Stratégiai menedzsment - lényeg, funkciók és főbb feladatok. A stratégia meghatározásának lépései

- -

Napjaink gyorsan változó társadalmi-politikai és gazdasági feltételek az áruk és szolgáltatások piacán működő szervezetnek nemcsak a túlélés, hanem a folyamatos fejlődés biztosítása, potenciáljának növelése a feladata.
A stratégiai menedzsment koncepciója* lehetővé teszi, hogy a szervezet dinamikus, változó és bizonytalan környezetben érje el céljait.
* Koncepció[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Stratégiai menedzsment - a szervezet céljainak megvalósítását biztosító tevékenységek dinamikus, változó és bizonytalan környezetben, amely lehetővé teszi a meglévő potenciál optimális kihasználását és a külső követelmények iránti fogékonyságot.
A stratégiai menedzsment a tudományos ismeretek olyan területe, amely lefedi a stratégiai döntések meghozatalának módszertanát és azok gyakorlati megvalósítását a szervezet céljainak elérése érdekében.
A szervezet nyitott rendszer, integritás, számos, egymásra épülő részből áll, szorosan összefonódva a külvilággal.
Magában a szervezetben a fő változók, amelyek a vezetés figyelmét igénylik, az úgynevezett belső változók - célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek (1.1. ábra).

A szervezet sikeres működése ben modern körülmények között döntően a rajta kívül álló és a globális külső környezetben ható erőktől is függ. A mai összetett világban hatékonyan teljesíteni vezetői funkciók tudnia kell, hogyan működnek ezek a külső változók. És itt érdemes elmondani, hogy vannak olyan tényezők, amelyek kívülről közvetlen és közvetett hatással vannak a szervezetre (1.2. ábra).
A közvetlen hatástényezők közvetlen hatással vannak a szervezet működésére, és közvetlenül befolyásolják őket a szervezet működése. Vegye figyelembe, hogy ezek a tényezők magukban foglalják a beszállítókat, munkaerő-források, törvények és intézmények állami szabályozás, fogyasztók és versenytársak. A közvetett tényezőknek nincs közvetlen közvetlen hatása a működésre, de mégis hatással vannak rájuk. Itt olyan tényezőkről van szó, mint a gazdaság állapota, a tudományos és technológiai fejlődés, a társadalmi-kulturális és politikai változások, a csoportérdekek és más országokban zajló események, amelyek jelentősek a szervezet számára.
A stratégiai menedzsment feladata a szervezet céljainak elérése belső változóinak (meglévő potenciáljának) optimális felhasználásával, a környezeti tényezők figyelembe vételével és a szervezet potenciáljának összhangba hozásával a változó külső környezet követelményeivel a versenyképesség, ill. hatékony működését a jövőben.
Ugyanakkor mind a szervezet, mind a külső környezet állandó egymásrautaltságban van: a külső környezet hat a szervezetre, és fordítva.

A szervezet képessége az összes termék- és szolgáltatási képességének összessége, és magában foglalja mind a belső változókat, mind a vállalatirányítási képességeket – a vezetői képességet.
Versenyképesség - ϶ᴛᴏ egy vállalkozás azon képessége, hogy ellenálljon más vállalkozásoknak, és sikeresen harcoljon velük az áruk és szolgáltatások piacáért.

A stratégia döntéshozatali szabályok összessége, amelyek irányítják a szervezet tevékenységét. Az ilyen szabályoknak négy csoportja van.
1. A szervezet teljesítményének értékelése során alkalmazott szabályok a jelenben és a jövőben. Ugyanakkor az értékelési szempontok minőségi oldalát iránymutatónak, a mennyiségi tartalmat pedig feladatnak nevezzük.
2. A szabályok, amelyek alapján a szervezet kapcsolatait a külső környezettel felépítik, meghatározva: milyen típusú termékeket, technológiát fejleszt, hol és kinek adja el termékeit, hogyan érhet el fölényt a versenytársakkal szemben. Ez a készlet a szabályokat termék-piaci stratégiának vagy üzleti stratégiának nevezik.
3. A szervezeten belüli kapcsolatok és eljárások kialakításának szabályai. Gyakran nevezik őket szervezeti koncepciónak.
4. Azok a szabályok, amelyek alapján a szervezet napi tevékenységét végzi. Ezeket a szabályokat alapvető működési eljárásoknak is nevezik.
A stratégiáknak vannak bizonyos megkülönböztető jegyei.
1. A stratégia kidolgozása nem ér véget azonnali cselekvéssel, csupán általános irányvonalak megállapításával, amelyek előmozdítása biztosítja a szervezet növekedését, pozíciójának megerősítését.
2. A megfogalmazott stratégia felhasználható a keresési módszerrel stratégiai projektek kidolgozására. A stratégia szerepe a keresésben először is az, hogy segítse a figyelmet bizonyos területekre és lehetőségekre összpontosítani; másodszor, el kell vetni minden más lehetőséget, mint a stratégiával összeegyeztethetetlent.
3. A kidolgozott stratégia megvalósításának igénye megszűnik, amint a fejlődés valódi menete a szervezetet a kívánt eseményekhez juttatja.
4. A stratégia megfogalmazásakor nem lehet előre látni az összes lehetőséget, amely a konkrét tevékenységek kidolgozásakor megnyílik. Itt gyakran szükséges erősen általánosított, hiányos és pontatlan információkat használni a különféle alternatívákról.
5. Ahogy a keresési folyamat során konkrét alternatívák kerülnek elő, pontosabb információk jelennek meg, amelyek kétségbe vonhatják az eredeti stratégiai választás érvényességét. A stratégia sikeres alkalmazása tehát lehetetlen anélkül Visszacsatolás.
6. A stratégiák és a benchmarkok is felhasználhatók bizonyos projektek kiválasztására, így úgy tűnhet, hogy a ϶ᴛᴏ egy és ugyanaz, míg a benchmark az a cél, amelyre a szervezet törekszik, a stratégia pedig az eszköz ennek a célnak az eléréséhez. Nevezetességek - ϶ᴛᴏ tovább magas szint Döntéshozatal. Egy adott benchmark alatt indokolt stratégia nem lesz indokolt, ha a szervezet benchmarkjai megváltoznak.
7. A stratégia és az irányelvek felcserélhetők mind az egyes pillanatokban, mind a szervezet különböző szintjein. Egyes teljesítményparaméterek (például a piaci részesedés) egy ponton viszonyítási alapként, máshol pedig a szervezet stratégiájaként működnek. Mivel az irányelvek és stratégiák a szervezeten belül alakulnak ki, tipikus hierarchia alakul ki: ami a vezetés legfelső szintjén van, az a stratégia elemei, az alsóbb szinteken irányvonalakká alakul.
A „stratégia” szó a görög strategos szóból ered, „a tábornok művészete”. A stratégiák voltak azok, amelyek lehetővé tették Nagy Sándornak, hogy meghódítsa a világot.
A „stratégia” kifejezés a katonai lexikonból származik, ahol egy ország vagy államok katonai-politikai szövetsége politikájának tervezését és végrehajtását jelenti minden rendelkezésre álló eszköz felhasználásával. Általános értelemben a ϶ᴛᴏ kifejezést tág, hosszú távú intézkedésekre vagy megközelítésekre használják. Az üzletvezetési lexikonban elterjedt a korábban politikának vagy üzletpolitikának nevezett dologra utalni.
A stratégia 1926 óta az erőforrás-gazdálkodást jelenti, amikor kiderült, hogy a termelés minden megkétszerezésére az egységköltség 20%-kal csökken. A termelési számítások alapján levezették az úgynevezett tapasztalati görbét, amely számos modell alapját képezte az egységnyi termelési költség csökkentésére nagyüzemi termelésben. Az egyik a Boston Advisory Group mátrixa. E modell szerint a nagy piaci részesedés megszerzése lehetővé teszi a termelés ésszerűsítését a nagyüzemi termékek gyártásával, és ezáltal az egységköltségek csökkentését, ami viszont a versenyképesség és a jövedelmezőség növekedéséhez vezet.
Ez a modell a 70-es évek közepéig volt optimális, amikor a versenynyomás alacsonyabb volt, mint most. A második világháború alatti és utáni szervezeti tevékenység központi eleme az emberek, a tőke és az anyagok nagy tömegeinek kezelése volt. A logisztikai rendszereket továbbfejlesztették. Vegye figyelembe, hogy az optimalizálási problémák, pl. Műveletkutatási módszerekkel sikeresen megoldották a munkavégzés leghatékonyabb módjainak megtalálását vagy az objektumok elhelyezését.
A második világháború után az egész világ áruhiányt szenvedett, a magas keresletet természetesnek vették. Ilyen helyzetben a hatékony erőforrás-menedzsment kutatás volt a legfontosabb, a stratégia lényege pedig a vállalat növekedési lehetőségeinek megválasztása volt. Az akkori vállalati stratégiai gondolkodásban az ún. portfólióstratégia irányultsága érvényesült. Sok diverzifikált vállalatnál, amelyek különböző iparágak vállalkozásaiból álltak, a felső vezetés feladatai elsősorban a befektetendő gazdasági objektumok kiválasztására korlátozódtak.
A portfólióstratégia a legáltalánosabb formájában a következőkre irányult:
1) akvizíciók új iparágakban;
2) a meglévő részlegek megerősítése felvásárlásokkal;
3) fokozatos kilépés a nemkívánatos iparágakból;
4) a számukra megfelelőbb szerkezetekbe integrálható egységek értékesítése;
5) források elosztása tőke és költségek formájában;
6) bizalom megteremtése abban, hogy az egységek a stratégiai irányítás tárgyai;
7) a portfólióban lévő vállalatok közötti szinergiahatás kihasználása.
Ahogy egyre nyilvánvalóbbá vált a hatékony verseny szükségessége, a stratégiai menedzsment súlypontja a portfólióról a vállalkozásokra helyeződött át. Teljesen más természetűek a vállalatirányítás problémái, és a létrehozásra irányuló stratégia versenyelőny lehetővé téve számukra, hogy elérjék céljaikat. Érdemes megjegyezni, hogy egy ilyen stratégiát üzletnek neveznek.
Az üzleti stratégia olyan hosszú távú versenyelőnyök elérése, amelyek magas jövedelmezőséget biztosítanak a szervezet számára. Fontos elmondani, hogy a szervezet erőforrásainak koordinálásával és elosztásával a kitűzött célok eléréséhez szükséges cselekvések általános modelljét képviseli.
A stratégia kidolgozási folyamata a következőket tartalmazza:
. a szervezet küldetésének meghatározása;
. a szervezet jövőképének meghatározása és a célok kitűzése;
. ezek elérését célzó stratégia megfogalmazása és végrehajtása.
A stratégia művészete abban rejlik, hogy a szellemi munka eredményei olyan konkrét cselekvésekben testesülnek meg, amelyek a tervek megvalósításának szakaszában lehetővé teszik a magas hatékonyság elérését.
Funkcionális stratégiák szükségesek a szervezet részlegeinek és szolgáltatásainak megfelelő erőforrás-allokációjához.
A portfólióstratégiánál alapvetően fontos kiemelni számos üzleti stratégiák, majd funkcionális stratégiák, hiszen az erőforrások tényleges áramlása általában funkcionális szinten történik. A fő irányítási funkciók a fejlesztés, a termelés, a marketing és az adminisztráció. Ezen funkciók mindegyikének ellátását speciális osztályok végzik: az információs osztály, a személyzeti osztály, az elektronikus adatfeldolgozási osztály stb.
A stratégiai problémák elemzése gyakran nehéz, mert az, amit a vezetés magasabb szintjén, relatíve alacsonyabb szinteken valamilyen célok elérésének eszközének tekintenek, az a cél. Ezt a körülményt nevezhetjük hierarchikus struktúra stratégiák; ebből például az következik, hogy ha a szervezet a portfólió egészének szintjén célokat tűzött ki és stratégiákat dolgozott ki, akkor a portfólióban szereplő vállalkozások számára ezek a stratégiák célnak tűnnek. A vállalatok pedig saját stratégiákat dolgoznak ki. Az utóbbiak egy vállalkozás minden egyes szolgáltatásánál célcsoportként működnek.
A jelenlegi gyakorlat alapján a stratégia kidolgozását általában egy szervezetfejlesztési szakasz követi, amelyen belül intézkednek a szervezet helyzetének javításáról, versenyképességének és továbbfejlesztési készségének növeléséről. Ilyen körülmények között nyilvánvaló az a tendencia, hogy elválasztják a stratégiaalkotási tevékenységet a ténylegestől vállalkozói tevékenység. A vállalkozói készség és a stratéga tevékenysége azonban lényegében megegyezik, azzal a különbséggel, hogy az utóbbi tágabb szemléletet és előrelátást igényel, mint bármely más típusú vállalkozói tevékenység.
Így a stratégia egy részletes átfogó átfogó terv a szervezet küldetésének megvalósítását és céljainak elérését hivatott biztosítani.
A stratégiával kapcsolatos számos kulcsüzenetet meg kell érteni, és ami még fontosabb, el kell fogadnia a felső vezetésnek. Először is, a stratégiát többnyire a felső vezetés fogalmazza meg és dolgozza ki, de megvalósításában a vezetés minden szintje részt vesz. A stratégiai tervnek ezen kell alapulnia alapkutatásés a tényleges adatok. Ahhoz, hogy a vállalat hatékonyan versenyezzen a mai üzleti világban, folyamatosan hatalmas mennyiségű információt kell gyűjtenie és elemeznie az iparágról, a versenyről stb.
A stratégiai terv bizonyosságot, egyéniséget ad a vállalatnak, lehetővé teszi bizonyos típusú munkavállalók vonzását. Ez a terv kilátást nyit a vállalkozás számára, irányítja alkalmazottai tevékenységét, új munkavállalókat vonz, és elősegíti termékeinek népszerűsítését az áruk és szolgáltatások piacán.
Éppen ezért a stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy hosszú ideig konzisztensek maradjanak, de szükség esetén módosíthatók vagy újra fókuszálhatók legyenek. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely hosszabb időn keresztül irányítja a szervezet tevékenységét, világosan megértve, hogy a konfliktusok és az állandóan változó üzleti és társadalmi környezet folyamatos kiigazítást igényel a programban.
Bármilyen tevékenység végzése során egy szervezet vagy annak alosztálya bizonyos tényezők hatására rendelkezik erőforrásaival. Itt kilenc ilyen tényezőt szokás kiemelni, amelyeket a stratégia elemeinek nevezünk.
Ezek az elemek együttesen kiváló indikátorként szolgálnak arra vonatkozóan, hogy a szervezetek hogyan használják fel és allokálják erőforrásaikat egy adott cél elérése érdekében (1.4. ábra).
1. Menedzsment küldetés - a vállalkozás fő célja, létezésének egyértelműen meghatározott oka, amely alapján kidolgozzák a vállalati célok fáját.
A szervezeti küldetés fogalma a piac azon képességét tükrözi, hogy egy adott típusú szükségletet ellátással elégítsünk ki. ezt a fajt termékek e fogyasztói kategóriája számára versenykörnyezetben.

A szervezeti küldetés idővel elavulttá válik, bevezeti és növeli a döntések bizonytalanságát a verseny eszközeivel és a termékek jellegével kapcsolatban.
Az, ahogyan egy szervezet megfogalmazza küldetését, azt méri, mennyire világos a stratégiája. Amikor a régi, használt küldetésmodellek stagnáló trendeket kezdenek mutatni, a szervezetnek a tényleges piaci keresletet meghatározó igények elemzéséhez kell folyamodnia, hogy tanulmányozza ezen igények szerkezetében rejlő változékonyságot.
A keresletet folyamatosan különböző tényezők befolyásolják, amelyek változhatnak. Érdemes elmondani, hogy ilyen változások történnek például, amikor a versenytársak új típusú terméket vagy technológiát fejlesztenek ki. A kereslet alapjául szolgáló igények általában állandóak, míg a kereslet attól függően változik, hogy a piacon megjelenő termékek milyen mértékben elégítik ki azt.
2. Versenyelőnyök. A stratégia kidolgozásakor a legfontosabb kérdés a következő kérdés megválaszolása: hogyan versenyezzünk? A stratégia célja az lehet, hogy a versenytárs által elérhetõt meghaladó igénykielégítési szintet érjen el, és ezáltal szervezetét úgy pozícionálja, hogy az iparági átlag feletti megtérülést biztosítson számára. A versenyelőnyök megteremtése szorosan összefügg a piacok megválasztásával és a termékek ennek megfelelő differenciálódásával. Emellett a versenyelőnyök is befolyásolhatják a befektetések szerkezetét.
Ha a termelési hatékonyság növelésével elért alacsony költségelőnyök kihasználását célzó stratégiát választanak, az elsősorban a termelés szerkezetét, a termelésgazdasághoz kapcsolódó beruházásokat, fejlesztési projekteket érinti. Azokon a tömegpiacokon, ahol kevés a differenciálási lehetőség, a versenyelőny más lesz, mint a sokféle terméket kínáló piacokon.
3. Az üzleti szervezetre jellemző, hogy a szervezet kisebb egységekre oszlik. Szinte minden vállalat szerkezete összefügg a terméktípusok vagy termékcsoportok, vásárlók vagy piacok megkülönböztetésével.
4. Termékek - ϶ᴛᴏ áruk és szolgáltatások, amelyeket a vállalat a piacon kínál az ügyfeleknek. Annak megállapításához, hogy a kínált termék mennyire illeszkedik a vevői igények szerkezetéhez, meg kell vizsgálni, hogy a szervezet az elmúlt időszakban tett-e kísérletet arra, hogy termékei mennyire felelnek meg a vásárlók igényeinek. Azt is meghatározhatja, hogy a forgalom mekkora része kapcsolódik új termékekhez és szolgáltatásokhoz, hogy képet kapjon arról, hogyan változnak a szervezet termékei összességében. Itt is fontos megérteni, hogyan működik egy szervezet a területen anyaggyártás megszervezi a termékértékesítéshez és az értékesítés utáni szolgáltatások biztosításához szükséges szolgáltatást.
5. A piacok az árucsere szférája. Határukat nemcsak a földrajzi adottságok, hanem a termékek alkalmazásának vagy felhasználásának sajátosságai is meghatározzák.
6. A források fedezik a beruházási és a visszatérő költségeket is. A befektetések inkább a stratégia anyagi támogatására irányulnak, így lehetővé válik a szervezet uralkodó értékorientációinak megítélése. Beruházásnak tekinthető a piacfejlesztésre, a munkatársak képzésére és egyéb immateriális támogatásokra fordított forráskiadás is.
7. Strukturális változások, i.e. vállalkozások felvásárlása és eladása, - fontos mutató a szervezet stratégiai irányításának filozófiája. Vállalati szinten ritkán fordulnak elő strukturális változtatási kezdeményezések. A strukturális változások a szervezet jövője szempontjából jelentős javulást sugallnak.
8. A termelés fejlesztését, az értékesítési piacok bővítését, az üzleti tevékenység növelését stb. célzó fejlesztési programok részét képezik az általános beruházási program. A szervezetekben meglévő kutatási és fejlesztési tervek stratégiai politika eredménye, és a technológia fejlődése vagy a piaci igények diktálják.
9. A vezetési kultúra és kompetencia a stratégia indikátorai. Mindig fontos megérteni, mennyire hatékony a menedzsment, és különösen, hogy a vállalkozást hogyan ösztönzik vagy büntetik. A szervezet követeléseinek mértékét általában az adminisztráció határozza meg, ugyanakkor kívánatos, hogy azt minden vezető végrehajtó jóváhagyja.
A szervezet stratégiai vezetési képességének felmérése is nagyon fontos. A szervezet küldetésére, céljaira és stratégiájára vonatkozó kérdések megválaszolásával megítélhető a szervezet stratégiai vezetésre való képessége.
A szervezet kultúráját számos alapvető értékhez való hozzáállás jellemzi, és a következőkből áll:
1) a vállalkozói kockázathoz való hozzáállás;
2) vállalkozói szellem elfogadása, magas szintű vállalkozásra való törekvés, az önállóságra összpontosítva;
3) a termékminőség és a vevői elégedettség problémáihoz való hozzáállás;
4) az emberekhez (vevőkhöz és alkalmazottakhoz) való viszonyulás;
5) a munkához való viszonyulás (siker és kudarc).

Bevezetés

A stratégiai menedzsment módszertani alapjai

1 Tudományos hipotézisek

2A stratégiai menedzsment tudományos megközelítései

A stratégiai menedzsment lényege és tartalma

1A stratégiai menedzsment lényege

A stratégiai menedzsment jellemzői

1A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei

2Új irányítási piramis

3 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

4A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A stratégiai menedzsment a növekedés és a túlélés problémáit veszi figyelembe nagy szervezetek. Az elmúlt évtizedekben drámai módon megnövekedett a stratégiai magatartás jelentősége abban, hogy egy vállalat hosszú távon túlélje a versenyt. A környezet változásainak felgyorsulása, az új igények megjelenése és a fogyasztói helyzet megváltozása, az erőforrásokért folyó verseny fokozódása, az üzlet nemzetközivé válása, globalizálódása, a tudomány vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek megjelenése, ill. technológia, és számos más ok vezetett a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez. De nincs egységes stratégia minden vállalat számára, valamint egyetlen univerzális stratégiai menedzsment. Így egy adott cég stratégiájának elkészítéséhez el kell végezni a belső és külső környezet stratégiai elemzését.

stratégiai menedzsment stratégia

1. A stratégiai menedzsment módszertani alapjai

.1 Tudományos hipotézisek

A stratégiai irányítási rendszerben egyre fontosabbá válik a módszertani megközelítés, amely egyetlen holisztikus irányként értelmezhető a stratégiai menedzsment logikájának, elveinek és módszereinek felhasználására minden szinten és időhorizonton előrejelzések, projektek, stratégiai programok és tervek kidolgozásában. . Mindegyik bizonyos hipotéziseken alapul.

véletlenszerű hipotézis. Egy cég vezetésére nincs egyetlen recept. Néha a véletlenszerűség hipotézist a következőképpen értelmezik: ha nincs univerzális megoldás, akkor minden vállalat egyedi jellegű, és meg kell találnia a saját útját. Jelenleg azonban ennek a hipotézisnek a megértése a következő: két, mindenki számára közös megoldás között létezik egy bizonyos csoportja a különböző típusú problémáknak megfelelő különböző típusú vezetői magatartásoknak.

Hipotézis a külső környezettől való függőségről. A külső környezet által a vállalat számára felmerülő problémák határozzák meg a vállalat viselkedésének optimális modelljét. A 20. század második felében ez a hipotézis létfontosságúra tett szert. A század elején, amikor a vállalatok nagymértékben meghatározták környezetüket, ez elhanyagolható volt.

Konformitási hipotézis (a kibernetikából kölcsönzött). A siker eléréséhez a vállalati stratégia agresszivitásának szintjének meg kell egyeznie a környezet turbulenciájával.

Hipotézis stratégiáról, képességről és tevékenységről. A vállalat tevékenysége akkor optimális, ha stratégiai magatartása megfelel a környezet turbulencia szintjének, az üzleti képességek pedig a stratégiai magatartásnak.

A többelemes hipotézis, amely elveti azt a feltételezést, hogy a menedzsment bármely összetevője, legyen az kulcsfontosságú vezetők, struktúra, kultúra vagy rendszer, elengedhetetlen a sikerhez. Éppen ellenkezőleg, a vállalat sikere több kulcsfontosságú elem kölcsönhatásának és egymást kiegészítő jellegének az eredménye (bár eltérő feltételek mellett egy vagy több komponens is érvényesülhet másokkal szemben).

Az egyensúly hipotézise. A környezeti turbulencia minden szintjéhez kiválaszthatja az elemek kombinációját (vektorát), amely optimalizálja a vállalat sikerét. Egy pillantás elég ahhoz, hogy megértse, csak néhány vállalat viselkedik optimálisan.

1.2 A stratégiai menedzsment tudományos megközelítései

A gazdasági rendszerek irányításának elméletének és gyakorlatának elemzése lehetővé tette a következő tudományos megközelítések alkalmazásának szükségességét a stratégiai menedzsmentben:

rendszerszemléletű megközelítés - a rendszer (vállalkozás) figyelembevétele egymással összefüggő elemek összességeként, amelynek van bemenete, kimenete (célja), kapcsolata a külső környezettel, visszacsatolása;

marketingszemlélet - az irányítási alrendszer fogyasztó felé orientálása;

funkcionális megközelítés - a szükséglet figyelembevétele a kielégítéséhez szükséges funkciók összességeként;

reprodukciós megközelítés - összpontosítson az áruk termelésének folyamatos újraindítására egy adott piac igényeihez a legalacsonyabb összköltséggel;

normatív megközelítés - irányítási szabványok létrehozása az irányítási rendszer összes alrendszerére a legfontosabb elemekre vonatkozóan;

integrált megközelítés - kapcsolatukban figyelembe véve a menedzsment technikai, gazdasági, szervezeti, környezeti, társadalmi, pszichológiai vonatkozásait;

integrációs megközelítés - az egyes alrendszerek és az irányítási rendszer elemei közötti kapcsolat tanulmányozására és megerősítésére összpontosít; szakaszok között életciklus vezérlő objektum; irányítási szintek között vertikálisan; a menedzsment tantárgyak között horizontálisan;

dinamikus kampány - a vezérlőobjektum figyelembevétele a dialektikus fejlesztésben, az ok-okozati összefüggésekben és az alárendeltségben;

folyamatszemlélet - a vezetési funkciók figyelembevétele folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozataként;

kvantitatív megközelítés - átmenet a kvalitatív értékelésről a kvantitatívra, matematikai és statisztikai módszerek, mérnöki számítások, szakértői értékelések, pontozási rendszer alkalmazásával;

adminisztratív megközelítés - a funkciók, jogok, kötelezettségek, minőségi előírások, költségek, időtartam, irányítási rendszer elemeinek szabályozása rendeletekben;

viselkedési megközelítés - a munkavállaló képességeinek és képességeinek megértése a viselkedéstudományi fogalmak alkalmazása alapján.

szituációs megközelítés - az adott helyzetnek leginkább megfelelő és ahhoz igazodó módszerek alkalmazása.

2. A stratégiai menedzsment lényege és tartalma

.1 A stratégiai menedzsment lényege

A stratégiai menedzsment lényege a válasz három kritikus kérdésre:

Milyen a cég jelenlegi helyzete?

Hol szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?

Hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót?

Az első kérdés megválaszolásához a vezetőknek jól meg kell érteniük a vállalat jelenlegi helyzetét, mielőtt eldöntenék, merre tovább. Ehhez pedig olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntések meghozatalának folyamatát megfelelő adatokkal látja el a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzéséhez. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment tantárgyi tartalmában csak a fő, alapfolyamatokra vonatkozik a vállalkozásnál és azon túl is, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, mint inkább a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire. A stratégiai döntések a stratégiai menedzsment középpontjában állnak.

A stratégiai döntések olyan vezetői döntések, amelyek:

) jövőorientáltak, és megalapozzák az operatív irányítási döntéseket;

) jelentős bizonytalansággal járnak, mivel figyelembe veszik a vállalkozást befolyásoló, ellenőrizhetetlen külső tényezőket;

) jelentős erőforrások bevonásával járnak, és rendkívül súlyos, hosszú távú következményekkel járhatnak a vállalkozásra nézve.

A stratégiai döntések közé tartozik:

a vállalkozás rekonstrukciója;

innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);

szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, a termelési és irányítási struktúrának változásai, új szervezési és díjazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);

új piacokra való belépés;

felvásárlás, egyesülés stb.

A stratégiai menedzsment kiterjed a vállalat hosszú távú céljaira és cselekvéseire. Elmondhatjuk, hogy a stratégia (cselekvési mód) megfogalmazása és világos eszközei a menedzsment magja és a jó cégvezetés legbiztosabb jele.

a társaság üzleti tevékenységének céljának és főbb céljainak meghatározása;

a vállalat külső környezetének elemzése;

belső helyzetének elemzése;

stratégia kiválasztása és kidolgozása a társaság stratégiai üzletágának (SZH) szintjén;

diverzifikált cég portfólióelemzése;

szervezeti felépítésének kialakítása;

az integrációs és irányítási rendszerek fokának megválasztása;

a társaság magatartási normáinak és politikáinak meghatározása tevékenysége bizonyos területein;

visszajelzés a cég eredményeiről és stratégiájáról;

stratégia javítása; irányítási struktúrák.

Ezen összetevők kapcsolatát az 1. ábra mutatja.

1. ábra - A stratégiai menedzsment tartalma

A stratégiai menedzsment a vállalat küldetésének (céljának) és főbb céljainak meghatározásával kezdődik. Ez határozza meg azt a kontextust, amelyben a stratégiát meg kell alakítani, és meghatározza az alkalmasság kritériumait. A küldetés (cél) meghatározza, miért létezik a vállalat, és mit kell tennie. A külső elemzés célja a stratégiai lehetőségek és veszélyek azonosítása. A cég külső környezetét két szinten vizsgálják: ipari és tágabb makrokörnyezeti szinten.

A belső elemzés célja, hogy azonosítsa a cég teljesítményének erősségeit és gyengeségeit. Ez magában foglalja a szervezet erőforrásainak mennyiségi és minőségi jellemzőinek azonosítását a termelés, marketing, anyaggazdálkodás, K+F, információmenedzsment, pénzügy stb.

A stratégiai választás magában foglalja egy sor stratégiai alternatíva létrehozását, amely összhangban van a cég küldetésével és céljaival, belső erősségeivel és gyengeségeivel, külső lehetőségeivel és alternatíváival. Ennek a folyamatnak az alapja általában egy SWOT-elemzés. Egy diverzifikált cégnél a probléma az SBA-k optimális készletének kiválasztása (optimális SBA-portfólió létrehozása), amelyhez speciális eljárásokat alkalmaznak (ún. "mátrix technika"). Az SBA portfólió optimalizálása a piacra lépési és kilépési stratégiák használatához kapcsolódik.

A választott stratégia megvalósításához a cégnek megfelelő szervezeti struktúrát és megfelelő szervezeti ellenőrzési rendszert kell alkalmaznia.

A gyakorlatban a stratégia a vállalatvezetés négy szintjén készül (1. táblázat).

1. táblázat - A vállalati stratégia fejlesztésének fő szintjei

	Felelős a fejlesztésért (döntéshozatal)
Vállalati stratégia	ügyvezető igazgató, kiemelt igazgatóhelyettesek (a döntést az igazgatóság hozza meg / tekinti felül)	SBA-portfólió kialakítása és kezelése Az SBA-k szinergiájának biztosítása versenyelőnyként Befektetési prioritások meghatározása és az erőforrások kezelése a legvonzóbb SBA-kban Az SBA-vezetők fő stratégiai megközelítéseinek felülvizsgálata / felülvizsgálata / egységesítése
SZH stratégia	Vezérigazgató / SZH főnök (a döntéseket a társaság vezetése hozza / vizsgálja felül)	A sikeres versenyhez és a versenyelőnyök megszerzése érdekében tett intézkedések és megközelítések meghatározása. A változó külső körülményekre adott válasz kialakulása. A kulcsfontosságú funkcionális szolgáltatások stratégiai kezdeményezéseinek egységesítése. Konkrét problémák megoldására irányuló intézkedések
Funkcionális stratégia	Funkcionális vezetők (a döntéseket általában az SZH vezetőségével közösen hozzák/bírálják felül)	Funkcionális megközelítések kialakítása az üzleti stratégia támogatására és funkcionális célok és funkcionális stratégiák megvalósítására a K+F, termelés, marketing, pénzügy, személyzet területén. Az alsóbb szintű vezetők főbb szemléletmódjának felülvizsgálata / felülvizsgálata / egységesítése
Működési stratégia	Területi egységek vezetői / alsóbb szintű vezetők, beleértve a funkcionálisakat is (a döntéseket a funkcionális osztályok vezetői hozzák meg / vizsgálják felül)	Szűkebb és specifikusabb megközelítések és akciók kidolgozása a funkcionális és SBA-stratégiák támogatására, valamint a területi egységek és funkcionális osztályok céljainak elérése érdekében

Ezt a folyamatot vázlatosan szemlélteti a 2. ábra.

2. ábra - Információáramlások a diverzifikált cég stratégiájának kialakításában

A stratégiai menedzsment kiterjed a vállalat hosszú távú céljaira és cselekvéseire. Elmondhatjuk, hogy a stratégia (cselekvési mód) megfogalmazása és világos eszközei a menedzsment magja és a jó cégvezetés legbiztosabb jele.

3. A stratégiai menedzsment jellemzői

.1 A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei

A stratégiai menedzsment kialakulásának fő feltételei a következők:

új termelési és technológiai lehetőségek előrejelzését igénylő technológiai áttörések;

az áruk és szolgáltatások piacának telítettsége, ami fokozott versenyhez és a fogyasztói igények bonyolításához vezetett;

a piacok globalizációs folyamatának kezdete és a piacot a szétválásig befolyásolni képes transznacionális vállalatok megjelenése.

3.2 Új vezetési paradigma

A szervezetek és vezetőik tevékenysége nem redukálható le pusztán a bekövetkező változásokra való reagálásra. Egyre inkább felismerik a tudományosan megalapozott eljáráson alapuló tudatos változásmenedzsment szükségességét azok előrelátása, szabályozása, a szervezet céljaihoz, a változó külső feltételekhez való alkalmazkodása érdekében. Ugyanígy magának a szervezetnek kell megfelelően reagálnia a külső környezet változásaira.

Az új vezetési paradigma alapelvei alkotják a szervezet irányításának javításának teljes rendszerét. Olyan körülmények között operatív irányítás ezek az alapelvek lehetővé teszik a termelés fogyasztásnak való alárendelését és a piaci kereslet kielégítését szolgáló szervezeti és irányítási mechanizmusok természetének megértését. Különösen fontosak az elmúlt években egyre inkább elterjedt stratégiai menedzsment fogalmának megértéséhez. Ők megengedik:

megérti a stratégia tervezési folyamat felépítését, a stratégiai piacszegmentáció szerepét és módszertanát;

ismeri a stratégiai alternatívák elemzése és a stratégiaválasztás során alkalmazott új módszertani eszközöket;

a vállalatirányítási stratégia és szervezeti struktúrák megvalósításának irányítási rendszerének kiválasztása és kialakítása, amely lehetővé teszi céljainak elérését a stratégiai változásokkal összefüggésben.

A rendkívül versenyképes és gyorsan változó környezetben a cégeknek nemcsak a belső dolgokra kell összpontosítaniuk, hanem olyan hosszú távú magatartási stratégiát kell kialakítaniuk, amely lehetővé teszi számukra, hogy lépést tudjanak tartani a környezetükben végbemenő változásokkal.

A múltban sok cég úgy tudott sikeresen működni, hogy főként a mindennapi munkára, a jelenlegi tevékenységek erőforrás-felhasználásának hatékonyságának javításával kapcsolatos belső problémákra koncentrált. Noha a jelenlegi tevékenységekben a potenciál ésszerű kihasználásának feladata nem szűnik meg, rendkívül fontossá válik egy olyan menedzsment megvalósítása, amely biztosítja a vállalat alkalmazkodását a gyorsan változó üzleti feltételekhez.

Számos ok vezetett a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez. A főbbek a következők:

a környezeti változások felgyorsítása;

új igények megjelenése és a fogyasztói pozíciók változása;

fokozott verseny az erőforrásokért;

üzleti nemzetközivé válás;

a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása;

információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását;

a modern technológiák széles körű elérhetősége;

az emberi erőforrások szerepének változása.

Nincs egységes stratégia minden vállalat számára, mint ahogy nincs egységes univerzális stratégiai menedzsment sem. Minden cég egyedi a maga módján, így a stratégia kidolgozásának folyamata minden cég számára egyedi, mivel azt befolyásolják:

a cég pozíciója a piacon;

vállalati fejlődés dinamikája;

a vállalat potenciálja;

versenytárs viselkedése;

a vállalat által előállított áruk vagy az általa nyújtott szolgáltatások jellemzői;

a gazdaság állapota;

kulturális környezet és sok más tényező.

Ugyanakkor van néhány alapvető szempont, amelyek lehetővé teszik, hogy néhány általánosított elvről beszéljünk a viselkedési stratégia kidolgozására és a stratégiai menedzsment megvalósítására.

3.3 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

A stratégiai döntések elsősorban a szervezet külső, nem pedig belső problémáihoz kapcsolódnak. A menedzsmentben maga a „stratégiai” kifejezés azt jelenti: „a cégek és a környezet közötti kapcsolat befolyásolása”.

A stratégiai menedzsment evolúciósan a stratégiai tervezésből született, amely alapvető alapja. A hosszú távú tervezéssel szemben a stratégiai tervezés és menedzsment meghatározza, hogy a szervezetnek mit kell tennie a jövőben a kívánt célok elérése érdekében, és fejleszti a környezet változásaira való reagáló képességet is e célok elérése érdekében.

A stratégiai menedzsment nemcsak a vállalkozás külső környezethez való alkalmazkodását foglalja magában, hanem a környezetre gyakorolt ​​irányított hatást, annak változását, valamint a stratégia megvalósításának és a célok elérésének feltételeinek megteremtését is. Külső környezet - terület stratégiai változások amelyeket a stratégia végrehajtása során hajtanak végre.

A stratégiai menedzsment megköveteli a TOP vezetők vállalkozói magatartását, amelyet a változás iránti vágy, a jövőbeli veszélyek előrelátása, az új lehetőségek és új vezetői döntések keresése, stb.

A stratégiai menedzsment az intuíció és a felső vezetés művészete ötvözete, hogy a szervezetet stratégiai célok felé vezesse, az alkalmazottak magas professzionalizmusa és kreativitása, biztosítva a szervezet kapcsolatát a környezettel, valamint az összes alkalmazott aktív bevonását a stratégia megvalósításába. a szervezetnek a cél elérését célzó feladatait. A stratégiai menedzsment olyan folyamat, amely minden cégnél egyedi.

3.4 A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

a stratégiai menedzsment közös megértést ad arról, hogy a szervezet miért működik és bizonyos vezetői döntések(ez lehetővé teszi, hogy a szervezet összes részlegének és személyzetének tevékenységére összpontosítson a stratégiai célok elérése érdekében);

A stratégiai menedzsment célja, hogy ne a szervezet jelenlegi sikerét, hanem folyamatos fejlődését biztosítsa instabil külső környezet és éles verseny körülményei között;

a stratégiai menedzsment lehetővé teszi a stratégiához kapcsolódó összes vezetési szint vezetőinek döntéseinek kombinálását;

A stratégiai menedzsment lehetőséget ad az erőforrás-felhasználás alternatív lehetőségeinek értékelésére, vagyis indokolt az erőforrások stratégiailag megalapozott és hatékony projektekbe történő átcsoportosítása;

a stratégiai menedzsment olyan környezetet teremt, amely a változó helyzetekre való passzív reagálás helyett a szervezet aktív vezetésére ösztönzi;

a stratégiai menedzsmentben a legújabb és legprogresszívebb fejlesztéseket alkalmazzák.

Meg kell azonban jegyezni néhány, a stratégiai menedzsmentben rejlő hátrányt:

a stratégiai menedzsment lényegénél fogva nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről, ami megnehezíti a stratégiai tervek kidolgozását és megvalósítását;

A stratégiai menedzsmentnek nincs leíró elmélete, amely előírja, hogy korlátozott problémák megoldásakor és konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. Minden vezető a maga módján érti és hajtja végre a stratégiai menedzsmentet, de nem mindenki rendelkezik stratégiai előrelátással;

hatalmas erőfeszítésekre, nagy idő- és erőforrás ráfordításokra van szükség ahhoz, hogy a szervezet elindítsa a stratégiai menedzsment folyamatát;

Jelenleg a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken növekednek.

Következtetés

A teszt témájának tanulmányozása után meghatározhatja a stratégiai menedzsment magas szerepét a modern vállalatok gazdaságában. A stratégia helyes kidolgozása meghatározza a vállalat versenyképességét az áruk és szolgáltatások piacán.

Bibliográfia

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", Szentpétervár, 2000

I.B. Gurkov "A szervezet stratégiai irányítása" CJSC "Business School", "Intel-Sintez", Moszkva 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Zsdanov "10000 nap menedzsment az életben" "PER SE", Moszkva 2001.

V. Vglukhov "Menedzsment", "Spetslit" Szentpétervár, 2000

F. Cutler „Marketing. Menedzsment” „Piter”, Szentpétervár 2001

Yu.V. Kuznyecova, V.I. Podlesnykh "Management" Kiadó "Business Press", Szentpétervár, 2001

04.10.04

Téma: " Általános tulajdonságok stratégiai vezetés"

egy). A stratégiai menedzsment lényege.

2). Stratégiai menedzsment rendszer

1. kérdés A stratégiai menedzsment lényege.

A stratégia kialakításának folyamata minden vállalat számára egyedi, attól függ:

A cég pozíciója a piacon

Fejlődésének dinamikája,

A lehetőségeit

A versenytársak viselkedése

Az általa előállított termék jellemzői

a gazdaság állapota,

kulturális környezet stb.

Az operatív irányításról a stratégiai menedzsmentre való áttérés gondolata az az elképzelés, hogy a felső vezetés fókuszát a környezetre kell helyezni, hogy megfelelően és időben reagálhasson a benne végbemenő változásokra, reagálhasson. kellő időben a külső környezet jelentette kihívásra.

Stratégiai vezetés- a szervezet olyan irányítása, amely a szervezet alapjaként az emberi potenciálra támaszkodik, a termelési tevékenységet a fogyasztók igényeihez igazítja, rugalmas szabályozást és kellő időben történő szervezeti változtatásokat valósít meg, amelyek megfelelnek a környezeti kihívásoknak és lehetővé teszik a versenyelőnyök elérését, amelyek együttesen lehetővé teszik a szervezet túlélését és hosszú távú céljaik elérését.

A stratégiai menedzsment hiánya elsősorban a következő formákban nyilvánul meg:

1. a szervezet úgy tervezi tevékenységét, hogy a környezet vagy egyáltalán nem fog megváltozni, vagy minőségi változás nem lesz benne

2. Az akcióprogram kidolgozása a szervezet belső képességeinek, erőforrásainak elemzésével kezdődik, a menedzsment határozza meg, hogy a termékből mennyit tud előállítani a vállalat, és milyen költségekkel járhat.

A stratégiai menedzsment alkalmazásának hátrányai és korlátai:

1. a stratégiai menedzsment nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről, csak a szervezet jövőbeni kívánt állapotát alakítja ki.

2. a stratégiai menedzsmentnek nincs leíró elmélete, vagyis rutin eljárások és sémák halmaza

3. a stratégiai menedzsment sok erőfeszítést és sok időt és erőforrást igényel, a stratégiai tervnek rugalmasnak kell lennie. Szükséges szolgáltatások - marketing szolgáltatás, PR stb.

4. A stratégiai előrejelzési hibák negatív következményei meredeken nőnek.

5. A stratégiai menedzsment legfontosabb összetevője az végrehajtás stratégiai tervezés, ez magában foglalja a szervezeti kultúra megteremtését, a motivációs és munkaszervezési rendszerek kialakítását, egy bizonyos rugalmasság megteremtését a szervezetben.

2. kérdés Stratégiai irányítási rendszer

A stratégiai irányítási struktúra a következőkből áll:

A környezet elemzése;

Stratégia kiválasztása;

A küldetés és a célok meghatározása;

A stratégia végrehajtása;

A végrehajtás értékelése és nyomon követése.

A környezetelemzés a stratégiai menedzsment kezdeti folyamata. A környezeti elemzés magában foglalja a következők tanulmányozását:

1) makrokörnyezetek. A makrokörnyezet elemzése magában foglalja a következők tanulmányozását: A gazdaság állapota; Jogi szabályozás és irányítás; Politikai folyamatok; Természeti környezet és erőforrások; Társadalmi és kulturális komponens; A társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődése; Infrastruktúra.

2) közvetlen környezet. A közvetlen környezet elemzése magában foglalja a következők tanulmányozását: Szállítók; Vevők; Versenyzők; Piac munkaerő.

3) belső környezet. A belső környezet elemzése magában foglalja a következők tanulmányozását: A vállalat személyzete: lehetőségeik, képzettségeik, érdeklődési körük stb.; Irányító szervezetek; Termelés; Vállalati pénzügyek; Marketing; szervezeti kultúra.

A stratégia kiválasztása A szervezet határozza meg, hogyan fogja elérni céljait és megvalósítani küldetését.

A küldetés és a célok meghatározása:

A küldetés meghatározása, amely koncentrált formában fejezi ki a szervezet létének értelmét, célját;

Hosszú távú célok meghatározása;

Rövid távú célok meghatározása.

A stratégia végrehajtása. A fő feladat a vállalat meglévő potenciáljának bevonása a stratégia megvalósításába.

A stratégia végrehajtásának értékelése, ellenőrzése. Visszajelzést ad a célok elérésének folyamata és valójában a szervezet céljai között.

Az ellenőrzés fő feladatai:

1. 1. Annak meghatározása, hogy mit és milyen mutatókkal kell ellenőrizni;
2. 2. A vezérelt objektum állapotának felmérése a referenciamutatóknak megfelelően;
3. 3. Az eltérések okainak feltárása, ha vannak;
4. 4. Kiigazítások elvégzése.

2. témakör "A környezet elemzése".

egy). A külső környezet elemzése.

2). A belső környezet elemzése.

1. kérdés: A külső környezet elemzése

A makrokörnyezet elemzése. A makró környezet a következőkből áll:

1. Gazdasági összetevő: Inflációs ráta; GNP érték; Munkanélküliségi ráta; Kamatláb; munkatermelékenység; Adózási normák; Fizetési egyenleg; A felhalmozódás mértéke; A gazdasági fejlettség általános szintje; Kitermelt természeti erőforrások; Éghajlat; A versenykapcsolatok típusa és fejlettségi szintje; Népességszerkezet; A munkaerő képzettségi szintje; A fizetés összege.

2. Jogi összetevő: Törvények és jogi aktusok; Érdekeik védelmének elfogadható módszerei; A jogrendszer hatékonysága; A kialakult hagyományok ezen a területen; eljárási oldal; A jogszabályok gyakorlati végrehajtásának pártja.

3. politikai összetevő– tanulmányozzák, hogy világos képet kapjunk a hatóságok szándékairól államhatalom tekintettel a társadalom fejlődésére és arra, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja politikáját megvalósítani.

4. társadalmi összetevő: Az emberek munkához való hozzáállása és életminősége; A társadalomban meglévő szokások és hiedelmek; Az emberek által megosztott értékek; A társadalom demográfiai szerkezete; Népesség növekedés; Az oktatás szintje; Mobilitás; Költözési készenlét.

5. Technológiai komponens- elemzése lehetővé teszi, hogy meglássuk, milyen lehetőségeket nyit meg a tudomány és a technológia fejlődése az új termékek előállítására, a gyártás és a termékek marketingjének korszerűsítésére.

A közvetlen környezet elemzése

1. Vevőelemzés: Melyik terméket fogadják el leginkább az ügyfelek; Mekkora árbevételre számíthat a szervezet; Mennyire elkötelezettek a vásárlók e szervezet terméke iránt; Hogyan bővítheti a potenciális vásárlók körét; Mennyire erős a vevő pozíciója a szervezethez képest az alkufolyamatban;

Vevői kereskedési erőtényezők:

1. Az eladó vevőtől való függésének mértéke (eladók és vásárlók száma a piacon);
2. A vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége;
3. Vevői tudatosság szintje;
4. helyettesítő termékek elérhetősége;
5. A vevőnek egy másik eladóra való váltás költsége;
6. Vevő árérzékenysége;
7. Jövedelmének szintje;
8. Profit ösztönző rendszer;
9. Egy bizonyos vásárló orientációja egy bizonyos márkához.

2. Szállítók elemzése:

1. 1 Azon szempontok azonosítása azon entitások tevékenységében, amelyek a szervezetet különféle alapanyagokkal, félkész termékekkel, energiával, ill. információs források; pénzügyek stb., amelyektől függ: a szervezet hatékonysága, a szervezet által előállított termék költsége és minősége.

3. Versenyzők vizsgálata (elemzése): A versenytársak erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása.

4. Munkaerő-piaci elemzés: A személyzet rendelkezésre állása, a szükséges szak és végzettség, a szükséges iskolai végzettség, életkor, nem; munkaerőköltség; Az ezen a piacon befolyással rendelkező szakszervezetek politikájának elemzése.

2. kérdés A belső környezet elemzése

A belső környezet a teljes környezetnek az a része, amely a szervezeten belül található:

1. A belső környezet személyi profilja - vezetők és dolgozók interakciója: a személyzet toborzása, képzése és előléptetése; A szülés eredményeinek elemzése és stimuláció; Karbantartás a dolgozók között.

2. Szervezeti vágás: Kommunikációs folyamatok; Szervezeti struktúrák; Normák, szabályok, eljárások; Jogok és kötelezettségek elosztása; Az alárendeltségi hierarchia;

3. Termeléscsökkentés;

4. Marketing rész - ez minden, ami a termékek értékesítésével kapcsolatos;

5. Pénzügyi megszorítás - a pénzeszközök hatékony felhasználása és mozgása a szervezetben;

6. Szervezeti kultúra - a szervezet tagjai által elfogadott és a deklarált szervezeti értékekben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez.

A belső környezetet áthatja a szervezeti kultúra, amelyet szintén érdemes a legkomolyabb vizsgálatnak alávetni.

A stratégiai menedzsment a külső környezet tanulmányozása során arra összpontosít, hogy megtudja, milyen veszélyekkel és lehetőségekkel van tele a külső környezet.

A fenyegetés- valami, ami árthat a vállalatnak, megfoszthatja meglévő előnyeitől: a cég egyedi fejlesztéseinek jogosulatlan másolása, új versenytársak vagy helyettesítő termékek megjelenése, a fogyasztó vásárlóerejének csökkenése.

Képességek- valami, ami esélyt ad a cég pozíciójának megerősítésére: új technológiák bevezetése, kiadása Új termék, adócsökkentés, jövedelemnövekedés.

Gyenge és erősségeit a belső környezet, valamint a veszélyek és lehetőségek meghatározzák a szervezet sikeres létezésének feltételeit.

SWOT - elemzés (erő, gyengeség, lehetőségek, veszélyek).

	Képességek:
Erősségek:	Erő és lehetőség (stratégiát kell kidolgozni a szervezet erősségeinek kihasználására a külső környezetben megjelenő lehetőségek megtérülése érdekében)	Erő és fenyegetés (erő alkalmazása a fenyegetések kiküszöbölésére)
Gyenge oldalak:	Gyengeség és lehetőség (a stratégiát úgy kell felépíteni, hogy a megjelenő lehetőségek miatt próbálja meg leküzdeni a szervezet gyengeségeit)	Gyengeség és fenyegetés (stratégia kidolgozása, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a gyengeségtől és megelőzze a fenyegetést)

SzakaszMAGOLÁSelemzés:

1. Vizsgálják az erősségeket: az áruk fizetőképessége, az áruk ára, a fejlett technológiák, a személyzet képzettsége, az erőforrások ára, a vállalat földrajzi elhelyezkedése, a verseny erőssége a menedzsment bemenetén és kimenetén. rendszer, infrastruktúra.

2. A vállalat gyengeségeinek vizsgálata (az iparcikkek versenyképességének elemzésével kezdődik minden piacon).

3. Vizsgálják a cég makrokörnyezetének tényezőit: politikai, gazdasági, piaci, hogy előre jelezzék a céget érő stratégiai (jövőre) vagy taktikai (itt és most) fenyegetéseket, és időben megelőzzék az ezekből származó veszteségeket.

4. Megvizsgálják a cég stratégiai és taktikai képességeit, amelyek szükségesek a fenyegetések megelőzéséhez, a gyengeségek csökkentéséhez és az erő növeléséhez.

5. Konzisztens erők a lehetőségekkel a vállalati stratégia egyes szakaszai projektjének kialakítására.

A lehetőségek hatása a szervezetre:

A BC, WU, SS területére eső lehetőségek nagy jelentőséggel bírnak a szervezet számára, ezeket feltétlenül ki kell használni.

Az SM, NU, NM területére eső lehetőségek gyakorlatilag nem érdemlik meg a szervezet figyelmét.

A fennmaradó lehetőségeket akkor használják ki, ha a szervezetnek elegendő erőforrása van.

A fenyegetések hatása a szervezetre.

A veszélyek megvalósításának valószínűsége	megsemmisítés	Kritikus szituáció	súlyos állapot	Könnyű zúzódások

A mező BP, VC, SR hatalmas veszélyt jelent a szervezetre, és azonnali és kötelező megszüntetést igényel.

A BT, SK, HP mezőket a vezetőség látómezejébe kell helyezni, és kiemelten meg kell szüntetni.

Fields NK, ST, VL figyelmes és felelősségteljes megközelítés a megszüntetésükhöz.

A fennmaradó területek fejlődését gondosan figyelemmel kísérik, bár elsődleges megszüntetésük feladata nincs kitűzve.

Környezeti profil.

Az egyes környezeti tényezőket a környezeti profil táblázat tartalmazza. Mindegyik tényezőt szakértői módon adják meg:

1. ipari jelentőségének értékelése skálán: 3 - erős érték, 2 - közepes érték, 1 - gyenge érték.

2. a szervezetre gyakorolt ​​hatás értékelése; 3 - erős befolyás, 2 - mérsékelt befolyás, 1 - gyenge befolyás, 0 - nincs befolyás.

3. a hatás irányának értékelése skálán: (+1) - pozitív irány, (-1) - negatív irány.

3. téma: "A szervezet küldetése és céljai"

egy). A szervezet küldetése.

2). Szervezeti célok.

3). Célmeghatározás.

1. kérdés: A szervezet küldetése.

Mikor a küldetés széles körű megértése filozófia és cél kijelentésének, a szervezet létezésének értelmének tekintik.

Abban az esetben, ha van a küldetés szűk értelmezése megfogalmazott kijelentésnek tekintjük, hogy miért és milyen okból létezik a szervezet, vagyis a küldetés alatt olyan kijelentést értünk, amely felfedi a szervezet létezésének értelmét, amelyben a különbség e szervezet és hasonló szervezetei között. nyilvánul meg.

A küldetés jellemzői:

1. A benne megalakult társaság feladatainak mérhetőnek kell lenniük.

2. A vállalat küldetésnyilatkozatának bizonyítania kell a többi cégtől való eltérését, tükröznie kell az egyéniséget vagy akár az egyediséget.

3. A küldetésnyilatkozatban meg kell határozni, hogy a vállalat milyen típusú tevékenységeket kíván folytatni, és ezeknek nem kell egybeesniük az aktuális tevékenységgel.

4. A küldetésnyilatkozatnak minden érdekelt csoport számára relevánsnak (relevánsnak) kell lennie.

Embercsoportok, akiknek az érdekeit figyelembe kell venni a szervezet céljának meghatározásakor:

A szervezet tulajdonosai

A szervezet alkalmazottai

A szervezet termékvásárlója

A szervezet üzleti partnerei

Helyi közösség interakcióban a szervezettel (társadalmi és környezeti komponens)

A társadalom egésze.

A küldetést a következő tényezők figyelembevételével kell kialakítani:

A cég története, melynek során kialakul a cég filozófiája, profilja, tevékenységi stílusa, piaci helye.

A tulajdonosok és a vezetők meglévő viselkedési stílusa és cselekvési módja.

A szervezet élőhelyének állapota

Erőforrások, amelyeket a céljai eléréséhez felhasználhat

A szervezet megkülönböztető jellemzői.

A küldetést kísérő átiratnak tükröznie kell a szervezet következő jellemzőit:

1. a szervezet céljai, amelyek tükrözik, hogy a szervezet tevékenysége milyen feladatokra irányul, és mire törekszik a szervezet tevékenységében hosszú távon.

2. a szervezet köre, tükrözve, hogy a szervezet milyen terméket kínál a vevőnek, és a szervezet melyik piacon értékesíti termékét.

3. a szervezet filozófiája.

4. a szervezet tevékenységeinek végzésének lehetőségei, módjai, tükrözve, hogy mi a szervezet erőssége, milyen jellegzetes lehetőségei vannak a hosszú távú túlélésnek, milyen módon és technológiával végzi a szervezet a munkáját.

Mi adja a szervezet tevékenységének küldetését:

1. a külső környezet alanyait adja alapgondolat arról, hogy mi a szervezet.

2. a küldetés hozzájárul a szervezeten belüli egység kialakításához és a társasági szellem megteremtéséhez.

3. a küldetés lehetőséget teremt a szervezet hatékonyabb irányítására.

2. kérdés A szervezet céljai.

Ez a szervezet egyéni jellemzőinek sajátos állapota, amelynek elérése kívánatos számára, és amelynek elérésére tevékenysége irányul.

A hosszú távú célok olyan célok, amelyeket várhatóan a termelési ciklus végére kell elérni.

A gyakorlatban a rövid távú célokat általában 1 éven belül teljesítettnek tekintik, a hosszú távúakat - 2-3 év alatt.

Vannak olyan területek, amelyekre a szervezetek célokat tűznek ki:

A szervezet bevétele

Dolgozzon az ügyfelekkel

Az alkalmazottak szükségletei és jóléte

Társadalmi felelősség

A leggyakoribb területek, ahol az üzleti szervezetek célokat tűznek ki:

1. jövedelmezőség, amelyet a következő mutatók tükröznek: jövedelmezőség, haszonkulcs, egy részvényre jutó eredmény.

2. pozíció a piacon, amelyet a következő mutatók tükröznek: piaci részesedés, értékesítési volumen, versenytárshoz viszonyított relativitás, piaci részesedés, egyes termékek részesedése a teljes értékesítésből.

3. termelékenység: egységköltség, anyagintenzitás, egységenkénti megtérülés termelési kapacitás, az időegység alatt előállított termékek mennyisége.

4. pénzügyi források: tőkeszerkezet, pénzáramlás a szervezetben, forgótőke nagysága.

5. a szervezet kapacitása: az elfoglalt terület nagysága, berendezési tárgyak száma stb.

6. termékfejlesztés, termékgyártás és technológiai korszerűsítés.

7. változás a szervezetben és a vezetésben.

8 emberi Erőforrások: hiányzások, fluktuáció, végzettség.

9. munka a vevőkkel: a kiszolgálás gyorsasága, a reklamációk száma stb.

10. a társadalomnak nyújtott segítség: a jótékonyság összege stb.

Növekedési célok A szervezetek tükrözik a szervezet árbevételének és nyereségének változási arányát, az árbevétel és a nyereség változásának arányát az iparág egészében:

1. gyors növekedési célok - feltételezik, hogy a menedzsment jól ismeri a piacot, tudja, hogyan kell kiválasztani a piac legmegfelelőbb részét, erre összpontosítja erőfeszítéseit, miközben a szervezet gyorsabban fejlődik, mint az iparág egésze.

2. a stabil növekedés célja - ennek elérésekor a szervezet az iparág egészével azonos ütemben fejlődik, piaci részesedését igyekszik változatlan szinten tartani.

3. A csökkentés célját akkor tűzi ki a szervezet, amikor különböző okok miatt az iparág egészénél lassabb ütemű fejlődésre kényszerül, vagy abszolút értékben piaci jelenlétét csökkenti.

Főbb követelmények, amelyeknek a megfelelően megfogalmazott céloknak meg kell felelniük:

A céloknak elérhetőnek kell lenniük

A céloknak rugalmasnak kell lenniük

A céloknak mérhetőnek kell lenniük

A célok legyenek konkrétak, azaz egyértelműen rögzítsék, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, kinek és milyen időkeretben kell elérnie.

A céloknak összeegyeztethetőnek kell lenniük: a hosszú távú célok összhangban legyenek a küldetéssel, a rövid távú célok legyenek hosszú távúak, ne legyenek ellentmondóak, kapcsolódjanak a profithoz és a versenyhelyzet kialakításához, a jövedelmezőség és a jótékonyság céljához.

A céloknak elfogadhatónak kell lenniük a szervezet tevékenységét meghatározó fő befolyásolók számára, és elsősorban azok számára, akiknek el kell érniük azokat.

3. kérdés Célok kitűzése.

Mikor központosított célok kitűzése - minden cél egyetlen orientációnak van alávetve, azonban a szervezet alsóbb szintjein e célok elutasítása, sőt ellenállás is előfordulhat.

Mikor decentralizálás a szervezet felső és alsó szintje egyaránt részt vesz a célok kitűzésének folyamatában. A decentralizált célmeghatározáshoz két séma létezik:

1. a célok kitűzésének folyamata fentről lefelé halad (a célok lebontása) - az alsóbb szintek mindegyike meghatározza a céljait, az alapján, hogy egy magasabb szintre milyen célokat tűztek ki.

2. a célok kitűzésének folyamata alulról felfelé halad - az alsóbb szintek olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek a magasabb szintű célok kitűzésének alapjául szolgálnak.

A célok kialakításának folyamata fázisok áthaladását foglalja magában:

1. a környezetben megfigyelt trendek azonosítása és elemzése.

2. célok kitűzése a szervezet egészére vonatkozóan: határozza meg, hogy a szervezet tevékenységének lehetséges jellemzői közül melyiket kell alapul venni; Különös jelentőséggel bír a szervezet céljának meghatározásánál alkalmazott szempontrendszer, ezek a küldetésből, a makrokörnyezet, az iparág, a versenytársak és a szervezet környezetben elfoglalt helyzetének elemzési eredményeiből származnak. A célokról való döntés a szervezet erőforrásaitól függ.

3. a célok hierarchiájának felépítése - magában foglalja a szervezet minden szintjén olyan célok meghatározását, amelyeknek az egyes egységek általi elérése egy vállalati cél eléréséhez vezet

4. egyéni célok kitűzése - a szervezeten belüli célok hierarchiáját mindenkivel közölni kell egyéni munkás; ebben az esetben minden alkalmazott személyes céljai révén bekerül a szervezet végső céljainak közös elérésének folyamatába. A szervezet alkalmazottai elképzelik, hogy munkájuk eredménye hogyan befolyásolja a szervezet működésének végeredményét.

A kitűzött céloknak jogi státuszban kell lenniük a szervezet számára, de nem lehetnek örökkévalóak és változatlanok, a környezet dinamizmusa miatt változhatnak.

25.10.04

Téma: Üzleti stratégiák típusai»

egy). A stratégiafejlesztés területei

2). Referencia fejlesztési stratégiák

3). A stratégia meghatározásának lépései.

1. kérdés A stratégiafejlesztés területei.

A cég stratégiája három fő kérdéssel néz szembe a cég piaci pozíciójával kapcsolatban:

1. milyen üzletet kell abbahagyni

2. milyen üzletet kell folytatni

3. milyen üzlethez menjen.

A stratégia a következőkre összpontosít:

Mit tesz és mit nem tesz a szervezet

Mi a fontosabb és mi a kevésbé fontos a szervezet által végzett tevékenységekben.

A vállalat piaci magatartására vonatkozó stratégia kialakításának fő területei:

1. a termelési költségek minimalizálásának vezetésével jár. Az ilyen stratégiát végrehajtó cégnek jó termelés- és ellátásszervezéssel kell rendelkeznie, jó technológiaés mérnöki és tervezőbázis, valamint hatékony rendszer termékforgalmazás.

2. termékgyártási specializációhoz kapcsolódó: ebben az esetben a cégnek magasan specializált termelést és marketinget kell végeznie ahhoz, hogy termékei gyártásában vezető szerepet töltsön be.

3. A stratégia definíciója egy bizonyos piaci szegmens rögzítésére és a cég erőfeszítéseinek a kiválasztott piaci szegmensre történő összpontosítására vonatkozik. Ebben az esetben a vállalat nem a teljes piacon kíván dolgozni, hanem annak egyértelműen meghatározott szegmensén dolgozik, alaposan tisztázva a piac igényeit egy bizonyos típusú termék iránt; a vállalatnak tevékenységét egy adott piaci szegmensben az ügyfelek igényeinek elemzésére kell építenie.

2. kérdés: Referenciafejlesztési stratégiák.

Ezek a stratégiák a vállalat növekedésének különböző megközelítéseit tükrözik, és egy vagy több elem állapotának megváltozásához kapcsolódnak: termék, piac, a vállalat pozíciója az iparágon belül, technológia, iparág.

A referenciastratégiák első csoportja - koncentrált növekedési stratégiák: a termék és/vagy piac változásához kapcsolódnak, és más elemeket nem érintenek.

Az ebbe a csoportba tartozó stratégiák speciális típusai:

1. stratégiák a piaci pozíciók erősítésére. A cég mindent megtesz, hogy ezzel a termékkel a legjobb pozíciókat szerezze meg ezen a piacon.

2. piacfejlesztési stratégia - új piacok keresése egy már legyártott termék számára.

3. a "termékfejlesztés" stratégiája - a növekedés problémájának megoldása egy új termék előállításával és a vállalat által már elsajátított piacon való bevezetésével.

A referenciastratégiák második csoportja - integrált növekedési stratégiák (üzleti stratégiák), amelyek a cég bővítését jelentik új struktúrák hozzáadásával.

A stratégiáknak többféle típusa van:

1. A "fordított vertikális integráció" stratégiája, amelynek célja a vállalat növekedése a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével, valamint az ellátást végző leányvállalatok létrehozásával.

2. Az "előre irányuló vertikális integráció" stratégiája a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfelhasználó között elhelyezkedő struktúrák, azaz a disztribúciós és értékesítési rendszerek feletti ellenőrzés megszerzésén vagy megerősítésén keresztül. Ez a fajta integráció olyan esetekben előnyös, amikor a cég nem talál minőségi szintű munkát végző közvetítőt.

A harmadik csoport - diverzifikált növekedési stratégiák. A diverzifikáció az a folyamat, amelynek során egy cég más iparágakra terjeszkedik. Arra használják, hogy megakadályozzák, hogy egy szervezet túlságosan függjön egyetlen stratégiai üzleti egységtől.

Sok vállalat a diverzifikációban látja a legmegfelelőbb módot a tőkebefektetésre és a kockázat csökkentésére, különösen akkor, ha az alapvető üzleti területek további terjeszkedése korlátozott.

A diverzifikációs stratégiák a következők:

1. központosított diverzifikációs stratégia - foglyok felkutatása és felhasználása ben meglévő vállalkozás további jellemzőkúj termékek előállításához. Ugyanakkor a meglévő termelés az üzlet középpontjában marad, és a fejlett piacon, az alkalmazott technológiában vagy a cég működésének egyéb erősségeiben rejlő lehetőségek alapján új jön létre.

2. horizontális diverzifikációs stratégia - magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését meglévő piacúj termékek igénylése révén új technológia különbözik a használttól. Ezzel a stratégiával a cég olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek előállítására koncentrál, amelyek a cég már meglévő képességeit (például a kínálati területen) kihasználnák. Mivel az új terméknek a fő termék fogyasztója felé kell orientálódnia, minőségében kapcsolódnia kell a már előállított termékhez.

3. A konglomerátum diverzifikáció stratégiája az, hogy a vállalat terjeszkedik technológiailag nem kapcsolódó új termékek gyártásával, amelyeket új piacokon értékesítenek.

A negyedik csoport - célzott csökkentési stratégiák. Ezeket akkor hajtják végre, amikor a vállalatnak át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelése miatt, amikor recessziók és drámai változások következnek be a gazdaságban.

Célzott csökkentési stratégiák:

1. felszámolási stratégia - a csökkentési stratégia szélsőséges esete, amelyet akkor hajtanak végre, amikor a vállalat nem tud további üzleti tevékenységet folytatni.

2. „betakarítási” stratégia – magában foglalja a vállalkozás hosszú távú szemléletének elutasítását a rövid távú bevétel maximalizálása érdekében. Ezt a stratégiát olyan kilátástalan üzletre alkalmazzák, amelyet nem lehet nyereségesen eladni, de a betakarításkor nyereséget hozhat.

3. leépítési stratégia – a cég bezárja vagy eladja egyik részlegét vagy üzletágát, hogy hosszú távon megváltoztassa az üzleti határokat.

4. költségcsökkentési stratégia - költségcsökkentési lehetőségek keresése és megfelelő intézkedések megtétele a költségek csökkentésére. Ez a stratégia inkább az átmeneti vagy rövid távú intézkedések meglehetősen kis forrásainak kiküszöbölésére összpontosít.

3. kérdés. A stratégia meghatározásának lépései.

1. Az aktuális stratégia megértése.

2. a termékportfólió elemzése

3. cégstratégia megválasztása

4. a választott stratégia értékelése

A megvalósítandó stratégia megértéséhez 5 külső és belső tényező értékelése szükséges.

Külső tényezők:

1. a vállalat köre és a termékek sokféleségének mértéke, a vállalat diverzifikációja.

2. A cég egyes ingatlanjainak közelmúltbeli felvásárlásainak és eladásainak általános jellege és jellege.

3. a társaság tevékenységének szerkezete és iránya az elmúlt időszakra vonatkozóan.

4. Lehetőségek, amelyekre a cég a közelmúltban összpontosít.

5. attitűd a külső fenyegetésekkel szemben.

Belső tényezők:

1. a cég céljai

2. Az erőforrások elosztásának kritériumai és az előállított termékekbe történő beruházás jelenlegi szerkezete.

3. viszonya pénzügyi kockázat, mind a vezetői oldalról, mind összhangban igazi gyakorlat a pénzügyi politika által végrehajtott.

4. a K+F területén tett erőfeszítések szintje és foka.

5. az egyes funkcionális területek stratégiái: marketing, termelés, személyzet, pénzügy, Tudományos kutatásés a fejlesztés.

A termékportfólió elemzése a következő lépéseket tartalmazza:

1. A szervezeti szint megválasztása a termékportfólió-elemzés elvégzéséhez: az egyedi termékszinten kell kezdődnie, és a szervezet legfelső szintjén kell befejeződnie.

2. rögzítő elemzési egységek, ún stratégiai üzlet(SEB), hogy ezeket a termékportfólió-elemzési mátrixokon való pozicionálás során felhasználhassuk. A SEB-ek egy terméket, több hasonló igényt kielégítő terméket fedhetnek le, a SEB-ek termék-piaci szegmensnek tekinthetők.

3. A termékportfólió elemzési mátrixok paramétereinek meghatározása. Ezt azért végezzük, hogy egyértelmű legyen a szükséges információk gyűjtése, valamint hogy kiválasszuk azokat a változókat, amelyekre vonatkozóan az elemzést elvégezzük.

4. Az üzleti erő mérésére használt változók: piaci részesedés, piaci részesedés növekedése…

5. a vonzó iparág, a vállalat versenyhelyzete, a lehetőségek és veszélyek, az erőforrások és a személyzet képzettsége területén végzett adatok gyűjtése és elemzése.

6. A kívánt termékportfólió meghatározása annak megfelelően, hogy a lehetőségek közül melyik járulhat hozzá leginkább a vállalat céljainak eléréséhez.

Téma: "Stratégiaválasztás"

A stratégia kiválasztásakor figyelembe veendő legfontosabb tényezők:

1. iparági erősségek és cégek erősségei (koncentrált növekedési diverzifikációs stratégia)

2. a cég gyengeségei (minden csökkentési stratégia)

3. a cég céljai

4. a felső vezetés érdekei és attitűdjei

5. a cég pénzügyi forrásai

6. a dolgozók képesítése

7. a cég kötelezettségei a korábbi stratégiák alapján. Régi kötelezettségvállalások teljesítése, mielőtt újakat kezdenél.

8. a külső környezettől való függés mértéke. beszállítóktól és vevőktől való függés; jogszabály, jogi szabályozás határozott viselkedés.

9. időfaktor.

A kidolgozott stratégia értékelése.

Elemzés formájában történik, hogy a stratégia kiválasztásakor figyelembe vették-e azokat a főbb tényezőket, amelyek meghatározzák a stratégia megvalósításának lehetőségét. A választott stratégia értékelésének eljárása egy dologtól függ: a választott stratégia elvezeti-e a vállalatot céljainak eléréséhez.

Ha a stratégia megfelel a vállalat céljainak, akkor annak további értékelése a következő területeken történik:

1. a választott stratégia megfelelése a környezet állapotának és követelményeinek

2. a választott stratégia összhangja a vállalat potenciáljával és képességeivel.

3. a stratégiában foglalt kockázat elfogadhatósága:

A stratégiaválasztás mögött meghúzódó előfeltételek realitása

Milyen negatív következményekkel jár a vállalat számára, ha a stratégia kudarcot vall?

Az esetleges pozitív eredmény indokolja-e a stratégia végrehajtásának kudarcából eredő veszteségek kockázatát?

Téma: "Stratégiai üzleti egység és vállalati portfólió."

A szervezeti struktúrák típusai:

Első fázis.

egyszerű szerkezet- egy vállalkozó példája, aki céget alapít valamilyen ötlet, termék, szolgáltatás megvalósítására. Ebben a szakaszban a vállalkozó közvetlenül irányítja az egyes alkalmazottak tevékenységét, meghoz minden döntést, és tisztában van a szervezet minden ügyével. A céget informális struktúra jellemzi, a tervezés rövid távú és reaktív. Erőssége rugalmasságában és dinamizmusában rejlik, gyenge pontja, hogy a vállalkozót teljes felelősség terheli a stratégia megválasztásáért és a működési feladatok végrehajtásáért. Ennek eredményeként kialakul vezetői válság- a vállalkozó nem birkózik meg a tipikus vezetési funkciók egész komplexumával.

Második szakasz.

Funkcionális struktúra- a vállalkozót funkcionális specializációval rendelkező menedzsercsoport helyettesíti vagy egészíti ki: K+F, termelés, marketing, pénzügy, személyzet. Amikor más iparágak új típusú termékeire vált, az előnyök Funkcionális struktúra elveszhet. Míg az egyetlen vonzó iparágra való koncentrálás jó eredményeket hozhat.

Az autonómia válsága akkor fordul elő, amikor az új gyártósorokat (új típusú üzletágakat) irányító embereknek nagyobb döntési szabadságra van szükségük, mint amennyivel a meglévő funkcionális struktúrán belül rendelkeznek.

Harmadik szakasz.

Fiók (részleg)) struktúra - a vállalat több iparágban különböző gyártósorok menedzselésére összpontosít ( különféle típusoküzleti). Az ilyen vállalkozások központi székhellyel és decentralizált működési egységekkel rendelkeznek, ahol minden egység vagy üzletág funkcionálisan szervezett vállalat a fejlesztés második szakaszában.

Stratégiai üzleti egység- egy cégen belüli szervezeti egység, amely a célpiac egy vagy több szegmensében a cég stratégiájának kidolgozásáért felelős.

Szegmens- a piac egy része (bizonyos módon kiosztott), ahol a cég termékei értékesíthetők.

Szegmentációs kritériumok:

Földrajzi helyzet

Szociodemográfiai (nem, életkor)

Viselkedési (kertészeti termékek)

Méretre

Tulajdonforma szerint

Iparág szerint

A stratégiai üzleti egységek (SBU) allokációjának kritériumai:

1. A SEB-nek bizonyos ügyfelek és ügyfelek köre van

2. az üzletág önállóan tervez és végez termelési és marketing tevékenységet, logisztikát

3. Az üzleti egységek teljesítményének értékelése eredmény-elszámolás alapján történik.

13.11.04

Téma: "A nagy- és középvállalkozások stratégiáinak sajátosságai"

A növekedés ütemétől és a termelés diverzifikációjának mértékétől függően nagy cégek három csoportra osztható:

1. A büszke oroszlánok piacvezetők. Például a Sony cég, amely elsőként találta meg a tranzisztoros rádiók, fogyasztói videomagnók, lézeres kompaktlemezek és nagyfelbontású televíziók gyártását.

2. A "Mighty elefántok" olyan cégek, amelyek követik a vezetőt. Például a Siemens: számos találmány hasznát veszi az elektromos készülékek területén.

3. "Esetlen vízilovak". Például a Philipsnek 350 gyára van szétszórva a világon.

Közepes cégek, akkor tudnak sikeresen működni, ha ragaszkodnak egy szakterülethez.

piaci rés egy szűk versenyterület egy iparágon belül. A rést a földrajzi egyediség, a termék használatának speciális követelményei, vagy a termék csak a résben résztvevők számára fontos sajátosságai alapján határozhatjuk meg.

Stratégiák:

1. csökkentési stratégia - a vállalkozás meglévő pozíciójának csökkentését célozza, mivel sem a vállalat tevékenységének bővítésére nincs szükség (a rés növekedési üteme stabil), sem lehetőség (növekedési üteme nem magas). Ebben a stratégiában fennáll annak a veszélye, hogy a szükségletek változása miatt elveszítünk egy rést.

2. „megszálló” keresési stratégiája – ilyen körülmények között az átlagos vállalat akut forráshiányt érez a résen belüli pozíciójának megőrzéséhez, ilyen körülmények között az átlagos vállalat keresni kezd nagy cég, amely képes felszívni, miközben viszonylag független, autonómként megőrizte termelési részleg. Használat pénzügyi források a nagy cégek lehetővé teszik a középvállalatok számára, hogy megtartsák helyüket a résben.

3. Niche vezetői stratégia – talán két esetben:

A cég olyan gyorsan növekszik, mint a rés, ami lehetővé teszi számára, hogy vezető monopolvállalattá váljon, és távol tartsa a versenytársakat a réstől.

A vállalatnak megfelelő pénzügyi forrásokkal kell rendelkeznie a felgyorsult növekedés fenntartásához

4. A rést túllépés stratégiája – csak akkor hatékony, ha a rés hatóköre túl szűk a cég számára.

A cég megkísérelhet nagy monopóliummá válni egy "rés" arcának elvesztésével. A rés határait elérve a cég az erősebb és nagyobb cégek közvetlen versenyével szembesül (a rés megléte megvédte a közvetlen versenytől), a rés határainak leküzdéséhez a cégnek kellő mennyiséget kell felhalmoznia keretein belül pénzügyi és egyéb forrásokból.

Téma: "Kisvállalkozásfejlesztési stratégiák"

A nagy cégekkel való versenyben a kisvállalkozások kihasználják fő előnyeiket: rugalmasság, mobilitás, területi manőverezhetőség. A kisvállalkozások számára négy fő stratégia létezik. Céljuk, hogy minimálisra csökkentsék a nagy cégekkel folytatott verseny súlyosságát, és a lehető legjobban használják ki előnyeiket.

Az első két stratégia egy kisvállalat önálló fejlesztésére vonatkozik:

1. másolási stratégia. Ennek keretén belül a cég kétféleképpen járhat el:

Licenc alapján készítsen egy nagy cég márkás terméket

Egy "másolat" fejlesztése és kiadása, amelynek prototípusa valami eredeti termék.

2. optimális méretstratégia. Kis léptékű és speciális piacok kialakításából áll, azon tevékenységi területeken, amelyeken nagy termelés nem hatékony, de a legjobb egy kisvállalkozás. Ezeken a területeken a nagy cégek tevékenysége megnehezíti az elégtelen profit, a magas költségek miatt bérek, nagy kockázatú, nem gyártható.

A következő két stratégia kapcsolódik egy kis cég beágyazásának lehetőségéhez egy nagy cég tevékenységébe:

3. egy nagy cég termékében való részvétel stratégiája. A nagy cégek gyakran elutasítják a kis és alacsony technológiájú iparágakat, mivel számukra jövedelmezőbb az egyes alkatrészeket, szerelvényeket és alkatrészeket kisvállalkozásoktól vásárolni. A kis cég viszont megkapja a garantált alvállalkozói megrendelés lehetőségét és az ezzel járó előnyöket. A nagyvállalatoktól való veszélyes függőség elkerülése érdekében a kisvállalkozások azt a taktikát alkalmazzák, hogy korlátozzák a forgalomból egy nagy vevőre jutó részesedést, vagyis arra törekszenek, hogy az egyes nagy vevőknek történő szállítások aránya a teljes értékesítésből ne haladja meg a például 20%.

4. stratégia egy nagy cég előnyeinek kihasználására. Franchise egy rendszer szerződéses kapcsolatok nagy és kis cégek között, amely szerint nagy cég vállalja, hogy egy kis céget saját áruval, reklámszolgáltatással lát el. Feldolgozott technológiai üzletág, rövid lejáratú hitelt nyújt kedvező feltételekkel, berendezéseit bérbe adja. Egy kis cég vállalja, hogy kizárólag ezzel a nagy céggel tart üzleti kapcsolatot, ennek a nagy cégnek a "szabályai" szerint bonyolítja le az üzleti tevékenységet és átadja a szerződés határozza meg részesedése egy nagy cég értékesítéséből. Általános szabály, hogy egy nagy cég egy ilyen kisvállalkozástól kezdetben nagy díjazást követel a piaci réséből és márkaneve alatti működési jogáért. A franchise-t leggyakrabban a területen alkalmazzák kiskereskedelem, gyorséttermek.

A franchise a bérleti, adásvételi, szerződési, képviseleti elemeket integrálja, de általában véve a független gazdálkodó szervezetek közötti szerződéses kapcsolat önálló formája. A megállapodás felei a franchise-adó - nagyvállalat az üzemeltető (franchise) pedig kisvállalkozás. A szerzõdõ feleknek jogi személy státusszal kell rendelkezniük.

A franchise működésével kapcsolatos kérdések annak típusától és a résztvevők hitelképességétől függően dőlnek el. Az üzemeltető teljes mértékben be tud fektetni a franchise-adótól vásárolt tárgyi eszközökbe, azonban forráshiány esetén a tárgyi eszközöket bérbe adják.

A kisvállalkozások több okból is érdeklődnek a franchise iránt:

1. egy olyan cég imázsának jelenléte, amely már elnyerte a vásárlók lojalitását

2. kevesebb befektetés

3. irányító képesség saját vállalkozás nagyon korlátozott előzetes tapasztalattal.

4. a vezetésben nyújtott állandó segítség garantálása

A nagyvállalatok számára az előnyök a következők:

1. termékeik marketingjének bővítése

2. kiegészítő tőke bevonása (kisvállalkozók terhére)

3. A nagyvállalat megállapíthatja az üzemeltető által előállított és értékesített termékek és szolgáltatások minőségét.

Hibák:

1. Az értékesítési volumen realizálása kisebb lehet

2. az üzemeltető nem befolyásolhatja a franchise-adó politikáját

3. franchise esetén a költségek magasabbak lehetnek

4. nehézségek a lakbér beszedésével kapcsolatban

20.11.04

Téma: "A stratégia végrehajtása"

1. kérdés. A stratégia megvalósításának szakaszai.

A stratégia megvalósítása a következő feladatok megoldására irányul:

1. az adminisztratív feladatok rangsorolása, hogy azok relatív fontossága összhangban legyen a szervezet által megvalósítani kívánt stratégiával. Ez olyan szempontokra vonatkozik, mint: az erőforrások elosztása, a szervezeti kapcsolatok kialakítása, a segédrendszerek kialakítása.

2. A választott stratégia és a belső szervezeti folyamatok közötti összhang megteremtése annak érdekében, hogy a szervezet tevékenységét a választott stratégia megvalósítása felé irányítsák. A megfelelést olyan jellemzők tekintetében kell elérni, mint: a szervezet felépítése, a motivációs és ösztönző rendszer, a viselkedési normák és szabályok, az értékek és meggyőződések megosztása, a munkavállalók képzettsége.

3. a vezetési stílus és a szervezet irányításának folyamatban lévő stratégiájához való igazodás és hozzáigazítás.

Mindhárom feladat végrehajtása változtatás útján történik, amely a stratégia végrehajtásának magja, ezt nevezzük stratégiai változásnak. A változtatás szükségességét és mértékét meghatározó fő tényezők állapotától függően (az iparág állapota, a szervezet állapota, a termék állapota, a piac állapota).

Meg lehet különböztetni négy stabil és bizonyos teljesség jellemzi változás típusa:

1. a szervezet átalakítása magában foglalja alapvető változások küldetését és kultúráját befolyásoló szervezet. Ilyen változások akkor következnek be, amikor egy szervezet megváltoztatja iparágát, és ennek megfelelően változik a termék és a piaci pozíciója. Ebben az esetben a stratégia megvalósításával adódnak a legnagyobb nehézségek, különösen az új szervezeti kultúra kialakítása, a technológiai területen a munkaerőpiacon.

2. a szervezet gyökeres átalakítása akkor valósul meg, ha a szervezet nem változtatja meg az iparágat, ugyanakkor olyan változásokon megy keresztül, amelyeket egy másik szervezettel való egyesülés vagy új termékek megjelenése okoz. Ebben az esetben a változások szervezeten belüli változtatásokat igényelnek a szervezeti struktúrát illetően.

3. mérsékelt átalakítás - akkor valósul meg, amikor egy szervezet új termékkel lép a piacra, és igyekszik ügyfeleket vonzani hozzá. A változások érintik gyártási folyamat, valamint a marketing, különösen abban a részben, amely egy új termékre való figyelemfelhívással jár.

4. rendszeres változtatások - a marketing szférában történő átalakítások végrehajtásához kapcsolódóan a szervezet terméke iránti érdeklődés fenntartása érdekében. Ezek a változások nem jelentősek, végrehajtásuk a szervezet egészének tevékenységére csekély hatással van.

Megjegyzés: a szervezet változatlan működése akkor következik be, ha következetesen ugyanazt a stratégiát valósítja meg, nincs szükség változtatásra, hiszen a felhalmozott tapasztalatok alapján jó eredményeket érhet el a szervezet.

2. kérdés. A stratégiai változás területei.

A szervezetnek két olyan környezete van, amely a legfontosabb a stratégiai változások végrehajtása során:

1. szervezeti felépítés.

2. szervezeti kultúra.

A szervezeti struktúra elemzése. A megvalósítási folyamat szempontjából a stratégia a következő kérdésekre kíván választ adni:

1. a szervezeti struktúra milyen mértékben tud hozzájárulni vagy hátráltatni a választott stratégia megvalósítását

2. A stratégia megvalósítása során a szervezeti struktúra mely szintjeit kell megbízni a feladatok meghatározásával.

A szervezeti struktúra kiválasztását befolyásoló tényezők:

A szervezet mérete a tevékenységei sokszínűségének mértéke

A szervezet földrajzi elhelyezkedése

Technológia

A vezetés és az alkalmazottak szervezetével kapcsolatos attitűdök

A külső környezet dinamizmusa

A szervezet által megvalósított stratégia

A szervezeti felépítésnek meg kell felelnie a szervezet méretének, és nem lehet bonyolultabb, mint amennyi a szervezet meglévő méretéhez szükséges (általában a szervezet méretének a szerkezetére gyakorolt ​​hatása a szervezetek számának növekedésében nyilvánul meg a szervezet vezetési hierarchiájának szintjei).

A technológia szervezeti struktúrára gyakorolt ​​hatása a következőkben nyilvánul meg:

A szervezeti felépítés a szervezetben alkalmazott technológiához kötődik: ettől függ a szerkezeti egységek száma és egymáshoz viszonyított helyzete.

A szervezeti felépítést úgy kell felépíteni, hogy az lehetővé tegye a technológiai megújulást, elősegítse a technológiai fejlesztési ötletek megjelenését, terjesztését, megújulási folyamatok megvalósítását.

Ha a külső környezet stabil, a benne végbemenő változások jelentéktelenek, akkor a szervezet olyan mechanikus szervezeti struktúrákat alkalmazhat, amelyek kevéssé rugalmasak, és ezek megváltoztatása nagy erőfeszítést igényel.

A külső környezet dinamizmusa nagyban meghatározza, hogy milyen szervezeti struktúrát válasszon a szervezet.

Ha a külső környezet dinamikus, akkor a szervezeti felépítésnek szervesnek, rugalmasnak kell lennie, és képesnek kell lennie a külső változásokra gyorsan reagálni (egy ilyen struktúra magas szintű decentralizációt, nagyobb jogosítványok jelenlétét kell, hogy biztosítsa az egységstruktúrának a döntéshozatalban).

Szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra összetevői:

1. filozófia amely meghatározza a szervezet létezésének értelmét és a munkavállalókhoz és ügyfelekhez való hozzáállását

2. uralkodó értékeket amelyre a szervezet épül, és amely létének céljaihoz, vagy e célok elérésének eszközeihez kapcsolódik.

3. normák magatartás, elkülönítve a szervezet alkalmazottait és a szervezet egyes tagjainak státuszát.

4. a különböző nemű személyek közötti informális kapcsolatokat szabályozó normák kialakítása.

5. értékelések kialakítása arra vonatkozóan, hogy mi a kívánatos az alkalmazottak viselkedésében és mi nem.

A második csoportba azok a problémák tartoznak, amelyeket a szervezetnek a külső környezettel való interakció során kell megoldania.

3. kérdés: a küldetés, a célok és az eléréséhez szükséges eszközök kialakítása.

A szervezeti kultúrát alakító elsődleges tényezők:

Fókuszpont a felső vezetés számára.

A vezetés reakciója a szervezetben felmerülő kritikus helyzetekre

A munkához való hozzáállás és a vezetők viselkedési stílusa

A munkavállalók ösztönzésének kritériumalapja

A kiválasztási, kinevezési, előléptetési kritériumok és a szervezeti kapcsolatok alapelvei

- előírások, amelyen a szervezetben a „játékot” játsszák

Az a légkör, amely egy szervezetben létezik, és abban nyilvánul meg, ahogy a szervezet légköre létezik, és ahogyan a szervezet tagjai interakcióba lépnek a kívülállókkal

Viselkedési rituálék, amelyek bizonyos szertartások megszervezésében, bizonyos kifejezések, jelek használatában fejeződnek ki.

A szervezeti kultúra a szervezet előtt álló problémákra adott válaszként alakul ki. Az egyik ilyen probléma a belső erőforrások és erőfeszítések integrálásának problémája.

Ezek a következő kérdéseket tartalmazzák:

1. Közös nyelv és közös terminológia kialakítása

2. a csoport határainak és a csoportból való befogadás és kizárás elveinek megállapítása.

3. felhatalmazási és jogfosztási mechanizmus létrehozása, valamint a szervezetből való elbocsátás definíciójának rögzítése

Másodlagos tényezők:

1. szervezeti felépítés

2. információátadási rendszer és szervezeti eljárások

3. azon helyiségek külső és belső kialakítása és díszítése, ahol a szervezet található

4. mítoszok, történetek fontos eseményekről és személyekről, akik kulcsszerepet játszottak és játszanak ma is a szervezet életében.

5. formalizált álláspont a szervezet filozófiájáról és létérzéséről.

27.11.04

Téma: "Stratégiai változások végrehajtásának problémái, konfliktusok a szervezetben"

A szervezeti változtatások nehézségei abból adódnak, hogy minden változás ellenállásba ütközik, olykor olyan erős, hogy a változtatást végrehajtók nem tudják leküzdeni.

A módosításhoz tegye a következőket:

1. feltárni, elemezni és előre jelezni, hogy egy tervezett változtatás milyen ellenállásba ütközhet

2. csökkentse az ellenállást (potenciális és valós) a lehető legkisebbre

3. állítsa be az új állapot status quo-ját

A változáshoz való hozzáállás két tényező állapotának kombinációjaként fogható fel:

1. a változás elfogadása vagy elutasítása

2. a változáshoz való hozzáállás nyílt vagy burkolt demonstrációja

Változás-ellenállás mátrix

Beszélgetések, interjúk, kérdőívek és egyéb információgyűjtési formák alapján a vezetésnek ki kell derítenie, hogy a változásra milyen reakciókat fog megfigyelni a szervezetben.

A vezetőknek emlékezniük kell arra, hogy a változás végrehajtása során nagyfokú bizalmat kell tanúsítaniuk annak helyességében és szükségességében, és igyekezniük kell a lehető legkövetkezetesebbek lenni a változási program végrehajtásában. Ebben az esetben nagy jelentősége van a teljes körű tájékoztatásnak, amelyre a szervezet munkatársai folyamatosan felhívják a figyelmet.

A változás végrehajtásának stílusa nagyban befolyásolja az ellenállás kezelését.

Az autokratikus stílus csak nagyon speciális helyzetekben hasznos, amikor az ellenállás azonnali megszüntetését igényli, miközben nagyon fontos változások. A legtöbb esetben elfogadhatóbb az a stílus, amelyben a vezetés csökkenti az ellenállást azáltal, hogy maga mellé állítja azokat, akik kezdetben ellenálltak az ellenállásnak.

2. kérdés. Konfliktusok a szervezetben.

A konfliktusok okai:

Korlátozott erőforrások

Feladat Kölcsönös függőség

Eltérések az elképzelésekben és értékrendben, a célokban, az iskolai végzettségben, a magatartásban, valamint a rossz kommunikációban.

Menedzsment módszerei konfliktushelyzetben.

A konfliktuskezelési módszereket interperszonálisra és strukturálisra osztják.

Személyek közötti:

1. kijátszás - a személy megpróbál kikerülni a konfliktust, nem mutatkozni olyan helyzetekben, amelyek ellentmondásokat váltanak ki, nem bocsátkoznak vitába olyan kérdésekről, amelyek tele vannak nézeteltérésekkel

2. simítás – ezt a stílust az a viselkedés jellemzi, amelyet az a meggyőződés diktál, hogy a konfliktus és a keserűség jeleit nem szabad elengedni. Ebben az esetben a felek a szolidaritás szükségességére apellálnak, sajnos megfeledkezve a konfliktus hátterében álló problémáról. Néha a konfliktus megoldásának egyetlen módja az berendezési tárgyak amikor a másik féllel összhangban cselekszik, de nem próbálja megvédeni saját érdekeit a légkör kisimítása és a normális munkakörnyezet helyreállítása érdekében

3. kényszer - ennek a stílusnak a keretein belül érvényesülnek azok a kísérletek, amelyek minden áron rákényszerítik az embereket, hogy elfogadják álláspontjukat. Az ezt a stílust használó személy általában agresszíven viselkedik, nem érdekli mások véleménye, és a hatalmat kényszer segítségével befolyásolja a nem alkalmazottakon.

4. kompromisszum - ezt a stílust a másik oldal nézőpontjának elfogadása jellemzi, de csak bizonyos mértékig (kölcsönös engedmények révén)

5. együttműködési stílus – a leghatékonyabb a megoldásban konfliktushelyzetek, hiszen ebben az esetben mindkét fél számára megtalálja a legelfogadhatóbb megoldást és a partnerek ellenfeleiből készül. Ebben a helyzetben minden résztvevő részt vesz a konfliktusmegoldás folyamatában, érvényesül az a vágy, hogy mindenki igényeit kielégítsék.

Strukturális konfliktuskezelési módszerek:

1. munkaköri követelmények tisztázása - annak tisztázása, hogy az egyes alkalmazottaktól és egységektől milyen eredményeket várnak el (az elérendő eredmények szintje, ki ad és ki kapja meg a különböző információkat, hatásköri és felelősségi rendszer, irányelvek, eljárások és szabályok egyértelmű meghatározása)

2. koordinációs és integrációs mechanizmusok - parancslánc, a parancsegység elve, vezetői hierarchia, keresztfunkcionális és célcsoportok kialakítása.

3. Szervezeti szintű átfogó célok - e célok hatékony megvalósítása két vagy több alkalmazott, csoport vagy osztály együttes erőfeszítését igényli. A cél az, hogy minden résztvevő erőfeszítéseit az elérésre irányítsa közös cél.

4. a jutalmazási rendszer felépítése - a jutalmakat az emberek viselkedésének befolyásolására és a konfliktusok diszfunkcionális következményeinek elkerülésére használják.

Téma: "Vezetési elemzés"

Kérdés. A vezetéselemzés céljai, elvei és módszerei.

Menedzsment elemzés- a vállalkozások belső erőforrásainak és képességeinek átfogó elemzésének folyamata, amelynek célja a vállalkozás jelenlegi állapotának, erősségeinek és gyengeségeinek felmérése, a stratégiai problémák azonosítása.

A menedzsmentelemzés végső célja, hogy a vezetők és más érdekelt felek számára információt nyújtson a stratégiai döntések meghozatalához, a vállalkozás jövőjének leginkább megfelelő stratégia kiválasztásához.

Egy ilyen elemzés során kiderül, hogy a vállalkozás belső erőforrásai és képességei megfelelnek-e a vállalkozás versenyelőnyeinek biztosítását és fenntartását szolgáló stratégiai feladatoknak, a jövőbeni piaci igények kielégítésének feladatai.

A vezetői elemzés szükségességét a következő tényezők határozzák meg:

1. Szükséges a vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásakor és általában a hatékony menedzsment megvalósításához, mivel ez a vezetési ciklus fontos szakasza.

2. Fel kell mérni a vállalkozás vonzerejét a külső befektető szemszögéből, ami meghatározza a vállalkozás pozícióját az országos és egyéb minősítésekben.

3. A menedzsment elemzés lehetővé teszi a vállalkozás tartalékainak és képességeinek azonosítását, meghatározza a vállalat belső képességeinek a környezeti feltételek változásaihoz való alkalmazkodásának irányát.

A vállalat belső elemzésének eredményeként számos pont derül ki:

1. túl- vagy alábecsülni magát a vállalatot

2. túl- vagy alulértékeli versenytársait

3. a piac milyen igényeit árul el túl sok vagy túl kevés értékről.

Mutatócsoportok, amelyeknél kötelező a gazdasági elemzés:

1. a vállalat gazdasági potenciálját jellemző mutatók.

2. jellemző mutatók gazdasági aktivitás cégek. Ezek a mutatók a következők: a vállalat vagyona, értékesítési volumene, bruttó ill nettó nyereség, alkalmazottak száma, a vállalkozás tudományos és műszaki potenciálja.

Alapvető mutatók:

1. jövedelmezőség (mérleg szerinti eredmény / ………..)

2. az eszközök megtérülése

3. a saját tőke megtérülési rátája

4. a saját tőke nettó megtérülési rátája

5. munkahatékonyság.

Kérdés. A vezetői elemzés módszertani elvei és megvalósításának szintje.

Alapelvek:

1. rendszerszemléletű: a vállalkozást a környezetben működő komplex rendszernek tekintjük nyílt rendszerekés számos alrendszerből áll.

2. a vállalkozást alkotó összes alrendszer, elem átfogó elemzésének elve.

3. dinamikus elv és az összehasonlító elemzés elve: az összes mutató elemzése a dinamikában, valamint összehasonlítás a versengő cégek hasonló mutatóival.

4. a vállalkozás (ipari és regionális) sajátosságainak figyelembevételének elve.

A vezetői döntéshozatalnak három szintje van, és ennek megfelelően az elemzés három szintje:

Társasági

Versenyképes (üzleti vagy üzleti szintű)

Funkcionális.

Az elemzés összetettsége abban rejlik, hogy e szintek vezetői döntései szorosan összefüggenek, ugyanakkor hierarchikus felépítésűek.

Szintválasztás bizonyos fajták tevékenységek (üzleti egységek) jelentősen megnehezítik a vezetői elemzés feladatát, mivel ez a döntéshozatali szint a legkevésbé fejlett és legkevésbé formalizált az orosz vállalatoknál.

1. kérdés. A menedzsment elemzés módszerei:

1. helyzetelemzés

2. portfólióelemzés

3. Desk kutatás: számviteli bizonylatokkal, statisztikai és egyéb belső céginformációkkal való munka.

4. a vállalkozás alkalmazottainak megfigyelése és interjúi speciális módszerekkel (diagnosztikai interjú)

5. ötletbörze, konferenciák és egyéb csapatmunka módszerek

6. szakértői vélemények

7. matematikai módszerek - trendelemzés, faktoranalízis, átlagok számítása, speciális együtthatók.

A minőségi információk megszerzésének fő módszerei: beszélgetés a vállalat vezetőivel és szakembereivel, szakértőkkel, a munkavállalók kérdőíves felmérése, valamint különféle módszerek csoportmunka amely lehetővé teszi a megvitatott kérdésekkel kapcsolatos összehangolt szemlélet és álláspontok kialakítását.

Az információk következetlenségét a vállalatirányítási rendszerben elfoglalt szakember pozíciója (saját szintjéről nézve) és a saját tevékenységei megértéséhez szükséges készségek hiánya határozza meg.

Kérdés. Szervezési problémák.

A probléma alatt azt értjük, hogy a kezelt objektum nincs összhangban a kezelő alany (menedzser) által kitűzött célokkal.

A probléma egy olyan ellentmondás egy szervezetben, amely vezetői megoldást igényel.

A tanácsadók bevonása a szervezet problémáinak azonosítására és azonosítására a következő előnyöket nyújtja: a szervezet állapotával kapcsolatos információk újszerűsége, hozzáférés a fő problémához, amelynek megoldása megszünteti a többi problémát vagy csökkenti azok súlyosságát.

A legtöbb orosz vállalkozás fő problémája a külső piaci környezet és a belső termelési szervezet közötti ellentmondásban rejlik.

A szervezeti problémák típusai:

1. elengedhetetlen - nem tudnak döntse el, hogy csak bizonyos helyzetekben lehetséges-e ezek súlyosságát csökkenteni, és elkerülni súlyosbodását (például a vállalkozás stabilitása és fejlődése közötti ellentmondást). Az osztályozás problémája az egyik lényeges probléma. Lényege a vállalkozás felépítésének hierarchiájában rejlik, abban az igényben, hogy a vállalkozás általános célját konkrétabb célokra kell felosztani, ezeket pedig helyi célokra és részcélokra. Ilyen körülmények között minden divízió hajlamos eltúlozni céljának jelentőségét, a maga módján értelmezni, személyes és csoportos érdekeket támasztva rá.

2. szociokulturális problémák - nem mindig fordulnak elő, jelenlétük bizonyos típusú üzleti és szervezeti kultúrától függ.

3. szituációs problémák - konkrét vezetők hibájából, speciális körülmények miatt jelentkezhetnek. Az ilyen problémák mindig sajátosak: az egyik vállalkozásnál előfordulnak, a másikban nem.

Téma: "A vállalkozás stratégiai erőforrásainak és tevékenységi köreinek meghatározása"

A menedzsment elemzése mindig a jövedelmezőségre összpontosít, annak ellenére, hogy egy adott vállalatnál valósítják meg, számos tipikus blokk különböztethető meg szerkezetében:

1. a vállalkozás céljai.

2. rendelési könyv, új termékek

3. a vállalkozás erőforrás-potenciálja

4. költségek faktoriális elemzése (a vállalkozás költsége)

5. pénzügyi források rendelkezésre állása, lehetséges források.

6. vezetési rendszer: felépítés, vezetők képzettsége, személyzet motivációja, vezetési kultúra és hagyományok….

A menedzsment elemzése a jelenlegi tevékenységek elemzésén alapul, és a fő probléma ennek a tevékenységnek a megítélése a jövőbeni hosszú távú profit biztosítása szempontjából (mutatók: jövedelmezőség, kockázati szint, piaci részesedés, eszközérték, új termékek részesedése).

A vezetői elemzés sikere a szabadság területének meghatározásához kapcsolódik, amely meghatározza a stratégiai választás folyamatát. Ennek során célszerű a következő szempontokat elemezni:

1. múltbeli és jelenlegi stratégia

2. stratégiai kérdések

3. szervezeti lehetőségek és korlátok

4. pénzügyi lehetőségek és korlátok

5. szervezeti rugalmasság, erősségek és gyengeségek

11.12.04

A stratégiai probléma magában foglalja a tudatosítást, az azonosítást és a probléma világos konstruktív megfogalmazását, bizonyos megoldási módszerek bevonásával. Ebben az esetben a probléma mind a gyengeségek azonosításának leküzdésére, mind a vállalkozás képességeinek fejlesztésére irányulhat.

A vállalati képességek megszervezése, mint például: struktúra, irányítási rendszer, meglévő vállalati kultúraés a szokások, a munkaerő-motivációs rendszer, a vezetői csapat, minden helyzetben a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek forrása lehet. A vezetői elemzés legfontosabb része a vállalkozás adófizetési kötelezettségeinek, valamint a tartozás szerkezetének elemzése.

A rugalmasságot többféleképpen lehet elérni:

1. diverzifikációs stratégia, mint a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás eszköze.

2. befektetés a személyzet képzésébe, a vezetői alternatívák kialakításába és értékelésébe.

Egy vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek meghatározása az erőforrásokon és a stratégiailag fontos tevékenységi területeken alapul. Ezek a felek mindig relatívak (a fő versenytársakhoz vagy adott szabványokhoz képest).

Az erősségek és gyengeségek azonosítására szolgáló megközelítések a következők lehetnek:

1. belső (vállalati szakértők véleménye)

2. külső (összehasonlítás a versenytársakkal)

3. normatív (ahogy lennie kell)

Kérdés. A vállalkozás versenyelőnyei

Ezek egyediek tárgyi és immateriális erőforrások a vállalkozás tulajdonában, valamint stratégiailag fontos a számára ezt a vállalkozástüzleti területek, amelyek lehetővé teszik a versenyben való részvételt.

Versenyelőnyként definiálható a vállalat magas kompetenciája bármely területen, amely a legjobb lehetőséget ad a verseny erőinek leküzdésére, a vevők vonzására és a vállalat termékei iránti elkötelezettségük fenntartására.

Kézzelfogható (anyagi) erőforrások- a vállalkozás mérlegben szereplő tárgyi és pénzügyi eszközei (befektetett eszközök, készletek, pénzeszközök)

A vállalkozás hatékonyságának növelésére (e források felhasználásának javítására) a következő módokon van lehetőség: készletek csökkentése, folyamatban lévő termelés, tárgyi eszközök felhasználásának javítása, erőforrások megtakarítása.

Immateriális (immateriális) erőforrások a cég jellemzői:

1. emberhez nem kapcsolódó immateriális javak - márka, know-how, presztízs, cégimázs,

2. immateriális emberi erőforrások ( emberi tőke) - a személyzet végzettsége, tapasztalata, kompetenciája, a vezetői csapat népszerűsége.

A versenyelőny további fontos forrásai, a vállalkozás erősségei vagy gyengeségei lehetnek tevékenységének egyes stratégiai területei: termelés, értékesítés, tudományos fejlesztés, marketing, pénzügy, személyzeti menedzsment.

Szinte minden orosz vállalkozás gyenge oldala az értékesítés és a pénzügyi menedzsment, míg erősségei lehetnek: monopolhelyzet (energia, vasúti szállítás), nagy hatékonyságú termelés, nyersanyagforrások elérhetősége (gáztermelés).

A fogyasztó számára a hírnév nagyon fontos védjegy, előnyös elhelyezkedés, nyitva tartás, magasan képzett személyzet.

Kérdés. Célok és mérföldkövek portfólióelemzés.

Vállalati portfólió (vállalati portfólió) viszonylag független üzleti egységek (stratégiai üzleti egységek) összessége, amelyek egy tulajdonos tulajdonában vannak.

Portfólióelemzés - eszköz, amellyel a vállalat vezetése azonosítja és értékeli gazdasági tevékenységét annak érdekében, hogy a legígéretesebb és legjövedelmezőbb területeken fektessen be, és csökkentse (megszüntesse) a nem hatékony projektekbe történő beruházásokat.

Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. A vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, vagyis a növekedéshez tőkére szoruló egységek vagy termékek megfelelő keverékének kell lennie azokkal az üzletágakkal, amelyeknek van némi tőkefeleslegük.

A portfólióelemzési módszer célja, hogy segítse a vezetőt az üzlet megértésében, tiszta képet alkosson a költségek és a nyereség alakulásáról a vállalat diverzifikációjában.

A portfólióelemzés a következő problémák megoldásában segít:

1. az üzleti stratégiák vagy stratégiák harmonizálása üzleti egységek vállalkozások

2. a humán és pénzügyi erőforrások elosztása az osztályok között

3. Portfólióegyenleg-elemzés

4. teljesítménycélok meghatározása

5. a vállalkozás szerkezetátalakítása.

A portfólióelemzés fő előnye a logikus strukturálás lehetősége, a vállalkozás stratégiai problémáinak vizuális tükrözése, a bemutatott eredmények egyszerűsége, valamint az elemzés minőségi szempontjainak hangsúlyozása.

Portfólióelemzési séma:

1. a vállalkozás minden tevékenysége stratégiai üzleti egységekre oszlik:

Az üzleti egységnek:

A piacot szolgálja, ne más részlegeket

Legyen ügyfelei és versenytársai

Az üzletág vezetésének ellenőriznie kell azokat a kulcstényezőket, amelyek meghatározzák a piaci sikert.

2. Meghatározzuk ezen üzletágak relatív versenyképességét és az adott piacok fejlődési kilátásait.

3. Minden üzletágra kidolgozzák a stratégiát (üzleti stratégia), és a hasonló stratégiájú üzletágakat homogén csoportokba vonják össze.

4. a vezetés értékeli a vállalat összes részlegének üzleti stratégiáját a vállalati stratégiának való megfelelés szempontjából, az egyes részlegek által igényelt profittal és erőforrásokkal arányosan.

A portfólióelemzés fő hátránya az üzlet jelenlegi állapotára vonatkozó adatok felhasználása, amelyek nem mindig extrapolálhatók a jövőre.

SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG ÁLLAMI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

„VOLGA ÁLLAMI EGYETEM

SZOLGÁLTATÁS»

Osztály: "menedzsment"

TESZT

Szakterület szerint: Menedzsment

Elvégeztem a munkát

diák gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Ellenőrizve:

Togliatti 2010

Osztály: "Menedzsment" 1

ELLENŐRZÉSI MUNKA 1

1. A stratégiai menedzsment lényege, céljai és célkitűzései. A vállalkozás fejlesztésének alapvető stratégiái. négy

2. A vállalati stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása és technológiája 9

A szervezet küldetésének meghatározása 10

Célok és célkitűzések megfogalmazása 10

A külső és belső környezet elemzése, értékelése 10

Stratégiai alternatívák kidolgozása, elemzése, stratégiaválasztás 11

A stratégia megvalósítása 13

A stratégia értékelése és ellenőrzése 13

3. Stratégiai elemzés és jelentősége a válságkezelésben. tizennégy

3. Hosszú távú és aktuális tervek kidolgozása, megvalósítása 20

Irodalomjegyzék: 22

Szövetségi Oktatási Ügynökség 23

1. A stratégiai menedzsment lényege, céljai és célkitűzései. A vállalkozás fejlesztésének alapvető stratégiái.

Jelenleg a stratégiai menedzsment a legfontosabb tényező a sikeres túlélésben az egyre nehezebb piaci körülmények között. Ennek ellenére a szervezetek tevékenységében folyamatosan megfigyelhető a stratégiaiság hiánya, amely gyakran vereséghez vezet a versenyharcban.

Stratégiai menedzsment mindenben Ebben a pillanatban rögzíti, hogy a szervezetnek mit kell tennie a jelenben ahhoz, hogy a jövőben elérje céljait, abból kiindulva, hogy megváltozik a környezet és a szervezet életkörülményei is. Hogy. ha a vállalaton belüli vezetés a tervezett célok megvalósítását biztosító optimális gazdálkodási feltételek (modellek) megteremtésére irányul, akkor a stratégiai menedzsment a külső piaci környezet változásaitól függően a vállalat versenyképességének és fejlődésének megfelelő feltételeinek megteremtésére irányul.

A „stratégiai menedzsment” fogalmának a mai napig nincs egyértelmű, kellően egyértelmű meghatározása. Íme a leggyakoribb definíciók.

A stratégiai menedzsment egy szervezet és környezete közötti interakció meghatározásának folyamata, amely a kiválasztott célok felhasználásával és a szervezet erőforrásainak hatékony cselekvési terv szerinti elosztásával a kívánt eredmény elérésével fejeződik ki.

A stratégiai menedzsment az a folyamat, amelynek során a vezetők meghatározzák a szervezet hosszú távú irányát, konkrét céljait, stratégiákat dolgoznak ki ezek elérésére az összes lehetséges belső és külső körülmény tükrében, és elfogadják a kiválasztott cselekvési tervet a végrehajtáshoz.

Stratégiai vezetés- ez egy olyan szervezet vezetése, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, a termelési tevékenységet a fogyasztók igényeihez igazítja, rugalmasan reagál és időben olyan változtatásokat hajt végre a szervezetben, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak és lehetővé teszik a versenyelőnyök elérését. , amelyek együttesen lehetővé teszik, hogy a szervezet hosszú távon fennmaradjon, miközben eléri céljait.

A társaság üzleti tevékenységének céljának és főbb céljainak meghatározása;

A vállalat külső környezetének elemzése;

Belső helyzetének elemzése;

A cég stratégiájának kiválasztása és fejlesztése;

Egy diverzifikált vállalat portfólióelemzése, szervezeti felépítésének kialakítása;

Az integrációs és irányítási rendszerek mértékének megválasztása;

A "stratégia - struktúra - irányítás" komplexum kezelése;

A társaság magatartási normáinak és politikáinak meghatározása tevékenysége bizonyos területein;

Visszajelzés a vállalati eredményekről és stratégiáról;

Stratégia, struktúra, menedzsment fejlesztése.

A fentiekkel összefüggésben meg lehet határozni a stratégiai menedzsment főbb feladatait:

Az erőforrások leghatékonyabb módon történő elosztása a szervezet fejlesztése érdekében;

A kitűzött stratégiai cél megvalósításának tervezési és nyomon követési funkcióinak megvalósítása;

A szervezet fejlesztésének legígéretesebb irányainak meghatározása.

A stratégiai menedzsment célja Egy olyan stratégia megfogalmazásáig kell levezetni, amelynek megvalósítása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy egy bizonyos idő elteltével maximálisan fejlődjön.

A stratégiai menedzsment főbb jellemzői:

1. Hosszú távú piaci perspektívára összpontosít (5 év vagy több).

2. Különféle üzleti egységek interakcióját foglalja magában, amelyek egyetlen gazdaságpolitikát hajtanak végre.

3. A stratégiai menedzsment fő elveit a külső környezet állapota és változásai határozzák meg.

A stratégiai politika kialakításának algoritmusa a 2. ábrán látható. egy

Rizs. 1 Stratégiai politika fejlesztési algoritmus

Ez a munka ezen a sémán alapul.

A stratégiai menedzsment használatának számos korlátozása van, amelyek azt jelzik, hogy ez a fajta menedzsment, mint az összes többi, nem univerzális egyetlen helyzetre és feladatra sem.

Először is, a stratégiai menedzsment természeténél fogva nem ad, sőt nem is tud pontos és részletes képet adni a jövőről. A szervezet kívánt jövőjének stratégiai menedzsmentben kidolgozott leírása minőségi kívánságok összessége arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen állapotban legyen a jövőben, milyen pozíciót foglaljon el a piacon és az üzleti életben.

Másodszor, a stratégiai menedzsment nem redukálható rutin szabályok, eljárások és sémák összességére. Nincs olyan elmélete, amely előírja, hogy bizonyos problémák megoldásakor vagy bizonyos helyzetekben mit és hogyan kell tenni. Természetesen számos ajánlás, szabály és logikai diagram létezik a problémaelemzéshez és a stratégia kiválasztásához, valamint a stratégiai tervezés megvalósításához és a stratégia gyakorlati megvalósításához.

Harmadszor, a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken nőnek. Egy olyan környezetben, ahol rövid időn belül teljesen új termékek születnek, drámaian megváltoznak a befektetési irányok, amikor hirtelen új üzleti lehetőségek jelennek meg, és a szemünk láttára tűnnek el a hosszú évek óta létező lehetőségek, a helytelen előrelátás megtorlása és ennek megfelelően A stratégiai választási hibák miatt gyakran végzetessé válik a szervezet számára. A hibás előrejelzés következményei különösen tragikusak azon szervezetek számára, amelyek vitathatatlanul működnek, vagy olyan stratégiát valósítanak meg, amely alapvetően nem korrigálható.

Egy cég stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ, hogy milyen konkrét helyzetbe került. Az üzleti stratégia megválasztását befolyásolja a vállalkozás erősségei, céljai, a menedzsment érdeklődése és attitűdje a vállalat piaci lehetőségeihez és potenciáljához, pénzügyi forrásai, a munkavállalók képzettsége, a vállalkozás kötelezettségei, a külső környezettől való függés, az időtényező, a vállalkozás piaci helyzete. Azt mondhatjuk, hogy ahány cég létezik, annyi konkrét stratégia létezik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy lehetetlen lenne a stratégiákat tipizálni. Léteznek általános megközelítések a stratégiaalkotáshoz és általános keretek, amelyekbe a stratégiák illeszkednek.

Thompson és Strickland kidolgozott egy mátrixot az üzleti stratégia meghatározására 2 komponensen (a piac fejlődésének sebessége és a vállalkozás fejlettségi szintje, azaz versenypozíciója), amely a vállalkozás piaci pozícióját jellemzi (2. ábra). .

2. ábra Üzleti stratégia mátrix

Középpontos diverzifikációs stratégia a meglévő üzletágban található új termékek előállítására szolgáló további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul, és nem jár áttéréssel egy másik piacra (új termék-régi piac). Vagyis a meglévő termelés marad az üzlet középpontjában, az új pedig a fejlett piacon, az alkalmazott technológiában vagy a cég működésének egyéb erősségeiben rejlő lehetőségek alapján jön létre.

Konglomerátum diverzifikációs stratégia alapja a vállalat terjeszkedése technológiailag nem összefüggő új termékek gyártása révén, új piacokon értékesítve (új üzlet - új termék - új piac).

Horizontális integrációs stratégia arra összpontosít, hogy a meglévő piacon növekedési lehetőségeket találjon új termékek létrehozásával az új technológiák vonzása alapján (régi piac - új termék - új technológiák).

Csökkentési stratégiák akkor valósulnak meg, amikor a vállalatnak át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének szükségessége kapcsán, amikor recessziók és alapvető változások következnek be a gazdaságban, mint például strukturális alkalmazkodás stb. E stratégiák végrehajtása gyakran nem fájdalommentes a cég számára. Ugyanakkor világosan meg kell érteni, hogy ezek ugyanazok a vállalatfejlesztési stratégiák, mint a növekedési stratégiák, és bizonyos körülmények között nem kerülhetők el. Sőt, néha ezek az egyetlen lehetséges stratégiák az üzlet megújítására, hiszen a megújulás és a növekedés az esetek túlnyomó többségében egymást kizáró üzletfejlesztési folyamatok.

Vertikális integrációs stratégia célja, hogy a vállalkozás megszerezze vagy átvegye a teljes technológiai láncot, amelyen belül a vállalkozás működik.

Fókusz stratégia cégek a kiválasztott piaci szegmensben. Ebben az esetben a vállalat alaposan kideríti egy bizonyos piaci szegmens igényeit egy bizonyos terméktípusban. A cég törekedhet a költségek csökkentésére, vagy egy termék előállítására szakosodási politikát folytathat. E két megközelítés kombinálható is. A stratégia megvalósításához azonban feltétlenül kötelező, hogy a vállalat tevékenységét elsősorban az adott piaci szegmensben lévő ügyfelek igényeinek elemzésére kell építenie. Vagyis szándékában nem a piac általános igényeiből kell kiindulnia, hanem egészen konkrét ügyfelek igényeiből.

Vezetői stratégia a termelési költségek minimalizálásában azon alapul, hogy a vállalat a legalacsonyabb költségeket éri el termékei előállítása és értékesítése során. Ennek eredményeként a hasonló termékek alacsonyabb árai révén nagyobb piaci részesedésre tehet szert. Az ilyen típusú stratégiát folytató cégeknek jó termelési és ellátási szervezettel, jó technológiával és jó elosztási rendszerrel kell rendelkezniük. A legalacsonyabb költségek elérése érdekében mindent, ami a termelési költséggel, annak csökkentésével kapcsolatos, magas teljesítményszinten kell végrehajtani.

Koncentrált növekedési stratégiák. Ide tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék és (vagy) piac változásához kapcsolódnak, és nem érintenek más elemeket. E stratégiák követése esetén a cég az iparág megváltoztatása nélkül próbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni. A piac tekintetében a társaság keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy új piacra költözzön. Ezek a stratégiák a következőkre oszlanak:

- piaci pozíció erősítő stratégia, ahol a cég mindent megtesz annak érdekében, hogy ezzel a termékkel a legjobb pozíciókat szerezze meg ezen a piacon;

- piacfejlesztési stratégia, amely új piacok felkutatásából áll egy már előállított termék számára; pénzügyi vállalkozások, szorosan kapcsolódnak a fogalomhoz stratégiai menedzsment be menedzsment. Módszertan... figyelembe véve célokatés feladatokat alapvető stratégiákat fejlődés vállalkozások, amely irányt szab innovatív fejlődés. A...

Gazdasági, társadalmi és szervezeti stratégiákat fejlődés vállalkozások

Tanfolyami munka>> Menedzsment

Alapján stratégiai célokat, amelyek konkrét számszerű mutatókban fejeződnek ki, és a kidolgozott alapvető stratégia fejlődés vállalkozások a gazdasági...

Mert sikeres menedzsment A különböző vállalkozások számára a jövő tervezése nagyon fontos. A stratégia segít a lehetséges kockázatok átgondolásában, mozgás- és fejlődési módok kidolgozásában annak érdekében, hogy a választott tevékenységben a legjobbak legyenek.

Mi a stratégia a menedzsmentben?

A hosszú távú perspektívákra és cselekvésekre kiterjedő menedzsment funkciót stratégiai menedzsmentnek nevezzük. A módszerek helyes kidolgozásának és megvalósításának köszönhetően sikeres kilátásokkal lehet számolni. Sok szakértő szerint a stratégiai menedzsment a versenytársak túlélésének koncepciója. A cselekvések kidolgozása és tervezése segítségével nagyjából megérthető, hogy milyen lesz a szervezet a jövőben: pozíciója a piacon, előnyök más cégekkel szemben, a szükséges változtatások listája stb.

Leírva, mi a stratégiai menedzsment, arról a tudásterületről beszélnek, amely technikák, eszközök, elfogadási módszerek és ötletek megvalósítási módjainak tanulmányozásával foglalkozik. A menedzsment három aspektusát alkalmazzák: funkcionális, folyamati és elemi. Az első a vezetést bizonyos tevékenységek összességének tekinti, amelyek segítenek. A második oldal a problémák megtalálására és megoldására irányuló cselekvésekként írja le. Az utolsó oldal a vezetést a strukturális elemek kapcsolatait szervező munkaként mutatja be.

A stratégiai menedzsment lényege

A menedzsment funkció három fő kérdésre segít választ találni:

1. Az első: – Hol található jelenleg a cég, vagyis milyen rést foglal el?és leírja az aktuális pozíciót, amit fontos megérteni az irány kiválasztásához.
2. Második: – Hol lesz néhány év múlva?és segít eligazodni a jövő felé.
3. Harmadik: – Mit lehet tenni ennek érdekében?és összefügg a vállalkozáspolitika helyes végrehajtásával. Stratégiai tervezés a vezetésben jövőorientált, és segíti a működési kérdések megoldásának megalapozását.

A stratégia főbb típusai a stratégiai menedzsment területén

A szakemberek négyféle intézkedést különböztetnek meg: csökkentések, intenzív, integrációs és diverzifikációs növekedés. Az első típust akkor alkalmazzák, ha a vállalat hosszú ideje gyors növekedési ütemben működik, és taktikát kell változtatnia a teljesítmény javítása érdekében. A növekedést jelentő stratégiai menedzsment típusokat külön vizsgáljuk meg:

1. Intenzív. Egy ilyen terv jövedelmezőbb a többinél abban az esetben, ha a vállalat még nem kezdte meg teljes körűen tevékenységét. Három alfaja van: komoly piaci penetráció, saját képességeik határainak kitágítása és termékfejlesztés.
2. Integráció. Akkor alkalmazzák, ha a vállalat szilárdan be van építve a kiválasztott szektorban, és abban különböző irányba tud mozogni.
3. változatos. Ez a lehetőség akkor megfelelő, ha a választott szektorban nincs lehetőség terjeszkedni, vagy ha egy másik iparágba való belépés nagy kilátásokat és nyereséget jelent. Három alfaja létezik: hasonló termékek hozzáadása, beleértve az új elemeket a választékban, és olyan munka elvégzése, amely nem tartozik a fő tevékenységhez.

A stratégiai menedzsment és a menedzsment közötti különbség

A legtöbb esetben a szakértők összehasonlítják a működési és stratégiai vezetés. A fő küldetésben különböznek, így az első lehetőség a kiváltságszerzést célzó tevékenységeket folytatja, a második pedig a vállalkozás fennmaradását tervezi a jövőben. Stratégiai felhasználás pénzügyi menedzsment, a vezető a külső környezet problémáira, az operatív pedig a szervezeten belüli hiányosságokra fókuszál.

Az összehasonlítás jelei	Stratégiai vezetés	Operatív irányítás
Küldetés	A szervezet túlélése hosszú távon a környezettel való dinamikus egyensúly megteremtésével, amely lehetővé teszi a szervezet tevékenységében érintettek problémáinak megoldását	Áruk és szolgáltatások előállítása az értékesítésükből származó bevétel megszerzése érdekében
Megoldandó problémák	A külső környezet problémái, új lehetőségek keresése a versenyben	A vállalkozáson belül felmerülő problémák többhez kapcsolódnak hatékony felhasználása erőforrások
Orientáció	Hosszú távra	Rövid és középtávra
A vezérlőrendszer felépítésének főbb tényezői	emberek, rendszer információs támogatásés piac	Szervezeti struktúrák, berendezések és technológiák
Hatékonyság	Piaci részesedés, értékesítési stabilitás, jövedelmezőség dinamikája, versenyelőnyök, alkalmazkodóképesség a változásokhoz	Profit, áram pénzügyi mutatók, a munka belső racionalitása és hatékonysága

Mire való a stratégiai menedzsment?

A kutatás szerint azt találták, hogy azok a cégek, amelyek a tervezést alkalmazzák munkájuk során, sikeresek és nyereségesek. Lehetetlen olyan vállalkozást találni, amely a versenyben fennmaradhat anélkül, hogy konkrét célok lennének a munkában. A stratégiai menedzsmentnek vannak olyan fő feladatai, amelyeket figyelembe kell venni a siker érdekében:

1. A tevékenység típusának megválasztása és a vállalkozásfejlesztési irányok kialakítása.
2. Általános ötletek felhasználása egy adott területen;
3. A terv helyes végrehajtása a jó teljesítmény érdekében.
4. A választott irány sikeres megvalósítása.
5. Az eredmények értékelése, a piaci helyzet elemzése és a lehetséges kiigazítások.

A stratégiai menedzsment funkciói

Számos egymással összefüggő funkciót használnak, és a tervezés a fő. A stratégiai irányítási rendszer a célok meghatározásának köszönhetően egységes fejlesztési irányt határoz meg. Egy másik fontos funkció a szervezés, amely magában foglalja az ötletek megvalósítására szolgáló struktúra létrehozását. A stratégiai menedzsment fogalma magában foglalja a motivációt, amely magában foglalja a vállalkozás minden tagjának ösztönzését, hogy jól végezze a munkáját. A siker eléréséhez ugyanilyen fontos a célok elérésének ellenőrzése.

Vezetés a stratégiai menedzsmentben

Ahhoz és létrehozni jövedelmező üzlet, két fontos pozíciót kell összekapcsolni: a vezetői funkciót és a vezetést. Kulcsfontosságú de különböző feladatokat. Az első a stabilitás megteremtéséhez szükséges, de a második a változáshoz. A stratégiai menedzsment eredményessége az ötletek sikeres megvalósításában rejlik a célok elérése és a munka sikere érdekében. A vezetés befolyásolja az alkalmazottak tevékenységét, ami közvetlenül tükröződik a teljesítményben, segít új tehetséges munkatársak felkutatásában.

A stratégiai menedzsment főbb szakaszai

A jövőre vonatkozó terv kidolgozásához több szakaszon kell keresztülmennie. Először a környezetet elemzik annak érdekében, hogy egy bizonyos platformot hozzanak létre a mozgás irányának megválasztásához. A stratégiai menedzsment szakaszai mind a belső, mind a külső környezet elemzését tartalmazzák. Ezt követően meghatározzák a munka célját és cselekvési tervet fogalmaznak meg. Ezután jön egy fontos szakasz - a terv végrehajtása, és ez speciális programoknak, költségvetéseknek és eljárásoknak köszönhetően történik. A végén az eredmények kiértékelése következik, amely során gyakran kiigazítják az előző lépéseket.

Stratégiai menedzsment eszközök

A tervek teljesítéséhez speciális eszközökre van szükség, amelyek döntés-előkészítési és döntéshozatali módszerek, különféle előrejelző és elemző eszközök, valamint számos mátrix. Valójában a stratégiai menedzsment hatalmas számú eszköz használatát teszi lehetővé, de a főbbek a következő lehetőségek:

1. Stratégia Indokolás Mátrix. Használják a hiányosságok elemzésére, megszüntetésére, hogy kapcsolatot teremtsenek a felmerült baj és a megoldási módok között.
2. egyensúlyi mátrix. Ezzel az eszközzel meghatározhatja a stratégiai menedzsment hátrányait, előnyeit és jellemzőit. Ezenkívül összehasonlítják őket lehetséges kockázatokat piac.
3. Az üzleti zónák kiválasztása. Ezt az eszközt a termelés diverzifikációjával kapcsolatban alkalmazzák, amelyet a verseny és a megnövekedett instabilitás váltott ki.

Stratégiai gondolkodás a menedzsmentben

Ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen, a vezetésnek fejlesztenie kell azokat a gondolkodási készségeket, amelyek segítik az ötletek megvalósítását, a problémák megoldását, a csapatmunkát stb. Nehéz elképzelni olyan szervezetet, amely irányítási és tervezési funkciók nélkül épülne fel és működne. A stratégiai menedzsment elemző eszközei öt szakaszból állnak:

1. A vállalkozás szervezete, amely magában foglalja az összes alkalmazottat, struktúrát és erőforrásokat.
2. Megfigyelés, hogy megértsük az emberek viselkedésének indítékait, kiküszöböljük a hiányosságokat és megtaláljuk a legjobbat az alternatívák között.
3. Több nézőpont elemzése: környezet, piac, projekt és a pillanat fontossága.
4. A hajtóerők azonosítása, vagyis olyan dolgok, amelyekre a munkavállalóknak a lehető legtöbb időt kell fordítaniuk.
5. Saját ideális pozíció kialakítása, amely magában foglalja a vállalkozás hatékonyságának és a piaci rést biztosító feltételeket.

A stratégiai menedzsment problémái

Minden vállalat átgondol egy stratégiát, és ez nem attól függ, hogy azt korábban kidolgozták-e vagy a működés során alakult ki. A stratégiai menedzsment fő problémái azzal kapcsolatosak, hogy sokan nem tudják, hogyan kell alkalmazni az alapelveit, és az információk nagy része érthetetlen. Ez különösen igaz a regionális vállalkozásokra. Ez a hiányosság a legtöbb esetben a haladás révén megoldódik.

A stratégiai menedzsmentet alkalmazó cégek azzal a problémával szembesülnek, hogy hiányoznak a messzelátó célok kidolgozásához szükséges technológiák. A megoldás abban rejlik, hogy önállóan kell stratégiát kialakítania, az elemzésre összpontosítva. További hátránya a megvalósítási mechanizmus hiánya, vagyis nem csak a fejlesztési terv elkészítése, hanem a helyes végrehajtása is fontos.

Stratégiai menedzsment - Könyvek

A problémáknál elhangzott, hogy sokaknak fogalmuk sincs a hosszú távú tervek megfelelő megvalósításáról, felvázolásáról, így a szükséges információkat biztosító szakirodalom releváns. Elméleti és gyakorlati kérdések találhatók a művekben:

1. A. T. Zub - "Stratégiai vezetés. Rendszerszemléletű".
2. Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III - "Stratégiai vezetés. Elemzési fogalmak és helyzetek».
3. Ryan B. - "Stratégiai elszámolás a vezetők számára".