Digitální transformace je trendy, ale stále ne zcela pochopený pojem. Co obsahuje a proč se týká nejen programátorů? Rozumíme si spolu s kurátorem Fakulty digitální transformace Moskevské školy komunikací MACS Maximem Grigorievem.
Do záložek
Průlomové technologie a obchodní kapitalizace
Digitální transformace je hluboká transformace produktů, obchodního a provozního modelu organizace pomocí převratných technologií.
Co je průlomová technologie? V posledních letech o nich všude slýcháme: blockchain, internet věcí, umělá inteligence, rozšířená realita a mnoho dalšího. V angličtině se mimochodem technologie nazývají destruktivní, „Disruptive Technologies“. Ale v ruštině má toto slovo jednoznačně negativní význam, říkáme jim průlom. Říká se jim tak, protože radikálně transformují ekonomiku, obchodní segmenty, organizace, vztahy ve společnosti i samotné lidi. Jednou takovými technologiemi byly parní stroj, elektřina, počítače a internet.
Proč rušivé technologie přidávají hodnotu podnikání? Všechno je jednoduché. Neoptimalizují pouze efektivitu a zvyšují produktivitu společnosti, ale jako mocná páka vám umožňují vytvářet zásadně nové hodnotové řetězce, přicházet s novými produkty, které jsou ziskovější a užitečnější pro klienta. V souladu s tím roste zisk společnosti a investiční atraktivita. Potenciál ekonomického rozvoje je dnes z velké části způsoben průlomovými technologiemi. Podle prognóz McKinsey podíl digitální podnikání do roku 2020 dosáhne 34 % celosvětového HDP. Proces digitální transformace je relevantní pro jakoukoli oblast našeho života. Mobilní aplikace daňové služby, online bankovnictví, blockchainové registry v pojišťovnách, technická podpora úklidové firmy formou chat bota, cílená reklama a lékařská diagnostika s využitím velkých dat a umělé inteligence, nákupní tržiště – všechny tyto inovativní „čipy“ “ nejsou zdaleka kompletní sadou příkladů využití moderních digitálních technologií.
Pro společnosti, které používání těchto technologií nepřikládaly velký význam, je čím dál těžší konkurovat digitální elitě. Takže například bystrý představitel digitální ekonomiky Uber pohltil téměř všechny drobné služby taxi a Airbnb způsobuje stále větší ztráty klasickým hotelovým obchodním modelům.
Digitální transformace a komunikace
Mnoho podnikatelů se domnívá, že pro digitální transformaci podniku stačí najmout programátory, kteří kromě toho, co již existuje, vyvíjejí webové stránky, mobilní aplikace, elektronické peněženky a chatboty. Je to klam. Digitální transformace není jen automatizace (tedy zavádění technologií do stávající výroby). Znamená to změnu obchodní struktury, strategie rozvoje podnikání, firemní kultury, prodejního systému, týmového řízení a procesů obecně, stejně jako ještě radikálnější změny, kdy vznikají zcela nové produkty, služby a dokonce celá odvětví.
Existují tři oblasti digitální transformace: zákaznická zkušenost, provozní procesy a obchodní modely. Společnosti obvykle nesledují všechny tři najednou. Někteří volí strategii růstu prostřednictvím lepšího porozumění klientovi a zvýšení počtu bodů kontaktu s ním. Ostatní - prostřednictvím digitalizace a reengineeringu interních procesů a zvyšování produktivity pracovníků. Další mění hranice obchodních modelů, vytvářejí digitální produkty a doplňky služeb a zkoumají nové trhy.
Nejméně dvě ze tří oblastí digitální transformace přímo souvisejí s komunikacemi – interní a externí.
Výrazně se mění zejména úkoly generálních ředitelů a personálních ředitelů. Organizační struktura společnosti se stává flexibilnější. Vznikají nové pozice, včetně těch nejvyšších, jako je CDO (Chief Digital Officer), Digital Transformation Director nebo například Director of Digital Recruitment. Požadavky na kompetence „starých“ zaměstnanců se mění: ředitel vývoje musí stále více ovládat technologii a producent obsahu musí pracovat se statistikami a analýzou pozornosti. Úzké specializace přestávají být ceněny. Hodnota dodatečného odborného výcviku a rekvalifikace.
Klíčovým úkolem interní komunikace je nastavení kulturního kodexu značky mezi zaměstnanci. technické práce„HR“ je vydáno na milost a nemilost programům založeným na velkých datech a strojovém učení. Na jeho místo přichází HR expert zaměřený na lidský kapitál společnosti a rozvoj značky zaměstnavatele. Úkolem generálního ředitele již není pouze obecné vedení a zvýšení kapitalizace podniku, ale utváření vize společnosti v digitálním vesmíru a sebevědomý přenos této image zaměstnancům a zainteresovaným stranám.
Těžko si představit úspěch transformace v organizaci, která se opírá o přísnou podřízenost, konzervativní modely rozhodování a byrokratizaci procesů. Maximální spolupráce, společná kreativita, komunikace na stejné úrovni a posilování horizontálních vazeb v rámci společnosti jsou mnohem blíže modernímu, digitálnímu světu.
Na druhou stranu technologie velkých dat a umělá inteligence mění uživatelský zážitek a mohou dramaticky zvýšit zisky. Znamená to vznik nových úkolů pro externí komunikátory: marketéry, PR a specialisty prodeje. Roste role analytiky pozornosti, cílená práce s klientem a digitální marketing.
Zejména PR specialisté a marketéři mohou měřit efektivitu komunikace na základě obchodních ukazatelů a přizpůsobit informační kampaň přesnosti každé emoce jednotlivého uživatele.
„Externí komunikace se stala více než jen pozitivní nebo negativní – stala se chytrou. Digitální transformace umožnila spojit PR a analytiku. Strategii značky lze nyní měřit jak kvalitativně, tak kvantitativně.“ Anastasia Polonskaja, bývalý šéf tiskové služby FinTech Association a učitel na Moskevské škole komunikací MACS.
Dalším pozorovatelným efektem transformace jsou nové formáty a místa přítomnosti obsahu spojená s tím, že publikum tráví stále více času online.
Naučte se dnes, abyste si zítra udrželi náskok před konkurencí
Nejžádanější technické kompetence (hard skills):
- vytváření nových obchodních modelů (platformy, ekosystémy, sítě);
- analýza dat ( datová věda);
- integrace s partnery prostřednictvím otevřeného programovacího rozhraní (open API);
- digitální zabezpečení na úrovni návrhu systému (security by design);
- vlastnictví alespoň jedné z průlomových technologií (umělá inteligence, robotika, 3D video, cloudové služby, virtuální a rozšířená realita, internet věcí, blockchain)
- e-management, tedy vysoce efektivní řízení organizované pomocí informační technologie;
- vlastnictví moderních manažerských postupů (Lean, Kanban, 6 Sigma, SCRUM, DevOps).
S ohledem na hard skills jsou stejně důležité kompetence v oblasti systémové architektury a průlomových technologií. Tyto dva aspekty jsou jako figurky pole a deskové hry: digitální transformace může být účinná pouze tehdy, když se vezme v úvahu obojí. Trh potřebuje znalosti více než kdy jindy inovativní modely práce. Od specialistů s takovými kompetencemi se očekává, že zastanou pozice manažerů změn, manažerů inovací a e-leaderů.
Nejžádanější měkké dovednosti:
- design thinking, tedy uživatelská orientace při vývoji produktů a služeb;
- digitální psychologie, tedy behaviorální ekonomie, s přihlédnutím k analýze velkých dat;
- emoční intelekt;
- komunikační dovednosti.
Výzvy digitální transformace
Obtížnost jedna - kritický nedostatek kompetentních specialistů. V září tohoto roku se spouští moskevská škola pokročilé komunikace MACS první základní program „Digitální transformace“školit certifikované komunikátory v transformaci podnikání. Kurátorem programu Maxim Grigoriev je bývalý šéf Centra finančních technologií centrální banky. Mezi vzdělávací disciplíny patří analýza trendů, architektura digitálních systémů, budování efektivních provozních a obchodních modelů, digitální marketing a řízení procesu digitální transformace. Škola poskytuje slevy na školení firemních klientů a komplexní programy pro řešení firemních problémů.
„Hlavní dovedností specialistů na digitální transformaci je neustálá aktualizace znalostí a nástrojů, celoživotní vzdělávání. Žádná technologie, zejména digitální, netrvá věčně. Relevantní základní vzdělání a schopnost rychle se rekvalifikovat jsou hlavními faktory úspěchu v digitální éře,“ Naděžda Maková, ředitel Moskevské školy komunikací MACS.
Složitost druhá - omezení rychlosti transformací. Organizace se netransformuje přes noc a některé digitální čas produkty existují paralelně s analogovými. Provozní model organizace musí umožňovat jak klasické, tak inovativní způsoby fungování, aby se změna mohla uskutečnit minimální rizika. Často dochází ke konkurenci mezi digitálním a tradičním oddělením společnosti. Odpovědnost za řešení problému spočívá na profesionálním vedení.
„V Bank of Russia jsme nejprve připravili provozní prostředí a implementovali projektový management, který je efektivní jak v klasickém vodopádovém paradigmatu, tak ve flexibilním modelu. Teprve poté byl spuštěn program reengineeringu obchodních procesů a formování cílového obchodního modelu,“ - Maxim Grigorjev, bývalý šéf Centra pro finanční technologie Ruské banky.
Obtížnost tři - konzervatismus vrcholového managementu. Digitální transformace zahrnuje další výdaje času, úsilí a peněz a ne každý je na to připraven. A hlavní KPI, na kterých závisí bonusy, jsou často zaměřeny na dosažení momentálních finanční výsledky. Klíčem k úspěchu je flexibilita managementu a ochota posílit ty zaměstnance, kteří mají potřebné digitální kompetence. A je velmi důležité, skutečné, a nikoli slovy, pochopení potenciálu průlomových technologií a nevyhnutelnosti transformace.
Digitální transformace je dlouhý, složitý a nákladný proces. Ale jeho vliv na produktivitu a efektivitu podnikání může ospravedlnit všechny náklady. Aktuální dovednosti a nástroje spolu s profesionálním a flexibilním vedením jsou klíčem k úspěšné transformaci na trhu. Hlavní věc je zapamatovat si, že je vždy snazší investovat do rozvoje společnosti, když na to ještě existují zdroje.
Proč se v Rusku tolik mluví o digitální transformaci, ale málokdo o ní rozhoduje a jen málokdo tento proces dotáhne do konce? , tvůrce Anti-Slavery, zveřejněno na svém Facebooku krátké abstrakty z projevu na fóru Open Innovations.
Proč se digitální transformátory v podnikání neprosadí? A co bychom s tím měli všichni dělat? Ne, nemluvím o transformátorech jako o zařízeních. Mluvím samozřejmě o lidech a procesech.
Proč to nejde? (hlavní problémy)
Cargo-kult požadavku. Ve skutečnosti byznys digitální transformaci nechce a bojí se (ačkoli navenek vysílá opak): „Přijdou a všechno rozbijí“, ale jsou nuceni to realizovat jako „rozkaz shora“. Snaží se proto ze všech stran „zajistit“ každou osobu, která přichází k „transformaci“, provádějí šílené množství schvalování a dalších odstrašujících prostředků. Ve skutečnosti to paralyzuje jakoukoli implementaci. A o rok později jsou vyhozeni se zněním "Nic nedělali, jen si povídali."
Navíc toto „zabezpečení“ je tří typů:
- samotná první osoba (vzácné);
- druhá úroveň topů (co nejčastěji);
- smíšený: první osoba říká "Ano, chci", ale nedává autoritu: "vyjednávat s vrcholy sám."
Nepochopení samotného pojmu (procesu). Digitální transformací chápou různé podniky a vlastníci úplně jiné věci: od zavedení SAP až po, Bůh mi odpusť, skupiny ve VK. Bez pochopení si nejčastěji vybírají exotické lidi s nepochopitelnými kompetencemi a své požadavky a postoje začnou měnit po každé vrcholové cestě na oborovou konferenci nebo přečtení článku ve Vedomosti.
Hype průmyslu. O digitální transformaci se v dnešní době všude mluví. Proto velké množství neúspěšných CIO a digitálních ředitelů, kteří jsou ve svých oborech vlastně s černým lístkem, přeformuluje své životopisy a prodává své zkušenosti do digitální transformace. A jelikož se jim objektivně nedaří (někdo je líný, někdo zloděje nebo něco jiného), tak je o rok později vyhodí velký skandál. A pak přichází názor: celá tato digitální transformace je jen tlachání s cílem rozředit majitele o peníze
Neexistují lidé s plnou kompetencí. Jak se topy obvykle najímají? Nejlépe s bohatými úspěšnými zkušenostmi a ze stejného odvětví. Problém je v tom, že máme za sebou pouhých pět let digitální transformace. A ve většině průmyslových odvětví zatím neexistuje žádná úspěšná dokončená zkušenost s tímto procesem. Proto je nemožné vzít si z vašeho oboru ten ideální. Hledají roky a nenacházejí. Dále viz bod tři - jsou upalováni na podvodníky, kteří se umí prodat jen sami sebe.
Co dělat?
Je třeba pochopit a vysvětlit, že bez vůle vlastníka (dlouhodobé), jednotné strategie, která se v procesu nemění, a důvěry nedojde k digitální transformaci – proces není rychlý a bolestivý, ovlivňující celý obchod.
- Vysvětlete byznysu, co je digitální transformace, a vytvořte mapu kompetencí.
- Vysvětlete, že se jedná o multiplatformní kompetence (je třeba hledat v odvětvích, do kterých transformace vstoupila jako první. Nebudete tomu věřit, ale například toto jsou média jako průmysl).
- Vytvořit jakýsi oborový MBA na částečný úvazek pro lidi, kteří mohou být rychle vyškoleni k této kompetenci.
- Mluvte veřejně o fázích a složitosti a referenčních bodech velkých transformací.
Bart Banche – partner a výkonný ředitel, ředitel TMT (technologie, média a telekomunikace) a Digital Praktiky Boston Consulting Group (BCG) v Rusku a SNS již více než 20 let zavádějí transformační a strategické projekty v sektoru informačních a komunikačních technologií. 17 let, digitální média a telekomunikace v Evropě, USA, Japonsku, Rusku a SNS.
CO JE DIGITALIZACE?
Digitalizace = obchodní výzva + data + technologie
Digitalizací rozumíme maximální využití potenciálu digitálních technologií ve všech aspektech podnikání – procesy, produkty, služby a přístupy k rozhodování. Pro digitalizaci nikdy nebude stačit jen technologie jako taková. Aby byl proces digitalizace kompletní, jsou nutné jasně formulované obchodní cíle a data. Digitalizace není možná bez tří dimenzí: formulovaného obchodního problému, dostupnosti dat a technologie samotné.
JAKÉ ÚKOLY DIGITALIZACE ŘEŠÍ?
Na základní úroveň Digitalizace umožňuje optimalizovat provoz, snižovat náklady a zlepšovat rozhodovací proces. Existují tři hlavní fáze digitalizace, o kterých je důležité, aby si je lídři uvědomovali.
První fází je zavádění nepříliš velkých a málo rizikových nezávislých iniciativ či produktů. Hlavním cílem této etapy je tvořit technologických řešení bez radikální revize souvisejících podnikových procesů.
Další fází je přechod od nesourodých iniciativ k širší transformaci provozního modelu společnosti. Obchodní procesy jsou součástí změn, Organizační struktura, KPI ( klíčové ukazatele efektivita) a dovednosti personálu. V této fázi je plná integrace s základní systémy organizací. Takové změny již vyžadují komplexní program řízení.
Poslední fáze digitalizace je změna ve způsobu, jakým komunikujeme s externími dodavateli, zákazníky a protistranami: nové způsoby umístění a propagace stávajících produktů a vytváření nových. V této fázi jsou digitální technologie „součástí DNA“ celé organizace a jsou zaměřeny na vytváření nových ekosystémů a partnerství. V jejich středu je digitální platforma, která ztělesňuje jedinečné kompetence a know-how obchodního modelu organizace. Úspěšnými příklady, které prošly všemi třemi fázemi digitalizace v celosvětovém měřítku, jsou General Electric a Daimler.
GLOBÁLNÍ PŘÍPAD: McDonald's
*nejedná se o pouzdro BCG
McDonald's zahájil svou digitální cestu za urychlením a zjednodušením zákaznických služeb v roce 2004, kdy byly v restauraci na Floridě představeny stroje s dotykovou obrazovkou, které hostům umožňovaly objednávat si sami. Několikaletým experimentováním v tomto směru společnost zjistila, že průměrná kontrola, když si člověk zadá objednávku sám, je o 30 % vyšší. 20 % zákazníků si navíc nápoje nebere, pokud je pokladní zapomene nabídnout. Stroj na to samozřejmě nikdy nezapomene.
V roce 2016 však začala rozsáhlá instalace samoobslužných strojů McDonald's, která trvá dodnes. V roce 2016 se samoobslužné automaty objevily ve 2 600 restauracích po celém světě, začátkem roku 2017 mobilní aplikace McDonald's App. Podle samotné společnosti stojí instalace jednoho zařízení společnost 60 tisíc dolarů. Zástupci společnosti opakovaně poznamenali, že i pokladní budou nadále přijímat objednávky. Zaměstnanci, které nahradí technologie, nebudou propuštěni, ale pomohou týmu v kuchyni pro rychlejší zadávání objednávek.
Zároveň zakladatel a ředitel společnosti Bersin by Deloitte ( analytický rámec výzkumník pro Deloitte) Josh Bersin je přesvědčen, že úplné nahrazení pokladních a baristů prodejními automaty v řetězcích, jako je Starbucks, Peet's nebo Philz Coffee, a dokonce ani McDonald's, nebude efektivní, protože objednávání z automatu není tak vzrušující a zákazníci vždy musí být na výběr.
PRO KTERÉ FIRMY JE DIGITALIZACE NEJPRVE NEZBYTNÁ?
Digitalizace je nevyhnutelný proces, který se tak či onak děje téměř ve všech průmyslových odvětvích. Ale v různých odvětvích to jde jiná rychlost. Podle analýzy BCG vedly v oblasti digitální adopce historicky sektory B2C: například média, která již prošla zásadními změnami, dále maloobchod, telekomunikace, pojišťovnictví a bankovnictví. Digitalizace již tato odvětví výrazně zasáhla, ale konečný výsledek se teprve určí.
Média, obchod, pojišťovnictví a bankovnictví
A například hutnictví, ropný a plynárenský sektor, elektroenergetika a strojírenství zaostávají: dopad digitalizace v těchto odvětvích stále směřuje především k vnitřnímu zlepšování, je těžké ho plně posoudit a zásadní změny teprve přijdou.
JAKÝMI OBCHODNÍMI JEDNOTKAMI ZAČÍNÁ DIGITALIZACE?
V prvé řadě se digitalizace týká všech oblastí podnikání společnosti souvisejících s produktivitou: je to kontrola nákladů, návratnost investic. První vlna digitálních změn se ve většině společností zpravidla týká správy výrobních aktiv – například prediktivní analytika pro údržba a opravy, stejně jako plánování investic do výrobních aktiv. To platí zejména pro infrastrukturní společnosti s velkým množstvím fyzických výrobních aktiv a náklady na jejich vytvoření a provoz – telekomunikace, doprava, elektřina atp.
Dopad digitalizace se neomezuje pouze na tyto oblasti. Implementace prediktivní analytiky například umožňuje organizaci dosáhnout nových obchodních příležitostí k růstu, přesněji porozumět příležitostem pro up-selling a cross-selling stávajícím zákazníkům, což již provádí například mnoho telekomunikačních společností, včetně ty kazašské.
PŘÍPAD KAZACHSTÁN: Kazpost
*nejedná se o pouzdro BCG
Transformační program společnosti Kazpost byl spuštěn v červnu 2014. Státní podnik měl globální úkol stát se moderní a klientsky orientovanou poštovní službou, proto bylo plánováno zavedení systému řízení nákupu podle kategorií, hlavních procesů řízení podniku - Enterprise Resource Planning (ERP), společné služby středisko (SSC) pro účetnictví a daňové účetnictví, jednotné provozní okno pro operátora, nový model řízení logistických toků, online služba post.kz, zpracování platebních karet, agenturní služby, e-commerce, direct mail a další. Došlo i na projekty, které přímo ovlivnily kvalitu služeb zákazníkům: modernizace pošt, elektronická fronta, balíkové supermarkety a pošty, situační centrum, služba sledování zásilek a SMS notifikace. To vše vypadá velmi rozsáhle a transformace ještě není u konce. V řadě oblastí však již existuje hmatatelný efekt.
Od zahájení projektu v roce 2015 do dnešního dne tak bylo prostřednictvím balíkových supermarketů distribuováno více než 1 180 000 balíků. Od spuštění projektu v roce 2014 bylo prostřednictvím balíkových schránek odesláno asi 670 000 balíků. Díky spuštění těchto služeb bylo v 1. čtvrtletí 2017 do Kazachstánu doručeno 1,6 milionu balíků, což je dvakrát více než v 1. čtvrtletí 2016.
Služba post.kz je online pobočka společnosti Kazpost. Od uvedení na trh v roce 2016 jej využilo již více než 1 milion zákazníků. Denně stránku navštíví asi 30 000 unikátních uživatelů. Stránka vám umožňuje najít vhodné umístění pošty, změnit doručovací adresu zásilky, vypočítat náklady na doručení, zaplatit za jakékoli služby a dokonce provádět převody peněz. Během transformace spustil Kazpost 12 mobilních poboček a do konce roku se plánuje instalace dalších 17 mobilních poboček.
JE V PODNIKÁNÍ STROJ ÚČINNĚJŠÍ NEŽ ČLOVĚK?
Robotizace, automatizace a umělá inteligence se jako součásti digitalizace již hojně využívají v různých odvětvích – ve výrobě, v dopravě a bankovnictví, v sektoru služeb. Globální trh robotiky roste velmi rychle a nepřetržitě: podle BCG by jeho objem mohl do roku 2025 dosáhnout 87 miliard dolarů, přestože ještě před třemi lety byla prognóza pro rok 2025 67 miliard dolarů.
Nyní se roboti používají hlavně k nahrazení lidí v běžných operacích ve výrobě, bankovnictví a dalších odvětvích. Robotizace prakticky eliminuje chyby spojené s všímavostí žijících zaměstnanců. Umělá inteligence lze také využít k optimalizaci rozhodovacího procesu, zejména pomocí „strojového učení“.
JE DIGITALIZACE POTŘEBA PRO MSP?
Pro malé a střední podniky znamená digitalizace rychlejší a snadnější škálování a růst. Například rozvoj elektronického obchodování otevírá nové prodejní kanály pro malé a střední podniky a také potenciálně snižuje velikost šedé ekonomiky. Podle společné studie společností BCG a Samruk-Kazyna byl na začátku roku 2017 podíl e-commerce v maloobchodě v Kazachstánu méně než 1 %, pro srovnání: v Rusku - 3 %, v Číně - 8,3 %. Očekáváme, že pokud bude kazašský trh elektronického obchodování v maloobchodní poroste stejným tempem jako ten ruský, do roku 2020 pak jeho objem dosáhne 750–800 milionů dolarů.
V Kazachstánu se systematicky snaží zavést digitalizaci do malých a středních podniků. Například na začátku letošního roku byl v Astaně představen projekt implementace Otevřené digitální platformy pro malé a střední podnikání, kterou vyvinula společnost NCE Atameken s infrastrukturní podporou Kazakhtelecom JSC. Očekává se, že bude fungovat na principu čínské Alibaby a amerického Amazonu a zvýší obchod v zemi o 30 %.
GLOBAL CASE: Pony Express
*nejedná se o pouzdro BCG
Pony Express se na samém začátku své cesty v roce 1992 zabýval výhradně doručováním dokumentů a zboží „od dveří ke dveřím“. V roce 2014 společnost změnila strategii a rozhodla se stát se univerzálním logistickým operátorem v SNS. Implementace strategie probíhala v letech 2015-2016 a stála obchod 1 miliardu rublů (asi 15 milionů dolarů, tato částka zahrnuje nejen náklady na IT, ale také výstavbu a vybavení skladů, obměnu vozového parku atd.).
Společnost se rozhodla jít tímto směrem po prostudování potřeb zákazníků na logistickém trhu. „Podniky chápou, že schéma, kdy jedna společnost dodává do skladu, druhá je zodpovědná za skladování, třetí třídí a balí, čtvrtá dodává klientovi atd., se stalo zastaralým. S takovou organizací procesu kvalita prudce klesá, náklady rostou,“ vysvětluje pohnutky šéf firmy Georgy Alikoshvili.
V důsledku toho se Pony Express za poslední 2 roky aktivizoval na poli e-commerce, vytvořil konstruktor pro internetové obchody (který umožňuje nejen přepravu a dodání, ale také skladování, sledování zboží ve skladu atd.). .), aktualizovala platformu pro přeshraniční doručování . To vše si vyžádalo vývoj a implementaci řady IT řešení: systémy pro správu událostí, logistické systémy kurýrní přepravy, logistické systémy pro kmenovou přepravu, fakturační systémy, CRM (Customer Relationship Management - systém řízení vztahů se zákazníky).
KOLIK STOJÍ DIGITALIZACE
Rozpočet na digitalizaci se může v různých společnostech a odvětvích velmi lišit. Poslední trendy jsou takové velké organizace neustále zvyšovat své investice do IT a digitalizace, protože jim to může dát vážně konkurenční výhodu. Zároveň, pokud mluvíme o malých a středních podnicích, rozvoj digitálních technologií jim výrazně usnadňuje automatizaci vlastní činnosti a její náklady: například vznik cloudových řešení pro malé a střední podniky (Salesforce.com a podobně) mají možnost využívat hotová moderní řešení pro automatizaci klíčových procesů s minimálními investicemi.
KOUPIT NEBO VYTVOŘIT?
Z krátkodobého hlediska může být efektivním řešením pro urychlení organizační transformace pořízení standardních technologií a využití zkušeností digitálně vyspělejších zemí. Ale ve střednědobém a dlouhodobém horizontu je nutné mít vlastní řešení pro ovládání strategických odvětví a technologií.
DIGITALIZACE VE STÁTNÍM ŘÍZENÍ
V Kazachstánu, jak víte, se připravuje projekt státní program„Digitální Kazachstán“, který zajišťuje vytvoření proaktivního „digitálního“ státu. Jedním z hlavních cílů tohoto programu je digitální transformace vládních agentur. Očekává se, že to zvýší konkurenceschopnost ekonomiky a kvalitu života lidí např. tím, že občanům a firmám elektronické služby, automatizace procesů ve státních institucích, zavedení systému „single window“, plná implementace elektronické správy dokumentů, zvýšení transparentnosti práce vládní agentury a institucí.
JAK JE KAZACHSTÁN DIGITALIZOVANÝ?
V Kazachstánu dál tento moment existuje dobrá základní přístupová infrastruktura pro další rozvoj digitalizace ekonomiky. Míra zapojení obyvatelstva je rovněž poměrně vysoká: 54 % tvoří uživatelé internetu. Podle BCG e-intensity indexu (sleduje vývoj digitální složky globální ekonomiky v 85 zemích) je průměrné roční tempo růstu pro Kazachstán 23 %. To je pozitivní ukazatel. Kazachstán však stále zaostává za průměrem zemí BRICS (Brazílie, Rusko, Indie, Čína a Jižní Afrika), kde je tempo růstu 27 %.
Hlavním úkolem v následujících letech je proto zvýšit tempo růstu digitalizace. Digitalizace by se přitom měla stát součástí strategické agendy nejen státních úřadů, ale i národních společností a soukromých podniků. Jsou k tomu základní podmínky. Za prvé relativně příznivá makroekonomická situace. Za druhé, pozornost k tomuto problému ze strany státu: například takové iniciativy, jako je implementace státního programu „Digitální Kazachstán“, vytvoření mezinárodního finančního centra Astana, vytvoření centra pro startupy a rozvoj pokročilé technologie– mezinárodní technopark IT start-upů AstanaHub.
"Corporation" je společný projekt vlády a "Samruk-Kazyna", ve kterém přední odborníci říkají publiku o moderní metody obchodní vedení. Myšlenkou projektu je ukázat kazašským obchodníkům na místních i mezinárodních případech, jak nové přístupy mění výrobu, logistiku, marketing a plánování ve společnostech různých velikostí.
Rajiv Sivaraman, viceprezident pro vývoj - datové služby a bezpečnostní služby hlavního závodu, Siemens
"Digitalizace" nebo "Digitalizace" (z angličtiny.digitální,digitální) lze již zapsat do slovníků jako homonymum, vzhledem k velkému množství významů. Hlavní ale je, že tento koncept se již dostal do programu jednání představenstev společností. Jednoduše řečeno, digitalizace je to, co je zapotřebí k tomu, aby byla výroba flexibilnější, přizpůsobitelná realitě moderní doby a konkurenceschopná ve vznikajícím „digitálním světě“. Digitalizace je prostředkem k dosažení požadovaného výsledku, konkrétně agilní výroby, která přináší vynikající výsledky pro zákazníky a vyšší zisky pro vlastníky. Digitální transformace je proces převedení podniku do „flexibilního“ stavu ze současného.
Digitální podnik může využít příležitosti konvergence, kdy jsou produktová data k dispozici ve všech fázích jeho životního cyklu – od vývoje po údržbu. To umožňuje vedení společnosti informovanější rozhodnutí, provádět transformace pro "rychlá implementace" z hlediska vstupu na trh, flexibility, kvality, bezpečnosti a provozní efektivity a také tvorby nové obchodní příležitosti.
Průmyslový internet věcí (IoT) a s ním spojené příležitosti potřebu takového digitálního „přechodu“ jen posilují. Německá vládní iniciativa Průmysl 4.0 vznikla také v reakci na potřebu horizontální a vertikální integrace v průmyslu, která zajišťuje efektivní využití informace a data, aby se vývoj stal nepřetržitým procesem v celém hodnotovém řetězci. Je třeba jasně chápat, že každý progresivní průmyslový podnik musí aktivně využívat digitální technologie. V moderním světě buď ničíte podnikání ostatních, nebo ostatní ničí váš byznys.
Termín "digitální" obecně odkazuje na ukládání dat nebo informací ve formě digitálních signálů. Jsou prezentovány ve formě logických signálů 1 nebo 0 (ano, ne). V tomto smyslu tento výraz a používá se především v oblastech, jako je ukládání dat, nebo digitální hudba atp. atd. Popisuje proces, kterým jsou jiné formy reprezentace převedeny do digitálního formátu. V obchodním kontextu lze za „analytiku“ považovat další digitalizaci informací, generování nového porozumění, reprezentací – na jejichž základě lze činit efektivnější manažerská rozhodnutí.
Termín „digitalizace“ se používá k popisu transformace, která přesahuje pouhé nahrazení analogového nebo fyzického zdroje digitálním nebo informačním. Například knihy se jen tak nepromění elektronické knihy, ale poskytují celou řadu interaktivních a multimediálních zážitků. V souladu s tím na průmyslový podnik procesy se mohou stát online dialogy mezi stranami, které předtím ani přímo nekomunikovaly.
V obchodním kontextu by se tedy organizace, která chce přejít na digitální vysílání, měla zaměřit na automatizaci procesů, aby byly efektivnější. Naproti tomu společnost zaměřující se na „digitalizaci“ by se měla zaměřit na efektivnější zachycení hodnoty těchto procesů prostřednictvím většího zapojení zákazníků.
Podívejme se na americký trh: většina zdejších firem sní o růstu, ale investuje do efektivity! Matt Reilly ve svém blogu "CEO Briefing -The Global Agenda: Competing in a Digital World" uvedl několik zajímavých bodů o americkém trhu. Poznamenal, že „87 % společností uvedených ve studii plánuje zvýšit investice do výzkumu a vývoje – a významná část těchto investic směřuje do digitálních technologií, jako je mobilita, cloud computing, analytika, sociální sítě, e-commerce a M2M komunikace. Zní to dobře: „Nová investice do inovativní technologie» může být skvělým námětem pro zprávu nebo prezentaci.
Reilly však také zmínil, že nejvíce americké společnosti výzkum obvykle nepovažuje digitální technologie za prostředek růstu. Ve skutečnosti „68 % uvedlo, že investice do digitálních technologií se zaměřují především na efektivitu procesů a snižování nákladů, a pouze 25 % uvedlo, že investice jsou zaměřeny na pomoc při navazování vztahů se zákazníky. Zaměřujeme se tedy na vyšší provozní efektivitu, nikoli na růst prodeje, vytváření nových prodejních kanálů nebo vývoj nových produktů a služeb.“
Na základě tohoto přehledu amerického trhu je dnes termín „digitální“ stále populárnější než termín „digitalizace“. Soudě podle rozhovorů s většinou lídrů však již začínají směřovat k „digitalizaci“. To je naprosto nezbytné, aby podniky mohly odpovědět na otázku: „Jak využít zapojení zákazníků k transformaci podnikání a získat maximum ze zlepšených obchodních procesů a růstu?“.
Je velmi důležité „zjistit“ přesně, čeho chtějí podniky dosáhnout, abychom jim pomohli toho dosáhnout. Siemens popsal 5 hlavních oblastí, které je třeba ve výrobním sektoru změnit, aby společnost mohla „vyhodit do vzduchu“ trh:
- Rychlost uvedení na trh
- Vylepšené zabezpečení a spolehlivost
- Vylepšená flexibilita
- Vylepšená kvalita
- Zvýšená účinnost.
Kde začíná dnešní podnikání?
Nejprve musíte provést komplexní studii. Majitelé firem si musí být vědomi dopadu vznikajících konceptů a technologií na jejich podnikání. Potřebujete znát aktuální kapacity a možnosti, výsledky práce vyžadující změny a také cílový stav podniku, ve kterém lze požadovaných výsledků dosáhnout. Rozdíl mezi současnými schopnostmi a cílovým stavem se stává plánem, který lze implementovat na základě obchodních a provozních priorit.
Dnes výrobní podnikyčelit novým a někdy skličujícím otázkám, které musí být zodpovězeny v procesu „digitalizace“:
- Kdo v mé organizaci řídí digitální transformaci?
- Čeho můžeme dosáhnout?
- jaké jsou cíle?
- Je digitalizace všeho digitálním projektem nebo něčím víc?
- Kde začít?
- Kdo je zodpovědný za konceptualizaci a realizaci?
- Kde jsme dnes z hlediska příležitostí?
- Co můžeme udělat sami a proč potřebujeme najmout specialisty?
- Jak zajistit flexibilitu velkých ekosystémů?
- Jak mohu využít technologický vývoj spojený s vrstvami technických architektur a vyhnout se proprietární pasti?
S investičním rozhodováním souvisí i další dimenze (Potřebujeme nový ERP/MES systém nebo upgrade ICS/sítě?) a jak je kombinovat v kontextu „digitální transformace“.
Každá organizace by měla projít tímto introspektivním projektem k definování obchodních cílů a hlavních nástrojů k jejich dosažení. To vám umožní zůstat relevantní a úspěšní v měnícím se prostředí. Organizace pak potřebuje tímto procesem propojit svůj současný stav „připravenosti na flexibilitu“ s požadovaným, cílovým stavem. Připravenost je pak určena posouzením vyspělosti podniku v klíčových oblastech a jsou stanoveny transformační milníky. Tyto klíčové oblasti lze identifikovat pomocí klíčových prvků obchodního hodnotového řetězce, jako jsou:
- Řízení životní cyklus produkt.
- Výroba a produktový management.
- Obchodní analytika.
- Propojenost a správa dat.
- Bezpečnost.
- Firemní kultura a lidé za tím.
- Měření procesů a technologií.
Tento proces umožňuje propojit digitální transformaci s celkovou strategií podniku, protože souvisí s hlavními obchodními ukazateli. Pomáhá také ospravedlnit současné a kapitálové náklady v souvislosti s digitální transformací. To umožňuje vyhodnotit jakoukoli činnost z hlediska dlouhodobých cílů „digitalizované“ organizace.
Projekt digitální transformace nejlépe doplňuje využití „modelu digitální vyspělosti“ jako základu pro definování současného a žádoucího stavu z hlediska klíčových oblastí klíčových pro udržitelné podnikání.
