현재 널리 사용되는 평가 도구 중 하나 경제 활동조직은 포트폴리오 분석입니다. 이 방법은 XX 세기의 1960 년대에 전략적 관리의 문제를 해결하기 위해 개발되었습니다. 기업 수준.

기업 포트폴리오 하나의 조직에서 운영되는 비교적 독립적인 사업 단위(전략적 사업 단위)의 집합입니다.

포트폴리오 분석 - 이것은 기업 경영진이 효율성을 높이기 위해 경제 활동을 연구하고 평가하는 도구입니다(가장 유망한 분야에 투자하고 투자 비효율적인 프로젝트를 줄임). 동시에 시장의 상대적 매력도와 각 시장에서 기업의 경쟁력이 평가됩니다.

회사의 포트폴리오는 균형이 맞아야 합니다. 성장을 위해 자본이 필요한 단위와 초과 자본이 있는 사업 단위의 올바른 조합이 있어야 합니다.

포트폴리오 분석의 결과를 사용하는 가장 중요한 영역 중 하나는 회사 내부와 외부에 열려 있는 기회를 활용하기 위해 회사 구조 조정에 대한 결정을 내리는 것입니다. 포트폴리오 분석의 주요 방법은 2차원 매트릭스의 구성으로, 한 축은 시장 개발 전망 평가를 결정하고 다른 축은 기업의 사업부 경쟁력을 결정합니다. 매트릭스의 그래픽 표현을 통해 비즈니스 단위 또는 제품을 다양한 기준에 따라 서로 비교할 수 있습니다.

포트폴리오 분석 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 기업의 모든 활동(제품 범위)은 전략적 비즈니스 단위로 나뉩니다. 사업부를 식별하거나 격리하는 작업은 특히 대기업의 경우 매우 어렵습니다. 비즈니스 단위는 자체적으로 시장에 서비스를 제공해야 하며 다른 부서에서는 작동하지 않아야 합니다. 고객과 경쟁자가 있습니다. 사업부 경영진은 주요 성공 요인을 통제해야 합니다.

이러한 기준에 따라 기업 경영진은 비즈니스 단위가 무엇인지 결정해야 합니다.

별도의 회사;

기업의 세분

제품 계열;

별도의 제품?

대답은 기업의 현재 관리 구조에 따라 다릅니다.

예를 들어, 기능적 관리 구조를 가진 조직에서 제품군은 사업부 역할을 하는 반면, 사업부 구조에서는 사업부가 주요 분석 단위입니다.

2. 이러한 사업 단위의 상대적 경쟁력과 각 시장의 발전 전망이 결정됩니다. 동시에 컨설팅 회사마다 시장 발전 전망과 이러한 시장에서 사업부의 활동을 평가하기 위한 다양한 기준을 제공합니다.

3. 사업단위(사업전략)별로 전략을 수립하고, 전략이 유사한 사업단위를 동종그룹으로 묶는다.

4. 경영진은 기업 전략의 준수 측면에서 기업의 모든 사업부의 비즈니스 전략을 평가하고 각 사업부에서 요구하는 이익과 자원에 비례합니다. 이러한 비교분석을 바탕으로 사업전략 조정에 대한 의사결정이 가능하다. 가장 어려운 단계입니다 전략적 관리, 관리자의 주관적인 경험의 영향, 외부 환경에서 이벤트의 발전을 예측하고 예측하는 능력, 일종의 "시장에 대한 직관" 및 기타 비공식적 순간이 큰 경우.

미덕 포트폴리오 분석은 다음과 같습니다.

조직의 전략적 문제에 대한 논리적 구조화 및 시각적 반영 가능성,

결과 발표의 상대적 용이성,

분석의 질적 측면을 강조합니다.

결점포트폴리오 분석:

분석은 비즈니스의 현재 상태에 대한 데이터를 사용하며 항상 미래로 추정할 수는 없습니다.

모든 포트폴리오 매트릭스에서 다양한 유형의 비즈니스는 두 가지 기준에 따라 평가되는 반면 다른 많은 요소(품질, 투자 등)는 주의를 기울이지 않습니다.

포트폴리오 분석을 수행할 때 이것은 숙련된 손에서 잘 작동하는 도구일 뿐이라는 점을 기억해야 합니다. 포트폴리오 매트릭스의 명백한 단순성은 시장 상태, 세분화, 기업 및 주요 경쟁자의 강점과 약점에 대한 완전하고 신뢰할 수 있는 정보가 필요하기 때문에 기만적입니다.

다음이 있습니다 행동 양식 포트폴리오 분석:

1. Boston Consulting Group의 포트폴리오 분석 매트릭스 (BCG 매트릭스);

2. McKincey - General Electric 포트폴리오 분석 매트릭스("비즈니스 화면");

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix(ADL/LC 수명 주기);

4. Ansoff 포트폴리오 분석 매트릭스;

5. 3차원 Abel 방식.

포트폴리오 분석 방법의 차이점은 전략 단위의 경쟁적 위치와 시장의 매력도를 평가하는 접근 방식에 있습니다.

따라서 포트폴리오 분석을 수행하려면 기업을 특정 사업부 및 제품 라인으로 구성된 포트폴리오로 설명해야 합니다. 전체로서(증권 포트폴리오와 유사). 이 경우 "포트폴리오"는 비례해야 합니다. 지속적으로 기업의 우수한 유동성을 보장하는 자금을 벌고 지출하는 전략적 비즈니스 단위의 조합이어야 합니다.

포트폴리오 분석 방법을 사용하면 특정 기준의 시스템을 사용하여 특정 제품, 제품 라인 또는 전체 사업부에 대한 기회와 위험을 결정할 수 있습니다. 이러한 기준을 두 개의 주요 그룹(또는 차원)으로 그룹화하면 2차원 매트릭스를 구축하고 여기에 기업의 사업부를 배치할 수 있습니다. 동시에 매트릭스의 축 중 하나에는 일반적으로 시장 점유율, 상대적 경쟁 우위와 같이 회사가 영향을 미칠 수 있는 가치를 나타내고 다른 축에는 회사가 직접적으로 영향을 미칠 수 없는 요소, 시장- 지향적 요인(예: 시장 규모, 단계) 라이프 사이클, 시장 성장.

따라서 기업에 중요한 기준이 먼저 선택되고, 기업의 사업부가 이러한 기준에 따라 평가되어 매트릭스에 배치됩니다.

제너럴 일렉트릭.

기업 포트폴리오 관리

방법 개발 전략 기획 다각화된 기업을 위한 포트폴리오 계획 방법의 개발은 다음과 밀접한 관련이 있습니다. 제너럴 일렉트릭.이 회사는 기업 전략 및 혁신 개념의 주요 원천이자 기업 관리 관행의 선구자로 남아 있습니다....
(현대 전략 분석)

프로젝트, 프로그램 및 프로젝트 포트폴리오 관리를 위한 기업 방법론의 형성

대부분의 경우 러시아 기업활동에 프로젝트 지향적인 접근 방식을 사용하려고 노력하는 사람들에게 가장 중요한 임무는 기업의 기능을 위한 기본 개념, 원칙, 메커니즘 및 프로세스를 정의하는 기업 프로젝트 관리 방법론(CMPM)을 개발하는 것입니다.
(러시아 기업의 프로젝트 포트폴리오 관리 성숙도 분석 및 평가 방법론 연구)

기업 회복, 저축 및 포트폴리오 구조 조정 전략

포트폴리오 복구, 저축 및 구조 조정 전략은 기업 경영진이 실적이 악화되는 기업의 상황을 변경해야 할 때 사용됩니다. 무거운 재정 상태하나 이상의 자회사의 심각한 수익성 저하로 인해 발생할 수 있습니다.
(전략적 관리. 전략을 개발하고 실행하는 기술)

소개

현대의 가장 시급한 문제 중 하나를 고려하십시오. 전략적 관리즉, 포트폴리오 관리. 이 문제의 분석은 주로 은행 및 투자 회사의 분석 부서장 및 개인 투자자에게 관심이 있습니다. 현대 기업불안정한 환경 조건에서 개발, 조직 자체의 활동에 대한 예비 분석과 외부 환경의 변화를 예측하는 능력이 필요합니다. 이는 목표 설정 및 구현을 위한 일련의 조치를 추가로 개발하기 위한 필수 조건이기 때문입니다.

모든 전략적 관리 모델에서 반드시 세 단계가 구별됩니다.

1) 전략적 분석;

2) 전략적 선택;

3) 전략의 구현.

이 단계의 두 번째 단계에서 최고 경영진은 조직 개발을 위한 대안 옵션을 구성 및 평가하고 구현을 위한 최적의 전략적 대안을 선택합니다. 이 경우 정량적 예측 방법, 미래 시나리오 개발 및 포트폴리오 분석을 포함한 특수 도구가 사용됩니다. 변화를 예측하는 이러한 방법은 조직의 유연성을 높입니다. 더욱이 “이러한 효과는 시나리오의 기저에 깔린 일부 가설이 실현되지 않아 계획이 이행되지 않은 경우에도 나타난다.”

이 강의의 주제인 포트폴리오 분석 매트릭스(전략적 선택 매트릭스라고도 함)는 최근 몇 년 동안 비판을 받아왔습니다. 그러나 실무에 따르면 다각화된 조직의 성공을 위한 필수 조건은 포트폴리오의 균형입니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 서구 기업이 가장 많이 사용하는 전략 관리 및 마케팅 도구 중 하나인 포트폴리오 분석이 고안되었습니다.

주제의 관련성 학기말포트폴리오 분석을 통해 회사가 수익과 이익을 늘리고 유망하지 않은 사업부를 제거하고 나머지 사업부를 개발하여 회사의 유동성을 개선할 수 있기 때문입니다.

코스 작업의 목적은 기업의 포트폴리오 분석을 고려하고 생성하는 것입니다.

코스 작업의 대상은 Electromaximum LLC입니다.

코스 작업의 주제는 포트폴리오 분석입니다.

코스 작업의 첫 번째 장에서, 이론적 측면포트폴리오 분석: 목표, 단계, 매트릭스 방법. 연구 동안 포트폴리오 분석 방법인 SWOT 및 STEP 분석 방법과 BCG 매트릭스(Boston Advisory Group Matrix)가 고려되었습니다.

2장에서는 Electromaximum LLC의 포트폴리오 분석이 이루어졌습니다.

포트폴리오 분석의 이론적 기초

포트폴리오 분석 방법

현재 조직의 경제 활동을 평가하는 데 널리 사용되는 도구 중 하나는 포트폴리오 분석입니다. 엔터프라이즈 포트폴리오는 한 소유자가 소유한 비교적 독립적인 비즈니스 단위(전략적 사업 단위)의 집합입니다.

포트폴리오 분석은 가장 수익성이 높거나 유망한 분야에 투자하고 비효율적인 프로젝트에 대한 투자를 줄이고 중단하기 위해 회사 경영진이 비즈니스 활동을 조사하고 평가하는 도구입니다.

동시에 시장의 상대적 매력과 각 시장에서 기업의 경쟁력이 평가됩니다. 회사의 포트폴리오는 균형이 맞아야 합니다. 즉, 성장을 위해 자본이 필요한 단위 또는 제품과 초과 자본이 있는 사업 단위의 올바른 조합이어야 합니다.

포트폴리오 분석 기법의 목적은 관리자가 다양한 회사에서 비용과 이익이 어떻게 생성되는지에 대한 명확한 그림을 만들 수 있도록 돕는 것입니다. 포트폴리오 분석은 다각화된 기업에서 신중한 다각화를 결정하기 위해 포트폴리오 전략을 분석하고 계획할 수 있는 도구를 관리자에게 제공합니다.

기업 활동의 포트폴리오 분석 방법은 기업 차원의 전략 관리 문제를 해결하기 위해 1960년대에 개발되었으며 전략 관리의 몇 안 되는 전문화된 방법 중 하나입니다. 포트폴리오 분석의 이론적 기초는 제품 수명 주기와 경험 곡선의 개념입니다. 동시에 포트폴리오 분석에서는 전략 개발을 위해 회사의 각 제품, 해당 사업부를 독립적으로 고려하여 서로 및 경쟁자와 비교할 수 있도록 권장합니다.

Boston Advisory Group에서 개발한 2차원 매트릭스는 전략적 선택의 실행에 널리 적용되었습니다. 따라서 이 매트릭스는 Boston Consulting Group 매트릭스 또는 BCG(BCG) 매트릭스로 더 잘 알려져 있습니다. 이 매트릭스를 통해 기업은 주요 경쟁업체 대비 시장 점유율 및 업계의 연간 성장률을 기준으로 제품을 분류할 수 있습니다. 매트릭스를 사용하면 경쟁 업체와 비교하여 기업의 어떤 제품이 선도적 인 위치를 차지하고 있는지, 시장의 역학은 무엇인지 결정할 수 있으며 전략적 사전 배포가 가능합니다. 재원제품 사이. 매트릭스는 잘 알려진 전제에 기반을 두고 있습니다. 시장에서 제품의 점유율이 높을수록(생산량이 많을수록) 출력 단위당 단가가 낮아지고 결과적으로 이익이 높아집니다. 생산량의 상대적 절감.

Boston Matrix 또는 성장 시장 점유율 매트릭스는 제품 수명 주기 모델을 기반으로 하며, 이에 따라 제품은 시장 진입("문제" 제품), 성장("스타" 제품)의 4단계 개발 단계를 거칩니다. , 성숙(상품 "현금소") 및 경기 침체(상품 "개"). 동시에 기업의 현금 흐름과 이익도 변경됩니다. 마이너스 이익은 성장으로 대체되고 점차 감소합니다. Boston Matrix는 기업 또는 해당 제품의 다양한 사업부와 관련된 양수 및 음수 현금 흐름에 중점을 둡니다.

BCG 매트릭스는 두 가지 가설을 기반으로 합니다.

첫 번째 가설은 경험 효과를 기반으로 하며 상당한 시장 점유율이 존재를 의미한다고 가정합니다. 경쟁 우위생산 비용 수준과 관련이 있습니다. 이 가설에서 가장 큰 경쟁자는 시장 가격으로 판매할 때 가장 높은 수익성을 가지며 그에 대한 재정 흐름은 최대라는 결론이 나옵니다.

두 번째 가설은 제품 수명 주기 모델을 기반으로 하며 성장하는 시장에서 존재한다는 것은 제품에 대한 수요가 증가한다는 것을 의미합니다. 재정적 수단업데이트 및 생산 확장, 집중 광고 수행 등 시장 성장률이 낮으면(성숙 또는 수습 시장) 제품에 상당한 자금 조달이 필요하지 않습니다.

두 가지 가설이 모두 충족되는 경우(항상 그런 것은 아님) 전략적 목표재정적 필요. 기업 또는 그 제품의 각 사업 단위는 기업이 운영되는 산업의 성장률과 상대적 시장 점유율에 따라 매트릭스의 사분면 중 하나에 속합니다. 이 방법에서는 회사가 운영되는 산업을 명확하게 정의하는 것이 중요합니다.

Boston Consulting Group의 매트릭스는 생산 및 판매 계획(사업부) 측면에서 실질적으로 서로 독립적인 여러 하위 부문 형태의 기업을 나타내며, 두 가지 가치에 따라 시장에 위치합니다. 기준.

포트폴리오 분석의 본질은 자원을 인출할 부서("캐시 카우"에서 인출)와 이를 양도할 부서("별" 또는 "문제"에 제공)를 결정하는 것입니다. Boston Advisory Group의 주요 기업 포트폴리오 권장 사항은 표 1에 요약되어 있습니다.

이러한 전략은 근거가 되는 가설이 실현되는 정도까지만 정당화된다는 점을 강조해야 하므로 BCG 매트릭스를 기반으로 한 분석을 통해 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다.

사업부 또는 제품에 대한 가능한 전략을 결정합니다.

자금 수요와 수익성 잠재력을 평가합니다.

기업 포트폴리오의 균형을 평가합니다.

수익성이 높은 기업의 포트폴리오는 현금 흐름의 회사 내 재분배 측면에서 불균형할 수 있으며, 반대로 완벽하게 균형 잡힌 포트폴리오는 수익이 낮거나 수익성이 없는 것으로 판명될 수 있습니다.

Boston Consulting Group은 두 가지 기준을 사용하여 매트릭스를 수정했습니다.

업계 경쟁 구조를 결정하는 경쟁 우위의 차원(단편 또는 집중 경쟁)

경쟁 우위를 실현하는 방법의 수는 업계에서 사용되는 전략적 접근 방식의 수와 같습니다.

경쟁우위의 크기는 규모의 경제를 사용할 가능성에 의해 결정되며 경쟁우위를 실현하는 방법의 수는 제품 차별화의 효과를 결정합니다. 효과가 강할수록 경쟁우위를 실현하는 방법이 더 많습니다.

수정된 BCG 매트릭스에서 모든 활동은 네 가지 유형으로 나뉩니다.

1) 볼륨(집중된 활동) - 기업에는 잠재적으로 매우 중요한 경쟁 우위의 여러 원천이 있지만 제품 차별화가 충분히 안정적이지 않고 비용 효율적이지 않습니다.

2) 교착 상태(불확실한 경쟁 활동) - 기업에는 여러 가지 경쟁 방법이 있지만 상당한 경쟁 우위를 제공하지 않습니다. 즉, 생산 규모의 효과(실험 곡선)나 제품 차별화 효과를 적용할 수 없습니다. 모든 생산자(크기에 관계없이)는 낮은 수익성에 만족합니다. 가격은 구매자에게 중요한 기능입니다. 이러한 상황에서 비용을 엄격하게 통제하고 외부 자금 조달 수단을 찾는 것이 중요합니다. 전체 산업이 어려운 위치에 있을 수 있습니다(예: 철강, 석탄 산업), 유일한 방법은 활동의 성격을 변경할 수 있습니다.

3) 단편화 - 이 범주에는 시장 점유율과 수익성 사이에 명확한 관계가 없는 활동(예: 레스토랑 서비스, 의류 생산, 보석 거래)이 포함됩니다. 그들은 경쟁 우위의 많은 원천(위치, 제품 품질, 서비스 수준 등)을 가질 수 있습니다. 기업 간의 차이점은 그들이 선택하는 많은 가능한 대안에서 경쟁 우위를 실현하는 구체적인 방법에 있습니다.

4) 전문화 - 생산 규모와 제품 차별화라는 두 가지 효과가 모두 여기에 완전히 나타납니다. 기업은 모든 단계에서 규모의 경제를 사용하려고 합니다. 생산 주기동시에 최종 단계(디자인, 액세서리, 포장 등)에서 가능한 한 많은 제품 차별화를 달성합니다.

따라서 BCG 매트릭스는 시장에서 의도한 위치를 결정하고 향후 제품 간에 전략적 자금을 할당하는 두 가지 중요한 기능을 수행하는 데 도움이 됩니다. 그러나 BCG 매트릭스는 활동량의 증가가 전망의 신뢰할 수 있는 척도가 될 수 있는 경우에 적용할 수 있습니다(예: 수명 주기 단계가 변경되지 않고 불안정 수준이 낮음). 경쟁에서 기업의 상대적 위치는 시장 점유율에 의해 결정될 수 있습니다. 또한 위험 요소, 과거 전략 및 효과에 대한 지식, 투자자 및 소비자가 회사 소유주에 미치는 영향, 시간 요소를 고려해야 합니다.

매트릭스 "산업 (시장)의 매력 - SEB의 강점 (경쟁력)"GE / Mc Kinsey - 포트폴리오 매트릭스의이 모델은 General Electric이 다음과 함께 개발했습니다. 컨설팅 회사 XX 세기의 70 년대 초반 "McKinsey and Co".

서로 다른 SEB의 포지셔닝은 좌표계에서 수행되며 세로축은 SEB가 운영되는 산업의 장기적 매력이고 가로축은 해당 산업에서 SEB의 강점(경쟁력)입니다. 이러한 각 축은 이러한 매개변수에 대한 다 요인, 다차원 적분 평가를 캡처합니다.

GEB 매트릭스를 구성하는 방법론 McKinsey는 다음을 수행할 것을 권장합니다.

1) 다음과 같은 산업의 장기적 매력도를 평가합니다.

a) 이 산업 시장의 특성(산업의 장기적 매력을 결정하는 기준)을 충족하는 핵심 요소를 설정하고 선택하기 위해 11, p. 297.

b) 기업 목표 측면에서 중요성을 반영하는 각 요소에 가중치를 할당합니다(더 중요한 요소에 더 높은 가중치가 부여되고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 가중치의 합은 1입니다).

c) 5점 척도(또는 10점 척도)에서 항목의 각 요소(기준)에 대한 산업 등급을 1 - 가장 매력이 없는 요소부터 5 - 매우 매력적으로 결정합니다. 예를 들어, 기업이 확장을 모색하고 있지만 산업이 전혀 성장하지 않는 경우 산업 성장 요인은 1로 평가됩니다. 이는 기업에 위협이 됨을 의미합니다.

d) 가중치(항목 b)에 등급(항목 c)을 곱하여 가중치가 적용된 매력도를 얻습니다. 모든 매력 요소의 가중치 합산은 해당 산업의 매력도에 대한 통합 평가를 특징으로 합니다. 산업 매력도의 최대 등급은 5점(5점 척도 사용)이며 최소값은 1입니다.

매력도 등급은 회사 포트폴리오에 포함된 각 산업에 대해 계산됩니다. 매력도 지표는 매력도 수준을 특징짓는 세 부분(높음, 중간, 낮음)으로 나뉜 수직 척도에서의 위치를 ​​결정합니다.

2) 유사한 절차를 사용하여 SEB의 강점(경쟁력)의 정량적 척도를 평가합니다. 해당 산업에서 SEB의 경쟁적 위치에 대한 종합적인 평가는 매트릭스의 수평축에서의 위치를 ​​결정하며, 이는 SEB의 경쟁력이 약함, 중간 또는 강함으로 분류될 가치가 있는지를 보여줍니다. SEB의 강점(경쟁력)을 반영하는 주요 성공 요인은 다음과 같습니다. 경쟁사 대비 마진, 기술력, 경영의 질(리더십 자격) 등

그래서 매트릭스 GEB McKinsey는 3x3의 크기를 가지며 9개의 셀(정사각형)로 구성됩니다.

기업 포트폴리오의 모든 SEB가 배치되고 해당 매개변수가 원 또는 "거품"의 형태로 매트릭스에 입력됩니다. 이 경우 각 원의 중심 좌표는 1단계와 2단계에서 계산된 해당 SEB의 적분 추정치와 일치하며, 원의 면적은 산업 규모에 비례하며, 원의 몫 시장(업계)에서 SEB의 점유율을 반영합니다. 이러한 방식으로 구성된 매트릭스는 기업 포트폴리오의 현재 상태를 특성화합니다.

표 2에 따르면 매트릭스에서 전략적 위치의 세 가지 영역이 명확하게 구분됩니다.

승자 영역(왼쪽 상단 모서리에 있는 세 개의 셀);

중간 영역(왼쪽 하단 모서리에서 오른쪽 상단 모서리까지 대각선으로 위치한 3개의 셀);

패자 영역(행렬의 오른쪽 하단 모서리에 있는 세 개의 셀).

이 세 가지 영역에 따라 각 SEB에 투자 우선 순위가 할당되어 "승자"의 높음부터 "패자"의 낮은 것까지 다양합니다.

표 2 - 강점 SEB의 경쟁력

따라서 GEB McKinsey 모델은 주어진 전략적 관점에서 미래 이익의 기준에 따라 모든 기업 비즈니스(SEB)의 특정 순위를 투자 후보로 제공합니다. SEB의 차별화된 평가 외에도 이 포트폴리오 매트릭스 모델의 장점은 더 넓은 범위(BCG 매트릭스와 달리 이 방법은 특정 가설에서 진행되지 않음), 더 깊은 깊이 및 완전성(BCG 매트릭스에 비해 다중 요소, 모델 매개변수의 통합 평가가 여기에 제공됨) , 유연성(이러한 요소 때문에 특정 상황에 따라 지표가 선택됨).

ADL/LC 라이프 사이클 매트릭스 - 컨설팅 회사인 Arthur D. Little(ADL은 회사 이름 ArturD. Little의 약어)의 포트폴리오 분석 접근 방식은 산업 또는 비즈니스 단위(LC는 LifeCycle - Life Cycle의 약자), 각 산업 및 기업의 단일 유형의 비즈니스는 탄생, 성장(발전), 성숙 및 노화(쇠퇴)의 4단계 중 하나에 있을 수 있습니다. 산업의 수명 주기 단계에서 연속적인 변화 외에도 일부 유형의 비즈니스가 다른 유형과 비교하여 경쟁적 위치가 변경될 수 있습니다. 비즈니스 유형(SEB)은 5가지 경쟁 위치 중 하나를 차지할 수 있습니다. 선두(지배적), 강함, 눈에 띄는(호의적), 강하거나 약함

따라서 ADL/LC 행렬의 차원은 5x4입니다. 여기에서 다각화된 회사의 모든 개별 SEB는 5개의 경쟁 위치 값과 4개의 수명 주기 단계에 따라 20개 셀 중 하나에 있습니다(그림 1). 이러한 매개변수를 계산하는 방법은 GE/McKinsey 모델 분석에서 고려한 방법과 일치합니다. 차이점은 특정 요소의 선택과 그 전체에 있습니다. ADL/LC 모델에서는 경쟁적 위치를 계산할 때 최대 6개의 변수(요인)를 사용하고 수명 주기에서 최대 10개까지 사용합니다.

그림 1 - ADL/LC 수명 주기 매트릭스

각 경쟁 SEB 조직의 매개 변수에 대해 얻은 통합 추정치에 따라 모든 개별 비즈니스는 매트릭스의 특정 셀과 지점에 입력됩니다. ADL / LC 매트릭스의 각 셀은 다양한 각도에서 비즈니스를 특성화하지만 4가지 측면이 주도합니다.

각 비즈니스는 ADL / LC 모델의 좌표에서 회사의 일반 비즈니스 공간에서 자체 경쟁 위치를 가지고 있습니다.

각 셀에는 고유한 수익성과 고유한 현금 흐름이 있습니다.

각 셀에는 시장 점유율 변경, 투자 획득, 전략적 위치 변경과 같은 최소 세 가지 문제에 대한 고유한 일련의 일반적인 전략적 결정이 있습니다.

각 셀은 자연 개발 라인과 선택적 개발 라인을 따라 가능한 전략적 경로와 소위 "전형적인 전략적 개선"이라는 고유 한 세트가 특징입니다.

이러한 셀에 있는 SEB의 경우 하나의 특정 전략적 경로가 먼저 선택된 다음 이 경로 내에서 가능한 전형적인 전략이 선택되며, 이는 후속적으로 전형적인 전략적 개선 세트에서 선택하여 지정됩니다. 아서 D. 리틀은 이러한 전략을 24가지 제공합니다.

포트폴리오 분석 (포트폴리오 분석) 개발 단계 중 하나인 회사의 사업부(사업부)에 대한 비교 전략 분석입니다. 마케팅 전략, 첫 번째 근사치로 회사의 투자 자원의 우선 순위 분배에 대한 권장 사항을 얻기 위해 고안되었습니다.

포트폴리오 분석이라는 용어전략적 마케팅 용어입니다. 이 분석은 시장의 상대적인 매력도와 각 시장에서 기업 및 사업부의 경쟁력을 평가합니다.

기업 포트폴리오 (기업 포트폴리오) - 단일 비즈니스 구조의 일부이고 한 소유자가 소유하는 비교적 독립적인 비즈니스 단위 집합입니다.

포트폴리오 분석의 목적– 전략과 대부분의 조화 효과적인 사용성장 측면에서 회사의 개별 부서 간에 사용 가능한 투자 자원 재무 결과회사 전반에 걸쳐 지속 가능한 마케팅 위치를 달성합니다. 포트폴리오 분석 절차는 마케팅 전략 옵션을 분석하고 선택하는 프로세스를 크게 단순화합니다.

전략 경영의 설립자 Igor Ansoff에 따르면, "포트폴리오 분석의 목적은 현재 활동을 넘어 회사의 제품 및 시장 기회를 평가하고 회사가 다각화, 국제화 또는 둘 다를 통해 포트폴리오의 경계를 변경해야 하는지 여부에 대한 최종 결정을 내리는 것입니다."("새로운 기업 전략" 및 Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

포트폴리오 분석 업무:

• 빠른 수익을 제공하는 부서와 미래를 준비하는 부서 간의 균형을 보장하기 위해 회사 부서의 비즈니스 전략을 조정합니다.
• 부문 균형의 포트폴리오 분석;
• 부서에 대한 집행 업무의 형성;
• 사업 단위 간의 인적 및 재정적 자원 분배;
• 기업 또는 별도 부서의 구조 조정을 수행합니다.

포트폴리오 분석의 이론적 근거제품 수명주기 개념, 경험 곡선 및 PIMS 데이터베이스입니다. 동시에 포트폴리오 분석은 전략을 개발할 목적으로 회사의 각 제품 라인, 해당 사업부를 독립적으로 간주할 것을 권장합니다. 즉, 서로 비교할 수 있는 별도의 단위, 이익 센터입니다. 경쟁자.

포트폴리오 리서치는 다양한 방법을 사용할 수 있습니다.. 포트폴리오 분석의 주요 기술은 2차원 매트릭스를 구성하는 것으로, 매출 성장률, 상대적 경쟁 위치, 라이프 사이클 단계, 시장 점유율, 산업 매력 등 포트폴리오 매트릭스 - 다각화된 기업의 각 활동의 전략적 위치를 나타내는 2차원 그래프입니다.

포털 분석의 가장 유명한 방법 중 하나지난 세기의 60년대에 Boston Consulting Group에서 개발한 "시장의 성장 부분" 매트릭스(BCG 매트릭스)입니다. 이 매트릭스는 항상 만족스러운 결과를 제공하지 않는 두 가지 지표를 기반으로 합니다.

McKincey - General Electric 포트폴리오 분석 매트릭스특정 상황에 따라 지표가 선택되기 때문에 BCG 매트릭스의 확장된 버전이 더 유연합니다. 그러나 BCG 매트릭스와 달리 경쟁력 지표와 현금 흐름. 이 행렬 모델은 Boston Matrix보다 훨씬 더 많은 데이터를 포함합니다. 이 모델에서 시장 성장의 지표는 "시장 매력도"의 다인자 개념으로 변형되었으며 시장 점유율의 지표는 전략적 위치로 변형되었습니다. 개발된 모델의 특징은 다양한 경쟁 조건에서 수요 수명 주기의 모든 단계에 적용할 수 있다는 것입니다.

"지시 정책 매트릭스" Shell은 조직의 사업부의 위치를 ​​예측하기 위해 잘 알려진 방법을 사용하지 못하게 하는 급격한 시장 변화로 인해 개발했습니다. 이 모델을 사용하면 선택한 우선 순위에 따라 특정 전략을 선택할 수 있습니다. 특정 유형의 제품 또는 현금 흐름의 수명 주기에 중점을 둡니다. "Shell" 모델을 사용하면 개발을 통해 자금의 초과와 부족 사이의 균형을 유지할 수 있습니다. 유망한 종전략적 사업 단위. 그러나 Shell 모델에는 여러 가지 제한 사항이 있습니다. 모델의 범위는 자본 집약적 산업으로 제한됩니다.

Igor Ansoff의 포털 분석 매트릭스포트폴리오 매트릭스의 가장 유기적인 다양성입니다. 성장하는 시장에서 기업의 가능한 전략을 설명하기 위한 것입니다. Ansoff 매트릭스의 장점은 가능한 전략 제시의 단순성과 명확성이며 단점은 가장 중요하지만 두 가지 지표(제품 - 시장)만을 고려하여 성장을 향한 일방적인 방향입니다.

D. Abel은 I. Ansoff의 접근 방식을 개발하여 비즈니스를 정의하는 세 번째 지표인 기술을 추가로 제공했습니다.

포트폴리오 분석의 중요한 기능기업의 상황과 문제에 대한 분석에 대한 체계적인 접근 방식일 뿐만 아니라 가능한 전형적인 전략의 집합입니다. 포털 분석의 모든 매트릭스 방법의 일반적인 단점언급할 가치: 다른 산업에 속하는 전략적 사업부를 비교한 결과의 부정확성, 정의의 주관성 부량

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포트폴리오 분석

기업 포트폴리오 또는 기업 포트폴리오는 소유자가 동일한 비교적 독립적인 SBU의 집합입니다. 포트폴리오 분석은 가장 일반적으로 사용되는 전략적 분석 도구입니다.

포트폴리오 분석에 사용되는 가장 유명한 방법과 모델은 다음과 같습니다.

경쟁 분석에 대한 M. Porter의 접근 방식

다양한 2차원 행렬(BCG, McKinsey, I. Ansoff 행렬, Arthur D. Little)

PIMS 방법(시장 전략의 이익 영향).

포트폴리오 분석은 가장 수익성이 높거나 유망한 분야에 투자하고 비효율적인 프로젝트에 대한 투자를 중단하기 위해 회사 경영진이 비즈니스 활동 결과를 식별 및 평가하는 도구입니다. 동시에 시장의 상대적 매력과 각 시장에서 기업의 경쟁력이 평가됩니다. 포트폴리오 분석의 결과 중 하나는 균형 상태, 즉 균형 상태의 달성이라고 가정합니다. 약간의 초과 자본이 있는 사업부와 함께 성장을 지원하기 위해 자본이 필요한 단위 또는 제품의 올바른 조합.

모든 직급의 관리자가 조직 비즈니스의 문제를 더 깊이 이해하고 다양한 회사에서 비용과 이익의 형성에 대한 명확한 그림을 가질 수 있도록 정기적인 포트폴리오 분석이 필요합니다. 이에 따라 각 사업부에 대한 기회와 위협에 대한 신중한 분석이 필요합니다. 특히 포트폴리오 분석 결과는 회사 안팎에서 새롭게 열린 기회를 최대한 활용하기 위한 구조조정을 결정할 때 활용됐다.

포트폴리오 분석 방법은 30~40년 전에 개발되었으며 전략적 관리의 몇 가지 전문화된 방법입니다. 대부분의 전략적 관리 방법은 보편적입니다.

포트폴리오 분석의 이론적 기초는 제품 수명 주기, 경험 곡선 및 PIMS 데이터베이스의 개념입니다. 동시에 전략 개발을 위해 회사 및 해당 사업부의 각 제품을 독립적으로 고려하여 자체 및 경쟁자와 비교할 수 있도록 권장합니다.

포트폴리오 분석의 주요 방법론적 기술은 시장 점유율, 매출 성장률, 상대적 경쟁 위치, 수명과 같은 중요한 기준에 따라 사업부 또는 해당 제품을 서로 비교할 수 있는 2차원 매트릭스를 구성하는 것입니다. 사이클 단계, 산업 매력. 동시에 시장 세분화의 원칙(외부 환경 분석을 기반으로 가장 중요한 기준 선택)과 기업 활동 분석은 기준이 합의될 때 구현됩니다(예: 쌍별 비교 방법 ).

포트폴리오 분석은 다음과 같은 특정 작업을 해결하도록 설계되었습니다.

사업 전략 및 사업 단위 전략의 조정

부서간 재정 및 인적 자원 배분

포트폴리오 균형 분석

성과 목표 설정

기업의 유능한 구조 조정을 수행합니다.

포트폴리오 분석에 사용되는 모든 매트릭스에서 한 축에서는 시장 발전 전망에 대한 평가가 연기되고 다른 축에서는 기업 경제 단위의 경쟁력 평가가 연기됩니다.

포트폴리오 분석 프로세스는 다음과 같은 단순화된 체계에 따라 수행되었으며 보완되고 있습니다.

기업의 모든 활동(제품 범위)은 SBU로 나뉩니다. SBU는 다음을 수행해야 합니다.

기업의 다른 부서에서 일하기보다 시장에 봉사

자신의 고객과 경쟁자가 있습니다

SBU 경영진은 시장에서 CFU를 통제해야 합니다.

조직에서 기능적 구조사업부로서의 관리는 제품군이며, 사업부 구조로 분석의 주요 단위는 사업부입니다.

이러한 사업부의 상대적 경쟁력과 각 시장의 발전 전망이 결정됩니다.

각 SBU에 대한 전략이 개발된 후 유사한 전략을 가진 사업부가 동종 사업부 그룹으로 결합됩니다.

고위 경영진은 기업 전략과의 연계 측면에서 모든 사업부의 비즈니스 전략을 평가하며, 각 사업부에서 요구하는 이익과 자원에 비례합니다.

이러한 비교분석을 바탕으로 사업전략 조정에 대한 의사결정이 가능하다. 이것은 관리자의 주관적인 경험, 외부 환경 (일종의 시장 감각)에서 이벤트의 발전을 예측하는 능력 및 기타 공식화 할 수없는 순간의 영향이 큰 전략적 분석의 가장 어려운 단계입니다.

포트폴리오 분석의 가장 큰 단점은 현재 비즈니스 상태에 대한 데이터를 사용한다는 점으로, 항상 미래로 추정할 수는 없습니다. 가장 잘 알려진 접근 방식은 BCG와 컨설팅 회사 McKinsey에서 제안한 접근 방식입니다. 모든 매트릭스에서 다른 종류기업은 두 가지 기준으로만 평가되는 반면 많은 요소(예: 제품 품질, 투자)는 주의를 기울이지 않습니다.

BCG 매트릭스

BCG 매트릭스는 제품 수명 주기 모델을 기반으로 하며, 이에 따라 제품은 시장 진입(문제 제품), 성장(스타 제품), 성숙(현금우 제품) 및 침체의 4단계 개발 단계를 거칩니다. ("개" 제품). 동시에 기업의 현금 흐름과 이익도 변경됩니다. 마이너스 이익은 성장으로 대체되고 점차 감소합니다.

기업에서 제조한 제품의 범위는 이 매트릭스를 기반으로 분석됩니다. 각 유형의 엔터프라이즈 제품이 지정된 매트릭스의 어느 위치에 귀속될 수 있는지 결정됩니다. 이를 위해 기업의 사업 단위는 상대 시장 점유율(RMO)과 산업 시장 성장률 측면에서 분류됩니다. ODR 비율은 사업 단위의 시장 점유율을 가장 큰 경쟁자의 시장 점유율로 나눈 값으로 정의됩니다. 시장 리더의 ODR이 1보다 클 것이 분명합니다. ODR = 2는 시장 리더의 시장 점유율이 가장 가까운 경쟁자의 시장 점유율의 두 배임을 의미합니다. 한편, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. 높은 점유율시장은 예상 소득 흐름의 지표로서 긍정적인 현금 흐름을 생성하는 비즈니스의 지표로 간주됩니다. 이 위치는 숙련된 곡선을 기반으로 합니다.

두 번째 변수인 ITG(산업 시장 성장률)는 해당 산업 제품에 대한 판매 예측을 기반으로 하며 산업 수명 주기 분석과 관련이 있습니다. 기업의 경영진은 재정의 필요성을 결정(예측)하기 위해 기업이 운영되는 산업의 수명 주기 단계를 전문적으로 평가할 수 있습니다. 고성장 산업은 연구 개발에 상당한 투자가 필요합니다. 신제품, 광고에서 시장에서 지배적 인 위치를 차지하기 위해 노력하고 그에 따라 긍정적 인 현금 흐름을 얻습니다.

BCG 행렬을 구성하기 위해 ODR 값은 가로축을 따라 고정되고 TRR 값은 세로축으로 고정됩니다. 이 평면을 네 부분으로 나누면 원하는 행렬을 얻을 수 있습니다. 1인 ODR 변수의 값은 제품(시장 리더)을 추종자와 구분합니다. 일반적으로 10% 이상의 산업 성장률은 높은 것으로 간주됩니다. 매트릭스의 각 사분면은 자금 조달 및 마케팅 측면에서 다른 접근 방식이 필요한 상당히 다른 상황을 설명한다고 믿어집니다.

BCG 매트릭스는 두 가지 가설을 기반으로 합니다.

첫 번째 가설은 경험의 효과를 기반으로 하며 기존 시장 점유율이 생산 비용 수준과 관련된 경쟁 우위의 존재를 의미한다고 가정합니다. 이 가설에서 가장 큰 경쟁자는 시장 가격으로 판매할 때 가장 높은 수익성을 가지며 그에 대한 재정 흐름은 최대입니다.

두 번째 가설은 LCT 모델을 기반으로 하며 성장하는 시장에 존재한다는 것은 생산, 광고 등을 업데이트하고 확장하기 위한 재정 자원의 필요성이 증가한다는 것을 의미한다고 가정합니다. 시장 성장률이 낮으면 제품에 상당한 자금 조달이 필요하지 않습니다.

두 가지 가설이 모두 충족되면 전략적 목표와 재정적 필요가 다른 4개의 시장 그룹을 구분할 수 있습니다.

1 - 혁신가

2 - 추종자

3 - 실패

4 - 평범

각 SBU 또는 해당 제품은 기업이 운영되는 산업의 성장률과 상대적 시장 점유율에 따라 매트릭스의 사분면 중 하나에 속합니다. 이 매트릭스를 사용할 때 기업이 운영되는 산업을 결정할 때 실수하지 않는 것이 매우 중요합니다.

그래픽으로 SBU 또는 제품의 위치는 원으로 표시되며, 이 영역은 사용된 이익 또는 자산 금액으로 추정되는 기업에 대한 이 제품의 상대적 중요성에 해당합니다.

새로운 제품은 성장하는 산업에서 더 자주 나타나고 "문제"제품 ( "어려운 어린이")의 지위를 가지고 있습니다. 그들은 전망이 있지만 막대한 재정적 투자가 필요합니다. 이러한 SBU에 대한 자금 지원 중단에 대한 질문이 자주 발생합니다. 그렇다면 언제입니까? 이것이 너무 일찍 완료되면 "별" 제품을 잃을 수 있습니다. "별"은 완전히 새 제품과 새 제품을 모두 얻을 수 있습니다. 상표기업 제품.

스타는 수명 주기의 정점에 있는 시장 리더입니다. 전략적인 매력이 있지만 수익이 적습니다. 높은 성장률을 보장하기 위해서는 투자가 필요하며, 그 후에 경험 곡선을 사용할 수 있습니다.

시장 성장률이 떨어지면 '스타'가 '캐시카우'로 변신해 낮은 성장률로 시장에서 선두 자리를 지킨다. 대규모 투자가 필요하지 않고 경험 곡선을 기반으로 한 큰 현금 흐름을 제공하기 때문에 매력적입니다. 이러한 SBU는 비용을 지불할 뿐만 아니라 미래 성장이 좌우하는 신제품에 투자할 자금을 제공합니다.

"도그"는 시장 점유율이 낮고 성장할 기회가 없는 제품입니다. 매력적이지 않은 산업(높은 경쟁)에 있습니다. 그들로부터의 순 현금 흐름은 0이거나 음수입니다. 특별한 사정이 없다면 이러한 사업단위는 처분해야 한다. "성숙한" 산업에서는 "개"가 남을 수 있기 때문입니다. 급격한 수요변동과 소비자 선호도를 근본적으로 변화시키는 주요 혁신으로부터 보호함으로써 시장 점유율이 낮은 상황에서도 제품 경쟁력을 유지할 수 있습니다.

따라서 제품 개발 순서는 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.

"문제" "별" "현금소" [그리고 불가피한 경우] "개"

기업의 균형 잡힌 제품 포트폴리오는 이상적으로 2-3개의 "캐시 카우", 1-2개의 "별", 미래를 위한 준비금으로 몇 가지 "문제", 가능한 적은 수의 "개" 및 전형적인 불균형 포트폴리오를 포함해야 합니다. 일반적으로 하나의 "현금소", 많은 "개", 몇 가지 "문제"가 있지만 "개"를 대신할 수 있는 "별"은 없습니다. 구식 제품("개")이 너무 많으면 기업의 현재 결과가 긍정적인 경우에도 경기 침체의 위험이 있습니다. 과도한 신제품은 재정적 어려움으로 이어질 수 있습니다. 예를 들어, 역동적인 기업 포트폴리오에는 다음과 같은 궤적이 있을 수 있습니다.

"혁신가의 궤적". "현금소" 판매로 얻은 R&D 자금에 투자함으로써 회사는 "스타"를 대신하는 근본적으로 새로운 제품으로 시장에 진입합니다.

"추종자의 궤적". 판매 수익 젖소» 한 리더가 시장을 지배하는 "문제" 제품에 투자합니다. 이 상황에서 회사는 시장 점유율을 높이는 공격적인 전략을 선택하고 "문제"제품이 "스타"로 바뀝니다.

"실패의 궤도". 투자 감소로 인해 "스타"는 시장에서 주도적 위치를 잃고 "문제"가 됩니다.

"영구적 평범함의 궤적". "문제" 제품은 시장 점유율을 높이지 못하고 다음 개발 단계로 진입하여 "개"가 됩니다.

BCG 매트릭스는 두 가지 기준에 따라 시장에 위치하는 생산 및 판매(사업부) 측면에서 실질적으로 서로 독립적인 사업부 형태의 모든 기업을 나타냅니다.

포트폴리오 분석의 본질은 자원을 인출할 부서와 자원을 이전할 부서를 결정하는 것입니다. 그들은 보통 "현금소"에서 그것을 가져와 "별" 또는 "문제"에게 줍니다.

따라서 BCG 매트릭스를 기반으로 한 분석을 통해 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다.

사업 단위 또는 제품에 대한 가능한 전략을 식별합니다.

자금 수요와 수익성 잠재력을 평가합니다.

기업 포트폴리오의 균형을 평가합니다.

포트폴리오 분석은 다음 영역에서 긍정적인 영향을 미칩니다.

최고 관리자가 각 비즈니스 유형을 개별적으로 평가하고 목표를 설정하며 자원을 재분배하도록 권장합니다.

기업 포트폴리오에서 각 SBU의 상대적인 "강도"에 대한 간단하고 시각적인 그림을 제공합니다.

소득의 흐름을 생성하는 각 사업 단위의 능력과 자금 조달의 필요성을 보여줍니다.

환경 데이터의 사용을 장려합니다.

비즈니스 확장 및 성장의 요구에 재정 흐름을 일치시키는 문제를 해결합니다.

BCG 매트릭스에 대한 주요 비판은 다음과 같습니다.

그것은 시장 성장과 상대적 시장 점유율이라는 두 가지 차원만을 제공하며 다른 많은 성장 요인을 고려하지 않습니다.

SBU의 위치는 본질적으로 이 시장의 경계와 범위의 정확한 정의에 달려 있습니다.

시장/시장 점유율의 성장이 비즈니스의 수익성에 어떻게 영향을 미치는지 확립하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 상대 시장 점유율과 수익성 잠재력 간의 관계에 대한 가설은 실험 곡선이 있는 경우에만 적용할 수 있습니다. 주로 대량 생산 산업에서;

경제 단위의 상호 의존성은 무시됩니다.

상품 시장의 일정한 주기적인 발전도 무시됩니다.

포트폴리오 매트릭스는 기업 내의 각 개별 단위가 이익 기록을 유지하고 다른 단위와 공유하지 않을 의무가 있음을 보여줍니다. 상황은 시간이 지남에 따라 변하고, 예를 들어 '별'이었던 유닛이 '캐시 카우'가 되고, 조만간 '개'가 된다. 이 접근 방식의 틀 내에서 업계의 경험 곡선이 존재한다고 가정하고 각 개별 비즈니스의 개발 전략을 확장 - 유지 - 활동 감소(이동 제품 수명 주기의 단계), 그리고 실생활요인과 가능한 개발 전략의 상호 관계는 훨씬 더 복잡합니다.

맥킨지 매트릭스

"비즈니스 화면"이라고 하는 또 다른 유형의 포트폴리오 매트릭스는 McKinsey 컨설팅 그룹이 General Electric Corporation과 함께 개발했습니다. 그것은 산업의 장기적 매력과 SBU의 경쟁적 위치를 평가하도록 설계되었습니다.

McKinsey 모델은 BCG 매트릭스보다 훨씬 더 많은 데이터를 필요로 합니다. 시장 성장 요인은 '시장(산업)의 매력'이라는 다요소적 개념으로, 시장 점유율 요인은 사업부의 전략적 위치(경쟁적 위치)로 전환됐다.

McKinsey 포트폴리오 분석 매트릭스 - General Electric

McKinsey 전문가들은 업계의 매력과 개별 시장에서 기업의 위치를 ​​결정하는 요소가 다르다고 생각합니다. 따라서 각 시장을 분석할 때는 먼저 이 시장의 특성에 가장 잘 부합하는 요소를 강조한 다음 낮음, 중간, 높음의 세 가지 수준을 사용하여 객관적으로 평가해야 합니다. 왜냐하면 특정 시장은 항상 미스터리이므로 이미 승인된 요소 목록을 고수할 수 있습니다.

시장의 매력 요소와 비즈니스의 전략적 위치

시장 매력도	전략적 위치
시장 특성(산업)
시장 규모(국내, 글로벌) 시장 성장률(지난 5~10년) 시장의 지리적 이점 가격 역학, 가격에 대한 시장 민감도 주요 시장 부문의 규모 시장 순환성(매출의 연간 변동)	회사가 통제하는 시장 점유율 SBE 성장률 기업 경쟁력 제품군의 특성 마케팅 전략의 효과
경쟁 요인
시장의 경쟁 수준 경쟁자 수의 추세 업계 리더의 이점 대체 제품에 대한 민감성	상대 시장 점유율(일반적으로 추정되는 국내 시장 점유율 및 상위 3개 경쟁업체 대비 점유율) 회사의 잠재력과 경쟁 우위
재정 및 경제적 요인
업계 진입 및 퇴출 장벽 용량 활용도 수준 업계 수준의 수익성 산업 비용 구조	기업의 가동률 수익성 수준 기술 개발 비용 구조
사회심리적 요인
사회적 환경 법적 사업 제한	기업 문화 작업자 효율성 회사 이미지

가장 특징적인 위치는 매트릭스의 모서리 사분면에 있습니다. 중간 위치는 해석하기 어려운 경우가 많습니다. 한 매개변수에 대한 높은 점수는 다른 매개변수에 대한 낮은 점수와 결합되거나 모든 기준에 대한 평균 점수만 있을 수 있습니다.

이 매트릭스의 주요 전략적 대안은 다음과 같습니다.

위치를 유지하고 시장의 발전을 따르기 위해 투자합니다.

높은 경쟁력을 향해 매트릭스를 따라 오른쪽으로 이동하면서 보유된 위치에 목표한 개선에 투자합니다.

잃어버린 땅을 되찾기 위해 투자하십시오. 이러한 전략은 시장의 매력이 약하거나 중간인 경우 구현하기 어렵습니다.

예를 들어 사업을 매각함으로써 "수확"할 의도로 투자 수준을 줄입니다.

투자를 철회하고 회사가 상당한 경쟁 우위를 달성할 수 없는 낮은 매력으로 시장(또는 적어도 시장의 한 부분)을 떠납니다.

다음 절차에 따라 업계의 매력도를 평가하십시오.

필수 평가 기준 선택(이 산업 시장의 경우 KFU)

기업 목표에 비추어 중요성을 반영하는 각 요소에 가중치를 할당합니다(가중치의 합은 1임).

1(매력 없음)에서 5(매우 매력적)까지 선택된 각 기준에 대한 시장을 평가합니다.

평가에 가중치를 곱하고 모든 요소에 대해 얻은 값을 합산하면 이 SBU에 대한 시장의 매력도에 대한 가중치 평가/등급을 얻습니다.

산업 매력도 평가의 예

이전 단계에서 설명한 것과 유사한 절차를 사용하여 비즈니스 강점/경쟁 위치를 평가합니다. 결과는 분석된 SBU의 경쟁 위치에 대한 가중치 평가 또는 등급이 됩니다.

이전 단계에서 순위가 ​​매겨진 포트폴리오의 모든 부문이 배치되고 해당 매개변수가 매트릭스에 입력됩니다. 이 경우 각 원의 중심 좌표는 1단계와 2단계에서 계산된 해당 SBU의 매개변수와 일치합니다. 이렇게 구성된 매트릭스는 기업 포트폴리오의 현재 상태를 특성화합니다.

포트폴리오 분석은 현재 상태가 미래에 예상될 때 완료된 것으로 간주될 수 있습니다. 이를 위해서는 예측된 외부 환경 변화가 산업의 미래 매력도와 전략적 사업부의 경쟁력에 미치는 영향을 평가할 필요가 있습니다. 관리자는 포트폴리오가 미래에 개선될 것인지 악화될 것인지 이해해야 합니까? 예상 상태와 원하는 상태 사이에 간격이 있습니까? 격차는 사명, 목적 및 전략의 수정을 자극해야 합니다.

이 행렬은 더 완벽합니다. 왜냐하면 많이 고려한다 더요인. 더 유연하기 때문에 지표는 특정 상황에 따라 선택됩니다. 그러나 BCG 매트릭스와 달리 경쟁력 지표와 현금 흐름 사이에는 논리적 연결이 없습니다. 이 매트릭스의 범위는 더 넓지 만 얻은 결과는 주관적인 평가를 기반으로합니다. 평가의 객관성을 높이기 위해 독립적인 전문가 그룹을 참여시키는 것이 좋습니다.

포트폴리오 분석 방법에는 McKinsey 매트릭스 고유의 일반적인 단점이 있습니다.

요인 고려의 어려움 시장 관계(시장의 경계와 규모), 기준이 너무 많습니다. 요인의 수가 증가함에 따라 측정이 더 어려워집니다.

모델의 정적 특성;

SBU 직위 평가의 주관성;