,1 tisíc rublů. Úroveň mzdových nákladů se v roce 2012 oproti předchozímu roku snížila o 0,01 %, oproti plánu však vzrostla o 0,05 %. Úspory ve mzdovém fondu byly dosaženy snížením počtu zaměstnanců podniku v letošním roce.

Na základě výsledků průzkumu mezi zaměstnanci PromAvtomatika LLC byly vyvozeny následující závěry:

uvolnění personálu se provádí především z důvodu nízkých mezd, přičemž vedení se snaží všemi možnými způsoby udržet vysoce kvalifikovaný personál: navyšování mezd na úkor mimorozpočtových prostředků, školení, rekvalifikace, další vzdělávání na náklady zaměstnavatele vytváření příznivých pracovních podmínek a tak dále;

pracovní podmínky, ve kterých pracují, jsou pro zaměstnance organizace nejdůležitější;

motivy, které mají pro pracovníky organizace největší hodnotu, se týkají především seberealizace v profesi za běžných pracovních podmínek a vztahů v týmu;

hmotné odměňování se objevuje až v dalším sektoru struktury, je to dáno především omezenými prostředky pocházejícími z rozpočtu, při dosažení určitých ukazatelů práce zaměstnanec chápe, že nebude moci získat více prostředků, než je z rozpočtu přiděleno; malá úprava těchto prostředků je možná z vlastního rozpočtu podniku;

byly identifikovány tři shluky (skupiny), které nejjasněji charakterizují postoj týmu k charakteristikám práce: 44,1 % respondentů uvádí, že jsou spokojeni s takovými charakteristikami, jako je kariérní růst, systém dalšího vzdělávání, certifikace a hodnocení personálu a charakteristiky, které jsou méně uspokojivé Tato skupina zahrnuje mzdy, poskytování, vybavení, speciální programy; 10,3 % respondentů je prakticky spokojeno s takovými charakteristikami práce, jako jsou vztahy v týmu a rozvrh práce, nejméně je spokojeno s výší mzdy, možností seberealizace, vybavením a příležitostí k iniciativě ; 13,2 % respondentů je prakticky nespokojeno s takovými charakteristikami, jako je kariérní růst, plat, speciální programy a vybavení.

Jako opatření ke zvýšení produktivity zaměstnanců PromAvtomatika sro a zlepšení systému motivace práce v organizaci se navrhuje zavedení systému hodnocení personálu. Bylo navrženo zavést decentralizovanou politiku odměňování ve společnosti PromAvtomatika LLC, zavést alternativní formy pobídek a zkomplikovat marketingové cíle. Díky efektivní motivační politice můžete dosáhnout nejlepších výsledků a zvýšit zisk podniku. Pro motivaci zaměstnanců organizace za účelem zlepšení sociálního postavení pracovníků a také pro zefektivnění personálního řízení je zpracován sociální program složený z nemateriálních a materiálních motivací. Tyto akce pomohou zvýšit profesionální motivaci a zvýšit spokojenost zákazníků; rychlé a kvalitní rozhodování související s personálním řízením na jakékoli úrovni řízení podniku; zlepšit sociální postavení pracovníků a efektivní personální řízení.

Takže stimulace práce dělníků má velký význam pro rozvoj sféry oběhu zboží. Hlavním cílem stimulace práce je stanovit výdělky pracovníků v závislosti na výsledku jejich práce a jejich příspěvku k celkovým výsledkům podniku.

Během stáže jsem se seznámil s prací katedry "Úřad pro správu prognóz".

Plánování lze obecně definovat jako činnost „formování budoucnosti“.

Hlavní objem plánovacích prací ve společnosti PromAvtomatika sro vykonávají pracovníci oddělení Forecasting Management.

Prognóza je jednou z řídících funkcí, která nám umožňuje předvídat možnost nepříznivých výrobních situací. Zvláštností vzniku problémové situace je skutečnost, že nese nebezpečí, hrozbu zničení produkční systém.

Prognóza na jedné straně umožňuje předvídat možnost vzniku problémových situací a přijímat preventivní opatření a na druhé straně při výskytu nežádoucích událostí je identifikovat a identifikovat míru a hloubku krize v s cílem vyvinout řešení k jeho odstranění. Funkce předpovědi v protikrizový management je fakt, že na rozdíl od jiných případů je zde prognózování téměř konstantní

Veškeré řízení je založeno na předvídavosti. Ale předvídavost může být jiná. Se liší

podél horizontů (blízká budoucnost a vzdálená, omezený časem nebo má dobu neurčitou),

podle formy (plán, program, předpověď, předpověď),

podle zdrojů (intuice, vědecká analýza, analogie, zobecněné zkušenosti).

Proces plánování může být reprezentován jako sekvenční tok akcí, který zahrnuje následující fáze:

) formulace cílů;

) formulace problému;

) hledat možné způsoby jednání;

) posouzení možností opatření;

) rozhodování formou stanovení plánovaných parametrů;

) řízení organizace realizace plánu;

) plnění plánovaných úkolů;

) sledování průběhu plánu;

) diagnostika a testování výsledků realizace plánu na základě porovnání plánovaných a skutečných parametrů, analýza příčin odchylek.

Schopnost předvídavosti se stává nejdůležitější v kontextu rostoucí složitosti výroby, růstu jejího rozsahu, zrychlení vědecký a technologický rozvoj, změny sociálně psychologické a ekonomické podmínky lidské aktivity.

Jedním typem předvídavosti je strategie.

Strategie hraje v krizovém řízení zvláštní roli. Umožňuje vám připravit se na krizové situace, rozpoznat povahu slabých signálů vývoje krizí, snížit počet taktických chyb, sebevědomě se orientovat v problémech, které mají důsledky do budoucna, vyvinout a používat efektivní technologie řízení a nacházet pozitivní prvky ve složité krizi. situace.

Analýza počtu a struktury personálu

Když mluvíme o týmu pracujícím ve společnosti PromAvtomatika LLC, můžeme říci, že se skládá z 26 lidí včetně generálního ředitele. Pokud mluvíme o rozdělení pracovníků podle funkcí a oddělení, dostaneme následující obrázek:

Obchodní management. (6 osob včetně generálního ředitele), inženýrské oddělení (6 osob), finanční a ekonomické oddělení (4 osoby), oddělení projektového řízení (3 osoby), technické oddělení (7 osob).

Pro charakterizaci personální struktury podniku a jeho odborné a kvalifikační úrovně využijeme řadu pomocných materiálů, mezi nimiž se jako vypovídající ukázaly zejména osobní složky zaměstnanců a podnikové statistiky. Získaná data byla shrnuta v následující tabulce:

Tabulka 2

Ukazatele charakterizující personální strukturu společnosti PromAvtomatika LLC

Hodnota ukazatele v roce 2011 v roce 2012 lidé lidé Vrcholoví manažeři 11 Střední manažeři 44 Specialisté 46 Zaměstnanci 57 Dělníci 108 Celkem: 2426? muži 1815? ženy611· pracující důchodci12· od 45 let do důchodového věku46· od 35 do 45 let1510· od 25 do 35 let36· do 25 let12· dvě vysokoškolské vzdělání, nástavbové, doktorské studium00· vysokoškolské vzdělání1012· střední odborné 1213· všeobecné střední21· nedokončené středoškolské00

Úroveň odborné přípravy v oboru je po analýze personálního složení následující:

Rýže. 1 Úroveň odborného vzdělání v odbornosti zaměstnanců podniku OOO PromAvtomatika.

Z výše uvedených údajů je zřejmé, že kategorie pracovníků, jejichž odborná příprava je založena na vysokoškolském vzdělání, se zvýšila a tvořila 46 % z celkového počtu pracovníků. To naznačuje, že pracovníci si zlepšují svou odbornou přípravu přechodem z jedné kategorie do druhé. V ostatních kategoriích dochází k menším výkyvům.

Charakteristika a analýza systému personálního řízení společnosti LLC"PromAvtomatika"

Analýzu personálního řízení je vhodné začít zhodnocením zajištění OOO PromAvtomatika pracovními zdroji ve vykazovaném roce 2012 (viz tabulka 3)

Tabulka 3.

Nabídka pracovních zdrojů společnosti PromAvtomatika OOO v roce 2012 (osoby)

Dále je nutné provést kvalitativní analýzu rozdělení zaměstnanců podle věku, úrovně vzdělání a délky praxe (OOO "Top Business Integrator").

Tabulka 4

Rozdělení pracovníků podle věku

Skupiny pracovníků podle věku, let Počet pracovníků na konci roku, osob Podíl, % 2012 Před rokem 2013,820 - 30519,230 - 40934,640 - 50623,250 - 60311,5 Nad 6027,7 Celkem 26100

Napětí při zajišťování OOO „Top Business Integrator“ pracovními zdroji lze poněkud zmírnit kompletnějším využitím dostupné pracovní síly, zvýšením produktivity pracovníků, intenzifikací výroby, komplexní mechanizací a automatizací výrobních procesů, zlepšením technologie a organizace výroby.

Úplné využití pracovních zdrojůOdhadneme ji podle počtu dnů a hodin odpracovaných jedním zaměstnancem za analyzované období a také podle míry využití fondu pracovní doby. Taková analýza se provádí pro každou kategorii pracovníků pro každou výrobní divizi a pro podnik jako celek.

Fond pracovní doby(FRV) závisí na počtu pracovníků, počtu dní odpracovaných jedním pracovníkem v průměru za rok a průměrném pracovním dni:

PDF = ČR * D * P

V analyzovaném podniku je skutečný fond pracovní doby o 16 350 hodin nižší, než bylo plánováno, mimo jiné kvůli změnám v počtu pracovníků:

FW chr = (ČR F -ČR pl )*D pl *P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 hodin.

U OOO PromAvtomatika je většina ztrát [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 hodin] způsobena subjektivními faktory: dodatečné dovolené s povolením správy, absence, prostoje, které lze považovat za nevyužité rezervy na zvýšení fondu pracovní doby . Jejich prevence se rovná propuštění 11 pracovníků (20 330 / 1 755). Významný v OOO "T.S.V. Transcompany" a neproduktivní mzdové náklady,které se skládají z nákladů na pracovní dobu v důsledku poskytování nekvalitních služeb při instalaci a úpravě sítí. Dosahují 1640 hodin.

Snížení ztracené pracovní doby - jedna z rezerv pro zvýšení výkonu výroby.

Pro jeho výpočet je nutné vynásobit ztrátu pracovní doby (NÍZKÁ) vinou podniku LLC PromAvtomatika plánovaným průměrným hodinovým výkonem, nebo v tomto případě dobou poskytování dopravních služeb jako celku:

VP = PRV * CV pl = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 tisíc rublů

Neproduktivní mzdové náklady v důsledku vad práce OOO PromAvtomatika činily 1 640 hodin. Díky tomu se úroveň průměrného hodinového výkonu snížila o 0,6 %, tedy o 1,71 rublů. Modernizace stávajícího zařízení umožnila snížit mzdové náklady o 5 670 člověkohodin, čili 2,02 %, proto se úroveň průměrného hodinového výkonu zvýšila o 2,06 %, neboli o 5,87 rublů.

Personální politika OOO "PromAvtomatika"

Personální politika podniku zahrnuje následující oblasti činnosti:

Nábor a výběr personálu

Přizpůsobování

Popis práce

Personální posouzení

Rozvoj zaměstnanců

Vytvoření personální rezervy

Podívejme se blíže na jednotlivé funkce HR.

Hlavní cíle výběru personálu jsou:

vytvoření rezervy uchazečů o zaměstnání;

formování požadavků na profese a pozice;

hodnocení potenciálních kandidátů.

Vyhledávání kandidátů na volná místa probíhá v rámci podniku i mimo něj.

Výchozím bodem pro výběr a najímání personálu ve společnosti OOO PromAvtomatika je určení potřeby personálu. Bez ohledu na to, zda již existuje konkrétní kandidát na obsazení volného místa, nebo zda bude nutné přilákat kandidáty třetích stran, vedoucí strukturálního útvaru vyplní žádost o personální požadavky, požadavky na kandidáta a popis práce.

Žádost o personální požadavky se vyplňuje každoročně na začátku roku, stejně jako v případě potřeby, nejpozději však měsíc před skutečným datem, od kterého musí nový zaměstnanec nastoupit do práce.

Na základě požadavku na personální potřeby vypisuje HR oddělení volná pracovní místa. Nejprve je reklama realizována v rámci samotné společnosti OOO PromAvtomatika. Inzerát je umístěn na nástěnce a distribuován elektronicky.

Pro všechny uchazeče, kteří chtějí pracovat v OOO PromAvtomatika, jsou v oddělení personálního řízení vyplněny dotazníky, na jejichž základě je vytvořena elektronická databáze.

Uchazeči, kteří splňují požadavky, jsou pohovory s oddělením lidských zdrojů.

Personální oddělení vytvoří osobní složku potenciálního kandidáta a předá ji bezprostřednímu vedoucímu organizačního útvaru, ve kterém je volná pozice, pro referenci.

Výběr kandidátů provádí přímý vedoucí strukturální jednotky. Pokud manažer nevybral vhodného kandidáta, informuje pracovníka personálního oddělení o nutnosti pokračovat v hledání a upřesní specifika svých požadavků na kandidáta nebo vysvětlí, proč jemu předložení kandidáti požadavky nesplňují.

Po konečném rozhodnutí vedoucí personálního oddělení vyrozumí všechny uchazeče o pozici. Žadatelé, pro které bylo přijato negativní rozhodnutí, obdrží zdvořilé odmítnutí v najímání. Informace o nich jsou zaneseny do databáze potenciálních kandidátů.

Po schválení kandidáta na pozici je sepsána pracovní smlouva. Pracovní smlouvu podepisuje občan a generální ředitel PromAvtomatika LLC.

Základem pro formalizaci zaměstnání občana je pracovní smlouva podepsaná generálním ředitelem.

Najímání je formalizováno příkazem podniku.

Nově přijatý zaměstnanec absolvuje vstupní školení o bezpečnostních opatřeních, průmyslové hygieně, pravidlech požární bezpečnosti a dalších pravidlech ochrany práce.

Úvod do pozice provádí personální oddělení a vedoucí příslušného organizačního útvaru. Zaměstnanec je seznámen se všemi hlavními ustanoveními společnosti PromAvtomatika LLC. Tyto zahrnují:

stručný popis organizace, její struktury a systému řízení, historie OOO PromAvtomatika;

kolektivní souhlas;

vnitřní pravidla pracovní řád;

ustanovení o odměnách za hlavní výsledky hospodářské činnosti.

Po absolvování stáže ve společnosti PromAvtomatika sro jsem si vytvořil názor, že ve společnosti PromAvtomatika sro je hlavním problémem systému řízení podniku psychická nespokojenost personálu s pracovním prostředím. Bez provádění speciálních psychologických výzkumů můžeme vyvodit nějaké dílčí závěry a doporučení pro zlepšení systému personálního řízení. Hlavním problémem systému personálního řízení je nepříznivé psychologické prostředí vedoucí k napětí a konfliktním situacím.

Psychologické klima týmu, které se projevuje především ve vztazích lidí k sobě navzájem a ke společné věci, tím stále není vyčerpáno. Nevyhnutelně ovlivňuje postoj lidí ke světu jako celku, jejich postoj a pohled na svět. A to se zase může projevit v celém systému hodnotových orientací jedince, který je členem daného týmu. Klima se tedy určitým způsobem projevuje v přístupu každého člena týmu k sobě samému. Krystalizuje poslední ze vztahů a určitá situace – sociální forma sebepostoje a sebeuvědomění jedince.

Každý člen týmu na základě všech ostatních parametrů psychologického klimatu v sobě rozvíjí vědomí, vnímání, hodnocení a smysl svého „já“ odpovídající tomuto klimatu v rámci této konkrétní komunity lidí.

Často se v týmu objevují lidé, kteří jsou nespokojeni s některými aspekty činnosti týmu nebo jednotlivců. V tomto případě osobní nevraživost, nadměrné dodržování zásad atp. může sloužit jako příčina nebo příležitost ke konfliktu.

Pro nápravu stávající negativní situace v podniku je nutné vypracovat řadu opatření, která by přispěla ke zlepšení firemní kultury obecně a zejména ke snížení počtu konfliktů v týmu.

Existuje několik účinných způsobů, jak řešit konfliktní situaci. Za příčinu konfliktů by neměla být považována prostá odlišnost povah, i když se samozřejmě může stát jedinou příčinou konfliktní situace, ale v obecném případě je to jen jeden z faktorů. Musíte začít analýzou skutečných příčin a poté použít vhodnou metodologii.

Jako způsob prevence samotného vzniku konfliktních situací navrhuji využít metodu mezilidského kontaktu, který by byl organizovaného charakteru.

Plán takových akcí je možné představit ve formě následující tabulky. (viz tabulka 5)

personální personální politika psychologický

Tabulka 5.

Činnosti zaměřené na zlepšení psychické situace v týmu

Název akce Datum akce Účel akce 1. Sportovní soutěže mezi oddíly Jaro, podzim Nic nespojí tým lépe než společný cíl a soutěžní podmínky. V této funkci jsou sportovní akce ideální2. Výlety do přírody (Den ptactva, Den lesa, Den správce systému, Den turistů, Dožínky atd.) V závislosti na sezónních a povětrnostních podmínkách alespoň jednou za půl roku Neformální atmosféra vždy pomůže najít společnou řeč a uniknout z práce problémy a podporuje hledání společných zájmů a oblastí společného chování mezi lidmi3. Firemní večírky Jednou za čtvrtletí může být načasováno tak, aby se shodovalo s nějakou událostí, a ne nutně oficiální. Jednoduše uspořádáte „Den 8. března“, „Den obránce vlasti“, Nový rok Má přibližně stejné cíle jako předchozí skupina akcí, obecně jsou zaměřeny na navazování mezilidských kontaktů v neformálním prostředí4. Rodinné svátky (Den otců, Den matek, Den dětí) Den otců - třetí červencová neděle, Den matek - poslední listopadová neděle, Den dětí - 1. června Provádění rodinných akcí poskytuje další doplňkovou příležitost k navázání nejen mezilidských, ale i mezirodinné vazby, což posiluje propojení mezi generacemi. A přispívá k rozvoji pracovních dynastií v podniku

Tento plán je přibližný, při jeho realizaci je důležité nepřehánět to s četností takových událostí, protože to také způsobuje další únavu v týmu, a tím i vytváření negativního postoje k práci.

Mezi soukromé metody řešení konfliktních situací a zlepšení psychické situace v týmu patří:

formování celoorganizačních komplexních cílů. Efektivní realizace těchto cílů vyžaduje společné úsilí dvou nebo více zaměstnanců, oddělení nebo skupin. Myšlenkou této techniky je nasměrovat úsilí všech účastníků k dosažení společného cíle;

rozvoj interpersonálních stylů řešení konfliktů, včetně stylu vyhýbání se, vyhlazování, nátlaku, kompromisu a řešení problémů.

Abychom to shrnuli, můžeme konstatovat, že personál organizace a její vedení, bez ohledu na velikost skupiny, musí vždy pamatovat na důležitost pozitivního morálního a psychologického klimatu v týmu, vědomě strukturovat své chování a volit ten nejoptimálnější styl řízení týmu. zvýšit efektivitu pracovního procesu a ziskovost celého podniku . A podřízení usilovali o inovace a vylepšení, byla touha pracovat a být žádaný.

Cvičební deník

studentův INS_ 008-0027 ________________________

Směr přípravy_ Řízení _

Priymak Alexander Sergejevič

č. Datum Přehled provedených prací Místo výkonu práce (obsazená pozice) 24.06.2013 Seznámil jsem se se strukturou organizace, jejími úseky a odděleními. Studium historie rozvoje podniku. Seznámil jsem se se stanovami, vnitřními předpisy, bezpečnostními pokyny PromAvtomatika sro, zástupce vedoucího 25.06.2013 Seznámil jsem se s organizační strukturou společnosti, zásadami jejího působení na trhu. Sestavil společně s vedoucím praxe S.N. Kaplev individuální úkol (plán). Podniková kancelářská práce. Obecná pravidla pro sepisování různých dokumentů Seznámil jsem se s kolektivní smlouvou PromAvtomatika sro, zástupce vedoucího 26.06.2013 Analýza organizační struktury řízení společnosti PromAvtomatika sro. Využívá nastudované metody řízení výroby PromAvtomatika sro, asistent vedoucího 27. 6. 4. 2013 Seznámení se systémem personálního řízení v podniku. Podílel se na přípravě personálních zakázek: - o přijetí do zaměstnání, o poskytnutí dovolené LLC "PromAvtomatika", zástupce vedoucího 28. 6. 5. 30. 6. 2013 Analýza systému řízení podniku, oddělení "Oddělení prognostického řízení". Seznámil jsem se s pravidly pro přípravu organizačních a administrativních dokumentů a administrativních dokumentů. Podílela se na sepsání příkazu o poskytnutí rodičovské dovolené. Vyplněná pracovní smlouva PromAvtomatika sro, zástupce vedoucího 1. 1. 7. 2013 Analýza systému personálního řízení v podniku. Účastnil se pořádání plánovacích schůzek, sepisování prodejních a kupních smluv PromAvtomatika sro, zástupce vedoucího 2. 2. 7. 2013 Analýza zásad personálního řízení v podniku, analýza fluktuace zaměstnanců na základě archivních materiálů a statistických výkazů. Podílel se na vypracování příkazu k propuštění zaměstnance, na vyplnění sešitu zaměstnance PromAvtomatika LLC, asistent vedoucího 3. 3. 2013 Prostudoval systém personálního řízení a proces personálního plánování v podniku. Prostudované archivní dokumenty PromAvtomatika sro, zástupce vedoucího 4. 4. 7. 2013 Analyzoval principy personálního řízení v podniku, fluktuaci zaměstnanců na základě archivních materiálů a statistických výkazů. Vystudoval proces přijímání manažerských rozhodnutí PromAvtomatika LLC, asistent vedoucího 5. 10. 7. 7. 8. 2013 Seznámil se s řídícími orgány kolektivu pracovníků, jejich složením a pravomocemi; kolektivní smlouvy a jejich úloha při úpravě vztahů v podniku (organizaci) a při rozvoji samosprávy. Psychologie malých skupin a týmů. Fáze formování týmu. Prostudoval jsem účetní výkazy PromAvtomatika LLC, asistent manažera 09. 11. 7. 7. 10. 2013. Identifikoval pozitivní a negativní aspekty v systému personálního řízení ve společnosti PromAvtomatika LLC. Konfliktní situace a způsoby jejich řešení. Analýza finanční stability podniku PromAvtomatika LLC, asistent manažera 7. 11.-07. 12. 2013. Studoval výběr a najímání zaměstnanců. Seznámil jsem se s hlavními směry organizace práce manažera a jeho podřízených, plánování individuální práce a její náplně. Shromážděné ukazatele charakterizující personální strukturu PromAvtomatika LLC, asistent manažera 15.07.07/17/2013 Vypracována doporučení pro zlepšení systému personálního řízení ve společnosti PromAvtomatika LLC. Podílel se na přípravě a vedení obchodních jednání, rozhovorů a přijímání návštěv PromAvtomatika LLC, asistent manažera 18. 7. 21. 2013 Shromažďování informací pro psaní závěrečné kvalifikační práce. Vypracování zprávy o absolvování průmyslové praxe společně s vedoucím stáže z podniku PromAvtomatika LLC, asistent vedoucího

07.2013 Student ______ Priymak A.S.

(podpis)

personální personální politika psychologický

ZÁVĚR

Praxe je důležitým prvkem přípravy budoucího specialisty. Průmyslová praxe mi dala příležitost uplatnit znalosti a dovednosti získané během vzdělávacího procesu v praxi a rozvíjet samostatné pracovní dovednosti. Naučil jsem se aplikovat získané teoretické znalosti při řešení konkrétních odborných problémů. Během mé praxe byla velká část znalostí, které jsem během studia získala, žádaná.

Průmyslová praxe mi pomohla pochopit, jak moc závisí na dobře vytvořeném systému řízení v podniku – od správně vybraného personálu až po efektivní práce s informacemi. Pro vedoucího podniku je velmi důležité vytvořit vhodný systém personálního řízení a naučit se motivovat zaměstnance.

Během své průmyslové praxe jsem prostudoval předpisy společnosti PromAvtomatika LLC, která slouží podnikům NGP, statut podniku, vnitřní předpisy, popisy práce, předpisy a bezpečnostní pokyny. Naučil se vypracovávat objednávky na hlavní činnosti a personál, obchodní dopisy, kupní smlouvy a uzavírat pracovní smlouvu se zaměstnancem; provádět a analyzovat průzkumy, vyvozovat závěry na základě jejich výsledků a vydávat doporučení.

Během stáže jsem se seznámil a analyzoval strukturu řídícího aparátu podniku PromAvtomatika sro, oddělení prognostického managementu, zkušenosti s organizací, plánováním a řízením a způsoby řízení pracovní síly; se stávající praxí plánování práce členů týmu a posuzování jejích výsledků, postup při sestavování a předávání úřední dokumentace. Naučil jsem se technologii přípravy a přijímání manažerských rozhodnutí a organizace jejich provádění. Získané praktické dovednosti v řízení podniku a pracovní motivaci

V průběhu psaní této zprávy o své stáži jsem analyzoval a zkoumal hlavní problémy související se systémem řízení podniku a personálním řízením. Na základě provedené analýzy můžeme konstatovat, že společnost PromAvtomatika LLC úspěšně funguje servisní společnost, která má vysoké konkurenční výhody, avšak na pozadí úspěšné ekonomické prosperity společnost zažívá fluktuaci zaměstnanců. V průběhu studia různých oblastí fungování systému řízení podniku jsem došel k závěru, že tato skutečnost souvisí především s psychickou nespokojeností personálu s procesem pracovní činnosti.

Jako doporučení byly vypracovány návrhy na zlepšení systému řízení podniku, byl vypracován akční plán, který by pomohl zmírnit napjatou psychickou situaci ve firmě a zlepšit mezilidské vztahy mezi zaměstnanci.

APLIKACE

Profil zaměstnance Promavtomatika LLC

Vážení manažeři a specialisté!

V současné době PromAvtomatika LLC studuje systém personálního řízení. V této souvislosti vás žádáme, abyste se zúčastnili průzkumu, jehož účelem je nejen prostudovat stávající systém personálního řízení, ale také mít upřímnou chuť jej ve vašem zájmu zlepšit. Dotazník je anonymní. Přesnost vašich odpovědí vám umožní vyvodit spolehlivé závěry. Přečtěte si prosím pozorně otázky a zakroužkujte číslo, které odpovídá vaší možnosti odpovědi. Na jednu otázku můžete dát více odpovědí nebo svou odpověď napsat na prázdný řádek. Doufáme ve vaše pochopení a podporu!

Co vás přitahuje na práci v této organizaci?

(zaškrtněte pro vás tři nejvýznamnější pozice nebo napište svou odpověď do prázdných řádků)

prestiž instituce 001

zajímavá práce 002

příležitost realizovat svůj profesní potenciál 003

platová úroveň 004

týmové vztahy 005

kariérní příležitost 006

umístění organizace 007

vnitřní kultura 008

Máte dostatek znalostí pro práci, kterou děláte?

docela dost 011

většinou dost 012

nestačí 013

Je pro mě těžké odpovědět na 014

Potřebujete pokročilé školení?

Je pro mě těžké odpovědět na 017

Zda existuje popis práce na vašem pracovišti?

Musíte vykonávat práci, která není pro vaši pozici typická?

Je pro mě těžké odpovědět na 022

Myslíte si, že je vaše práce hodnocena objektivně?

(možná jedna odpověď)

hodnotící kritéria jsou příliš vysoká 023

hodnocení je celkem objektivní 024

hodnotící kritéria jsou příliš nízká 025

žádná hodnotící kritéria 026

Je pro mě těžké odpovědět na 027

Jak vnímáte inovace v organizaci a řízení?

Snadno je přijímám a přizpůsobuji se jim 029

Jsem spokojenější s obvyklými metodami práce 030

Jsem proti inovacím 031

nepřemýšlel jsem o tom 032

Jak se podle vás formuje vaše kariéra?

úspěšný 034

není příliš dobrý 035

vůbec neúspěšná 036

Je pro mě těžké odpovědět na 037

Do jaké míry jste spokojeni:

(prosím zakroužkujte odpověď v každém řádku tabulky)

Ukazatele Stupeň spokojenosti Zcela spokojen. Spokojen. Ne zcela spokojen. Nespokojen. Nemohu říci se systémem výběru personálu038039040041042se systémem adaptace mladých specialistů043044045046047s náplní práce0505310495050531049 s náplní práce05055049950450504990400047s náplní práce50556057s pracovními podmínkami058059 060061062 plat 063064065066067 stupeň nervového vypětí 068069070071072 kariérní vyhlídky 073074075077078 styl řízení vaší jednotky 079080081082083 styl řízení organizace 084085086087088 vztahy ve vaší jednotce 089 090091092093 vztahy mezi odděleními 0940995091 systém hodnocení00909099509096 práce 103 systém pracovněprávních vztahů 104105106107108 rozdělení odpovědnosti v rámci resortu 109110111112113 informační podpora 114115116117118 počítačová podpora 119120121122123materiálně technická podpora124125126127128kultura organizace129130131132133obraz organizace ve městě134135136137138systém pokročilého vzdělávání139140141141143schopnost samostatně se rozhodovat131414518614714systém10514614714155 organizace15 4155156157158

10. Která z následujících podmínek by ovlivnila vaši touhu změnit zaměstnání?

více vysoký plat 159

lepší vztahy v týmu 160

méně nároků a požadavků 161

příležitost otevřít si vlastní podnik 162

jasnější vymezení hranic mých povinností 163

tišší práce 164

méně riziková práce 165

V žádném případě nehodlám měnit své zaměstnání 167

Prosím, pár slov o sobě:

Tvůj věk:

jeden rok a starší

jaké máš vzdělání?

průměr 181

střední odborné 182

n\ vyšší, vyšší 183

Vaše pracovní zkušenosti v organizaci:

do 1 roku 184

více než 5 let 187

DĚKUJI ZA VAŠI ÚČAST!

Štítky: Podnikový systém řízení lidských zdrojů Zpráva z praxeŘízení

Tréninková základna LLC "PLOT"

Jméno společnosti

Student Chirkina A.V. skupiny UPbz-1101D

Příjmení I.O.

Forma studia dálkový

Posouzení ochrany hlášení ______________ Datum ochrany hlášení ___________

Vedoucí praxe Kandidát pedagogických věd, docent Nikishina A.L. _____________

Předseda výboru pro výzkum a vývoj Kandidát pedagogických věd, docent Nikishina A.L. ____________

Uch. stupeň, titul I.O. Příjmení Podpis

vedoucí praxe z podniku _ ředitel _______________________

pracovní pozice

______________________Yu.A. Troshin _____________ ______________

A O TOM. Příjmení Podpis

Tolyatti 2015

Organizace LLC "PLOT"

(celé jméno)

Pododdělení oddělení lidských zdrojů

Období praxe 29.06.2015-26.07.2015

Číslo a datum objednávky pro organizaci (podnik, instituci, komunitu) opravňující praxi 5-k od 29.06.2015

Vedoucí praxe z organizace (podnik, instituce, komunita) Morozov A.S., HR inženýr

(příjmení, jméno, příjmení, pozice) ________________

(podpis)

Úvod................................................. ....................................................... .............................4

1. Organizační a ekonomická charakteristika podniku......5

2. Posouzení systému personálního řízení podniku................................................13

3. Přístupy k řízení kariéry v podniku................................20

Závěr................................................. ...................................................... ...........26

Bibliografie................................................. ...................................................27

Aplikace................................................. ....................................................... ........................ třicet

Úvod

Tato práce představuje analytickou zprávu o stáži ve společnosti PLOT LLC.

Doba stáže: od 29.06.2015 – 26.07.2015

Praxe je jednou z nedílných součástí přípravy kvalifikovaných specialistů všech specializací, včetně „Řízení lidských zdrojů“. V průběhu praxe dochází k upevňování a konkretizaci výsledků teoretické přípravy a získávání praktických pracovních dovedností ve zvolené odbornosti a přidělené kvalifikaci.

Hlavním cílem praxe je praktické upevnění teoretických znalostí získaných během výcviku. Hlavním výsledkem této práce je zpráva o praxi, která obsahuje veškeré výsledky činnosti studenta za dobu stáže a rozbor hlavních ukazatelů personálního řízení v organizaci.

Účelem praxe je shromáždit podklady pro sepsání posudku, shromáždit potřebné informace pro sepsání závěrečné kvalifikační práce, upevnit odborné znalosti, dovednosti a schopnosti získané v procesu teoretické přípravy.

Účelem této zprávy je diagnostikovat práci vykonanou během stáže, analyzovat praktické úkoly zadané během stáže a řešit je.

Při analýze činnosti podniku byly použity následující výzkumné metody: metody porovnávání relativních, absolutních a průměrných hodnot, seskupování, metody expertního hodnocení, dotazníky, testování, pozorování atd.

Tato zpráva se skládá z úvodu, tří kapitol, bibliografie a příloh.

1. Organizační a ekonomická charakteristika podniku

Adresa sídla: 446013, Ruská federace, region Samara, město Syzran, ulice Naberezhnaya, 53.

Hlavní činností společnosti PLOT LLC je tvorba dřevěných okenních konstrukcí

Cíle PLOT LLC: touha uzavírat smlouvy s velkým počtem klientů; pečlivé účtování a kontrola zboží; výběr vysoce kvalifikovaných zaměstnanců.

Poslání společnosti: „Základem všech našich úspěchů je týmový přístup k práci. Společným úsilím směřujeme ke společnému cíli a každý zaměstnanec je na této cestě důležitý. Naši zaměstnanci jsou naší hlavní hodnotou a klíčovým zdrojem. Je pro nás důležité, aby se každý zaměstnanec cítil v našem týmu pohodlně a sebevědomě, měl šanci realizovat svůj profesní a kreativní potenciál a měl možnost rozvíjet a zlepšovat své dovednosti a kariéru.“

Obrázek 1.1 ukazuje prioritní oblasti činnosti společnosti PLOT LLC.

Obrázek 1.1 – Hlavní činnosti společnosti

Organizační struktura řízení společnosti PLOT LLC, znázorněná na obrázku 1.2, je lineárně funkční a používá se pro malé a střední podniky. Charakteristickým rysem této struktury je dodržování jednoty velení a zároveň specializace řídících jednotek.

Obrázek 1.2 – Organizační struktura společnosti PLOT LLC

PLOT LLC úspěšně zavádí soubor opatření směřujících ke zvýšení sociální ochrany zaměstnanců, vytváření příznivých pracovních podmínek, vytváření příležitostí pro profesní rozvoj a zlepšování pohody, bezpečnosti života a ochrany zdraví.

Analýza hlavních organizačních a ekonomických ukazatelů podniku je nedílnou součástí, která slouží jako základ pro pochopení efektivnosti podniku

Tabulka 1.1 uvádí hlavní organizační a ekonomické ukazatele činnosti společnosti PLOT LLC.

Tabulka 1.1 – Hlavní organizační a ekonomické ukazatele společnosti PLOT LLC

Ukazatele	2011	2012	2013	Změna
2011-2013	2012-2013	2011-2013
Břišní svaly	Rel.	Břišní svaly.	Rel	Břišní svaly.	Rel
1. Příjmy 1 tisíc rublů.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Náklady na prodej 1 tisíc rublů.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Hrubý zisk 1 (ztráta), tisíc rublů.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Čistý zisk, tisíc rublů.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Dlouhodobý majetek					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. Počet pedagogických pracovníků, osob.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Produktivita práce pracovníka, tisíc rublů.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Průměrný roční plat zaměstnance, tisíc rublů.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Rentabilita aktiv	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Návratnost tržeb, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Náklady na rubl příjmů			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Uveďme si grafickou interpretaci hlavních ekonomických ukazatelů ve formě výkresů.

Obrázek 1.3 – Objem tržeb za období 2011-2013.

Na základě tabulky 1.1 a obrázku 1.3 můžeme dojít k závěru, že tržby společnosti za období 2011–2013 vzrostly z 1 493 530 na

1712038 tisíc rublů. To charakterizuje činnost podniku z nejlepší stránky.

Obrázek 1.4 – Náklady na prodej za období 2011-2013.

Obrázek 1.4 ukazuje dynamiku nákladů na prodej společnosti PLOT LLC za období 2011-2013. V roce 2012 činily náklady 1 646 586 tisíc rublů a v roce 2013 – 1 606 968. To svědčí o snížení nákladů na výrobu a poskytování služeb.

Obrázek 1.5 – Čistý zisk za období 2011-2013.

Jak je patrné z tabulky 1.1 a obrázků, činnost podniku PLOT LLC je nerentabilní. Důvod spočívá v následujícím. Jak již bylo uvedeno výše, hlavní činností společnosti je tvorba dřevěných okenních konstrukcí. Dřevěné okenní konstrukce jsou v současnosti na prodejním trhu málo žádané, protože... Poptávka je především po plastových okenních konstrukcích.

2. Posouzení systému personálního řízení podniku

Personální oddělení je strukturální divizí společnosti PLOT LLC.

V čele HR oddělení stojí vedoucí, který je do funkce jmenován a odvoláván příkazem ředitele společnosti.

Při své činnosti se HR oddělení řídí následujícími dokumenty.

Obrázek 2.1 – Podpora dokumentace pro HR oddělení společnosti PLOT LLC

Personální oddělení organizace zastupuje vedoucí personálního oddělení a dva HR inženýři.

Hlavní úkoly a funkce HR oddělení jsou:

− provádění prací na personální evidenci;

− udržování vedení personálních záznamů a vojenská registrace;

− interakce s Penzijním fondem Ruské federace, orgány státní statistiky a ministerstvem práce a zaměstnanosti.

- zajistit, aby byl podnik osazen pracovníky potřebných profesí, specializací a kvalifikací,

V procesu řešení úkolů svěřených oddělení, vykonávání jemu svěřených funkcí a uplatňování jemu udělených práv dochází k interakci (obrázek 2.2).

Obrázek 2.2 – Interakce HR oddělení s ostatními odděleními organizace

Vyhledávání, výběr a najímání personálu ve společnosti PLOT LLC. Potřebu personálu určuje vrcholový management a vedoucí oddělení za účasti personálního inženýra. Zdroje náboru manažerů a specialistů jsou bezplatné najímání; personální pohyby v rámci podniku; personální rezerva. Je třeba si povšimnout takových externích zdrojů náboru, jako je Středisko zaměstnanosti města Syzran.

Registrace do práce všech kategorií pracovníků se provádí v souladu se zákoníkem práce Ruské federace na základě uzavřené pracovní smlouvy. S určitými kategoriemi zaměstnanců je uzavřena dohoda o plné individuální finanční odpovědnosti, která je spolu s pracovní smlouvou uložena v osobní složce zaměstnance.

Řízení počtu a složení zaměstnanců je nejzodpovědnějším článkem v celkovém systému funkcí personálního řízení podniku. Hlavním cílem řízení počtu a složení personálu je optimalizovat cenu lidské práce pro výkon hlavních druhů prací spojených s činností podniku a zajistit obsazení potřebných pracovních míst zaměstnanci příslušných profesí, speciality a úrovně dovedností. Realizace této funkce personálního řízení by měla být v co největší míře propojena s obecnou strategií řízení obchodu, protože pracovní potenciál vytvořený v podniku zajistí realizaci všech strategických cílů a směrů jeho činnosti.

Poměr různých kategorií zaměstnanců organizace na jejich celkovém počtu charakterizuje personální strukturu organizace.

Pro posouzení stávajícího mzdového systému v podniku PLOT LLC je nutné analyzovat strukturu mzdového fondu podle personálních kategorií, která závisí jak na počtu těchto pracovníků v celkovém složení, tak na jejich průměrné mzdě.

Tabulka 2.1 – Struktura mzdového fondu zaměstnanců společnosti PLOT LLC v letech 2012-2014, %

Údaje v tabulce 2.1 ukazují na přerozdělení podílu na mzdovém fondu v závislosti na personálních kategoriích společnosti PLOT LLC. Jak je patrné z tabulkových údajů za období 2012-2014. zvýšil se podíl dělnického mzdového fondu. Dále je nutné analyzovat změnu průměrných ročních mezd zaměstnanců podle personálních kategorií.

Tabulka 2.2 – Dynamika průměrných ročních mezd a materiálních pobídek pro zaměstnance PLOT LLC v letech 2012-2014. (třít)

Jak je patrné z údajů v tabulce 2.2, průměrná mzda za období 2012-2013. výrazně poklesla a za období 2013–2014. vzrostl jak mezi manažery, specialisty a zaměstnanci, tak i mezi dělníky.

Tabulka 2.3 – Struktura mzdového fondu a fondu hmotných pobídek pro zaměstnance PLOT sro podle kategorií zaměstnanců

O narůstání pohyblivé části mzdy u každého zaměstnance rozhoduje vedoucí oddělení, schvaluje ho ředitel organizace a na tomto procesu se podílejí účetní.

3. Přístupy k řízení kariéry v podniku

Během stáže ve společnosti PLOT LLC byly studovány různé dokumenty, předpisy, aktuální dokumentace a byla analyzována hlavní ustanovení činnosti HR oddělení a celé organizace jako celku.

Pro analýzu přístupů k řízení kariéry v podniku byla studována tato ustanovení: ustanovení o personální rezervě, ustanovení o dalším vzdělávání a školení personálu. Podívejme se na každou z nich podrobněji.

Předpisy o personální rezervě. (Příloha A). Personální rezerva je skupina zaměstnanců, kteří jsou potenciálně schopni vedoucí činnosti, splňují požadavky na pozici určité kategorie, byli vybráni a prošli systematickým kvalifikačním školením. Vytvoření personální rezervy zajišťuje kontinuitu v řízení, zvyšuje úroveň připravenosti zaměstnanců na změny ve společnosti, jejich motivaci a loajalitu, což pomáhá snižovat míru fluktuace zaměstnanců a celkovou personální stabilizaci. Mít personální rezervu umožňuje výrazně ušetřit finanční a časové prostředky při výběru, školení a adaptaci klíčových zaměstnanců, což je tak důležité.

Při výběru kandidátů do personální rezervy se berou v úvahu následující kritéria (obrázek 3.1). Zájemci o účast ve výběru pro zařazení do personální zálohy se mohou nominovat samostatně.

Obrázek 3.1 – Kritéria pro výběr kandidátů do personální zálohy

Pravidla pro zdokonalovací kurzy upravují postup pro zdokonalování a přidělování kvalifikačních kategorií pracovníkům společnosti. (Příloha B). Tato příloha používá různé koncepty uvedené na obrázku 3.2.

Obrázek 3.2 – Základní pojmy používané v Předpisech pro pokročilé školení společnosti PLOT LLC

Podívejme se na strukturu zaměstnanců pracujících podle odbornosti a v souladu s jejich kvalifikací (tabulka 3.1).

Tabulka 3.1 – Analýza struktury zaměstnanců pracujících podle odbornosti a podle kvalifikace (%)

Tabulka 3.1 ukazuje, že počet stálých zaměstnanců se zvyšuje především díky zaměstnancům se středním odborným vzděláním a odpovídající kvalifikací.

Využití personálu musí splňovat cíle organizace a zajistit přísné dodržování pracovněprávních předpisů v procesu této práce. Také systém využívání personálu v organizaci by měl být takový, aby zaměstnanci mohli na svém pracovišti poskytovat co největší návratnost.

Po analýze problému kvalifikace neodpovídající požadavkům pracoviště můžeme konstatovat, že komplexní radikální řešení problému spočívá ve vytvoření systému školení personálu. Školení zajistí rozvoj jejich dovedností, což hraje jednotící roli při dosahování hlavních strategických cílů organizace.

Ke zkoumání kariérních vyhlídek byla provedena dotazníková studie. Šetření náhodným výběrem se zúčastnilo 23 zaměstnanců. Forma dotazníku je znázorněna na obrázku 3.3.

Obrázek 3.2 – Dotazník pro provedení průzkumu mezi zaměstnanci organizace

Na základě odpovědí na tento dotazník vidíme přítomnost slabých stránek v implementaci personální politiky v oblasti kariérního růstu personálu tohoto podniku.

Z dotazníkového šetření vyplynulo, že důvodem propuštění jsou tyto okolnosti: 30 % není spokojeno se mzdou, 10 % pracovní podmínky, 6 % vnitropodnikové konflikty, 54 % nevidí perspektivu profesního růstu, kariéry a zůstává nespokojeno stávající systém školení v podniku. Shrneme-li výsledky analýzy účinnosti řízení obchodní kariéry personálu v podniku, můžeme dojít k závěru, že zkoumaná organizace má řadu následujících významných problémů:

¾ Existuje rozpor mezi zastávanou pozicí a stávajícím vzděláním

¾ Dotazníková studie odhalila, že 54 % zaměstnanců je nespokojeno se školením na pracovišti a nevidí vyhlídky na kariérní růst.

Na základě analýzy existujících problémů v podniku byla vypracována opatření k jejich odstranění.

Organizace školení personálu.

Na základě analýzy činností bylo zjištěno, že personál této organizace je třeba proškolit a povýšit, protože to je hlavní způsob, jak získat odborné vzdělání. Je třeba poznamenat, že školení na pracovišti nepřináší významné výsledky a zaměstnanci nevidí vyhlídky na kariérní růst. V tomto ohledu se jeví jako nezbytné organizovat pro zaměstnance pokročilé školení. Výsledkem kurzů rozvoje zaměstnanců by mělo být:

Systematizace dosavadních zkušeností a zvyšování odborné způsobilosti;

Formování individuálního a vnitropodnikového stylu.

Závěr

Závěrem lze říci, že celé období stáže bylo plné analytické práce na různých aspektech činnosti společnosti. Mezi tyto oblasti činnosti patřil nejen systém personálního řízení, ale také ekonomický a finanční otázky fungování firmy na trhu.

V průběhu psaní této zprávy o stáži autor analyzoval a zkoumal hlavní problémy související se systémem personálního řízení. V průběhu praktického školení ve společnosti Volzhskie Utility Systems LLC byly získány představy o činnosti podniku, byly analyzovány hlavní ukazatele výkonnosti, analyzována práce personálního oddělení a systém hodnocení zaměstnanců v podniku.

V důsledku analýzy se ukázalo, že Volzhskie Utility Systems LLC funguje poměrně efektivně, i když byly zjištěny některé nedostatky v pracovní kariéře personálu a byla navržena opatření k odstranění zjištěných problémů.

Během stáže byla studována struktura podniku, ekonomika, organizace a plánování výroby, legální problémy, ochrana práce a životního prostředí, kontrola kvality výrobků. Stáž mi pomohla získat praktické pracovní dovednosti v mé specializaci a upevnit teoretické znalosti získané na univerzitě během studia.

Bibliografie

1. Anisimov O.S. Nové manažerské myšlení: podstata a způsoby formování. - M.: Ekonomie, 2009.- 356 s.

2. Armstrong, Michael Praxe řízení lidských zdrojů. Učebnice: MBA klasika / M. Armstrong. – Petrohrad: Petr, 2009. – 782 s.

3. Afonin I.V. Management rozvoje podniku M.: Vydavatelství. - Smlouvání. korporace "Dashkov and K", 2009. - 380 s.

4. Bolshakov A.S. Řízení. Strategie úspěchu: Filosofie a teorie vědy o řízení. - Petrohrad: Nakladatelství. Dům "Litera", 2009 - 221 s.

5. Barker A. Jak nejlépe... řídit lidi. - M.: FAIR PRESS, 2008. -271 s.

6. Blinov A.O. Umění personálního managementu./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaja. - M.: GELAN, 2008. - 411 s.

7. Vesnin V.R. Základy managementu: Učebnice. - M.: Ústav mezinárodního práva a ekonomie. Nakladatelství "Triad, sro", 2009. - 384 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Řízení. - M.: Gardarika, 2009.-527 s.

9. Gorshkova L.A. Analýza organizace řízení. Analytické nástroje. - M.: Finance a statistika, 2009. - 208 s.

10. Gončarov, V.V. Při hledání dokonalosti managementu: příručka pro vrcholové manažery / V.V. Gončarov. – M.: Nový svět, 2011. – 247 s.

11. Dessler G. Personální management: Učebnice. příspěvek na ekonomii univerzity / Přel. z angličtiny Yu.V. Shlenová. - M.: Binom, 2008. - 431 s.

12. Egorshin, A.P. Personální management / A.P. Egoršin. – N. Novgorod: NIMB, 2009. – 522 s.

13. Zacharov, N.L. Řízení sociální rozvoj organizace: učebnice / N.L. Zacharov, A.L. Kuzněcov. – M.: Infra-M, 2009. – 263 s.

14. Zakharova, T.I. Organizační chování: vzdělávací a metodický komplex / T.I. Zacharová. – M.: Publikační středisko „EAOI“, 2009. – 330 s.

15. Kibanov, A.Ya. Řízení lidských zdrojů: učebnice / A.Ya. Kibanov. – M.: Infra-M, 2010. – 470 s.

16. Kibanov, A.Ya. Základy personálního managementu: Učebnice / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2008. – 492 s.

17. Luněv V.L. Taktika a strategie řízení společnosti. - M.: Finpress, 2009.- 247 s.

18. Maslov E.V. Personální management podniku: Učebnice. manuál pro univerzity. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibir. Stát akad. Ekonomika a management, 2008.-312s.

19. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy managementu. - M.: Delo, 2009.- 701 s.

20. Mogilevskij S.D. Řídící orgány obchodních společností: Právní stránka: Monografie. - M.: Delo, 2009.-359 s.

21. Odegov, Yu.G. Personální management, hodnocení výkonu / Yu.G. Odegov, L.V. Kartašová. – M.: Zkouška, 2009. – 391 s.

22. Reichheld, F. Jak budovat vztahy se zaměstnanci: Výhody loajality; Nábor zaměstnanců; Zjednodušení organizační struktury; Testy závazků: ​​Průvodce pro management (z angličtiny přeložil Sukhenko A.) ​​​​/ F. Reichheld. – Petrohrad: Petr, 2010. – 256 s.

23. Personální management: Encyklopedický slovník / Ed. A JÁ Kibanova. – M.: Infra-M, 2009. – 628 s.

24. Černyšev, V.N. Osoba a personál v organizaci / V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin. – Petrohrad: Energoatomizdat, 2011. – 426 s.

25. Ulrich, D. Šampioni lidských zdrojů: Další agenda pro přidanou hodnotu a výsledky. - M.: “Williams”, 2009. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. HR Scorecard: Propojení lidí, strategie a výkonu. - M.: “Williams”, 2012. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larry Bossidy. Provedení: Disciplína dotahování věcí do konce / L. Bossidy, R. Cháran. - M.: “Alpina Publisher”, 2012. - 328 s. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Personální management [Elektronický zdroj]: víceoborový. vědecký časopis / – Elektron. časopis – Moskva: MIPT, 1998 – . – Režim přístupu k deníku: http://www.top-personal.ru – Cap. z obrazovky.

29. Práce s personálem [Elektronický zdroj]: vědecký. časopis / – Elektron. časopis – Moskva: 2003. - . – Režim přístupu k deníku: www.HR-Journal.ru. - Víčko. z obrazovky.

30. Pro-staff [Elektronický zdroj]: vědecký. časopis / – Elektron. časopis – Moskva: MCFR, 2003 – . – Režim přístupu k deníku: http://www.pro-personal.ru – Cap. z obrazovky.