Näide kpi tulemuskaardi kujundamisest. Näited KPI-dest projektibüroo edukuse mõõtmiseks

Sa õpid:

• Millised on KPI süsteemi plussid ja miinused.
• Millised töötajad ei peaks KPI-sid rakendama.
• Milliseid KPI-sid haldurile määrata.
• Mida teha, kui töötajad saboteerivad KPI rakendamist.
• Kuidas KPI süsteemi üle vaadata.

Mis on KPI süsteem

KPI on spetsiaalne näitajate süsteem, mille abil saavad tööandjad hinnata alluvate tulemuslikkust. Samal ajal KPI-d põhinäitajad iga töötaja on seotud üldiste ärinäitajatega (kasumlikkuse tase, kasumlikkus, kapitaliseeritus).

Allalaadimised:

KPI-eesmärke on erinevaid, kuid peamine on luua ettevõttes olukord, kus erinevate osakondade töötajad saaksid tegutseda koos, ilma et nad läheksid oma äritegevust üksteisele vastuollu. Ühe spetsialisti tegevus ei tohiks segada teise tööd ega seda aeglustada. Kõik töötajad peavad püüdlema ühise eesmärgi poole ja töötama tulemuslikult, saades selle eest lisatasusid.

Arvatakse, et KPI-d on otseselt seotud BSC-ga (Balanced Scorecard tasakaalustatud süsteem näitajad), kuid see pole nii. BSC loojad ei kasutanud terminit KPI. Nad kasutasid mõistet "mõõt", "meeter" või mõõt.

KPI ja BSC on kaudselt seotud. BSC on varustatud äriprotsesside perspektiiviga, kus on olemas seotud eesmärgid. Nende eesmärkide saavutamise mõõtmiseks kasutavad spetsialistid äriprotsesside KPI näitajaid.

Allalaadimised:

Mis on siis KPI lihtsate sõnadega? Need on teatud näitajad, tänu millele on palju lihtsam mõista, milliseid meetmeid tuleks tõhususe suurendamiseks ette võtta. Samal ajal pole tõhusus mitte ainult teatud aja jooksul tehtud manipulatsioonide arv, vaid ka kasu, mida ettevõte sai ühe spetsialisti tööst.

Ettevõtte KPI-d on jagatud. Osakondades jagunevad nad aga väikesteks, mida nimetatakse isiklikeks. Neid ei saa palju olla. Piisab 3-5 selgelt määratletud ja arusaadavast näitajast. Peamine nõue on oskus neid lihtsalt ja kiiresti mõõta.

Siin on mõned KPI-de näited . Müügijuhi võimalikud KPI-d on järgmised: “Müügimaht ei ole väiksem kui…”, “Uute klientide arv ei ole väiksem kui…”, “Keskmine lepingusumma kliendi kohta on ligikaudu…”, “Inglise keele oskus ei ole madalam… ”.

Veel üks näide KPI-dest. Olete suure müügikoha omanik kodumasinad. Teie heaks töötab 12 juhti. Seda, kui tõhusalt igaüks neist kuu jooksul töötab, hinnatakse järgmiste näitajate alusel:

• mitu inimest, kellega juht vestles, seadmed ostis (protsentides);
• keskmise tšeki summa;
• mil määral on müügiplaan täidetud (näiteks miinimum lati suurus on 350 tuhat rubla kuus; plaani ületäitmise tase protsentides mõjutab juhi töötasu).

Näiteks peate müüma teatud kaubamärgi ja tootja segisteid. Sel juhul oleks mõistlik seada igale juhile plaan, mille segistite miinimumarv on võrdne 5. Kui juht müüb seadmeid planeeritust rohkem, saab ta igalt "lisa" segistilt 3% maksumusest. Spetsialistide jaoks on see suurepärane motivatsioon, seda tüüpi KPI võimaldab teil tooteid edukalt müüa. Kogemused näitavad, et ühe spetsialisti jaoks on optimaalne KPI kriteeriumite arv 5–8.

3 huvitavat fakti KPI kohta

• Peamiste tulemusnäitajate süsteemi on läänes kasutatud üle 40 aasta. SRÜ riikides ja Venemaal on seda kasutatud umbes 15 aastat.
• Paljudes osariikides (Korea, Singapur, Hongkong, Jaapan, Malaisia, Saksamaa ja USA) on peamiste tulemusnäitajate süsteem riiklik idee. KPI pole seal pelgalt kontseptsioon, vaid kõigi ettevõtete töö alus.
• Venemaa president Vladimir Putin tegi ettepaneku luua peamiste tulemusnäitajate süsteem, et hinnata ametnike tööd.

Kuidas vältida vigu KPI-de rakendamisel

Ajakirja "Peadirektor" toimetus käsitles 6 populaarset viga KPI süsteemis ja andis nõu, kuidas neid vältida.

Kust KPI arendamine algab?

KPI-d tuleks luua ülalt alla, alustades ettevõtte suuremahulistest eesmärkidest kuni ees ootavate ülesanneteni üksiktööline. Probleemide täielikuks lahendamiseks on vajalik kogu personali kaasamine KPI süsteemi ettevalmistamisse. Jutt käib planeerimis-, majandus-, finants-, organisatsioonijuhtimise spetsialistidest töötavatest töötajatest töötegevus, personaliosakondade meeskond, müügi-, tehnoloogiaosakond.

Alustamiseks peab organisatsioon välja mõtlema, millised KPI-d eelistada. Selleks täpsustab ja kontrollib ettevõte strateegilise ja operatiivse iseloomuga eesmärke. Eesmärgi sõnastus peaks ideaaljuhul olema selline, et selles ei oleks peamise näitajana selgelt määratletud finantskomponenti. Parem kui finantsnäitaja tuleneb põhiülesandest. Sellise lähenemisega saab ettevõte end kriisiperioodil enesekindlalt tunda.

Nõuab eesmärgi seostamist turukeskkonnaga, muutustega turul. Näiteks võib ettevõte seada endale eesmärgiks jõuda oma toodete turul TOP-3 hulka või võtta teatud territooriumil liidripositsioon. Pärast sõnastamist peamine eesmärk, on alaeesmärgid esile tõstetud.

Pärast eesmärkide seadmist tuleks analüüsida, kui tõhusalt ettevõte praegu töötab ja kuidas lahendab jooksvaid probleeme. Samal ajal on vaja kindlaks määrata, kuidas töötajate töötasu arvutatakse.

Ettevõttes KPI-de loomisel on oluline eelarvestada personalikulud. Sel juhul jagatakse see makseliikide kaupa. Lisaks tuleb arvesse võtta spetsialistide palkade indekseerimist ja karjääri kasvu.

Arengu lõppjärgus luuakse eraldised, koostatakse KPI kaardid, määratakse iga võtmenäitaja arvutamise metoodika ning süsteem kooskõlastatakse ettevõtte kõigi iseseisvate üksuste juhtkonnaga.

KPI määrus peaks sisaldama teavet süsteemi eesmärkide ja eesmärkide kohta:

• Tulemuste parandamine ja spetsialistide töö efektiivsuse tõstmine. Töötajate motivatsiooni arendamine ja rakendamine.
• Ettevõtte kasumlikkuse tõstmine. Iga ametikoha eesmärkide ja tulemusnäitajate väljatöötamine ettevõtte osakondades ja allüksustes.
• Infobaasi loomine, mis võimaldab teha õigeid juhtimisotsuseid. Kiire teabe kogumise ja süsteemi toimimise kontrolli tagamine.

Peamised tulemusnäitajad ja nende liigid

Peamised KPI-d on:

• mahajäämus, mis kajastab töötulemusi ametiaja lõpus. Räägime finants-KPI-dest, mis annavad tunnistust ettevõtte potentsiaalist. Sellised koefitsiendid ei suuda aga näidata, kui tõhusalt osakonnad ja organisatsioon tervikuna töötavad;
• operatiivne (juhtiv), mis võimaldab teil aruandeperioodi jooksul asjade seisu juhtida, et selle lõpus eesmärgid saavutada. Tegevusnäitajad aitavad mõista, kuidas ettevõttes praegu on, ja samal ajal näidata finantstulemused edasi. Operatiivsete KPI-de põhjal saab hinnata ka seda, kui hästi protsessid kulgevad, kas tooted on head, kui rahul on kliendid (tarbijad) nendega.

Peamised tingimused on, et näitajad peaksid kaasa aitama vahe- ja lõpp-eesmärkide elluviimisele ning kõiki näitajaid oleks võimalik kiiresti ja lihtsalt arvutada. Koefitsiendid on erinevad - kvalitatiivsed (reitingu või punktide kujul) ja kvantitatiivsed (aja, raha, tootmismahu, inimeste arvu jne kujul).

Näited KPI-dest

KPI töötaja jaoks tehniline abi. Selle profiili spetsialist peaks nõustama neid, kes on tõelised ostjad, ja aitama potentsiaalseid kliente. KPI-de kogum on sel juhul väike. Töötaja tööd hinnatakse selle järgi, kui hästi ta viib läbi konsultatsioone, millises koguses, kas kliendid on teenusega rahul.

Müügijuhi peamised tulemusnäitajad. Uute ostjate arv ei tohi olla alla teatud piiri, müügimaht ei tohi olla väiksem kui kehtestatud piirmäär, keskmise lepingu suurus kliendi kohta jääb märgitud piiridesse, omandiõigus inglise keelühel või teisel tasandil.

KPI süsteem koosneb mitmest näitajast, kuid universaalsed on järgmised:

• Protsess, mis näitab, millise tulemuse protsess on toonud, kuidas töödeldakse tarbijate taotlusi, kuidas luuakse ja tuuakse turukeskkonda uusi tooteid.
• Klient: kui rahul on kliendid, kuidas on suhtlemine müügiturgudega, kui palju ostjaid meelitati.
• Finants võimaldab teil hinnata ettevõtte välist majanduslikku olukorda. Siin räägime kasumlikkuse tasemest, käibest, toodete turuväärtusest, finantsvoogudest.
• Arengukriteeriumid näitavad, kui dünaamiliselt ettevõte areneb. See on spetsialistide tootlikkuse aste, personali voolavuse tase, kulu töötaja kohta, töötajate motivatsioon.
• Väliskeskkonna näitajad: kuidas hind kõigub, milline on konkurentsi tase, mis hinnapoliitika turul. Neid näitajaid tuleks KPI-de loomisel kindlasti arvesse võtta.

Kuidas arvutada KPI-d

1. etapp. Spetsialisti tõhusa tegevuse kolme põhinäitaja valik:

• saidile meelitatud kasutajate arv;
• olemasolevate klientide kordustellimuste arv;
• soovituste ja positiivsete arvustuste arv, mis ilmusid pärast toote ostmist või teenuse tellimist kaubandusorganisatsiooni veebisaidil ja sotsiaalvõrgustikes.

2. etapp. Iga indikaatori kaalu määramine. Kaal kogusummas on võrdne 1-ga. Samas kuulub kõige suurem osa prioriteetsuse näitajale. Tulemusena:

• uute klientide arvuks on antud 0,5;
• kordustellimuste arv - 0,25;
• arvustused - 0,25.

3. etapp. Viimase kuue kuu statistiliste andmete analüüs iga KPI kohta ja plaani väljatöötamine:

4. etapp. KPI arvutamine. Selles tabelis on toodud näide:

KPI arvutamise valem: KPI indeks = KPI kaal * fakt / eesmärk

Sel juhul on eesmärgiks turundaja planeeritud näitaja. Fakt on tegelik tulemus.

Selgub, et spetsialist pole oma eesmärke lõpuni saavutanud. Üldise 113,7% määra põhjal võib aga kindlalt väita, et tegelik tulemus on päris hea.

5. etapp. Arvutus palgad.

Kokku on turundajal võlgu 800 dollarit, millest 560 dollarit on fikseeritud osa ja 240 dollarit muutuv osa. Spetsialisti täispalka makstakse 1 (või 100%) indeksi eest. Seega näitab näitaja 113,7% plaani ületäitmist, mis tähendab, et turundajale määratakse töötasu koos lisapreemiaga.

Tulemus:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Kui KPI indeks on alla 99%, siis boonuste summat vähendatakse.

Selline tabel võimaldab näha turundaja töös probleeme, raskusi, millega ta toime ei tule. Võimalik, et ebapiisavalt häid tegevustulemusi võib põhjustada vale strateegia klientide lojaalsuse taseme tõstmiseks. Siiski on võimalik, et esialgu koostati plaan ise kirjaoskamatult. Igal juhul tuleb olukorda kontrollida. Kui edaspidi asjad ei parane, siis mõelge tulemusnäitajate nõuded uuesti läbi.

Kui jääte sellisest poliitikast kinni, saate teada, millised KPI-d on tootmise, müügi jne protsessis. Saate paremini aru, kuidas peaks olema näitajate arvutamine ja nende rakendamise protsess.

Arvutust saab muuta, võttes arvesse kavandatud tulemusi, täiendades seda uute väärtustega: lahendatud ja lahendamata ülesannete arvu indikaator, karistuste süsteem plaani põhipunktide halva täitmise eest.

Nii et alla 70% plaani täitmise eest ei pruugi töötaja preemiat üldse saada.

Müügiplaani täitnud spetsialisti palga lisatasu osa arvestamiseks on ka järgmine skeem:

KPI juurutamine ettevõttes

Ettevõttes loodud KPI süsteemi juurutamise protsessi eest saavad vastutada nii töötajad kui ka kolmandatest osapooltest konsultandid. Samas tuleks arvestada ettevõtte eripäraga, sellega, kuidas äriprotsessid selles kulgevad, milliseid eesmärke ja eesmärke ettevõte endale seab. On vaja, et reatöötajad oleksid teadlikud, kuidas palgasüsteem muutub. Rääkige töötajatele, et peamine näitaja on nende tõhususe tase. KPI süsteemi juurutamisel tuleks spetsialiste koolitada. Personal peab mõistma, et muutused on kasulikud peamiselt neile. Süsteemi juurutamine hõlmab spetsiaalse dokumentatsiooni väljatöötamist: töölepingud, personali komplekteerimine, kollektiivleping ja muud töötajate tegevuse eest tasumisega seotud paberid.

Enne KPI-süsteemi kasutuselevõttu testige seda pilootprojekt. Võtke 1-2 osakonda ja töötage nendes pilootrežiimis välja uued protsessid ja palgakujundus. Tasu püsi- ja preemiakomponentide suhet on võimalik reaalajas reguleerida, võttes arvesse sihtnäitajaid konkreetsete personaligruppide kohta.

Millal uus tellimus on ettevõttes testitud ja täielikult kohandatud, saate seda teistele osakondadele tutvustada. Pidage meeles, et parem on mitte rakendada KPI-süsteemi ilma testimiseta. Pilootprojekti raames on võimalik selgelt aru saada, milliseid raskusi süsteem personalile tekitab, võimalikest puudustest teada saada ja need kiiresti kõrvaldada. Kõik ettevõtte töötajad peavad töötama ühise eesmärgi nimel. Vastasel juhul kogevad töötajad ainult ebamugavust ning kõik tegevused ja püüdlused on asjatud.

KPI-de juurutamise käigus ettevõttes veenduge, et vajadusel saaks näitajaid korrigeerida. Tänu pidevale indikaatorite jälgimisele on võimalik õigeaegselt kohaneda turukeskkonna muutustega ja muuta tööstrateegiat. Lisaks on igal aastal vaja preemiate moodustamise mudelit täiustada, see tähendab optimeerida. Optimeerimise osana muudetakse hinnatud näitajad muudeks, mis on teatud töötajate ja osakondade jaoks asjakohasemad.

Milliseid KPI-sid haldurile määrata

KPI personal ja juhtkond peaksid olema seotud ettevõtte peamiste eesmärkidega. Peate täpselt teadma, mida soovite pärast seda saavutada teatud periood. Saate püüda konkurentidest ette jõuda ja saada oma valdkonnas liidriks. Teine võimalus - ettevõtte juht soovib äri maha müüa soodne hind. KPI esimesel juhul - kliendibaasi ja müügimahtude kasv, teisel juhul - ettevõtte kapitali ja saavutuste kasv maksimaalne kulu müük.

Peamine eesmärk sisse ebaõnnestumata see on vaja üles kirjutada ja vormistada ning seejärel alaeesmärkideks jagada. Kui spetsialistid täidavad edukalt alaeesmärke, lähenevad nad ettevõtte põhiülesande lahendamisele.

Kui see on umbes suur organisatsioon või valdusfirma, nõutakse direktori KPI-d iga allüksuse ja filiaali kohta. Kui suurettevõtte omanik plaanib võrrelda üksteisest geograafiliselt kaugel asuvate peadirektorite tulemusnäitajaid, on vaja välja töötada ühtne hindamissüsteem. Samas tuleb meeles pidada, et neid KPI-sid, mida on lihtne saavutada suurtes piirkondades, ei ole alati lihtne saavutada väikestes. Sellega seoses saab süsteemi sõnastada ligikaudu samamoodi, kuid indikaatorite arvud peaksid eri piirkondade juhtidel olema erinevad.

Püüa KPI-de koostamisel seada näitajaid optimaalses mahus, et töötaja saaks hõlpsasti töösooritust jälgida. Parem on, kui KPI-d on viis. Rohkemate indikaatorite paigaldamisel ei pruugi direktor pöörata tähelepanu põhilistele ja keskenduda väiksematele.

Kui loodud KPI süsteem juhtimise jaoks on optimaalne üldiste ja isiklike näitajate kombinatsioon. Üldnäitajaid nimetatakse spetsialistile alluva osakonna tegevuse tulemusteks. Üldnäitajate põhjal saab selgeks, kuidas meeskond töötab, kui suur on juhi huvi ülesannete lahendamise vastu. Isiklikke näitajaid nimetatakse individuaalselt saavutatud eesmärkideks ja tegevuste tulemusteks.

Kui KPI süsteem on hästi loodud, näitavad suhtarvud, kuidas iga juht töötab ja see teave on ettevõttele kasulik.

Müügijuht on meeskonna lootus ja tugi, peamine eeskuju. Ükskõik kui suurepärane spetsialist ta ka poleks, tööd on ikka vaja kontrollida. Motivatsiooniks saab kasutada sama meetodit, mis tavakaupmeeste puhul – KPI näitajate kasutuselevõttu.

Müügiosakonna juhataja KPI - mis see on?

Kommertsdivisjoni juhi, aga ka tema alluvate töötasu koosneb töötasust (väiksem osa, seda kasutada ei saa) ja töötulemustest tulenevatest lisatasudest. Summa, mis palgale lisandub, oleneb plaani täitmisest. Kõrgema juhi kasulikkuse tegur vastab mitmele tunnusele.

Müügiosakonna juhi KPI - läbipaistev ja arusaadav

Väärtuse arvutamiseks ärge leiutage tülikaid valemeid. Seo see summaga, mille boss klientidelt kuus sai, tehingu sõlmimisega kohtumiste arvu või perioodi uute klientide arvuga. Protsent, mis on arvutuses selge, on juhtimises mugavam kasutada. Ja osakonnajuhataja on juba nii hõivatud tööga, et lahti harutada juhi koostatud valemite tähendust. Kõik saavad kasu lihtsusest.

Müügiosakonna juhi KPI - vastavuses meeskonnaga

Juhtiv töötaja ei sunni inimesi “surve all kündma”, vaid näitab oma saavutustega eeskuju. Firma müügiosas ühised eesmärgid, ja seetõttu on vahendid nende saavutamiseks samad. Üldine süsteem Hindamine muudab ülemuse alluvatele lähedasemaks.

Muide, kui tõhus on teie müügiosakond? Soovitan kontrollida, selleks jätan teile müügiosakonna enesediagnostika küsimustikud. Nautige!

Hankige küsimustikud

Müügiosakonna juhi KPI (näide) - kõnede arv, mille tulemuseks oli kohtumine kliendiga. Sel juhul kehtib väärtus nii juhtide kui ka juhtiva kaupmehe kohta. Kuid viimaste puhul tuleb kõnede arv kuus suurem. See on teie parim töötaja, eks? Teda eristab tavalistest ärimeestest kogemus ja professionaalsus, seega peaksid minimaalsed tulemused olema kõrgemad. Koefitsient võimaldab tavatöötajal mõista oma tulemuste ja kõrgema kolleegi erinevust. Juht näeb, milliseid näitajaid saavutada, et tagada endale juhi omaga sarnane sissetulek. Ja osakonna guru ei ürita mitte ainult raha teenida, vaid ka professionaali staatust kinnitada.

Juhi KPI vastab ettevõtte strateegiale

Organisatsiooni parimad inimesed ei tee ühiseid ülesandeid. Jah, seda teeb müügijuht telefonikõned, kuid usaldab endale kõige "raskemad" ülesanded. Kui ettevõtte jaoks on oluline uute klientide meelitamine, lahendab probleemi kogenud töötaja. Juhtkaupmehe õlgadele langeb ka VIP-divisjoni arendamine. Võttes arvesse ettevõtte eesmärke tulevikuks, määratakse tõhususe mõõtmise süsteem.

Indikaatori saavutatavus

Isegi kümneaastase staažiga juht pole superinimene. Ükskõik kui kõrgeid tulemusi teie töötaja saavutab, peavad motivatsiooninumbrid olema reaalsed. Määrake motivatsioon ärikogemuse põhjal. Lihtsaim viis: võtta keskmine tulemus (näiteks 10 lepinguga lõppenud koosolekut kuus), tõsta see osakonnas saavutatud maksimumini (näiteks 15 koosolekut). Selle tulemusena saame numbri, mille poole iga töötaja püüdleb. Sel juhul bossi jaoks suureneb arv uuesti (näiteks kuni 20-ni). Võite "joonistada" mis tahes figuuri, kuid kui soovite 200 edukat kohtumist kuus, ei suuda isegi parim ärimees teie soovi täita.

Müügiosakonna juhataja KPI (näide erinevatele osakondadele)

Suured ettevõtted loovad mitu müügiosakonda. Üks tegutseb sissetuleva voo pealt, teine ​​tegeleb aktiivse müügiga “külma” põhimõttel, kolmas VIP-klientidega. Ettevõtte iga elemendi juhi jaoks määratakse koefitsient, mis sõltub töötajate funktsionaalsusest. Väärtusena sobib kokkulepitud kõnede arv, isiklike kohtumiste arv, makstud rahasumma, töövõtjate poolt täidetud ankeetide arv. Kõigi osakondade juhtivate juhtide motivatsioonisüsteemi on võimalik ühtlustada, kui kõik väärtused konverteerida rahalisteks väärtusteks. Kuid see meede ei sobi igale ettevõttele. Motivatsioonimeetmed töötatakse välja juhtimisülesannete jaoks individuaalselt.

Personalijuhtimise süsteemis ei kasutata ühte efektiivsuse suhet, vaid nende süsteemi. Mida keerulisem ja mitmekesisem on kaupmehe funktsionaalsus, seda rohkem indikaatoreid luuakse. Kuid te ei tohiks end ära lasta.

Motivatsioon peab arvestama ka keeruliste tööskeemidega. Näiteks, sissetulev kõne kliendilt annab tulemuse allkirjastatud lepingu ja makse vormis kuus kuud peale esimest kontakti.

Seos personali tulemustega

Gurude jaoks on oluline isiklik kasum, kuid veelgi olulisem on meeskonna kasum. Juhtkaupmehe sissetulek sõltub meeskonna saavutustest sedavõrd, et tema enda saavutusi tajutakse panusena ühisesse asja. KPI on "seotud" meeskonna näitajaga. See aitab motiveerida nii ülemust kui ka tema meeskonda.

Teine oluline punkt- püsivus. Esimene juht ei püüa mitte ainult saavutada oma meeskonnaga võtmeväärtust, vaid ka seda kuust kuusse korrata. Veelgi parem, kui tegelik müügimäär aja jooksul kasvab. Stabiilset kasvu makstakse vastavalt.

Müügiosakonna juhataja sissetulek võib välja näha selline:

Enda plaani täitmisel saadud raha; Auhind KPI taseme saavutamise eest alluvate juhtide poolt; Püsivuse väljamakse.

Samal ajal on kõik efektiivsuse määramise väärtused läbipaistvad ja proportsionaalsed. Selle ahela esimene punkt võib olla alaline – palga – osa. Te ei tohiks talle anda rohkem kui 30%. Mida suurem on tulude muutuv osa, mille määrab efektiivsus, seda rohkem püüavad alluvad uut klienti meelitada ja plaani täita.

Mõõdikud pole veel kõik

Motivatsioonisüsteemi juurutamine KPI abil lahendab palju raskusi alluvate juhtimise ja kontrolliga. On üsna realistlik arvutada edukate tehingute arv ja kasum kuus ühe juhi kohta. Kõik pole mõõdetav, isegi töökeskkonnas. Näiteks on volituse mõõtmise süsteemi loomine problemaatiline. Kuid seda tegurit ei saa ignoreerida, sest kõrgema kolleegi autoriteet määrab töö tulemuse.

Oskus teha keerulistes olukordades otsuseid, oskus suunata alluvate arengut õiges suunas, valmisolek demonstreerida oma eeskujuga tööd keeruliste juurutamisetappidega – omadused, mis juhtival töötajal on. Selliseid mõisteid on nende mõõtmatuse tõttu raske süsteemi "sisse ajada".

Kuid ärge unustage seda tõeline professionaal, kellel on juhiomadused ja oskus inimesi juhtida, näitab kuust kuusse suurepäraseid tulemusi mõõdetaval "väljal". Ilma müügiguru klassikaliste omadusteta on ju võimatu ettevõttele stabiilset kasumit tuua.

© Konstantin Baksht, tegevdirektor Bakshti konsultatsioonigrupp.

Parim viis müügiosakonna ehitamise tehnoloogia kiireks valdamiseks ja juurutamiseks on külastada K. Bakshti müügijuhtimise koolitust "Müügisüsteem".

Jätkame ettevõttes erinevate funktsioonide eest vastutavate tippjuhtide KPI-le pühendatud materjalide sarja. Teoreetiline alus KPI-meetodit on kirjeldatud varasemates väljaannetes, seega annab see artikkel ainult minimaalseid selgitusi, mis aitavad materjalist kiiresti aru saada. Juhime tähelepanu asjaolule, et kõiki toodud näiteid ei saa praktikas kasutada ilma asjakohase kohandamiseta konkreetsed tingimused tõeline ettevõtmine.

Kõigepealt räägime sellest, mis on projekt. Nagu on määratletud põhilises juhtimismetoodika raamatus PMBOK projektid(PMI standard) projekt on ajutine tööde jada, mis viib ainulaadse toote, teenuse või tulemuse loomiseni.

Kogu ettevõtte tegevus koosneb projektidest ja protsessidest. Nende kahe tegevuse erinevus seisneb tulemuses. Projektis on tulemus ainulaadne, protsessis tsükliline ja reprodutseeritav. Just tulemuse ainulaadsus seab projektijuhid erilisse kategooriasse. töötajadäriruumi elama.

Tegelikult on kõikide projektijuhtide põhiülesanne piiratud ressurssidega (aeg, materjal ja inimkond) tagada ainulaadse tulemuse saavutamine. Sellise probleemi lahendus eeldab nii ettevõtlikkust kui ka tegelikult juhtimisalast, juhtimisaspekt. Vaatamata luuletaja kuulsale väitele, et "hobust ja värisevat metski ei saa ühte vankrisse panna", teevad projektijuhid põhimõtteliselt just seda - koondavad taandamatut, korraldavad kõike, mis on halvasti organiseeritud ja kindla käega. viia projektid eduka lõpuni.

Projektijuhi ametikoht eeldab paljude kompetentside olemasolu, eelkõige oskust planeerida ja oma tegevuses plaanist juhinduda, koos arusaamisega, et elu on palju rikkam kui ettekujutused selle kohta, ning valmisolekut panustada. soovitud muudatused. Tal on hädasti vaja numbritega “sõbraks” saada, et taandada kõik kliendi ebamääraselt sõnastatud ootused projekti elluviimiselt konkreetsetele kriteeriumitele ja näitajatele, mida arvestatakse. Lisaks peab projektijuht olema peen psühholoog. Projektimeeskond nõuab sageli täiesti erinevate spetsialistide kohalolekut, kellel on mõnikord raske üksteist mõista. Juhataja seisab silmitsi ülesandega mitte ainult valida meeskond ja motiveerida kõiki selle liikmeid konkreetseid ametialaseid ülesandeid täitma, vaid ka korraldada nendevaheline suhtlus, et projekti edasi viia, mitte viia ummikusse.

Head projektijuhid on kallid ja neid on tööturul harva saada. Isegi kriisi ajal jäid nad nõutuks ja kõrgelt tasustatud spetsialistideks.

Nagu juba märgitud, on projektitegevus, olles osa organisatsiooni üldisest tegevusest, ühtlasi ka muutuste mõjur. Eduka tulemuse ainulaadsus hõlmab kogu juhtimissüsteemi ümberseadistamist selliselt, et edukas "sond" saaks osa ettevõtte korratavast, tsüklilisest tööst, see tähendab, et projekti tulemused integreeritakse ettevõtte protsessidesse.

Miks ettevõte üldiselt tegutseb? Isegi võtmata arvesse selliseid mõisteid nagu "missioon", "visioon" ja "strateegia", on selge, et mis tahes ettevõtte omanik soovib, et tema ettevõte tooks talle hea garanteeritud tulu kasumi kujul. Tegevuse tulemused peavad õigustama ettevõtte omaniku pingutusi ja vahendeid, samuti tagama talle piisava heaolu, et ta tahaks neid ka edaspidi oma ettevõttesse investeerida.

Seega ei nõuta iga juht mitte ainult hoolduse tagamist projekti tegevused kuni tulemuseni, aga jääma ka projektiplaani ja eelarve piiresse, vaatamata asjaolude ettearvamatusest (eraldi eelarvestatud arvestuslike riskide näol) ja muule “materiaalsele vastupanule”. Lisaks võivad projektid olla erinevad, mitte kõigis neist ei saa ettevõte pöördumatut kasumit. Näiteks eeldavad investeerimisprojektid tulu kindel aeg pärast peamise tulemuse saavutamist. Enamiku projektide elluviimine äriorganisatsioonides on aga suunatud kasumi teenimisele. Sellega seoses on peamised eesmärgid, mille eest projektijuht tavaliselt vastutab:

Järgige projektijuhi ees seisvate ülesannete hulgast põhinäitajaid, mis mõõdavad tema tegevuse tulemuslikkust.

Tavaliselt sisalduvad projektijuhi arvutusskeemis järgmised KPI-d:

• kasum;
• projekti plaanist ja eelarvest kõrvalekallete suurus;
• tähtaja ületanud nõuete summa, kui juhi ees seisis ülesanne müüa projekti tulemusena loodud tooteid

Kasumi KPI on sageli nn stoppfaktor üldine skeem. Kui te ei saavuta selle kavandatud väärtust, toob see kaasa teiste KPI-de rakendamise boonuste puudumise või olulise vähenemise.

Projektijuhi kogupreemia on võrdne iga KPI boonuste summaga. Sellisel juhul koguneb boonus tervikuna, kui saadakse KPI, mis on stoppfaktor (antud juhul kasum). Kui seda KPI-d ei saavutata, siis boonust ei anta, olenemata ülejäänud KPI-de saavutamisest.

KPI boonuse summa Bi on määratletud järgmiselt:

Bi \u003d BF x Bi x min (KPIact. / KPIplan.; 1) + VP, kus

bf– töötajate preemiafond;
Bi- näitaja kaal töötaja tulemuskaardil;
KPIfact. – tegelik väärtus KPI-d
KPIplan.– KPI kavandatav väärtus;
VP- tasu ületäitmise eest.

KPI boonus antakse, kui KPI täitmisprotsent ületab läveväärtust (PV) ja kui üldine KPI on täidetud.

Boonuse suurus sõltub määratud KPI protsendist ja KPI kaalust tulemuskaardil.

PMBOK – projektijuhtimise teadmiste kogum – on regulaarselt uuendatav väljaanne. Praegu on olemas neljas versioon, mille tõlge vene keelde on saadaval foorumis: microsoftproject.ru

Puškin A.S., luuletus "Poltava"

Tähendus kaubandusettevõtted. AT riigiettevõtted ja avalikud organisatsioonid edu kriteeriumid on erinevad. Selles artiklis ei käsitleta neid fookuse kaotamise vältimiseks.

Tavaliselt mõõdetakse oodatavat tootlust ROI kaudu – investeeringutasuvus – indikaator, mis näitab, millal ja mil määral peaksid investorid ootama investeeritud vahendite tootlust, enne kui jõuavad nullini (investeeritud vahendite täielik tootlus) ja teenivad seejärel kasumit (saavad rohkem kui oli). investeeritud). ROI mõistmine on investeerimisprioriteetide seisukohalt väga oluline. Seega võib esmapilgul tunduda, et mitme korteri soetamine Moskvas nende edasise üürimise eesmärgil võib olla hea investeering. Praegune olukord Moskva elukondliku kinnisvaraturul on aga selline, et ostu investeeringuid on võimalik kompenseerida (tagastada kulutatud vahendid, võttes arvesse inflatsiooni, valuutakursside erinevusi ja muid raha absoluutsummat mõjutavaid tegureid) alles mitme aastakümne pärast, kui see turg ei toimu, toimuvad kardinaalsed muudatused (kuid ka need pikendavad tõenäolisemalt investeeringutasuvust, sest Moskvas on eluaseme hind teiste tsiviliseeritud riikide ja linnade võrreldavate eluasemetega võrreldes tunduvalt kõrgem). Elamukinnisvaraga tegelev haldaja peab hästi tundma turu kõiki iseärasusi, et mitte investoritele pettumust valmistada.

Projekti kasumlikkus on nii oluline äriorganisatsioonid et suure hulga vääramatu jõu asjaolude korral, mis suurendavad järsult projekti maksumust, võib juht otsustada projekti lõpetada ja see on palju tõhusam kui selle iga hinna eest jätkamine. Paraku on riigistruktuurides suhtumine rahasse erinev, seetõttu tekivad aastakümneid kestvad projektimonstrumid, mis annavad alust pikaajaliseks ehitamiseks, muutudes mahajäetud objektideks, kui kahjumliku töö rahastamine siiski katkeb. Selle näiteks on Moskva edelaosas asuv Aganbegyani Akadeemia hoone, mis on kolmkümmend aastat sädelenud lagunenud sinise klaasi jäänustest. Teine näide projektirahade pidevast mulda matmisest on Venemaa erinevate administratsioonide pikad ja visad katsed arendada kahe pealinna – Moskva ja Peterburi – vahelist depressiivset piirkonda. kiirteed, talud pensionil olevate sõjaväelaste jaoks on endistest liiduvabariikidest pärit migrantide asundused kõik projektid, mis meelitasid miljardeid dollareid investeeringuid, kuid ei andnud käegakatsutavat tulemust, välja arvatud kiire Sapsani käivitamine ja isegi siis suure hooga. piirangute arv. "Varitsus" on arusaadav: kaks megalinna, nagu kaks hiiglaslikku tolmuimejat, puhuvad naaberterritooriumidelt rahvast välja, muutes selle tsooni ühtlase asustamise ebareaalseks. Püsiv puudujääk tööjõuressursse mõlemas pealinnas tühjendatakse kindlasti kõik "Potjomkini külad"

Projekti eelarve aluseks on standardkasumlikkus, kuid PM on sageli Omaniku poolt konkreetselt motiveeritud kulusid vähendama, et saavutada planeeritud tulemus väiksema kuluga.

See eesmärk ilmneb nendel parlamendiliikmetel, mis on ajendatud väljendunud kommertsprojektid, mis hõlmab mitte ainult toote väljatöötamist ja loomist, vaid ka selle juurutamist tarbijale.

Marina Višnjakova,
"Personalijuhtimise käsiraamat"

Nende abiga saate hinnata personalidirektori tööd.

KPI kasutamine ja arvutamine spetsialistide ja osakondade tegevuse hindamiseks

KPI on lühend inglise keelest. Peamised tulemusnäitajad – peamised tulemusnäitajad. Nende abiga saate hinnata mõlema inimese tegevust struktuurijaotused nii rühmad kui ka spetsialistid. Need sõltuvad eesmärkidest, millega ettevõte hetkel silmitsi seisab.

Kõik ettevõttes kasutatavad KPI näitajad peavad olema selgelt määratletud ja arvutatud. Kõik see peaks olema sätestatud kohalikus normatiivaktis, mille kinnitab ettevõtte peadirektor. Selline dokument peaks sisaldama valemeid ja näiteid selle või teise KPI arvutamiseks. Üldjuhul on hinnangu andmise periood aasta, mille järel tehakse arvutused ja tehakse kindlaks, kuidas on muutunud sellele ametikohale iseloomulikud näitajad. Lisatasud sõltuvad sellest, kuidas need erinevad kavandatust.

Eksperdid soovitavad piirata selliste näitajate arvu 3-4-ni, kuid samal ajal peaksid need sisaldama nii isiklikke kui ka üldisi näitajaid, mis võtavad arvesse kogu struktuuriüksuse / ettevõtte tööd.

Personalidirektori tulemuslikkuse hindamiseks kasutatavate KPI-de valik sõltub sellest, mida sellel ametikohal töötava töötaja kohustused hõlmavad. Erinevates ettevõtetes võivad personalidirektori ülesanded erineda.

KPI ploki "Värbamine" hindamiseks

Värbamismeetmete tõhususe hindamiseks saab kasutada järgmisi näitajaid:

• keskmine aeg vabade ametikohtade täitmiseks;
• kandidaatide valikuks eraldatud eelarvest kinnipidamine;
• katseaja edukalt läbinud töötajate ja seda mitteläbinud töötajate suhe;
• personali voolavus jne.

"Personalressursside juhi" KPI

Iseloomusta tõhusust personali kontoritöö ja raamatupidamist saab teha ühe või mitme järgmise näitaja abil:

• tööinspektsiooni poolt määratud karistused;
• töötajate varustamine ametijuhenditega;
• ajavahemik, mis on vajalik uue töötaja täielikuks registreerimiseks;
• juhtkonna nõudmisel töötaja kohta teabe esitamise kiirus.
• määratud rahatrahvid kohtulik kord ebaseaduslike vallandamise tõttu;
• pensionile jäämise või vallandamise dokumentide paketi koostamise kiirus;
• trahvide või saamata jäänud kasumi suurus;
• vallandamise täideviimisega rahulolematute töötajate suhe koondatud koguarvusse.

KPI ploki "ettevõtte ettevõtte kultuur" jaoks

Peamised ülesanded, mida personalidirektor peab sel juhul lahendama, on kolm: osalemine tööstus- ja töökonfliktide lahendamisel; rakendamine ja rehabilitatsioon ärikultuuri; planeerimine karjääri areng ja personali arendamine. Seda, kuidas personalidirektor esimese ülesandega toime tuleb, saab hinnata järgmiste näitajate abil:

• töökonfliktide suhe praegusel perioodil võrreldes nende arvuga minevikus;
• personali voolavus;
• teenindusüksuste sotsiomeetriline hinnang.

Tema tegevuse tõhusust ettevõtte kultuuri valdkonnas saab hinnata selliste näitajate abil nagu:

• töötajate lojaalsuse taseme muutus;
• rahulolu oma kvaliteedi ja töötingimustega;
• ettevõttes kehtivate regulatsioonide ja reeglite kohandamiseks ja muutmiseks tehtud märkuste ja ettepanekute arv vastuvõetud muudatuste koguarvu suhtes;
• keskmine ettepanekute läbivaatamise ja vastuvõtmise aeg.

KPI plokk "Personali koolitus ja arendamine"

Kui tõhus on personalidirektori tegevus töötajate karjäärikasvu ja nende arengu planeerimisel, saab hinnata järgmiste KPI näitajate abil:

• sertifitseeritud töötajate arv nende koguarvu suhtes;
• töötajate tööviljakus enne ja pärast koolitust;
• edukate kohtumiste arv rohkem kui kõrgeid positsioone kohtumiste koguarvu suhtes.

Personalidirektori KPI - äripartner

Personalidirektori, kelle roll ettevõttes on strateegiline äripartner, KPI-de määramisel võetakse arvesse asjaolu, et sel juhul tuleb tal tegeleda keeruliste keerukate ülesannetega, nagu näiteks arendamine. tõhus süsteem motiveerida või pakkuda ettevõttele kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kes on tööstuses juhtivatel kohtadel. Kuivõrd tema loodud personalijuhtimissüsteem tagab saavutamise strateegiline eesmärk, mis on ettevõtte ees, saab hinnata järgmiste näitajate abil:

• tööviljakus;
• tootmisprobleemide lahendamise kiirus;
• teenindusdivisjonide reitingute muutus ettevõtte struktuuriüksuste üldreitingus.

KPI plokk "Personali motivatsioon"

Motivatsioonisüsteemi tõhususe hindamiseks kasutatakse järgmisi KPI-sid:

• Ettevõtte strateegiliste eesmärkide täitmine jooksval perioodil protsentides;
• Muutused struktuuriüksuste kasumlikkuses;
• Lojaalsustaseme muutus, kaadri voolavus.

Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide otsimise ja ligimeelitamise süsteemi toimimist saate hinnata järgmiste näitajate järgi:

• ettevõttega seotud ja selles töötavate tippjuhtide arv;
• meelitatud "staaride" arvu suhe kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide koguarvusse;
• ettevõtte enda personalireservis kasvatatud tippjuhtide arv;
• kutseeksamite läbiviimine ettevõtte juhtkonna kõrge klassi kinnitamiseks.

Sellest artiklist saate teada:

• Miks on juhtide jaoks KPI-sid vaja?
• Mis kasu on KPI-st juhtide jaoks?
• Milliseid KPI kriteeriume müügijuhtidel kasutada
• Kuidas arvutada müügijuhtide KPI-d

Möödunud sajandi viimasel kümnendil välismaal ilmunud harmooniline juhtidele mõeldud KPI kontseptsioon jõudis meieni alles null-aastatel. Esiteks tunnistati seda süsteemi tugevaks äritegevuse stiimuliregulaatoriks. Selles väljaandes keskendume juhtide peamistele tulemusnäitajatele, mida saab teie organisatsiooni jaoks produktiivselt kasutada.

Miks on KPI-d juhtidele vaja?

Balanced Scorecard (BSC) kohtuotsus kogus juhtide seas kuulsust kahe autori – R.S. Kaplan ja D.P. Norton. Selle kontseptsiooni üheks oluliseks komponendiks on motivatsiooninäitajate mudelid, mis lõpuks said nimeks KPI (Key Performance Indicators). KPI probleemse ja ebatäpse venekeelse tõlke tõttu nimetati KPI (Key Performance Indicators) või KPI (Key Performance Indicators). Teine võimalus on saavutanud suure populaarsuse, saavutades juhtide seas jalad alla.
KPI mudelid kehastatud tõeline äri, on indikaatorite harmoonilise kontseptsiooni koostisosa. Samal ajal on nad ise süsteem, mis on integreeritud märkimisväärsesse hulka funktsionaalseid juhtseadmeid, millest juhtivad positsioonid on hõivatud strateegiline juhtimine, müügi- ja personalijuhtimine.

Millistele juhtidele KPI kehtib:

KPI personalijuhi jaoks.

Tänapäeval kasutatakse KPI-sid sageli töötajate motiveerimiseks, sidudes nende tulemuslikkuse ja töötasu. Märkimisväärse osa organisatsioonide peamiseks puuduseks on aga see, et arvesse võetakse kas valesid näitajaid või neist kõige rohkem. Seetõttu on personalijuhi KPI kontseptsiooni kujundamisel peamiseks eesmärgiks iga töötaja jaoks õigete näitajate väljaselgitamine. Siis on meeskonnal stabiilne arusaam, milliste ülesannetega igaüks neist silmitsi seisab, milline julgustus ootab teda ees, kui ta oma eesmärgid tõhusalt saavutab.

KPI projektijuhile.

Projektijuhi kõrge KPI ei ole vaba personali puhul kõige levinum näitaja. Asi on selles, et hea juht selles valdkonnas on väga väärtuslik ja tavaliselt ei kiirusta töökohta vahetama. Loomulikult on projektijuhi kõrge KPI tugev argument korraliku palga kasuks. Ka kriisiajal on nad nõutud ja hästi tasustatud spetsialistid. Projektitöö, olles osa ettevõtte kogu tööst, peetakse samaaegselt ka muutuste agendiks. Kõrge jõudluse eksklusiivsus eeldab reforme kogu juhtimiskontseptsiooni seadetes. Vaja on teha hea "sond" osa ettevõtte korratavatest, tsüklilistest tegevustest, ehk siis projekti tulemused organisatsiooni protsessidesse sisse ehitada.

KPI tippjuhtidele.

Peamised näitajad peaksid olema suunatud organisatsioonile seatud ülesannetele, sellele, mida konkreetse aja jooksul saavutada tahetakse. Näiteks võib eesmärk olla turul kõrge positsiooni võitmine või ettevõtte müügist hea tulu saamine. Esimese variandi puhul hõlmab KPI juht müügimahte, kliendibaasi suurendamist ja teise puhul organisatsiooni kapitalisatsiooni suurendamist, müües kõrgeima võimaliku hinnaga. Eesmärk peab olema vormistatud, seetõttu on vaja see kirjalikult fikseerida ja jagada vähemtähtsateks osadeks, mille kogusumma aitab saavutada põhieesmärki.

KPI kontorijuhi jaoks.

Büroojuhtide peamised KPI tulemusnäitajad on samal ajal reguleeritavad valdkonnad. Arvesse võetakse järgmisi KPI-sid:

• tööde õigeaegne valmimine;
• eelarve piires tegutsemine, ressursside kokkuhoid ja asjatundlik tarnija valik;
• töötajate ja juhtkonna positiivne hinnang haldustoetuse taseme korraldusele;
• allstruktuuride personali juhtimisega seotud näitajad (personali voolavus, ametikohtadele vastavus, vallandamiste arv katseaeg, teiste osakondade kolleegide kõrge tunnustus haldusmeeskonnaga suhtlemisel).

KPI kvaliteedijuhi jaoks.

Näiteks OJSC KAMAZ kasutab tootmise efektiivsuse hindamiseks mitmeid näitajaid, millest igaüks on teatud positsioonil oluline ja tõhus. Võite seda nimetada tootmis- või operatiivsete KPI-de hierarhiaks. Eesotsas on kaks KPI-d: toodete kvaliteeditaseme hindamine tarbija seisukohast - APA - Audit Past Assemble; töötajate poolt tegelikult töötatud tundide arv toodanguühiku kohta – HPU – Hours Per Unit. Need KPI-d määratlevad tootmisprotsessid organisatsioonid üldiselt. Veidi madalamad on veel kolm KPI-d: täistööaeg tootmistsükkel- TPT – läbiviimisaeg; muutmata toodete osakaal ja tõrkeotsing – FTT-First TimeThrough; töögraafiku järgimine lõpptoodete tarnimisel - OTD - On Time Delivery.

KPI arendusjuhi jaoks.

Tavaliselt soovitavad professionaalid juhtimise klassikalises lähenemisviisis rakendada 10–20 KPI-d. kõrge tase. Küll aga on võimalik süveneda sisemistesse protsessidesse, suurendades monitooringu kaudu nende KPI-de hulka, mis on olulised organisatsioonisiseste kohalike tegevuste jaoks. Need KPI-d on seotud nelja peamise segmendiga – rahandus, kliendid, protsessid, inimesed. Selline lähenemine aitab kaasa tegevuste reguleerimisele kõigil rindel.

KPI müügijuhi jaoks.

Organisatsiooni juhtkond otsustab võtta kasutusele müügijuhtide KPI-d, et saada prognoos finantside laekumiseks ja ettevõtte kasvuks. Sellel on mõjuvad põhjused, sest juhile suunatud elementaarne palve esitada müügiprognoos järgmiseks 2-3 kuuks realiseerumise tõenäosusega 75%, võib tekitada tõsiseid raskusi. Kõiki KPI-ta töötaja tegevusi ei ole võimalik ette näha ning peamine eesmärk, mida organisatsioon peab saavutama, on tulla plaanimajandusse. Peame vajalikuks kaaluda üksikasjalikumalt müügijuhi KPI-d, mille näited leiate allpool.

5 KPI-de kasutamise eelised müügijuhi jaoks

1. Orienteerumine tulemusele- töötaja teenib oma tulemustele vastavaid rahalisi stiimuleid.
2. Kontrollitavus- aitab juhil reguleerida töötajate pingutusi, olenevalt turuolukorra kõikumistest või organisatsiooni ülesannetest.
3. Õiglus– adekvaatne hinnang töötaja panusele organisatsiooni edusse ja riskide õiglane jaotus ebaõnnestumise korral.
4. Selgus ja läbipaistvus- töötajad saavad aru, mille eest nad tasu saavad, ja neil on õigus iseseisvalt arvutada oma tegevuse põhinäitajaid.
5. Stabiilsus- kui sihtnäitajad mõnel perioodil muutuvad, jääb motivatsiooni mõiste samaks, mis moodustab usaldusliku suhte.

Millest KPI-d koosnevad?

KPI-d peetakse üldise eesmärgistamise kontseptsiooni osaks, mis sisaldab lisaks personali tulemuslikkuse näitajatele strateegilisi eesmärke, taktikalise ja operatiivdisaini ning regulatsiooni süsteemi. Kui KPI kontseptsioon ei ole seotud pikaajaliste eesmärkide ja organisatsiooni toimimise peamiste parameetritega, siis jääb see vaid formaalseks. Teisisõnu, juhi KPI kontseptsioon on lihtsalt ebaefektiivne.

Eesmärkide jaotus juhtimistasandite järgi:
Strateegilised ärieesmärgid → Ettevõtte eesmärgid → Osakondade, osakondade eesmärgid → Töötajate eesmärgid

Keskendudes olemasolevatele ülesannetele, tegevuse spetsiifikale, ametniku volitustele ja tasemele selgitatakse välja juhtide KPI-d. KPI-dest rääkides võib kaaluda majandusnäitajad, mis aitab kaasa äritegevuse tulemuslikkuse, samuti põhiprotsesside ja põhiressursside tarbimise näitajate hindamisele.

Juhtide KPI samm-sammult arendamine

Ülesannete ja KPI-de maatriksi väljatöötamiseks peate tegema kuus sammu:
1. samm. Veenduge, et esitatud ülesanded on tõesti rakendatavad. Juhi ebarealistlikud nõudmised võivad töötajaid frustreerida ja oluliselt vähendada nende efektiivsust.
2. samm. Jagage ülesanded optimaalselt allüksuste, osakondade ja töötajate kaupa. Organisatsiooni eesmärgid ei tohiks paikneda juhi maatriksis.
Samm 3. Pärast asjatundlikku eesmärkide jaotust sõnastage juhtide isiklikud ülesanded ja KPI-d. Ühele ülesandele võivad vastata kaks KPI-d. Pöörake tähelepanu KPI täielikule vastavusele organisatsiooni eesmärkidele. Igal ülesandel on oma kaal, mis sõltub otseselt selle tähtsusest ja nende kogusumma on 100%. Lisaks võivad need erineda nende saavutamise raskuse poolest, millega peaks ka juht arvestama.
Samm 4. Vorm kavandatud näitajad, selleks peate uurima teavet eelmise perioodi kohta. Kui neid andmeid analüüsitakse esimest korda, siis on vaja uurida olukorda turul, eriti hooajalise tegevusega organisatsioonide puhul. Kaaluge ka olemasolevaid ressursse. Alles pärast kõigi andmete kogumist on võimalik esitada kavandatud näitajad. Pidage meeles, et liiga kõrged KPI-d põhjustavad tulemuslikkuse langust ja liiga madalad KPI-d toovad töötajatele kaasa ebamõistlikult kõrged rahalised stiimulid.
Samm 5. Alustage jõudluskriteeriumide loomist. Vaadake arvutusvalemit:

Esitusi = Fakti / Plaan i, kus sooritus i = i-nda eesmärgi saavutamine

Samm 6. Võrrelge tulemusi juhi tulemustega. Iga eesmärgi saavutamiseks peate esile tõstma rahuldava tulemuse. Kõik saadud andmed liidetakse ja saadakse üldine tulemus, mis mõjutab otseselt töötaja töötasu suurust.
Edaspidi saate kasutada keerukat eesmärgimaatriksi ülesehitust, kus kõik näitajad on jagatud kolme rühma:

• kehtetu;
• planeeritud;
• juhtimine.

Juhtide töötasu suurus määratakse vastavalt loetletud rühmadele. Näiteks kui töötaja lõpptulemus kuulub kehtetusse gruppi, siis preemiat ta ei saa.


Pädev KPI kontseptsioon müügijuhtidele tagab kvaliteetse juhtimisarvestuse ja aitab reguleerida personalipoliitika. Töötaja ei peaks taotlema kvantiteeti, vaid kvaliteeti. Peate mõistma, et müügijuht on täiesti loominguline eriala ja töötaja vajab oma lähenemist, kuna piirangud ja karmistamine vähendavad sageli motivatsiooni ja efektiivsust.

Kuidas arvutada müügijuhi KPI-d

Müügijuhi jaoks on olemas kpi valem. Toome allpool näite kvantitatiivse KPI koefitsiendi arvutamisest:
PV (muutuv osa) = muutuva osa kavandatud summa * (KPI1 kaal * KPI1 tegur + KPI2 kaal * KPI2 koefitsient).

Tabel 6. Kõigi võimalike KPI väärtuste pakutud palgavalikute juhtimine (koos paljude väärtuste üksikasjaliku dekodeerimisega)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (valik 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (valik 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1. valik)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (valik 2)

valik 1
Müügiplaani täitmine 90-100% (KPI1 = 1). Tegevuskava täitmine 90-100% (koefitsiendi KPI2 väärtus = 1). Muutuv osa (FC) on 50% ja on võrdne 15 000 rublaga.
KUI \u003d 15 000 rubla * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 15 000 (muutuv osa) = 30 000 rubla.
Järeldus: töötajale on kehtestatud palgastandardi järgi planeeritud töötasu.
2. võimalus
Müügiplaani täitmine üle 100% (KPI1 = 1,5).
Tegevusplaani täitmine üle 100% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 1,5).
KUI \u003d 15 000 rubla * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 22 500 (muutuv osa) = 37 500 rubla.
Järeldus: töötajal on plaanitust 7500 rubla rohkem palka, kuid plaani täitmine iga näitaja puhul ületab 100%.
3. võimalus
Müügiplaani täitmine 51-89% (KPI1 = 0,5). Tegevuskava täitmine 51-89% (koefitsiendi KPI2 väärtus = 0,5).
KUI \u003d 15 000 rubla * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 7500 (muutuv osa) = 22 500 rubla.
Järeldus: töötajal on kavandatust 7500 rubla väiksem palk.
4. võimalus
Müügiplaani täitmine on alla 50% (koefitsiendi KPI1 väärtus = 0). Tegevusplaani täitmine on alla 50% (KPI2 koefitsiendi väärtus = 0).
KUI \u003d 15 000 rubla * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubla.
Kuupalk = 15 000 (fikseeritud osa) + 0 (muutuv osa) = 15 000 rubla.
Järeldus: töötajal on vähem kui 15 000 rubla, kuna muutuv komponent on plaani täitmise tõttu 0 iga näitaja puhul on alla 50%.

Sel juhul juhi KPI ei tööta

• Organisatsiooni juhtkond eesmärgipuu moodustamisel ei osalenud.
• Juhtide KPI-de arvutamiseks puudub võimalus raamatupidamissüsteemi info puudumise, hinnangu subjektiivsuse või valelikkuse tõttu.
• Juhtide KPI vale moodustamine toimub siis, kui eiratakse teatud eesmärkide saavutamiseks vajalikke näitajaid.
• Juhtide KPI ja motivatsiooni mõiste vahel puudub otsene seos.
• KPI kasutamine juhtide jaoks absoluutselt kõigis osakondades. Siis võib juhtimissüsteemis esineda vigu ja moonutusi.
• Juhtide KPI ja motivatsiooni kontseptsiooni vahel on seos, kuid puudub arvestus nende töötajate individuaalse motivatsiooni üle, kelle jaoks KPI süsteem rakendati.
• Kui juhtide KPI süsteem ei tähenda tasumist pikaajaliste projektide jooksvate saavutuste eest, vaid keskendub ainult lõpptulemusele. Sellistes olukordades kaotavad töötajad tõhusa töö ja tasu suhte.

Kuidas motiveerida juhte KPI-ga töötama

1. Töötajatele on vaja öelda, et juurutatav KPI süsteem pole midagi tundmatut ja hirmutavat. Tuleb selgitada, et KPI ei tee drastilisi muudatusi ega muuda nende varasemaid saavutusi kehtetuks.
2. KPI-d võib määratleda kui väga keerukat tööriista. Seetõttu tasub seda tehnoloogiat eelnevalt kasutajatele tutvustada ja selgitada. Uurida tagasisidet, pidada arutelusid, arutleda esilekerkivate probleemide üle jne.
3. KPI juurutamise edasise edu indikaatoriks peetakse aktiivset osalemist organisatsiooni tegevjuhi ja tippjuhtide KPI motivatsiooni seadmisel. Kui juhtkond on selle projekti tulemuslikkuses ebakindel, siis sellised juurutused ei õnnestu, mis tähendab, et neil pole mõtet.
4. Tippjuhid on kohustatud KPI-de kujundamisse kaasama keskastmejuhid. Need on töötajad, kes hindavad ja kavandavad oma tegevust uue kontseptsiooni kohaselt. Juhid peavad tegema koostööd ja koostama etapiviisilise kava kavandatava projekti tutvustamiseks. Kõige sagedamini usaldatakse kontseptsiooni esialgne katsetamine kommertsosakondadele ja viimane ühendab tagakontori juhtide KPI-süsteemiga.
5. KPI-de tutvustamisel on vaja stimuleerida töötajate aktiivsust ning julgustada kõiki jõupingutusi ja saavutusi.
6. Dokumendivoog peab tingimata vastama juurutatavatele uuendustele. Selleks tuleks eraldi planeerida üleminek olemasolevalt kontseptsioonilt KPI-le ja see ei toimu kiiresti. Üleminekuperiood võtab veidi aega, seega peate seda protsessi kontrollima.
7. Muudatused ja uuendused võivad olla organisatsioonile väga kasulikud, kuid tuleb jälgida, et need oleksid kooskõlas ettevõtte põhieesmärgiga ja töötaksid selle nimel.

Kuidas oma ettevõttes müügijuhtide KPI-d lihtsalt juurutada

Juhtidele KPI süsteemi moodustamisel ja juurutamisel tasub jälgida, et arvutusalgoritm jääks lihtsaks ega vajaks pidevat täpsustamist. Keerulised ja arusaamatud süsteemid ei ärata usaldust, vaid toovad meeskonna töösse dissonantsi. See võib ulatuda töökohustustest loobumiseni. Juhid peavad selgelt sõnastama KPI juurutamise tähenduse, töötajatel ei tohiks selle kohta küsimusi tekkida. Selgitades peate juhtima töötajate tähelepanu selle kontseptsiooni eelistele. Soovitav on juurutada juhtide KPI testrežiimis ja kõrvaldada kõik praktikas tuvastatud puudused, et saaksite vältida vigu palgaarvestuses.
Juhtidele mõeldud KPI juurutamise efektiivsuse oluline tegur on protsessi automatiseerimine, selleks kasutatakse erinevaid CRM süsteeme.
KPI süsteemi saate ise välja töötada, kuid see on üsna keeruline ja toob kaasa teatud vigu. Tõsised organisatsioonid usaldavad KPI-süsteemi moodustamise spetsialistidele, kellel on selles valdkonnas rikkalikud kogemused.

Kes saab aidata juhtide KPI-de väljatöötamisel