თანამედროვე სამყაროში, თქვენი ცოდნის მუდმივი გაუმჯობესების გარეშე, ძალიან ადვილია პროგრესის მიღმა დარჩენა. ამიტომ, დროდადრო უნდა მიმართოთ ჭკვიან წიგნებს ან ადამიანებს, შეეცადოთ გაუმკლავდეთ სიახლეებს, არ დაგავიწყდეთ ახალი პროდუქტების გაცნობა. თუ გაჩერდებით, მაშინ ჩათვალეთ, რომ ახლა შემოხვევით მოგიწევთ გვერდის ავლით და მოგიწევთ დაეწიოთ. ეს განცხადება სრულად ეხება ბიზნესს, სადაც კონკურენტული ზეწოლა მზად არის შეჭამოს ნებისმიერი გახელილი პირი. ასე რომ, დროდადრო თქვენ უნდა აითვისოთ ცოდნის სხვა წყარო, რომელიც ატარებს სიბრძნის მარცვალს.

ამჯერად ხელში მომხვდა საოცარი წიგნი მარკეტინგის შესახებ. ადამიანებმა, რომლებიც კარგად მიცნობენ, იციან, რომ მარკეტინგი მთლიანად, როგორც მეცნიერება, მე არ ვაღიარებ, როგორც მეცნიერებას. ჩემთვის მარკეტინგი არის მხოლოდ გაყიდვების მშენებლობის პრაქტიკის კრებული და მასთან დაკავშირებული ყველაფერი. მაგრამ არა მეცნიერება. ამიტომ, მე ძალიან სკეპტიკურად ვუყურებ მარკეტინგის სხვადასხვა სახის „სახელმძღვანელოებს“, რადგან მათ ავტორებს არ სურთ მკითხველის თავი სასარგებლო ცოდნით ავსონ, არამედ ჯიბეში ჩადონ უფრო ხრაშუნა მწვანე ფურცლები. მაგრამ ნირაჯ ჯავარის წიგნი, რომელიც რუსულად გამოიცა სათაურით „იდეალური მარკეტინგი. ის, რაც მარკეტოლოგების 98%-ს დაავიწყდა, ”სასიამოვნო გამონაკლისი იყო. არა, იდეალური მარკეტინგის გამოქვეყნების შემდეგ, თავად მარკეტინგი უცებ არ იქცა სამეცნიერო დისციპლინად, მაგრამ ავტორის მიერ წიგნში მოყვანილი პრაქტიკა და არგუმენტები ღირს ყველაზე ნეგატიური მკითხველისთვისაც კი გაეცნოს მათ უკან პარტიული ხელმძღვანელობის გამოცდილებას.

სრულყოფილ მარკეტინგში. რა დაავიწყდა მარკეტოლოგების 98%-ს ”, მკითხველი თანდათან ჩაეფლო იმის გაცნობიერებაში, რომ ადამ სმიტის და ჰენრი ფორდის დროიდან მოყოლებული, სამყარო ოდნავ შეიცვალა. და ბიზნესის თვალსაზრისით, იშვიათი გამონაკლისების გარდა, ოდნავ განსხვავებული კანონები მოქმედებდნენ, ვიდრე ასი ან ორასი წლის წინ.

ნირაჯ დავარის წიგნში მთავარი აქცენტი კეთდება საწარმოების ძალისხმევის ფოკუსის გადატანაზე მათი პროდუქტებისა თუ სერვისების პოპულარიზაციისთვის, თავად პროდუქტიდან ბრენდზე და მომხმარებელთა საჭიროებებზე. ეს განცხადება განიხილება ისტორიული კუთხით და რეალური სამყაროს კონკრეტულ კომპანიებთან მაგალითების რეტროსპექტივით. როდესაც კითხულობთ მაგალითებს, ცოცხალ ისტორიებს დიდი და პატარა კორპორაციების ცხოვრებიდან, გაინტერესებთ, როგორ შეიძლება მენეჯმენტის ასეთი მარტივი გადაწყვეტილებები გაანადგუროს ზოგიერთი კომპანია და განადიდეს სხვები. მკითხველი წიგნიდან შეიტყობს როგორ სტრატეგიული მიზეზი Kodak გაქრა ბაზრიდან და, პირიქით, Lexar და Apple ავიდნენ.

გამოცემა ახალია, ავტორმა წიგნი 2015 წელს გამოუშვა, 2016 წელს კი უკვე შიდა მაღაზიების თაროებზე იყო. და რადგან ნიჯარი ამჟამად ასწავლის ჩრდილოეთ ამერიკის ერთ-ერთ ბიზნეს სკოლაში, შეიძლება ითქვას, რომ წიგნის შინაარსის გაცნობის შემდეგ, თქვენ მიიღებთ უახლეს ცოდნას, რომლითაც ერთ-ერთი მსმენელის გონება საუკეთესო სკოლებიმსოფლიოში. და მერწმუნეთ, ცოდნა ძალიან ძვირია!

წიგნი ძალიან ადვილად იკითხება და ცოდნა თავში ჯდება სტრუქტურულ გროვებში. ორასზე მეტი გვერდი რამდენიმე საათში დაფრინავს ქვეკორტექსში. მოკლედ, გირჩევთ წაიკითხოთ!

ორიოდე სიტყვა ავტორის შესახებ

ნირაჯ დავარი არის პრაქტიკოსი პროფესორი კანადის Ivey Business School-ის მარკეტინგის დეპარტამენტში. სკოლა ამზადებს მენეჯერებისა და ლიდერების სრულ სპექტრს, დაწყებული ბიზნესის ადმინისტრირების ბაკალავრებიდან დამთავრებული ინდივიდუალური პროგრამებით ტრენინგებით ამჟამინდელი ლიდერებისთვის, რომლებიც აკეთებენ თავიანთი განათლების დონის გასაუმჯობესებლად. წერის დროს ნირაჯი ერთდროულად ასწავლის სამ კურსს: ბრენდის სტრატეგიას, მარკეტინგის სტრატეგიას და განვითარებადი ბაზრების სტრატეგიებს.

არ გაგიკვირდეთ, კანადაში პროფესორის ცოტა უცნაური სახელია. ნირაჯი ინდოელია და საბაზისო განათლება ინდოეთში მიიღო, რაც მის ერთ-ერთ კურსზეც აისახება. ვინ, თუ არა ადამიანი, რომელიც გაიზარდა ინდოეთში, შეძლებს განვითარებადი ბაზრისთვის მომგებიანი სტრატეგიის ფორმალიზებას? ინდოეთი იყო ერთ-ერთი ყველაზე დინამიურად განვითარებადი კლასტერი რამდენიმე ათეული წლის განმავლობაში, ისევე როგორც რუსეთი. თუ თქვენ გაქვთ სურვილი გაიგოთ ცოტა მეტი ნირაჯის შესახებ, მაშინ ავტორი ინახავს ბლოგს, რომელშიც გამოქვეყნებულია მისი ბიოგრაფიის ნაწილი. არც თუ ისე ვრცელი, მაგრამ სავსებით საკმარისია იმის გასააზრებლად, რომ პროფესორი დავარი სწორედ ის ადამიანია, რომელმაც იცის რას წერს და რას ასწავლის თავის სტუდენტებს.

სხვათა შორის, წიგნი რუსეთში სამჯერ იაფად იყიდება, ვიდრე იმავე ამერიკის შეერთებულ შტატებში. ღირს ისარგებლოს უფასო!

მოათავსეთ მოტყუების ფურცელი

წიგნის წაკითხვის რეკომენდაცია უკვე გავეცი, ორიოდე სიტყვა ვთქვი ავტორზე. ახლა კი დროა პატარა მოტყუების ფურცელი, რათა არ დაივიწყოთ მთავარი პუნქტები და მკითხველს ჰქონდა სად უნდა გამოტოვოთ თვალები, გაეცნოთ ციტატებს. სხვათა შორის, თითოეული ციტატა არის ძლიერი წერტილი, ავტორის ერთ-ერთი აზრი, რომლის ირგვლივ მტკიცებულებებს აშენებს. და ქვემოთ მოცემული ციტატები საკმარისი იქნება.

ყველა აღმასრულებელმა დირექტორმა უნდა დაუსვას საკუთარ თავს შემდეგი სამი შეკითხვა. მათზე პასუხები დაგეხმარებათ იმის გარკვევაში, თუ სად მდებარეობს მათი ბიზნესის "სიმძიმის ცენტრი":

რა ითვლის თქვენი ფიქსირებული ხარჯები? წარმოება, R&D, თუ საქმიანობა, რომელიც მიმართულია მომხმარებლების მოზიდვაზე, შენარჩუნებასა და დაკმაყოფილებაზე?
თქვენ მიერ გადადგმული ნაბიჯებიდან რომელს აფასებენ მომხმარებლები ყველაზე მეტად? რისთვის არიან ისინი დიდი ალბათობით მზად პრემიის გადახდა? რა არის მათი ერთგულების მიზეზები? პროდუქტი-მომხმარებლის სპექტრის რომელ ნაწილს მოიცავს ეს საქმიანობა?
ამ სპექტრის რომელ ნაწილში მდებარეობს თქვენი კონკურენტული უპირატესობა? და რაც შეეხება თქვენი კომპანიის გრძელვადიან დიფერენციაციას?

პირველი, რაც თქვენ უნდა დაიწყოთ „თქვენი“ ბიზნესის ანალიზი, არის ის, რაზეც ნამდვილად ხართ ორიენტირებული. მხოლოდ სამი ძირითადი კითხვა დაგეხმარებათ ამაში. პასუხებიდან გამომდინარე, შემიძლია მივიდე დასკვნამდე, რომ ჩემი ბიზნესი, ისევე როგორც სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის დღეებში, კვლავ ექსკლუზიურად პროდუქტზეა ორიენტირებული. Რა შეგიძლია? კიდევ ერთი დამწყები, თქვენ უნდა გააკეთოთ პროდუქტი, ინვესტიცია განახორციელოთ R&D-ში, შექმნათ ბაზარი. მომხმარებელი კი ელოდება...

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ღირებულება, რომლისთვისაც მომხმარებელი იხდის, ყალიბდება არა მხოლოდ შეძენის ფაქტობრივი ობიექტიდან, არამედ იმ გარემოებებიდანაც, რომლებშიც ხდება ეს შესყიდვა.

მომხმარებლის ღირებულება = რა + როგორ

ეს ციტატა ეხებოდა იმას, რომ ერთი და იგივე კოკა-კოლას ქილა, სხვათა შორის, ერთ-ერთი ყველაზე, თუ არა ყველაზე ძვირადღირებული ბრენდი მსოფლიოში, შეიძლება ძალიან იაფად იყიდო საბითუმო საწყობში და დაახლოებით ათჯერ უფრო ძვირი. ვაჭრობის მანქანა ზაფხულის ცხელ დღეს პარკში. როგორც ჩანს, იგივე პროდუქტია, მაგრამ მყიდველები მზად არიან გადაიხადონ სხვა ფასი! და იგივე ქილა კოლა, მანქანაში, გაცივებული, მაგრამ ნუბიის უდაბნოს შუაგულში, ასჯერ მეტს მოიტანს, ვიდრე მისი საბითუმო ფასი.

ინფორმაციას მნიშვნელოვანი მნიშვნელობა აქვს.

მაგრამ ინფორმაციის ღირებულების შესახებ ბევრს ავიწყდება. ზოგი კი იძენს მავნე ჩვევას - მიიღოს ინფორმაცია უფასოდ, ანუ უფასოდ. ინფორმაცია ღირებულია არა მხოლოდ მისი პირდაპირი ფორმით, მაგალითად, ინფორმაცია ფასების შესახებ ფასიანი ქაღალდებიბირჟაზე, არამედ ირიბად. თუ თქვენი კომპანია მჭიდროდ თანამშრომლობს თავის მომხმარებლებთან, იღებს მათგან გარკვეულ მონაცემებს, მაგალითად, შეკვეთების სპეციფიკაციებს, მაშინ ესეც ინფორმაციაა. და ეს შეიძლება იყოს ძალიან ღირებული, თუ მას კარგად გამოიყენებთ. ტყუილად კი არა, ბაზარი კვლავ ბუშტუკებს BigData-ს იდეით. მაგრამ ძალიან მცირე ინფორმაციაც კი შეიძლება იყოს ღირებული. თქვენი კლიენტები არიან თქვენი ინფორმაციის წყარო, უნიკალური მონაცემების მიმწოდებელი და თქვენ ხართ ცენტრში და შეგიძლიათ მონაცემების აგრეგაცია, მათგან ღირებული ინფორმაციის შეგროვება, რისთვისაც თქვენი კლიენტები მზად იქნებიან გადაიხადონ თქვენ დამატებით! მაგალითად, თქვენ ყიდით მარცვლეულს დარგვისთვის. ბევრს ყიდი. ათასობით მომხმარებელი გყავთ თქვენს მხარეში. და თქვენ გაქვთ ექსკლუზიური ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა ჯიშის მარცვლეული გაიზრდება თქვენი მომხმარებლები თქვენს რეგიონში. და ამის საფუძველზე შესაძლებელი იქნება შემოდგომაზე კონკრეტული ტიპის მარცვლეულის ღირებულების პროგნოზის გაკეთება და თუ თქვენს ცოდნას გადაკვეთთ ...

მყიდველი მზად არის გადაიხადოს საკმაოდ მაღალი ფასი თავისი რისკების შესამცირებლად.

და აქ არის კიდევ ერთი ვარიანტი თქვენი საკუთარი მომხმარებლებისგან ინფორმაციის გამოყენებისა და მონეტიზაციისთვის. ხეხილის ნერგების მიყიდვით კონკრეტულ სახელმწიფო მეურნეობ-მომხმარებლებზე, საიმედოდ გეცოდინებათ, რომელ მიწებზე დაირგვება. და შემდეგ, შეგიძლიათ შეაგროვოთ სტატისტიკა იმის შესახებ, თუ როგორ დაფესვიანდა ნერგები კონკრეტულ ნიადაგზე. და თქვენ შეძლებთ, შედეგად, გასცეთ რეკომენდაციები თქვენი პროდუქციის მომდევნო მყიდველს წინა პერიოდებისთვის შეგროვებული სტატისტიკური ინფორმაციის საფუძველზე. მომხმარებლის მიერ გენერირებული ინფორმაციის თემა შეიძლება განვითარდეს თითქმის განუსაზღვრელი ვადით. და ბოლოს, გაყიდვა აღარ არის ნერგები, არამედ ვაშლები მომავალი ვაშლის ხეებიდან, რომლებიც მყიდველების მიწებზეა გაშენებული. მართლაც, ამ შემთხვევაში მყიდველი თავისუფლდება მრავალი რისკისგან და მზადაა გადაიხადოს გაცილებით მაღალი ფასი მისთვის საჭირო საბოლოო პროდუქტში!

სადაც მთავარი წყარო კონკურენტული უპირატესობაარიან თანამშრომლები (როგორც არის სილიკონ ველის ბევრ კომპანიაში), არის კომფორტული საოფისე ინტერიერი, თანამედროვე სპორტული დარბაზი, იოგას სტუდიები, დასასვენებელი ოთახები; გურმანის კერძების ექსპრეს მიწოდება, შაბათები, მოქნილი სამუშაო საათები. ფეისბუქი, მაგალითად, სამრეცხაო მომსახურებასაც კი უწევს თავის თანამშრომლებს.

ეს ეხება არა მხოლოდ სილიკონის ველს, არამედ სილიკონსაც. თუმცა, თანამშრომლები არის ქვაკუთხედი ნებისმიერ საწარმოში პოსტინდუსტრიულ სამყაროში. ასეთ კომპანიებში წარმოების მთავარი საშუალება ხომ ადამიანები არიან, კვალიფიციური თანამშრომლები, ვისგანაც აუცილებელია მტვრის აყრა და კომფორტული სამუშაო პირობების უზრუნველყოფა, ისე, რომ სხვა კომპანიაში გადასვლაზე ფიქრიც არ გაუჩნდეს. მხოლოდ იმიტომ, რომ პერსონალისთვის საჭმელს ამზადებს პირადი შეფ-მზარეული.

გადაცემის და კავშირის სტრატეგია განსაკუთრებით ეფექტურია, როდესაც არსებობს ფიზიკური ან ფსიქოლოგიური ბარიერები მომხმარებელთა სწავლისთვის ან ბაზრის სხვა ნაწილებზე წვდომისთვის - როგორიცაა მანძილი, ინდუსტრიის საზღვრები, ცრურწმენა, ინფორმაციის ნაკლებობა. გამყიდველი ეხმარება ამ ინფორმაციის ხარვეზის დაძლევაში, უზრუნველყოფს წვდომას ცოდნასა და გადაწყვეტილებებზე, დაზოგავს თავის მომხმარებელს დროს, ძალისხმევას, ენერგიას. ყველა გადაცემის და დამაკავშირებელი სტრატეგიის საერთო მახასიათებელია მომხმარებლისთვის ძებნის, შეფასების, შედარების და გადაწყვეტილების მიღების ხარჯების შემცირება, ასევე არასწორი არჩევანის გაკეთების რისკი.

გადაცემის და დაკავშირების სტრატეგია უკვე უფრო რთულად გასაგები საშუალებაა ბაზრის განვითარების, მომხმარებლების მოზიდვისა და შენარჩუნებისთვის. „გავლისა და დაკავშირების“ არსი არის კლიენტებისთვის ღირებული ინფორმაციის მიწოდება სხვა სფეროდან, სხვა კლიენტებიდან. ბანკის კლიენტს ურჩევს გახსნას სპეციალური ტიპის ბარათი ანგარიშის გახსნაბანკირი ეყრდნობა მომხმარებელთა მსგავსი სეგმენტის სამომხმარებლო აქტივობას. გახსოვთ Amazon? ისინი აფრინდნენ ზუსტად იმიტომ, რომ მათ მომხმარებლებს გადასცეს სხვა მომხმარებლების პრეფერენციები, რამაც კიდევ უფრო გაააქტიურა გაყიდვები. ჩვენ ვიყიდეთ წიგნი პაგების შესახებ და სისტემა გეუბნებათ, რომ ადამიანებმა, რომლებიც დაინტერესებულნი იყვნენ წიგნებით პაგების შესახებ, ასევე იყიდეს ტეხასის ჯაჭვის ხოცვა-ჟლეტის ფილმი. და ესე იგი, თქვენც ყიდულობთ ასეთ ფილმს, რადგან პაგის მოყვარულები არიან. Netflix მუშაობს ანალოგიურად. ვუყურე ფილმს ან სერიალს, დავტოვე მიმოხილვა, მივიღე მეტი რეკომენდაცია. შენ იჯექი და იყურები წინ.

ინფორმაციის გადაცემის ფუნქციები უნდა გახდეს ცენტრალიზებული და არ დარჩეს მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილებების მეწარმე და დაჟინებული თანამშრომლების ინიციატივაზე.

და დავამატებ, რომ კომპანიები, რომლებიც არ აფასებენ და არ ესმით ინფორმაციის ღირებულება ადრე თუ გვიან, ისეთი ძლიერი კონკურენტული ზეწოლის წინაშე დგანან, რომ ისინი უბრალოდ იძულებულნი არიან გადახედონ სხვა სფეროებზე ან დატოვონ ბაზარი. მაგრამ იქ, სადაც უყვართ და აფასებენ ინფორმაციას, მიზანმიმართულად ეწევიან მის შეგროვებას, კლასიფიკაციას და ანალიზს. ასეთ კომპანიებში წარმოიქმნება ცოდნის მართვის მთელი განყოფილებები. ასე რომ, ეს ცოდნა რჩება კომპანიაში, მაშინაც კი, თუ ინიციატივის თანამშრომლები დატოვებენ მას.

რა თქმა უნდა, გერმანული მანქანები ერთმანეთს ეჯიბრებიან, მაგრამ აქვთ საერთო მიზანი: შეძლებისდაგვარად შეინარჩუნე რწმენა მეტიმომხმარებლები ლეგენდარული გერმანელი ინჟინრების წარმოსახვით უპირატესობაში უცხოელ კოლეგებზე. ამ რწმენის წყალობით, მანქანის გერმანული წარმოშობა ხდება შეუცვლელი კრიტერიუმი განხილული ვარიანტების ნაკრების ფორმირებაში.

დიახ, დიახ, ეს არის იგივე ოქროს, არარსებული უპირატესობა, ასე საგულდაგულოდ შექმნილი მარკეტოლოგებისა და კლიენტების მენეჯერების მიერ. კლიენტთან საუბარში მხოლოდ 300-ჯერ სჭირდება იმის თქმა, რომ თქვენი ტელევიზორები ყველა ტელევიზორს შორის ყველაზე მეტი ტელევიზორია, რომ კლიენტი საბოლოოდ დაიჯერებს მას. შემდეგ კი ის დაიწყებს საუბარს იმის შესახებ, რაც მოისმინა მის ყველა დანარჩენ სოციალურ კონტაქტზე. Რა? გძულთ კი ის აზრი, რომ მანქანები გერმანიიდან არ არის უკეთესი, ვიდრე სხვა ქვეყნებიდან? ისე, გერმანელი ავტომობილების დილერების მარკეტინგული ხრიკი თქვენში მტკიცედ არის დამკვიდრებული.

ასე იქმნება მომხმარებლის მიერ საქონლის შეფასების კრიტერიუმები. მათ ქმნიან მათი ლიდერები ან პირველი კომპანიები, რომლებიც შევიდნენ ბაზარზე. შემდეგ კი ყველა დანარჩენი იწყებს დაკვრას თავის მელოდიაზე. მერე რა უნდა ქნან "ფრანგებმა" "გერმანელებთან" რომ შეადარონ? ისინი ხომ არავითარ შემთხვევაში არ გახდებიან „გერმანელები“ და აქ საქმე მხოლოდ ეროვნულ სიამაყეში არ არის. ასე რომ თქვენ უნდა მიიღოთ რაღაც სხვა. მაგალითად, დახვეწილი დიზაინი ან სხვა რამ.

ქსელის ეფექტები კლასიკური კონკურენტული უპირატესობაა მომხმარებლის დონეზე. ისინი ბაზარზე არიან, განაწილებული (შეუძლებელია მათზე თითის გაშლა, უხილავი, ჩაკეტილი მომხმარებელთა შორის მიზეზობრივი ურთიერთობებით) და ძნელად კოპირება.

უფრო მეტიც მაღალი დონემომხმარებელთა დაპყრობისა და შეკავებისთვის შეიძლება ე.წ. ქსელის ეფექტები. აქ ქსელი ეხება კონკრეტული პროდუქტის ან სერვისის მიმდევართა რაოდენობას. გარკვეულ ბაზრებზე შესულმა კომპანიამ უნდა მოიზიდოს მომხმარებლები და მოიპოვოს კრიტიკული მასა, წინააღმდეგ შემთხვევაში მას კონკურენტული წარუმატებლობა ემუქრება. თვალსაჩინო მაგალითია ფიჭური ოპერატორები, რომლებიც ერთმანეთის მიმართ იზომება ძირითადად აბონენტთა ბაზით. თუ რომელიმე ოპერატორს სურს ყველა დანარჩენზე წინ წავიდეს, მაშინ ის თავის აბონენტებს შორის თავისუფალ და შეუზღუდავ კომუნიკაციას შემოაქვს. საბოლოო მომხმარებლისთვის მნიშვნელობა უდაოა, მაგრამ ის იმუშავებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ამ ქსელს (დიახ, ქსელს) ჰყავს აბონენტების საკმარისი რაოდენობა. კიდევ ერთი მაგალითი სოციალური ქსელები. რაც არ უნდა კარგი იყოს ქსელი, თუ მას არ ჰყავს შენი მეგობრები, მაშინ ის განწირულია დავიწყებისთვის. საათობით და დღეებით იქ არავინ დაჯდება.

ქცევითი ეკონომიკის კვლევა მუდმივად აჩვენებს, რომ მფლობელებს სურთ, საშუალოდ, ორჯერ მეტი იმ ნივთისთვის, რაც ფლობენ, ვიდრე გადაიხდიან იმავე ნივთის შესაძენად.

ამ დაკვირვებას ხალხური სიბრძნეც კი აღნიშნავს: „სხვისი ისესხებ, მაგრამ შენსას აბრუნებ!“ და მართლაც, გამოდის, რომ ადამიანებისთვის უფრო ღირებულია ის ობიექტი, რომელსაც ისინი უკვე მიეჩვივნენ და რომელსაც უკვე ფლობენ. სწორედ ამ მიზეზით, ადამიანებმა თავიდან გაყიდეს საკუთარი, მაგრამ აღარ სჭირდება ბინა განზრახ გაბერილ ფასად. და შემდეგ, თანდათან შეამცირეთ მათი მადა.

Apple არ უკითხავს მომხმარებლებს, სურდათ თუ არა სენსორული ეკრანი. კომპანიის შესვლის წერტილი უაღრესად კონკურენტუნარიანი სმარტფონების ბაზარზე იყო მომხმარებელთა პრეფერენციების ჩამოყალიბება იმავე სენსორულ ეკრანზე, ეკრანზე ინტერფეისის გადაქცევა მთავარ შესყიდვის კრიტერიუმად და კონკურენტების იძულება, რომ ან იმავე გზას გაჰყოლოდნენ ან არაფერი დარჩეს. მაგრამ ამაში დევს ხაფანგი: ისინი, ვინც ლიდერს მიჰყვება, საზოგადოების თვალში აუცილებლად განწირულია „მეორადობისთვის“. არა მომხმარებლები, მაგრამ თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ რა კრიტერიუმები ჩამოაყალიბოთ!

Აქ არის! სუფთა სახის მარკეტინგი! Apple-მა შეძლო სენსორული სმარტფონებისთვის რეალური ბაზრის შექმნა. დიახ, Microsoft ჯერ კიდევ არსებობდა Apple-მდე, მაგრამ სად არის WinPhone ახლა და სად არის iPhone! შექმენით ახალი ბაზრები, ახალი ნიშები, იყავით იქ პიონერი და დააწესეთ თქვენი საკუთარი კრიტერიუმები მომხმარებლის შეფასებისთვის! დიახ! აი, როგორ შეგიძლია ამის გაკეთება!

ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც კომპანიები ხვდებიან ხაფანგში, ცდილობენ აჯობონ ძლიერ კონკურენტებს საკუთარი კრიტერიუმების მიხედვით, კრიტერიუმების შეცვლის ნაცვლად, არის: მარკეტინგული კვლევააღმოაჩენს, რომ მომხმარებლები აფასებენ A და B კრიტერიუმებს, რადგან ეს კრიტერიუმები მაშინვე უცვლელად განიხილება.

სწორედ ეს არის. იმის მაგივრად, რომ ეცადოს ლიდერის უსახო მიბაძველებს შორის განსხვავებული გახდეს, ბევრს ამჯობინებს თათების მოკეცვას და სკამზე რისკის გარეშე იჯდეს მრავალი წლის განმავლობაში.

დაუკავშირდით როგორც თქვენს სამიზნე აუდიტორიას (მათ, ვინც სავარაუდოდ იყიდის თქვენს პროდუქტს) და გალერეას - მაგრამ განსხვავებული შეტყობინებებით. ვინც შემოდის სამიზნე აუდიტორია, თქვენ უნდა დახაზოთ ურთიერთობების მთელი იერარქია: აღიარება, ცოდნა, მოწონება, უპირატესობა, რწმენა, შეძენა და ფლობა. ამავდროულად, თითოეული ნაბიჯი მოითხოვს ძალიან ზუსტად დამოწმებულ კომუნიკაციას. მაგრამ პირველი ორი ნაბიჯი (აღიარება და ცოდნა) საკმარისია იმისათვის, რომ „გალერეა“ ბრენდის ქსელურმა ეფექტებმა დაიწყონ თავიანთი შესანიშნავი საქმის კეთება.

საუბარია მომხმარებელთა სეგმენტაციაზე. ავტორი გვთავაზობს მათ დაყოფას მინიმუმ ორ ჯგუფად. პირველი არის თქვენი მომხმარებლები, ისინი, ვინც შეიძენენ თქვენს პროდუქტს ან მომსახურებას. და მეორე, ყველა დანარჩენი. მათ არ სჭირდებათ თქვენი პროდუქტი ან მომსახურება, მაგრამ მიუხედავად ამისა, მათ შეუძლიათ და უნდა იმუშაონ მათთან! თქვენს თავებში სამიზნე მომხმარებლებიშეგიძლიათ დააბანდოთ თქვენი ბრენდის ღირებულება. ასე რომ, Lada Priora-ს მოყვარულები ვერასდროს იყიდიან მერსედესს, მაგრამ ისინი ყველანაირად დააჭერენ ენას და დაარწმუნებენ ამხანაგებს, რომ Priora ძალიან მაგარია, მაგრამ თუ საკმარისი ფულია, მაშინ აუცილებლად უნდა აიღოთ Merc. და არა თქვენი კლიენტები იმუშავებენ თქვენთვის, ისინი მიიზიდავენ თქვენს მომავალ კლიენტებს თქვენთან!

რატომ ყიდულობენ მომხმარებლები თქვენგან?

კიდევ ერთი კითხვა, რომელიც ღირს ყველა კომპანიის აღმასრულებელი და მარკეტინგის დეპარტამენტის ყველა ხელმძღვანელის დასმა. ბოლოს და ბოლოს, შიგნით კომერციული კომპანიაყველაფერი ტრიალებს, ასე თუ ისე, კლიენტის, მისი საჭიროებების გარშემო. მაშ, რატომ ყიდულობს მომხმარებელი თქვენგან? ზოგჯერ ძალიან რთულია ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა. კომპანიამ უბრალოდ არ იცის, რატომ ყიდულობენ მათგან? Რა მოხდა? დაბალი ფასების გამო? "რკინის" გარანტიის გამო? მოსახერხებელი მდებარეობის გამო? ფართო სპექტრის გამო?

ბევრს ეჩვენება, რომ მენეჯმენტის ისეთი დისციპლინა, როგორიც მარკეტინგია, მარტივი რამ არის. გამოფენების მოწყობა, ბუკლეტების დარიგება, სატელეფონო ოპერატორების დაქირავება. და ეს არის ის. ბიზნესი გადალახავს აღმართს ნახტომებით და საზღვრებით. მაგრამ სინამდვილეში ყველაფერი ცოტა უფრო რთულია. დიახ, მარკეტინგში არაფერია ისეთი საშინელი და ზედმეტად აბსტრაქტული, მაგრამ აქაც თქვენ უნდა იფიქროთ თქვენი თავით, შექმნათ და იპოვოთ არასტანდარტული გადაწყვეტილებები. და წიგნები, კურსები, საგანმანათლებლო დაწესებულებები… დიახ, ისინი მოგცემენ გარკვეულ შაბლონებს, გაჩვენებთ ღირშესანიშნაობებს, მიგითითებენ სწორი მიმართულებით. შემდეგ კი მხოლოდ საკუთარი თავი, მხოლოდ თავი და ხელები.

დადებითი: კარგად შემუშავებული. ვინ არის მიჩვეული ქაღალდისა და ბეჭდვის ხარისხის დაბალ შეფასებას - ეს წიგნი თქვენი ნაკლოვანებებია: წყალი წყლიანია. მძულს წიგნები ფილიპ კოტლერის სტილში: "აი, ამბობენ, არის Coca-Cola ბრენდი, შეხედე მათ მარკეტინგს. ან ბრწყინვალე Apple კომპანია, როგორ ოსტატურად ქმნიან თაყვანისმცემელთა არმიას". კომენტარი: სინამდვილეში, წიგნი სხვა ბრენდების ისტორიების აღწერაა. და დიდი ბრენდები. ეს წიგნები შეიძლება კარგი იყოს მფლობელებისთვის დიდი ბიზნესი. მაგრამ თუ თქვენ მუშაობთ საშუალო ან მცირე ბიზნესში, გირჩევთ, დრო დაუთმოთ საკუთარ თავზე ფიქრს, ვიდრე ამ წიგნის წაკითხვას.

გონინ ეგორი 0

პრინციპში, ჩემთვის ახალი ვერაფერი ვიპოვე. მაგრამ გარკვეული ცოდნა განახლდა. წიგნის მთავარი იდეა კლიენტებთან მუშაობაა. გიყვარდეს კლიენტი და ყოველმხრივ განავითარო მასში სიყვარული შენი კომპანიის/ბრენდის მიმართ. მომეწონა ის ფაქტი, რომ ყოველი თავის შემდეგ არის კითხვები თვითკონტროლისთვის. გამოდის, რომ თქვენ არა მხოლოდ კითხულობთ წიგნს, არამედ ამოწმებთ, რამდენად კარგად არის ათვისებული ახალი ცოდნა. წიგნის "შიგნიდან" შესახებ: განლაგება - 5 5-დან; შრიფტი - თამამი ოთხი; დაარღვიოს - სანიშნეების ნაკლებობა და ჩანაწერებისთვის ცარიელი გვერდები, მომიწია გარეკანში ჩაწერა.

სტრატეგიული კონკურენტული უპირატესობა და მხოლოდ ის! მხოლოდ მას შეუძლია გადააქციოს რაღაც სრულიად არასაჭირო და მარტივი ნივთად, რაც უკიდურესად აუცილებელია უცხო ადამიანებთან ნებისმიერი კონტაქტისთვის. ასევე აუცილებელია გვახსოვდეს, რომ „ადამიანის განწყობა მიჰყვება ყოველდღიურ ბიოლოგიურ რიტმს, რომელიც არ იცნობს კულტურულ და სოციალურ საზღვრებს“. შესაბამისად, კონკურენტული უპირატესობისთვის ასევე მნიშვნელოვანია ის დრო, რომლის დროსაც თქვენ ასრულებთ გარკვეულ სწორ და უფრო ხშირად არასწორ ქმედებებს. საინტერესოა წასაკითხი თავისუფალ დროს.

ნარბეტოვი რუსლან 0

ნირაჯმა თავისი წიგნი მიუძღვნა კონცეფციას, რომელიც დღეს მივიწყებულია ტრადიციული მარკეტინგი. და არა მარტო ტრადიციული, არამედ ზოგადად - მარკეტინგი. ცოტა უცნაურია პროგრესულ სამყაროში მსგავსი პრობლემების წაკითხვა (ჩვენი რუსული წიგნი დიდ გაოცებას არ გამოიწვევდა). მაგრამ თურმე ისინი არიან. და როგორც ყოველთვის, პრობლემის გადაჭრა არაფერზე აბსტრაქტული რჩევების სახით, არამედ მომხმარებლებთან ურთიერთობის გასაუმჯობესებლად კონკრეტული რეკომენდაციების სახით მოდის.

ანდრეი ქარდავა 0

„მოუსმინეთ ზოგიერთს - ასე რომ, ნათელი, კონკურენტუნარიანი მომავალი მთლიანად დამოკიდებულია უკეთესი პროდუქტების შექმნის უნარზე! და სხვანაირად როგორ შეიძლება? - სვამს კითხვას ავტორი და თავად გიპასუხებთ 216 გვერდით. რა თქმა უნდა შეიძლება. პროდუქცია ადვილია ყალბი, ადვილად მოსაბეზრებელი მომხმარებელი, მაგრამ ადამიანის დამოკიდებულება, ყურადღება და სიზუსტე, ე.ი. პიროვნული თვისებები, რომლებიც დაკავშირებულია მთლიანად კომპანიის ხარისხთან, უბრალოდ შეუძლებელია მოწყენილობა. ასე რომ, პრიმიტიულად, მოკლედ გადმოვცემ ამ საჭირო და სასარგებლო წიგნის მნიშვნელობას.

რატომ არავის არ მოსწონს მარკეტოლოგები? კომპანიის ხელმძღვანელებს აინტერესებთ რას ხარჯავენ სინამდვილეში ეს ჭკვიანი ხალხი სამუშაო დრო; ფინანსური დირექტორები - ფული; გაყიდვების განყოფილებებში ისინი მარკეტოლოგებს მოსაწყენად თვლიან, ისინი თითქოს ძალიან აბსტრაქტულად ფიქრობენ და ცოტა რამ ესმით რეალური ბიზნესი. მარკეტერებისთვის მინიჭებული მახასიათებლები წარმოებისა და შესყიდვების განყოფილებების მიერ საერთოდ არ არის შესაფერისი ბეჭდვისთვის. უბედურება ის არის, რომ უკვე ორი ათეული წელია არავინ მიიჩნევს მარკეტინგს კონკურენტული უპირატესობის წყაროდ. მედიის დომინირებისა და მასობრივი ბრენდების დრო დიდი ხანია წავიდა და მათთან ერთად მარკეტინგის ტრიუმფის ეპოქაც. სტრატეგიული ინსტრუმენტიდან ის ტაქტიკურად გადაიქცა, მასზე დახარჯული ყოველ კვარტალში იკლებს. იფიქრეთ იმაზე, თუ რატომ აწვდის თქვენი კომპანია (ან არ ასრულებს) უფრო მაღალ (ან დაბალ) მარჟებს, ვიდრე კონკურენტები. როგორ ფიქრობთ, რა როლს თამაშობენ მარკეტოლოგები ამაში?

სამართლიანობისთვის უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგიერთ ინდუსტრიაში მარკეტინგი კვლავ მომხრეა. ყველა ახალი გიგანტი - Google, Amazon, Facebook და Apple - ეყრდნობა მას. ამ კომპანიების მომხმარებელთა ღირებულება და კონკურენტული უპირატესობა ეფუძნება მომხმარებელთა შეხედულებებს და წარმატებას ემყარება ძლიერი ბრენდი. მოდით გავითვალისწინოთ: სილიკონის ველი, გლობალური ეკონომიკის ეს ინოვაციური ლიდერი, რომელმაც გაიარა ტექნიკის, პროგრამული უზრუნველყოფის და ინტერნეტის აქტიური განვითარების ფაზები, საბოლოოდ "გადაეწია" ე.წ. მარკეტინგულ ეტაპზე. უფრო მეტიც, „მარკეტინგის რენესანსი“ არ შემოიფარგლება მხოლოდ სფეროთი მაღალი ტექნოლოგია. მისი გავლენა შესამჩნევია მრავალ ინდუსტრიაში პლანეტის ყველა კუთხეში. კომპანიები, რომლებიც ცდილობენ თავიდან აიცილონ თავიანთი პროდუქციის დეპერსონალიზაცია, სულ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ მომხმარებლებთან ურთიერთობას.

ეს წიგნი განკუთვნილია სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღებაში ჩართული აღმასრულებლებისთვის - CEO-ებისთვის, რომლებიც ცდილობენ გააძლიერონ თავიანთი სტრატეგიები მარკეტინგის საშუალებით; CFO-ებისთვის, რომლებსაც სურთ მიიღონ უკეთესი ანაზღაურება თავიანთი მარკეტინგული ინვესტიციიდან; CMO-ებისა და ბრენდების მენეჯერებისთვის, რომლებსაც სურთ მიიღონ მეტი პატივისცემა თანატოლებისგან თავიანთი კომპანიისთვის ხელშესახები კონკურენტული უპირატესობის შექმნით.

გასული 20 წლის განმავლობაში მე მქონდა პრივილეგია მემუშავა აღმასრულებელ დირექტორებთან სხვადასხვა კონტინენტზე და ბიზნესის მრავალფეროვან სფეროებში, დამწყებ დაწყებული და მრავალეროვნული კორპორაციებით დამთავრებული. გლობალიზაციისა და ახალი ტექნოლოგიების სწრაფი გავრცელების გამო ბევრმა მათგანმა დაკარგა ტრადიციული კონკურენტული უპირატესობა. ჩემს წიგნში მე ვეხმარები მენეჯერებს, დაუბრუნდნენ საფუძვლებს, დაუსვან ფუნდამენტური კითხვა: რატომ ყიდულობენ მომხმარებლები ჩვენგან და არა კონკურენტებისგან? მასზე პასუხი გახსნის შესაძლებლობას ახლის შესაქმნელად მომხმარებლის ღირებულებაკონკურენტული უპირატესობების ახალი წყაროების ფორმირება.

წიგნების უმეტესობა, მათ შორის ჩემიც, მეგობრების დახმარების გარეშე არასოდეს გაჩნდებოდა. მადლობას ვუხდი ჩემს მეუღლე შანტალს, ჩემს მუზას, კრიტიკოსს და მეგობარს თავდაუზოგავი მხარდაჭერისთვის. მადლობას ვუხდი ჩემს შვილებს, რომლებიც მოთმინებით მელოდნენ სამუშაოს დასრულებას და ისევ შეგვეძლო ველოსიპედითა და კანოებით სიარული.

მადლობელი ვარ რიჩარდ აივის ბიზნეს სკოლის კოლეგებისთვის ჩემი ხელნაწერის პროფესიული განხილვისა და განხილვისთვის, კონსტრუქციული თანამშრომლობისთვის. განსაკუთრებული მადლობა მარკ ვანდენბოშს, როგორც შესანიშნავი იდეებისთვის, ასევე თავხედური შენიშვნებისთვის! დინი კეროლ სტეფენსონი, ასოცირებული დეკანები როდერიკ უაიტი და ერიკ მორსი, MBA პროგრამის დირექტორი ფრეიზერ ჯონსონი. მოქნილი გრაფიკიმუშაობა ამ წიგნის დაწერის დროს. Და რათქმაუნდა, ძალიან დიდი მადლობამარკეტინგული ჯგუფის კოლეგების მხარდასაჭერად!

Harvard Business Review Press-ის რედაქტორის ჯეფ კეოის მკაფიო, საქმიანმა კომენტარებმა რამდენჯერმე გააუმჯობესა ჩემი ხელნაწერი და HBR Press-ის დანარჩენმა გუნდმა საბოლოო პროდუქტი სრულყოფილებამდე მიიყვანა. ძალიან მსიამოვნებდა ჩემს აგენტთან ესმონდ ჰარმსვორთთან მუშაობა ზაქარი შუსტერთან და ჰარმსვორთთან. ქედს ვიხრი საგამომცემლო სამყაროს კანონებისა და ველურების ცოდნის, ყველაფრის „გაწყვეტის“ უნარის წინაშე და იუმორის გრძნობის წინაშე!

შაბათის პერიოდში ხშირად ვსტუმრობდი კოლეგებს INSEAD-ის ბიზნეს სკოლადან (ფონტენბლოში, საფრანგეთში და სინგაპურში) და ძალიან მადლობელი ვარ მათი სტუმართმოყვარეობისთვის. მარკეტინგის ფაკულტეტის ძვირფასო თანამშრომლებო, ჩვენი დაუვიწყარი საუბრები ჩემთვის უსაზღვროდ ძვირფასია! და ამ წიგნის იდეა გაჩნდა ჩემი მოგზაურობის დროს ვლერიკის ბიზნეს სკოლაში (ბელგია) და დისკუსიების დროს ფილიპ ჰასპესლაგთან, სტივ მაილთან, მარიონ დებრინთან და ფრენკ გედერტიერთან. მადლობა Flanders DC-ს ფინანსური მხარდაჭერისთვის და პირადად ლივია პიჯაკოვას კვლევისთვის, რომელიც დაედო საფუძველს მე-4 თავის!

მე ძალიან მადლობელი ვარ ჯონ ბრედლის მარკეტინგის ისტორიაზე საუბრისა და მარკეტინგის მომავალი ისტორიის ხელნაწერზე თანამშრომლობისთვის, რომელიც დიდი ხნის წინ მოვამზადეთ. ასევე მადლობა ნილ დუგალს, რომელმაც თავისი იდეები გამიზიარა, რაც ძალიან დამეხმარა წიგნზე მუშაობაში!

მადლობას ვუხდი დოქტორანტებს ჩარან ბეგს, თეოდორ ნოუსუორთისს და ჯოდი უელანს ხელნაწერის ადრეულ მონახაზებზე მსჯელობისა და სასარგებლო კომენტარებისთვის. და ასევე ჩემი ახლო მეგობრები, რომლებიც გახდნენ ამ გვერდების პირველი მკითხველები!

მადლობა კორტნი ჰამბიდსს და კირა კლემენსს! თქვენ დაუღალავად აფორმებდით და დათვლიდით წიგნის მრავალ ვერსიას. შენი წყალობით არ დავბნეულვარ!

და ბოლოს, მადლობა იმ კომპანიების ხელმძღვანელებს, რომლებშიც ჩავატარე მასტერკლასები, გამოვკითხე და ვმონაწილეობდი შეხვედრებში - მათი ღიაობისთვის, გონივრული წინადადებებისთვის და, ზოგადად, დახმარებისთვის. ეს წიგნი შენთვისაა!

ვინც ფლობს მომხმარებელს, ის აჯობებს კონკურენტებს - არწმუნებს ნირაჯ დავარი, რიჩარდ აივის ბიზნესის სკოლის პროფესორი თავის წიგნში "იდეალური მარკეტინგი" ("Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers"). ის მუშაობდა გლობალურ კომპანიებთან, მონაწილეობდა BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal და McCain Foods პროექტებში სამ კონტინენტზე და მივიდა დასკვნამდე, რომ ძალიან ბევრი კომპანია კვლავ აშენებს თავის ბიზნესს პროდუქტის გარშემო, როდესაც მათი განვითარება მოითხოვს ფოკუსირებას. მომხმარებელზე. რუსულად, იდეალური მარკეტინგი მაისის ბოლოს იქნება გაყიდვაში. საიდუმლო აქვეყნებს ნაწყვეტებს წიგნიდან, რათა დაეხმაროს აღმასრულებლებს გადაწყვიტონ თავიანთი მარკეტინგული სტრატეგია.

პროდუქტზე ორიენტაცია, როგორც სტრატეგია, მოძველებულია

ბოლო 20 წელია, მე ვსვამ კითხვას "რას აკეთებ?" ათასობით მენეჯერი მთელს მსოფლიოში. და შემდეგ კიდევ ერთი: "რატომ ყიდულობენ თქვენი მომხმარებლები თქვენგან და არა თქვენი კონკურენტებისგან?" Და რა? პირველ კითხვაზე პასუხები წლიდან წლამდე აღწერს პროდუქტს ან წარმოების მოცულობაკომპანიები. ყოველთვის მაკვირვებს, რამდენად იშვიათად ახსენებენ რესპონდენტები მომხმარებელს ან პროდუქტის ღირებულებას!

ტრადიციულად, კომპანიები ეძებენ კონკურენტულ უპირატესობას პროდუქტის დონეზე, ანუ ღირებულების ჯაჭვის იმ ნაწილში, რომელიც ეხება წარმოებასა და პროდუქტს. მაგრამ სამყარო სწრაფად იცვლება. ისტორიამ იცის მაგალითები, როდესაც უნიკალური კონკურენტული უპირატესობები მოძველდა ფაქტიურად ერთ ღამეში. De Beers-ის დომინირება დაასრულა უფრო იაფმა რუსულმა ბრილიანტებმა, რომლებმაც ცივი ომის დასრულების შემდეგ ბაზარი ღამით დატბორა. Იოლი ცხოვრება Infosys დასრულდა, როდესაც სხვა ტექნიკურმა კომპანიებმა, როგორიცაა Accenture და IBM, დაიწყეს მასობრივი დაქირავება ინდოეთში. (2009 წლისთვის IBM-ს ჰყავდა უფრო მეტი ინჟინერი ინდოეთში, ვიდრე შეერთებულ შტატებში, ხოლო 2013 წლისთვის მან თითქმის გაანადგურა თავისი ინდოელი კონკურენტების კონკურენტული უპირატესობა.)

მიდგომა, რომელიც დომინირებდა ბოლო 250 წლის განმავლობაში, სწრაფად იცვლება პოსტინდუსტრიული სამომხმარებლო დონის მოდელზე. ამ მოდელში მომხმარებელთა ღირებულება იქმნება მომხმარებლებთან ურთიერთქმედებით, კონკურენტული უპირატესობები წარმოიქმნება ღია ბაზარზე, ხოლო ძირითადი ხარჯები დაკავშირებულია მომხმარებლების მოზიდვასთან, მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებასთან და შენარჩუნებასთან.

სად არის თქვენი "სიმძიმის ცენტრი"?

რა არის თქვენი ფიქსირებული ხარჯების უმეტესი ნაწილი? წარმოებისთვის, R&D (კვლევა და განვითარება. - Შენიშვნა. რედ.) ან აქტივობები, რომლებიც მიმართულია მომხმარებლების მოზიდვაზე, შენარჩუნებასა და დაკმაყოფილებაზე?

თქვენ მიერ გადადგმული ნაბიჯებიდან რომელს აფასებენ მომხმარებლები ყველაზე მეტად? რისთვის არიან ისინი დიდი ალბათობით მზად პრემიის გადახდა? რა არის მათი ერთგულების მიზეზები? პროდუქტი-მომხმარებლის სპექტრის რომელ ნაწილს მოიცავს ეს საქმიანობა?

ამ სპექტრის რომელ ნაწილში მდებარეობს თქვენი კონკურენტული უპირატესობა? და რაც შეეხება თქვენი კომპანიის გრძელვადიან დიფერენციაციას?

თქვენი ბიზნესის „სიმძიმის ცენტრის“ მდებარეობა (დარგის სხვა მოთამაშეებთან შედარებით) განსაზღვრავს თქვენი კონკურენტუნარიანობის ხარისხს. სულ უფრო ხშირად ჩანს, რომ კომპანიები, რომლებიც დომინირებენ 21-ე საუკუნეში, არიან მომხმარებლებთან მუშაობის ოსტატები.

განსაზღვრეთ სამომხმარებლო ხარჯები და რისკები

საუკეთესო რამ, რისი გაკეთებაც შეგიძლიათ მომხმარებელთა დონეზე კონკურენტული უპირატესობის შესაქმნელად, არის ის, რომ გაარკვიოთ ტკივილის წერტილები, რომლებიც ზედაპირზე არ დევს მასთან თქვენი ურთიერთობის სფეროებში. შემდეგი სამი კითხვა დაგეხმარებათ მათ ჩამოყალიბებაში.

რა ფარული ხარჯები ეკისრება მომხმარებელს თქვენი პროდუქტის ყიდვისა და გამოყენებისას?

რა ფარულ რისკებს იღებენ ისინი თქვენს კომპანიასთან და თქვენს პროდუქტთან ურთიერთობისას?

რატომ პოტენციური მომხმარებლებიარ ყიდულობენ თქვენგან (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რა ხარჯები და რისკები უშლის ხელს მათ ამის გაკეთებაში)?

კომპანიები იშვიათად აქცევენ ყურადღებას მყიდველების ხარჯებს და რისკებს, რადგან ეს ასპექტები ჩვეულებრივ არ ჩანს გამყიდველებისთვის: ისინი წარმოიქმნება გარიგების დასრულებამდე ან მის შემდეგ. მაგრამ სამომხმარებლო დონეზე ხარჯებისა და რისკების შემცირება ქმნის მნიშვნელოვან და მნიშვნელოვან ღირებულებას - იმდენად მნიშვნელოვანს, რომ ხშირად ბევრად აღემატება თავად პროდუქტის ფულად ღირებულებას.

მარტივი მაგალითისთვის, კოკა-კოლას ქილის შესაძენად მრავალი გზა არსებობს. მომხმარებელს შეუძლია სუპერმარკეტში ან საბითუმო მოვაჭრეში წასვლა და კოკა-კოლას 24 შეფუთვა. ეს მას $5,99 ეღირება, რაც დაახლოებით $0,25 თითო ქილაა. მაგრამ ერთხელაც, ზაფხულის ცხელ დღეს პარკში, იგივე ადამიანი, მწყურვალი, სიამოვნებით გასცემს 2 დოლარს კოკა-კოლას ქილაზე. გამყიდველი მანქანა. ვინაიდან კოკა-კოლას ქილა შეიძლება შეიძინოთ როგორც საბითუმო საწყობში 0,25 დოლარად, ასევე პარკში 2 დოლარად, მეორე ფასში 700%-იანი პრემია ასახავს იმ ღირებულებას, რომელსაც კომპანიის საქმიანობა სამომხმარებლო დონეზე ქმნის კომპანიასთან ურთიერთობის პროცესში. ბაზარი. ამ შემთხვევაში, 700% პრემია იმდენად მაღალია, რომ არავითარი ძალისხმევა პროდუქტის დონეზე, რომელიც მიმართულია ნედლეულის და მასალების მოხმარების შემცირებაზე, სასმელის თითოეული ქილას წარმოებასთან და შენახვასთან დაკავშირებულ ხარჯებთან, არ შეუძლია უზრუნველყოს ასეთი ჯეკპოტი.

თავი დაანებეთ ტრადიციულ პრიორიტეტებს

სწორი შედეგის მისაღებად, თქვენ უნდა იფიქროთ იმაზე, თუ რა ხარჯები და რა რისკები შეგიძლიათ შეამციროთ მომხმარებელთათვის (ძიება, შეძენა, გამოყენება და გამოყენება თქვენს მიერ წარმოებული ღირებულების შესახებ) და არა იმაზე, თუ როგორ მიიღოთ მასშტაბის კიდევ უფრო დიდი ეკონომია.

ხმამაღალი ბრძოლა ჩამწერ სტუდიებსა და ინტერნეტს, მის მომხმარებლებსა და მეკობრეებს შორის გაჩაღდა, როდესაც მოულოდნელად სცენაზე გამოჩნდა ახალი პერსონაჟი, რომელიც პირდაპირ არ იყო დაკავშირებული მუსიკალურ ინდუსტრიასთან - სტივ ჯობსი. Apple-ის ხელმძღვანელმა სწრაფად გააცნობიერა, რომ მუსიკალური ინდუსტრიის საყრდენებმა დაკარგეს კონტროლი მომხმარებლის დონეზე - და, შესაბამისად, საბოლოოდ დაკარგავენ კონტროლს პროდუქტის დონეზეც. სანამ სტუდიებს აინტერესებდათ, როგორ გადაეწყოთ შეზლონგები იმისთვის, რომ „მზეს არ დაეჭირათ“, ჯობსმა დაიწყო ენერგიულად გარდაქმნა წარუმატებელი „მუსიკის“ ბიზნეს მოდელი. Apple-მა გადაწყვიტა შეექმნა ორგანიზებული ბაზარი, რომელიც ღირებული იქნება მუსიკის მომხმარებლებისთვის და წაახალისებს მუსიკის პროდიუსერებს. ღირებულება, რომელიც შედგება არა მხოლოდ თავად მუსიკისგან, არამედ მისი შეძენის, შენახვისა და მოსმენის ხერხისგან. Apple-ის რევოლუციური წვლილი იყო ბოლომდე გადაწყვეტის შემუშავება, რომელიც საკმარის მნიშვნელობას ქმნიდა მსმენელისთვის, რომელსაც სურს გადაიხადოს 0,99 დოლარი თითო სიმღერაზე. ძიების შესაძლებლობა, რეკომენდაციები, დასაკრავი სიები, პერსონალიზაცია, გამოყენებისა და შენახვის სიმარტივე, კანონიერება და „ჩემი მუსიკა ყოველთვის ჩემთანაა“ პრინციპი სამომხმარებლო დონის ღირებულების ელემენტებია.

რატომ არ განახორციელეს ეს იდეა თავად მუსიკალურ ინდუსტრიის მოთამაშეებმა? რადგან ისინი მტკიცედ იყვნენ დარწმუნებულნი, რომ მომხმარებლის ღირებულება არსებობს მხოლოდ პროდუქტის დონეზე, ანუ „რა“ დონეზე და ვერ შეამჩნიეს მისი შექმნის შესაძლებლობა სამომხმარებლო დონეზე, ანუ „როგორ“ დონეზე.

მომხმარებელთა კლუბი კომპანიის მთავარი უპირატესობაა

21-ე საუკუნის დასაწყისი ბაზარზე ახალი სამომხმარებლო ტენდენციით - გურმანული ყავით აღინიშნა. ნესტლემ იგრძნო: მომენტი დადგა! ფინჯანი უგემრიელესი ძლიერი ყავა ღილაკის დაჭერით - რა შეიძლება იყოს უკეთესი ოჯახური დილისთვის? კომპანია შემთხვევით მოვიდა ყავის კაფსულების პირდაპირი განაწილების საკუთარი მოდელის შესაქმნელად - ნესპრესოს ტრადიციული გზით გაყიდვის წარუმატებელი მცდელობის შედეგად. საცალო ქსელები. თავად ყავის აპარატების შეძენა შესაძლებელია დიდ სავაჭრო ცენტრებში და სპეციალიზებულ მაღაზიებში. საყოფაცხოვრებო ნივთები, კაფსულები შეკვეთილი იყო მხოლოდ ინტერნეტით ან ტელეფონით პირდაპირ Nespresso Club-ში. შედეგი იყო ნელი დაწყება, მაგრამ მეტი კონტროლი პროდუქტის პრეზენტაციაზე, პოპულარიზაციასა და კონკურენტებზე. დღეს NCS ბევრად უკეთ გრძნობს თავის მომხმარებელს, ვიდრე პროდუქტს მხოლოდ ტრადიციული საცალო არხებით რომ ყიდის.

შედეგად, Nespresso სისტემა გახდა მსოფლიო ჰიტი და საცალო მოვაჭრეებმა დაიწყეს კომპანიისთვის მიმართვა ამ პროდუქტის გაყიდვის ნებადართული თხოვნით. ნესტლემ უარი თქვა. შემდგომი მოვლენების წინასწარმეტყველება შეიძლებოდა: კონკურენტები შევიდნენ ბრძოლაში, დაიწყო საპატენტო ომები. კომპანიებმა ხელი შეუწყეს 1700 პატენტის გადარჩენას ვადაზე ადრე. მაგრამ ბევრი მათგანის ვადა მალე ამოიწურება და შემდეგ ნესტლეს ექნება ერთი დაცვა - ნესპრესო კლუბი თავისი 12 მილიონი წევრით მთელს მსოფლიოში, სამასი ბუტიკი - პირდაპირი დისტრიბუტორები უდიდესი ქალაქები- და სხვა მომხმარებელთა დონის შეღავათები. ეს არის მომხმარებელთა კლუბი, როგორც შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ გახდება კომპანიის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, გადაულახავი ბარიერი ახალი მოთამაშეებისთვის ამ მონოპოლიურ ბაზარზე შესვლისთვის.

გაუზიარეთ ინფორმაცია მომხმარებლებს მათ შესახებ

წარმოიდგინეთ, რომ გყავთ 500 კლიენტი, თითოეულს აქვს 500 თავსატეხიდან ერთი. მიუხედავად იმისა, რომ თითოეული ეს ელემენტი თავისთავად უნიკალურია, მაგრამ როდესაც ისინი ერთად იკრიბებიან, ისინი უფრო მეტს იძლევა. მაგრამ რამდენად ხშირად ხდება მათი შეგროვების მცდელობები? ჩვეულებრივ, ეს ელემენტები აგროვებენ მტვერს კაბინეტებში ან მცენარეულობენ მონაცემთა ბაზებში. იმისათვის, რომ მომხმარებლებმა დაინახონ ისინი ზოგად კონტექსტში, თქვენ უნდა შეძლოთ პრობლემის გარედან შეხედვა. მომხმარებლებში განაწილებული ხუთასი, ათასობით ან მილიონობით ინფორმაციის გაერთიანების გზის პოვნაში, თქვენ შეიძლება აღმოაჩინოთ ნიმუშები, რომლებიც არავის შეუმჩნევია. მათზე დაყრდნობით თქვენი კლიენტები შეძლებენ სხვა, უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღებას, რაც თქვენს ურთიერთობებს ღირებულებას შემატებს.

ავიღოთ Netflix, რომელმაც რევოლუცია მოახდინა ვიდეოს გაქირავების ბიზნესში და გამოიწვია იმიტატორების ტალღა. კომპანია კვლავ უსწრებს კონკურენტებს ბაზრის ინფორმაციის შეგროვებისა და ანალიზისთვის შექმნილი სისტემის წყალობით. მისი „ნამდვილი“ კონკურენტი, ბლოკბასტერი, შორს არის ჩამორჩენილი, არა მხოლოდ იმიტომ, რომ Netflix მუშაობს ინტერნეტით და არ ეკისრება ინფრასტრუქტურის ტექნიკური ხარჯები - კომერციული ფართებიგაფორმებულია თაროებით. Netflix-ის მთავარი აქტივია ის ინფორმაცია, რომელსაც კომპანია აგროვებს მისი მომხმარებელთა ქსელის მეშვეობით: მაყურებლები ანიჭებენ რეიტინგებს ფილმებს, რომლებსაც უყურებენ და კომპანია მათ იყენებს სხვა კინომაყურებლების რეკომენდაციისთვის. საბაზრო ურთიერთობებისა და ინფორმაციის შეგროვების, ანალიზისა და გამოყენების სისტემის აშენების შემდეგ, Netflix კონკურენტებისთვის მიუწვდომელი რჩება. ბაზრის მონაწილეთა ინფორმაცია არის მომხმარებელთა დონის აქტივი: Netflix-მა მოახერხა მომხმარებლებისთვის ხელმისაწვდომი გახადოს და ამით შეამციროს რისკი, რომ თავად აირჩიონ „შეუსაბამო“ ფილმი. ამის გამო მომხმარებლები კვლავ და ისევ ბრუნდებიან Netflix-ში, მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიამ მიიღო გადაწყვეტილება 2012 წელს ფასების ერთბაშად 60%-ით გაზრდის შესახებ.

ცოდნის გადაცემა ერთი კლიენტიდან მეორეზე

ინფორმაციას ერთ ადგილას იღებთ და მეორეში იყენებთ. ისწავლეთ ერთი კლიენტისგან და გამოიყენეთ ის, რაც ისწავლეთ მეორეს დასახმარებლად. იმოქმედეთ როგორც შუამავალი ორ მხარეს შორის, რომლებსაც შეუძლიათ ისარგებლონ გაცნობით.

ამ ბაზარზე Amazon-ის სისტემა აშკარად გამოირჩევა. ამაზონი თავისი სწრაფი აღმავლობის დამსახურებაა არა იმით, რომ მან გაყიდა საუკეთესო პროდუქტები, არამედ ის, რომ მან თავისი გაყიდვები სხვებზე უკეთ მოაწყო. მყიდველებმა მაღალი შეფასება მისცეს კომპანიის მიერ შემოთავაზებულ მექანიზმს მათნაირი მომხმარებლების რეკომენდაციებისა და რჩევებისთვის. მიღებული მონაცემების დამუშავების სიღრმის გამო, ამაზონმა ხშირად იცის რა უნდათ მის ვიზიტორთა წინაშე. გამყიდველების მყიდველებთან დაკავშირების სწავლით, კომპანია გადაიზარდა მსოფლიოს უდიდეს ვირტუალურად სავაჭრო ცენტრი. კონკურენტებისთვის საკმაოდ რთულია გადაცემის და ბმული ფუნქციების კოპირება. თუ ამაზონის მიმდევრებს სურდათ მოემსახურონ თავიანთ მომხმარებლებს მსგავსი ინფორმაცია იგივე სიზუსტით და სანდოობით, მათ ჯერ უნდა გაემეორებინათ აუდიტორიის ფართო გაშუქება, რაც Amazon-ს აქვს, ამ კომპანიის გამოცდილება მილიონობით მომხმარებლთან და ასევე მილიონობით მომხმარებელთან თითოეულში. სხვა.

მიეცით საშუალება მომხმარებლებს შეადარონ თავი ერთმანეთს

Benchmarking მომხმარებელს აძლევს ფასდაუდებელ შესაძლებლობას, დაადგინონ თავიანთი პოზიცია მათთვის მნიშვნელოვან კოორდინატულ სისტემაში, შეადარონ ის სხვა მყიდველების პოზიციას. შედეგად, შეიძლება შეიცვალოს როგორც გადაწყვეტილებები, ასევე ადამიანების ქცევა. მაგალითად, ოჯახები უფრო მეტად ამცირებენ მოხმარების დონეს და უფრო მეტად აცნობიერებენ გადამუშავებას, როდესაც მათ შეუძლიათ შეადარონ საკუთარი თავი მეზობლებთან ან მეგობრებთან, ვიდრე მაშინ, როდესაც ისინი ექვემდებარებიან მოხმარების აბსტრაქტულ მონაცემებს. რენდერირება კომუნალური Opower საშუალებას აძლევს მომხმარებლებს შევიდნენ სისტემაში და შეადარონ ელექტროენერგიის გადასახადები მათი Facebook მეგობრების გადასახადებს. შედეგი არის ელექტროენერგიის მოხმარების მნიშვნელოვანი შემცირება.

კონკურენტების სიას მომხმარებლები განსაზღვრავენ ...

კონკურენტების სიის შედგენისას თქვენ უნდა იხელმძღვანელოთ არა საკუთარი მოსაზრებებით, არამედ მომხმარებელთა აზრების გასარკვევად. ეს არ არის ადვილი, მაგრამ ღირს. არის შანსი, რომ თქვენი სია და მომხმარებელთა სია არ დაემთხვეს. ეჭვგარეშეა, ამ უკანასკნელთა სია უფრო ზუსტად ასახავს რეალურ მდგომარეობას კონკურენციის კუთხით, ვიდრე ის, რასაც თქვენ ქმნით თქვენი ოფისის სიჩუმეში. შეიძლება იყოს სიურპრიზები მომხმარებელთა სიებში. შესაძლებელია თუ არა სერიოზული კონკურენტი შვეიცარული საათებიომეგა 3000 დოლარად იყო ნიკონის კამერა? წარმოიდგენდნენ თუ არა Omega-სა და Nikon-ის ლიდერები, რომ მათი კომპანიები ერთმანეთს კონკურენციას გაუწევდნენ? შეიმუშავეს თუ არა მათ თავიანთი კორპორატიული სტრატეგიები კონკურენტების არსებობის გათვალისწინებით, რომლებიც მოქმედებენ სხვა პროდუქტების კატეგორიებში? და საჭირო იქნებოდა: როგორც გაირკვა, ეს ბრენდები პირდაპირი კონკურენტები არიან. ბევრი ონლაინ მაღაზია ახლა აჩვენებს ვიზიტორებს, რომლებმაც იყიდეს ან დაინტერესდნენ გარკვეული პროდუქტით, იმ პროდუქტების სიას, რომლებიც სხვა ადამიანებმა უკვე იყიდეს ან ნახეს. Amazon-ის ცნობით, Omega Seamaster-ის საათების მყიდველებს ასევე მოსწონდათ Nikon D800-ზე ყურება (კამერის ფასი დაახლოებით იგივე $3000-ია).

პროდუქტები და ბრენდები, რომლებსაც მომხმარებელი განიხილავს თქვენი ნივთის შეძენამდე, თქვენი კონკურენტებია. პროდუქტები და ბრენდები, რომლებსაც მომხმარებელი ყიდულობს თქვენი პროდუქტის განხილვის შემდეგ, ასევე თქვენი კონკურენტებია.

…მაგრამ ამ სიაზე შეიძლება გავლენა იქონიოს

მომხმარებლის მიერ განხილული ვარიანტების კომპლექტში შესვლის შემდეგ, თქვენ წინაშე დგახართ მეორე სტრატეგიული გამოწვევის წინაშე - გახადოთ ამ კლუბის წევრობა მაქსიმალურად ექსკლუზიური. რაც უფრო მცირეა ნაკრები, მით ნაკლებია კონკურენტები და, იმედია, უფრო სუსტი იქნება კონკურენცია. თქვენ უნდა მოახდინოთ გავლენა იმაზე, თუ ვინ მოხვდება თქვენთან ერთად სასურველ სიაში.

წარმოიდგინეთ, რომ თქვენ ხართ გამაგრილებელი სასმელების მწარმოებელი და შექმენით სასმელი დეჰიდრატაციის წინააღმდეგ საბრძოლველად. თქვენ შეგიძლიათ განათავსოთ თქვენი ახალი პროდუქტი სხვადასხვა გზით: როგორც საჭმლის მომნელებელი დარღვევების სამკურნალო საშუალება, როგორც ვარჯიშის შემდეგ სითხის დანაკარგის შესავსებად და, ბოლოს, როგორც წამალია თავდასხმისთვის. თითოეულ შემთხვევაში, ჩვენ ვსაუბრობთ ერთსა და იმავე პროდუქტზე - განსხვავდება მხოლოდ მომხმარებლების მიერ გამოყენებული შესყიდვის კრიტერიუმები. შესაბამისად, კონკურენტები განსხვავდებიან. პროდუქტის პოზიციონირების არჩევისას, მენეჯერები, როგორც წესი, ყურადღებას ამახვილებენ ბაზრის ზომაზე და ზრდაზე, მაგრამ უგულებელყოფენ ისეთ საკითხებს, როგორიცაა კონკურენციის ინტენსივობა და კონკურენტების შემადგენლობა. არ გსურთ პირისპირ შეხვდეთ გიგანტებს, როგორიცაა კოკა-კოლა და პეპსი? შემდეგ აირჩიეთ ბაზარი ნაკლებად ინტენსიური კონკურენციით.

თქვენი კონკურენტების შემადგენლობა ასევე დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ აყენებთ თავს მყიდველების თვალში თქვენს მიერ არჩეული შესყიდვის კრიტერიუმების მიხედვით. გსურთ შეადაროთ თქვენს ერთ-ერთ კონკურენტს? შემდეგ გააკეთეთ ყველაფერი, რომ შეადაროთ თქვენი ბრენდი მათ ბრენდებს თქვენს სარეკლამო შეტყობინებებში, განათავსოთ თქვენი პროდუქტი მათი პროდუქტების გვერდით მაღაზიის თაროებზე, განავითაროთ შესადარებელი პაკეტის ზომები და ფორმატები.

და ბოლოს, ფასი, რომელიც აყენებს თქვენს ბრენდს განსახილველ ვარიანტებში. როდესაც Infinity-მ თავისი G35 გამოიტანა ბაზარზე ამ საუკუნის დასაწყისში, იგი თითქმის „BMW მკვლელად“ ითვლებოდა. ცოტათი მოგაგონებთ ლეგენდარულ Nissan Skyline-ს, მანქანას ჰქონდა სალონის ზომა და ძრავის მახასიათებლები BMW 5 სერიის მსგავსი, მაგრამ მას კონკურენცია არ შეეძლო რამდენიმე მიზეზის გამო. ჯერ ერთი, BMW 5 სერია არ არის მანქანა დამწყებთათვის, ის განკუთვნილია მათთვის, ვინც უკვე მართავს ამ ბრენდის მანქანებს ან ადრე ფლობდა ძვირადღირებულ მანქანას. ასეთი მანქანების მყიდველები დიდ ფულს ხარჯავენ არა თავად გამოყენების ღირებულებისთვის, არამედ ცნობილი ბრენდი. ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, გონივრული იყო Infinity-ისთვის თავდაპირველად G35-ის პოზიციონირება BMW 3 სერიის შედარებით, მით უმეტეს, რომ აღნიშნული ფასიც ამას შეესაბამებოდა. არ უნდა გამოგვრჩეს ის ფაქტი, რომ განხილული ვარიანტების ნაკრების ფორმირებისას მყიდველები იყენებენ ფასს, როგორც ერთ-ერთ კრიტერიუმს. იგივე ეხება ჟურნალისტებს, რომლებიც წერენ საავტომობილო თემებზე. ვინაიდან G35-ის ფასი ახლოს იყო BMW 3 სერიის ფასთან, მას შეადარეს და არა მე-5 სერიის.

მომხმარებელთა დონის მარკეტინგი საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ბრენდი, რომელიც პროდუქტზე ძლიერია

ბრენდინგის სამყაროში სახელმძღვანელოს კითხვაა: შეიძლება თუ არა Coca-Cola კომპანიას თანხების მოზიდვა და მისი ფუნქციონირების განახლება, თუ მთელი მისი ფიზიკური აქტივი მთელს მსოფლიოში იდუმალებით გაქრება მყისიერად? გამოცდილმა ბიზნესმენებმა ასე უპასუხეს: ამ შემაშფოთებელი უბედურების აღმოფხვრა კომპანიას დროის, ძალისხმევისა და ფულის სერიოზული ინვესტიცია დაუჯდება, მაგრამ Coca-Cola-ს აღორძინების პრობლემა არ ექნებოდა. ბრენდი დაეხმარებოდა კომპანიას გადარჩენაში ასეთ კრიზისშიც კი და მოიზიდავდა ინვესტორებს, რომლებიც მომავალ შემოსავალს იმედოვნებენ.

ამ სააზროვნო ექსპერიმენტის მეორე ნაწილში, სხვა კითხვაზე პასუხის გაცემაა საჭირო: რა მოხდება, თუ კომპანიის აქტივები ხელუხლებელი დარჩება, მაგრამ მომხმარებლები მთელ მსოფლიოში ერთ დილას ამნეზიაში მოხვდნენ და მათ სრულიად დაივიწყონ Cocal-Cola ბრენდი და ყველაფერი. მასთან დაკავშირებული? და იგივე საზრიანმა ბიზნესმენებმა უპასუხეს, რომ ასეთ სცენარში, ფიზიკური აქტივების მიუხედავად, გამაგრილებელი სასმელების გიგანტის ხელახალი გახსნა გაუჭირდება.

თარჯიმანი ს.ფილინი

რედაქტორი ლ.მამედოვა

Პროექტის მენეჯერი მ.შალუნოვა

კორექტორი ს.მოზალევა

კომპიუტერის განლაგება კ.სვიშჩევი

საფარის დიზაინი ი.ბუგა

გამოქვეყნებულია Harvard Business Review Press-თან ერთად ალექსანდრე კორჟენევსკის სააგენტოს მეშვეობით (რუსეთი).

Ყველა უფლება დაცულია. ნამუშევარი განკუთვნილია მხოლოდ პირადი გამოყენებისთვის. ამ წიგნის ელექტრონული ასლის არცერთი ნაწილის რეპროდუცირება არ შეიძლება რაიმე ფორმით ან რაიმე საშუალებით, მათ შორის ინტერნეტში და კორპორატიულ ქსელებში განთავსება საჯარო ან კოლექტიური გამოყენებისთვის საავტორო უფლებების მფლობელის წერილობითი ნებართვის გარეშე. საავტორო უფლებების დარღვევისთვის კანონმდებლობა ითვალისწინებს საავტორო უფლებების მფლობელს კომპენსაციის გადახდას 5 მილიონ რუბლამდე ოდენობით (LOAP-ის 49-ე მუხლი), ასევე სისხლისსამართლებრივი პასუხისმგებლობა 6 წლამდე თავისუფლების აღკვეთის სახით (მუხლი რუსეთის ფედერაციის სისხლის სამართლის კოდექსის 146).

წინასიტყვაობა

რატომ არავის არ მოსწონს მარკეტოლოგები? კომპანიის ხელმძღვანელებს აინტერესებთ, რეალურად რას ატარებენ ეს ჭკვიანი ადამიანები სამუშაო დროს; ფინანსური დირექტორები - ფული; გაყიდვების განყოფილებებში ისინი მარკეტოლოგებს მოსაწყენად თვლიან, ისინი თითქოს ძალიან აბსტრაქტულად ფიქრობენ და ცოტა რამ ესმით რეალური ბიზნესის შესახებ. მარკეტერებისთვის მინიჭებული მახასიათებლები წარმოებისა და შესყიდვების განყოფილებების მიერ საერთოდ არ არის შესაფერისი ბეჭდვისთვის. უბედურება ის არის, რომ უკვე ორი ათეული წელია არავინ მიიჩნევს მარკეტინგს კონკურენტული უპირატესობის წყაროდ. მედიის დომინირებისა და მასობრივი ბრენდების დრო დიდი ხანია წავიდა და მათთან ერთად მარკეტინგის ტრიუმფის ეპოქაც. სტრატეგიული ინსტრუმენტიდან ის ტაქტიკურად გადაიქცა, მასზე დახარჯული ყოველ კვარტალში იკლებს. იფიქრეთ იმაზე, თუ რატომ აწვდის თქვენი კომპანია (ან არ ასრულებს) უფრო მაღალ (ან დაბალ) მარჟებს, ვიდრე კონკურენტები. როგორ ფიქრობთ, რა როლს თამაშობენ მარკეტოლოგები ამაში?

სამართლიანობისთვის უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგიერთ ინდუსტრიაში მარკეტინგი კვლავ მომხრეა. ყველა ახალი გიგანტი - Google, Amazon, Facebook და Apple - ეყრდნობა მას. ამ კომპანიების მომხმარებელთა ღირებულება და კონკურენტული უპირატესობა ეფუძნება მომხმარებელთა შეხედულებებს და წარმატებას ემყარება ძლიერი ბრენდი. მოდით გავითვალისწინოთ: სილიკონის ველი, გლობალური ეკონომიკის ეს ინოვაციური ლიდერი, რომელმაც გაიარა ტექნიკის, პროგრამული უზრუნველყოფის და ინტერნეტის აქტიური განვითარების ფაზები, საბოლოოდ "გადაეწია" ე.წ. მარკეტინგულ ეტაპზე. უფრო მეტიც, „მარკეტინგის რენესანსი“ არ შემოიფარგლება მხოლოდ მაღალი ტექნოლოგიების სფეროთი. მისი გავლენა შესამჩნევია მრავალ ინდუსტრიაში პლანეტის ყველა კუთხეში. კომპანიები, რომლებიც ცდილობენ თავიდან აიცილონ თავიანთი პროდუქციის დეპერსონალიზაცია, სულ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ მომხმარებლებთან ურთიერთობას.

ეს წიგნი განკუთვნილია სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ჩართული აღმასრულებლებისთვის - აღმასრულებელი დირექტორებისთვის, რომლებიც ცდილობენ გააძლიერონ თავიანთი სტრატეგიები მარკეტინგის საშუალებით; CFO-ებისთვის, რომლებსაც სურთ მიიღონ უკეთესი ანაზღაურება თავიანთი მარკეტინგული ინვესტიციიდან; CMO-ებისა და ბრენდების მენეჯერებისთვის, რომლებსაც სურთ მიიღონ მეტი პატივისცემა თანატოლებისგან თავიანთი კომპანიისთვის ხელშესახები კონკურენტული უპირატესობის შექმნით.

გასული 20 წლის განმავლობაში მე მქონდა პრივილეგია მემუშავა აღმასრულებელ დირექტორებთან სხვადასხვა კონტინენტზე და ბიზნესის მრავალფეროვან სფეროებში, დამწყებ დაწყებული და მრავალეროვნული კორპორაციებით დამთავრებული. გლობალიზაციისა და ახალი ტექნოლოგიების სწრაფი გავრცელების გამო ბევრმა მათგანმა დაკარგა ტრადიციული კონკურენტული უპირატესობა. ჩემს წიგნში მე ვეხმარები მენეჯერებს, დაუბრუნდნენ საფუძვლებს, დაუსვან ფუნდამენტური კითხვა: რატომ ყიდულობენ მომხმარებლები ჩვენგან და არა კონკურენტებისგან? მასზე პასუხი გახსნის სივრცეს ახალი სამომხმარებლო ღირებულების შესაქმნელად, კონკურენტული უპირატესობების ახალი წყაროების შესაქმნელად.

მადლობელი ვარ რიჩარდ აივის ბიზნეს სკოლის კოლეგებისთვის ჩემი ხელნაწერის პროფესიული განხილვისა და განხილვისთვის, კონსტრუქციული თანამშრომლობისთვის. განსაკუთრებული მადლობა მარკ ვანდენბოშს, როგორც შესანიშნავი იდეებისთვის, ასევე თავხედური შენიშვნებისთვის! დინი კეროლ სტეფენსონი, ასოცირებული დეკანები როდერიკ უაიტი და ასოცირებული დეკანები ერიკ მორსი, MBA პროგრამის დირექტორი ფრეიზერ ჯონსონი, ძალიან მადლობელი ვარ თქვენი, რომ დათანხმდით მოქნილი სამუშაო საათების მოწოდებაზე ამ წიგნის დაწერის დროს. და, რა თქმა უნდა, დიდი მადლობა მარკეტინგის გუნდის კოლეგებს მხარდაჭერისთვის!

და ბოლოს, მადლობა იმ კომპანიების ხელმძღვანელებს, რომლებშიც მასტერკლასები ჩავატარე, გამოვკითხე და ვმონაწილეობდი შეხვედრებში - მათი ღიაობისთვის, გონივრული წინადადებებისთვის და, ზოგადად, დახმარებისთვის. ეს წიგნი შენთვისაა!

შესავალი

ორიენტაცია - მომხმარებელზე

კითხვა "რას აკეთებ?" არის კლასიკური საუბრის დამწყები წვეულებაზე. ჩვენ უყოყმანოდ ვპასუხობთ. და აი, რა შევნიშნე: პასუხების აბსოლუტური უმრავლესობა აღწერს ან პროდუქტს ან მის თვისებებს: „მე ვარ დაკავებული პლასტმასის ფანჯრები”მე ვმუშაობ კომპანიაში, რომელიც აწარმოებს პროგრამული უზრუნველყოფარისკის მართვისთვის“ ან „ჩვენ გვაქვს ჩვენი ბანკი“. ეს ზუსტი და ლაკონური ფრაზები ბევრს ამბობს იმაზე, თუ როგორ ხედავს მენეჯერი თავის ბიზნესს და მის სტრატეგიას.

ორმოცდაათი წლის წინ, თავის ჭეშმარიტად რევოლუციურ ჰარვარდის ბიზნეს მიმოხილვის სტატიაში „მარკეტინგის ახლომხედველობა“, ტედ ლევიტმა აჩვენა ამ ერთი შეხედვით უვნებელი კითხვის ზედმეტად ვიწროდ აღქმის საფრთხე. ლევიტი ამტკიცებდა, რომ ერთ დროს რკინიგზა დამარცხდა საგზაო და საჰაერო გადამზიდავებთან კონკურენციაში მხოლოდ იმიტომ, რომ მათ დროულად ვერ გააცნობიერეს მარტივი ფაქტი: სარკინიგზო კომპანიები დაკავებულნი არიან კონკრეტული საქონლის გადაზიდვით და არა რაიმე აბსტრაქტული „რკინიგზის ტრანსპორტით“. დღევანდელი ბიზნესი ისეთივე მიოპიურია, როგორც ლევიტის დროს. Eastman Kodak-ის ხანგრძლივი და მტკივნეული გადაშენება ლოგიკურად დასრულდა გაკოტრებით - და ეს ყველაფერი იმიტომ, რომ, მიუხედავად იმისა, რომ ციფრული ფოტოგრაფია გამოიგონეს მის ლაბორატორიებში, თავად კომპანიამ დროულად არ აიღო კონტროლი ბაზრის გადასვლაზე. ახალი ტექნოლოგია. ლევიტი იტყოდა, რომ კომპანიამ შეცდომით მიიჩნია, რომ მისი ბიზნესი იყო ფოტო და კინოფილმების წარმოება, ვიდრე გამოსახულების შენარჩუნების ტექნოლოგიების განვითარება. ანალოგიურად, Xerox ჩაფლული იყო დოკუმენტების დამუშავების ამქვეყნიურ ბიზნესში, მიუხედავად იმისა, რომ მომხმარებლებთან მისი პოპულარობა და ბაზრის ფართო კვლევამ მას საშუალება მისცა დომინირებდა ინფორმაციის დამუშავებაზე, ერთ-ერთ ყველაზე სწრაფად მზარდ ინდუსტრიაში ბოლო ორმოცი წლის განმავლობაში. BlackBerry-ის მაგალითი მიეკუთვნება იმავე კატეგორიას „გამოუცდელი გაკვეთილები“. კომპანია იმდენად მიეჯაჭვა თავის ერთ-ერთ პროდუქტს, ფიზიკურ კლავიატურას და იმდენად გადაჭარბებულად შეაფასა თავისი ძალა კორპორატიული მომხმარებლების ბაზარზე, რომ შეუმჩნეველი დარჩა სენსორული სმარტფონების გამოჩენა. შედეგი არის მისი ოდესღაც უდავო ლიდერობის დაკარგვა და ბევრად უფრო სწრაფად, ვიდრე შეიძლება წარმოედგინა.

98 მარკეტერს დაავიწყდა. "იდეალური მარკეტინგი": როგორ გავყიდოთ რამე