거래 네트워크는 힘들고 복잡한 파트너입니다. 천 개가 넘는 협상 결과를 분석한 결과, 부량이 매트릭스를 기반으로 공급자가 더 많은 협상에서 승리하고 소매업체와 수익성 있는 계약을 체결할 수 있도록 하는 알고리즘을 개발했습니다. 진부하게 들리겠지만 성공적인 파트너십의 기반은 준비 단계에서 마련되며, 이 단계에서 공급업체는 스스로 4가지 질문에 답해야 합니다.
질문 번호 1. 네트워크가 필요한 이유는 무엇입니까?
소매 체인은 무엇을 "구매"합니까? 그녀는 제품을 원하지 않습니다. 그녀는 최소한의 시간과 노력으로 추가 수익이 필요합니다. 소매업체는 한 제품을 다른 제품으로 대체하는 것 외에는 아무 것도 하지 않음으로써 수익을 늘리거나 비용을 줄이려고 합니다. 네트워크가 공급자에게 원하는 것은 무엇입니까?
- 판매로 인한 추가 수입.동시에 한 공급자를 다른 공급자로 교체하는 직접적인 효과뿐만 아니라 소위 "식인 풍습"도 평가됩니다. 새로운 공급업체의 제품이 해당 카테고리의 다른 제품 매출을 일부 차지합니까?
- 추가 직접 소득.내 말은 (무역법에 의거) 프리미엄 규모의 증가를 의미합니다.
- 간접 소득 및 편의.지불 지연, 주당 배송 횟수 증가, 최소 주문 금액 감소 및 기타 혜택.
- 마케팅 및 판촉.제조업체가 판매를 발전시키고 매장에 추가 트래픽을 생성하기 위해 기꺼이 지불하는 비용입니다.
- 시너지 효과, 시장 점유율 증가. 유명한 브랜드새로운 고객을 네트워크로 유인할 수 있고 올바른 구색을 통해 경쟁자를 물리치고 시장 점유율을 높일 수 있습니다.
- 직접 비용 절감.먼저 물류비를 의미합니다. 소매점으로 배송하는 것이 유통 센터(DC)를 통한 배송보다 네트워크에 더 유리합니다. 물론 네트워크가 물류 센터를 통한 작업에 대해 "물류 보너스"를 받는 경우를 제외하고는 실제 배송 비용보다 몇 배 더 높습니다. 공급업체가 머천다이저, 영업 컨설턴트, 장비를 제공하는 경우에도 네트워크 비용을 절감할 수 있습니다.
- 위험 감소.네트워크의 가장 큰 위험은 상품 부족입니다. 새로운 공급업체가 경쟁업체보다 더 신뢰할 수 있는 경우 이는 경쟁업체에게 유리한 결정을 내리기 위한 중요한 논거입니다.
질문 번호 2. 왜 우리는 네트워크가 필요합니까?
네트워크는 공급자에게 수익을 올리거나 절약할 수 있는 기회를 제공합니다. 네트워킹의 주요 이점은 무엇입니까?
- 판매량 증가.
- 추가 수입을 얻을 수 있는 기회.
- 유통 채널의 신뢰성(안정적인 주문과 결제, 효과적인 판촉, 한 곳에서 의사결정).
- DC 및 중앙 집중식 명령을 통한 작업을 통해 벌금 및 반환 위험을 줄입니다.
- 시너지 효과. 브랜드 인지도를 높이고 다른 상점 및 체인점으로의 진입을 촉진하여 해당 지역에서 판매를 늘릴 수 있는 능력.
- 생산 및 물류의 가상 비용 절감.
질문 번호 3. 네트워크는 협력을 위해 공급자에게 무언가를 줄 준비가 되어 있습니까?
일반적으로 네트워크는 공급업체에게 선반 공간만 제공합니다. 동시에 그녀는 선반에 자리를 양보하지 않습니다. 단순히 "구색의 구멍"을 채우거나 한 제품을 다른 제품으로 교환합니다. 네트워크가 무언가를 줄 준비가 된 경우 - 더 낮은 프리미엄, 지연 지불로 공급 업체와 협력, 추가 장소 제공 - 이는 네트워크가 협력에 관심이 있고 공급 업체가 길고 상호 유익한 관계를 신뢰할 수 있음을 의미합니다.
질문 번호 4. 공급업체는 협력 비용을 어떻게 지불합니까?
공급자를 위한 계약의 실제 비용을 추정하기 위해 "제로 가격" 개념을 도입할 것을 제안합니다. 할인이 없는 가격입니다. 구매자는 공장에서 자체 배송을 수행하고 선불입니다. 이것은 공급자가 얻을 수 있는 최대값입니다. 판매 조직의 모든 조치는 공급자의 이익을 감소시키며 실제로는 비용입니다.
네트워크 작업 시 공급업체의 비용은 얼마입니까?
성공 확률 매트릭스
저는 위의 질문에 답한 후 공급자가 네트워크에 납품을 시작하기 위한 협상에서 성공할 가능성을 평가할 수 있는 "성공 확률 매트릭스"를 개발했습니다. 원리는 간단합니다.
- 네트워크가 귀하와 협력하여 얻는 이점이 많을수록 성공 가능성이 높아집니다.
- 네트워크가 귀하와 작업을 시작하기 위해 기꺼이 더 많은 양보를 할수록 성공 가능성이 높아집니다.
공급업체는 문제를 해결하기 위해 네트워크를 제공하거나 우수한 조건으로 우수한 제품을 제공하거나 "다른 모든 사람들과 마찬가지로" 제안할 수 있습니다.
이러한 옵션을 살펴보겠습니다.
대량 제안 성공률
이러한 제안은 경쟁업체의 제안과 다르지 않습니다. 공급자는 종종 네트워크에 자신의 제품이 필요한 이유를 알지 못합니다. 대량 제안 성공 확률 매트릭스는 1 번 테이블.
공급자가 네트워크에 제공하는 것 | |||
6. 직접 비용 절감 | |||
협상 성공 확률
-20%
최고의 제안의 성공 확률
이 제안은 지속적으로 네트워크 의제에 있는 문제를 해결합니다. 현재까지 이러한 과제는 해결되었지만 새로운 제안이 경쟁사의 제안보다 몇 가지 측면에서 우수합니다. 최고의 제안 성공 확률 행렬은 다음과 같습니다. 표 2.
공급자가 네트워크에 제공하는 것 | 네트워크는 어떤 양보를 할 의향이 있습니까? | ||
1. 카테고리 추가 소득 | 1. 할인 없이 제품 구매(경쟁 제품보다 높은 가격) | ||
2. 경쟁사보다 더 많은 추가 직접 수입 | 2. 경쟁사보다 프리미엄이 낮은 제품 구매 | ||
3. 간접수입과 편의성, 경쟁자 증가 | 3. 경쟁사보다 딜레이가 적은 상품을 구매 | ||
4. 경쟁사보다 더 많은 마케팅 및 프로모션 | 4. 공급자가 관심을 갖지 않는 추가 서비스를 제공하지 않고 제품을 구매하는 행위 | ||
5. 시너지 및 시장점유율 확대 | 5. 경쟁사보다 공급자에게 유리한 물류 체계에 따라 구매 및 배송을 수행합니다. | ||
6. 직접 비용 절감 | 6. 공급자에게 보다 유리한 조건으로 공급자에게 판촉 서비스 제공 | ||
7. 위험 감소(상품 품질, 지연, 미달 배송) | 7. 공급자의 요청에 따라 범위를 확장하거나 표시 |
협상 성공 확률
-60%
최고의 제안의 성공 확률
대부분의 경우 이 제안은 주요 경쟁자보다 우수하고 네트워크 문제에 대응하며 주요 작업을 해결합니다. 이 경우 성공률은 100%에 가깝습니다. 나는 공급 업체와 네트워크 대표의 부적절성을 고려하여 5 %의 수정을 제공합니다. 알다시피 원하는 경우 협상이 실패할 수 있습니다. 최상의 제안의 성공을 위한 확률 행렬은 다음과 같습니다. 표 3.
공급자가 네트워크에 제공하는 것 | 네트워크는 어떤 양보를 할 의향이 있습니까? | ||
1. 카테고리 추가 소득 | 1. 할인 없이 제품 구매(경쟁 제품보다 높은 가격) | ||
2. 경쟁사보다 더 많은 추가 직접 수입 | 2. 경쟁사보다 프리미엄이 낮은 제품 구매 | ||
3. 간접수입과 편의성, 경쟁자 증가 | 3. 경쟁사보다 딜레이가 적은 상품을 구매 | ||
4. 경쟁사보다 더 많은 마케팅 및 프로모션 | 4. 공급자가 관심을 갖지 않는 추가 서비스를 제공하지 않고 제품을 구매하는 행위 | ||
5. 시너지 및 시장점유율 확대 | 5. 경쟁사보다 공급자에게 유리한 물류 체계에 따라 구매 및 배송을 수행합니다. | ||
6. 직접 비용 절감 | 6. 공급자에게 보다 유리한 조건으로 공급자에게 판촉 서비스 제공 | ||
7. 위험 감소(상품 품질, 지연, 미달 배송) | 7. 공급자의 요청에 따라 범위를 확장하거나 표시 |
협상 성공 확률
-95%
대량 옵션, 공급자가 실제로 제공할 것이 없는 경우 여기에서 설명하지 않습니다. 그러나 문제는 관리자가 손에 정말 가치 있는 제품이 있음에도 불구하고 네트워크에 부당한 이점을 제공한다는 것입니다. 왜요? 협상 과정을 어떻게 되돌릴 것인가? 이에 대한 주장은 무엇입니까? 실습의 예를 살펴보겠습니다.
독특한 제품은 장점이 아닙니다!
최근에 나는 협상을 도왔다. 소매 네트워크제조업체 중 하나 과자. 경영진은 "X" 네트워크에 진입하기로 결정했습니다. 기업 소유주와의 협상을 위한 관리자의 이별은 다음과 같이 들립니다.
“우리는 독특한 제품 라인을 출시했습니다. 우리 제품의 생산에는 최고의 재료, 최신 독일 장비만을 사용하며 회사는 생태학적으로 깨끗한 지역에 있습니다. 체인은 그러한 제품을 "손으로" 집어 들고 그것을 사기 위해 줄을 서야 합니다. 하지만 아시다시피 우리는 생산에 진지하게 투자했습니다. 또한 국가의 위기로 비용이 증가했습니다. 따라서 우리의 가격은 경쟁사보다 높습니다. 우리는 큰 지연을주고 프리미엄을 지불 할 수 없습니다. 물류 계획도 아직 명확하지 않습니다. 그러나 우리는 신뢰할 수 있는 물류 회사또는 우리는 네트워크의 유통 센터로 이동할 것입니다. 요컨대, 진행하십시오! 가서 거래하세요! 체인은 조건에 따라 우리 고유의 제품을 구매하기 시작해야 합니다.”
작업을 받은 후 이 네트워크(MPC) 작업을 담당하는 관리자와 저는 이러한 "말"로 네트워크에 왔을 때 우리가 할 수 있는 일을 예측했습니다. 우리의 예측은 실망스러운 것으로 판명되었습니다. 대부분의 경우 계약이 네트워크 조건에 따라 서명되거나 전혀 서명되지 않을 것입니다. 우리의 조건을 수락할 확률은 20%를 넘지 않습니다. 그리고 우리는 성공 가능성을 높이기로 결정했습니다.
1 단계. 제품 카테고리 탐색
다음 질문에 답해야 합니다.
- 카테고리의 역할은 무엇입니까?
- 카테고리의 목표는 무엇입니까?
- 범주의 작업을 해결하는 데 사용되는 제품은 무엇입니까?
- 우리 제품이 해결할 수 있는 구매자 및 범주의 작업은 무엇입니까?
- 현재 이러한 과제를 어떻게 해결하고 있으며 경쟁사보다 우수한 이유는 무엇입니까?
- 카테고리, 네트워크 및 공급업체의 문제는 무엇입니까?
구색 및 가격 정책 분석에서 "X" 네트워크가 중점을 두는 주요 KPI는 회전율, 판매 수입, 추가 수입, 판촉 예산 유치, 조각 판매와 같은 다른 많은 네트워크와 동일하다는 결론을 내렸습니다. 당사 제품은 두 주요 제조업체와 경쟁할 수 있습니다. 또한 판매 및 구색에서 작은 점유율을 차지하는 "2차" 상품의 공급업체가 있습니다.
2 단계. 소득 구조 이해
네트워크의 수입은 "프론트 마진"(판매 수익)과 "백 마진"(프리미엄 형태의 추가 수입)으로 구성됩니다. "X" 네트워크에서 백마진은 서비스 계약에 따른 지불액의 5%에서 10% 사이입니다. 이 단계에서 우리는 공격에 적합한 개체를 선택하고 구매자에게 다음 두 가지 옵션 중 하나를 선택해야 했습니다.
- 우리는 비유동 자산을 대신하며 낮은 수준의 투자(프리미엄 비율)로도 회전율 증가로 인해 네트워크에서 더 많은 수익을 올릴 수 있습니다.
- 우리는 리더의 자리를 차지하며 더 적은 양의 판매로도 네트워크는 우리로부터 더 많은 수익을 올릴 것입니다. 우리 제품이 더 높은 마진을 갖고 더 높은 프리미엄을 지불하기 때문입니다.
우리는 두 번째 부문을 선택했습니다. 판매가 부진한 상품을 선반에서 쫓겨날 대상으로 선택하고 0의 100%는 여전히 0이라는 사실에 근거하여 우리의 주장을 구축하기로 결정했습니다. 우리는 우리가 많은 양의 판매를 제공할 것을 보장하고 우리가 제공하는 조건은 네트워크를 크게 가져올 것입니다 더 많은 돈루블 기준으로.
그리고 우리는 또한 주요 판매가 상위권에 든다는 구매자의 가능한 이의에 대한 답변을 준비했습니다.
“우리는 우리 제품을 제품군에 소개하고 판매를 발전시키는 것이 우리의 공통 관심사라고 믿습니다. 보장된 높은 마크업은 현재 낮은 마크업을 가진 상판보다 판매에서 더 높은 수입을 얻을 수 있도록 합니다.
3단계. 일반적인 상업 용어 알아보기
네트워크가 주요 경쟁업체와 작동하는 조건을 연구할 필요가 있습니다. 그 후, 두 번째 단계와 유사하게 구매자에게 귀하의 제안이 네트워크 회전율에 더 많은 신용을 가져다 줄 것이라고 확신시켜야 합니다. 추가적인 서비스더 편리하고 수익성이 있습니다.
우리가 알다시피, 우리 범주의 리더가 네트워크 "X"에서 제공하는 서비스는 거의 동일합니다. 모든 공급업체에 대한 지불 연기는 연방법 381(45)의 최대 허용 비율에 가깝습니다. 일). 따라서 지연 및 서비스에 대한 논의는 협상의 마지막 부분으로 미루고 다른 문제에 대해 구매자의 동의가 있는 경우에만 논의하기로 했습니다.
4단계. 제안된 프로모션 계획이 가장 효과적임을 입증
네트워크 "X"는 상위 직급에 대해 대폭 할인된 프로모션을 개최하는 데 중점을 둡니다. 제조업체가 이러한 제품에 대해 항상 큰 할인을 제공하는 것은 아니기 때문에 네트워크 비용의 일부를 충당해야 합니다. 따라서 다음과 같은 프로모션 계획을 제안했습니다.
- 첫 번째 단계에서우리는 관심을 끌기 위해 프로모션을 개최합니다. 우리는 제품을 세트로 제공하고 구매를 위한 선물 등을 제공합니다.
- 두 번째 단계에서우리는 제품 세트, 대량 할인을 제공합니다. 이러한 판촉은 최종 소비자에게 매우 매력적이며 현재 체인에서 실행 중인 판촉과는 다릅니다.
- 세 번째 단계에서구매자가 이미 우리 상품을 정상으로 인식하면 수량, 할인 깊이에 대한 네트워크에 동의하고 모든 비용을 스스로 부담하면서 특정 수의 프로모션을 수행 할 준비가 될 것입니다.
결과적으로 네트워크는 판촉 비용 없이 고객 충성도와 새로운 베스트셀러를 받습니다.
5단계. 손실과 위험의 구조 이해
우리는 항상 주문을 제 시간에 완전히 이행하고 만료 날짜, 제품 품질 및 첨부 문서 제공에 대한 요구 사항을 준수하는 공급업체로서의 전문성을 입증해야 합니다. 네트워크가 경쟁자와 거래할 때 가장 문제가 되는 문제에 중점을 두어야 합니다.
아울렛을 모니터링한 후 IRS와 나는 우리 카테고리에 있는 매장의 약 30%가 선반에 "구멍"이 있음을 확인했습니다. 매장 직원과 이야기한 후 문제가 두 가지 주요 원인으로 발생한다는 것을 발견했습니다.
- 소규모 공급업체는 물류 센터를 통해 배송해야 했기 때문에 가끔 정전이 발생했습니다.
- 대형 공급업체는 상품을 매장으로 직접 운반합니다. 그러나 배송은 일주일에 한 번만 이루어지고 매장의 보관 공간이 협소하여 일부 제품이 유실되는 경우가 있습니다.
일주일에 세 번 소매점에 상품을 배달하는 잠재적 유통 업체와 계산하고 만난 후 구매자에게 다음과 같은 협력 옵션을 제안했습니다. 우리의 제과 회사는 모든 주요 공급업체와 마찬가지로 일주일에 한 번 소매점에 제품을 배달합니다. 그러나 이 경우 문제가 발생할 수 있으며 네트워크가 수입을 잃을 위험이 있음을 이해합니다. 이를 방지하기 위해 협력 테스트 기간 동안 일주일에 한 번 수량에 관계없이 상품 배송을 보장했습니다. 이를 통해 선반의 지속적인 가용성과 카테고리의 매출 성장이 가능합니다.
매우 중요한 면책 조항:공급자는 실제로 자신의 약속을 이행하고 구매자에게 이를 증명할 수 있어야 합니다. 따라서 우리는 이미 작업하고 있는 지역의 다른 체인에서 제안된 구색 포트폴리오의 판매에 대한 통계를 수집했습니다. 이를 기반으로 프로젝트가 손익분기점에 도달할 수 있는 세 가지 시나리오(낙관적, 작동 중, 비관적)가 컴파일되었습니다. 그 후 우리는 권하다, 확실하게 고려할 수 있는 최선의 선택", 60%의 성공을 약속합니다(표 2).
6단계. 공급업체에 귀하가 "최고"이며 혜택을 받을 자격이 있음을 확신시키십시오.
지금까지 우리의 시나리오는 일방적이었습니다. 즉, 우리는 우리 자신에게 아무 것도 요구하지 않고 네트워크의 이점을 제시했습니다. 구매자가 미끼를 잡고 다음 협상 캠페인을 기다리지 않고 계약의 세부 사항을 논의하기 위해 협상할 준비가 되었다면 스스로에게 무언가를 요청할 때입니다.
- 우리는 제안을 수락하면 직접적인 이익뿐만 아니라 시너지 효과도 가져올 것이라고 네트워크를 확신합니다.
- 우리는 우리만이 그러한 제안을 할 수 있다고 확신합니다.
- 우리는 우리의 제안이 매우 수익성이 있어 네트워크가 특정 양보를 한다면 협력을 통해 더 많은 혜택을 받을 것이라고 확신합니다. 결국 혜택을 통해 우리는 더 잘 일할 수 있습니다.
네트워크가 프리미엄을 줄이는 데 동의하면 연기하거나 수락합니다. 물류 계획공급자, 유리한 조건의 계약이 체결된 것으로 간주될 수 있음 (표 3).
시너지 효과를 확인하기 위해 "X" 네트워크에 두 가지 인수를 지정하기로 결정했습니다.
- 물론 매우 바쁜 전문가인 당신은 팔을 비틀지 않는 공급업체와 함께 일하는 것이 더 편안합니다. 오늘날 그의 관리자에 따르면 제조업체 1 위는 네트워크 힘든 협상. 그들의 판매 몫을 희석함으로써 당신과의 협상 위치를 약화시키고 네트워크에 대한 더 나은 조건을 얻을 수 있습니다.
- 우리의 제품은 에코 제품에 기인할 수 있습니다. 오늘날 이 시장 부문은 미개발 상태이며 당사 제품은 네트워크에 새로운 고객을 유치할 수 있습니다. 일반적으로 에코 제품은 평균 이상의 소득을 가진 사람들이 소비합니다. 그들은 우리 상품뿐만 아니라 가게에 올 것입니다! 그들은 표준 식료품 세트를 구입할 것입니다! 그리고 이것은 카테고리의 수입 증가, 상점 회전율 및 평균 수표 금액입니다.
테스트 기간인 운영 첫해 동안 우리는 다음을 요청하기로 결정했습니다.
- 8% 프리미엄(네트워크는 일반적으로 10% 필요). 동시에 연말에 보험료가 일정 금액 이상이어야 함을 보장하는 예약이 이루어졌습니다.
- 30일 후 지불 연기(네트워크는 45일 필요). 결국, 우리는 유동성이 없는 경쟁자보다 더 많은 돈을 유통할 수 있는 매우 많은 양의 배송을 계획하고 있습니다.
- 물류센터를 통하지 않고 매장으로 직접 배송합니다. 결국 서비스 수준과 주문 완료율은 프로젝트에서 매우 중요합니다.
협상은 우리가 개발한 시나리오에 따라 진행되었습니다. 8개의 제품이 온라인에 도입되었으며 거의 5개월이 지난 지금 3개의 항목이 소득 측면에서 "A" 범주에 속합니다. 카테고리 "B"에 4명이 더 자신있게 자리를 잡았습니다. 여덟 번째 이름은 아마도 회전해야 할 것입니다 ... 네트워크는 신경 쓰지 않습니다. 이제 구매자는 우리를 신뢰합니다!
최신 관리 및 협상 경험이 있는 비즈니스 컨설턴트이자 전문가인 Sergey Ilyukha는 새로운 제품을 구색에 도입하여 실패한 거래를 수익성 있는 거래로 바꾸는 협상에 대한 입증된 시나리오를 제시했습니다.
공급업체가 네트워크에 과도한 비용을 지불하는 이유는 무엇입니까?
조건부로 모든 공급업체를 세 그룹으로 나눕니다.
- 초보자. 이러한 회사는 5-15개의 "이해할 수 없는" 상품을 제공하고 네트워크에 왜 그것이 필요한지 설명하지 않고 어떤 비용으로도 선반에 오르고 싶어합니다(때로는 문자 그대로!)
- 경험. 이미 네트워크와 협력하고 있는 제조업체는 여러 제품 범주로 대표되고, 규칙을 알고, 경제를 알고, "품위 있게 행동하지만 뻔뻔하지 않게" 행동합니다.
- 괴물. 강력한 협상 위치를 가진 시장 또는 제품 범주 리더.
바로 예약하겠습니다. 구매자는 대체할 수 없는 공급자나 상품이 없다고 합리적으로 설명합니다. 교체가 어려운 공급업체만 있을 뿐입니다. 그리고 공급자가 잃을 것을 두려워하지 않는 네트워크가 있습니다. 몬스터들이 등장하는 곳입니다. 그들과의 연간 계약 협상은 어렵습니다. 구매자는 상호 양보를 해야 합니다. 계약 수익성은 때때로 낮습니다. 따라서 에서 일하는 거래 네트워크, '괴물'이 새로운 아이템을 갖게 되는 순간을 늘 고대하고 있었습니다.
내 오랜 상대가 사무실 문턱에 "안녕하세요. 신상품당신의 슈퍼마켓 진열대에 올려놓고 싶습니다.”라고 말하면서 현재의 모든 문제에 대한 빠른 해결책과 협력 측면의 전반적인 개선을 약속했습니다. 이 시점에서 제조업체는 왜 그렇게 무방비 상태입니까?
- 알 수 없는 상품과 함께 옵니다
- 판매 통계가 없습니다.
- 그는 시급히 결정을 내려야 한다
- 새 제품은 매트릭스에 입력해야 합니다.
- 그는 모든 합의가 이미 이루어진 시점에 상품을 제공합니다.
- Bayer는 제품에 대해 알지 못하며 처음에는 제품을 매트릭스에 입력하는 데 관심이 없습니다.
이러한 사정으로 인해 이 제품이 필요한지 여부와 상관없이 '아무것도 원하지 않는다'는 조작을 포함시켰다. 연간 계약 협상과 달리 참신함을 제공하는 제조업체는 자원 조작이 없다는 것이 분명했습니다. 네트워크에 실질적인 가치를 제공해야 합니다. 또는 구매자를 놀라게 할 것. 네트워크는 계약에 따라 작동하기 때문에 일반적으로 공포는 작동하지 않습니다. 그리고 공급자는 어떤 형태로든 "참가비를 지불"할 수 밖에 없습니다.
새 제품을 제공하지 않는 방법
구매자의 조작을 극복하고 상호 이익이 되는 조건으로 상품을 구색에 도입하도록 구매자를 설득하려면 공급자가 강력한 주장을 해야 합니다. 우선 공급업체가 일반적으로 네트워크에 와서 신제품을 제공하는 주장을 살펴보겠습니다.
- 제품에 대한 영업 관리자와 리더의 믿음
- 새 제품 가격 할인
- 추가 보험료또는 새 제품에 대한 상품 크레딧(후불)
- 제조업체의 신제품 출시 프로그램
- 추가 값.
판매 통계가 없습니다. 마케팅, 브랜딩, 충성도 및 열정 분야에서 주장이 있습니다. 그리고 이것들은 경제 문제를 논의할 때 상당히 논쟁의 여지가 있는 주장입니다. 새 제품에 대한 공정한 가격은 아직 형성되지 않았습니다. "이 제품의 가격은 500 루블입니다. 그러나 당신은 우리에게 매우 중요한 유통 경로이며 우리는 당신에게 300에 대한 첫 번째 배치를 줄 것입니다." 그들은 동양 시장에서만 작동합니다.
큰 프리미엄과 지연은 높은 판매 수준을 가진 소매업체에게만 유리합니다. 판매가 0이면 프리미엄과 추가 지연으로 인한 혜택의 합이 0이 됩니다. 또한 식품의 경우에는 무역법에 의해 유예 및 보험료 한도가 엄격하게 제한되어 있습니다. 그리고 새로운 제품에 판매 가능성이 없다면 시장 출시 프로그램은 효과가 없을 것입니다.
그러나 상품은 선반에 놓아야합니다! 제조업체의 관리자가 새 제품을 어떤 대가를 치르더라도 홍보하는 것이 중요하다면 그가 가진 모든 것을 네트워크에 제공할 것입니다. 나는 특히 내 연습에서 한 가지 예를 기억합니다.
주요 주류 수입업체 중 하나의 지역 관리자가 협상에 참여하여 회사 소유주가 직접 개발한 당사 네트워크의 구색에 프리미엄 세그먼트의 새로운 브랜디를 도입할 것을 제안했습니다. 그는 테이블에 몇 개의 병을 놓고 프레젠테이션을 시작했습니다. 프레젠테이션에는 표준 인수 집합이 포함되어 있었습니다.
- 독특한 제품
- 아름다운 병
- 최고의 공장
- 특별가
- 추가 지연
- 상
- 프로모션 예산
- 첫 달 프로모션 2 + 1.
나아지지 않을 것 같습니다! "선반은 고무가 아닙니다."라는 표준 조작을 수행하지 않았습니다. 나는 계약을 전체적으로 개선할 가능성을 보았다. 그래서 나는 다른 길로 가서 이렇게 물었다.
한 달에 몇 병을 판매할 계획입니까?
각 콘센트에 두세 개 정도가 답이었을 것입니다.
이러한 수준의 판매로 코냑을 구색에 도입하는 것은 수익성이 없습니다. 알아볼 수 있고 수요가 있을 때 오십시오.
하지만 가능한 한 빨리 판매를 시작해야 합니다...
공급업체는 자신의 필요와 필요에 따라 언어를 구사했습니다. 일반적인 실수. 협상이 시작되기 전에도 분명했습니다. 제조업체는 어떤 비용을 치르더라도 우리 네트워크에 들어가기 위해 코냑이 필요합니다. 그러나 공급자를 대표하는 관리자는 나에게 맞는 조건을 제공할 권한이 없었습니다. 따라서 첫 번째 단계의 임무는 협상을 보다 적극적으로 이끌어내는 것이었습니다. 높은 레벨. 이를 위해 "거짓 대안"이라고 부르는 기술을 사용하고 관리자에게 두 가지 옵션을 제공했습니다.
1) 코냑을 팔 수는 있지만 사지 않을 가능성이 큽니다. 따라서 손실을 보상하기 위해 우리는 당신 회사의 다른 4개의 다른 저유동 포지션을 철수하고 좋은 판매를 보여주는 다른 제조업체의 2개의 포지션을 추가로 도입해야 할 것입니다.
2) 나는 당신의 신제품에 관심이 있었지만 우리 네트워크는 판매 수익성과 선반 미터당 반품에 대한 엄격한 기준을 가지고 있습니다. 상업적인 위험을 감수하시고 포트폴리오별, 카테고리별 요구수익률을 보장해 주시면 빠른 해결을 위해 노력하겠습니다.
내가 제안한 첫 번째 옵션은 분명히 받아들일 수 없는 것이었습니다. 따라서 나는 자신의 문제에 대한 해결책을 공급자에게 판매하기 시작했습니다. 매니저가 생각할 시간을 달라고 했고, 일주일 뒤에 '고위급 리더'가 나에게 왔다. 그와 함께 우리는 문제(또는 오히려 예산)를 해결할 방법을 찾기 시작했고 매우 빨리 동의할 수 있었습니다.
- 우리는 구색 매트릭스에 코냑을 도입했지만 두 가지 비유동적 위치를 제거했습니다(우리는 선반에 제조업체의 SKU 수를 유지하고 경쟁자의 상품을 올려놓지 않았습니다).
- 이 제조업체의 전체 포트폴리오에 대해 네트워크 프리미엄을 일정 비율로 늘렸습니다(수익성 손실 가능성에 대한 보상).
- 우리는 나에게 중요한 최고 직위를 위해 여러 가지 승진을 하기로 동의했습니다(수익성 보장을 위해)
- 우리는 네트워크에 찬성하여 여러 논쟁적인 협력 문제를 결정했습니다 (제조업체를 만나러 갔습니다)
- 우리 선반의 코냑은 제조업체의 "황금"이되었지만 모두가 만족했습니다!
구매자와 대화하는 방법
제조업체는 구매자가 새 제품을 사용하고 자신의 경제적 이익을 해치지 않도록 설득하기 위해 무엇을 해야 합니까?
- 사전 테스트 판매. 통계, 고객 리뷰 및 기타 소매업체가 있는 네트워크로 오십시오.
- 소매업체에는 "고유한 제품"이 필요하지 않지만 그가 벌 수 있는 제품이 필요하다는 것을 잊지 마십시오. 발표할 때 제품의 특성이 아니라 네트워크에 어떻게 유용할 수 있는지, 더 나아가 어떤 문제를 해결하는 데 도움이 될 것인지에 대해 이야기해야 합니다.
- 판매 관리자에게 더 많은 권한, 자원과 혜택을 조종하여 소매업체를 위한 매력적인 패키지 제안을 생성할 수 있는 능력을 부여하십시오.
- 관리자에게 모든 매장이 아닌 테스트 기간 동안 가장 많이 판매된 매장에만 새 제품을 소개할 수 있는 권한을 부여합니다.
- 구매자와 올바르게 협상하십시오.
- 연간 계약에 서명할 때 문제를 해결하기 위해 새로운 주장이 필요할 수 있는 경우에 대비하여 자신을 "구멍 속의 에이스"로 남겨두십시오.
- 문제를 즉시 해결할 수 없는 경우 새 계약이 합의될 때까지 상품을 구색에 도입하는 것을 연기할 수 있습니다.
내가 설명한 꼬냑 공급 협상은 관리자로부터 다음과 같은 말을 들었다면 매우 다르게 진행될 수 있었을 것입니다. “우리 제품은 테스트 매장에서 높은 매출을 보였습니다. 여론 조사에 따르면 구매자는 프랑스 코냑과 비교하며 가격은 30% 저렴합니다. 동시에 병에서 더 많은 돈을 벌 수 있습니다. 우리는 적절한 제품 근접성을 가진 대형 슈퍼마켓에 배치될 때 우리의 코냑이 한 달에 최소 X개 단위의 판매를 보장할 것임을 보장합니다. 동시에 그는 다른 상품의 판매를 지연시키지 않고 새로운 고객을 유치할 것입니다.
- 구매자가 네트워크에 중요한 문제를 해결하도록 초대하는 순간과 신제품 도입에 대한 협상을 결합하는 것이 중요합니다.
- 구매자가 귀하와 역할을 바꾸지 않도록 주도권을 잡는 것이 중요합니다. 네트워크가 많은 돈을 버는 데 도움이되는 것은 귀하의 제품이며 구매자가 개인적으로 네트워크에 진입하고 직장에서 벗어나지 않는 문제를 해결하는 데 도움이되지는 않습니다.
때가 되면 코냑 배달에 대해 논의할 때 관리자가 구매자에게 다음과 같이 말할 수 있습니다. 그러나 내 상사는 내 제품이 진열대에 오르기 전까지는 재고에 대해 논의조차 하지 않는다는 점을 분명히 했습니다. 반면에 제품을 구색에 도입하면 일주일 만에이 꼬냑 판매로 추가 수입을 얻을 수 있습니다. 그리고 그 이후에 신속하게 조치에 동의할 것임을 보장합니다.”
거래에 찬성하는 추가 주장은 다음과 같습니다. “우리는 유통 센터를 통한 배송으로 전환하는 문제에 대해 오랫동안 귀하와 논의해 왔습니다. 이 꼬냑을 도입하면 최대한 빨리 해결될 것이라고 생각합니다. 또는 이 주장: “작년부터 귀하의 네트워크는 새 계약에 포함되지 않은 제품을 남겼습니다. 그것은 잘 팔리지 않고 단지 선반 공간을 차지합니다. 여유 선반 공간의 문제가 그렇게 중요하다면 남은 음식 구입에 대해 논의할 수 있습니다.”
공급업체 관리자가 이러한 권장 사항을 사용하면 신제품 출시 문제를 훨씬 쉽게 해결할 수 있습니다. 그러나 단일 솔루션은 없습니다. 이러한 권장 사항은 새 제품에 판매 가능성이 없거나 공급업체가 네트워크에 처음이고 아직 의결권이 없는 경우에는 작동하지 않습니다. 또한 각 네트워크와 각 구매자는 개별 접근 방식이 필요합니다. 신제품의 출시는 실제로 네트워크에 진입하기 위한 새로운 계약의 체결이라는 사실만 알아두시면 됩니다. 그리고 1년 계약 협상만큼 신중하게 협상을 준비해야 한다.
협상은 모든 비즈니스 파트너십의 필수적인 부분입니다. 클라이언트 또는 공급 업체와의 추가 작업은 주로 협상의 품질에 달려 있으며이 단계에서 협력의 주요 조건이 결정됩니다.
심리학적 관점에서 볼 때 우리 각자는 독특한 개인입니다. 우리는 우리 자신의 생활 위치, 보기 및 기본 설정. 이는 거래 과정에서 상대방인 사람에게도 동일하게 적용됩니다. 이사, 관리자, 재정가 및 기타 공무원은 필요로 하는 특정 회사를 대표합니다. 특정 조건. 개인 클라이언트는 차례로 특정 제품에 특정 수량에 관심이 있습니다. 당신이 협상할 사람들은 구체적인 사항이 필요합니다. 이것은 중요합니다. 그러나 그와 함께 표준적인 협상 방법이 있습니다. 그들은 일종의 패턴으로 볼 수 있습니다. 좋은 가치이 단어. 이러한 규칙은 다음과 같은 요소를 기반으로 합니다. 기업 윤리그리고 정신 분석학, 그래서 그들의 효과는 거의 의심할 가치가 없습니다.
따라서 성공적인 협상을 위한 규칙에는 다음 사항이 포함됩니다.
- 훈련.직접 협상을 시작하기도 전에 협상의 목적을 분명히 이해해야 합니다. 이상적으로는 이 목표를 계획된 결과, 수용 가능 및 바람직하지 않은 세 가지 점으로 나눕니다. 그들 각각에 대해 결과가 달성되기 전에 시작되는 자체 행동 전략이 필요합니다. 대화가 잘못된 방향으로 진행되고 있고 대화 상대와 공통 분모에 도달할 수 없다고 가정해 보겠습니다. 상황에서 벗어날 수 있는 기회를 제공하는 기술을 사용하십시오.
- 성능.대화를 시작할 때 파트너가 당신이 누구인지, 당신이 어떤 회사를 위해 행동하는지, 어떤 목적으로 그를 이 대화에 초대했는지 명확하게 이해하게 하십시오. 이것은 앞으로 많은 질문을 피하는 데 도움이 될 것입니다. 추상적 인 주제에 대해 의사 소통하는 방법을 정말로 알고 있다면 비공식적 인 탈선이 의미가 있습니다. "날씨에 관한"대화는 성실하지 않게 이루어지면 해로울 수 있기 때문입니다. 시간 낭비가 될 것입니다. 어느 많은 사업가단순히 충분하지 않습니다. 요점으로 바로 들어가는 것이 좋습니다.
- 이해.물론 협상 과정에서 먼저 자신의 이익을 방어해야 합니다. 그러나 대담한 사람의 측면에서 대화를 보는 것은 불필요하지 않습니다. 이것은 당신이 그에게 강조할 수 있는 제안의 장점을 더 잘 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 다른 사람의 입장을 경청하고 경청하는 방법을 알고 있습니다.
- 측근 및 외모("라이브" 협상용).아무도 방해하지 않는 적절한 장소에서 협상이 이루어지도록 하십시오. 사무실이라면 가구가 비즈니스 친화적이어야 합니다. 문을 닫고(잠그지 마십시오) 아무도 방해하지 않도록 하십시오. 카페라면 아늑한 곳을 찾아보세요. 협상에 참석할 필요가 없는 사람을 초대하지 마십시오. 협상 시간을 제어하고 끌지 말고 5분마다 시계를 보지 마십시오. 이것은 나쁜 어조와 거래에 대한 관심 부족의 신호입니다. 외관은 정확해야합니다. 당신은 비즈니스 회의를 개최하고 있으며 그 부분을 볼 필요가 있습니다.
공평하게, 이 시점에서 모든 것이 순전히 개별적이라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 종종 제품이나 서비스를 홍보할 때 사람들은 자신을 위해 그런 모습을 만들어 처음에는 대화 상대가 자신이 누구와 이야기하고 있는지 전혀 이해할 수 없습니다. 이를 통해 제1바이올린을 정확하게 연주할 수 있습니다. 비즈니스 커뮤니케이션반면에 상대방은 당신에 대해 한 인간으로서 배우는 데 시간이 걸립니다. 하지만 여기 얇은. 과용하지 않는 것이 중요합니다. 스타일의 과도한 표현은 완전히 반대 결과를 줄 수도 있습니다. 사람은 처음에 당신을 진지한 파트너로 보지 않을 것입니다.
- 대화의 긍정적인 성격.당신과 당신의 대화 상대 모두에게 관심이 있습니다. 상생 협력. 좋은데요? 긍정적인 태도를 보여주세요. 그러나 "의무"웃음이나 아첨의 도움으로가 아니라 감정이 진실한 방식으로. 당신의 눈에 번뜩이는 느낌과 함께 협력의 전망에 대해 이야기하십시오. 가장하지 않으면 그러한 톤을 유지하는 것이 매우 쉬울 것입니다. 그러나 동시에 거리를 유지하십시오. 아마도 미래에 당신과 대화 상대는 가장 친한 친구가 될 것이지만, 이 순간귀하는 각자 자신의 이익을 보호하는 다양한 비즈니스 당사자의 대표입니다.
- 명확성.금융 파트너십, 상품 지불 조건 등에 대해 이야기하는 경우 순간에는 모두 명확하게 지정하고 계약서에 철자하고 이중 해석의 대상이되지 않아야합니다. 물론 문서에 서명하는 것은 즉시 가치가 없습니다. 이유 - 이 단락 위의 메모를 참조하십시오.
- 가장 중요한 것은 세부 사항입니다.파트너의 입술에서 나온 이것 또는 그 문구가 무엇을 의미하는지 이해하지 못하셨습니까? 그에게 명확한 질문을 자유롭게 하십시오. 의심, 불확실성 등 감정은 확인되거나 제거되어야 합니다. 이 경우 질문을 명확히 하는 것이 가장 좋은 방법입니다.
- 균형을 유지하십시오.좋은 경찰과 나쁜 경찰 사이. 또 다른 중요한 요소는 협력을 협상하는 방법입니다. 여기에서도 전투와 마찬가지로 공격하는 자가 강한 자가 아니라 일격을 잡는 자가 된다. 거부, 분쟁 및 기타 부정적인 것을 희생하지 않고 귀하의 입장을 변호하는 것이 필요합니다. 전문성을 보여주는 것이 중요합니다. 그러면 파트너는 귀하가 제공하는 조건에 더 충실할 것입니다.
- 약속 지켜.우리는 파트너의 정직과 품위를 확인하기 때문에 파트너도 그렇게 할 것이라고 확신할 수 있습니다. 보장할 수 있는 것만 약속하세요. 약속을 지키세요. 더 정확하게는 약속조차도 아니라 미래의 계약에 따른 의무입니다. 그렇지 않으면 도덕적 책임뿐만 아니라 행정적(때로는 형사적) 책임도 당신을 기다립니다. 게다가, 그것은 당신의 평판입니다. 그녀를 다치게하지 마십시오.
- 대화를 잘 마쳤습니다.협상 후 당사자는 공동 결론에 도달해야 합니다. 이것은 타협, 예비 합의, 때로는 당사자 간의 범주적인 불일치 일 수 있습니다. 그러나 협상을 미완성 상태로 둘 수는 없습니다. 비록 그것들이 단계 중 하나일지라도, 그 후에 당신은 다른 회의, 대화 또는 서신을 가질 것입니다. 결론을 도출해야 하는 장을 읽는 것처럼 그들을 대하십시오. 그리고 물론 기본적인 예의를 지키세요. 남자와 악수 (남자라면), 여자에게 미소, 소원 좋은 하루 되세요. 대화의 결과에 관계없이 이 작업을 수행합니다.
중요한! 협상 결과가 의미가 없다. 결정. 협력에 대한 평결은 협상 중에 이야기한 모든 것을 동료들과 논의하고 차분한 분위기에서 곰곰이 생각한 후에 받아들여야 합니다. 특히 대화 상대가 이전에 생각하지 못한 협력 옵션을 제안한 경우. 이 제안을 주의 깊게 분석하여 소리가 나는 조건이 당신에게 적합한지 이해해야 합니다. 함정을 찾아볼 가치가 있습니다. 이해하기 쉽도록 협상 중에 메모를 작성하십시오. 대화 자체에서 거래에 동의하면 강한 카리스마를 가진 사람의 희생자가되어 혼란 스러울 수 있습니다.
클라이언트와 어떻게 협상합니까?
위의 권장 사항은 일반적으로 협상에 적용됩니다. 이제 당신이 무언가를 팔고 싶은 사람과 의사소통을 할 때 어떤 라인을 취해야 하는지에 대해 몇 가지 요점을 살펴보겠습니다. 도매 구매자인지 소매 고객인지는 중요하지 않습니다. 우리에게 그는 무엇보다도 고객입니다.
- 클라이언트가 무엇을 필요로 하는지 알아보십시오.어떤 제품, 어떤 양, 어떤 용도로 사용되는지(세부 사항 기억) 이 정보를 받은 후 그 사람에게 요청을 이행할 수 있음을 알리십시오.
- 제품의 장점을 설명합니다.가급적 숫자로. 얼마나 많은 구성 요소가 구성이 더 풍부한지, 이 도구가 비용을 절약할 수 있는 횟수 등 이를 통해 제품에 대해 받고 싶은 가격을 정당화할 수 있습니다.
중요한! 모든 이점을 먼저 이해해야합니다. 그래야만 그것을 정당화하고 구매자에게 전달할 수 있습니다.
- 가격이 고객에게 맞지 않으면 불평하지 마십시오.그러한 비용은 생산, 물류 및 기타 지출 항목의 비용으로 인한 것입니다. 구매자는 관심이 없습니다. 그가 인수에서 얻는 이점을 다시 한 번 강조하는 것이 좋습니다. 가급적 금융. 정말로 있다면 그 사람은 나중에 비용을 절약하기 위해 기꺼이 일회성 요금을 지불할 것입니다. 경우에 따라 할인 및 특별한 조건. 어느 것 - 할인 규모뿐만 아니라 미리 계산하십시오.
혜택에는 다음이 포함될 수 있습니다.
- 일정 금액 구매시 무료 배송;
- 상품을 할부로 구매할 가능성;
- 추가 보너스(2개 가격에 3개 제품 등).
많은 옵션이 있으며 가장 중요한 것은 경제적으로 실행 가능하다는 것입니다. 구매자가 비현실적인 할인을 요청하면 거절하는 것을 두려워하지 마십시오. 동시에 거부를 정당화하고 그러한 조건이 단순히 귀하에게 유익하지 않다고 말하십시오. 그리고 대안을 제시합니다.
조언:성공적인 협상의 예는 가격을 제시할 때 비교의 관련성을 보여줍니다. “이 책 가격은 커피 10잔 정도예요”, “차 한 대가 한 달에 식당에서 세 번 저녁을 먹는 것과 같다” 등.
가장 중요한 것은 비용으로 대화를 시작하지 마십시오. 먼저 구매자에게 제품(또는 일반 구색)을 소개하고 장점을 나열한 다음 정중하지만 자신 있게 가격을 발표합니다. 신뢰 - 중요한 점. 고객이 당신이 주저하고 있다는 것을 알게 되면 그는 분명히 흥정을 시작할 것입니다. 이름을 말하는 것처럼 자신 있게 번호를 말하십시오. 교섭할 때 여전히 발생하면 이 단락의 시작 부분에 나온 내용을 사용하십시오. 그러나 고객이 "얼마나 비싸다"고 말하면 할인 자체를 서두르지 마십시오. 아마도 그는 당신이 그 제품에 대해 원하는 만큼의 비용이 드는 이유를 당신이 다시 나열하기를 기다리고 있을 것입니다.
- 절망 하지마그 사람이 구매를 취소한 경우. 아마도 그는 급여가 올 때까지 기다리거나 경쟁업체의 조건과 가격을 알아내기만 하면 됩니다(특히 도매 고객의 경우). 연락처를 남겨두고 정중하게 말하면 항상 기꺼이 협조하겠다고 말하십시오.
어려운 고객 - 그는 누구입니까?
예, 별도의 구매자 범주가 있습니다. 많은 사람들이 그들을 좋아하지 않지만 판매자가 이해하는 데 도움이되는 것은 이러한 사람들입니다. 약한 측면당신의 사업. 그들은 받아들여야 할 도전이자 극복해야 할 장애물을 나타냅니다. 동시에 이러한 클라이언트 자체는 다음과 같이 나뉩니다.
- 무례한 사람들;
그러한 사람들을 대할 때 가장 중요한 것은 도발에 굴복하지 않는 것입니다. 침착하고 자신감을 유지하십시오. 무례함은 다른 논쟁이 없다는 것을 의미하며, 소리와 비난이 당신을 관통 할 수 없다는 것을 알게되면 그는 물러날 것입니다. 그리고 그의 모든 부정은 그와 함께 남을 것입니다. 아니면 튀는 것을 막을 필요가 없는 감정일 수도 있습니다. 가격에 불만이 있는 사람이라면 모습제품 - "예, 당신이 확실히 옳았지만 명확히 할게요 ..."와 같은 연설을 사용하여 동의하십시오. 그런 다음 감정에도 불구하고 그를 도우십시오.
- 수줍고 우유부단한 사람들;
그러한 사람은 원칙적으로 자신과 자신의 선택에 확신이 없습니다. 그는 당신이 수평을 맞춰야 하는 의심에 사로잡혀 있습니다. 그것을 유지하거나 확장하거나 그 반대로 구매 옵션 목록을 좁히십시오. 여기서 제품의 모든 장점을 강조하는 것이 두 배로 중요합니다. 어떤 사람이 아내나 상사와 상의하기를 원하면 이 문제에 대해 당신의 도움을 제공하십시오.
- "현명한 사람들"
클라이언트는 자신이 당신보다 당신의 제품을 더 잘 알고 있다는 것을 보여주고 싶어합니다. 글쎄,이 경우 그의 게임을 할 수 있습니다. 당신이 그의 능력을 얼마나 존경하는지 보여주고 그가 제품을 비판할 때 가혹한 이의를 제기하지 말고 대안적인 주장만 제시하십시오. 여기서 중요한 것은 타협점을 찾는 것입니다. 건전한 토론은 항상 양쪽 모두에게 이익이 됩니다.
전화로 협상하는 방법?
우선 명확히 합시다. 모든 심각한 거래에는 개인 회의가 필요합니다. 성공적인 전화 대화는 협력의 한 단계일 뿐입니다. 그러나 이 단계도 매우 중요합니다. 그에 대해 이야기해 봅시다.
고객이 먼저 전화
이것은 이미 그에게 해결해야 할 문제가 있음을 의미합니다. 그 사람은 연락처를 찾아 전화를 걸고 응답을 기다렸습니다. 여기서 당신의 임무는 그를 정중하게 맞이하고, 자신을 소개하고, 문제에 대해 배우는 것입니다. 이것은 클라이언트가 실제 사람과 로봇 관리자가 전선의 다른 쪽 끝에도 앉아 있다는 것을 이해할 때 특정 신뢰의 요금을 제공합니다. 그의 기대를 속이지 마십시오. 그러나 동시에 발신자는 실제로 전화 한 상품 또는 서비스 분야의 전문가가 아니기 때문에 전문성을 확신 할 수있는 기회를 제공하십시오. 그의 선호 사항에 대해 알게 되면 자신의 말로 명확하고 간결하게 설명하고 클라이언트가 귀하와 동의할 수 있는 기회를 제공하십시오. 그런 다음 제안을 하고 회의를 주선합니다.
네가 먼저 전화해
이 경우 가장 먼저 대화할 시간이 있는지 확인하는 것이 우선입니다. 그렇지 않다면 언제 다시 전화할 수 있는지 물어보십시오. 현재 바쁜 대화 상대가 전화를 끊지 않으면 귀하의 제안에 충분히 주의를 기울이지 않을 것입니다.
나머지 클라이언트 통신 스크립트는 표준처럼 보입니다.
- 자신을 소개하십시오.
- 대담한 사람의 요구 사항에 대해 배우고 필요한 경우 명확히하십시오.
- 제안을 합니다.
- 회의 약속을 잡습니다.
각 특정 영역에 대해 별도의 뉘앙스가 이미 선택되어 있습니다.
귀하의 제품이나 서비스가 기업 고객이 아닌 비즈니스 담당자를 대상으로 하는 경우 회사에서 귀하와 같은 제안에 응답할 권한이 있는 대화 상대에게 물어보고 이 사람에게 연락하십시오. 그런 다음 널링 방식에 따라 진행합니다. 문제 정의 - 솔루션 버전 - 가격 문제 - 관심 확인. 필요한 마케팅 움직임을 사용하십시오 - 할인 및 기타 유리한 조건에 대한 정보를 제공하십시오.
실제로 이러한 전화 대화는 다음과 같습니다(예:
- 안녕하세요, 제 이름은 ...입니다. 저는 회사 대표입니다 ..., 우리는 문구류를 판매하고 있습니다. 얘기할 시간 있어?
네, 듣고 있어요.
- 인쇄에 양식을 사용합니까? 세금 문서?
- 예, 사용합니다.
– 즉, 그러한 문서의 구매가 귀하와 관련이 있습니까?
- 네, 맞습니다. 무엇을 제공하고 싶습니까?
- 우리 회사는 귀하를 위해 그러한 양식을 제공하는 데 협력에 관심을 가질 것입니다. 우리는 개별적으로 논의할 준비가 되어 있습니다. 가격 정책및 협력 조건.
그 사람이 당신의 제안에 정말로 관심이 있다면 대화는 저절로 진행될 것입니다. 거부할 경우 그 이유를 찾고 협력을 위한 대안을 제시하십시오. 주저하지 말고 질문하고 대화 상대에게 피드백. 이것이 건설적인 대화를 구축할 수 있는 유일한 방법입니다.
공급업체와의 협상은 조달 전문가 작업의 필수적인 부분입니다. 전체 조달 활동의 성공 여부는 협상 결과에 크게 좌우됩니다. 동시에 이 분야에서 효과적인 협상 전략을 확인하기 위한 연구는 거의 없습니다. 이 기사는 69개 기업의 구매 관리자에게 조달의 맥락에서 다양한 협상 기법의 효율성을 평가하도록 요청한 대규모 온라인 설문 조사의 결과를 제시합니다.
의심할 여지 없이 가장 잘 알려진 협상 지침은 Harvard Negotiation Project 동안 개발되었으며 그 결과는 Roger Fisher, William Ury 및 Bruce Patton의 The Path to Agreement, or Negotiating Without Defeat에서 처음 자세히 설명되었습니다. 1981년에 출판된 이 책은 오늘날 협상 기법에 관한 고전적인 책 중 하나로 간주됩니다. 하버드 연구원들의 주요 메시지 - "문제에 대해 이야기할 때는 확고하지만 사람들에게는 부드러움"이 프로젝트 동안 공식화된 주요 권장 사항에 반영됩니다. 하버드의 연구원들은 게임 이론과 심리학을 포함한 여러 분야에서 연구를 수행했으며 그들의 작업 결과는 온라인 설문 조사의 기초가 되었습니다.
게임 이론의 틀 내에서 협상 전략에 대한 연구는 협상가의 행동이 엄격하게 합리적이라는 가정에 기초합니다. 노벨상 수상자인 John Nash와 Thomas Schelling의 연구에 따라 이 이론의 지지자들은 협상 전략 분야에서 많은 연구를 수행했습니다. 이 접근 방식이 합리적 선택의 문제에 초점을 맞추고 있다는 사실을 감안할 때 게임 이론의 틀에서 협상 과정 분석의 가장 중요한 대상 중 하나는 협상 참가자 간의 정보 교환입니다.
행동의 합리성 테제에서 출발하는 분석가들과 달리, 사회심리학의 관점에서 협상을 고려하는 과학자들은 심리적, 행동적 요인에 초점을 맞춘다.
이 학교에 속한 연구원들은 다음과 같은 측면을 연구합니다. 특정 유형의 성격을 가진 사람들이 선호하는 협상 스타일과 협상 전과 협상 중 당사자가 범하는 전형적인 심리적 실수는 무엇입니까?
또한 협상의 구조이론과 협상을 과정으로 보는 이론이 있다. 구조 이론의 틀 내에서 협상 위치의 형성 및 사용과 관련된 측면을 분석합니다. 이 방향으로 작업하는 연구원들은 논의 중인 합의에 대한 최상의 대안, 즉 협상 과정에서 참가자가 사용할 수 있는 가능성과 관련된 문제에 큰 관심을 기울입니다. 결정의 공간을 형성하고 각 당사자의 행동의 자유를 결정하는 것은 이러한 가능성입니다. 프로세스 이론으로서의 협상은 협상의 각 개별 단계(준비, 개시, 본 라운드, 결론 등)가 수행하는 역할과 각 단계의 성공 또는 실패를 결정하는 가장 중요한 요소에 중점을 둡니다.
조달 관리의 맥락에서 이러한 이론 중 어느 것도 가장 중요하거나 가장 중요하지 않다고 할 수 없습니다. 모든 협상의 결과는 상황에 따라 달라지므로 효과적인 협상 전략을 개발하고 성공적으로 적용하기 위해서는 통합적 접근이 필요합니다. 다시 말해, 이러한 각 측면이 어느 정도 협상 과정에서 사건의 전개에 영향을 미칠 수 있기 때문에 모든 측면을 고려해야 합니다. 각각 특정 가치가 있기 때문에 하나의 이론적 모델에만 의존해서는 안됩니다.
온라인 설문조사에서 주로 구매 관리자인 응답자에게 구매 전문가의 관점에서 성공적인 협상을 위한 21가지 팁을 평가하도록 요청했습니다. 평가는 권장사항을 '매우 중요' 1점, '중요하지 않음' 5점으로 5점 척도로 이루어졌다. 21개의 권장 사항 중 "중요하지 않은" 것으로 간주된 것은 없습니다. 동시에 8개의 권장 사항이 "매우 중요함" 또는 "매우 중요함"으로 평가되었습니다(응답자에 따르면 가장 중요한 8개 권장 사항은 내림차순으로 "성공적인 협상을 위한 전략 및 전술" 사이드바 참조). 다른 모든 권장 사항은 협상 대상인 상품 및 서비스의 가치를 과소 평가하는 한 가지를 제외하고 "중요한" 것으로 간주되었습니다.
권장 사항 1 - 협상이 대인 갈등으로 번지지 않도록 하는 것이 주요 설정으로 간주될 수 있습니다. 설문조사 결과 하버드 협상 프로젝트의 결과를 직접적으로 반영한 이번 추천이 가장 높은 평가를 받았다. 이를 활용하기 위해 준비 작업이 필요하지 않지만 "매우 중요함" 또는 "매우 중요함"으로 평가된 나머지 7개 권장 사항은 협상을 위한 세심한 준비가 필요합니다.
따라서 사전준비는 조달협상 결과에 영향을 미치는 별도의 요인으로 꼽을 수 있다. 진지한 협상이 시작되기 전에 구매 관리자는 직원이 가장 높은 요구 사항을 충족하는 포괄적인 협상 문서를 작성하는 데 필요한 기본 정보를 수집했는지 확인해야 합니다. 협상 과정에 대한 효과적인 준비는 조달 전문가가 협상 중에 가능한 최고의 결과를 얻을 수 있다는 가장 확실한 보장입니다.
성공적인 협상을 위한 전략과 전술
- 협상 주제에 대한 의견 불일치가 인신 공격과 갈등으로 확대되는 것을 허용하지 마십시오.
- 기본 협상 전략을 개발할 때 항상 대체 공급업체와 대체 기회를 찾으십시오.
- 철저한 준비 - 협상 테이블에 앉기 전에 당사자의 이익과 입장을 냉정하게 평가해야 합니다.
- 열린 질문과 닫힌 질문, 적극적인 경청과 같은 의사 소통 기술을 현명하게 사용하십시오.
- 가격비교, 비용분석 등 객관적인 평가방법을 활용하여 논란이 되는 사안에 대한 논의가 용이하도록 노력한다.
- 더 나은 결과를 얻기 위해 협상 중에 새롭고 대안적인 솔루션을 제안하고 고려할 준비를 하십시오.
- 협상 파트너의 개인적 특성(외향성 정도, 정보 선호도, 자극의 원인)을 고려하십시오.
- 협상이 교착 상태에 빠질 경우에 대비하여 조치를 계획하려면 협상을 시작하기 전에 양측이 논의 중인 합의에 대한 최선의 대안을 평가하십시오.
- 협상 내용의 조직적인 계획.
- 솔루션 공간에 대한 포괄적인 분석.
- 심리적 관점에서 협상의 전략과 전술을 계획합니다.
체계적인 협상 내용 기획
응답자들이 “매우 중요”하다고 생각한 권고안 3은 협상 준비의 핵심 사항인 당사자의 이익과 입장에 대한 평가를 다루고 있습니다. 협상 준비를 시작하면서 관리자와 조달 전문가는 각 참가자에게 가장 중요한 문제 범위를 식별해야 합니다. 예를 들어, 구매자는 주로 가격, 품질 및 공급의 신뢰성에 관심이 있을 수 있고 판매자는 주로 가격, 배송 시간 및 포장 요구 사항에 관심이 있을 수 있습니다. 타협이 가능한 부분과 그렇지 않은 부분을 결정하기 위해 모든 측면을 평가하는 것이 중요합니다. 분석 결과와 가정을 기반으로 구매자는 판매자가 쉽게 양보할 수 있는 양보와 큰 노력으로 달성해야 할 양보를 이해할 수 있습니다.
권장 사항 8에 따르면 각 협상가가 사용할 수 있는 옵션과 이러한 옵션 중 당사자가 사용할 준비가 된 옵션을 찾는 것도 유용합니다. 이를 결정하기 위해 당사자가 사용할 수 있는 논의 중인 계약에 대한 최상의 대안을 분석할 수 있습니다. 그러나 이를 위해서는 먼저 공급업체와 시장에서의 현재 위치에 대해 가능한 한 많은 정보를 얻어야 합니다. 구매 전문가가 공급업체의 주문서에 대한 지식이 없으면 해당 공급업체와 논의 중인 계약에 대한 최상의 대안을 결정하는 것이 거의 불가능합니다. 협상 위치를 강화하려면 계약에 대한 많은 대안과 정말 좋은 대안이 있어야 합니다.
여기에서 권장 사항 2가 적용됩니다. 대안 공급자를 찾고 대안 기회를 식별하는 데 충분한 주의를 기울이는 구매자만이 자신의 이익에 맞는 계약을 체결할 것으로 기대할 수 있습니다. 공급자가 구매자가 없는 것으로 의심되는 경우 실제 대안, 그는 자신의 모든 요구 사항을 충족하기 위해 마지막까지 주장할 것입니다. 실습에서 알 수 있듯이 공급업체는 해당 분야에서 일하는 구매자의 전문가와 긴밀한 관계를 유지하는 경향이 있습니다. 생산 부서및 제품 개발 부서. 결과적으로 공급자는 일반적으로 구매자가 실제 대안을 가지고 있는지 또는 공급자가 독점을 가지고 있는지 잘 알고 있습니다.
종합적인 의사결정 공간 분석
협상의 내용을 체계적으로 계획하는 것 외에도 협상 과정을 위한 준비에는 분석과 가설을 통한 의사결정의 공간에 대한 연구가 포함됩니다. 이러한 연구의 핵심 요소는 의사 결정의 기준과 의사 결정 공간의 범위 및 경계입니다. 권고 5에서 언급한 바와 같이 측정 가능한 지표를 기반으로 성공 기준을 미리 결정해야 합니다. 예를 들어, 목표 가격을 결정하기 위해 구매자는 비교 가격 분석 및/또는 포괄적인 비용 분석을 수행할 수 있습니다. 이는 특정 수량으로 공급되는 제품의 최적 가격을 찾는 데 도움이 됩니다. 효율적인 조달 관행을 수립한 회사는 일반적으로 비용 계획자를 고용하여 공급업체 비용을 신중하게 평가합니다. 이 비용에는 협상에서 구매할 상품을 생산하는 비용이 포함됩니다. 여기에는 제품 개발 및 원자재 획득 비용 및 생산 단가. 이러한 비용을 알고 있으면 구매자는 공정한 가격을 협상할 수 있습니다. 그러나 이것은 각 당사자가 협상 과정의 일부로 비용을 공개적으로 논의할 준비가 되어 있는 경우에만 가능합니다.
의사결정 기준을 마련함과 동시에 중요한 역할솔루션 공간의 추정에서 경계의 정의를 수행합니다. 권고 6에 따라 협상 중에 가능한 대안을 고려하는 것이 유용합니다. 협상 오류를 방지하기 위해 조달 전문가는 사전에 대체 시나리오를 생각하고 평가해야 합니다. 일반적으로 이러한 시나리오는 회사의 다른 의사 결정자와도 논의하고 동의해야 합니다. 조달 관리 내에서 개발된 일반적인 대체 시나리오에는 선불, 일부 비용의 직접 보상이 포함됩니다. 고정 비용(예: 툴링 및 엔지니어링 비용), 대체 물류 및 임대 옵션의 가용성. 이러한 대안을 항상 준비하는 것이 좋습니다. 가격 문제와 같이 논란이 되는 문제에 대한 협상이 교착 상태에 빠질 위험이 있는 경우 파트너에게 대안 시나리오를 제공하여 협상 프로세스를 재개할 수 있습니다.
심리학적 관점에서 협상의 전략과 전술을 계획
향후 협상의 내용을 명확하게 정의하고 결정 영역을 탐색한 조달 전문가는 준비 프로세스의 마지막 중요한 단계로 이동할 수 있습니다. 이 단계에서 협상 방법과 대상을 파악해야 합니다. 관련 연구에 따르면 다른 유형개인은 다르게 협상합니다. 이와 관련하여 우리는 권고 7을 참조해야 하며, 그 본질은 다음과 같다. 사전에 협상 상대의 개인적 특성을 분석하고 그가 선호하는 협상 스타일을 찾아야 한다. 어떤 사람들은 논리적인 주장으로만 설득될 수 있는 반면, 다른 사람들은 감정적인 호소, 특히 사업 기간과 효율성, 파트너 간의 개인적인 관계와 같은 주장에 민감합니다. 일부는 다른 협상가의 압력을 느끼자 마자 즉시 제동을 걸지만 압력 없이는 심각한 양보를 달성하는 것이 단순히 불가능합니다. 따라서 잠재적 공급업체가 어떤 유형에 속하는지 결정하는 것이 중요합니다. 파트너의 개인적 특성에 대해 더 많이 알수록 성공할 확률이 높아집니다.
성격 분석에 관한 권고 7과 밀접한 관련이 있는 것은 권고 4로, 협상은 언어와 의사 소통 기술을 현명하게 사용해야 한다고 명시되어 있다. 이것은 조달 협상에서 특히 중요합니다. 따라서 구매전문가는 적극적 경청, 질문기법, 설득기법 등 의사소통기법을 세심하게 연습해야 한다. 또한 특정 협상의 맥락에서 이러한 기술의 적용을 신중하게 계획해야 합니다. 듣기 기술을 사용하여 파트너의 입장을 주의 깊게 들을 준비가 되어 있음을 어떻게 보여줄 수 있습니까? 이 협상에서 파트너의 목표가 무엇인지 알아보려면 파트너에게 무엇을 요청해야 합니까? 파트너는 어떤 주장이 설득력이 있으며 그 중 어느 것이 자신의 주장보다 더 강력할까요?
오늘날 dropshipping은 온라인 상점이 판매자의 기능을 맡을 때 직접 공급하는 방법이지만 생산, 물류 및 기타 상품에 대한 기타 모든 조작은 공급 업체에 남아 완전히 변화하고 있습니다. dropshipping의 모든 문제는 2015년에 해결되어야 합니다. 파트너가되는 방법, 양쪽에서 판매 프로세스를 제어하고 최종 고객의 요구를 충족시키는 방법을 배우십시오. 기사에서 이에 대해 이야기 할 것입니다.
판매자와 공급업체 간의 직송 관계 전문가인 Commerce Hub는 다음과 같이 말합니다. 수천 개의 주문이 수백 개의 공급업체를 통과함에 따라 기록 보관 및 주문 추적 기능이 필수적입니다!
이것은 동일한 라인의 수천 항목에 대한 하나의 주문을 단지 몇 개의 창고로 보내는 것이 아닙니다. 여기에서는 모든 것이 훨씬 더 복잡합니다.”
상인들은 이제 적시에 전문적인 방식으로 제품을 배송하기 위해 공급업체에 의존해야 하므로 통제력 상실로 어려움을 겪고 있습니다.
공급 업체가 주문을 제대로 이행하지 못하면 판매자의 고객 서비스에 대한 악몽이됩니다! 주문 지연, 복잡한 반품 절차, 포장 및 송장 문제가 있습니다.
그리고 공급업체에는 문제가 있습니다. 선택, 포장 및 주문 보내기 소매 고객팔레트나 상자에 담아 판매자나 유통 센터에 상품을 배송하는 것과는 다릅니다.
직송 협력을 위해서는 창고 업데이트, 주문 완료, 청구 시스템 유지 관리가 필요합니다. 상품을 배송하려면 다양한 프로세스를 제어해야 합니다. 또한 공급자는 재고가 무가치해질 수 있는 가장 큰 위험을 부담합니다.
공급업체와 공급업체 모두가 직면한 가장 큰 문제 중 하나는 통합입니다. 채널 파트너는 직송이 자동화되도록 시스템을 통합해야 합니다. 그리고 또 다른 걸림돌은 단일 표준이 통합을 구현하고 지원하는 데 도움이 됩니다.
요약하자면, dropshipping의 상황은 매우 어렵다고 말할 수 있습니다. 구현하는 것은 거의 불가능합니다. 그러나 dropshipping을 성공으로 만들고 온라인 상점을 위한 훌륭한 공급망 관리 방법으로 만드는 한 가지 핵심이 있습니다. 그리고 그 열쇠는 관계입니다.
관계: 비즈니스 관계에서 통합으로
Dropshipping에서는 판매자가 재판매를 위해 도매 가격으로 상품을 구매하기 위해 공급자와 협상하는 비즈니스 논의를 통합 협상으로 대체해야 합니다.
이러한 협상 중에 양측은 관계의 가상 부분을 인식하고 함께 작업하기 시작해야 합니다. 이렇게 하면 비즈니스 프로세스를 관리하고 새 작업을 완료하는 데 도움이 되는 리소스를 할당하는 데 도움이 됩니다. 기술 요구 사항. 그러한 조정에는 합의된 관계가 필요합니다.
협상에 대한 이러한 접근 방식은 직송의 성공을 보장하거나 실패할 경우 모든 것이 원활하고 고통 없이 진행되도록 보장하는 유일한 열쇠입니다. 공급자와 판매자의 동일한 기대가 필요조건입니다.
판매자와 구매자가 아닌 파트너가 되어야 합니다.
공급망의 전통적인 관계와 구식 비즈니스 프로세스는 새로운 경제 세계의 틀에 속하지 않습니다. 판매자가 직송 시스템을 도입하거나 재고 약정이 훨씬 낮은 모델을 채택하기로 결정할 때 몇 가지 중요한 요소를 고려해야 합니다.
판매자가 가장 먼저 인식해야 하는 것은 직송이 또 다른 이행 모델이 아니라는 것입니다. 재무 공식이 변경됨에 따라 관계도 변경됩니다.
실제 구매를 할 수 없는 능력은 판매자에게 재정적 이점이 되는 동시에 공급자의 행동에 대한 레버리지의 양을 제한합니다.
또한 소매 채널을 통해 더 많은 제품을 판매할 수 있는 대가로 공급자는 모든 재정적 위험높은 재정적 안정성 없이.
직송 방식에서 협상은 전통적인 관계보다 더 복잡합니다. 즉, 상품 도매 주문 - 소매 구매자에게 판매합니다. 판매자가 공급자에게 이윤을 약속하는 대가로 구매자와 함께 작업하는 시간과 돈을 요구할 것이기 때문에 공급자는 추가 기술 요구 사항에 저항할 것입니다.
이러한 요인으로 인해 공급업체는 공급업체 성과를 관리하기가 어렵습니다. Dropshipping은 모든 사람이 파트너이고 일관성이 있어야 하는 전략입니다.
성공 요인
직송에서 파트너를 식별하는 프로세스는 기존의 주문 처리 방법과 다릅니다. 판매자는 구매할 의무가 없기 때문에 잠재적으로 더 많은 공급업체 파트너를 선택할 수 있습니다.
그러나 재정적 인센티브의 부족은 결국 공급자의 요구를 충족시키기 위해 시간과 돈을 사용하려는 공급자의 의지에 영향을 미칠 수 있습니다.
마지막으로, 직송의 분배적 특성으로 인해 전자 데이터 교환 프로세스의 일부 구성 요소는 공급자에게 전적으로 자발적이지 않을 수 있습니다.
다음 두 가지 주요 요소를 고려해야 합니다.
물류 역량
직송 온라인 상점을 운영할 공급업체를 선택할 때 판매자는 공급업체가 단일 주문 처리를 처리할 수 있고 이 작업을 수행할 수 있는 능력이 판매자의 요구(예: 배송 시간 및 러시 배송 옵션)와 일치하는지 확인해야 합니다.
창고 또는 주문 처리 센터에서 하나의 품목을 선택할 수 있는 공급업체의 능력은 직송에 참여하기 위한 전제 조건입니다. 판매자는 공급업체가 자체 온라인 상점 웹사이트를 통해 직접 주문 처리를 제공하는 경우 이러한 기능을 높이 평가할 수 있습니다.
많은 공급업체는 새로운 주문 이행 모델로의 전환과 함께 불가피하게 발생하는 비용을 과소평가합니다. 새 시스템으로 전환하겠다고 약속하지만 비용을 부담하는 공급업체를 조심하십시오.
기술 옵션
양 당사자는 모두 시간과 자원을 dropshipping에 투자하고 어느 당사자도 특정 이익 수치에 대해 약속하지 않기 때문에 선택 해제에 대한 기술적인 변명의 수를 최소화하는 것이 중요합니다.
최소한의 비용으로 또는 무료로 데이터를 교환하는 데 도움이 되는 기술을 만들어야 합니다. 이를 통해 파트너는 기술 능력이 거의 없는 파트너와 개발되고 기능적인 전자 상거래 인프라가 있는 파트너로 나눌 수 있습니다. 일반적인 통신 옵션은 다음과 같습니다.
- 셀프 서비스 포털. (할인하지 마세요. 수작업. 고급 기술은 매력적이지만 항상 실용적인 것은 아닙니다);
- 통합되지 않은 일괄 처리;
- 파일 시스템에 기반한 자동 통합;
- 웹 서비스(API, XML), 자동 옵션.
가장 중요한 것은 소비자
우리는 당신을 기쁘게하고 싶습니다. 모든 문제와 과제 중에서 하나의 공통 요소가 있습니다. 바로 구매자입니다. 지난 5년 동안 많은 브랜드와 공급업체가 고객에게 직접 판매하기 시작했습니다. 이는 고객 경험이 모든 것을 좌우한다는 점에서 공식의 "공급" 부분을 동일한 공식의 "판매" 부분과 동일시합니다.
소비자는 제품에 대한 설명 데이터가 필요하고 능률적인 주문 프로세스를 원하며 추적 및 반품이 가능한 단일 품목의 주문 수준에서 물류를 요구합니다.
요컨대, 판매의 세계는 소비자로 바뀌었고 이는 공급망에서 새로운 파트너십, 특히 성공을 위해 직송 모델의 어느 한쪽에 있고 싶어하는 사람들 사이의 관계의 발전으로 이어지고 있습니다. 번영하다.
