Sissejuhatus

1. Teoreetilised alused ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamiseks

1.1. Ettevõtte juhtimiskorralduse tunnused

1.2 Tööstusettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur

2. Organisatsiooniline majanduslik omadus ZAO Novokubanskoe

2.1. Tootmise organisatsioonilised ja juriidilised tingimused

2.2. Ettevõtte üldised majanduslikud omadused

2.3. Juhtimise organisatsiooniline struktuur

3. CJSC Novokubanskoje juhtimisomaduste analüüs

3.1. Tootmise ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

3.2. Tööjõu ja palkade analüüs CJSC "Novokubanskoje"

4. CJSC "Novokubanskoje" organisatsioonilise juhtimissüsteemi täiustamise viisid

4.2. Turundusteenuse juurutamise võimalused ettevõttes

4.3. Majanduslik efektiivsus CJSC "Novokubanskoje" juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

ESSEE

leheküljed, tabelid, joonised, allikad

JUHTIMINE, JUHTIMISSÜSTEEM, JUHTIMISMEETODID JA -PÕHIMÕTTED, ORGANISATSIOONISTRUKTUUR, TOOTMISSTRUKTUUR, MAJANDUSTEGEVUSED

Lõputöö eesmärgiks on uurida ettevõtte juhtimise probleemi turul ning töötada välja praktilised soovitused selle parandamiseks.

Uuringu objekt on CJSC "Novokubanskoje". Lõputöös käsitletakse ettevõtte juhtimise teoreetilisi küsimusi turutingimustes, viiakse läbi ettevõtte juhtimise ja tulemusnäitajate analüüs aastateks 2001-2003. aastal on välja töötatud soovitused CJSC Novokubanskoje ettevõtte juhtimise parandamiseks. kaasaegsed tingimused.

Sissejuhatus

Üleminek turusuhetele ja kogu majandussüsteemi ümberkorraldamine seab juhtimis- ja majandusteenistuses töötavatele spetsialistidele uued nõudmised. Nad peavad olema osavad organiseerijad, ettenägelikud tootmise omanikud, suutma selgelt välja tuua peamised võimalused ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Majandusteenuste ja tootmisüksuste ratsionaalsem korraldus, teaduslik lähenemine juhtimisele ning tootmistehnoloogia ja personalijuhtimise pidev täiustamine ja täiustamine annab käegakatsutava tulemuse ettevõtte efektiivsuse tõstmisel ning aitab parandada selle majanduslikku olukorda.

Juhtimisstruktuuri raames toimub juhtimisprotsess (info liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalejate vahel jaotatakse ülesanded ja juhtimisfunktsioonid ning sellest tulenevalt ka õigused ja vastutus nende täitmise eest. . Nendest ametikohtadest lähtuvalt võib juhtimisstruktuuri vaadelda kui jagunemise ja koostöö vormi. juhtimistegevused mille raames toimub kavandatud juhtimiseesmärkide saavutamisele suunatud juhtimisprotsess.

Seega hõlmab juhtimisstruktuur kõiki erinevate lülide vahel jaotatud eesmärke, mille vahelised seosed tagavad üksikute tegevuste koordineerimise nende elluviimiseks. Seetõttu võib seda käsitleda toimimismehhanismi tunnuste tagaküljena (juhtimissüsteemi struktuursete seoste rakendamise protsessina). Struktuuri seos juhtimise põhimõistetega – selle eesmärgid, funktsioonid, protsess, toimimismehhanism, inimesed ja nende volitused – näitab selle tohutut mõju organisatsiooni töö kõikidele aspektidele. Seetõttu pööravad kõikide tasandite juhid suurt tähelepanu moodustamise põhimõtetele ja meetoditele, konstruktsioonide tüübi või tüüpide kombinatsiooni valikule, nende ehitamise suundumuste uurimisele ning nende vastavuse hindamisele seatud eesmärkidele ja eesmärkidele. lahendatud.

Sellega seoses on täna aktuaalne diplomiprojekti teema “CJSC Novokubanskoje juhtimisstruktuuri parandamine”.

Lõputöö eesmärgiks on tulemustele orienteeritud ja kasutuspõhise tervikliku juhtimissüsteemi väljatöötamine loovus töökollektiiv, uued juhtimismeetodid ja -võtted.

Uuringu eesmärgid:

Kaaluge juhtimisstruktuuri elemente ja suhteid;

Määrata struktuuri seos juhtimise eesmärkide, eesmärkide ja funktsioonidega;

Näidata organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamise põhimõtteid;

Uurimistöö teemaks on tööstusettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Uuringu objektiks on CJSC Novokubanskoje.

Diplomitöö koosneb sissejuhatusest, neljast peatükist ja kokkuvõttest.

Esimeses peatükis antakse ära juhtimise organisatsioonilise struktuuri teoreetilised alused, avalikustatakse eesmärgid, funktsioonid, juhtimismeetodid ning organisatsioonistruktuuride ülesehitamise alused. Teises peatükis esitatakse ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Kolmandas peatükis analüüsitakse CJSC Novokubanskoje juhtimise organisatsioonilist struktuuri, palgakorraldust, tagades selle sõltuvuse tööjõu kvantiteedist ja kvaliteedist. Soovitused CJSC Novokubanskoje juhtimissüsteemi täiustamiseks on esitatud neljandas peatükis.

1. ETTEVÕTTE JUHTIMISSÜSTEEMI PARANDAMISE teoreetilised ALUSED

1.1. Ettevõtte juhtimiskorralduse tunnused

Juhtimistegevus on toimimise ja arengu üks olulisemaid tegureid tööstuslikud vormid turumajanduses. Seda tegevust täiustatakse pidevalt vastavalt kaupade tootmise ja müügi objektiivsetele nõuetele, majandussuhete keerukusele, tarbija rolli suurenemisele toote tehniliste, majanduslike ja muude parameetrite kujundamisel. Suur roll Samuti muutuvad ettevõtete organisatsioonilised vormid ja olemus.

tunnusjoon kaasaegne majandus on keskendunud majanduse ratsionaalse juhtimise tagamisele ettevõtte tasandil ressursside nappuse, minimaalsete kuludega kõrgete lõpptulemuste saavutamise vajaduse, administratiivsete meetoditega tootmise reguleerimise madala efektiivsuse ületamise ja intensiivsele ülemineku kiirendamisele. tootmise arendamise olemus. Kaasaegsetes tingimustes asuv ettevõte on asetatud rasketesse majandusoludesse. Ühelt poolt on seadusandluse ebatäiuslikkus, kõrged maksud ja tööstussidemete katkemine nii tarnijate kui ka ostjatega destabiliseerinud olukorra turul. Teisalt seadmete vananemine, moraalne ja materiaalne kulumine, rahapuudus remondiks, asendamiseks ja moderniseerimiseks.

Muutused tootmistegevuse tingimustes, vajadus juhtimissüsteemi sellega adekvaatselt kohandada ei mõjuta mitte ainult selle organisatsiooni täiustamist, vaid ka juhtimisfunktsioonide ümberjaotamist vastavalt vastutustasanditele, nende koostoime vormidele.

Esiteks räägime sellisest juhtimissüsteemist (põhimõtted, funktsioonid, meetodid, organisatsiooni struktuur), mis on genereeritud turumajandussüsteemi objektiivsest vajadusest ja seaduspärasustest, mis on seotud eelkõige individuaalsete vajaduste rahuldamisega, tagamisega. töötajate huvi kõrgeimate lõpptulemuste, elanikkonna kasvavate sissetulekute, kauba-raha suhete reguleerimise, teadus- ja tehnikarevolutsiooni saavutuste laialdase kasutamise vastu. Kõik see nõuab tööstusettevõtetelt kohanemist uute turutingimustega, majanduse, teaduse ja tehnoloogia arengus tekkivate vastuolude ületamist.

Nendel tingimustel muutuvad aktuaalsed teemad organisatsioonide ehituse uurimine. Turumajandus nõuab kiiret reageerimist nõudluse muutustele, toodete, tehnoloogiate ja organisatsioonide juhtimise ja ülesehitamise viiside täiustamist ja muutmist. Pole saladus, et iga organisatsioon tekib ja elab erinevalt, reageerib toimuvatele muutustele erinevalt. Organisatsiooniliste juhtimisvormide täiustamine on üks olulisemaid juhtkonna ees seisvaid ülesandeid.

Juhtimise oluline funktsioon on organisatsiooni funktsioon, mis seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises ettevõtte kõigi osakondade vahel, ettevõtte toimimise korra ja tingimuste määramises.

Organisatsiooni funktsioon realiseeritakse ettevõttes organisatsiooni osakondade ja majandusteenistuste määruste koostamisega. See on väga oluline protsess, mis nõuab juhtkonnalt pidevat tähelepanu. Majandusteenuste läbimõeldud korraldus hoiab ära konfliktsituatsioonid, aitab kaasa tulemusliku ja tulemusliku töö loomisele. Teisest küljest tekitavad vead organisatsioonis "jõude", mis kipuvad organisatsiooni lõhkuma ja tööd takistama.

Organisatsiooni funktsioon realiseerub kahel viisil: läbi administratiivse ja organisatsioonilise juhtimise ning operatiivjuhtimise.

Administratiivne ja organisatsiooniline juhtimine hõlmab ettevõtte struktuuri kindlaksmääramist, suhete loomist ja funktsioonide jaotamist kõigi osakondade vahel, õiguste andmist ja vastutuse kehtestamist juhtimisaparaadi töötajate vahel.

See tähendab, et kujuneb välja ettevõtte organisatsiooniline struktuur, määratakse kindlaks organisatsiooni struktuuri ülesehitamise tegurid ja meetodid. See tähendab, et toimub organisatsioonilise struktuuri loomise või täiustamise protsess, selle koostisosade majandusteenuste ühendamine, nende integreerimine ja lagunemine. Sellesse staadiumisse paigutatakse ka majandusteenistuste ja allüksuste juhtimine, ametijuhendite moodustamise protsess, samuti volituste ja vastutuse piiritlemine ning liini- ja personalimajandusteenused.

Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt kinnitatud plaanile. See seisneb tegelike saadud tulemuste perioodilises või pidevas võrdlemises plaaniga kavandatud tulemustega ning nende hilisemas korrigeerimises. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud jooksva planeerimisega.

Selline organisatsiooni funktsioonide elluviimise viis viitab sellele, et organisatsioon peab looma kiire reageerimise süsteemi muutustele lühikese aja jooksul. See süsteem võib hõlmata selliseid majandusteenuseid või osakondi, nagu: dispetšerteenistus, planeerimisosakond, majandusosakond, raamatupidamine jms. Selle süsteemi eripäraks on see, et juhil on pidevalt teavet üksuste olukorra kohta ja vajaduse korral vajalike meetmete kogum, mida tuleks konkreetsel juhul võtta.

Juhtimisstruktuuri raames toimub juhtimisprotsess (info liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalejate vahel jaotatakse ülesanded ja juhtimisfunktsioonid ning sellest tulenevalt ka õigused ja vastutus nende täitmise eest. . Nendelt ametikohtadelt võib juhtimisstruktuuri vaadelda kui juhtimistegevuste jagamise ja koostöö vormi, mille raames toimub juhtimisprotsess, mis on suunatud kavandatud juhtimiseesmärkide saavutamisele.

Juhtimisstruktuur sisaldab kõiki eesmärke, mis on jaotatud erinevate lülide vahel, mille vahelised lülid tagavad nende elluviimise üksikute tegevuste koordineerimise (skeem 1.1).

Skeem 1.1. Organisatsiooni struktuuri määravad tegurid

Eesmärgid on organisatsiooni missiooni täpsustus kujul, mis on juurdepääsetav nende elluviimise protsessi juhtimiseks. Neid iseloomustavad järgmised omadused ja omadused:

selge orientatsioon kindlale ajavahemikule;

spetsiifilisus ja mõõdetavus;

Järjepidevus ja vastavus teiste eesmärkide ja ressurssidega;

Sihtimine ja juhitavus.

Organisatsioonid seavad ja rakendavad reeglina mitte ühte, vaid mitut nende toimimise ja arengu seisukohalt olulist eesmärki. Lisaks strateegilistele eesmärkidele ja eesmärkidele peavad nad lahendama tohutul hulgal praeguseid ja operatiivseid eesmärke. Lisaks majanduslikele ülesannetele seisavad nad silmitsi sotsiaalsete, organisatsiooniliste, teaduslike ja tehniliste ülesannetega. Regulaarselt korduvate traditsiooniliste probleemide kõrval peavad nad tegema otsuseid ettenägematute olukordade jms kohta. Sihtklassifikatsioon (üks valikuid mis on toodud tabelis 1.1) võimaldab täpsustada eesmärgi seadmise ülesannet ning kasutada selleks välja töötatud sobivaid mehhanisme ja meetodeid. erinevad rühmad eesmärgid.

Tabel 1.1 Eesmärkide klassifikatsioon

Klassifitseerimise kriteerium	Eesmärgirühmad
Asutamisperiood	Strateegiline Taktikaline	Töökorras
Sisu	Majanduslik Organisatsiooniteaduslik	Sotsiaalne Tehniline Poliitiline
funktsionaalne struktuur	Turundus uuenduslik Töötajad	Tootmise finants Administratiivne
kolmapäeval	Sisemine	Väline
Prioriteet	Kõrge prioriteet Prioriteet	muud
mõõdetavus	kvantitatiivne	kvaliteet
Korratavus	Alaline (korduv)
Hierarhia	Organisatsioonid	Alamüksused
Elutsükli etapid	Objekti kujundamine ja loomine Objekti kasv	Objekti küpsus Objekti elutsükli läbimine

Näitena on allpool käsitletud organisatsioonides kõige sagedamini tuvastatud funktsionaalsete allsüsteemide (turundus, innovatsioon, tootmine, personal, rahandus ja üldjuhtimine) eesmärkide seadmise protsessi ning tabelis 1.2 on toodud nende allsüsteemide eesmärkide ligikaudsed sõnastused. Reaalsetes tingimustes tuleks need eesmärgid täpsustada ja kvantifitseerida sobivate näitajate abil.

Tabel 1.2. Kommertsorganisatsioonide funktsionaalsete allsüsteemide eesmärkide avaldused

Funktsionaalne allsüsteem	Peamine eesmärk
Turundus	Saavutage kindlal turul toodete (teatud tüüpi) müügis esikoht
Tootmine	Saavutada kõrgeim tööviljakuse tase kõigi (või teatud) tüüpi toodete valmistamisel
Teadus- ja arendustegevus (innovatsioon)	Võitke juhtpositsioonid uut tüüpi toodete (teenuste) juurutamisel, kasutades teatud protsenti müügimahust (müügist) saadavast tulust teadus- ja arendustegevuseks
Rahandus	Säilitage ja hoidke nõutaval tasemel igat tüüpi finantsressursid
Personal.	Luua vajalikud tingimused töötajate loomingulise potentsiaali arendamiseks ning tõsta tööga rahulolu ja huvi taset
Üldine juhtimine	Määrake kindlaks juhtimismõju kriitilised valdkonnad ja prioriteetsed ülesanded, mis tagavad kavandatud tulemuste saavutamise

Juhtkonna ja juhtide eesmärgid ja eesmärgid on lähtekohaks nende saavutamist tagava juhtimistöö ulatuse ja liikide määramisel. Me räägime funktsioonidest, mis on iga juhtimisprotsessi lahutamatud osad, sõltumata organisatsiooni omadustest (suurus, eesmärk, omandivorm jne). Seetõttu nimetatakse neid üldisteks ja need hõlmavad planeerimist, organiseerimist, koordineerimist, kontrolli ja motivatsiooni. Nendevahelist seost saab kujutada sektordiagrammiga, mis näitab mis tahes juhtimisprotsessi sisu (joonis 1.1). Diagrammil olevad nooled näitavad, et planeerimisetapist kontrollini liikumine on võimalik vaid protsessi organiseerimise ja töötajate motiveerimisega seotud tööde tegemisel. Diagrammi keskel on koordineerimisfunktsioon, mis tagab, et kõik teised koordineerivad ja suhtlevad.

Joonis 1.1. Juhtfunktsioonide seos

Juhtimisfunktsioonide täitmine nõuab alati teatud aja- ja jõukulu, mille tulemusena juhitav objekt viiakse etteantud või soovitud olekusse. See on "juhtimisprotsessi" mõiste põhisisu. Neid mõistetakse kui teatud juhtimistoimingute kogumit, mis on üksteisega loogiliselt seotud, et saavutada seatud eesmärgid, muutes ressursse "sisendis" süsteemi "väljundis" toodeteks või teenusteks.

See definitsioon rõhutab organisatsiooni juhtimisaparaadi poolt läbiviidava protsessi eesmärgipärasust, samuti selle seost nende elluviimiseks vajalike funktsioonide, eesmärkide ja ressurssidega. Juhtimisprotsess esitatakse tsükliliste tegevuste kogumina, mis on seotud probleemide tuvastamise, tehtud otsuste otsimise ja elluviimise korraldamisega. Skemaatiliselt on see lähenemine näidatud joonisel 1.2, kus tootmisprotsess on esitatud "musta kasti" koos "sisendite" ja "väljunditega" ning juhtimisprotsessi käsitletakse kolme ploki osana: M - tootmisprotsessi oleku modelleerimine. kontrollida objekti sellelt tuleva teabe põhjal; P - juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine; B - tehtud otsuste elluviimise korraldamine. Viimane plokk on infokanalite kaudu ühendatud tootmisprotsessi "sisendiga" ja tagab seeläbi juhtimissüsteemi poolt planeeritud muudatused.

Joonis 1.2. Juhtimisotsuste tegemise protsess

Juhtimisprotsessi olemuse määramisel nende kahe lähenemise vahel ei ole vastuolusid, need täiendavad üksteist, moodustades järjepidevuse tsükliliselt korduvatest juhtimisfunktsioonide täitmisega seotud otsustusprotsessidest. Juhtimisfunktsioonide täitmise protsessis peavad juhid vastu võtma suure hulga otsuseid, planeerides, korraldades tööd, motiveerides organisatsioonis töötavaid inimesi, kontrollides ja koordineerides kõiki selles toimuvaid protsesse.

Otsustusprotsessi algimpulsi annab teave kontrollitava objekti kontrollitavate parameetrite oleku kohta ja mõju avaldatakse pärast sobiva otsuse väljatöötamist ja vastuvõtmist, mis selle või teise teabe kujul (käsk, käsk, korraldus, plaan jne) suunatakse “sisend” hallatavale objektile. Juhtimisotsuste tegemise protsess on oma olemuselt tsükliline, algab kavandatud eesmärkide või standardite parameetrite lahknevuse tuvastamisega ja lõpeb otsuste vastuvõtmise ja rakendamisega, mis peaksid selle lahknevuse kõrvaldama.

Probleemi all mõistetakse lahknevust hallatava objekti (näiteks tootmise) tegeliku oleku ja soovitud või täpsustatud (planeeritud) vahel. Organisatsioonides tekivad kõige sagedamini probleemid just seoses planeeritud (või normatiivsetest) seisunditest kõrvalekaldumisega, mis on teatud ajahetkel märgatud või prognoositud tulevikuks. Kuid nende allikaks võib olla ka eesmärkide või standardite endi muutus.

Probleemsituatsiooni kirjeldus koosneb reeglina kahest osast: probleemi enda kirjeldusest (selle tekkimise koht ja aeg, olemus ja sisu, selle mõju piirid organisatsiooni või selle osade tööle) ning olukorra tegurid, mis viisid probleemi ilmnemiseni (need võivad olla organisatsiooni välised ja sisemised).

Ettevõttest endast kõige enam sõltuvad sisemised tegurid on eesmärgid ja arengustrateegia, tellimuste portfelli seisukord, tootmise ja juhtimise struktuur, finants- ja tööjõuressursid, töö maht ja kvaliteet, sh teadus- ja arendustegevus jne.

Nad moodustavad ettevõtte kui süsteemi, mille elementide omavaheline seotus ja koostoime tagab selle eesmärkide saavutamise. Seetõttu põhjustab ühe või mitme teguri muutumine samaaegselt vajaduse võtta kasutusele juhtimismõjutusmeetmed, mille eesmärk on säilitada süsteemi kui tervikliku üksuse omadused. Näiteks kui organisatsiooni arengus on toimunud muudatus strateegilises suunas, tuleb kindlaks teha, kuidas see mõjutab selliste allsüsteemide tegevust nagu tootmine, teaduse ja tehnoloogia areng, personal jne. Teisisõnu, kontrollsüsteem peaks välja töötama organisatsiooniliste muudatuste plaani, mille eesmärk on saavutada uue arengustrateegia eesmärgid.

Välised tegurid on organisatsiooni juhtide mõjule vähem vastuvõtlikud, kuna need moodustavad keskkonna, milles organisatsioon tegutseb. Kaasaegsetes tingimustes iseloomustab seda suur keerukus, dünaamilisus ja ebakindlus, mis raskendab oluliselt keskkonnategurite arvestamist organisatsiooniliste otsuste tegemisel. Ja tegurid ise mõjutavad organisatsiooni tööd erinevalt. Näiteks tarnijad, kliendid, konkurendid, regulaatorid, võlausaldajad, muud organisatsioonid ja ühiskonna institutsioonid, kes on otseselt seotud selle tegevusvaldkonnaga, millega organisatsioon tegeleb, mõjutavad otseselt selle tööd, tekkivate probleemide olemust. ja nende lahendus.

Tarbijate maitsete ja prioriteetide muutumine põhjustab palju probleeme ka organisatsioonis, mis on varem oma tootmise keskendunud nende vajaduste rahuldamisele.

Teine välistegurite rühm on organisatsiooni juhtide poolt praktiliselt kontrollimatu, kuid sellel on kaudne (kaudne) mõju selle tegevusele, millega tuleb arvestada. See hõlmab riigi (või piirkonna) majanduse seisu, teaduse, tehnilise ja sotsiaalse arengu taset, sotsiaal-kultuurilist ja poliitilist olukorda, selle organisatsiooni jaoks olulisi sündmusi teistes riikides jne. Näiteks riigi (regiooni) majanduslik olukord mõjutab organisatsiooni tööd selliste keskkonnaparameetrite kaudu nagu kapitali ja tööjõu kättesaadavus, hinnatase ja inflatsioon, tööviljakus, ostjate sissetulek, valitsuse finants- ja maksupoliitika jne. Seega inflatsioon viib ostujõu vähenemiseni ja vähendab nõudlust organisatsiooni toodetud toodete järele. Seotud tööstusharude toodete hinnatõus põhjustab organisatsioonis vastava tootmiskulude tõusu, mis toob kaasa selle toodete hinnatõusu ja võib põhjustada teatud tarbijarühma "väljavoolu". Kui sissetulekud vähenevad, muudavad ostjad tarbimise koostist ja struktuuri, mis võib mõjutada ka nõudlust. Teaduse tase tehniline areng riigis on tugev mõju majanduse struktuurile, tootmise ja juhtimise automatiseerimise protsessidele, toodete valmistamise tehnoloogiale, organisatsioonide personali koosseisule ja struktuurile ning, mis kõige tähtsam, toodete ja tehnoloogiate konkurentsivõimet. Arvukate ja mitmekesiste keskkonnategurite arvestamine, nende hulgast peamiste valimine ja nende vastastikuse mõju võimalike muutuste ettenägemine on juhtide ja juhtide kõige keerulisem ülesanne.

Juhtimisotsus on juhtimisprotsessi kontsentreeritud väljendus selle lõppstaadiumis, toimib omamoodi valemina juhitavale objektile juhtimise mõjutamiseks ja määrab seega ette tegevused, mis on vajalikud selle seisundi muutmiseks.

Lahendused peavad vastama teatud nõuetele. Peamised neist on paikapidavus, sõnastuse selgus, teostatavus, õigeaegsus, ökonoomsus (määratakse kulude suuruse järgi), tõhusus (eesmärkide saavutamise aste võrreldes ressursside maksumusega). Reeglina tuleks otsuseid langetada seal, kus tekib probleemne olukord; selleks peavad vastava taseme juhid olema volitatud ja vastutama hallatava objekti olukorra eest. Väga oluline tingimus otsuse positiivseks mõjuks organisatsiooni tööle on selle kooskõla varasemaga tehtud otsused nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt (kui muidugi ei ole järgmine otsus suunatud kogu arengupoliitika põhimõttelisele muutmisele).

Organisatsioonid teevad suure hulga väga erinevaid otsuseid, mis erinevad sisu, kestuse ja arengu, mõju suuna ja ulatuse, aktsepteerimise taseme, infoturbe jms poolest. Nende klassifikatsioon võimaldab eristada otsuste klasse või tüüpe, mis nõuavad erinevat lähenemist juhtimisprotsessi korraldusele ja otsustusmeetoditele, samuti ebavõrdset aega ja muid ressursse.

1.2. Tööstusettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur

Tööstusettevõtete organisatsioonilised juhtimisstruktuurid on väga mitmekesised ja selle määravad paljud objektiivsed tegurid ja tingimused. Need võivad hõlmata eelkõige ettevõtte tootmistegevuse suurust:

Ettevõtte tootmisprofiil;

Toodete olemus ja nende valmistamise tehnoloogia;

Ettevõtte ulatus;

Tegevuse ulatus ja selle elluviimise vormid;

Monopoolse ühenduse olemus.

Igal ettevõttel on oma struktuur, see tähendab juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade loogiline seos, mis on üles ehitatud sellisel kujul, mis võimaldab teil organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt saavutada. Peaaegu igal kaasaegne ettevõte on tööjaotus. Iseloomulik on spetsialiseeritud tööjaotus - selle töö määramine spetsialistidele, s.o. need, kes suudavad seda organisatsiooni seisukohalt kõige paremini täita. Kõigis, välja arvatud väikseimates organisatsioonides, on horisontaalne tööjaotus spetsialiseeritud joonte järgi. Kui organisatsioon on piisavalt suur, koondatakse spetsialistid tavaliselt kõik funktsionaalsesse piirkonda. Funktsionaalsete piirkondade valik määrab ettevõtte struktuuri aluse ja suurel määral ka selle eduka toimimise võimaluse. Töö jaotamise viisi tõhusus ja teostatavus inimeste vahel ülalt alla, organisatsiooni kõige esimese tasemeni määrab paljudel juhtudel selle, kui tootlik saab ettevõtet konkurentidega võrrelda. Vähem oluline pole ka see, kuidas toimub vertikaalne tööjaotus, s.t. koordineerimistöö eraldamine ülesannete otsesest täitmisest. Tahtliku vertikaalse tööjaotuse tulemusena ettevõttes tekib juhtimistasandite hierarhia, mille keskseks tunnuseks on isikute formaalne alluvus igal tasandil. Kõrgeimal juhtimistasandil võib tema alluvuses olla mitu keskastme juhti, kes esindavad erinevaid tegevusvaldkondi. Neil keskastmejuhtidel võib olla ka mitu alluvat otsejuhtide hulgast. Ühele juhile alluvate isikute arv on tema kontrollisfäär. Kui ühele juhile allub suur hulk inimesi, siis räägime laiast kontrollisfäärist, mille tulemuseks on tasane juhtimisstruktuur. Kui kontrolli ulatus on kitsas, siis on juhtimisstruktuur mitmetasandiline või kõrge.

Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioone viivad ellu juhtimisaparaadi osakonnad ja üksikud töötajad, kes astuvad samal ajal omavahel majanduslikke, organisatsioonilisi, sotsiaalseid, psühholoogilisi ja muid suhteid. Ettevõtte juhtimisaparaadi osakondade ja töötajate vahel kujunevad organisatsioonilised suhted määravad selle organisatsioonilise struktuuri.

Funktsionaalsete seoste mitmekesisus ja võimalikud viisid nende osakondade ja töötajate vahel jaotamiseks määravad ära võimalikud tootmisjuhtimise organisatsioonistruktuuride tüübid. Kõik need tüübid taandatakse peamiselt nelja tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, jagunev ja adaptiivne.

Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et kontrollitoiminguid objektil saab üle kanda ainult üks domineeriv isik - juht, kes saab ametlikku teavet ainult oma otse alluvatelt isikutelt, teeb otsused kõigis osaga seotud küsimustes. tema juhitavast objektist ja vastutab oma töö eest kõrgemale juhile (joonis 1.3).

Joonis 1.3 Lineaarne juhtimisstruktuur

R - pea, L - lineaarsed juhtnupud (lineaarne

juhid), mina-täitjad

Seda tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise tingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonid jne. Praegu kasutatakse sellist struktuuri tootmisobjektide juhtimissüsteemis, üksikutes väiketöökodades ja ka väikefirmad homogeenne ja lihtne tehnoloogia.

Lineaarse struktuuri eelised on seletatavad rakenduse lihtsusega. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning seetõttu luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, et meeskonnas säiliks vajalik distsipliin.

Organisatsiooni lineaarse ülesehituse puuduste hulgas on jäikus, paindumatus, suutmatus edasine kasv ja ettevõtte areng. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

Tootmise mastaabi ja selle keerukuse kasvuga kaasneb süvenev tööjaotus, tootmissüsteemi funktsioonide diferentseerumine. Samas kaasneb juhtimistöö mahu kasvuga juhtiva tööjaotuse funktsionaalse jaotuse süvenemine, funktsioonide lahusus ja juhtimisüksuste spetsialiseerumine. See loob funktsionaalse juhtimisstruktuuri tüübi.

Funktsionaalne struktuur (joonis 1.4) on kujunenud juhtimisprotsessi keerukuse vältimatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära seisneb selles, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed üksused, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.

Joonis 1.4. funktsionaalne juhtimisstruktuur

P - juht, F - funktsionaalsed juhtimisorganid (funktsionaalsed juhid), I - teostajad

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt laiaulatuslikele ülesannetele, mida nad täidavad Konkreetse üksuse (ploki) tegevuse spetsiifilised omadused ja omadused vastavad kogu ettevõtte jaoks kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. .

Traditsiooniline funktsiooniplokid ettevõtted on tootmis-, turundus- ja finantsosakonnad. Need on laialdased tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, mis on igas ettevõttes kättesaadavad, et tagada oma eesmärkide saavutamine.

Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks osakondadeks. Neid nimetatakse sekundaarseteks või tuletatud.Peamine mõte on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lubada juhtimist üle koormata. Samas tuleb jälgida, et selline osakond (või divisjon) ei seaks enda eesmärke kõrgemale kogu ettevõtmise üldistest eesmärkidest.

Praktikas kasutatakse tavaliselt lineaar-funktsionaalset ehk peakorteri struktuuri, mis näeb ette funktsionaalsete üksuste loomist lineaarse struktuuri põhilülidesse (joonis 1.5) Nende üksuste põhiülesanne on ette valmistada otsuse eelnõusid, mis tulevad ette. jõustuma pärast vastavate otsejuhtide heakskiitu

Joonis 1.5 Lineaarfunktsionaalne rõhustruktuur

P - juht, F - funktsionaalsed juhtimisorganid (funktsionaalsed juhid), L - lineaarsed juhtimisorganid, I-täitjad

Koos liinijuhtidega (direktorid, filiaalide ja kaupluste juhatajad) töötavad funktsionaalsete üksuste juhid (planeerimis-, tehnika-, finantsosakonnad, raamatupidamine), kes koostavad kavandite, aruannete kavandeid, mis pärast liinijuhtide allkirjastamist muutuvad ametlikeks dokumentideks.

Sellel süsteemil on kaks varianti: kaupluse juhtimisstruktuur, mida iseloomustab funktsionaalsete üksuste loomine kõige olulisemate tootmisfunktsioonide jaoks kaupluse juhi all, ja kauplusteta juhtimisstruktuur, mida kasutatakse väikeettevõtetes ja mida iseloomustab jaotus mitte kauplusteks, vaid sektsioonidesse.

Selle struktuuri peamiseks eeliseks on see, et säilitades lineaarse struktuuri fookuse, võimaldab see spetsialiseeruda üksikute funktsioonide täitmisele ja seeläbi suurendada juhtimise kui terviku pädevust.

Funktsionaalse struktuuri eeliste hulka kuulub asjaolu, et see stimuleerib ettevõtlust ja erialast spetsialiseerumist, vähendab jõupingutuste dubleerimist ja materiaalsete ressursside tarbimist funktsionaalsetes valdkondades ning parandab tegevuste koordineerimist.

Samas on funktsionaalsete osakondade spetsialiseerumine sageli takistuseks ettevõtte edukale toimimisele, kuna see raskendab juhtimismõjude koordineerimist.

Funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui organisatsiooni üldistest eesmärkidest. See suurendab funktsionaalsete osakondade vaheliste konfliktide tõenäosust. Lisaks läheb suurettevõttes liiga pikaks käsuahel juhist otsese täitjani.

Kogemus näitab, et funktsionaalset struktuuri on otstarbekas kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist. Seda tüüpi ettevõtted on näiteks metallurgia-, kummitööstuses ja toorainet tootvates tööstusharudes.

Funktsionaalne struktuur ei sobi laia või sageli muutuva tootevalikuga ettevõtetele, samuti suures rahvusvahelises mastaabis tegutsevatele ettevõtetele samaaegselt mitmel turul erineva sotsiaal-majandusliku süsteemi ja seadusandlusega riikides.

Seda tüüpi ettevõtetele sobivad paremini jaotusstruktuurid.

Kontseptsiooni esmaarendus ja jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamise algus ulatub 20. aastatesse ning nende tööstusliku kasutamise kõrgaeg langeb 60.-70.

Vajaduse uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses tingis ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja keerukus. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas suurimad organisatsioonid kes hakkasid oma hiiglaslike ettevõtete (korporatsioonide) raames looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse elluviimisel. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse rangelt kontrollida kogu ettevõtte arengustrateegiat, teadus- ja arendustegevust, investeeringuid jne. Seetõttu iseloomustatakse seda tüüpi struktuuri sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsiooni (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli).

Jaotatud struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete üksuste juhid, vaid tootmisosakondi juhivad juhid (juhid). Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub tavaliselt ühe kolmest kriteeriumist: toodete, pakutavate teenuste (toodete spetsialiseerumine), tarbijale orienteerituse (tarbija spetsialiseerumine), teenindatavate territooriumide (piirkondlik spetsialiseerumine) järgi. Tootedivisjoni organisatsioon (Joonis 1.6) on üks esimesi divisjonistruktuuri vorme ja tänapäeval kasutavad enamus suuremaid mitmekesiste toodetega tarbekaupade tootjaid tooteorganisatsiooni struktuuri.

Üldjaoskonnad Tootmisdivisjonid

Joonis 1.6. Tootehalduse struktuur

Jaotus-tootehaldusstruktuuri kasutamisel luuakse osakonnad põhitoodete jaoks. Iga toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine läheb üle ühele isikule, kes vastutab antud tooteliigi eest. Talle alluvad abiteenistuste juhid.

Mõned ettevõtted toodavad laia valikut tooteid või teenuseid, mis vastavad mitme suure kliendirühma või turu vajadustele.Igal rühmal või turul on täpselt määratletud või konkreetsed vajadused. Kui kaks või enam neist elementidest muutuvad ettevõtte jaoks eriti oluliseks, võib see võtta kasutusele kliendile orienteeritud organisatsioonilise struktuuri, kus kõik selle allüksused on rühmitatud teatud kliendirühmade ümber (joonis 1.7).

Joonis 1.7. Kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur leiab rakendust üsna spetsiifilistes valdkondades, näiteks haridusvaldkonnas, kus viimasel ajal on traditsiooniliste üldharidusprogrammide kõrvale tekkinud täiskasvanuhariduse, täiendõppe jne eriosakonnad. Tarbijale suunatud organisatsioonistruktuuri aktiivse kasutamise näide on kommertspangad. Peamised tarbijarühmad, kes nende teenuseid kasutavad, on üksikkliendid (üksikisikud), pensionifondid, usaldusfirmad, rahvusvahelised finants institutsioonid. Samamoodi on iseloomulikud kliendikesksed organisatsioonistruktuurid kaubandusvormid hulgi- ja jaemüüjad.

Kui ettevõtte tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, eriti rahvusvahelises mastaabis, siis võib osutuda otstarbekaks korraldada struktuur territoriaalsel põhimõttel, s.o. kõigi allüksuste asukohas (joonis 1.6). Regionaalne struktuur hõlbustab kohalike seadusandluse, tolli ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist. Selline lähenemine lihtsustab nii ettevõtte suhtlemist klientidega kui ka tema osakondade vahelist suhtlust.

Tuntud näide piirkondlikest organisatsioonistruktuuridest on suurettevõtete müügiosakonnad. Nende hulgas võib sageli leida üksusi, mille tegevus hõlmab väga suuri geograafilisi alasid, mis omakorda jagunevad väiksemateks üksusteks, jagunedes veelgi väiksemateks plokkideks.

Joonis 1.8. Regionaalne organisatsiooniline struktuur

Erinevat tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele keskkonnategurile.

Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, tuginedes konkurentsile, tehnoloogia täiustamisele või klientide rahulolule. Regionaalne struktuur võimaldab tõhusamalt arvestada kohalike seaduste, sotsiaalmajanduslike süsteemide ja turgudega, kuna turupiirkonnad geograafiliselt laienevad. Mis puutub tarbijale orienteeritud struktuuri, siis see võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Seega tuleks divisjonistruktuuri valikul lähtuda sellest, milline neist teguritest on ettevõtte strateegiliste plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise tagamisel olulisem.

Divisjonistruktuur kiirendab oluliselt ettevõtte reaktsiooni väliskeskkonna muutustele. Tegevusliku ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusena käsitletakse osakondi kasumikeskustena, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust töö efektiivsuse tõstmiseks.

Samas tõid jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa hierarhia tõusu, s.o. kontrolli vertikaal. Nad nõudsid keskastme juhtkonna moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine eri tasanditel tõi lõpuks kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.

Adaptiivsed ehk orgaanilised juhtimisstruktuurid annavad ettevõttele kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele, aitavad kaasa uute tootmistehnoloogiate kasutuselevõtule. Need struktuurid on keskendunud keerukate programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele ning neid saab kasutada ettevõtetes, ühendustes, tööstusharude ja turgude tasandil. Tavaliselt on kahte tüüpi adaptiivseid struktuure: projekt ja maatriks.

Projektistruktuur kujuneb välja siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimist, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamist, rajatiste ehitamist jne. Projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri kujundamist, tööde teostamise planeerimist ja korraldamist, teostajate tegevuse koordineerimist.

Üks projektijuhtimise vorme on eriüksuse - ajutiselt töötava projektimeeskonna moodustamine. Tavaliselt hõlmab see vajalikke spetsialiste, sealhulgas juhtkonda. Projektijuhil on nn projektivolitused. Nende hulgas on vastutus projekti planeerimise, ajakava seisu ja töö edenemise eest, eraldatud ressursside kulutamise eest, sealhulgas töötajate rahalised stiimulid. Sellega seoses peetakse suurt tähtsust juhi oskusel kujundada projektijuhtimise kontseptsioon, jaotada ülesandeid meeskonnaliikmete vahel, määratleda selgelt prioriteedid ja ressursid ning läheneda konstruktiivselt konfliktide lahendamisele. Projekti lõpus struktuur laguneb ja töötajad kolivad uude. projekti struktuur või naasta oma alalisele ametikohale (lepingulise töö korral nad lahkuvad). Selline struktuur on suure paindlikkusega, kuid mitme suunatud programmi või projekti olemasolul toob see kaasa ressursside killustumise ning raskendab oluliselt organisatsiooni kui terviku tootmis- ja teadusliku ja tehnilise potentsiaali säilitamist ja arendamist. Samal ajal ei pea projektijuht mitte ainult haldama projekti elutsükli kõiki etappe, vaid võtma arvesse ka projekti kohta selle organisatsiooni projektide võrgustikus.

Koordineerimisülesannete hõlbustamiseks organisatsioonides tunnustatakse projektijuhtidest peakorteri juhtorganeid või kasutatakse nn maatriksstruktuure.

Joonis 1.9 Maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriksstruktuur (joonis 1.9) on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud esinejate kahese alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, mis pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt. , projekti (sihtprogrammi) juhile, kellele on antud vajalikud volitused juhtimisprotsessi elluviimiseks vastavalt planeeritud ajale, ressurssidele ja kvaliteedile. Sellise organisatsiooni puhul teeb projektijuht koostööd kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes alluvad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes. Samal ajal säilib nende alluvus otsestele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele.

Projektijuhi volitused võivad ulatuda täielikust autoriteedist projekti kõigi üksikasjade üle kuni lihtsate asutusteni. Projektijuht kontrollib kõigi osakondade tööd selles projektis, funktsionaalsete osakondade juhid kontrollivad oma osakonna (ja selle allüksuste) tööd kõigis projektides

Maatriksstruktuur on katse kasutada ära nii organisatsiooni organiseerimise funktsionaalseid kui ka disainipõhimõtteid ning võimalusel vältida nende puudusi.

Maatriksjuhtimisstruktuur võimaldab teil saavutada teatud paindlikkuse, mida funktsionaalsetes struktuurides kunagi ei esine, kuna neis on kõik töötajad määratud teatud funktsionaalsetesse osakondadesse. Maatriksstruktuurides saab personali paindlikult ümber jaotada sõltuvalt iga projekti spetsiifilistest vajadustest. Maatriksorganisatsioon annab suurepärase võimaluse töö koordineerimiseks, mis on iseloomulik divisjonistruktuuridele. See saavutatakse projektijuhi ametikoha loomisega, mis koordineerib kogu suhtlust erinevates funktsionaalsetes osakondades töötavate projektiosaliste vahel.

Maatriksorganisatsiooni puuduste hulgas tuuakse tavaliselt esile selle ülesehituse keerukust ja kohati arusaamatust, ühemehejuhtimise põhimõtet õõnestavate vertikaalsete ja horisontaalsete volituste pealesurumist, mis sageli toob kaasa konflikte ja raskusi otsuste tegemisel. Maatriksstruktuuri kasutamisel on edukuse sõltuvus töötajatevahelistest isiklikest suhetest tugevam kui traditsioonilistes struktuurides.

Vaatamata kõigile neile raskustele kasutatakse maatriksorganisatsiooni paljudes tööstusharudes, eriti teadmistemahukates tööstusharudes (näiteks elektroonikaseadmete tootmises), aga ka mõnes mittetootvas organisatsioonis.

Juhi volitusi igal tasandil piiravad mitte ainult sisemised tegurid, vaid ka keskkonnategurid, kultuuritase ja väärtusorientatsioonidühiskond, selle traditsioonid ja normid. Ehk siis juhtimisstruktuur peab vastama sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale ja selle ülesehitamisel tuleb arvestada tingimustega, milles see toimima peab. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes organisatsioonides edukalt toimivaid juhtimisstruktuure on teistsuguste tegutsemistingimuste korral määratud läbikukkumisele. Vähetähtis pole ka ühelt poolt funktsioonide ja volituste ning teiselt poolt kvalifikatsiooni ja kultuuritaseme vastavuse põhimõtte rakendamine.

Joonis 1.10. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuuri skeem

Igasugust juhtimisstruktuuri ümberstruktureerimist tuleb hinnata eelkõige selle eesmärkide saavutamise, tööjõu, tehnilise arengu kiirendamise, koostöö juhtimisotsuste tegemisel ja elluviimisel jms seisukohast. Kriisiperioodil on juhtimisstruktuuride muudatuste eesmärk luua tingimused organisatsiooni püsimajäämiseks läbi ressursside ratsionaalsema kasutamise, kulude vähendamise ja paindlikuma kohanemise väliskeskkonna nõuetega.

Üldiselt peab ettevõtte juhtimise ratsionaalne organisatsiooniline struktuur vastama järgmistele nõuetele:

Olema funktsionaalne, tagama töökindluse ja juhtima kõigil tasanditel;

Olge operatiivne, olge kursis tootmisprotsessi edenemisega;

Omama minimaalset juhtimistasandite arvu ja juhtorganite vahelist ratsionaalset suhtlust;

Olla ökonoomne, minimeerida juhtimisfunktsioonide täitmise kulusid.

1.3. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ümberkorraldamise põhisuunad

Praegusel etapil on juhtimisorganisatoorsete struktuuride ümberkorraldamiseks välja toodud järgmised põhisuunad:

1. Juhtimise põhimõtetes: perioodiline suhe juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel, mis on tingitud muutustest strateegilistes prioriteetides, osakondadevahelise suhtluse tõhususe aktiveerimine või nõrgenemine, programmipõhise juhtimise tugevdamine ettevõtte ressursside koondamiseks arenenumates valdkondades. teadus- ja tehnikauuringud või suuremahuliste projektide väljatöötamine ja elluviimine, mis nõuavad sama profiiliga spetsialistide koondamist ühte üksusesse.

2. Juhtimisaparaadis: üksuste ümberrühmitamine; nendevaheliste suhete, suhtluse olemuse, volituste ja vastutuse jaotuse muutmine; sisestruktuuride ümberkorraldamine teiste ettevõtete omandamise või sinna mittesobivate tootmisettevõtete müügi tulemusena; ettevõtliku iseloomuga programmi-sihtprojektirühmade eraldamine iseseisvateks äriüksusteks või nende alusel uute üksuste loomine; ettevõtetevaheliste suhete olemuse muutmine osalise läbitungimise, aktsiakapitalis osalemise kaudu; formaalselt sõltumatute suurem integratsioon väikesed ettevõtted suurkorporatsioonide uurimis- ja tootmiskompleksides; suurenenud aktiivsus kõrgtehnoloogiatööstuse teadus- ja tootmiskomplekside ümberkorraldamisel; haldusaparaadis luuakse järjest rohkem spetsialiseeritud üksuste vahejuhtimisüksusi, mis jälgivad tootmisüksusi, kus toodete müügimaht ja kasum ei kasva ning millel on probleeme teiste äriüksuste ja haldusteenustega suhtlemisel.

3. Juhtfunktsioonides: võimendus strateegiline planeerimine pikaajalise majandus- ja tehnilise poliitika väljatöötamisel põhinev prognoosimine; kontrolli tugevdamine toote kvaliteedi üle kõikides etappides alates tootearendusest kuni selle seeriatootmiseni; eelistades informaatika ja majandusanalüüs ettevõtte tegevust raamatupidamise ja aruandluse täiustamise alusel, mis põhineb elektroonilise igakülgsel kasutamisel arvutiteadus; tootmis- ja personalijuhtimise küsimuste senisest suurema tähtsuse andmine; töötajate meelitamine osalema ettevõtte aktsiakapitalis aktsiate omandamise teel, osalemine küsimuste lahendamisel juhatuse koosolekutel; töötajate julgustamine uute ideede väljatöötamiseks tootmistehnoloogia täiustamise, uute toodete loomise ja juurutamise valdkonnas; suurenenud tähelepanu juhtimise sotsiaal-psühholoogilistele aspektidele; suurenenud keskendumine turundustegevused tegevuste, vormide ja meetodite väljatöötamisele toote ja tootmisosakonna turundusprogrammis välja toodud lõpptulemuste saavutamiseks, majandussuhete tugevdamiseks ettevõtte teiste allüksustega ja funktsionaalsete teenustega; turundustegevuse kuluefektiivsuse suurendamine.

4. Sisse majanduslik tegevus: tehnoloogilise protsessi muutus; paindlike automatiseeritud tehnoloogiate kasutamine, robotite, arvjuhtimisega tööpinkide laialdane kasutamine; aasta ettevõtetevahelise koostöö süvendamine rahvusvahelisel tasemel tootmise spetsialiseerumise ja koostöö valdkonnas suuremate ühiste teadus- ja tootmisprogrammide ning majandus- ja teadus- ja tehnikaalase koostöö kokkulepete elluviimine; ühistootmisettevõtete loomine mitte ainult loodusvarade arendamise valdkonnas, vaid eelkõige arenenud riikide kõrgtehnoloogilistes paljutõotavates tööstusharudes.

Klassikalise organisatsiooniteooria järgi tuleks organisatsiooni struktuur kujundada ülalt alla. Pole üllatav, et organisatsiooni struktuuri väljatöötamise järjekord on sarnane planeerimisprotsessi elementide järjestusega. Juhid peavad esmalt jagama organisatsiooni laiadeks valdkondadeks, seejärel seadma konkreetsed eesmärgid, nii nagu planeerimisel sõnastatakse esmalt üldeesmärgid ja seejärel konkreetsed reeglid.

Organisatsiooni struktuuri toimingute jada on järgmine:

1. Viia läbi organisatsiooni jaotus horisontaalselt strateegia elluviimise olulisematele tegevusvaldkondadele vastavateks laiateks plokkideks.

2. Pane paika erinevate ametikohtade volituste suhe.

3. Määratlege töökohustused konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogumina ning usaldage nende elluviimine konkreetsetele isikutele.

Arengu tulemusena tekkinud organisatsiooniline struktuur ei ole tardunud vorm. Kuna organisatsioonilised struktuurid põhinevad plaanidel, võivad plaanide olulised muudatused nõuda vastavaid muudatusi struktuuris.

Tootmise operatiivjuhtimist iseloomustab otsuste vastuvõtmine juhtkonna poolt reaalses tekkivas tootmisolukorras. Nendel tingimustel peaksid väljatöötatud plaaniülesanded või tootmisüksuste juhtide otsused tagama range ja selge ajalise järjekorra kavandatud tööde teostamiseks.

Töökodadevahelisel tasandil teostatakse operatiivjuhtimist, et käsitleda põhimõttelisi küsimusi, mis on seotud tootmisesse pandud toodete eemaldamise, asendamise, sealhulgas uute toodete tootmisprogrammiga, komponentide välistarnete tagamisega, sisemiste materjalide, tööjõu ja rahaliste ressursside kasutamisega.

Praegu on menetlused operatiivjuhtimine on üha enam läbi põimunud tehnoloogia ja tootmise reguleerimise (saatmisega).

Tootmise operatiivjuhtimine toimub tootmise edenemise pideva jälgimise alusel, pakkudes sihipärast mõju meeskondadele.

See saavutatakse:

Tööde range jaotamine lühikesteks perioodideks;

Tootmise edenemist käsitleva teabe kogumise ja töötlemise selge korraldus;

Arvutitehnoloogia integreeritud kasutamine juhtimisotsuste valikute ettevalmistamiseks;

Igapäevane tootmisolukorra analüüs ja juhtkonna omamine ettevõtte igas lülis;

Õigeaegne otsustamine ja tööde korraldamine rikkumiste ärahoidmiseks tootmisel või selle kiireks taastamiseks planeeritud kontrolltrajektoorist kõrvalekaldumise korral.

Juhtimisstruktuuri mõjutab märkimisväärne hulk tegureid, millest olulisemad on: ettevõtte seotus tööstusharuga, tootmise ulatus ja ulatus, rakendatavate tehnoloogiliste protsesside iseärasused, spetsialiseerumise tase, koostöö ja kombinatsioon. ettevõtet. Juhtimisstruktuuri ratsionaalsuse aste sõltub suuresti tehnilisest tasemest majandusnäitajad tootmine. Korralikult üles ehitatud ettevõtte juhtimisstruktuur loob eeldused juhtimise kõrgeks efektiivsuseks, struktuuriüksuste koordineeritud tööks.

2. CJSC "NOVOKUBANSKOE" ORGANISATSIOONILISED JA MAJANDUSLIKUD OMADUSED

2.1 Tootmise organisatsioonilised ja õiguslikud tingimused

Kinnine aktsiaselts "Novokubanskoje" moodustati Novokubansky sovhoosi töökollektiivi poolt selle ümberkorraldamise järjekorras vastavalt valitsuse määrusele. Venemaa Föderatsioon 04.09.1992 nr 708, registreeritud Novokubansky rajooni haldusjuhi 17. märtsi 1997. a määrusega nr 243.

CJSC Novokubanskoje asub Novokubanski linna äärelinnas ja 225 km kaugusel Krasnodari linna piirkonnakeskusest. ZAO maakasutus koosneb kolmest osast. Talus on kolm tootmisüksust. Side Armaviri raudteejaama, teise allüksuse ja piirkonnakeskusega toimub asfaltteede kaudu ning teiste allüksuste ja maamassiivide vahel kruusa- ja parandatud pinnasteede kaudu. Põllumajandussaaduste tarnepunktid ja tarnebaasid asuvad Novokubanskis.

Majanduse territoorium kuulub teise agrokliima piirkonda, mida iseloomustab parasvöötme kontinentaalne kliima. Vastavalt sademete hulgale kuulub majanduse territoorium ebastabiilse niiskuse piirkonda; soojusvarustuse osas - kuni mõõdukalt kuum.

CJSC Novokubanskoje tegutseb poolt ettenähtud viisil föderaalseadus"Aktsiaseltside kohta" 25. detsember 1995, Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik, asutamisdokumendid.

Selts tegutseb majandusliku sõltumatuse põhimõtetel, vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga.

Ettevõte teostab iseseisvalt oma vara valdamise, kasutamise ja käsutamise õigusi, mis koosneb põhivarast ja käibekapitalist, materiaalsest ja mittevaralisest. materiaalsed varad ja aktsionäride poolt üle antud rahalised vahendid, saadud tulud ja muu seaduslikult omandatud vara.

ZAO Novokubanskoje peamised tegevused on:

Põllumajandussaaduste tootmine, töötlemine, koristamine ja turustamine;

Veinimaterjalide, alkoholi, brändi, konjaki ja muude veinitoodete tootmine veinivalmistamise jäätmetest;

Konjakite, jookide, veinide villimine erineva suuruse ja kujuga pudelitesse;

Firmakaupluste, kohvikute, degusteerimisruumide organiseerimine ja tegevus.

CJSC Novokubanskoje omandivorm on eraõiguslik (ühisaktsia). Maa kuulub vastavalt kehtivale seadusandlusele kollektiivse omandiõiguse alusel seltsile.

Ettevõttest lahkunud isikutele maa- ja varaosa mitterahalist eraldamist ei tehta, vaid nende väärtus tasutakse rahas. Põhikapital moodustatakse selle asutajate sissemaksetest ja on 273 378 tuhat rubla ning jaguneb 273 378 aktsiaks nimiväärtusega 1000 rubla.

Kõik ettevõtte aktsiad on nimelised ja jaotatakse asutajate vahel proportsionaalselt nende sissemaksetega põhikapitali.

Müügitulu määratakse toodete tarnimisel. Tulu maksustamise eesmärgil – nagu makse tehakse.

Põhivara ümberhindlus toimub vastavalt eeskirjadele, kasutades koefitsiente ja kaasates professionaalseid spetsialiste.

Kulud jooksvate, keskmiste ja kapitaalremont majanduslikul meetodil teostatud põhivara kantakse tootmiskuludesse ilma reservfondide moodustamiseta.

Arvestus- ja aruandlusandmete usaldusväärsuse tagamiseks viiakse CJSC Novokubanskoje inventuur läbi üks kord aastas, hiljemalt jooksva aasta detsembriks.

Kütuste ja määrdeainete, veinitoodete naftabaasis ja ladudes, valmistoodete villimise tsehhis toimub inventuur igakuiselt.

Tootmises olevate laoartiklite mahakandmine toimub keskmise maksumuse meetodil.

CJSC Novokubanskoje loob reservfondi, akumulatsioonifondi ja tarbimisfondi.

Taimekasvatuse peamised põllukultuurid: viinamarjad, teraviljad, mais, köögiviljad, kõrvits, päevalill. Loomakasvatust esindavad kaks põhikategooriat: veisekasvatus ja seakasvatus. Lisaks toodab CJSC Novokubanskoye konjakeid: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya jne.

Kaks kolmandikku toodetest tarnitakse pikaajaliste otselepingute alusel. Toodete peamised tarbijad on: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoje OJSC, Ülem-Kubani maapiirkonna administratsioon, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC jne.

CJSC Novokubanskoje kõrgeim juhtorgan on aktsionäride üldkoosolek, mis muudab ja täiendab ettevõtte põhikirja, valib aktsionäride nõukogu liikmed ja revisjonikomisjoni, kinnitab aastaaruanded, bilansiaruanne.

Seltsi tegevuse üldjuhtimist teostav organ on ühingu aktsionäride nõukogu, kes määrab kindlaks ettevõtte äritegevuse strateegilised suunad, loob struktuuriüksused, määrab pikaajalistes majandussuhetes suunad ja konkreetsed osalejad, määrab kindlaks ettevõtte äritegevuse strateegilised suunad, moodustab struktuuriüksused, määrab kindlaks pikaajaliste majandussuhete suunad ja konkreetsed osalejad. personaliga töötamine, sealhulgas sisemised tööeeskirjad.

Üldkoosolek valib aktsionäride hulgast tegevdirektor. Peadirektor tagab aktsionäride üldkoosoleku otsuste täitmise, teostab ettevõtte operatiivjuhtimist.

2.2. Ettevõtte üldised majanduslikud omadused

ZAO Novokubanskoje peamised tulemusnäitajad on toodud tabelis 2.2.1.

Tabel 2.2.1 – CJSC Novokubanskoje peamiste tulemusnäitajate analüüs

Nr p / lk		Näitajad				Kasvumäär
Nr p / lk		Näitajad				2002 protsentides kuni 2001	2003. aasta protsentides kuni 2002. aastani
1		2	3	4	5	6	7
1		- Tulu kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist, tuhat rubla.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Müüdud kauba maksumus, tuhat rubla	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Põhivara aasta keskmine maksumus, tuhat rubla	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Aasta keskmine töötajate arv, tk.	480	484	515	100,8	106,4
5		Palgafond, tuhat rubla	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Tööviljakus, tuhat rubla	140	168	216	120,0	128,6
7		Töötajate keskmine kuupalk, hõõruda.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Kulud müüdud toodete 1 rubla kohta, hõõruda.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Kapitali tootlikkus, hõõruda.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Tabeli 2.2.1 jätk
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitali intensiivsus, hõõruda.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Kapitali ja tööjõu suhe, tuhat rubla		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Praegune likviidsuse ja maksevõime suhe		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Autonoomia koefitsient		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Rahalise sõltuvuse suhe		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Müügikasum tuhat rubla.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Kasum enne maksustamist, tuhat rubla		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Teostatud tegevuse tasuvus, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Müügitasuvus, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Tabeli 2.2.1 andmeid analüüsides võime järeldada, et 2003. aasta müügitulu kasvas võrreldes 2002. aastaga, selle kasvutempo on 136,9%. Toodete müügitulu kasvu mõjutasid järgmised näitajad:

2003. aastal müüdi talivilja 19 950 senti ja 2002. aastal - 16 385 sentimeetrit ehk 2003. aastal 1,2 korda rohkem; viinamarju müüdi 2003. aastal 14265 senti, 2002. aastal - 12971 senti.

2003. aastal müüdi veinitooteid 64 952 tuhande rubla eest.

JSC "Novokubanskoje" toodab konjakit "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", brändi "Prometheus".

2003. aastal toodeti 11 150 konjakit rohkem kui 2002. aastal. 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga kasvas ka müügitulu. Selle kasvumäär oli 120,7%. Ajavahemikus 2002. aasta juunist juulini toimunud mulla- ja õhupõua tõttu surid osalised põllukultuurid: maisi siloks, ühe- ja mitmeaastased kõrrelised, söödamelonid, mis tõi kaasa saagipuuduse ja põllukultuuride täitmata jätmise. kava heina (88,0%), silo (87,0%), söödamelonite (80%) tootmiseks.

Kasumlikkus langes 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 29%. Selle põhjuseks oli teravilja müügihinna langus 59-92 rubla võrra. 1 senti eest. Kui 2001. aastal oli vilja müügihind 162-73 rubla, siis 2002. aastal vaid 102-81 rubla. Üldiselt oli teravilja müügikahjum 442 tuhat rubla. Päevalill on jätkuvalt kasumlik, selle müügist saadav kasum oli 664 tuhat rubla. kasumlikkus oli 94,4%. Viinamarjad andsid hoolimata 2002. aasta saagikuse langusest 2001. aastaga võrreldes 46,9 sendi võrra kasumit 221 tuhat rubla. 1 ha. Kokkuvõttes vähenes taimekasvatuse kasum 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 3 176 tuhande rubla võrra.

Loomakasvatus jääb eriti madala kasumiga. Esimest korda viimase 10 aasta jooksul saadi loomakasvatussektoris toodete müügist kahju 1 407 tuhat rubla. Sealhulgas 403 tuhat rubla piima müügi eest. veiseliha müügiks 649 tuhat rubla, sealiha müügiks 336 tuhat rubla. Veiseliha maksumus eluskaalus oli 3008-45 rubla ja sealiha 5685-60 rubla.

Peamine kasum tuli veinitoodete müügist. Kasum konjaki müügist on 37358 tuhat rubla, brändi müügist 2798 tuhat rubla.

Aasta keskmine töötajate arv kasvas 2003. aastal 2002. aastaga võrreldes 31 töötaja võrra ning 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 4 töötaja võrra.

2001. aastal kogunes ja maksti töötasu 15 821 tuhat rubla, 2002. aastal - 19 612 tuhat rubla, keskmine kuupalk töötaja kohta oli 2001. aastal 2747 rubla, 2002. aastal - 3377 rubla, kasv 22,9%.

Aastane palgafond kõigi allikate kohta kasvas 2003. aastal võrreldes 2002. aastaga 19,4% ehk 3802 tuhande rubla võrra. Vastavalt suurenenud keskmine kuumakse töö. 2003. aastal oli keskmine kuupalk 3788 rubla 3377 rubla vastu ehk tõusis 411 rubla ehk 11,3%.

Tööviljakus (aastane keskmine toodang töötaja kohta) kasvas 140 000 rublalt 2001. aastal 216 000 rublani 2003. aastal ehk 1,5 korda. Tööviljakuse kasvu mõjutas põllumajandustoodangu kasv.

Varade tasuvus (müügitulu suhe põhivara väärtusesse) kasvas 1,27 rublalt 1,76 rublale. 2003. aastal osteti veinivalmistamiseks põllumajandusmasinaid ja -seadmeid 2388 tuhande rubla eest.

Kapitali intensiivsus (põhivara aasta keskmise maksumuse suhe valmistatud toodete maksumusesse) vähenes 0,78 rublalt 2001. aastal 0,58 rublale 2003. aastal.

Kogukapitali ja tööjõu suhte näitaja iseloomustab ettevõtte põhivaraga varustatuse taset 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 5,7% ja 2003. aastal võrreldes 2002. aastaga 4,9%.

Jooksva likviidsuse ja maksevõime koefitsient iseloomustab ettevõtte üldist kindlustunnet käibevahenditega äritegevuseks ja kiireloomuliste kohustuste tasumiseks. 2001. aastal oli CJSC Novokubanskoje see koefitsient 6,9, 2002. aastal 15,2 ja 2003. aastal 26,0.

Autonoomiakoefitsient näitab, kuivõrd ettevõtte kasutuses olevad varad moodustuvad omakapitali arvelt. Aastatel 2001 ja 2002 moodustas see 96% ja 2003. aastal moodustati 93% CJSC Novokubanskoje varadest omakapitalist, mis näitab ettevõtte stabiilset finantsseisundit.

Finantssõltuvuskordaja näitab, mil määral sõltub ettevõte välistest finantseerimisallikatest, s.o. kui palju laenatud vahendeid kaasas ettevõte ühe rubla aktsiakapitali eest. 2001. aastal kaasas CJSC Novokubanskoje ühe rubla omakapitali kohta 0,08 rubla laenukapitali, 2002. aastal 0,04 rubla, 2003. aastal 0,03 rubla, mis näitab ettevõtte sõltumatust võlausaldajatest.

Tootmistegevuse tasuvus (müügikasumi suhe müüdud toodetele tehtud kulutuste summasse) oli 2003. aastal 94,5%, 2001. aastal 88,8%. See näitab, kui palju on ettevõttel kasumit igast toodete tootmiseks ja müügiks kulutatud rublast.

Müügirentaablus (maksueelne kasum laekunud tulu summale) kasvas 44,5%-lt 2001. aastal 50,9%-ni 2003. aastal.

Kokkuvõtteks võime järeldada, et CJSC Novokubanskoje finantsseisundit kolme aasta dünaamikas iseloomustab stabiilne. Ettevõte otsib lisavõimalusi tootevaliku laiendamiseks, leiab uusi turge, pöörab nõuetekohast tähelepanu toodete kvaliteedile.

2.3. CJSC Novokubanskoje organisatsiooniline juhtimisstruktuur

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on tootmistsehhide ja -osakondade, funktsionaalsete ja tootmisosakondade ning teenuste kogum, millel on korrastatud vastastikuse seotuse ja vastastikuse sõltuvuse süsteem. Organisatsiooni- ja juhtimissüsteemi eesmärk on lahendada erinevaid probleeme: organisatsioonilisi, tehnilisi, finants-, majandus-, turundus-, motivatsiooni- ja sotsiaalpsühholoogilisi. Nende probleemide lahendamine on vajalik organisatsiooni missiooni saavutamiseks, s.o. selle peamine strateegiline eesmärk. Selle eesmärgi olemus on laiendatud taastootmise tagamine kasumi teenimise, riigi ees maksete ja maksude tasumise kohustuste täitmise, samuti ettevõtte töötajate sotsiaalsete ja elamisvajaduste rahuldamise kaudu.

Täpsemalt on CJSC Novokubanskoje organisatsiooniline struktuur neljaastmeline hierarhiline süsteem: ettevõte, töökoda, koht, meeskond. Tootmisstruktuur ja juhtimissüsteem on korraldatud vastavalt ühiskonna põhitehnoloogiale, s.o. põllumajandussaaduste tootmine ja töötlemine. Juhtimisorganisatsiooni struktuur annab aimu selle allüksustest, talitustest, ametnikest, alluvusest ja nendevahelistest suhetest (horisontaalselt ja vertikaalselt). Kokku koosneb tootmis- ja juhtimisstruktuur 48 struktuuriüksusest. Nende osakondade hulka kuuluvad: 14 tipposakonda, 3 peamist tootmist ja 11 abitöökoda, 3 tootmiskohad ja osakonnad, 20 brigaadi ja muud haldusaparaadi ja teenuste tootmise allüksused ja talitused. Peamistest tootmistsehhidest kuuluvad laagerdamis-, villimis- ja veinimaterjalide töökoda.

Abitsehhid, osakonnad ja teenused on: tootmislabor; mehaanilise remonditöökoda; remondi- ja ehitustöökoda; transpordipood; elektripood; garaaž; laoruumid.

"Ettevõtte" tegevuse tagamiseks ja läbiviimiseks on loodud juhtimis- ja kontrollorganid:

Juhatus;

Ainus täitevorgan on peadirektor.

Ettevõtte juhatus valitakse aktsionäride koosolekul. Juhatus koosneb 7-10 liikmest. Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele, kuid vähemalt kord kuus. Üks koosolek toimub hiljemalt kolme kuu jooksul pärast majandusaasta lõppu kasumiaruande projekti ja audiitori järeldusotsuse läbivaatamiseks.

Peadirektor teostab operatiivjuhtimist ja talle on vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele antud kõik selle ülesande täitmiseks vajalikud volitused.

Peadirektor teeb ettevõtte nimel toiminguid aktsionäride nõukogu poolt kehtestatud pädevuse piires. CJSC Novokubanskoje toimimisega seotud operatiivküsimuste lahendamisel tegutseb peadirektor käsu ühtsuse alusel. Peadirektor tagab aktsionäride üldkoosoleku otsuste täitmise (joonis 2.1).

CJSC Novokubanskoje tootmisüksused on töökojad, objektid, teenindusrajatised ja teenused (otseselt või kaudselt seotud tootmisprotsess), moodustavad nendevahelised seosed organisatsioonilise struktuuri, mis määrab ette tööviljakuse taseme, tehnoloogiliste seadmete töö efektiivsuse.

Struktuursete tootmisüksuste hulka kuuluvad töökojad, konjaki tehnoloogilise protsessi tootmise ja läbimise alad. Peamistes töökodades tehakse konjaki tootmistoiminguid. Villimisosakond teostab konjaki villimist. Abisektsioonid: mehaanilise remonditöökoda, remondi- ja ehitusplats, elektritöökoda, tehniline osakond, tooraineosakond, tootmislabor.

Hindamatut rolli CJSC Novokubanskoje tootmisstruktuuris mängib tootmislabor. Selles viimistletakse tehnoloogilised protsessid, tehakse katsetöid, viiakse konjakimargid täielikult vastavusse turunõuetega.

Põhitöötubades kasutatakse ainestruktuuri: igas töötoas toimub teatud tehnoloogiline protsess (joonis 2.2).

Õppeaine struktuuril on suured eelised. See lihtsustab ja piirab poodide omavaheliste tootmisühenduste vorme, lühendab tooraine liikumise marsruuti, lihtsustab ja vähendab poodidevahelist ja kaupluste transporti, suurendab töötajate vastutust töö kvaliteedi eest.

Töötubade ainestruktuur võimaldab tehnikat korrastada tehnoloogilise protsessi käigus. Kõik see tagab toodangu kasvu, tööviljakuse tõusu ja kulude vähenemise.

Juhtimisstruktuuri mõjutab märkimisväärne hulk tegureid. millest olulisemad on: tootmise ulatus ja nomenklatuur, rakendatavate tehnoloogiliste protsesside omadused. Korralikult ehitatud juhtimisstruktuur loob eeldused juhtimise kõrgeks efektiivsuseks ja kõigi selle struktuuriüksuste koordineeritud tööks.

CJSC Novokubanskoje raamatupidamisosakond tagab dokumentide töötlemise, raamatupidamisregistrite ratsionaalse pidamise raamatupidamisregistrites. Nende põhjal koostatakse aruanded. Ettevõtte tootmist ja majandustegevust käsitleva raamatupidamisteabe õigeaegne saamine võimaldab teil kiiresti mõjutada tootmise kulgu, rakendada asjakohaseid meetmeid ettevõtte majandustulemuste (tööviljakus, kasum) parandamiseks.

CJSC Novokubanskoje raamatupidamisosakonnas on:

Raamatupidamine, mille töötajad teostavad esmaste dokumentide alusel kõiki töötasu arvestusi ja sellest mahaarvamisi, jälgivad palgafondi ja tarbimisfondi kasutamist, peavad arvestust sotsiaalkindlustusmaksete arvestuse ja pensioni sissemaksete eraldise üle. Fond;

Materjaliarvestus, mille töötajad peavad arvestust materiaalsete varade soetamise, materjalide tarnijatega arvelduste, materjalide laekumiste ja väljaminekute, nende hoidmise ja kasutamise jms kohta;

Tooraine raamatupidamine, mille töötajad peavad arvestust kõigi tootmisliikide kulude üle, arvutavad välja valmistatud toodete tegeliku maksumuse ja koostavad aruandeid, määravad kindlaks pooleliolevate tööde kulude koosseisu;

Pearaamatupidamine, mille töötajad peavad arvestust muude toimingute üle, peavad pearaamatut ja koostavad raamatupidamise aastaaruandeid;

Müügiarvestus, mille töötajad peavad arvestust sularaha ja arvelduste üle ettevõtete, organisatsioonide ja eraisikutega.

Raamatupidamisaparatuur on otseselt seotud ettevõtte kõigi töökodade ja osakondadega. Ta saab neilt teatud raamatupidamiseks vajalikud andmed.

Haldusaparaadi üks olulisemaid struktuurseid jaotusi on operatiivjuhtimise teenus, mille funktsioonide hulka kuulub infotugi ja tootmisprotsessi reguleerimine.

Tegevusregulatsioon, mis tähendab juhtimisotsuste väljatöötamist ja elluviimist, mis on juhtimissubjektide poolt välja töötatud ja vastu võetud vastavalt konkreetsele olukorrale. Infokogumise operatiivjuhtimise protsess viiakse läbi tsentraliseeritud juhtimisarvestuse abil. Selle osakonna struktuuris on 6 spetsialisti, sealhulgas 3 erialast programmeerijat, kes juurutavad tarkvara juhtimisprotsessi ja Hooldus arvutitehnoloogia. Hetkel on välja töötatud ja rakendamisel 6 programmi: "Juhiprogramm", "Planeerimisprogramm", "Palgaarvestus", "Toorainearvestus", "Müügiarvestus", "Kaaluprogrammid". Kõigi nende programmide rakendamiseks on haldusaparaadi spetsialistid varustatud arvutitega. Arvutite arv ettevõttes on 14 tk. Programmide elluviimise kontrolli tõhususe tagamiseks on osakonnale eraldatud arvutigrupp, mis annab aru pearaamatupidajale.

3. CJSC NOVOKUBANSKOE JUHTIMISE TUNNUSTE ANALÜÜS

3.1. Tootmise ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Tootmise ja juhtimise organisatsioonilist struktuuri analüüsides tuleb märkida, et tegemist on traditsiooniliselt väljakujunenud süsteemiga, mis on tülikas, mitte ratsionaalne ega kohandatud muutuvatele turutingimustele ja tootmismahtudele.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur viitab klassikalisele lineaarsele funktsionaalsele juhtimissüsteemile. Selle süsteemi olemus seisneb selles, et juhid (peadirektor, töökodade juhatajad, objektimeistrid ja brigaadid) on ühemehelised ülemused ja vastutavad täielikult kõigi alluva objekti korraldamise ja juhtimise küsimuste eest.

Funktsionaalsete küsimuste väljatöötamist ja lahendamist vastavalt ülesannetele ja oma töökohustustele teostavad funktsionaalsed talitused, osakonnad ja muud allüksused koos tootmisdivisjonidega.

Osakondade ja talituste juhid, alluvad gen. ettevõtte direktorile: ettevõtte peainsener, direktori asetäitja (peatehnoloog), direktori asetäitja, peaökonomist, personaliosakonna juhataja. Funktsionaalsed osakonnad: müügiosakond, peaarvestusosakond, art. töödejuhataja, osakondade juhatajad.

Peainsenerile alluvad teenused ja osakonnad: tootmis- ja tehnikaosakond, peamehaaniku osakond, kütuse- ja määrdeainete ladu, tankimine, transporditsehh.

Direktori asetäitjale (peatehnoloogile) alluvad osakonnad ja töökojad: konjakitootmine, laagerdamise tsehh, villimise tsehh, veinimaterjali tsehh, labor, tarneosakond.

Direktori asetäitjale alluvad osakonnad ja töökojad: keskladu, lasteaed, söökla.

Majandusosakond areneb finantsplaanid, mis on prognoosid toodete tootmismahu ja müügimahu, teaduse ja tehnoloogia arengu, uute juhtimisotsuste ja rahaliste vahendite kasutuselevõtu ning nende tagamise kohta. Peamised näitajad protsessis finantsplaneerimine: kasum, kapitaliinvesteeringud.

Teeb investeerimisprotsessis kõige sobivamad otsused, määrab müügi optimaalse kasvumäära, kogutud vahendite struktuuri, nende mobiliseerimise meetodid; investeerimisviisid.

Koordineerib finantstegevust kõigi teenustega.

CJSC Novokubanskoje majandusosakonna analüütiline töö on suunatud reservide tuvastamisele ja mobiliseerimisele, kulude kokkuhoiule ja kõigi olemasolevate ressursside kasutamise tõhususe suurendamisele.

Osakond jälgib süstemaatiliselt sissetulevaid tulusid, kulusid ja kasumit, mis on jätkusuutlikkuse võti finantsseisundit, ettevõtte ressursside normaalne ringlus. Võrdleb laoartiklite tegelikke jääke normide ja standardite arvestuslike väärtustega üksikute normaliseeritud artiklite kontekstis, tagab varude juhtimise ja käibevara likviidsuse.

Ettevõte pöörab suurt tähelepanu kontrolli- ja analüütilisele tööle, kuna selle efektiivsus määrab suuresti tulemuse. finantstegevus. CJSC Novokubanskoje majandus- ja rahandusosakond jälgib pidevalt finants-, raha- ja krediidiplaanide, kasumi- ja kasumlikkuse plaanide näitajate täitmist, jälgib omakapitali ja laenukapitali sihtotstarbelist kasutamist ning pangalaenude sihipärast kasutamist.

Tihedate kontaktide tulemusena raamatupidamisosakonnaga esitatakse majandus- ja rahandusosakonda tootmisplaanid, võlausaldajate ja võlgnike nimekirjad, dokumendid töötajatele töötasu maksmise kohta.

3.2. CJSC Novokubanskoje tööjõu ja palkade analüüs

Tööjõuressursside kasutamise analüüsi tuleb käsitleda tihedas seoses palkadega. Personalitöö on juhtimise objekt ja töötasu on peamine töö tasustamise materiaalne vorm ja viis töötajate motiveerimiseks.

Motivatsioon on üks peamisi tegureid, mis määrab töö efektiivsuse. Sellega seoses mängib olulist rolli palgakorralduse parandamine, selle otsene sõltuvus tööjõu kvantiteedist ja kvaliteedist, tootmistegevuse lõpptulemustest. Analüüsi käigus tehakse kindlaks reservid loomiseks vajalikke ressursse tagatakse palkade kasv, töötajate järkjärguliste tasustamisvormide juurutamine, süstemaatiline kontroll tööjõu ja tarbimise mõõtmise üle.

Palgafondi kasutamise analüüsi ülesanded:

Rahaliste vahendite kasutamise hindamine töötasudeks;

Palgafondi kasutamist mõjutavate tegurite määramine personalikategooriate ja palgaliikide lõikes;

Rakendatavate tasustamisvormide ja palgaliikide, töötajate preemiasüsteemide tulemuslikkuse hindamine;

Reservide kindlaksmääramine rahaliste vahendite ratsionaalseks kasutamiseks palkadeks, tagades tööviljakuse kiirema kasvu võrreldes selle väljamaksete suurenemisega.

Analüüs algab põhitegevusega tegeleva ettevõtte töötajate palgakulude ülejäägi (vähenemise) määramisega, mis sisaldub müüdud teenuste maksumuses võrreldes nende normaliseeritud väärtusega. Samal ajal arvutatakse tööjõukulude standardne suurus vastavalt ettevõtlus-, ühingu- ja organisatsioonimaksude seadusele, mis näeb ette maksustatava kasumi suurendamise või vähendamise summa võrra, mis ületab või väheneb tööjõukulud võrreldes nende kuludega. normaliseeritud väärtus. Tööjõukulude normaliseeritud väärtuse määramisel võetakse aluseks eelmisel aastal selleks otstarbeks tehtud kulutused, võttes arvesse teenuste müügimahu kasvu ja valitsuse kehtestatud tööjõukulude kasvutempot.

Tööjõukulusid analüüsitakse mitte ainult ettevõtte kui terviku, vaid ka üksikute töökodade kohta. Samas tuuakse välja alajaotused, mis on võimaldanud nende kulude normaliseeritud väärtust ületada, uuritakse põhjuseid ja töötatakse välja tõhusad lahendused nende vältimiseks.

Kuna maksustamise objektiks on tarbimiseks eraldatud vahendite ülejääk (teenuste maksumuses sisalduvad tööjõukulud, mitmesugused väljamaksed kasumist, tulu aktsiatest ja muudest tarbimiseks soovitatavatest vahenditest), võrreldes nende vahendite mittemaksustatava summaga. , määratakse seadusega ettenähtud korras. Nendel tingimustel saab palgafondi kasutamise analüüsi objektiks ka tarbimiseks eraldatud vahendite suuruse vastavuse kindlaksmääramine nende vahendite mittemaksustatavale summale, põhjuste väljaselgitamine, mis tingisid vahendite ületamise. see summa, soovituste väljatöötamine tasustamissüsteemi ja -vormide täiustamiseks. Analüüsiks kasutavad nad tarbimiseks eraldatud vahendite kulutamist reguleeriva maksu arvutuste andmeid.

Analüüsi käigus tehakse kindlaks tegeliku palgafondi hälve personalikategooriate lõikes eelmisest aastast töötajate arvu ja ühe töötaja keskmise töötasu muutuste mõjul ning reservid palgafondi kokkuhoiuks. Selgub põhjuste kõrvaldamine, mis põhjustavad töötajate arvu ja palga põhjendamatut kasvu.

CJSC Novokubanskoje määrab kindlaks aruandlusfondi kõrvalekalde teatud tüüpi palkade plaanist, teeb kindlaks kõrvalekallete põhjused, tuvastab reservid palgafondi säästmiseks ebaproduktiivsete maksete kõrvaldamise ja selle põhjendamatu suurendamise tulemusena. Analüüsiks kasutatakse praeguse palgafondi andmeid.

Palgasäästu reservide analüüs saavutatakse eelkõige teenuste ja toodete tootmise töömahukuse vähendamise, brigaadikorralduse ja palkade juurutamise, aegunud tootmisstandardite ja hindade, teenindusstandardite, personali kaotamise tulemusena. ülejäägid ja muude tööviljakuse tõusu tagavate meetmete rakendamine, samuti ebaproduktiivsete maksete kaotamise ja üksikute töötajate põhjendamatute palgatõusude kaotamise tõttu. Seetõttu lähtutakse võimalike fondide säästude summade arvutamisel tööviljakuse tõstmise reservide analüüsi tulemustest.

Analüüsides tööviljakuse kasvu ja selle tasumise suhet, määratakse ühe töötaja keskmine palk kaupade ja teenuste tootmisega seotud töötajate palgafondi ja nende arvu alusel. Tööviljakuse kasvu ja selle tasumise suhet hinnatakse pliikoefitsiendi järgi.

Analüüsi käigus määrake mitte ainult tööviljakuse kasvumäärade ja keskmine palk, vaid ka kindlaks määrata nendevahelise kavandatud suhte täitmine.

Tabel 3.2.1. CJSC Novokubanskoje tööjõu ja palkade analüüs

2001	2002	2003. aasta	Hälve, ±
2001	2002	2003. aasta	2002 aastast 2001		2003. aasta aastast 2002
1	2	3	4	5		6
1. Aasta keskmine töötajate arv, tk. Sealhulgas töölised, pers.
2. Aastane palgafond, tuhat rubla. kaasa arvatud töölised, tuhat rubla millest alalised, tuhat rubla. hooajaline ja ajutine, tuhat rubla
Töötajate keskmine kuupalk, hõõruda.	2747	3377	3788	+630	+411
Töötajate keskmine kuupalk, hõõruda.	2711	3229	3621	+518	+392

Tabelist 3.2.1 on näha, et 2003. aastal suurenes kogu palgakulu. 2003. aastal oli see 23414 tuhat rubla, kasvas 3802 tuhande rubla võrra, 2002. aastal oli kasv 2001. aastaga võrreldes 376,4 tuhat rubla, mille summa oli 15821 tuhat rubla. rubla.

Tööliste keskmine kuupalk tõusis 2003. aastal 411 rubla võrra ja ulatus 3788 rublani ning 2001. aastal oli palk 2747 rubla.

Tööliste palk tõusis 2711 rublalt 2001. aastal 3621 rublani 2003. aastal.

Turumajanduslikule süsteemile ülemineku kontekstis, vastavalt riigi majandusliku ja sotsiaalse arengu muutustele, muutub oluliselt ka palgapoliitika, sotsiaaltoetuste ja töötajate kaitse poliitika. Paljud riigi funktsioonid selle poliitika elluviimisel on antud otse ettevõtetele, kes kehtestavad iseseisvalt töötasu vormid, süsteemid ja suurused, rahalised stiimulid tema tulemused. Mõistet "palk" on täiendatud uue sisuga ja see hõlmab igat liiki sissetulekuid (samuti lisatasusid, lisatasusid, toetusi ja sotsiaaltoetusi), mis on kogunenud rahas ja mitterahaliselt (olenemata rahastamisallikatest), sealhulgas kogunenud rahasummasid töötajatele vastavalt seadusandlusele töötamata aja eest ( iga-aastane puhkus, pühad jne.).

Seega määratakse iga töötaja tööjõutulu isikliku panusega, võttes arvesse ettevõtte lõpptulemusi, on reguleeritud maksudega ega ole piiratud maksimumsummadega (tabel 3.2.2).

Analüüsides tabelis 3.2.2 CJSC Novokubanskoje andmeid, võime järeldada, et 2003. aastal töötasid kõigis majandussektorites hõivatud töötajad 3000 inimtööpäeva ja 48 000 töötundi rohkem kui 2001. aastal.

Tabel 3.2.2 CJSC Novokubanskoje palgafondi kogusumma analüüs

2001	2002	2003. aasta	Hälve, ±
2001	2002	2003. aasta	2002 aastast 2001	2003. aasta aastast 2002
1. Töötanud välja kõikides majandussektorites hõivatud töötajad, kokku: Tuhat inimpäevad Tuhat töötunnid
2. Koosneb aasta lõpu töötajate nimekirjast - kokku, inimest. Neist naised, inimesed
3. Palgafondi kogusummast on kogunenud rahaliselt ja mitterahaliselt: Tasumine tariifimäärade, palkade, tükihindade alusel (ilma puhkusetasude, lisatasude ja hüvitisteta) Tööstaaži tasu (toetused), staaži Boonused kõikidest allikatest, sealhulgas aasta töötulemustest sõltuv tasu Puhkusetasu Töötajate toidukulude tasumine Rahaline abi, sh lisasummad puhkuseks

Palgafondi kogusummast kasvas tariifimäärade, palkade ja tükimäärade alusel maksmine 10442,8 tuhandelt rublalt. aastal 2001 kuni 14237 tuhat rubla. aastal 2003.

Tööstaaži tasu (preemiad), staaži suurenes 2003. aastal võrreldes 2002. aastaga 920 tuhande rubla võrra ja 2002. aastal 2001. aastaga võrreldes 3044,4 tuhande rubla võrra.

2003. aastal kasvasid lisatasud kõikidest allikatest, sh aasta töötulemustel põhinev töötasu 251 tuhande rubla võrra ja 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 662,7 tuhande rubla võrra. Puhkusetasu oli 2001. aastal 1762,4 tuhat rubla, 2002. aastal 1862 tuhat rubla, 2003. aastal 2680 tuhat rubla.

2003. aastal kasvas materiaalne abi, sealhulgas täiendavad summad puhkuseks, võrreldes 2002. aastaga 285 tuhande rubla võrra ja 2002. aastal 434,2 tuhande rubla võrra võrreldes 2001. aastaga.

Tööviljakuse taseme hindamiseks kasutatakse üldistavate, osaliste ja abinäitajate süsteemi.

Üldistavad näitajad hõlmavad keskmist aasta-, keskmist päeva- ja keskmist tunnitoodangut töötaja kohta väärtuses. Osanäitajad on teatud tüüpi toote ühiku tootmiseks kulunud aeg füüsilises mõttes ühe inimpäeva või inimtunni jooksul. Abinäitajad iseloomustavad teatud tüüpi töö ühiku tegemiseks kuluvat aega või ajaühikus tehtud töö mahtu.

Kõige üldisem tööviljakuse näitaja on ühe töötaja keskmine aastatoodang. Selle väärtus ei sõltu mitte ainult töötajate toodangust, vaid ka viimaste osatähtsusest töötajate koguarvus, samuti nende tööpäevade arvust ja tööpäeva pikkusest.

See kõige objektiivsem näitaja aitab meil hinnata tabelit 3.2.3

Tabel 3.2.3 CJSC Novokubanskoje tööviljakuse analüüs

Keskmine aastane toodang töötaja kohta oli 2001. aastal 140 tuhat rubla inimese kohta, 2002. aastal kasvas see 168 tuhande rublani inimese kohta, 2003. aastal kasvas see päris tõsiselt ja ulatus 216 tuhande rublani inimese kohta.

4. CJSC Novokubanskoje ORGANISATSIOONI JUHTIMISSÜSTEEMI PARANDAMISE VIISID

4.1. Kavandatud meetmed juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamiseks

Üks olulisemaid tegureid ettevõtte edukaks toimimiseks turutingimustes on väljakujunenud, erinevate muutustega vabalt kohanev juhtimiskorralduslik struktuur.

Ettevõtte toimimise turutingimustes peaks juhtimisstruktuur:

Täida tootmisstruktuuri nõudeid ja aidata kaasa selle arengule vastavalt muutuvatele tootmistingimustele;

Tagada kõigi objektiivselt vajalike juhtimisfunktsioonide täitmine;

Vastama juhitavuse standarditele ja ratsionaalse infokommunikatsiooni nõuetele;

omama minimaalset, kuid piisavat arvu juhtimissamme;

Tugevdada kõiki haldusaparaadi funktsioone;

Tagage kõrge kohanemisvõime, töökindlus, tõhusus, kvaliteet, kulutasuvus ja juhtimise tõhusus.

Praegu on organisatsiooni juhtimisstruktuure erinevat tüüpi, kuid siiani puudub selline ratsionaalne struktuur, mis sobiks võrdselt igat tüüpi organisatsioonidele. Ettevõtte ratsionaalne organisatsiooniline struktuur ei tohiks võimaldada samade funktsioonide dubleerimist konkreetse otsuse tegemise erinevatel tasanditel.

Kõigi vahel ehituskivid juhtimissüsteemid peaksid selgelt piiritlema volitused ja kohustused. Need eristused ei tohiks aga olla juhtimissidemete algatuse aluseks. Ratsionaalse juhtimisstruktuuri peamised kriteeriumid on järgmised:

Juhtimislinkide koostoime;

Funktsionaalsete üksuste koondumine funktsionaalsetesse üksustesse, kuid nende osalise sõltumatuse tingimusel, s.o. reaalsed võimalused iga lüli osalemiseks ühtses juhtimisprotsessis;

Väikseim arv käskude "vastuvõtu" ja "väljumise" allikaid iga juhtlüli jaoks;

Juhtimisstruktuuri võime kohaneda ettevõtte muutuvate välis- ja sisetingimustega.

Mis tahes organisatsioonilise struktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Kuna aja jooksul muutuvad ettevõtte eesmärgid, on vaja ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris läbi viia asjakohased muudatused:

Üksused peaksid olema keskendunud domineerivale süsteemile (näiteks turg, kõrgem organisatsioon);

Põhilised ehitusplokid peaksid olema spetsialistide rühmad ja ühemehejuhtide meeskonnad;

Peame püüdlema minimaalse arvu juhtimistasandite poole;

Iga töötaja peab olema vastutustundlik ja tal peab olema võimalus initsiatiivi haarata.

CJSC Novokubanskoje juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüs näitas, et sellel on mitmeid puudusi, näiteks:

Alluvuse duaalsus ja võimalus saada alluvatele vastupidiseid juhiseid;

Suutmatus kohaneda välis- ja sisekeskkonna kiirete muutustega;

Raskused teabe edastamisel osakondade, talituste vahel.

Optimaalse teaduslikult põhjendatud juhitavuse standardi kohaselt ei tohiks mõlema juhtimistasandi struktuuriüksuste või alluvate juhtide arv ühe juhi või spetsialisti kohta ületada 5-7 ühikut.

Olemasolevas juhtimissüsteemis esineb funktsioonide dubleerimine ning juhtivate spetsialistide juhtimis- ja organisatsiooniülesannete ja -vastutuste täitmise ebaühtlane koormus. Niisiis allub peainsenerile, asetäitjale, 5 struktuuriüksust. 7 allüksust alluvad ka üldküsimustes direktorile, 10 allüksust on peadirektori alluvuses. Üheks miinuseks, lisaks loetletule, on juhtivate spetsialistide vastutuse dubleerimine.

Turundusteenuse puudumine on juhtimise organisatsioonilise struktuuri üks peamisi puudusi, kuna juhtimine turutingimustes ei suuda edukalt lahendada tooraine tarnimise ja müügi küsimusi. Eelnevast võib järeldada, et ettevõtte tootmise organisatsioonilise struktuuri optimeerimise ja täiustamise probleem on asjakohane ja nõuab viivitamatut lahendamist.

Nende puuduste kõrvaldamiseks CJSC Novokubanskoje juhtimisstruktuuris on vaja selle parandamiseks võtta mitmeid meetmeid. Meie arvates on juhtimisstruktuuri täiustamisel vaja järgida järgmisi põhimõtteid:

Käsu ja isikliku vastutuse ühtsuse põhimõte. See välistab allumise duaalsuse ja vastuoluliste juhiste saamise võimaluse;

Kontrolli levimuse põhimõte. On vaja õigesti määrata alluvate arv, mida üks inimene suudab tõhusalt juhtida, s.t. kontrolli määr;

Selge funktsionaalse eristamise põhimõte. Igal tootmis- ja funktsionaalsel lülil peaksid olema piiratud funktsioonid, mis ei mõjuta teiste samal juhtimistasandil olevate osakondade funktsioone;

Juhtkonna ja ametniku iga lüli õiguste, kohustuste ja vastutuse vastavuse põhimõte. See kirjavahetus loob reaalsed tingimused optimaalsete otsuste vastuvõtmiseks ja elluviimiseks;

Paindlikkuse ja säästlikkuse põhimõte. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab reageerima sise- ja väliskeskkonna muutustele kõige madalamate kuludega, s.t. neil on ratsionaalse enesekohanemise omadus.

Lisaks nendele põhimõtetele on juhtimisstruktuuri täiustamisel vaja arvestada sisemiste ja väliste tegurite mõjuga.

CJSC Novokubanskoje juhtimise organisatsioonilise struktuuri toimimise tõhustamiseks tehakse ettepanek viia läbi järgmised tegevused:

2. Loo teabe- ja analüüsiosakond.

3. Võtta kasutusele sotsioloogiline teenus.

4. Vähendada haldusaparaadi personali ja halduspersonali koguarvu.

5. Luua tehases kohanemissüsteem, mis aitaks parandada juhtimisaparaadi efektiivsust pidevalt muutuvates sise- ja välistingimustes ettevõtte toimimiseks.

Vaatleme üksikasjalikumalt kavandatavaid meetmeid ZAO Novokubanskoje juhtimissüsteemi parandamiseks.

Suurel määral sõltub juhtimisaparaadi tõhusus ettevõtte lineaarsete ja funktsionaalsete teenuste tööst. Erinevate talituste ja juhtimisstruktuuri osakondade tööd analüüsides selgus, et sellised funktsionaalsed lülid nagu dispetšerteenistus ning müügi- ja tarneosakond ei täida neile pandud ülesandeid adekvaatselt. Tihti on tehases nende süül raskusi toodete müügiga, samuti tekib seadmete seisakuid tehase dispetšerteenistuse kooskõlastamata tegevuse tõttu. Ettevõtte dispetšerteenistuse tegevust analüüsides tuvastati mitmeid olulisi puudusi:

Selle talituse juhiks on isik, kellel puudub antud valdkonnas vastav kvalifikatsioon ja kogemus;

Puudub teabesalvestus;

Teavet analüüsitakse käsitsi, mis aeglustab selle töötlemise kiirust ja täpsust;

Teenuse pakutav teave on sageli aegunud;

Puudub suhtlus tehase erinevate osakondade, teenuste ja tootmisüksustega.

Nimetatud puuduste kõrvaldamiseks tehakse ettepanek luua dispetšerteenistuse asemele info- ja analüüsiosakond. See on iseseisev struktuuriüksus ja allub tehase peadirektorile.

Selle osakonna kohustused on järgmised:

Saada teavet kõikidelt tootmis- ja majandusüksustelt töö edenemise ja tegeliku seisu kohta, samuti väljastada teavet igal kellaajal;

Teostada operatiivkontrolli tootmise käigu üle, tagades tootmisvõimsuste maksimaalse kasutamise, valmistoodangu tarnimise, rütmi ja valmistoodete õigeaegse tarnimise, koordineerida tegevusi tooraine vastuvõtmisel ja müügil;

Kontrollige põhitootmise tooraine tarnimist,

Vajalikud materjalid, peale- ja mahalaadimisvahendid;

Koostada aruandlusaruandeid ja muud informatsiooni tootmise edenemise kohta, osaleda tehase allüksuste tegevuse analüüsis ja hindamises, tuvastada tootmissiseseid varusid.

Info- ja analüütilise osakonna peamised eelised võrreldes dispetšerteenistusega on järgmised:

Infotöötluse suur kiirus ja täpsus;

Vajaliku teabe kiire otsing;

Tasuta juurdepääs teabele otse osakondadest, teenustest;

Tööaja kaotuse vähendamine;

Töökohtade kärpimine, mis vähendab tööjõukulusid.

Teabe- ja analüüsiosakonna juurutamine tehases toob kaasa märkimisväärse arvu töötajate arvu vähenemise juhtimisaparaadis.

Igas ettevõtte juhtimisaparaadi teeninduses on mitmeid funktsioone, mida töötajad täidavad käsitsi, mis toob kaasa asjaolu, et neid töid tehakse aeglaselt, sageli oskusteta. suur hulk jämedad vead.

Kõiki neid osakondi läbiv dokumentatsioon ei jõua sageli õigeaegselt õige adressaadini. Seetõttu on paljudele ettevõtte töötajatele suur tööaja kaotus. Info- ja analüüsiosakonna kasutuselevõtuga ei ole vaja täita mitmeid funktsioone. Kõik need funktsioonid hakkavad osakonnas täitma, mis toob paratamatult kaasa töötajate arvu vähenemise haldusaparaadis. Pakun välja järgmised lühendid:

1. Tootmis- ja tehnikaosakonnas lõigake üks projekteerimisinsener.

2. Peaenergeetniku osakonnas lõigake mõõteriistade ja automaatika juht.

3. Veinimaterjalide töökojas: operaatormeister ja mehaanikainsener.

4. Raamatupidamisosakonnas on vaja vähendada nooremraamatupidajat ja raamatupidaja-kalkulaatorit, kuna nende ülesanded asendatakse arvutiga.

5. Varustusosakond: osakonnajuhataja ja neli ekspediitorit.

6. Dispetšerteenistus likvideeritakse täielikult, samas vähendatakse 4 inimest.

7. Personaliosakonnas: ajamõõtja.

8. Majandusosakonnas puudub vajadus töökorralduse ja -regulatsiooni inseneri järele.

Seega on vähendatud koguarv 17 inimest. Need vähendamised ei too kaasa tehase juhtimise tõhususe vähenemist, vaid vastupidi, aitavad kaasa:

Bürokraatlike tõkete vähendamine;

Juhtimisseadmete maksumuse vähendamine;

Info edastamise kiiruse suurendamine;

Tööaja kaotuse vähendamine, töötajate suure töökoormuse tõttu.

Iga ettevõtte tõhus toimimine, eriti selle organisatsiooniline struktuur, sõltub tööjõuressursside olukorrast ja arengust. Töötajate töö tulemuslikkus sõltub sotsiaalpsühholoogilise kliima seisundist meeskonnas. Arvestades meeskonna sotsiaalse arengu olulisust tänapäevastes tingimustes, tehakse ettepanek juurutada tehases psühholoogiteenus, mille ülesannete hulka kuuluvad kõik personali valikuga seotud küsimused, tekkivate konfliktide lahendamine koos osakonnajuhatajatega; osaledes meeskondade moodustamises ja töökollektiivid, ettevõtete juhtide nõustamine tootmisjuhtimise sotsiaalpsühholoogilistes probleemides.

Ettevõtte personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine ainult selle üksikute elementide abil ei too kaasa soovitud tulemuse saavutamist, s.t. struktuuri võime kohaneda erinevate muutustega ja aidata kaasa tootmise efektiivsuse parandamisele. Selleks, et ettevõtte personalijuhtimise struktuur saaks vabalt kohaneda organisatsiooni toimimise pidevalt muutuvate välis- ja sisetingimustega, on vajalik selle igakülgne täiustamine.

Selleks on plaanis juurutada adaptiivne süsteem ettevõtte juhtimise tõhustamiseks.

Kohanemissüsteemi olemus on ettevõtte efektiivsuse suurendamine juhtimisstruktuuri kohandamise kaudu uute turutingimustega. See süsteem katab kõik ettevõtte tasemed: tootmisüksused, osakonnad, objektid, töökohad.

Süsteemi põhieesmärk on arendada oskust kohandada juhtimise organisatsioonilist struktuuri ettevõtte pidevalt muutuvate tingimustega. Seda eesmärki saab saavutada järgmiste põhiülesannete abil:

Juhtimise detsentraliseerimine;

Ettevõtte töötajate isikliku vastutuse suurendamine;

Kollegiaalsete otsuste tegemise komisjonide korraldamine, mis ühendavad ettevõtte osakondi, talitusi vastavalt nende funktsionaalsele kuuluvusele.

Minu arvates võib tehases eristada järgmisi komiteesid:

Juhtimiskomitee tööjõuressursse;

Tootmise teadusliku ja tehnilise arendamise juhtimise komitee;

Tootekvaliteedi juhtimiskomitee;

Käibekapitali, materiaalsete ja finantsressursside haldamise komitee;

Põhivara ja kapitaliinvesteeringute haldamise komitee;

Juhtimiskomitee sotsiaalne areng meeskond.

Nende komisjonide põhiülesanne on funktsionaalne koordineerimine, s.o. vastava funktsiooniga seotud küsimuste süsteemne läbimõtlemine ja nende juhtide kaasamine, kellest teatud otsuste vastuvõtmine ja elluviimine kõige suuremal määral sõltub.

Komiteed peaksid töötama vabatahtlikkuse alusel. Komisjoni koosseis määratakse kindlaks nende ees seisvate ülesannete alusel, kuid mitte vähem kui 5 inimest. Nad töötavad pidevalt, kuid kohtuvad kord nädalas, et arutada probleeme. Igal komisjonil on koordinaator. Nende komiteede tulemuslikkust hinnatakse nende poolt kavandatud tegevuste elluviimisel saavutatava mõju järgi. Nende komisjonide moodustamiseks ja töö kontrollimiseks on vaja määrata vastutav isik ettevõtte peainseneri isikus.

Kohanemissüsteemi toimimise üheks oluliseks teguriks on selle infotugi. Kohanemissüsteemi toimimise käigus on vaja tagada infoallikate ühtsus ja praktiliselt lühimate, võimalusel otsekanalite kujunemine infovoogude liikumiseks. See võimaldab võimalikult suurel määral koordineerida kohanemissüsteemi, juhtimisaparaadi ja tootmisprotsessi kui terviku interaktsiooni ning see omakorda toob kaasa tootmise efektiivsuse tõusu.

4.2. Turundusteenuse juurutamise võimalused ettevõttes

CJSC Novokubanskoje juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine on turundusteenuse kasutuselevõtt müügiosakonna asemel.

Müügijuhi kohustuste hulka kuuluvad:

Kontroll toorainetöökoja õigeaegse ja kvaliteetse ettevalmistamise ning toorainete katkematu vastuvõtmise, kvaliteetse alustöö ja sissetuleva tooraine ohutuse üle;

Lahendab materiaal-tehnilise varustamise, toodete müügi küsimusi;

Lahendab transpordi katkematu toimimise küsimusi, sh. tõhus kasutamine raudteevagunid, vältides nende ülemääraseid seisakuid;

Pakub ohutud tingimused allüksuste töötajate tööjõud;

Juhib laooperatsioone.

Müügijuhi ametijuhendist nähtuvalt ei ole suurem osa tema tööülesannetest seotud tema tegevusega, millega kaasnevad raskused ettevõtte toodangu müümisel. Suure töökoormuse ja madala professionaalse kvalifikatsiooni tõttu viis töökogemuse puudumine selleni, et tehas lõpetas oma tarbijate seisundi jälgimise. Alates 2000. aastast müügiosakond ei teinud oma toodete kohta turu-uuringuid. Sel põhjusel oli tehasel suuri raskusi müügiga, mis mõjutas jõudlust. Sellega seoses on CJSC Novokubanskoje olukord turundusteenuse moodustamiseks loomulikult küpsenud.

Turundusteenistuse ülesanded tehases saavad olema:

Tarbija ja tema käitumise uurimine turul; – turuvõimaluste analüüs;

Kauba uurimine;

Müügivormide ja -kanalite analüüs;

Reklaamitegevuste uurimine ja valik;

Õppivad konkurendid.

Lõppkokkuvõttes keskendub kogu turundusteenus oma tegevuse laiendamisele. Juht peab olema vastava hariduse ja vähemalt 3-aastase töökogemusega isik sellel alal. Ekspertmeetodil leiti, et turundusteenuse kasutuselevõtuga suureneb CJSC Novokubanskoje turuosa 16% ja ulatub 32%ni ning sellest tulenevalt tõuseb ka kasumimäär.

Vaatleme järgmisel graafikul tulumäära sõltuvust CJSC Novokubanskoje turuosast (joonis 3.1).

kasum, % 40

10 20 30 Turuosa, %

A – tegelik olukord, B – olukord pärast turundusteenuse kasutuselevõttu.

Joonis 4.1. Tootlusmäära sõltuvus turuosast

ZAO Novokubanskoe

Jooniselt on näha, et turuosa 16% suurendamise tulumäär on 28%.

Tiheda konkurentsi tingimustes on tehasel raske oma turuosa kasvatada. Selle ülesande täitmiseks teeme ettepaneku kasutada turul erinevat lähenemist, võttes arvesse selle konkreetseid tarbijaid.

Tõsine takistus CJSC Novokubanskoje tõhusale toimimisele on turundusteenuse puudumine organisatsiooni struktuuris. Seetõttu täidavad mõningaid turundusfunktsioone müügiosakond ja tarneosakond.

CJSC Novokubanskoje tarneosakonna põhifunktsioonid on:

1. Planeerimisel - ettevõtte materiaalsete ressursside vajaduste prognoosimine ja määramine; turu uuring üksikud kaubad ja selle vajaduse katmiseks vajalike allikate kindlaksmääramine; ärisuhete loomine tarnijatega.

2. Operatiivses hanketöös - tarnijate poolt ettevõtte aadressile tarnitavate toodete tarnimise tingimuste kontroll ja kooskõlastamine; raudteejaamast saabuvate toodete tehase vastuvõtmine ja organiseerimine.

3. Töötubade materjalidega varustamisel - vajaduste planeerimine ja materjalide töötubadesse väljastamise limiidi seadmine; nende töökodadesse ja töökohtadesse toimetamise korraldamine; kulude kontroll tootmises.

4. Lao korraldamisel - sissetulevate materjalide kvaliteedi kontroll, nende vastuvõtmine ja nõuetekohane ladustamine, materjalide ettevalmistamine tootmistarbimiseks, nende väljastamine töökodadesse.

ZAO Novokubanskoje müügiosakonna põhifunktsioonid on:

1. Planeerib, seab eesmärke, ennustab, töötab välja strateegia ja taktika, et saada turul parimaid tulemusi;

2. Määrab kindlaks müügieesmärgid, võtab tööle, valib ettevõtte praegustele ja tulevastele vajadustele sobivad töötajad;

3. Kontrollib, kontrollib ja hindab turundustegevuse tulemusi;

4. Korraldab tõhusaid juhtimisinfo ja muid müügi tugisüsteeme;

5. Saab häid pakkumisi

Erinevus turunduse ja tavaliste tootmis- ja turundustegevuste vahel:

Turundus	Müük
Põhitähelepanu pööratakse
Võtta arvesse tegelike potentsiaalsete tarbijate maitseid, taotlusi;	Tootmiskulude võimalikust vähendamisest;
Teaduslikud uuringud on suunatud:
Turuanalüüs (tarbijad, konkurendid);	Toodete elluviimiseks vastavalt plaanile;
Hinnapoliitika kujundamisel võetakse arvesse:
Turutingimused	Kehtivad hinnakirjad ja tootmiskulud
Uute toodete väljatöötamine põhineb analüüsil:
Tarbekaubad ja tootmisvõimalused, muud turutegurid.
Tootmisprotsess:
Maksimaalne paindlikkus	Tavaliselt raske
Pakkimist peetakse vahendiks:
Nõudluse genereerimine	Kaupade säilitamine
Toote konkurentsivõimet vaadeldakse läbi prisma:
tarbimishinnad; müük mängib alluvat rolli	Müügihind
Tootmisfilosoofia ja kogu meeskond
Tooda seda, mida müüakse, mitte müü seda, mida toodetakse	Müüge seda, mis on toodetud, tarbijale tähelepanu pööramata

Selle vormi võrdlev analüüs võimaldab meil kindlalt väita, et need erinevused on kõigi loetletud osade puhul olulised. Peamine turunduses on rõhk tarbijate kaupade ja teenuste nõudluse analüüsil ja rahuldamisel; see on kohandatud muutustega. Turunduse filosoofia kohaselt on müük vahend tarbijate nõudluse suhtlemiseks ja uurimiseks. Turundus otsib tegelikku erinevust tarbijate maitses ja töötab välja ettepanekuid nende rahuldamiseks. See on keskendunud pikaajalisele, selle eesmärgid peegeldavad ettevõtte üldisi eesmärke ja lõpuks arvestab turundus tarbijate vajadusi pigem laiemas kui kitsas tähenduses.

Inimesed tarbivad teatud kaupu ja teenuseid. Turundus võimaldab neil muutuda teadlikumaks, valivamaks, mõjutades omakorda üldist tootmiskultuuri ja elustiili. Sellega seoses usuvad turundajad, et nad lihtsalt vastavad inimeste soovidele ja toodavad parimat hinda, mida inimesed on nõus maksma.

Turunduse ulatus on äärmiselt lai. See tegeleb hinnakujunduse, ladustamise, pakendamise, turunduse, transpordi ja muuga.

Tootmisanalüüsi põhjal võime öelda, et tootmis- ja turundustegevuse üleminekul turunduse põhimõtetele on kaks omavahel seotud tagajärge.

Esiteks muutub turunduse suunitlusega müügioperatsioonide planeerimine ja juhtimine müügijuhtimise kõige olulisemaks elemendiks, et tagada toote müügi ja ka kasumi programmeeritud näitajate saavutamine. Nende hulka kuuluvad: asjakohaste toodete müügimahtude prognoosimine, müügi finantsprognooside koostamine, turu segmenteerimine, müügiplaanide ja ülesannete koostamine ja elluviimine edasimüüjatele ja ettevõtte kauplustele, nendega infolinkide korraldamine, statistiliste müügioperatsioonide tutvustamine ja müügi statistiline analüüs. tooted lõpptarbijatele, müügipersonali tulemuslikkuse hindamine.

Teiseks muudetakse oluliselt müügiosakonna funktsioone. Lihtsast tellimuste täitjast muutub see osakond sisuliselt vastutavaks koordinaatoriks ja konsultandiks ühelt poolt tootmise ja tehniliste teenuste ning teiselt poolt edasimüüjate alal. Sel juhul kuulub tema ülesannete hulka eelkõige viimaste nõustamine toodetavate toodete vastavuse osas turuvajadustele ja elanikkonna nõudlusele, toodete täiustamine esteetiliste ja funktsionaalsete parameetrite, pakendi, hinnataseme ja valiku osas. teenustest. See on eriti oluline välisturule sisenemisel, kus ostjate nõudmised on väga kõrged ning konkurents ei jäta lootust "nõrkade" toodete müügiks. Sellega seoses peaks ettevõte kaaluma ratsionaalse turundusjuhtimisorganisatsiooni loomisega seotud küsimust.

Turundusteenuse loomine CJSC Novokubanskojes, mis täidab järgmisi funktsioone:

Tegevuste korraldamine turgude (ostjad, konkurendid, kaubad) ja väliskeskkonna kui terviku uurimiseks;

Aktiivse mõju avaldamine ettevõtte tootmis- ja turundustegevusele, eelkõige uute toodete väljatöötamisele, arendamisele ja proovimüügile;

Turu arengu prognoosimine ja kaupade tootmismahu määramine sõltuvalt eeldatavast olukorrast turul;

Turustrateegia väljatöötamine, sh toodete turustuskanalite valik ja kaupade liikumise korraldamine.

4.3. CJSC Novokubanskoje juhtimisstruktuuri parandamise majanduslik tõhusus

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise oluline aspekt on juhtimisstruktuuri täiustamisele suunatud meetmete tõhususe määramine. Eespool kavandatud juhtimisstruktuuri parandamise meetmed on suunatud tehase tootmise ja majandustegevuse majanduslike parameetrite parandamisele. Arvutagem välja haldusaparaadi töötajate arvu vähendamise meetmete majanduslik mõju. Arvutamiseks vajalikud andmed on toodud tabelis 3.1.

Tabel 4.1. Esialgsed andmed CJSC Novokubanskoje vähendamise meetmete töötajate arvu kohta

Majandusliku efekti arvutamine toimub mitmes etapis:

1. Palgafondi kokkuhoid saab olema

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51 000 rubla.

Ühe kuu säästud palgafondis on 51 000 rubla, aasta jooksul - 612 tuhat rubla.

2. Kokkuhoid eelarvevälistesse fondidesse tehtavate sissemaksete kuludelt

Evn.fondid \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rubla, aasta kohta - 196,9 tuhat rubla.

3. Iga-aastane majanduslik mõju tööjõukuludele ja sissemaksetele eelarvevälistesse fondidesse

Nt \u003d 612 tuhat rubla. + 196,9 t hõõruda. = 808,9 tuhat rubla

4. Ettevõtte tootlikkuse kasv protsentides arvutatakse valemiga:

(3.1)

kus Chs – kavandatava meetme tulemusena vabastatud töötajate arv,

Chppp - ettevõtte tööstus- ja tootmispersonali hinnanguline arv.

Arvutus näitab, et juhtkonna töötajate vabastamise aastane majanduslik efekt on 808,9 tuhat rubla, kuid meie pakutavate teenuste kasutuselevõtuga väheneb see uute töötajate palkamisega seotud kulude võrra 6 inimese ulatuses. palgaga 3800 rubla. kuus, mis moodustab 273,6 tuhat rubla aastas. Seega on töötajate palk:

Z.p. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

kus Z p (f) - juhtkonna töötajate tegelik töötasu,

Eef. - haldusaparaadi töötajate vabastamise mõju,

Z - uute töötajate vastuvõtmisega seotud kulud.

5. Ettevõtte kindlustatus tööjõuressurssidega ja nende kasutamise efektiivsus:

VP \u003d CR × GV (3,2)

RP = CR × HV × DV (3,3)

kus CHR - ettevõtte keskmine töötajate arv;

GV - ühe töötaja keskmine aastane toodete toodang;

DV on müüdud toodete osakaal kogutoodangus.

Enne kavandatud meetmete rakendamist:

VP = 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

Pärast rakendamist:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (tonni rubla)

6. Info edastamise kiiruse suurendamine toob kaasa käibekapitali käibe kiirenemise:

kus VP on müügist saadud tulu;

mahl - aasta keskmine kulu käibekapitali.

Otsekäibe suhe näitab müügi väärtust ühe käibekapitali rubla kohta. Selle suhte suurenemine tähendab käivete arvu suurenemist ja toob kaasa asjaolu, et iga investeeritud käibekapitali rubla müügimaht kasvab.

Nende meetmete kasutuselevõtt võimaldab CJSC "Novokubanskoje" saada täiendavat kasumit, mis on esitatud tabelis 4.2.

Tabel 4.2. CJSC Novokubanskoje kavandatava tegevuse majanduslik mõju

Tabeli andmeid analüüsides on näha, et tööviljakuse kasvu tõttu kasvas müügitulu 9986 tuhande rubla võrra, töötajate arvu vähenemise tõttu 11 inimese võrra vähenes palgafond 338,4 tuhande rubla võrra. info edastamise kiiruse suurenemise tõttu kasvas käibekordaja 0,13 võrra, maksueelne kasum kasvab 75,0 tuhande rublani.

Juhtkonna organisatsiooniline struktuur pärast pakutud soovituste rakendamist on näidatud joonisel 4.2.

Järeldus

Rahvamajanduse üleminek turumajandusele, erastamine riigiettevõtted, ettevõtlustegevus tootmisstruktuurid erinevaid vorme omandiõigus, nendevaheliste mitmepoolsete sidemete arendamine, range hinnaregulatsiooni tagasilükkamine nõuab kogu ettevõtte juhtimise organisatsioonisüsteemi olulist täiustamist.

See on suuresti tingitud vajadusest tõsta inseneri- ja majandusvaldkonna personali täiendõppe taset ja sihipärast orienteeritust (tootmisjuhtimise korraldamise kaasaegsete tehnikate ja meetodite valdamise osas).

Organisatsioonivaldkonna spetsialistide täiendkoolitus on tihedalt seotud ettevõtete iseseisva tegevusega organisatsiooniliste ja majanduslike otsuste valikul ja langetamisel.

Selle eesmärk on aktiveerida inimfaktor, on keskendunud ühiskondlikult oluliste meetmete juurutamisele ning töötajate ratsionaalselt võimalikule ja vajalikule kaasamisele tootmisjuhtimisse.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur on omavahel seotud elementide korrastatud kogum, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende toimimise ja arengu tervikuna. Struktuuri elementideks on üksikud töötajad, teenistused ja muud juhtimisaparaadi osad ning nendevahelist suhet hoitakse sidemete kaudu, mis tavaliselt jagunevad horisontaalseks ja vertikaalseks. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed seosed on alluvusseosed ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline, s.t. mitme kontrollitasemega. Lisaks võivad juhtimisstruktuuri lingid olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed seosed peegeldavad juhtimisotsuste ja info liikumist nn liinijuhtide vahel, s.t. isikud, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed seosed toimuvad erinevate juhtimisfunktsioonide kohta teabe ja juhtimisotsuste liikumisel.

Juhtimisstruktuuride sisu mitmekülgsus määrab nende moodustamise põhimõtete paljususe. Esiteks peaks struktuur peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning olema seetõttu allutatud tootmisele ja muutustele koos selles toimuvate muutustega. See peaks kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust; viimased on määratletud poliitikate, protseduuride, reeglite ja ametijuhenditega ning neid laiendatakse reeglina kõrgematele juhtimistasanditele. Samal ajal ei piira juhi volitusi mis tahes tasemel mitte ainult sisemised tegurid, vaid ka keskkonnategurid, ühiskonna kultuuritase ja väärtusorientatsioonid, selles omaksvõetud traditsioonid ja normid. Ehk siis juhtimisstruktuur peab vastama sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale ja selle ülesehitamisel tuleb arvestada tingimustega, milles see toimima peab. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes organisatsioonides edukalt toimivaid juhtimisstruktuure on teistsuguste tegutsemistingimuste korral määratud läbikukkumisele. Vähetähtis pole ka ühelt poolt funktsioonide ja volituste ning teiselt poolt kvalifikatsiooni ja kultuuritaseme vastavuse põhimõtte rakendamine.

Lõputöös analüüsiti ZAO Novokubanskoje juhtimise olemasolevat organisatsioonilist struktuuri. CJSC Novokubanskoje põhitegevuseks on põllumajandussaaduste tootmine, töötlemine, hankimine ja müük, konjakite, jookide jms tootmine.

Keskmine kuupalk tõusis 2001. aasta 2711 rublalt 2003. aastal 3621 rublale, samuti tõusis tööviljakus 48 000 rubla võrra.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs näitas mitmeid puudusi, näiteks:

Tarbetud sammud ja lingid juhtimissüsteemis;

Alluvate duaalsus ja võimalus saada alluvatele vastupidiseid juhiseid;

Juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase;

Juhtimisaparaadi madal efektiivsus töötajate suure arvu tõttu;

Suutmatus kohaneda sise- ja väliskeskkonna kiirete muutustega;

Raskused teabe edastamisel osakondade, talituste vahel.

Nende puudujääkide kõrvaldamiseks juhtimisstruktuuris on selle parandamiseks kavandatud mitmeid meetmeid.

CJSC Novokubanskoje juhtimise organisatsioonilise struktuuri toimimise tõhustamiseks tehti ettepanek viia läbi järgmised tegevused:

1. Seadistage tehases turundusteenus.

2. Tutvustada sotsioloogilist teenust.

3. Vähendage juhtimisaparaadi personali.

4. Luua tehases kohanemissüsteem, mis aitaks parandada juhtimisaparaadi efektiivsust pidevalt muutuvates sise- ja välistingimustes ettevõtte toimimiseks.

Seoses tööviljakuse kasvuga suureneb müügitulu 9986 tuhande rubla võrra, töötajate arvu vähenemise tõttu 11 inimese võrra väheneb palgafond 338,4 tuhande rubla võrra, seoses info edastamise kiiruse suurenemisega. , käibekordaja suureneb 0,13 võrra, kasum enne makse suureneb 75,0 tuhande rubla võrra.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - Juhataja majandusnõustaja. - Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Finantsjuhtimise alused. M.: Rahandus ja statistika, 2000.

3. Vendelin A.G. Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine. – M.: UNITI, 2001.

4. Wissema H. Juhatus ettevõtte allüksustes: TRANS. inglise keelest. – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. - M .: Gardarika firma, 2002.

6. Gerchikova I.P. Juhtimine. - M .: Pangad ja börsid, 2002.

7. Gruzinov V.P. Ettevõtlusmajandus. - M .: Pangad ja börsid, 2003.

8. Gontšarov V.V. Juhtimise tipptaseme otsimisel. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Tõhus tootmiskorraldussüsteem. - M.: Majandus, 2001.

10. Zaitsev N.L. Tööstusettevõtte ökonoomika. Õpik, 2. väljaanne, parandatud. ja täiendav – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavjalov P.S., Demidov V.E. Edu valem: turundus. – M.: Rahvusvahelised suhted, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise korraldamine ettevõttes. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Turunduse alused. – M.: Progress, 2002.

14. Kerashev M.A. Tööstusliku tootmise ökonoomika. - K., 2001.

15. Kovaljov V.V. Finantsanalüüs: Kapitali juhtimine. Investeeringute valik. Aruandluse analüüs. - 2. väljaanne, muudetud ja täiendav. - M.: Rahandus ja statistika, 2002.

16. Kovaljov V.V. Finantsjuhtimine: õpik. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 lk.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analüüs rahaline seisukord ettevõtetele. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2003. -192 lk.

18. Lvov Yu.A. Majanduse ja ärikorralduse alused. - Peterburi: GMP "Formix", 2003. a.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Tootmisühingu majandusteadus, - M .: Majandus, 2001.

22. Tootmise juhtimise organisatsioonilised struktuurid. / Kogusumma all. toim. B.Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumjantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. jne Organisatsiooni juhtimine. Õpetus. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Organisatsiooni juhtkond. - M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaja G.V. Ettevõtte majandustegevuse analüüs. - Minsk: LLC "Uued teadmised", 2003.

26. Solovjov B.A. Turundus. - M .: Kirjastus Ros. majandust akadeemia, 2003.

27. Solomatin N.A. Operatiivne tootmise juhtimine. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Ettevõtte juhtimine. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Organisatsiooni juhtimine / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strateegiline juhtimine. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Kaasaegse organisatsiooniteooria alused. – M.: Organisatsiooniteaduste Akadeemia, 2002.

32. Finantsjuhtimine: teooria ja praktika: õpik. / Toim. E.S. Stojanova. – 4. väljaanne, muudetud ja täiendatud. - M .: Kirjastus "Perspektiiv", 2003.

33. Ettevõtete rahastamine. / Toim. E.I. Borodina. - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. Ettevõtte finants- ja majandusanalüüs. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Ettevõtluse rahastamine. – M.: INFRA-M, 2002

36. Ettevõtte ökonoomika. / Toim. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITI-DANA, 2000.

Siseasjade organite tegevuse intensiivistamise objektiivseks eelduseks ühiskonna praeguses arenguetapis on juhtimisreservide ja selle keskse elemendi - arvutitehnoloogia kasutuselevõtul põhineva juhtimistegevuse - täielikum ja üksikasjalikum avalikustamine.

Juhtimistegevus oma funktsioonide kaudu toimib mis tahes organisatsiooni organisatsioonisisese tegevuse, selle strateegia ja taktika peamise teabealusena. Peamine eesmärk on teabe ettevalmistamine juhtimisotsuste tegemiseks.

Juhtimistegevus hõlmab kõiki üksuse enda sees juhtimiseks vajalikke raamatupidamisinfo liike, mistõttu on tegemist äärmiselt keeruka ja töömahuka protsessiga, mille ratsionaalsest korraldamisest sõltub sisulise tegevuse tulemuslikkus.

Siseosakonna töö ratsionaalse korraldamise küsimused on pikka aega pööratud palju tähelepanu. Samal ajal rõhutatakse pidevalt vajadust integreeritud lähenemisviisi järele, mis eeldab terve kompleksi rakendamist korralduslikud meetmed järgmistes valdkondades: töötingimuste parandamine, töökohtade sisustamine, tööaja ühtlustamine, füüsiline ja psühhofüsioloogiline rehabilitatsioon tööpäeva jooksul, tööoperatsioonide ratsionaliseerimine, koostöö ja tööjaotus, reguleerimine, tööjõu stimuleerimine, kultuuri- ja professionaalne tase 2 .

Arvutitehnoloogia juurutamisel põhinev juhtimistegevus on praegu üks olulisemaid eri tüüpi inimtegevuse valdkondi, kuna see hõlmab teaduse ja praktika saavutuste juurutamist tööprotsessi, selle reguleerimist, aga ka inimtegevuse kaitset. üksikisiku õigused ja õigustatud huvid. Enamiku kaasaegsete spetsialistide töökoht on juba mõeldamatu ilma usaldusväärse abilise - arvutita.

Praegu ollakse Vene Föderatsioonis teadlikud vajadusest levitada innovatsiooniprotsesse kõigis ühiskonnaelu aspektides, sealhulgas õiguskaitses. Nende protsesside teaduslik korraldus, aga ka siseasjade organite töötajate töö väljendub osaliselt õigusreformi järjekorras ja tempos, siseasjade organite struktuuri ja funktsioonide täiustamises, tagamises. sotsiaalkaitse ja töötingimused, tehniliste seadmete kaasajastamisel ja muudes valdkondades. Teadusliku töökorralduse peamine ja määrav väärtus on konkreetse süsteemi kohandamine muutuvate suhetega teaduse ja tehnoloogia arengu saavutuste kasutamise kaudu.

Siseasjade organite õiguskaitsetegevuse kvaliteeti väljendatakse "tõhususe" mõistega. See kontseptsioon hõlmab paljusid elemente, sealhulgas tööaja kokkuhoid, dokumentidega töö tõhustamine, erinevate tehniliste vahendite kasutamine, töökohtade teaduslik korraldus, operatiivtegevuse arenenumate meetodite kasutamine jne. Siseasjade organite töö teaduslik korraldus tagab loetletud ülesannete lahendamise tulemuslikkuse teaduse ja praktika kaasaegsete saavutuste põhjal.

Sellel viisil, juhtimistegevused, mis põhinevad arvutitehnoloogia kasutuselevõtul siseasjade organites-see on tegevus, mille eesmärk on tagada püstitatud ülesannete tulemuslik lahendamine, mis põhineb teadussaavutuste ja parimate praktikate rakendamisel õigusnorme rangelt järgides.

Siseasjade organite tegevuses aitab arvutitehnoloogia kasutuselevõtt kaasa operatiivtegevuse meetodite täiustamisele ja kaasaegse tehnoloogia saavutuste tutvustamisele. Sellised aspektid nagu kaasaegsete töötingimuste loomine, juhtimisstiili ja -meetodite parandamine, teaduslikult korraldatud personali valik ja nende tegevuse stimuleerimine omavad olulist mõju tegevuse efektiivsuse tõstmisele. Üldiselt loob arvutitehnoloogia kasutuselevõtt tingimused siseasjade organite tegevusvormide ja -meetodite kujunemiseks, mis vastavad kaasaegsetele nõuetele.

Arvutitehnoloogia juurutamise protsess põhineb asjaolul, et tegevused, sealhulgas siseasjade organites, koosnevad tööoperatsioonidest ja protsessidest, milles osalevad nii üksikud töötajad kui ka nende meeskonnad. Arvutitehnoloogia kasutuselevõtt toob kaasa erinevate kategooriate optimeerimise diferentseeritud lähenemise nii tavatöötajatele kui ka juhtkonnale. Tööprotsesside arvutistamine võimaldab lahendada mitmesuguseid siseasjade organite tegevuse parandamise probleeme.

Arvutitehnoloogia juurutamise põhiülesanded korrakaitsetegevuses on:

majandusülesanded;

psühhofüsioloogilised ülesanded;

sotsiaalsed ülesanded;

juriidilised ülesanded.

Majanduslikud ülesanded hõlmab materiaalsete ja rahaliste ressursside kokkuhoidu, samuti tööaja, inimese psühhofüsioloogiliste ressursside ja tema tööjõukulude kokkuhoidu konkreetsetes tegevusvaldkondades.

Psühhofüsioloogilised ülesanded on seotud soodsate töötingimuste loomisega, töökeskkonna optimaalsete parameetrite säilitamisega, samuti tervise ja kõrge töövõime tagamisega.

Sotsiaalsed ülesanded selleks tuleb luua tingimused professionaalset kasvu haridus, isiksuse igakülgne ja harmooniline areng, töö sisu ja atraktiivsuse suurendamine, karjääri kasvuks, samuti kohusetundliku suhtumise kujundamine ametikohustustesse.

Juriidilised ülesanded neil on eriline tähendus ja konkreetne sisu. Ühest küljest peab õiguskaitse teaduslik töökorraldus täielikult vastama seadustele. Teisest küljest tingivad innovatsiooniprotsessid ühiskonna arengu seaduspärasused, mis objektiivselt eeldab seadusandluse täiustamise vajadust, võttes arvesse nende praktilise tegevuse sisu.

Siseasjade asutustes allub arvutitehnoloogia kasutuselevõtt korrakaitse eesmärkidele ja eesmärkidele. Sellest lähtuvalt saab arvutitehnoloogia siseasjade organites juurutamise põhimõtteid vaadelda koostoimes õiguskaitse põhimõtetega (seaduslikkus, läbipaistvus, inimõiguste austamine jm). Arvutitehnoloogiate juurutamise põhiprintsiibid siseasjade asutustes on järgmised:

Inimõiguste prioriteet teiste eesmärkide ees siseasjade organite täiustamine, s.o. selles tegevuses on võimalik vaid see uuendus, mis vastab üldtunnustatud normidele, inim- ja kodanikuõiguste kaitsele.

Õigusriik innovatsiooni valmistatavuse üle, need. korrakaitse jaoks ei ole olulisem uuendusest saadav materiaalne kasu, vaid selle vastavus seda tüüpi tegevust reguleerivatele seaduse nõuetele.

Süsteemsete õiguskaitsevahendite ja meetodite ühtsus. See tähendab, et innovatsioon ei saa olla Venemaa siseministeeriumi süsteemi ühe struktuurilüli eesõigus.

Kompetentside eraldamine innovatsiooni arendaja ja teadustoodete tellija vahel (näiteks teadusorganisatsiooni ja Venemaa siseministeeriumi vahel), mis põhineb lepinguvormil õigussuhted vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

Vastutus uuenduse rakendamise tagajärgede eest on kohustuslik komponent. Sellega seoses peavad siseasjade asutuste uuendused reeglina läbima eeltesti.

Arvutitehnoloogiate tutvustamise vormide ja vahendite avalikustamine. See põhimõte seisneb selles, et ühelt poolt on korrakaitse avatud avalikule kontrollile ja diskussioonile, teisalt aitab avalikkus kõrvaldada igasugused ebakõlad, juhuslikud uuendused.

Arvutitehnoloogiate juurutamise vormide ja meetodite järjepidevus hõlmab korrakaitsetegevuse järjepidevat täiustamist, võttes arvesse varem juurutatud uuendusi.

Arvutitehnoloogiate juurutamise ülesanded avalikustatakse kõige täpsemalt selle tegevuse vastavates valdkondades:

tööjaotus ja koostöö;

tööprotsesside ratsionaliseerimine;

täiustatud tehnikate ja töömeetodite tutvustamine;

tööjõu normeerimise parandamine;

ergutusmeetodite optimeerimine;

töötingimuste tagamine;

ratsionaalne tööaja kasutamine;

selles osalejate loomingulise tegevuse arendamine.

Tööjaotus on seotud struktuuriüksuste, üksikute töötajate funktsioonidega ning tuleneb siseasjade organite erinevatest ülesannetest. Koostöö mõistet kasutatakse sagedamini interaktsiooni tähenduses, kuna tööalast koostööd kasutatakse siis, kui mõne töö tegemiseks on vaja erinevate spetsialistide teadmisi ja kogemusi. Näited näitavad, et tööjaotuse ja koostöö vormide valik ning nende mõistlikud piirid ei ole alati ilmsed. Lisaks on vaja arvesse võtta tegevuse juhtimis-, õigus-, sotsiaalseid, tehnoloogilisi, psühholoogilisi, füsioloogilisi ja muid aspekte. On teada, et süsteemi üksikute elementide liigne spetsialiseerumine võib viia juhtimisprotsessi põhjendamatult keeruliseks ja vähendada selle tõhusust. Teisest küljest võib tööjõu liigne koostöö põhjustada interaktsioonis osalejate inertsust ja vastutuse "nihutamist" üksteisele.

Tööprotsesside ratsionaliseerimine, täiustatud meetodite ja töömeetodite kasutuselevõtt on üks juhtivaid suundi arvutitehnoloogia kasutuselevõtul paljude inimtegevuse liikide jaoks, kuna töömeetodite täiustamine aitab kaasa tehnika arengule. Õiguskaitse ja selle meetodite ratsionaliseerimisel on omad suunad. Esiteks arenevad tegevus- ja teenindustegevuse organisatsioonilised ja juriidilised vormid, mis on seotud seadusandluse täiustamise ja parimate praktikate juurutamisega. Teiseks pakub teaduse ja tehnika areng operatiiv- ja teenindustegevuseks üha arenenumaid mudeleid ja tehniliste vahendite mudeleid, mis võimaldavad tõhusamalt lahendada siseasutustele pandud ülesandeid.

Siseasjade organite töötajate töö normeerimisel on mitu aspekti: tööaja normeerimine; normeerimine töötajate arv, samuti relvad; töötaja töötasu reguleerimine; rõivatoetuste ja toiduratsioonide normeerimine; ametiülesannete reguleerimine; tööpäeva normeerimine jne. Normide põhiparameetrid kehtestatakse õigusaktidega linnaosa ametiasutustele, struktuuriüksustele, ametikohtade kategooriatele ja erijärkudele. Sellised normid on juhtimisaparaadi jaoks mugavad, kuid ei rahulda alati töötaja vajadusi. Nii osutub praktilise töötaja töö vahel tööpäeva pikkuse järgi normeerimata, kõigil juhtudel ei ole talle tagatud side- ja transpordivahendeid, mitte kõikide teenuste puhul ei ole bürooruumide seisukorda ja töötajate paigutamine neisse vastab standarditele. Samuti puuduvad õiguskaitses paljude tööoperatsioonide jaoks standardid. Teatud ametikohtade kategooriate jaoks pole välja töötatud isegi kvalifikatsioonistandardeid. Need ja mõned muud probleemid on teada. Nad viitavad lahendamata tööjõu normeerimise probleemidele.

Siseasjade asutustes on tööjõu stimuleerimiseks meetmete süsteem, sealhulgas distsiplinaar-, materiaalsed ja moraalsed stiimulid. Praktika näitab aga stiimulite rolli alahindamist organisatsioonilises ja juhtimistegevuses. Stiimuleid samastatakse sageli motivatsiooniga või arvestatakse stiimulite tõhusust proportsionaalselt rahalises mõttes. Samal ajal on iga selle tüübi stiimulimehhanismid erinevad. Tuleb meeles pidada, et nende kasutamise peamine põhimõte on integreeritud lähenemisviis.

Tööjõu efektiivsus sõltub suuresti töötingimustest. Töötingimuste nõuetekohaseks tagamiseks on vaja arvestada paljude asjaoludega: tööruumide pindala, temperatuuritingimused, valgustus, müratase; majapidamis- ja psühholoogiline mugavus, aga ka mõned muud komponendid. Töötaja töötingimused loovad eeldused kvaliteetseks tööks, säästavad inimese psühhofüsioloogilisi ressursse, tagavad tervise ja pikaajalise töövõime. Töötingimuste nõuetekohase tagamise ülesannete lahendamine siseasjade organites on eelkõige seotud vajadusega töötada välja hoonete ja büroopindade tüüpprojektid ning sisustada need kaasaegsete nõuete alusel.

Teaduses tuuakse teadusliku töökorralduse iseseisva suunana välja tööaja ratsionaalne kasutamine. Näib, et see pole täiesti tõsi, kuna see suund sõltub tööjõu ja tööoperatsioonide normeerimisest. Samal ajal võib teatud töötajate kategooriate tööaja korraldamine olla individuaalne juhtimisakt, mis on seotud "enesejuhtimise" mõistega. Sellise lähenemise juures tuleks enesejuhtimist käsitleda kui oma töö organiseerimise oskust, mis lähtub teatud standarditest. Need seavad tööaja eelarve üldise raamistiku ja selle ratsionaalne kasutamine võimaldab minimeerida ajakaotust ja etteantud töömahu täielikult ära teha. Peamised enesejuhtimise meetodid on: kohustuste analüüs prioriteetsuse astme järgi, tööaja personaalne (individuaalne) planeerimine, samuti enesekontroll. Juhtkonna, aga ka teiste siseasjade organite töötajate kategooriate tegevuses on omavalitsus usaldusväärne vahend kinnitamiseks. ärilised omadused ja karjääri kasvu. Lisaks enesejuhtimisele on oluline roll ka organisatsioonilistel meetmetel, mis on suunatud töötajate tööaja ratsionaalsele kasutamisele.

Politseiameti efektiivsuse tõstmise vajalik tingimus on arvutitehnoloogia kasutuselevõtt. Töökorralduse teaduslike vormide väljatöötamine ja rakendamine toimub uuenduslikus protsessis - siseasjade organite tegevuse sihipärasel täiustamisel. Samas seisneb protsessi omapära selles, et seoses õiguskaitse eesmärkide ja eesmärkidega innovatsiooniprotsess alati teisejärguline. Seetõttu peab arvutitehnoloogia kasutuselevõtt täielikult vastama siseasjade organite tegevust reguleerivatele õigusaktidele.

Juhtimistegevus peegeldab üksusesisest kommunikatsioonisüsteemi. Selle eesmärk on anda asjakohast teavet juhtidele, kes vastutavad konkreetsete tulemuste ja tulemusnäitajate saavutamise eest. Juhtimistegevus hõlmab teabe arvestust, kogumist ja töötlemist planeerimise, juhtimise ja kontrollimise eesmärgil antud organisatsioonis.

Enam kui pool sajandit on eksisteerinud ja arenenud niinimetatud automatiseeritud juhtimissüsteemid keerukatele objektidele: ettevõtetele, energiasüsteemidele, tööstustele, keerukatele tootmispiirkondadele, erinevad organisatsioonid ja divisjonid.

Automatiseeritud juhtimissüsteem (ACS) on tehniliste ja tarkvaratööriistad, koos organisatsiooniliste struktuuridega (üksikisikud või meeskond), mis tagavad objekti (kompleksi) haldamise tööstuslikus, teaduslikus või avalikus keskkonnas.

Automatiseeritud juhtimissüsteemide arendamise ja juurutamise eesmärk on parandada erinevat tüüpi süsteemide juhtimise kvaliteeti, mis saavutatakse kahes põhivaldkonnas:

ACS-i abiga täieliku ja usaldusväärse teabe õigeaegne pakkumine juhtkonnale otsuste tegemiseks;

matemaatiliste meetodite ja mudelite rakendamine optimaalsete otsuste tegemiseks.

Praegu kasutatakse teaduskirjanduses termini ACS asemel sagedamini mõistet juhtimisinfosüsteemid (MIS).

IMS-i kasutuselevõtt toob tavaliselt kaasa organisatsioonistruktuuride ja juhtimismeetodite täiustamise, dokumendivoo ja haldusprotseduuride paindlikuma reguleerimise, standardite kasutamise ja loomise tõhustamise ning tootmise korralduse täiustamise. IMS-id eristavad infoteenuse täidetavad funktsioonid ja võimalused. Tootmises kasutatakse kõige aktiivsemalt IMS-i, kuid siseasjade osakonnas on võimalik IMS-i juurutada juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Juhtimise infosüsteemid on inimese-masina kompleksid, mis sisaldavad lisaks spetsialistidele tarkvara ja riistvara komplekti, teabe edastamise, töötlemise ja kasutamise süsteeme, mille abil viiakse läbi juhtimisprotsess oma kontrolli all. üksikud etapid ja lõpptulemused.

Praegu on IMS-il kõige laiem rakendus erinevates juhtimisvaldkondades. Siseasjade organite juhtimise automatiseerimine on omamoodi eriotstarbeline IMS. Siseasjade asutustes, nagu ka teistes sarnastes süsteemides, on IMS-i põhilüliks inimene, s.o. iga automatiseerimistööriistade abil tehtavat ülesannet kontrollib etapiviisiliselt volitatud isik.

Kiireloomuliste juhtimisülesannete hulgas, mida IMS saab siseasjade asutuste kohtuekspertiisi üksustes kaasaegse infotehnoloogia abil edukalt lahendada, on järgmised:

operatiivolukorra analüüs ja hindamine;

arvutuste tegemine jõudude ja vahendite optimaalse kasutamise kohta operatiiv- ja teenindusülesannete täitmisel;

tsentraliseeritud teabe- ja viiteandmepankade hooldus ja kasutamine;

juhtimisinfovoogude reguleerimine spetsiaalsetes sidekanalites ja teabele juurdepääsu võimaldamine;

* arhiivihoiu korraldamine ja mõned muud ülesanded.

MIS-i juurutamine praktikasse on võimalik elundisüsteemi otsusega

operatiivinformatsiooni kompleksse töötlemise siseküsimused. Integreeritud teabetöötlus (ICP) on ratsionaalne, koordineeritud ja pidev protsess. KOI annab loogilise aluse juhtimisinfo kogumiseks, süstematiseerimiseks ja töötlemiseks, eeldab teabe selget struktureerimist vastavalt juhtimistasanditele. Iga link peab vastama teatud haldamiseks vajalikule ja piisavale andmestikule.

Kasutamine personaalarvutid juhtimisinfo teaduslikult põhjendatud töötlemiseks võimaldab siseasjade asutuste kohtuekspertiisi allüksustesse juurutada juhtimistöö teadusliku organiseerimise (NUT) vormi nagu automatiseeritud tööjaamad.

automatiseeritud töökoht(AWP) on tehniliste seadmete kompleks, mis varustab kohtuekspertiisi osakonna töötaja individuaalse töökoha, mis võimaldab tal täielikult oma funktsionaalsed kohustused. Selline töökorralduse süsteem tõstab mõtestatud operatiivtegevuse efektiivsust, s.o. aitab kaasa mitmete sisuliste probleemide edukale lahendamisele.

Siseasjade organite kohtuekspertiisi üksuste (EKP) tegevusse NUT-i kasutuselevõtu tehnoloogilised ja sotsiaalsed suunad käivad suuresti üksteisega kaasas ja lahendavad ühiseid probleeme. Tulemuslikkust parandavad töökohtade arvutistamine, töötingimused kontorites, töötajate tegevuses liikuvus, dokumendivoo vähendamine, üksuse töö ohutus, kiire reageerimine infole juhtumite kohta ja mõned muud aspektid teadusarenduste tutvustamisel.

NUTI olemus on juhtimisprotsessi järkjärguline täiustamine, iga etapp lahendab oma ülesanded ning sellel on oma organisatsioonilised ja juriidilised tegevusvormid. Kõigi ülesannete järjekindel lahendamine on aluseks NUT edukale rakendamisele ATC ECP-s.

LOUT ECP ATS-is võimaldab tänu juhtimise informatiseerimisele saavutada järgmisi eesmärke:

tehtavate otsuste teadusliku valiidsuse ja kvaliteedi tõstmine läbi matemaatiliste meetodite ja mudelite kasutamise;

juhtimise paindlikkuse suurendamine, võime reageerida siseasjade organite tegevustingimuste muutustele;

juhtimise efektiivsuse tõstmine läbi info õigeaegse ja sihipärase ettevalmistamise juhtimisotsuste tegemiseks;

juhtimisotsuseid langetavate inimeste tootlikkuse tõstmine;

juhtimistegevuse kulude vähendamine 3 .

Seoses juhtimisteaduse arengu ja teadusliku töökorralduse põhimõtete rakendamisega eristatakse praegu siseasjade organites kahte parendusvaldkonda: organisatsiooniline ja taktikaline, mis hõlmab meetmete kogumit, mis aitab kaasa tööjõu suurendamisele. siseasjade organite töötajate töö tõhusus tööoperatsioonide läbiviimise parima korralduse ja taktika kaudu ning tehniline, mis seisneb mitmesuguste tehniliste vahendite kasutamises töö tegemise aja lühendamiseks, töötajate tarbetu liikumise välistamiseks.

Kõige olulisem tegur ettevõtte juhtimise parandamisel on ettevõtte võime kohaneda muutuva väliskeskkonnaga. Kuidas seda saavutada, õpid artiklist.

Sa õpid:

Miks on vaja ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamist alustada organisatsiooni struktuuri mudeli loomisega.
Millised on organisatsiooni disaini ülesanded.
Mis tüüpi organisatsiooniline struktuur on ettevõttel olemas.
Millised on organisatsioonisüsteemi valiku põhimõtted.
Millised on põhipunktid, millele ettevõtte juhtimise parandamisel tähelepanu pöörata.
Kuidas parandada tootmisettevõtte juhtimist.

Ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamine organisatsiooni struktuuri mudeli loomise kaudu

Kaasaegsed turumajanduse tingimused dikteerivad oma reeglid, mille kohaselt on iga organisatsiooni edu võti ettevõtte juhtimise regulaarne täiustamine. Selline täiustamine peaks toimuma, võttes arvesse objektiivseid tootmisnõudeid ja kaupade müügiprotsessi nõudeid, sellega kaasneb majandussuhete komplikatsioon, tarbija rolli suurenemine toote tehniliste, majanduslike ja muude parameetrite kujundamisel.

Ettevõtte stabiilsus majanduslike tegurite seisukohast, ellujäämisvõime ja ettevõtte juhtimise protsessi täiustamine sõltuvad otseselt keskkonnateguritega kohanemisest. Pideva soovi tingimustes säilitada ettevõtte teatud vastavus selliste väliste teguritega, peitub adaptiivse juhtimise põhimõte. Selle ettevõtte juhtimise lähenemisviisi peamised vektorid on järgmised:

uute toodete dünaamiline arendamine;
kaasaegsete seadmete ja tehnoloogiate kasutamine;
töökorralduse, tootmise ja juhtimise progressiivsete vormide rakendamine;
personali ja personali juhtimise protsessi pidev täiustamine.

Kindla juhtimismudeli väljatöötamine ja sellele järgnev ettevõtte juhtimisstruktuuri täiustamine on tootmisprotsesside kvaliteetse juhtimise peamised elemendid.

Juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise tööjaotuse vorm on tootmisprotsesside juhtimise struktuur. See koosneb tegelikult teatud suhetest, mis kajastavad konkreetse ettevõtte personaliüksuste alluvust, aga ka teatud funktsioone täitvate osakondade alluvust, sealhulgas ettevõtte juhtimise parandamisele suunatud üksuste alluvust. Samal ajal koosneb organisatsiooni struktuur ise erinevatest (iseseisvatest) osakondadest, lülidest ja kontrollrakkudest.

Kui me ei räägi ettevõtte juhtimise parandamisest, vaid juhtimisstruktuurist endast, siis koosneb see mitmest elemendist, nimelt:

lingid (osakonnad);
juhtimise tasemed (astmed);
ühendused (horisontaalsed ja vertikaalsed).

Ülaltoodud elementide kombinatsioon ja ka nendevaheline seos on otseselt organisatsiooniline vorm tööjaotus juhtimisotsuste vastuvõtmiseks ja elluviimiseks.

Tootmisjuhtimise täiustamine ettevõttes on vajalik pädevate ja efektiivne moodustumine kõik lingid. Juhtideks on sel juhul struktuuriüksused ja üksikud spetsialistid, kes täidavad teatud funktsioone.

Juhtimislülid on kesk- ja alaastme juhid, kes koordineerivad mitme struktuuriüksuse tegevust. Samal ajal võivad selliste üksuste ja otseste juhtide vahel suhte olemuse poolest olla erinevad seosed:

koordineerimine;
nõustamine;
side kontroll ja kontroll;
metoodiline;
muud juhtimissidemed.

Seosed ise põhinevad põhimõttel kooskõlastada töötaja (sh juhtimistasandi) tegevus enne konkreetses küsimuses otsuse tegemist teiste töötajate ja juhtimistasanditega.

Funktsionaalsed teenused (näiteks majandus-, raamatupidamis- jne) kasutavad kõige sagedamini metoodilisi seoseid (asjakohaste statistiliste andmete esitamise kord, tähtajad ja vorm jne).

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on kavandatud võttes arvesse vajadust ettevõtte juhtimise pidevaks täiustamiseks. Selline disain võimaldab korraldada uusi tõhusaid juhtimisvorme, millel on nii vertikaalsed kui ka horisontaalsed mudelid. Samas koosneb kontrolliskeem erinevatest elementidest ja arvukatest juhtimisotsustest ning sidelinkidest.

Ettevõtte juhtimissüsteemi iseloomustab eesmärkide olemasolu, mis ajas pidevalt muutuvad. Siiski on see üsna konservatiivne. See asjaolu määrab paindlikkuse ja kohanemisvõime vajaduse, mis paratamatult tekib ettevõtte juhtimisstruktuuri kujundamisel.

Juhtimissüsteemide kavandamine on uuringu viimane etapp, kuna kogu töö on lõpuks keskendunud olemasoleva süsteemi täiustamisele või uue süsteemi loomisele. Ettevõtte juhtimissüsteem kujuneb üld- ja erijuhtimisfunktsioonide täitmise koosseisu, sisu ja keerukuse alusel.

Organisatsiooni kavandamise peamised ülesanded on:

juhtimissüsteemi elementide kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu määramine;
süsteemi elementide konfiguratsiooni valimine ruumis;
projekteerimine üldine struktuur juhtimissüsteemis;
juhtimissüsteemi tegevust reguleerivate protsesside arendamine;
infosuhete määramine süsteemi elementide vahel;
juhtimisprotsesside tehnoloogia kujundamine.

Juhtkonna täiustamine ettevõtte ressursse, koos personali seisukohast ning juhtimisstruktuuri kui terviku modelleerimine põhineb kindla ahela ülesehitamisel, mis peegeldab ülesannete jada inimressursipotentsiaali kujundamiseks ettevõttes. Organisatsiooni juhtimismudeli kujundamine peaks põhinema ettevõtte poolt seatud strateegiliste eesmärkide arvestamisel tõhusa juhtimise ja ettevõtte juhtimise parandamiseks tervikuna.

Juhtimissüsteemi projekteerimise põhietapid organisatsiooni modelleerimise abil

Tüüpilise juhtimisskeemi valik. Selles etapis määratakse hoolikalt kaalutav mudel. See skeem on vajalik järgmiste sammude jaoks.
Otsuste jaotus tasandite kaupa maatriks-personali struktuuris.
Juhttaseme koormuse arvutamine. See etapp on juhtimisstruktuuri otsene kujundamine. See põhineb ettevõtte juhtimisstruktuuri ühe või teise versiooni loomise võimaluse uurimisel.
Ettevõtte juhtimisstruktuuri lõpliku versiooni valik, mille põhjal tehakse täiendavaid arvutusi.
Juhtimisskeemi ja osakondade koosseisu moodustamine valitud struktuuri raames. Selle protsessi käigus tehakse otsus selle struktuuri rakendamise kohta.
Juhtimisskeemi korrigeerimine ja kinnitamine.
Juhtimisotsuste tegemise protseduuride kavandamine.
Dokumentatsiooni arendamine, mis hakkab reguleerima osakondade ja üksikute esinejate tegevust, aga ka ettevõtte juhtimissüsteemi tervikuna.
Kogu projekteerimisprotsessi lõpus organisatsiooni regulatsioonide väljatöötamine.

Ekspertarvamus

Venemaa ettevõtete juhtimisprobleemid

Dmitri Baturin,

Enda tähelepanekute põhjal võin öelda, et Venemaa tootmisprotsesse iseloomustavad juhtimise mõttes selgelt kolm probleemi, nimelt:

Kultuuriplaneerimise puudumine. Läänes püüavad ettevõtete omanikud regulaarselt laiendada oma planeerimistööriistu ja parandada ettevõtte juhtimist missiooni, strateegilise analüüsi, erinevate maatriksite ja prognooside loomise, tarbijaskonna segmenteerimise jms abil. Mõelge, kui palju ettevõtte juhtimise parandamisele suunatud planeerimismeetodeid teie ettevõttes kasutatakse (kui mitte arvestada selliseid primitiivseid tööriistu nagu kvartali- ja aastaplaanid).
Tehniline mahajäämus ja töö puudumine ettevõtte juhtimise parandamiseks. Praeguseks töötavad paljud tehased elementaarseid andmebaase kasutamata ja elektroonilised arhiivid, samas kui valdav enamus keskastme juhte on juba üle 50 aasta vanad ja neil lihtsalt puudub arvutioskus. Sellistel asjaoludel pole pensionile minevaid insenere kedagi asendada.
Võtmepositsioonide usaldamine sõpradele ja sugulastele.Üsna sageli ei juhi tootmist professionaalne juht, kes püüab suunata jõupingutusi ettevõtte juhtimise parandamiseks, vaid nende ettevõtete omanike "usaldusväärsed" tuttavad. Samas ei saa sellised tuttavad äri spetsiifikast aru ega saa aru paljudest probleemidest, mistõttu ei oska ka neid lahendada.

Pärast seda, kui aktsionärid mõistavad kogu äritegevuse madalat efektiivsust, püüavad nad konsultante meelitada, et kuidagi kompenseerida tekkinud lünki personalikoolituses. Samas võetakse inimesi tööle põhimõttel “tõotab kiiret tulemust”, kuid see lõputöö ei taga sugugi reaalset paranemist ettevõtte juhtimises tervikuna.

Organisatsiooni kavandamise aluspõhimõtted

Ettevõtte juhtimise parandamine sõltub otseselt ehituse enda reeglite ja mehhanismide järgimisest. juhtimissüsteem. Organisatsiooni- ja juhtimisstruktuurid on omavahel tihedalt seotud, kuna esimene peegeldab selles vastuvõetud tööjaotust osakondade, rühmade ja inimeste vahel ning teine loob koordineerimismehhanismid, mis võimaldavad tõhusalt saavutada ettevõtte üldisi eesmärke ja eesmärke.

Ettevõtte juhtimise oluline komponent on selle juhtimisstruktuuri kujundamine, mis peaks toimuma vastavalt järgmistele põhimõtetele:

Sobiv arv juhtimisüksusi.
Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, selle allüksuste ja teabevoogude eraldi komponendid.
Kiire reageerimine hallatava süsteemi muudatustele.
Volituste andmine probleemide lahendamiseks üksusele, kellel on tekkinud probleemi kohta kõige rohkem teavet.
Juhtimisaparaadi üksikute osakondade kohandamine organisatsiooni kui terviku juhtimissüsteemi ja eelkõige väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni juhtimise osana peab juht alati otsima parimaid viise ettevõtte juhtimise parandamiseks, püüdes minimeerida ettevõtte ressursside kulusid, saavutades samal ajal konkreetseid eesmärke. Lisaks on oluliseks efektiivsusteguriks konkreetse eesmärgi saavutamiseks kuluv aeg. Sõltumatud, sõltumatud elemendid organisatsioonis:

finantsosakond ja raamatupidamine;
personaliteenus;
müügiosakond;
tootmisplaani ühikud.

Planeerimisprotsess hõlmab mitut etappi, millest igaüks lahendab teatud probleemid. Ettevalmistavas etapis:

määratakse teostajate ring (siia kuuluvad kõrgeima kvalifikatsiooniga töötajad; kui on vaja suuremahulist plaani, siis kinnitatakse tellimuse abil erikomisjon, töösse kaasatakse kliendid ning avalikud organisatsioonid, samuti spetsialistid erinevatest õppeasutused);
määratakse kindlaks tähtajad, mille jooksul on vaja arendust läbi viia (järgmise aasta planeerimine peaks algama hiljemalt jooksva aasta novembris);
luuakse tingimused täielikuks teabe tugi(andmeid kogutakse, süstematiseeritakse ja analüüsitakse hilisemaks otsustamiseks).

Kogu vajaliku info kogumiseks on oluline pöörata tähelepanu raamatupidamise ja aruandluse andmetele, auditi materjalidele, käskkirjadele ja normatiivmaterjalid, teaduslikud väljaanded, õppematerjalid. Saate koguda teavet:

telefoni teel;
isiklikult;
läbirääkimiste käigus;
avalike ürituste ja vestluste ajal.

Tuleks korraldada koosolekuid, seminare, ärimänge, kuna sellised üritused aitavad süsteemiarendajatel paremini mõista oma ülesandeid ja vajaliku plaani koostamise tehnoloogiat, mis koosneb samuti mitmest etapist. Peate tegema järgmist.

Määratlege kavandatava perioodi eesmärgid ja eesmärgid.

Eesmärgid võivad sisalduda erinevates dokumentides, näiteks:

organisatsiooniline (harta, määrused, juhised);
haldus (korraldused);
individuaalsed normid ja määrused.

Plaani igakülgseks põhjendamiseks on vaja selgelt sõnastada mitte ainult eesmärk, vaid ka konkreetsed ülesanded.

Kirjeldage asutuste tegevuse kvantitatiivseid näitajaid(andmed sündmuste, külastajate, vajalike vahendite summa kohta).

Kvalitatiivsed näitajad määravad teose kunstilise taseme ja selle tulemuslikkuse. Määramismeetodi järgi jagunevad näitajad järgmisteks osadeks:

kinnitatud (plaanides eelarve finantseerimine);
normatiivne (määratakse normide ja standardite alusel);
arveldus (määratud ise).

Hindamisel võivad näitajad olla positiivsed ja negatiivsed.

Samuti võivad näitajad olla absoluutsed ja suhtelised. Absoluutnäitajad jagunevad omakorda:

looduslik (tükid, komplekt jne);
maksumus (väljendatuna finantsühikus, näiteks rublades).

Suhtelisi näitajaid väljendatakse protsentides, aktsiates, indeksites jne.

Plaani elluviimise põhjendamiseks kasutatakse tavaliselt saldode (materjali-, kulu- ja tööjõukulu) koostamise meetodit. Pärast plaani põhjendamist saab selle koostada (paberile üle kanda).

Heaks kiitma kõigi selle rakendamisega seotud ametnike ja ametiasutustega ning kinnitada.
Kontrolli teostamist. Plaan tuleb edastada konkreetsetele inimestele, kes selle ellu viivad. Suhtlemise osana tuleks läbi viia selgitustööd koosolekute, seminaride ja visuaalsete materjalide abil.

Vajaliku ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine

Ettevõtte juhtimise täiustamise põhitõdede mõistmiseks ja valdamiseks on vaja teada juhtimisstruktuuride tüpoloogiat.

Vaatleme neist kõige levinumat.

Lineaarne ettevõtte juhtimise struktuur hõlmab madalama taseme personali otsest allutamist kõrgematele juhtidele.

Seda tüüpi kasutatakse kõige sagedamini lihtsates organisatsioonivormides. Selles olevad elemendid on paigutatud sirgjooneliselt, see tähendab, et alumine tase allub ülemisele. Sellise struktuuri eelised:

kontrolli ühtsus;
(ühe kanali) esitamise lihtsus;
liinivastutus.

Sellise struktuuri puudused on järgmised:

puuduvad elemendid, mis tagavad planeerimise ja otsuste ettevalmistamise;
kõrged nõuded juhi professionaalsetele omadustele;
keerulised suhtluslingid esinejate vahel;
juhtide madal spetsialiseerumistase;
autoritaarne stiil juhendid;
Juht on sageli rabatud.

funktsionaalne juhtimisstruktuur on allüksuse allutamise skeem paljudele funktsionaalsetele üksustele, mis lahendavad erineva iseloomuga (tehnilised, planeerimis-, finants-) üksikuid juhtimisküsimusi.

Seda tüüpi organisatsioonilises struktuuris on mitu osakonda, mis täidavad teatud tüüpi töid ja lahendavad konkreetseid ülesandeid. Samas vastutavad juhtimise eest konkreetse osakonna, näiteks turunduse või planeerimise spetsialistid. Tänu nende koordineerimisele ja omavahelisele seotusele tõuseb kogu organisatsiooni efektiivsus. Samas saab eraldiseisev funktsionaalne üksus eemalduda ühise eesmärgi elluviimisest ja keskenduda konkreetse töökoja raames ülesande täitmisele. Funktsionaalsed allüksused ei vastuta ettevõtte üldtulemuse eest. See struktuur sobib väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.

Lineaarne personal juhtimisstruktuuri iseloomustab lineaarsete ja lineaarfunktsionaalsete struktuuride omaduste kombinatsioon.

Liini- ja staabistruktuuridel on erinevad eesmärgid ja eesmärgid ning seetõttu on nende volitused jagatud. Näiteks vastutab otsene juht ettevõtte põhieesmärgi saavutamise eest ja töötaja peab lahendama kõrvalülesandeid.

Lineaarne-funktsionaalne struktuur hõlmab erinevate probleemide lahendamise protsessis liinijuhi suhtlemist funktsionaalse struktuuri (osakond, büroo) aparaadiga. Selline funktsionaalne aparaat allub otsesele peajuhile.

Lineaarsed juhtimisstruktuurid on kavandatud eesmärgiga:

mahalaadimisliini juhid;
parandada otsuste tegemise kvaliteeti;
parandada horisontaalseid ühendusi;
tagada töötajatevaheline teadmiste vahetus.

maatriks struktuur on üles ehitatud esitajate kahekordse alluvuse põhimõttel.

Seda tüüpi organisatsioonilise struktuuri korral täidab iga töötaja teatud funktsioonide kogumit. Maatriksstruktuuri tugevus seisneb võimes dünaamiliselt kohandada juhtimist ettevõtte muutuvate välis- ja sisetingimustega, samuti ratsionaalne kasutamine tööjõuressursse.

Selle organisatsioonilise struktuuri negatiivne külg on tülikas, mis muudab uute projektide elluviimiseks vajalike oskuste omandamise keeruliseks.

Ettevõttes ei ole kõigi olukordade jaoks optimaalset struktuuri. Välised ja sisemised tegurid määravad struktuuri suhtelise efektiivsuse.

Tootmiseesmärgid peaksid tagama ettevõtte organisatsioonilise potentsiaali, mis koosneb:

juhtivtöötajate ressursid (oskus määrata operatiivseid ja strateegilised eesmärgid ning kujundama optimaalseid juhtimisotsuseid, mis tagavad nende eesmärkide saavutamise);
ressursid juhtimistöö tehniliseks varustuseks (usaldusväärne tehniliste vahendite komplekt, mis tagab juhtimissüsteemi tõrgeteta toimimise ja kiire reageerimise tootmiseesmärkide muutustele);
teabe tugiressursid (juhtkonnale optimaalsete juhtimisotsuste väljatöötamiseks vajalikul ajal ja kohas täieliku usaldusväärse teabe pakkumine).

Pädeva juhtimise tagamiseks on vaja ühendust võtta oma töötajatega 2/3 tööajast. Ülejäänud päeva saab juht kulutada juhtimisabifunktsioonide täitmisele (planeerimine, finantside analüüsimine jne).

Esinevad töötajad peavad selgelt aru saama oma tööülesannetest ja tegelema pidevalt probleemide lahendamisega, raiskamata aega ja vaeva mitme asja korraga tegemisele.

Osakonnad ei tohiks üksteise funktsioone dubleerida, kuna see on liiga kulukas. Kõik otsused ettevõtte juhtimise parandamise kohta tuleks teha süstemaatilist lähenemist kasutades, võttes arvesse majanduslikke, tehnilisi, sotsiaalseid tagajärgi ja muid olulisi tegureid.

Ettevõtte juhtimise tõhus täiustamine on võimalik ainult kogu meeskonna aktiivsel osalemisel selles protsessis. Selleks on vaja personali õigeaegselt teavitada ja edendada tehtavate muudatuste teostatavust.

Kompleksi ja äriüksuste organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri kohta on tavaks välja tuua järgmised aluspõhimõtted:

organisatsiooni võimet kiiresti ja paindlikult reageerida välisele turutingimused ja nende muutused, mis eeldab nii üksikute äriüksuste kui ka kompleksi kui terviku kohanemisvõimet;
oskus tagada juhtimisotsuste optimaalseim detsentraliseerimise tase;
kompleksi (äriüksuse) kõigi funktsioonide täitmine ja nende rakendamise protsessi korraldamine tuleks määrata konkreetsele teenusele, äriüksusele, välistades dubleerimist;
vastutus funktsiooni korraldamise ja täitmise eest peaks olema isikupärastatud.

Olenevalt sellest, mis on olemas konkreetsed tingimused ja äriüksuste sõltumatuse taset, saab teha otsuse juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimise / detsentraliseerimise kohta kompleksis.

Näiteks võib tekkida vajadus raamatupidamise või turvarežiimi funktsioonide täielikuks tsentraliseerimiseks või osaliseks tsentraliseerimiseks, näiteks ainult järelevalveline kontroll ja metoodiline juhendamine. Samuti on lubatud, et neid funktsioone täidavad äriüksused ise.

Organisatsiooniliste muudatuste käigus on vajalik sellesse protsessi kaasata kogu personal. Mida rohkem inimesi selles osaleb, seda parem. Kuna aga aega ja raha napib, tasub selles küsimuses olla pragmaatilisem ja valivam.

Ekspertarvamus

Kuidas leida õigeid juhte

Dmitri Baturin,

Moskva vedurite remonditehase tegevdirektor

Venemaa haridussüsteemi puhul ei tohiks suure tõenäosusega loota koolitatud tootmistöötajatele. Selliseks lootuseks pole lihtsalt alust. Seetõttu tuleks ettevõtte personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks:

Väärt personalireservi kujundamine. Selleks tasub kasutada pensionile jäävate meistrite teadmisi ja kogemusi. Hea näide väljakujunenud süsteemist väärilise vahetuse ettevalmistamiseks on Ramenskoje pillivalmistamise disainibüroo.
Kaasake koostööks välisettevõtete kogemustega spetsialiste. Näiteks Hiinas püütakse kutsuda tehastesse juhte USA-st, säilitades samal ajal nende jaoks Ameerika palgataseme, mis on palju kõrgem kui kohalik.
Kohustada juhte uusi erialasid õppima. Meie organisatsioonis käivad kõik juhid, ka mina, kord kuus tavalise tootmistöötajana tööl. See lähenemisviis aitab meil tuvastada ja lahendada paljusid probleeme.

Juhised ettevõtte juhtimise parandamiseks

Ettevõtte juhtimise ja selle tegevuse suuna parandamisel on oma nõrgad küljed Venemaal. Siin on Venemaa ettevõtete jaoks kõige probleemsemad kohad:

1. Logistika.

72% Venemaa ettevõtetest seisavad silmitsi selliste raskustega, ainult 2% meie organisatsioonidest ei ole materiaalse ja tehnilise baasiga raskusi. Peamised probleemid selles valdkonnas:

tarnehäired, kuna juhid ei esita tarnijatele ette tellimusi;
isegi kui tarnija ettevõttele ei sobi, ei saa ta seda kiiresti muuta;
organisatsioonil puuduvad reeglid tarnijatega lepingute sõlmimiseks;
ettevõttel puudub hea maine, mis võimaldaks valida parimaid tarnijaid;
organisatsioon ei kasuta tarnija valimiseks pakkumisi ega konkursse.

Soovitused ettevõtte juhtimise parandamiseks sel juhul järgmist: on vaja välja töötada reeglid, mida tuleks tarnijatega töötamisel järgida. Näiteks ettevõte "Peterburi Windows" valib töövõtjad vastavalt teatud kriteeriumidele, nagu tarnija garantiid, reklaammaterjalide saadavus jne. Iga kriteeriumi puhul hinnatakse tarnijat 10-pallisüsteemis ja see põhineb tulemuste põhjal valitakse tulevane partner. KPI-sid tasub välja töötada ka ostjatel.

2. Koordineeritud tegevuste arendamine.

Peaaegu 70% ettevõtetest arendavad kooskõlastatud tegevust väga kõvasti välja ja ainult 3% ettevõtetest saavad seda teha kiiresti ja tõhusalt. Konsensuse saavutamise protsessi halva kvaliteediga põhjuseid on mitu:

puudub konkurentsikeskkonna analüüs;
ettevõte ei saa turusuundumuste jälgimise puudumise tõttu hõivata kasumlikku nišši;
juhid ei tunne kehtivaid õigusakte (ei jälgi muudatusi);
suured kulud, mis on tingitud teenusepakkujate ja nende teenuste analüüsi puudumisest.

Soovitused ja ettepanekud ettevõtte juhtimise parandamiseks on sel juhul järgmised: turundusteenuste spetsialistidele tuleks anda korraldus hoolikalt uurida ettevõtte konkurentide saite, reklaame ja pakkumisi. Iganädalaselt peaksid nad esitama teile aruande kõigi tuvastatud muudatuste kohta. Samuti tuleks oma kontorisse paigutada infotahvel, et iga töötaja saaks konkurentide kohta leitud infot jagada. Selline tahvel võimaldab teil saada hea ettekujutuse kõigi töötajate asjade seisust ja saate kiiresti otsuseid vastu võtta. Pearaamatupidajale tuleks anda ülesandeks koostada teile valik õigusaktide muudatusi ja need teile igakuiselt edastada, et teil oleks alati kursis seaduste ja muude regulatiivsete dokumentidega.

3. Kaupade reklaamimine ja müük

64% ettevõtetes peavad juhid oma turundusprotsesse nõrkadeks, 31% juhtidest nimetab neid ebaoptimaalseteks ning vaid 5% ettevõtete omanikest on rahul toodete reklaamimise ja müügiga. Madala efektiivsuse põhjused:

piisavate rahaliste vahendite puudumine konkurentsipositsiooni kaitsmiseks;
ebaregulaarne teabe kogumine klientide rahulolu taseme kohta;
enne tehingu sõlmimist ei hinda ettevõtte töötajad kliendi usaldusväärsust ja maksevõimet;
müügikasv ei ole ainult juhtide eelis;
kvantitatiivseid kriteeriume klientide rahulolu mõõtmiseks ei pakuta.

Soovitused: tuleks välja töötada standardid, kuidas juhid suhtlevad oma klientidega ja hakkavad kasutama NPS-süsteemi klientide rahulolu mõõtmiseks. Selline süsteem on ANM Grupi puhkemajas olemas. Tänu väljatöötatud suhtlusstandardile hakkasid selle ettevõtte juhid klientidele üksikasjalikult rääkima kõigist hotelli teenustest ning külastajate rahulolu indeks ja korduvate külastuste arv kahekordistus.

Edutamise protsessi veelgi produktiivsemaks muutmiseks kohtuge iganädalaselt turundajatega ja arutage lõppenud nädala tulemusi ning seejärel määrake järgmiseks nädalaks mõned uued ülesanded. Samal ajal tuleks plaanid üles panna silmapaistvatele kohtadele, et need oleksid kõigile kättesaadavad. Eelarvevabade turundusideede saamiseks tehke regulaarselt ajurünnakuid.

4. Tööjõuressursside taastootmine.

Töö personaliga on 64% ettevõtetest halvasti üles ehitatud, 30% puhul pole see protsess optimaalne. Selle olukorra põhjused on järgmised:

seaduserikkumiste esinemine uute töötajate töölevõtmisel (registreerimisel), mis põhjustab vallandamisel konflikte ja isegi kohtuvaidlusi;
uute töötajate kohanemisprotseduuri puudumine;
personali mittevastavus organisatsiooni nõuetele pädevustaseme osas, millega seoses ei läbi katseaega suur hulk uusi tulijaid.

Soovitused: järgneb sisse ebaõnnestumata vormistama töölepingut hiljemalt kolme päeva jooksul alates töötaja tööle minekust. AT see dokument kõik koostöötingimused tuleks täpsustada, alates kestusest katseaeg ja lõpetades palgaga. Katseaja läbimise tingimused on vaja õigesti sõnastada, et hiljem oleks võimalus ebasobiv töötaja vallandada.

Laske oma organisatsiooni personalimeeskonnal uutele tulijatele sisseelamisprotsess välja töötada. Näiteks sisse kaubandusvõrk“Sisene” päev enne uue töötaja lahkumist võtab temaga ühendust kogemustega töötaja ja hoiatab, et kohtub temaga esimesel päeval tööl. Seejärel tegutseb ta mentorina, tutvustab ettevõtte väärtusi, vastab kõikidele küsimustele. Pärast sissejuhatavat päeva on algajal õigus ka edaspidi pöörduda abi saamiseks mentori poole ning ta saab omakorda teatud punktid, mida arvestatakse olümpiaadi firmamängus.

5. IT infrastruktuuri taastootmine.

IT-taristu arendamise ja toetamise protsessi peab nõrgaks 61% ettevõtetest, ebaoptimaalseks 34% ja tugevaks 5%. Madala efektiivsuse põhjused:

lahknevus tarkvara ja kõigi töötajate vajaduste vahel, millega seoses on töötajatelt palju kaebusi programmide funktsionaalsuse ja kiiruse kohta;
kasutamise raskused infosüsteemid, mis toob kaasa vajaduse teha pingutusi tarkvara hooldamiseks;
tootjate soovituste rikkumine tarkvara hooldajate poolt.

Soovitused: IT-süsteemi juurutamisel on väga oluline kaasata oma töötajate tuge. Näiteks tootmisettevõttes Ecowindows kohtus juurutusmeeskond kõigi projektiga seotud osakondade esindajatega. Töögrupp rääkis kõikidest probleemidest saidi optimeerimisel. Kõik soovid edastati töövõtjatele, kes esitasid täpsustavaid küsimusi. Seejärel töötas juurutusmeeskond koos osakonna esindajatega välja kontseptsiooni: kujundas äriprotsessid, koostas nimekirja ülesannetest, mida programm peaks lahendama, ja koostas liidesele nõuded. Kui projekt valmis, tutvustas osakonnajuhataja seda oma alluvatele, seejärel toimusid kollektiivsed arutelud. Osakonnajuhataja esitles valminud projekti oma alluvatele, nemad arutasid läbi ja kirjutasid ise lähteülesande. Omakorda analüüsiti juhtide üldkoosolekul kõikide osakondade lähteülesandeid, selgitades välja dubleerivad funktsioonid ja otsustades, milline osakond konkreetse ülesande eest vastutab.

6. Tehnoloogiliste seadmete paljundamine.

109 ettevõtet kõigist küsitletud kasutustest tehnoloogilised seadmed. Samas märgib 60% neist, et seadmete ostmisel, hooldusel ja remondil on teatud probleeme. Sellistel probleemidel on mitu põhjust:

seadmete ostmise ajal ei korraldanud ettevõte hankeid, mistõttu ei olnud võimalik leida parimat tarnijat;
ei ole välja töötatud abinõusid hädaolukordade ennetamiseks, seadmete plaanilist remonti ei tehta;

seadmete kasutuselevõtt ei toimu alati pärast vajalike reguleerimis- ja katseprotseduuride läbimist, dokumentatsiooni nõudeid ei võeta arvesse.

Soovitused: on vaja välja töötada määrus, mille järgi seadmeid ostetakse. Näiteks ettevõte Rockwool koostas kolmest etapist koosneva algoritmi: direktor analüüsib uute seadmete ostuvajadust, seejärel vaatavad taotlus läbi finants- ja inseneriteenistuse töötajad ning lõpuks jõuab taotlus kontrollkomisjoni, mis teeb lõplik otsus.

7. Finantseerimine ja arvutused.

57% ettevõtetest nimetas rahastamisprotsessi nõrgaks, 4% - tugevaks ja ülejäänud ei ole optimaalne. Selle olukorra põhjused:

finantsaruannete usaldusväärsuse tase on madal;
raha kulutatakse ja teenitakse tasakaalustamata, millega seoses tekivad rahapuudused;
organisatsiooni eelarve täitmise (mittetäitmise) näitajad ei ole personali motivatsioonisüsteemi "juhtmega ühendatud".

Soovitused parendama finantsjuhtimine ettevõte : luua ja juurutada KPI süsteem ettevõtte eelarve säästmiseks. Samal ajal pidage kindlasti meeles reeglit: juhtide eesmärgid ei tohiks olla vastuolus. Juhtub, et ühe tippjuhi boonus sõltub kasumi suurendamisest ja kulude minimeerimisest, teise boonus aga protsessi efektiivsusest, mille seadmine nõuab teatud rahalisi investeeringuid. Selliste olukordade vältimiseks tasub tasakaalustatult välja töötada indikaatorite süsteem.

8. Toodete tootmine.

Tootmisprotsessi hindas vaid 35 küsitletud ettevõtet. 51% peab seda protsessi nõrgaks ja 46% - mitte optimaalseks. Põhjused:

tootmisplaan ei võta arvesse seadmete remondigraafikut;
tootmisjaotised on koormatud ebaühtlaselt;
kiirustamine juhtub üsna sageli;
tootmisosakond ja müügiosakond omavahel tegevusi ei kooskõlasta.

Soovitused: proovige tuvastada tootmisahela nõrk lüli. Analüüsige viivituse põhjuseid. Kui tegemist on mittetehnoloogiliste toimingutega (komponentide laadimine, masina puhastamine jne), vähendage nende kestust. Täpselt nii tehti ka ühes toiduettevõttes, kus ajakaotus tekkis vahetusevahetusel. Kasutusele võetud reegel aitas probleemi lahendada: vahetust hakati üle viima seadmete töötamise ajal, tootmist peatamata ja mitte laadimise ootamise hetkedel.

Tööstusettevõtte juhtimise parandamine

Kaasaegses maailmas peab iga tööstusettevõte ise kindlaks määrama ja prognoosima väliskeskkonna parameetrid, oma toodete ja teenuste valiku, nende hinnad, aga ka tarnijad. Samal ajal on põhiülesanne kompetentselt ja kiiresti reageerida välistegurite muutustele, aga ka sisekeskkonna muutustele, see tähendab, et on oluline oma tegevusi tõhusalt kohandada, võttes arvesse toimunud muutusi. Selleks tuleks alati otsida uusi käike juhtimistegevuse raames ning pöörata tähelepanu ettevõtte juhtimise täiustamisele.

Venemaa Föderatsioonis tegutsevate ettevõtete üks olulisemaid ja uusimaid juhtimiskäsitlusi on tootmisprotsesside juhtimissüsteemi tõhususe tagamine. Peamised suunad tööstuslikku tüüpi ettevõtte juhtimise parandamiseks on:

Tootmise enda täiustamine. Ilma pädeva tootmissüsteemita on juhtimises võimatu saavutada kõrgeid tulemusi.
Juhtimistöö korralduse parandamine. Tootmisspetsialistide tegevusel on oma spetsiifika ja see paneb personalile suure vastutuse. Iga üksiku töötaja põhiülesanne tootmissüsteemis on tõhusate juhtimisotsuste vastuvõtmine, mis on seotud kogu tootmise efektiivsusega.

See on ettevõtte juhtimise täiustamise raames oluline.

Tootmise juhtimise ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri kujundamine.

Tootmisjuhtimissüsteemi efektiivsuse määramise oluliseks kriteeriumiks on juhtimistasandite arvu ja koosseisu määrava organisatsioonistruktuuri ülesehitamise ratsionaalsus. Kaasaegsetes tingimustes, kus ettevõttes juurutatakse protsessile orienteeritud juhtimisstruktuuri, viiakse läbi globaalseid organisatsioonistruktuuride ümberkujundamise protsesse.

Juhtimisstruktuuri muudatuste peamised suunad on:

detsentraliseerimine;
juhtimistasemete vähendamine;
üleminek vertikaalsetelt valdavalt horisontaalsetele linkidele;
demokratiseerimine.

Infosüsteemide juurutamine- tootmise operatiivjuhtimise süsteemi täiustamise põhisuund, mis on seotud infosüsteemide kasutuselevõtuga.

Tootmisprotsessidega kaasnevad suured infovood, mis on ühe või teise juhtimisotsuse tegemise aluseks. Tänapäeval ei väärtustata teavet mitte ainult samamoodi materiaalsed ressursid kuid on ka üks kõrgemaid prioriteete.

Infotehnoloogia olemasolu on iga ettevõtte vaieldamatu konkurentsieelis. Just info on tootmistöötajate töö põhiteema, sest ilma ajakohase ja täpse infota ei suuda tootmistöötajad teha õigeid ja tõhusaid otsuseid.

Ettevõtte infosüsteemide loomine võimaldab pakkuda juhtidele täielikke ja usaldusväärseid andmeid, anda lõpptäitjatele täpseid ja konkreetseid juhiseid ning toetada otsuste tegemist kõigil juhtimistasanditel.

Ettevõtte juhtimise parandamine on suures osas seotud progressiivsete juhtimisvormide kasutuselevõtuga, mis hõlmavad järgmist:

tootmine on keskendunud ühiskonna vajaduste rahuldamisele, samuti tarbijate prioriteetsetele soovidele ja tõhusale suhtlemisele väliskeskkonnaga;
kulude juhtimise parandamine ettevõttes osas finantskulud tootmises (nende vähendamine), tehnoloogilise progressi viimaste saavutuste kasutamine;
optimaalsete tingimuste loomine töötajate algatuseks ja aktiivsuseks tootmisküsimuste otsustamise raames.

Tööstuslikku tüüpi ettevõtte juhtimise parandamise osana on kaks peamist võimalust:

Organisatsiooniline ja majanduslik.

See tee hõlmab kõigi funktsioonide võimalikult selge reguleerimise saavutamist ja vastutuse jaotamist töötajate vahel. Lisaks peaks see looma kõik vajalikud tingimused töötajate töösse (sh tootmise kvaliteetseks toimimiseks) huvitatud suhtumise kujunemiseks.

Juhtimisautomaatika.

Automatiseerimine põhineb majanduslike ja matemaatiliste meetodite ning arvutitehnoloogia integreeritud kasutamisel juhtimisprotsessid. Ettevõtte juhtimise täiustamine protsesside automatiseerimise kaudu võimaldab tõhusalt kasutada juhtimisteave, vabastada töötaja monotoonsest tööst ja kõrvaldada vead, mis tekkisid infovoogudes inimfaktori tõttu.

Juhtimiskvaliteedi taseme hindamise peamised kriteeriumid on järgmised:

Tõhusus, mille määrab juhtimise tempo (see tähendab aega, mis kulus teabe töötlemiseks teatud otsuse tegemiseks ja selle elluviimiseks).
Optimaalsust hinnatakse tehtud otsuste kvaliteedi põhjal.
Tõhusus, mille määravad lõpptulemused lõppkasumi suuruse osas. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtte kogukasumi kõikumise taseme vähendamisele. Sellest ka soov võrdsustada erinevat tüüpi toodetud toodete kasumi kõikumisi.

Suurettevõtte efektiivseks toimimiseks on äärmiselt oluline sisemine harmoonia ja hea kohanemine väliskeskkonna tingimustega.

Samuti peaks olema iga töötaja arusaam oma tööülesannetest, soov teha tööd hästi ja õigeaegselt.

Tuleb osata ühendada distsipliini suhtelise käitumis- ja algatusvabadusega, alluvust suhtelise sõltumatusega. Juhtkond peab hoidma organisatsiooni mobiilses tasakaalus, seetõttu peab juhtimine olema ka mobiilne ja paindlik, sest jäik juhtimine välistab mobiilsuse üldse.

Teave eksperdi kohta

Dmitri Baturin, Moskva vedurite remonditehase tegevdirektor. Dmitri Baturin lõpetas kiitusega Venemaa Akadeemia avalik teenistus Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses. Rahvusvahelise Juhtimisakadeemia korrespondentliige. Moskva konkursi "Aasta juht - 2012" võitja nominatsioonis "Tootmine". Üle 12 aasta juhtis ta erinevaid lavastusi USA-s: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread jne.

Sissejuhatus

Uuritava probleemi asjakohasus. Planeerimine organisatsiooni juhtimissüsteemis mängib juhtivat rolli. See on aksioom, mis on arenenud riikides praktikas juba ammu tõestatud. Kuid Venemaa majanduse turumuutuste tulemusena kaotati planeerimine kui institutsioon praktiliselt kõigil valitsustasanditel. Aga elu on näidanud, et see on üks reformide strateegilisi vigu. Ja täna on planeerimise küsimus järsult tõusnud kõigil valitsustasanditel. Kaasaegse organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamine on üks peamisi suundi efektiivsuse tõstmiseks sotsiaalne tootmine.

Seega on tänapäevaste organisatsioonide juhtimise parandamine erinevates tööstusharudes kiireloomuline probleem, mille lahendamiseks on vaja luua kvalitatiivselt uued tõhusad juhtimissüsteemid: need peaksid olema reaalajas süsteemid, "kiirreageerimissüsteemid", operatiivjuhtimise süsteemid. organisatsioonid ja lõpuks operatiivse innovatsiooni juhtimise süsteemid.

Selle töö eesmärk on analüüsida ja täiustada juhtimist ettevõttes.

Uurida ettevõtte juhtimistegevuse teoreetilisi aspekte; - hinnata ettevõtte juhtimistegevust; - töötada välja juhtimisotsuseid ettevõtte tegevuse parandamiseks.

Uurimistöö teemaks on meetmete väljatöötamine ettevõtte juhtimise tõhustamiseks. Uuringu objektiks oli ettevõte LLC "Virtek"

Teoreetilised alused juhtimissüsteemi täiustamiseks

Juhtimistegevus kui sotsiaalmajanduslik nähtus

Juhtimistegevus on keeruline ja mitmekesine sotsiaal-majanduslik nähtus ning sellel on mitmeid tunnuseid, mis eristavad seda kui spetsiifilist majandusuuringute objekti. Juhttöö toimib ühelt poolt sotsiaalse tootmise vahendina ja sõltub tootmisjõudude arengutasemest ning teisest küljest väljendab see inimeste sotsiaalseid suhteid töökoostöö tingimustes, peegeldades seeläbi selle formatsiooni tootmissuhete eripära. AT majanduskirjandus Kuni viimase ajani ei olnud juhtimistöö olemuse määratlemiseks ühtset lähenemisviisi. Nii et N.P. Beljatski rõhutab, et "juhtimistöö on juhi omaduste tarbimise protsess, positiivne loominguline tegevus ja selle sisu" võib esitada töötajate vaimse ja füsioloogilise energia kulude struktuurina tööfunktsiooni täitmisel. Naumova juhtimistöö on määratletud kui teatud tüüpi omavahel seotud tegevuste elluviimise protsess, et kujundada ja kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide saavutamiseks. See hõlmab neid funktsioone ja toiminguid, mis on seotud koordineerimise ja suhtluse loomisega organisatsiooni sees, organisatsiooniga. motivatsioon teostada tootmistegevusi, mille sihisuunitlusega see B. Milner juhtimistöö sisus hõlmab oskust ja oskust arendada eesmärke, määrata väärtusi, koordineerida ülesannete ja funktsioonide täitmist, koolitada töötajaid ja saavutada oma töös tõhusaid tulemusi. tegevused.

„Juhtimistöö sisuks on juhtimissüsteemi toimimise ja arendamise protsessi üldjuhiste andmine ning selle funktsioonide täitmine seoses juhtimisobjektiga – tootmisega,“ kirjutab G.Kh. Popov. Juhtimistegevus sisaldab Fayoli sõnul ettenägelikkust, organiseerimist, juhtimist, koordineerimist ja kontrolli, just juhtimisfunktsioonide rakendamine on tema arvates juhtimissüsteemi tõhususe allikas. Teised teadlased annavad sarnase definitsiooni, mis hõlmab "planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsessi, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide kujundamiseks ja saavutamiseks". Juhi töö sisu määratlemine on järk-järgult liikumas juhtimise enda definitsiooni, Drucker P. usub eelkõige: "Juhtimine on eriline tegevus, mis muudab organiseerimata rahvahulga tõhusaks, eesmärgipäraseks ja produktiivseks rühmaks."

Juhtimine on võime leida igas konkreetses olukorras parim lahendus, kasutades mitme muutujaga teiste mõjutamise süsteemi.

Selle kohta on endiselt erinevaid arvamusi see küsimus annab tunnistust sellest, et juhtimistöö on töötegevuse liik, mida iseloomustab eelkõige vahetute tulemuste kindlaksmääramise raskus, kuna see on seotud otseselt materiaalseid väärtusi loovate töötajate organiseerimise ja juhtimisega.

Juhtimistöö hõlmab ühistegevus juhtivtöötajad, väljendab vajadust luua teatud sidemed nende ja tootmisprotsessiga otseselt seotud töötajate vahel, samuti suhe juhtivtöötajate endi vahel, kes töötavad juhtimisvaldkonnas ühe organiseerimiskeskuse juhtimisel, mis mitte ainult seob kõik sellesse töösse kaasatud töötajad ühtseks tervikuks, aga ka koordineerib nende tegevust. Juhtimistöö on teatud tüüpi vaimne tegevus (osaliselt füüsiline), mille eesmärk on inimeste juhendamine teatud meetodite abil ja nende kaudu tootmisprotsessi käigus.

Tootmis- ja juhtimistööl on sama eesmärk ja tulemus. Juhitööl on aga oma spetsiifika. Juhtimistöö sisu moodustavad funktsioonid ja toimingud, sõltumata juhtimishierarhilisest tasemest, on kujutatavad tsüklilise skeemina, mis hõlmab kolme etappi.

peal esialgne etapp juhtimistöö on seotud strateegia väljatöötamisega, eesmärkide saavutamisega, nende põhjendamise viisidega. Siin on eriti oluline juhtide võime kaasata meeskonda sellesse protsessi. Teises etapis toimub süstemaatiline eesmärgi täitmise korraldamise protsess (eesmärgi jagamine etappideks, elementideks ja nende viimine iga üksuse ja täitjani, nende motiveerimine). Kolmandas etapis pööratakse põhitähelepanu reguleerimisele, tööde koordineerimisele ja nende kontrollile. Selles etapis omistatakse suurt tähtsust eesmärkide kohandamisele ja õigeaegsele selgitamisele jne. Tänapäeval ei toimu juhtimistöö ümberkujundamine mitte ainult teaduse ja tehnika arengu ning majanduse radikaalsete muutuste mõjul, nagu üleminek turusuhetele, denatsionaliseerimine jne. Kõik see toob kaasa olulisi muudatusi juhtimistöö sisus:

Juhtimistöö keerukamaks muutumise protsess, selle loomingulise orientatsiooni kasv, mis on põhjustatud peamiselt arvutitehnoloogia kasutuselevõtust;

Teostus ilma dokumentatsioonita infotehnoloogia mille võimalus annab arvutitehnoloogia;

Teabe väärtuse suurendamine;

Juhtimistsükli kestuse järsk vähenemine, mis on põhjustatud seadmete ja tehnoloogia tarkvaratüüpide levikust.

Kaasaegsetes tingimustes on juhtimises välja kujunenud uus tööjaotuse süsteem, mis omandab kollektiivse fookuse:

Otsesed tootjad omandavad juhtiva töö subjekti staatuse, osalevad juhtimistsükli kõigis faasides;

Juhttööjõu ainsa koostöö materiaalne alus on loomisel, sest juhid ja otsetootjad on omavahel tihedalt seotud. Just seda sotsiaal-majanduslikku juhtimistöö vormi võib pidada turusuhete olemusele adekvaatseks, kuna see suudab ühiste kollektiivsete tegevustega tagada juhtimisfunktsioonide tulemusliku ja tulemusliku rakendamise seatud eesmärkide saavutamisel.

OLIMPIS LLC juhi juhtimistegevuse (juhtimisstiili) parandamise juhised

Ühiskonna kaasaegne areng näitab, et organisatsiooni edukas toimimine sõltub suuresti oskuslikust ja kompetentsest juhist. Omakorda tuleb meeles pidada, et iga organisatsioon on ühtne tervik ja kui juhi enda töö pole korralikult korraldatud, siis ei saa juht ka efektiivselt töötada, mis kahtlemata mõjutab kogu organisatsiooni tööd.

Kui juht ei planeeri ja ei korralda oma tööd õigesti, toob see kaasa tööaja kaotuse, tarbetu ülepinge ja mõjutab lõpuks juhtimise kvaliteeti. Juhil on päevasel ajal kindel tööaja fond. Juhataja tööpäeva pikkus ei ole piiratud, kuid oma tööd tuleb planeerida nii, et tööpäev ei veniks 14-15 tunni pikkuseks.

Kõigepealt tuleb märkida, et pea jõudlus tööpäeva jooksul on erinev. Seega jääb tippjõudlus kella 10 ja 11 vahele. Siis jõudlus langeb. Pärast lõunasööki (12–13 tundi) tootlikkus veidi tõuseb, kuid 14 tunni pärast väheneb märgatavalt. Sellest lähtuvalt on maksimaalse jõudluse perioodil vaja langetada olulisi otsuseid.

Juht peab oma tööpäeva hoolikalt planeerima. Selleks sobivad kõige paremini töögraafikud. Sellistes ajakavades eraldatakse korduvate toimingute tegemiseks kohe teatud aeg päevas.

Töögraafiku näidis:


	Tutvumine sekretäri koostatud päeva ülesannete loeteluga
	Osakonnajuhtidelt saadud aruannete analüüs
	Kohtumiste läbiviimine juhtidega
	Väljumine tarnija objektile / lattu /
	Töötama koos äriline kirjavahetus, ärikirjavahetus
	Kohtumiste läbiviimine teiste osakonnajuhatajatega
	Ärikontaktide loomine uute turustuskanalite suunas /hulgimüük/
	Tööstuse hetkeseisu jälgimine, tegevuste kohandamine
	Puhkeaeg, lõunapaus
	Sõlmitud lepingute allkirjastamine, haldusdokumentatsioon, muu töö dokumentidega
	Klientide, töötajate vastuvõtt isiklikes küsimustes
	Ettevõtte tegevuse hetkeseisu kohta aruande kirjutamine kõrgemale juhtkonnale

Ajakava pidamine pole rangelt nõutav, kuid see aitab arukalt planeerida tööaeg. Juht peab pidevalt jälgima, kuidas planeeritud ülesanded täituvad, samuti analüüsima tööaja kasutamist ja välja selgitama, kas see kaob samadel põhjustel. Tänu sellele õpib juht iseennast paremini tundma, edaspidi suudab ta keskenduda kõige olulisemate ülesannete lahendamisele ning suudab mitte ainult töötada, vaid saavutada kõrgeid tulemusi.

Samuti peab juht oma oskusi ja võimeid täiendama, osaledes erinevatel konverentsidel, seminaridel juhtimistegevuse parandamiseks.

Kuna OLISPIS LLC juhil Nikolai Vassiljevitšil on demokraatlik juhtimisstiil, pole minu arvates stiilis olulisi parandusi vaja, ta teab, kuidas leida alluvatega ühist keelt, kuulab nende arvamust, usaldab mõnikord vastutustundliku töö alluvatele. , protsessi sekkumata, mis tõstab alluvate enesehinnangut ja nad hakkavad juhti austama. Nikolai Vasilievitš ei süvene alluva töö peensustesse, ei suru talle peale pisiasjalikku eestkostet ja kontrolli, vaid sõnastab pidevalt eesmärke, rõhutab oma huvi alluva töö vastu, annab nõu, vajadusel pakub lahendusi, süstemaatiliselt kontrollib.

Juhtimise parendamise vajaduse seisukohalt on ettevõte kohustatud pidevalt täiustama oma struktuuri, saavutades kõige kaasaegsemate juhtimisskeemide kasutamise ja kaasaegsete juhtimisskeemide kasutuselevõtu kaudu maksimaalselt kaubandus- ja tehnoloogilise protsessi juhtimise kulude vähendamise. arvutitehnoloogia, inseneri- ja juhtimistööde mehhaniseerimine ja automatiseerimine, kõik see sõltub kindlasti ka juhataja töö kvaliteetsest korraldusest. Tänapäeva juhid peavad rohkem kui kunagi varem hoolima tulemuslikkusest ja tagama, et nende organisatsioon toimiks võimalikult tõhusalt ja produktiivselt kui tema konkurent.

Teoreetilised alused juhtimissüsteemi täiustamiseks. Organisatsiooni juhtimistegevuse uurimise teoreetilised aspektid

Ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamine organisatsiooni struktuuri mudeli loomise kaudu

Juhtimissüsteemi projekteerimise põhietapid organisatsiooni modelleerimise abil

Venemaa ettevõtete juhtimisprobleemid

Organisatsiooni kavandamise aluspõhimõtted

Vajaliku ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine

Kuidas leida õigeid juhte

Juhised ettevõtte juhtimise parandamiseks

Tööstusettevõtte juhtimise parandamine

Teave eksperdi kohta

Sissejuhatus

Teoreetilised alused juhtimissüsteemi täiustamiseks

Juhtimistegevus kui sotsiaalmajanduslik nähtus

OLIMPIS LLC juhi juhtimistegevuse (juhtimisstiili) parandamise juhised

Loe ka

Nikerdamine algajatele: taimsed kaunistused

Noad köögiviljade lõikamiseks

Mis oli põhjus, miks sa eelmisest töökohast lahkusid?

KELL