إلى عن على الإدارة الفعالةتحفيز الموظفين ، يجب التحقيق فيه وتقييمه. في الوقت نفسه ، يعد قياس الدافع مشكلة منهجية معقدة. يناقش المقال طرق دراسته ، ويقترح أيضًا نموذج المؤلف لدراسة الدافع ، حيث يتم تمييز ثلاثة مستويات من مظاهره. المعلمات هي تقييمات الموظفين ونتائج محددة قابلة للقياس تتعلق بسلوك العمل وكفاءة العمل.
النتائج التي يحققها الأشخاص في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص ، فالنشاط الفعال ممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل.
تحدد عملية منظمة وخاضعة للرقابة لتشجيع الموظف على العمل سلوكه في العمل ، ويحدد الاستخدام المنتج للموارد البشرية إلى حد كبير مزايا تنافسيةشركات.
يتم التعامل مع قضايا تكوين الدافع للعمل من قبل متخصصين في مجال الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس وما إلى ذلك ، كما يتضح في المقام الأول من ظهور العديد من النظريات. ومع ذلك ، فإن الجهود المشتركة للباحثين تجعلنا نتذكر حكاية الرجال المكفوفين الثلاثة الذين لم يتمكنوا من التوصل إلى رأي مشترك حول نوع الحيوان الذي كان أمامهم. في الوقت نفسه ، وصفوا الفيل بشكل صحيح تمامًا ، وشعروا بأجزاءه المختلفة.
في الوقت نفسه ، يقترح كل نهج أنه من أجل إدارة الدافع ، يجب التحقيق فيه وتقييمه. على الرغم من البحث النظري ، فإن قياس الدافع يمثل مشكلة منهجية معقدة. يضطر الممارسون للاعتراف بأنهم يقيسون ما لا يقاس. . في هيكل الشخصية ، حدد المنظرون "دوافع معممة" مستقرة ، وهي هذه المتغيرات - كيف يتم تشخيص الميول وأخذها في الاعتبار عند تطوير الأنشطة التحفيزية. في الواقع ، لا توجد دوافع. أولاً ، الدوافع لا يمكن ملاحظتها بشكل مباشر ، وبهذا المعنى لا يمكن تقديمها كحقائق للواقع. ثانيًا ، إنها ليست حقائق بمعنى الأشياء الحقيقية التي يمكن الوصول إليها من خلال ملاحظتنا المباشرة. إنها مشروطة ، تسهل الفهم ، بنيات مساعدة لتفكيرنا ، أو ، في لغة التجريبية ، بنيات افتراضية.
ضع في اعتبارك طرق دراسة التحفيز التي يتم تقديمها للمديرين لتحليل سمات الشخصية المستقرة ، "الدوافع العامة":
استطلاعات الرأي- تستخدم لتقييم درجة رضا الموظفين. يمكن أن تكون أشكال الاستطلاعات مختلفة: مقابلة ، استبيان. كقاعدة عامة ، يُطلب من الموضوع أن يختار (ويقيم) من القائمة المقترحة للدوافع والاهتمامات والاحتياجات التي تصفه بدقة أكبر ، ويتم طرح أسئلة مباشرة نسبيًا حول مدى إعجاب الموظف بالعمل نفسه وظروفه وعلاقاته في الفريق ، وأسلوب القيادة ، وما إلى ذلك.
تتطلب المقابلة التشخيصية استثمارًا كبيرًا للوقت والجهد ، لذلك يتم استخدامها لتقييم مستوى تحفيز المديرين. بالإضافة إلى ذلك ، بناءً على رأي رؤساء الأقسام ، من الممكن وضع وصف معمم للوضع من قبل الإدارات ، وتقييم المستوى العام لتحفيز الموظفين.
مع إمكانية الوصول الواضحة لهذه الطريقة ، لها عيوب: ليست كل الدوافع واعية ، لأن فهم التكوينات التحفيزية العميقة المعقدة يتطلب تفكيرًا متطورًا ؛ غالبًا ما تكون الإجابات غير صادقة بسبب عامل "الرغبة الاجتماعية" (الرغبة في الظهور الجانب الأفضلتتوافق مع "قواعد" و "معايير" اجتماعية معينة). ومع ذلك ، تسمح لك الاستطلاعات بجمع المواد الجماعية بسرعة ، ومعرفة كيف يدرك الشخص أفعاله وأفعاله ، وما يعلنه "للعالم".
الاختبارات النفسية. يحتوي استبيان الاختبار على سلسلة من الأسئلة تستخدم إجاباتها للحكم على الصفات النفسية للموضوع. مهمة الاختبار هي نوع خاص من الاختبار ، تحدد نتائجه وجود أو غياب ودرجة تطور السمات المميزة (خصائص الشخصية) ، على سبيل المثال - التوجه نحو النجاح.
بمساعدة الاختبارات المعيارية ، يتم الحصول على تقديرات كمية ، والتي من خلالها يمكن مقارنة شدة الخصائص النفسية للفرد مع شدتها في التعميم.
عيب الاختبارات المعيارية هو احتمال معين لتأثير الموضوع على نتائج الاختبار وفقًا لسمات الشخصية المعتمدة. تزداد هذه الفرص إذا كان المتقدمون للاختبار يعرفون محتوى الاختبار ، أو معايير تقييم السلوك وسمات الشخصية التي يتم دراستها.
طرق الإسقاط.ينصب التركيز الرئيسي على تشخيص الدافع الخفي للموظف ، والدافع الخفي ، بما في ذلك للموظف نفسه. غالبًا ما تتضمن الأساليب الإسقاطية مجموعات من جميع أنواع الأساليب - الحالات (المواقف) ، والمهام المحددة ، والمقابلات التي تتضمن أسئلة لا تتعلق بالمستجيب للوهلة الأولى (على سبيل المثال ، "لماذا ، في رأيك ، يعمل الأشخاص بشكل جيد في شركة واحدة ، وليس على ما يرام في شركة أخرى؟ "تحاول؟"). من المفترض أن الموضوع يحدد المؤشرات الرئيسية له.
المعلومات التي يتم الحصول عليها باستخدام هذه الأساليب أقل تنظيماً وموحدة ، ويصعب معالجتها. تتطلب هذه الأساليب تفسيرًا ماهرًا للبيانات التي تم جمعها.
تتيح معرفة المكونات التحفيزية للمدير إنشاء "خريطة تحفيزية" للموظف. يتم استخدام المعلومات حول دوافع القيادة المحددة واحتياجات الموظف في تطوير مجموعة من التدابير لتحفيز الموظفين.
ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، تؤدي البرامج التحفيزية في المنظمات فقط إلى تغييرات قصيرة الأجل وليس لها أي تأثير تقريبًا على الإنتاج و المؤشرات المالية. والسبب هو أن "الدوافع المعممة" تخضع للتشخيصات - تشكيلات ديناميكية يتم تحديثها تحت تأثير محددات الموقف ، ويمكن أن تكون "محددات الموقف" عددًا كبيرًا من المتغيرات في حالة حقيقية ، لذلك من المستحيل أخذها في الاعتبار حساب وقياس كل منهم.
يستخدم المديرون ، مع التأكيد على التقييم الذاتي للموظفين لدوافعهم و "الدوافع العامة" (دون مراعاة "محددات الموقف") ، مجموعة من التأثيرات المحفزة ، والتي ، على الرغم من جاذبيتها ، ليس لها أي تأثير عمليًا على نجاح الأعمال.
غالبًا ما يتم تنفيذ الأنشطة المعنية كجزء من تطوير نظام المكافآت ، أو إرضاء عوامل التحفيز المحددة. تركز بعض هذه البرامج على تحليل ما تم تحقيقه: مقارنة رضا الموظفين قبل وبعد تنفيذ مشروع تحفيزي.
يرحب القادة بمثل هذه المبادرات في شركاتهم ، معتقدين أن تنفيذها "الصحيح" سيسمح لهم بالتأكيد بتحقيق الكفاءة. تستند كل هذه البرامج إلى منطق خاطئ أساسًا يعتمد على ثقة المديرين في أنه إذا قارنت التقييم الذاتي للموظفين قبل وبعد إدخال البرنامج التحفيزي ، فعندئذ في حالة التغييرات الإيجابية ، يمكنك التأكد من أن المبيعات سوف زيادة وتحسين جودة المنتج.
يدعم المستشارون وخبراء الموارد البشرية بشكل فعال الأسطورة القائلة بأنه في هذه الحالة لا داعي للقلق بشأن نمو المؤشرات ، حيث يتم تحسين النتائج "بأنفسهم". ونتيجة لذلك ، فإن كبار المديرين مقتنعون تمامًا بأن هذه البرامج ستؤتي ثمارها بعد مرور بعض الوقت وأنهم اتخذوا القرار الصحيح.
ومع ذلك ، حيث لا توجد علاقة واضحة بين التقييمات الذاتيةالموظفين والكفاءة نشاط العمل- التحسينات نادرة.
بالإضافة إلى ذلك ، لا يتم إثبات البيانات المتعلقة بتغيير مستوى الدافع ، بناءً على التقييم الذاتي للموظفين فقط. للحصول على صورة مناسبة ، من الضروري مراعاة سلوك العمل الذي ينعكس فيه. وتجدر الإشارة إلى أنه في الأدبيات المحلية والأجنبية توجد العديد من البيانات العلمية التي تشير إلى حقيقة وجود تأثير كبير للدافع على نجاح وكفاءة نشاط معين ، لذلك من المهم أيضًا مراعاة النتائج الخاصة بالشركة والتي في الحقيقة بدأت التدابير الحافزة.
لقد اقترحنا نموذجًا تحفيزيًا يتم فيه تمييز ثلاثة مستويات من مظاهر التحفيز. المعلمات هي تقييمات الموظفين وتحقيق نتائج محددة قابلة للقياس مرتبطة بسلوك العمل وزيادة كفاءة العمل.
معلومات مماثلة.
كتب تايلور وجيلبرت في كتاباتهما أن "أخبار نظرية سيغموند فرويد للعقل الباطن انتشرت عبر أوروبا ووصلت أخيرًا إلى أمريكا". ومع ذلك ، فإن الفرضية القائلة بأن الناس لا يتصرفون دائمًا بعقلانية كانت راديكالية للغاية ، ولم يقفز عليها المديرون على الفور. على الرغم من وجود محاولات لتطبيق الدوافع النفسية في الإدارة من قبل ، إلا أن ظهور عمل Elton Mayo أصبح واضحًا ما هي الفوائد المحتملة لهذه الوعود ، وأيضًا أن دافع العصا والجزرة لا يكفي.
كان إلتون مايو أحد الرجال القلائل المتعلمين أكاديميًا في عصره والذين كان لديهم الفهم الصحيح للإدارة العلمية وخلفية في علم النفس. بنى شهرته وسمعته خلال تجربة أجريت في مصنع نسيج بفيلادلفيا في 1923-1924. سيولة قوة العملفي قسم الغزل في هذه المطحنة وصلت إلى 250٪ بينما في الأقسام الأخرى كانت 5-6٪ فقط. فشلت الحوافز المالية التي قدمها خبراء الكفاءة في تغيير معدل دوران الموقع وانخفاض إنتاجيته ، لذلك لجأ رئيس الشركة إلى Mayo ورفاقه طلبًا للمساعدة.
بعد فحص دقيق للوضع ، قرر Mayo أن ظروف عمل الدوار توفر فرصًا قليلة للتواصل الاجتماعي مع بعضهم البعض وأن عملهم لم يتم احترامه. شعرت Mayo أن حل مشكلة تقليل معدل دوران الموظفين يكمن في تغيير ظروف العمل ، وليس في زيادة المكافآت مقابل ذلك. بإذن من الإدارة ، أعطى المغازل فترتين للراحة لمدة 10 دقائق كتجربة. كانت النتائج فورية ومثيرة للإعجاب. انخفض معدل دوران العمالة بشكل حاد ، وتحسنت معنويات العمال ، وزاد الإنتاج بشكل كبير. عندما قرر المفتش لاحقًا إلغاء فترات الراحة هذه ، عاد الوضع إلى حالته السابقة ، مما يثبت أن ابتكار Mayo هو الذي أدى إلى تحسين الوضع على الموقع.
عززت تجربة الدوار اعتقاد Mayo بأنه من المهم للمديرين أن يأخذوا في الحسبان نفسية العامل ، وخاصة بعض "اللاعقلانية". لقد توصل إلى الاستنتاج التالي: "حتى الآن ، في الدراسات الاجتماعية والصناعية ، لم يتم إدراك أن مثل هذه اللا منطقية الصغيرة في ذهن الشخص" العادي العادي "تتراكم في أفعاله. ربما لن يؤديوا إلى "انهيار" في نفسه ، لكنهم سوف يتسببون في "انهيار" نشاطه العمالي. ومع ذلك ، لم يفهم مايو نفسه تمامًا أهمية اكتشافاته في هذا المجال ، حيث كان علم النفس في ذلك الوقت لا يزال في مهده.
أول دراسة رئيسية لسلوك العمال في مكان العملكانت الجزء الرئيسي من التجارب في هوثورن ، والتي أجراها مايو ومعاونيه في أواخر عشرينيات القرن الماضي. بدأ العمل في هوثورن كتجربة في الإدارة العلمية. انتهى بعد ثماني سنوات تقريبًا بإدراك ذلك عوامل بشرية، خاصة التفاعل الاجتماعيوسلوك المجموعة يؤثر بشكل كبير على الأداء العمل الفردي. أدت النتائج التي توصلت إليها مجموعة هوثورن إلى تأسيس اتجاه جديد في الإدارة ، وهو مفهوم "العلاقات الإنسانية" ، والذي سيطر على نظرية الإدارة حتى منتصف الخمسينيات من القرن الماضي.
في الوقت نفسه ، لم تقدم التجارب في هوثورن نموذجًا للتحفيز يشرح بشكل كافٍ دوافع العمل. ظهرت النظريات النفسية لدوافع العمل في وقت لاحق. نشأت في الأربعينيات ويتم تطويرها حاليًا.
معرفة الناس بدوافع بعضهم البعض ، لا سيما في الأنشطة المشتركة، مهم جدا. ومع ذلك ، فإن تحديد أسباب أفعال وأفعال الشخص ليس مهمة سهلة ، مرتبطة بالصعوبات الموضوعية والذاتية. غالبًا ما يكون هذا التحديد لأسباب عديدة غير مرغوب فيه للموضوع. صحيح ، في عدد من الحالات ، تكون دوافع أفعال الشخص وأنشطته واضحة جدًا لدرجة أنها لا تتطلب دراسة شاقة (على سبيل المثال ، أداء واجبات المحترف). من الواضح تمامًا سبب قدومه إلى المؤسسة ، ولماذا يقوم بهذه الوظيفة بالذات ، وليس وظيفة أخرى. للقيام بذلك ، يكفي جمع بعض المعلومات عنه لمعرفة المزيد عنه. دور اجتماعي. ومع ذلك ، فإن مثل هذا التحليل السطحي يعطي القليل جدًا لفهم مجاله التحفيزي ، والأهم من ذلك أنه لا يسمح بالتنبؤ بسلوكه في المواقف الأخرى. تتضمن دراسة التكوين العقلي للشخص توضيح مثل هذه الأسئلة:
ما هي الاحتياجات (الميول ، العادات) هي نموذجية لشخص معين (أي تلك التي يرضيها في أغلب الأحيان أو يحاول إرضائها ، والذي يجلب له إشباعه أكبر قدر من السعادة ، وفي حالة عدم الرضا - الحزن الأعظم الذي لا يحبه يحاول تجنب) ؛
بأي طرق وبأي وسيلة يفضل تلبية هذه الحاجة أو تلك ؛
ما هي المواقف والحالات التي تثير عادة سلوكه أو ذاك ؛
ما هي السمات الشخصية والمواقف والميول التي لها التأثير الأكبر على الدافع لنوع معين من السلوك ؛
هو شخص قادر على التحفيز الذاتي ، أو يحتاج إلى تدخل خارجي ؛
ما يؤثر على الدافع بقوة أكبر - الاحتياجات الحالية أو الشعور بالواجب والمسؤولية ؛
ما هو توجه الشخصية.
لا يمكن الحصول على إجابة لمعظم هذه الأسئلة إلا باستخدام مجموعة متنوعة من الأساليب لدراسة الدوافع والشخصية. في الوقت نفسه ، من الضروري مقارنة أسباب الإجراءات التي أعلنها شخص بسلوك ملاحظ بالفعل.
طور علماء النفس عدة مناهج لدراسة الدوافع والدوافع البشرية: تجربة ، ملاحظة ، محادثة ، مسح ، استجواب ، اختبار ، تحليل نتائج الأداء ، إلخ.. يمكن تقسيم كل هذه الطرق إلى ثلاث مجموعات:
1) مسح للموضوع يتم إجراؤه بشكل أو بآخر (دراسة دوافعه ودوافعه) ؛
2) تقييم السلوك وأسبابه من الخارج (طريقة الملاحظة) ؛
3) الطرق التجريبية.
الطريقة الأكثر خطأ في دراسة الدافع وراء النشاط العمالي هي في نفس الوقت واحدة من أكثر الطرق شيوعًا في الممارسة الدولية للبحث الاجتماعي. هذا هو استخدام مقاييس الرضا وعدم الرضا من خلال جوانب مختلفة من حالة الإنتاج ومحتوى العمل.
الرضا عن العمل هو الموقف المقدر لشخص أو مجموعة من الناس تجاه نشاط العمل الخاص بهم ، أو الجوانب المختلفة لطبيعته أو ظروفه.
من الشائع بين علماء الاجتماع تحديد مؤشرات الرضا عن العمل وجوانبه المختلفة كمؤشرات على الدوافع المقابلة.
من السمات الأخرى لحالة دافع العمل هو الموقف من العمل ، والذي تتم دراسته في ثلاثة جوانب:
الموقف من العمل كنوع من النشاط والقيمة الاجتماعية (يعتمد على الشخص والأيديولوجية وثقافة التعليم) ؛
الموقف من التخصص (المهنة) كنوع معين من النشاط العمالي (يعتمد على الرأي العام ، والوضع الموضوعي ، والآراء الشخصية) ؛
الموقف من العمل ، أي لنوع معين من العمل على وجه التحديد ظروف العمل، في فريق معين (من ظروف عمل معينة).
المجموعة الثالثة من طرق دراسة الدافع للعمل هي دراسة التصرف الشخصي للموظف في العمل ، والاهتمام به ، وتساوي جميع الأشياء الأخرى. يعتمد الدافع في هذه الحالة على مقدار هذا العمل الذي يسمح له بتلبية أهم الاحتياجات الحيوية ، ومدى توافق الاهتمام العام بالعمل مع اهتماماته الفردية.
هذه المؤشرات ، باعتبارها انعكاسًا لدوافع العمل ، غير ناجحة ، لأنها تحتوي على النتيجة الإجمالية لتأثير مجموعة متنوعة من الظروف.
الموقف من العمل الخصائص العامةموقع الشخص في مجال العمل ، دوافعه. الأكثر شيوعًا في الممارسة هو دراسة مؤشرات محددة للرضا الوظيفي.
مؤشرات الرضا الوظيفي هي الأنسب لتوصيف استقرار الفريق. يتشكل موقف العامل من العمل إلى حد كبير تحت تأثير توجهه العمالي ، ومحتوى وظروف العمل ، والعلاقات في الفريق ، ونوع الشخصية ، وما إلى ذلك.
إذا أخذنا في الاعتبار الرضا الوظيفي بمزيد من التفصيل ، فإن المؤشرات المحددة للموقف من العمل ستشمل العديد من الجوانب المحددة لنشاط العمل. وتشمل هذه: مستوى سلامة العمل ، والضوضاء ، والتلوث ، والتصميم الجمالي لمكان العمل ، وتوافر أماكن الراحة وتجهيزها ، وطريقة العمل وساعات العمل ، وخصائص العمل ، ومستوى تنظيم العمل ، والمناخ الاجتماعي في الفريق وأسلوب القيادة وآفاق النمو ومستوى الأجور وما إلى ذلك. يقوم الموظف بتقييم الخصائص الموضوعية للعمل التي تؤثر عليه. نتيجة لذلك ، قد يكون الموظف راضيًا أو غير راضٍ عن عمله. باختصار ، فإن الموقف من جوانب معينة من العمل بمثابة وسيلة لإظهار دافع العمل.
هناك طريقة أخرى لدراسة دوافع النشاط العمالي وهي استخدام مجموعة من الأساليب التي تسجل التسلسل الهرمي لتوجهات القيمة والمواقف الاجتماعية والمواقف الذاتية تجاه العمل وخصائصه.
ومع ذلك ، يجب التعامل مع هذه الطريقة للحصول على معلومات حول دوافع النشاط بحذر ، لأن. هناك خطر من تشويه المعلومات الواردة بسبب حقيقة أن الشخصية تتأثر بمعايير البيئة الكلية والبيئة المباشرة ؛ لا تتفق الدوافع العامة لسلوك الناس دائمًا مع الدوافع الظرفية لسلوكهم في النشاط العمالي. إنه يؤثر على تكوين القيم ومستوى التأمل الذاتي (قد لا يكون الشخص على دراية كافية باحتياجاته وقيمه ويعطي الباحث التفكير بالتمني).
وبالتالي ، من أجل الحصول على بيانات موثوقة عن دافع العملمن المستحسن الجمع بين عدة طرق. ومع ذلك ، يمكن القول أن هذه الأساليب يمكن أن تساعد في شرح وتوقع دوافع سلوك الشخص في موقف معين ، لأنه بمساعدتهم يتم الكشف عن احتياجاته الأكثر استقرارًا وهيمنة ، واهتماماته ، وميوله الشخصية ، وتوجهاته الشخصية.
للإدارة الفعالة لتحفيز الموظفين ، يجب التحقيق فيها وتقييمها. في الوقت نفسه ، يعد قياس الدافع مشكلة منهجية معقدة. يناقش المقال طرق دراسته ، ويقترح أيضًا نموذج المؤلف لدراسة الدافع ، حيث يتم تمييز ثلاثة مستويات من مظاهره. المعلمات هي تقييمات الموظفين ونتائج محددة قابلة للقياس تتعلق بسلوك العمل وكفاءة العمل.
النتائج التي يحققها الأشخاص في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص ، فالنشاط الفعال ممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل.
تحدد عملية منظمة وخاضعة للرقابة لتشجيع الموظف على العمل سلوكه في العمل ، والاستخدام المنتج للموارد البشرية يحدد إلى حد كبير المزايا التنافسية للشركة.
يتم التعامل مع قضايا تكوين الدافع للعمل من قبل متخصصين في مجال الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس وما إلى ذلك ، كما يتضح في المقام الأول من ظهور العديد من النظريات. ومع ذلك ، فإن الجهود المشتركة للباحثين تجعلنا نتذكر حكاية الرجال المكفوفين الثلاثة الذين لم يتمكنوا من التوصل إلى رأي مشترك حول نوع الحيوان الذي كان أمامهم. في الوقت نفسه ، وصفوا الفيل بشكل صحيح تمامًا ، وشعروا بأجزاءه المختلفة.
في الوقت نفسه ، يقترح كل نهج أنه من أجل إدارة الدافع ، يجب التحقيق فيه وتقييمه. على الرغم من البحث النظري ، فإن قياس الدافع يمثل مشكلة منهجية معقدة. يضطر الممارسون للاعتراف بأنهم يقيسون ما لا يقاس. . في هيكل الشخصية ، حدد المنظرون "دوافع معممة" مستقرة ، وهي هذه المتغيرات - كيف يتم تشخيص الميول وأخذها في الاعتبار عند تطوير الأنشطة التحفيزية. في الواقع ، لا توجد دوافع. أولاً ، الدوافع لا يمكن ملاحظتها بشكل مباشر ، وبهذا المعنى لا يمكن تقديمها كحقائق للواقع. ثانيًا ، إنها ليست حقائق بمعنى الأشياء الحقيقية التي يمكن الوصول إليها من خلال ملاحظتنا المباشرة. إنها مشروطة ، تسهل الفهم ، بنيات مساعدة لتفكيرنا ، أو ، في لغة التجريبية ، بنيات افتراضية.
الدافع هو الرابط الرئيسي في المجال التحفيزي للشخصية. يمكن أن تعزى جميع تعريفات الدافع إلى مجالين. الأول يعتبر الدافع من المواقف الهيكلية ، كمجموعة من العوامل أو الدوافع. على سبيل المثال ، وفقًا لمخطط V. D. المهارات والقدرات والشخصية) ووجهة نظر العالم ، ومعتقدات وتوجهات الفرد ، وما إلى ذلك. مع الأخذ في الاعتبار هذه العوامل ، يتم اتخاذ القرار ، يتم تشكيل النية. الاتجاه الثاني يعتبر الدافع ليس ثابتًا ، ولكن كتكوين ديناميكي ، كعملية ، وآلية. يعتقد في.أ.إيفانيكوف أن عملية التحفيز تبدأ بتحقيق الدافع. يرجع هذا التفسير للدافع إلى حقيقة أن الدافع يُفهم على أنه هدف لتلبية حاجة ، أي أن الدافع يُعطى للشخص كما لو كان جاهزًا. ليس من الضروري تشكيلها ، لكن ما عليك سوى تحديثها (لأن تكون صورتها في ذهن الشخص).
تبدأ العملية التحفيزية بحاجة فسيولوجية أو نفسية تنشط السلوك أو تخلق دافعًا (دافعًا) يهدف إلى تحقيق هدف أو مكافأة محددة (حاجة غير مشبعة). كل ذلك يتلخص في تعريف أكثر إيجازًا: الحاجة هي محفز داخلي للنشاط.
يتم تشكيل الدوافع في الواقع على أساس الاحتياجات. نظرًا لأن الاحتياجات لها هيكل معقد ، وتختلف في التنوع ودرجات متفاوتة من الشدة ، فإن الدوافع التي تشكلت على أساسها معقدة أيضًا في الهيكل. أي عمل لا يستند إلى دوافع واحدة ، بل عدة دوافع. لذلك ، يُطلق على السلوك نفسه أحيانًا اسم متعدد الدوافع.
تؤدي الاحتياجات إلى ظهور الرغبات والتطلعات والعواطف والمشاعر وتشجيع الموضوع على النشاط. هناك عدة تصنيفات للاحتياجات وفقًا لـ أسباب مختلفة. تم اقتراح تقسيم الاحتياجات إلى مادية (في الطعام ، الملابس ، الإنجاب ، إلخ) وروحانية (في الموسيقى ، الصداقة ، العمل ، قراءة الكتب ، إلخ). يظهر هيكل آلية التحفيز في الشكل 1.
طور A.Maslow مفهوم التسلسل الهرمي للدوافع ، حيث يتم تقسيم جميع الاحتياجات إلى 5 فئات (5 مستويات هرمية). اقترح V. McDuggal رفع مجموعة الاحتياجات إلى 18 ، وعالم النفس البولندي K. Obukhovsky - إلى 120. بعض علماء النفس يقللون جميع الاحتياجات إلى 7 أنواع رئيسية: 1) الفسيولوجية (التغذية ، النوم ، التنفس ، إلخ) ، 2) الإنجاب (الولادة ، التنشئة ، الحماية) ، 3) كسب الرزق (السكن ، الطعام ، الكساء) ، 4) الاحتياجات الروحية (الطلبات) ، 5) التواصل (الواجبات ، الحقوق ، التعاطف ، إلخ.) ، 6) التعبير عن الذات ( في الدين ، والرياضة ، والفن ، والعلوم ، وما إلى ذلك) ، 7) تأكيد الذات (الاحترام ، والدعوة ، والسلطة ، وما إلى ذلك).
يمكن تقسيم الدوافع التي تعتبر تصرفات إلى أنواع ، تتشابه أسماؤها مع أسماء الاحتياجات: عضوية ومادية واجتماعية وروحية (الشكل 2).
في التصرف الظرفي ، تعمل الحوافز كمحفزات خارجية. في نشاطات الادارةهذا هو مجال التحفيز والتحفيز. في عملية التحفيز ، يشكل فناني الأداء دوافع نفسية داخلية للعمل: الاهتمام بالعمل ، الرضا عنه. يتحقق الاهتمام بالعمل من خلال عدد من الإجراءات الإدارية ( تعويضات مالية، أنظمة مختلفة للفوائد والمكافآت).
لا يمكن ضمان الرضا عن العمل إلا على أساس النتائج المحققة للعمالة. وهذا يعني أن جهود المدير لخلق الرضا الوظيفي بين الموظفين لا ينبغي أن تهدف إلى تثقيفهم بهذه السمة الشخصية ، ولكن إلى تهيئة الظروف للموظفين لتحقيق الكفاءة والأداء العالي.
عند بناء نظام تحفيز لموظفي المؤسسة ، يتم تمييز العوامل التحفيزية ، والتي يمكن إنشاؤها ذاتيًا (داخليًا) وخلقها الإدارة (خارجية). على ال المستوى الاستراتيجيمع الأخذ في الاعتبار هذه العوامل ، من الممكن التمييز بين ثلاثة أنواع من السياسات التحفيزية لإدارة شؤون الموظفين:
1) غلبة التأثيرات الخارجية (المحفزة) على الموظفين. في هذه الحالة ، تركز إدارة المنشأة على استخدام الحوافز المختلفة (الحوافز المادية والمعنوية) لزيادة اهتمام موظفي المنظمة بالنتائج النهائية لعملهم (إقامة علاقة بين نتائج العمل مع زيادة الأجور ، المكافآت والمكافآت والترقيات والثناء (التشجيع النفسي الاجتماعي للموظفين) ؛
2) هيمنة التأثيرات الداخلية (التحفيزية) على الموظفين. في هذه الحالة ، تركز إدارة المؤسسة على استخدام دوافع الإدارة المختلفة (المسؤولية ، حرية التصرف ، القدرة على استخدام وتطوير المهارات والقدرات اللازمة ، التطوير الشخصي ، وظيفة مثيرة للاهتمام). من الناحية العملية ، غالبًا ما يسود هذا النهج في (تشكيل) المنظمات الناشئة بسبب افتقارها إلى قاعدة مادية كأساس للحوافز ؛
3) مزيج متناغم من مجموعة معقدة من التأثيرات المحفزة وإدارة الموظفين التحفيزية (مع واحد داخلي أساسي (تحفيزي)). يمكن اعتبار هذا النهج هو الأكثر مثالية ، وإزالة التطرف في النهجين الأولين. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذ مثل هذه السياسة التحفيزية من قبل المنظمات التي تم تطويرها من جميع النواحي ، حيث تم بالفعل تكوين ثقافة مؤسسية قيمة ، إذا كانت هذه الثقافة مدعومة بآلية توزيع فعالة. حوافز ماليةموظفي المنظمة.
عند تطوير وبناء برنامج تحفيزي متوازن لمنظمة ما ، من المهم للغاية مراعاة المرحلة دورة الحياةالمنظمات (التكوين ، والأداء ، والتطوير) وتصنيف التوجه التحفيزي للموظفين (الاحتياجات ، والدوافع ، وأنظمة التوقع ، وأنظمة القيم ، والظروف الخارجية والحوافز ، وما إلى ذلك).
اللهجات الرئيسية للتحفيز:
- مع التوجه الفردي للموظفين - استقرار الحوافز المادية ؛ احتمالات ارتفاع الأجور و الحالة الاجتماعية;
- مع التوجه الذاتي للموظفين - ضمان الاستقرار ؛ الدعم التنظيمي؛ تحديد أهداف محددة ؛ الموافقة على النتائج الإيجابية في حضور الفريق ؛ انفتاح التواصل والثقة ؛
- مع التوجه الشخصي للموظفين - تحفيز النشاط الإبداعي ؛ تفويض المسؤولية في حل المشاكل ؛ دعم المبادرات؛ إسناد واجهة عمل جديدة غير معروفة ؛ إظهار الثقة في الاحتراف ؛ اتخاذ القرار الجماعي ؛ الدعم في نقل الأفكار الفعالة وطرق تنفيذها في الفريق.
من الممكن تحديد المبادئ التوجيهية الاستراتيجية العامة في بناء برنامج تحفيزي في مراحل مختلفة من وجود المنظمة:
1) في مرحلة تشكيل المنظمة ، فإن المبادئ التوجيهية التحفيزية الاستراتيجية التالية ملازمة:
- الصفات القيادية والمثال الشخصي و "عدوى" الموظفين بالتفاؤل وروح الفريق ؛
- نشاط القائد في حل الخلافات والتناقضات في الفريق ؛
- تشجيع الموقف الشخصي النشط لموظفي المنظمة ؛
- بناء وبث صورة زعيم المنظمة "آفاق التنمية" ؛
- التحفيز الأخلاقي (المادي إن أمكن) على الكفاءة ، وما إلى ذلك ؛
- توزيع المهام والوظائف مع مراعاة ميول الناس (لمنح الموظفين عملاً ممتعًا لهم).
2) في مرحلة الأداء ، يمكن تمييز الإرشادات التحفيزية التالية:
- تحفيز المراسلات الواضحة مع مهامهم الوظيفية وقواعد التفاعل الموضعي (للتوجه الذاتي) ؛
- حوافز مادية ثابتة وزيادات في الرواتب تتناسب مع نتائج العمل ومستوى التأهيل (لجميع الموظفين ، لا سيما بالنسبة للتوجه الفردي) ؛
- التشجيع على تحسين مهارات الموظفين (الحافز للتوجيه الفردي هو زيادة الأجور ، لموضوع ما - زيادة الاحتراف ، للتركيز الشخصي - إمكانية تطوير الذات ومساهمة أكبر في أنشطة منظمة)؛
- تقديم المبادرة في تحسين طرق حل المشكلات المعقدة (للموضوع) والمشكلات (للتوجه الشخصي) ؛
- إدخال نظام الحوافز الذي يسمح للموظفين "بإدارة" بأنفسهم راتبمع زيادة حجم وجودة عملهم ، احصل على المزيد (للتوجه الفردي).
3) في مرحلة تطوير المنظمة ، نقطة مرجعية تحفيزية مهمة هي:
- حوافز معنوية ومادية للموظفين للبحث عن جديد واعد ، افكار اصليةلتحسين أنشطتهم والمنظمة ككل (بشكل أساسي للتوجيه الشخصي) ؛
- إنشاء نظام حوافز للقادة غير الرسميين الذين أدركوا الحاجة إلى تغييرات تنظيمية وشرح هذه الحاجة للآخرين (بشكل أساسي للتوجيه الشخصي) ؛
- عمل توضيحي بين الموظفين بهدف تأكيد استقرار أنشطة المنظمة (للتوجيه الذاتي).
في المنظمات ، يجب أن تكون هناك علاقة مباشرة بين رضا الموظفين ونظام الوصول إلى اتفاق على الأهداف. وكلما كانت هذه العلاقة أكثر اتساقًا ، كانت ديناميكيات رضا الموظفين أكثر إيجابية. ينعكس الاعتراف بالنتائج الفردية في أجر الموظف ، اعتمادًا على مستوى مسؤوليته من خلال مستوى تحقيق الأهداف.
يعد تحسين نظام التحفيز أحد أهم المجالات عمل الموظفين. إذا أخذنا في الاعتبار نسبة التكاليف إلى النتيجة التي تم الحصول عليها ، فإن عائد الاستثمار في المشاريع لتحسين الدافع هو من أعلى المعدلات.
تساعد دراسة الدافع على توفير الكثير من المال. لذلك ، غالبًا ما يكون المحترفون الشباب والطموحون على استعداد للعمل براتب صغير ، فقط لاكتساب الخبرة اللازمة ، ويوفر تغيير نظام الحوافز المالية لموظفي المبيعات فرصة لتحقيق ربح ملحوظ.
على الرغم من كل مزايا دراسة دوافع الموظفين ، إلا أن الشركات الأجنبية فقط في روسيا تفعل ذلك على أساس منتظم. صحيح ، لقد انضم إليهم مؤخرًا بشكل كبير المنظمات الروسيةاعتماد أسلوب العمل الغربي.
زعيم يهتم مسار مهني مسار وظيفيوالراتب ، فهو على يقين من أن هذه العوامل هي أيضًا حافزًا لمرؤوسيه. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما لا يستطيع الموظف نفسه الإجابة بدقة على سؤال ما الذي يحفزه على وجه التحديد. لذلك ، من الأفضل أن تثق الإدارة ليس في حدسها ، ولكن تثق في الأساليب التي تم تطويرها واختبارها من خلال الممارسة. إنها تسمح لك بفهم ما يتوقعه الموظفون حقًا من المنظمة.
تم استخدام طرق دراسة التحفيز في الغرب لأكثر من عقد من الزمان. وفقًا للخبراء ، مع ظهور الكمبيوتر والإنترنت ، انخفضت تكلفة تطويرها ، وأصبحت سهلة وسريعة. ومع ذلك ، لم تظهر التقنيات الجديدة بشكل أساسي لفترة طويلة.
ضع في اعتبارك طرق دراسة التحفيز التي يتم تقديمها للمديرين لتحليل سمات الشخصية المستقرة ، "الدوافع العامة":
استطلاعات الرأي- تستخدم لتقييم درجة رضا الموظفين. يمكن أن تكون أشكال الاستطلاعات مختلفة: مقابلة ، استبيان. كقاعدة عامة ، يُطلب من الموضوع أن يختار (ويقيم) من القائمة المقترحة للدوافع والاهتمامات والاحتياجات التي تصفه بدقة أكبر ، ويتم طرح أسئلة مباشرة نسبيًا حول مدى إعجاب الموظف بالعمل نفسه وظروفه وعلاقاته في الفريق ، وأسلوب القيادة ، وما إلى ذلك.
تتطلب المقابلة التشخيصية استثمارًا كبيرًا للوقت والجهد ، لذلك يتم استخدامها لتقييم مستوى تحفيز المديرين. بالإضافة إلى ذلك ، بناءً على رأي رؤساء الأقسام ، من الممكن وضع وصف معمم للوضع من قبل الإدارات ، وتقييم المستوى العام لتحفيز الموظفين.
مع إمكانية الوصول الواضحة لهذه الطريقة ، لها عيوب: ليست كل الدوافع واعية ، لأن فهم التكوينات التحفيزية العميقة المعقدة يتطلب تفكيرًا متطورًا ؛ غالبًا ما تكون الإجابات غير صادقة بسبب عامل "الرغبة الاجتماعية" (الرغبة في الظهور بأفضل ما لديك ، لتلبية "معايير" و "معايير" اجتماعية معينة). ومع ذلك ، تسمح لك الاستطلاعات بجمع المواد الجماعية بسرعة ، ومعرفة كيف يدرك الشخص أفعاله وأفعاله ، وما يعلنه "للعالم".
الاختبارات النفسية. يحتوي استبيان الاختبار على سلسلة من الأسئلة تستخدم إجاباتها للحكم على الصفات النفسية للموضوع. مهمة الاختبار هي نوع خاص من الاختبار ، تحدد نتائجه وجود أو غياب ودرجة تطور سمات الشخصية (خصائص الشخصية) ، على سبيل المثال ، التوجه نحو النجاح.
بمساعدة الاختبارات المعيارية ، يتم الحصول على تقديرات كمية ، والتي من خلالها يمكن مقارنة شدة الخصائص النفسية للفرد مع شدتها في التعميم.
عيب الاختبارات المعيارية هو احتمال معين لتأثير الموضوع على نتائج الاختبار وفقًا لسمات الشخصية المعتمدة. تزداد هذه الفرص إذا كان المتقدمون للاختبار يعرفون محتوى الاختبار ، أو معايير تقييم السلوك وسمات الشخصية التي يتم دراستها.
طرق الإسقاط.ينصب التركيز الرئيسي على تشخيص الدافع الخفي للموظف ، والدافع الخفي ، بما في ذلك للموظف نفسه. غالبًا ما تتضمن الأساليب الإسقاطية مجموعات من جميع أنواع الأساليب - الحالات (المواقف) ، والمهام المحددة ، والمقابلات التي تتضمن أسئلة لا علاقة لها بالوهلة الأولى بالمستجيب (على سبيل المثال ، "لماذا ، في رأيك ، يعمل الأشخاص بشكل جيد في شركة ، وليس بشكل جيد في شركة أخرى؟ "محاولة؟") من المفترض أن الموضوع يحدد المؤشرات الرئيسية له.
المعلومات التي يتم الحصول عليها باستخدام هذه الأساليب أقل تنظيماً وموحدة ، ويصعب معالجتها. تتطلب هذه الأساليب تفسيرًا ماهرًا للبيانات التي تم جمعها.
تتيح معرفة المكونات التحفيزية للمدير إنشاء "خريطة تحفيزية" للموظف. يتم استخدام المعلومات حول دوافع القيادة المحددة واحتياجات الموظف في تطوير مجموعة من التدابير لتحفيز الموظفين.
ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، تؤدي البرامج التحفيزية في المنظمات فقط إلى تغييرات قصيرة الأجل وليس لها أي تأثير تقريبًا على الإنتاج والأداء المالي. والسبب هو أن "الدوافع المعممة" تخضع للتشخيصات - تشكيلات ديناميكية يتم تحديثها تحت تأثير محددات الموقف ، ويمكن أن تكون "محددات الموقف" عددًا كبيرًا من المتغيرات في حالة حقيقية ، لذلك من المستحيل أخذها في الاعتبار حساب وقياس كل منهم.
يستخدم المديرون ، مع التأكيد على التقييم الذاتي للموظفين لدوافعهم و "الدوافع العامة" (دون مراعاة "محددات الموقف") ، مجموعة من التأثيرات المحفزة ، والتي ، على الرغم من جاذبيتها ، ليس لها أي تأثير عمليًا على نجاح الأعمال.
غالبًا ما يتم تنفيذ الأنشطة المعنية كجزء من تطوير نظام المكافآت ، أو إرضاء عوامل التحفيز المحددة. تركز بعض هذه البرامج على تحليل ما تم تحقيقه: مقارنة رضا الموظفين قبل وبعد تنفيذ مشروع تحفيزي.
يرحب القادة بمثل هذه المبادرات في شركاتهم ، معتقدين أن تنفيذها "الصحيح" سيسمح لهم بالتأكيد بتحقيق الكفاءة. تستند كل هذه البرامج إلى منطق خاطئ أساسًا يعتمد على ثقة المديرين في أنه إذا قارنت التقييم الذاتي للموظفين قبل وبعد إدخال البرنامج التحفيزي ، فعندئذ في حالة التغييرات الإيجابية ، يمكنك التأكد من أن المبيعات سوف زيادة وتحسين جودة المنتج.
يدعم المستشارون وخبراء الموارد البشرية بشكل فعال الأسطورة القائلة بأنه في هذه الحالة لا داعي للقلق بشأن نمو المؤشرات ، حيث يتم تحسين النتائج "بأنفسهم". ونتيجة لذلك ، فإن كبار المديرين مقتنعون تمامًا بأن هذه البرامج ستؤتي ثمارها بعد مرور بعض الوقت وأنهم اتخذوا القرار الصحيح.
ومع ذلك ، حيث لا توجد علاقة واضحة بين التقييمات الذاتيةالموظفين وكفاءة العمل - التحسينات نادرة.
بالإضافة إلى ذلك ، لا يتم إثبات البيانات المتعلقة بتغيير مستوى الدافع ، بناءً على التقييم الذاتي للموظفين فقط. للحصول على صورة مناسبة ، من الضروري مراعاة سلوك العمل الذي ينعكس فيه. وتجدر الإشارة إلى أنه في الأدبيات المحلية والأجنبية توجد العديد من البيانات العلمية التي تشير إلى حقيقة وجود تأثير كبير للدافع على نجاح وكفاءة نشاط معين ، لذلك من المهم أيضًا مراعاة النتائج الخاصة بالشركة والتي في الحقيقة بدأت التدابير الحافزة.
في الشركات الكبيرة التي يعمل بها عشرات الآلاف من الموظفين ، يتم عقد سلسلة من مجموعات التركيز بالإضافة إلى مجموعات العمل. للقيام بذلك ، يتم تشكيل مجموعات من عدة أشخاص ، يمثلون مستويات مختلفة من إدارة المنظمة (الإدارة العليا ، والإدارة ، والموظفون العاديون ، وما إلى ذلك) ومختلف المصالح المهنية. يتم إعطاؤهم نفس المواضيع للمناقشة كما في الاستبيانات. مع التطبيق الماهر ، تسمح لك هذه الطريقة بتوضيح كل التفاصيل الدقيقة لتحفيز الموظفين.
طريقة أخرى ، المقابلة التشخيصية ، تتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت والجهد ، وبالتالي تُستخدم لتقييم مستوى تحفيز المديرين. أيضًا في هذه الحالة ، يتم استخدام مراكز التقييم.
لتقييم المستوى العام لتحفيز الموظفين ، ليس من الضروري التحدث إلى كل منهم. يمكنك اختيار الخبراء ، على سبيل المثال ، رؤساء الأقسام ، القادرين على تقديم وصف معمم للوضع لأقسامهم. أيضًا ، لدراسة الدافع ، يمكن للمرء أن يلجأ إلى التشخيص التنظيمي ، عندما يتم التوصل إلى استنتاجات حول درجة اهتمام الموظفين وفقًا لمؤشرات مثل دوران الموظفين ، ومتوسط مدة الخدمة في الشركة ، والحضور في أحداث الشركة ، والتأخر في الوصول ، وما إلى ذلك.
هناك اختبارات نفسية تسمح لك بدراسة الاحتياجات الأساسية للفرد. - يمكن تقسيم جميع الموظفين بشكل مشروط إلى "محترفين" و "محايدين" و "منظمين". كل مجموعة تتطلب نهجا خاصا. لذلك ، من المهم تفويض السلطة "للمهنيين". يجب منح "المنظمين" الفرصة للحفاظ على تقاليد الشركة ، والشعور بأنهم كبار السن والموجهون ، والقيام بدور نشط في الأحداث العامة. "المحايدون" يقدرون بشكل خاص راحة العمل. بالنسبة لهم ، يمكن أن يكون العامل المحفز ، على سبيل المثال ، إمكانية يوم عطلة بعد الدوام المدرسي أو انتهاء نوبة العمل في الوقت المناسب.
حاليًا ، يفضل العديد من المتخصصين الأساليب الإسقاطية المبتكرة ، والتي يتم تنفيذها من خلال المقابلات مع الموظفين على جميع المستويات.
أثبتت التقنيات الإسقاطية أنها الأكثر أداة فعالةللحصول على نتائج موثوقة ، وتنظيم مختص ، وتكييف التغييرات في الشركة. يتم تحقيق الموثوقية العالية من خلال مجموعة من أساليب المقابلة المختلفة - مواقف الحالة ، والمهام المحددة والأسئلة التي لا تتعلق بالمستجيب للوهلة الأولى (على سبيل المثال ، "لماذا تعتقد أن الأشخاص يعملون بشكل جيد في شركة ، ولكن ليس في شركة أخرى ؟ "تحاول جاهدًا جدًا؟") يعطي الشخص إجابات بشكل لا إرادي مع مؤشرات رئيسية له ، بحيث يتم استبعاد "التزييف" عمليًا. بالإضافة إلى ذلك ، فإن هذه التقنيات بسيطة من حيث التطوير والتطبيق ، ويمكن استخدامها حتى من قبل رئيس القسم.
غالبًا ما يعتمد استخدام الأساليب على الأهداف التي تحددها الإدارة ، وفي الممارسة يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال نسبة جودة السعر.
إذا أردنا تطوير الحافز لكبار المديرين ، فمن الأفضل هنا عدم الاعتماد فقط على استبيان أو استطلاع ، ولكن إجراء مقابلة تشخيصية أو تقييم فردي لفهم دوافع هؤلاء الأشخاص. إذا كنا نتحدث عن طبقات أوسع من العمال ، فستكون استطلاعات الرأي أو مجموعات التركيز أكثر فاعلية ، والتي توفر معلومات أقل دقة ، ولكن في وقت أقصر.
بعد إجراء مسح والحصول على صورة موثوقة إلى حد ما لرضا الموظفين ، من الضروري تحليل البيانات التي تم الحصول عليها بشكل صحيح. هذا يتطلب معرفة نتائج المسح من الشركات الأخرى.
دائمًا ما يكون هناك استياء معين من سمات الشخص ، ويتجلى ذلك في نتائج الاستطلاع ، لذلك يجب مراعاة بعض السمات النفسية العامة العامة. على سبيل المثال ، الأسئلة المتعلقة بدرجة الرضا عن مستوى الأجور دائمًا ما يكون لها تصنيف أقل من العناصر الأخرى. هناك إحصائيات تفيد بأنه ، حتى في الشركات الغربية المعروفة ، ما يقرب من نصف الموظفين غير راضين بما فيه الكفاية عن هذا المؤشر ، على الرغم من أن نظام الأجور هناك متوازن بشكل جيد. إذا كنت لا تعرف هذه الإحصائيات ، فبناءً على نتائج الاستطلاع ، يمكنك البدء في تغيير شيء ما في نظام الدفع ، في حين أن هذا مجرد انعكاس الاتجاه العام. ولكن إذا كان الاختلاف في هذا المؤشر مقارنة بالشركات الأخرى كبيرًا ، فإن الأمر يستحق النظر.
في الوقت نفسه ، لا يمكن تفسير البيانات التي تم الحصول عليها حرفيًا. تعد الاستطلاعات أكثر فائدة في تقييم رضا الموظفين ، وتظهر الدراسات أنه لا توجد علاقة خطية واضحة بين رضا الموظف وأداء الموظف. أي أن الاستجواب يجعل من الممكن حل مشكلة الاحتفاظ بالموظف ، ولكن ليس زيادة قدرته على العمل. يدرك الخبراء أن البرامج التدريبية التي تحتوي على معلومات حول أساليب تقييم وتحفيز الموظفين هي الأكثر طلبًا اليوم. يشير هذا إلى أن مديري الموارد البشرية يريدون أن يكونوا أكثر كفاءة في هذه الأمور وأن يستخدموا المنهجيات الحالية بأنفسهم. الشيء الرئيسي هو أن تطبيق هذه الأساليب مختص وفي الوقت المناسب.
2 الجزء العملي
تطوير برنامج وأدوات وإجراء البحوث والتوصل إلى استنتاجات حول هذا الموضوع.
طريقة تقييم الخبراء
في سياق التنمية الإنتاج الاجتماعيلا يزداد تعقيد الإدارة فحسب ، بل يزداد أيضًا متطلبات جودة وكفاءة القرارات المتخذة. من أجل زيادة صحة القرارات وأخذ العديد من العوامل في الاعتبار ، يلزم إجراء تحليل شامل ، بناءً على كل من الحسابات والأحكام المنطقية للمتخصصين المطلعين على حالة الشؤون وآفاق التنمية في مختلف مجالات النشاط العملي.
تتمثل الزيادة الكبيرة في مستوى كفاءة الإدارة في استخدام الأساليب والنماذج الرياضية في إعداد الحلول. ومع ذلك ، فإن صياغة رياضية كاملة للمشاكل التقنية والاقتصادية والاجتماعية غالبًا ما تكون غير مجدية بسبب حداثتها النوعية وتعقيدها. في هذا الصدد ، يتم استخدام أساليب الخبراء بشكل متزايد.
استخدام البرمجة الرياضية و علوم الكمبيوتريسمح لك باتخاذ قرارات بناءً على معلومات أكثر اكتمالاً وموثوقية. ومع ذلك ، فإن اختيار حل منطقي (أمثل) يتطلب أكثر من نموذج رياضي جيد.
الأشياء الاقتصادية الحديثة تتطور بسرعة. يتم دائمًا تخطيط وإدارة مثل هذه المرافق في ظروف عدم كفاية المعلومات حول المستقبل. بالإضافة إلى الآثار المتوخاة في الخطة ، تتأثر الأشياء الاقتصادية بعوامل عشوائية مختلفة. ونتيجة لذلك ، فإن الأنماط الاقتصادية لتطوير مثل هذه الأشياء هي في الأساس ذات طبيعة عشوائية عشوائية.
عند اتخاذ القرارات ، نفترض عادةً أن المعلومات المستخدمة لدعمها صحيحة وموثوقة. ومع ذلك ، بالنسبة للعديد من المشكلات الاقتصادية والعلمية والتقنية ، والتي تعتبر جديدة نوعياً وغير متكررة في طبيعتها ، فإن هذا بعيد كل البعد عن الواقع.
الصعوبات الرئيسية "المعلوماتية":
أولاً ، غالبًا ما تكون المعلومات الإحصائية الأولية غير موثوقة بدرجة كافية. ومع ذلك ، حتى لو توفرت بيانات موثوقة عن الماضي ، فإنها لا يمكن أن تكون دائمًا بمثابة أساس موثوق لاتخاذ القرارات التي تهدف إلى المستقبل ، حيث قد تتغير الظروف والظروف الحالية في المستقبل.
ثانياً ، بعض المعلومات ذات طبيعة نوعية ولا يمكن أن تكون كذلك تحديد الكميات. وبالتالي ، من المستحيل إجراء حساب دقيق لدرجة تأثير العوامل الاجتماعية والسياسية على تنفيذ الخطط ، لتطوير صيغ لتقييم سلوك الناس في فرق الإنتاج. ولكن بما أن كل هذه العوامل والظواهر لها تأثير كبير على نتائج القرارات ، فلا يمكن تجاهلها.
ثالثًا ، في ممارسة إعداد القرارات ، غالبًا ما تنشأ المواقف عندما يمكن ، من حيث المبدأ ، الحصول على المعلومات الضرورية ، ولكن في وقت اتخاذ القرار لا تكون متاحة ، لأن هذا يرتبط باستثمار كبير للوقت أو المال.
رابعًا ، هناك مجموعة كبيرة من العوامل التي قد تؤثر على تنفيذ الحل في المستقبل. لكن لا يمكن التنبؤ بها بدقة.
خامسًا ، من أهم الصعوبات في اختيار الحلول أن أي فكرة علمية أو تقنية تحتوي على إمكانية محتملة مخططات مختلفةتنفيذه وأي إجراء اقتصادي يمكن أن يؤدي إلى نتائج متعددة. مشكلة الاختيار الخيار الأفضليمكن أن تنشأ القرارات أيضًا بسبب وجود قيود على الموارد عادةً ، وبالتالي ، يرتبط اعتماد أحد الخيارات دائمًا برفض الحلول الأخرى (غالبًا ما تكون فعالة جدًا).
وأخيرًا ، عند اختيار الحل الأفضل ، غالبًا ما نواجه غموضًا في معيار عام ، يمكن على أساسه مقارنة النتائج المحتملة. يعد الغموض وتعدد الأبعاد والاختلاف النوعي في المؤشرات عقبة خطيرة أمام الحصول على تقييم عام للفعالية أو الأهمية أو القيمة أو الفائدة النسبية لكل من الحلول الممكنة.
في هذا الصدد ، تتمثل إحدى السمات الرئيسية لحل المشكلات العلمية والتقنية والاقتصادية والاجتماعية المعقدة في أن تطبيق الحسابات هنا دائمًا ما يتشابك مع استخدام أحكام المديرين والعلماء والمتخصصين. تتيح هذه الأحكام إمكانية التعويض جزئيًا على الأقل عن نقص المعلومات ، والاستفادة الكاملة من الخبرة الفردية والجماعية ، ومراعاة افتراضات المتخصصين حول الحالات المستقبلية للأشياء.
نمط تطور العلم والتكنولوجيا هو أن المعرفة الجديدة والمعلومات العلمية والتقنية تتراكم على مدى فترة طويلة من الزمن. غالبًا في شكل خفي ، "كامن" ، في أذهان العلماء والمطورين. إنهم ، مثلهم مثل أي شخص آخر ، قادرون على تقييم آفاق المنطقة التي يعملون فيها ، والتنبؤ بخصائص تلك الأنظمة التي يشاركون فيها بشكل مباشر.
من الواضح أنه كلما كانت إجراءات استخدام أحكام الخبراء أكثر بساطة وإضفاء الطابع الرسمي ، زادت موثوقية المعلومات الواردة.
وبالتالي ، فإن نهج اتخاذ القرار يعتمد على كل من كمية المعلومات المتاحة ومقدارها المعلومات المتاحةرسمي.
إن استحالة إضفاء الطابع الرسمي الكامل لا تستبعد ، مع ذلك ، إمكانية وضرورة استخدام الجهاز الإحصائي الرياضي والتحليل المنطقي لعمليات صنع القرار العقلاني.
في حل العديد من مشاكل التحكم ، غالبًا ما تكون بساطة الجهاز الرياضي أكثر أهمية من الدقة المتوقعة للنتائج. نظرًا لأن بنية وعملية حل مثل هذه المشكلات في كثير من الحالات لا يمكن تحديدها بشكل موثوق ، فإن دقة نتائج الحل لا يمكن أن تكون أكبر من تلك الموجودة في المشكلة نفسها ، وبالتالي ، فإن استخدام جهاز رياضي أكثر تعقيدًا لا يضمن المزيد نتيجة دقيقة.
يمكن الاستخدام الرشيد للمعلومات الواردة من الخبراء إذا تم تحويلها إلى نموذج مناسب لمزيد من التحليل بهدف التحضير واتخاذ القرارات.
تعتمد إمكانيات إضفاء الطابع الرسمي على المعلومات على السمات المحددة للكائن قيد الدراسة ، وموثوقية واكتمال البيانات المتاحة ، ومستوى اتخاذ القرار.
عندما يمكن وضع الكائنات قيد الدراسة في تسلسل معين نتيجة للمقارنة ، مع مراعاة أي عامل مهم (عوامل) ، يتم استخدام المقاييس الترتيبية لتحديد تكافؤ أو هيمنة الأشياء.
يتيح استخدام المقاييس الترتيبية إمكانية التمييز بين الأشياء حتى في تلك الحالات التي لا يتم فيها تحديد العامل (المعيار) بشكل صريح ، أي عندما لا نعرف علامة المقارنة ، ولكن يمكننا ترتيب الكائنات جزئيًا أو كليًا. بناءً على نظام التفضيلات الذي يمتلكه الخبير (الخبراء).
في حل العديد من المشكلات العملية ، غالبًا ما يتبين أن العوامل التي تحدد النتائج النهائية لا يمكن قياسها بشكل مباشر. يُطلق على ترتيب هذه العوامل بترتيب تصاعدي (أو تنازلي) لبعض الخصائص المتأصلة فيها اسم الترتيب. يسمح لك الترتيب باختيار أهمها من مجموعة العوامل المدروسة.
يحدث أن للظواهر طبيعة مختلفة ، ونتيجة لذلك ، لا يمكن قياسها ، أي أنها لا تملك معيارًا مشتركًا للمقارنة. وفي هذه الحالات ، فإن تحديد الأهمية النسبية بمساعدة الخبراء يسهل اختيار الحل الأكثر تفضيلاً.
تعتمد دقة وموثوقية إجراء الترتيب إلى حد كبير على عدد العناصر. من حيث المبدأ ، كلما قل عدد هذه الأشياء ، زادت "قابليتها للتمييز" من وجهة نظر الخبير ، وبالتالي ، يمكن تحديد مرتبة الشيء بشكل أكثر موثوقية. في أي حال ، عدد الأشياء المرتبة صيجب ألا يزيد عن 20 ، ويكون هذا الإجراء أكثر موثوقية عندما ص<
10.
برنامج ووصف الدراسة
عدد مناطق المشاكل (yi) - 6 ؛
عدد الخبراء (ك) - 19.
عدد العوامل التي تؤثر على منطقة المشكلة (ن) - 6.
المهمة الرئيسية. تحليل حالة مشكلة (معطاة) في مؤسسة ، صناعة ، إلخ.
مجال التشخيص هو سمات الدافع للنشاط العمالي للأفراد في الظروف الحديثة
يتمثل تشخيص المشكلة في تعيين الحالة الحقيقية للنظام ، الموصوفة بواسطة متجه قيم المتغيرات المميزة Y = (y 1 y 2، y 3 ... y m) إلى إحدى فئات الحالات المعروفة S م باستخدام قاعدة معينة R.
S + هو نظام تطوير يوسع مجال نشاطه ؛
S 0 - حالة مستقرة ؛
S- هي الحالة التي يكون فيها النظام في مرحلة الاضمحلال.
بالنسبة لمهمتنا ، مع m = 6 ، قد تبدو مجالات تشخيص المشكلة "خصائص تحفيز عمل الموظفين في الظروف الحديثة" على هذا النحو
الجدول 1 أ مجالات التشخيص "خصائص تحفيز نشاط عمل الأفراد في الظروف الحديثة"
|
المناطق |
تعيين |
|
|
إنتاجية العمل |
1 |
|
|
الراحة النفسية |
في 2 |
|
|
الرضا المادي |
3 |
|
|
ظروف العمل |
في 4 |
|
|
سيولة |
في 5 |
|
|
مستوى إبداعي |
في 6 |
وبالتالي ، من خلال مجموعة الحالات المقدمة ، من الممكن تحديد الحالة الحقيقية للنظام.
2. يتم إجراء تقييم لحالة النظام باستخدام طريقة تقييم الخبراء. عدد الخبراء (k) هو 19. الخبراء يمكن أن يكونوا موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً في المؤسسة ، والذين لا تقل خبرتهم في العمل عن 5 سنوات. للأغراض التعليمية ، يمكن للطلاب الذين يمتلكون المشكلة أن يشاركوا كخبراء.
يتم تحقيق رأي الخبراء (تقييم حالة النظام) من خلال ترتيب العناصر على مقياس م-نقطة. يتم إدخال النتائج في الجدول 2.
الجدول 2 أ - مصفوفة الرتب
|
خبراء |
1 |
في 2 |
3 |
في 4 |
في 5 |
في 6 |
ر |
|
|
∑ ري |
||||||||
|
الرتب |
3 - بالنسبة لمصفوفة الرتب ، يُحسب معامل اتفاق الخبراء:
,
أين: إلى- عدد الخبراء.
مهو عدد العناصر.
,
أين: ر- عدد المناطق التي حصلت على نفس الرتبة ؛
رهو عدد هذه الحالات.
تي- يتم احتسابها لتلك الحالات عندما يكون هناك عدة عناصر حصلت على نفس الرتبة.
.
يجب أن يتجاوز معامل اتفاق الخبراء قيمة 0.7. في هذه الحالة ، يعتبر رأي الخبراء متسقًا ويمكن الوثوق ببيانات المسح. للأغراض التعليمية ، عندما يكون g> 0.7 ، من الضروري استخلاص نتيجة ويمكنك مواصلة الحساب.
S = (35-19 * (6 + 1) / 2) 2 + (31-19 * (6 + 1) / 2) 2 + (52-19 * (6 + 1) / 2) 2 + (91–91) 19 * (6 + 1) / 2) 2 + =
+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,
T \ u003d 1/12 * ((2 3-2) + (2 3-2) + (2 3-2) + (2 3-2) + (2 3-2) + (2 3-2) + (2 3 - 2) +
+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.
معامل اتفاق الخبراء يساوي
جم = 12 * 5981.75 / (19 2 * (6 3-6) - 12 * 19 * 5) \ u003d 71781 / (75810-1140) = 0.961.
في هذه الحالة ، يعتبر رأي الخبراء متسقًا ، معامل الاتفاق الذي تم الحصول عليه (g = 0.961) ، لأنه يتجاوز الحد الأدنى المطلوب (g = 0.7).
4. بعد تحليل بيانات تقييمات الخبراء لحالة الجوانب الرئيسية للنظام ، يتم بناء ملفه التشخيصي (من أجل الوضوح). يتم تحديد الحالة S 0 (المحور الصفري) بالتعبير:
S 0 = Ri / م.
على سبيل المثال لدينا ، يظهر حساب S 0 أدناه ، كما هو الحال في ملف التشخيص في الشكل 1.
∑∑R i = 35 + 31 + 52 + 91 + 93 + 97 = 150
S 0 = 399/6 = 66.5
بناءً على ملف التشخيص المُنشأ ، يتم التوصل إلى استنتاج حول وجود مناطق مواتية ومجالات مشاكل في النظام.
5. إجراء وصف موسع لأوجه القصور في مجالات المشاكل ، أي تم تحديد العوامل التي سيؤدي تغييرها إلى تقليل المشكلة (الجدول 3). عدد العوامل (ن = 6).
في مثالنا ، كما ثبت نتيجة للتحليل أعلاه ، فإن المجال الأكثر إشكالية في "خصائص الدافع لعمل الموظفين في الظروف الحديثة" هو "الراحة النفسية". دعونا ننظر في العوامل التي تؤثر على توفير الراحة النفسية للموظفين من أجل تحفيزهم على العمل (الجدول 3).
الجدول 3 - العوامل التي تؤثر على منطقة المشكلة
|
منطقة المشكلة |
عوامل |
|
الراحة النفسية |
1. رفع الأجور 2. زيادة الاهتمام بالنتيجة النهائية 3. الرضا عن الحوافز المستخدمة في المنظمة 4. مستوى وعي العمال 5. الرضا الوظيفي للموظف 6. تفاعل الموظفين في المنظمة |
6. يتم إجراء دراسة لتأثير العوامل المختارة على منطقة المشكلة ، وباستخدام طريقة المقارنات المزدوجة ، باستخدام مقياس الأهمية النسبية ، سوف نسلط الضوء على المشاكل الرئيسية. لتقييم تأثير العوامل ، يتم تقديم مقياس الأهمية النسبية:
الجدول 4 مقياس الأهمية النسبية
|
الأهمية النسبية |
تعريف |
|
أهمية طفيفة |
|
|
تفوق معتدل |
|
|
تفوق كبير |
|
|
تفوق كبير |
|
|
هيمنة قوية جدا |
|
|
2, 4, 6, 8 |
متوسط |
يتم إجراء مقارنة بين تأثير العوامل على منطقة المشكلة في مصفوفة المقارنات المزدوجة (الجدول 5).
الجدول 5 مصفوفة المقارنة الزوجية
|
5 |
∑ ني |
||||||
|
24,0 |
|||||||
|
12,07 |
|||||||
|
3,13 |
|||||||
|
5,97 |
من أجل تحديد الأهمية النسبية للمشكلات ، نحسب معاملات الوزن
wi = dсрi / ∑dсрi ،
dсрi = Ni / n.
حيث ∑Ni - هو مجموع صفوف الجدول 5.
نهو عدد العوامل المقارنة.
يتم عرض نتائج حساب عوامل الترجيح في الجدول. 6.
0,469
0,667
0,078
2,012
0,236
0,522
0,061
0,333
0,039
0,995
0,117
8,529
dav1 = 24/6 = 4
ب 1 = 4 / 5.29 = 0.11.
نتائج أخرى في الجدول. 6.
7. استنتاجات. وبالتالي ، تم اختيار موظفي إحدى شركات كراسنودار الذين لديهم أكثر من 5 سنوات من الخبرة كخبراء. أقصى خبرة 7 سنوات و 6 أشهر هذه المؤسسةبشكل متواصل. في سياق التشخيص تمت دراسة سمات تحفيز النشاط العمالي في الظروف الحديثة في مجالات إنتاجية العمل والراحة النفسية والرضا المادي وظروف العمل. في سياق تقييم آراء الخبراء ، وجد أن معامل الاتفاق أكبر من 0.7 ، وبالتالي فإن آراء الخبراء لا تختلف كثيرًا. المجال الأكثر إشكالية هو مشكلة توفير الراحة النفسية ومشكلة الرضا المادي للعاملين. إلى حد كبير ، فإن النظام الإشكالي هو توفير الراحة النفسية ، وتحتاج الإدارة إلى توفير مناخ نفسي مناسب ، والتأثير على نمو وعي الموظفين ، وزيادة رضاهم الوظيفي النفسي ، وإدخال آلية لتفاعل الموظفين في المنظمة ، وتقديم "مبدأ مشاركة" الموظفين في أنشطة المؤسسة ، تطبيق تدابير على نطاق أوسع ليس فقط الحوافز المادية ، ولكن طرق التحفيز النفسي للموظفين.
فهرس
جرد مصادر التحفيز: تطوير والتحقق من صحة المقاييس الجديدة لقياس التصنيف التكاملي للحافز / جون إي باربوتو ، ريتشارد دبليو شول // تقارير نفسية.
2014-02-06
التحكم في الموظفين كعنصر وظيفي في إدارة المنظمة ما هو التكيف مع الموظفين؟ تنظيم مقابلات التوظيف
Dundar M. طرق التشخيص النفسي لدراسة الدافع البشري // مدير شؤون الموظفين. 2008. رقم 6،7.
Klochkov A. K. KPI وتحفيز الموظفين. مجموعة كاملة من الأدوات العملية. - إكسمو ، 2010. - 160 ص.
الدافع والدفع. - 2007. - رقم 4. - ص. 276-286 منهجية لتشخيص دوافع العمل لموظفي المنظمة Ozernikova TG Doctor of Economics. علوم
Hekhauzen H. الدافع والنشاط. v. 1. M.، Pedagogy، 1986.
تحفيز النشاط العمالي هو رغبة الموظف في تلبية احتياجاته للحصول على مزايا معينة من خلال العمل الذي يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.
للإدارة الفعالة لتحفيز الموظفين ، يجب التحقيق فيها وتقييمها. في الوقت نفسه ، يعد قياس الدافع مشكلة منهجية معقدة. المعلمات هي تقييمات الموظفين ونتائج محددة قابلة للقياس تتعلق بسلوك العمل وكفاءة العمل.
تحدد عملية منظمة وخاضعة للرقابة لتشجيع الموظف على العمل سلوكه في العمل ، والاستخدام المنتج للموارد البشرية يحدد إلى حد كبير المزايا التنافسية للشركة.
يتم التعامل مع قضايا تكوين الدافع للعمل من قبل متخصصين في مجال الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس وما إلى ذلك ، كما يتضح في المقام الأول من ظهور العديد من النظريات. ومع ذلك ، فإن الجهود المشتركة للباحثين تجعلنا نتذكر حكاية الرجال المكفوفين الثلاثة الذين لم يتمكنوا من التوصل إلى رأي مشترك حول نوع الحيوان الذي كان أمامهم. في الوقت نفسه ، وصفوا الفيل بشكل صحيح تمامًا ، وشعروا بأجزاءه المختلفة.
لحل هذه المشاكل الرئيسية التالية طرق البحث أنظمة التحفيز:
تحليل مشاكل المنظمة.
تحليل الوثائق
تحليل العوامل الخارجية
مسح اجتماعي
الملاحظة.
تحليل مشكلة المنظمةيتكون ، أولاً ، من جمع المعلومات حول خطط المؤسسة وإنتاجية العمل الحالية ، وحركة الأفراد ، وثانيًا ، في تقييم تأثير هذه المؤشرات على نتائج الشركة. يشار دائمًا إلى وجود مشاكل تنظيمية في مجال التحفيز من خلال:
مستوى الدوران ، إذا كان أداؤها لفترة طويلة بما فيه الكفاية (ستة أشهر على الأقل) يتجاوز 7-10 ٪ ؛
التناقص خلال الفترة المحددة ، ديناميات إنتاجية العمل ، إذا كان هذا الاتجاه غير مرتبط بالطبيعة الموسمية لأنشطة المنظمة.
بالإضافة إلى ذلك ، إذا كانت خطط المؤسسة مرتبطة بالتغييرات داخل المنظمة نفسها ، فهذا يشير مباشرة إلى الحاجة إلى تحسين نظام التحفيز.
تحليل الوثيقة.وثائق الشركة تعطي المعلومات الرسميةحول جميع عناصر نظام التحفيز. لذلك يكشف نظام الأجور عن هيكل الأشكال والأنظمة المطبقة جائزة مالية، وكذلك شروط الحصول عليها للموظفين ؛ تحدد اللائحة الخاصة بإصدار الشهادات طرق وإجراءات تحديد نتائج وفعالية عمل الموظفين ؛ أنظمة اللوائح الداخليةتحتوي على مجموعة من المتطلبات (القواعد) لسلوك الموظفين ، بالإضافة إلى قائمة إجراءات تأديبية، إلخ.
تحليل العوامل الخارجيةيتم إجراؤها من أجل تحديد ظروف البيئة الخارجية في الوقت المناسب (سوق العمل ، والمؤسسات المتنافسة ، وتشريعات العمل) ، والتي تخلق ظروفًا مواتية لتنفيذ سياسة تحفيزية معينة ، وتعقد تنفيذها.
المسح الاجتماعييهدف إلى دراسة موقف الموظفين من أشكال وأساليب التحفيز المستخدمة ، وأساليب الإدارة الحالية ، والعلاقات القائمة ، وما إلى ذلك ، سواء كانت كتابية (استبيانات) أو شفهية (مقابلات) حول مواضيع محددة مسبقًا وأسئلة تتوافق مع هذه الموضوعات.
الملاحظةيتكون من دراسة رد فعل الموظفين على الأحداث الجارية ، بما في ذلك تطبيق أو إدخال بعض الحوافز. إن مجموعة المشكلات التي يواجهها الموظفون في عملهم تجعل من الممكن تحديد اتجاهات البحث. على سبيل المثال ، قد يشير عدم رضا الموظفين عن عدم اهتمام المدير بمقترحاتهم إلى وجود دوافع الإنجاز النشط ، والتي يكون تنفيذها مقيدًا بأسلوب القيادة الحالي.
طرق وأدوات التقييم
مستوى المنظور.الناس لديهم أفكارهم الخاصة حول دوافعهم. في هذا المستوى ، يتم تسجيل الآراء والأحكام والتقييمات الشخصية للموظفين. يمكن تقييم كل من الدافع ككل وجوانبه الفردية.
الشيء الرئيسي الذي يهمنا في هذا المستوى (مع أي طرق تقييم) هو الحالة العاطفية للموظفين ، والاهتمام ، والاهتمام ، وتقييمهم للعوامل التحفيزية (العلاقات في الفريق ، والأجور ، والنمو الوظيفي ، والتطوير المهني).
للحصول على استجابةمن الممكن استخدامه - الاستجواب والاختبار والاستبيانات الموضوعية وكتابة المقالات.
مستوى العمل.نظرًا لأننا نتحدث عن دوافع العمل ، فيمكننا تصنيفها على أنها رغبة أو عدم رغبة في الامتثال لقواعد ومعايير معينة. عندما نتحدث عن "السلوك" نعني نتائج السلوك في مكان العمل ،أي الوفاء بمتطلبات الشركة. لذلك ، في هذا المستوى ، من المهم تقييم ما إذا كانت الإجراءات تفي بالمعايير داخل النشاط المهني، يجب أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار ما إذا كان يتم تنفيذها تحت إشراف صارم من قبل المديرين ، أو بمبادرة منهم.
للحصول على بيانات حول تنفيذ معايير الشركة المعمول بها ، يمكنك استخدام الأساليب غير الرسمية (المراقبة المنظمة ، المراقبة بالفيديو ، حفظ يوميات العمل ، ضرب بطاقات الوقت ، إلخ).
مستوى الإنتاجية.تستثمر المنظمة في تنمية الحافز بين موظفيها من أجل: رفعإنتاجية العمل و خفضالتكاليف.
من الممكن تقييم تأثير نتائج التحفيز على تحسين كفاءة المنظمة ككل في مختلف المجالات: المالية; عملاء(مؤشرات التسويق)؛ الجوانب الداخلية(تحسين العمليات التجارية)؛ التعليم(التحولات ثقافة الشركةوالابتكار والسعي لتحقيق النمو الشخصي).
لإجراء هذا النوع من التقييم ، يمكنك استخدام مؤشرات الأعمال مثل - المبيعات ؛ تحسين الجودة؛ انخفاض عدد المطالبات أو الشكاوى من العملاء ، ودوران الموظفين ، وعدد النزاعات ؛ تشكيل فرق فعالة جديدة ، إلخ.
عندما تنتقل من المستوى الأول إلى المستوى الثالث ، تصبح عملية التقييم أكثر تعقيدًا وتكلفة - من حيث الوقت والتكاليف المالية. ومع ذلك ، فإن نتائجها مهمة للغاية. في أغلب الأحيان ، يتم تقييم فعالية تحفيز الموظفين على المستوى الأول فقط. هذا هو أبسط أنواع التقييم ويوفر أقل المعلومات قيمة. يوفر قياس النتائج من المستوى الأول إلى المستوى الثالث تقييمًا موضوعيًا للتأثير التحفيزي.
الإنسان نظام معقد للغاية ، ولا توجد وصفات بسيطة في مجال التحفيز والتحفيز ولا يمكن أن تكون كذلك. للحصول على نتائج عملية ، ليس المهم هو عدد الأدوات المستخدمة ، ولكن الإعداد الصحيح لأهداف البحث ، وفهم كيفية استخدام النتائج. من المهم فهم مدى تعقيد "موضوع الدراسة" - الدافع ، لمراعاة العديد من المؤشرات والبيانات التي تم الحصول عليها بمساعدة الاختبارات ونتيجة الملاحظة العملية ، وتحليل الأنشطة ونتائج العمل.
Sinetova Ruzilya Ganievna ، مرشح العلوم الاقتصادية ، أستاذ مشارك في قسم الاقتصاد والإدارة ZIMIT (فرع) KNITUKAI
دراسة دوافع العمل
حاشية. ملاحظة. في المقال ، تمت دراسة نماذج تحفيز العمل ، وتبين أن استخدامها المعقد سيحسن نوعية حياة الفرد. يتم تمثيل مشكلة تحفيز العمل من خلال مفهومين. تم تسليط الضوء على دور الأساليب المبتكرة لمشاكل التحفيز ، والكلمات الأساسية: الدافع ، ونوعية الحياة ، والأجور ، ونشاط العمل.
تم تصميم نماذج التحفيز لتحسين نوعية الحياة ونشاط العمل للعمال ، في كل من روسيا والدول الأخرى ، بطريقة تشجع إلى أقصى حد فردًا أو فريقًا على العمل نحو تحقيق الأهداف الشخصية والجماعية. لقد تراكمت الممارسات العالمية خبرة كبيرة في تحسين نوعية حياة الفرد. لفترة طويلة ، كانت العديد من المؤسسات تختبر طرقًا جديدة للحوافز التي تشجع الموظفين على العمل بكفاءة أكبر ، وهو أحد أهم العوامل في تهيئة الظروف المواتية لتحسين نوعية حياتهم ، باستخدام طرق التحفيز لهذا الغرض. العلم حاليًا يسمح لنا بتحديد عدة نماذج لتحفيز العمل ، والتي يمكن تقسيمها بشروط إلى: ذات مغزى ، بناءً على استخدام الحوافز الداخلية التي تجعل الموظف يتصرف في اتجاه معين ؛ إجرائية ، مع مراعاة سلوك العمال ، مع مراعاة إدراك ومعرفة احتياجاتهم. في نماذج ذات مغزى ، يتم تقسيم الاحتياجات البشرية الشاملة إلى الغذاء الأساسي (الفسيولوجي) ، والماء ، والنوم ، والسكن ، والراحة والثانوية (النفسية ، المرتبطة مع الوعي بتجربة الحياة) النجاح الشخصي ، والاعتراف في المجتمع ، والثقة في المستقبل ، والاحترام ، وما إلى ذلك وفقًا لنظرية أ.ماسلو ، مؤسس نموذج محتوى تحفيز العمل ، الاحتياجات في ترتيب هرمي: أساسي الثانوية واحتياجات ذات طبيعة أعلى. هذا التقسيم يجعل من الضروري ، من أجل تشجيع النشاط الفعال ، أن يأخذ في الاعتبار ، من أجل تشجيع النشاط الفعال ، مجموعة كاملة من الاحتياجات البشرية التي يعتبرها الموظف ذات قيمة لنفسه: الراتب ، والترقية ، والمناخ المحلي في الفريق ، والراحة الإضافية ، وإمكانية تنفيذ الإبداع. الأفكار واحتمالية الترقية وما إلى ذلك. (هـ) تعتبر دراسة مستوى إشباع الحاجات البشرية ذات أهمية عملية لإثبات تنظيم الأجور. على الرغم من أننا لا ينبغي أن ننسى أن دافع العمل ، ركز فقط على أجورلا يعكس تمامًا مدى تعقيد السلوك التحفيزي للناس. لذلك ، من الضروري عدم استبدال بعض الحوافز بأخرى ، ولكن من الضروري تشكيل نظام ، إلى جانب الحوافز المادية ، هناك حوافز. التوجه الاجتماعي، أخذا بالإعتبار الخصائص الفرديةالعامل ، موقفه المتغير للعمل والإنتاج ، له توجهات القيمة، على وجه الخصوص المعرفة والإبداع والذكاء والكفاءة والخبرة المهنية والتواصل الاجتماعي.أما نظريات العملية ، فهي تحلل كيف يوزع الشخص الجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك. إن سلوك الشخص هو نتيجة إدراكه للواقع والتوقعات المرتبطة بهذا الموقف ، فضلاً عن النتائج المحتملة للإجراءات المتخذة. وينعكس جوهر هذا النهج بشكل كامل في نظرية التوقعات ونظرية العدل. وبالتالي ، تستند نظرية التوقعات على افتراض أن الموظفين يتوقعون علاقة واضحة بين تكاليف العمالة ونتائجها والأجور المستلمة. الدافع الفعالالعمل هو عندما يرى الناس أن جهودهم تساعد في تحقيق الأهداف المقصودة للمنظمة (الحصول على نتائج معينة) ، وبالتالي ، سيتم مكافأتهم وفقًا لذلك. تقول الأطروحة الرئيسية لنظرية العدالة أن الناس يقارنون باستمرار المكافآت بالجهود التي تم إنفاقها ، ومقارنتها مع ، التي يتلقاها الموظفون الآخرون مقابل جهود مماثلة. إلى جانب النهج الموضوعية والإجرائية لتحفيز العمل ، وفقًا للمؤلف ، يمكن للمرء أن يميز واحدًا معقدًا ، والذي يقوم على حقيقة أنه وظيفة الهدف الإعدادات والاحتياجات. بمعنى آخر ، يعتمد النشاط العمالي للموظف على جودة الأهداف ، وقيمة المكافأة لتحقيقها ، وكذلك على القدرة على تلبية احتياجاتهم واحتياجات الفريق. البحث النظري حول مشاكل لا يقتصر دافع العمل ، بالطبع ، على تحليل النماذج المذكورة أعلاه.علم الاقتصاد والممارسة الاقتصادية يتم تمثيل مشكلة دافع العمل من خلال مفهومين رئيسيين - مفهوم السلوك العقلاني ومفهوم السلوك غير العقلاني. ، تم استخدام المفهوم الأول وتطويره على نطاق واسع لفترة طويلة ، حيث يسعى الشخص "الاقتصادي" بطبيعته إلى إرضاء مصلحته الخاصة ، معبراً عنها بالمال أو تقليصها إلى المال. وفقًا للمؤلفة Sinetova R.G. ، لا يبذل الشخص جهودًا في العمل إلا عندما تكون مشروطة بالرغبة في تحقيق مكاسب شخصية وإثراء شخصي ونمو رفاهية الفرد. بسبب احتمال المكافأة المادية ، فإنه يكيّف سلوكه مع الظروف المتغيرة للبيئة الاقتصادية ، مسترشدًا بمبادئ العقلانية: مبلغ محدود من المال والجهد المبذول للحصول عليه يجبره على القيام به. الحسابات اللازمة، مقارنة تكاليف العمالة ومقدار الأجر عن العمل ، واختيار الحلول المثلى وتنفيذ ردود فعل سلوكية معينة. وهكذا ، فإن الفكرة الرئيسية لمفهوم القوة الدافعة التي تدفع الشخص إلى تكثيف نشاط العمل هي فكرة مادية ، أو بالأحرى نقدية. نتيجة. في الممارسة الاقتصادية ، تم التعبير عن هذا في تطوير نموذج لاستخدام الشخص في الإنتاج ، حيث كان نمو إنتاجية العمل مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بنظام الحوافز المادية. في مرحلة معينة ، هذا المفهوم واستنتاجاته و نصيحة عمليةساهمت في نمو إنتاجية العمل ، والتطور السريع لريادة الأعمال والأعمال ، ومع ذلك ، فقد أظهرت الممارسة أن جهود العمل للناس لا ترتبط دائمًا بالمزايا المادية. غالبًا ما يعبرون عن أنفسهم على أنهم "حماس غير مهتم" ، أو مدفوعين بالأفكار التي تشكلت في المجتمع. الأعراف الاجتماعية(قاعدة العمل ، قاعدة التعاون ، إلخ) ، هم القوة الدافعةهناك احتياجات مثل الاعتراف الاجتماعي ، والوضع الاجتماعي ، والاتصالات الاجتماعية ، أي المكونات الاجتماعية. وبالتالي ، أصبح من الضروري البحث عن مقاربة جديدة لطبيعة دافع العمل ، والتي كانت الفكرة المركزية عنها هي الاعتراف بتنوع اهتمامات واحتياجات الناس ، وأهميتهم ليس فقط المادية ، ولكن أيضًا غير - الحوافز المادية: كما لاحظت Sinetova R.G ، في مجتمع متحضر حديث ، لا يلتزم الشخص دائمًا بالمخطط المثالي للسلوك العقلاني ، حيث تفقد العقلانية ، كأساس للسلوك البشري ، أهميتها النظرية بشكل متزايد ، مما يفسح المجال لللاعقلانية. إن تشكيل نظام للحوافز غير المادية يعمل على أساس أنظمة فرعية للتحفيز الأخلاقي والاجتماعي والنفسي والإبداعي سوف يكمل بشكل كلي أي نظام مطور للحوافز المادية للعمل ، والذي يمكن أن يصبح واحدًا من طرق فعالةتحسين المجال التحفيزي. إلى وظائف إدارية مهمة ومتوسعة باستمرار بواسطة الموارد البشريةربط تطوير وتطبيق الأساليب المبتكرة لمشاكل التحفيز.
روابط لمصادر 1. بازاروف آر تي ، التأجير كمكون رئيسي الاقتصاد الحديثالمؤتمر العلمي والعملي الدولي "العلم والتعليم في القرن الحادي والعشرين" ، دار النشر TROO "BusinessScienceSociety" ، موسكو ، 2013 ، ص. 19212. Bazarov RT ، تحسين إدارة الجودة منظمات غير ربحية، المؤتمر العلمي العملي الدولي على الإنترنت "البحوث الإنسانية والاجتماعية والاقتصادية: من النظرية إلى التطبيق" ، تشيبوكساري ، 05.08.2014.3. بازاروف آر تي ، دور خدمات استشاريةفي الظروف الاقتصادية الحديثة ، المؤتمر العلمي والعملي الدولي للمراسلات " الميول الحديثةفي العلوم والتعليم "، 2014 ، ساراتوف ، ص .8790.4. بازاروف ر. الاقتصاد الروسي، Moscow، S. 9093، 2014.5. Sinetova R.G. التوجه الاجتماعي كأساس للتنمية الاقتصادية // آفاق الاقتصاد ، 2014 ، رقم 4 (16) - ص 4547.6. Sinetova R.G. زيادة الوعي الاجتماعي للأعمال كعامل في نجاح الأعمال // المشاكل الفعلية في العلوم الإنسانية والطبيعية ، 2014. رقم 9. ج 187189.7. Tishkina T.V. تحسين آلية تشكيل نظام إدارة المؤسسة // المنشور العلمي والعملي الإلكتروني "الاقتصاد والمجتمع" ، العدد 1 (10) 2014 URL: http: // www.iupr.ru8. Tishkina T.V. آفاق تطوير التفاعل بين الدولة والقطاع الخاص // مجموعة مقالات تعتمد على مواد المؤتمر العلمي والعملي الدولي "الإدارة تطوير مبتكرالمجتمع الحديث: الاتجاهات والأولويات: الاقتصادية ، والاجتماعية ، والفلسفية ، والسياسية ، والقانونية ، والقوانين العلمية العامة. -ساراتوف: من مركز إدارة المواد "أكاديمية الأعمال" ، 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I. ، بعض جوانب إدارة المشاريع الصناعية على أساس زيادة كفاءة استخدام إمكانات العمالة "اليوم وغدًا للاقتصاد الروسي" ، 2009 رقم 2910. Basyrova E.I. تقييم وتفعيل استخدام إمكانات العمالة مؤسسة صناعية، المشاكل الفعلية في العلوم الإنسانية والطبيعية. موسكو. - 2014. - رقم 12 (71) الجزء 1 - ج. 111115.11. Basyrova EI ، نموذج ثلاثي المستويات لنظام إدارة إمكانات العمل في المؤسسة ، المشكلات الفعلية للعلوم الإنسانية والطبيعية. موسكو. - 2014. - رقم 12 (71) ج 1. -من. 115118
