Eluline tsükkel organisatsioonid ei tundu ettevõtte arengus nii oluline tegur, sest kõik läheb nagu ikka, ettevõte areneb, tuleb vaid tööd teha. Kuid praktikas läbib iga organisatsioon, nagu ka inimene, teatud tsüklid. Just hetkeolukorra kindlaksmääramise oskus võimaldab mõista hetkeolukorda ja ennustada selle edasist arengut.
Kontseptsioon elutähtis tsüklid see on kindel ettevõtte arengumudel, mis võimaldab prognoosida tulevast sündmust ja selle toimumist ehk tõenäosust olla valmis sellisteks olukordadeks tulevikus. Samuti saab selle mudeli abil näha ettevõtte sees toimuvat, tuvastada kõrvalekaldeid, mis võimaldavad juhil reaalseid probleeme lahendada.
Üldine organisatsiooni elutsükli mudel
Elutsüklit tähistab katkendlik joon käändepunktidega - etapid, mis jagunevad pikkadeks, lühikesteks ja vahepealseteks.
Esitatud mudel 4 etapid:
1. Välimus;
2. Kasv;
3. Stabiilsus;
4. Majanduslangus;
5. Likvideerimine.
Lava looming hõlmab ettevõtte registreerimist. Sel hetkel määratakse kindlaks, millises valdkonnas ettevõte töötab, valitakse välja strateegia ja eesmärk, töötatakse välja ettevõtte struktuur ning viiakse läbi personali, seadmete, materjalide valik.
Lava kasvu toimub seoses ettevõtte laienemisega, tootel on turul juba kindel positsioon, arendatakse kliendibaasi, valitakse selle turusegment ja võetakse meetmeid kasumlikkuse tagamiseks.
Lava küpsus või stabiilsus tähendab edukas töö tuginedes juba kasutatavale tehnoloogiale, juhtimise ja aktiivse arendamise vormidele ja meetoditele turundustegevused. Kui ettevõte reageerib muutustele kiiresti ja kohandub ka muutuvate vajadustega, siis see pikka aega ei oska pankrotti karta ja edukalt toimida.
Tingimused, juures rakendamine mis saab jää peal vee peal ja mitte muutuda pankrotti läinud:
- Vaadake olukorda realistlikult ja ärge võtke kõike liiga optimistlikult, isegi kui ettevõttes on kõik suurepärane.
- Turundustegevuse esiletõstmise ja eesmärkide seadmise tähtsus.
- Teostada sularaha tulude ja kulude prognoose.
- Uurige aktiivselt turu vajadusi.
- Püüdke kiiresti tuvastada hetked, mis aitavad kaasa ohtude tekkimisele ettevõtte tegevusele.
peal etapid majanduslangus selle näitamiseks on erinevaid viise. Kõige vähem karm ümberkorraldamine- ettevõtte tegevuse elavdamiseks. Väljatöötamisel on plaan kriitilisest seisust väljumiseks, mida võib esindada ettevõtte ühinemine, omandamine, ümberkujundamine, mille tulemusena muutub ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm.
Üks ümberkorraldamise vorme oleks ümberstruktureerimine- ehk meetmed, mille eesmärk on parandada juhtimist, tootmise efektiivsust, konkurentsivõimet, tööviljakust, vähendada tootmiskulusid ja optimeerida finantstulemused. See protsess aitab taastada ettevõtte maksevõimet ja likviidsust.
Kui ettevõte läheneb pankrotti, siis ettevõte reorganiseeritakse. Saneerimine- need on meetmed, mille eesmärk on vältida ettevõtte pankrotti ja likvideerimist. Selle protsessi olemus on ettevõtte juhtimise funktsioonide üleandmine riigi volitatud asutusele.
Saneerimine edendab:
- Ettevõtte pinnalpüsimise tagamine;
- Võlausaldajate ja võlgnike vahelise tehingu sõlmimine;
- Ettevõtte vara müügi saavutamine on parem kui likvideerimine.
meetodid rakendamine kanalisatsioon:
- Organisatsiooniline - juhtkond muutub, kahjumlikke struktuurijaotisi vähendatakse.
- Finants - aktsiate emiteerimine kapitali kaasamiseks, laenusumma suurendamine, aktsiate intresside vähendamine, lühiajalise võla ülekandmine pikaajaliseks laenuks.
Kui saneerimine osutus kehtetuks, viiakse läbi pankrotimenetlus. pankrotti nimetatakse suutmatust tasuda oma kohustusi võlausaldajate ees, samuti riigi maksude arvestamise ja kohustuslike maksete eelarvesse ja eelarvevälistesse vahenditesse.
Lava likvideerimine ettevõte on tegevuse lõpetamine pankroti tõttu ettevõtte omaniku otsusega või kohtuotsusega.
Greineri meetod
Seda mudelit kirjeldas 1972. aastal Larry Grainer, ta uskus, et mudeli ehitamine eluring Organisatsioone mõjutavad 5 tegurit:
- ettevõtte vanus;
- organisatsiooni suurus;
- evolutsiooni etapid;
- revolutsiooni etapid;
- ulatuse kasvutempo.
Grainer tuvastas 5 kasvuetappi, millest igaüks on eelmise tagajärg ja tulevase etapi põhjus.
Lava 1. Kasv läbi loovus . Ettevõtja pakub loovus oma ideede esitlemisel ja elluviimisel. Pärast mõnda aega töötamist ettevõte areneb ja kasvab ning sel ajal ei piisa ainult loovusest, vaja on professionaalset juhendamist. Üha olulisemaks muutub kohustuste ja volituste jaotamise vajadus. Ja selles etapis tuleb juhtimiskriis.
Lava 2. Areng asutatud peal juhtimine . Seda etappi iseloomustab juhtkonna poolt alluvate funktsioonide määratlemine, samuti vastutusvaldkondade määratlemine organisatsiooni struktuuris. Sidesüsteemid, preemiad ja karistused ning kontrollisüsteem hakkavad kujunema. See jäik konstruktsioon hakkab aja jooksul oma positsiooni kaotama ja ilmnevad selle negatiivsed küljed. Organisatsiooni madalamad tasemed muutuvad informeerimatuks ja lakkavad muutustele kiiresti reageerimast. Selle tulemusena saabub autonoomiakriis, mis lahendatakse ainult volituste korrektse delegeerimisega.
Lava 3. Kasv läbi delegatsioon . AT arenev ettevõte on uued töötajate motivatsioonisüsteemid, need on lisatasud ja osalus ettevõtte kasumist. Keskastme juhtkonnal, struktuurijuhtidel on piisavalt volitusi uute toodete arendamiseks ja uutele turgudele sisenemiseks. Ettevõtte juhtkond püüab kindlaks määrata strateegilise arengu ja kaotab järk-järgult kontrolli organisatsiooni üle. Juhtidel kulub ettevõtte eesmärgi saavutamiseks reeglina oma töö lõpuleviimiseks kauem aega ja nende tegevuste tulemusena tekib kontrollikriis, mille lahenduseks saabki koordineerimise rakendamine.
Lava 4. Areng läbi koordineerimine . Seda etappi iseloomustab strateegiliste struktuuriliste sõltumatute üksuste eraldamine, mis on ettevõtte ressursside kasutamisel rangelt kontrollitud. See on omamoodi tõuge arengule, kuid samas faktor, mis viib piiride kujunemiseni peakorterite ja peakorterite vahel. struktuurijaotused mis viivad piirikriisini.
Lava 5. Areng läbi koostöö . Ettevõte näeb kogu juhtimissüsteemi bürokraatiat, mistõttu muudab selle paindlikumaks, tutvustades personalile konsultante, juhte abistavaid töötajaid professionaalset nõu. Ettevõte areneb, kui ettevõttesse tekivad mõttekaaslased. See etapp ei jää viimaseks, vaid ainult ettevõtte elutsükli lõpuleviimiseks. See etapp võib Greineri sõnul lõppeda psühholoogilise väsimuse kriisiga, kui töötajad väsivad ühtse meeskonnana töötamisest.
Adizes mudel
AT see mudelid eraldama kümme etapid elutähtis tsükkel organisatsioonid.
1) Päritolu . Seda etappi iseloomustab asjaolu, et asutaja ümbritseb end inimestega, kes toetavad tema ideed, on nõus aitama ja selle ellu viima.
2) Imikueas . Praegusel etapil ei ole ettevõttel veel organisatsioonilist struktuuri ning see ei jaota volitusi ega kohustusi töötajate vahel. See periood on üleminek ideelt teole. Arvesse võetakse tootmise tulemusi ja tarbijate vajaduste rahuldamist.
3) Lapsepõlv . Ettevõte on endiselt ilma nende ülesannete ja vastutuse struktuuriüksuste vahel jaotamata. Samal ajal ilmnevad esimesed raskused, millega ettevõte toime tuleb. Inimesed näevad, et idee on asutaja jaoks tööle hakanud ja seetõttu on arvamus ettevõtte edasise tegevuse kohta muutumas.
4) Noored . Etapp on märgiline, sest korraldaja saab aru, et ta ei tule ettevõtte juhtimisega ise toime, mistõttu on vaja struktuuri muuta ja volitusi delegeerida. Ettevõte kasvab uute töötajatega ja professionaalsed juhid. Tekib konflikt uute töötajate ja vanade spetsialistide vahel.
5) õitsema . Organisatsioon on juba struktuurselt esitletud, määratud on funktsioonid, samuti julgustamis- ja karistussüsteemid. Tegevuse edukust esindab tarbijate vajaduste rahuldamine ja strateegiliste eesmärkide saavutamine. Selles etapis saab luua tütarettevõtteid, mis läbivad elutsükli algusest peale.
6) Stabiliseerimine . Sellest etapist algab ettevõtte vananemine. Ettevõte ei taha pürgida muutuste poole ja seetõttu pöörab tähelepanu inimestevahelistele suhetele meeskonnas kui äris tekkivatele riskidele.
7) Aristokraatia . Ettevõttel on juba kogunenud kapital, mis on suunatud kontrollisüsteemi tugevdamisele ja tegevuse korraldamisele. Reeglid on välja töötatud seoses ühiskonna traditsioonidega ja eksisteerivad ainult seetõttu, et need on teistel olemas. Ettevõte ostab uusi ideid, neelab ettevõtteid, mis on elutsükli algfaasis.
8) varakult bürokraatia . Ettevõttes hakkavad tekkima konfliktid struktuuris, mis lahendatakse personali vallandamisega, kuid mitte struktuuri enda muutmisega. Just sisemiste probleemide tekitamine tõmbab ettevõtte tähelepanu kõrvale tarbija vajaduste rahuldamisest.
9) Hiline bürokraatia . Organisatsioon püüab oma probleeme lahendada, järgib kõiki vajalikke põhimõtteid ja protseduure. Ettevõte ei kipu tõhus töö muutub, rakendab see ranget kontrollisüsteemi, mis ei aita kaasa tööjõu efektiivsusele.
10) Surm . Niipea, kui kliendid lõpetavad ettevõtte teenuste kasutamise, saabub surm. See on pikk protsess, millega kaasneb investeeringute tagasivõtmine.
Olge kursis kõigi oluliste United Tradersi sündmustega – tellige meie leht
Iga organisatsioon läbib oma elus ideede, sünni, arengu, teatud edu saavutamise, nõrgenemise ja lõpuks suremise perioode.
Olenemata eluea pikkusest on igas organisatsioonis palju muutusi. Oluline on, et ettevõtte juhtkonnal oleks selge ettekujutus sellest, millises arengujärgus organisatsioon on, ja juhtimisstiilid vastavalt teatud etapile üle vaadataks.
Organisatsiooni elutsükkel- prognoositavad muutused teatud järjestusega aja jooksul.
Toote elutsükkel- ajavahemik, mis hõlmab mitut etappi, millest igaüks erineb tootmismahu ajas muutmise protsessi olemuse poolest.
Eraldada toote täielik elutsükkel- sisaldab loomise aega, tarbimise kestust ja tarbijapoolset toimimisaega; toodete elutsükkel tootmissfääris, toodete elutsükkel tarbimissfääris.
Elutsükli mõiste on vajalik selleks, et kaaluda toote kulgu läbi sünni, kujunemise, kasvu, küpsuse ja languse.
Organisatsiooni elutsükli jagamine teatud ajavahemikeks hõlmab järgmisi etappe.
Ettevõtluse etapp: mida iseloomustab ajutine selgete eesmärkide puudumine, toodete elutsükkel on kindlaks määratud, suured loomingulised võimalused, jätkuv olemasolu nõuab täiendavate ressursside stabiilset ligitõmbamist.
Kollektiivne etapp: iseloomustab uuenduslike protsesside üsna laialdane kasutamine, organisatsiooni missiooni kujundamine. Valitseb mitteametlik suhtlemine ja kõrged kohustused.
Ka struktuur on mitteametlik. Meeskond kulutab palju aega mehaanilistele kontaktidele.
Vormistamise ja haldamise etapp: reeglid vormistatakse, ettevõtte struktuur stabiliseerub ning rõhk on pandud tehnoloogiate ja uuenduste efektiivsusele.
Selles etapis muutub oluliseks organisatsiooni juhtkonna roll. Siin on juba välja töötatud teatud reeglid ja otsustusmehhanismid. Organisatsioon püüab neid järgida. Rollid on jaotatud nii, et ühe töötaja lahkumine ei too kaasa tõsiseid negatiivseid tagajärgi.
Struktuuri arendamise etapp: Selles etapis on organisatsiooni struktuur keeruline. Reeglina on see tingitud toodangu suurenemisest. Otsused tehakse detsentraliseeritult. Juhtkonna jaoks algab edasise edasiliikumise, ettevõtte kasvu, uute suundade väljatöötamise jms läbimõtlemise etapp.
Keeldumise etapp: tekib suurenenud konkurentsi, kirjaoskamatu juhtimise, toodete või teenuste klientide puudumise tõttu.
Selles etapis on juhtkonna jaoks oluline leida uusi turge või uusi kliente, äärmisel juhul on küsimus töösuuna muutmises.
Spetsialistide olemasolu on oluline, nende puudumine ainult kiirendab kokkuvarisemist. Uued inimesed tulevad ja püüavad olukorda parandada. Otsustusmehhanism on tsentraliseeritud.
Organisatsiooni elutsükli etapid
Kirjelduseks muutuste trendid Organisatsioonides kasutatakse kõige sagedamini elutsükli mudeleid. Need mudelid põhinevad ideel, et organisatsioon järgib kolme etappi: sünd, noorus ja küpsus ning organisatsiooni vananemine.
1. faas – organisatsiooni sünd. Iseloomulik on põhieesmärgi määratlus; põhiülesanne on turule sisenemine; töökorraldus - soov kasumit maksimeerida.
2. faas – lapsepõlv ja noorukieas. Peamine eesmärk on lühiajaline kasum ja kiirenenud kasv, ellujäämine läbi karmi juhtimise; põhiülesanne on turuosa tugevdamine ja hõivamine; töökorraldus - kasumi planeerimine, palgatõus.
3. faas – küpsus. Peamine eesmärk on süsteemne, tasakaalustatud kasvamine ja individuaalse kuvandi kujundamine; juhi mõju volituste delegeerimise kaudu; põhiülesanne on kasvada erinevates suundades, vallutada turgu, arvestada erinevate huvidega; töökorraldus - jaotus ja koostöö, individuaalsete tulemuste lisatasu.
4. faas – organisatsiooni vananemine. Peamine eesmärk on saavutatud tulemuste säilitamine; juhtimise vallas saavutatakse efekt läbi tegevuste koordineerimise; põhiülesanne on stabiilsuse, vaba töökorralduse ja kasumis osalemise tagamine.
5. faas – organisatsiooni taaselustamine. Peamine eesmärk on tagada ellujäämine kõigis funktsioonides; peamine ülesanne on noorendamine; töökorralduse valdkonnas - kollektiivsed lisatasud.
1.3 Organisatsiooni elutsükli analüüsi metoodika
Aeg-ajalt on kõik organisatsioonid, isegi kõige edukamad, sunnitud oma jooksu katkestama, et vaadata ennast väljastpoolt, hinnata hetkeolukorda, mõista oma kogemusi ja vastata mitmele olulisele küsimusele:
Milline on meie organisatsioon täna?
Mida oleme saavutanud ja mida mitte?
Milliseid vastuolusid ja raskusi oleme kogunud?
Miks ei saa neid täielikult ületada?
– Mida on vaja muuta, et nendest probleemidest ja raskustest kergemini ja kiiremini üle saada?
Organisatsiooni elutsükkel (OLC) – pöördepunktid: põhjused ja kriisivastased (uuenduslikud) tegevused. Elutsükli maksumuse analüüsi metoodika kasutamine toimub organisatsiooni tegevuses toimuvate muutuste suuna määramiseks. Elutsükli mudel on üks juhtimistööriistu, mis peegeldab kõige objektiivsemalt ettevõtte arendamise protsessi. Organisatsiooni elutsükli kontseptsiooni kohaselt läbib selle tegevus viis peamist etappi:
1. organisatsiooni sünd: peamine eesmärk on ellujäämine; juhtimist teostab üks inimene; põhiülesanne on turule sisenemine;
2. lapsepõlv ja noorukieas: peamine eesmärk on lühiajaliselt kasumi teenimine ja kasvu kiirendamine; juhtimisstiil on karm; põhiülesanne on positsioonide tugevdamine ja turu hõivamine; ülesanne töökorralduse valdkonnas - kasumi planeerimine, suurendamine palgad töötajatele erinevate soodustuste pakkumine;
3. küpsus: põhieesmärk on süstemaatiline tasakaalustatud kasv, individuaalse kuvandi kujundamine; juhtimise mõju saavutatakse volituste delegeerimise kaudu; põhiülesanne on kasv erinevates tegevusvaldkondades, turu vallutamine; töökorralduse valdkonna ülesandeks on tööjaotus ja koostöö, preemiad vastavalt individuaalsetele tulemustele;
4. organisatsiooni vananemine: peamine eesmärk on saavutatud tulemuste säilitamine; juhtimise mõju saavutatakse tegevuste koordineerimisega, põhiülesanne on stabiilsuse, vaba töökorralduse, osaluse ja kasumi tagamine;
5. taaselustamine või väljasuremine: peamine eesmärk on tagada kõigi funktsioonide taaselustamine; organisatsiooni kasv saavutatakse personali ühtekuuluvuse, kollektivismi kaudu; põhiülesanne on noorendamine, uuendusliku mehhanismi juurutamine, teadusliku töökorralduse ja kollektiivsete lisatasude juurutamine.
Organisatsiooniline diagnostika viiakse läbi mitmes etapis, kasutades spetsiaalseid meetodeid:
1. Organisatsiooni omaduste analüüs
2. Eksperthinnang
3. Elutsükli etappide uurimine ja arutelu
4. Tulemuste töötlemine ja analüüs
5. Kommentaarid ja järeldused. Juhtimisvigade analüüs.
1.4 Organisatsiooni juhtimise mehhanism selle elutsükli etappide kaupa
Juht peab olema teadlik organisatsiooni tsüklilise arengu seaduspärasusest ja tegema otsuseid vastavalt organisatsiooni asukoha staadiumi tunnustele. Iga ettevõte, oma arengus olev ettevõte on pidevas muutumises, kuid need on etteaimatavad muutused. Võidavad need, kes suudavad ette näha organisatsiooni süsteemset käitumist.
Ettevõtte elutsükli faase saab kirjeldada ka tootmismahtude dünaamika abil. Ettevõtte tasakaalu saavutamine - tootmismaht, kui kasum muutub maksimaalseks - on otsene tee üleminekule uuele kvaliteedile. Selle probleemi mittelahendus on liikumine suremise suunas. majandusorganisatsioon mis on firma.
Isegi kõige edukamad ettevõtted, kes "elavad" pikka aega, ei saa kiidelda sellega, et iga elutsükli järel muutusid nad suuremaks ja nende äri kasvas. Suured ettevõtted on vastupidavamad kui väiksemad, kellel on vähem ressursse. Kahjude saamisega seotud perioodid ei ole nende "elus" erandid. Nende jaoks on peamine saada kasumit lõpuks ehk kogu elutsükli perioodiks (tänaseid kahjusid saab katta eelnevate kasumite ja eelmistes tsüklites kogunenud kapitaliga). Peab ütlema, et ettevõtte elutsüklis on väga oluline koht neljandal (viimasel) faasil. Tekkiv "kahvel" kas annab ettevõttele võimaluse areneda tulevikus või viib majandusorganisatsiooni surmani.
Organisatsiooni arenguvõimalused on väga mitmekesised. Need on ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised, finantsmonopoli ja finantstööstuskontsernide loomine. Selle tulemusena tekib uus ettevõttesisene struktuur, mis erineb eelmisest. See võib olla kas kõrgem hierarhia (juhtimise "korruste" arv ja vastavalt suurenevad koordineerimiskulud) või lamedam (finants- ja tööstuskontsernide loomine, üleminek võrgustruktuuridele jne). Peamiseks juhiseks tootmise arendamise suuna valiku põhjendamisel on ikkagi ettevõtte tehnilised võimalused, mitte turutingimuste muutused. Nendes tingimustes on vaja välja töötada juhtimisvahendid, et tagada ettevõtte õigeaegne ja adekvaatne reageerimine väliskeskkonna muutustele.
Ettevõtte arengu juhtimine elutsükli mudeli alusel võimaldab välja töötada vajalike ümberkujundamiste suuna ning järjepidevalt ja sihipäraselt muudatusi läbi viia. Hetkel sees majandusteadused elutsüklite kirjeldamine on peamiselt kvalitatiivse iseloomuga, praktikas on mudeli rakendamine teatud metoodiliste küsimuste ebapiisava läbitöötamise tõttu üsna piiratud.
Kui ümberkorraldamine ebaõnnestub, ei saa miski ettevõtet päästa. Ta lakkab olemast, vähemalt sõltumatu turuosalisena. 1.3 Organisatsiooni elutsükli analüüs Seega kõigist analüüsitavatest nähtustest, mis objektiivselt mõjutavad hinnatavate äriobjektide väärtust, on olulisim elutsükli faaside ja perioodide hindamine ...
Toodetud organisatsiooni tegevuses toimuvate muutuste suuna määramiseks. Elutsükli mudel on üks juhtimistööriistu, mis peegeldab kõige objektiivsemalt ettevõtte arendamise protsessi. Organisatsiooni elutsükli kontseptsiooni kohaselt läbib tema tegevus viis põhietappi: 1. organisatsiooni sünd: põhieesmärk on ellu jääda; juhtimist teostab...
Tsükli päritolu + + + Kasv + + Tähtaeg + + Langus + + + + Tulemusnäitajate järgi saame järeldada ettevõtte efektiivsuse astme kohta elutsükli erinevatel etappidel. Seetõttu jaoks tõhus juhtimine ettevõtte finants- ja majandusseisund, hindamiskriteeriumid elutsükli erinevatel etappidel ...
Äärmiselt kõrge. Maailma praktika näitab, et turumajanduses ei jää 100 vastloodud ettevõttest 5-aastaseks rohkem kui 20 (pooled surevad esimesel aastal). 3. Ettevõtte elutsükkel: 3.1 Ettevõtte tekkimine . Ettevõtted tekivad vabatahtlikult, sest nad esindavad rohkem tõhus meetod tootmise korraldamine. Oma arengu esimeses etapis käitub ettevõte järgmiselt: "...
Selles osas käsitletakse organisatsiooni elutsükli etappide mõju selle aktsionäride kogutulu näitajale. Selle võrdlemiseks määratletakse elutsükli etapid järgmise mudeli järgi.
Põhineb Dickinson V. (2011) ja Ivashkovskaya I.V. (2006). Väljatöötatud mudel põhineb elutsükli 4 põhietapil: "tekkimine", "kasv", "küpsus" ja "langus". Samuti väärib märkimist selle mudeli veel üks vaieldamatu eelis, mis põhineb organisatsiooni elutsükli etapi tuvastamisel rahavoogude märgi kaudu kolme tüüpi tegevuste jaoks: tegevus-, finants- ja investeerimistegevus. See seisneb selles, et selline lähenemine võimaldab ühtlustada nii ettevõtte vanust kui ka kuulumist mis tahes tööstusstruktuuri.
Ettevõtete selline jaotus elutsükli neljas etapis võimaldab kindlaks teha nende selge kuuluvuse ühte etappi ainult kolme tüüpi tegevuste rahavoogude absoluutväärtuste ja märkide põhjal. Organisatsiooni elutsükli iga etapi rahavoogude suhe on toodud tabelis 2.1.
Tabel 2.1 Rahavoogude suhe organisatsiooni elutsükli iga etapi kohta
LCC etapp on määratletud järgmiselt. Iga ettevõtte jaoks võetakse rahavoogude aruandest (CFD) väärtused äritegevuse, investeerimise ja rahavoogude kohta. finantstegevus. Peamine ülesanne on välja tuua iga ettevõtte jaoks 1 valdav elutsükli etapp kogu 5-aastase ajavahemiku jooksul. Selle probleemi lahendamiseks tehti järgmine eeldus: näiteks kui 5 vaadeldavast perioodist on aastate arv, mille jooksul ettevõte näitab positiivset väärtust põhitegevuse voo osas, on suurem kui 3, st. see oli 3,4 või 5, siis eeldatakse, et positiivne väärtus on vastavalt domineeriv töövoog kogu perioodi jooksul, see ettevõte on kas kasvu- või küpsusfaasis, kuna selle äritegevuse rahavoog on positiivne.
Seda ettepanekut arvesse võttes määrati iga ettevõtte jaoks vaadeldavaks 5 aastaks elutsükli etapp, mida kasutatakse edaspidi 3. peatükis.
Seda meetodit kasutatakse selleks, et uuringu eesmärkidel määrata iga ettevõtte jaoks elutsükli üks domineeriv etapp kogu vaadeldava 5-aastase ajavahemiku jooksul.
Päritolu. Selle etapi määrab töötegevuse voo negatiivne väärtus. Enamasti on see tingitud asjaolust, et ettevõte ei suuda selles etapis katta nii püsivate kui ka muutuvkulud põhitegevus tulust. Need on ettevõtted, mille rahavood muutuvad kaootiliselt. Finantseerimistegevuse rahavood on positiivsed, kuna asutamise staadiumis moodustab ettevõte oma põhikapital, samuti toimub raha sissevool organisatsiooni omanike sissemaksete tõttu. Rääkides investeerimistegevusest algusjärgus, väärib märkimist, et põhitegevuse täieõiguslikuks läbiviimiseks on vaja tootmispõhivara, nagu seadmed, ruumid jne. Sel põhjusel on investeerimistegevuse voog negatiivne.
Kasv. Algfaasi eduka läbimise korral liigub ettevõte elutsükli järgmisse etappi. Üheks teguriks, mis seda määrab, on ettevõtte positiivse äritegevuse rahavoo teke, mis on seotud tulude kasvu ja tegevuskulude katmisega. Finantstegevuse rahavoog on jätkuvalt positiivne, kuna toimub pangalaenu või liisingu raha sissevool. Ja ka juba kasvufaasis kasutavad mõned ettevõtted võlakirjade emiteerimist või lähevad börsidele, et teatud osa aktsiatest maha müüa. Samal ajal on investeerimistegevuse voog jätkuvalt negatiivne, mis on tingitud asjaolust, et ettevõte jätkab oma põhitegevustesse investeerimist, samuti on võimalik, et ettevõte järgib äritegevuse hajutamise poliitikat, mis on seotud investeerimisega muudesse ettevõtetesse. ettevõtetele või teiste ettevõtete aktsiate ostmisega.
Küpsus. Üks huvitavamaid ja mõneti vastuolulisemaid etappe. Seda etappi iseloomustab äritegevuse positiivne voog, st ettevõte suudab endiselt piisavalt tulu säilitada kõrge tase. Samas muutub finantstegevuse voog negatiivseks tänu sellele, et intressimakseid tehakse laenudelt ja laenudelt, laenuorganilt endalt, aga ka võlakirjadelt jne. Samas puudub täiendav vahendite kaasamine, mis võiks mõjutada ettevõtte edasist arengut. Investeerimistegevusest tulenevad vood nii tärkavas kui ka kasvufaasis jäävad negatiivseks, kuna ettevõte alles investeerib. Küpsusaste on ettevõtte jaoks paljuski määrav. Kas suudetakse leida uusi arenguviise, vaadata üle olemasolevad tegevusstrateegiad, võimalusel kaasates lisafinantseeringut ja kaasajastada äritegevust, või on oht, et ettevõte liigub järk-järgult majanduslanguse staadiumisse.
Majanduslangus. Allakäigu staadium iseloomustab organisatsiooni tegevuse viimast etappi. Nagu lapsekingades, on äritegevuse rahavoog negatiivne, kuna ettevõtte kulud ületavad juba tulude taset. Ettevõte otsib jätkuvalt lisafinantseerimist, mis väljendub finantseerimistegevuse positiivses sissevoolus. Samal ajal on ainult selles elutsükli etapis positiivne investeerimistegevuse voog, mis on tingitud ettevõtte soovist müüa oma osalusi teistes organisatsioonides või muud tüüpi pikaajalisi finantsinvesteeringuid. Väärib märkimist, et ettevõtte allakäigu staadiumis on juba üsna problemaatiline midagi muuta ettevõtte tegevuse säilitamiseks või teistesse etappidesse üleminek.
Sellega seoses tuleb märkida, et nagu on märgitud Dickinson V. (2011) ja Ivashkovskaya I.V. artiklites, Yangel D.O. (2007) see jada ei ole kohustuslik ja ettevõtted saavad neid läbida erinevates jadades ning õigeaegsete ja edukate juhtimismeetmetega on ettevõtetel isegi võimalus naasta elutsükli varasemasse etappi. Alljärgnevas tabelis 2.2 on esitatud teave iga tegevusliigi kõige levinumate välja- ja sissevoolu tüüpide kohta.
Tabel 2.2 Näiteid raha laekumise ja väljavoolu kohta kolme tüüpi tegevuste kohta
|
Omamoodi tegevus |
||
|
Operatsiooni ruum |
1. Kaubanduslikel või ärilistel eesmärkidel sõlmitud lepingutest saadav tulu |
1. Tarnijatele tehtud tööde ja teenuste eest tasumine |
|
2. Laekumised kaupade ja osutatud teenuste müügist |
2. Maksed ettevõtte töötajatele |
|
|
3. Tulu kindlustusmaksetest ja muudest kindlustushüvitistest |
3. Põhitegevusega otseselt seotud maksude tasumine |
|
|
Investeering |
1. Põhivara ja immateriaalse põhivara müügist saadud tulu |
1. Immateriaalse ja muud liiki vara soetamisega seotud maksed |
|
2. Laekumine osaluste müügist teistes üksustes ja/või ühisettevõtetes |
2. Maksed teiste organisatsioonide ja/või ühisettevõtete aktsiate omandamiseks |
|
|
3. Laeku kolmandatele isikutele antud ettemaksete ja laenude tagastamisest (v.a tehingud börsil või tehingud raha ekvivalentidega) |
3. Ettemaksed ja laenud kolmandatele isikutele |
|
|
Rahaline |
1. Laekumised aktsiate või muude võlainstrumentide emiteerimisest |
1. Maksed organisatsiooni omanikele ettevõtte aktsiate lunastamise ja/või omandamise eesmärgil |
|
2. Laekumine võlakohustuste suurenemisest (vekslite, võlakirjade ja muud liiki laenude väljastamine) |
2. Maksed võlakohustuste tagasimaksmiseks |
|
|
3. Kapitalirendi võla tagasimaksmine |
Samas tuleb märkida, et valimis tuvastati 9 ettevõtet, mis Dickinson V. (2011) artiklis kuuluvad nn turbulentsi staadiumisse. Sellest lähtuvalt tuleb märkida, et antud olek esindab pigem ettevõtte olemasolu finantsiliselt ebastabiilses olukorras. Seetõttu ei saa neid ettevõtteid määrata ühte neljast ülalkirjeldatud LC etapist. Sel põhjusel ei võeta TSR-i indikaatori ja elutsükli etapi võrdlemisel arvesse turbulentsitsoonis asuvaid ettevõtteid.
Turbulentsi etappi iseloomustab järgmine rahavoogude suhe, mis on esitatud tabelis 2.3.
Tabel 2.3 Rahavoogude suhe turbulentsiseisundis
Selles tabelis on kolm näidet rahavoogude suhtarvudest, mille puhul ei ole võimalik elutsükli etappi määrata. See tähendab, et eristati kolm peamist juhtumit:
Kolme tegevuse rahavood on positiivsed;
Kolme tegevuse rahavood on negatiivsed;
Põhi- ja investeerimistegevuse rahavood on positiivsed, finantstegevuse rahavood aga negatiivsed.
Seetõttu ei saa selliste rahavoogude suhtarvudega ettevõtteid määrata ühelegi neljast elutsükli etapist.
Samuti tahaksin esile tõsta Aharony J. artiklit (et al., 2006), milles autorid hindavad ettevõtte ühe tulemusnäitaja vahelist seost, mis väljendub aktsiate tootluse kaudu rahavoo näitaja muutusega. kolme tüüpi tegevuste jaoks.
Vastavalt sellele testitakse järgmist mudelit
Perioodi t ja t-1 finantstegevuse rahavoogude vahe;
Perioodi t ja t-1 põhitegevuse rahavoogude vahe;
Näivmuutuja, mis võtab väärtuse 1, kui ettevõtte puhaskasum sai vaadeldaval perioodil järgmised väärtused: 0 ja 0, kui puhaskasum sai väärtuseks 0.
See uuring viidi läbi 20 095 Ameerika ettevõtted mittefinantssektor aastatel 1988–2004, noteeritud börsil.
Selle töö aluseks olnud LTL-mudelit esindavad LTL-i 3 etappi: "kasv", "küpsus" ja "majanduslangus".
Enne regressiooni koostamist määratakse iga ettevõtte jaoks kindlaks elutsükli kulu etapid. Regressioon ise koostati nii kogu valimi kui ka elutsükli iga etapi kohta eraldi. Kõikidel juhtudel on regressioonikoefitsiendid olulised 10% tasemel.
Lõplikud tulemused on:
Kogu valimi jaoks: R2 = 5,5%
Kasvufaasis ettevõtetele: R2 = 7,2%
Kasvufaasis, nagu ka üldise regressiooni puhul, mõjutab aktsia tootlust enim äritegevuse rahavoog. Väärib märkimist, et kasvufaasis on kõigi rahavoogude mõju suurim, kuna koefitsiendid enne investeerimis- ja finantstegevuse voogu on vastavalt 0,6 ja 1,12 ühikut.
Koefitsientide nii kõrge väärtus selles elutsükli etapis on seletatav asjaoluga, et kasvuetappidel, mil ettevõttel ei ole veel stabiilset positsiooni turul, on ettevõtte tegevustulemused suuremad. oluline investoritele.
Ettevõtetele, kes on küpsusjärgus: R2 = 7,3%
Langevate ettevõtete puhul: R2 = 7,2%
Koefitsientide väärtused "küpsuse" ja "languse" etapis on sarnased. Samal ajal vähenes majanduslanguse faasis töövoo eelne koefitsient veidi 0,27-lt 0,22-le. Võib-olla on see tingitud asjaolust, et majanduslanguse faasi iseloomustab juba niigi negatiivne äritegevuse rahavoog.
Üsna huvitav on iga regressiooni väärtus enne näivat muutujat. See muutuja lisatakse mudelisse, et seostada ettevõtte kasumlikkuse taset aktsiate tootlusega. See on sama, mis varasemad koefitsiendid sularahavood oluline, kuid kõigil vaadeldavatel juhtudel on see negatiivse märgiga ja muutub järgmiselt: kogu valimi kohta: - 0,36, kasvu- ja küpsusfaasis: - 0,42 ja langusfaasis: -0,22. Väärib märkimist, et artikli autorid põhjendavad seda asjaoluga, et puhaskasum kui arvestusnäitaja moonutab ajas (mõningate viivitustega) ettevõtte tegevuse tulemusi ning omab pöördvõrdelist mõju aktsiate kasumlikkusele, samuti nagu selle investeerimisatraktiivsus. Minu arvates nõuavad näiva muutuja kohta saadud tulemused täiendavat täpsustamist ja analüüsi, kuna näiva muutuja ees oleva koefitsiendi negatiivset väärtust on väga raske seostada ainult moonutatud ajavahega. netokasum puhtalt raamatupidamisliku näitajana.
Sissejuhatus
Ettevõtte elutsükkel: elutsükli peamised mudelid, nende omadused
Järeldus
Bibliograafia
Sissejuhatus
juhtimine kuluarvestus kulu majanduslik
Teadlased on märganud, et ettevõtete tegevuse määrab teatud järjekord, mis on ühine peaaegu igat tüüpi organisatsioonidele. Sellise järjekorra tuvastamine võimaldab teatud tõenäosusega ennustada kriisiolukordade tekkimist ja valida viise nende olukordade negatiivsete tagajärgede kõige tõhusamaks kõrvaldamiseks. Seetõttu on äärmiselt asjakohane uurida võimalust ennustada organisatsiooni arenguviise, määrata kindlaks selle tulevase oleku võimalikud parameetrid. See muutub veelgi aktuaalsemaks turumajanduses, kui toimub aktiivne turumehhanismide kujunemine, vanade majandussidemete hävitamine ja uute suhete loomine töövõtjatega. Arvestades organisatsiooni kui majandussüsteemi selle elutsükli etappide seisukohast, on võimalik täpselt prognoosida organisatsiooni tulevikuomadusi, et optimeerida juhtimismõju.
Töö eesmärgiks on vaadelda ettevõtte elutsükli põhietappe, aga ka ettevõtete käitumist kriisiolukorras. Vastavalt selle töö eesmärgile käsitletakse järgmisi küsimusi:
Ettevõtte tekkimine ja areng.
Ettevõtte arendamine.
Ettevõtte käitumine majanduskriisis.
Selle töö kirjutamisel kasutati õpikuid, samuti perioodika materjale.
1. Ettevõtte elutsükkel: elutsükli peamised mudelid, nende omadused
Organisatsiooni elutsükkel on etappide ja etappide kogum, mille organisatsioon oma toimimise käigus läbib: sünd, lapsepõlv, noorukieas, küpsus, vananemine, uuestisünd.
Praeguseks on organisatsiooni elutsükli kaks peamist mudelit, mille pakkusid välja Larry Greiner ja Itzhak Adizes.
Nende mudelite olemus seisneb selles, et ettevõtte elutsükkel on järjestikuste etappide või etappide jada, millel on teatud omadused.
Ühe organisatsiooni elutsükli mudeli pakkus välja Larry Grainer. Mudeli autor eristab järjekindlalt viit etappi, nimetades neid "kasvufaasideks". Iga etapp on nii eelmise tagajärg kui ka järgmise etapi põhjus.
Larry Greineri organisatsiooni elutsükli mudel
· Esimene etapp: kasv läbi loovuse. Ettevõtjaks pürgiv annab väga võimsa loomingulise jõu, püüdes ideed ellu viia ja teisi sellesse uskuma panna. Organisatsioon hakkab kasvama ja aja jooksul kaotab ettevõtja otsese kontrolli alluvate tegevuse üle. Vaja on professionaalset juhendamist, ühest ideest enam ei piisa.
· Teine etapp: kasv läbi suunava juhtimise. Selles etapis ehitab ettevõtte juhtkond üles organisatsioonilise struktuuri, mis määrab konkreetsete ametikohtade peamised funktsioonid ja vastutusvaldkonnad. On olemas julgustamise, karistamise ja kontrolli süsteem. Funktsionaalne struktuur, mis põhineb jäigal positsioonil, hakkab näitama oma puudusi. Madalamatel tasanditel ei ole piisavalt vabadust turumuutustele kiiresti reageerida. Tuleb autonoomiakriis, mis lahendatakse ainult volituste delegeerimisega.
· Kolmas etapp: kasv delegeerimise kaudu. Kasvavas organisatsioonis on võim uutele turgudele tungimiseks ja uute toodete arendamiseks eelkõige delegeeritud erinevate osakondade juhtidele. Ilmub uus töömotivatsiooni süsteem, nagu preemiad ja ettevõtte kasumis osalemine. Kõrgemad juhid keskenduvad üldisele strateegiline areng ja kaotavad järk-järgult kontrolli ülekasvanud ja keerulise organisatsiooni üle. Välijuhid kulutavad ettevõtte eesmärkide saavutamiseks sageli rohkem aega ja ressursse ning reeglina ei saa neid lihtsalt ja kiiresti asendada. Algab kontrollikriis, mis lahendatakse kooskõlastusprogrammide väljatöötamisega.
· Neljas etapp: kasv koordineerimise kaudu. Koordineerimistegevus seisneb selles, et ebapiisavalt tsentraliseeritud allüksused koondatakse tootegruppidesse, juurutatakse ettevõtte investeerimisfondide kompleksne jaotamise süsteem äriüksuste vahel. Järk-järgult seisab ettevõte silmitsi liiga keerulise raha planeerimise ja jaotamise süsteemi ning ülekoormatud juhtimissüsteemi probleemiga. Tema reaktsioon turumuutustele aeglustub oluliselt, mis põhjustab organisatsiooni efektiivsuse taseme langust.
· Viies etapp: kasv koostöö kaudu. Organisatsioon on teadlik juhtimissüsteemi bürokraatiast ja organisatsiooniline struktuur ja hakkab seda järk-järgult paindlikumaks muutma. Tutvustatakse konsultantide sisemisi meeskondi, kes ei juhi osakondi, vaid abistavad juhte professionaalse nõuga. Kõik uued ideed ja vana süsteemi kriitika on julgustatud.
L. Greiner märgib, et organisatsioonilist kriisi iseloomustavad reeglina tootluse langus allapoole kasumlikkuse piiri, koha kaotus turul ja organisatsiooni surma võimalus.
Yitzhak Adizes organisatsiooni elutsükli mudel.
Greineri ideid arendades pakkus I. Adizes välja, et organisatsiooni arengu dünaamika on tsükliline. Ta pani selle idee organisatsiooni elutsüklite teooria aluseks. Adizese mudeli järgi saab organisatsiooni elus eristada kümmet regulaarset ja järjestikust etappi.
Riis. 1. Ettevõtte elutsükli etapid I. Adizese mudeli järgi
§ Esimene etapp. Põetamine. Firmat veel pole, aga idee on. Asutaja kujutab enda oma ette ainult unenägudes uus projekt ja mis sellest välja võib tulla. Ta koondab enda ümber inimesed, kes tasapisi süvenevad tema ideesse, aktsepteerivad seda ja on nõus kasutama võimalust ja proovima seda ellu viia.
§ Teine etapp. Imikueas. Praegusel etapil pole ettevõttel veel selget struktuuri ning volituste ja vastutuse jaotamise süsteemi, kõige rohkem töötab ehk asutaja. Tema raske töö ja soovimatus või oskamatus autoriteeti jagada, samuti rõhuasetus lühiajalistele tulemustele on endiselt organisatsiooni püsimajäämise juures kõige olulisemad tegurid. Suurt tähelepanu pööratakse tootmise tulemustele ja lõpptarbijate vajaduste rahuldamisele. Praeguses etapis pole piisavalt raha - ja see, muide, on täiesti normaalne.
§ Kolmas etapp. Lapsepõlv ("tule, tule"). Lapsepõlvestaadiumis läheb ettevõttel hästi ja ta hakkab töötama produktiivsemalt, ületades esimesed takistused. Inimesed mõistavad, et idee on tööle hakanud ja võib olla kuluefektiivne. Töötajate arusaam ettevõtte tulevikust on muutumas – visioon laieneb ja hõlmab peaaegu piiramatuid horisonte. Ettevõttel puudub endiselt selge juhtimisstruktuur ja ette nähtud funktsionaalsed kohustused.
§ Neljas etapp. Noorus. Ettevõte muutub selles etapis palju. Isegi kui eelmistel etappidel kõik õnnestus, tuleb hetk, mil ilma korra, süsteemi ja distsipliinita pole edasine areng võimatu. Ettevõtte asutajal on vajadus muuta ettevõtte struktuuri ja delegeerida volitusi. Delegeerimine osutub keeruliseks, sest see on täis alluvate vigu, kuid ilma selleta pole kuskil. Ettevõttesse ilmuvad professionaalsed juhid-juhid, kes hakkavad muutma struktuuri, motivatsiooni- ja kontrollisüsteemi. Tulevad uued töötajad, mis paratamatult toob kaasa konflikti kahe kultuuri vahel: „vana selgroog“ ja „uued spetsialistid“ Inimesed kaotavad jõu sisesõdades, varem turu edendamiseks kasutatud energia kulub nüüd sisekonfliktidele.
§ Viies etapp. Tõuse üles. Hiilgeaegadel on organisatsioon ühtaegu paindlik ja juhitav. Sellel on suhteliselt selge struktuur, ette nähtud funktsioonid, premeerimis- ja karistussüsteemid. Töötajad on ettevõtte põhivara, neile meeldib sellistes tingimustes töötada, nad on andekad ja tagasihoidlikud, neist saavad suurepärased meeskonnamängijad. Organisatsiooni edukust mõõdetakse kahe teguriga, nagu klientide vajaduste rahuldamine ja eesmärkide saavutamine. Sageli avab organisatsioon selles etapis mitu tütarettevõtet, mis läbivad algusest peale kõik arenguetapid.
§ Kuues etapp. Stabiliseerimine (hiline õitsemine). Selles etapis hakkab vorm sisu üle domineerima. Tegemist on organisatsiooni vananemise esimese etapiga, mil ettevõte on järk-järgult eemaldumas kiire arengu poliitikast, haarates uusi turge ja laiendades oma kohalolekut olemasolevatel. Ettevõte ei püüdle muutuste poole, pöörates rohkem tähelepanu inimestevahelistele suhetele meeskonnas kui äritegevusega kaasnevatele riskidele. Aga kui ettevõttes on töötajaid, kes tunnevad muret ettevõtte tuleviku pärast, püüavad nad kolleegide ja juhtkonna poolt ära kuulata. Nad püüavad äratada teistes soovi luua. Neil on võimalus vältida organisatsiooni edasist vananemist.
§ Seitsmes etapp. Aristokraatia. Ettevõttele kuulub märkimisväärne rahalised vahendid, mis kuluvad oma tegevuse korraldamiseks ja olemasoleva kontrollisüsteemi tugevdamiseks. Siin on väljaütlemata vormireeglid, mis on seotud eelkõige riietumisstiili ja muude traditsioonidega. Ettevõte püüab olla innovaatiline ning genereerida uusi tooteid ja ideid, omandades (imendades) teisi varasemas arengujärgus olevaid ettevõtteid.
§ Kaheksas etapp. varajane bürokraatia. Selles etapis integratsiooni funktsioon hääbub: organisatsioon on järk-järgult sukeldunud keeruliste ja mõnikord lahendamatute probleemide jada. struktuursed konfliktid mis lahendatakse töötajate koondamisega, kuid samas struktuuri ennast muutmata. Tasapisi viib sisepoliitika ettevõtet üha enam lõppkasutaja vajaduste rahuldamisest eemale.
§ Üheksas etapp. hiline bürokraatia. Ettevõte on täielikult keskendunud iseendale ja sisemistele probleemidele. Järjest rohkem segaduses sisemine korraldus protsessid. Puudub tendents efektiivsuse tõstmisele, muutustele, ei keskenduta kliendi vajadustele. Säilitatakse tülikas ja keerukas kontrollisüsteem ettevõtte jooksva tegevuse üle, mis nõuab töötajatelt reeglite ja protseduuride täitmist, kuid mitte tõhusat tööd.
§ Kümme etapp. Surm. Kliendikeskse ettevõtte surm saabub kohe, kui kliendid lõpetavad teenuste massilise kasutamise see ettevõte. Kui seda ei juhtu põhjusel, et organisatsioon pakub monopoolset toodet või on riigi toetatud, võib selle surm ajaliselt edasi lükata. Sel juhul suureneb bürokratiseerituse aste ja jõuab lõpuks niikuinii haripunkti, mis viib organisatsiooni vältimatu surmani.
Praktikas annab Adizese teooria ja tema organisatsiooni elutsükli mudel väga käegakatsutavaid tulemusi. Mudel võimaldab ennustada sündmuste arengut ja kriitiliste olukordade tekkimist, mis tähendab, et see võimaldab nendeks korralikult valmistuda.
Organisatsiooni elutsükli etapid stabiliseerumise ja languse staadiumis.
Joonis 2
Diagramm näitab ettevõtte täielikku elutsüklit. Mis juhtub organisatsiooniga stabiliseerumise ja languse faasis? Kas organisatsiooni surm on teatud aja möödudes vältimatu? Mida on vaja teha, et organisatsiooni eluiga pikendada?
McDonaldsi maailma kiirtoiduimpeeriumi rajaja Ray Kroci poolt tuntud väljend, mis ei ole sõna-sõnalt, vaid tekstilähedane, kõlab nii: "Nii kui oled küps, hakkate mädanema." Loodus kehtestab bioloogilistes süsteemides teatud algoritmi, mille järgi bioloogiline objekt sünnib, kasvab, vananeb ja sureb. Inimene on üks nendest objektidest. Pärast 100-aastast elamist ei saa inimene välja näha nagu 30-aastane. jõuline ja täis energiat. Organisatsioon ei ole looduse looming, see on inimeste loodud, seetõttu ei allu organisatsiooni elutsükkel loodusseadustele.
Organisatsioonid võivad eksisteerida väga pikka aega. Vahetuvad põlvkonnad omanikke, juhte, töötajaid, kuid organisatsioon elab ja tunneb end suurepäraselt. Organisatsiooni jaoks ei ole aeg tema seisundit mõjutav määrav tegur. On palju juhtumeid, kus organisatsioonid surevad noorelt, kirjeldades elutsükli kõverat väga kiiresti. Ja on näiteid sajandeid elanud ja arenenud ettevõtetest, mis on praegu oma riigis noored. Sellised organisatsioonid läbivad reeglina tõusu- ja mõõnaperioode, vananemist ja noorenemist, kuid üldiselt hoiavad nad end pidevalt "heas vormis".
Seetõttu organisatsioon vananeb ja mädaneb mitte ajast, vaid valearvestustest ja vigadest juhtimises - halvast juhtimisest, vaid professionaalse juhtimise probleemist või professionaalne juhtimine on ettevõtte elutsükli juhtimise võti.
Organisatsiooni elutsükli analüüsi metoodika
Aeg-ajalt on kõik organisatsioonid, isegi kõige edukamad, sunnitud oma jooksu katkestama, et vaadata ennast väljastpoolt, hinnata hetkeolukorda, mõista oma kogemusi ja vastata mitmele olulisele küsimusele:
Milline on meie organisatsioon täna?
Mida oleme saavutanud, mida mitte?
Milliseid vastuolusid ja raskusi oleme kogunud?
Miks ei saa neid täielikult ületada?
Mida on vaja muuta, et nendest probleemidest ja raskustest kergemini ja kiiremini üle saada.
Organisatsiooni elutsükkel (OLC) – "murdepunktid": põhjused ja kriisivastased (uuenduslikud) tegevused. Elutsükli maksumuse analüüsi metoodika kasutamine toimub organisatsiooni tegevuses toimuvate muutuste suuna määramiseks. Elutsükli mudel on üks juhtimistööriistu, mis peegeldab kõige objektiivsemalt ettevõtte arendamise protsessi. Organisatsiooni elutsükli kontseptsiooni kohaselt läbib selle tegevus viis peamist etappi:
Organisatsiooni sünd: peamine eesmärk on ellujäämine; juhtimist teostab üks inimene; põhiülesanne on turule sisenemine;
Lapsepõlv ja noorus: peamine eesmärk on saada lühiajaliselt kasumit ja kiirendada kasvu; juhtimisstiil on karm; põhiülesanne on positsioonide tugevdamine ja turu hõivamine; töökorralduse valdkonna ülesanne - kasumi planeerimine, palgatõus, personalile erinevate soodustuste võimaldamine;
Küpsus: põhieesmärk on süstemaatiline tasakaalustatud kasv, individuaalse kuvandi kujundamine; juhtimise mõju saavutatakse volituste delegeerimise kaudu; põhiülesanne on kasv erinevates tegevusvaldkondades, turu vallutamine; töökorralduse valdkonna ülesandeks on tööjaotus ja koostöö, preemiad vastavalt individuaalsetele tulemustele;
Organisatsiooni vananemine: põhieesmärk on saavutatud tulemuste säilitamine; juhtimise mõju saavutatakse tegevuste koordineerimise kaudu, peamine ülesanne on tagada stabiilsus, vaba töökorraldus, osalemine ja kasum;
Elavnemine või hääbumine: peamine eesmärk on tagada kõigi funktsioonide taaselustamine; organisatsiooni kasv saavutatakse personali ühtekuuluvuse, kollektivismi kaudu; põhiülesanne on noorendamine, uuendusliku mehhanismi juurutamine, teadusliku töökorralduse ja kollektiivsete lisatasude juurutamine.
Organisatsiooniline diagnostika viiakse läbi mitmes etapis, kasutades spetsiaalseid meetodeid.
Organisatsiooni omaduste analüüs
Ekspertide ülevaade
Elutsükli etappide uurimine ja arutelu
Tulemuste töötlemine ja analüüs
Kommentaarid ja järeldused. Juhtimisvigade analüüs.
Organisatsiooni juhtimise mehhanism selle elutsükli etappide ja selle täiustamise suuna järgi.
Organisatsiooni elutsükkel (materiaalne alus, tsükli faasid, majandusorganisatsiooni keskmine eluiga, organisatsiooni üleminek uuele kvaliteedile). Põhikapitali massiline uuendamine on majandustsükli ja organisatsiooni elutsükli materiaalne alus. Elutsükli faasidena tekkimine, kujunemine, areng, surm või üleminek uuele kvaliteedile.
Ettevõtte elutsükli faase saab kirjeldada ka tootmismahtude dünaamika abil. Ettevõtte tasakaalu saavutamine - tootmismaht, kui kasum muutub maksimaalseks - on otsene tee üleminekule uuele kvaliteedile. Mitte lahendus sellele probleemile – liikumine sureva majandusorganisatsiooni, milleks on firma, suunas.
Isegi kõige edukamad ettevõtted, kes "elavad" pikka aega, ei saa kiidelda sellega, et iga elutsükli järel muutusid nad suuremaks ja nende äri kasvas. Suured ettevõtted on vastupidavamad kui väiksemad, kellel on vähem ressursse. Kahjude saamisega seotud perioodid ei ole nende "elus" erandid. Nende jaoks on peamine saada kasumit lõpuks ehk kogu elutsükli perioodiks (tänaseid kahjusid saab katta eelnevate kasumite ja eelmistes tsüklites kogunenud kapitaliga). Peab ütlema, et ettevõtte elutsüklis on väga oluline koht neljandal (viimasel) faasil. Tekkiv "kahvel" kas annab ettevõttele võimaluse areneda tulevikus või viib majandusorganisatsiooni surmani.
Organisatsiooni arenguvõimalused on väga mitmekesised. Need on ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised, finantsmonopoli ja finantstööstuskontsernide loomine. Selle tulemusena tekib uus ettevõttesisene struktuur, mis erineb eelmisest. See võib olla kas kõrgem hierarhia (juhtimise "korruste" arv ja vastavalt suurenevad koordineerimiskulud) või lamedam (finants- ja tööstuskontsernide loomine, üleminek võrgustruktuuridele jne).
Peamiseks juhiseks tootmise arendamise suuna valiku põhjendamisel on ikkagi ettevõtte tehnilised võimalused, mitte turutingimuste muutused. Nendes tingimustes on vaja välja töötada juhtimisvahendid, et tagada ettevõtte õigeaegne ja adekvaatne reageerimine väliskeskkonna muutustele.
Üks tuntud tööriistu, mida kasutatakse mis tahes arendusprotsessi kirjeldamiseks majandussüsteem, on elutsüklite mudel. Ettevõtte arengu juhtimine elutsükli mudeli alusel võimaldab välja töötada vajalike ümberkujundamiste suuna ning järjepidevalt ja sihipäraselt muudatusi läbi viia. Praegu on majandusteadustes elutsüklite kirjeldamine valdavalt kvalitatiivse iseloomuga, praktikas on mudeli rakendamine teatud metoodiliste küsimuste ebapiisava läbitöötamise tõttu üsna piiratud. Vaadeldakse nõudluse, tehnoloogia ja kaupade elutsüklite vastastikuse mõju peamisi olukordi:
v Harmooniline turuolukord;
v Turu harmoonia rikkumise olukord müügivaldkonnas;
v Turu harmoonia rikkumise olukord tootmissfääris;
v Turu harmoonia rikkumise olukord tootmise ja müügi valdkonnas;
v Turu harmoonia rikkumise olukord müügivaldkonnas nõudluse puudumisel;
v Turu harmoonia rikkumise olukord tootmise ja turustamise sfääris nõudluse puudumisel.
Välja on töötatud elutsükli mudelil põhinev ettevõtte arengu juhtimise mehhanism. Mehhanismi rakendamine hõlmab QFD meetodi (kvaliteedifunktsiooni juurutamine) ja eksperthinnangute meetodi kasutamist organisatsioonisiseste muutuste juhtimise vahendina. Mehhanismi kasutamine võimaldab teha teadlikku valikut juhtimisotsused tööstusettevõtte arendamiseks vastavalt nõuete muutumisele keskkond.
Elutsükli mudel on üks tuntud tööriistu, mida kasutatakse mis tahes majandussüsteemi arenguprotsessi kirjeldamiseks. Elutsükli mudeli alusel on võimalik analüüsida üksikuid mõjutavaid tegureid organisatsiooni tõhusus. Erinevat tüüpi elutsüklid võimaldavad teil analüüsida erinevatel juhtimistasanditel toimuvaid muutusi tööstusettevõte.
Ettevõte tootis 200 ühikut toodet A ja 400 ühikut toodet B.
Tehke tootmiskulude kalkulatsioon ja iga tooteliigi maksumus. Algandmed on toodud tabelis:
Tabel 1
Näitaja, tuhat rubla.KokkuToodeteleА1. Peamiste tootmistööliste töötasud200120802. Alusmaterjalid 140 80 6014080603. Juhtide, spetsialistide ja töötajate töötasu 100--4. Abitööliste töötasud50--5. Hoone kulum 60--6. Elektrienergia tehnoloogiliseks otstarbeks10040607. Elektrienergia valgustamiseks40--8. Seadmete kulum 160--9. Muud kulud 200
Tootmiskulude kalkulatsiooni koostamiseks on vaja vastavalt kulukalkulatsiooni kirjetele kokku võtta majanduslikult sisult homogeensed kulud.
Artiklis "materjalikulud" kajastame põhimaterjalide maksumust ja maksumust elektrienergia:
MZ = 200 + 100 + 40 \u003d 340 tuhat rubla.
Kirje “tööjõukulud” tähistab tootmistöötajate ning haldus- ja juhtivtöötajate palku:
ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 tuhat rubla.
Kirje "amortisatsioon" kajastab hoone ja seadmete maksumuse kogukulumit:
A \u003d 60 + 160 \u003d 220 tuhat rubla.
Muude kulude summa kantakse muudatusteta üle:
PZ = 200 tuhat rubla.
Kogumaksumuse prognoos on:
350 + 220 + 200 \u003d 1110 tuhat rubla.
Kuluhinnangu summa annab ühiku kogumaksumuse, kuid ei võimalda määrata iga tooteliigi maksumust. Selleks peate tegema arvutuse. Algandmetega tabeli read 3-5, 7-9 kajastavad kaudseid kulusid, mis tuleb jaotada kahte tüüpi toodete vahel. Jaotame need proportsionaalselt ridadel 1, 2, 6 kajastatud otseste kuludega. Selleks korrutame iga tooteliigi kaudsed kulud järgmiste koefitsientidega:
a) toote A puhul
KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;
b) toote B puhul
KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45
Naftarafineerimistehase juhtkond otsustas asendada kaks 3 miljoni tonnise võimsusega õli primaarse destilleerimise plokki ühe 6 miljoni tonnise võimsusega plokiga, igas vahetuses töötab 30 inimest, tunnihind tööline 180 rubla tunnis Tehke kindlaks, milline palgasääst 6-tunnise vahetusega saavutatakse uue paigaldise kasutuselevõtuga, kui aastas on 360 tööpäeva ja remondiks on ette nähtud 5 päeva aastas.
Kahes käitises töötas 60 inimest, ühes 30 inimest.
Kahe üksuse palgafond on järgmine:
*6*360*60 =23328000 rubla
Ühe paigalduse palgafond on:
*6*360*30=11664000 rubla
Ettevõte saavutab palgasäästu 11 664 000 rubla ulatuses, mis on 50%.
juhtimine elutsükkel majanduslik
Järeldus
Organisatsioonid sünnivad, arenevad, saavutavad edu, nõrgenevad ja lõpuks lakkavad olemast. Vähesed neist eksisteerivad lõputult, ükski ei ela muutusteta. Uusi organisatsioone moodustatakse iga päev. Samal ajal likvideeritakse iga päev sadu organisatsioone igaveseks. Need, kes suudavad kohaneda, arenevad, need, kes on paindumatud, kaovad. Mõned organisatsioonid arenevad kiiremini kui teised ja teevad oma tööd paremini kui teised. Juht peab teadma, millises arengujärgus organisatsioon on, ja hindama, kuidas omaksvõetud juhtimisstiil sellele etapile vastab. Seetõttu on laialt levinud arusaam organisatsioonide elutsüklist kui etteaimatavatest muutustest teatud olekute järjestusega ajas. Elutsükli kontseptsiooni rakendades on näha, et organisatsioonid läbivad eristatavaid etappe ning üleminekud ühest etapist teise on etteaimatavad, mitte juhuslikud.
Bibliograafia
1. Ajakiri "Turundus Venemaal ja välismaal" 2007, nr 3
Büroomajandus: õpik ülikoolidele / Toim. V.Ya. Gorfinkel. - M.: kirjastus Yurayt; ID Yurayt, 2011
Firma majandus: õpik ülikoolidele / toim. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Yurayt, 2011.
Bazilevitš A.I. Innovatsiooni juhtimine ettevõtted: õpetus. - M.: UNITY DANA, 2010.
Innovatsioonijuhtimine: õpik / toim. V.Ya. Gorfinkel, B.N. Tšernõšev. - M.: Vuzovski õpik, 2009.
Väikeettevõtlus: organisatsioon, juhtimine, majandus: õpik / toim. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovski õpik: INFRA M, 2010.
Väike uuenduslik äri: õpik / toim. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovski õpik: INFRA M, 2012.
Organisatsioon ettevõtlustegevus: õpik / toim. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: väljavaade, 2010.
Kaasaegne juhtimine: õpik / toim. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Vuzovski õpik: INFRA M, 2012.
Õpetamine
Vajad abi teema õppimisel?
Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
