نظام تحفيز العمالة لموظفي البنك التجاري. إيفانوفسكايا ل.

مقدمة

البنوك هي أهم الوكلاء الاقتصاديين. في ظروف السوق ، تكون المنافسة بين المؤسسات المالية والائتمانية عالية للغاية. الموارد المحدودة والتشريعات المصرفية المشددة والوضع السياسي غير المستقر في العالم تجبر البنوك على إيجاد أكثر من غيرها طرق فعالةالعمل من أجل البقاء في سوق الخدمات المصرفية. على هذه الخلفية ، خاص ملاءمةتكتسب مشكلة تحفيز الموظفين ، لأن نتيجة عمل الموظفين والمزيد من تطوير المنظمة سيعتمد على نظام حوافز مبني بشكل صحيح. هدفهذه الدراسة هي العمليات الأساسية للإدارة. موضوعات- تحفيز الموظفين في البنوك الروسية. هدف، تصويبالبحث هو مراجعة نظرية أنواع مختلفةالدافع والإثبات التجريبي لتأثيرهم على الأداء الفعال لعمل موظفي البنك. لتحقيقها ، من الضروري حل ما يلي مهام:

• ضع في اعتبارك أنظمة التحفيز المستخدمة في البنوك الروسية
• تحليل أفضل ممارسات التحفيز الفعال في البنوك الروسية
• اكتشف ميزات استخدام KPI في نظام تحفيز موظفي البنك
• تحديد الاتجاهات الرئيسية في استخدام تحفيز الموظفين في البنوك الروسية

1. نظرية الدافع

1.1 أنواع التحفيز

حدد هنري فايول خمس وظائف رئيسية للإدارة ، واحدة منها هي الدافع. تحفيز - "إنها عملية تحقيق التوازن بين أهداف الشركة والموظف من أجل تلبية احتياجات كليهما على أفضل وجه".

تعرف الإدارة الحديثة العديد من نظريات التحفيز. في رأيي ، يمكن النظر في الأكثر قابلية للتطبيق على موظفي البنك نظريات المحتوى من الدافع(التسلسل الهرمي للاحتياجات من قبل A.Maslow ، نموذج عاملين من قبل F.Herzberg) و النظريات "X», « ص" و "ض» المقدمة من موقع الموارد البشرية.

رتب أبراهام ماسلو في نظريته 5 احتياجات تحفز الشخص بترتيب هرمي صارم: الاحتياجات الفسيولوجية ، والحاجة إلى الأمن ، والحاجة إلى الانتماء والحب ، والحاجة إلى الاحترام ، والحاجة إلى تحقيق الذات. من أجل تحقيق إمكاناتهم الكاملة وتحقيق أنفسهم ، يجب على العامل أولاً تلبية الاحتياجات الأقل.

في النموذج الثنائي ، خص ف.هيرزبيرج العوامل التحفيزية ("المحفزات")و عوامل النظافة (العوامل الصحية). المجموعة الأولى من العوامل داخلية ، وتشمل النجاح المهني، وآفاق لمزيد من التطوير ، والاعتراف بالنتائج المحققة ، وما إلى ذلك. من المعتقد أنه عند استخدامها ، سيكون الشخص راضيًا عن عمله وستظل إنتاجيته مستمرة مستوى عالوإلا فلا يوجد استياء من العمل. مجموعة أخرى من العوامل خارجية ، وتتمثل في ظروف العمل والأجور والعلاقات مع الموظفين والإدارة ، إلخ. إذا كانت هذه العوامل موجودة بكميات غير كافية ، فإن الموظف يشعر برضا منخفض من نشاطه ، لكن وجودهم الكافي لا يكون قادرًا على التحفيز للحصول على نتيجة أفضل.

وفقًا لمفهوم "X" لدوغلاس ماكجريجور ، سيتجنب الموظفون القيام بالمهمات ، وبالتالي ، من أجل تحقيق أفضل النتائج ، نظرًا للاعتماد الاقتصادي للناس ، من الضروري تحفيز الموظفين في شكل نقود. على العكس من ذلك ، فإن النظرية "Y" هي أن الموظفين لديهم إمكانات كبيرة ، كثيرة أفكار غير قياسيةالتي تساهم في تحسين أداء المنظمة ، من أجل تنفيذها ، يجب على المدير تهيئة الظروف المناسبة كحافز. كان من أتباع هذا المفهوم ، مؤلف نظرية "Z" U. Ouchi يعتقد أن توفير العمل مدى الحياة والاهتمام بالرفاهية سيوفر للموظفين الاستقرار والولاء للشركة والثقة في المستقبل ، مما سيؤدي إلى الإنجاز الفعال من مهام المنظمة.

وفقًا لنظريات التحفيز العلمية المذكورة أعلاه ، يتم ممارسة نوعين من التحفيز في النظام المصرفي الروسي: موادو غير الملموسة.

1.2 الدافع المالي لموظفي البنك في روسيا

في نظام البنوك الروسية ، هناك عدد من الطرق حوافز ماليةالعمال ، والتي يمكن تقسيمها بشروط إلى مجموعتين - الحوافز النقدية وغير النقدية.

• المكافآت / المكافآت النقدية لتحقيق أهداف البنك أو مؤشرات الأداء الرئيسية (تدفع سنويًا أو ربع سنويًا أو عند تحقيق المؤشرات)
• مدفوعات العمولات لإبرام عدد معين من المعاملات
• المكافآت المالية الفردية للمهارات الخاصة والولاء والخدمة الطويلة ، إلخ.
• تقسيم أرباح البنك بين العاملين
• فوائد إضافية

تشمل المجموعة غير النقدية الأنواع التالية:

• أنواع مختلفة من التأمينات الاجتماعية والصحية
• الخدمات المصرفية التفضيلية وغيرها من الخدمات
• دفع مصاريف معينة من قبل البنك (خدمات الاتصالات ، تكاليف النقل)
• اشتراكات التقاعد
• توفير سيارة شخصية ، وسكرتير ، ومكان لوقوف السيارات ، وما إلى ذلك.
• تقديم الخصومات وشهادات الهدايا لمختلف المحلات والمطاعم وما إلى ذلك.
• توفير قسائم السفر
• هدايا للموظفين وعائلاتهم
• دفع الرسوم الدراسية

1.3 الدافع غير المادي لموظفي البنك في روسيا

في الوقت الحالي ، تتزايد فعالية الحوافز غير النقدية للموظفين. أكثر طرق الحوافز غير المادية شيوعًا لموظفي البنك هي كما يلي:

• توفير جدول عمل مرن
• أنشطة ترفيهية مشتركة لفريق العمل المصرفي بأكمله
• اعتراف من الرؤساء
• فرصة للتدريب المتقدم التطوير الوظيفي، التطوير المهني
• فرصة المشاركة في صنع القرار ، ومناقشة القضايا المهمة للبنك (التضمين في لجنة الائتمان ، ولجنة إدارة الأصول والخصوم ، وما إلى ذلك)
• الجوائز الرمزية (لوحة الشرف ، لقب "أفضل موظف" ، مقال في صحافة الشركة ، هدايا تذكارية ، دروع ، قمصان تي شيرت مكتوب عليها "لإنجازات العمل")
• القيد في احتياطي موظفي البنك

2. التطبيق العملي للدوافع

2.1 أمثلة على تحفيز الموظفين في البنوك الروسية

تنعكس أشكال وأنواع دوافع الموظفين المعروضة في الجزء النظري في الممارسة الحقيقية للبنوك الروسية. فيما يلي بعض الأمثلة.

1. يلتزم سبيربنك بمبدأ "الدفع مقابل تحقيق النتائج". هناك تدرج في الدافع للموظفين من مختلف المستويات. يتم تقييم كبار المديرين وفقًا لنظام "المشاريع ذات الأولوية". يكمن جوهرها في الإعداد المستقل وتنسيق الأهداف مع الإستراتيجية المصرفية من قبل المدير الأعلى ونقلها إلى المستويات الأدنى في شكل مشاريع متحللة. لتقييم فعالية الموظفين العاديين في توزيع المكافآت على أداء مؤشرات المجموعة ، هناك نظام "5+" ، والذي يعتمد على 5 عوامل رئيسية: "الأداء الشخصي ، وتحسين المعرفة المهنية ، والابتكار وتحسين سير العمل ، العمل الجماعي والتركيز على العملاء ". يتم أيضًا مكافأة فئات معينة من العمال. وبالتالي ، فإن علاوة الصرافين تعتمد على حجم مبيعات منتج مصرفي معين. يمتلك البنك أيضًا مشروعًا يسمى رابطة المواهب ، والذي يهدف إلى إشراك الشباب المتخصصين في مجموعات لحل المشكلات الأكثر إلحاحًا. يوفر سبيربنك خدمات اجتماعية غنية. حزمة تشمل التأمين الصحي والتأمين ضد الحوادث الممول بالكامل من قبل البنك ، وإعانات الطعام ، ومكملات المعاشات التقاعدية ، إلخ. بعد التقاعد ، يتلقى موظفو البنك معاشًا إضافيًا غير حكومي ، يتم دفعه على أساس الأموال المتراكمة. في كل عام ، ينظم بنك التوفير مسابقة "الأفضل في المهنة" ، وهو انتصار يجعل من الممكن التدرب في أفضل فروع البنك أو تلقي تعليم إضافي. كما يتم توزيع الجوائز الرمزية في البنك: "شكر من رئيس البنك ، وشارات فخرية ، وميدالية ، وشهادات فخرية ، والذكرى السنوية ، ودخول كتاب الشرف".

توضح الأمثلة التالية العناصر الفردية للتحفيز المستخدمة في البنوك.

2. في ألفا بنك للموظفين الأجريتكون من جزأين: "جزء دائم - راتب ، وجزء متغير - مكافأة بمبلغ الراتب ، يتم تخفيضه بأمر يشير إلى الأسباب" ، وبالتالي ، يمكن أن يظهر الدافع أيضًا في النموذج من الغرامات (لانتهاك جسيم للانضباط ، والفشل في إكمال المهام ، وما إلى ذلك) عن طريق الحرمان من الجزء المتغير.

3. لتحقيق الأهداف في Promsvyazbank ، يتم تشجيع الموظفين بانتظام بمكافأة نقدية ، والفائز في مسابقة أفضل مبيعاتيتلقى مكافآت إضافية. أفضل الأفكاريتم تشجيع الموظفين على الهدايا. بالإضافة إلى ذلك ، يتم توفير شبكة اجتماعية موسعة للموظفين. حزمة ، يتم اختيار المحتوى (خياران) من قبل الموظف من قائمة المزايا (بما في ذلك تلك التي يقدمها الشركاء) ، ويغطي البنك أيضًا 21 يومًا من الإجازة المرضية ، ويصدر قروضًا ورهونًا عقارية للموظفين بشروط تفضيلية ، دعم عائلات الموظفين ("هدايا لولادة طفل ، إجازة لحضور حفل زفاف ، هدايا السنة الجديدةالأطفال ، ومزايا للأمهات الشابات اللائي يذهبن إلى العمل ، وأكثر من ذلك ").

4. في Rosbank ، يتم التركيز بشكل خاص على تطوير الموظفين وتدريب الموظفين الإضافي. يشتمل نظام التدريب المطوّر داخل البنك على "دورات عن بعد ، وفرص للحصول على معرفة إضافية بناءً على خبرة مجموعة Societe Generale ، وداخلية برامج التعلموالتدريب والتطوير المهني المستمر في الخارج دورات تدريبيةفي روسيا" . بالإضافة إلى ذلك ، "نجح البنك في تطبيق نظام إدارة المسار الوظيفي ، والذي يعتمد على عمليات مثل التقييم السنوي لأداء الموظفين ، والمقابلات المهنية واللجان المهنية".

5. يتميز Absolut Bank بجو ودي من فريق العمل مما يجعل العمل فيه جذابًا الموظفين. يتم إيلاء اهتمام خاص لاكتساب مهارات جديدة من قبل الموظفين و التطوير المهني. يمكن لموظفي البنك تعلم اللغة الإنجليزية ، والمشاركة طواعية في التدريبات التي يقدمها مركز التدريب المصرفي. تتمثل إحدى ميزات الحزمة الاجتماعية لبنك Absolut في استبدال سياسة VHI بدفع مقابل معاملة الموظفين من ميزانية البنك. إلى جانب ذلك ، يمكن للموظفين تلقي الخدمات المصرفية بشروط تفضيلية و عروض خاصةمن المنظمات الشريكة.

6. منذ عام 2008 ، يقوم بنك VTB-24 بتنفيذ نظام حوافز الموظفين ، والذي بموجبه يتلقى المديرون مكافآت ربع سنوية وسنوية بناءً على "مؤشرات جودة العمل مع العملاء ، والربحية وحجم المبيعات" ، المعدل بواسطة "عامل جودة خدمة العملاء ".

من أجل تتبع ديناميكيات وميزات استخدام أنواع مختلفة من تحفيز الموظفين ، أجريت مقابلة مع المدير التنفيذي لبنك أورالسيب ، دكتوراه في الاقتصاد Akhtyamov E.F. (انظر الملحق 1). خلال المقابلة ، كان من الممكن معرفة ما يلي: أساس التحفيز هو الأجر الأساسي ، المدعوم على مستوى السوق ، لذلك يوافق عدد كبير من الموظفين على العمل حيث تكون معظم الأرباح جزءًا ثابتًا ، وليس مكافأة واحدة يمكن استخدام الحوافز النقدية غير الرسمية للموظفين بشكل فعال في البنوك الصغيرة ؛ مع تطور المنظمة وتوسع شبكة الفروع في جميع أنحاء البلاد ، من الضروري الالتزام بنظام التحفيز المشترك ، أي تطبيق أنواع الحوافز المادية وغير المادية للموظفين ؛ البيئة المصرفية تنافسية ، وبالتالي ، للحد من دوران الموظفين ، تقدم البنوك مكافآت خاصة للولاء للمؤسسة ؛ مع زيادة عدد الموظفين ، يتم "سحق" نظام التحفيز لمختلف أقسام المنظمة ، وتظهر الحوافز المحلية التي تعمل في إطار مشروع واحد ؛ الأنظمة الحديثةتركز مكافآت الموظفين على تحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) ، والتي يعتمد عليها حجم المكافأة ، بالإضافة إلى أن "بطاقة الأداء المتوازن" أصبحت شائعة في البنوك - وهي طريقة لتتالي وترتيب أولويات مؤشرات الأداء الرئيسية من استراتيجية عالية المستوى لكل قسم وكل موظف "؛ يتم إدخال التشجيع على التوجيه بشكل فعال في نظام تحفيز موظفي البنك.

من الأمثلة المذكورة أعلاه ، فإنه من أجل تحقيق أقصى قدر من الوفاء بأهداف البنك وأهدافه ، لا يكفي استخدام شكل واحد من الحوافز ، فمن الضروري الجمع بين الحوافز المادية وغير المادية للموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري ترتيب نظام التحفيز لفئات مختلفة من المديرين ، ولكن في نفس الوقت يجب أن ينطبق على جميع الموظفين ، وتطوير نظام لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) لكل فئة من موظفي البنك ، بينما يجب أن يكونوا كذلك. بما يتماشى مع استراتيجية البنك ويتم تكييفه مع مرحلة تطوير البنك ، تطبيق حوافز منفصلة لتحقيق أهداف البنك قصيرة وطويلة الأجل. وبالتالي ، من أجل تحقيق أهداف طويلة الأجل ، يتم استخدام برنامج الخيارات لتشجيع الإدارة العليا. وتجدر الإشارة إلى أن الدافع ، بالإضافة إلى التشجيع ، يمكن التعبير عنه أيضًا في اللوم.

2.2 مقابلة

أختياموف إي. المدير التنفيذيبنك "أورالسيب" مرشح العلوم الاقتصادية.

1. ما هي ميزات تطوير نظام التحفيز في بنك أورالسيب؟

لقد مر نظام تحفيز الموظفين في البنك بعدد من مراحل التطوير. في البداية ، كان نظامًا بسيطًا غير رسمي للحوافز النقدية ، عندما ، وفقًا لنتائج الربع ، اعتمادًا على نتائج التنفيذ خطة ماليةتم دفع المكافآت للموظفين. تم توزيع المكافآت بين الموظفين من قبل الإدارة العليا بناءً على عرض رؤساء الأقسام الهيكلية ، الذين قاموا بتقييم مساهمة كل موظف. في البداية ، عندما كان البنك صغيراً ، كان هذا الإجراء فعالاً للغاية. ومع ذلك ، مع تطور البنك ، وتحويله إلى بنك متعدد الفروع ، تم الانتقال من المكافآت البسيطة إلى نظام تحفيز أكثر تعقيدًا. تم تطوير لائحة بشأن التحفيز ، وتم تقديم نظام من خمس نقاط لتقييم أنشطة الوحدات. يعتمد حجم المكافأة المستلمة على الدرجة التي تم الحصول عليها. تم تحسين النظام باستمرار ، على سبيل المثال ، بالإضافة إلى تقييم الأداء المؤشرات الماليةبدأت نتائج تنفيذ المهام ذات الأولوية لتطوير البنك والبنية التحتية والإجراءات والمنتجات الخاصة به في الاعتبار. بالإضافة إلى أنواع التحفيز النقدي ، بدأ أيضًا استخدام أنواع غير نقدية: الدفع من قبل البنك مقابل خدمات الاتصالات ، ونفقات الترفيه ، وتوفير سيارة شخصية ، ودفع مقابل التأمين الطبي ، ودفع مقابل الدورات التدريبية المتقدمة ، والترويج الأفقي والرأسي السلم الوظيفي. تم إدراج الموظفين المتميزين في احتياطي الموظفين. بدأ استخدام عناصر الدافع غير المادي ، على سبيل المثال ، التهنئة في حفلات الشركات لأفضل الموظفين والإدارات. لتحفيز استقرار الموظفين ، تم تقديم مدفوعات الأقدمية.

ترتبط المرحلة التالية في تطوير نظام التحفيز بدمج بنك Uralsib مع Avtobank و Nikoil Bank. أصبح Uralsib أحد أكبر البنوك الخاصة في روسيا مع شبكة فروع واسعة. لقد زاد حجم البنك بشكل كبير ، من أجل حل المهام المعقدة بشكل فعال ، كان من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على نظام مؤشرات التحفيز وتفصيله.

مع نمو حجم الأعمال ، وزيادة عدد الموظفين ، وزيادة عدد الأقسام ، وتصبح العمليات التجارية أكثر تعقيدًا ، مما يجعل من الصعب تطوير نظام تحفيز فعال. تم تصميم نظام التحفيز لتحفيز الموظفين لتحقيق النتيجة النهائية ، لذلك يجب أن تكون على الأقل:

• الهدف ، أي يجب أن يكون الدفع لكل موظف نتيجة خوارزمية معروفة مسبقًا ويعتمد إلى حد أدنى على الرأي الشخصي للمشرف المباشر ؛
• معقدة ، أي تغطية جميع المشاركين في العملية ؛
• النتائج الموجهة ، والتي المنظمات التجارية، كقاعدة عامة ، هو الربح مع ميزات الحساب الإداري.

أقرت أورالسيب نظامًا شاملاً للتحفيز - وهذه هي ، في جوهرها ، المبادئ العامة لبناء أنظمة التحفيز لوحدات الأعمال ومبادئ تحفيز وحدات الدعم. علاوة على ذلك ، وفقًا لمبادئ نظام التحفيز المتكامل ، تمت الموافقة على أنظمة التحفيز لوحدات الأعمال ، والتي تحدد خوارزمية حساب صندوق المكافآت وتوزيعها بين مستويات الإدارة والإدارات والموظفين ، اعتمادًا على الأدوار الوظيفية. يراقب Uralsib الرواتب في السوق لفئات مختلفة من الموظفين.
بالإضافة إلى أنظمة التحفيز لوحدات الأعمال ، هناك أنظمة تحفيز داخلية للمبيعات العابرة وما قبل البيع ، بالإضافة إلى أنظمة التحفيز المحلية داخل المشاريع الفردية.

2. ما هي ميزات استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لأغراض التحفيز؟

للبنك إستراتيجية تنموية ، وقد تم وضع خرائط إستراتيجية. على أساس الأهداف المحددة في الإستراتيجية ، يتم تطوير الخطط السنوية للبنك ككل ، وأعمال البنك وأقسامه. يتم تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية ، والتي يضمن تحقيقها تنفيذ الخطط. يتحلل مؤشر الأداء الرئيسي للبنك إلى مؤشرات الأداء الرئيسية للشركات والأقسام والموظفين. يتم إضفاء الطابع الرسمي على مهام تطوير البنك في شكل مشاريع بمؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بها. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون جميع المؤشرات الرئيسية قابلة للقياس. تنص ميزانية البنك على أموال الحوافز المالية اعتمادًا على استيفاء مؤشرات الأداء الرئيسية. يتم إضفاء الطابع الرسمي على إجراءات التحفيز وتنظيمها.

يتم تطوير برنامج حوافز اختياري لكبار مديري البنك ، اعتمادًا على استيفاء مؤشرات الأداء الرئيسية طويلة الأجل.

لتطوير نظام متماسك من المؤشرات الرئيسية ، يستخدم البنك بطاقة الأداء المتوازن ، وهي طريقة لتتالي وترتيب أولويات مؤشرات الأداء الرئيسية من استراتيجية المستوى الأعلى لكل قسم وكل موظف. في النظام الدافع KPIيلعب دور المعامل المشاركة في العمل، بمعنى آخر. يتم حساب حجم صندوق المكافأة لكل وحدة عمل وفقًا لمؤشرات تكوين الصندوق ، ويتم توزيعها داخل الوحدة مع مراعاة تنفيذ خطة فردية. خطة فرديةموظف يحتوي على قائمة مرجحة بمؤشرات الأداء الرئيسية المحددة وفقًا لـ BSC لكل مستوى من مستويات الإدارة وكل دور وظيفي.

3. ما هي أشكال التحفيز غير المادي المستخدمة في البنك؟

بالإضافة إلى الحوافز المادية ، من المهم جدًا استخدام الأشكال غير المادية. في سياق قيود الميزانية ، تعتبر أشكال التحفيز غير المادية مهمة للغاية. إنها متنوعة وتتطور باستمرار.

في أورالسيب ، يتم اختيار أفضل الموظفين لكل من البنك ككل ووحدات الأعمال الفردية. تقام المسابقات المحلية في مجالات مختلفة من النشاط. يتم إدخال نظام توجيه ، ينص على رسوم تدريب الموجهين ، وكذلك ميزات إضافيةللتدريس (بما في ذلك ماجستير إدارة الأعمال).

استنتاج

وهكذا ، في الجزء النظري ، نظرت في أهم النظريات العلمية للدوافع ، المنتشرة في العصر الحديث النظام الروسييتم تصنيف المؤسسات المالية والائتمانية ، وكذلك الأنواع الأكثر شيوعًا من الدوافع المادية وغير المادية. في الجزء التحليلي ، عند تحليل تأثير استخدام أنظمة التحفيز المختلفة بناءً على المقابلات وأمثلة للممارسات الحقيقية لتشجيع الموظفين ، يمكن استخلاص عدد من الاستنتاجات والتوصيات:

1. من الممكن تحقيق نتائج إنتاجية عالية وأداء فعال للمؤسسة من خلال إدخال نظام تحفيز شامل يجمع بين الأنواع المادية وغير المادية ، حيث إنها في المجمل قادرة على تلبية الاحتياجات البشرية بالكامل (التسلسل الهرمي للاحتياجات وفقًا لـ A. Maslow) ، وبالتالي ، يكون بمثابة حافز قوي للعمل.

2. يجب تخصيص الحوافز للموظفين بموضوعية ، وفقاً للأحكام المعتمدة من قبل البنك وفقاً للحافز المخصص لفئة معينة من الموظفين مع مراعاة خصوصيات الوظيفة.

3. لتحقيق أفضل تنفيذ لأهداف البنك ، يجب أن يكون نظام التحفيز متكيفًا مع التغيرات في البيئة الخارجية واستراتيجية المنظمة. للمهام طويلة الأجل وقصيرة الأجل ، يتم استخدام مجموعة مختلفة من الحوافز.

4. في الوقت الحاضر ، يتسم نظام التحفيز القائم على تحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية بأهمية خاصة. للقيام بذلك ، من المستحسن استخدام برنامج بطاقة الأداء المتوازن.

تلخيصًا ، على الرغم من حقيقة أن الدراسة ضيقة نوعًا ما ، تجدر الإشارة إلى أن الدافع يجب أن يكون ذا طبيعة معقدة ونظامية ، باستخدام مؤشرات قابلة للقياس محددة لكل فئة من فئات العمال لتقييم العمل.

نظام تحفيز العمالة لموظفي البنك التجاري

تشير دراسة التجربة الأجنبية والمحلية في أنشطة البنوك إلى وجود مشاكل كبيرة في تحقيق دافع العمل الفعال للموظفين.

كل الأنشطة الإنسان المعاصربناءً على احتياجاتهم الحقيقية. النشاط المحفز هو النشاط الحر للشخص ، بسبب الاحتياجات الداخلية ، بهدف تحقيق أهدافهم ، وتحقيق مصالحهم.

وتجدر الإشارة إلى أن هيكل دافع العمل يشمل: الاحتياجات التي يريد الموظف إشباعها ؛ القيم التي يمكن أن تلبي هذه الحاجة ؛ النشاط العمالي الضروري للحصول على مخصصات ؛ المصاريف المادية والمعنوية المرتبطة بنشاط العمل.

يحدث الانسجام بين دوافع "الذات" و "الآخرين" من خلال آلية المنافسة.

من الضروري التمييز بين مفاهيم مثل التحفيز وتحفيز العمل.

الدافع العمالي هو عملية اختيار الشخص الواعي لسلوك أو نشاط عمل أو آخر ، تحدده مجموعة من العوامل الخارجية والداخلية.

تحفيز العمل هو عملية تأثير هادف خارجي على النظام الاجتماعي (فريق ، شخص)

في معظم البنوك الحديثة ، يتم استخدام الأساليب التالية في عملية اختيار استراتيجية تحفيزية:

- الحوافز والعقوبات ، والتي بموجبها يعمل الناس مقابل أجر محدد ؛
- التحفيز من خلال العمل نفسه - تزويد الشخص بمثل هذا العمل الذي يجلب له المتعة ؛
- التواصل المنهجي مع القائد - التحديد المشترك لأهداف وغايات العمل ، وتوفير روابط مباشرة وردود الفعل بين القائد والمرؤوس.

يتكون نظام حوافز الموظفين في البنوك تحت تأثير العوامل الخارجية والداخلية.

تشمل الحوافز الخارجية للموظفين ما يلي:

أ) العوامل التي تخلق إمكانية التحقيق الكامل لإمكانيات الموظف:

- الحد الأقصى لتفويض الصلاحيات الرسمية والثقة للموظف ؛

- القدرة على التعبير عن آرائهم والدفاع عنها ؛

- دعم المتحمسين.

– موقف متسامحوالتسامح مع الموظفين ، ارتكبت أخطاء عن غير قصد

ب) عوامل التحفيز:

- تكوين شعور بالفائزين بين موظفي البنك ؛

- المبدأ الجماعي لتنظيم عمل العاملين في البنك.

- الرقابة المتبادلة على موظفي البنك المهتمين بنتائج العمل المشترك.

يتضمن نظام حوافز الموظفين الداخلي في البنك ما يسمى بتقنيات التحفيز الذاتي ، وهي: الإقناع ، والاقتراح ، والموافقة ، وما إلى ذلك. العوامل الخارجية لآلية التحفيز وعوامل الاختيار الداخلي الحر لسلوك العمل لموظف البنك ، اعتمادًا على توجهات القيمةالشخص ومصالحه.

يعتمد اختيار الإستراتيجية التحفيزية لمصرف حديث على تحليل الوضع الحقيقي والأسلوب المطلوب للتفاعل بين المديرين والمرؤوسين.

في الوقت نفسه ، يتم إدارة الدافع باستخدام الطرق التالية:

- استخدام المال كأداة للمكافأة والتحفيز ؛
- توقيع العقوبات ؛ تطوير الشعور بالانتماء إلى قضية مشتركة ؛
- الدافع من خلال العمل نفسه ؛
- مكافأة وتقدير الإنجازات ؛
- المشاركة في القيادة ؛
- الحوافز والمكافآت مجموعة عمل;
- تطوير العاملين .. الخ.

في الأساليب المذكورة أعلاه من التحفيز مقسمة إلى اقتصادية وغير اقتصادية. تستند المزايا الاقتصادية إلى حقيقة أنه نتيجة لتطبيقها ، يتلقى الموظفون مزايا معينة - مباشرة وغير مباشرة ، مما يحسن وضعهم المالي. تشمل طرق التحفيز غير الاقتصادية أساليب تحفيز تنظيمية وأخلاقية محددة ، متشابكة مع أساليب اقتصادية محددة للتحفيز.

يجب أن تجمع آلية تنظيم تحفيز العمالة بشكل فعال بين المصالح الإستراتيجية للبنك ومصالح الموظفين ، وأسلوب إدارة البنك مع نظام تحفيز العمالة الفعال.

اعتمادًا على مستوى المحاسبة لاحتياجات الموظفين في البنوك ، هناك أربعة خيارات "محددة" لأسلوب إدارة البنك:

- "سوء الإدارة" - انخفاض مستوى مراعاة مصالح كل من البنك والعاملين فيه ؛
- "تبعية السلطة" - مستوى مراعاة مصالح البنك مرتفع ، ومصالح الموظفين - منخفض ؛
- "بيت العطلة" - مستوى مراعاة مصالح البنك منخفض ، ومصالح الموظفين - مرتفعة ؛
- "الإدارة الجماعية" - درجة عالية من مراعاة مصالح كل من البنك والعاملين فيه.

تم تطوير الإستراتيجية التحفيزية للبنك بشكل تقليدي من قبل إدارات (قطاعات) الموارد البشرية الخاصة.

كل مؤسسة مصرفية لديها نظامها الخاص من المحفزات.

تشمل المؤشرات الرئيسية (التقليدية) لدوافع العمل في البنوك: ظروف العمل ، ومحتوى العمالة ، والأجور ، والمكافآت ، والبدلات الرسمية ، والتعويض عن الأعباء الزائدة ، ومنح القروض للموظفين بشروط تفضيلية ، والسداد الجزئي لمصاريف إعادة التأهيل ومعالجة الموظفين ، أداء موظفي البنك.

في البنوك المحلية الحديثة ، المنظمون غير التقليديين لدوافع العمل ، يتم استخدام ما يسمى بـ "الحزمة الاجتماعية" على نطاق واسع: مكافآت ربع سنوية للوفاء بجودة عالية للالتزامات المهنية ؛ البدلات الفردية دفع ثمن وجبات الغداء الاستخدام المجاني للسيارة ؛ توفير وثائق السفر ؛ مساعدة مادية استخدام مجاني الهواتف المحمولةإلخ..

أساس تحفيز النشاط العمالي للأفراد في البنوك هو تحفيز العمل ، المبني على المبادئ الأساسية التالية: التعقيد - وحدة الحوافز المعنوية والمادية والجماعية والفردية التي تعتمد على مجموعة من الأساليب القائمة لإدارة شؤون الموظفين ، خبرة البنك وتقاليده ؛ التمايز - نهج فردي لتحفيز مجموعات مختلفة من الموظفين ؛ المرونة والكفاءة - المراجعة المستمرة للحوافز اعتمادًا على التغييرات التي تحدث في المجتمع والفريق.

في البنوك الحديثة ، يمكن أن تتطابق عمليات التحفيز والتحفيز أو أن يكون لها اتجاه معاكس. الخيار الأفضلهي صدفتهم.

المراقبة التحفيزية

في معظم البنوك الحديثة ، يتم إجراء المراقبة التحفيزية بشكل منهجي ، بهدف تقييم الإمكانات التحفيزية للموظفين. المراقبة التحفيزية هي نظام للرصد والتحكم المستمر في حالة التحفيز نشاط العمللغرض التشخيص التشغيلي والتقييم في الديناميكيات ، واعتماد المؤهلين قرارات الإدارةمن أجل زيادة كفاءة الإنتاج.

بشكل عام ، يشمل نظام المتطلبات الذي يشكل آلية فعالة لتحفيز العمالة في بنك حديث ما يلي:

- موضوعية تقييم عمل الأفراد ، أي مقارنة مساهمة العمالة لكل موظف بنتائج عمل البنك ككل ، مما يسمح لموظفي البنك بتتبع اعتماد "الأجر" على حجم جهودهم العمالية وتأثيرها على نتائج عمل البنك ؛
- التعريف النوعي والكمي لطريقة "المكافأة" (أي قائمة المحفزات ووحدات قياسها الكمي) ، والتي يمكن لموظف البنك الاعتماد عليها عند تحقيق النتائج النهائية للعمل ؛
- توسيع قائمة أساليب "المكافأة" بحيث تغطي مجموعة من الاحتياجات والمصالح الحيوية لجميع موظفي البنك ؛
- تحديد درجة "المكافأة" التي يمكن لموظف البنك الاعتماد عليها عند أداء عمل إضافي يتعلق باكتساب تخصص جديد ، أو نشاط تجاري ، أو تقديم أفكار إبداعية ، أو تدريب متقدم ، وما إلى ذلك ؛
- ضمان استمرارية وثبات آلية تحفيز العمل.

وبالتالي ، فإن نظام تحفيز العمالة للموظفين هو أحد المتطلبات الأساسية لتحقيق الأداء الفعال للبنك ، والذي يتم بموجبه تنفيذ الإستراتيجية الشاملة لإدارة موظفي البنك. تتكون عملية تحفيز النشاط العمالي في البنوك الحديثة من كتلة خارجية وداخلية ، يمكن أن يكون تأثيرها إيجابيًا وسلبيًا. الاختيار الصحيحويمكن لمجموعة من الحوافز أن تزيد بشكل كبير من كفاءة كل من البنك وموظفيه الأفراد.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

مستضاف على http://allbest.ru/

مقدمة

الفصل 1. الجوانب النظريةمنظمات أنظمة الحوافز الشخصية

1.1 جوهر نظام الحوافز وأنواع الحوافز لنشاط العمل

1.2 مبادئ بناء نظام الحوافز

الفصل 2

2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية لبنك OJSC SKB

2.2 درجة التنمية الاجتماعية OJSC "SKB-Bank"

2.3 مشاكل تحفيز العمل في بنك OAO SKB ، فرع فولغوغراد الفرعي ، Volzhsky

3.1 مجموعة من الإجراءات لتحسين نظام حوافز الموظفين في SKB-Bank OJSC

3.2 الكفاءة الاقتصادية للتدابير المقترحة لتحسين نظام حوافز الموظفين SKB-Bank OJSC

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

التطبيقات

مقدمة

تلعب الحوافز دورًا كبيرًا في تنظيم أنشطة المؤسسة ، حيث إنها تهدف إلى تحفيز الموظف على العمل بكفاءة وفاعلية ، والتي لا تغطي فقط تكاليف صاحب العمل لتنظيم عملية الإنتاج والأجور ، ولكنها تتيح لك أيضًا الحصول على بعض ربح.

مع التطور علاقات اجتماعيةفي المجتمع ، تتغير احتياجات العمال أيضًا. في الاقتصاد الحديثبالإضافة إلى العامل المادي ، فإن الحوافز المعنوية والفوائد الاجتماعية لها أهمية كبيرة. كما تتطور الأشكال المادية لتحفيز العمال. في المكافأة المادية ، تتزايد حصة المدفوعات المستندة إلى نتائج النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، وتولى أهمية أكبر لتنمية التفكير المؤسسي بين الموظفين ، ويجري تطوير نظام للمزايا الاجتماعية.

تتميز المرحلة الحالية من الإصلاحات الاقتصادية في روسيا بحقيقة أن الشركات تعمل في بيئة من الطلبات المتزايدة من مختلف الفئات الاجتماعية. في هذا الصدد ، فإن إنشاء نظام فعال لحوافز الموظفين له أهمية خاصة.

أعمال المؤلفين المحليين والأجانب المشهورين مثل: Borisova E.I.، Druzhinin V.N. Logvinov D.V.، Krotova NV، Terentyeva T.A.، Kibanov A.Ya.، Kondratova I.G، Zakharov D.K.، Zaitseva T.V.، Egorshin A.P.، Vesnin V.R. ، Artelny Yu.A. إلخ.

حددت أهمية الموضوع ودرجة تطوره العلمي وأهميته العملية الغرض من هذا العمل وأهدافه.

الهدف من العمل هو الإثبات النظري والتطوير نصيحة عمليةلتحسين نظام الحوافز لموظفي SKB-Bank OJSC.

جعلت مجموعة الأهداف من الضروري حل المهام التالية:

توضيح جوهر نظام حوافز العمل في المؤسسة ؛

استكشاف أنواع تحفيز نشاط العمل ؛

إعطاء وصف تنظيمي واقتصادي لـ JSC "SKB-bank" ؛

لتحليل المستوى الحالي للتنمية الاجتماعية لبنك JSC SKB ؛

لإثبات الكفاءة الاقتصادية للتوصيات المقترحة لتحسين نظام حوافز الموظفين في SKB-Bank OJSC.

موضوع الدراسة هو نظام حوافز الموظفين في شركة JSC "SKB-bank".

موضوع البحث هو دراسة وتحليل المناهج النظرية والعملية لتنظيم نظم الحوافز في المؤسسات الحديثة.

تستند الدراسة إلى استخدام القوانين والأنظمة والجهاز الفئوي لعلوم الاقتصاد. عند تطوير الأحكام الرئيسية للعمل ، تم استخدام طريقة المعرفة الديالكتيكية ، وطريقة الوحدة التاريخية والمنطقية ، وطرق التحليل الهيكلي والإحصائي ، وكذلك طريقة تقييم الخبراء.

يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة بالمراجع والمصادر.

تثبت المقدمة أهمية موضوع البحث ، وتصوغ الأهداف والغايات ، وتحدد موضوع الدراسة وموضوعها.

يوضح الفصل الأول جوهر حوافز الموظفين وينظم أنواعها.

في الفصل الثاني ، تم إجراء تحليل لأنشطة بنك إس كيه بي (JSC) ، بما في ذلك تحليل حالة وديناميات الملكية ومصادر تكوينها ؛ تحليلات هيكل الأصول ، والاستقرار المالي ، والملاءة المالية ، وهيكل الربح ، وكذلك مستوى التنمية الاجتماعية للمؤسسة.

في الختام ، يتم تقديم الاستنتاجات والاقتراحات حول العمل المنجز.

الفصل 1.الجوانب النظريةأنظمة التحفيزشؤون الموظفين

1.1 من جوهر نظام الحوافز وأنواع تحفيز النشاط العمالي

تطوير نظام الحوافز هو نهج متكامل لتحسين كفاءة وجودة العمل. عند استخدامه في إدارة المرافق الاجتماعية ، يتضح مدى كفاءة النظام وتطويره.

عند الحديث عن التحفيز ، من الضروري الإسهاب في مفاهيم مثل "الاحتياجات" و "الدافع" و "الدافع" ، لأن كل هذه المفاهيم مرتبطة ارتباطًا وثيقًا.

الاحتياجات هي شيء ينشأ ويوجد داخل الشخص ، وهو أمر شائع جدًا لأشخاص مختلفين ، ولكن في نفس الوقت يكون له مظهر فردي معين في كل شخص [Bozhovich، 1996، p.105]. أخيرًا ، هذا ما يسعى الإنسان إلى التحرر منه ، لأنه طالما وجدت الحاجة ، فإنها تجعل نفسها محسوسة و "تتطلب" إزالتها. يمكن للناس محاولة إلغاء الاحتياجات أو إرضائها أو قمعها أو عدم الاستجابة لها بطرق مختلفة. يمكن أن تنشأ الاحتياجات سواء بوعي أو بغير وعي. يتم تجديد معظم الاحتياجات بشكل دوري ، على الرغم من أنها يمكن أن تغير شكل مظهرها المحدد ، وكذلك درجة المثابرة والتأثير على الشخص.

الدافع هو شيء يجعل الشخص يتصرف بطريقة معينة. الدافع هو "داخل" الشخص ، وله طابع "شخصي" ، ويعتمد على العديد من العوامل الخارجية والداخلية فيما يتعلق بالشخص ، وكذلك على عمل الدوافع الأخرى التي تنشأ بالتوازي معه [Bozhovich، 1996، p .105]. لا يحث الدافع الشخص على اتخاذ إجراء فحسب ، بل يحدد أيضًا ما يجب القيام به وكيف سيتم تنفيذ هذا الإجراء. على وجه الخصوص ، إذا تسبب الدافع في اتخاذ إجراءات لإلغاء الحاجة ، فقد تختلف هذه الإجراءات باختلاف الأشخاص ، حتى لو كانوا يعانون من نفس الحاجة. الدوافع قابلة للوعي - يمكن لأي شخص أن يؤثر على دوافعه ، أو يكتم أفعاله أو حتى يزيلها من كليته التحفيزية.

عادة ما يتم تحديد السلوك البشري ليس بدافع واحد ، ولكن من خلال الجمع بينهما ، حيث يمكن أن تكون الدوافع في علاقة معينة مع بعضها البعض وفقًا لدرجة تأثيرها على السلوك البشري ، لذلك يمكن اعتبار الهيكل التحفيزي للشخص هو أساس لتنفيذ بعض الإجراءات من قبله.

الدافع هو عملية تشجيع كل موظف وجميع أعضاء فريقه على أن يكونوا نشطين من أجل تلبية احتياجاتهم وتحقيق أهداف المنظمة [Borisova ، 2002 ، ص 51].

الدافع هو مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تحفز الشخص على النشاط ، وتضع الحدود وأشكال النشاط وتعطي هذا النشاط توجهاً يركز على تحقيق أهداف معينة [بوريسوفا ، 2002 ، ص 51]. يعتمد تأثير التحفيز على السلوك البشري على العديد من العوامل ، بشكل فردي إلى حد كبير ويمكن أن يتغير تحت تأثير استجابةمن النشاط البشري.

الدافع هو عملية التأثير على الشخص لحمله على أفعال معينة من خلال إيقاظ دوافع معينة فيه. الدافع هو جوهر وأساس الإدارة البشرية [بوريسوفا ، 2002 ، ص 51]. تعتمد فعالية الإدارة إلى حد كبير جدًا على مدى نجاح عملية التحفيز.

تلعب المنبهات دور روافع التأثير أو ناقلات "التهيج" ، مسببة تأثير دوافع معينة [دروزينين ، 2002 ، ص 83]. يمكن أن تكون الأشياء الفردية ، وأفعال الأشخاص الآخرين ، والوعود ، وحاملات الالتزامات والفرص ، والعروض على الشخص تعويضًا عن أفعاله أو ما يود الحصول عليه نتيجة لأفعال معينة بمثابة حوافز. يتفاعل الشخص مع العديد من المحفزات ليس بالضرورة بوعي. بالنسبة للمحفزات الفردية ، قد يكون رد فعله خارج نطاق السيطرة الواعية.

الاستجابة لمحفزات محددة ليست هي نفسها في مختلف الناس. لذلك ، فإن المنبهات في حد ذاتها ليس لها معنى أو معنى مطلق إذا لم يستجيب لها الناس. على سبيل المثال ، في ظروف انهيار النظام النقدي ، عندما يكون من المستحيل عمليا شراء أي شيء بالمال ، تفقد الأجور والأوراق النقدية بشكل عام دورها كحوافز ويمكن استخدامها إلى حد محدود للغاية في إدارة الناس.

هناك أربعة أنواع رئيسية من الحوافز.

إكراه. في مجتمع ديمقراطي ، تستخدم الشركات الأساليب الإدارية للإكراه: الملاحظة ، التوبيخ ، النقل إلى منصب آخر ، التوبيخ الشديد ، تأجيل الإجازة ، الفصل من العمل.

حافز مالي. وهذا يشمل الحوافز في شكل مادي: الأجور ومعدلات التعريفة ، والمكافآت مقابل الأداء ، والمكافآت من الدخل أو الربح ، والتعويضات ، والقسائم ، والقروض لشراء سيارة أو أثاث ، وقروض بناء المساكن ، إلخ.

التشجيع الأخلاقي. الحوافز التي تهدف إلى تلبية الاحتياجات الروحية والأخلاقية للإنسان: شكر ، منشورات في الصحافة ، جوائز حكومية ، إلخ.

تأكيد الذات. القوى الدافعة الداخلية للشخص التي تشجعه على تحقيق أهدافه دون تشجيع خارجي مباشر (كتابة أطروحة ، نشر كتاب ، اختراع المؤلف ، تصوير فيلم ، إلخ). هذا هو أقوى محفز معروف في الطبيعة ، ومع ذلك ، فإنه يظهر فقط في أعضاء المجتمع الأكثر تطورًا.

تسمى عملية استخدام الحوافز المختلفة لتحفيز الناس عملية الحوافز. وفقًا للباحثين الروس المعروفين Travin V.V. و Dyatlova V.A. التحفيز هو استخدام الحوافز فيما يتعلق بالشخص للتأثير على جهوده وجهوده وتفانيه في حل المشكلات التي تواجه المنظمة وإدراج الدوافع المناسبة [دروزينين ، 2002 ، ص 85].

تحفيز العمل هو وسيلة لمكافأة الموظف على المشاركة في الإنتاج ، بناءً على مقارنة بين كفاءة العمل ومتطلبات التكنولوجيا [بوريسوفا ، 2002 ، ص 54]. ينطوي تحفيز العمل على خلق الظروف التي يصبح فيها نشاط العمل النشط ، الذي يعطي نتائج معينة ومحددة مسبقًا ، شرطًا ضروريًا وكافيًا لتلبية الاحتياجات المهمة والمكيفة اجتماعيًا للموظف ، وتشكيل دوافع العمل فيه.

الغرض من الحوافز ليس تشجيع الشخص على العمل بشكل عام ، ولكن تشجيعه على القيام بما هو أفضل بسبب علاقات العمل.

يختلف التحفيز اختلافًا جوهريًا عن الدافع. جوهر هذا الاختلاف هو أن التحفيز هو أحد الوسائل التي يمكن من خلالها تنفيذ الدافع. في الوقت نفسه ، كلما ارتفع مستوى تطور العلاقات في المنظمة ، قل استخدام الحوافز كوسيلة لإدارة الأفراد.

إذا نظرت إلى ما يتم تحفيزه في النشاط البشري ، فقد اتضح أن هذه هي الخصائص التالية للنشاط:

- محاولة؛

- اجتهاد؛

- مثابرة؛

- الضمير الحي؛

- اتجاه.

يمكن لأي شخص القيام بنفس العمل بجهود مختلفة. يمكنه العمل بكامل قوته ، أو يمكنه العمل بنصف قوة. قد يسعى أيضًا إلى القيام بعمل أسهل ، أو قد يقوم بعمل صعب وصعب ، أو يختار حلاً أبسط ، أو قد يسعى لاتخاذ قرار صعب. كل هذا يعكس الجهد الذي يرغب الشخص في بذله. ويعتمد ذلك على مقدار التحفيز والتحفيز لبذل جهد كبير في أداء وظيفته.

يمكن لأي شخص أن يحاول بطرق مختلفة ، ويؤدي دوره في المنظمة. قد يكون أحدهم غير مبالٍ بجودة عمله ، والآخر قد يسعى جاهداً للقيام بكل شيء بأفضل طريقة ممكنة ، والعمل بتفانٍ كامل ، وعدم التهرب من العمل ، والسعي لتحسين مهاراته ، وتحسين قدراته على العمل والتفاعل مع الآخرين. البيئة التنظيمية.

السمة الثالثة للنشاط الذي يتأثر بالحوافز هي المثابرة على الاستمرار وتطوير العمل الذي بدأ. هذه سمة مهمة جدًا للنشاط ، نظرًا لوجود أشخاص يفقدون الاهتمام بسرعة بالعمل الذي بدأوه. وحتى لو كان أداءهم جيدًا جدًا في البداية ، فإن فقدان الاهتمام وقلة المثابرة يمكن أن يؤدي بهم إلى تقليل جهودهم ومحاولة أقل ، وأداء دورهم بمستوى أقل بكثير من قدراتهم.

النزاهة في أداء العمل ، أي الأداء المسؤول للعمل ، مع مراعاة جميع المتطلبات واللوائح اللازمة ، للعديد من الوظائف هو أهم شرط لإنجازها بنجاح. يمكن أن يتمتع الشخص بمؤهلات ومعرفة جيدة ، وأن يكون قادرًا ومبدعًا ، ويعمل بجد. لكن في الوقت نفسه ، يمكنه أن يعامل واجباته "قذرة" ، بطريقة غير مسؤولة. وهذا يمكن أن ينفي كل النتائج الإيجابية لأنشطته. يجب أن تكون إدارة المنظمة على دراية بهذا الأمر وتحاول بناء نظام حوافز بطريقة تطور هذه الخاصية المميزة لسلوكها بين الموظفين.

يشير التوجيه بصفته صفة مميزة لنشاط الشخص إلى ما يطمح إليه من خلال القيام ببعض الإجراءات. يمكن لأي شخص أن يقوم بعمله لأنه يجلب له بعض الرضا (المعنوي أو المادي) ، أو يمكنه القيام بذلك لأنه يريد مساعدة مؤسسته في تحقيق أهدافها. بالنسبة للإدارة ، من المهم جدًا معرفة اتجاه الأعمال البشرية ، ولكن من المهم بنفس القدر أن تكون قادرًا ، إذا لزم الأمر ، بمساعدة الحوافز ، على توجيه هذه الإجراءات في اتجاه أهداف معينة.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في الأشكال والأساليب الرئيسية لتحفيز نشاط العمل.

يشتمل نظام حوافز العمل في مختلف الشركات على مجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى زيادة النشاط العمالي للأفراد ، ونتيجة لذلك ، زيادة كفاءة العمل وجودته. كتب المدير الياباني الشهير L.

يمكن تقسيم جميع الحوافز بشكل مشروط إلى مادية وغير مادية. نسبتهم في الشركات المختلفة مختلفة بشكل كبير. في معظم شركات أوروبا الغربية ، تتناقص حصة المكافآت المادية تدريجياً وتتزايد حصة الحوافز غير المادية. يتميز عدد كبير من الشركات والشركات الروسية بانخفاض حصة دخل الأسرة الأموال العامةالاستهلاك وزيادة حصة المكافآت المادية في الدخل.

تشمل الحوافز المالية ما يلي:

- أجور؛

- المشاركة في توزيع الأرباح ؛

- الأقساط

- المشاركة في رأس المال.

تعد الأجور أهم جزء في نظام المكافآت والحوافز للعمالة ، وهي إحدى أدوات التأثير على كفاءة عمل الموظف. هذا هو ذروة نظام حوافز الموظفين في الشركة ، ولكن على الرغم من أهميته ، فإن الأجور في معظم الشركات المزدهرة لا تتجاوز 70٪ من دخل الموظف ، أما الـ 30٪ المتبقية من الدخل فهي تشارك في توزيع الأرباح.

المشاركة في توزيع الأرباح - هي اليوم نظام مكافآت واسع الانتشار. بدأ تطوير هذا النظام بمحاولات لتحسين تنظيم أجور الموظفين من أجل تعزيز تأثيره التحفيزي على نتائج العمل. لهذا ، كان هناك ما يبرر إمكانية المدفوعات من ربح أو دخل المؤسسة لأولئك الموظفين الذين كانت مساهمتهم في تكوين ربح المؤسسة هي الأكثر أهمية وواضحة. ومع ذلك ، فإن استخدام أنظمة تقاسم الأرباح يخلق اهتمام الموظف بالعمل الفعال اليوم ، ولكنه لا يحفز على أخذها في الاعتبار في أنشطة الإنتاجآفاق طويلة الأجل لتطوير المنظمة.

يستخدم رواد الأعمال تقاسم الأرباح كوسيلة للمساعدة في الحفاظ على السلام الاجتماعي داخل المنظمة وكعامل في زيادة الاهتمام بنجاحها الاقتصادي. تختلف أنظمة تقاسم الأرباح من حيث المؤشرات وشروط المدفوعات ودائرة الأشخاص الذين يتلقون هذه المدفوعات. هذه الأنظمة لها خصائصها الخاصة في مختلف دول العالم ، والتي ترجع إلى تاريخ التنمية الاقتصادية ، أو عقلية بلد معين ، أو تقاليد أو عادات الحياة العملية. هناك شيء واحد مشترك بين الجميع: التقسيم بين المنظمة والموظفين لتحقيق ربح إضافي.

في جوهره ، يعد نظام تقاسم الأرباح عنصرًا من عناصر الإدارة التشغيلية لمنظمة تهدف إلى ضمان الربح. يتقاسم الموظف مع المالك بالتساوي مخاطر حدوث انخفاض قصير الأجل في الدخل من أجل تحقيق نتائج أفضل في المستقبل وتعويض خسائر اليوم.

شكل معين من أشكال المشاركة في أرباح المنظمة هو المكافأة النقدية أو أسهم منحة.

يعتمد نظام المشاركة في رأس المال على مؤشرات النشاط التجاري والصناعي للمنظمة بمشاركة مكونين: العمل ورأس المال. تمنح المشاركة في رأس المال ، مقارنة بمدفوعات الأجور ، الشركة ميزة: في البداية لا يوجد تدفق نقدي خارجي.

يكمن الحافز الاقتصادي لاستخدام أنظمة الأسهم في الحاجة إلى التوفيق بين مصالح المنظمة ومصالح الموظفين. الموظف الذي يتقاضى أجورًا فقط يكون مهتمًا بشكل موضوعي بمصادفة المصالح قصيرة الأجل - الخاصة به والمصالح الخاصة بالمنظمة. طالما أن الموظف لا علاقة له بممتلكات المنظمة ، فلا توجد متطلبات مسبقة موضوعية وأساس اقتصادي حقيقي لتزامن المصالح طويلة الأجل للموظف والمنظمة. حتى إذا كان الأعضاء العمل الجماعيليسوا مالكي (ملاك مشتركين) للمنظمة ، لكنهم يشاركون في الأرباح ولهم الحق في التصويت في توزيع الأرباح ، إذن هناك تهديد حقيقي بدفع نصيب أكبر من الأموال من الأرباح أكثر من تسمح آفاق تطوير الإنتاج. لذلك ، من المستحسن للغاية أن يكون كل موظف مهتمًا حقًا بتنفيذ الخطط الإستراتيجية لتطوير المؤسسة.

تشمل طرق التحفيز غير المادية التنظيمية والأخلاقية - النفسية.

تشمل الأساليب التنظيمية ، أولاً وقبل كل شيء ، إشراك الموظفين في شؤون المنظمة ، مما يعني أنه يتم منحهم الحق في التصويت في حل عدد من المشكلات ، عادةً ما تكون ذات طبيعة اجتماعية. تلعب آفاق اكتساب معارف ومهارات جديدة دورًا مهمًا ، مما يجعل الموظفين أكثر استقلالية واعتمادًا على الذات ويمنحهم الثقة في المستقبل. التحفيز عن طريق إثراء محتوى العمل هو تزويد الناس بمزيد من المغزى ، والأهمية ، والإثارة للاهتمام ، اجتماعياً عمل هادفبما يتوافق مع اهتماماتهم وميولهم الشخصية ، مع آفاق واسعة للنمو الرسمي والمهني ، وإتاحة الفرصة لإظهار قدراتهم الإبداعية ، وممارسة السيطرة على موارد وظروف عملهم ، عندما يكون كل فرد ، إن أمكن ، رئيسه الخاص.

تشمل طرق التحفيز النفسي الأخلاقي العناصر الرئيسية التالية:

- خلق الظروف التي يشعر فيها الناس بالفخر المهني بحيث يمكنهم التعامل مع العمل المكلف به بشكل أفضل من غيرهم ، والمشاركة فيه ، والمسؤولية الشخصية عن نتائجه ؛ ستشعر بقيمة النتائج وأهميتها الخاصة بالنسبة لشخص ما ؛

- وجود تحدي ، وإتاحة الفرص للجميع في مكان عملهم لإظهار قدراتهم ، والتعبير عن أنفسهم في العمل ، ونتائجها ، والحصول على دليل على أنهم يستطيعون فعل شيء ما ، وهذا "الشيء" يجب أن يحمل اسم منشئه.

الاعتراف ، والذي يمكن أن يكون خاصًا وعامًا. جوهر الاعتراف الشخصي هو أنه يتم ذكر الموظفين المتميزين بشكل خاص في تقارير خاصة للإدارة العليا للمؤسسة ، ويتم تهنئتهم شخصيًا من قبل الإدارة بمناسبة الأعياد والمواعيد العائلية. في بلدنا ، لم يتم توزيعه على نطاق واسع. الاعتراف العلني مألوف لنا أكثر ؛

- تشمل الأساليب الأخلاقية والنفسية للتحفيز أهدافًا سامية تلهم الناس للعمل الفعال ، وأحيانًا غير الأناني. لذلك ، يجب أن تحتوي أي مهمة للقائد على عنصر من قيمة المنظمة ؛

- يحفز أخلاقيا جو الاحترام المتبادل والثقة والتشجيع على المخاطرة المعقولة والتسامح مع الأخطاء والفشل ؛ موقف يقظ من الإدارة والرفاق.

من الضروري ذكر شكل آخر من أشكال التحفيز ، والذي يجمع بشكل أساسي كل ما سبق. نحن نتحدث عن الترقية ، التي تعطي راتبًا أعلى (حافزًا اقتصاديًا) ، وعملًا ممتعًا وهادفًا (حافزًا تنظيميًا) ، وتعكس أيضًا الاعتراف بمزايا وسلطة الفرد من خلال الانتقال إلى مجموعة ذات مكانة أعلى (حافز أخلاقي) ).

في الوقت نفسه ، هذه الطريقة محدودة داخليًا: لا توجد العديد من المناصب رفيعة المستوى في المنظمة ، وخاصة المناصب الحرة ؛ ليس كل الناس قادرين على القيادة وليس كلهم ​​يتطلعون إليها ، وفوق كل شيء ، تتطلب الترقية زيادة تكاليف إعادة التدريب.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العوامل التنظيمية والأخلاقية والنفسية المذكورة تحفز بشكل مختلف اعتمادًا على الوقت في المكتب ، وبعد 5 سنوات لا يقدم أي منها حوافز كافية ، لذلك ينخفض ​​الرضا الوظيفي.

من الضروري معرفة أن المكونات الرئيسية لتحفيز العمل الفعال هي تحفيز الشخص العامل. في المؤسسات التي يتفاعل فيها الأشخاص عن كثب مع بعضهم البعض ، يجب أن يأخذ استخدام الحوافز في الاعتبار الاحتياجات ورضاهم ، ومشاريعهم ومصالحهم ، وحتى الشخصية وأسلوب الحياة. عندها سيكون التحفيز فعالًا حقًا وذو أهمية شخصية.

في ختام هذه الفقرة ، أود أن أستخلص عددًا من الاستنتاجات:

- إن مفهومي "التحفيز" و "التحفيز" مرتبطان ارتباطًا وثيقًا ، ولكن في نفس الوقت ، يختلف التحفيز اختلافًا جوهريًا عن الدافع ، حيث يعد التحفيز أحد الوسائل التي يمكن من خلالها تنفيذ الدافع ؛

- تؤدي الحوافز مهام روافع التأثير أو ناقلات "التهيج" التي تسبب فعل دوافع معينة ؛

- توجد قائمة كبيرة من أشكال وأساليب تحفيز النشاط الإنتاجي ، والتي من الأنسب استخدامها ليس بشكل فردي ، ولكن بشكل جماعي ؛

- الأشكال والأساليب الرئيسية لتحفيز العمل تشمل الحوافز المادية وغير المادية ؛

- كل شكل من هذه الأشكال جيد بطريقته الخاصة ، ولكن لا يزال استخدام هذه الأشكال والأساليب مجتمعة هو الأكثر فعالية وعقلانية ، والمثال هو شكل من أشكال التحفيز مثل الترقية ، والذي يعطي أجوراً أعلى وعملًا مفيدًا ومثيرًا للاهتمام .

وبالتالي ، فإن جوهر نظام الحوافز هو تطبيق الحوافز على الشخص للتأثير على جهوده وجهوده وتفانيه في حل المشكلات التي تواجه المنظمة. لا يمكن إجراء التحفيز الفعال للولادة باستخدام أي من طرق التحفيز. تتضمن أشكال الحوافز المعنوية والمادية مجموعة من التدابير التي تهدف إلى زيادة نشاط العمل للناس ، ونتيجة لذلك ، زيادة كفاءة العمل وجودته. يمثل الجمع بين هذه الأشكال نظامًا لحوافز الموظفين ، والتي يجب أن تستند إلى مبادئ معينة ، والتي سيتم مناقشتها في الفصل التالي.

1.2 صمبادئ بناء نظام الحوافز

يجب أن يعتمد بناء نظام حوافز الموظفين الفعال على مبادئ معينة تم تطويرها في نظرية الإدارة وتطبيقها في اقتصاد السوق.

عند إنشاء نظام حوافز ، يجب على المرء أن ينطلق من المبادئ التالية [Trofimov، 2005، p.116]:

- تعقيد؛

- التناسق؛

- اللائحة؛

- تخصص؛

- المزيد؛

- الإبداع الهادف.

المبدأ الأول هو التعقيد. يشير التعقيد إلى الحاجة إلى نهج شامل ، مع مراعاة جميع العوامل المحتملة: التنظيمية والقانونية والتقنية والمادية والاجتماعية والأخلاقية والاجتماعية.

العوامل التنظيمية هي إنشاء ترتيب معين للعمل ، وتحديد السلطات ، وصياغة الأهداف والغايات. كما ذكرنا سابقًا ، فإن التنظيم الصحيح لعملية الإنتاج يضع الأساس لمزيد من العمل الفعال والعالي الجودة.

تتفاعل العوامل القانونية بشكل وثيق مع العوامل التنظيمية ، التي تخدم غرض ضمان الامتثال لحقوق والتزامات الموظف في عملية العمل ، مع مراعاة الوظائف الموكلة إليه. هذا ضروري للتنظيم السليم للإنتاج والمزيد من الحوافز العادلة.

تتضمن العوامل الفنية تزويد الأفراد بالوسائل الحديثة للإنتاج ومعدات المكاتب. بالإضافة إلى التنظيم ، تعتبر هذه الجوانب أساسية في عمل المؤسسة.

تحدد العوامل المادية أشكالًا معينة من الحوافز المادية: الأجور ، والمكافآت ، والبدلات ، إلخ. وحجمها.

تشمل العوامل الاجتماعية زيادة اهتمام الموظفين من خلال تزويدهم بمزايا اجتماعية مختلفة ، وتقديم المساعدة الاجتماعية ، ومشاركة الموظفين في إدارة الفريق.

تمثل العوامل الأخلاقية مجموعة من المقاييس ، والغرض منها هو ضمان مناخ أخلاقي إيجابي في الفريق ، والاختيار الصحيح للموظفين وتنسيبهم ، وأشكال مختلفة من التشجيع الأخلاقي.

تشمل العوامل الفسيولوجية مجموعة من التدابير التي تهدف إلى الحفاظ على الصحة وتحسين كفاءة الموظفين. يتم تنفيذ هذه الأنشطة وفقًا للمتطلبات الصحية والصحية والمريحة والجمالية ، والتي تحتوي على قواعد تجهيز أماكن العمل وإنشاء أنظمة عمل واستراحة عقلانية. تلعب العوامل الفسيولوجية دورًا لا يقل أهمية في تحسين كفاءة وجودة العمل المنجز عن غيرها.

يجب تطبيق كل هذه العوامل ليس بشكل فردي ، ولكن بشكل جماعي ، مما يضمن نتائج جيدة. عندها ستصبح الزيادة الكبيرة في كفاءة وجودة العمل حقيقة واقعة.

يحدد مبدأ التعقيد الموجود بالفعل في اسمه تنفيذ هذه الأنشطة ليس فيما يتعلق بموظف واحد أو عدة موظفين ، ولكن فيما يتعلق بفريق المؤسسة بأكمله. سيكون لهذا النهج تأثير أكبر بكثير على مستوى المؤسسة بأكملها.

المبدأ الثاني هو الاتساق. إذا كان مبدأ التعقيد ينطوي على إنشاء نظام حوافز ، مع الأخذ في الاعتبار جميع عوامله ، فإن مبدأ الاتساق ينطوي على تحديد وإزالة التناقضات بين العوامل ، وربطها ببعضها البعض. هذا يجعل من الممكن إنشاء نظام حوافز متوازن داخليًا بسبب التنسيق المتبادل بين عناصره وقادر على العمل بفعالية لصالح المنظمة.

مثال على الاتساق يمكن أن يكون نظام الحوافز المادية والمعنوية للموظفين بناءً على نتائج مراقبة الجودة وتقييم مساهمة الموظف ، أي أن هناك علاقة منطقية بين جودة وكفاءة العمل والأجر اللاحق.

المبدأ الثالث هو التنظيم. يتضمن التنظيم إنشاء نظام معين في شكل تعليمات وقواعد وأنظمة ومراقبة تنفيذها. في هذا الصدد ، من المهم التمييز بين مجالات نشاط الموظفين التي تتطلب التقيد الصارم بالتعليمات والرقابة على تنفيذها ، من تلك المجالات التي يجب أن يكون الموظف فيها حراً في أفعاله ويمكنه أخذ زمام المبادرة. عند إنشاء نظام حوافز ، يجب أن تكون أهداف التنظيم هي الواجبات المحددة للموظف ، والنتائج المحددة لأنشطته ، وتكاليف العمالة ، أي يجب أن يكون لدى كل موظف فهم كامل لما يتضمنه واجباته وما هي النتائج. المتوقع منه. بالإضافة إلى ذلك ، فإن التنظيم ضروري أيضًا في مسألة تقييم العمل النهائي ، أي يجب تحديد المعايير التي سيتم من خلالها تقييم العمل النهائي للموظف بوضوح. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يستبعد هذا التنظيم الإبداع ، والذي يجب أن يؤخذ في الاعتبار بدوره في الأجر اللاحق للموظف.

يجب أن يحل تنظيم محتوى العمل الذي يؤديه موظفو المؤسسة المهام التالية:

تعريف العمل والعمليات التي ينبغي تعيينها للموظفين ؛

تزويد الموظفين بالمعلومات التي يحتاجونها لأداء مهامهم ؛

توزيع العمل والعمليات بين إدارات المؤسسة وفقًا لمبدأ العقلانية ؛

تحديد مسؤوليات وظيفية محددة لكل موظف وفقًا لمؤهلاته ومستوى تعليمه.

يعمل تنظيم محتوى العمل على زيادة كفاءة العمل المنجز.

من وجهة نظر تحفيز العمل المنجز ، يلعب تنظيم نتائج العمل المنجز دورًا مهمًا للغاية. ويشمل:

تحديد عدد من المؤشرات التي تميز أنشطة أقسام المؤسسة وكل موظف على حدة ، والتي من شأنها أن تأخذ في الاعتبار مساهمة الأقسام والموظفين الفرديين في النتيجة الإجمالية لأنشطة المؤسسة ؛

تحديد تقييم كمي لكل من المؤشرات ؛

إنشاء نظام مشترك لتقييم مساهمة الموظف في تحقيق نتائج الأداء الإجمالية ، مع مراعاة كفاءة وجودة العمل المنجز.

وبالتالي ، يمكننا القول أن التنظيم في مسائل الحوافز يلعب دورًا مهمًا للغاية ، مما يؤدي إلى تبسيط نظام الحوافز في المؤسسة.

المبدأ الرابع هو التخصص. التخصص هو إسناد وظائف وأعمال معينة إلى أقسام المؤسسة والموظفين الأفراد وفقًا لمبدأ الترشيد. التخصص حافز لزيادة إنتاجية العمل وزيادة الكفاءة وتحسين جودة العمل.

المبدأ الخامس هو الاستقرار. يعني الاستقرار وجود فريق ثابت ، وغياب دوران الموظفين ، ووجود مهام ووظائف معينة تواجه الفريق وترتيب أدائها. يجب أن تحدث أي تغييرات تحدث في عمل المؤسسة دون الإخلال بالأداء العادي لوظائف قسم معين من المؤسسة أو الموظف. عندها فقط لن يكون هناك انخفاض في كفاءة وجودة العمل المنجز.

المبدأ السادس هو الإبداع الهادف. من الضروري هنا أن نقول إن نظام الحوافز في المؤسسة يجب أن يساهم في إظهار نهج إبداعي من قبل الموظفين. يتضمن ذلك إنشاء منتجات جديدة وأكثر تقدمًا وتقنيات إنتاج وتصميمات للمعدات المستخدمة أو أنواع المواد ، والبحث عن حلول جديدة أكثر كفاءة في مجال تنظيم الإنتاج وإدارته.

بناءً على نتائج النشاط الإبداعي للمؤسسة ككل ، الوحدة الهيكليةوكل عامل فرديينص على تدابير الحوافز المادية والمعنوية. الموظف الذي يعرف أن الاقتراح الذي قدمه سيجلب له فوائد مادية ومعنوية إضافية ، لديه رغبة في التفكير بشكل إبداعي. على محمل الجد بشكل خاص ، من الضروري التعامل مع تحفيز العملية الإبداعية في الفرق العلمية والتصميمية.

عند تنظيم نظام حوافز في مؤسسة ما ، من الضروري مراعاة النسب في الأجور بين العمالة البسيطة والمعقدة ، بين العمال من مختلف المؤهلات.

عند إنشاء نظام حوافز في مؤسسة ، من الضروري الالتزام بمبدأ مرونة النظام. تسمح أنظمة الحوافز المرنة للمدير ، من ناحية ، بتزويد الموظف بضمانات معينة لتلقي الأجور وفقًا لخبرته ومعرفته المهنية ، ومن ناحية أخرى ، جعل أجر الموظف يعتمد على أدائه الشخصي في العمل و على نتائج المؤسسة ككل.

تستخدم أنظمة الحوافز المرنة الآن على نطاق واسع في الدول الأجنبيةمع اقتصاد متطور. علاوة على ذلك ، تتجلى المرونة ليس فقط في شكل إضافات إضافية للأجور الفردية. نطاق المدفوعات المرنة واسع جدًا. هذه هي البدلات الفردية لطول الخدمة والخبرة ومستوى التعليم وما إلى ذلك ، وأنظمة المكافآت الجماعية ، المصممة أساسًا للعمال ، وأنظمة تقاسم الأرباح ، المصممة للمتخصصين والمديرين ، وأنظمة مرنة للمنافع الاجتماعية. فقط استخدام جميع أشكال الحوافز ، المصممة للتطبيق على جميع موظفي المنظمة ، يمكن أن يعطي التأثير المطلوب.

كما تظهر التجربة ، فإن المشاكل الرئيسية في الشركات الروسية في الوقت الحاضر في آلية تحفيز الموظفين هي 5 مبادئ [Shchukin ، 2001 ، 23-46p.]:

- عدم كفاية المرونة في آلية تكوين الأجور ، وعدم قدرتها على الاستجابة للتغيرات في كفاءة وجودة عمل الفرد ؛

- عدم وجود أي تقييم على الإطلاق أو تقييم متحيز من قبل صاحب المشروع لمؤشرات العمل الفردية للموظفين ؛

- عدم وجود مكافأة عادلة للمديرين والمتخصصين والموظفين ؛

- وجود نسب غير معقولة في أجورهم ؛

- الموقف السلبي للموظفين تجاه مقدار أجورهم ونظام الأجور الحالي.

كل هذه المشاكل التي يواجهها رؤساء المنظمات عند حل قضايا المكافآت يمكن التغلب عليها باستخدام الخبرة الروسية والأجنبية.

وبالتالي ، فإن عدم المرونة في الأجور يتم حلها من خلال إدخال أشكال حديثة للأجور تعتمد على نتائج نشاط العمل. هذه النماذج هي أنظمة دفع مرنة ، حيث يوجد ، إلى جانب جزء ثابت من الأرباح ، جزء متغير في شكل مشاركة في الأرباح ، ومكافآت جماعية ، وما إلى ذلك.

ترتبط قضايا التقييم المتحيز لأداء الموظفين مرة أخرى بآلية أجور قديمة لا تأخذ في الاعتبار إنجازات فرديةالموظف ونتائج المشروع ككل. يمكن إنشاء نظام تقييم عادل على أساس الوصف الوظيفي و الواجبات الرسميةالموظف لتحديد الجزء الدائم من الأجور للمبادئ [Shchukin ، 2001 ، 23-46p.].

يجب أن تكون نتيجة نظام الحوافز في المؤسسة زيادة في كفاءة المؤسسة ، والتي يمكن تحقيقها بدورها عن طريق زيادة كفاءة وجودة العمل لكل موظف في المؤسسة. في الوقت نفسه ، يجب أن يسترشد المدير بالحاجة إلى جذب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم لفترة طويلة ، وزيادة إنتاجية العمل وتحسين جودة المنتجات ، وزيادة العائد على الاستثمار في الموظفين ، وزيادة اهتمام الموظفين ليس فقط في النجاح الشخصي ، ولكن أيضًا في نجاح المؤسسة بأكملها ككل ، وفي النهاية الترقيات الحالة الاجتماعيةعمال.

لذلك ، يتم استخدام كل من الأشكال المادية وغير المادية لحوافز الموظفين ، والتي تشمل الأجور ، أنظمة مختلفةتقاسم الأرباح ، وأنظمة المكافآت الجماعية ، وإضفاء الطابع الفردي على الأجور ، والحوافز المعنوية ، والحوافز للعمال المشاركين في العمل الإبداعي من خلال استخدام جدول عمل مجاني ، والمزايا الاجتماعية للموظفين.

عند تحديد ما إذا كان سيتم إنشاء نظام لحوافز الموظفين في المؤسسة ، يجب على المدير أيضًا أن يأخذ في الاعتبار مثل هذا المؤشر الكلي الذي لا يعتمد على كفاءة وجودة عمل الموظفين وفريق المؤسسة ككل ، مثل المستهلك مؤشر الأسعار. وفقًا لذلك ، فإن وجود مثل هذا المؤشر يجعل من الضروري فهرسة الأجور تلقائيًا ، مع مراعاة التغيرات في مؤشر الأسعار لفترة معينة.

يجب أن يحدد نظام الحوافز في المؤسسة أهدافها بوضوح ، وأن يحدد أنواع الحوافز وفقًا للنتائج المحققة ، وأن يحدد نظام التقييم ، وفترة وتوقيت دفع المكافآت.

يجب أن يكون أي نوع من الحوافز مستهدفًا وعامًا ، لأنه لا يُتوقع من الموظفين تحسين كفاءة وجودة عملهم إلا عندما يعلمون أن عملهم مدفوع الأجر بشكل عادل.

تلعب المنافع الاجتماعية التي توفرها المؤسسات لموظفيها دورًا مهمًا في الحوافز طويلة الأجل للموظفين للعمل الفعال طويل الأجل في المؤسسة. يمكن أن تضمن الدولة المزايا الاجتماعية أو أن تقدمها المؤسسة طواعية لموظفيها.

المزايا الاجتماعية التي تضمنها الدولة إلزامية للمؤسسات بجميع أشكال الملكية ، وبالتالي لا تلعب دورًا محفزًا ، ولكن دور الضمانات الاجتماعية و حماية اجتماعيةأعضاء المجتمع الأصحاء الذين لديهم وظائف. وتشمل هذه المزايا الإجازة السنوية مدفوعة الأجر ، والإجازة المرضية مدفوعة الأجر ، وما إلى ذلك. هذه المزايا إلزامية.

لكن يمكن للشركة أن تقدم لموظفيها مزايا لا ينص عليها القانون. يتم ذلك لجذب موظفين جدد إلى المؤسسة ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وتحفيز العمل الفعال والعالي الجودة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أرباب العمل ، من خلال توفير المزايا الاجتماعية للموظفين ، يتابعون أهدافًا مثل الحد من النشاط النقابي ، ومنع الإضرابات ، وجذب الموظفين المؤهلين في المؤسسة والاحتفاظ بهم.

المنافع الاجتماعية هي شكل خاص من أشكال مشاركة الموظفين في النجاح الاقتصادي للمشروع. في الاقتصاد الحديث ، فإن شرط نجاح الشركة ليس فقط تعظيم الربح ، ولكن أيضًا الضمان الاجتماعي للموظف ، وتنمية شخصيته.

يمكن للمؤسسة تقديم المزايا الاجتماعية التالية:

- الفوائد الاجتماعية من الناحية النقدية ؛

- معاش الشيخوخة الإضافي للموظفين ؛

- منح الموظفين الحق في استخدام المرافق الاجتماعية للمؤسسة ؛

- المساعدة الاجتماعية للأسر وتنظيم الأنشطة الترفيهية للموظفين وأسرهم.

تحمل المنافع الاجتماعية من الناحية النقدية مبدأ مشابهًا للمكافأة النقدية. قد تتضمن هذه المزايا الحق في شراء أسهم المنشأة للموظفين بسعر مخفض. وبالتالي ، يتم تحقيق هدف إشراك الموظف في الملكية المشتركة للمشروع ، مما يشكل إحساسًا بالملكية بين الموظفين ، وموقفًا دقيقًا لممتلكات المؤسسة. يمكن أن تكون أشكال مشاركة الموظف في رأس مال المؤسسة مختلفة. وتشمل هذه الأسهم المجانية والأسهم العادية المخصومة بنسبة مئوية معينة من سعر السوق للأسهم والأسهم الممتازة بدون حقوق التصويت عليها اجتماع عامالمساهمين.

بالإضافة إلى ذلك ، تشمل المزايا الاجتماعية من الناحية النقدية مدفوعات مختلفة للموظفين للاحتفالات الشخصية ، على سبيل المثال ، بمناسبة 10 و 20 و 30 عامًا ، إلخ. الذكرى السنوية لأنشطة الخدمة في المؤسسة مع إجازة خاصة. علاوة على ذلك ، قد يعتمد مبلغ الدفع ومدة الإجازة الإضافية على طول مدة الخدمة في المؤسسة.

يشمل هذا النوع من المزايا أيضًا توفير سيارات الشركة والمكاتب الشخصية وما إلى ذلك للمديرين وخاصة الموهوبين من المهندسين والفنيين.

يتمثل الدور المحفز الجاد ، خاصة في أوقات الأزمات والتضخم ، في منح الموظفين الحق في استخدام مؤسسات المجال الاجتماعي للمشروع.

يمكن تقسيم هذه الخدمات الاجتماعية إلى أربع مجموعات:

- تقديم الطعام للموظفين ؛

- توفير المسكن والمزايا لاكتسابه ؛

- تنظيم الرعاية الطبية ؛

- المساعدة الاستشارية الاجتماعية.

عادة ما يتم تقاسم تكاليف تقديم الطعام للموظفين بين الموظف والشركة. يدفع الموظف فقط تكلفة شراء المنتجات ، وتدفع الشركة باقي تكاليف التموين (أجور الطهاة ، وصيانة غرفة الطعام ، وما إلى ذلك). وبالتالي ، يدفع الموظف ثلث تكلفة الطعام ، وتتحمل الشركة ثلثي التكلفة المتبقية.

إن تزويد الموظفين بالسكن والمزايا من أجل اكتسابها يلعب دورًا محفزًا خطيرًا للغاية. قد تكون هناك خيارات مختلفة هنا. لذلك ، تبني الشركة مساكن ، وتؤجر الشقق للموظفين بأسعار منخفضة تفضيلية. في الوقت نفسه ، يتمتع الموظف بفرصة شراء مسكن تدريجيًا أثناء عمله في المؤسسة وحل مشكلة الإسكان بحلول وقت التقاعد. قد توفر الشركة أيضًا للموظف قرضًا عقاريًا منخفض الفائدة لشراء منزل.

بالطبع ، يمكن للمنظمات الكبيرة فقط حل مشاكل الإسكان للموظفين. ومع ذلك ، فإن هذا يشجع بقوة العمل طويل الأجل في المؤسسة ويقلل بشكل كبير من معدل دوران الموظفين. هذا صحيح بشكل خاص في ظروف روسيا ، حيث مشكلة الإسكان هي الأكثر صعوبة في حلها بالنسبة لعامة السكان.

بالإضافة إلى دفع أجور لائقة وتلبية الاحتياجات الأخرى ، يحتاج المديرون أيضًا إلى الاهتمام بالحالة النفسية والجسدية (وغيرها من أشكال التحفيز الأخلاقي) للعمال.

يجب على القائد الحرص على عدم تعريض صحة الموظفين الموكلين إليه للخطر. إنه مسؤول عن ضمان أن تكون لوائح السلامة معروفة للجميع في مجال نشاطهم وأن يتم مراعاتها. يجب على المدير ألا يكلف موظفيه بعمل لا يتوافق مع حالتهم الصحية.

تطور الشكل الجسدي له تأثير قوي على البنية العقلية. يقدم النشاط البدني طريقة جيدة لتخفيف الضغط النفسي. أولئك الذين يشاركون بنشاط في الرياضات الترفيهية يبررون حماسهم بحقيقة أنهم يشعرون كيف أن التعب الجسدي يجعل النشاط العقلي أكثر إشراقًا ووضوحًا. يزداد الموقف العقلي ، وتوجد زاوية نظر جديدة لأسئلة المبادئ الصعبة والمؤلمة [بيريوك ، 2002 ، 45-52p.].

تتطلب العناية بصحتك العقلية الاهتمام بصحتك العقلية أيضًا. يتجلى تدهور الحالة العقلية بشكل واضح في الانزعاج العقلي.

العلاقات الإنسانية لها تأثير حاسم على الصحة العقلية. الرجل يختبر ويختبر نفسه فيما يتعلق بالآخرين. إذا كانت العلاقات الإنسانية ، على سبيل المثال ، بسبب التسرع الأبدي ، تظل سطحية وعابرة ، فإن التأثير البشري المتبادل ينضب من المبادئ [بوزوفيتش ، 1995 ، ص 204].

توفر الهوايات وأوقات الفراغ فرصة لزيادة اليقظة العقلية. من خلال تخصيص الوقت لنفسه ولهواياته ، يجعل المرء حياته أكثر ثراءً. وقت الفراغ يأخذنا بعيدًا عن العمل ويساعدنا على الاسترخاء. وبالتالي ، فإنهم يحصلون على تهمة الحيوية للعمل في المستقبل.

في أي مؤسسة ، يعد تنظيم الرعاية الطبية أمرًا مهمًا ، والذي يتضمن إلحاق الموظفين بمرافق الرعاية الصحية وتزويدهم بالرعاية الطبية اللازمة على حساب المنظمة.

وبالتالي ، هناك حاجة في كل شركة إلى نظام عالمي وفعال ومرن لحوافز الموظفين. يعد ذلك ضروريًا لتجنب معدل دوران الموظفين المرتفع بدرجة كافية. من الأنسب أن يعمل أي قائد مع أشخاص مألوفين له ، والذين بدورهم يسعدون بالعمل معه. هناك العديد من الطرق ، على سبيل المثال ، تقدم جميع المنظمات تقريبًا مزايا مختلفة (الرعاية الطبية ، والمعاشات التقاعدية ، وما إلى ذلك) ، وهناك بالفعل نظام للمكافآت المالية في كل مكان ، وفي بعض البلدان الأجنبية هم على استعداد لدفع المزيد مقابل ذلك. الأقدمية. بشكل عام ، يبحث الجميع عن طريقة لجذب هذا الموظف أو ذاك والاحتفاظ به. ومع ذلك ، قيل في هذه الورقة أيضًا أنه عند إنشاء نظام حوافز ، من الضروري مراعاة ليس فقط احتياجات الموظفين ، ولكن أيضًا مصلحة المؤسسة نفسها. أي يجب أن يكون هناك ترتيب معين في أداء الواجبات ، يجب أن يعرف كل موظف ما هو مسؤول عنه ، وما هي المزايا التي يحصل عليها من حوافز معينة وما تتوقعه إدارة النتائج منه.

تلخيصًا للفصل ، يجب التأكيد على أن حوافز العمل هي طريقة لمكافأة الموظف على مشاركته في الإنتاج ، بناءً على مقارنة كفاءة العمل ومتطلبات التكنولوجيا. ينطوي تحفيز العمل على خلق الظروف التي يصبح فيها نشاط العمل النشط ، الذي يعطي نتائج معينة ومحددة مسبقًا ، شرطًا ضروريًا وكافيًا لتلبية الاحتياجات المهمة والمكيفة اجتماعيًا للموظف ، وتشكيل دوافع العمل فيه.

يمكن تقسيم جميع الحوافز بشكل مشروط إلى مادية وغير مادية. تشمل الحوافز المادية: الأجور ، المشاركة في توزيع الأرباح ، المكافآت ، المشاركة في رأس المال. تشمل طرق التحفيز غير المادية التنظيمية والأخلاقية - النفسية. تشمل الأساليب التنظيمية ، جذب الموظفين للمشاركة في شؤون المنظمة ، وآفاق اكتساب معارف ومهارات جديدة ، وتحفيز إثراء محتوى العمل ، وتشمل الأساليب الأخلاقية والنفسية للتحفيز: خلق الظروف التي يشعر فيها الناس بالفخر المهني يمكن أن تعمل بشكل أفضل مع العمل المعين ؛ حضور الدعوة اعتراف.

يجب أن يعتمد نظام حوافز الموظفين الفعال على مبادئ معينة ، وهي التعقيد والاتساق والتنظيم والتخصص والاستقرار والإبداع الهادف. يجب تطبيق كل هذه المبادئ ليس بشكل فردي ، ولكن معًا ، فهذا سيضمن نتائج جيدة.

الفصل 2تحليل اقتصاديالدول والتقييمأنظمة حوافز الموظفينفي JSC "SKB-Bank"

2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصاديةالكنا« بنك SKB»

2 نوفمبر 1990 ، على أساس دائرة Sverdlovsk الإقليمية التابعة لشركة Agroprombank ، تم إنشاء "البنك التجاري المشترك لتعزيز التجارة والأعمال" (OJSC "SKB-bank"). في ذلك اليوم ، تم إصدار ترخيص للبنك للقيام بعمليات مصرفية.

تم تأسيس فرع فولجا التابع لبنك OJSC SKB-Bank في فبراير 2007. في الوقت نفسه ، تم افتتاح مكتب البنك في فولغوغراد. يؤدي البنك الوظائف المصرفية الرئيسية ، وله أيضًا الحق في القيام بالأنشطة المهنية في السوق أوراق قيمةوفقا للقوانين الاتحادية. رأس المال المصرح بهتم تشكيل البنك بمبلغ 1،351،145،000 (مليار وثلاثمائة وخمسون مليون ومائة وخمسة وأربعون ألف روبل) وتم تقسيمه إلى 1،350،530،805 (مليار وثلاثمائة وخمسين مليون وخمسمائة وثمانمائة وخمسة وثمانمائة وخمسة) من الأسهم العادية المسجلة ذات القيمة الاسمية من 1 (واحد) روبل لكل و 614195 (ستمائة وأربعة عشر ألفًا ومائة وخمسة وتسعون) من الأسهم المسجلة المفضلة بقيمة اسمية 1 (واحد) روبل لكل منها.

مهمة البنك

يهدف البنك إلى تقديم مجموعة واسعة من الخدمات والمنتجات المصرفية الموحدة وذات التقنية العالية للعملاء في جميع أنحاء الاتحاد الروسي.

فلسفة العمل

SKB-Bank لديه متطلبات تاريخية واقتصادية ليصبح مؤسسة ائتمانية أساسية في السوق المصرفية الروسية.

يساهم بنك SKB-Bank في تطوير البنية التحتية الاقتصادية والاجتماعية في إقليم تواجده.

يوفر SKB-bank لعملائه فرصًا متساوية للإدارة الفعالة لأموالهم وظروف خدمة مريحة على حد سواء ، ويدرس بعناية احتياجات وقدرات كل عميل ، بغض النظر عن حالته وموقعه.

SKB-bank يدير المخاطر بكفاءة بطريقة تضمن مستوى مقبولالربحية لعملائها وشركائها ، مع الحفاظ على مكانة بنك موثوق به ومستقر.

يعمل بنك SKB-Bank وفقًا لقواعد السوق المتحضر ، والذي يبني علاقاته مع العملاء والشركاء على أساس معايير العمل القانونية والأخلاقية ، وفقًا للمعايير المهنية للنشاط.

يعمل SKB-Bank في وضع الحوار مع موظفيه ويضمن لهم مستوى عالٍ من الاحتراف. تتسم العلاقات بين البنك وموظفيه بالاحترام والثقة.

يظهر الهيكل التنظيمي لـ JSC "SKB-bank" في الشكل. واحد

أرز. 2.1. الهيكل التنظيمي لـ OAO SKB - مصرف », TO Volgogradsky f-la، Volzhsky

مقدمة

1.1 تأهيل موظفي البنك وتطوير الموظفين.

1.2 تقييم مؤهلات العاملين. شهادة.

2.1. حوافز لموظفي البنك. جوهر وأنواع وأشكال التحفيز.

2.2. تحفيز موظفي البنك. أنواع وأنواع وهيكل.

2.3 المناهج الأساسية لتقييم إدارة الدافع.

3.1. التخطيط الاستراتيجي في البنك.

3.2 بناء نظام حوافز فعال في البنك.

3.3 مناهج جديدة للتحفيز.

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

تعتبر إدارة شؤون الموظفين واحدة من أهم مجالات حياة المؤسسة ، وهي قادرة على مضاعفة كفاءتها ، ويُنظر إلى مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" في نطاق واسع إلى حد ما: من الاقتصادية والإحصائية إلى الفلسفية والنفسية.

يضمن نظام إدارة شؤون الموظفين التحسين المستمر لأساليب العمل مع الأفراد واستخدام إنجازات العلوم المحلية والأجنبية وأفضل تجربة إنتاج.

يتمثل جوهر إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك الموظفين وأرباب العمل وغيرهم من مالكي المؤسسة ، في إنشاء مؤسسات واقتصادية واجتماعية ونفسية و العلاقات القانونيةموضوع وموضوع السيطرة. تستند هذه العلاقات إلى مبادئ وأساليب وأشكال التأثير على اهتمامات وسلوك وأنشطة الموظفين من أجل تعظيم الاستفادة منها.

تحتل إدارة شؤون الموظفين مكانة رائدة في نظام إدارة المؤسسة. من الناحية المنهجية ، يحتوي هذا المجال من الإدارة على جهاز مفاهيمي محدد ، وله خصائص مميزة ومؤشرات أداء ، وإجراءات وطرق خاصة - الشهادات ، والتجربة ، وغيرها ؛ طرق الدراسة واتجاه تحليل محتوى العمل لفئات مختلفة من الموظفين.

جزء أنا

المعلمة الرئيسية التي تحدد القيمة موارد العمل، هو تأهيل الأفراد. التناقض بين مستوى التأهيل الفعلي والمطلوب يكمن وراء عدم الرضا عن عمله ، والأجور ، ويحدد طبيعة سلوكه. من خلال تحسين مؤهلاتهم واكتساب معارف ومهارات جديدة ، يحصل الموظف على فرص إضافية للنمو المهني.

1.1. تأهيل موظفي البنك وتطوير الموظفين.

العامل الأكثر أهمية في التشغيل الفعال للمؤسسة هو التدريب في الوقت المناسب وعالي الجودة وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، مما يساهم في مجموعة واسعة من معارفهم النظرية ومهاراتهم وقدراتهم العملية. هناك علاقة مباشرة بين مؤهلات الموظف وكفاءة عمله ، أي تؤدي زيادة المؤهلات حسب فئة واحدة ، وفقًا لخبراء الاقتصاد المحليين ، إلى زيادة إنتاجية العمل بنسبة 0.034٪. في الوقت نفسه ، من الضروري استخدام الموظفين وفقًا لمهنتهم ومؤهلاتهم ، وإدارة التوجيه المهني وخلق مناخ اجتماعي ونفسي ملائم في الفريق ، يعكس طبيعة ومستوى العلاقات بين الموظفين.

تزداد كفاءة العمل إذا استغرق الأمر من 2 إلى 2.5 مرة وقتًا أقل للعاملين ذوي المستوى التعليمي العالي لإتقان أنواع جديدة من العمل في سياق إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة. الشيء الرئيسي ، بالطبع ، ليس مجرد تكيف هؤلاء العمال بشكل أسرع مع تكنولوجيا جديدة، ولكن في الحقيقة ، نظرًا لتدريبهم التعليمي والمهني العالي ، فإنهم يحصلون على فرصة "لرؤية" تقنيًا أكثر بكثير من واجباتهم المباشرة في عملية الإنتاج. كان هذا بالضبط ، كما اتضح خلال المحادثات - أن العمال ، في كثير من النواحي ،

يحدد مسبقًا درجة أعلى من الرضا الوظيفي.

دراسة رضا العمال والسبل الممكنة لتحسين استقرار القوى العاملة وتحديد المجالات الأساسية لهذا العمل. في المقام الأول محتوى العمل ومستوى دفعه. يحظى المناخ الاجتماعي في الفريق بأهمية كبيرة ، وقد لوحظ أهميته من قبل حوالي نصف عمال الشركات الذين شملهم الاستطلاع.

يتم تحديد تأثير أنواع وأشكال مختلفة من التدريب والتدريب المتقدم للعمال على نتائج النشاط الاقتصادي للمؤسسة من خلال عدد من المؤشرات التي يمكن دمجها في مجموعتين: الاقتصادية والاجتماعية.

تشمل المؤشرات الاقتصادية: نمو إنتاجية العمل ،

جودة المنتج والاقتصاد الموارد الماديةإلخ. تعكس المؤشرات الاجتماعية مستوى الرضا عن العمل ومحتواه وشروطه وأشكال وأنظمة المكافآت.

يتم تدريب الموظفين على أساس حسابات الحاجة إلى موظفين من مهنة ومؤهلات معينة. تدريب الموظفين هو عملية اكتساب المعرفة النظرية والمهارات والقدرات العملية في نطاق المتطلبات خاصية التأهيلمؤهلات مستوى الدخول.

إعادة تدريب الموظفين تعني تدريب الموظفين المؤهلين من أجل تغيير ملفهم المهني من أجل تحقيق الامتثال

تأهيل الأفراد لمتطلبات الإنتاج.

تأتي مشكلة إعادة تدريب الموظفين وتحسين مؤهلاتهم في المقدمة بسبب التقادم المستمر للمقدار الإجمالي للمعرفة واستهلاك المعرفة المتخصصة السابقة ، والذي ينتج عن التقدم العلمي والتقني ، فضلاً عن الفقدان الطبيعي للمعرفة. بناءً على ذلك ، يمكن تعريف التطوير المهني للأفراد على أنه عملية لتحسين المعرفة النظرية والمهارات العملية من أجل تحسين التميز المهنيالعمال ، وتطوير التكنولوجيا المتقدمة ، والتكنولوجيا ، وتنظيم العمل ، والإنتاج والإدارة.

يتكون التدريب المتقدم من تعميق المعرفة المهنية والمهارات والقدرات المكتسبة في عملية التدريب.

يعتمد نظام إدارة التدريب المتقدم على المبادئ التالية: الانتظام والتوسع المنهجي والمستمر للمعرفة.

دورية والتدريب الإلزامي ؛ التفاضل مناهجوالبرامج حسب فئات العمال ؛ ضمان العملية التعليمية.

المتطلبات الأساسية التي تضمن فاعلية تطوير البرامج التدريبية هي كالتالي:

التعلم يتطلب الدافع. يحتاج الناس إلى فهم أهداف التعلم ؛ بالنسبة لمديري العمل ، يجب على المؤسسات أن تخلق الظروف الملائمة للتعلم ؛

إذا كانت المهارات المكتسبة في عملية التعلم معقدة ، فيجب تقسيم هذه العملية إلى مراحل متتالية.

طرق تقييم عمل العاملين.

لتقييم الأداء الأهداف الرئيسية الثلاثة التالية:

الإدارية والمعلوماتية والتحفيزية.

تُفهم الأغراض الإدارية على أنها: الترقية ، والنقل من وظيفة إلى أخرى ، وخفض الرتبة ، وإنهاء الخدمة عقد التوظيف.

1) يخدم الترويج غرضين: يسمح للمؤسسة

ملء الوظائف الشاغرة ؛ يسمح للموظفين بإشباع الرغبة في

النجاح ، التعبير عن الذات ، الاعتراف.

2) يحدث تخفيض رتب الموظفين عند مؤشرات التقييم

العمالة لا تفي بالمتطلبات وقد تم استنفاد إمكانيات تحقيق المؤشرات المحددة.

3) يحدث النقل من وظيفة إلى أخرى عندما تريد المؤسسة استخدام الموظفين بشكل أكثر فاعلية في وظائف أخرى أو توسيع خبرتها. في بعض الأحيان يتم استخدام النقل عندما لا يؤدي الموظف أداءً مرضيًا ، ولكن نظرًا لأقدميته ومزاياه ، تعتبر المنظمة فصله من العمل أمرًا غير أخلاقي وغير إنساني.

4) يحدث إنهاء عقد العمل (الفصل) في الحالات التي يتم فيها إبلاغ الموظف بتقييم عمله وإتاحة فرص لتحسينه ، ولكنه لا يريد أو لا يستطيع العمل وفقًا لمعايير المنظمة.

يعد تقييم نتائج العمل ضروريًا أيضًا لإعلام الموظفين بالمستوى النسبي لعملهم ، لإظهار نقاط قوتهم و الجوانب الضعيفة، تعطي التوجيه للتحسين.

تقييم العمل هو أيضًا خاصية مهمة لتحفيز الموظف.

من خلال الإبلاغ عن نتائج تقييم العمل ، فإن الشركة لديها الفرصة بشكل صحيح

مكافأة الموظفين بالرواتب والترقيات والامتنان و

أشكال أخرى من المكافآت. بالإضافة إلى ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن التعزيز الإيجابي المنهجي للسلوك يرتبط بالأداء العالي في المستقبل.

تقييم الوظيفة هو عملية ترتيب الوظائف حسب قيمتها النسبية من أجل مكافأة العامل بشكل عادل. كيف عادل

سيتم تقييم عمل الموظف حتى يكون راضيا عن المستلم

الأجر ، فإن سلوكه الإنتاجي في المستقبل سيعتمد إلى هذا الحد.

تُستخدم الأساليب التالية حاليًا لتقييم العمل:

الترتيب الوظيفي هو أبسط شكل من أشكال التقييم الوظيفي. يتم تقييم كل عمل في هذه الحالة وفقًا لدرجة الأهمية النسبية للشركة. هدف

التقديرات المسؤوليات اللازمةالمسؤولية المؤهل. يعمل

يتم تجميعها وفقًا للنسبة النسبية للتعقيد والقيمة. بالدرجة

يتم تحديد الترتيب حسب حاجة الشركة لأداء عمل معين.

اكتسبت هذه الطريقة شعبية بسبب بساطتها.

تصنيف العمل - هذه الطريقة مشابهة للطريقة السابقة وتختلف

فقط تسلسل التنفيذ. وفقًا لهذه الطريقة ، في البداية

يتم تحديد مستوى الراتب ، ثم يتم النظر في العمل نفسه بالتفصيل. في

الظروف علاقات السوقإنه أقل قبولًا ، لكنه كان منتشرًا في إعداد AKC. تم وضع المعايير المناسبة لكل وظيفة.

التطورات ، ومعدلات موحدة لدفعها

1.2 تقييم مؤهلات العاملين. شهادة.

يعد الاعتماد أحد أكثر الأنظمة فعالية وكفاءة لتقييم موظفي المنظمة. إنها آلية اجتماعية تكنولوجيا الموظفين، مما يسمح بتحديد مؤهلات الموظف ومستوى معرفته ؛ تقييم قدراته وأعماله و الصفات الأخلاقية. الشهادة هي نتيجة مكتملة ، رسمية ، مسجلة لتقييم الموظف. من تعريف الشهادة ، يترتب على ذلك أن وظيفة محددة جدًا لهذا الإجراء هي إثبات حقيقة ملاءمة الشخص لدور اجتماعي معين.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تكون الشهادة شكلاً فعالاً من أشكال التحكم في النمو المهني ومؤهلات الأعمال للمتخصص. يستلزم الاعتراف بأن الموظف غير مناسب لمنصبه إثارة مسألة إعادة تدريبه ونقله إلى منصب أدنى.

يؤدي الاعتماد كآلية اجتماعية الوظائف التالية:

التشخيص أو التقييم - دراسة وتقييم الأنشطة والسلوك وشخصية المتخصصين من أجل استخدامها بشكل صحيح ؛

النذير ، والذي يتمثل في تحديد إمكانيات وقدرات الموظف على مزيد من النمو، تحسين ، في توضيح آفاق كل متخصص محدد ؛

تصحيحية ، وتتمثل في تحديد أي إجراءات خاصة أو مجالات عمل محددة لتغيير بعض عناصر نشاط وسلوك المتخصصين ؛

تعليمي - التأثير على الصفات الشخصية للموظف ، في المقام الأول على مجاله التحفيزي.

تسمح معرفة هذه الوظائف والنظر فيها ، عند تطوير نظام تصديق في منظمة ما ، بتجنب التقييم أحادي الجانب لأداء الموظفين والنظر فيها في وحدة جدلية ، ونزاهة تآزرية. يتم تسهيل ذلك أيضًا من خلال الاعتماد على مراعاة مبادئ الانفتاح والزمالة والنزاهة المنهجية للتقييم. النشاط المهني، مما يوفر موقفًا موضوعيًا تجاه الأفراد في عملية منح الشهادات. عند التصديق ، فإن النتائج الموضوعية للعمل المهني للمتخصص ، وامتثال نتيجة عمله للقواعد والمعايير ، التي تتجلى في المهارة ، وكذلك الأصالة ، والنتيجة غير القياسية لعمله ، والتي تتجلى في الإبداع ، يجب أن يتم تقييمها. تتضمن وجهة النظر هذه نهجًا منهجيًا وشاملاً عند النظر في مستوى احتراف الموظف في عملية الحصول على شهادته. تنطوي الاحتراف على مستوى عالٍ من الكفاءة ، يتشكل على مستوى نموذج إنتاجي للنشاط الشخصي والمهني صفات مهمة، مستوى عال من مهارات وقدرات الموظفين. عند تطوير نظام شهادة لمؤسسة ما ، يُنصح بمراعاة العديد من مجموعات الشهادات. هذه هي الكفاءة المهنية (فعالية النشاط المهني ، والقدرات المهنية ، والتفكير المهني ، والقدرة على العمل في المواقف الصعبة ، والقدرة على تحمل العوامل المهنية السلبية ، وما إلى ذلك) ؛ كفاءة التواصل الاجتماعي (التواصل المهني ، أشكال التعاون المهني ، مقاومة الصراع ، إلخ) ؛ الكفاءة الشخصية (الدوافع المهنية ، المطالبات ، التوقعات ، الرضا الوظيفي) ؛ الكفاءة الفردية (الدوافع والقدرة على التطوير الذاتي ، والتصميم الذاتي ، والتصحيح الذاتي ، والحفاظ على الذات ، ومقاومة الإجهاد ، وديناميكيات الأداء الإيجابية ، وما إلى ذلك)

عند إنشاء نظام تقييم ، من المهم الإجابة عن سؤالين: ما الذي يجب تقييمه وكيفية تقييمه. في سياق تحليل مناهج اعتماد موظفي المنظمة ، كشف المؤلف عن إمكانية استخدام طرق مختلفة لتقييم ومنح الشهادات للمتخصصين للوفاء بالشرط الرئيسي ، أي الملاءمة والفائدة المعقولة للوظيفة فيما يتعلق التي يتم تنفيذ الشهادة ، والوحدات والخدمات التي يتم تضمين هذا المنصب في موظفيها ، وهيكل الصلاحية للهيئة الإدارية.

حاليا ، هناك العديد من طرق تقييم الموظفين. في الأدبيات ، هناك إشارات إلى الاقتراح لتقييمه لمراعاة مجموعة متنوعة من الصفات والمهارات الشخصية والمهنية المهمة. من الممكن الاستشهاد بأشكال وطرق مختلفة لتقييم الأهمية المهنية و الجودة الشخصيةوالمهارات. يعد تحديد الصفات التي تساهم في نجاح النشاط المهني مسألة معقدة نوعًا ما. يحتوي تاريخ إدارة شؤون الموظفين على معلومات حول تخصيص صفتين: القدرة على اكتساب السلطة ونظرة عامة. هناك أيضًا قائمة من 11 صفة تساهم في حكم جيد: القدرة على إدارة الذات ، معقولة القيم الشخصية، أهداف واضحة ، التركيز على المستمر تنمية ذاتية، مهارات حل المشكلات ، وسعة الحيلة والابتكار ، والقدرة على التأثير على الآخرين ، ومعرفة مناهج الإدارة الحديثة ، والقدرة على تدريب وتطوير المرؤوسين ، والقدرة على تشكيل وتطوير فرق عمل فعالة.

2.1. حوافز لموظفي البنك. جوهر وأنواع وأشكال التحفيز.

تحفيز العمل هو ، أولاً وقبل كل شيء ، دافع خارجي ، عنصر من عناصر حالة العمل التي تؤثر على السلوك البشري في مجال العمل ، الهيكل المادي لتحفيز الموظفين. في الوقت نفسه ، يحمل أيضًا عبئًا غير ملموس يسمح للموظف بإدراك نفسه كشخص وكموظف في نفس الوقت. يؤدي التحفيز وظائف اقتصادية واجتماعية وأخلاقية.

يتم التعبير عن الوظيفة الاقتصادية في حقيقة أن تحفيز العمالة يساهم في زيادة كفاءة الإنتاج ، والتي يتم التعبير عنها في زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتج.

يتم تحديد الوظيفة الأخلاقية من خلال حقيقة أن الحوافز على العمل تشكل نشطة موقع الحياة، مناخ أخلاقي للغاية في المجتمع. في الوقت نفسه ، من المهم توفير نظام حوافز صحيح ومبرر ، مع مراعاة التقاليد والتجربة التاريخية.

يتم توفير الوظيفة الاجتماعية من خلال التكوين الهيكل الاجتماعيالمجتمع من خلال مستويات مختلفة من الدخل ، والتي تعتمد إلى حد كبير على تأثير الحوافز على مختلف الناس. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تكوين الاحتياجات ، وفي النهاية تنمية الفرد ، يتم تحديدهما مسبقًا من خلال تكوين وتحفيز العمل في المجتمع.

غالبًا ما يتم وصف الحافز بأنه تأثير على الموظف من الخارج (من الخارج) من أجل تشجيعه على العمل بشكل فعال. هناك ازدواجية معينة في الحافز. ثنائية الحافز هي أنه ، من ناحية ، من وجهة نظر إدارة المؤسسة ، هو أداة لتحقيق الهدف (زيادة إنتاجية العمال ، وجودة عملهم ، وما إلى ذلك) ، من ناحية من ناحية أخرى ، من وجهة نظر الموظف ، الحافز هو فرصة للحصول على مزايا إضافية (حافز إيجابي) أو إمكانية خسارتهم (حافز سلبي). في هذا الصدد ، يمكننا التمييز بين التحفيز الإيجابي (إمكانية امتلاك شيء ما ، تحقيق شيء ما) والتحفيز السلبي (إمكانية فقدان بعض عناصر الحاجة).

عندما تمر الحوافز عبر نفسية ووعي الناس ويتم تحويلها بواسطتهم ، فإنها تصبح دوافع أو دوافع داخلية لسلوك العامل. الدوافع هي حوافز واعية. لا يتفق الحافز والدافع دائمًا مع بعضهما البعض ، لكن لا يوجد "جدار صيني" بينهما. هذان وجهان ، نظامان للتأثير على العامل ، يدفعانه إلى أفعال معينة. لذلك ، يهدف التأثير المحفز على الموظفين بشكل أساسي إلى تعزيز أداء موظفي المؤسسة ، ويهدف التأثير التحفيزي إلى تعزيز التطوير المهني والشخصي للموظفين. من الناحية العملية ، من الضروري استخدام آليات للجمع بين دوافع وحوافز العمل. لكن من المهم التمييز بين الآليات المحفزة والتحفيزية لسلوك الموظفين وإدارة المؤسسات ، لإدراك أهمية تفاعلهم وإثرائهم المتبادل.

يمكن أن تكون الحوافز ملموسة أو غير ملموسة. تشمل المجموعة الأولى النقدية (الأجور ، والمكافآت ، وما إلى ذلك) وغير النقدية (القسائم ، والمعاملة المجانية ، وتكاليف النقل ، وما إلى ذلك). المجموعة الثانية من الحوافز تشمل: الاجتماعية (هيبة العمل ، وإمكانية التطور المهني والوظيفي) ، والأخلاقية (الاحترام من الآخرين ، والجوائز) والإبداعية (إمكانية تحسين الذات وتحقيق الذات).

هناك متطلبات معينة لتنظيم حوافز العمل. هذه هي التعقيد والتمايز والمرونة والكفاءة.

ينطوي التعقيد على وحدة الحوافز المعنوية والمادية والجماعية والفردية ، والتي تعتمد قيمتها على نظام مناهج إدارة شؤون الموظفين وخبرة وتقاليد المؤسسة.

التمايز يعني نهجًا فرديًا لتحفيز طبقات ومجموعات مختلفة من العمال. من المعروف أن الأساليب المتبعة في التعامل مع العمال الأثرياء وذوي الدخل المنخفض يجب أن تختلف اختلافًا كبيرًا. يجب أن تكون المناهج الخاصة بالعاملين المؤهلين والشباب مختلفة أيضًا.

تتجلى المرونة والكفاءة في المراجعة المستمرة للحوافز اعتمادًا على التغييرات التي تحدث في المجتمع والفريق.

يعتمد التحفيز على مبادئ معينة:

· التوافر. يجب أن يكون كل حافز متاحًا لجميع الموظفين. يجب أن تكون شروط الحوافز واضحة وديمقراطية.

· الإدراك. هناك حد معين لفعالية التحفيز ، والذي يختلف بشكل كبير في الفرق المختلفة. يجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار عند تحديد الحد الأدنى من التحفيز.

· التدرج. تخضع الحوافز المادية لتصحيح تصاعدي مستمر ، والذي يجب أن يؤخذ في الاعتبار ، ومع ذلك ، فإن الأجر المتضخم بشكل حاد ، والذي لم يتم تأكيده لاحقًا ، سيؤثر سلبًا على دافع الموظف فيما يتعلق بتكوين توقع لزيادة الأجر وظهور حد حافز منخفض جديد يناسب الموظف.

· تقليص الفجوة بين نتيجة العمل ودفعه. على سبيل المثال ، التحول إلى أجر أسبوعي. يسمح لك الامتثال لهذا المبدأ بتخفيض مستوى الأجر ، لأنه. مبدأ "الأقل أفضل ، ولكن على الفور" ينطبق. إن زيادة الأجور وارتباطها الواضح بنتيجة العمل حافز قوي.

· مزيج من الحوافز المعنوية والمادية. كل من هذه العوامل وغيرها قوية بنفس القدر في تأثيرها. كل هذا يتوقف على مكان وزمان وموضوع تأثير هذه العوامل. لذلك ، من الضروري الجمع بين هذه الأنواع من الحوافز بشكل معقول ، مع مراعاة تأثيرها الهادف على كل موظف.

مزيج من الحوافز والمثبطات. مزيجهم المعقول ضروري. في البلدان المتقدمة اقتصاديًا ، يسود التحول من الحوافز المضادة (الخوف من فقدان الوظائف والجوع والغرامات) إلى الحوافز. يعتمد ذلك على التقاليد التي تطورت في المجتمع ، والفريق ، والآراء ، والأعراف.

تشمل الحوافز جائزة ماليةوحوافز إضافية.

تعد الأجور أهم جزء في نظام المكافآت والحوافز للعمالة ، وهي إحدى أدوات التأثير على كفاءة عمل الموظف. هذا هو غيض من فيض من نظام حوافز الموظفين في الشركة ، ولكن في نفس الوقت ، لا تتجاوز الأجور في معظم الحالات 70٪ من دخل الموظف. من بين أشكال الحوافز المادية ، بالإضافة إلى الأجور ، يمكن أن تنسب المكافآت. تحل المكافآت محل الراتب الثالث عشر في كثير من الحالات. يسبق المكافآت تقييم أو شهادة من الموظفين. في بعض المؤسسات ، تصل المكافآت إلى 20٪ من دخل الموظف سنويًا. تزداد أهمية الحوافز مثل تقاسم الأرباح والمشاركة في رأس المال.

تصبح الحوافز غير الملموسة مهمة أيضًا ليس فقط لأنها تؤدي إلى الانسجام الاجتماعي ، ولكن أيضًا توفر فرصة لتجنب الضرائب.

تشمل الحوافز غير المادية الأشكال الأساسية مثل الدفع مقابل تكاليف النقل ، والخصومات على شراء سلع الشركة ، والرعاية الطبية ، والتأمين على الحياة ، والدفع مقابل العجز المؤقت ، والإجازة ، والمعاشات التقاعدية ، وغيرها.

2.2. تحفيز موظفي البنك. أنواع وأنواع وهيكل.

دوافع العمل متنوعة. وهي تختلف في الاحتياجات التي يسعى الشخص لإشباعها من خلال النشاط العمالي ، في الفوائد التي يحتاجها الشخص لتلبية احتياجاته ، في السعر الذي يرغب العامل في دفعه للحصول على الفوائد المرجوة. القاسم المشترك بينهم هو أن إشباع الحاجات يرتبط دائمًا بنشاط العمل.

يمكن التمييز بين عدة مجموعات من دوافع العمل ، والتي تشكل معًا نظامًا واحدًا. هذه هي دوافع جدوى العمل ، وفائدته الاجتماعية ، ودوافع المكانة المرتبطة بالاعتراف العام بإثمار نشاط العمل ، ودوافع الحصول على ثروة، وكذلك الدوافع التي تركز على كثافة معينة من العمل.

يصبح الخير حافزًا للعمالة إذا كان يشكل دافعًا للعمل. إن الجوهر العملي لمفهومي "دافع العمل" و "حافز العمل" متطابق. في الحالة الأولى ، نتحدث عن موظف يسعى للاستفادة من نشاط العمل (الدافع). في الثانية ، حول الهيئة الحاكمة ، التي لديها مجموعة من المزايا الضرورية للموظف ، وتوفرها له في ظل ظروف نشاط العمل الفعال (الحافز).

يجب على القائد دائمًا أن يضع في اعتباره عنصر الصدفة. المكافآت غير المتوقعة وغير المنتظمة تحفز المكافآت بشكل أفضل من المتوقع والمتوقع. من الأفضل إعطاء حوافز صغيرة ومتكررة لأكبر عدد ممكن من الموظفين.

2.3 المناهج الأساسية لتقييم إدارة الدافع

عند مقارنة التكاليف والفوائد في التقييم الكفاءة الاقتصاديةمن إدارة شؤون الموظفين ، من الضروري تحديد وتحديد ما يجب تقييمه بالضبط.

أولاً ، تحقيق نتيجة معينة من النشاط بمساعدة فريق مختار ومدرب ومحفز بشكل خاص من المؤسسة ، تم تشكيله نتيجة لتنفيذ سياسة الموظفين المختارة.

ثانياً ، تحقيق الأهداف الموضوعة لإدارة التحفيز بأقل قدر من إنفاق الأموال.

ثالثًا ، اختيار طرق الإدارة الأكثر فاعلية التي تضمن فعالية عملية الإدارة نفسها.

كل من هذه الأساليب تستحق دراسة منفصلة.

أ) تحقيق النتيجة النهائية

يمكن اعتبار التأثير الاقتصادي الكلي نتيجة للنشاط الاقتصادي بأكمله للمؤسسة. في إحدى الحالات ، يكون التأثير الاقتصادي هو حجم الإنتاج من الناحية المادية أو النقدية (الناتج الإجمالي أو الصافي). في حالة أخرى ، يتم أيضًا أخذ حجم المنتجات المباعة والأرباح في الاعتبار. يجب التعبير عن المنتجات بالأسعار الحالية ، حيث يتيح لك ذلك مقارنة النتائج بالتكاليف.

وبالتالي ، يمكن تحقيق زيادة في الكفاءة إما عن طريق خفض التكاليف للحصول على نفس نتيجة الإنتاج ، أو عن طريق تقليل معدل الزيادة في التكاليف مقارنة بمعدل الزيادة في النتيجة ، عندما تتحقق الزيادة في الأخيرة من خلال الاستخدام الأفضل من الموارد المتاحة.

في أغلب الأحيان ، لتقييم فعالية النتيجة النهائية (الإنتاج) ، يتم استخدام مؤشر فعالية تكاليف العمالة ، على وجه الخصوص ، مؤشر إنتاجية العمل - الجمعة.

المرجع - حجم المنتجات (الأعمال ، الخدمات) المنتجة خلال فترة تقويم معينة ، فرك ؛ ت - تكاليف العمالة (ساعات العمل ، أيام العمل) أو متوسط ​​عدد الموظفينعمال.

ومع ذلك ، فإن هذا المؤشر ليس دقيقًا تمامًا ويختلف تحت تأثير العديد من العوامل. يتم تقديم استنتاجات أكثر منطقية حول فعالية العمل مع الموظفين من خلال تقييم تكلفة تكاليف العمالة في المؤسسة. في الواقع ، لكي تتم عملية العمل ، تتحمل الشركات تكاليف كبيرة. في مختلف المؤسسات ، تختلف تكلفة وحدة العمل (St) اختلافًا كبيرًا ، لأن. حجم تكاليف العمالة St = W / T مختلف. إذا كانت المؤسسة لديها محاسبة لهذه التكاليف ، فمن الممكن حساب مؤشر يميز حجم الإنتاج لكل روبل واحد من تكاليف العمالة (F).

يتم تعريفه:

1) كحاصل قسمة حجم الإنتاج من حيث القيمة (بالأسعار الجارية) على حجم تكاليف العمالة.

2) بقسمة مستوى إنتاجية العمل (من حيث القيمة) على مقدار التكاليف المنسوبة إلى نفس وحدة تكاليف العمالة: F = Pt / St.

مؤشر التكلفة المحددة أور هو معكوس مؤشر حجم الإنتاج لكل 1 روبل. التكاليف (F) وتميز تكاليف العمالة (بالروبل) اللازمة للحصول على فرك واحد. منتجات.

تسمح لك ديناميكيات مؤشر حجم الإنتاج لكل روبل من تكاليف العمالة (F) بالتحكم في التغيير في كفاءة هذه التكاليف. يشير نمو الناتج لكل وحدة تكاليف إلى ملاءمتها.

عندما ينخفض ​​العائد على التكاليف ، من الضروري تحليل أسباب هذا الانخفاض. سيمكن ذلك من معرفة أي من العوامل الخارجية والداخلية أثرت عليه ، أي للإجابة على سؤال ما إذا كانت المؤسسة تستخدم بشكل عقلاني إمكانات العمالة لموظفيها ، والتي تم إنشاؤها بفضل تدابير الإدارة المتخذة. ب) تحقيق أهداف إدارة التحفيز بأقل تكلفة

لا تميز الكفاءة فعالية النشاط فحسب ، بل أيضًا فعاليته من حيث التكلفة ، أي تحقيق نتيجة معينة بأقل تكلفة. عند تقييم نظام إدارة الموظفين ، يمكن استخدام المؤشرات ليس فقط لإنتاجية العمل ، ولكن أيضًا لكفاءة النظام نفسه. تم تصميم نظام إدارة الموظفين للتأثير على إمكانات العمالة من أجل تغيير معاييرها في الاتجاه اللازم للمؤسسة. هناك طرق مختلفة لحل هذه المشكلة ، لكن الاختيار الصحيح يوفر أقل تكلفة ، أي يوفر المال. يمكن تقييم تأثير الإدارة من خلال درجة الاقتراب من الحالة الفعلية لإمكانات العمل إلى الحالة المخطط لها. الهدف الأسمىمن المستحيل التعبير عن إدارة شؤون الموظفين بمؤشر واحد ، وبالتالي يتم استخدام نظامهم ، مما يعكس جوانب مختلفة من إمكانات العمل (عدد الموظفين ، والمؤهلات المهنية ، والتعليم ، والتحفيز ، والعمل ، والحالة الصحية).

من الممكن تحديد وتحليل فعالية الإدارة التحفيزية في مجالات محددة من هذه العملية - فعالية سياسة شؤون الموظفين ، وتدريب وإعادة تدريب الموظفين ، والتدريب المتقدم ، وتقصير فترة تكيف الموظفين ، إلخ.

على أي حال ، فإن مصدر التأثير هو توفير الأموال لتحقيق الأهداف المحددة ، ومع ذلك ، فإن المهمة الرئيسية للسياسة الحالية هي تحقيق مثل هذه الحالة من إمكانات العمل التي من شأنها أن توفر تأثيرًا اقتصاديًا واجتماعيًا معينًا ، وليس الحد الأقصى من المدخرات في تكاليف العمالة ، لأنه من المعروف أنها رخيصة قوة العمل- ليس الأفضل دائمًا ، خاصة لإنتاج منتجات عالية الجودة. لذلك ، ينبغي النظر في تقليل التكلفة ، كمعيار للكفاءة ، فيما يتعلق بتحقيق معايير كمية ونوعية محددة لإمكانات العمالة.

يتم تحديد فعالية عملية الإدارة من خلال تقييم مدى تقدم نظام الإدارة نفسه ، ومستوى المعدات التقنية للعمل الإداري ، ومؤهلات الموظفين ، إلخ. عوامل زيادة كفاءة عملية الإدارة نفسها لا يمكن إلا أن تؤثر على نتائج الأنشطة الاقتصادية للمنظمة.

يمكن التعبير عن كفاءة النظام بشكل عام من خلال تكاليف الوحدة لتشغيله. يمكن وصف كفاءة الإدارة من خلال تقييم العقلانية الهيكل التنظيميخدمة الأفراد. في هذه الحالة ، يتم استخدام معايير غير مباشرة - تكاليف الحفاظ على هيكل الإدارة وحصتها في التكلفة الإجمالية للمنظمة في إنتاج المنتجات. كلما زاد تعقيد النظام (مستويات وعلاقات أكثر هرمية) ، انخفضت كفاءة نظام الإدارة.

تعتمد فعالية الهيكل التنظيمي لخدمة إدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير على ديناميكية الهيكل نفسه ، وعلى مدى سرعة تفاعله مع التغييرات وتعقيد المهام التي تواجه إدارة شؤون الموظفين ، وكيف يتكيف مع ظروف العمل في اقتصاد السوق.

لكل من الأساليب المدروسة لتقييم الكفاءة الاقتصادية جوانب إيجابية وصعوبات في التنفيذ. ومع ذلك ، يبدو أن الأكثر قبولًا من الناحية العملية هو تقييم مجالات معينة من السياسة التحفيزية ، مما يجعل من الممكن تحديد تكاليف تنفيذها وتحديد مؤشرات الأداء الخاصة بسياسة الموظفين المستمرة بدقة كافية. ومع ذلك ، الشركات أشكال مختلفةالملكية (الدولة ، التجارية ، إلخ) لديها درجة مختلفة من الحرية في اختيار أساليب تنفيذ السياسات الاجتماعية والنفسية والتحفيزية وإمكانية تنفيذ الخيارات البديلة.

لذلك ، يمكن أن تكون المعايير العامة للفعالية كما يلي:

فترة الاسترداد لتكاليف الموظفين ؛

مقدار نمو الدخل ؛

التقليل من التكاليف الجارية ؛

تعظيم الربح؛

التقليل من تكاليف الإنتاج بسبب تكاليف الموظفين.

إن توجه المؤسسة إلى استخدام معيار أو آخر يحدد مسبقًا نهج اختيار المؤشرات المستخدمة لتحليل وتبرير فعالية السياسة التحفيزية المستمرة وأشكالها وأساليبها.

جزء ثانيًا

3.1. التخطيط الاستراتيجي في البنك

يعترف النهج الحديث للتخطيط الاستراتيجي بالترابط بين التخطيط ووظائف وأنشطة البنك الأخرى ، مشيرًا إلى الحاجة إلى أخذ هذا الترابط في الاعتبار عند تصميم أنظمة التخطيط في البنوك ، ومعلوماتها والأنظمة الفرعية الداعمة الأخرى ، بالإضافة إلى العمليات الأخرى و الأنظمة.

نظام التخطيط. نتيجة العملية تخطيط استراتيجي، ناتجها هو تخطيط التوثيق (ما يسمى "نظام الخطط") ، الذي يعكس جميع أنواع المؤشرات المخططة ، ونهاية الفترات المقابلة.

يتم تحديد الحاجة إلى تطوير نظام من الخطط ، أي مجموعة من الخطط المترابطة ، من خلال حقيقة أن حلول المشكلات الإستراتيجية المعقدة معقدة أيضًا. إنها معقدة بمعنى أنها تتطلب مراعاة العوامل المختلفة في طبيعتها ، مثل العلمية والتقنية والتكنولوجية والمالية ، وما إلى ذلك ، ومشاركة ودعم مجموعة واسعة من عملاء المنظمة.

نظرًا لأن الخطط يجب أن تحتوي على "الحلول" المقترحة للمشكلات المعقدة كأحد أهم العناصر ، فيجب ألا تقل تعقيدًا عن هذه المشكلات. ويترتب على ذلك أن الخطة البسيطة أو التسلسل الهرمي البسيط للخطط لا يمكن أن تكون بمثابة وسيلة مناسبة لحل مشاكل البنك الحديث. بدلاً من ذلك ، يجب أن يكون نظامًا من الخطط الخاصة المترابطة والمترابطة التي تعكس وتأخذ في الاعتبار الجوانب المختلفة للمشاكل المعقدة التي سيواجهها البنك في المستقبل ، وإمكانيات حلها ، وتأثيرها. مجموعات مختلفةعملاء البنوك ، وكذلك العلاقة بين عناصر معينة من هذه الخطط. هناك أربعة أنواع من الخطط المترابطة التي تلعب دورًا ثانويًا فيما يتعلق بالخطة الرئيسية.

أ) الاتجاهات الرئيسية للتنمية والاستراتيجية في المستقبل المنظور.

ب) خطة طويلة المدى، والتي تتجاوز عامًا واحدًا وتتضمن عادةً احتمالية تحسين المنتجات والخدمات ، فضلاً عن الانتقال إلى إصدار جيل جديد من الخدمات التي يؤديها البنك.

ج) خطة الإنتاج (قصيرة الأجل) ، وعادة ما يتم وضعها لمدة عام أو عامين وتغطي بشكل رئيسي الأنشطة الحالية للبنك.

د) خطط (مشاريع) خاصة تحدد أهدافًا خاصة مثل تطوير أنواع جديدة من الخدمات ، والتغلغل في أسواق جديدة ، وإدخال تقنيات جديدة ، وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي من خلال الجمع بين أقسام البنك الفردية ، والاندماج مع البنوك الأخرى ، وما إلى ذلك. .

تعمل كل هذه الخطط المترابطة كأشكال لتجسيد أنشطة البنك المخطط لها وأساسًا لربط المهام والأهداف والاستراتيجيات. تم تصميم هذه الأنواع من الخطط أيضًا لمواءمة نتائج التخطيط التي تم الحصول عليها على مستويات مختلفة من الإدارة وفي أقسام مختلفة من البنك ، فضلاً عن تغطية فترات زمنية مختلفة. في الاتجاهات الرئيسية لتطور البنك ، يتم تحديد استراتيجية تحقيق الأهداف العامة والتوجهات الرئيسية لأنشطته. يتم تطوير الخطة طويلة الأجل للبنك في تفاصيل أكثر تفصيلاً. وهي تغطي فترة زمنية طويلة ، وتأخذ في الاعتبار إمكانية إدخال خدمات جديدة واستخدام موارد جديدة. في خطة الإنتاجأفق التخطيط أضيق بكثير ، لكن في نواحٍ أخرى ، هذه الخطة ليست أدنى من سابقتها. الخطط الخاصة (المشاريع) لها آفاق زمنية مختلفة ، ولكن من حيث الاتجاه ، فهي تركز على تحقيق عدد محدود من الأهداف المحددة واستخدام نطاق ضيق من الموارد.

نوعان من الخطط المسماة أولاً هما الناتج الرئيسي لنظام التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، يجب أن تستند إلى المشروع الحالي والبرنامج وخطط الإنتاج. يجب تحويلها إلى إنتاج مستقبلي وخطط خاصة (مشاريع). النوعان الأخيران من الخطط هما أيضًا جزء من نظام التخطيط الاستراتيجي. لا يقل أهمية الترابط بين الخطط المختلفة المدرجة في نظام التخطيط هو محتواها. يجب أن تتضمن كل خطة من هذه الخطط آلية تكيف تسمح للبنك بالتكيف مع الظروف المستقبلية أو النمو أو ، على العكس من ذلك ، إنهاء العمليات.

يمكن أن تكون مثل هذه الآليات خططًا للاستحواذ على بنوك أخرى ، وخطط لتطوير قاعدة الموارد ، والمساهمة في تحقيق الأهداف العامة للبنك ، والعديد من العناصر الأخرى التي تضمن ازدهار البنك في المستقبل ، والتي يمكن أن تكون مختلف جدا عن الوضع الحالي. عملية التخطيط. من أجل تطوير واستخدام نظام معقد من الخطط ليكون فعالًا ، يجب تنظيم عملية التخطيط. في الوقت نفسه ، لا يلزم وجود منظمة خاصة إذا كان البنك صغيرًا أو إذا كان من الممكن الحصول على الخطة الموحدة ببساطة عن طريق تلخيص وربط مؤشرات خطط أقسامه. ومع ذلك ، فإن إحدى المزايا الرئيسية للتخطيط هي الحصول على تأثير تآزري. لذلك ، من أجل التقييم الصحيح للعلاقة والتفاعل والترابط بين عناصر البنك والأنشطة والبرامج ، هناك حاجة إلى ترتيب معين. للحصول على تأثير تآزري في التخطيط ، من الضروري تطوير آليات معينة لاستخدام هذه التقديرات كأساس لتحقيق فوائد التفاعل والترابط بين خطط وإدارات البنك المختلفة.

يتكون النموذج الرئيسي لعملية التخطيط التكيفي من الكتل التالية: الوصف الأولي للأهداف ، وتوقعات البيئة الخارجية ، ومتطلبات التخطيط ، واختيار أهداف البنك ، وتقييم البدائل ، وتطوير الخطط ، وتطوير الاستراتيجيات. وصف أولي للأهداف. تبدأ عملية التخطيط الاستراتيجي بـ تحديد أوليأهداف البنك. إن تعريف هذه الأهداف أولي ويهدف إلى تحديد حدود الفرص المستقبلية ونقطة البداية التي يتم على أساسها تقييم الحاجة إلى المعلومات اللازمة لتقييم هذه الفرص. قد يكون تحديد الأهداف المستقبلية للبنك أمرًا صعبًا للغاية لأنه يجبرك على التفكير بمصطلحات مختلفة عن تلك المستخدمة في الممارسة اليومية. تنبؤات البيئة الخارجية. الهدف الرئيسيالتوقعات - نظرة إلى المستقبل ، مما يسمح للمخططين ببناء نموذج للحالة المستقبلية المحتملة للبيئة الخارجية. يعكس هذا النموذج طبيعة العوامل الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والقانونية والعلمية والفنية التي سيتعين على البنك التعامل معها في المستقبل. خلفية التخطيط. المتطلبات الأساسية (الافتراضات) تحتوي على المعلومات الأساسية الأساسية اللازمة للتخطيط الاستراتيجي. يمكن أن تكون محددة ، مثل معدلات التضخم ، أو أكثر عمومية ، مثل الافتراضات حول التغيرات في القيم الأساسية للمجتمع.

توفر الافتراضات المخططة معلومات إضافية لتلك الواردة في التوقعات. تسمح هذه الافتراضات للمخطط بإكمال النموذج الذي تم إنشاؤه للمستقبل ، والذي يمكن استخدامه بعد ذلك كأساس لتقييم واختيار الأهداف الاستراتيجية. اختيار أهداف البنك. تتضمن هذه المرحلة توضيح وتفصيل وتوحيد الأهداف التي تمت صياغتها مسبقًا. تعمل أهداف المنظمة المحددة على نطاق واسع على توحيد وتوجيه المراحل اللاحقة لعملية التخطيط.

تقييم البدائل. الخطوة التالية في العملية هي تحديد وتقييم طرق بديلة لاستخدام موارد البنك لتحقيق أهدافه. وبالتالي ، فإن عملية تقييم البدائل هي قرار بشأن أفضل اتجاه لتطوير البنك في ظل قيود معينة وظروف مستقبلية.

يجب إجراء تقييم البدائل عند استخدام أحد أشكال طريقة التكلفة والعائد على أساس الأهداف المحددة مسبقًا ، وبالتالي ، يؤدي إلى اختيار البدائل التي تتوافق مع هذه الأهداف. إلى جانب تقييمات المخاطر وعدم اليقين ، تشكل هذه البدائل جوهر التخطيط الاستراتيجي. لكي تكون ذات مغزى ، يجب تقييمها وفقًا لما يجب القيام به وما يمكن فعله ، بناءً على أهداف البنك المعلنة وعوامل الخطر المحتملة في المستقبل.

تطوير الخطط. بمجرد تحديد الأهداف وتقييم البدائل ، فإن التركيز الرئيسي لعملية تطوير الخطة هو ضمان الاتساق بين الأهداف والبدائل التي أعدتها الإدارات المختلفة بالبنك ومن أجله. أنواع مختلفةأنشطته. في هذه المرحلة ، يتم أيضًا اتخاذ كل ما هو ضروري لضمان توافق هذه الخطط مع الأهداف العالمية للبنك: مكتوبًا ، وثائقيًا ، والأهداف والبدائل المختارة وتلك الأنشطة التي تضمن تسجيل تنفيذها. وبالتالي ، فإن هذه المرحلة بمثابة تفصيل للمرحلة السابقة.

في كثير من الأحيان ، هذه هي الخطوة الوحيدة التي يتم تنفيذها بشكل أكثر أو أقل فاعلية في البنوك التي تتطلع إلى تحسين تخطيطها. تطوير استراتيجيات تنفيذ الخطط. يجب أن يعطى استكشاف طرق بديلة لتحقيق الأهداف المحددة من خلال الاستراتيجيات والأنشطة المختارة نفس الاهتمام الجاد مثل اختيار الاستراتيجيات والأنشطة. جزء من استراتيجية تنفيذ الخطط متأصل في وضعها الأصلي ، حيث أخذ تطوير الخطط في الاعتبار الطرق البديلة لتنفيذها الفعال. على سبيل المثال ، إذا كان سيتم بناء مبنى جديد ، فإن خطة بنائه ستحتوي بلا شك على وصف ثابت لمراحل مثل الاختيار موقع البناء، والتصميم ، وما إلى ذلك ، مما سيؤدي إلى تنفيذ قرار مخطط لبناء مبنى جديد. تحتوي استراتيجية تنفيذ الخطة على جانب معقد للغاية يجب أخذه في الاعتبار في كثير من الأحيان: دافع الناس وسلوكهم. في الوقت نفسه ، يجب على المخطط أن يطرح الأسئلة التالية: ماذا سيكون رد فعل العمال عليه هذا القرار؟ كيف تقدم لهم الخطة المطورة ليساهموا في تنفيذها بنجاح؟ أي جزء من هذه الخطة يمكن الإعلان عنه؟ متى؟

هذا النهج لمراعاة التأثير على تنفيذ خطة سلوك الناس يعمل على تحسين الخطة مع استراتيجية التنفيذ. تهدف هذه الإستراتيجية إلى إدارة جميع الأنشطة التي تنبع من الخطة ، وليس فقط توزيع العمل والمهام ، والتي تعتبر عادة النتيجة الرئيسية للتخطيط. النظام الفرعي لصنع القرار. من وصف عملية التخطيط ، يمكن ملاحظة أن التخطيط مرتبط ارتباطًا وثيقًا باتخاذ القرارات حول الأهداف والاستراتيجيات. وبالتالي ، لن يكون أي إجراء تخطيط منهجيًا تمامًا دون اتباع نهج منظم لأهم مرحلته - صنع القرار.

بالطبع ، لا يمكن أن تكون عملية اتخاذ القرارات المخططة موضوعية ومنهجية تمامًا. يجب أن يعمل النظام الفرعي لصنع القرار كوسيلة للجمع بين أحكام وتقييمات المديرين في كل واحد في إطار تحليل قرار رسمي. يعزز هذا التكامل المتبادل للتقييمات الذاتية والتحليل الرسمي قدرة المديرين على اتخاذ قرارات استراتيجية في المواقف الصعبة. يتضمن تحليل القرار الرسمي استخدام عدد من نماذج القرار التي تصوغ صراحة الروابط بين أداء البنك (على سبيل المثال ، ربحيته) والمعايير الخاضعة للسيطرة والتي لا يمكن السيطرة عليها والتي تحدد مستوى هذه الكفاءة. على سبيل المثال ، قد يربط نموذج القرار ربحية البنك بالظروف الاقتصادية الخارجية (عامل لا يمكن السيطرة عليه) ومتغيرات الاختيار الإستراتيجية مثل مبلغ الإنفاق الإعلاني (معلمة يمكن التحكم فيها).

يمكن لمثل هذه النماذج أن توجه عملية تقييم واختيار الاستراتيجيات والبرامج وعناصر التخطيط الأخرى المتعلقة بالقرار. إن استخدام مثل هذه النماذج يلغي حاجة المخططين إلى الاعتماد فقط على الحدس أو (إلى حد أقل) على التجربة والخطأ عند اتخاذ القرارات. يعمل إدراج النظام الفرعي لصنع القرار في نظام التخطيط على التأكيد على طبيعة التخطيط كعملية صنع القرار ، وكذلك لإظهار الحاجة للحصول على معلومات خاصة ومعالجتها بطريقة

يساهم في صنع القرار بشكل أفضل. النظام الفرعي لدعم المعلومات. يرجع العديد من حالات فشل التخطيط إلى نقص معلومات التخطيط الضرورية ("قواعد البيانات" التي يتم بناء القرارات عليها). غالبًا ما تتم معالجة المعلومات بتنسيق نظم المعلوماتالبنوك ، هي في الغالب وصفية وتاريخية بطبيعتها ، وتتعلق بالأنشطة السابقة لأقسامها. كثير من هذه المعلومات قديمة وتتعلق به فقط. لكي تكون المعلومات مفيدة للتخطيط الاستراتيجي ، يجب أن تظهر وجهات النظر والتركيز على تلك الجوانب بيئةوالمنافسة التي لها أكبر الأثر على مستقبل البنك.

من الممكن عرض محتوى قاعدة البيانات بشكل تخطيطي ، وارتباطها بعناصر عملية التخطيط ، وكذلك بمختلف مصادر معلومات التخطيط ، على النحو التالي (الرسم البياني "أساس المعلومات للتخطيط الاستراتيجي"). مخطط "أساس المعلومات للتخطيط الاستراتيجي" بطبيعة الحال ، من المستحيل معالجة مثل هذه الكميات الكبيرة من معلومات التخطيط المختلفة دون تنظيمها الأولي.

لا يعني تنظيم معلومات التخطيط الحاجة إلى تطوير أنظمة حوسبة باهظة الثمن. بل يعني طرح أسئلة مثل ما يلي: ماذا تريد أن تعرف؟ أين يمكنني الحصول على معلومات حول هذا؟ من سيجمعها؟ كيف سيتم جمع هذه البيانات؟ من الذي سيحللها ويفسرها؟ ما هي الطريقة الأكثر فعالية من حيث التكلفة لتخزين المعلومات المجمعة بحيث يمكن العثور عليها واسترجاعها في وقت لاحق بأكبر قدر ممكن من الفعالية من حيث التكلفة؟

كيف توزع المعلومات المستخرجة بين مستخدميها في الوقت المناسب؟ النظام الفرعي للدعم التنظيمي. يمكن توزيع وظائف التخطيط الاستراتيجي بين إدارات البنك بطرق مختلفة ، وتشكيل واحدة من الملفات الشخصية التالية في مجموعات مختلفة: خدمة التخطيط المركزي القوية التي تطور استراتيجيات طويلة الأجل.

خدمة تخطيط مركزي توفر التخطيط بعيد المدى من خلال مساعدة الوحدات التنظيمية المشاركة في التخطيط. لامركزية السلطة للتخطيط طويل الأجل: إسناد مسؤولية التجميع التخطيط على المدى طولعلى رؤساء أقسام البنوك المسؤولين عن تنفيذها. تتلخص معظم الأسئلة المرتبطة بـ "منظمة ملائمة للتخطيط الاستراتيجي" عادةً في واحد مما يلي: هل يجب أن تكون هذه الوحدة خطية أم مقرًا رئيسيًا وما إذا كانت خدمة التخطيط بعيد المدى يجب أن تكون على مستوى الشركة ، وأقسامها ، أو أن تكون مقيدًا بكليهما في نفس الوقت. يجب التعامل مع هذه القضايا بشكل خلاق.

النظام الفرعي لإدارة التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي لا ينشأ من تلقاء نفسه ؛ يحتاج إلى الدافع. العناصر المهمة للتحفيز هي موقف المديرين تجاهه والمناخ في البنك. نظرًا لأن وظائف التخطيط هي التي يؤديها الأشخاص ، يجب إضفاء الطابع الرسمي على عملية التخطيط نفسها وإدارتها. مثلما تتطلب عملية التخطيط تطوير استراتيجية تنفيذ الخطة ، فإن إدخال أو تغيير جذري في التخطيط الاستراتيجي يتطلب استراتيجية تنفيذ التخطيط. وبالتالي ، يجب التخطيط للتخطيط نفسه ويجب إدارة العملية.

التخطيط هو نوع من النشاط التنظيمي يتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت والموارد. على هذا النحو ، فإنه يتدهور إذا لم يتم فهم أهميته ، إذا لم يتم تشجيعه على أن يعامل كما ينبغي ، وإذا لم يتم إدارته بعناية مثل الأنشطة الأخرى في البنك.

يتضمن جزء من "إدارة التخطيط" إيلاء الاعتبار الواجب للمناخ التنظيمي الضروري للتخطيط ليكون مبدعًا. طريقة فعالة لخلق مثل هذا المناخ هو تشجيع مشاركة واسعة في تخطيط العمال على جميع المستويات. يمكن تشجيع الموظفين على تقديم أفكارهم حول تحسين التخطيط للخدمات الجديدة ، وتعديل الخدمات الحالية ، وتغيير الهيكل التنظيمي ، والتطوير. استراتيجية جديدةإلخ. يجب أن تكون هذه المقترحات مبررة وموثقة بشكل كافٍ بحيث يمكن للمخططين تقييمها ومعرفة ما إذا كان كل اقتراح يستحق مزيدًا من الدراسة.

3.2 بناء نظام حوافز فعال في البنك

فقط معرفة ما يدفع الشخص ، ما الذي يشجعه على التصرف ، ما هي الدوافع الكامنة وراء أفعاله ، يمكنك محاولة تطوير نظام فعال لأشكال وأساليب إدارته. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة كيفية ظهور دوافع معينة أو سببها ، وكيف وبأي طرق ، يمكن تنفيذ الدوافع ، وكيف يتم تحفيز الناس.

نظرا لوقائع البيئة الاقتصادية ، وبقاء أي هيكل تنظيم المشاريعفي ظروف تشكيل اقتصاد السوق في روسيا ، فإنه يعتمد بشكل مباشر على الملكية الفكرية لموظفيها. على هذا الأساس الذاتي يمكن أن تكون الأنشطة المهنية المدروسة للموظفين ، والنهج الإرشادية لتطوير القرارات الإدارية ، والتنفيذ الماهر للإجراءات التجارية المحفوفة بالمخاطر. لسوء الحظ ، لا يولي مديرو واقتصاديو الهياكل التجارية في كثير من الأحيان الأهمية الواجبة لموقف العمال من العمل. يؤدي هذا الإهمال إلى الاستهانة بالأهمية الحاسمة للعامل الأخلاقي والنفسي في تحفيز العمل. نظام الحوافز في النشاط الرياديلها تأثير نفسي وأخلاقي قوي على الناس ، وهي مصممة لإثارة رغبة قوية لديهم في العمل بضمير ومهنية وابتكارية. يمكن لنظام غير مدروس لتحفيز المواقف تجاه العمل أن يزعج العمال ويعطل فعالية أنشطتهم. لذلك ، عند العمل مع الناس ، من المهم معرفة الأسس النفسية لتحفيز وتحفيز المخاض.

في روسيا ، تتم عملية تشكيل أنظمة حوافز العمل في ظروف اجتماعية واقتصادية صعبة. لا توجد العديد من الشركات الناجحة في البلاد. في كل منهم ، يحاولون إنشاء نموذجهم الخاص للتحفيز والتحفيز ، مع مراعاة ظروف حقيقيةالبيئة الاقتصادية. علاوة على ذلك ، يشكل بعض كبار المديرين نماذجهم الخاصة بالتحفيز ، والتي لا تزال تستند إلى التجربة السوفيتية ، والعديد من الشركات الموجهة نحو الغرب تقدم تقنيات الإدارة الأجنبية في مؤسساتهم. هناك أيضًا أولئك الذين يطورون نماذج جديدة نوعيًا ليس لها نظائر في الممارسة الواسعة إلى حد ما في العالم.

3.3 مناهج جديدة للتحفيز

حديث نموذجي سياسة الموظفين، والذي تم تنفيذه بنجاح في معظم بنوك موسكو ، يشير على الأقل إلى وجود العناصر التالية:

1. نظام أجور يسمح لك بالتأثير على الدخل الإجمالي للموظف ، وهو:

أ) ضمان مكافأة تتناسب مع مساهمة الموظف في تحقيق أهداف البنك.

ب) تحفيز الموظفين للعمل عالي الإنتاجية ؛

ج) الاحتفاظ بأفضل المتخصصين والمديرين.

د) جذب المتخصصين والمديرين المؤهلين.

لتحقيق هذه الأهداف ، يجب أن يعتمد نظام المكافآت على مبادئ مثل التنافسية ، والتمايز في الأجر عن العمل ، والاتساق ، والامتثال لمهام وأهداف العمل ، والمرونة ، والتركيز على الأداء ، والعدالة ، والصدق ، والانفتاح ، والفعالية من حيث التكلفة. ، إدارة التغيير.

2. نظام تكييف العاملين بالبنك بما في ذلك النواحي النفسية - الفيزيولوجية والاجتماعية والنفسية والتنظيمية والمهنية المناسبة. في حالتنا ، يتم وضع افتراضات بأن التكيف المهني يتزامن مع فترة الاختبار.

3. نظام التقييم - تقييم سنوي لأداء الموظفين ، والذي يرتبط بجميع إجراءات إدارة شؤون الموظفين الأخرى (التدريب ، وشفافية النمو الوظيفي ، والأجور المادية وغير المادية).

4. نظام التدريب والتدريب المتقدم لموظفي البنك. في القطاع المصرفي ، يعد التدريب مفيدًا إلى حد كبير بطبيعته ، ويهدف إلى القضاء على النقص في المعرفة والمهارات. في الوقت نفسه ، ترتبط فعالية تنفيذ برنامج التغييرات العميقة في البنك ارتباطًا مباشرًا بالتطوير الناجح لموظفي البنك ، ونتيجة لذلك ، بتكوين دافع ثابت لمتخصصي البنك للتعلم المستمر. .

5. الإجراء الخاص بإشراك الموظفين في العمليات التجارية ، إلخ. إشراك الموظفين في أنشطة المنظمة ، اتصالات جيدةوإدراك الموظفين في الوقت المناسب يرتبط ارتباطًا مباشرًا بإنتاجيته.

6. برنامج للرعاية الطبية الإلزامية للموظفين ، وإذا أمكن ، التأمين الطبي الطوعي.

7. حزمة إضافية من الحوافز غير المادية ، والتي يتم تشكيلها وتنفيذها على أساس خصوصية كل منظمة.

8. نظام للدعم النفسي والتغذية الراجعة وتحليل العاملين والإدارة من خلال إجراء الفحوصات النفسية واستطلاعات الرأي في الوقت المناسب.

لا يفهم المديرون دائمًا بوضوح الدوافع التي تحفز مرؤوسيهم على العمل بفعالية. هذه المشكلة متأصلة في العديد من المنظمات والشركات حول العالم. أظهرت الدراسات التي أجريت في مؤسسات في أوروبا الغربية وأمريكا أن المديرين غالبًا ما يبالغون في أهمية "الدوافع الأساسية" للموظفين ، مثل الراتب والسلامة والموثوقية ، والتقليل من أهمية الحوافز الداخلية للعمل - الاستقلال والإبداع والرغبة في تحقيق نتائج عالية. لذلك ، عند الاختيار من بين عشرة عوامل رئيسية للرضا عن عمل مرؤوسيهم ، حدد القادة ما يلي في المقام الأول: الراتب الجيد ، والأمن الوظيفي ، وإمكانية الترقية ، وظروف العمل الجيدة. عندما أجاب الموظفون أنفسهم ، فإنهم يضعون العوامل التالية في المقام الأول: التعرف البشري ، والمعلومات الكاملة ، والمساعدة في الشؤون الشخصية ، والعمل الممتع ، وفرصة تنظيم أوقات الفراغ العائلية ، والترفيه مع الأطفال ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، تتطلب التقنيات المصرفية الجديدة مناهج جديدة لتحفيز موظفي البنك تتوافق مع الوضع الحالي.

عند تطوير نظام لتحفيز تحفيز الموظفين على العمل ، يتم وضع المعايير التالية:

1. التعقيد. النشاط البشري مدفوع بمجموعة كاملة من الأسباب (الواعية واللاواعية) ، والتي هي متداخلة معقدة ، وغالبًا ما تكون متضاربة. يحدد مجموع متجهات الاتجاهات متعددة الاتجاهات في النهاية اتجاه النشاط. لتحفيز العمل ، من المهم جدًا خلق توازن بين الحوافز الخارجية والداخلية ، والجمع بين الحوافز المادية و "المعنوية" (الروحية) للعمل.

2. السياقات. يجب صياغة نظام المعايير التي تحدد طبيعة الحوافز بشكل واضح ومفهوم لجميع الموظفين. يجب أن يفهم الموظفون بوضوح ما هي أفعالهم المرغوبة للمؤسسة ، والتي يمكن تحملها ، والتي هي غير مقبولة. ببساطة ، يجب أن يفهم الموظف بوضوح ما سيتم تشجيعه ومعاقبته في أنشطته المهنية ، وما حجم هذه المكافآت والعقوبات.

3. الموضوعية. يجب أن يتأكد الموظف من أن أدائه سيتم تقييمه بشكل موضوعي. يجب أن تكون المكافأة أو العقوبة شخصية ومحددة. في الوقت نفسه ، من المهم جدًا ألا تكون العقوبة فحسب ، بل التشجيع أيضًا ، لأن. التشجيع غير المستحق يضر بالقضية أكثر من العقاب غير المستحق. يجب تشجيع كل موظف محدد مستحق: لقد ثبت أنه إذا تم تشجيع الفريق ككل ، فإن هذا يكون له تأثير تحفيزي أقل.

4. "حتمية" التحفيز. يجب أن يزود نظام الحوافز الموظفين بالثقة في أن سلوكهم "الصحيح" أو "الخاطئ" سيؤدي حتمًا إلى مكافآت أو عقوبات. في الوقت نفسه ، يعرف المدير الفعال جيدًا أنه في بعض الأحيان يكون من الأفضل "عدم ملاحظة" الإغفالات في العمل بدلاً من عدم الرد على الإنجازات بأي شكل من الأشكال.

5. حسن التوقيت. ما هو مهم بالنسبة لشخص اليوم قد يفقد أهميته غدًا. عن شخص انتظر شيئاً طويلاً ، ثم توقف عن الانتظار واستسلم ، يقولون: "عاشت شهواته". يجب أن يعمل نظام الحوافز بسرعة ، ويعزز النجاح أو يجبر على تغيير السلوك "الخاطئ" ، بحيث ينسق الموظف بشكل أكثر وضوحًا أفعاله مع مصالح المنظمة.

نتيجة للعمل الجماعي ، يمكن الحصول على منتج بمستويات مختلفة وصفات مختلفة. يعتمد ذلك على المهمة التي تم تعيينها وعلى قدرات المجموعة.

يجب أن يتأكد الموظف من أن أدائه سيتم تقييمه بشكل موضوعي. يجب أن تكون المكافأة أو العقوبة شخصية ومحددة.

استنتاج

إذا كان بنك الدولة حتى قبل عشر سنوات كان يحتكر بالكامل تقريبًا سوق الخدمات المصرفية الروسية ، فإن البنوك الآن مجبرة على القتال من أجل كل عميل. الأداة الرئيسية لزيادة القدرة التنافسية هي نشاط الشخص ، موظف البنك ، بدءًا من الصراف وانتهاءً برئيسه. يجب أن يهتم الجميع بخدمة العملاء الجيدة ، وسيكون الدافع الرئيسي هو ازدهار البنك وزيادة قدرته التنافسية ، وبالتالي تحسين رفاهية الموظفين.

إن المستوى العالي من التخصص داخل البنك يجعل من الصعب حل المشكلات بطريقة شاملة وتنسيق أنشطة الإدارات بسبب النطاق الضيق للمسؤولية. قد يكون الاتجاه المناسب لإدارة شؤون الموظفين في هذا السياق هو توسيع وتعميق العلاقات بين الإدارات ، ليس فقط في شكل إجراءات رسمية. الاتصالات غير الرسمية مهمة ، والتي لا تقل أهمية ، والتي من المستحسن الحفاظ عليها وتطويرها. إن توسيع وتعميق هذه الروابط سوف يملأ النقص في المعلومات وسيساهم في الإثراء المتبادل للمعرفة حول الوضع العام في البنك. سيشعر الموظفون بمزيد من المشاركة في المشاكل المصرفية بشكل عام. يمكن أن يساعد التبادل المنتظم للمواد التحليلية والتنبؤية البنك في إدارة العمليات والميزانية العمومية وما إلى ذلك. على الرغم من حقيقة أن الوحدات عالية التخصص ، إلا أن هناك علاقة بين عملهم و معلومات إضافية، على سبيل المثال ، من قسم عمليات الصرف الأجنبي حول تغيير في سعر صرف الدولار يشير إلى قسم الائتمان حول مراجعة محتملة لأسعار الفائدة على القروض في المستقبل القريب.

يعتمد العمل المصرفي على العمالة الفكرية الماهرة ، مما يضمن النجاح في الصراع التنافسي.

من الضروري تدريب وإعادة تدريب وتحسين مهارات الموظفين من أجل الاستخدام الأكثر كفاءة لهذا المورد الأكثر قيمة والأكثر أهمية. من أجل مساعدة البنك على تقليل تكلفة التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين وفي نفس الوقت زيادة كفاءة نظام التدريب المصرفي الداخلي ، تم اقتراح نوع من تدريب موظفي البنك على أساس استخدام فرص التعلم عن بعد. تحتاج البنوك ، إلى جانب الأشكال التقليدية للتدريب ، إلى استخدام التعلم عن بعد في أماكن العمل المجهزة حواسيب شخصية- الاتصال الهاتفي.

إن وجود قطاعات وإدارات وأقسام مختلفة تمامًا في الوظيفة والانتماء الصناعي داخل مؤسسة مصرفية واحدة يعني استخدام أساليب التحفيز المناسبة وأنظمة تقييم الموظفين وأساليب ومبادئ المكافآت والمكافآت المادية.

الدافع القوي للعمل ، من ناحية ، هو ضمان ازدهار البنك وتطوره ؛ ومن ناحية أخرى عامل الاستقرار النفسي للموظف عند مستوى إنتاجية مرتفع بدرجة كافية.

قائمة الأدب المستخدم

1. Yarygin S.V. ملامح إدارة شؤون الموظفين في بنك تجاري (الأسس المنهجية والتنظيمية) - م ، 1999

2. Mazmanova B.G. السياسة المحاسبية وحوافز الموظفين كدعم لاستراتيجية الشركة - الإدارة في روسيا والخارج ، رقم 4 ، 2003

3 - Svirina I. الاعتماد كآلية لتقييم مستوى مؤهلات الموظفين - دائرة شؤون الموظفين والموظفين ، رقم 10 ، 2006

4. المحاسبة ، الضرائب ، البنوك - www.buhteach.ru

5. دليل المحاسبة. كل شيء عن المحاسبة والتمويل - www.korub-buh.ru

6. إدارة الشركة - www.cfin.ru

7. موسوعة الإدارة -www.pragmatist.ru

في هذه المقالة ، نريد أن ننظر في مثل هذه القضية الموضوعية للعديد من المديرين كبنك. وسنخبرك أيضًا كيف يمكن إنشاء بنك فعال باستخدام التنفيذ أنظمة KPI.

تجدر الإشارة على الفور إلى أنه مع انخفاض الدخل من العمليات المصرفية والمنافسة الشرسة ، فإنه يسمح لك في البنك بالعثور على احتياطيات تساعد البنك على البقاء في الأوقات الصعبة ووضع توصيات لمزيد من التطوير والازدهار و.

الدافع في البنك

يعد بناء بنك فعال من أهم وظائف مدير اليوم. يفهم القائد الذكي جيدًا أنه لا يكفي مجرد التنفيذ أحدث التكنولوجيافي البنوك لتحقيق عوائد مالية أكبر. يزداد أيضًا عن طريق حل المشكلات المختلفة المرتبطة بما يسمى ب عامل بشري، مع موقف الموظفين من أنشطتهم ، مع مصلحة شخصية في تحسين جودة العمل ، مع إِبداعلحل القضايا. في مثل هذه الحالات ، من أجل تحقيق الهدف الزعيم الحديثيجب أن تركز باستمرار على مختلف العوامل الداخلية المحفزة واحتياجات وتوجهات الموظفين.

لا يتخيل المديرون في بعض الأحيان نوع الدوافع التي ستحفز مرؤوسيهم على العمل بفعالية. هذه المشاكل متأصلة في مختلف المنظمات والشركات في جميع أنحاء العالم. كشفت الدراسات التي أجريت في مؤسسات في أوروبا الغربية والولايات المتحدة أن العديد من المديرين غالبًا ما يبالغون في تقدير أهمية "الدوافع الأولية" للموظفين ، مثل الراتب والموثوقية والسلامة ، ويقللون من شأن الحوافز الأخرى للعمل الناجح.

من ناحية أخرى ، غالبًا ما يتم الاستهانة بمثل هذه الحوافز للعمل ، مثل: بيان واضح للمهمة وتنظيم عمل الموظفين ، وكذلك نتيجة فعالة في عملية العمل.

التحفيز الفعال لموظفي البنك

يفترض الصواب في البنك أن موظفي البنك يجب أن يتمتعوا بحرية كافية في تصرفاتهم ، وأن يكونوا قادرين على الاختيار المستقل لطرق حل المهام التشغيلية والاستراتيجية التي تحددها الإدارة. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، يجب أن تتوافق جميع تصرفات الموظفين بوضوح مع التقنيات والقواعد المعمول بها.

يجب أن يكون لدى المرؤوسين فهم جيد ليس فقط لأهدافهم في النشاط والعمل ، ولكن أيضًا لأهداف وحدة العمل أو المكتب بأكمله ، بالإضافة إلى العديد من أهداف أو أولويات البنك.

يعد تحفيز العمل عملية مهمة لتحفيز كل موظف على حدة أو مجموعة من جميع الأشخاص على أنشطة فعالة ، والتي تهدف إلى تحقيق أهداف الإنتاج المشتركة.

يجب أن يلتزم موظفو البنك ، إلى جانب أي نظام عمل آخر في أي مؤسسة ، بشكل كامل ودقيق بالاستراتيجية المطورة لهذه الشركة وموارد المنظمة وهيكلها وثقافتها المؤسسية. إذا أراد الرئيس جذب عدد من الأشخاص المؤهلين والمسؤولين والاحتفاظ بهم في مؤسسته ، فعليه أن يحاول إيجاد الدافع الرئيسي في المرؤوسين.

المكافأة المادية ليست سوى جزء من الإجمالي في البنك. يلعب هذا الحافز دورًا مهمًا ، لكن لا يجب الاعتماد عليه تمامًا ، لأن هذا ليس العامل الوحيد الذي يحافظ على الموظفين. إذا كانت المنظمة تعاني من مشاكل مرتبطة بثقافة من نوع الشركة أو مناخ محلي داخلي سيء وغير مريح ، فلا يمكنك الاحتفاظ بالموظفين في الخدمة لفترة طويلة بمكافآت أو مكافآت إضافية. يمكنهم بسهولة الذهاب إلى شركة أخرى ، حيث قد تكون الأجور أقل ، ولكن فقط إذا تغيرت بيئة العمل غير الودية وبيئة العمل الصعبة.

هذا هو السبب في أن الدافع في البنك يجب أولاً وقبل كل شيء أن يؤخذ في الاعتبار كنظام من المؤشرات المختلفة ، مما يؤثر على ما سيحققه المدير أقصى قدر من الكفاءةالشغل.