Plánování projektu zahrnuje. Technologie projektového plánování

Projektové řízení je symbiózou technologie a umění řešit unikátní úkol včas v rámci rozpočtu určeného na jeho cíle. Aby byl projekt úspěšný, je nutné dosáhnout porozumění mezi vedením společnosti a RM, jak bude realizován, kým, kdy a jakou práci má vykonávat. Na projektový plán není nahlíženo jako na jeden dokument, ale jako na celý soubor zdokumentovaných rozhodnutí, která odpovídají na výše uvedené otázky. Předkládám vám přehledný článek, který zkoumá základy technologie plánování projektů.

Podstata plánování projektu

Plánování projektu zahrnuje mnoho vzájemně propojených iterací, jejichž výsledkem je jeden hlavní plán. Pod plánem projektu budeme dále rozumět systém plánovaných činností, dokumentovaný jako výsledek sestavení. Tento systém se skládá z parametrů propojených speciálním způsobem, za jejichž poskytnutí je řešen samostatný vývojový problém. Tyto parametry jsou tvořeny na základě řady funkčních oblastí projektových činností:

• obsah;
• podmínky;
• náklady;
• personál;
• zásoby;
• komunikace;
• rizika, atd.

Plán je klíčovým prvkem systému řízení projektu. Pokud se RM podařilo vypracovat podrobný soubor plánovacích dokumentů, pak má právo očekávat na konci práce zaručené obdržení požadovaných výsledků. K tomu je třeba dobře naplánovat časové osy, zdroje a další aspekty. Dokud není vytvořen plán, není možné vědět, kolik peněz a času bude trvat dokončení jedinečného úkolu. Bez plánu má manažer jen malý nebo žádný směr, aby sladil práci s cíli projektu.

Je třeba si uvědomit, že plánování ne vždy přináší pozitivní výsledky, ale negativní závěry mohou přinést neméně a někdy více výhod. V každém případě se zvyšuje efektivita investice a nedochází k „rozptýlení“ vydělaného zisku. Základem je plánování projektu produktivní práce a řeší následující aplikované problémy.

1. Ujasněte si, popište cíle a výsledky akce.
2. Určete skladbu a rozsah práce.
3. Odhadněte časové plány a rozpočtové náklady.
4. Sestavte harmonogram a rozpočet pro hlavní fáze nebo celý projekt.
5. Proveďte aktualizované posouzení požadavků na zdroje pro každou fázi nebo pro celý úkol.
6. Vytvořte plán pro zajištění zdrojů.
7. Proveďte posouzení rizik a vytvořte plán reakce na rizika.
8. Vysvětlete zákazníkovi detaily akce.
9. Dohodněte se na plánu s klíčovými zainteresovanými stranami.
10. Rozdělit odpovědnost za práci a úkoly mezi účastníky.
11. Schválit hlavní plán.
12. Vyjasnit plány interakcí, postupy řízení plánování.

Místo plánu řízení projektu v jeho fázi životní cyklus. Zdroj: PMBOK Guide 5

Místo plánovacích procesů mezi ostatními procesy realizace projektu. Zdroj: PMBOK Guide 5

Projektové plánování nemůže být „ve vzduchu“. Předchází mu zahájení a výstupem těchto procesů je vlastní realizace projektu. A jsme si vědomi řady důležitých bodů o tom, co je plánování:

• vázané na konkrétní časový bod v životním cyklu jedinečného úkolu a na jeho významné období (viz výše uvedená schémata);
• iterativní - nekončí po sepsání plánů, vyžaduje pravidelnou aktualizaci až do fáze aktivního uzavření;
• komplexní – není omezen na jeden nástroj a zahrnuje řadu nástrojů a souvisejících výstupních dokumentů.

Rozšířená skladba plánovacích procesů

Plán projektu se liší od plánu řízení projektu a souvisejících plánovacích procesů. Jak jsme již rozhodli, v širokém slova smyslu plánem rozumíme předem naplánovaný systém činností, pro které je stanoveno pořadí provádění, sled a načasování prací. V užším slova smyslu je plán dokument, který odráží pořadí předpokládaných akcí a termíny realizace. Plán řízení projektu je výsledkem regulovaných plánovacích postupů (procesů), ve kterých manažer přebírá pravidelné, regulované postupy tvorby plánů jako dokumentů.

Definice základních plánovacích konceptů z PMI. Zdroj: PMBOK Guide 5

Plánování událostí zahrnuje dvě skupiny procesů: procesy přímého vypracování plánů a pomocné postupy. Výstupem vývojového bloku je dokument zvaný hlavní plán projektu. Obsahuje plán kalendáře, rozpočet akcí a řadu dalších dokumentů. Skladba a obsah prací, potřebné zdroje na jejich realizaci určují posloupnost, dobu trvání a výši nákladů na jejich zhotovení.

Plánování rizik (identifikace, identifikace a hodnocení) a řízení rizik ovlivňují nejen tvorbu kalendářového plánu, ale i rozpočtové požadavky. Vyjasnění cílů, definování hranic jedinečného úkolu a strukturování týmu a odpovědností pokládají základy pro plnohodnotnou práci na plánování projektu. Dále je třeba věnovat pozornost modelu vztahů hlavních postupů uvažovaných procesů.

Model plánovacích procesů v projektovém řízení

Je známo, že podle normy PMI téměř v každém úseku pokyny PMBOK plánování je přidělen celý blok. Na základě výše uvedeného diagramu je to zcela přirozené. Nejucelenější obrázek řízení plánování a vytváření jednotného hlavního plánu je zobrazen v části PMBOK „Řízení integrace projektů“. Níže je zobrazeno pole s diagramem vývoje plánu místní správy událostí.

Plán řízení projektu Rozvojový diagram toku dat Místní blok

Vizuální blok uvedený výše je pozoruhodný z několika důvodů. Znalostní základna o projektovém řízení, veškeré získané zkušenosti v tomto směru, předpisy jsou zásadní pro úspěch plánování. To platí stejně pro standardy, software, organizační struktury a kultura, postupy řízení, infrastruktura atd. Charta je klíčovou referencí pro plánování. Tyto procesy jsou základem pro integraci do hlavního plánu a nabízejí jako vstupy pro vývoj jeho finální verze:

• plány řízení parametrů projektu;
• základní plány obsahu, nákladů a harmonogramu;
• aktualizace plánu.

Etapy tvorby kalendářového plánu

Jak si pamatujeme, projektové řízení je založeno na „třích pilířích“: obsah práce, omezení a rizika. Pokud manažer umí s těmito třemi parametry dobře pracovat, pak pro něj neexistují žádné neřešitelné úkoly. Zvažte vývoj kalendářního plánu z pozice těchto tří pozic a rozdělte tento proces na etapy. První a druhou etapu přiřadíme k obsahu práce.

1. Fáze stanovení a sepsání rozsahu práce jako seznamu. Dost často dochází k chybám z toho důvodu, že není možné prezentovat všechna díla najednou. Pro kvalitativní vymezení rozsahu operací je užitečné použít základy metody sekvenčního rozkladu práce.
2. Fáze určení realizace projektu z hlediska posloupnosti a doby trvání prací, které závisí na technologii jejich realizace. Pro vytvoření kvalitativního výsledku této etapy se dobře hodí již jmenovaná metoda sekvenčního rozkladu úkolů a expertního posouzení doby trvání práce pomocí metod, jako je např. metoda brainstormingu.
3. Stanovení dostupnosti zdrojů. Akce využívá různé zdroje: finanční, materiální, pracovní, informační atd. Z pozice finančních zdrojů je požadováno propojení harmonogramu práce s harmonogramem financování. Je představen koncept vzácných zdrojů: unikátní specialisté a kapacity. To zanechává otisk na pořadí a trvání práce.
4. Definice vnějších omezení. Tato omezení zahrnují sezónnost, technologické procesy dodávky vybavení, různé externí akce. Pokud vezmeme v úvahu příklad speciálních přání zákazníka (pro konkrétní partnery) nebo externích akcí (například načasování dokončení etapy do státního svátku), pak jsou takové akce zahrnuty do akce v formou milníků.
5. Fáze vytváření plánu reakce na rizika. Analyzujeme rizika projektu a vypracujeme plán reakce na hlavní hrozby. Na základě tohoto plánu pak finalizujeme kalendářní plán.

Třetí a čtvrtá fáze se týkají pozic omezení, pátá fáze - rizik. Okamžik rozhodnutí a jeho zahrnutí určují dvě základny reakce (aktivní a pasivní). plán projektu. Aktivní odezva znamená, že zařazujeme do kalendářního plánu další práce zaměřené na minimalizaci rizik. To může ovlivnit načasování jiné práce.

Jako příklad můžeme uvést projekt uvedení nové služby na trh. Řekněme, že je odhaleno riziko jeho nedostatečné poptávky na trhu. Pak, aby se toto riziko minimalizovalo, je nutné provést další studii a tato práce musí být zahrnuta do kalendářního plánu. Pasivní reakce znamená tvorbu dodatečných finančních rezerv na identifikovaná rizika. Kroky vývoje plánu mohou být také prezentovány v logické posloupnosti uvedené níže.

Logická posloupnost vývoje rozvrhu

Základní kroky plánování projektu

Pro vytvoření hlavního plánu projektový manažer implementuje řadu plánovacích iterací. V průběhu plánovacích procesů se tvoří důležité instrumentální a závěrečné dokumenty, které společně tvoří hlavní plán. Mezi nimi:

• struktura rozpisu práce (WBS);
• schéma sítě;
• plán řízení kvality;
• harmonogram projektu;
• rozpočet;
• organizační schéma;
• registr rizik;
• komunikační plán;
• hlavní plán projektu.

Vizuální model procesů plánování projektů

Výše je model plánovacích procesů pro projektový úkol. Úplné složení procesů máte možnost vidět ve schématu. Procesy plánování bazénové dráhy jsou vázány na téměř všechny úseky projektového řízení. Mnohé z procesů naznačených v modelu budou mít možnost být prezentovány v samostatných článcích na našem webu. V tomto příspěvku se stručně zaměříme na klíčové plánovací postupy.

1. Proces definice rozsahu se provádí za účelem vyjasnění rozsahu projektu, hranic s popisem jeho produktu. Proces začíná ujasněním cílů akce, jejím propojením se strategií firmy a zvážením alternativních přístupů k realizaci. PM musí mít jasno v tom, jaké práce jsou mimo rámec projektu a jaké jsou požadavky na produkt.
2. Proces stanovení rozsahu práce. Základy stanovené v předchozím procesu se rozvinou do celé řady operací nezbytných pro úspěch. Jejich struktura a složení souvisí s hlavním cílem projektu. WBS je hlavním nástrojem používaným PM k řešení problému tohoto procesu.
3. Definice pracovních vztahů. Logický sled prací je předmětem a účelem tohoto procesu. Nejlepším nástrojem a výsledkem implementace procesu je síťový model (diagram, graf) sestavený a optimalizovaný metodou PERT a CPM.
4. Proces odhadu doby trvání práce. Předpovídání trvání každé úlohy zahrnuté do WBS a síťového modelu je založeno na různých přístupech. Hlavními metodami jsou metody hodnocení analogem, „zdola nahoru“, od interpretů, expertní a parametrické hodnocení.
5. Proces hodnocení potřeb zdrojů. Účelem procesu je stanovit požadované množství lidské zdroje, prostředky strojů a mechanismů. Zdroje se dělí do skupin: obnovitelné, postradatelné a finanční.
6. Naplánujte si proces vývoje. Proces se provádí za účelem stanovení odhadovaného načasování jednotlivých prací a projektu jako celku. Důležitá je otázka podrobností plánu. Hloubka jeho prostudování by měla být dostatečná, aby projektový manažer mohl kontrolovat postup prací a plnění zadaných úkolů.
7. Vypracování hlavního plánu projektu. Spojuje všechny výsledky práce na plánování událostí do jediného dokumentu integrace projektu.

V tomto článku jsme se seznámili s „maximální konfigurací“ postupů a dokumentů, které tvoří plán projektu. V skutečná praxe, zejména pokud je projekt středního nebo malého rozsahu, má pravidelný charakter, často není nutné nadměrné plánovací úsilí. V takových případech se můžete omezit na typická plánovací řešení a neúplnou sadu dokumentů. Bez základního dokumentu stanoveného v master plánu se přitom jen stěží obejdete a vynaložené úsilí na jeho vývoj se bohatě vyplácí.

Podstatou plánování je stanovení cílů a způsobů jejich dosažení na základě vytvoření souboru prací (opatření, úkonů), které je nutné provést, aplikace metod a prostředků realizace těchto prací, propojení zdrojů nezbytných pro jejich realizaci a koordinace akcí organizací účastnících se projektu.

Činnost vypracování plánů pokrývá všechny fáze tvorby a realizace projektu. Začíná účastí projektového manažera (projektového manažera) na procesu zpracování koncepce projektu, pokračuje výběrem strategických rozhodnutí pro projekt, jakož i rozpracováním jeho detailů, včetně sepisování návrhů smluv, návrhů smluv, návrhů smluv, návrhů na realizaci projektu a jejich zpracování. zadávání zakázek, provádění prací a končí dokončením projektu.

Ve fázi plánování jsou stanoveny všechny potřebné parametry pro realizaci projektu: doba trvání pro každý z řízených prvků projektu, potřeba práce, materiálu, technické a finanční zdroje, dodacích podmínkách surovin, materiálů, komponentů a technologické vybavení, termíny a objemy zapojení projekčních, stavebních a dalších organizací. Procesy a postupy plánování projektu by měly zajistit, aby byl projekt proveditelný ve stanoveném časovém rámci, s nejnižšími možnými náklady, v rámci standardních nákladů na zdroje a v přiměřené kvalitě.

Proces plánování začíná před schválením rozsahu práce a pokračuje s postupem projektu a prováděním změn. Každá fáze životního cyklu projektu poskytuje určitý typ plánování s vlastními metodami a nástroji.

Plánování je cyklický proces. Začíná to nejvíce obecná definice cíle směřuje k podrobnějšímu popisu toho, kdy, jak a jaká práce musí být vykonána pro dosažení cílů. Jak projekt postupuje od konceptu k dokončení, dodatečné informace o podmínkách ovlivňujících průběh práce. Použití nástrojů pro plánování a řízení projektů umožňuje členům týmu jasněji popisovat problémy a efektivněji kontrolovat změny projektu.

Plánování je soubor vzájemně propojených postupů. Prvním stupněm plánování projektu je vypracování počátečních plánů, které jsou základem pro vypracování rozpočtu projektu, stanovení požadavků na zdroje, organizaci podpory projektu, uzavírání smluv atd. Plánování projektu předchází řízení projektu a je základem pro jeho aplikaci, neboť provede se srovnání plánovaných a skutečných čísel.

Konkrétní struktura plánů používaných na různých úrovních a fázích plánování projektu závisí na standardech a přístupech přijatých v odvětví a v organizacích realizujících projekt. Například ve stavebnictví v projektová dokumentace zahrnuje odhadní dokumentaci dodanou zákazníkem a podrobně zpracovanou dodavateli, plán staveniště zařízení, organizační a technologická schémata výstavby zařízení, harmonogramy provádění prací a převzetí zařízení stavební materiál. V průmyslových projektech vycházejí harmonogramy prací z projektové a technologické dokumentace, v informační projekty- specifikace systému.

Fáze plánování je jednou z nejdůležitějších. V této fázi jsou stanoveny úkoly, rozpočet a časový rámec projektu. Poměrně často je plánování chápáno pouze jako plánování, ztráta přehledu o řízení zdrojů, rozpočtování atd.

Kompletní technika plánování zahrnuje následující kroky:

• 1) Definování cílů projektu a jejich popis. Dost často začínají projekty bez jasného cíle.
• 2) Definice technologických etap. Pro projekt by měla být zvolena implementační technologie, která určuje fáze vývoje projektu. Jeden z obyčejné chyby plánování je nesoulad plánu s technologickým cyklem.
• 3) U technologických etap je nutné definovat seznam úkolů, uvést jejich vzájemné souvislosti (pořadí) a predikovanou dobu trvání (závisí na přidělených zdrojích).
• 4) Je nutné se dohodnout na otázce zdrojů alokovaných na projekt. Je třeba poznamenat, že všechny zdroje společnosti by měly být distribuovány centrálně. Poměrně často dochází k chybě plánování kvůli skutečnosti, že některé vzácné zdroje jsou využívány současně ve dvou různé projekty ve stejnou dobu.
• 5) Pokud jsou stanoveny sazby zdrojů, lze rozpočet získat také automaticky. Jednou z typických chyb je, že rozpočet je stanoven bez ohledu na předpokládané náklady projektu.
• 6) Písemný úkol, rozpočet a harmonogram prací tvoří formální dokument „Projektový plán“. Poměrně často před zahájením projektu některé z těchto dokumentů chybí.

Pro úspěch plánování projektu je tedy důležitá řada faktorů, které je třeba vzít v úvahu:

• třída úkolů k řešení, oběh hotového výrobku, druh práce (vývoj, vývoj, údržba);
• Volba schématu práce (model životního cyklu) s přihlédnutím ke složitosti projektu a možnostem vývojového týmu;
• Zkušenosti v dané oblasti a na vývojových automatizačních nástrojích;
• · vybavení vývojářů automatizačními prostředky a hardwarově-softwarovou základnou;
• Úroveň požadavků zákazníka na načasování a kvalitu práce.

V dobře organizovaném projektu by měl být za realizaci každého cíle odpovědný konkrétní řídící orgán: projektový manažer, za všechny cíle (projektová mise), odpovědní vykonavatelé za soukromé cíle atd. To znamená, že strom cílů projektu by měl shodují se strukturou organizační jednotky odpovědné za realizaci projektu. Za tímto účelem se vyvíjí takzvaná matice odpovědnosti, která určuje funkční odpovědnosti realizátory projektů, specifikuje soubor prací, za jejichž realizaci jsou osobně odpovědní.

Hlavním účelem plánování je sestavení modelu implementace projektu. Je třeba koordinovat činnost účastníků projektu, určuje pořadí, v jakém by se měly práce provádět atp.

Hlavní kroky v procesu plánování jsou uvedeny v tabulce 1 a zahrnují devět kroků. V každém kroku může projektový manažer zjistit, že projekt je neefektivní nebo jej nelze realizovat, a nastolí problém jeho uzavření.

Tabulka 1 – Hlavní kroky v procesu plánování projektu

		Výsledek
	Vývoj koncepce a plánování cílů projektu.
	Dekompozice cílů projektu, budování hierarchická struktura děl (ISR).
	Jmenování odpovědného. Sestavení blokového diagramu organizace (CCO) projektu.
	Vypracování strategie realizace projektu, sestavení plánu milníků.
	Vývoj projektové taktiky, budování síťových modelů.	Jak podrobně?
	Vývoj ideálu rozvrh kalendáře funguje.	Ideální kdy?
	Plánování zdrojů, vývoj skutečného kalendářního rozvrhu práce s přihlédnutím k omezení zdrojů.	Reálně kdy?
	Odhad nákladů, vývoj rozpočtu.
	Vypracování a přijetí plánu projektu.	Bere se v úvahu vše?

Pro realizaci velkých a složitých projektů je vhodné použít pomocné postupy plánování projektu:

• plánování kvality;
• plánování rizik a opatření pro práci s nimi;
• organizační plánování;
• plánování komunikace.

V každém případě musí projektový manažer na základě poměru výsledek / náklady vyhodnotit proveditelnost použití jednoho nebo druhého pomocného postupu dostupného v arzenálu projektových technologií.

Obrázek 3 Průběh plánování projektu

Plánování projektu je nepřetržitý proces, zdokonalovaný po celý životní cyklus, během kterého se Nejlepší způsob dosažení stanovených cílů a záměrů s přihlédnutím k aktuální a měnící se situaci. Kompetentní projektový plán, který zohledňuje specifika produktu, tržní vlastnosti a trendy, preference spotřebitelů, rizika a další faktory, vám umožní vyhnout se neefektivním výdajům i ve fázi koncepce a vývoje. Takové plánování ne vždy přináší pozitivní výsledky, ale i negativní závěry jsou velkým přínosem.

Prvním úkolem sepsání plánu realizace projektu je dát okamžitý impuls k zahájení procesu projektu. Projektový plán musí přesvědčit osoby s rozhodovací pravomocí, že nápad je životaschopný, že splní očekávání, harmonogram, rozpočet atd. Pokud vývoj není přesvědčivý na úrovni plánu, projekt nesmí překročit počáteční fáze. Naopak úspěšný plán okamžitě buduje reputaci projektového manažera a poskytuje pevný základ pro spuštění procesu.

Projektový záměr je vypracován dle normy obecné schéma, ale obsah dokumentu je vždy jedinečný, protože kombinace vlastností produktu a podmínek pro jeho realizaci je jedinečná. Plán realizace projektu poskytuje pokyny celému projektovému týmu a řídí:

• podle rozsahu práce
• podle priority
• na výběr metod řízení,
• podle standardů kvality
• formou udržování komunikace se zainteresovanými stranami,
• podle kritérií měření výkonu atd.

1. Pozadí projektu.
2. Úkoly a cíle.
3. Měřítko.
4. Hranice (omezení).
5. Předpoklady (předpoklady).
6. vlivy a závislosti.
7. Rizika a problémy.
8. Strategie a metody.
9. Prostředky a metody řízení času, zdrojů, kvality, rozsahu.
10. Komunikace.
11. Rozpis dodávek.
12. Výkon a jeho měření.
13. Realizace benefitů.

Standardizované schéma usnadňuje navigaci v dokumentu, který může zahrnovat stovky stránek, pokud mají být implementovány velké nápady. Zjednodušte proces práce s plánem a umožňuje logické, konzistentní a strukturované pořadí fází plánování projektu. Pokud například nejsou zdokumentovány prvky, které jsou součástí škály, může se ukázat, že mezi účastníky projektu neexistuje společné chápání toho, kdo co vydává. A pokud neuvedete úroveň kvality, může se to ukázat že dostatečná kvalita pro výrobce nemusí být dostatečná pro klienta.

Nedostatek náležitých detailů vede k chybám, ale přemíra detailů s četnými opakováními brání pochopení obsahu projektu. Proto je plán obrany projektu obvykle testován na posluchačích, kteří nemají předchozí znalosti o projektu, se zapojením zástupců širokého publika. Pozadí přidané do plánu projektu pomůže začlenit implementační program do obecného kontextu a glosář, dekódování zkratek a technických zkratek usnadní každému pochopit podstatu projektu bez zapojení zdrojů informací třetích stran.

Plánování domény

Předmětem je zde soubor produktů a služeb, které by měly být vyrobeny jako výsledek dokončení projektu. Plánování projektu z hlediska předmětné oblasti zahrnuje následující postupy:

• Analýza současného stavu.
• Objasnění základních charakteristik projektu.
• Potvrzení kritérií úspěšnosti a problémů projektu.
• Analýza předpokladů a omezení, která byla přijata v počáteční fázi projektu.
• Definice kritérií pro výsledky projektu v průběžné a konečné fázi.
• Vybudování strukturálního rozkladu daného území.

V procesu života projektu prvky, které tvoří dané oblasti, může se změnit. Cíle práce a charakteristiky mohou být specifikovány jak při dosažení průběžných výsledků, tak i ve fázi vývoje projektu.

Plánování času projektu

Hlavními pojmy tohoto parametru jsou: termíny, doba trvání prací, klíčová data atd. Koordinovaná práce účastníků je organizována na základě kalendářních plánů – návrhových a technických dokumentů, které určují seznam projektových prací, vztah mezi nimi , sekvence, termíny, umělci a zdroje. V průběhu práce na projektu na celý životní cyklus je sestaven harmonogram prací pro etapy a stupně řízení.

Struktura rozpisu práce (WBS)

WBS - grafické zobrazení hierarchie projekční práce - první fáze plánování projektu. WBS je v podstatě rozdělení projektu na takové části, které jsou nezbytné a dostatečné pro plánování a efektivní kontrolu. Vytvoření hierarchické struktury zahrnuje dodržování následujících pravidel:

1. Provedení práce vyšší úrovně je dosaženo provedením práce nižší úrovně.
2. Nadřazený proces může mít více podřízených úloh, jejichž provedení automaticky ukončí nadřazený proces. Ale pro dětskou práci existuje pouze jedna rodičovská práce.
3. Rozklad rodičovského procesu na dětská díla se provádí podle jediného kritéria: buď podle přitahovaných zdrojů, nebo podle typu činnosti, nebo podle fází životního cyklu atd.
4. Na každé úrovni musí být shromážděny ekvivalentní dětské práce. Kritériem pro identifikaci jejich homogenity může být například objem a čas vykonané práce.
5. Při konstrukci struktury jako celku je nutné použít různá dekompoziční kritéria na různých hierarchických úrovních.
6. Pořadí pro kritéria rozkladu je zvoleno tak, aby co největší část interakcí a závislostí mezi díly byla na nižších úrovních hierarchické struktury. funguje vyšší úrovně- autonomní.
7. Dekompozice práce je považována za dokončenou, pokud je práce nižší úrovně manažerovi a účastníkům projektu jasná, způsoby dosažení konečného výsledku a jeho ukazatele jsou jasné a odpovědnost za výkon práce je jasně rozdělena.

Na základě WBS je vytvořen seznam projektových prací. A následně je stanovena posloupnost jejich realizace, vztah pomocí organizačních a technologických modelů a doba trvání prací.

Doba trvání práce

Délka práce je stanovena na základě norem, na základě osobních zkušeností (pokud existuje příklad obdobné práce), na základě metody výpočtu plánování projektu. Mezi takové metody patří například metoda analýzy událostí PERT, která se používá v případě nejistoty v odhadu trvání operací. Existují však různé způsoby, jak řídit čas projektu.

• PERT. Metoda je považována za vážený průměr tří typů prognóz: optimistické, očekávané a pesimistické. Po stanovení doby trvání každé prognózy (pomocí vzorce a/nebo zapojením odborníků) se vypočítá pravděpodobnost každé z prognóz. A pak se hodnoty každé z předpovědí a jejich pravděpodobnosti vynásobí a hodnoty se sečtou.
• schéma sítě. Síťový diagram je zobrazení aktivit a závislostí mezi nimi grafické podobě. Častěji je prezentován ve formě grafu, jehož vrcholy jsou projekční práce a jejich posloupnost a vztah je znázorněn spojovacími šipkami.
• Ganttovy diagramy. Jedná se o horizontální schéma se zobrazením projekční práce ve formě segmentů orientovaných podle kalendáře. Délka segmentu odpovídá době trvání práce a šipky mezi segmenty označují vztah a posloupnost práce.

V každém projektu je navíc zajištěna optimalizace práce dle časového kritéria, schvalovány kalendářní plány. společný cíl metody v plánování času projektu - zkrácení doby trvání projektu bez ztráty kvality jeho součástí.

Projektová pracovní síla

V této části plánování se nejprve určí množství dostupných zdrojů. A to sestavením seznamu účinkujících, dostupnosti a možnosti jejich účasti v projektu.

Poté jsou pro každou práci na projektu přiděleni vykonavatelé s definicí jejich oblasti odpovědnosti. Často v rozvrhu na úrovni distribuce pracovní zdroje vznikají rozpory. Poté je provedena analýza rozporů a jejich odstranění.

Náklady na projekt

Plánování nákladů na projekt má několik fází:

1. V první fázi jsou určeny náklady na použití zdrojů, každé projektové práce a projektu jako celku. Náklady na projekt jsou zde celkové náklady na zdroje a práci. Mezi faktory, které se berou v úvahu, patří náklady na vybavení (včetně pronajatého vybavení), pracovní síla zaměstnanci a najaté na základě smlouvy, materiály, doprava, semináře, konference, školné atd.
2. Druhá fáze zahrnuje přípravu, koordinaci a schválení odhadu projektu. Odhad projektu je zde dokument, který obsahuje zdůvodnění a kalkulaci Celkové náklady projekt. Obvykle se provádí na základě potřebné zdroje, rozsah práce atd.
3. Třetí etapa zahrnuje přípravu rozpočtu, jeho koordinaci a schvalování. Rozpočet zavádí omezení zdrojů a je sestaven ve formě:

• sloupcové grafy nákladů a kumulativních nákladů,
• spojnicové grafy kumulativních nákladů rozložených v čase,
• koláčové grafy výdajů,
• kalendářní plány a plány,
• matice rozdělení nákladů.

Zároveň management rozpočtová rizika diskutováno v samostatné části plánování projektu.

Plánování rizik

Tato část popisuje procesy spojené s identifikací, analýzou, hodnocením rizik a vývojem reakcí na rizika. Rizika jsou charakterizována 3 parametry:

• riziková událost,
• pravděpodobnost výskytu rizikové události,
• výše ztrát v případě realizace rizikového faktoru.

Jednoduchá metoda plánování rizik je implementována podle následující sekvence akcí:

1. Identifikace rizika. Na tom se podílejí nejen odborníci, ale i všichni, kdo pomohou odhalit případná zranitelnost projektu.
2. Stanovení pravděpodobnosti realizace rizika. Měření se provádí v procentech, podílech, bodech a dalších jednotkách.
3. Klasifikace rizik z hlediska významnosti každého konkrétního rizika pro projekt a jeho umístění v hierarchii. Prioritní jsou ty, které jsou vysoce pravděpodobné a důležité pro projekt jako celek.
4. Plánování opatření ke snížení pravděpodobnosti každého jednotlivého rizika s uvedením zaměstnanců odpovědných za toto.
5. Plánování eradikace negativní důsledky v případě realizace rizika s určením odpovědných osob.

Při vytváření projektu je nutné sepsat plán bez ohledu na oblast, ve které podnik působí: od výrobních projektů a IT technologií až po terénní úpravy a úpravy města. Samotné plánování projektu však není „pozastaveno ve vzduchu“, protože mu předchází zahájení projektu, ale je ukončeno přechodem k přímé realizaci projektu.

Všechny procesy, koncepty nebo objekty někde začínají. Tento okamžik začátku se odehrál před několika dny nebo lety a všechno vypadalo jinak - ne tak, jak je to nyní. Když se například podíváme na auto, pochopíme, že na samém začátku to tak nebylo: nejprve se objevil nápad, pak byl tento nápad předán dalším lidem, což vyvolalo diskusi; přiložili ruku k dílu designéři, byl zahájen proces montáže a mnoho dalšího.

Výše uvedené je menší příklad. Ale dokonale vysvětluje podstatu – vše má svůj začátek.

Projektové řízení není výjimkou. Tím, že jde o složitý řetězec úkolů a procesů, také někde začíná. Tento první krok je plán projektu.

V tomto článku budeme hovořit o plánu a procesu plánování a také vysvětlíme body související s otázkou „Jak takový plán vytvořit“. Identifikovali jsme 7 kroků.

Co je plán projektu?

Možná jste si všimli, že jsme plán zmíněno a Proces plánování. Jaký je mezi nimi rozdíl? Vše je velmi jednoduché.

Plánování je proces, diskuse. Během ní se ujasňuje náplň práce, cíle a způsoby nutné k jejich dosažení.

Plán je oficiální dokument A obsahující všechna plánovací rozhodnutí, schválený rozsah, náklady. Jeho hlavními funkcemi jsou ovládání, usnadnění komunikace mezi účastníky a plánování.

Při vytváření plánu projektu musí mít manažer již klíčové znalosti a dovedností. Zvyšuje se tak šance na jeho úspěšnou realizaci. Připravený plán vám navíc pomůže předvídat a vyvarovat se zbytečných chyb a špatných rozhodnutí a také ušetřit čas a snížit náklady.

Cíle projektového plánu

Dobře připravený plán by měl odpovědět na následující otázky.

Proč?

Měly by být vyjasněny důvody, proč jsou na projekt přiděleny finanční prostředky; jaký problém je potřeba řešit.

Otázka se týká práce, která musí být vykonána pro dosažení výsledku a konečných cílů.

Otázka o zúčastněných lidech, jejich rolích a odpovědnosti; o tom, jak by měly být organizovány.

Když?

Zde hovoříme o harmonogramu / délce trvání projektu.

Jak sestavit plán projektu?

Než se manažer pustí do sepisování, musí si být vědom velkého množství otázek, které se v průběhu projektu objeví, a odpovědí na ně. Každá otázka může být uvedena samostatně. Ale stále je lepší identifikovat společné charakteristické vzory a vzory. Co tedy musí manažer udělat, aby vypracoval plán projektu.

1. Komunikujte

Prvním krokem k úspěchu je komunikace s týmem o cílech, účastnících, úkolech atd. Manažer musí vědět, kdo je zodpovědný za jaký úkol, termíny a téměř vše, co se v projektu děje.

Sluší se dodat, že komunikace není jen prvním krokem. Komunikace během celého projektu je klíčem k úspěchu.

2. Definujte účastníky a cíle

Určit všechny účastníky projektu je někdy obtížné: může jich být hodně. Navíc mohou přímo či nepřímo, ve větší či menší míře, ovlivnit projekt. Proto je důležité identifikovat všechny, kteří přímo ovlivňují přípravu plánu a berou jejich přání vážně.

Kdo může být účastníkem projektu:

• Zákazník– osoba, která přímo financuje a schvaluje práci;
• Projektový manažer- osoba podílející se na plánování s následnou tvorbou, prováděním a kontrolou projektu;
• projektový tým, který vytváří konečný produkt. Členové týmu jsou zapojeni do mnoha důležitých procesů, včetně vývoje, zajišťování kvality, projekční práce a tak dále. Projekt zpravidla neschvalují;
• Koncový uživatel;
• jiný. Tento seznam může zahrnovat širokou škálu lidí: analytiky rizik, specialisty na zadávání zakázek atd.

Co lze v této fázi udělat? Proveďte rozhovory s klíčovými zainteresovanými stranami. Takže pochopíte, jaké požadavky jsou stanoveny a jakých cílů by mělo být dosaženo. Většina efektivní způsob Dosažení cílů je technika SMART stanovování cílů.

Pohovor také umožňuje manažerovi pochopit, jaký problém projekt řeší a proč je vůbec financován.

Toto je naše proč otázka.

3. Určete rozsah práce

Bezesporu nejdůležitější část každého plánování. Všechny klíčové body jsou zvýrazněny a diskutovány zde: zdůvodnění, popis produktu, kritéria způsobilosti, cíle a výsledky, omezení, předpoklady, ocenění a některé další. Všichni účastníci projektu by v této fázi měli plně porozumět a souhlasit. Jakmile diskuse skončí, vše důležité je zaznamenáno v dokumentu, ve kterém je zaznamenán popis obsahu a rozsahu projektu.

Tato fáze také snižuje rizika nedorozumění, která mohou vést ke škálování projektu.

Toto je naše co otázka.

4. Definujte role a odpovědnosti

Jedním z nejdůležitějších úkolů manažera je rozdělení úkolů mezi členy týmu. Měli by znát své role a povinnosti. A samozřejmě bychom neměli zapomínat, že týmy jsou tvořené celky s určitým počtem účastníků.

Toto je naše SZO otázka.

5. Naplánujte projekt

Tento odstavec přímo navazuje na předchozí. Po přiřazení rolí a odpovědností je dalším krokem nastavení doby trvání práce pro každý zdroj s daty zahájení a ukončení.

Toto je naše když otázka.

Ve stejné fázi manažer nastavuje klíčové události, kritickou cestu - obecně se zabývá harmonogramem práce.

Jaký projektový nástroj zvolit?

6. Vizualizujte plán projektu pomocí Ganttova diagramu

Všimněte si, že někteří lidé, když mluví o harmonogramu, mají na mysli celý projekt. Není to tak úplně pravda. Vizualizovaný harmonogram je jen součástí plánování a plánu samotného. Celý projekt je složitější strukturou.

Použijte GanttPRO, online nástroj pro . S ním může manažer:

• Vytvářejte a rozdělujte úkoly;
• Nastavte jejich trvání s datem zahájení a ukončení.
• Nastavte závislosti mezi úkoly. Manažer sleduje všechny události a ví, kdy dokončený úkol začíná další;
• Sledovat průběh jednotlivých akcí a projektu jako celku;
• Určete zdroje potřebné k dokončení úkolů;
• Stanovte náklady na zdroje;
• Komunikujte se členy týmu a prohlížejte si všechny změny, které provedli;
• Sledujte klíčové události;
• Vizualizujte kritickou cestu – nejkratší dobu potřebnou k dokončení projektu.

S GanttPRO Ganttovými diagramy je snadné řídit procesy plánování a vytvářet projekt.

7. Řízení rizika

Všechny fáze projektu mohou být vystaveny rizikům. Jejich správa je proto jedním z zdůrazňuje v plánování.

Zkušený manažer je schopen takové situace nejen posoudit a předvídat, ale také vytvořit plán se způsoby jejich řešení. Tým zase musí vědět, jak reagovat na jakoukoli změnu.

Jaká rizika mohou nastat?

• Optimistická očekávání ohledně času a nákladů;
• Špatně definované požadavky a přání;
• Špatně definované role a odpovědnosti;
• Změny požadavků;
• Nové požadavky;
• Rozpočtové škrty;
• Špatná interakce.

Pojďme si to shrnout

Neexistují žádné identické projekty. Jeden může být perfektně implementován bez rizik a odkládaných termínů. Jiný může selhat, i když má stejné účastníky, náklady, plán a cíle. Rizika a změny v projektu jsou nevyhnutelné. Ale přesto dobře naplánovaný rozsah práce, harmonogram, vyhodnocená rizika a skvělá týmová práce pomohou usnadnit samotné plánování a sestavení plánu. V tomto případě mohou být i náročné projekty zábavné.

Máte zkušenosti s plánováním projektů?

Hloubka detailu plánování je dána velikostí a složitostí projektu, povahou projektu, typem objektů, které jsou vytvářeny. Typická struktura plánu projektu pro vytvoření výrobního zařízení obsahuje 6 oddílů (tabulka).

Aspekty vývoje FPR zahrnují:

Podle plánu praktických prací:

počáteční data pro návrh;

pracovní priority;

potřeba personálu;

postupy pro schvalování vývoje designu;

Podle logistického plánu:

podmínky dodávky zařízení;

načasování a kontrola instalace zařízení;

Podle stavebního plánu:

požadavky na prostory pro umístění zařízení a personálu;

organizace práce na přípravě a výstavbě prostor;

Podle plánu kontroly kvality:

obecná kritéria kvality;

ovládání dodávaného zařízení;

Podle plánu uvedení do provozu:

přípravné práce;

předprovozní kontrola;

uvedení do provozu.

Struktura a obsah etap plánu projektu

Hlavní cíle projektu	Při formulaci cílů se vyhněte zjednodušujícím a neproveditelným cílům. Celek by měl být vyučován co nejjasněji a nejkonkrétněji, vzhledem k relativní důležitosti každého cíle a jeho dopadu na alternativní manažerská rozhodnutí.
Finanční plán projektu	Stanoví se podíl minimální investice každého investora, způsoby a podmínky financování. Plán financování obvykle ovlivňuje harmonogram kapitálových výdajů, splácení dluhu a je předmětem dohody mezi účastníky projektu a investory. Finančnímu plánování předchází odhadovaná práce. Odhady se sčítají pro každý typ, fázi práce. kromě finanční plánování zajišťuje vyhodnocení finančních a ekonomických ukazatelů projektu (diskontovaný zisk, doba návratnosti).
Plán realizace subdodávky	Představuje celkovou strategii zákazníka, generálního mezilinky, subdodavatelů a dodavatelů. Je spojovacím článkem pro všechny účastníky projektu. Základem pro jeho rozvoj je jasná definice a rozdělení úkolů a odpovědností všech účastníků projektu. Při sestavování tohoto plánu: a) jsou vyhodnoceny alternativy k subdodávkám; kritériem pro takové posouzení je možnost provedení technických úkolů subdodavateli v požadovaném časovém rámci; b) výběr nejvhodnějšího typu smluv pro každého subdodavatele a stanovení podmínek odpovědných za přípravu a uzavření těchto smluv; c) je vypracován koncepční harmonogram projektu komponent smluvní dokumentace.
funkční plán.	Určuje strukturu funkčních komplexů práce, načasování a vlastnosti jejich realizace. Funkční komplexy mohou zahrnovat: projekční práce, materiálně technické dodávky (MTP), konstrukce, kontrola kvality, uvedení do provozu. Skládá se z následujících plánovacích dokumentů: hlavní harmonogram projektu; pracovní rozvrhy (krátkodobé); funkční pracovní plány.
Plán hlavního kalendáře (MCP)	Tvoří se vyjasněním a upřesněním koncepčního záměru projektu. Vymezuje etapy projektu, které se dělí na cílové etapy a etapy projektu spojené se zahájením a dokončením funkčního souboru prací. Master harmonogram je obvykle prezentován ve formě histogramu, protože v této fázi projektu dochází k rozkladu na jednotlivá díla chybí a konkrétní omezení není definováno.
Krátkodobé kalendářní plány	Jsou tvořeny na základě GKP a obsahují seznamy prací, termíny, jména osob odpovědných za jejich realizaci.
Funkční pracovní plány (FPR)	Jedná se o systémy plánovacích dokumentů, které obsahují činnosti, dále konkrétní technické a konstrukční řešení na určité aspekty projektu.
Analýza faktorů realizace projektu	Vypracování systému opatření, která kompenzují nedostatky plánovaných rozhodnutí předchozích fází plánování a směřují k zamezení vlivu protipůsobících faktorů, k získání výhod z ovlivňujících faktorů, ke zvýšení množství ekonomický efekt ze vzájemného působení všech faktorů. Dokladovou formou tohoto oddílu plánu je dohoda o činnosti, kterou schvalují zainteresovaní účastníci a odsouhlasují odpovědné vykonavatele.
Dodatky k plánu projektu	Údaje, které se používají při přípravě plánu, jsou vyjmuty: údaje z koncepce projektu; zkušební materiály; požadavky a omezení projektu atd.