ამჟამად არის ერთ-ერთი ფართოდ გავრცელებული შეფასების ინსტრუმენტი ეკონომიკური აქტივობაორგანიზაცია არის პორტფელის ანალიზი. ეს მეთოდი შემუშავდა XX საუკუნის 60-იან წლებში სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემების გადასაჭრელად კორპორატიული დონე.

საწარმოს პორტფოლიო არის ერთ ორგანიზაციაში მოქმედი შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების (სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების) ერთობლიობა.

პორტფელის ანალიზი - ეს არის ინსტრუმენტი, რომლითაც საწარმოს მენეჯმენტი სწავლობს და აფასებს მის ეკონომიკურ აქტივობას მისი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით (ინვესტირება მის ყველაზე პერსპექტიულ სფეროებში და ინვესტიციების შემცირება არაეფექტურ პროექტებში). ამავდროულად, შეფასებულია ბაზრების შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე.

კომპანიის პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული, ე.ი. უნდა არსებობდეს ერთეულების სწორი კომბინაცია, რომლებსაც ზრდისთვის კაპიტალი სჭირდებათ ბიზნეს ერთეულებთან, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ჭარბი კაპიტალი.

პორტფელის ანალიზის შედეგების გამოყენების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა გადაწყვეტილების მიღება კომპანიის რესტრუქტურიზაციის შესახებ, რათა გამოიყენოს შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება როგორც კომპანიის შიგნით, ასევე მის გარეთ. პორტფელის ანალიზის ძირითადი მეთოდია ორგანზომილებიანი მატრიცების აგება, რომლებშიც ერთი ღერძი განსაზღვრავს ბაზრის განვითარების პერსპექტივების შეფასებას, ხოლო მეორე ღერძი განსაზღვრავს საწარმოს ბიზნეს ერთეულების კონკურენტუნარიანობას. მატრიცებში გრაფიკული გამოსახულების დახმარებით ბიზნეს ერთეულები ან პროდუქტები შეიძლება შედარება ერთმანეთს სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით.

პორტფელის ანალიზის პროცესი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1. საწარმოს ყველა საქმიანობა (პროდუქტის ასორტიმენტი) იყოფა სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებად. ბიზნეს ერთეულების იდენტიფიცირების ან იზოლირების ამოცანა საკმაოდ რთულია, განსაკუთრებით მსხვილი კორპორაციებისთვის. ითვლება, რომ ბიზნეს ერთეული დამოუკიდებლად უნდა ემსახურებოდეს ბაზარს და არ იმუშაოს სხვა ერთეულებზე; ჰყავთ თავისი მომხმარებლები და კონკურენტები; ბიზნეს ერთეულის მენეჯმენტმა უნდა აკონტროლოს წარმატების ძირითადი ფაქტორები.

ამ კრიტერიუმებით ხელმძღვანელობით, საწარმოს მენეჯმენტი მოწოდებულია გადაწყვიტოს რა არის ბიზნეს ერთეული:

ცალკე კომპანია;

საწარმოს ქვედანაყოფი;

პროდუქციის ხაზი;

ცალკე პროდუქტი?

პასუხი დამოკიდებულია საწარმოში მიმდინარე მენეჯმენტის სტრუქტურაზე.

მაგალითად, ფუნქციური მართვის სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციებში პროდუქციის ასორტიმენტი მოქმედებს როგორც ბიზნეს ერთეული, ხოლო განყოფილების სტრუქტურაში ბიზნეს ერთეული არის ანალიზის მთავარი ერთეული.

2. განისაზღვრება ამ ბიზნეს ერთეულების შედარებითი კონკურენტუნარიანობა და შესაბამისი ბაზრების განვითარების პერსპექტივები. ამავდროულად, სხვადასხვა საკონსულტაციო ფირმა გვთავაზობს განსხვავებულ კრიტერიუმებს ბაზრის განვითარების პერსპექტივების და ამ ბაზრებზე ბიზნეს ერთეულების საქმიანობის შესაფასებლად.

3. თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის მუშავდება სტრატეგია (ბიზნეს სტრატეგია) და მსგავსი სტრატეგიის მქონე ბიზნეს ერთეულები გაერთიანებულია ერთგვაროვან ჯგუფებად.

4. მენეჯმენტი აფასებს საწარმოს ყველა განყოფილების ბიზნეს სტრატეგიებს კორპორატიულ სტრატეგიასთან შესაბამისობის თვალსაზრისით, თითოეული განყოფილების მიერ მოთხოვნილი მოგებისა და რესურსების შესაბამისად. ასეთი შედარებითი ანალიზის საფუძველზე შესაძლებელია ბიზნეს სტრატეგიების კორექტირების შესახებ გადაწყვეტილებების მიღება. ეს ყველაზე რთული ეტაპია სტრატეგიული მენეჯმენტი, სადაც დიდია მენეჯერების სუბიექტური გამოცდილების გავლენა, გარე გარემოში მოვლენების განვითარების პროგნოზირებისა და წინასწარმეტყველების უნარი, ერთგვარი „ინტუიცია ბაზრისთვის“ და სხვა არაფორმალური მომენტები.

სათნოებები პორტფელის ანალიზია:

ორგანიზაციის სტრატეგიული პრობლემების ლოგიკური სტრუქტურირებისა და ვიზუალური ასახვის შესაძლებლობა,

შედეგების პრეზენტაციის შედარებით სიმარტივე,

აქცენტი ანალიზის ხარისხობრივ ასპექტებზე.

ხარვეზებიპორტფელის ანალიზი:

ანალიზი იყენებს მონაცემებს ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესახებ, რომელიც ყოველთვის ვერ იქნება ექსტრაპოლირებული მომავალში;

ნებისმიერ პორტფელის მატრიცაში სხვადასხვა ტიპის ბიზნესი ფასდება მხოლოდ ორი კრიტერიუმის მიხედვით, ხოლო სხვა მრავალი ფაქტორი (ხარისხი, ინვესტიცია და ა.შ.) ყურადღების გარეშე რჩება.

პორტფელის ანალიზის ჩატარებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ ეს არის მხოლოდ ინსტრუმენტი, რომელიც კარგად მუშაობს გამოცდილ ხელში. პორტფელის მატრიცების აშკარა სიმარტივე მატყუარაა, რადგან ისინი საჭიროებენ სრულ და სანდო ინფორმაციას ბაზრის მდგომარეობის, მისი სეგმენტაციის, საწარმოს და მისი მთავარი კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ.

არსებობს შემდეგი მეთოდები პორტფელის ანალიზი:

1. Boston Consulting Group-ის პორტფელის ანალიზის მატრიცა (BCG მატრიცა);

2. McKincey - General Electric პორტფელის ანალიზის მატრიცა("საქმიანი ეკრანი");

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix (ADL/LC-სასიცოცხლო ციკლი);

4. Ansoff პორტფელის ანალიზის მატრიცა;

5. სამგანზომილებიანი აბელის სქემა.

პორტფელის ანალიზის მეთოდებში განსხვავებები მდგომარეობს სტრატეგიული ერთეულების კონკურენტული პოზიციების და ბაზრის მიმზიდველობის შეფასების მიდგომებში.

ამრიგად, პორტფელის ანალიზის განსახორციელებლად, საწარმო უნდა იყოს აღწერილი, როგორც პორტფელი, რომელიც შედგება გარკვეული ბიზნეს ერთეულებისგან და პროდუქტის ხაზისგან, ე.ი. როგორც მათი მთლიანობა (ფასიანი ქაღალდების პორტფელის ანალოგიით). ამ შემთხვევაში „პორტფოლიო“ პროპორციული უნდა იყოს, ე.ი. იყოს სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების ერთობლიობა, რომელიც შოულობს და ხარჯავს სახსრებს, რაც მუდმივად უზრუნველყოფს საწარმოს კარგ ლიკვიდობას.

პორტფელის ანალიზის მეთოდი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კონკრეტული პროდუქტის, პროდუქტის ხაზის ან მთელი ბიზნეს ერთეულის შანსები და რისკები გარკვეული კრიტერიუმების სისტემის გამოყენებით. თუ ამ კრიტერიუმებს ორ ძირითად ჯგუფად (ან განზომილებად) დააჯგუფებთ, მაშინ შეგიძლიათ ააგოთ 2 განზომილებიანი მატრიცა და მასში მოათავსოთ საწარმოს ბიზნეს ერთეულები. ამავდროულად, მატრიცის ერთ-ერთ ღერძზე ისინი, როგორც წესი, მიუთითებენ იმ მნიშვნელობაზე, რომელზეც კომპანიას შეუძლია გავლენა მოახდინოს, მაგალითად, ბაზრის წილზე, შედარებით კონკურენტულ უპირატესობაზე, ხოლო მეორეზე - ფაქტორებზე, რომლებზეც კომპანია პირდაპირ გავლენას ვერ ახდენს, ბაზარ- ორიენტირებული ფაქტორები, მაგალითად, ბაზრის ზომა, ფაზა ცხოვრების ციკლი, ბაზრის ზრდა.

ამრიგად, ჯერ ირჩევა საწარმოსთვის მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები, შემდეგ კი საწარმოს ბიზნეს ერთეულები ფასდება ამ კრიტერიუმების მიხედვით და მოთავსებულია მატრიცაში.

ჯენერალ ელექტრიკი.

კორპორატიული პორტფოლიოს მენეჯმენტი

მეთოდების შემუშავება სტრატეგიული დაგეგმვა დივერსიფიცირებული კორპორაციისთვის პორტფელის დაგეგმვის მეთოდების შემუშავება მჭიდრო კავშირშია ჯენერალ ელექტრიკი.ფირმა რჩება კორპორატიული სტრატეგიისა და ინოვაციური კონცეფციების მთავარ წყაროდ და პიონერად კორპორატიული მენეჯმენტის პრაქტიკაში....
(თანამედროვე სტრატეგიული ანალიზი)

პროექტის, პროგრამისა და პროექტის პორტფოლიოს მართვის კორპორატიული მეთოდოლოგიის ფორმირება

Უმეტესად რუსული კომპანიებირომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ პროექტზე ორიენტირებული მიდგომა თავიანთ საქმიანობაში, ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა კორპორატიული პროექტის მართვის მეთოდოლოგიის (CMPM) შემუშავება, რომელიც განსაზღვრავს კორპორატიული ფუნქციონირების ძირითად კონცეფციებს, პრინციპებს, მექანიზმებს და პროცესებს.
(რუსულ კომპანიებში პროექტების პორტფელის მართვის სიმწიფის შეფასების მეთოდოლოგიის შესწავლა და ანალიზი)

კორპორატიული აღდგენის, დანაზოგების და პორტფელის რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები

პორტფელის აღდგენის, დაზოგვისა და რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები გამოიყენება, როდესაც კორპორატიულ მენეჯმენტს სჭირდება სიტუაციის შეცვლა საწარმოებში, რომლებსაც აქვთ გაუარესებული შესრულება. მძიმე ფინანსური პოზიციაშეიძლება გამოწვეული იყოს ერთი ან მეტი შვილობილი კომპანიის მნიშვნელოვანი წამგებიანით, რაც იწვევს შემცირებას ...
(სტრატეგიული მენეჯმენტი. სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების ხელოვნება)

შესავალი

განვიხილოთ თანამედროვეობის ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალური პრობლემა სტრატეგიული მენეჯმენტიკერძოდ პორტფელის მენეჯმენტი. ამ პრობლემის ანალიზი პირველ რიგში აინტერესებს ბანკებისა და საინვესტიციო კომპანიების ანალიტიკური დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს და კერძო ინვესტორებს. თანამედროვე საწარმოებიარასტაბილურ გარემო პირობებში განვითარება აუცილებელია თავად ორგანიზაციის საქმიანობის წინასწარი ანალიზი და გარე გარემოში ცვლილებების წინასწარ განსაზღვრის უნარი, რადგან ეს შეუცვლელი პირობაა მიზნების დასახვის და მათი განხორციელების მოქმედებების თანმიმდევრობის შემდგომი განვითარებისათვის.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ნებისმიერ მოდელში აუცილებლად გამოიყოფა სამი ეტაპი:

1) სტრატეგიული ანალიზი;

2) სტრატეგიული არჩევანი;

3) სტრატეგიის განხორციელება.

ამ ეტაპებიდან მეორეზე ტოპ მენეჯმენტი აყალიბებს და აფასებს ორგანიზაციის განვითარების ალტერნატიულ ვარიანტებს, ირჩევს განსახორციელებლად ოპტიმალურ სტრატეგიულ ალტერნატივას. ამ შემთხვევაში გამოიყენება სპეციალური ინსტრუმენტები, მათ შორის რაოდენობრივი პროგნოზირების მეთოდები, მომავალი სცენარების შემუშავება და პორტფელის ანალიზი. ცვლილებების მოლოდინის ეს მეთოდები ზრდის ორგანიზაციის მოქნილობას. უფრო მეტიც, „ეს ეფექტი იჩენს თავს მაშინაც კი, როდესაც გეგმა არ შესრულდება იმის გამო, რომ სცენარის საფუძვლიანი ზოგიერთი ჰიპოთეზა არ განხორციელებულა“.

პორტფელის ანალიზის მატრიცები (მათ ასევე უწოდებენ სტრატეგიული არჩევანის მატრიცებს), რომლებიც ამ ლექციის საგანია, ბოლო წლებში კრიტიკული იყო. თუმცა, პრაქტიკა აჩვენებს, რომ დივერსიფიცირებული ორგანიზაციის წარმატების აუცილებელი პირობაა მისი პორტფელის ბალანსი. პორტფელის ანალიზი, დასავლური კორპორაციების მიერ სტრატეგიული მენეჯმენტისა და მარკეტინგის ერთ-ერთი ყველაზე ხშირად გამოყენებული ინსტრუმენტი, შექმნილია ამ პრობლემის გადასაჭრელად.

თემის აქტუალობა კურსის ნაშრომიგანპირობებულია იმით, რომ პორტფელის ანალიზი საშუალებას აძლევს კომპანიას გაზარდოს შემოსავალი და მოგება, გააუმჯობესოს კომპანიის ლიკვიდურობა არაპერსპექტიული ბიზნეს ერთეულების აღმოფხვრისა და დარჩენილის განვითარების გზით.

კურსის მუშაობის მიზანია საწარმოს პორტფელის ანალიზის გათვალისწინება და წარმოება.

კურსის მუშაობის ობიექტია შპს ელექტრომაქსიმუმი.

კურსის მუშაობის საგანია პორტფელის ანალიზი.

კურსის მუშაობის პირველ თავში, თეორიული ასპექტებიპორტფელის ანალიზი: მიზნები, ეტაპები, მატრიცული მეთოდები. კვლევის დროს გათვალისწინებული იყო პორტფელის ანალიზის მეთოდები, კერძოდ, SWOT და STEP ანალიზის მეთოდები და ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა (BCG მატრიცა).

მეორე თავში გაკეთდა შპს ელექტრომაქსიმუმის პორტფელის ანალიზი.

პორტფელის ანალიზის თეორიული საფუძვლები

პორტფელის ანალიზის მეთოდები

ამჟამად, ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის შეფასების ერთ-ერთი ფართოდ გამოყენებული ინსტრუმენტია პორტფელის ანალიზი. საწარმოს პორტფელი არის შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების (სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების) ერთობლიობა, რომელსაც ფლობს ერთი მფლობელი.

პორტფელის ანალიზი არის ინსტრუმენტი, რომლითაც კომპანიის მენეჯმენტი იკვლევს და აფასებს მის ბიზნეს საქმიანობას, რათა ინვესტირება მოახდინოს ყველაზე მომგებიან ან პერსპექტიულ სფეროებში, შეამციროს და შეაჩეროს ინვესტიციები არაეფექტურ პროექტებში.

ამავდროულად, შეფასებულია ბაზრების შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე. კომპანიის პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული, ანუ ის უნდა იყოს ერთეულების ან პროდუქტების სწორი კომბინაცია, რომლებსაც სჭირდებათ კაპიტალი ზრდისთვის, ბიზნეს ერთეულებთან, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ჭარბი კაპიტალი.

პორტფელის ანალიზის ტექნიკის მიზანია დაეხმაროს მენეჯერებს შექმნან მკაფიო სურათი იმის შესახებ, თუ როგორ წარმოიქმნება ხარჯები და სარგებელი დივერსიფიცირებულ კომპანიაში. პორტფელის ანალიზი მენეჯერებს აძლევს ინსტრუმენტს, რათა გააანალიზონ და დაგეგმონ პორტფელის სტრატეგიები დივერსიფიცირებულ ფირმაში გონივრული დივერსიფიკაციის დასადგენად.

საწარმოს საქმიანობის პორტფელის ანალიზის მეთოდები შეიქმნა 1960-იან წლებში სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემების გადასაჭრელად კორპორატიულ დონეზე და წარმოადგენს სტრატეგიული მენეჯმენტის რამდენიმე სპეციალიზებულ მეთოდს შორის. პორტფელის ანალიზის თეორიული საფუძველია პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფცია და გამოცდილების მრუდი. ამავდროულად, პორტფელის ანალიზი გვირჩევს, რომ სტრატეგიის შემუშავების მიზნით, კომპანიის თითოეული პროდუქტი, მისი ბიზნეს ერთეულები დამოუკიდებლად განიხილებოდეს, რაც საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ ისინი ერთმანეთთან და კონკურენტებთან.

Boston Advisory Group-ის მიერ შემუშავებულმა ორგანზომილებიანმა მატრიცამ ფართო გამოყენება მიიღო სტრატეგიული არჩევანის პრაქტიკაში. ამიტომ, ეს მატრიცა უფრო ცნობილია, როგორც Boston Consulting Group მატრიცა, ან BCG მატრიცა (BCG). ეს მატრიცა საშუალებას აძლევს ბიზნესს დაახარისხოს პროდუქტები მათი ბაზრის წილის მიხედვით მთავარ კონკურენტებთან და ინდუსტრიაში წლიური ზრდის ტემპებით. მატრიცა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ, თუ რომელი საწარმოს პროდუქტი იკავებს წამყვან პოზიციას კონკურენტებთან შედარებით, როგორია მისი ბაზრების დინამიკა, საშუალებას გაძლევთ გააკეთოთ სტრატეგიის წინასწარი განაწილება. ფინანსური რესურსებიპროდუქტებს შორის. მატრიცა აგებულია ცნობილ ნაგებობაზე - რაც უფრო დიდია პროდუქტის წილი ბაზარზე (მით უფრო დიდია წარმოების მოცულობა), მით უფრო დაბალია ერთეულის ხარჯები გამოშვების ერთეულზე და მით უფრო მაღალია მოგება. შედარებითი დანაზოგი წარმოების მოცულობიდან.

ბოსტონის მატრიცა, ანუ ზრდა-ბაზრის წილის მატრიცა, ეფუძნება პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელს, რომლის მიხედვითაც პროდუქტი გადის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბაზარზე შესვლა (პრობლემური პროდუქტი), ზრდა („ვარსკვლავური“ პროდუქტი). , სიმწიფე (სასაქონლო „ნაღდი ძროხა“) და რეცესია (სასაქონლო „ძაღლი“). ამასთან, იცვლება საწარმოს ფულადი ნაკადები და მოგებაც: ნეგატიური მოგება იცვლება მისი ზრდით და შემდეგ თანდათანობით კლებით. ბოსტონის მატრიცა ფოკუსირებულია ფულადი სახსრების პოზიტიურ და უარყოფით ნაკადებზე, რომლებიც დაკავშირებულია საწარმოს სხვადასხვა ბიზნეს ერთეულებთან ან მის პროდუქტებთან.

BCG მატრიცა ემყარება ორ ჰიპოთეზას:

პირველი ჰიპოთეზა ეფუძნება გამოცდილების ეფექტს და ვარაუდობს, რომ მნიშვნელოვანი ბაზრის წილი ნიშნავს ყოფნას კონკურენტული უპირატესობადაკავშირებულია წარმოების ხარჯების დონესთან. ამ ჰიპოთეზიდან გამომდინარეობს, რომ უმსხვილეს კონკურენტს აქვს ყველაზე მაღალი მომგებიანობა საბაზრო ფასებში გაყიდვისას და მისთვის ფინანსური ნაკადები მაქსიმალურია;

მეორე ჰიპოთეზა ეფუძნება პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელს და ვარაუდობს, რომ მზარდ ბაზარზე ყოფნა ნიშნავს გაზრდილ საჭიროებას. ფინანსური რესურსებიწარმოების განახლებისა და გაფართოებისთვის, ინტენსიური რეკლამის ჩასატარებლად და ა.შ. თუ ბაზრის ზრდის ტემპი დაბალია (მომწიფებული ან გამოსაცდელი ბაზარი), მაშინ პროდუქტს არ სჭირდება მნიშვნელოვანი დაფინანსება.

იმ შემთხვევაში, როდესაც ორივე ჰიპოთეზა შესრულებულია (და ეს ყოველთვის ასე არ არის), ბაზრების ოთხი ჯგუფი შეიძლება გამოიყოს განსხვავებული. სტრატეგიული მიზნებიდა ფინანსური საჭიროებები. საწარმოს ყოველი ბიზნეს ერთეული ან მისი პროდუქტი ხვდება მატრიცის ერთ-ერთ კვადრატში იმ ინდუსტრიის ზრდის ტემპის შესაბამისად, რომელშიც საწარმო მუშაობს და შედარებითი ბაზრის წილის შესაბამისად. ამ მეთოდით, მნიშვნელოვანია მკაფიოდ განისაზღვროს ინდუსტრია, რომელშიც კომპანია ოპერირებს.

Boston Consulting Group-ის მატრიცა წარმოადგენს კორპორაციას მთელი რიგი ქვედანაყოფების სახით, ერთმანეთისგან პრაქტიკულად დამოუკიდებელი წარმოებისა და გაყიდვების გეგმის თვალსაზრისით (ბიზნეს ერთეული), რომლებიც პოზიციონირებულია ბაზარზე ორის ღირებულებიდან გამომდინარე. კრიტერიუმები.

პორტფელის ანალიზის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დადგინდეს, რომელი განყოფილებებიდან უნდა ამოიღონ რესურსები (გამოიტანონ „ნაღდი ძროხიდან“) და ვის გადასცენ ისინი (მიცეს „ვარსკვლავს“ ან „პრობლემას“). ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის ძირითადი კორპორატიული პორტფელის რეკომენდაციები შეჯამებულია ცხრილში 1.

ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ეს სტრატეგიები გამართლებულია მხოლოდ იმდენად, რამდენადაც განხორციელებულია ჰიპოთეზები, რომლებზეც ისინი დაფუძნებულია, ამიტომ BCG მატრიცაზე დაფუძნებული ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

ბიზნეს ერთეულების ან პროდუქტების შესაძლო სტრატეგიის განსაზღვრა;

მათი დაფინანსების საჭიროებებისა და მომგებიანობის პოტენციალის შეფასება;

შეაფასეთ კორპორატიული პორტფელის ბალანსი.

საწარმოს უაღრესად მომგებიანი პორტფელი შეიძლება იყოს დაუბალანსებელი ფულადი ნაკადების შიდაკომპანიის გადანაწილების თვალსაზრისით და, პირიქით, იდეალურად დაბალანსებული პორტფელი შეიძლება აღმოჩნდეს დაბალმომგებიანი ან თუნდაც წამგებიანი.

Boston Consulting Group-მა შეცვალა თავისი მატრიცა ორი კრიტერიუმის გამოყენებით:

კონკურენტული უპირატესობების ზომები, რომლებიც განსაზღვრავს ინდუსტრიაში კონკურენციის სტრუქტურას (ფრაგმენტული ან კონცენტრირებული კონკურენცია);

კონკურენტული უპირატესობების რეალიზაციის გზების რაოდენობა უდრის ინდუსტრიაში გამოყენებული სტრატეგიული მიდგომების რაოდენობას.

კონკურენტული უპირატესობების ზომა განისაზღვრება მასშტაბის ეკონომიის გამოყენების შესაძლებლობით, ხოლო კონკურენტული უპირატესობების რეალიზაციის გზების რაოდენობა განსაზღვრავს პროდუქტის დიფერენციაციის ეფექტს: ეფექტი უფრო ძლიერია, მით მეტი გზაა კონკურენტული უპირატესობების რეალიზაციისთვის.

შეცვლილ BCG მატრიცაში ყველა აქტივობა იყოფა ოთხ ტიპად:

1) მოცულობა (კონცენტრირებული საქმიანობა) - საწარმოს აქვს კონკურენტული უპირატესობების რამდენიმე პოტენციურად ძალიან მნიშვნელოვანი წყარო, მაგრამ პროდუქტის დიფერენციაცია არ არის საკმარისად სტაბილური და ეკონომიური;

2) ჩიხში (არაპერსპექტიული კონკურენტული საქმიანობა) - საწარმოს აქვს კონკურენციის რამდენიმე გზა, მაგრამ ისინი არ იძლევა მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას, ანუ არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას არც წარმოების მასშტაბის ეფექტი (ექსპერიმენტული მრუდი) და არც პროდუქტის დიფერენციაციის ეფექტი. ყველა მწარმოებელი (მიუხედავად მათი ზომისა) კმაყოფილია დაბალი მომგებიანობით. ფასი მყიდველებისთვის მთავარი მახასიათებელია. ამ პირობებში მნიშვნელოვანია ხარჯებზე მკაცრი კონტროლის განხორციელება და დაფინანსების გარე წყაროების მოძიება. მთელი ინდუსტრია შეიძლება იყოს რთულ მდგომარეობაში (მაგალითად, რკინა და ფოლადი, ქვანახშირის მრეწველობა), საიდანაც ერთადერთი გამოსავალი შეიძლება იყოს საქმიანობის ხასიათის ცვლილება;

3) ფრაგმენტაცია - ეს კატეგორია მოიცავს იმ საქმიანობას, რომლებისთვისაც არ არსებობს ცალსახა კავშირი ბაზრის წილსა და მომგებიანობას შორის (მაგალითად, რესტორნების მომსახურება, ტანსაცმლის წარმოება, სამკაულებით ვაჭრობა). მათ შეიძლება ჰქონდეთ კონკურენტული უპირატესობის მრავალი წყარო (ადგილმდებარეობა, პროდუქტის ხარისხი, მომსახურების დონე და ა.შ.). ფირმებს შორის განსხვავებები მდგომარეობს იმაში, თუ რა კონკრეტულ გზებს ახორციელებენ კონკურენტული უპირატესობები მათ მიერ არჩეული მრავალი ხელმისაწვდომი ალტერნატივიდან;

4) სპეციალიზაცია - აქ სრულად ვლინდება ორივე ეფექტი: წარმოების მასშტაბები და პროდუქტის დიფერენციაცია. ფირმები ცდილობენ გამოიყენონ მასშტაბის ეკონომია ყველა ეტაპზე წარმოების ციკლიამავდროულად მიიღწევა პროდუქტის რაც შეიძლება მეტი დიფერენციაცია მის საბოლოო ეტაპებზე (დიზაინი, აქსესუარები, შეფუთვა და ა.შ.).

ასე რომ, BCG მატრიცა ეხმარება შეასრულოს ორი მნიშვნელოვანი ფუნქცია: გადაწყვიტოს ბაზარზე დაგეგმილი პოზიციები და მომავალში პროდუქტებს შორის სტრატეგიული სახსრების განაწილება. ამასთან, BCG მატრიცა გამოიყენება, თუ აქტივობის მოცულობის ზრდა შეიძლება იყოს პერსპექტივების საიმედო საზომი (მაგალითად, სასიცოცხლო ციკლის ფაზა არ შეიცვლება, არასტაბილურობის დონე დაბალია). ფირმის შედარებითი პოზიცია კონკურენციაში შეიძლება განისაზღვროს მისი საბაზრო წილით. გარდა ამისა, აუცილებელია რისკ-ფაქტორების გათვალისწინება, წარსული სტრატეგიების ცოდნა და მათი ეფექტურობა, ინვესტორებისა და მომხმარებლების მხრიდან კომპანიის მფლობელებზე ზემოქმედება, დროის ფაქტორი.

მატრიცა "ინდუსტრიის მიმზიდველობა (ბაზრობა) - SEB-ის ძლიერი მხარეები (კონკურენტუნარიანობა)" GE / Mc Kinsey - ეს პორტფელის მატრიცის მოდელი შეიმუშავა General Electric-თან ერთად საკონსულტაციო ფირმა"McKinsey and Co" XX საუკუნის 70-იანი წლების დასაწყისში.

სხვადასხვა SEB-ების პოზიციონირება ხორციელდება კოორდინატთა სისტემაში, რომლის ვერტიკალური ღერძი არის ინდუსტრიის გრძელვადიანი მიმზიდველობა, რომელშიც SEB მუშაობს, ხოლო ჰორიზონტალური ღერძი არის SEB-ის ძლიერი მხარეები (კონკურენტუნარიანობა) მის ინდუსტრიაში. თითოეული ეს ღერძი ასახავს ამ პარამეტრების მრავალფაქტორულ, მრავალგანზომილებიან ინტეგრალურ შეფასებას.

GEB მატრიცის აგების მეთოდოლოგია McKinsey გვირჩევს შემდეგის გაკეთებას:

1) შეაფასეთ ინდუსტრიის გრძელვადიანი მიმზიდველობის ხარისხი, რისთვისაც:

ა) ჩამოაყალიბოს და შეარჩიოს ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც აკმაყოფილებენ ამ ინდუსტრიის ბაზრის სპეციფიკას (დარგის გრძელვადიანი მიმზიდველობის განმსაზღვრელი კრიტერიუმები) 11, გვ. 297.

ბ) თითოეულ ფაქტორს მიანიჭოს წონა, რომელიც ასახავს მის მნიშვნელობას კორპორატიული მიზნების თვალსაზრისით (უფრო მნიშვნელოვან ფაქტორს ენიჭება უფრო მაღალი წონა და პირიქით; წონების ჯამი უდრის ერთს);

გ) განისაზღვროს დარგის რეიტინგი ნივთის თითოეული ფაქტორისთვის (კრიტერიუმისთვის) ხუთბალიანი (ან ათბალიანი სკალა) 1-დან ყველაზე ნაკლებად მიმზიდველი ფაქტორი 5-მდე - ძალიან მიმზიდველი. მაგალითად, თუ ფირმა ცდილობს გაფართოებას, მაგრამ ინდუსტრია საერთოდ არ იზრდება, მაშინ ინდუსტრიის ზრდის ფაქტორი შეფასდება 1. ეს ნიშნავს, რომ ის საფრთხეს უქმნის ფირმას.

დ) წონის (ბ პუნქტი) რეიტინგზე (გ პუნქტი) გამრავლებით მიიღეთ მიმზიდველობის შეწონილი ნიშანი. მიმზიდველობის ყველა ფაქტორის შეწონილი რეიტინგების ჯამი ახასიათებს ინდუსტრიის მიმზიდველობის ინტეგრალურ შეფასებას. ინდუსტრიის მიმზიდველობის მაქსიმალური რეიტინგი შეიძლება იყოს 5 (ხუთპუნქტიანი სკალის გამოყენებით), ხოლო მინიმალური არის 1.

მიმზიდველობის რეიტინგები გამოითვლება თითოეული ინდუსტრიისთვის, რომელიც წარმოდგენილია კომპანიის პორტფელში. მიმზიდველობის ინდიკატორი განსაზღვრავს მის პოზიციას ვერტიკალურ შკალაზე, რომელიც იყოფა სამ თანაბარ ნაწილად, რომელიც ახასიათებს მიმზიდველობის დონეებს: მაღალი, საშუალო, დაბალი.

2) მსგავსი პროცედურის გამოყენებით შეაფასეთ SEB-ის სიძლიერის (კონკურენტუნარიანობის) რაოდენობრივი საზომი. SEB-ის კონკურენტული პოზიციის ინტეგრალური შეფასება მის ინდუსტრიაში განსაზღვრავს მის პოზიციას მატრიცის ჰორიზონტალურ ღერძზე, რაც გვიჩვენებს, იმსახურებს თუ არა SEB-ის კონკურენტუნარიანობის კლასიფიკაცია სუსტი, საშუალო ან ძლიერი. წარმატების ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც ასახავს SEB-ის ძლიერ მხარეებს (კონკურენტუნარიანობას) შეიძლება იყოს: ბაზრის ფარდობითი წილი, კონკურენტებთან შეჯახების უნარი პროდუქტისა და მომსახურების ხარისხის თვალსაზრისით, კლიენტების და ბაზრების ცოდნა, ერთეულის ხარჯების შედარებითი მდგომარეობა, კომპეტენცია ძირითად სფეროებში, მოგება. ზღვარი კონკურენტებთან შედარებით, ტექნოლოგიური შესაძლებლობები, მენეჯმენტის ხარისხი (ლიდერის კვალიფიკაცია) და ა.შ.

ასე რომ, მატრიცა GEB McKinsey-ს აქვს განზომილება 3x3 და შედგება 9 უჯრედისგან (კვადრატი).

კორპორატიული პორტფელის ყველა SEB განლაგებულია და მათი პარამეტრები მატრიცაში შედის წრეების ან „ბუშტების“ სახით. ამ შემთხვევაში, თითოეული წრის ცენტრების კოორდინატები ემთხვევა 1 და 2 ეტაპებზე გამოთვლილი შესაბამისი SEB-ის ინტეგრალურ შეფასებებს, წრეების ფართობი პროპორციულია ინდუსტრიის ზომისა და წილი წრეში. ასახავს SEB-ის წილს ბაზარზე (მრეწველობაში). ამ გზით აგებული მატრიცა ახასიათებს კორპორატიული პორტფელის ამჟამინდელ მდგომარეობას.

ცხრილი 2-ის მიხედვით, მატრიცაში ნათლად გამოიყოფა სტრატეგიული პოზიციების სამი სფერო:

გამარჯვებულთა არე (სამი უჯრედი ზედა მარცხენა კუთხეში);

შუა ფართობი (სამი უჯრედი, რომელიც მდებარეობს დიაგონალზე ქვედა მარცხენა კუთხიდან ზედა მარჯვენა კუთხემდე);

დამარცხებულთა არე (სამი უჯრედი მატრიცის ქვედა მარჯვენა კუთხეში).

ამ სამი სფეროს მიხედვით, თითოეული SEB-ისთვის მინიჭებული საინვესტიციო პრიორიტეტები განისაზღვრება მაღალიდან „გამარჯვებულებისთვის“ დაბალიდან „დამარცხებულებისთვის“.

ცხრილი 2 - ძლიერი მხარეებიდა SEB-ის კონკურენტუნარიანობა

ამრიგად, McKinsey GEB მოდელი იძლევა ყველა კორპორაციული ბიზნესის (SEB) გარკვეულ რეიტინგს, როგორც ინვესტიციების კანდიდატებს, მოცემულ სტრატეგიულ პერსპექტივაში მომავალი მოგების კრიტერიუმის მიხედვით. SEB-ის დიფერენცირებული შეფასების გარდა, ამ პორტფელის მატრიცის მოდელის უპირატესობებია უფრო ფართო მასშტაბი (BCG მატრიცისგან განსხვავებით, ეს მეთოდი არ გამომდინარეობს რაიმე კონკრეტული ჰიპოთეზიდან), უფრო დიდი სიღრმე და სრულყოფილება (BCG მატრიცასთან შედარებით, მრავალფაქტორიანი. აქ მოცემულია მოდელის პარამეტრების ინტეგრალური შეფასება), მოქნილობა (რადგან ეს ფაქტორები, ინდიკატორები შეირჩევა კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე).

ADL/LC სიცოცხლის ციკლის მატრიცა - საკონსულტაციო ფირმა Arthur D. Little-ის პორტფელის ანალიზის მიდგომა (ADL არის კომპანიის სახელი ArturD. Little-ის აბრევიატურა) დაფუძნებულია ინდუსტრიის ან ბიზნეს ერთეულის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციაზე (LC არის მოკლე LifeCycle - სასიცოცხლო ციკლი), რომლის მიხედვითაც თითოეული ინდუსტრია და ნებისმიერი კორპორაციის ბიზნესის ერთი ტიპი შეიძლება იყოს სასიცოცხლო ციკლის ოთხი ეტაპიდან ერთ-ერთში: დაბადება, ზრდა (განვითარება), სიმწიფე და დაბერება (კლება). ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპებზე თანმიმდევრული ცვლილებების გარდა, შეიძლება შეიცვალოს ზოგიერთი ტიპის ბიზნესის კონკურენტული პოზიცია სხვებთან შედარებით. ბიზნესის ტიპს (SEB) შეუძლია დაიკავოს 5 კონკურენტული პოზიციიდან ერთ-ერთი: წამყვანი (დომინანტი), ძლიერი, შესამჩნევი (ხელსაყრელი), ძლიერი ან სუსტი, გამოიყოფა კიდევ ერთი პოზიცია - არასიცოცხლისუნარიანი, რომელიც, თუმცა, ყველაზე ხშირად არ განიხილება.

ამრიგად, ADL/LC მატრიცას აქვს განზომილება 5x4. მასში, დივერსიფიცირებული კომპანიის ყველა ინდივიდუალური SEB განლაგებულია 20 უჯრედიდან ერთ-ერთში - ხუთი კონკურენტული პოზიციის მნიშვნელობისა და სასიცოცხლო ციკლის ოთხი ეტაპის მიხედვით (სურათი 1). ამ პარამეტრების გამოთვლის მეთოდები ემთხვევა მათ, რაც ჩვენ განვიხილეთ GE/McKinsey მოდელის ანალიზში. განსხვავებები მდგომარეობს კონკრეტული ფაქტორების არჩევაში და მათ მთლიანობაში. ADL/LC მოდელში კონკურენტული პოზიციის გაანგარიშებისას გამოიყენება 6-მდე ცვლადი (ფაქტორი), ხოლო სიცოცხლის ციკლში 10-მდე.

სურათი 1 - ADL/LC სიცოცხლის ციკლის მატრიცა

თითოეული კონკურენტუნარიანი SEB ორგანიზაციის პარამეტრების მიღებული ინტეგრალური შეფასებების შესაბამისად, ყველა ინდივიდუალური ბიზნესი შედის მატრიცის კონკრეტულ უჯრედებსა და წერტილებში. ADL / LC მატრიცის თითოეული უჯრედი ახასიათებს ბიზნესს სხვადასხვა კუთხით, მაგრამ წამყვანი 4 ასპექტია:

თითოეულ ბიზნესს აქვს საკუთარი კონკურენტული პოზიცია კომპანიის ზოგად ბიზნეს სივრცეში ADL/LC მოდელის კოორდინატებში;

თითოეულ უჯრედს აქვს მომგებიანობის საკუთარი ხარისხი და საკუთარი ფულადი ნაკადი;

თითოეულ უჯრედს აქვს ტიპიური სტრატეგიული გადაწყვეტილებების საკუთარი ნაკრები მინიმუმ სამ საკითხზე: ბაზრის წილის შეცვლა, ინვესტიციების მოპოვება, სტრატეგიული პოზიციის შეცვლა;

თითოეულ უჯრედს ახასიათებს საკუთარი შესაძლო სტრატეგიული მარშრუტები ბუნებრივი განვითარების ხაზის გასწვრივ და შერჩევითი განვითარების ხაზით, ასევე ე.წ.

SEB-ებისთვის, რომლებიც არიან ასეთ უჯრედებში, ჯერ არჩეულია ერთი კონკრეტული სტრატეგიული მარშრუტი, შემდეგ შეირჩევა შესაძლო ტიპიური სტრატეგია ამ მარშრუტის ფარგლებში, რომელიც შემდგომში მითითებულია ტიპიური სტრატეგიული დახვეწის ნაკრებიდან შერჩევით. არტურ დ. Little გთავაზობთ 24 ასეთ სტრატეგიას.

პორტფელის ანალიზი (პორტფელის ანალიზი) არის კომპანიის ბიზნეს ერთეულების (ბიზნეს ერთეულების) შედარებითი სტრატეგიული ანალიზი, განვითარების ერთ-ერთი ეტაპი. მარკეტინგული სტრატეგია, შექმნილია იმისთვის, რომ მიიღოს, როგორც პირველი მიახლოება, რეკომენდაციები კომპანიაში საინვესტიციო რესურსების პრიორიტეტული განაწილების შესახებ.

ტერმინი პორტფელის ანალიზიარის სტრატეგიული მარკეტინგული ტერმინი. ეს ანალიზი აფასებს ბაზრების შედარებით მიმზიდველობას და საწარმოსა და მისი ბიზნეს ერთეულების კონკურენტუნარიანობას თითოეულ ამ ბაზარზე.

საწარმოს პორტფოლიო (კორპორატიული პორტფელი) - შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების ერთობლიობა, რომელიც არის ერთი ბიზნეს სტრუქტურის ნაწილი და ეკუთვნის ერთ მფლობელს.

პორტფელის ანალიზის მიზანი– სტრატეგიების ჰარმონიზაცია და უმეტესობა ეფექტური გამოყენებაარსებული საინვესტიციო რესურსები კომპანიის ცალკეულ განყოფილებებს შორის ზრდის თვალსაზრისით ფინანსური შედეგებიმთელი კომპანიის მასშტაბით და მიაღწიოს კომპანიის მდგრად მარკეტინგულ პოზიციას. პორტფელის ანალიზის პროცედურები მნიშვნელოვნად ამარტივებს მარკეტინგული სტრატეგიის ვარიანტის ანალიზისა და არჩევის პროცესს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის დამფუძნებლის იგორ ანსოფის თქმითპორტფელის ანალიზის მიზანია შეაფასოს ფირმის პროდუქტისა და ბაზრის შესაძლებლობები მისი მიმდინარე საქმიანობის მიღმა და საბოლოო გადაწყვეტილების მიღება: უნდა შეცვალოს თუ არა კომპანიამ თავისი პორტფელის საზღვრები დივერსიფიკაციის, ინტერნაციონალიზაციის, თუ ორივე გზით“ („ახალი კორპორატიული სტრატეგია“ და ანსოფი ISBN 5-314-00105-5)

პორტფელის ანალიზის ამოცანები:

• კომპანიის განყოფილებების ბიზნეს სტრატეგიების გათანაბრება, რათა უზრუნველყოს ბალანსი განყოფილებებს შორის, რომლებიც უზრუნველყოფენ სწრაფ შემოსავალს და განყოფილებებს, რომლებიც ამზადებენ მომავალს;
• განყოფილებების ბალანსის პორტფელის ანალიზი;
• დეპარტამენტების აღმასრულებელი ამოცანების ფორმირება;
• ადამიანური და ფინანსური რესურსების განაწილება ბიზნეს ერთეულებს შორის;
• საწარმოს ან ცალკეული განყოფილებების რესტრუქტურიზაციის განხორციელება.

პორტფელის ანალიზის თეორიული საფუძველიარის პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფცია, გამოცდილების მრუდი და PIMS მონაცემთა ბაზა. ამავდროულად, პორტფელის ანალიზი გვირჩევს, რომ სტრატეგიის შემუშავების მიზნით, კომპანიის თითოეული პროდუქტის ხაზი, მისი ბიზნეს ერთეული დამოუკიდებლად განიხილებოდეს - ცალკე ერთეული, მოგების ცენტრი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ ისინი ერთმანეთთან და კონკურენტები.

პორტფელის კვლევა სხვადასხვა მეთოდების გამოყენების საშუალებას იძლევა. პორტფელის ანალიზის ძირითადი ტექნიკა არის ორგანზომილებიანი მატრიცების აგება, რომელთა დახმარებით ბიზნეს ერთეულები ან პროდუქტები შეიძლება შედარდეს ერთმანეთს ისეთი კრიტერიუმების მიხედვით, როგორიცაა გაყიდვების ზრდის ტემპი, შედარებითი კონკურენტული პოზიცია, სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი, ბაზრის წილი. ინდუსტრიის მიმზიდველობა და ა.შ. პორტფელის მატრიცა - არის ორგანზომილებიანი გრაფიკი, რომელიც ასახავს დივერსიფიცირებული კომპანიის თითოეული საქმიანობის სტრატეგიულ პოზიციებს.

პორტალის ანალიზის ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მეთოდიარის „ბაზრის ზრდის ნაწილი“ მატრიცა (BCG matrix), რომელიც შეიქმნა Boston Consulting Group-ის მიერ გასული საუკუნის 60-იან წლებში. ეს მატრიცა დაფუძნებულია ორ ინდიკატორზე, რომლებიც ყოველთვის არ იძლევა დამაკმაყოფილებელ შედეგს.

მაკკინსი - General Electric პორტფელის ანალიზის მატრიცაუფრო მოქნილი, არის BCG მატრიცის გაფართოებული ვერსია, რადგან ინდიკატორები შეირჩევა კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე. თუმცა, BCG მატრიცისგან განსხვავებით, მას არ გააჩნია ლოგიკური კავშირი კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებლებსა და ფულადი ნაკადები. ეს მატრიცული მოდელი მოიცავს ბევრად მეტ მონაცემს, ვიდრე ბოსტონის მატრიცა. ბაზრის ზრდის ინდიკატორი ამ მოდელში გარდაიქმნა „ბაზრის მიმზიდველობის“ მრავალფაქტორულ კონცეფციად, ხოლო ბაზრის წილის მაჩვენებელი გადაკეთდა სტრატეგიულ პოზიციად. შემუშავებული მოდელის მახასიათებელია ის, რომ მისი გამოყენება შესაძლებელია მოთხოვნის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ფაზაში სხვადასხვა კონკურენტულ პირობებში.

"მიმართული პოლიტიკის მატრიცა"შეიმუშავა Shell-მა ბაზრის სწრაფი ცვლილებების გამო, რამაც ხელი შეუშალა ორგანიზაციის ბიზნეს ერთეულების პოზიციის პროგნოზირების ცნობილი მეთოდების გამოყენებას. ეს მოდელი საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ კონკრეტული სტრატეგია არჩეული პრიორიტეტების მიხედვით: ფოკუსირება კონკრეტული ტიპის პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლზე ან ფულადი სახსრების ნაკადზე. "Shell" მოდელი საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ ბალანსი სახსრების სიჭარბესა და დეფიციტს შორის განვითარების გზით პერსპექტიული სახეობებისტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები. თუმცა, Shell-ის მოდელს აქვს მთელი რიგი შეზღუდვები: მოდელის ფარგლები შემოიფარგლება კაპიტალის ინტენსიური ინდუსტრიებით.

პორტალის ანალიზის მატრიცა იგორ ანსოფის მიერარის პორტფელის მატრიცების ყველაზე ორგანული სახეობა. იგი მიზნად ისახავს აღწეროს საწარმოს შესაძლო სტრატეგიები მზარდ ბაზარზე. Ansoff მატრიცის უპირატესობებია შესაძლო სტრატეგიების წარმოდგენის სიმარტივე და სიცხადე, ხოლო ნაკლოვანებები არის ცალმხრივი ორიენტაცია ზრდაზე, მხოლოდ ორი, თუმცა ყველაზე მნიშვნელოვანი, ინდიკატორის (პროდუქტი - ბაზარი) გათვალისწინებით.

დ. აბელმა შეიმუშავა ი. ანსოფის მიდგომა, შესთავაზა დამატებითი, მესამე ინდიკატორი ბიზნესის განსაზღვრისათვის - ტექნოლოგია.

პორტფელის ანალიზის მნიშვნელოვანი მახასიათებელიეს არის არა მხოლოდ მეთოდური მიდგომა საწარმოს სიტუაციისა და პრობლემების ანალიზისადმი, არამედ შესაძლო ტიპიური სტრატეგიების ერთობლიობა. პორტალური ანალიზის ყველა მატრიცული მეთოდის საერთო ნაკლოვანებებიაღსანიშნავია: სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების შედარების შედეგების უზუსტობა, რომლებიც მიეკუთვნებიან სხვადასხვა ინდუსტრიას, სუბიექტურობა განმარტებაში. რაოდენობრივი

შთაბეჭდილებების რაოდენობა: 30627

პორტფელის ანალიზი

საწარმოს პორტფოლიო ან კორპორატიული პორტფოლიო არის შედარებით დამოუკიდებელი SBU-ების ნაკრები, რომლებსაც ერთი და იგივე მფლობელი ჰყავთ. პორტფელის ანალიზი არის ყველაზე ხშირად გამოყენებული სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტი.

პორტფელის ანალიზში გამოყენებული ყველაზე ცნობილი მეთოდები და მოდელებია:

მ.პორტერის მიდგომა კონკურენციის ანალიზისადმი

სხვადასხვა ორგანზომილებიანი მატრიცები (BCG, McKinsey, I. Ansoff matrix, Arthur D. Little)

PIMS მეთოდი (Market Impact of Market Strategies).

პორტფელის ანალიზი არის ინსტრუმენტი, რომლითაც კომპანიის მენეჯმენტი იდენტიფიცირებს და აფასებს მისი ბიზნეს საქმიანობის შედეგებს, რათა ჩადოს ინვესტიცია ყველაზე მომგებიან ან პერსპექტიულ სფეროებში და შეაჩეროს ინვესტიციები არაეფექტურ პროექტებში. ამავდროულად, შეფასებულია ბაზრის შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე. ვარაუდობენ, რომ პორტფელის ანალიზის ერთ-ერთი შედეგია ბალანსის მდგომარეობის მიღწევა, ე.ი. ერთეულების ან პროდუქტების სწორი კომბინაცია, რომლებსაც სჭირდებათ კაპიტალი მათი ზრდის მხარდასაჭერად, ბიზნეს ერთეულებთან, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ჭარბი კაპიტალი.

საჭიროა რეგულარული პორტფელის ანალიზი, რათა ყველა რანგის მენეჯერმა უფრო ღრმად გაიაზროს მათი ორგანიზაციის ბიზნესის პრობლემები, ჰქონდეს მკაფიო სურათი დივერსიფიცირებულ კომპანიაში ხარჯებისა და მოგების ფორმირების შესახებ. ეს, თავის მხრივ, მოითხოვს თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის შესაძლებლობებისა და საფრთხეების ფრთხილად ანალიზს. პორტფელის ანალიზის შედეგები, კერძოდ, გამოყენებული იქნა კომპანიის რესტრუქტურიზაციის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას, რათა მაქსიმალურად გამოეყენებინათ ახლად გახსნილი შესაძლებლობები კომპანიის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ.

პორტფელის ანალიზის მეთოდები შეიქმნა 30-40 წლის წინ და წარმოადგენს სტრატეგიული მართვის რამდენიმე სპეციალიზებულ მეთოდს. სტრატეგიული მართვის მეთოდების უმეტესობა უნივერსალურია.

პორტფელის ანალიზის თეორიულ საფუძველს წარმოადგენს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფცია, გამოცდილების მრუდი და PIMS მონაცემთა ბაზა. ამავდროულად, რეკომენდირებულია, რომ სტრატეგიის შემუშავების მიზნით, თითოეული კომპანიის პროდუქტი და მისი ბიზნეს ერთეულები განიხილებოდეს დამოუკიდებლად, რაც საშუალებას აძლევს მათ შეადარონ ერთმანეთს და კონკურენტებს.

პორტფელის ანალიზის ძირითადი მეთოდოლოგიური ტექნიკა არის ორგანზომილებიანი მატრიცების აგება, რომელთა დახმარებით ბიზნეს ერთეულები ან მათი პროდუქტები შეიძლება შედარდეს ერთმანეთთან ისეთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმების მიხედვით, როგორიცაა ბაზრის წილი, გაყიდვების ზრდის ტემპი, შედარებითი კონკურენტული პოზიციები, სიცოცხლე. ციკლის ეტაპი, ინდუსტრიის მიმზიდველობა. ამავდროულად, ბაზრის სეგმენტაციის პრინციპები (გარე გარემოს ანალიზის საფუძველზე ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმების შერჩევა) და საწარმოს საქმიანობის ანალიზი ხორციელდება კრიტერიუმების შეთანხმებისას (მაგალითად, წყვილთა შედარების მეთოდით). ).

პორტფელის ანალიზი შექმნილია შემდეგი კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად:

ბიზნეს სტრატეგიებისა და ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიების კოორდინაცია

ფინანსური და ადამიანური რესურსების განაწილება დეპარტამენტებს შორის

პორტფელის ბალანსის ანალიზი

შესრულების მიზნების დაყენება

საწარმოს კომპეტენტური რესტრუქტურიზაციის განხორციელება.

პორტფელის ანალიზით გამოყენებულ ყველა მატრიცებში, ერთ ღერძზე გადაიდება ბაზრის განვითარების პერსპექტივების შეფასება, ხოლო მეორეზე - საწარმოს ეკონომიკური ერთეულის კონკურენტუნარიანობის შეფასება.

პორტფელის ანალიზის პროცესი შემუშავებულია და სრულდება შემდეგი გამარტივებული სქემის მიხედვით:

საწარმოს ყველა საქმიანობა (პროდუქტის ასორტიმენტი) იყოფა SBU-ად. ითვლება, რომ SBU-ებმა უნდა:

ემსახურება ბაზარს, ვიდრე იმუშაოს საწარმოს სხვა განყოფილებებისთვის

ჰყავთ საკუთარი მომხმარებლები და კონკურენტები

SBU მენეჯმენტმა უნდა გააკონტროლოს CFU ბაზარზე

ორგანიზაციებში ფუნქციური სტრუქტურამენეჯმენტი, როგორც ბიზნეს ერთეული, არის პროდუქციის ასორტიმენტი, ხოლო განყოფილების სტრუქტურით, ანალიზის მთავარი ერთეული არის ბიზნეს ერთეული.

განისაზღვრება ამ ბიზნეს ერთეულების შედარებითი კონკურენტუნარიანობა და შესაბამისი ბაზრების განვითარების პერსპექტივები.

თითოეული SBU-სთვის შემუშავებულია სტრატეგია, რის შემდეგაც მსგავსი სტრატეგიის მქონე ბიზნეს ერთეულები გაერთიანებულია ბიზნეს ერთეულების ერთგვაროვან ჯგუფებად.

უფროსი მენეჯმენტი აფასებს ყველა ბიზნეს ერთეულის ბიზნეს სტრატეგიებს კორპორატიულ სტრატეგიასთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით, თითოეული განყოფილების მიერ მოთხოვნილი მოგებისა და რესურსების შესაბამისად.

ასეთი შედარებითი ანალიზის საფუძველზე შესაძლებელია ბიზნეს სტრატეგიების კორექტირების შესახებ გადაწყვეტილებების მიღება. ეს არის სტრატეგიული ანალიზის ყველაზე რთული ეტაპი, რომელშიც დიდია მენეჯერების სუბიექტური გამოცდილების გავლენა, მათი უნარი განჭვრიტონ მოვლენების განვითარება გარე გარემოში (ერთგვარი საბაზრო აზრი) და სხვა არაფორმალიზებადი მომენტები.

პორტფელის ანალიზის მთავარი მინუსი არის მონაცემთა გამოყენება ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესახებ, რომელიც ყოველთვის არ შეიძლება იყოს ექსტრაპოლირებული მომავალში. ყველაზე ცნობილი მიდგომებია BCG-ისა და საკონსულტაციო ფირმის McKinsey-ის მიერ შემოთავაზებული. ნებისმიერ მატრიცაში განსხვავებული სახეობებიბიზნესი ფასდება მხოლოდ ორი კრიტერიუმით, ხოლო ბევრი ფაქტორი (მაგალითად, პროდუქტის ხარისხი, ინვესტიციები) ყურადღების გარეშე რჩება.

BCG მატრიცა

BCG მატრიცა დაფუძნებულია პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელზე, რომლის მიხედვითაც პროდუქტი გადის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბაზარზე შესვლა (პრობლემური პროდუქტი), ზრდა (ვარსკვლავური პროდუქტი), სიმწიფე (ნაღდი ძროხის პროდუქტი) და რეცესია. ("ძაღლის" პროდუქტი). ამასთან, იცვლება საწარმოს ფულადი ნაკადები და მოგებაც: ნეგატიური მოგება იცვლება მისი ზრდით და შემდეგ თანდათანობით კლებით.

საწარმოს მიერ წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტი გაანალიზებულია ამ მატრიცის საფუძველზე, ე.ი. დგინდება მითითებული მატრიცის რომელ პოზიციას შეიძლება მიეკუთვნოს საწარმოს პროდუქტის თითოეული ტიპი. ამისათვის საწარმოს ბიზნეს ერთეულები კლასიფიცირდება შედარებითი ბაზრის წილის (RMO) და ინდუსტრიის ბაზრის ზრდის ტემპების მიხედვით. ODR კოეფიციენტი განისაზღვრება, როგორც ბიზნეს ერთეულის საბაზრო წილი, გაყოფილი უმსხვილესი კონკურენტის საბაზრო წილზე. ნათელია, რომ ბაზრის ლიდერის ODR იქნება ერთზე მეტი, მათ შორის ODR = 2 ნიშნავს, რომ ბაზრის ლიდერის წილი ორჯერ აღემატება უახლოეს კონკურენტს. მეორეს მხრივ, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. მაღალი პროპორციაბაზარი განიხილება, როგორც ბიზნესის ინდიკატორი, რომელიც გამოიმუშავებს პოზიტიურ ფულადი ნაკადებს, როგორც მოსალოდნელი შემოსავლის ნაკადის ინდიკატორი. ეს პოზიცია ეფუძნება გამოცდილ მრუდს.

მეორე ცვლადი, ინდუსტრიის ბაზრის ზრდის ტემპი (ITG), ეფუძნება გაყიდვების პროგნოზს ინდუსტრიის პროდუქტებისთვის და დაკავშირებულია ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის ანალიზთან. საწარმოს მენეჯმენტს შეუძლია პროფესიონალურად შეაფასოს ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი, რომელშიც ის მუშაობს, რათა დადგინდეს (პროგნოზირება) ფინანსების საჭიროება. მაღალი მზარდი ინდუსტრიები საჭიროებენ მნიშვნელოვან ინვესტიციებს კვლევასა და განვითარებაში ახალი პროდუქტირეკლამაში, ეცადოს ბაზარზე დომინანტური პოზიციის მიღწევას და შესაბამისად პოზიტიური ფულადი ნაკადების მიღწევას.

BCG მატრიცის ასაგებად, ODR-ის მნიშვნელობები ფიქსირდება ჰორიზონტალური ღერძის გასწვრივ, ხოლო TRR მნიშვნელობები ვერტიკალური ღერძის გასწვრივ. ამ სიბრტყის ოთხ ნაწილად დაყოფით, მიიღება სასურველი მატრიცა. ODR ცვლადის მნიშვნელობა, ერთის ტოლი, განასხვავებს პროდუქტებს - ბაზრის ლიდერებს - მიმდევრებისგან. როგორც წესი, ინდუსტრიის ზრდის ტემპები 10% ან მეტი განიხილება მაღალი. ითვლება, რომ მატრიცის თითოეული კვადრატი აღწერს მნიშვნელოვნად განსხვავებულ სიტუაციებს, რომლებიც საჭიროებენ განსხვავებულ მიდგომას დაფინანსებისა და მარკეტინგის თვალსაზრისით.

BCG მატრიცა ემყარება ორ ჰიპოთეზას.

პირველი ჰიპოთეზა ემყარება გამოცდილების ეფექტს და ვარაუდობს, რომ არსებული ბაზრის წილი ნიშნავს კონკურენტული უპირატესობის არსებობას, რომელიც დაკავშირებულია წარმოების ხარჯების დონესთან. ამ ჰიპოთეზიდან გამომდინარეობს, რომ უმსხვილეს კონკურენტს აქვს ყველაზე მაღალი მომგებიანობა საბაზრო ფასებში გაყიდვისას და მისთვის ფინანსური ნაკადები მაქსიმალურია.

მეორე ჰიპოთეზა ემყარება LCT მოდელს და ვარაუდობს, რომ მზარდ ბაზარზე ყოფნა ნიშნავს ფინანსური რესურსების გაზრდილ საჭიროებას წარმოების განახლებისა და გაფართოებისთვის, რეკლამისთვის და ა.შ. თუ ბაზრის ზრდის ტემპი დაბალია, მაშინ პროდუქტს არ სჭირდება მნიშვნელოვანი დაფინანსება.

თუ ორივე ჰიპოთეზა შესრულებულია, ბაზრების 4 ჯგუფი შეიძლება გამოიყოს განსხვავებული სტრატეგიული მიზნებითა და ფინანსური საჭიროებებით.

1 - ნოვატორი

2 - მიმდევარი

3 - მარცხი

4 - მედიდურობა

თითოეული SBU ან მისი პროდუქტი ხვდება მატრიცის ერთ-ერთ კვადრატში იმ ინდუსტრიის ზრდის ტემპის მიხედვით, რომელშიც საწარმო მუშაობს და შედარებითი ბაზრის წილის მიხედვით. ამ მატრიცის გამოყენებისას ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ არ დაუშვათ შეცდომა იმ ინდუსტრიის განსაზღვრისას, რომელშიც საწარმო მუშაობს.

გრაფიკულად, SBU ან პროდუქტის პოზიცია გამოსახულია წრეში, რომლის ფართობი შეესაბამება ამ პროდუქტის შედარებით მნიშვნელობას საწარმოსთვის, შეფასებულია გამოყენებული მოგების ან აქტივების ოდენობით.

ახალი პროდუქტები უფრო ხშირად ჩნდება მზარდ ინდუსტრიებში და აქვთ „პრობლემური“ პროდუქტის სტატუსი („რთული ბავშვები“). პერსპექტივები აქვთ, მაგრამ დიდი ფინანსური ინვესტიციები სჭირდებათ. ხშირად ჩნდება კითხვა ამ SBU-ების დაფინანსების შეჩერების შესახებ და თუ ასეა, როდის? თუ ეს ძალიან ადრე გაკეთდა, მაშინ შეგიძლიათ დაკარგოთ "ვარსკვლავი" პროდუქტი. „ვარსკვლავებს“ შეუძლიათ მიიღონ როგორც სრულიად ახალი, ასევე ახალი პროდუქტები სავაჭრო ნიშნებისაწარმოს პროდუქტები.

ვარსკვლავები ბაზრის ლიდერები არიან თავიანთი ცხოვრების ციკლის პიკზე. მათ აქვთ სტრატეგიული მიმზიდველობა, მაგრამ მათგან შემოსავალი მცირეა, რადგან მაღალი ზრდის ტემპების უზრუნველსაყოფად საჭიროა ინვესტიციები, რის შემდეგაც შესაძლებელია გამოცდილების მრუდის გამოყენება.

როდესაც ბაზრის ზრდის ტემპი ეცემა, "ვარსკვლავები" გადაიქცევიან "ნაღდი ძროხებად", რომლებსაც აქვთ წამყვანი პოზიცია ბაზარზე დაბალი ზრდის ტემპით. ისინი მიმზიდველია, რადგან არ საჭიროებენ დიდ ინვესტიციებს და უზრუნველყოფენ დიდი ფულადი ნაკადების გამოცდილების მრუდის საფუძველზე. ეს SBU-ები არა მხოლოდ იხდიან საკუთარ ფულს, არამედ უზრუნველყოფენ სახსრებს ახალ პროდუქტებში ინვესტირებისთვის, რომლებზეც დამოკიდებულია მომავალი ზრდა.

"ძაღლები" არის პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ დაბალი ბაზრის წილი და არ აქვთ გაზრდის შესაძლებლობა, რადგან არიან არამიმზიდველ ინდუსტრიაში (მაღალი კონკურენცია). წმინდა ფულადი ნაკადები მათგან არის ნულოვანი ან უარყოფითი. თუ არ არსებობს განსაკუთრებული გარემოებები, მაშინ ეს ბიზნეს ერთეულები უნდა განადგურდეს. „მომწიფებულ“ ინდუსტრიაში „ძაღლების“ დატოვება შეიძლება, რადგან. ისინი დაცულნი არიან მოთხოვნის უეცარი რყევებისგან და ძირითადი ინოვაციებისგან, რომლებიც ძირეულად ცვლიან მომხმარებელთა პრეფერენციებს, რაც შესაძლებელს ხდის პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნებას საბაზრო მცირე წილის პირობებშიც კი.

ამრიგად, პროდუქტის განვითარების თანმიმდევრობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად:

"პრობლემა" "ვარსკვლავი" "ნაღდი ძროხა" [და თუ გარდაუვალია] "ძაღლი"

საწარმოს დაბალანსებული პროდუქტის პორტფელი იდეალურად უნდა შეიცავდეს 2-3 „ნაღდი ძროხას“, 1-2 „ვარსკვლავს“, რამდენიმე „პრობლემას“, როგორც რეზერვს მომავლისთვის და რაც შეიძლება ნაკლები „ძაღლი“ და ტიპიური გაუწონასწორებელი პორტფელი. როგორც წესი, ჰყავს ერთი "ნაღდი ძროხა", ბევრი "ძაღლი", რამდენიმე "პრობლემა", მაგრამ არა "ვარსკვლავები", რომლებიც "ძაღლების" ადგილს დაიკავებენ. მოძველებული საქონლის („ძაღლების“) სიჭარბე იწვევს რეცესიის საშიშროებას, მაშინაც კი, თუ საწარმოს მიმდინარე შედეგები დადებითია. ახალი პროდუქტების გადაჭარბებამ შეიძლება გამოიწვიოს ფინანსური გაჭირვება. მაგალითად, დინამიურ კორპორატიულ პორტფელში შეიძლება იყოს ასეთი ტრაექტორიები:

"ინოვატორის ტრაექტორია". „ნაღდი ძროხების“ რეალიზაციით მიღებულ R&D ფონდებში ინვესტიციებით კომპანია ბაზარზე ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტით შემოდის, რომელიც „ვარსკვლავის“ ადგილს იკავებს;

„მიმდევრის ტრაექტორია“. გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლები რძის ძროხები» ინვესტიცია ხდება „პრობლემურ“ პროდუქტში, რომლის ბაზარზე ერთი ლიდერი დომინირებს. ამ სიტუაციაში კომპანია ირჩევს აგრესიულ სტრატეგიას ბაზრის წილის გაზრდის მიზნით და „პრობლემური“ პროდუქტი იქცევა „ვარსკვლავად“;

"მარცხის ტრაექტორია". ინვესტიციების შემცირების გამო „ვარსკვლავი“ კარგავს ლიდერ პოზიციას ბაზარზე და ხდება „პრობლემა“;

„მუდმივი მედიდურობის ტრაექტორია“. „პრობლემური“ პროდუქტი ვერ ახერხებს ბაზრის წილის გაზრდას და გადადის განვითარების შემდეგ ეტაპზე, ხდება „ძაღლი“.

BCG მატრიცა წარმოადგენს ნებისმიერ კორპორაციას განყოფილებების სახით, რომლებიც პრაქტიკულად ერთმანეთისგან დამოუკიდებელნი არიან წარმოებისა და გაყიდვების თვალსაზრისით (ბიზნეს ერთეული), რომლებიც პოზიციონირებულნი არიან ბაზარზე ორი კრიტერიუმის მიხედვით.

პორტფელის ანალიზის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ განისაზღვროს რომელ განყოფილებებს უნდა ამოიღონ რესურსები და ვის გადასცეს ისინი. ჩვეულებრივ „ნაღდი ძროხიდან“ იღებენ და „ვარსკვლავს“ ან „პრობლემას“ აძლევენ.

ამრიგად, BCG მატრიცაზე დაფუძნებული ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

ბიზნეს ერთეულების ან პროდუქტების შესაძლო სტრატეგიის იდენტიფიცირება;

შეაფასონ მათი დაფინანსების საჭიროებები და მომგებიანობის პოტენციალი;

შეაფასეთ კორპორატიული პორტფელის ბალანსი.

პორტფელის ანალიზი დადებითად მოქმედებს შემდეგ სფეროებში:

წაახალისებს ტოპ მენეჯერებს, ცალ-ცალკე შეაფასონ თითოეული ტიპის ბიზნესი, დასახონ მიზნები და გადაანაწილონ რესურსები;

იძლევა მარტივ და ვიზუალურ სურათს კორპორატიულ პორტფელში თითოეული SBU-ის შედარებითი „სიძლიერის“ შესახებ;

გვიჩვენებს როგორც თითოეული ბიზნეს ერთეულის უნარს გამოიმუშაოს შემოსავლის ნაკადი, ასევე მის საჭიროებას დაფინანსებაზე;

ხელს უწყობს გარემოსდაცვითი მონაცემების გამოყენებას;

აგვარებს ფინანსური ნაკადების ბიზნესის გაფართოებისა და ზრდის საჭიროებებთან შესაბამისობის პრობლემას.

BCG მატრიცის მთავარი კრიტიკა შემდეგია:

იგი იძლევა მხოლოდ ორ განზომილებას - ბაზრის ზრდას და შედარებით ბაზრის წილს, არ ითვალისწინებს ზრდის ბევრ სხვა ფაქტორს;

SBU-ის პოზიცია არსებითად დამოკიდებულია ამ ბაზრის საზღვრებისა და ფარგლების ზუსტ განსაზღვრაზე;

ყოველთვის არ არის შესაძლებელი იმის დადგენა, თუ როგორ მოქმედებს ბაზრის/ბაზრის წილის ზრდა ბიზნესის მომგებიანობაზე. ფარდობითი ბაზრის წილსა და მომგებიანობის პოტენციალს შორის ურთიერთობის ჰიპოთეზა გამოიყენება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს ექსპერიმენტული მრუდი, ე.ი. ძირითადად მასობრივი წარმოების ინდუსტრიებში;

იგნორირებულია ეკონომიკური ერთეულების ურთიერთდამოკიდებულება;

ასევე იგნორირებულია სასაქონლო ბაზრების გარკვეული ციკლური განვითარება.

პორტფელის მატრიცები აჩვენებს, რომ საწარმოს თითოეული ცალკეული ერთეული ვალდებულია არა მხოლოდ შეინახოს თავისი მოგება და არ გაუზიაროს იგი სხვა ერთეულებს. დროთა განმავლობაში ვითარება იცვლება და ერთეული, რომელიც იყო, მაგალითად, „ვარსკვლავი“ ხდება „ნაღდი ძროხა“, რომელიც ადრე თუ გვიან ხდება „ძაღლი“. შეიძლება გავიხსენოთ, რომ ამ მიდგომის ფარგლებში ვარაუდობენ ინდუსტრიაში გამოცდილების მრუდის არსებობას და თითოეული ცალკეული ბიზნესის განვითარების სტრატეგია დაყვანილია გამარტივებულ ალტერნატივაზე: გაფართოება - შენარჩუნება - აქტივობის შემცირება (მოძრაობა პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები) და ში ნამდვილი ცხოვრებაფაქტორების ურთიერთდამოკიდებულება და განვითარების შესაძლო სტრატეგიები ბევრად უფრო რთულია.

მაკკინსის მატრიცა

პორტფელის მატრიცის კიდევ ერთი ტიპი, სახელწოდებით "ბიზნეს ეკრანი", შეიმუშავა McKinsey საკონსულტაციო ჯგუფმა General Electric Corporation-თან ერთად. იგი შექმნილია ინდუსტრიის გრძელვადიანი მიმზიდველობისა და SBU-ის კონკურენტული პოზიციის შესაფასებლად.

მაკკინსის მოდელი გაცილებით მეტ მონაცემს მოითხოვს, ვიდრე BCG მატრიცა. ბაზრის ზრდის ფაქტორი გადაკეთდა „ბაზრის (მრეწველობის) მიმზიდველობის“ მრავალფაქტორულ კონცეფციად, ხოლო ბაზრის წილის ფაქტორი ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიულ პოზიციად (კონკურენტულ პოზიციად).

McKinsey Portfolio Analysis Matrix - General Electric

McKinsey-ის ექსპერტები თვლიან, რომ ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავს ინდუსტრიის მიმზიდველობას და ბიზნესის პოზიციას ცალკეულ ბაზრებზე, განსხვავებულია. ამიტომ, თითოეული ბაზრის გაანალიზებისას ჯერ უნდა გამოყოთ ის ფაქტორები, რომლებიც საუკეთესოდ აკმაყოფილებენ ამ ბაზრის სპეციფიკას, შემდეგ კი შეეცადოთ ობიექტურად შეაფასოთ ისინი სამი დონის გამოყენებით: დაბალი, საშუალო, მაღალი. იმიტომ რომ კონკრეტული ბაზარი ყოველთვის საიდუმლოა, შეგიძლიათ მიჰყვეთ ფაქტორების უკვე მიღებულ სიებს.

ბაზრის მიმზიდველობის ფაქტორები და ბიზნესის სტრატეგიული პოზიცია

ბაზრის მიმზიდველობა	სტრატეგიული პოზიცია
ბაზრის მახასიათებლები (ინდუსტრიები)
ბაზრის ზომა (შიდა, გლობალური) ბაზრის ზრდის ტემპები (ბოლო 5-10 წლის განმავლობაში) ბაზრის გეოგრაფიული უპირატესობები ფასების დინამიკა, ბაზრის მგრძნობელობა ფასების მიმართ ძირითადი ბაზრის სეგმენტების ზომები ბაზრის ციკლურობა (გაყიდვების წლიური რყევები)	ფირმის მიერ კონტროლირებადი ბაზრის წილი SBE ზრდის ტემპი ფირმის კონკურენტუნარიანობა პროდუქციის ასორტიმენტის მახასიათებლები მარკეტინგული სტრატეგიის ეფექტურობა
კონკურენციის ფაქტორები
კონკურენციის დონე ბაზარზე კონკურენტების რაოდენობის ტენდენციები ინდუსტრიის ლიდერების უპირატესობები მგრძნობელობა შემცვლელი პროდუქტების მიმართ	შედარებითი ბაზრის წილი (როგორც წესი, სავარაუდო შიდა ბაზრის წილი და წილი პირველ სამ კონკურენტთან შედარებით) კომპანიის პოტენციალი და მისი კონკურენტული უპირატესობები
ფინანსური და ეკონომიკური ფაქტორები
ინდუსტრიაში შესვლისა და გასვლის ბარიერები სიმძლავრის გამოყენების დონე ინდუსტრიის მომგებიანობის დონე ინდუსტრიის ხარჯების სტრუქტურა	ფირმის შესაძლებლობების გამოყენების მაჩვენებელი მომგებიანობის დონე ტექნოლოგიური განვითარება ხარჯების სტრუქტურა
სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორები
Სოციალური გარემო იურიდიული ბიზნეს შეზღუდვები	კორპორატიული კულტურა მუშაკთა ეფექტურობა კომპანიის იმიჯი

ყველაზე დამახასიათებელი პოზიციებია მატრიცის კუთხის კვადრატებში. შუალედური პოზიციების ინტერპრეტაცია ხშირად რთულია, რადგან ერთი პარამეტრის მაღალი ქულა შეიძლება შერწყმული იყოს მეორეს დაბალ ქულასთან, ან არსებობს მხოლოდ საშუალო ქულები ყველა კრიტერიუმისთვის.

ამ მატრიცის ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივებია:

ინვესტიცია პოზიციის შესანარჩუნებლად და ბაზრის განვითარებაზე თვალყურის დევნებისთვის;

დაკავებულ პოზიციაზე მიზანმიმართული გაუმჯობესების ინვესტიცია, მატრიცის გასწვრივ მარჯვნივ გადაადგილება, მაღალი კონკურენტუნარიანობისკენ;

ჩადეთ ინვესტიცია დაკარგული მიწის დასაბრუნებლად. ასეთი სტრატეგიის განხორციელება რთულია, თუ ბაზრის მიმზიდველობა სუსტი ან საშუალოა;

შეამცირეთ ინვესტიციების დონე „მოსავლის“ განზრახვით, მაგალითად, ბიზნესის გაყიდვით;

განახორციელეთ ინვესტირება და დატოვეთ ბაზარი (ან მინიმუმ ბაზრის სეგმენტი) დაბალი მიმზიდველობით, სადაც კომპანია ვერ მიაღწევს მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას.

შეაფასეთ ინდუსტრიის მიმზიდველობა შემდეგი პროცედურების დაცვით:

შეარჩიეთ არსებითი შეფასების კრიტერიუმები (KFU ამ ინდუსტრიის ბაზრისთვის);

თითოეულ ფაქტორს მიანიჭეთ წონა, რომელიც ასახავს მის მნიშვნელობას კორპორატიული მიზნების გათვალისწინებით (წონათა ჯამი უდრის ერთს);

შეაფასეთ ბაზარი თითოეული შერჩეული კრიტერიუმისთვის ერთიდან (არამიმზიდველი) ხუთამდე (ძალიან მიმზიდველი);

წონის გამრავლებით შეფასებაზე და მიღებული მნიშვნელობების შეჯამებით ყველა ფაქტორზე, ვიღებთ შეწონილ შეფასებას/რეიტინგს ბაზრის მიმზიდველობის შესახებ ამ SBU-სთვის.

ინდუსტრიის მიმზიდველობის შეფასების მაგალითი

შეაფასეთ ბიზნესის სიძლიერე/კონკურენტული პოზიცია წინა საფეხურზე აღწერილი პროცედურის მსგავსი პროცედურის გამოყენებით. შედეგი იქნება გაანალიზებული SBU-ის კონკურენტული პოზიციის შეწონილი შეფასება ან რეიტინგი.

წინა ეტაპებზე დასახელებული პორტფელის ყველა განყოფილება განლაგებულია და მათი პარამეტრები შედის მატრიცაში. ამ შემთხვევაში, თითოეული წრის ცენტრების კოორდინატები ემთხვევა 1 და 2 ეტაპებზე გამოთვლილი შესაბამისი SBU-ების პარამეტრებს. ამ გზით აგებული მატრიცა ახასიათებს კორპორატიული პორტფელის ამჟამინდელ მდგომარეობას.

პორტფელის ანალიზი შეიძლება ჩაითვალოს დასრულებულად, როდესაც მისი ამჟამინდელი მდგომარეობა იქნება პროგნოზირებული მომავალში. ამისათვის აუცილებელია გარე გარემოში მოსალოდნელი ცვლილებების გავლენის შეფასება ინდუსტრიის მომავალ მიმზიდველობასა და სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულის კონკურენტულ პოზიციაზე. მენეჯერებმა უნდა გაიგონ, მომავალში პორტფელი გაუმჯობესდება თუ გაუარესდება? არის თუ არა უფსკრული მის პროგნოზირებულ და სასურველ მდგომარეობას შორის? ხარვეზმა უნდა გამოიწვიოს მისიის, მიზნისა და სტრატეგიის გადახედვის სტიმულირება.

ეს მატრიცა უფრო სრულყოფილია, რადგან ბევრს ითვალისწინებს მეტიფაქტორები. ის უფრო მოქნილია, რადგან ინდიკატორები შეირჩევა კონკრეტული სიტუაციის მიხედვით. მაგრამ BCG მატრიცისგან განსხვავებით, არ არსებობს ლოგიკური კავშირი კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებლებსა და ფულად ნაკადებს შორის. ამ მატრიცის ფარგლები უფრო ფართოა, მაგრამ მიღებული შედეგები ეფუძნება სუბიექტურ შეფასებებს. შეფასებების ობიექტურობის ასამაღლებლად რეკომენდებულია დამოუკიდებელი ექსპერტების ჯგუფის ჩართვა.

პორტფელის ანალიზის მეთოდს აქვს ზოგადი უარყოფითი მხარეები, რომლებიც თან ახლავს მაკკინსის მატრიცას:

სირთულეები ფაქტორების გათვალისწინებისას საბაზრო ურთიერთობები(ბაზრის საზღვრები და მასშტაბები), ძალიან ბევრი კრიტერიუმი. ფაქტორების რაოდენობის ზრდასთან ერთად, მათი გაზომვა რთულდება;

მოდელების სტატიკური ბუნება;

SBU პოზიციების შეფასების სუბიექტურობა;