Baho tizimi: rasmiy ish haqini aniqlash usuli. Ish haqini baholash tizimi nima - tushunchasi, mohiyati, ish haqi fondi, baholash shaklining ijobiy va salbiy tomonlari

"Sinf" atamasi hech bo'lmaganda bilvosita xodimlarni boshqarish bilan shug'ullanadigan har bir kishiga tanish. Ammo baholash tizimini joriy etishga harakat qilganlar ancha kam. Shu bilan birga, ekspertlarning bir qismi baholar bir xil tarif shkalasi, faqat profilda, deb hisoblaydi. Boshqalar matematik apparatdan foydalanish zaruratidan qo'rqishadi. Keling, baholarning qanday xususiyatlari borligini, ularni qaysi kompaniyalar joriy etishi kerakligini va qanday natijalarni kutish kerakligini ko'rib chiqaylik.

Tarix ma'lumotnomasi

Baholash texnikasi 1940-yillarda AQShda ishlab chiqilgan. ma'lum bir Edvard Xey. Uning maqsadi davlat xizmatchilarining ishini baholashning shunday tizimini yaratish edi, bu esa bir xil professional darajadagi xodimlarga teng haq to'lashni nazarda tutadi, lekin shu bilan shug'ullanadi. turli vazifalar. Agar siz "Hey ish haqi hisoblagichi" iborasini uchratsangiz, bu baholar haqida.

Hay tomonidan ixtiro qilingan tizim o'zining samaradorligini isbotladi va u biznes tuzilmalari tomonidan qabul qilindi. Asta-sekin, boshqa baholash tizimlari paydo bo'ldi, ammo umumiy printsip bir xil bo'lib qoldi.

Rossiyada reyting tizimi birinchi marta 1984 yilda DHLda joriy etilgan. Keyin estafetani Wimm-Bill-Dann, IBS va Rolf egalladi. Bugungi kunda soddalashtirilgan yoki kengaytirilgan shaklda baholash ko'plab tashkilotlarda qo'llaniladi, garchi ularning umumiy sondagi ulushi hali ham kichik.

Baholash tizimining mohiyati

baholash (inglizcha) baholash) - tasniflash, saralash, tartiblash. Baholash - bu kompaniyadagi barcha lavozimlarni ierarxik zinapoya bo'ylab tashkilot uchun ushbu pozitsiyaning qiymatiga muvofiq taqsimlash. E'tibor bering - barcha lavozimlar: kuryerdan tortib to Bosh direktor, bo'limlarga, bo'limlarga va boshqalarga bo'linmasdan. Bir daraja (shartli ravishda) etakchi savdo bo'yicha mutaxassisni o'z ichiga olishi mumkin, Bosh hisobchi va usta.

Bu baholash va sovet tariflari malaka shkalasi o'rtasidagi farqlardan biridir, bu erda har bir mutaxassislik o'z ierarxiyasiga ega bo'lib, u hech qanday tarzda boshqalar bilan o'zaro bog'liq emas edi.

Baholash tizimi - hisoblash tizimi rasmiy ish haqi ball asosida omil usuli va matritsa-matematik modellar.

"Klassik" Hay modeli asosida intellektual mulk huquqlari bilan himoyalangan original baholash tizimlari ishlab chiqilgan. Ular nafaqat nuqta-omil usuliga, balki og'irlik, qadam, matritsalar, profil qo'llanma jadvallari, grafiklar va aniq metodologiyaning murakkab matematik hisoblariga asoslanadi. Ularni amalga oshirishda (juda yirik korporatsiyalarda) maslahatchilarsiz qilolmaysiz.

Nima uchun baholashni joriy qilish kerak

Qoida tariqasida, tashkilotlar quyidagi muammolarni hal qilish uchun baholash tizimini joriy qilishni rejalashtirmoqda:

• Ish haqi bo'yicha xarajatlarni optimallashtirish. Baholar har bir mutaxassisga munosib moliyaviy kompensatsiya taklif qilish imkonini beradi - u loyiq bo'lganidan kam emas, lekin juda ko'p emas. Ish haqi fondini qayta taqsimlash mavjud, chunki katta miqdorda ortiqcha yoki kam haq to'lanadigan (kompaniya uchun foydaliligi nuqtai nazaridan) xodimlar aniqlangan. Ahamiyatsiz lavozimlar xodimlar ro'yxatidan yo'qoladi (o'z-o'zidan emas, albatta). Baholash o'z-o'zidan pulni tejamaydi, lekin uni qo'llagan kompaniyalar 10-30% samaradorlik haqida xabar berishadi.
• Ish haqini hisoblash tamoyilini shaffof qilish, nomutanosibliklarni bartaraf etish orqali xodimlarning sodiqligini oshirish moliyaviy mukofot. Dangasa va foydasiz xodimlar darhol yo'q bo'lib ketishadi, haqiqatan ham o'ynaganlarning maoshi avtomatik ravishda oshiriladi muhim rol tashkilot ishida.
• Xodimlarga nafaqat vertikal, balki gorizontal ravishda ham martaba qurish imkoniyatini berish. Shunday qilib, bir xil pozitsiyada qolgan holda, odam mashg'ulotlardan o'tishi, tajriba orttirishi yoki amalga oshirishi mumkin muhim loyiha, shundan so'ng u yuqori maosh bilan yangi darajaga o'tish huquqiga ega bo'ladi.
• Xodimlarni o'rganishga, kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirishga va qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga undash (masalan, murabbiylik).
• Har bir xodimning umumiy ishga qo'shgan haqiqiy hissasini baholang, ish joylarini yakuniy natijaga qo'shgan hissasi nuqtai nazaridan baholang.
• Butun dunyodan top-menejerlar yoki yuqori toifali mutaxassislarni jalb qilish uchun kompaniyani jahon mehnat bozorida jiddiy ishtirokchi sifatida joylashtiring.

Qaysi kompaniyalar reyting tizimidan foydalanishi kerak

Bu ish haqi modeli o'rta va yaxshi ishlaydi, deb ishoniladi yirik kompaniyalar. Kichik tashkilotlar baholash uchun katta vaqt, kuch va pul sarflashlari mumkin, ammo bu ta'sir faqat ramziy bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, biz quyida ko'rsatamiz, baholash metodologiyasining alohida elementlari hatto kichik kompaniya uchun ham foydali bo'lishi mumkin.

Baholash kompaniyaning maqsadlari aniqlanmaguncha amalga oshirilmasligi kerak, umumiy strategiya ham, ishga olish strategiyasi ham aniq emas. Ammo tuzilmani tartibga solish kerak bo'lgan tashkilotlar uchun shifokor aynan shu narsani buyurgan.

Va nihoyat, agar sizning kompaniyangiz faol rivojlanayotgan bo'lsa va xodimlar tarkibidagi o'zgarishlar dinamikasi juda katta bo'lsa, siz baholar yo'nalishiga qaramasligingiz kerak. Aks holda, siz tizimni qayta ko'rib chiqish uchun azoblanasiz.

Lavozimlar baholanadigan mezonlar

Ta'rifi va miqdori kompaniyaning turiga, maqsadlariga, ish hajmiga va boshqalarga qarab farq qilishi mumkin. Ammo odatda quyidagilar ajralib turadi:

• boshqaruv
• kommunikatsiyalar
• mas'uliyat
• ishning murakkabligi
• ish tajribasi
• mustaqillik
• xatolik narxi

Oxirgi omilga izoh berishga arziydi. Biz kamdan-kam hollarda individual xatolarning narxi haqida o'ylaymiz, garchi savdo menejeri va muhandis-konstruktor xatosining oqibatlari boshqacha bo'lishi aniq. Xatoning narxi qanchalik baland bo'lsa va uni amalga oshirish uchun sanktsiyalar qanchalik jiddiy bo'lsa, xodimning stressi shunchalik katta bo'ladi va bunday lavozimga yaxshi to'lanishi kerak.

Kompaniyadagi barcha lavozimlar bir xil mezonlar bo'yicha baholanadi.

Mas'uliyat

A darajasi. Operatsion qarorlar qabul qilish - 1 ball (oddiy mutaxassislar)

B darajasi. Taktik qarorlar qabul qilish - 5 ball (chiziq menejerlari)

C darajasi. Strategik qarorlar qabul qilish - 10 ball (top-menejerlar)

Ish tajribasi:

A darajasi. Boshlovchi - 1 ball

B darajasi. Mutaxassis - 2 ball

C darajasi. Superprofessional - 3 ball

Har bir mezon uchun darajalar soni bir xil bo'lishi kerak.

Eng aniq baholash uchun har bir mezon doirasida kichik mezonlarni ajratish mumkin va 6-10 qiyinchilik darajasi bo'lishi mumkin. Bu hisob-kitobning aniqligini oshiradi, lekin faqat minglab odamlarni ish bilan ta'minlaydigan yirik korporatsiyalar juda arzon bo'lishi kerak.

Natijada sanab o'tilgan mezonlar va ularni darajalarga bo'linadigan, ballar sonini hisoblash asosida aniqlaydigan jadval bo'lishi kerak. Keyin har bir mezonga ma'lum bir pozitsiya uchun qanchalik muhim ekanligiga qarab vazn belgilanadi. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, har bir omil uchun yakuniy ball ballar va og'irliklarni ko'paytirish orqali har bir pozitsiya uchun aniqlanadi. Mezon bo'yicha yakuniy ballar pozitsiyaning umumiy balliga qo'shiladi.

Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, barcha pozitsiyalar olingan umumiy ballga qarab ierarxik piramidada joylashgan. Keyin bu piramida baholarga bo'linadi - taxminan bir xil miqdordagi ball to'plagan pozitsiyalar bir darajaga guruhlanadi.

Ushbu bosqichda ma'lum bo'ladiki, baholar - bu ma'lum o'xshashliklarga (bajarilgan ish mazmunidagi o'xshashlik va lavozimlarning ekvivalentligiga) asoslangan intervallarda (bal va ish haqi) yig'iladigan lavozimlardir. Bitta kompaniyada 5 dan 20 gacha baholar olinadi.

Keyin har bir daraja uchun ish haqi/ish haqi oralig'i aniqlanadi, odatda bozor ma'lumotlariga asoslanadi. Vilkaning tishlari (darajalari) va toifalar bo'ladi professional o'sish.

Bir so'z bilan aytganda, sxema juda murakkab ko'rinadi, ammo Internetda etarlicha sxemalar va hisob-kitoblar misollari mavjud, ulardan hamma narsa aniq bo'ladi. Agar siz baholash tizimini joriy qilmoqchi bo'lmasangiz ham, ushbu mashqni birinchi taxmin sifatida bajarishga arziydi.

Kichik kompaniyadagi baholar

Kichik kompaniya chuqur matematik hisob-kitoblarsiz murakkablik darajalari bo'yicha pozitsiyalar tizimini qo'llashi mumkin. Yoki lavozimlarni baholashni emas, balki xodimlarni baholashni amalga oshirish. Axir, odam kam bo'lganda, lavozimlar odam uchun yaratiladi, aksincha emas. Asosiysi, ish haqi va boshqa mukofotlarni hisoblashda shaffoflik printsipi va har birining umumiy natijaga qo'shgan hissasini baholash.

Agar siz xodimlarni o'rganish va rivojlanishga undashingiz kerak bo'lsa, ularga imkoniyat bering martaba rivojlanishi, shartli baholar faqat bir yoki bir nechta kafedralarda joriy etilishi mumkin.

Nikolay, tijorat direktori: “Biz savdo bo'limi xodimlari uchun reyting tizimini joriy qildik. Endi ular stajyordan boshliq o‘rinbosarigacha borishlari mumkin, bor-yo‘g‘i 7 qadam. Har bir sinf o'ziga xos rollar, funktsiyalar, vazifalar, vakolatlar va mas'uliyatlarni belgilaydi. Yangi darajaga o'tish uchun siz imtihondan o'tishingiz, ma'lum ko'nikmalarni tasdiqlashingiz va tegishli savdo rejalarini bajarishingiz kerak. Amalda, yangi tizim o'zini juda yaxshi ko'rsatdi - ish sifati va bo'lim faoliyati yaxshilandi.

Baholashni joriy etish xususiyatlari

• Bunday loyihani bajarish uchun 3 oydan 12 oygacha vaqt ketadi.
• Baholash tizimi tashkilotning motivatsion va kompensatsiya siyosatiga mos kelishi kerak.
• Tizimni yangilab turish uchun uni muntazam yangilab turish kerak. Ko'rib chiqish har 3 yilda bir marta talab qilinadi.

Baholash tizimini joriy etishning kamchiliklari

• Xodimlarning yangi tizimga sodiq munosabatini shakllantirish uchun keng ko'lamli dastlabki ishlar, barcha lavozimlar va ulardagi xodimlarning kasbiy darajasini o'rganish uchun jiddiy tahlillar talab etiladi.

• Ko'pincha kompaniyaning barcha kadrlar tuzilmasini deyarli to'liq modernizatsiya qilish kerak.
• Baholash natijasida ish haqi kamayishi mumkin bo'lgan xodimlarning jiddiy noroziligi bor. Tizim joriy etilgandan so'ng, ishdan bo'shatish va yangi xodimlarni ishga olish muqarrar, garchi reytingga o'tgan kompaniyalar vakillari aytganidek, reyting o'zini oqlaydi. moliyaviy reja juda tez.

Do'stlaringizga va hamkorlaringizga ayting ishga qabul qilish agentligi JobHelp va oling Tavsiyangizdan foydalanadigan yangi mijozlar uchun 20% bonus.

Bugungi kunga kelib, reyting tizimi ball-omil usuli va matritsa-matematik modellar asosida rasmiy ish haqini hisoblashning eng yaxshi va yagona asosli tizimi hisoblanadi. Ushbu texnikaning muallifi amerikalik olim Edvard Xeydir. Shuning uchun, u ko'pincha hazil bilan "hey ish haqi hisoblagichi" deb ataladi.

Baholash usullariga bo'lgan talabning ortib borayotgani va ularning vaqt sinovidan o'tganligi bilan bog'liq.

Birinchidan, nima ekanligini aniqlaylik. Baholash(ingliz tilidan. baholash) - tasniflash, saralash, tartiblash. Baholash - bu lavozimlarni joylashtirish, ya'ni ularni korxona uchun ushbu lavozim qiymatiga muvofiq korxonaning ierarxik tuzilmasida taqsimlash.

Ish beruvchining ham, xodimning ham manfaatlarini hisobga oladigan bunday universal ish haqi usulini topish juda qiyin. Korxona har doim o'z maqsadlarini hisobga olgan holda to'lashga harakat qiladi, lekin xodim ketmasligi uchun etarli, ikkinchisi esa, o'z navbatida, iloji boricha ko'proq olishga intiladi. Bu sizga ish haqi va biznes mantig'ini "bog'lash" imkonini beruvchi, shuningdek, xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq muammolar tugunini yechishga imkon beruvchi reyting tizimi.

Odatda qo'llaniladigan baholash tizimlarining turlari

Bugungi kunga kelib, murakkablik darajasiga qarab quyidagi baholash tizimlari va ularning modifikatsiyalari amaliyotga joriy etilmoqda.

Birinchi qiyinchilik darajasi- murakkablik darajasi bo'yicha o'rinlarni tartiblash tizimi. Bu matematik hisob-kitoblarni talab qilmaydi va kompaniyaning top-menejerlari tomonidan dastlabki tayyorgarlikdan so'ng amalga oshirilishi mumkin. Bu baholash tizimining asl nusxasi bilan hech qanday aloqasi yo'q. Ammo ba'zi maslahatchilar buni Rossiya va Ukraina kichik va o'rta bizneslarida ommaviy ravishda amalga oshirmoqdalar.

Ikkinchi darajadagi qiyinchilik- bu Edvard Xeyning tizimi bo'lib, u haqiqatan ham nuqta faktor usullariga asoslangan. Ammo bu original versiya emas, balki Amerika konsalting kompaniyalari MDH bozori uchun o'zgartirgan baholash tizimi. Biz ushbu nashrda uning versiyasini (oson idrok etish uchun ba'zi soddalashtirilgan) taqdim etamiz. Taxminan bu variant kichik xodimlarga ega bo'lgan firmalarda amalga oshirilishi mumkin.

Uchinchi va to'rtinchi qiyinchilik darajasi- bu haqiqiy original baholash tizimlari bo'lib, ular kopirayterlik himoyasiga qaramay, Rossiya va Ukraina bozorlariga yo'l topdilar. Bu tizimlar nafaqat nuqta-omil usuliga, balki vazn, pog‘ona, matritsalar, profil-yo‘naltiruvchi jadvallar, grafiklarning to‘g‘ri, murakkab matematik hisoblariga, eng muhimi, bosqichlarni aniq va izchil bajarishga asoslanadi. metodologiya.

Ushbu usullar juda ko'p mehnat talab qiladi. Ularni amalga oshirish 6 oydan bir yilgacha davom etadi va katta hajmdagi ish oqimi va unga qo'shilgan tavsiyalar bilan birga keladi. Shuning uchun bu erda tashqi maslahatchi ajralmas hisoblanadi.

Ushbu mehnatga haq to‘lash tizimining joriy etilishi kompaniyani ichki va tashqi bozorda raqobatbardosh qiladi, chunki kompaniyaning investorlar uchun “shaffofligi” oshadi va shunga mos ravishda kapitallashuv oshadi.

Bundan tashqari, baholash tizimini joriy etish orqali korxona o‘zini jahon mehnat bozorida jiddiy ishtirokchi sifatida ko‘rsatishi va butun dunyodan top-menejerlar, shuningdek, yuqori malakali mutaxassislarni ishlash yoki hamkorlikka jalb etishi mumkin.

Baholash tizimi barcha turdagi ishlarni baholaydi, bu esa uni ish haqi tizimini shakllantirishda juda qimmatli vositaga aylantiradi. Lavozimlarni baholash mezoni - bu pozitsiyaning butun kompaniyaga ta'sir qilish darajasi va yakuniy natijaga ta'sir qilish turi.

Tarif tizimi va darajalar o'rtasidagi farq nima?

Ko'pgina to'lovlar bo'yicha mutaxassislar reyting tarif tizimiga o'xshash degan taassurot qoldirishi mumkin. Shubhasiz, o'xshashliklar mavjud. Axir, tarif-razvedka tarmog'i ham, baholar ham ierarxik tuzilma ish haqi hisoblash asosida tuzilgan lavozimlar. Ammo sezilarli farqlar ham mavjud tab. bitta).

Jadval 1. Tarif tizimi va toifalar o'rtasidagi farqlar

Tarif tizimlari	Baholash tizimlari
1. Kasbiy bilim, malaka va ish tajribasini baholash asosida qurilgan	1. Kengroq mezonlarni, jumladan, pozitsiyani baholash ko'rsatkichlarini nazarda tutadi: - boshqaruv; - aloqa; - javobgarlik; - ishning murakkabligi; - mustaqillik; - xatolik narxi va boshqalar
2. Lavozimlar ortib borayotgan asosda qatorlanadi	2. Baholash ikkita yaqin sinfning qismlarini kesish imkonini beradi. Natijada, past darajadagi ishchi yoki usta, kasbiy mahorati tufayli, masalan, yaqin atrofdagi yuqori darajadagi mehnatni muhofaza qilish bo'yicha mutaxassisga qaraganda yuqori lavozim maoshiga ega bo'lishi mumkin.
3. Ish haqi shkalasining ierarxik tuzilmasi eng kam ish haqining koeffitsientlarga ko'paytirilishiga asoslanadi (darajalararo, tarmoqlararo, ish va malakalararo).	3. Baholash strukturasi faqat ball bilan hisoblangan pozitsiyaning og'irligi bo'yicha quriladi
4. Barcha lavozimlar qat'iy vertikal tartibda (ishchidan tortib to rahbargacha) joylashgan.	4. Lavozimlar faqat kompaniya uchun muhimlik tamoyili bo'yicha joylashtiriladi

Shunday qilib, masalan, intellektual rivojlanish bilan shug'ullanadigan korxonada menejerlardan keyin IT xodimlari asosiy daromad va daromadli sifatida baholanadi va shundan keyingina xodimlarning (advokatlar, menejerlar va boshqalar) darajasi qo'yiladi. .

Baholash tizimi qaysi korxonalar uchun mos keladi?

Avvalo, bu tizim yirik va o'rta korxonalar uchun qulaydir, chunki vertikal martaba qurishdan farqli o'laroq, u gorizontal, o'z darajangiz doirasida martaba qurish imkonini beradi. Masalan, ishchilarning malakasi va ma'lumotining oshishi to'lov darajasiga ta'sir qiladi, chunki bilim omilining og'irligi oshadi va xodim o'z lavozimida qolishiga qaramay, ish haqi oshadi. Bundan tashqari, ustida yirik korxonalar ko'p sonli pozitsiyalar mavjud bo'lib, bu ko'plab muammolarni keltirib chiqaradi. Shuning uchun, rasmiy ish haqini aniqlash uchun ilgari qo'llanilgan tizimlarda, ularni qandaydir tarzda ierarxik vertikalga joylashtirish uchun lavozimlarni rasmiy ravishda nomlash kerak edi. Bu muammoni baholash tizimi hal qiladi.

Yangi tizimni joriy etish uchun qanday bosqichlarni bosib o'tish kerak?

Korxonada baholash tizimini joriy etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi, xususan:

1. Trening ishchi guruhi, metodologiyani o'rganish.
2. Hujjatlarni ishlab chiqish (kontseptsiya, pozitsiya va boshqalar).
3. Lavozimlarni baholash (so'rovnoma, intervyu, suhbat).
4. Lavozimlarga qo'yiladigan talablarni aniqlash, omillarni aniqlashtirish.
5. Faktorlarni darajalar bo'yicha taqsimlash (reyting).
6. Har bir darajani baholash.
7. Faktorning og'irligini baholash.
8. Har bir pozitsiya uchun ballar sonini hisoblash.
9. Ballarni baholar bo'yicha taqsimlash.
10. Rasmiy ish haqini belgilash va ish haqi vilkalarini hisoblash.
11. Grafikni takrorlash va natijalarni tahlil qilish.

1-3 bandlar tavsifdagi tayyorgarlik, juda katta hajmli bosqichlar bo'lganligi sababli, ular ushbu nashrda ko'rib chiqilmaydi. Baholash tizimini joriy etishning ushbu bosqichlarida malakali ichki ekspert yoki tashqi maslahatchi yordam berishi tavsiya etiladi. Bu kelajakda xatolardan qochishga yordam beradi.

Endi baholash tizimini qurishning asosiy qismiga o'tamiz.

Bosqich 4. Lavozimlarga talablarni aniqlash, omillarni oydinlashtirish

Bu eng qiyin bosqichlardan biridir, chunki u har bir pozitsiya uchun asosiy omillarni tanlashni talab qiladi. Bu omillar nafaqat tushunilishi, balki murakkablik darajalariga ko'ra taqsimlanishi kerak. Bu erda korxona, bo'linmaning o'ziga xos xususiyatlarini, shuningdek, lavozimga qo'yiladigan talablarni hisobga olish kerak. Aniq misol uchun biz virtual kompaniyani oldik.

Avval siz pozitsiyalarni baholashning umumiy mezonlari haqida qaror qabul qilishingiz kerak, ular quyidagilar bo'lishi mumkin:

• ko'nikmalar;
• bilim;
• qobiliyatlar;
• qiymat;
• murakkablik;
• majburiyatlari va boshqalar.

Ko'pincha omillarni subfaktorlarga ajratish zarurati tug'iladi, bu sizni chuqurroq va har xilroq aniqlashga va shunga mos ravishda pozitsiyani aniqroq baholashga imkon beradi.

Aniq misol uchun jami 16 kishidan iborat virtual kompaniyani olaylik.

Bizning virtual kompaniyamiz ishni baholash uchun quyidagi omillarni aniqladi ( tab. 2):

• xodimlarni boshqarish;
• mas'uliyat;
• ishda mustaqillik;
• ish tajribasi;
• aloqa darajasi;
• ishning murakkabligi;
• xato narxi.

Jadval 2. Ishni baholashning asosiy omillari

Faktor darajalari	Daraja tavsifi
Faktor 1. Xodimlarni boshqarish
	Hech qanday bo'ysunuvchilar yo'q, ya'ni xodimlarni boshqarishning hojati yo'q
	To'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar yo'q, topshiriq doirasida boshqa xodimlarning ishini davriy muvofiqlashtirish
	Ishchi guruh faoliyatini muvofiqlashtirish (2-3 kishi)
	Funktsional vazifalarni muntazam ravishda bajarish uchun bo'ysunuvchilar guruhini boshqarish
	Bo'limni boshqarish: ta'sir qilish, nazorat qilish, vazifalarni belgilash, motivatsiya va etakchilik. Ham vertikal, ham gorizontal o'zaro ta'sirlarga bo'lgan ehtiyoj
	Birlik guruhini boshqarish, asosan vertikal quvvat o'zaro ta'siri
2-omil. Mas'uliyat
	Faqat o'z ishi uchun javobgarlik, faoliyatining moliyaviy natijasi uchun javobgarlik yo'q
	uchun javobgarlik moliyaviy natijalar bevosita rahbar nazorati ostidagi alohida harakatlar
	Doimiy faoliyatning moliyaviy natijalari uchun javobgarlik funktsional vazifalar
	Ishchi guruh yoki bo'limning moliyaviy natijalariga ta'sir qiluvchi qarorlarni ishlab chiqish, qarorlarni bevosita rahbar bilan kelishish.
	Bo'linmaning moliyaviy natijalari uchun to'liq javobgarlik, uchun moddiy qadriyatlar, birlik byudjeti doirasida tashkiliy xarajatlar
	Butun ish sohasining moliyaviy va boshqa natijalari uchun to'liq javobgarlik (bo'limlar guruhi)
Omil 3. Ishda mustaqillik
	Mustaqil qarorlar qabul qilishning hojati yo'q, muayyan ko'rsatmalarga amal qiladi, vakolatlar cheklangan, doimiy nazorat mavjud
	Standart qarorlar rahbar nazorati ostida qabul qilinadi, nostandart vaziyatlar boshliq tomonidan hal qilinadi
	Maqsadlar boshqaruv tomonidan belgilanadi, ishni rejalashtirish va tashkil etish mustaqil ravishda amalga oshiriladi, qarorlar mustaqil ravishda tayyorlanadi, qarorlar rahbariyat tomonidan qabul qilinadi.
	Faqat umumiy maqsadlar, xodim mustaqil ravishda maqsadlarga erishish usullari va vositalarini ishlab chiqadi (tashkilot siyosati asosida)
	Xodim amalda o'zini o'zi nazorat qiladi, tashkilot strategiyasiga rioya qilgan holda mustaqil ravishda maqsad va vazifalarni belgilaydi.
	Bo'linmalar guruhi uchun umumiy harakatlar siyosatini ishlab chiqish, kompaniya strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etish
4-omil. Tajriba
	Ish tajribasi talab qilinmaydi
	Tajriba talab qilinadi, bu sohada shart emas
	Bu sohada 1 yildan 2 yilgacha tajriba talab qiladi
	Bu sohada katta tajriba talab qiladi (kamida 3 yil)
	Nafaqat bu sohada, balki tegishli sohalarda ham katta tajriba talab etiladi
	Kasbiy tajribaga qo'shimcha ravishda, ko'plab xodimlarni amaliy boshqarishda katta tajriba talab etiladi.
Faktor 5. Maxsus bilim darajasi (malaka)
	Etarlicha o'rta yoki n / oliy ma'lumot, maxsus bilim talab qilinmaydi
	Kerakli Oliy ma'lumot, shart emas, balki profil, mavjudligi asosiy daraja maxsus usullar va texnologiyalarga ega bo'lish
	Oliy ixtisoslashtirilgan ma'lumot, maxsus usullar va texnologiyalarni yaxshi bilish maqsadga muvofiqdir
	Oliy ixtisoslashtirilgan ta'lim, chuqur maxsus bilim va tegishli sohalarda asosiy bilim talab qilinadi
	Oliy maxsus ta'lim, rivojlanish sohasidagi maxsus bilimlar, ilmiy darajaga bo'lgan ehtiyoj
	Tashkilot va xodimlarni boshqarish sohasida oliy maxsus ta'lim va qo'shimcha ta'lim
Faktor 6. Kontaktlar darajasi
	Oddiy darajadagi aloqa, mijozlar va tashqi tashkilotlar bilan deyarli aloqalar mavjud emas
	Yo'nalish menejeri nazorati ostida mijozlar va tashqi tashkilotlar bilan davriy aloqalar
	Muntazam tashqi va ichki aloqalar, ijrochilar darajasidagi tashqi aloqalar funktsional majburiyatlarga kiritilgan.
	Tashqi tashkilotlarning o'rta darajadagi menejerlari bilan doimiy aloqalar
	Tashqi kontaktlar yuqori rasmiy daraja murakkab muzokaralarni, tashkilot strategiyasi va siyosatini ko'rishni talab qiladi. Yuqori professional biznes aloqasi ko'nikmalari talab qilinadi
	Tashqi tashkilotlarning yuqori mansabdor shaxslari, eng muhim va yirik mijozlar yoki hamkorlar darajasidagi aloqalar
Faktor 7. Ishning murakkabligi
	Monoton ish, yagona operatsiyalarning doimiy bajarilishi
	Ish monotondan ko'ra xilma-xil bo'lib, ko'p harakat talab qilmaydigan bir nechta funktsiyalarni bajaradi
	Tahlil elementlaridan foydalanish, mantiqiy fikrlash va muammolarni hal qilish usullarini tanlashni talab qiladigan turli xil ishlar
	Ish batafsil tahlil qilishni, turli muammolarni hal qilish yo'llarini tanlashni, tegishli bo'limlar bilan muvofiqlashtirishni talab qiladi
	bilan bog'liq ish ijodkorlik muammolarni ajratish, shakllantirish va shakllantirish, muammolarni hal qilish usullarini ishlab chiqish bilan ma'lumotlarni qidirish va tizimli tahlil qilish
	Ish yo'nalishini rivojlantirishning strategik qarashlari, turli bo'limlar muammolarini hal qilishda yondashuvlarni integratsiyalashuvi bilan bog'liq ishlar
Faktor 8. Xatolik narxi
	Xatolar ta'sir qiladi o'z ishi va ishchi guruh tarkibidagi xodimlarning ishi haqida
	Xatolar butun bo'lim ichidagi xodimlarning ishida muvaffaqiyatsizlikka olib keladi
	Xatolar bo'linma miqyosida moliyaviy yo'qotishlarga olib kelishi mumkin
	Xatolar juda katta miqyosda moliyaviy yo'qotishlarga olib kelishi mumkin.
	Xato nafaqat katta yo'qotishlarga olib kelishi, balki bir qator bo'limlarning ishini buzishi mumkin
	Xatolar kompaniyaning moliyaviy yo'qotishlariga olib kelishi mumkin

Ushbu bosqichning zaruriy sharti barcha lavozimlarni (ishchidan direktorgacha) baholash uchun universal omillar to'plamini belgilashdir, ya'ni kompaniyaning barcha xodimlarini baholash mezonlarining bir to'plamiga muvofiq baholash kerak.

5-bosqich. Faktorlarni darajalar bo‘yicha taqsimlash (reyting)

Omillar qiyinchilik darajalari bo'yicha taqsimlanadi. Lavozimni baholashning to'g'riligi ko'p jihatdan har bir darajaning aniq va tushunarli tavsifiga bog'liq.

Darajalar orasidagi qadam* bir xil bo'lishi kerak. Darajalar soni qanchalik to'g'ri baholashni xohlayotganingizga bog'liq. Shunday qilib, bizning virtual kompaniyamiz omillarni tavsiflash uchun olti darajadagi murakkablikni oldi. Va ularga A, B, C, D, E, F ( tab. 2).

6-bosqich. Har bir darajani baholash

Har bir darajaga qiyinchilik darajasi va darajaning namoyon bo'lishiga qarab ballar beriladi. Shartli kompaniyamiz xodimlari atigi 16 kishidan iborat bo'lganligi sababli, biz hisoblash metodologiyasini murakkablashtirmaslik uchun har bir darajaga yuqori ball qo'ymaymiz. Shuning uchun yuqoridagi misolda biz darajalarni quyidagicha baholadik:

A - 1 ball;
B - 2 ball;
C - 3 ball;
D - 4 ball;
E - 5 ball;
F - 6 ball.

• ob'ektiv ish baholash tartib-qoidalaridan foydalaning, chunki sub'ektiv tarafkashliklar keyinchalik katta muammolarga olib keladi. Zero, reyting tizimining asosiy maqsadi kompaniya, bir tomondan, o‘z xodimlariga raqobatbardosh haq to‘lash orqali ularni saqlab qolishi, ikkinchi tomondan, ish haqini to‘lash bo‘yicha xarajatlarning samaradorligini ta’minlashdan iborat;
• barcha pozitsiyalarni uyg'unlashtirishga intilish va ularni bir xil qoidalarga muvofiq baholash;
• darajalar orasidagi qadam bir xil bo'lishi kerak.

Baholash tizimini joriy etishning ushbu bosqichining natijasi sanab o'tilgan omillar va darajalarga bo'lingan jadval bo'lib, ballar sonini hisoblash asosida aniqladi ( tab. 3–5).

3-jadval

Lavozim Bosh direktor

Baholash omili							Omilning ahamiyati 5 ballik shkala bo'yicha	Faktor bo'yicha yakuniy ball
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Xodimlarni boshqarish
Mas'uliyat
Ishda mustaqillik
Ish tajribasi
Maxsus bilim darajasi (malaka)
Aloqa darajasi
Ishning murakkabligi
Xatoning narxi
JAMI BOL

4-jadval

Lavozim Inson resurslari direktori

Baholash omili	Baholash omilining muvofiqlik darajasi va uning vazni, ball bilan						Omilning ahamiyati 5 ballik shkala bo'yicha	Faktor bo'yicha yakuniy ball
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Xodimlarni boshqarish
Mas'uliyat
Ishda mustaqillik
Ish tajribasi
Maxsus bilim darajasi (malaka)
Aloqa darajasi
Ishning murakkabligi
Xatoning narxi
JAMI BOL

5-jadval

Lavozim Moliyaviy direktor

Baholash omili	Baholash omilining muvofiqlik darajasi va uning vazni, ball bilan						Omilning ahamiyati 5 ballik shkala bo'yicha	Faktor bo'yicha yakuniy ball
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Xodimlarni boshqarish
Mas'uliyat
Ishda mustaqillik
Ish tajribasi
Maxsus bilim darajasi (malaka)
Aloqa darajasi
Ishning murakkabligi
Xatoning narxi
JAMI BOL

7-bosqich. Omilning og'irligini baholash

Ushbu bosqichning hisob-kitoblari sizning kompaniyangiz uchun tavsiflangan omillarning har birining ahamiyati darajasiga qarab amalga oshiriladi. Virtual kompaniyamiz uchun biz omilning ahamiyatini 5 balli shkalada oldik. Hisoblashda siz ballarni 1 dan 5 gacha oshirish orqali muhimlik darajasini hisobga olishingiz kerak ( tab. 3–5).

Ushbu bosqichning zaruriy sharti - baholash jarayonida har bir omil uchun bir xil hisoblash qoidalaridan foydalanish.

Boshqa barcha lavozimlar uchun umumiy ball xuddi shu tarzda hisoblanadi. Shunday qilib, bizning kompaniyamizda boshqa lavozimlar uchun umumiy ball quyidagicha bo'ladi:

• tozalovchi - 10 ball;
• ishchi - 36;
• kotib - 55;
• buxgalter-iqtisodchi – 72 nafar;
• usta - 78;
• tahlilchi-nazoratchi - 90;
• advokat - 100;
• bosh muhandis – 128 nafar;
• nazoratchi texnik bo'lim - 134;
• kadrlar bo'limi boshlig'i - 145 ball.
• kadrlar bo‘limi boshlig‘i – 164 nafar;
• bosh buxgalter - 168.

8-bosqich. Har bir pozitsiya uchun ballar sonini hisoblash(formulalar)

Ballar sonini hisoblash uchun formulalar

9-bosqich. Ballarni baholar bo‘yicha taqsimlash

Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, barcha pozitsiyalar olingan umumiy ballga qarab ierarxik piramidada joylashgan. Keyin bu piramidani sinflarga bo'lish kerak.

Lavozimlar bajarilgan funktsiyalardan kelib chiqqan holda va ushbu lavozimning korxona uchun ahamiyatlilik darajasiga qarab, taxminan bir xil miqdordagi ball olish printsipiga ko'ra darajalarga guruhlangan. Natijada, har bir bahoga faqat olingan reytinglar bo'yicha yaqin bo'lgan pozitsiyalar kirishi kerak. Bajarilgan ishlardan so'ng kompaniyamiz 9 ball oldi ( tab. 6).

Ushbu bosqichda baholar ma'lum o'xshashliklar (bajarilgan ish mazmunidagi o'xshashlik va lavozimlarning ekvivalentligi) asosida intervalgacha (bal va ish haqi) yig'iladigan lavozimlar ekanligi ayon bo'ladi.

Endi biz olingan ballarni ushbu baholarga "qo'yishimiz" kerak. Buning uchun rasmiy statik usul qo'llaniladi. Bizning shartli kompaniyamizda jami ballar to'plami 9 intervalga (baholarga) bo'lingan. Keyinchalik, biz baholarning chegaralarini aniqlaymiz. Ballar ballar bo'yicha quyidagicha taqsimlandi:

• 9-sinfga jami 191 dan 240 ballgacha bo'lgan lavozimlar kiritilgan;
• 8-o'rinda - 171 dan 190 ballgacha;
• 7-da - 136 dan 170 ballgacha;
• 6-da - 101 dan 135 ballgacha;
• 5-o'rinda - 81 dan 100 ballgacha;
• 4-da - 66 dan 80 ballgacha;
• 3-da - 46 dan 65 ballgacha;
• 2-da - 26 dan 45 ballgacha;
• 1-da - 8 dan 25 ballgacha.

Shuningdek, biz pozitsiyalarni tasniflashimiz kerak. Bizning virtual kompaniyamiz xodimlarning quyidagi bo'linmalari va toifalarini aniqladi:

10-bosqich. Rasmiy ish haqini belgilash va ish haqi to'lovlarini hisoblash

Ushbu bosqichning zaruriy sharti ballarni hisoblash natijalariga ko'ra rasmiy ish haqi miqdorini aniqlashdir. Bu lavozim va birlikdan qat'i nazar, yagona qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak.

Rasmiy ish haqini belgilash uchun bozor qiymati to'g'risida ma'lumot to'plash kerak turli xil ishlaydi. Bunday holda, quyidagilarni hisobga olish kerak:

• ichki korporativ siyosat;
• kompaniyaning moliyaviy holati va salohiyati;
• tashqi iqtisodiy siyosat.

Bizning holatda, bu 20 nafargacha xodimga ega virtual kompaniyaning xodimlariga kiritilgan lavozimlar bo'ladi. Agar xodimlar katta bo'lsa, unda har bir sinfda bozor parametrlari aniqlanadigan asosiy lavozimlarni ajratish kerak va shunga mos ravishda pul kompensatsiyasi bu yoki shunga o'xshash post.

Biz mehnat bozorini tahlil qilamiz va ular boshqa korxonalarda xuddi shunday pozitsiya uchun o'rtacha qancha to'lashlarini tushunish uchun va olingan ma'lumotlarga asoslanib, asosli qaror qabul qilamiz.

Ammo to'plangan bozor ma'lumotlarini jadvalga kiritishdan oldin ularni kompaniyaning moliyaviy direktori bilan muvofiqlashtirish kerak.

Ish haqining pastki chegarasi, ya'ni eng kam rasmiy ish haqi, lavozimning bozor qiymatining o'rtacha darajasiga mos keladi. Ammo agar kompaniyaning moliyaviy ahvoli imkon bermasa, unda eng kam rasmiy ish haqi minimal bozor bilan bir xil bo'ladi.

Keyin, har bir sinf uchun, vilka deb ataladigan ish haqi oralig'i o'rnatiladi. Esda tutingki, u har bir pozitsiya uchun alohida emas, balki butun sinf uchun belgilanadi.

Rasmiy ish haqi ma'lum bir xodimning samaradorligini emas, balki ish joyining asosiy qiymatini aks ettirganligi sababli, har bir daraja uchun bir xil diapazonni "qo'yish" mumkin.

Diapazonlar yuqori va pastki darajalarni belgilaydi. Guruhlarning kattaligi kompaniyaning o'sha guruhlarning martaba ko'tarilishi va boshqa tashkiliy qadriyatlarni qanday qo'llab-quvvatlashi haqidagi tushunchasiga bog'liq. Shuning uchun, vilkalar, qoida tariqasida, doimiy qiymatga ega. Vilkalar darajalarining nomlari kasbiy o'sish toifalari bo'ladi ( sxema 1).

Sxema 1. Rasmiy ish haqi vilkasi diapazonlari

Shunday qilib, kompaniyamizda o'rtacha bozor ish haqini minimal deb belgilab, biz avtomatik ravishda korxonaning mehnat bozoridagi obro'sini va raqobatbardoshligini oshiramiz. Va bitta lavozimda ish haqining 30 foizga oshishi kuchli rag'batlantiruvchi omildir.

Diqqat! Eng kam (oxirgi) darajali eng kam ish haqi davlat me’yorlari va kafolatlaridan, ya’ni davlat tomonidan belgilangan eng kam ish haqi miqdoridan past bo‘lmasligi kerak.

Shuning uchun, baholash tizimining yakuniy hisob-kitoblarini joriy etishdan oldin, ushbu rasmiy ish haqini uning Mehnat kodeksi va "Ish haqi to'g'risida" gi qonuniga muvofiqligini tekshirish kerak.

Ishning natijasi - barcha ichki korporativ lavozimlarning tavsifi bilan standart jadval formati, shu jumladan lavozimlar nomi, ularning chiziqli mansubligi, bo'ysunishi, sinf raqami, integral ko'rsatkichlar har bir lavozimning daraja darajasiga tegishli qiymatlari, ish haqi oralig'i ( tab. 6 ).

Endi aniq bo'ldiki, ballar miqdori sinfdagi lavozimga va shunga mos ravishda ish haqi miqdoriga mos keladi.

11-qadam. Grafikni takrorlang va natijalarni tahlil qiling

Barcha ishlarni bajarib, barcha bosqichlarni bajarib, natijani grafik tarzda tasvirlashingiz mumkin ( jadval). Ushbu jadval shartli kompaniyamizning barcha pozitsiyalarini bir butunga birlashtiradi, shuningdek, hosil bo'lgan ierarxik tuzilmani yagona koordinatalar tizimiga tuzadi va moslashtiradi.

Baho jadvali

Grafikni tuzish uchun zaruriy shart - bu sinflar bo'laklarining kesishishi. Kesish joylari - bu kasbiy o'sish va shunga mos ravishda ish haqini oshirish istiqbollari. Bunday kesishish professional ishchi o'z darajasida qo'shni yuqori darajadagi har qanday mutaxassisdan ko'ra ko'proq narsani olishi mumkinligini isbotlaydi.

Ushbu grafik asosida turli xil tahliliy xulosalar chiqarish mumkin.

Ushbu diagramma ish mazmuniga ko'ra pozitsiyalar ierarxiyasini tushuntiradi. Ushbu tuzilmadagi har bir lavozim har bir lavozimga qo'yiladigan talablarni belgilaydi, shuningdek xodimlarga quyidagilarni aniqlashga imkon beradi:

• ularning bo'ysunishi;
• javobgarlik o'lchovi;
• rivojlanish (o'qitish) zarurati.

Ammo eng muhimi shundaki, yakuniy yig'ma jadval ma'lumotlarini qabul qilib, ularni grafikaga o'tkazgandan so'ng, qaysi joylarda va qaysi bo'limlarda ish haqi bo'yicha nomuvofiqlik borligini aniqlash mumkin bo'ladi.

Tasviriy misol sifatida biz qo'shimcha ravishda №1 va 2-sonli virtual nuqtalarni o'rnatamiz.

Ehtiyotkorlik bilan tahlil qilib, biz ushbu nuqtalar rasmiy ish haqini hisoblash uchun umumiy yo'lakdan "tushib ketadi" degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Shunday qilib, masalan, 1-band, bu lavozim talab qiladigan bilim, vakolatlar va mas'uliyat kichik ekanligini va ular uchun to'lov muhimligini ko'rsatadi. Shunga ko'ra, bu lavozim ish haqi shkalasida ortiqcha baholanadi va ball shkalasida kam baholanadi.

Endi 2-bandni ko'rib chiqing. Grafik bu erda hamma narsa mutlaqo teskari ekanligini ko'rsatadi. Biz bu lavozimga katta vakolatlar berdik, lekin to'lovni yukga nomutanosibligini aniqladik. Binobarin, bu lavozim ball shkalasida ortiqcha baholanadi va ish haqi shkalasida kam baholanadi.

Bunday hollarda, ushbu nomuvofiqliklar qayta ko'rib chiqilishi va qayta hisoblash yo'li bilan bartaraf etilishi kerak.

Ammo agar barcha lavozimlar ish haqini samarali aniqlash diapazoni deb ataladigan deformatsiyalanmagan koridorga tushib qolsa, sizning hisob-kitoblaringiz ishonchli va ob'ektiv edi.

Bajarilgan muntazam ish, albatta, sizga uzoq kutilgan natijani beradi.

Baholash tizimining qiymati qanday?

Amaliyot shuni ko'rsatdiki, baholash tizimi quyidagi afzalliklarga ega:

1. ish haqi fondini (PWF) boshqarishga yordam beradi va ish haqi tizimini moslashuvchan qiladi;
2. ish haqi fondining samaradorligini 10 dan 30% gacha oshiradi;
3. korxonada ish haqining nomutanosibligini tartibga soladi. Ish haqini to'lash printsipi shaffof bo'lganda, faqat bonuslarni bekor qilishga odatlangan dangasa va foydasiz xodimlar darhol yo'qoladi. Shu bilan birga, korxona uchun haqiqatan ham muhim rol o'ynaydiganlarning bazaviy ish haqi avtomatik ravishda oshiriladi;
4. zarur hollarda rasmiy ish haqining ham, doimiy qismini ham tuzilmasini tezkor tahlil qilish, shuningdek ularning dinamikasini kuzatish imkonini beradi;
5. yangi lavozimning asosiy ish haqi miqdorini aniqlash uchun qulay vositadir;
6. ish haqi fondida nomuvofiqliklar mavjud bo'lgan darajalar va bo'limlarni kuzatish imkonini beradi;
7. kompaniyangizning to'lov darajasini bir bozor segmentidagi yoki guruh ichidagi boshqalar bilan solishtirish imkonini beradi;
8. kompaniyangizdagi har qanday lavozimning o'rtacha ish haqini o'rtacha bozor bilan bog'lash imkonini beradi;
9. sezilarli samarasizlikni bartaraf etishga imkon beradi, chunki u funktsiyalarning takrorlanishini, ularning bo'ysunuvchilari tomonidan chiziqli rahbarlarning bema'ni boshqaruvini aniqlaydi;
10. rasmiy me'yorlardan past yoki yuqori bo'lgan standartlar bo'yicha bajarilgan ishlar uchun qo'shimcha to'lovlarni hisoblash muammosini hal qiladi;
11. ish haqini indeksatsiya qilish jarayonini osonlashtiradi;
12. kompaniyaning har qanday darajadagi pozitsiyasi qancha turadiganini aniqlash imkonini beradi;
13. hisoblanadi samarali usul xoldingning turli o'lchamdagi bo'linmalarini yagona tuzilmaga birlashtirish;
14. mehnat resurslarini taqsimlashni optimallashtiradi.

Baholash tizimi joriy etilgandan so'ng ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlarining optimal nisbati

Endi o'zgaruvchan qism haqida gapiraylik ish haqi, ko'p o'n yillar davomida mavjud bo'lgan va vaqt o'tishi bilan zarurligini isbotlagan.

Shunday qilib, ish haqi bozorini tahlil qilib, ularning o'zgaruvchan qismi ba'zan 90% ga etadi degan xulosaga kelishimiz mumkin. Bu bo'lmasligi kerak. Agar bonus ish haqining belgilangan qismidan oshsa, unda uning ahamiyati tekislanadi, u ish haqi tizimida "teshiklarni yamoq" rolini o'ynaydi.

Baholash tizimi joriy etilishidan oldin ish haqi tuzilmasi shunday ko'rinadi ( sxema 2).

Sxema 2

Baholash tizimi joriy etilgandan keyin ish haqi tuzilmasi shunday bo'lishi kerak ( sxema 3).

Sxema 3

Keling, nima uchun bunday bo'lishi kerakligini tushuntiramiz.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, zamonaviy bozor sharoitida optimal nisbat ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismi bo'lishi kerak 60% dan 40% gacha. Faqat shunday nisbat, doimiy qism o'zgaruvchidan oshib ketganda, ishchilarni o'z daromadlaridan maksimal darajada foydalanish uchun rejani bajarishga majbur qiladi. Va ikkinchi (o'zgaruvchan) qism yakuniy adolatni o'rnatadi, chunki u faqat xodimning ularni nima uchun olganini aniq ko'rsatadigan bonuslarni o'z ichiga oladi (birlik yoki butun kompaniya natijalariga qo'shgan hissasi uchun).

Va o'zgaruvchan qismning barcha boshqa imtiyozlari (bonuslar, imtiyozlar) yo'qolishi kerak. Chunki ular yuzsiz va asossizdir. O'zgaruvchan qismdagi qo'shimcha to'lovlar qanchalik kam bo'lsa, xodim ish haqining o'zgaruvchan qismini olish uchun nima qilish kerakligini yaxshiroq tushunadi.

Baholash tizimi bilan parallel ravishda ish haqining o'zgaruvchan qismini hisoblashning yangi tizimini joriy etish maqsadga muvofiqdir. Ushbu texnika deyiladi KRI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari - Asosiy ko'rsatkichlar Samaradorlik), lekin u mehnat samaradorligi va samaradorligini foiz sifatida hisoblash uchun mo'ljallangan.

Bugungi kunga kelib, baholash tizimi va KRI- ikki eng yaxshi tizimlar ish haqini hisoblash. Juftlikda ular ish haqining ikkala komponentini (sobit va o'zgaruvchan) hisoblashni to'liq birlashtiradi. Ammo sizning kompaniyangizda o'zgaruvchan qismni hisoblash uchun yagona tizim mavjud bo'lmaguncha, har bir xodimning e'tiboriga bonus nafaqat funktsional vazifalarni bajarish uchun, balki sifat va miqdor uchun ham berilishi kerak.

Xodimning bonuslar hisoblangan shartlarini bilishi uchun ularning uchtadan ko'p bo'lmasligi kerak:

1. bo'linma ishining natijalariga qo'shgan hissasi, shuningdek majburiyatlarning (rejalarning) sifati va miqdorini bajarishi va ortig'i bilan bajarilishi uchun minimal va o'rtacha mukofotlar beriladi;
2. maksimal bonus - kompaniyaning ish natijalariga qo'shgan hissasi va super toifali mutaxassislarga individual yozuvlar uchun;
3. ratsionalizatorlik takliflari uchun olinadigan maxsus bonus, ularning amalga oshirilishi kompaniyaga haqiqatdan keyin foyda keltirdi. Aytaylik, xodim savdo tizimini takomillashtirish yoki ba'zi texnik xarajatlarning narxini pasaytirish rejasini ishlab chiqdi, brend yoki yangi mahsulot turini ishlab chiqdi (boshqalar buni o'ylamagan) - hokimiyat buni pul va moliyaviy jihatdan rag'batlantirishi kerak. loyihani amalga oshirish natijasi ta'siriga mutanosib ravishda.

Barcha G'arb kompaniyalari ushbu sxema bo'yicha ishlaydi. Ish haqining o'zgarmas va o'zgaruvchan qismlari yagona printsip bo'yicha birlashtirilishi va bir xilga keltirilishi, qo'lda ish haqining qancha foizini kimga to'lash kerakligini rasman belgilab qo'ymaslik uchun; ular yuqorida qayd etilgan tizimni baholash tizimi bilan parallel ravishda kiritdilar KPI majburiyatlarni bajarish natijalariga ko'ra mehnatni baholash.

Jadval 6. Ishlarni baholash baholari jadvali Yuklab olish (.pdf 1,1 Mb)
_______________
* Oldingi va keyingi qiyinchilik darajasi o'rtasidagi o'lcham (masofa). U matematik qiymat sifatida ifodalanadi, odatda foiz yoki raqamlarda aniqlanadi. Induktsiyalangan misolda biz eng oddiy, ammo teng ravishda ortib boruvchi qadamni oldik - 1, 2, 3, 4, 5, 6 ball.

Ish haqini tashkil etishda muhim masalalardan biri mehnat natijalari va mehnatga haq to'lash o'rtasidagi yaqin munosabatlarni shakllantirish bo'lib, bunda xodimlarning kompensatsiya paketi, ayniqsa, ijtimoiy nafaqalar bo'yicha manfaatlarini hisobga olish kerak. Shakllanish tartibi mahorat guruhlari malakalararo koeffitsientlarni ishlab chiqish esa korxonalarning butun kompensatsiya siyosatini amalga oshirish uchun asos yaratadi. Lavozim va ish joylarini baholash va ular asosida malaka guruhlarini shakllantirish imkonini beruvchi amaliy vosita bu baholash tizimidir.

Ish haqini tashkil etishda ob'ektiv differentsiatsiyani ta'minlash, mehnatga haq to'lashning raqobatbardosh va shaffof siyosatini ishlab chiqish, manfaatlarni hisobga olgan holda mehnat natijalari va mehnatga haq to'lash o'rtasida yaqin munosabatlarni yaratish muhim masala hisoblanadi. xodimlar kompensatsiyalar paketi, xususan, ijtimoiy nafaqalar tuzilishi haqida.

Ish haqining asosiy (asosiy) qismini ob'ektiv tabaqalanishini ta'minlash uchun malaka guruhlarini shakllantirish va malakalararo koeffitsientlarni ishlab chiqish tartibi muhim ahamiyatga ega, bu esa o'z navbatida korxonalar, tashkilotlarning kompensatsiya siyosatini ishlab chiqish uchun asos, asosdir. , muassasalar (keyingi o'rinlarda korxona deb yuritiladi).

O'tmishda - bozor o'zgarishlari davrigacha bo'lgan davrda malaka guruhlarini shakllantirish tarif tizimining ajralmas elementi bo'lgan. Malaka guruhlari (toifalari) yagona tarif-malaka ma’lumotnomalari asosida aniqlandi. Ko'pgina mahalliy korxonalarda bu amaliyot bugungi kungacha saqlanib qolgan, garchi ko'p hollarda u biznes ehtiyojlarini qondirmasa ham, strategik maqsadlar korxona, o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmaydi va eng muhimi, kompensatsiya siyosatining raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan motivatsion funktsiyani bajarmaydi.

Aniqlash kerak: nega faqat ishlarning hisob-kitobi asosida malaka guruhlarini shakllantirish ko'p hollarda mos kelmaydi. zamonaviy talablar? An'anaviy tarif yondashuvi doirasida u yoki bu lavozim xodimlarning kasblarining malakaviy xususiyatlaridan kelib chiqqan holda tarif shkalasi va ish haqi sxemasining tegishli toifalariga kiradi. Ular ishchilar kasblarining malaka tavsiflari ma'lumotnomasining tegishli nashrlarida (keyingi o'rinlarda SKHP deb yuritiladi) mavjud. Ukrainada ishchilar kasblarining malaka xususiyatlarini ishlab chiqish bo'yicha ishlar davom etmoqda, SKHPning individual masalalari faqat nashr etilishi rejalashtirilgan, shuning uchun Ukrainaning joriy milliy klassifikatorida DK 003:2010 "Kasblar klassifikatori" (bundan keyin - KP). ) SKHPning alohida masalalariga havolalar yo'q. Korxonaning kompensatsiya siyosati bugungi kunda ishlab chiqilishi va kerak bo'lganda takomillashtirilishi kerak.

Ishlayotgan malaka xususiyatlari tipik bo'lib, ular tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini, uning hajmini, boshqaruv darajalari sonini, tashqi muhit bilan munosabatlarini va birinchi navbatda, lavozimlarning qiymatini hisobga olmaydi.

Amaliyot kodeksi asosiy kasblar kodini saqlab, asosiy kasblardan hosila kasb nomlarini yaratishni nazarda tutadi, ular ushbu kasblar, vakolatlar va mas'uliyatlar bo'yicha vazifalar va majburiyatlar ro'yxatida aks ettiriladi (bu xodimlarning lavozimlariga taalluqlidir). menejerlar va ularning o'rinbosarlari yoki yordamchilari), shu jumladan lavozimlarning qiymati. Bundan tashqari, globallashuv jarayonlari, innovatsion tendentsiyalar va boshqaruv texnologiyalarining rivojlanishi nafaqat muayyan kasblarning standart malaka tavsiflarida ko'zda tutilmagan yangi ish turlarining, balki amalda ilgari paydo bo'ladigan yangi kasblar va lavozimlarning paydo bo'lishini oldindan belgilab beradi. CP va SKHP nashrlariga tegishli o'zgartirish va qo'shimchalar kiritiladi.

Malakaviy tavsifdagi talablardan kelib chiqqan holda, "ishning murakkabligi" va "malaka darajasi" mezonlari bo'yicha faqat kengaytirilgan guruhlarni shakllantirish mumkin. Shu munosabat bilan malaka guruhlarini shakllantirish va mehnatga haq to'lash bo'yicha malakalararo koeffitsientlarni ishlab chiqish lavozimlar va ish joylarini (keyingi o'rinlarda lavozimlar deb yuritiladi) baholash natijalariga ko'ra amalga oshirilishi mumkin.

Tashkilotdagi lavozimlarni baholash va ular asosida malaka guruhlarini shakllantirish imkonini beradigan amaliy vosita bu baholash tizimidir.

"Baholash", "baholash" atamalari inglizcha "grading" so'zidan kelib chiqqan bo'lib, tasniflash, saralash, tartiblash ma'nosini anglatadi.

Baholash tartibi lavozimlarni baholashni, ularni tashkilot uchun ahamiyatiga qarab taqsimlashni nazarda tutadi.

Lavozim va ish haqini baholashning reyting tizimini joriy etish quyidagi vazifalarni hal qilish imkonini beradi:

korxona strategiyasi nuqtai nazaridan mavjud pozitsiyalarning nisbiy qiymatini aniqlash;

ish haqi tizimini optimallashtirish;

xodimlarning egallab turgan lavozimlariga muvofiqligini baholash;

martaba o'sishi uchun qo'shimcha sharoitlar yaratish va boshqalar.

Ba'zi olimlar va amaliyotchilarning ta'kidlashicha, ish haqining doimiy qismini yaratish uchun tarif yondashuvi va darajalar tizimi diametral qarama-qarshi vositalardir. Bizning fikrimizcha, ular bir-birini istisno qilmaydi.

Birinchidan, tarif tizimining elementlaridan biri ishchilar kasblarining malaka tavsiflari bo'lib, ularda ularning vazifalari va vazifalari belgilanadi; maxsus bilim, malaka, mutaxassislik, ish misollari va hokazolarga qo'yiladigan talablar. Ishga qabul qilish yoki lavozimga tayinlashda korxonalar majburiy ravishda quyidagi qoidalarga rioya qilishlari kerak. malaka talablari(ta'lim va ish tajribasi darajasiga) SKHPning tegishli masalalarida nazarda tutilgan. Ushbu qoidalar mehnatga haq to'lashning darajalar tizimida ham hisobga olinadi.

Ikkinchidan, ish haqining tarif tizimini qurishda, xususan, "vilka" tamoyili qo'llaniladi. Baholash tizimiga rasmiy ish haqini belgilashning ana shu tamoyili joriy qilingan.

Lavozim va ish haqini baholash uchun reyting tizimini ishlab chiqish bosqichlari ko'rsatilgan raqam.

Guruch. Lavozim va ish haqini baholash uchun reyting tizimini ishlab chiqish bosqichlari

I bosqich. Postlar tavsifi

Lavozimlar ish tahlili natijalari asosida tavsiflanadi. Ishni tahlil qilishning turli usullari qo'llaniladi (intervyu, so'roq, kuzatish va boshqalar).

Suhbat quyidagi masalalar bo'yicha o'tkazilishi mumkin:

• Sizning vazifangiz qanday?
• Nima uchun javobgarsiz?
• Sizning ish joyingiz qayerda joylashgan?
• Siz qanday uskunadan foydalanasiz?
• Ushbu lavozimga ega bo'lish uchun sizning ta'lim darajangiz, tayyorgarlik, ko'nikmalaringizga qanday talablar qo'yiladi?
• Qanday natijalar uchun javobgarsiz?
• Muayyan tadbirlarni rejalashtiryapsizmi?
• Har qanday hujjatlarni to'ldirasizmi?
• Sizning ishingiz tarkibiy bo'linmalar xodimlari, boshqa tashkilotlar vakillari, jismoniy shaxslar bilan aloqalarni talab qiladimi?
• Sizning ishingizni qanday ko'rsatmalar va qoidalar tartibga soladi?
• Siz boshqalarning ishini nazorat qilasizmi?
• Siz qanchalik tez-tez nazorat qilinasiz?
• Sizning ishingiz natijalari qanday baholanadi?
• Siz qanday sharoitlarda ishlaysiz?
• Sizning ishingiz qanday jismoniy, hissiy va intellektual yukni talab qiladi?
• Siz boshqa odamlarning xavfsizligi uchun javobgarmisiz?

Savol berish - bu xodimlardan yozma ravishda ma'lumot olish usuli. Uning ishlatilishi odamlarning katta guruhidan ma'lumot olish imkonini beradi. Anketani ishlab chiqishda savolni aniq va aniq shakllantirish kerak. Ma'nosi sodda bo'lishi kerak, juda ko'p texnik iboralarni o'z ichiga olmaydi. Shuningdek, so'rov natijalari qanday qo'llanilishiga aniqlik kiritish tavsiya etiladi.

Ish oqimining monitoringi, birinchi navbatda, xodimning ishi takrorlanadigan harakatlardan iborat bo'lgan va uning vazifalari qisqa muddatli bo'lgan hollarda qo'llaniladi.

Etibor bering. Ish oqimi monitoringi usulidan foydalanib bo'lmaydi mehnat jarayonlari aqliy faoliyatni ta'minlaydigan, masalan, iqtisodchi, texnolog, huquqshunos va boshqalar.

Ishni tahlil qilish natijalariga ko'ra, quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan lavozim tavsiflari tuziladi:

• umumiy ma'lumot (lavozim nomi; lavozim tavsifi tayyorlangan sana; unvon strukturaviy birlik; bevosita rahbar lavozimining unvoni va boshqalar);
• majburiyatlar va majburiyatlar;
• boshqa xodimlar va tashqi tashkilotlar bilan munosabatlar (hisobdor; nazorat; o'zaro aloqa; tashqi aloqalar va boshqalar);
• vakolatlar;
• ishlash standartlari;
• ish sharoitlari;
• ishni bajarish uchun zarur bo'lgan shaxsiy fazilatlar, xarakter xususiyatlari, ko'nikmalar va ta'lim darajasi.

II bosqich. Lavozimlarning qiymatini aniqlash

Amalda korxonada lavozimlarning qiymatini (ahamiyatini) aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi, ularni ikki guruhga birlashtirish mumkin: tahliliy bo'lmagan va analitik usullar.

Analitik bo'lmagan usullarga tartiblash, tasniflash, juft taqqoslash usullari kiradi.

Reyting usuli bo'yicha, qoida tariqasida, turli darajadagi boshqaruv rahbarlari va tajribali mutaxassislar va mutaxassislardan iborat maxsus tuzilgan ekspert komissiyasi lavozimlarni korxona uchun ahamiyatiga qarab taqsimlaydi. Usul faqat sub'ektiv baholashga asoslanadi, shuning uchun mutaxassislardan olingan reytinglar sezilarli darajada farq qilishi mumkin, bu taqqoslash tartibini murakkablashtiradi. Baholash natijalarini qayta ishlash uchun statistik usullardan foydalanish mumkin.

Tasniflash usuli ma'lum xususiyatlar bo'yicha lavozimlarni guruhlashni nazarda tutadi: xodimlar toifasi (rahbarlar, mutaxassislar, mutaxassislar, texnik xodimlar, ishchilar), boshqaruv darajasi (yuqori, o'rta va quyi menejerlar), malaka toifasi(etakchi, birinchi yoki ikkinchi toifa, toifasiz) va boshqalar Har bir guruh ichidagi lavozimlarni u yoki bu darajaga berish ekspertlarning subyektiv baholari asosida amalga oshiriladi. Tasniflash usulidan reyting usuli bilan bir qatorda yordamchi sifatida foydalanish mumkin.

Juftlashgan taqqoslash usuli juftlikdagi pozitsiyalarni bir-biri bilan solishtirishni o'z ichiga oladi. Buning uchun siz mumkin bo'lgan juftlik pozitsiyalari jadvalini yaratishingiz kerak. Juftlikdagi muhimroq (qimmatli, muhim) pozitsiyani "+" va "-" belgilari yordamida ko'rsatish kerak. Agar pozitsiyalar bir xil ahamiyatga ega bo'lsa, tegishli katakchalarga "=" belgisi qo'yiladi. Shundan so'ng, har bir pozitsiya uchun "+" miqdorini aniqlash kerak (1-jadval). Mutaxassis uchun barcha pozitsiyalardan ko'ra muhimroq (qimmatli, muhim) pozitsiyani ikkitadan (juftlikda) ajratib ko'rsatish osonroq. Biroq, bu usuldan foydalanish postlar soni ortib borishi bilan qiyinlashadi.

Tab. 1. Pozitsiyalarni juftlik taqqoslash matritsasi

Analitik usullar orasida faktoriy usul va ball usuli alohida ajralib turadi.

Faktoriy usulda pozitsiyalarning ahamiyatini aniqlashning bir necha yondashuvlari mavjud. Birinchi yondashuv ko'p sonli xususiyatlar o'rtasidagi statistik barqaror munosabatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi omil tahlili. Ushbu yondashuv ko'p mehnat talab qiladi, shuning uchun u yirik tadqiqot va konsalting kompaniyalari tomonidan qo'llaniladi. Ikkinchi yondashuv amaliy foydalanish uchun sodda va korxona uchun ahamiyatli bo'lgan kompensatsion omillarni tanlashni ta'minlaydi. Kompensatsiya omillari korxona rahbarlarini jalb qilgan holda ishlab chiqiladi, chunki faqat ularning fikrini hisobga olgan holda, tashkilotdagi tegishli lavozimlar uchun nazarda tutilgan ish haqiga ta'sir qilishi kerak bo'lgan omillarni shakllantirish (yoki taklif qilingan to'plamdan tanlash) mumkin.

Faktor usuli ball usuli bilan birgalikda qo'llaniladi, bu bir qator omillar bo'yicha pozitsiyalarning ahamiyatini miqdoriy baholash va ularni bir-biri bilan taqqoslash imkonini beradi. Lavozimlarning ahamiyatini aniqlashning bunday yondashuvi pozitsiyalarni omilli baholash deb ataladi. Keling, ishni baholash omillarini va reyting shkalasini ishlab chiqish texnologiyasini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ishni baholash omillarining ta'rifi

Lavozimlarni tashkilot ichidagi qiymatiga qarab buyurtma qilish uchun baholash omillarini ishlab chiqish kerak. Faktorlar korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishi, tushunish oson va barcha lavozimlar uchun bir xil bo'lishi kerak.

amerikalik konsalting kompaniyasi Hay Group omillarning uchta guruhini ta'minlaydi: bilim va ko'nikmalar (nou-how); muammoni hal qilish; javobgarlik. Har bir omil bir nechta kichik omillarni o'z ichiga oladi. Masalan, “bilim va malaka” omiliga kasbiy, boshqaruv bilimlari va muloqot darajasi kiradi. Har bir subfaktor turli darajadagi reyting darajalariga ega. Ishni baholash omillarini ishlab chiqishda texnikaning muallifi Edvard Xey har qanday narsadan kelib chiqqan mehnat faoliyati uch bosqichga ega: mos ravishda kirish, jarayon va chiqish (natija) va pozitsiyalarni baholash usuli buni hisobga olishi kerak. Kirish ushbu lavozimda ishni bajarish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarni birlashtiradi, jarayon natijada, ya'ni chiqishda mas'uliyat doirasiga ta'sir qiladigan muammoni hal qilish qobiliyati bilan tavsiflanadi.

Metodologiya xalqaro kompaniya"Watson Wyatt" (Watson Wyatt) pozitsiyalar tegishli bo'lgan toifani aniqlashni nazarda tutadi. Tegishli toifadagi lavozimlar quyidagi omillar bo'yicha baholanadi:

A - kasbiy bilim (funktsional bilim);

B - biznes bilimi (biznes tajribasi);

C - etakchilik darajasi (etakchilik);

D - muammoni hal qilish;

E - biznesga ta'sir qilish xarakteri (ta'sir tabiati);

F - biznesga ta'sir qilish sohasi (ta'sir doirasi);

G - muloqot qobiliyatlari (shaxslararo ko'nikmalar).

Har bir omil uchta baholash darajasiga ega: A omil - A1, A2 va A3 darajalari; B omil - B1, B2 va B3 darajalari va boshqalar.

Kodak ishni baholash metodologiyasi to'rt guruh omillarni o'z ichiga oladi:

bilim talablari;

javobgarlik (hisobdorlik);

ish sharoitlari;

boshqalar bilan munosabatlar.

Mahalliy korxonalarda pozitsiyalarni birlashtirishning turli xil variantlari bilan baholash uchun quyidagi omillar qo'llaniladi:

• xodimlarni boshqarish;
• mas'uliyat;
• ishda mustaqillik;
• ish sharoitlari;
• ish tajribasi;
• maxsus bilim darajasi (malaka);
• aloqalar darajasi (muloqot qobiliyatlari);
• vazifalarning murakkabligi va yangiligi;
• xatolik narxi va boshqalar.

Aniq baholash mezonlarini aniqlash uchun pozitsiyalarni omillar bo'yicha baholashning tavsifiy darajalarini ishlab chiqish kerak. Sinf darajalari soni har xil bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, juda kam darajalar pozitsiyalarni baholash natijalarining aniqligini va shunga mos ravishda haqiqiyligini pasaytiradi. Juda ko'p darajalar bilan ularni tavsiflash tartibi yanada murakkablashadi va taxminlar orasidagi chegaralar xiralashadi. Har bir omil turli darajadagi darajalarga ega bo'lishi mumkin, bu ko'pincha amalda kuzatiladi. Biroq, yagona (yagona) baholash yondashuvini ta'minlash uchun barcha omillar uchun teng miqdordagi tavsiflovchi darajalardan foydalanish tavsiya etiladi.

Xodimlarni boshqarish omilining tavsiflovchi darajalari quyidagilardan iborat:

• bo'ysunuvchilar yo'q;
• to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar yo'q, vaqti-vaqti bilan belgilangan vazifa doirasida boshqa xodimlarning ishini muvofiqlashtiradi;
• ishchi guruhning harakatlarini muvofiqlashtirish (2-3 kishi);
• muntazam ravishda vazifalarni bajarish uchun bo'ysunuvchilar guruhini boshqarish;
• bo'limni boshqarish: maqsadlarni belgilash, nazorat qilish, rag'batlantirish; ham vertikal, ham gorizontal o'zaro ta'sir zarur;
• birliklar guruhini boshqarish; asosan vertikal quvvat shovqinlari.

Har bir baholash darajasiga ma'lum miqdordagi ball berilishi kerak. Amalda reyting shkalalarini tuzishning turli variantlari qo'llaniladi. O'lchovni yaratishning eng oddiy usuli:

birinchi daraja - 0 ball;

ikkinchi daraja - 1 ball;

uchinchi daraja - 2 ball;

to'rtinchi daraja - 3 ball;

beshinchi daraja - 4 ball va boshqalar.

Ba'zi G'arb kompaniyalari "+" va "-" belgilari bilan shkaladan foydalanadilar: -3; -2; - bitta; 0; +1; +2; +3 va boshqalar.

Omillarning vaznini (ahamiyatini) belgilash

Amalda omillarning og'irligini aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi. Og'irlikni o'lchashni ushbu tizimni ishlab chiquvchi mutaxassislar, turli darajadagi boshqaruv rahbarlari, etakchi mutaxassislar va mutaxassislar o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan mutaxassislar guruhi amalga oshirishi kerak. Amaliy qo'llashda eng sodda - bu ball usuli. Mutaxassislar omillarning ahamiyatini tavsiya etilgan shkala bo'yicha baholashlari kerak (Ilova).

barcha omillarga bir xil baho berdi;

baholashda faqat ikkita baholash bilan ishlagan;

boshqa ekspertlarning ballaridan ikki yoki undan ortiq ball bilan farq qiluvchi ballarni berdi.

Har bir omilning vazni har bir omil uchun ekspertlar tomonidan berilgan ballar yig'indisi bilan belgilanadi. Umumiy ballarni "tortishish" mumkin va og'irlik koeffitsientlarini quyidagi formula yordamida aniqlash mumkin:

bu yerda --chi omil bo'yicha to'plangan ballar yig'indisi; n - omillar soni.

Omillarning vaznini belgilash taqsimlash orqali amalga oshirilishi mumkin ma'lum miqdor omillar orasida ularning ahamiyatini hisobga olgan holda ball (odatda 100 yoki 1000 ball) (2-jadval).

Tab. 2. Baholash omillarining vazn koeffitsientlari, %

Belgilangan tortish koeffitsientlari tegishli omillar uchun maksimal ball sifatida qabul qilinishi mumkin, keyin har bir baholash darajasiga berilgan ballar tortiladi. Lavozimlarni baholashda omillar bilan berilgan ballarni tortish koeffitsientlari bilan ko'paytirmaslik kerak (3-jadval).

Tab. 3. Lavozimlarni baholash uchun ball shkalasi, ball

Baholash omillarini tanlab, ularning vaznini aniqlagandan so'ng, barcha pozitsiyalarni asosiy omillar bo'yicha baholash kerak.

Gazeta va jurnallarni nashr etuvchi korxona uchun individual lavozimlarni baholash natijalari 4-jadvalda keltirilgan.

Tab. 4. Ishni baholash natijalari, ball

I bosqich. Baholash

To'plangan ballar soniga (omil-bal usuli bo'yicha) yoki belgilangan darajalarga (tahlil bo'lmagan usullar bo'yicha) qarab, pozitsiyalar ierarxik tarzda joylashtirilishi mumkin. Shundan so'ng ular malaka guruhlariga (baqalarga) birlashtirilishi (guruhlanishi) kerak.

Baho - bu "baholar" (ballar) yoki ish darajalari oralig'i bo'lib, ular korxonaga teng va teng deb hisoblanadi va shunga mos ravishda bir xil ish haqi oralig'iga ega. Shunday qilib, har bir sinf o'z to'lov doirasiga ega. Har bir diapazonni tegishli intervalifikatsiya koeffitsientlari (tarif koeffitsientlari yoki rasmiy maoshlar) bilan toifalarga bo'lish mumkin.

Assortiment "vilkalar" shaklida qurilishi mumkin. Amalda "vilka" yondashuvi keng tarqaldi, shuning uchun har bir daraja (V bosqich) uchun malakalararo koeffitsientlarni (rasmiy maoshlar) belgilash uchun asos sifatida aynan shu yondashuv qabul qilinadi.

Baholar turli usullarda shakllantirilishi mumkin. Tahliliy bo'lmagan usullarni qo'llash sharoitida lavozimlar uchun belgilangan darajalar asosida baholar tuziladi. Darajalar ushbu korxona uchun maqbul bo'lgan lavozimlarni guruhlash bo'yicha ish haqi tizimini ishlab chiquvchi menejerlar va mutaxassislarning sub'ektiv tushunchasi asosida diapazonlarga bo'lingan (5-jadval).

Tab. 5. Belgilangan darajalar bo'yicha baholarni shakllantirish

Faktor-bal usulini qo'llashda pozitsiyalarni baholarga birlashtirish uchun hal qilinishi kerak bo'lgan asosiy vazifa har bir sinfdagi baholar (ballar) diapazonlarini (intervallarini) aniqlashdir.

Agar 4-sinf uchun baholar diapazoni 61-80 ballni tashkil etsa, u holda 4-sinfga maket va dizayn bo‘limi boshlig‘i (64 ball), jurnalistika bo‘limi boshlig‘i (71 ball) lavozimlari (4-jadvalga qarang) kiritiladi. ), reklama bo‘limi boshlig‘i (72), bosh hisobchi (72), bosh muharrir o‘rinbosari (76), marketing va obuna bo‘limi boshlig‘i (76).

Darajalar oralig'ini o'rnatishning bir necha yondashuvlari mavjud. Mana ulardan ikkitasi:

1. Barcha ballar to'plamini teng oraliqlarga bo'lish yo'li bilan baho diapazonlarini aniqlash.

Biz ko'rib chiqqan misolda (4-jadvalga qarang), minimal ball - 9, maksimal - 100. Agar biz barcha pozitsiyalarni besh darajaga birlashtirmoqchi bo'lsak, u holda 1-sinfga 20 balldan kam ball to'plangan pozitsiyalar kiradi, 2-chi - 21 dan 40 gacha, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - 81 balldan yuqori.

Yondashuvning afzalligi uning soddaligidir. Asosiy kamchilik shundaki, bir xil toifaga (professional guruhga) tegishli lavozimlar turli baholarga kiritilishi mumkin, garchi ular olgan reytinglar juda yaqin. Shunday qilib, biz belgilagan diapazonga ko'ra, 40 ballga baholangan muxbir lavozimi (4-jadvalga qarang) 2-sinfga, jurnalist lavozimi (42 ball) - 3-sinfga kiradi. Bu 39 ball bilan baholangan PR va matbuot bo'limi xodimi va bozorni kengaytirish texnikasi bo'yicha mutaxassis (42 ball) lavozimiga ham tegishli.

2. Bir toifaga (kasbiy guruhga) mansub va ballar bo'yicha kichik farqlarga ega bo'lgan lavozimlarni guruhlash asosida darajalar diapazonlarini aniqlash.

Amaliy qo'llashda bu yondashuv murakkabroq, ammo u qurilish diapazonlarida moslashuvchanlik, ratsionallik va mantiq bilan tavsiflanadi.

Xarakterli "ballardagi kichik farqlar" nimani anglatadi? Misol uchun, Hay Group konsalting kompaniyasining metodologiyasida baholar (ballar)dagi 15 foizlik farq Weber-Fechner qonuniga ko'ra "deyarli sezilmas" deb hisoblanadi, unda "sezgi ostonasi" qiymati borligini ta'kidlaydi. bu farqni sezilarli qiladi. Shuning uchun, agar pozitsiyalarni baholash va ushbu guruh uchun standart pozitsiyani baholash o'rtasidagi farq 15% dan ko'p bo'lmasa, u holda pozitsiyalar ekvivalent (ekvivalent) deb hisoblanishi va bir xil bahoga qo'yilishi mumkin.

Ishni baholash (ballar) natijalariga ko'ra ikkinchi yondashuv bo'yicha tuzilgan baholar quyidagi tarzda joylashtirilishi mumkin:

6-sinf:
Nashriyot direktori
Bosh muharrir
Bosh muharrir o‘rinbosari
Marketing va obuna bo'limi boshlig'i
5-sinf:
Bosh hisobchi
Jurnalistika kafedrasi mudiri
Dizayn va dizayn bo'limi boshlig'i
Tahririyat bo'limi boshlig'i
4-sinf:
Jurnalist
Bozorni kengaytirish bo'yicha mutaxassis
Muxbir
Buxgalter
Jamoatchilik bilan aloqalar va matbuot bo'limi mutaxassisi
3-sinf:
Ilmiy muharrir
fotomuxbir
adabiy muharrir
Referent
2-sinf:
Kompyuter layout operatori
Ro'yxatga olish va buxgalteriya bo'yicha mutaxassis
1-sinf:
Kompyuter ma'lumotlarini kiritish operatori

V bosqich. Har bir sinf uchun malakalararo koeffitsientlarni (rasmiy maoshlar) belgilash

Baholar shakllantirilgandan so'ng, har bir darajaga kiritilgan lavozimlar uchun asosiy (asosiy) ish haqini aniqlash diapazonlarini belgilash kerak.

Har bir sinf uchun ish haqining "vilkasini" belgilashda korxonalar ko'pincha bozor maoshlariga amal qiladilar. Buning uchun turli xil usullar qo'llaniladi:

rasmiy ish haqining pastki qiymati o'rtacha bozor qiymati darajasida, yuqori qiymati esa, masalan, 30% ga oshadi;

rasmiy ish haqining o'rtacha qiymati o'rtacha bozor qiymati darajasida bo'lsa, maksimali undan 15-30% ga oshadi, eng kami esa o'rtacha qiymatdan 15-30% ga past va hokazo.

Darhaqiqat, raqobatbardosh kompensatsiya siyosatini ishlab chiqish uchun tegishli kasbiy guruhlar mutaxassislarining ish haqi va rasmiy ish haqining bozor qiymatini hisobga olish kerak. Ammo rasmiy ish haqining ob'ektiv ish o'rinlari nisbatlarini ta'minlash muhim emas. Ish haqining faqat bozor qiymatiga yo'naltirilganligi rasmiy ish haqini belgilashda ichki adolatning buzilishiga olib kelishi mumkin. Bunday holda, lavozim qiymati korxonaning ichki ehtiyojlarini, uning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda faqat mehnat bozoridagi vaziyat bilan belgilanadi, bu esa ishchilarning barcha mumkin bo'lgan oqibatlarga olib keladigan ish haqini adolatsiz his qilishiga olib kelishi mumkin.

Shu munosabat bilan, rasmiy ish haqining "vilkasini" ishlab chiqishda tashqi (ish haqining bozor qiymati va tegishli kasbiy guruhlar mutaxassislari ish haqi) va ichki omillarni (tegishli lavozimlarning qiymati) hisobga olish kerak. , moliyaviy imkoniyatlar va boshqalar).

Diapazonlarni ikki shaklda shakllantirish mumkin:

1) har bir daraja uchun rasmiy ish haqining "vilkasini" belgilash;
2) malakalararo koeffitsientlar (koeffitsientlar) oraliqlarini aniqlash. Bu koeffitsientlar tegishli toifadagi rasmiy ish haqi korxonada belgilangan eng kam ish haqidan necha baravar yuqori ekanligini ko'rsatadi2.

Ikkinchi usul bilan o'rnatilgan koeffitsientlar intervallari "vilkalar" dagi eng kam va maksimal koeffitsientlarni korxonada belgilangan eng kam ish haqiga ko'paytirish yo'li bilan rasmiy ish haqining "vilkalari" ga tarjima qilinadi.

Garchi amalda birinchi usul lavozimlar va ish haqini baholashning reyting tizimini joriy qilishda keng tarqalgan bo'lsa-da, bizning fikrimizcha, ikkinchi usul uslubiy nuqtai nazardan yaxshiroqdir. Bu ish haqini farqlashda korxona ehtiyojlarini aniqroq hisobga olish, mehnat bozorida, mehnat qonunchiligidagi (eng kam ish haqi darajasini oshirish) sodir bo'layotgan o'zgarishlarga tezroq munosabatda bo'lish imkonini beradi. korxona va boshqalar.

Diapazonning asosiy xususiyatlari:

eng past navning o'rtacha koeffitsienti bilan eng yuqori navning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbat;

diapazondagi o'rtacha koeffitsientlarning o'sish turi;

diapazon kengligi - diapazondagi maksimal va minimal koeffitsientlar orasidagi farq;

diapazonda bir-birining ustiga chiqishi.

Keling, ushbu xususiyatlarni va diapazonlarni ishlab chiqishda e'tibor berishingiz kerak bo'lgan asosiy jihatlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Birinchi xarakteristika - eng past va eng yuqori baholarning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbat. Bu masalani hal qilish uchun top-menejerlarning rasmiy maoshlari (shuningdek, rasmiy maoshlar haqida emas, balki butun ish haqi, ayniqsa, kompensatsiyalar to‘plami haqida gap ketayotganini ta’kidlash lozim) necha baravar yuqori bo‘lishi kerakligini aniqlashdan iborat. eng oddiy ishlarni bajaradigan xodimlar.

Agar ma'lum bir nisbat kichik bo'lsa, masalan, 1: 2, 1: 3, bu "tenglashtirish" ga olib keladi va shunga mos ravishda, ish haqi tizimi lavozimlarning murakkabligi, mas'uliyati, ish sharoitlari va boshqalardagi farqni hisobga olmaydi. turli sinflarga tegishli. Bunday holda, tashkilotda ularning qiymatini aniqlash uchun lavozimlarni baholash, ish haqining ob'ektiv tabaqalanishini ta'minlash va ish haqi tizimini rag'batlantirishni kuchaytirish bo'yicha barcha ishlar bekor qilinadi.

Boshqa tomondan, katta nisbat (1:10 yoki undan ko'p) ijtimoiy adolatsizlikka, motivatsiyaning pasayishiga, quyi sinf xodimlarining aylanmasining oshishiga, yuqori lavozimli menejerlarning ish natijalariga qiziqishining pasayishiga olib keladi. korxona faoliyati va bonuslar va mukofotlar olish, chunki ular yuqori kafolatlangan ish haqiga ega bo'ladilar.

Korxonaning moliyaviy imkoniyatlariga, faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga, xodimlar soniga, boshqaruvning ierarxik darajalari soniga va shunga mos ravishda malaka guruhlari (darajalari) soniga qarab, bu nisbat 1: 4 dan 1 gacha bo'lishi mumkin: 8.

Ikkinchi xususiyat - diapazondagi o'rtacha koeffitsientlarning o'sish turi. O'rtacha qiymatlarni oshirish uchun bir nechta variant mavjud:

birinchi variant - diapazondagi o'rtacha qiymatlarning doimiy mutlaq va regressiv nisbiy o'sishi. Bu qurish eng oson;

ikkinchi variant - o'rtacha qiymatlarning progressiv mutlaq va nisbiy o'sishi;

uchinchi variant - o'rtacha qiymatlarning progressiv mutlaq va nisbiy o'sishi. Boshqa barcha darajadagi shartlar uchun uchinchi variant iqtisodiy jihatdan qulaydir, chunki eng ko'p xodimlarni (3, 4-sinflar) o'z ichiga olgan sinflardagi koeffitsientlar boshqa variantlarga nisbatan eng past;

to'rtinchi variant - diapazondagi o'rtacha qiymatlarning regressiv mutlaq va nisbiy o'sishi.

Uchinchi xarakteristika diapazonning kengligi - diapazondagi maksimal va minimal koeffitsientlar orasidagi farq. Diapazon kengligi dastlabki ikkita xususiyatga bog'liq. Eng past navning o'rtacha koeffitsienti va eng yuqori navning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbat qanchalik katta bo'lsa, boshqa barcha darajalar uchun diapazonning kengligi shunchalik katta bo'ladi (diapazondagi o'rtacha koeffitsientlarning o'sish turi, diapazonda bir-biriga mos keladi). .

Turli mahorat guruhlari (darajalari) bir xil yoki turli diapazon kengligiga ega bo'lishi mumkin. Diapazondagi o'rtacha qiymatlarning doimiy mutlaq va regressiv nisbiy o'sishi bilan (birinchi variant), diapazonning kengligi barcha sinflar uchun bir xil bo'ladi. Boshqa barcha variantlar uchun diapazonlarning kengligi boshqacha bo'ladi.

Etibor bering. Poligonlarni qurishda ma'lum toifalar va kasblar (lavozimlar) xodimlarining individual natijalari va yutuqlarini rag'batlantirish zarurligini hisobga olish tavsiya etiladi. Agar bunga ehtiyoj mavjud bo'lsa, unda tegishli malaka guruhi (sinf) uchun diapazon kengroq bo'lishi kerak.

Kvalifikasiyalararo koeffitsientlarni qurishda moslashuvchanlik (6-jadval), ma'lum bir guruh (sinf) uchun belgilangan diapazonda koeffitsientlarni (ularning o'zgarishlarini) boshqarish, yaratish qo'shimcha funktsiyalar tashkilotda martaba ko'tarilishi uchun cheklangan imkoniyatlar sharoitida xodimlarning martaba o'sishini yaratish.

Tab. 6. Intervalifikatsiya nisbatlarini qurish misoli

To'rtinchi xususiyat - diapazonning bir-biriga mos kelishi. O'zaro qurilish diapazonlaridan foydalanish quyi malaka guruhlari (darajalari) xodimlarini rag'batlantirish uchun qo'shimcha imkoniyatlar yaratadi, ularni yangi darajalarga erishishga rag'batlantiradi. Bunday sharoitda, lavozimi eng past darajaga tegishli bo'lgan malakali va tajribali xodim, eng yuqori darajaga kiritilgan lavozimga korxonaga endigina kelgan xodimga qaraganda yuqori lavozim maoshini olishi mumkin.

Diapazonlarni qurishda sinfdagi Kmin malaka koeffitsientlarining past qiymati oldingi navning Kavg.ning o'rtacha qiymati darajasida oldingi navning Kmax ning maksimal qiymatigacha (darajasida emas) saqlanishi mumkin. Berilgan misolda (6-jadvalga qarang) 2-darajali Kmin 1,4≤Kmin>1,8 (1,6 darajasida belgilangan), 3-darajali Kmin - 2,0≤ Kmin> oralig'ida o'rnatilishi mumkin. 2.4 (2.2-darajada aniqlanadi) va boshqalar.

6-jadvalga ko‘ra, eng quyi navning o‘rtacha koeffitsienti bilan eng yuqori navning o‘rtacha koeffitsienti o‘rtasidagi nisbat 1,4:4,4, eng kichiki 1,0:4,0, maksimali esa 1,8:4,8 ga teng. O'rtacha koeffitsientlarning diapazondagi o'sish turi: doimiy mutlaq va regressiv nisbiy. Diapazon kengligi: barcha sinflar uchun diapazondagi maksimal va minimal koeffitsientlar orasidagi farq 0,8 ni tashkil qiladi. Diapazonlarda bir-birining ustiga chiqishi: barcha sinflar uchun oldingi sinfning maksimal koeffitsienti va keyingi sinfning minimal koeffitsienti o'rtasidagi farq 0,2 ni tashkil qiladi.

Kvalifikasiyalararo koeffitsientlarni (koeffitsientlarni) qurishning ishlab chiqilgan versiyasi asos qilib olinishi va korxonaning o'ziga xos ehtiyojlariga moslashtirilishi mumkin. Jumladan, gazeta va jurnallar nashr etuvchi korxonada mehnat faoliyatini baholash natijalariga ko‘ra baholarni shakllantirishning yuqoridagi misolida eng ko‘p xodimlar 3 va 4-sinflarga tegishli. Ushbu sinflardagi pozitsiyalarning aksariyati yakuniy natijaga bevosita ta'sir qiladi. Nashrlarning raqobatbardoshligi xodimlar mehnatining unumdorligi, sifati va samaradorligiga bog'liq. Nashriyot sanoati cheklangan martaba imkoniyatlariga ega. Shuning uchun xodimlarning shaxsiy ehtiyojlarini, shaxsiy yutuqlarini yaxshiroq hisobga olish uchun 3 va 4-sinflar uchun assortimentning kengligini oshirish tavsiya etiladi. Eng past va eng yuqori sinflarning o'rtacha koeffitsientlari (1,4:4,4) o'rtasidagi nisbatni saqlash sharoitida malakalararo koeffitsientlarni qurishning moslashtirilgan varianti 7-jadvalda keltirilgan.

Tab. 7. Intervalifikatsiya nisbatlarini qurishning moslashtirilgan versiyasi

Ushbu variantda diapazonda o'rtacha koeffitsientlar o'sishining aralash turi mavjud: 3-4-sinfgacha - progressiv, 4-dan boshlab - regressiv. 4-sinfgacha mutlaq o'sish 0,4; 0,6; 0,8, 3-sinfgacha nisbiy o'sish - 22,2; 25.0 - progressiv tur, ya'ni sinfning o'sishi bilan mutlaq va nisbiy o'sish ortadi. 4-sinfdan boshlab mutlaq o'sish 0,8; 0,7; 0,5, nisbiy o'sish - 25,0; 17,9; 11.4 - regressiv tip, ya'ni sinfning o'sishi bilan mutlaq va nisbiy o'sish pasayadi. O'rtacha ko'rsatkichlar ortib bormoqda, lekin o'sish sur'atlari pasaymoqda. Diapazonning kengligi 0,8 (1, 2 va 6-sinflar) dan 1,2 (3, 4-sinflar) gacha. Barcha sinflar uchun diapazonlardagi o'xshashlik 0,4 ni tashkil qiladi.

Xodim lavozimga tayinlanganda unga tegishli lavozim tegishli bo‘lgan toifadagi eng kam ish haqi miqdori belgilanadi.

Etibor bering. Ba'zi korxonalar sinov muddati uchun ishga qabul qilishda xodimlarning ish haqini eng kam miqdordan past darajada belgilaydilar. Bu amaliyot qabul qilinishi mumkin emas.

Xodimlarning individual malaka koeffitsientlari qayta ko'rib chiqilishi mumkin. Xodimlarning shaxsiy yutuqlarini, ularning korxonadagi ish natijalari va ish stajini hisobga olgan holda, ushbu koeffitsientlar ham ko'payishi va kamayishi mumkin, ammo tegishli malaka guruhi doirasida. Malaka koeffitsientining o'zgarishi, shunga ko'ra, rasmiy ish haqi miqdoriga ta'sir qiladi. Korxona barcha xodimlarga kiritiladigan malaka koeffitsientlarini oshirish va kamaytirishning aniq qoidalarini ishlab chiqishi kerak.

Koeffitsientlarning ishlab chiqilgan intervallari "vilkalar" dagi minimal va maksimal koeffitsientlarni korxonada belgilangan eng kam ish haqiga ko'paytirish yo'li bilan rasmiy ish haqining "vilkalari" ga tarjima qilinadi. Masalan, korxonada eng kam ish haqi (haqiqiy ish haqi) 950 UAH miqdorida belgilanadi, keyin rasmiy ish haqining diapazonlari ("tiqin") 8-jadvalda ko'rsatilganidek bo'ladi.

Tab. 8. Ish haqi diapazonlarini belgilashga misol, UAH.

Ish haqining belgilangan diapazonlari ("vilkalar") o'rtacha bozor ish haqi bilan taqqoslanishi kerak. Agar taqqoslash natijasida alohida lavozimlar bo'yicha rasmiy ish haqining o'rtacha bozor qiymati tegishli darajadagi belgilangan "vilkalar" tomonidan nazarda tutilganidan yuqori bo'lsa, ba'zi xodimlarning rasmiy maoshlarini ta'minlash uchun bir nechta usullardan foydalanish mumkin. pozitsiyalari bozor qiymatiga mos keladi.

Birinchidan, pozitsiyani qayta baholang. Agar lavozim kam baholangan bo'lsa, uni eng yuqori bahoga kiritish kerak.

Ikkinchidan, intervalifikatsiya nisbatlarini qayta ko'rib chiqing:

eng past navning o'rtacha koeffitsienti va eng yuqori navning o'rtacha koeffitsienti o'rtasidagi nisbatni o'zgartirish. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, nisbatlarning o'zgarishi rasmiy ish haqi uchun ish haqi fondining sezilarli darajada oshishiga olib kelishi mumkin;

diapazonlar ("vilkalar") kengligining o'zgarishiga olib keladigan tegishli malaka guruhlari (navlari) koeffitsientlarining progressivligini kuchaytirish;

diapazonlarda bir-biriga mos kelishini oshirish.

Uchinchidan, faqat mos keladigan daraja oralig'ini ("vilkalar") kengaytiring, ya'ni maksimal ish haqini oshiring.

To'rtinchidan eng kam ish haqini oshirish. Bu rasmiy maoshlar uchun ish haqi fondining oshishiga olib kelishi mumkin.

Beshinchisi, belgilangan malakalararo nisbatlarni saqlab qolish uchun ayrim kasbiy guruhlar (lavozimlar) uchun shaxsiy nafaqalar joriy etish.

Ushbu chora-tadbirlar kompaniyaning kompensatsiya siyosatining raqobatbardoshligi pastligi sababli muayyan professional guruhlar o'rtasida kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun zarurdir.

Ushbu bosqichning yakuniy tartibi korxona xodimlarining haqiqiy rasmiy ish haqini tegishli daraja uchun belgilangan rasmiy ish haqining "vilkalari" bilan taqqoslashdir. Taqqoslashdan kelib chiqqan holda, rasmiy ish haqini to'g'irlash kerak: maoshi "vilkalar" tomonidan nazarda tutilganidan past bo'lgan lavozimlar uchun ularni oshirish. "Fork" ning yuqori chegarasidan yuqori ish haqiga kelsak, ular hech qanday holatda kamaytirilmasligi kerak. Ushbu lavozimlar ham qayta baholanishi yoki vaqtinchalik imtiyozlar joriy etilishi kerak. Asta-sekin, eng kam rasmiy ish haqi oshgani sayin, ish haqi tenglashishi kerak.

V bosqich. Baholash tizimini joriy etish

Baholash tizimini joriy etish bosqichida korxona xodimlarini rasmiy maoshlardagi o‘zgarishlar to‘g‘risida xabardor qilish muhim ahamiyatga ega. Ish haqi tizimi to'g'risidagi asosiy qoidalar tegishli ichki hujjatlarda (jamoa shartnomasi, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom va boshqalar) aks ettirilishi kerak. Baholash tizimi haqidagi ma'lumot kompaniyaning veb-saytida joylashtirilishi mumkin.
______________
1 Ishni baholash tartibi ishni baholash tartibiga o'xshaydi.
2 Bu usul ish haqining doimiy qismini ishlab chiqishga tarif yondashuvi uchun xosdir.

Mehnat bozori va uning to'lov tizimlari doimo o'zgarib turadi. Bu texnologiyaning rivojlanishi, resurslarning qayta taqsimlanishi, iqtisodiy beqarorlik va rentabelsizlik bilan bog'liq. byudjet tashkilotlari. Moliyaviy inqiroz davrida tijorat, daromadli tashkilotlar va korxonalar faoliyatini optimallashtirish uchun ob'ektiv ehtiyoj paydo bo'ladi byudjetdan moliyalashtirish(notijorat sektori). Notijorat tashkilotlari barqaror iqtisodiyot sharoitida ham bu davlat byudjetining xarajat moddasi hisoblanadi. Shu munosabat bilan innovatsion ish haqi tizimi dolzarbdir - G'arbda keng qo'llaniladigan darajalash (baholash tizimi).

Baholashning mohiyati

Ta'rifga ko'ra, baholash - bu tashkilotning resurslarini taqsimlashni optimallashtirish usuli:

• imtiyozlar va mukofotlarni taqsimlash tizimini bog'lash;
• ish haqi kutilmalari va mehnat bozori dinamikasi o'rtasidagi muvofiqlikni hisoblash;
• tizimning asosi bo'lgan va korxona ichida ish haqining tarqalishining oldini olishga imkon beruvchi ichki adolat tamoyilidan foydalangan holda ish haqini tartibga solish;
• xodimlar va rahbariyatning mas'uliyat darajasini oshirish mehnat resurslari(tashkilotning har bir xodimi uning foydasi bevosita ishni baholashga bog'liqligini tushunadi);
• boshqaruv standartlari hisobiga investorlar uchun tashkilotning shaffofligi darajasini oshirish va shunga mos ravishda uning qiymatini oshirish.

Keling, baholash nima ekanligini batafsil ko'rib chiqaylik. Bu daraja, daraja, daraja, sinf, daraja (ingliz tilidan). Baholashning mohiyati barcha lavozimlarni ishning murakkabligi va intensivligiga, malaka darajalariga, mehnat sharoitlariga, tashkilot uchun xodimning qiymatiga qarab darajalarga bo'lishdir. Boshqacha qilib aytganda, reyting - bu ish haqining qiymati, hajmi va tuzilishiga ko'ra ierarxik lavozimlar bo'yicha lavozimlarni taqsimlash.

Baholarga bo'linganda har bir lavozimda bajarilgan faoliyatga baho beriladi. Buning uchun eng muhim deb hisoblangan omillar asos qilib olinadi:

• bilim;
• tajriba;
• muammoli vaziyatlarni hal qilish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar;
• mas'uliyat darajasi.

Baholash tizimi

Baholash tizimidan foydalanish ish haqi fondini optimallashtirishga ta'sir qiladi va uni saqlab qolish uchun resurslarga muhtoj. Asosiy muammo - amalga oshirish xarajatlari nisbati va moliyaviy nuqtai nazardan kutilayotgan daromadni baholash. Bugungi kunda reyting tizimidan foydalanish ballar (faktorial usulni hisobga olgan holda) va matritsa-matematik model asosida mukofotlarni yig'ishda dolzarbdir. Baholashdan foydalanadigan tizimning asosi nima? Bu Hayning qo'llanma jadvali texnikasi. Bugungi kunda u eng keng tarqalgan. U rahbarlik lavozimlarini, mutaxassislarning kasbiy mahoratini va texnik darajasini baholash va baholash uchun ishlatiladi. U dunyoning aksariyat mamlakatlarida (30 dan ortiq) muvaffaqiyatli qo'llaniladi.

Lavozimlarni baholashga ruxsat beruvchi tizim Rossiya va butun postsovet hududida tanish. Bu taniqli zaryadsizlanish tizimining analogidir. Endi u modernizatsiya va zamonaviyga moslashishdan o'tdi bozor sharoitlari. Loyiha katta investitsiyalarni talab qiladi va xodimlarni boshqarish tizimi uchun yagona variant emas.

Korxona xodimlarining reytingini belgilovchi old shartlar

• Tashkilotda ichki adolatli ish haqi tizimining yo'qligi.
• Kompaniyadagi ish haqi tizimi uning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettirmaydi.
• Ish haqi va martaba o'sishining aniq va aniq tizimining yo'qligi.
• Xarajatlarni nazorat qilishning past darajasi (FOT).
• Joylashtirish va yaratishning ahamiyati ijobiy tasvir mehnat bozoridagi tashkilotlar, mijozlar va hamkorlar o'rtasida.

Asosiy boshqaruv omillari

Hay jadvallariga ko'ra, top-menejer kompaniya xodimlarining ish haqi darajasini belgilashi mumkin. Barcha pozitsiyalar uch guruhga bo'lingan bir nechta parametrlar bo'yicha baholanadi:

• Ish vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalar. Unda bajariladigan funksiyaning bir xilligi, funksiyalarda qarama-qarshiliklar mavjudligi va ularni boshqarish qobiliyati, muloqot qobiliyatlari baholanadi. Natija xodimning muloqot xususiyatlari darajasiga, shuningdek, boshqa odamlarni rag'batlantirishga ehtiyoj bor-yo'qligiga bog'liq. Shuni ta'kidlash kerakki, ma'lum bir shaxsning qobiliyatlari emas, balki lavozimga qo'yiladigan talablar darajasi baholanadi.
• Muammolarni hal qilish. Bu erda vazifalarning murakkabligi va ko'lami o'lchanadi (cheklovlar kerakmi, qaysilari, standart va o'zgaruvchan xususiyatlar, tayyor echimlarning mavjudligi yoki yo'qligi, fundamental tadqiqotlar zarurligi).
• Mas'uliyat - bu muayyan pozitsiyada erkin qaror qabul qilish qobiliyatini ko'rsatadigan murakkab parametr. Vakolatlar qaror qabul qilishga qay darajada imkon berishini aniqlash muhim. Ushbu omil hisobga olinsa, moliyaviy natijalarga bevosita yoki bilvosita ta'sir qilish darajasi va ularning ko'lami o'lchanadi. Moliyaviy komponentni ajratib ko'rsatish qiyin bo'lganda, ishning nisbiy murakkabligi baholanadi.

Bu omillar har qanday faoliyat sohasi uchun ko'p qirralilikni ta'minlaydi. Tashkilotning tuzilishiga, faoliyat soni va ko'lamiga qarab, omillar ro'yxati ancha kengroq bo'lishi mumkin. Masalan, intellektual faollik darajasi va hokazo. Turli darajadagi lavozimlar uchun omillar biroz farq qilishi mumkin.

Asosiy yondashuvlar. Baholash tizimi o'zini oqlagan joyda

Faoliyat sohasiga qarab quyidagilar mavjud:

• ma'lum bir xodimning lavozimi yoki malakasini baholash;
• ish joylarini baholash (ishlab chiqarish kapitaliga ega korxonalarda);
• aniq mutaxassislarning malakasi (intellektual kapital ustunlik qiladigan kompaniyalarda).

Baholash tizimi qayerda qo'llaniladi:

• tashkilot tuzilmasini qayta ko'rib chiqishda;
• yangi xodimlarning ish haqini aniqlash;
• ish haqini ko'rib chiqishda;
• xodimlarning martaba o'sishi darajasini aniqlash;
• ish haqi tizimini bozor bilan solishtirganda.

Kadrlar tuzilmasi har doim ham aniq bo'lmagan o'rta va yirik firmalarda baho berish o'z samarasini beradi va uni optimallashtirish kelajakda katta foyda keltirishi mumkin. Bunday tizim joriy etilgandan so‘ng xodimlarning mehnatiga haq to‘lashning doimiy qismiga mehnat qonunchiligiga muvofiq rasmiy ish haqi, nafaqalar va qo‘shimcha to‘lovlar kiritiladi.

Motivatsiya vositasi, baholarning afzalliklari va kamchiliklari

Xodimlarni rag'batlantirishning ajoyib zamonaviy vositasi bu reytingdir. Korxonada bunday tizim joriy etilganda, lavozimlar shunday taqsimlanadiki, birinchi bosqichda menejerlar, keyin daromad keltiruvchi lavozimlar toifasi, keyin esa xodimlar (advokatlar, menejerlar va boshqalar) bo'ladi. Biznesda fikr yetakchisi, uning egasi yoki yollangan menejeri (professional) kompaniyaning top-menejeri hisoblanadi. U doimiy harakat mashinasi va bunga haqqi yo'q yomon tuyg'u, kayfiyat va tashkilot samaradorligini kamaytiradigan boshqa sabablar. Baholash tizimi bu lavozimni eng yuqori ish haqi paneliga qo'yishi mantiqan to'g'ri. Shu bilan birga, uning qo'lida ish haqini uyg'unlashtirish va ularni tasniflash bo'yicha tartibga solish imkonini beradigan tizim bo'lishi kerak. Bu baholash usuli.

Tizimning afzalliklari quyidagilardan iborat:

• shaffoflik;
• adolat;
• xodimlarni qanday jalb qilish va ushlab turish;
• byudjetni sifatli boshqarish;
• martaba istiqbollarining ochiqligi;
• moddiy rag'batlantirish samaradorligini oshirish.

Asosiy kamchilik - tizimni joriy etish va saqlashning yuqori narxi, shuningdek, kutilayotgan moliyaviy daromadni aniqlashdagi qiyinchilik. Modaga hurmat sifatida tizimni amalga oshirish mantiqiy emas.

Xodimlarni boshqarish va baholash bosqichlari

Xodimlarni boshqarish - bu korxona ishidan maksimal samara olish uchun o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar yordamida tashkilotning ishchi kuchini shakllantirish va taqsimlashga tizimli va tizimli ta'sir qilish.

Nazorat tizimi o'z ichiga oladi chiziqli quyi tizim qo'llanmalar va bir hil funktsiyalarning maxsus funktsional quyi tizimlari. Xodimlarni boshqarishning asosiy bo'g'ini boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish uchun shaxsan javobgar bo'lgan tashkilotdir.

Baholash bosqichlari:

• Strategiyani baholash, joriy holat, ichki tenglik va tashqi ish haqi raqobatbardoshligi, taqqoslash va mehnat bozori tahlili.
• Nizomni ishlab chiqish, baholash tizimi metodologiyasi, ularning parametrlari, ish haqi, mukofot va nafaqalar, lavozimlarni baholashning asosiy omillari; lavozimlarni tavsiflash va baholash; amalga oshirish rejasi va aloqa rejasi shakllantiriladi.
• Ishlanmalarni, tavsiyalarni, axborot materiallarini joriy etish, nazorat qilish va qo'llab-quvvatlash, tuzatish choralari, menejerlar va xodimlarni o'qitish.

Rejalashtirish va boshqaruvni baholash orqali amalga oshirishdan nimani kutish mumkin?

Ish haqini malakali shakllantirish ish haqi fondining samaradorligini 10 foizdan 50 foizgacha oshiradi. Bu inqiroz davrida ayniqsa muhimdir. Baholashning innovatsion tizimining joriy etilishi har qanday kompaniyaga ichki va tashqi bozorda raqobatbardoshligini his qilish imkonini beradi.

Bu investorlar uchun shaffoflik va o'zini jiddiy tashkilot sifatida joylashtirish bilan bog'liq. Bunday korxona butun dunyodan yuqori toifali top-menejerlar va mutaxassislarni jalb qila oladi. Bunday tizim munitsipal hududlarda, organlarda to'lov uchun muqobildir mahalliy hukumat va hokazo xodimlarni rag'batlantiradi va natijaning samaradorligini oshiradi.

HR-mutaxassislari va ilg'or kompaniya rahbarlari orasida "baholash" atamasi (ingliz tilidan - bosqich; daraja; daraja) hozir Rossiyada juda mashhur bo'ldi. Ushbu tizimdan foydalanish bo'yicha juda ko'p turli xil fikrlar mavjud. Baholash ish haqi tizimini tartibga solishga yordam beradigan vositadir. Korxonada baholash tizimini joriy etish quyidagilarga yordam beradi:

Kompaniyaning biznes maqsadlariga erishish va uning strategiyasini amalga oshirish;

Odamlarga investitsiya qilishdan maksimal foyda olish;

Kompaniyadagi eng yaxshi odamlarni jalb qilish va saqlab qolish.

Baholash (baholash tizimi)- bu lavozimlarni baholash va tartiblash tartibi yoki tartib-qoidalari tizimi bo'lib, buning natijasida lavozimlar kompaniyaga baholar bo'yicha ularning qiymatiga qarab taqsimlanadi. Baho - bu kompaniya uchun taxminan bir xil qiymatga ega bo'lgan pozitsiyalar guruhi. Baholar soni beshdan yigirmagacha o'zgarishi mumkin. Har bir daraja ma'lum bir ish haqiga (yoki "ish haqi vilkasi") mos keladi, uni vaqti-vaqti bilan ko'rib chiqish mumkin, ammo tizimning o'zi o'zgarishsiz qoladi.

Baholash tizimiga yondashuvlar

Xodimlarni boshqarish amaliyotida ish o'rinlarini baholashni anglatuvchi "baholash" atamasi ikkita asosiy ma'noda qo'llaniladi:

1. Baholash lavozimlari yoki ish o'rinlari - ularning har birida qaysi xodim egallashidan qat'i nazar, lavozimlar baholanadi va tartiblanadi. Baho kompaniya uchun ushbu lavozimning qiymati va ahamiyatiga bog'liq.

2. Xodimlarni baholash - xodimlar shaxsan baholanadi va darajalar bo'yicha taqsimlanadi. Umumiy holda, bajarilgan ishning qiymati ham, xodimning o'zi ham uning malakasi, tajribasi, mahorati va kasbiy vakolatlarining rivojlanish darajasiga bog'liq bo'lgan qiymati hisobga olinadi.

Ikkinchi yondashuv, bajariladigan funktsiyalar va vazifalar, mustaqillik va javobgarlik miqdori va boshqa parametrlar ko'p jihatdan lavozimga emas, balki xodimning malakasi va qobiliyatiga bog'liq bo'lgan kompaniyalarda oqlanadi. Ya'ni, bunday kompaniyada har bir xodim ma'lum darajada o'ziga xosdir va uning faoliyat turini alohida lavozim deb hisoblash mumkin. Ushbu parametrlar xodimlarning ta'lim darajasi va malakasiga yuqori talablar qo'yiladigan kichik kompaniyalarga mos keladi, masalan, maslahatchilar.

Keling, alohida parametrlar bo'yicha ikkita nomlangan yondashuvni qiyosiy tahlil qilaylik:

┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Mezon │ Lavozim bahosi │ Xodimning bahosi │

│Nima baholanadi │Kompaniya uchun lavozim qiymati │Ma'lum bir xodimning │ uchun qiymati

│ │ │kompaniyalar │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Baholash mezonlari │Kompensatsion omillar │Alohida kompensatsiya omillari, │

│ │ lavozimning o'ziga munosabati: majburiy │ mas'uliyat darajasi va │ kabi

│ │ malaka darajasi, murakkablik │ biznes natijasiga ta'siri, │

│ │ ish, mas'uliyat darajasi, │ eng │ baholash mezonlari bilan to'ldirilgan

│ │mustaqillik darajasi, │xodimga ta'siri: uning malakasi, │

│ │strategik maqsadlar va biznes natijalari│ samaradorlik va boshqalar │

│ │kompaniyalar, analitik va │ │

│ │ ish va boshqalar │ │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Kompaniyalar, │Rossiyatli kompaniyalar va │Funksiyalarni bajaradigan kompaniyalar va │

│qaysi │(afzal) aniq belgilangan │vazifalar birinchi navbatda o'ziga bog'liq│

│ yondashuv │xodimlar o'zlari mavjud bo'lgan o'xshash │kompaniyalarni egallashlari mumkin │

│ │ lavozimlarni egallash va shunga o'xshash │ yuqori darajadagi talablarni bajarish │

│ │ funktsiyalari. Odatda bu o'rta va katta │ta'lim va malaka │

│ │ishlab chiqarish, savdo, marketing │xodimlar, ularning ijodiy │

│ │ kompaniyalar │ qobiliyatlar │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Natija │Mansabdor shaxslarning balanslangan tarmog'i │Shaxsiy ish haqini taqsimlash │

│ │ ish haqi, │ toifalari bo'yicha xodimlarning qiymatini hisobga olgan holda, ularning │ ni hisobga olgan holda tuzilgan.

│ │ kompaniya uchun lavozimlar va ularning narxi │ malaka, professionallik, │

│ │mehnat bozorida │tajriba, malaka va (ba'zan) │

│ │ │ ishlash │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Kompaniyalarga misollar, │“Lukoyl Overseas Holding Ltd”, MChJ │“IBS” kompaniyasi (konsalting va rivojlantirish│

│u amalga oshirilgan joyda │"Lukoyl Perm" (Hay Group Method) │IT), "MTI" o'quv kompaniyasi │

│ shunga o'xshash tizim │ │ │

└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘

Shunday qilib, xodimlarni baholash ishni baholashdan ko'ra kengroq tushunchadir.