Sellest artiklist saate teada:

• Miks on juhtide jaoks KPI-sid vaja?
• Mis kasu on KPI-st juhtide jaoks?
• Milliseid KPI kriteeriume müügijuhtidel kasutada
• Kuidas arvutada müügijuhtide KPI-d

Möödunud sajandi viimasel kümnendil välismaal ilmunud harmooniline juhtidele mõeldud KPI kontseptsioon jõudis meieni alles null-aastatel. Esiteks tunnistati seda süsteemi äritegevuse tugevaks stiimuliregulaatoriks. Selles väljaandes keskendume juhtide peamistele tulemusnäitajatele, mida saab teie organisatsiooni jaoks produktiivselt kasutada.

Miks on KPI-d juhtidele vaja?

Balanced Scorecard (BSC) kohtuotsus kogus juhtide seas kuulsust kahe autori – R.S. Kaplan ja D.P. Norton. Selle kontseptsiooni üheks oluliseks komponendiks on motivatsiooninäitajate mudelid, mis lõpuks said nimeks KPI (Key Performance Indicators). KPI venekeelse probleemse ja ebatäpse tõlke tõttu kutsusid nad KPI ( põhinäitajad jõudlus) või KPI-d (peamised tulemusnäitajad). Teine võimalus on saavutanud suure populaarsuse, saavutades juhtide seas jalad alla.
KPI mudelid kehastatud tõeline äri, on indikaatorite harmoonilise kontseptsiooni koostisosa. Samal ajal on nad ise süsteem, mis on integreeritud märkimisväärsesse hulka funktsionaalseid juhtseadmeid, millest juhtivad positsioonid on hõivatud strateegiline juhtimine, müügi- ja personalijuhtimine.

Millistele juhtidele KPI kehtib:

KPI personalijuhi jaoks.

Tänapäeval kasutatakse KPI-sid sageli töötajate motiveerimiseks, sidudes nende tulemuslikkuse ja töötasu. Märkimisväärse osa organisatsioonide peamiseks puuduseks on aga see, et arvesse võetakse kas valesid näitajaid või neist kõige rohkem. Sellepärast peamine eesmärk personalijuhi KPI kontseptsiooni kujundamisel on iga töötaja jaoks õigete näitajate väljaselgitamine. Siis on meeskonnal stabiilne arusaam, milliste ülesannetega igaüks neist silmitsi seisab, milline julgustus ootab teda ees, kui ta oma eesmärgid tõhusalt saavutab.

KPI projektijuhile.

Projektijuhi kõrge KPI ei ole vaba personali puhul kõige levinum näitaja. Asi on selles, et hea juht selles valdkonnas on väga väärtuslik ja tavaliselt ei kiirusta töökohta vahetama. Loomulikult on projektijuhi kõrge KPI tugev argument korraliku palga kasuks. Ka kriisiajal on nad nõutud ja hästi tasustatud spetsialistid. Projektitöö, olles osa ettevõtte kogu tööst, peetakse samaaegselt ka muutuste agendiks. Kõrge jõudluse eksklusiivsus eeldab reforme kogu juhtimiskontseptsiooni seadetes. Vaja on teha hea "sond" osa ettevõtte korratavatest, tsüklilistest tegevustest, ehk siis projekti tulemused organisatsiooni protsessidesse sisse ehitada.

KPI tippjuhtidele.

Peamised näitajad peaksid olema suunatud organisatsioonile seatud ülesannetele, sellele, mida konkreetse aja jooksul saavutada tahetakse. Näiteks võib eesmärk olla turul kõrge positsiooni võitmine või ettevõtte müügist hea tulu saamine. Esimese variandi puhul hõlmab KPI juht müügimahte, kliendibaasi suurendamist ja teise puhul organisatsiooni kapitalisatsiooni suurendamist, müües kõrgeima võimaliku hinnaga. Eesmärk peab olema vormistatud, seetõttu on vaja see kirjalikult fikseerida ja jagada vähemtähtsateks osadeks, mille kogusumma aitab saavutada põhieesmärki.

KPI kontorijuhi jaoks.

Peamine KPI näitajad büroojuhtide tulemuslikkus on samal ajal reguleeritavad valdkonnad. Arvesse võetakse järgmisi KPI-sid:

• tööde õigeaegne valmimine;
• eelarve piires tegutsemine, ressursside kokkuhoid ja asjatundlik tarnija valik;
• töötajate ja juhtkonna positiivne hinnang haldustoetuse taseme korraldusele;
• allstruktuuride personali juhtimisega seotud näitajad (personali voolavus, ametikohtadele vastavus, vallandamiste arv katseaeg, teiste osakondade kolleegide kõrge tunnustus haldusmeeskonnaga suhtlemisel).

KPI kvaliteedijuhi jaoks.

Näiteks OJSC KAMAZ kasutab tootmise efektiivsuse hindamiseks mitmeid näitajaid, millest igaüks on teatud positsioonil oluline ja tõhus. Võite seda nimetada tootmis- või operatiivsete KPI-de hierarhiaks. Eesotsas on kaks KPI-d: toodete kvaliteeditaseme hindamine tarbija seisukohast - APA - Audit Past Assemble; töötajate poolt tegelikult töötatud tundide arv toodanguühiku kohta – HPU – Hours Per Unit. Need KPI-d määratlevad tootmisprotsessid organisatsioonid üldiselt. Veidi madalamad on veel kolm KPI-d: täistööaeg tootmistsükkel- TPT – läbiviimisaeg; muutmata toodete osakaal ja tõrkeotsing – FTT-First TimeThrough; töögraafiku järgimine lõpptoodete tarnimisel - OTD - On Time Delivery.

KPI arendusjuhi jaoks.

Tavaliselt soovitavad professionaalid juhtimise klassikalises lähenemisviisis rakendada 10–20 KPI-d. kõrge tase. Küll aga on võimalik süveneda sisemistesse protsessidesse, suurendades monitooringu kaudu nende KPI-de hulka, mis on olulised organisatsioonisiseste kohalike tegevuste jaoks. Need KPI-d on seotud nelja peamise segmendiga – rahandus, kliendid, protsessid, inimesed. Selline lähenemine aitab kaasa tegevuste reguleerimisele kõigil rindel.

KPI müügijuhi jaoks.

Organisatsiooni juhtkond otsustab võtta kasutusele müügijuhtide KPI-d, et saada prognoos finantside laekumiseks ja ettevõtte kasvuks. Sellel on mõjuvad põhjused, sest juhile suunatud elementaarne palve esitada müügiprognoos järgmiseks 2-3 kuuks realiseerumise tõenäosusega 75%, võib tekitada tõsiseid raskusi. Kõiki KPI-ta töötaja tegevusi ei ole võimalik ette näha ning peamine eesmärk, mida organisatsioon peab saavutama, on tulla plaanimajandusse. Peame vajalikuks kaaluda üksikasjalikumalt müügijuhi KPI-d, mille näited leiate allpool.

5 KPI-de kasutamise eelised müügijuhi jaoks

1. Orienteerumine tulemusele- töötaja teenib oma tulemustele vastavaid rahalisi stiimuleid.
2. Kontrollitavus- aitab juhil reguleerida töötajate pingutusi, olenevalt turuolukorra kõikumistest või organisatsiooni ülesannetest.
3. Õiglus– adekvaatne hinnang töötaja panusele organisatsiooni edusse ja riskide õiglane jaotus ebaõnnestumise korral.
4. Selgus ja läbipaistvus- töötajad saavad aru, mille eest nad tasu saavad, ja neil on õigus iseseisvalt arvutada oma tegevuse põhinäitajaid.
5. Stabiilsus- kui sihtnäitajad mõnel perioodil muutuvad, jääb motivatsiooni mõiste samaks, mis moodustab usaldusliku suhte.

Millest KPI-d koosnevad?

KPI-d peetakse üldise eesmärgistamise kontseptsiooni osaks, mis sisaldab lisaks personali tulemuslikkuse näitajatele strateegilisi eesmärke, taktikalise ja operatiivdisaini ning regulatsiooni süsteemi. Kui KPI kontseptsioon ei ole seotud pikaajaliste eesmärkide ja organisatsiooni toimimise peamiste parameetritega, siis jääb see vaid formaalseks. Teisisõnu, juhi KPI kontseptsioon on lihtsalt ebaefektiivne.

Eesmärkide jaotus juhtimistasandite järgi:
Strateegilised ärieesmärgid → Ettevõtte eesmärgid → Osakondade, osakondade eesmärgid → Töötajate eesmärgid

Keskendudes olemasolevatele ülesannetele, tegevuse spetsiifikale, ametniku volitustele ja tasemele selgitatakse välja juhtide KPI-d. KPI-dest rääkides võib kaaluda majandusnäitajad, mis aitab kaasa äritegevuse tulemuslikkuse, samuti põhiprotsesside ja põhiressursside tarbimise näitajate hindamisele.

Juhtide KPI samm-sammult arendamine

Ülesannete ja KPI-de maatriksi väljatöötamiseks peate tegema kuus sammu:
1. samm. Veenduge, et esitatud ülesanded on tõesti rakendatavad. Juhi ebarealistlikud nõudmised võivad töötajaid frustreerida ja oluliselt vähendada nende efektiivsust.
2. samm. Jagage ülesanded optimaalselt allüksuste, osakondade ja töötajate kaupa. Organisatsiooni eesmärgid ei tohiks paikneda juhi maatriksis.
Samm 3. Pärast asjatundlikku eesmärkide jaotust sõnastage juhtide isiklikud ülesanded ja KPI-d. Ühele ülesandele võivad vastata kaks KPI-d. Pöörake tähelepanu KPI täielikule vastavusele organisatsiooni eesmärkidele. Igal ülesandel on oma kaal, mis sõltub otseselt selle tähtsusest ja nende kogusumma on 100%. Lisaks võivad need erineda nende saavutamise raskuse poolest, millega peaks ka juht arvestama.
Samm 4. Vorm kavandatud näitajad, selleks peate uurima teavet eelmise perioodi kohta. Kui neid andmeid analüüsitakse esimest korda, siis on vaja uurida olukorda turul, eriti hooajalise tegevusega organisatsioonide puhul. Kaaluge ka olemasolevaid ressursse. Alles pärast kõigi andmete kogumist on võimalik esitada kavandatud näitajad. Pidage meeles, et liiga kõrged KPI-d põhjustavad tulemuslikkuse langust ja liiga madalad KPI-d toovad töötajatele kaasa ebamõistlikult kõrged rahalised stiimulid.
Samm 5. Alustage jõudluskriteeriumide loomist. Vaadake arvutusvalemit:

Esitusi = Fakti / Plaan i, kus sooritus i = i-nda eesmärgi saavutamine

Samm 6. Võrrelge tulemusi juhi tulemustega. Iga eesmärgi saavutamiseks peate esile tõstma rahuldava tulemuse. Kõik saadud andmed liidetakse ja saadakse üldine tulemus, mis mõjutab otseselt töötaja töötasu suurust.
Edaspidi saate kasutada keerukat eesmärgimaatriksi ülesehitust, kus kõik näitajad on jagatud kolme rühma:

• kehtetu;
• planeeritud;
• juhtimine.

Juhtide töötasu suurus määratakse vastavalt loetletud rühmadele. Näiteks kui töötaja lõpptulemus kuulub kehtetusse gruppi, siis preemiat ta ei saa.


Pädev KPI kontseptsioon müügijuhtidele tagab kvaliteetse juhtimisarvestuse ja aitab reguleerida personalipoliitika. Töötaja ei peaks taotlema kvantiteeti, vaid kvaliteeti. Peate mõistma, et müügijuht on täiesti loominguline eriala ja töötaja vajab oma lähenemist, kuna piirangud ja karmistamine vähendavad sageli motivatsiooni ja efektiivsust.

Kuidas arvutada müügijuhi KPI-d

Müügijuhi jaoks on olemas kpi valem. Toome allpool näite kvantitatiivse KPI koefitsiendi arvutamisest:
PV (muutuv osa) = muutuva osa kavandatud summa * (KPI1 kaal * KPI1 tegur + KPI2 kaal * KPI2 koefitsient).

Tabel 6. Kõikide oletatavate variantide kontroll palgad kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks (koos paljude väärtuste üksikasjaliku selgitusega)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (valik 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (valik 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1. valik)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (valik 2)

valik 1
Müügiplaani täitmine 90-100% (KPI1 = 1). Tegevuskava täitmine 90-100% (koefitsiendi KPI2 väärtus = 1). Muutuv osa (FC) on 50% ja on võrdne 15 000 rublaga.
KUI \u003d 15 000 rubla * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 15 000 (muutuv osa) = 30 000 rubla.
Järeldus: töötajale on kehtestatud palgastandardi järgi planeeritud töötasu.
2. variant
Müügiplaani täitmine üle 100% (KPI1 = 1,5).
Tegevusplaani täitmine üle 100% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 1,5).
KUI \u003d 15 000 rubla * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 22 500 (muutuv osa) = 37 500 rubla.
Järeldus: töötajal on plaanitust 7500 rubla rohkem palka, kuid plaani täitmine iga näitaja puhul ületab 100%.
3. võimalus
Müügiplaani täitmine 51-89% (KPI1 = 0,5). Tegevuskava täitmine 51-89% (koefitsiendi KPI2 väärtus = 0,5).
KUI \u003d 15 000 rubla * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 7500 (muutuv osa) = 22 500 rubla.
Järeldus: töötajal on kavandatust 7500 rubla väiksem palk.
4. võimalus
Müügiplaani täitmine on alla 50% (koefitsiendi KPI1 väärtus = 0). Tegevusplaani täitmine on alla 50% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 0).
KUI \u003d 15 000 rubla * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 0 (muutuv osa) = 15 000 rubla.
Järeldus: töötajal on vähem kui 15 000 rubla, kuna muutuv komponent on plaani täitmise tõttu 0 iga näitaja puhul on alla 50%.

Sel juhul juhi KPI ei tööta

• Organisatsiooni juhtkond eesmärgipuu moodustamisel ei osalenud.
• Juhtide KPI-de arvutamiseks puudub võimalus raamatupidamissüsteemi info puudumise, hinnangu subjektiivsuse või valelikkuse tõttu.
• Juhtide KPI vale moodustamine toimub siis, kui eiratakse teatud eesmärkide saavutamiseks vajalikke näitajaid.
• Juhtide KPI ja motivatsiooni mõiste vahel puudub otsene seos.
• KPI kasutamine juhtide jaoks absoluutselt kõigis osakondades. Siis võib juhtimissüsteemis esineda vigu ja moonutusi.
• Juhtide KPI ja motivatsiooni kontseptsiooni vahel on seos, kuid puudub arvestus nende töötajate individuaalse motivatsiooni üle, kelle jaoks KPI süsteem rakendati.
• Kui juhtide KPI süsteem ei tähenda tasumist pikaajaliste projektide jooksvate saavutuste eest, vaid keskendub ainult lõpptulemusele. Sellistes olukordades kaotavad töötajad tõhusa töö ja tasu suhte.

Kuidas motiveerida juhte KPI-ga töötama

1. Töötajatele on vaja öelda, et juurutatav KPI süsteem pole midagi tundmatut ja hirmutavat. Tuleb selgitada, et KPI ei tee drastilisi muudatusi ega muuda nende varasemaid saavutusi kehtetuks.
2. KPI-d võib määratleda kui väga keerukat tööriista. Seetõttu tasub seda tehnoloogiat eelnevalt kasutajatele tutvustada ja selgitada. Uurida tagasisidet, pidada arutelusid, arutleda esilekerkivate probleemide üle jne.
3. KPI juurutamise edasise edu indikaatoriks peetakse aktiivset osalemist organisatsiooni tegevjuhi ja tippjuhtide KPI motivatsiooni seadmisel. Kui juhtkond on selle projekti tulemuslikkuses ebakindel, siis sellised juurutused ei õnnestu, mis tähendab, et neil pole mõtet.
4. Tippjuhid on kohustatud KPI-de kujundamisse kaasama keskastmejuhid. Need on töötajad, kes hindavad ja kavandavad oma tegevust uue kontseptsiooni kohaselt. Juhid peavad tegema koostööd ja koostama etapiviisilise kava kavandatava projekti tutvustamiseks. Kõige sagedamini usaldatakse kontseptsiooni esialgne katsetamine kommertsosakondadele ja viimane ühendab tagakontori juhtide KPI-süsteemiga.
5. KPI-de tutvustamisel on vaja stimuleerida töötajate aktiivsust ning julgustada kõiki jõupingutusi ja saavutusi.
6. Dokumendivoog peab tingimata vastama juurutatavatele uuendustele. Selleks tuleks eraldi planeerida üleminek olemasolevalt kontseptsioonilt KPI-le ja see ei toimu kiiresti. Üleminekuperiood võtab veidi aega, seega peate seda protsessi kontrollima.
7. Muudatused ja uuendused võivad olla organisatsioonile väga kasulikud, kuid tuleb jälgida, et need oleksid kooskõlas ettevõtte põhieesmärgiga ja töötaksid selle nimel.

Kuidas oma ettevõttes müügijuhtide KPI-d lihtsalt juurutada

Juhtidele KPI süsteemi moodustamisel ja juurutamisel tasub jälgida, et arvutusalgoritm jääks lihtsaks ega vajaks pidevat täpsustamist. Keerulised ja arusaamatud süsteemid ei ärata usaldust, vaid toovad meeskonna töösse dissonantsi. See võib ulatuda töökohustustest loobumiseni. Juhid peavad selgelt sõnastama KPI juurutamise tähenduse, töötajatel ei tohiks selle kohta küsimusi tekkida. Selgitades peate juhtima töötajate tähelepanu selle kontseptsiooni eelistele. Soovitav on juurutada juhtide KPI testrežiimis ja kõrvaldada kõik praktikas tuvastatud puudused, et saaksite vältida vigu palgaarvestuses.
Juhtidele mõeldud KPI juurutamise efektiivsuse oluline tegur on protsessi automatiseerimine, selleks kasutatakse erinevaid CRM süsteeme.
KPI süsteemi saate ise välja töötada, kuid see on üsna keeruline ja toob kaasa teatud vigu. Tõsised organisatsioonid usaldavad KPI-süsteemi moodustamise spetsialistidele, kellel on selles valdkonnas rikkalikud kogemused.

Kes saab aidata juhtide KPI-de väljatöötamisel

KPI ja töötajate motivatsioon. Täielik praktiliste tööriistade kollektsioon Klochkov Aleksei Konstantinovitš

2.6. Projekti elluviimise tulemuslikkuse hindamine

Mõnes ettevõttes, näiteks IT- või ehitusvaldkonnas, on projektile orienteeritus selgelt väljendunud. Seetõttu on ebaloogiline hinnata töötajate tegevust protsessipõhiselt. Projektitegevused nõuavad täiesti erinevat lähenemist hindamisele ja juhtimisele.

Mõnikord on ettevõtetes terav küsimus käimasolevate projektide efektiivsuse tõstmises ja töötajate motiveerimise põhimõtetes nendes projektides. See on suuresti tingitud ettevõtte organisatsioonilise struktuuri tüübist, töötajate jooksva töökoormuse suurenemisest ja lahendatavate ülesannete keerukusest ning juhtide vastutusest oma tegevuse tulemuste eest. Mõelge projektitegevuste hindamise ja projektimeeskondade motiveerimise tehnoloogiale.

Kuidas hinnata projekti elluviimise tulemuslikkust ja töötajate tegevust projektis?

Tulenevalt ettevõtete projektide mitmedimensioonilisusest ja mitmekesisusest, kaalume selle hindamise tulemustest olenevalt peamisi projektide elluviimise efektiivsust tõstvaid tööriistu, aga ka universaalset mudelit, mis sobib projektimeeskondade hindamiseks ja motiveerimiseks.

Reeglina määrab projekti edukuse määra suurel määral püstitatud projekti eesmärkide saavutamine ja projekti teatud etappide, nagu initsialiseerimine, planeerimine, teostamine, kontroll ja lõpetamine, efektiivne elluviimine.

Just nendele eesmärkide saavutamise hindamise etappidele ja kriteeriumidele peaks juhtkond keskenduma käimasolevate projektide tulemuslikkuse hindamisel.

Projektide tulemuslikkuse hindamine on vajalik eelkõige ettevõtte juhtkonnale ja juhtidele kui otsustamist toetava vahendina projektijuhtimise protsessis ja ettevõttele tervikuna. Projektijuhtimise kvaliteeti ja projekti eesmärkide elluviimise tulemuslikkust on võimalik hinnata erinevate nurkade alt. Vaatleme projektijuhtimise võimalikke aspekte ja võimalikke kriteeriume, mille alusel analüüsitakse töötaja tegevuse tulemuslikkust projektis.

Projektijuhtimise funktsioonid

Aeg (ajahälbed - projekti ajakava).

Kvaliteet (hälbe toote kvaliteedis – projekti dokumentatsioon).

Maksumus (kulude dispersioon – projekti eelarve).

Riskid (juhtimise kvaliteet ja projektiriskidele reageerimine).

Personal (ressursside kasutamise efektiivsust analüüsitakse, kui see on vajalik ressursside planeerimise kvaliteedi parandamiseks või vastupidi, kui on vaja kaasata täiendavaid tööressursse).

Side. Kommunikatsiooni kvaliteet (kliendi rahulolu otsesed või kaudsed näitajad), tarnijatega suhtlemise efektiivsuse suhtarvud jne.

Lepingud.

Muudatused (riskid, probleemid, muutused, s.t. "hälbete juhtimine"). Selleks kasutatakse iga peamise hindamiskriteeriumi lubatud väärtuste hindamiseks disaini dispersioonikoefitsienti. Disaini hälbed = (K1 ? [Aja dispersioon] + K2 ? [Kulu dispersioon] + K3 ? [Toote kvaliteedi hälve]) / (K1 + K2 + K3). Arvesti väärtusi (osalisi kõrvalekaldeid) saab arvutada spetsiaalsete skaalade alusel - vastuvõetavate väärtuste vahemikud, mis võimaldavad klassifitseerida kõrvalekaldeid nende tagajärgede tõsiduse järgi.

Projektijuhtimise etapid

Algatamine (projekti käivitamise otsuse tegemise aja ja kvaliteedi hindamine).

Planeerimine (töövõtjate valiku kvaliteedi ja lepingute sõlmimise ajastuse hindamine, samuti selle valiku kvaliteedi ja ajastuse hindamine).

Lähteülesande nõuete täitmise eksperthinnanguna toimib juurutamine ja kontroll (projekti etappide täitmise jälgimine ja analüüs läbi aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete), samuti projekti kvaliteedi hindamine.

Sulgemine (projekti tulemuslikkuse hindamine läbi aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete) ning projekti kvaliteedi hindamine, näiteks lahenduse adekvaatsuse indeksi hindamine.

Järgmisena kaaluge kõige olulisemat juhtimise etappi, mida nimetatakse "täitmiseks ja kontrolliks". Selle juhtimisfaasi efektiivsuse hindamiseks ja parandamiseks on vaja selgelt esitada etappide, etappide või projekti kui terviku eesmärgid ja tulemused. Vajalik on määrata etapid ja etappide tulemused, et täpselt määrata hetk ehk “kontrollpunkt”, mil saame hinnata projekti tulemuslikkust.

Projekti saab selgelt hinnata ainult projekti verstapostide järgi – see on projekti etapp, mille kestus on 0 minutit, tundi ja päeva.

Oletame, et projekti etapi tulemuseks on dokument X, mis on kinnitatud 1. aprillil 2008. Kui kinnitasime kliendilt dokumendi kindlal päeval, on see etapi verstapost, st etapp, mille kestus on 0 , ja saame hinnata etapi tõhusust: tähtajast kinnipidamist, eelarvet ja selle etapi kvaliteeti. Kui dokument on alles tellijaga kooskõlastamisel, siis on tegemist etapi raames tehtava tööga ja seda on väga raske hinnata, kuna etapi tulemust pole laekunud.

Nagu teate, on projektimeeskonnal kolm "põhilist" haldustööriista:

Projekti kvaliteet.

Nende juhtimise kunst määrab suuresti projektide tõhususe. Sellest lähtuvalt on üks projekti efektiivsuse tõstmise mehhanisme juhtide vastutuse määramine projekti kolme põhieesmärgi saavutamise eest.

Nii välis- kui ka suurte siseprojektide hindamise mudel ja selle kolm peamist eesmärki:

Kulude vähendamine ilma projekti kestust pikendamata ja selle kvaliteeti vähendamata;

Vähendage aega kvaliteeti ohverdamata ja samal ajal vähendage kulusid;

Veenduge, et teatud projekti kvaliteedikriteeriumid on täidetud või täiustatud.

Projekti sisehindamise mudel (lihtne):

(hindamisele kuulub ainult projekti tähtajast kinnipidamine ja kvaliteet. Projekti maksumust ei arvestata, kuna projekt on sisemine ja selle elluviijaks on töötajad, kellele ettevõte maksab palka)

Loo….

Arenda…

Rakendama…

Siseprojektide tulemusnäitaja näide, s.o. "Projekti" KPI, on "Kinnitatud 1. juuliks 2009 "preemiate eeskirjad".

Projektijuhtimise terminoloogias kattuvad projekti KPI-de sõnastus ja määratlused jaotusega verstapostid projekt. "Vertaposti" määratlus on projekti etapp, mille kestus on 0. Verstapost on projekti vahe- või lõpptulemus. Kui seame projektis ülesandeks hinnata oma töötajate tulemuslikkust, siis tuleb hinnata mitte tehtud töö protsenti, vaid seda, kas tulemus ( verstapost) on saavutatud: jah või ei. Selle põhjal võib järeldada, "Projekti KPI" = projekti verstapost.

Projekti eesmärkide saavutamise taseme hindamiseks kasutatakse projekti põhilisi tulemusnäitajaid – KPI-sid. Igal projektil on oma KPI-d. Kõige lihtsam on arvutada kvantitatiivseid KPI-sid, nagu projekti eelarve kõrvalekalded või eelarve kokkuhoid. Kvalitatiivseid näitajaid on palju keerulisem hinnata, kuna nende hindamine on töömahukam ja teatud subjektiivsusega. Mõne projekti puhul väljendub kvaliteet valikukomisjoni või projekti tellija hinnangus, teistes aga peamiselt finantsnäitajates, nagu investeeringu tasuvuse saavutamine, IRR (sisemine tulumäär (kasum, sisemine tulumäär, Internal) Rate of Return, IRR - investeeringute tootlus) ja projekti positiivne diskonteeritud voog, kuskil on see ainult lähteülesande nõuete täitmine jne.

Projektijuhtimise raskuste lahendamise viisid

Peamised projektidokumendid on harta või projektipass, mis peaks määratlema projekti hindamise kriteeriumid, see tähendab selle eesmärgid, etapid, etappide tulemused ja projekt tervikuna.

Peamine probleem projektijuhtimise rakendamisel on selgete protseduuride ja regulatsioonide puudumine peamiste projektidokumentide (harta ja projektipassid) koostamiseks ettevõttes. Sellega seoses on probleeme projekti peamiste " verstapostide" täpse määratlemise ja mõistmisega, et määrata kindlaks projektimeeskonna tõhusus. Edu ei määra aga mitte ainult projektijuhtimise ja -hindamise mehhanism, vaid ka töötajate huvi määr, mis on eriti oluline meeskonnatöös. Selleks on vaja projektides rakendada projekti KPI-del põhinevat motivatsioonisüsteemi.

Teiseks tõsiseks takistuseks projektijuhtimise elluviimisel on mõjusfääride ümberjagamine ettevõttes nii kesk- kui ka tippjuhtkonna tasandil. Varem oli kõik lihtsam: funktsionaalne juht vastutas konkreetsete ülesannete eest, ta ehitas üles vastavad protsessid ja pani inimesed nende juurutamisele. Nüüd selgub, et sama probleemi saab põhimõtteliselt lahendada teistmoodi ja võib-olla ka tõhusamalt. Kuid samal ajal peavad "omandiõigused" protsessi osale või mõnele üksikule protsessi rakendamise vormile üle minema teistele inimestele - funktsionaalsetest juhtidest projektijuhtideni. Tagamaks, et sellised „juhtimismuudatused“ ei tooks kaasa märgatavaid poliitilisi murranguid ega vähendaks seeläbi projektide efektiivsust, tuleb määratleda formaalsed reeglid ja standardid protsesside ja projektitegevuste kooseksisteerimiseks.

Veel üks negatiivne tegur, mida meeles pidada, on see, et projektijuhil võib tekkida kiusatus korraldada juhtimist talle sobival viisil, kuna projekti eesmärgid ja eesmärgid on ainulaadsed. Aga kui iga juht tegutseb selle põhimõtte järgi, saabub organisatsioonis kaos, eriti kui arvestada kahe juhtimiskultuuri (protsess ja projekt) paralleelse toimimise vajadust ettevõttes.

Kas projektimeeskondade motivatsioon sõltub projekti ulatusest ja keerukusest?

Projekti tüüp ja projektijuhtide mõju määr projekti tulemustele või KPI-dele määravad KPI-de hindamise ja määramise mehhanismid.

Omad raskused lisab ka projekti mastaap, millest üks on projektimeeskonna rahulolematus, kui motiveerimine toimub mitte etappide kaupa, vaid projekti lõpptulemuse järgi, eriti kui see on pikaajaline (aasta või rohkem).

Lahendused

Projektimeeskonnale selgitamine, et projekt on ettevõtte investeering ja kuni projekti valmimiseni ei ole mõistlik teha lisakulusid, arvestades, et on oht, et projekt jääb lõpetamata.

Ettemaksete tasumine on see, mida arendusfirmad teevad, kuid on oht, et töötaja lahkub enne projekti lõppu. Projekti tulemused on ebarahuldavad ja makstud vahendeid ei ole enam võimalik hüvitada.

Tõhusa mittemateriaalse motivatsiooni elementidena lisage praeguse motivatsiooni süsteemi stiimulid ja soodustused, st lisatasud ettevõtte arendusprojektides osalemise eest - karjääri kasvu ja karjääri väljavaade, samuti kogemuste omandamine.

Arendusprojektides määrab ettevõte koheselt preemia suuruse, sõltuvalt projekti KPI saavutamisest. Väikeprojektide käivitamisel ei jää tavaliselt piisavalt aega projektidokumentide väljatöötamiseks ja projekti kriteeriumide määratlemiseks, mistõttu on probleeme nende hindamisega. Seetõttu ärge olge laisk ja looge lihtsustatud dokumente - väikeste projektide jaoks.

Näiteid projektimeeskonna motivatsioonist

Segarühmade motiveerimine

? 1. variant. Lisavõimalusena määratakse boonusfond - protsent projekti hinnangust või eelarve kokkuhoiust, seejärel määratakse etappide või projekti kui terviku tulemuste hindamiseks KPI-d ja jaotatakse seejärel projektirühmale vastavalt protsentidele. ja osalusaktsiad. See on kõige objektiivsem variant.

? 2. variant. Projektimeeskonnal on oma motivatsioonistruktuur ning projektis osalevaid teenindusüksusi premeeritakse järgmise valemi järgi: (projekti määr? projektiga seotud aeg) ? KPI - projektijuhi isiklik hinnang. Projektijuhid kohandavad seda boonust KPI-ga – projektijuhi isikliku hinnanguga, mis näitab, kui tõhusalt töötaja projektimeeskonnaga suhtles. See võib võtta väärtusi 1 kuni 1,3.

Projektimeeskondade motivatsioon:

? 1. variant. Motivatsioonisüsteem koosneb etteantud (arvutatud) preemiatest lõpetatud projekti eest, mida kohandatakse etapi või projekti kui terviku peamiste KPI-de rakendamise tulemusega.

? 2. variant. Fikseeritud lisatasud määratakse protsendina lõpetatud projekti projekti eelarvest. Boonused korrigeeritakse etapi või projekti kui terviku KPI tulemusega ning jagatakse grupisiseselt projektijuhile ja töörühmale.

? 3. variant. Motivatsiooni ehitatakse projektis osalemise eest põhipalga juurde fikseeritud lisatasude näol.

? 4. variant. Seda kasutatakse peamiselt arenduses, kus määratakse iga toimingu maksumus, mida töötaja projekti raames teeb. Selle valiku mugavus seisneb selles, et kui projektis osalejad vahetuvad, siis preemia jagamine ja maksmine raskusi ei tekita. See valik sobib, kui ettevõte teostab sama tüüpi projekte, millel on selge töö spetsifikatsioon ja võimalus nende maksumus vaieldamatult kindlaks määrata, see tähendab, et see meetod on tasustamise põhimõtte "tükitöö" analoog.

Oluline on meeles pidada, et kõik peamised raskused projektide elluviimisel ja nende tõhusust mõjutavad tegurid on seotud järgmiste tegurite puudumisega:

Struktureeritud põhitegevus;

Mehhanismid protsesside rakendamiseks projektis;

Projektide elluviimise ühtne mehhanism ja standardid.

Töötada välja projektidokumendid ja protseduurid, projektijuhtimissüsteemi regulatsioonid. Määrake selged mängureeglid ja valige ka peamine tööriist projekti tõhususe suurendamiseks.

Hea lahendus projektide efektiivsuse tõstmiseks võib olla eemaldumine traditsioonilistest organisatsioonistruktuuridest ehk hierarhilistest funktsionaalsetest mudelitest, ehitades üles paindlikud maatrikstüüpi organisatsioonilised struktuurid. Maatriksorganisatsiooni struktuur hõlmab ajutiste meeskondade moodustamist, mis põhinevad ettevõtte alalistel funktsionaalsetel allüksustel, mis on loodud konkreetse eesmärgi või projekti jaoks ja millel on teatud vabadus oma töö korraldamisel. Selged mehhanismid projektimeeskondade motiveerimiseks ja tulemuste hindamiseks sisendavad töötajatesse kindlustunnet, et tulemusliku töö eest saavad nad lisatasu ning ettevõtte juhtkond teab, et projekti eesmärkide saavutamine toimub suurima hoolsuse ja tulemuslikkusega.

Raamatust Praktiline PR. Kuidas saada heaks PR-juhiks. Versioon 3.0 autor Mamontov Andrei Anatolievitš

PR-tegevuse tulemuslikkuse hindamine Allpool on näide meedias avaldatavate publikatsioonide olulisuse hindamisest ärikinnisvarale spetsialiseerunud ettevõtte jaoks. Koostada tabel, mis kajastab PR-materjalide reitingut äriväljaannetes ja uudisteagentuurides, meedias

Raamatust Benchmarking – konkurentsieeliste arendamise tööriist autor Loginova Jelena Jurievna

3.4. Turunduse efektiivsuse hindamine Tõhusust iseloomustavad kaks aspekti, näiteks: 1) efektiivsus ehk tootlus, tootlikkus (efektiivsus), mis tähendab mis tahes tegevuse kui terviku või üksikute funktsioonide täitmise üldist lõplikku omadust.

Raamatust Managing Change [Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus] autor Adizes Itzhak Calderon

Raamatust Äriplaan 100%. Efektiivse äritegevuse strateegia ja taktika autor Abrams Rhonda

Raamatust Kuidas saada müügivõluriks: reeglid klientide meelitamiseks ja hoidmiseks autor Fox Jeffrey J.

Raamatust Target Marketing. Uued reeglid klientide meelitamiseks ja hoidmiseks autor Brebach Gresh

Raamatust Business Informatization. Riskide juhtimine autor Avdošin Sergei Mihhailovitš

Raamatust See ei saa olema lihtne [Kuidas luua ettevõtet, kui küsimusi on rohkem kui vastuseid] autor Horowitz Ben

Autori raamatust

Autori raamatust

Autori raamatust

Idee tõhususe hindamine Kuidas hinnata viirusvideo ideed selle õnnestumiseks? Kas on üldse võimalik ennustada, kas viirusvideo “tulistab” või mitte?Nagu mainitud, tuleb kõigepealt aru saada, miks viirusvideo luuakse. Ilma vastuseta sellele küsimusele edasi

Avame eelmisel aastal käivitatud uue KPI teemale pühendatud tsükli1. Seekord vaatleme peamisi samme KPI-le häälestatud personali motivatsioonisüsteemi juurutamiseks. Keskendugem mitte meetodile kui sellisele ja üldistele funktsionaalsuste käsitlustele, vaid põhinäitajatele, mis tavaliselt ettevõtte tippjuhtimise skeemi satuvad. Selle materjali omastamine nõuab lugejalt teatud kannatust, sest üldiste põhimõtete esitamine on alati lihtsam kui üksikasjade analüüs.

Jätkusuutlikkus on progress ilma kannatamatuseta.
Nassim Taleb

Tippjuhtidele, nagu ka kõigile teistele ettevõtte töötajatele, kehtivad üldised reeglid ja on reeglid, mis kehtivad ainult konkreetsel ametikohal.

Kuidas töötajat saata

Tavaliselt hõlmavad kõigi juhtide (sealhulgas "tippude") motiveerimise üldreeglid järgmist:

• ametikoha objektiivne analüüs ja hinnang - tehtava töö keerukus, valdkond ja vastutusaste;
• arvestatakse töötaja võtmefunktsioone ja eesmärke ning tema osalust teiste töötajate eesmärkide saavutamisel;
• töötaja põhieesmärkidel võetakse arvesse vähemalt kolme ja mitte rohkem kui viit töötajate KPI-d 2 ;
• äriprotsesse, milles töötajad osalevad, võetakse arvesse personali kaasatuse astet põhiäriprotsessi.

Kuid lisaks üldreeglitele kehtivad iga ametikoha kohta ka konkreetsed reeglid, võttes arvesse tippjuhi individuaalset vastutust tema juhitava tegevusvaldkonna (protsessi, projekti) ja eesmärkide eest.

Konkreetsed reeglid tegevjuhile (CEO) kehtestavad tavaliselt ettevõtte aktsionärid, kuna tegevjuht on nende huvide eestkõneleja, strateegiliste soovide ja ärist lähtuvate intuitiivsete ootuste "tõlkija" operatiivjuhtimise keelde. Mõnikord määratlevad aktsionärid need konkreetsed reeglid peamiste tipppositsioonide jaoks, näiteks kommertsdirektori, finantsdirektori, tootmisdirektori jaoks.

Tavaliselt näitavad aktsionärid, mida nad sooviksid näha ettevõtte tegevuse lõpptulemusena ja sellega seoses kutsutakse välja teatud tippjuhtide KPI parameetreid. Sageli kõlab see väga üldistatult, näiteks: "Kõik tippjuhid peaksid osalema mitte ainult kasumis, vaid ka ettevõtte riskides" - KPI keelde tõlgituna on see tõenäoliselt vähemalt kaks näitajat: kogukasumi järgi ja kasumlikkus osakondade lõikes. Ülejäänud näitajad on otseselt seotud eesmärgi või funktsionaalsusega, mille eest iga tippjuht vastutab.

Tegevjuht on "kõige lihtsam", sest ta vastutab kõige eest. Riigiduuma ülesanne on tagada talle usaldatud majandusobjekti tõhus toimimine. Ja see tähendab, et kõigi eesmärkide ja protsesside prognoosid kajastuvad tema vastutusalas. Piltlikult öeldes vastutab tegevjuht kõige eest, mida ta teeb, ja selle eest, mida tema tippjuhid teevad.

Kui seda sõna-sõnalt võtta, on riigiduuma KPI diagramm mahukas ja segane, kuna see peab kajastama kõigi tema saadikute KPI-d ja ka tema enda näitajaid, kuna vaatamata populaarsele ütlusele "ärge tehke ise midagi, kui on hea asetäitja”, aktiivsel tegevjuhil on palju omaette tegemist.

Tegevjuhi jaoks eesmärgi 2 KPI diagrammi koostamiseks võite kasutada ühte kahest võimalusest.

1. meetod (õigem, aga ka keerulisem) – tegevjuhi strateegilise kaardi koostamine.

Strateegiakaart sisaldab kõiki GC eesmärke (ja tavaliselt on need kõik tipptasemel ettevõtte eesmärgid), mis on jagatud nelja põhiperspektiivi vahel: arendus, protsessid, kliendid ja finantsid 3 . Samas ei ole eesmärgid paigutatud suvalises järjekorras, vaid hierarhias, peegeldades seotust (milline eesmärk peab olema varem saavutatud, et järgmisele liikuda) ja seose tugevust (mil määral eelmise eesmärgi saavutamine on vajalik ja piisav tingimus järgmise täitmiseks). Strateegiakaardi näide on näidatud kujund.

Numbrid sihtmärkide kõrval näitavad nende kaalu. Eesmärk, mis sisaldab maksimaalset ühenduste arvu teistest eesmärkidest, on kaaluga 1 ja ülejäänud eesmärgid - proportsionaalselt. Esitatud joonisel on Riigiduuma kõige olulisem, kaalukaim finantseesmärk "ettevõtte kapitalisatsiooni suurendamine". See sisaldab võrdse kaaluga 0,5 (võrdne kaal on näite lihtsustamiseks oletus) veel kahte eesmärki: kliendil üks "omada vähemalt 70% turuosa kohaloleku piirkondades" ja protsess üks "pakkuda arenguks vajalikud ressursid”. Kliendi eesmärk sisaldab protsessi vaatenurgast veel kolme eesmärki. Nende kaal jagatakse proportsionaalselt juba 0,5 massi suhtes. Iga SC-ga eesmärgi jaoks välja töötatud KPI-d kaalutakse ümber vastavalt eesmärgi kaalule ja lõpparvutusse jäetakse ainult need KPI-d, mis saavad kaalu vähemalt 0,1.

Tulemuseks on omamoodi KPI tabel, mis võtab täielikult arvesse kõiki nüansse, kuid nõuab tõeliselt arenenud ettevõtte raamatupidamissüsteemi, et kõike õigesti arvutada. Me ei anna kõike laud, kuna see on näite jaoks üsna mahukas materjal, siis piirdume kahe eesmärgiga, mille puhul on SC ja KPI.

KPI summa ei võrdu ühega, sest näite puhul ei kasutanud me kõiki tegevjuhi strateegiakaardilt toodud eesmärke.

Lisatasu / boonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

kus BF on maksimaalne boonusfond vastavalt indikaatorile. Iga KPI osakaal kogu BF-is on võrdeline selle kaaluga;

A, B, ... jne - näitajate toimivuse koefitsiendid;

D on peatumistegur, mis blokeerib lisatasu maksmist, kui iga näitaja miinimumläviväärtusi ei saavutata (need võivad olla erinevate näitajate erinevad "läved" või ettevõtte jaoks üks määr, näiteks 80% plaan). Ettevõtte poolt aktsepteeritud miinimumläve mittetäitmine ühegi arvutusvalemis sisalduva näitaja puhul blokeerib (või vähendab oluliselt) boonuse maksmist. See tähendab, et koefitsiendi D väärtus muutub 0-lt 1-le.

See meetod on õige, kuna võimaldab arvestada nii eesmärkide kui ka KPI-de olulisust, kuid seda on enamasti keeruline rakendada, mistõttu kasutatakse seda siis, kui ettevõttel puudub selge arusaam eesmärkide konkreetsest olulisusest, s.t. nende saavutamist "otsmikul" on raske tähtsuse järjekorda seada ja tuleb hoolikalt jälgida seost, mõne eesmärgi tingimuslikkust teiste poolt, et mitte midagi lõplikus KPI skeemis kahe silma vahele jätta.

Kui ettevõte mõistab täpselt, millised eesmärgid ta ettenähtavaks perioodiks ja millises järjestuses seab, siis saad kasutada lihtsamat viisi tegevjuhi KPI diagrammi koostamiseks.

Meetod 2. KPI kaardi väljatöötamine "otsapeal".

Selle meetodi rakendamisel kirjutatakse välja kõik tegevjuhi eesmärgid, mida aktsionärid talle näitavad (enamasti on see kõik sama kasum ja kasumlikkus), nende jaoks määratakse KPI-d, nende kaalu määrab ekspert ( mis peaks kokku võrduma 1-ga) ja tingimused, mille alusel boonust makstakse täies või vähendatud summas. Strateegiline kaart ei ole üles ehitatud.

Oletame, et tegevjuhi eesmärke, mille aktsionärid on talle välja toonud, mõõdetakse järgmiste KPI-dega:

• Raha laekumine (PDS).
• Kasum.
• Korduvad lepingud klientidega perioodiks (mitterahalised või rahalised).
• Ülesannete õigeaegse täitmise protsent (ülemine juhtimistase).

Tulu ettevõtte ühe töötaja kohta (võib jagada osakondade kaupa või eraldi tootmis- ja kontoritöötajate kohta). Iga KPI jaoks määratakse kaks läviväärtust: esimene - kui seda ei saavutata, siis selle konkreetse KPI eest boonust ei maksta ja teine ​​- kui seda ei saavutata, siis boonust ei maksta üldse, olenemata muude KPI-de protsendist. Tegevjuhi boonuse/boonuse valem sisaldab seega viit näitajat, millest igaühel on oma läviväärtus. Siis võib tegevjuhi boonuste arvutamise tabel välja näha nagu näidatud tabel 2.

Arvestus tehakse nende planeeritud ja tegelike väärtuste alusel, mis kantakse tabelisse ettevõtte raamatupidamissüsteemist.

Peamised reeglid, mida tuleks KPI-de sidumisel tippjuhtide motivatsioonisüsteemiga arvestada, on järgmised:

1. Indikaatoreid peab toetama raamatupidamissüsteem.

2. Tegevjuhi töötulemused peaksid sisaldama teiste tippjuhtide töötulemusi (tegelikult on tegevjuhi töösooritus ettevõtte tulemus).

Näitajad ei tohiks olla rohkem kui viis ega vähem kui kolm.

3. Näitaja kaal korreleerub kogupreemiale eraldatud preemiafondi osaga.

4. Igal indikaatoril on läviväärtused, mille korral selle konkreetse näitaja eest boonust ei maksta.

Sageli võetakse kasutusele üldine stoppfaktor 4 - näitajate toimivuse minimaalne väärtus, mille ebaõnnestumine vähemalt ühe näitaja puhul tühistab või vähendab oluliselt koguboonust, sõltumata ülejäänud näitajate toimivuse protsendist.

Tegevjuhi näitajate ja preemiate skeemi kinnitavad tavaliselt aktsionärid. Peadirektori preemiaskeem on aluseks ettevõtte ülejäänud tippjuhtide preemiasüsteemide edasiarendamisele.

Tasakaalustatud tulemuskaart, mis tekkis läänes 1990. aastate alguses ajakutsujana, jõudis Venemaa juhtimispraktikasse 2000. aastatel. Esialgu eeldati, et BSC toimib äriprotseduuri praktika võimsa motiveeriva regulaatorina. Käesolevas artiklis käsitleme küsimust, milliseid peamisi tulemusnäitajaid saab projektitegevustes edukalt rakendada. Sellised kogemused omandavad järk-järgult kaasaegses juhtimises üha suuremat tähtsust.

Lühiülevaade BSC-st

Balanced Scorecard (BSC) teooria sai kuulsaks ja populaarseks juhtide meelest läbi kahe autori, R.S., raamatute ja loomingu. Kaplan ja D.P. Norton. Selle süsteemi üheks oluliseks komponendiks on motivatsiooninäitajate mudelid, mida järk-järgult hakati nimetama KPI-ks (Key Performance Indicators). Korrektse tõlkimise raskuste tõttu hakati neid näitajaid venekeelses keskkonnas nimetama KPI-ks (Key Performance Indicators) või KPI-ks (Key Performance Indicators). Viimane on millegipärast juhtide mentaliteedis paremini “juurdunud”.

Reaalses ettevõttes rakendatud KPI mudelid, mis on osa tasakaalustatud tulemuskaardist, on ise süsteem, mis on integreeritud paljudesse funktsionaalsetesse juhtimisplokkidesse. Nende hulgas on domineerival kohal strateegiline juhtimine ja personalijuhtimine.

Viimastel aastatel on paljud Venemaa ettevõtted strateegiat välja töötades õppinud edu saavutamist. Ettevõtluse ebaõnnestumiste põhjused peituvad aga endiselt strateegilise elluviimise konkreetsete tegevusprogrammide metoodilise väljatöötamise ja elluviimise nõrkuses. BSC ja selle peamised tulemusnäitajad on loodud selleks, et sulgeda "augud", mis jäävad strateegia ja rohujuuretasandi tegevusprotsesside, aga ka arendusprojektide vahele.

Ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaardi püramiid

BSC süsteemi nimetatakse tasakaalustatud, kuna see on eesmärkide püramiidhierarhia, millel on harmooniline loogika, mis laguneb ettevõtte visioonist, missioonist strateegia ja strateegiliste eesmärkide kaudu madalama ja madalama taseme eesmärkideni:

• rahaline;
• klient;
• protsess ja disain ning tehniline;
• ärisüsteemi eesmärgid ja personalivajadused.

Nagu teate, pöörab traditsiooniline BSC metoodika rohkem tähelepanu protsessidele kui projektiülesannetele. Selline asjade seis püsis pikka aega muutumatuna. Praegu on postindustriaalse äri enda arhitektuur muutumas üha enam projektikesksemaks, mistõttu tekib järjest suurem vajadus KPI süsteemi lokaliseerimiseks seoses projektidega. Allpool on kaks skeemi strateegia edasikandmiseks kuni projekti elluviimise koosseisuni, mis ei vaja eraldi selgitust.

Tasakaalustatud tulemuskaardi projektiploki mudel

Ettevõtte projektide jagamine kaheks peamiseks tüübiks BSC-s

Tahame või mitte, aga meie ettevõtted on juba uue ajastu ärikeskkonnas. Ja kui degradeerumise ja pankroti tee on kategooriliselt vastuvõetamatu, pole BSC-le alternatiivi. Kõige huvitavam on see, et ettevõtte viimaste aastate suurus ei takista tasakaalustatud KPI-süsteemi juurutamist, kuid raskusi juurutamisel on ja tuleb. Siin, nagu alati, on oluline juba liikumine täisväärtusliku mudeli poole, see ei õnnestu kunagi esimesel korral ideaalselt.

Personali motiveerimine projektides ja KPI

Tulemusnäitajate süsteem on üles ehitatud juhtimise eesmärgil, motiveerides personali lahendama tsüklilist laadi probleeme (protsessid) ja unikaalseid ülesandeid piirangute all (projektid). Venemaa äripraktikas tuleb mõnikord kokku puutuda olukorraga, kus projektijuht on kahjumis, kuna mitte ainult meeskonnaliikmete, vaid ka tema enda motivatsiooniga seotud küsimused on ebaselged. See on edukate ettevõtmiste ebaõnnestumise üks suuremaid põhjusi.

Loomulikult tuleb projektikeskne personali motiveerimise süsteem hoolikalt välja töötada ja reguleerida. Personalidirektoril on siin võtmeroll. Samas tuleb meeles pidada, et kõik projektid on ainulaadsed mitte ainult lahendatavate ülesannete koosseisu, vaid ka motivatsioonilise konfiguratsiooni poolest. Põhilisi tulemusnäitajaid kasutades on vaja motiveerida mitte ainult projektimeeskonda ja selle juhti. Seda küsimust tuleks käsitleda ka projektibüroo, projektijuhtimismeeskondade ja mõnikord kuraatoriga seoses. Projektis osalejaid motiveeriv KPI süsteem peaks sisaldama järgmist.

1. Vastutustundlike töötajate ja meeskondade eesmärgid.
2. Ettevõtte töötajate ja kolmandatest isikutest osalejate katvus.
3. motivatsiooni kestus.
4. Hindamiskriteeriumid, selle protseduurid ja vastutavad isikud KPI suuruse määramisel.
5. Karistuste ja preemiate määramise korra reguleerimine.
6. Kalendri ajakava KPI arvutamiseks.
7. Motivatsioonieelarve moodustamise määrused.

On väga oluline, et strateegia, investeerimis- ja motivatsioonipoliitika tasandil oleks algusest peale kontseptuaalselt paika pandud ettevõtte poliitika projektitegevustega seotud personali motiveerimise vallas. Mõned ettevõtted seda ei tee. Projektitegevustega seotud töötajate soodustustest tuleks eraldada kindla osa eelarve ning leida vahendeid preemiateks nende edukaks läbiviimiseks. Olen oma praktikas alati püüdnud saavutada tippjuhtidelt preemiafondi taset 30-40% ulatuses eelarve püsiosast selleks otstarbeks.

Ettevõtte KPI arvutamise protseduurile teabe andmise mudel

Eelarvehaldussüsteem, PMS (projektijuhtimissüsteem) ja KPI süsteem on tihedas koostoimes nii personali motiveerimise eelarve kui ka tulemusnäitajate arvestusbaasi infotoe seisukohalt. See on üsna loomulik. Pealegi on paljudes ettevõtetes lisaks puhtalt finantsplaanidele ja aruannetele eelarvehalduskompleksi integreeritud ka tööjõu, tehnilise ja muud tüüpi normeerimise alamsüsteem. Vastupidi, mõnes ettevõttes asendab normatiivne planeerimissüsteem täielikult eelarvesüsteemi ja töötab väga tõhusalt. Olenemata sellest, milline finantsregulatsiooni mudel on valitud, olen veendunud, et neid kolme süsteemi on kõige parem rakendada ja arendada koos, sest need on osad tervikust.

KPI projektile orienteeritud äri jaoks

Tuletagem meelde, et projektiülesanded organisatsioonis jagunevad kahte suurde rühma: ettevõttesisesed arendusprojektid ja projektitüüpi tootmisega ettevõtte olemusele omased lepingutüüpi projektid. Selle jaotise raames oleme huvitatud teist tüüpi ettevõtlusele omasest organisatsioonist ehituse, IT arenduse, väike- ja tükitootmise ning nõustamistegevuse valdkonnas. Sellega seoses pakuvad huvi näited KPI süsteemide moodustamisest ettevõtete projektide jaoks nendes valdkondades.

Projekti tulemuslikkuse ja tõhususe kriteeriumide alus moodustatakse projekti harta väljatöötamise etapis. Selle koostisosad on edutegurid (eduka rakendamise näitajad), mis panevad aluse KPI tulevasele koosseisule. Võttes arvesse peamisi juhtimisfunktsioone, projekti elluviimise etappe, selle sisu, piiranguid ja riske, keskendume "piirangukolmnurga" kolmele sisulisele elemendile:

• "raha" või eelarvepiirangud;
• "tingimused" või tähtajad;
• sisupiirangud või projekti "kvaliteet".

Projektide tulemuslikkuse määrab peamiselt nende kolme aspekti oskuslik käsitlemine. Nende ümber tuleks ehitada indikaatorite süsteem. Nii BSC metoodika loogika kui ka terve mõistuse järgi domineerivad efektiivsuse motiveerimisel eelarvepiirangud. Sobivate KPI-de väljatöötamisel on otstarbekam võtta aluseks teenitud väärtuse meetod (EVM). Selle grupi näitajate väljatöötamise eesmärk on välja selgitada tegelike tööde vastavus eelarves planeeritud mahtudele.

Projekti KPI aluseks olevate EVM-i näitajate koosseis

EVM-i metoodika alusel moodustatud tulemuslikkuse võtmenäitajad on praktikas hästi rakendatavad ühise MS projekti abil. Näiteks kõige kättesaadavam näitaja - CV normväärtus - kuluhälve näitab, kas projektijuht mahub eraldatud vahendite eelarvesse või mitte. Indekside kategooriast saame eristada ka praktilisi KPI-sid, mille hulgas kasutatakse eelarvepiirangute eesmärgil THI indikaatorit. See annab suhtelise hinnangu ressursside kasutamise tõhususele.

Projekti elluviimise efektiivsust ajaparameetri osas iseloomustavad SV ja SPI näitajad. Ajakavast kõrvalekallet saab arvutada rahaühikutes või ajaühikutes, olenevalt aktsepteeritud mõõtmisloogikast. Sama kehtib ka indeksi indikaatori kohta. Arvestades mõtestatud näitajate küsimust, ei saa jätta arvestamata vajadust projekti verstapostid õigeaegselt läbida. Siiani pole vaja rääkida täisväärtuslike BSC-de kasutuselevõtust üksikute projekteerimisülesannete raames, kuid selliseid süsteeme arendatakse element-elemendi haaval traditsiooniliste komponentide järgi:

• kliendid;
• protsessid;
• süsteemid ja personal.

Tooteinnovatsiooni projekt ja KPI

Kirjeldan ehtsat näidet projektist uue teenuse "N" juurutamiseks kesktaseme ettevõttes, kuid üsna arenenud juhtkonnaga. Ettevõtte personali- ja motivatsioonipoliitika hõlmab motivatsioonieelarvete eraldamist arendusprojektide elluviimiseks. Ettevõttes puudub projektibüroo, küll aga töötab projektiadministraator, kes abistab mitut juhendajat tippjuhtkonna hulgast ning projektijuhte funktsionaalsete juhtide ja kõrgetasemeliste spetsialistide hulgast. Kuraatoritel puudub rahaline motivatsioon, kuna nad on seotud ettevõtte strateegiliste kaartide finantstulemuste ja mitterahaliste KPI-dega.

Projekti määruse raames tehti tööd projekti kontseptsiooni ja hartaga. Projekti edukuse hindamise kriteeriumid töötatakse välja ja lepitakse kokku kuraatori ja peaministri vahel. Need hõlmavad järgmisi positsioone.

1. Täielikult omandatud teenuse "N" tarnimine tööstuslikku tootmisse tähtajaks A kinnitatud eelarve Y piires.
2. Brutotulu teenuste "N" osutamisest B-perioodi jooksul alates projekti käivitamisest - F tuhat rubla.
3. Piirkasum terminiga B - G tuhat rubla.
4. Tasumine tähtajaks C.
5. Projekti rahastati kinnitatud eelarve Y piires.
6. 85% I ja II kvalifikatsioonikategooria spetsialistidest läbis testi ja said tähtajaks D sertifikaadi osutada ettevõtte klientidele teenust "N".
7. Teenuse "N" kasutamise ulatus I ja II kvalifikatsioonikategooria spetsialistide poolt termini E järgi ei ole väiksem kui 70%.
8. Tähtajaks L on teenuse "N" kõnede arv ettevõttele jõudnud P kõne väärtuseni kuus.
9. Klientide kaebuste arv ärivaldkonnas vähenes ajaks T tasemele X.

Pange tähele, et mitmel kriteeriumil on verstapostid. Paljud loetletud parameetrid on juba tegelikult KPI-d, mida saab kasutada projektitöötajate motiveerimiseks. Ma ei soovita projektipersonali motiveerimiseks kasutada suurt hulka näitajaid. Meie näite puhul jätaksin PM tasemel kaks KPI-d (punktid 1 ja 3) ning ülejäänud jagaksin vastutustundlike tegijate vahel. Aga "palga" näitajate koguarv väheneks viiele.

Projektijuhtimise parameetrite sõltuvuse mudel indikaatorite arvust

Põhjus peitub säästlikkuse ja motivatsioonisüsteemi järjepidevuse nõuetes projektiga seotud töötajatele. Projektimeeskonda kuuluvad töötajad teevad samaaegselt tööd oma funktsionaalsetes valdkondades. Seda tuleks meeles pidada.

Selles artiklis käsitlesime väga huvitavaid küsimusi. Tunnen vajadust pöörduda korduvalt tagasi BSC projekti terviklikkuse ja selle valdkonna tööstuslike lahenduste juurde. Absoluutselt ei olnud võimalik mõtiskleda selle teema üle, kuidas ettevõtte eesmärgid projekti eesmärkidest peamiste tulemusnäitajateni välja tuua. Ja kuna projektijuhtimise doktriini väljatöötamine pole veel kaugeltki ammendunud ja “valgeid laike” on veel palju, siis olen kindel, et see projektimotivatsiooni materjal on alles algus.

Müügijuht on meeskonna lootus ja tugi, peamine eeskuju. Ükskõik kui suurepärane spetsialist ta ka poleks, tööd on ikka vaja kontrollida. Motivatsiooniks saab kasutada sama meetodit, mis tavakaupmeeste puhul – KPI näitajate kasutuselevõttu.

Müügiosakonna juhataja KPI - mis see on?

Kommertsdivisjoni juhi, aga ka tema alluvate töötasu koosneb töötasust (väiksem osa, seda kasutada ei saa) ja töötulemustest tulenevatest lisatasudest. Summa, mis palgale lisandub, oleneb plaani täitmisest. Kõrgema juhi kasulikkuse tegur vastab mitmele tunnusele.

Müügiosakonna juhi KPI - läbipaistev ja arusaadav

Väärtuse arvutamiseks ärge leiutage tülikaid valemeid. Seo see summaga, mille boss klientidelt kuus sai, tehingu sõlmimisega kohtumiste arvu või perioodi uute klientide arvuga. Protsent, mis on arvutuses selge, on juhtimises mugavam kasutada. Ja osakonnajuhataja on juba nii hõivatud tööga, et lahti harutada juhi koostatud valemite tähendust. Kõik saavad kasu lihtsusest.

Müügiosakonna juhi KPI - vastavuses meeskonnaga

Juhtiv töötaja ei sunni inimesi “surve all kündma”, vaid näitab oma saavutustega eeskuju. Ettevõtte rakendusosal on ühised eesmärgid ja seetõttu on ka vahendid nende saavutamiseks samad. Üldine hindamissüsteem muudab ülemuse alluvatele lähedasemaks.

Muide, kui tõhus on teie müügiosakond? Soovitan kontrollida, selleks jätan teile müügiosakonna enesediagnostika küsimustikud. Nautige!

Hankige küsimustikud

Müügiosakonna juhi KPI (näide) - kõnede arv, mille tulemuseks oli kohtumine kliendiga. Sel juhul kehtib väärtus nii juhtide kui ka juhtiva kaupmehe kohta. Kuid viimaste puhul tuleb kõnede arv kuus suurem. See on teie parim töötaja, eks? Teda eristab tavalistest ärimeestest kogemus ja professionaalsus, seega peaksid minimaalsed tulemused olema kõrgemad. Koefitsient võimaldab tavatöötajal mõista oma tulemuste ja kõrgema kolleegi erinevust. Juht näeb, milliseid näitajaid saavutada, et tagada endale juhi omaga sarnane sissetulek. Ja osakonna guru ei ürita mitte ainult raha teenida, vaid ka professionaali staatust kinnitada.

Juhi KPI vastab ettevõtte strateegiale

Organisatsiooni parimad inimesed ei tee ühiseid ülesandeid. Jah, müügijuht helistab, aga ta määrab endale kõige “raskemad” ülesanded. Kui ettevõtte jaoks on oluline uute klientide meelitamine, lahendab probleemi kogenud töötaja. Juhtkaupmehe õlgadele langeb ka VIP-divisjoni arendamine. Võttes arvesse ettevõtte eesmärke tulevikuks, määratakse tõhususe mõõtmise süsteem.

Indikaatori saavutatavus

Isegi kümneaastase staažiga juht pole superinimene. Ükskõik kui kõrgeid tulemusi teie töötaja saavutab, peavad motivatsiooninumbrid olema reaalsed. Määrake motivatsioon ärikogemuse põhjal. Lihtsaim viis: võtta keskmine tulemus (näiteks 10 lepinguga lõppenud koosolekut kuus), tõsta see osakonnas saavutatud maksimumini (näiteks 15 koosolekut). Selle tulemusena saame numbri, mille poole iga töötaja püüdleb. Sel juhul bossi jaoks suureneb arv uuesti (näiteks kuni 20-ni). Võite "joonistada" mis tahes figuuri, kuid kui soovite 200 edukat kohtumist kuus, ei suuda isegi parim ärimees teie soovi täita.

Müügiosakonna juhataja KPI (näide erinevatele osakondadele)

Suured ettevõtted loovad mitu müügiosakonda. Üks tegutseb sissetuleva voo pealt, teine ​​tegeleb aktiivse müügiga “külma” põhimõttel, kolmas VIP-klientidega. Ettevõtte iga elemendi juhi jaoks määratakse koefitsient, mis sõltub töötajate funktsionaalsusest. Väärtusena sobib kokkulepitud kõnede arv, isiklike kohtumiste arv, makstud rahasumma, töövõtjate poolt täidetud ankeetide arv. Kõigi osakondade juhtivate juhtide motivatsioonisüsteemi on võimalik ühtlustada, kui kõik väärtused konverteerida rahalisteks väärtusteks. Kuid see meede ei sobi igale ettevõttele. Motivatsioonimeetmed töötatakse välja juhtimisülesannete jaoks individuaalselt.

Personalijuhtimise süsteemis ei kasutata ühte efektiivsuse suhet, vaid nende süsteemi. Mida keerulisem ja mitmekesisem on kaupmehe funktsionaalsus, seda rohkem indikaatoreid luuakse. Kuid te ei tohiks end ära lasta.

Motivatsioon peab arvestama ka keeruliste tööskeemidega. Näiteks kliendilt saabuva kõne tulemusel sõlmitakse leping ja makstakse kuus kuud pärast esimest kontakti.

Seos personali tulemustega

Gurude jaoks on oluline isiklik kasum, kuid veelgi olulisem on meeskonna kasum. Juhtkaupmehe sissetulek sõltub meeskonna saavutustest sedavõrd, et tema enda saavutusi tajutakse panusena ühisesse asja. KPI on "seotud" meeskonna näitajaga. See aitab motiveerida nii ülemust kui ka tema meeskonda.

Teine oluline punkt on püsivus. Esimene juht ei püüa mitte ainult saavutada oma meeskonnaga võtmeväärtust, vaid ka seda kuust kuusse korrata. Veelgi parem, kui tegelik müügimäär aja jooksul kasvab. Stabiilset kasvu makstakse vastavalt.

Müügiosakonna juhataja sissetulek võib välja näha selline:

Enda plaani täitmisel saadud raha; Auhind KPI taseme saavutamise eest alluvate juhtide poolt; Püsivuse väljamakse.

Samal ajal on kõik efektiivsuse määramise väärtused läbipaistvad ja proportsionaalsed. Selle ahela esimene punkt võib olla alaline – palga – osa. Te ei tohiks talle anda rohkem kui 30%. Mida suurem on tulude muutuv osa, mille määrab efektiivsus, seda rohkem püüavad alluvad uut klienti meelitada ja plaani täita.

Mõõdikud pole veel kõik

Motivatsioonisüsteemi juurutamine KPI abil lahendab palju raskusi alluvate juhtimise ja kontrolliga. On üsna realistlik arvutada edukate tehingute arv ja kasum kuus ühe juhi kohta. Kõik pole mõõdetav, isegi töökeskkonnas. Näiteks volituste mõõtmise süsteemi loomine on problemaatiline. Kuid seda tegurit ei saa ignoreerida, sest kõrgema kolleegi autoriteet määrab töö tulemuse.

Oskus teha keerulistes olukordades otsuseid, oskus suunata alluvate arengut õiges suunas, valmisolek demonstreerida oma eeskujuga tööd keeruliste rakendamisetappidega – omadused, mis juhtival töötajal on. Selliseid mõisteid on nende mõõtmatuse tõttu raske süsteemi "sisse ajada".

Kuid ärge unustage, et tõeline professionaal, kellel on juhiomadused ja oskus inimesi juhtida, näitab kuust kuusse mõõdetaval "väljal" suurepäraseid tulemusi. Ilma müügiguru klassikaliste omadusteta on ju võimatu ettevõttele stabiilset kasumit tuua.

© Konstantin Baksht, "Baksht Consulting Group" peadirektor.

Parim viis müügiosakonna ehitamise tehnoloogia kiireks valdamiseks ja juurutamiseks on osaleda K. Bakshti müügijuhtimise koolitusel "Müügisüsteem".