Strategisches Management - Wesen, Funktionen und Hauptaufgaben. Schritte zur Strategiedefinition

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In der heutigen sich schnell verändernden gesellschaftspolitischen und Wirtschaftslage Eine Organisation, die auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen tätig ist, steht vor der Aufgabe, nicht nur das Überleben, sondern auch die kontinuierliche Entwicklung zu sichern und ihr Potenzial zu steigern.
Konzept* strategisches Management ermöglicht es der Organisation, ihre Ziele in einem dynamischen, sich verändernden und unsicheren Umfeld zu erreichen.
* Konzept[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strategisches Management - Aktivitäten zur Sicherstellung der Umsetzung der Unternehmensziele in einem dynamischen, veränderlichen und unsicheren Umfeld, die es ermöglicht, vorhandene Potenziale optimal zu nutzen und für externe Anforderungen empfänglich zu bleiben.
Strategisches Management ist ein wissenschaftliches Wissensgebiet, das die Methodik zum Treffen strategischer Entscheidungen und deren Umsetzung in die Praxis abdeckt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Die Organisation ist ein offenes System, Integrität, bestehend aus zahlreichen voneinander abhängigen Teilen, die eng mit der Außenwelt verflochten sind.
Die Hauptvariablen in der Organisation selbst, die die Aufmerksamkeit des Managements erfordern, sind die sogenannten internen Variablen – Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie und Menschen (Abbildung 1.1).

Das erfolgreiche Funktionieren der Organisation in modernen Bedingungen hängt auch entscheidend von äußeren Kräften ab, die im globalen äußeren Umfeld wirken. In der heutigen komplexen Welt, um effektiv zu arbeiten leitende Funktionen Sie müssen wissen, wie diese externen Variablen funktionieren. Und hier ist es erwähnenswert, dass es Faktoren gibt, die von außen direkt und indirekt auf die Organisation einwirken (Abbildung Nr. 1.2).
Direkte Einflussfaktoren wirken sich direkt auf die Geschäftstätigkeit der Organisation aus und werden direkt von der Geschäftstätigkeit der Organisation beeinflusst. Beachten Sie, dass diese Faktoren Lieferanten, Arbeitsressourcen, Gesetze und Institutionen staatliche Regulierung, Verbraucher und Wettbewerber. Indirekte Faktoren wirken sich nicht unmittelbar auf den Betrieb aus, beeinflussen ihn aber dennoch. Dabei geht es um Faktoren wie die wirtschaftliche Lage, den wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt, soziokulturelle und politische Veränderungen, den Einfluss von Gruppeninteressen und für die Organisation bedeutsame Ereignisse in anderen Ländern.
Die Aufgabe des strategischen Managements besteht darin, die Ziele der Organisation durch die optimale Nutzung ihrer internen Variablen (vorhandenes Potenzial) unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren zu erreichen und das Potenzial der Organisation mit den Anforderungen eines sich verändernden externen Umfelds in Einklang zu bringen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und effizientes Funktionieren in der Zukunft.
Gleichzeitig stehen sowohl die Organisation als auch das externe Umfeld in ständiger gegenseitiger Abhängigkeit: Das externe Umfeld beeinflusst die Organisation und umgekehrt.

Die Fähigkeit einer Organisation ist die Gesamtheit aller ihrer Produkt- und Servicefähigkeiten und umfasst sowohl interne Variablen als auch Corporate-Governance-Fähigkeiten – Managementfähigkeiten.
Wettbewerbsfähigkeit - ϶ᴛᴏ die Fähigkeit eines Unternehmens, anderen Unternehmen zu widerstehen und mit ihnen einen erfolgreichen Kampf um Märkte für Waren und Dienstleistungen zu führen.

Strategie ist eine Reihe von Entscheidungsregeln, die eine Organisation bei ihren Aktivitäten leiten. Es gibt vier Gruppen solcher Regeln.
1. Die Regeln, die zur Bewertung der Leistung der Organisation in der Gegenwart und in der Zukunft verwendet werden. Dabei wird die qualitative Seite der Bewertungskriterien als Leitlinie und der quantitative Inhalt als Aufgabe bezeichnet.
2. Die Regeln, nach denen die Beziehungen der Organisation mit der externen Umgebung aufgebaut sind, die bestimmen, welche Arten von Produkten und Technologien sie entwickeln wird, wo und an wen sie ihre Produkte verkaufen soll, wie sie eine Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern erreichen kann. Dieser Satz Regeln nennt man Produktmarktstrategie oder Geschäftsstrategie.
3. Die Regeln, nach denen Beziehungen und Verfahren innerhalb der Organisation festgelegt werden. Sie werden oft als Organisationskonzept bezeichnet.
4. Die Regeln, nach denen die Organisation ihre täglichen Aktivitäten durchführt. Diese Regeln werden auch als grundlegende Betriebsverfahren bezeichnet.
Strategien haben bestimmte Unterscheidungsmerkmale.
1. Die Entwicklung einer Strategie endet nicht mit sofortigen Maßnahmen, sondern nur mit der Festlegung allgemeiner Richtungen, deren Förderung das Wachstum und die Stärkung der Position der Organisation sicherstellt.
2. Die formulierte Strategie kann genutzt werden, um strategische Projekte mit der Search-Methode zu entwickeln. Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht erstens darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche und Möglichkeiten zu lenken; zweitens alle anderen Möglichkeiten als mit der Strategie unvereinbar zu verwerfen.
3. Die Notwendigkeit, die entwickelte Strategie umzusetzen, verschwindet, sobald der tatsächliche Entwicklungsverlauf die Organisation zu den gewünschten Ereignissen bringt.
4. Bei der Formulierung einer Strategie ist es nicht möglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, die sich bei der Ausarbeitung spezifischer Aktivitäten ergeben. Hier ist es oft notwendig, stark verallgemeinerte, unvollständige und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen zu verwenden.
5. Wenn im Suchprozess spezifische Alternativen entdeckt werden, ergeben sich genauere Informationen, die Zweifel an der Gültigkeit der ursprünglichen strategischen Wahl aufkommen lassen können. Der erfolgreiche Einsatz der Strategie ist also ohne nicht möglich Rückmeldung.
6. Sowohl Strategien als auch Benchmarks werden verwendet, um bestimmte Projekte auszuwählen, so dass es den Anschein haben kann, dass ϶ᴛᴏ ein und dasselbe ist, während der Benchmark das Ziel ist, das die Organisation anstrebt, und die Strategie das Mittel ist, um dieses Ziel zu erreichen. Sehenswürdigkeiten - ϶ᴛᴏ mehr hohes Niveau Entscheidung fällen. Eine Strategie, die unter einem Satz von Benchmarks gerechtfertigt ist, ist nicht gerechtfertigt, wenn sich die Benchmarks der Organisation ändern.
7. Strategie und Leitlinien sind sowohl in einzelnen Momenten als auch auf verschiedenen Ebenen der Organisation austauschbar. Einige Leistungsparameter (z. B. Marktanteil) dienen an einem Punkt als Benchmarks und dienen an einem anderen als Strategie einer Organisation. Da Leitlinien und Strategien innerhalb der Organisation entwickelt werden, ergibt sich eine typische Hierarchie: Was auf der obersten Führungsebene ist, sind Elemente der Strategie, auf der unteren werden sie zu Leitlinien.
Das Wort „Strategie“ kommt vom griechischen strategos, „die Kunst des Feldherrn“. Es waren Strategen, die es Alexander dem Großen ermöglichten, die Welt zu erobern.
Der Begriff „Strategie“ ist dem Militärlexikon entnommen und bezeichnet dort die Planung und Umsetzung der Politik eines Landes oder eines militärpolitischen Staatenbündnisses mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln. Im Allgemeinen wird ϶ᴛᴏ verwendet, um sich auf umfassende, langfristige Maßnahmen oder Ansätze zu beziehen. Im Lexikon der Betriebswirtschaftslehre hat es sich zur Bezeichnung dessen entwickelt, was man früher Politik oder Geschäftspolitik nannte.
Seit 1926 bedeutet Strategie Ressourcenmanagement, als festgestellt wurde, dass bei jeder Verdopplung der Produktion die Stückkosten um 20 % sinken. Auf der Grundlage von Produktionsberechnungen wurde die sogenannte Erfahrungskurve abgeleitet, die wiederum die Grundlage für eine Reihe von Modellen zur Reduzierung der Produktionskosten pro Produktionseinheit in der Großserienproduktion bildete. Eine davon ist die Matrix der Boston Advisory Group. Nach diesem Modell ermöglicht die Eroberung eines großen Marktanteils die Rationalisierung der Produktion durch Massenproduktion von Produkten und damit die Reduzierung der Stückkosten, was wiederum zu einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität führt.
Dieses Modell war bis Mitte der 70er Jahre optimal, als der Wettbewerbsdruck geringer war als heute. Im Mittelpunkt der organisatorischen Tätigkeit während und nach dem Zweiten Weltkrieg stand die Verwaltung großer Massen von Menschen, Kapital und Materialien. Logistiksysteme wurden verbessert. Beachten Sie, dass Optimierungsprobleme, d.h. Das Finden der effizientesten Wege zum Ausführen von Arbeiten oder Platzieren von Objekten wurde erfolgreich mit Methoden der Betriebsforschung gelöst.
Nach dem Zweiten Weltkrieg herrschte auf der ganzen Welt Warenknappheit und eine hohe Nachfrage war selbstverständlich. In einer solchen Situation war eine effektive Forschung zum Ressourcenmanagement von größter Bedeutung, und der Kern der Strategie bestand darin, Optionen für das Wachstum des Unternehmens auszuwählen. Im unternehmensstrategischen Denken dieser Zeit dominierte die Orientierung an der sogenannten Portfoliostrategie. In vielen diversifizierten Konzernen, die aus Unternehmen verschiedener Branchen bestanden, reduzierten sich die Aufgaben des Top-Managements hauptsächlich auf die Auswahl der zu investierenden Wirtschaftsobjekte.
Die Portfoliostrategie in ihrer allgemeinsten Form zielte auf:
1) Akquisitionen in neuen Branchen;
2) Stärkung bestehender Geschäftsbereiche durch Akquisitionen;
3) allmählicher Ausstieg aus unerwünschten Branchen;
4) den Verkauf von Anteilen, die in für sie geeignetere Strukturen integriert werden können;
5) Ressourcenallokation in Form von Kapital und Kosten;
6) Schaffung von Vertrauen, dass die Einheiten Objekte des strategischen Managements sind;
7) Nutzung des Synergieeffekts zwischen den Unternehmen im Portfolio.
Als die Notwendigkeit eines effektiven Wettbewerbs immer offensichtlicher wurde, verlagerte sich der Fokus des strategischen Managements vom Portfolio auf die Unternehmen. Ganz anderer Natur sind die Probleme der Unternehmensführung und der darauf abzielenden Strategie Wettbewerbsvorteil damit sie ihre Ziele erreichen können. Es ist erwähnenswert, dass eine solche Strategie als Geschäft bezeichnet wird.
Die Geschäftsstrategie besteht darin, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die der Organisation eine hohe Rentabilität verschaffen. Es ist wichtig zu sagen, dass es ein allgemeines Modell der Maßnahmen darstellt, die notwendig sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen, indem die Ressourcen der Organisation koordiniert und zugewiesen werden.
Der Strategieentwicklungsprozess umfasst:
. Definition der Mission der Organisation;
. Spezifizierung der Vision der Organisation und Festlegung von Zielen;
. Formulierung und Umsetzung einer Strategie, die darauf abzielt, sie zu erreichen.
Die Kunst der Strategie liegt darin, dass die Ergebnisse der mentalen Arbeit in konkrete Aktionen umgesetzt werden, die es ermöglichen würden, in der Phase der Umsetzung der Pläne eine hohe Effizienz zu erreichen.
Funktionale Strategien sind notwendig für die angemessene Ressourcenallokation der Abteilungen und Dienste der Organisation.
Für eine Portfoliostrategie ist es grundsätzlich wichtig, einige davon hervorzuheben Geschäftsstrategien, und dann funktionale Strategien, da der eigentliche Ressourcenfluss normalerweise auf der funktionalen Ebene stattfindet. Die Hauptfunktionen des Managements sind Entwicklung, Produktion, Marketing und Verwaltung. Die Wahrnehmung jeder dieser Funktionen wird speziellen Abteilungen anvertraut: der Informationsabteilung, der Personalabteilung, der Abteilung für elektronische Datenverarbeitung usw.
Die Analyse von Strategieproblemen ist oft schwierig, da das, was auf einer höheren Managementebene als Mittel zum Erreichen einiger Ziele angesehen wird, auf relativ niedrigeren Ebenen als Zweck fungiert. Dieser Umstand kann aufgerufen werden hierarchische Struktur Strategien; Daraus folgt beispielsweise, dass, wenn die Organisation Ziele gesetzt und Strategien auf der Ebene des Portfolios als Ganzes entwickelt hat, diese Strategien für die im Portfolio enthaltenen Unternehmen als Ziele erscheinen. Unternehmen wiederum entwickeln ihre eigenen Strategien. Letztere fungieren für jede der Dienstleistungen eines Unternehmens als eine Reihe von Zielen.
An die Entwicklung einer Strategie schließt sich nach gängiger Praxis in der Regel eine Organisationsentwicklungsphase an, in der Maßnahmen ergriffen werden, um den Zustand der Organisation zu verbessern, ihre Wettbewerbsfähigkeit und Weiterentwicklungsbereitschaft zu steigern. Unter diesen Umständen gibt es eine klare Tendenz, die Aktivität der Strategieentwicklung vom eigentlichen zu trennen unternehmerische Tätigkeit. Entrepreneurship und die Tätigkeit eines Strategen sind jedoch im Wesentlichen dasselbe, mit dem einzigen Unterschied, dass letzteres einen breiteren Blick und Weitblick erfordert als jede andere Art von unternehmerischer Tätigkeit.
Somit ist die Strategie detailliert umfassend umfassenden Plan entworfen, um die Umsetzung der Mission der Organisation und das Erreichen ihrer Ziele sicherzustellen.
Mehrere Schlüsselbotschaften im Zusammenhang mit der Strategie müssen vom Top-Management verstanden und, was noch wichtiger ist, akzeptiert werden. Zunächst einmal wird die Strategie meistens vom Top-Management formuliert und entwickelt, aber alle Managementebenen sind an ihrer Umsetzung beteiligt. Dem strategischen Plan sollte zugrunde gelegt werden grundlegende Forschung und tatsächliche Daten. Um in der heutigen Geschäftswelt erfolgreich konkurrieren zu können, muss ein Unternehmen ständig große Mengen an Informationen über die Branche, den Wettbewerb usw. sammeln und analysieren.
Der strategische Plan gibt dem Unternehmen Sicherheit, Individualität und ermöglicht es ihm, bestimmte Arten von Mitarbeitern anzuziehen. Dieser Plan eröffnet dem Unternehmen Perspektiven, lenkt die Handlungen seiner Mitarbeiter, zieht neue Mitarbeiter an und hilft, seine Produkte auf dem Waren- und Dienstleistungsmarkt zu fördern.
Strategische Pläne müssen daher so gestaltet sein, dass sie über lange Zeiträume konsistent bleiben, aber bei Bedarf modifiziert oder neu ausgerichtet werden können. Der strategische Gesamtplan sollte als ein Programm betrachtet werden, das die Aktivitäten der Organisation über einen längeren Zeitraum leitet, wobei klar ist, dass der Konflikt und das sich ständig ändernde geschäftliche und soziale Umfeld eine ständige Anpassung dieses Programms erfordern.
Bei der Durchführung einer Tätigkeit verfügt eine Organisation oder ihre Unterabteilung über ihre Ressourcen, die unter dem Einfluss bestimmter Faktoren stehen. Hier ist es üblich, neun solcher Faktoren herauszugreifen, die als Elemente der Strategie bezeichnet werden.
Zusammengenommen dienen diese Elemente als ausgezeichnete Indikatoren dafür, wie Organisationen ihre Ressourcen einsetzen und zuweisen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Abbildung 1.4).
1. Managementauftrag - der Hauptzweck des Unternehmens, ein klar definierter Grund für seine Existenz, auf dessen Grundlage der Baum der Unternehmensziele entwickelt wird.
Das Konzept einer organisatorischen Mission spiegelt die Fähigkeit auf dem Markt wider, eine bestimmte Art von Bedarf durch Angebot zu befriedigen diese Art Produkte für diese Verbrauchergruppe in einem wettbewerbsintensiven Umfeld.

Die organisatorische Mission wird mit der Zeit obsolet, wodurch die Unsicherheit von Entscheidungen über die Mittel des Wettbewerbs und die Art der Produkte eingeführt und erhöht wird.
Die Art und Weise, wie eine Organisation ihre Mission artikuliert, ist ein Maß dafür, wie klar ihre Strategie ist. Wenn alte, verwendete Missionsmodelle beginnen, Stagnationstrends zu zeigen, muss die Organisation auf die Analyse der Bedürfnisse zurückgreifen, die die tatsächliche Marktnachfrage bestimmen, um die Variabilität zu untersuchen, die der Struktur dieser Bedürfnisse innewohnt.
Die Nachfrage unterliegt ständig dem Einfluss verschiedener Faktoren, die sich ändern können. Es ist erwähnenswert, dass solche Änderungen beispielsweise auftreten, wenn Wettbewerber eine neue Art von Produkten oder Technologien entwickeln. Die Bedürfnisse, die der Nachfrage zugrunde liegen, sind in der Regel konstant, während sich die Nachfrage ändert, je nachdem, welche Produkte auf dem Markt erscheinen und sie besser befriedigen.
2. Wettbewerbsvorteile. Die wichtigste Frage bei der Entwicklung einer Strategie ist die Beantwortung der Frage: Wie konkurriert man? Das Ziel der Strategie kann darin bestehen, ein Maß an Bedarfsdeckung zu erreichen, das über dem liegt, was ein Wettbewerber erreichen kann, und Ihr Unternehmen dadurch so zu positionieren, dass es eine Rendite erzielt, die über dem Branchendurchschnitt liegt. Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist eng mit der Wahl der Märkte und der entsprechenden Differenzierung von Produkten verbunden. Darüber hinaus können auch Wettbewerbsvorteile die Struktur der Beteiligungen beeinflussen.
Wenn eine Strategie gewählt wird, um die niedrigen Kostenvorteile zu nutzen, die durch die Steigerung der Produktionseffizienz erreicht werden, wird dies in erster Linie Auswirkungen auf die Produktionsstruktur, Investitionen und Entwicklungsprojekte im Zusammenhang mit der Produktionswirtschaft haben. In Massenmärkten mit wenig Differenzierungsspielraum wird der Wettbewerbsvorteil ein anderer sein als in Märkten mit großer Produktvielfalt.
3. Die Betriebsorganisation ist durch die Aufteilung der Organisation in kleinere Einheiten gekennzeichnet. Die Struktur fast aller Unternehmen ist mit der Differenzierung von Produktarten oder Produktgruppen, Kunden oder Märkten verbunden.
4. Produkte - ϶ᴛᴏ Waren und Dienstleistungen, die das Unternehmen Kunden auf dem Markt anbietet. Um festzustellen, inwieweit das angebotene Produkt mit der Struktur der Kundenwünsche übereinstimmt, muss in Erfahrung gebracht werden, ob in der jüngeren Vergangenheit von der Organisation Versuche unternommen wurden, zu überprüfen, wie gut ihre Produkte den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Sie können auch bestimmen, wie viel des Umsatzes mit neuen Produkten und Dienstleistungen zusammenhängt, um eine Vorstellung davon zu bekommen, wie sich die Produkte der Organisation insgesamt verändern werden. Hier ist es auch wichtig zu verstehen, wie eine Organisation in diesem Bereich arbeitet materielle Produktion organisiert den für den Verkauf von Produkten erforderlichen Service und die Erbringung von After-Sales-Services.
5. Märkte sind eine Sphäre für den Warenaustausch. Ihre Grenzen werden nicht nur durch die Geographie bestimmt, sondern auch durch die Merkmale der Anwendung oder Verwendung von Produkten.
6. Ressourcen decken sowohl Investitions- als auch wiederkehrende Kosten. Investitionen zielen eher darauf ab, die Strategie finanziell zu unterstützen und so die vorherrschende Wertorientierung der Organisation beurteilen zu können. Als Investitionen können auch Ausgaben für die Entwicklung von Märkten, Mitarbeiterschulungen und andere Arten von immaterieller Unterstützung angesehen werden.
7. Strukturelle Veränderungen, d.h. Erwerb und Veräußerung von Unternehmen, - wichtiger Indikator Philosophie des strategischen Managements der Organisation. Strukturelle Veränderungsinitiativen finden selten auf Unternehmensebene statt. Strukturelle Veränderungen deuten auf eine signifikante Verbesserung in der Zukunft der Organisation hin.
8. Entwicklungsprogramme, die auf die Entwicklung der Produktion, die Erweiterung der Absatzmärkte, die Steigerung der Geschäftstätigkeit usw. abzielen, sind Teil des Allgemeinen Investitionsprogramm. Bestehende Forschungs- und Entwicklungspläne in Organisationen sind das Ergebnis einer strategischen Politik und werden von der Entwicklung der Technologie oder den Marktanforderungen diktiert.
9. Führungskultur und -kompetenz sind Indikatoren der Strategie. Es ist immer wichtig zu verstehen, wie effektiv Management ist und vor allem, wie Unternehmertum gefördert oder bestraft wird. Die Höhe der Ansprüche der Organisation wird normalerweise von der Verwaltung festgelegt, gleichzeitig ist es jedoch wünschenswert, dass sie von allen führenden Vollstreckern genehmigt wird.
Die Beurteilung der Fähigkeit einer Organisation zur strategischen Führung ist ebenfalls sehr wichtig. Durch die Beantwortung von Fragen zur Mission, den Zielen und der Strategie der Organisation kann man ihre Fähigkeit zur strategischen Führung beurteilen.
Die Kultur einer Organisation ist durch ihre Einstellung zu einer Reihe von Grundwerten gekennzeichnet und besteht aus:
1) Einstellung zum unternehmerischen Risiko;
2) Unternehmergeist annehmen, danach streben, Geschäfte auf hohem Niveau zu tätigen, und sich auf Unabhängigkeit konzentrieren;
3) Einstellung zu den Problemen der Produktqualität und Kundenzufriedenheit;
4) Einstellungen gegenüber Menschen (Kunden und Mitarbeitern);
5) Einstellung zur Arbeit (Erfolg und Misserfolg).

Einführung

Methodische Grundlagen des strategischen Managements

1 Wissenschaftliche Hypothesen

2Wissenschaftliche Ansätze zum strategischen Management

Wesen und Inhalt des strategischen Managements

1Die Essenz des strategischen Managements

Merkmale des strategischen Managements

1Bedingungen für die Entstehung des strategischen Managements

2Neue Führungspyramide

3Besonderheiten des strategischen Managements

4Vorteile und Grenzen des strategischen Managements

Fazit

Referenzliste

Einführung

Strategisches Management berücksichtigt die Probleme von Wachstum und Überleben große Organisationen. Die Bedeutung strategischen Verhaltens, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können, hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Die Beschleunigung von Veränderungen in der Umwelt, das Aufkommen neuer Anforderungen und die sich ändernde Position des Verbrauchers, die Zunahme des Wettbewerbs um Ressourcen, die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft, das Aufkommen neuer unerwarteter Geschäftsmöglichkeiten, die durch die Errungenschaften der Wissenschaft und eröffnet werden Technologie und eine Reihe anderer Gründe haben dazu geführt, dass die Bedeutung des strategischen Managements stark zugenommen hat. Aber es gibt keine einheitliche Strategie für alle Unternehmen sowie ein einheitliches, universelles strategisches Management. Um eine Strategie für ein bestimmtes Unternehmen zu entwickeln, ist es daher notwendig, eine strategische Analyse seines internen und externen Umfelds durchzuführen.

Strategische Managementstrategie

1. Methodische Grundlagen des strategischen Managements

.1 Wissenschaftliche Hypothesen

Im strategischen Managementsystem gewinnen methodische Ansätze zunehmend an Bedeutung, die als eine ganzheitliche Richtung verstanden werden, um die Logik, Prinzipien und Methoden des strategischen Managements bei der Entwicklung von Prognosen, Projekten, strategischen Programmen und Plänen aller Ebenen und Zeithorizonte anzuwenden . Alle basieren auf bestimmten Hypothesen.

Zufallshypothese. Es gibt kein Patentrezept für die Führung eines Unternehmens. Manchmal wird die Zufälligkeitshypothese so interpretiert: Wenn es keine universelle Lösung gibt, dann ist jedes Unternehmen einzigartig und muss und muss seinen eigenen Weg finden. Gegenwärtig ist das Verständnis dieser Hypothese jedoch wie folgt: Zwischen zwei Lösungen, die allen gemeinsam sind, gibt es eine bestimmte Reihe unterschiedlicher Arten von Führungsverhalten, die unterschiedlichen Arten von Problemen entsprechen.

Hypothese über die Abhängigkeit von der äußeren Umgebung. Die Probleme, die das externe Umfeld für das Unternehmen darstellt, bestimmen das optimale Verhaltensmodell des Unternehmens. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts gewann diese Hypothese entscheidende Bedeutung. Zu Beginn des Jahrhunderts, als Unternehmen ihr Umfeld weitgehend bestimmten, konnte es vernachlässigt werden.

Konformitätshypothese (aus der Kybernetik entlehnt). Um erfolgreich zu sein, muss die Aggressivität der Unternehmensstrategie mit den Turbulenzen im Umfeld übereinstimmen.

Hypothese über Strategie, Fähigkeit und Aktivität. Die Tätigkeit des Unternehmens ist optimal, wenn sein strategisches Verhalten dem Turbulenzniveau der Umwelt entspricht und die Geschäftsfähigkeiten dem strategischen Verhalten entsprechen.

Die Multi-Elemente-Hypothese, die die Annahme zurückweist, dass jede einzelne Komponente des Managements, ob Schlüsselmanager, Struktur, Kultur oder System, für den Erfolg wesentlich ist. Im Gegenteil, der Erfolg des Unternehmens ist das Ergebnis des Zusammenspiels und der Komplementarität mehrerer Schlüsselelemente (obwohl unter verschiedenen Bedingungen eine oder mehrere Komponenten andere überwiegen können).

Die Gleichgewichtshypothese. Für jede Stufe von Umweltturbulenzen können Sie eine Kombination (Vektor) von Elementen wählen, die den Erfolg des Unternehmens optimiert. Ein Blick genügt, um zu verstehen, dass sich nur wenige Unternehmen optimal verhalten.

1.2 Wissenschaftliche Ansätze zum strategischen Management

Die Analyse der Theorie und Praxis des Managements von Wirtschaftssystemen ermöglichte die Feststellung der Notwendigkeit, die folgenden wissenschaftlichen Ansätze für das strategische Management anzuwenden:

Systemansatz - Betrachtung eines Systems (Unternehmens) als eine Reihe von miteinander verbundenen Elementen, die einen Input, Output (Ziel), eine Verbindung mit der externen Umgebung, Feedback haben;

Marketingansatz - Ausrichtung des Kontrollsubsystems auf den Verbraucher;

funktionaler Ansatz - Betrachtung des Bedarfs als eine Reihe von Funktionen, die zu seiner Befriedigung erforderlich sind;

Reproduktionsansatz - Konzentration auf die ständige Wiederaufnahme der Produktion von Gütern für die Bedürfnisse eines bestimmten Marktes mit den niedrigsten Gesamtkosten;

normativer Ansatz - die Festlegung von Managementstandards für alle Teilsysteme des Managementsystems für die wichtigsten Elemente;

ein integrierter Ansatz - unter Berücksichtigung der technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen, ökologischen, sozialen und psychologischen Aspekte des Managements in ihrer Beziehung;

Integrationsansatz - Konzentration auf das Studium und die Stärkung der Beziehung zwischen einzelnen Subsystemen und Elementen des Managementsystems; zwischen den Stufen Lebenszyklus Kontrollobjekt; zwischen den Führungsebenen vertikal; zwischen den Verwaltungssubjekten horizontal;

dynamische Kampagne - Berücksichtigung des Kontrollobjekts in der dialektischen Entwicklung, in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Unterordnung;

Prozessansatz - Betrachtung von Managementfunktionen als eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen;

quantitativer Ansatz - der Übergang von qualitativen zu quantitativen Bewertungen unter Verwendung mathematischer und statistischer Methoden, technischer Berechnungen, Expertenbewertungen, eines Bewertungssystems;

administrativer Ansatz - Regelung von Funktionen, Rechten, Pflichten, Qualitätsstandards, Kosten, Dauer, Elementen des Managementsystems in Verordnungen;

Verhaltensansatz - Unterstützung des Mitarbeiters beim Verständnis seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Grundlage der Anwendung der Konzepte der Verhaltenswissenschaften.

situativer Ansatz - die Verwendung von Methoden, die für eine bestimmte Situation am besten geeignet und daran angepasst sind.

2. Wesen und Inhalt des strategischen Managements

.1 Die Essenz des strategischen Managements

Die Essenz des strategischen Managements ist die Antwort auf drei entscheidende Fragen:

Wie ist der aktuelle Stand des Unternehmens?

Wo möchte es in drei, fünf, zehn Jahren stehen?

Wie erreiche ich die gewünschte Position?

Um die erste Frage zu beantworten, müssen Manager die aktuelle Situation, in der sich das Unternehmen befindet, gut verstehen, bevor sie entscheiden, wie es weitergehen soll. Und dazu braucht es eine Informationsbasis, die dem Prozess strategischer Entscheidungen relevante Daten für die Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen zur Verfügung stellt. Die zweite Frage spiegelt ein so wichtiges Merkmal des strategischen Managements wie seine Zukunftsorientierung wider. Um sie zu beantworten, muss klar definiert werden, was angestrebt und welche Ziele gesetzt werden sollen. Die dritte Frage des strategischen Managements bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, während der die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Komponenten oder Einschränkungen dieser Phase sind die verfügbaren oder verfügbaren Ressourcen, das Managementsystem, die Organisationsstruktur und das Personal, das die gewählte Strategie umsetzt.

Strategisches Management bezieht sich inhaltlich nur auf die wesentlichen, grundlegenden Prozesse im Unternehmen und darüber hinaus und achtet weniger auf verfügbare Ressourcen und Prozesse als vielmehr auf die Möglichkeiten, das strategische Potenzial des Unternehmens zu steigern. Strategische Entscheidungen stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements.

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:

) sind zukunftsorientiert und legen die Grundlage für operative Managemententscheidungen;

) sind mit erheblichen Unsicherheiten verbunden, da sie nicht beeinflussbare externe Faktoren berücksichtigen, die auf das Unternehmen einwirken;

) sind mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden und können schwerwiegende und langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Zu den strategischen Entscheidungen gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);

organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahme, Fusion usw.

Strategisches Management erstreckt sich auf die langfristigen Ziele und Maßnahmen des Unternehmens. Wir können sagen, dass die Formulierung der Strategie (Wirkungsweise) und ihrer klaren Werkzeuge der Kern der Führung und das sicherste Zeichen einer guten Unternehmensführung sind.

Bestimmung des Zwecks und der Hauptziele der Geschäftstätigkeit des Unternehmens;

Analyse des externen Umfelds des Unternehmens;

Analyse seiner internen Situation;

Auswahl und Entwicklung einer Strategie auf Ebene des strategischen Geschäftsfeldes (SZH) des Unternehmens;

Portfolioanalyse eines diversifizierten Unternehmens;

Gestaltung seiner Organisationsstruktur;

Wahl des Integrationsgrades und der Managementsysteme;

Festlegung von Verhaltensstandards und Richtlinien des Unternehmens in bestimmten Bereichen seiner Tätigkeit;

Bereitstellung von Feedback zu den Ergebnissen und der Strategie des Unternehmens;

Strategieverbesserung; Managementstrukturen.

Die Beziehung dieser Komponenten ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 - Inhalt des strategischen Managements

Strategisches Management beginnt mit der Definition der Mission (Purpose) und der Hauptziele des Unternehmens. Dadurch wird der Kontext festgelegt, innerhalb dessen die Strategie gebildet und die Kriterien für ihre Eignung bestimmt werden müssen. Die Mission (Purpose) legt fest, warum das Unternehmen existiert und was es tun soll. Der Zweck der externen Analyse besteht darin, strategische Chancen und Risiken zu identifizieren. Das externe Umfeld des Unternehmens wird auf zwei Ebenen betrachtet: Industrie und breiteres Makroumfeld.

Der Zweck der internen Analyse besteht darin, Stärken und Schwächen in der Leistung des Unternehmens zu identifizieren. Dazu gehört die Identifizierung der quantitativen und qualitativen Merkmale der Ressourcen der Organisation in den Bereichen Produktion, Marketing, Materialwirtschaft, F&E, Informationsmanagement, Finanzen usw.

Die strategische Wahl umfasst die Generierung einer Reihe strategischer Alternativen, die mit der Mission und den Zielen des Unternehmens, seinen internen Stärken und Schwächen, externen Chancen und Alternativen übereinstimmen. Grundlage dieses Prozesses ist in der Regel eine SWOT-Analyse. Für ein diversifiziertes Unternehmen besteht das Problem in der Auswahl des optimalen Satzes von SBAs (Erstellung eines optimalen Portfolios von SBAs), für die spezielle Verfahren verwendet werden (die sogenannte "Matrix-Technik"). Die SBA-Portfoliooptimierung ist mit dem Einsatz von Markteintritts- und -austrittsstrategien verbunden.

Um die gewählte Strategie umzusetzen, muss die Firma eine angemessene Organisationsstruktur und ein angemessenes System der Organisationskontrolle verwenden.

In der Praxis wird die Strategie auf vier Ebenen der Unternehmensführung entwickelt (Tabelle 1).

Tabelle 1 - Die wichtigsten Entwicklungsstufen der Unternehmensstrategie

	Verantwortlich für Entwicklung (Entscheidungsfindung)
Unternehmensstrategie	Executive Director, Key Vice Directors (die Entscheidung wird vom Board of Directors getroffen / überprüft)	Aufbau und Verwaltung eines Portfolios von SBAs Sicherstellung der Synergie von SBAs als Wettbewerbsvorteil Festlegung von Investitionsprioritäten und Ressourcenmanagement in den attraktivsten SBAs Überarbeitung / Überarbeitung / Vereinheitlichung der wichtigsten strategischen Ansätze der SBA-Chefs
SZH-Strategie	Geschäftsführer / Leiter der SZH (Entscheidungen werden von der Unternehmensleitung getroffen / überprüft)	Festlegung von Maßnahmen und Vorgehensweisen für einen erfolgreichen Wettbewerb und zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Reaktionsbildung auf veränderte äußere Bedingungen. Vereinheitlichung strategischer Initiativen wichtiger funktionaler Dienste. Maßnahmen zur Lösung spezifischer Probleme
Funktionale Strategie	Fachverantwortliche (Entscheidungen werden in der Regel gemeinsam mit der SZH-Leitung getroffen / überprüft)	Erstellung funktionaler Ansätze zur Unterstützung der Geschäftsstrategie und zum Erreichen funktionaler Ziele und funktionaler Strategien in F&E, Produktion, Marketing, Finanzen, Personal. Überarbeitung / Überarbeitung / Vereinheitlichung der wichtigsten Ansätze der unteren Führungsebene
Betriebsstrategie	Leiter von Außenstellen / Manager auf niedrigerer Ebene, einschließlich funktionaler (Entscheidungen werden von Leitern der funktionalen Abteilungen getroffen / überprüft)	Entwicklung engerer und spezifischerer Ansätze und Maßnahmen zur Unterstützung von Funktions- und SBA-Strategien und im Interesse der Erreichung der Ziele von Außenstellen und Funktionsabteilungen

Dieser Vorgang ist in Abbildung 2 schematisch dargestellt.

Abbildung 2 – Informationsflüsse bei der Bildung der Strategie eines diversifizierten Unternehmens

Strategisches Management erstreckt sich auf die langfristigen Ziele und Maßnahmen des Unternehmens. Wir können sagen, dass die Formulierung der Strategie (Wirkungsweise) und ihrer klaren Werkzeuge der Kern der Führung und das sicherste Zeichen einer guten Unternehmensführung sind.

3. Merkmale des strategischen Managements

.1 Bedingungen für die Entstehung des strategischen Managements

Zu den Hauptbedingungen für die Entstehung des strategischen Managements gehören:

technologische Durchbrüche, die die Vorhersage neuer Produktions- und technologischer Möglichkeiten erfordern;

Sättigung des Marktes für Waren und Dienstleistungen, was zu einem verstärkten Wettbewerb und einer Verkomplizierung der Verbrauchernachfrage führte;

der Beginn des Prozesses der Globalisierung der Märkte und die Entstehung transnationaler Unternehmen, die in der Lage sind, den Markt bis zu seiner Teilung zu beeinflussen.

3.2 Neues Managementparadigma

Die Handlungen von Organisationen und ihren Führungskräften können nicht darauf reduziert werden, einfach auf die stattfindenden Veränderungen zu reagieren. Die Notwendigkeit eines bewussten Change Managements auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Vorgehens zu ihrer Vorausschau, Steuerung, Anpassung an die Ziele der Organisation, an veränderte äußere Bedingungen wird zunehmend erkannt. Ebenso muss die Organisation selbst angemessen auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren.

Die Prinzipien des neuen Managementparadigmas sollten das gesamte System zur Verbesserung des Managements der Organisation darstellen. Unter Bedingungen Betriebsführung Diese Prinzipien ermöglichen es, die Art der Organisations- und Managementmechanismen zu verstehen, um die Produktion dem Verbrauch unterzuordnen und die Marktnachfrage zu befriedigen. Sie sind besonders wichtig für das Verständnis des Konzepts des strategischen Managements, das sich in den letzten Jahren immer weiter verbreitet hat. Sie erlauben:

verstehen die Struktur des Strategieplanungsprozesses, die Rolle und Methodik der strategischen Marktsegmentierung;

die neuen methodischen Werkzeuge verstehen, die bei der Analyse strategischer Alternativen und der Strategiewahl verwendet werden;

ein System zur Verwaltung der Umsetzung der Strategie und Organisationsstrukturen für die Führung des Unternehmens auszuwählen und zu entwerfen, die es ihm ermöglichen, seine Ziele im Kontext strategischer Veränderungen zu erreichen.

In einem wettbewerbsintensiven und sich schnell verändernden Umfeld müssen sich Unternehmen nicht nur auf den internen Stand der Dinge konzentrieren, sondern auch eine langfristige Verhaltensstrategie entwickeln, die es ihnen ermöglicht, mit den Veränderungen in ihrem Umfeld Schritt zu halten.

In der Vergangenheit konnten viele Unternehmen erfolgreich arbeiten, indem sie sich hauptsächlich auf die tägliche Arbeit und auf interne Probleme im Zusammenhang mit der Verbesserung der Effizienz der Nutzung von Ressourcen in laufenden Aktivitäten konzentrierten. Obwohl die Aufgabe der rationalen Nutzung von Potenzialen in laufenden Aktivitäten nicht entfernt wird, wird es jetzt äußerst wichtig, ein solches Management zu implementieren, das die Anpassung des Unternehmens an sich schnell ändernde Geschäftsbedingungen gewährleistet.

Eine Reihe von Gründen hat dazu geführt, dass die Bedeutung des strategischen Managements stark zugenommen hat. Die wichtigsten sind:

Beschleunigung des Umweltwandels;

das Aufkommen neuer Anfragen und Änderungen der Verbraucherpositionen;

verstärkter Wettbewerb um Ressourcen;

Geschäftsinternationalisierung;

die Entstehung neuer unerwarteter Geschäftsmöglichkeiten, die durch die Errungenschaften von Wissenschaft und Technologie eröffnet werden;

die Entwicklung von Informationsnetzwerken, die eine blitzschnelle Verbreitung und den Empfang von Informationen ermöglichen;

breite Verfügbarkeit moderner Technologien;

veränderte Rolle der Humanressourcen.

Es gibt keine einheitliche Strategie für alle Unternehmen, genauso wie es kein universelles strategisches Management gibt. Jedes Unternehmen ist auf seine Weise einzigartig, daher ist der Prozess der Entwicklung einer Strategie für jedes Unternehmen einzigartig, da er beeinflusst wird von:

die Position des Unternehmens auf dem Markt;

Dynamik der Unternehmensentwicklung;

das Potenzial des Unternehmens;

Konkurrenzverhalten;

Eigenschaften der vom Unternehmen hergestellten Waren oder der von ihm erbrachten Dienstleistungen;

Zustand der Wirtschaft;

kulturelles Umfeld und viele andere Faktoren.

Gleichzeitig gibt es einige grundlegende Punkte, die es uns ermöglichen, über einige allgemeine Prinzipien für die Entwicklung einer Verhaltensstrategie und die Umsetzung eines strategischen Managements zu sprechen.

3.3 Besonderheiten des strategischen Managements

Strategische Entscheidungen beziehen sich hauptsächlich auf externe und nicht auf interne Probleme der Organisation. Im Management bedeutet der Begriff "strategisch" selbst - "die Beziehung zwischen Unternehmen und der Umwelt beeinflussen".

Strategisches Management wurde evolutionär aus der strategischen Planung geboren, die seine wesentliche Grundlage darstellt. Im Gegensatz zur langfristigen Planung bestimmt die strategische Planung und Führung, was die Organisation jetzt tun muss, um die gewünschten Ziele in der Zukunft zu erreichen, und entwickelt auch die Fähigkeit, auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren, um diese Ziele zu erreichen.

Strategisches Management beinhaltet nicht nur die Anpassung eines Unternehmens an die äußere Umgebung, sondern auch eine gezielte Einwirkung auf die Umwelt, ihre Veränderung und die Schaffung von Bedingungen für die Umsetzung der Strategie und das Erreichen von Zielen. Äußere Umgebung - Bereich strategische Veränderungen die im Prozess der Umsetzung der Strategie durchgeführt werden.

Strategisches Management erfordert einen unternehmerischen Verhaltensstil von TOP-Managern, der geprägt ist durch den Wunsch nach Veränderung, Antizipation zukünftiger Gefahren, Suche nach neuen Chancen und neuen Managemententscheidungen etc.

Strategisches Management ist die Kombination aus Intuition und Kunst des Top-Managements, um die Organisation zu strategischen Zielen zu führen, hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter, Sicherstellung der Verbindung der Organisation mit der Umwelt, sowie die aktive Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Umsetzung die auf das Erreichen des Ziels gerichteten Aufgaben der Organisation. Strategisches Management ist ein Prozess, der für jedes Unternehmen einzigartig ist.

3.4 Vorteile und Grenzen des strategischen Managements

Strategisches Management bietet ein gemeinsames Verständnis dafür, warum die Organisation arbeitet und sicher ist Managemententscheidungen(Dies ermöglicht es Ihnen, einen einzigen Fokus auf die Aktivitäten aller Abteilungen und Mitarbeiter der Organisation zu verraten, um ihre strategischen Ziele zu erreichen);

strategisches Management soll nicht den aktuellen Erfolg der Organisation sicherstellen, sondern ihre kontinuierliche Entwicklung unter Bedingungen eines instabilen externen Umfelds und eines harten Wettbewerbs;

Strategisches Management ermöglicht es Ihnen, die Entscheidung der Führungskräfte aller Managementebenen zu kombinieren, die mit der Strategie verbunden sind.

Strategisches Management bietet die Möglichkeit, alternative Optionen für die Verwendung von Ressourcen zu bewerten, dh es ist sinnvoll, Ressourcen auf strategisch sinnvolle und effektive Projekte zu übertragen.

Strategisches Management schafft ein Umfeld, das die aktive Führung der Organisation fördert, anstatt passiv auf sich ändernde Situationen zu reagieren;

im strategischen Management werden die neuesten und fortschrittlichsten Entwicklungen genutzt.

Einige Nachteile, die dem strategischen Management innewohnen, sollten jedoch beachtet werden:

Strategisches Management kann seinem Wesen nach kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft geben, was die Entwicklung strategischer Pläne und deren Umsetzung erschwert;

Strategisches Management hat keine beschreibende Theorie, die vorschreibt, was und wie zu tun ist, wenn begrenzte Probleme und in bestimmten Situationen gelöst werden. Jeder Manager versteht und implementiert strategisches Management auf seine eigene Weise, aber nicht jeder hat strategische Weitsicht;

es sind enorme Anstrengungen, ein großer Zeit- und Ressourcenaufwand erforderlich, damit die Organisation den Prozess des strategischen Managements beginnen kann;

Derzeit nehmen die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau stark zu.

Fazit

Nachdem Sie das Thema des Tests studiert haben, können Sie die hohe Rolle des strategischen Managements in der Wirtschaft moderner Unternehmen bestimmen. Die richtige Ausarbeitung einer Strategie entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem Waren- und Dienstleistungsmarkt.

Referenzliste

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V.L. Bakshtansky, O.I. Zhdanov "10000 Tage Management im Leben" "PER SE", Moskau 2001.

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Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh "Management" Verlag "Business Press", St. Petersburg 2001

04.10.04

Thema: " allgemeine Eigenschaften strategisches Management"

eines). Essenz des strategischen Managements.

2). Strategisches Managementsystem

Frage 1. Das Wesen des strategischen Managements.

Der Prozess der Entwicklung einer Strategie für jedes Unternehmen ist einzigartig, er hängt ab von:

Die Stellung des Unternehmens auf dem Markt

Die Dynamik seiner Entwicklung,

Ihr Potenzial

Das Verhalten der Wettbewerber

Die Eigenschaften des hergestellten Produkts

Zustand der Wirtschaft,

kulturelles Umfeld usw.

Die Idee des Übergangs vom operativen Management zum strategischen Management ist die Idee der Notwendigkeit, den Fokus des Top-Managements auf das Umfeld zu verlagern, um angemessen und zeitnah auf die darin stattfindenden Veränderungen reagieren zu können rechtzeitig auf die Herausforderung des externen Umfelds reagieren.

Strategisches Management- ein solches Management der Organisation, das sich auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Organisation stützt, die Produktionstätigkeiten an den Bedürfnissen der Verbraucher ausrichtet, flexible Vorschriften und rechtzeitige Änderungen in der Organisation umsetzt, die den Herausforderungen aus der Umwelt gerecht werden und Wettbewerbsvorteile erzielen können, die es der Organisation zusammen ermöglichen, zu überleben und ihre langfristigen Ziele zu erreichen.

Der Mangel an strategischem Management äußert sich vor allem in folgenden Formen:

1. Die Organisation plant ihre Aktivitäten auf der Grundlage, dass sich das Umfeld entweder überhaupt nicht oder qualitativ nicht ändert

2. Die Entwicklung eines Aktionsprogramms beginnt mit einer Analyse der internen Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation, das Management bestimmt, wie viel des Produkts das Unternehmen produzieren kann und welche Kosten dafür anfallen können.

Nachteile und Einschränkungen beim Einsatz von strategischem Management:

1. Strategisches Management kann kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft geben, es bildet nur den zukünftigen Sollzustand der Organisation ab.

2. Strategisches Management hat keine deskriptive Theorie, dh eine Reihe von Routineverfahren und -schemata

3. Strategisches Management erfordert viel Aufwand und viel Zeit und Ressourcen, der strategische Plan muss flexibel sein. Benötigte Dienstleistungen - Marketingservice, Öffentlichkeitsarbeit usw.

4. Die negativen Folgen strategischer Vorausschaufehler nehmen stark zu.

5. Die wichtigste Komponente des strategischen Managements ist Implementierung Strategische Planung, dies beinhaltet die Schaffung einer Organisationskultur, die Schaffung von Motivations- und Arbeitsorganisationssystemen, die Schaffung einer gewissen Flexibilität in der Organisation.

Frage 2. Strategisches Managementsystem

Die strategische Führungsstruktur besteht aus:

Analyse der Umgebung;

Auswahl einer Strategie;

Definition von Mission und Zielen;

Umsetzung der Strategie;

Bewertung und Überwachung der Umsetzung.

Die Umweltanalyse ist der erste Prozess des strategischen Managements. Die Umweltanalyse umfasst die Untersuchung von:

1) Makroumgebungen. Die Analyse des Makroumfelds umfasst die Untersuchung von: Der Wirtschaftslage; Gesetzliche Regulierung und Verwaltung; Politische Prozesse; Natürliche Umwelt und Ressourcen; Soziale und kulturelle Komponente; Wissenschaftliche, technische und technologische Entwicklung der Gesellschaft; Infrastruktur.

2) unmittelbare Umgebung. Die Analyse der unmittelbaren Umgebung umfasst die Untersuchung von: Lieferanten; Käufer; Konkurrenten; Markt Belegschaft.

3) interne Umgebung. Die Analyse des internen Umfelds umfasst die Untersuchung von: Personal des Unternehmens: sein Potenzial, seine Qualifikationen, seine Interessen usw.; Verwaltungsorganisationen; Produktion; Firmenfinanzen; Marketing; Unternehmenskultur.

Auswahl einer Strategie Die Organisation bestimmt, wie sie ihre Ziele erreicht und ihre Mission verwirklicht.

Definition von Mission und Zielen:

Definition der Mission, die in konzentrierter Form die Bedeutung der Existenz der Organisation, ihren Zweck zum Ausdruck bringt;

Definition langfristiger Ziele;

Definition kurzfristiger Ziele.

Ausführung der Strategie. Die Hauptaufgabe besteht darin, die vorhandenen Potenziale des Unternehmens für die Umsetzung der Strategie einzubeziehen.

Evaluation und Kontrolle der Umsetzung der Strategie. Liefert Feedback zwischen dem Verlauf des Zielerreichungsprozesses und den tatsächlichen Zielen der Organisation.

Die Hauptaufgaben der Steuerung:

1. 1. Bestimmung, was und durch welche Indikatoren zu überprüfen ist;
2. 2. Bewertung des Zustands des kontrollierten Objekts gemäß den Referenzindikatoren;
3. 3. Ermittlung der Gründe für Abweichungen, falls vorhanden;
4. 4. Anpassungen vornehmen.

Thema 2. "Analyse der Umwelt."

eines). Analyse der äußeren Umgebung.

2). Analyse der internen Umgebung.

Frage 1. Analyse des externen Umfelds

Analyse der Makroumgebung. Die Makroumgebung besteht aus:

1. Wirtschaftliche Komponente: Inflationsrate; BSP-Wert; Arbeitslosenrate; Zinsrate; Arbeitsproduktivität; Besteuerungsnormen; Zahlungssaldo; Die Akkumulationsrate; Allgemeiner Stand der wirtschaftlichen Entwicklung; Ausgebaute natürliche Ressourcen; Klima; Art und Entwicklungsstand der Konkurrenzbeziehungen; Bevölkerungsstruktur; Das Bildungsniveau der Erwerbsbevölkerung; Die Höhe des Gehalts.

2. Rechtliche Komponente: Gesetze und Rechtsakte; Akzeptable Methoden zur Verteidigung ihrer Interessen; Die Wirksamkeit des Rechtssystems; Die etablierten Traditionen in diesem Bereich; Verfahrensseite; Partei der praktischen Umsetzung der Gesetzgebung.

3. politische Komponente– wird untersucht, um eine klare Vorstellung von den Absichten der Behörden zu haben Staatsmacht hinsichtlich der Entwicklung der Gesellschaft und der Mittel, mit denen der Staat seine Politik durchführen will.

4. soziale Komponente: Einstellung der Menschen zur Arbeit und Lebensqualität; Bestehende Bräuche und Überzeugungen in der Gesellschaft; Von Menschen geteilte Werte; Demographische Struktur der Gesellschaft; Bevölkerungswachstum; Das Bildungsniveau; Mobilität; Bereitschaft zum Umzug.

5. Technologische Komponente- Ihre Analyse ermöglicht es Ihnen, die Möglichkeiten zu erkennen, die die Entwicklung von Wissenschaft und Technologie für die Herstellung neuer Produkte, die Modernisierung der Herstellung und die Vermarktung von Produkten eröffnet.

Analyse der unmittelbaren Umgebung

1. Käuferanalyse: Welches Produkt wird von den Kunden am meisten angenommen; Wie viel Umsatz kann die Organisation erwarten; Inwieweit sind Käufer an das Produkt dieser Organisation gebunden; Wie können Sie den Kreis potenzieller Käufer erweitern; Wie stark ist die Position des Käufers gegenüber der Organisation im Verhandlungsprozess;

Leistungsfaktoren des Käuferhandels:

1. Der Grad der Abhängigkeit des Verkäufers vom Käufer (Anzahl der Verkäufer und Käufer auf dem Markt);
2. Das Volumen der vom Käufer getätigten Einkäufe;
3. Bewusstseinsgrad des Käufers;
4. Verfügbarkeit von Ersatzprodukten;
5. Die Kosten für den Käufer des Wechsels zu einem anderen Verkäufer;
6. Preissensibilität der Käufer;
7. Die Höhe seines Einkommens;
8. Gewinnanreizsystem;
9. Orientierung eines bestimmten Käufers an einer bestimmten Marke.

2. Lieferantenanalyse:

1. 1 Identifizierung dieser Aspekte in den Aktivitäten von Unternehmen, die die Organisation mit verschiedenen Rohstoffen, Halbfertigprodukten, Energie und Informationsressourcen beliefern; Finanzen usw., von denen abhängen: die Effizienz der Organisation, die Kosten und die Qualität des von der Organisation hergestellten Produkts.

3. Studie (Analyse) von Wettbewerbern: Identifizierung der Stärken und Schwächen der Wettbewerber.

4. Analyse des Arbeitsmarktes: Personalverfügbarkeit, erforderliche Fachrichtung und Qualifikation, erforderliches Bildungsniveau, Alter, Geschlecht; Arbeitskosten; Analyse der Politik der Gewerkschaften mit Einfluss auf diesem Markt.

Frage 2. Analyse des internen Umfelds

Die interne Umgebung ist der Teil der Gesamtumgebung, der sich innerhalb der Organisation befindet:

1. Personalprofil des internen Umfelds - Interaktion zwischen Managern und Arbeitnehmern: Einstellung, Schulung und Beförderung von Personal; Analyse von Arbeitsergebnissen und Stimulation; Wartung zwischen Arbeitern.

2. Organisatorischer Schnitt: Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Hierarchie der Unterordnung;

3. Produktionskürzung;

4. Marketingbereich - das ist alles, was mit dem Verkauf von Produkten zusammenhängt;

5. Finanzkürzung - die effektive Verwendung und Bewegung von Geldern in der Organisation;

6. Organisationskultur - eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den erklärten Organisationswerten ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben.

Das interne Umfeld ist von Organisationskultur durchdrungen, die ebenfalls einer ernsthaften Untersuchung unterzogen werden sollte.

Strategisches Management, das das externe Umfeld untersucht, konzentriert sich darauf, herauszufinden, welche Bedrohungen und welche Chancen das externe Umfeld mit sich bringt.

Die Drohung- etwas, das dem Unternehmen schaden, ihm seine bestehenden Vorteile nehmen kann: unbefugtes Kopieren der einzigartigen Entwicklungen des Unternehmens, das Aufkommen neuer Wettbewerber oder Ersatzprodukte, eine Abnahme der Kaufkraft des Verbrauchers.

Fähigkeiten- etwas, das dem Unternehmen die Chance gibt, seine Position zu stärken: die Einführung neuer Technologien, die Veröffentlichung Neues Produkt, Steuersenkungen, Einkommenswachstum.

Schwächen und Stärken des internen Umfelds sowie Bedrohungen und Chancen bestimmen die Bedingungen für das erfolgreiche Bestehen der Organisation.

SWOT - Analyse (Stärke, Schwäche, Chancen, Bedrohungen).

	Fähigkeiten:
Starke Seiten:	Stärke und Gelegenheit (es sollte eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken der Organisation zu nutzen, um eine Rendite auf die Chancen zu erzielen, die sich im externen Umfeld ergeben haben)	Gewalt und Bedrohung (Anwendung von Gewalt zur Beseitigung von Bedrohungen)
Schwache Seiten:	Schwäche und Chance (die Strategie sollte so aufgebaut sein, dass aufgrund der aufgetretenen Chancen versucht wird, die Schwächen in der Organisation zu überwinden)	Schwäche und Bedrohung (entwickeln Sie eine Strategie, die es Ihnen ermöglicht, die Schwäche zu beseitigen und die Bedrohung zu verhindern)

StufenSTREBERAnalyse:

1. Die Stärken werden untersucht: die Zahlungsfähigkeit der Waren, der Preis der Waren, fortschrittliche Technologien, die Qualifikation des Personals, der Preis der Ressourcen, der geografische Standort des Unternehmens, die Stärke des Wettbewerbs beim Input und Output des Managements System, Infrastruktur.

2. Die Untersuchung der Schwächen des Unternehmens (es beginnt mit einer Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Industriegütern auf allen Märkten).

3. Faktoren des Makroumfelds des Unternehmens werden untersucht: Politik, Wirtschaft, Markt, um strategische (für die Zukunft) oder taktische (hier und jetzt) ​​Bedrohungen für das Unternehmen vorherzusagen und Verluste daraus rechtzeitig zu verhindern.

4. Es werden die strategischen und taktischen Fähigkeiten des Unternehmens untersucht, die notwendig sind, um Bedrohungen abzuwehren, Schwächen zu reduzieren und Stärke zu steigern.

5. Konsistente Kräfte mit Möglichkeiten zur Gestaltung des Projekts einzelner Abschnitte der Unternehmensstrategie.

Auswirkung von Chancen auf die Organisation:

Die Möglichkeiten in den Bereichen BC, WU, SS sind für die Organisation von großer Bedeutung und müssen unbedingt genutzt werden.

Gelegenheiten, die in die Bereiche SM, NU, NM fallen, verdienen praktisch nicht die Aufmerksamkeit der Organisation.

Die verbleibenden Opportunities werden genutzt, wenn die Organisation über genügend Ressourcen verfügt.

Die Auswirkungen von Bedrohungen auf die Organisation.

Wahrscheinlichkeit der Implementierung von Bedrohungen	Zerstörung	Kritische Situation	ernste Erkrankung	Leichte blaue Flecken

Die Felder BP, VC, SR stellen eine große Bedrohung für die Organisation dar und erfordern eine sofortige und obligatorische Beseitigung.

Die Felder BT, SK, HP sollten im Blickfeld des Managements liegen und vorrangig eliminiert werden.

Die Felder NK, ST, VL gehen aufmerksam und verantwortungsbewusst mit ihrer Beseitigung um.

Die verbleibenden Felder werden sorgfältig auf ihre Entwicklung überwacht, obwohl die Aufgabe ihrer primären Eliminierung nicht gestellt wird.

Umgebungsprofil.

Einzelne Umgebungsfaktoren sind in der Umgebungsprofiltabelle aufgeführt. Jeder der Faktoren wird fachmännisch angegeben:

1. Einschätzung der Bedeutung für die Branche auf einer Skala: 3 - starker Wert, 2 - mäßiger Wert, 1 - schwacher Wert.

2. Bewertung der Auswirkungen auf die Organisation; 3 – starker Einfluss, 2 – mäßiger Einfluss, 1 – schwacher Einfluss, 0 – kein Einfluss.

3. Beurteilung der Einflussrichtung auf einer Skala: (+1) - positive Richtung, (-1) - negative Richtung.

Thema 3: „Mission und Ziele der Organisation“

eines). Die Mission der Organisation.

2). Organisationsziele.

3). Ziele setzen.

Frage 1. Die Mission der Organisation.

Im Fall von breites Verständnis der Mission wird als Aussage über Philosophie und Zweck betrachtet, die Bedeutung der Existenz der Organisation.

Für den Fall, dass es eine gibt Enges Verständnis der Mission wird sie als formulierte Aussage darüber betrachtet, warum und aus welchem ​​Grund die Organisation existiert, das heißt, die Mission wird als Aussage verstanden, die den Sinn der Existenz der Organisation offenbart, in der sich diese Organisation von ihren ähnlichen unterscheidet manifestiert ist.

Missionsmerkmale:

1. Die Aufgaben des darin gebildeten Unternehmens müssen messbar sein.

2. Das Leitbild des Unternehmens soll den Unterschied zu anderen Firmen darstellen, Individualität oder gar Einzigartigkeit widerspiegeln.

3. Das Leitbild sollte die Arten von Aktivitäten definieren, die das Unternehmen ausüben möchte, und sie müssen nicht mit dem aktuellen Geschäft übereinstimmen.

4. Das Leitbild muss für alle interessierten Gruppen relevant (sachdienlich) sein.

Personengruppen, deren Interessen bei der Bestimmung des Vereinszwecks berücksichtigt werden sollen:

Eigentümer von Organisationen

Mitarbeiter der Organisation

Der Produktkäufer der Organisation

Geschäftspartner der Organisation

Lokale Gemeinschaft, die mit der Organisation interagiert (soziale und ökologische Komponente)

Gesellschaft als Ganzes.

Die Mission sollte unter Berücksichtigung der folgenden Faktoren entwickelt werden:

Die Geschichte des Unternehmens, in deren Verlauf die Philosophie des Unternehmens entwickelt wird, sein Profil und sein Tätigkeitsstil, seine Stellung auf dem Markt.

Der vorhandene Verhaltensstil und die Handlungsweise der Eigentümer und Führungskräfte.

Der Zustand des Habitats der Organisation

Ressourcen, die sie einsetzen kann, um ihre Ziele zu erreichen

Unterscheidungsmerkmale einer Organisation.

Das Protokoll, das der Mission beiliegt, sollte die folgenden Merkmale der Organisation widerspiegeln:

1. Ziele der Organisation, die widerspiegeln, auf welche Aufgaben die Aktivitäten der Organisation ausgerichtet sind und was die Organisation mit ihren Aktivitäten langfristig anstrebt.

2. Umfang der Organisation, der widerspiegelt, welches Produkt die Organisation dem Käufer anbietet und auf welchem ​​Markt die Organisation ihre Produkte verkauft.

3. Philosophie der Organisation.

4. Möglichkeiten und Wege zur Durchführung der Aktivitäten der Organisation, die widerspiegeln, was die Stärke der Organisation ist, was ihre besonderen Überlebensfähigkeiten auf lange Sicht sind, auf welche Weise und mit welcher Technologie die Organisation ihre Aufgabe erfüllt.

Was gibt die Mission für die Aktivitäten der Organisation:

1. es gibt die Themen der äußeren Umgebung Grund Idee darüber, was die Organisation ist.

2. Die Mission trägt zur Einheitsbildung innerhalb der Organisation und zur Schaffung eines Corporate Spirits bei.

3. Mission schafft eine Gelegenheit für ein effektiveres Management der Organisation.

Frage 2. Die Ziele der Organisation.

Dies ist ein bestimmter Zustand individueller Merkmale der Organisation, deren Erreichung für sie wünschenswert ist und auf deren Erreichung ihre Aktivitäten abzielen.

Langfristige Ziele sind Ziele, die voraussichtlich bis zum Ende des Produktionszyklus erreicht werden.

In der Praxis werden kurzfristige Ziele normalerweise innerhalb von 1 Jahr erreicht, langfristig - in 2-3 Jahren.

Es gibt Bereiche, für die sich Organisationen Ziele setzen:

Organisationseinkommen

Arbeiten Sie mit Kunden

Bedürfnisse und Wohlergehen der Mitarbeiter

Gesellschaftliche Verantwortung

Die häufigsten Bereiche, in denen sich Unternehmensziele Ziele setzen, sind:

1. Rentabilität, die sich in folgenden Indikatoren widerspiegelt: Rentabilität, Gewinnmarge, Gewinn je Aktie.

2. Marktposition, die sich in folgenden Kennzahlen widerspiegelt: Marktanteil, Absatzvolumen, Relativität zum Wettbewerber, Marktanteil, Anteil einzelner Produkte am Gesamtumsatz.

3. Produktivität: Stückkosten, Materialintensität, Ertrag pro Stück Produktionskapazität, die Menge der pro Zeiteinheit produzierten Produkte.

4. finanzielle Resourcen: Kapitalstruktur, Cashflow in der Organisation, die Höhe des Betriebskapitals.

5. Kapazität der Organisation: die Größe der belegten Fläche, die Anzahl der Ausrüstungsgegenstände usw.

6. Produktentwicklung, Produktherstellung und Technologie-Upgrade.

7. Änderung in Organisation und Management.

8 Humanressourcen: Fehlzeiten, Personalfluktuation, Qualifikationen.

9. Arbeit mit Käufern: Servicegeschwindigkeit, Anzahl der Beschwerden usw.

10. Unterstützung der Gesellschaft: die Höhe der Almosen usw.

Wachstumsziele Organisationen spiegeln das Verhältnis der Veränderungsrate von Umsatz und Gewinn der Organisation und der Veränderungsrate von Umsatz und Gewinn nach Branche insgesamt wider:

1. schnelle Wachstumsziele – Sie gehen davon aus, dass das Management den Markt gut versteht, weiß, wie man den am besten geeigneten Teil des Marktes auswählt, seine Bemühungen darauf konzentriert, während sich die Organisation schneller entwickelt als die Branche als Ganzes.

2. das Ziel eines stabilen Wachstums – wenn es erreicht ist, entwickelt sich die Organisation im gleichen Tempo wie die Branche insgesamt, sie strebt danach, ihren Marktanteil unverändert zu halten.

3. Das Ziel der Reduzierung wird von der Organisation gesetzt, wenn sie aus verschiedenen Gründen gezwungen ist, sich langsamer als die Branche als Ganzes zu entwickeln oder ihre Präsenz auf dem Markt absolut zu reduzieren.

Wichtige Anforderungen, die richtig formulierte Ziele erfüllen sollten:

Ziele müssen erreichbar sein

Ziele müssen flexibel sein

Ziele müssen messbar sein

Die Ziele sollten spezifisch sein, dh klar festlegen, was als Ergebnis der Aktivität erreicht werden soll, wer und in welchem ​​​​Zeitrahmen es erreichen soll.

Ziele sollten kompatibel sein: Langfristige Ziele sollten mit der Mission übereinstimmen, kurzfristige Ziele sollten langfristig sein, sich nicht widersprechen, sich auf Profit und den Aufbau einer Wettbewerbsposition beziehen, das Ziel der Rentabilität und Wohltätigkeit.

Ziele müssen für die Hauptbeeinflusser, die die Aktivitäten der Organisation bestimmen, und in erster Linie für diejenigen, die sie erreichen müssen, akzeptabel sein.

Frage 3. Ziele setzen.

Im Fall von zentralisiert Ziele setzen - alle Ziele unterliegen einer einzigen Ausrichtung, jedoch kann es auf den unteren Ebenen der Organisation zu einer Ablehnung dieser Ziele und sogar zu Widerständen kommen.

Im Fall von Dezentralisierung Sowohl die oberen als auch die unteren Ebenen der Organisation sind in den Prozess der Zielsetzung involviert. Es gibt zwei Schemata für die dezentrale Zielsetzung:

1. Der Prozess der Zielsetzung verläuft von oben nach unten (Zerlegung der Ziele) – jede der unteren Ebenen bestimmt ihre Ziele, basierend auf den Zielen, die für eine höhere Ebene festgelegt wurden.

2. der prozess der zielsetzung erfolgt von unten nach oben – die unteren ebenen setzen sich selbst ziele, die als basis für die zielsetzung auf höherer ebene dienen.

Der Prozess der Zielentwicklung umfasst das Durchlaufen von Phasen:

1. Identifizierung und Analyse von in der Umwelt beobachteten Trends.

2. Festlegung von Zielen für die Organisation als Ganzes: Bestimmen Sie, welche der vielen möglichen Merkmale der Aktivitäten der Organisation zugrunde gelegt werden sollten; Von besonderer Bedeutung ist das Kriteriensystem, das zur Bestimmung des Zwecks der Organisation verwendet wird. Sie werden aus der Mission, aus den Ergebnissen der Analyse des Makroumfelds, der Branche, der Wettbewerber und der Position der Organisation im Umfeld abgeleitet. Die Entscheidung über Ziele hängt von den Ressourcen ab, über die die Organisation verfügt.

3. Aufbau einer Zielhierarchie - beinhaltet die Definition solcher Ziele für alle Ebenen der Organisation, deren Erreichung durch einzelne Einheiten zur Erreichung eines Unternehmensziels führt

4. Festlegung individueller Ziele – die Zielhierarchie innerhalb der Organisation muss jedem mitgeteilt werden einzelner Arbeiter; in diesem Fall wird jeder Mitarbeiter durch seine persönlichen Ziele in den Prozess der gemeinsamen Erreichung der übergeordneten Ziele der Organisation einbezogen. Mitarbeiter der Organisation stellen sich vor, wie sich das Ergebnis ihrer Arbeit auf die Endergebnisse des Funktionierens der Organisation auswirken wird.

Die aufgestellten Ziele sollten für die Organisation Gesetzesstatus haben, sie sollten jedoch nicht ewig und unveränderlich sein, sie können sich aufgrund der Dynamik des Umfelds ändern.

25.10.04

Thema: Arten von Geschäftsstrategien»

eines). Bereiche der Strategieentwicklung

2). Referenzentwicklungsstrategien

3). Schritte zur Strategiedefinition.

Frage 1. Bereiche der Strategieentwicklung.

Die Strategie des Unternehmens steht vor drei Hauptfragen im Zusammenhang mit der Position des Unternehmens auf dem Markt:

1. welches Geschäft zu stoppen

2. welches Geschäft weitergeführt werden soll

3. zu welchem ​​Geschäft man gehen soll.

Die Strategie konzentriert sich auf Folgendes:

Was die Organisation tut und was nicht

Was ist wichtiger und was ist weniger wichtig bei den Aktivitäten der Organisation?

Die Hauptbereiche für die Entwicklung einer Strategie für das Verhalten des Unternehmens auf dem Markt:

1. verbunden mit der Führung der Minimierung der Produktionskosten. Ein Unternehmen, das eine solche Strategie umsetzt, muss über eine gute Produktions- und Lieferorganisation verfügen, gute technik und Engineering und Design-Basis, sowie effektives System Produktverteilung.

2. verbunden mit der Spezialisierung auf die Produktherstellung: In diesem Fall muss das Unternehmen eine hochspezialisierte Produktion und Vermarktung durchführen, um führend in der Herstellung seiner Produkte zu werden.

3. Die Definition von Strategie bezieht sich auf die Festlegung eines bestimmten Marktsegments und die Konzentration der Bemühungen des Unternehmens auf das ausgewählte Marktsegment. In diesem Fall versucht das Unternehmen nicht, den gesamten Markt zu bearbeiten, sondern bearbeitet sein klar definiertes Segment, indem es die Bedürfnisse des Marktes für einen bestimmten Produkttyp gründlich klärt; Das Unternehmen sollte seine Aktivitäten auf einer Analyse der Kundenbedürfnisse in einem bestimmten Marktsegment aufbauen.

Frage 2. Referenzentwicklungsstrategien.

Diese Strategien spiegeln unterschiedliche Herangehensweisen an das Wachstum des Unternehmens wider und sind mit einer Änderung des Zustands eines oder mehrerer Elemente verbunden: Produkt, Markt, Position des Unternehmens innerhalb der Branche, Technologie, Branche.

Die erste Gruppe von Referenzstrategien - konzentrierte Wachstumsstrategien: Sie sind mit einer Änderung des Produkts und / oder des Marktes verbunden und wirken sich nicht auf andere Elemente aus.

Spezifische Arten von Strategien in dieser Gruppe sind:

1. Strategien zur Stärkung der Marktposition. Das Unternehmen setzt alles daran, mit diesem Produkt die besten Positionen in diesem Markt zu erobern.

2. Marktentwicklungsstrategie - die Suche nach neuen Märkten für ein bereits hergestelltes Produkt.

3. die Strategie der "Produktentwicklung" - Lösung des Wachstumsproblems durch die Produktion eines neuen Produkts und seine Einführung auf dem vom Unternehmen bereits beherrschten Markt.

Die zweite Gruppe von Referenzstrategien - Integrierte Wachstumsstrategien (Geschäftsstrategien), die die Erweiterung des Unternehmens um neue Strukturen beinhalten.

Es gibt Arten von Strategien:

1. Die Strategie der "umgekehrten vertikalen Integration", die auf das Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb oder die Stärkung der Kontrolle über Lieferanten sowie durch die Gründung von Tochtergesellschaften abzielt, die die Lieferung durchführen.

2. Die Strategie der „vertikalen Vorwärtsintegration“ drückt sich im Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb oder die Verstärkung der Kontrolle über die zwischen dem Unternehmen und dem Endverbraucher gelegenen Strukturen, dh über Vertriebs- und Vertriebssysteme, aus. Diese Art der Integration ist in Fällen von Vorteil, in denen das Unternehmen keine Vermittler mit einem qualitativ hochwertigen Arbeitsniveau finden kann.

Die dritte Gruppe - diversifizierte Wachstumsstrategien. Diversifikation ist der Prozess, durch den ein Unternehmen in andere Branchen expandiert. Wird verwendet, um zu verhindern, dass eine Organisation zu abhängig von einer einzelnen strategischen Geschäftseinheit wird.

Viele Unternehmen sehen die Diversifizierung als die beste Möglichkeit, Kapital anzulegen und Risiken zu reduzieren, insbesondere wenn die weitere Expansion in Kerngeschäftsfeldern begrenzt ist.

Diversifikationsstrategien sind:

1. zentrierte Diversifikationsstrategie – Suche und Einsatz von Gefangenen in bestehendes Geschäft zusätzliche Möglichkeiten für die Produktion neuer Produkte. Gleichzeitig bleibt die bestehende Produktion im Mittelpunkt des Geschäfts, und eine neue entsteht auf der Grundlage der Möglichkeiten, die der entwickelte Markt, die verwendete Technologie oder andere Stärken des Betriebs des Unternehmens bieten.

2. Horizontale Diversifikationsstrategie – beinhaltet die Suche nach Wachstumschancen bestehenden Markt durch neue Produkte erfordern neue Technologie anders als die verwendete. Mit dieser Strategie konzentriert sich das Unternehmen auf die Herstellung solcher technologisch nicht verwandter Produkte, die die bereits vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens (z. B. im Bereich der Versorgung) nutzen würden. Da sich das neue Produkt am Verbraucher des Hauptprodukts orientieren muss, muss es in seinen Eigenschaften mit dem bereits produzierten Produkt verwandt sein.

3. Die Strategie der Konglomerat-Diversifizierung besteht darin, dass das Unternehmen durch die Produktion technologisch nicht verwandter neuer Produkte expandiert, die auf neuen Märkten verkauft werden.

Die vierte Gruppe - gezielte Reduktionsstrategien. Sie werden eingesetzt, wenn ein Unternehmen nach einer langen Wachstumsphase seine Kräfte neu bündeln muss oder wenn es bei Rezessionen und dramatischen Veränderungen in der Wirtschaft erforderlich ist, die Effizienz zu steigern.

Gezielte Reduktionsstrategien:

1. Liquidationsstrategie - ein Extremfall einer Reduktionsstrategie, die durchgeführt wird, wenn das Unternehmen keine weiteren Geschäfte mehr tätigen kann.

2. „Ernte“-Strategie – beinhaltet die Ablehnung einer langfristigen Betrachtungsweise des Geschäfts zugunsten einer kurzfristigen Ertragsmaximierung. Diese Strategie wird auf ein aussichtsloses Geschäft angewendet, das nicht gewinnbringend verkauft werden kann, aber zur Erntezeit Gewinne einbringen kann.

3. Downsizing-Strategie – das Unternehmen schließt oder verkauft einen seiner Geschäftsbereiche oder Geschäfte, um eine langfristige Änderung der Geschäftsgrenzen zu bewirken.

4. Kostensenkungsstrategie – Suchen nach Möglichkeiten zur Kostensenkung und Ergreifen geeigneter Maßnahmen zur Kostensenkung. Diese Strategie konzentriert sich eher darauf, eher kleine Quellen vorübergehender oder kurzfristiger Maßnahmen zu eliminieren.

Frage 3. Schritte zur Definition einer Strategie.

1. Verständnis der aktuellen Strategie.

2. Analyse des Produktportfolios

3. Wahl der Firmenstrategie

4. Bewertung der gewählten Strategie

Um die umgesetzte Strategie zu verstehen, ist es notwendig, 5 externe und interne Faktoren zu bewerten.

Externe Faktoren:

1. der Umfang des Unternehmens und der Grad der Produktvielfalt, die Diversifizierung des Unternehmens.

2. Der allgemeine Charakter und die Art der jüngsten Akquisitionen und Verkäufe eines Teils des Eigentums des Unternehmens.

3. die Struktur und Richtung der Aktivitäten des Unternehmens in der letzten Periode.

4. Gelegenheiten, auf die sich das Unternehmen in letzter Zeit konzentriert hat.

5. Einstellung zu externen Bedrohungen.

Interne Faktoren:

1. Ziele des Unternehmens

2. Kriterien für die Verteilung von Ressourcen und die bestehende Struktur der Investitionen in hergestellte Produkte.

3. Beziehung zu finanzielles Risiko, sowohl von der Managementseite als auch gem echte Praxis durch die Finanzpolitik umgesetzt.

4. Niveau und Grad der Konzentration der Bemühungen im Bereich FuE.

5. Strategien einzelner Funktionsbereiche: Marketing, Produktion, Personal, Finanzen, Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung.

Die Produktportfolioanalyse umfasst die folgenden Schritte:

1. Die Wahl der Ebenen in der Organisation für die Durchführung der Produktportfolioanalyse: Sie sollte auf der Ebene der einzelnen Produkte beginnen und auf der obersten Ebene der Organisation enden.

2. Festlegen von Analyseeinheiten, genannt strategisches Geschäft(SEB), um sie bei der Positionierung auf Produktportfolio-Analysematrizen zu verwenden. SEBs können ein Produkt abdecken, mehrere Produkte, die ähnliche Bedürfnisse erfüllen, SEBs können als Produktmarktsegmente betrachtet werden.

3. Bestimmung der Parameter der Produktportfolio-Analysematrizen. Sie wird durchgeführt, um Klarheit über die Sammlung der notwendigen Informationen zu haben, sowie um die Variablen auszuwählen, für die die Analyse durchgeführt wird.

4. Variablen zur Messung der Unternehmensstärke: Marktanteil, Marktanteilswachstum …

5. Erhebung und Auswertung von Daten in den Bereichen attraktive Branche, Wettbewerbsposition des Unternehmens, Chancen und Risiken, Ressourcen und Personalqualifikationen.

6. Bestimmung des gewünschten Produktportfolios danach, welche der Optionen am besten zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen können.

Thema: "Strategiewahl"

Wichtige Faktoren, die bei der Auswahl einer Strategie zu berücksichtigen sind:

1. Branchenstärken und Unternehmensstärken (konzentrierte Wachstumsdiversifikationsstrategie)

2. Schwächen des Unternehmens (alle Abbaustrategien)

3. Ziele des Unternehmens

4. Interessen und Einstellungen des Top-Managements

5. Finanzmittel des Unternehmens

6. Qualifikation der Arbeitnehmer

7. die Verpflichtungen des Unternehmens im Rahmen früherer Strategien. Erfüllen Sie alte Verpflichtungen, bevor Sie neue beginnen.

8. Grad der Abhängigkeit von der äußeren Umgebung. Abhängigkeit von Lieferanten und Käufern; Gesetzgebung, gesetzliche Regelung festes Verhalten.

9. Zeitfaktor.

Bewertung der entwickelten Strategie.

Es wird in Form einer Analyse der Richtigkeit und Angemessenheit der Berücksichtigung der Hauptfaktoren durchgeführt, die bei der Auswahl einer Strategie die Möglichkeit der Umsetzung der Strategie bestimmen. Das Verfahren zur Bewertung der gewählten Strategie hängt von einem ab: ob die gewählte Strategie das Unternehmen zum Erreichen seiner Ziele führt.

Entspricht die Strategie den Zielen des Unternehmens, erfolgt deren weitere Evaluation in folgenden Bereichen:

1. Übereinstimmung der gewählten Strategie mit dem Zustand und den Anforderungen der Umwelt

2. Übereinstimmung der gewählten Strategie mit den Potenzialen und Fähigkeiten des Unternehmens.

3. Akzeptanz des in der Strategie enthaltenen Risikos:

Der Realismus der Voraussetzungen, die der Strategiewahl zugrunde liegen

Was sind die negativen Folgen für das Unternehmen, wenn die Strategie scheitert?

Rechtfertigt das mögliche positive Ergebnis das Risiko von Verlusten durch Scheitern bei der Umsetzung der Strategie

Thema: „Strategisches Geschäftsfeld und Unternehmensportfolio.“

Arten von Organisationsstrukturen:

Erste Stufe.

einfache Struktur- ein Beispiel für einen Unternehmer, der ein Unternehmen gründet, um eine Idee, ein Produkt oder eine Dienstleistung umzusetzen. In dieser Phase verwaltet der Unternehmer direkt die Aktivitäten jedes Mitarbeiters, trifft alle Entscheidungen und ist sich aller Angelegenheiten der Organisation bewusst. Die Kanzlei zeichnet sich durch eine informelle Struktur aus, die Planung ist kurzfristig und reaktiv. Die Stärke liegt in der Flexibilität und Dynamik, die Schwachstelle ist, dass der Unternehmer die volle Verantwortung für die Strategiewahl und die Umsetzung der operativen Aufgaben trägt. Infolgedessen entwickelt es sich Führungskrise- der Unternehmer den ganzen Komplex typischer Managementfunktionen nicht bewältigt.

Zweite Etage.

Funktionelle Struktur- Der Unternehmer wird durch eine Gruppe von Managern mit einer funktionalen Spezialisierung ersetzt oder ergänzt: F & E, Produktion, Marketing, Finanzen, Personal. Beim Umstieg auf neuartige Produkte aus anderen Branchen ergeben sich die Vorteile funktionelle Struktur kann verloren gehen. Während die Konzentration auf eine attraktive Branche gute Ergebnisse bringen kann.

Krise der Autonomie tritt auf, wenn Personen, die neue Produktionslinien (neue Arten von Unternehmen) leiten, mehr Entscheidungsfreiheit benötigen, als sie innerhalb der bestehenden Funktionsstruktur haben.

Dritter Abschnitt.

Filiale (Division)) Struktur - Das Unternehmen konzentriert sich auf die Verwaltung verschiedener Produktionslinien in mehreren Branchen (verschiedene Arten von Unternehmen). Solche Unternehmen haben eine zentrale Zentrale und dezentrale operative Einheiten, wobei jede Einheit oder Geschäftseinheit in der zweiten Entwicklungsstufe ein funktional organisiertes Unternehmen ist.

Strategische Geschäftseinheit- eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der Unternehmensstrategie in einem oder mehreren Segmenten des Zielmarktes verantwortlich ist.

Segment- ein Teil des Marktes (in bestimmter Weise zugeordnet), auf dem die Produkte des Unternehmens verkauft werden können.

Segmentierungskriterien:

Geographische Lage

Soziodemographisch (Geschlecht, Alter)

Verhalten (Gartenprodukte)

Messen

Nach Eigentumsform

Nach Branche

Kriterien für die Zuordnung zu Strategischen Geschäftseinheiten (SGE):

1. Die SEB hat ein bestimmtes Spektrum an Auftraggebern und Kunden

2. der Geschäftsbereich plant und führt eigenständig Produktions- und Marketingaktivitäten, Logistik durch

3. Die Leistung der Geschäftseinheiten wird auf der Grundlage der Erfolgsrechnung bewertet.

13.11.04

Thema: "Besonderheiten von Strategien großer und mittelständischer Unternehmen"

Abhängig von der Wachstumsrate und dem Grad der Diversifizierung der Produktion Großunternehmen lässt sich in drei Gruppen einteilen:

1. Stolze Lions sind Branchenführer. Zum Beispiel die Firma Sony, die als erste die Produktion von Transistorradios, Consumer-Videorecordern, Laser-CDs und hochauflösenden Fernsehern aufnahm.

2. „Mächtige Elefanten“ sind Firmen, die dem Anführer folgen. Zum Beispiel Siemens: profitiert von vielen Erfindungen im Bereich Elektrogeräte.

3. „Ungeschickte Nilpferde.“ Zum Beispiel hat Philips 350 Fabriken auf der ganzen Welt verstreut.

Mittlere Unternehmen, können erfolgreich funktionieren, wenn sie sich an eine Nischenspezialisierung halten können.

Marktnische ist ein enger Wettbewerbsbereich innerhalb einer Branche. Eine Nische kann in Bezug auf die geografische Einzigartigkeit, spezielle Anforderungen für die Verwendung eines Produkts oder seine spezifischen Eigenschaften definiert werden, die nur für Teilnehmer in der Nische wichtig sind.

Strategien:

1. Reduzierungsstrategie - zielt darauf ab, die bestehende Position des Unternehmens zu reduzieren, da weder die Notwendigkeit besteht, die Aktivitäten des Unternehmens zu erweitern (die Wachstumsrate der Nische ist stabil), noch die Möglichkeit besteht (die Wachstumsrate ist nicht hoch). Bei dieser Strategie besteht die Gefahr, durch eine Bedarfsänderung eine Nische zu verlieren.

2. Suchstrategie für einen "Eindringling" - Unter diesen Bedingungen spürt das durchschnittliche Unternehmen einen akuten Mangel an Mitteln, um seine Position in der Nische zu halten, unter solchen Bedingungen beginnt das durchschnittliche Unternehmen zu suchen Großunternehmen, das es absorbieren könnte, während es als relativ unabhängig, autonom erhalten bleibt Produktionsabteilung. Verwendungszweck finanzielle Resourcen große Unternehmen werden es dem mittleren Unternehmen ermöglichen, seinen Platz in der Nische zu behaupten.

3. Nischen-Führungsstrategie – vielleicht in zwei Fällen:

Das Unternehmen wächst so schnell wie die Nische, was es ihm ermöglicht, ein führendes Monopolunternehmen zu werden und Konkurrenten aus der Nische herauszuhalten.

Das Unternehmen muss über angemessene finanzielle Ressourcen verfügen, um ein beschleunigtes Wachstum aufrechtzuerhalten

4. Die Strategie, über die Nische hinauszugehen – nur wirksam, wenn der Umfang der Nische für das Unternehmen zu eng ist.

Das Unternehmen könnte versuchen, ein großes Monopol zu werden, ohne dabei sein „Nischen“-Gesicht zu verlieren. Wenn das Unternehmen die Grenzen einer Nische erreicht hat, wird es der direkten Konkurrenz stärkerer und größerer Unternehmen ausgesetzt sein (die Existenz einer Nische schützte es vor direkter Konkurrenz.) Um die Grenzen einer Nische zu überwinden, muss ein Unternehmen in seinem Rahmen eine ausreichende Menge akkumulieren von finanziellen und anderen Ressourcen.

Thema: "Strategien zur Entwicklung kleiner Unternehmen"

Im Wettbewerb mit großen Unternehmen nutzen kleine Unternehmen ihre Hauptvorteile: Flexibilität, Mobilität, territoriale Manövrierfähigkeit. Es gibt vier Hauptstrategien für kleine Unternehmen. Ihr Ziel ist es, die Härte des Wettbewerbs mit großen Unternehmen zu minimieren und ihre Vorteile optimal zu nutzen.

Die ersten beiden Strategien beziehen sich auf die unabhängige Entwicklung eines kleinen Unternehmens:

1. Kopierstrategie. Innerhalb seines Rahmens kann das Unternehmen zwei Wege gehen:

Produzieren Sie in Lizenz ein Markenprodukt eines großen Unternehmens

Eine „Kopie“ zu entwickeln und herauszugeben, deren Prototyp ein Originalprodukt ist.

2. Optimale Größenstrategie. Es besteht in der Entwicklung von kleinen und spezialisierten Märkten, jenen Tätigkeitsbereichen, in denen große Produktion nicht effizient, aber das Beste ist ein kleines Unternehmen. In diesen Bereichen sind die Aktivitäten großer Unternehmen aufgrund unzureichender Gewinne, hoher Kosten für Löhne, hohes Risiko, nicht herstellbar.

Mit der Möglichkeit, ein kleines Unternehmen in die Aktivitäten eines großen Unternehmens einzubetten, sind folgende zwei Strategien verbunden:

3. Strategie der Beteiligung am Produkt einer großen Firma. Große Unternehmen lehnen kleine und Low-Tech-Industrien oft ab, da es für sie rentabler ist, einzelne Teile, Baugruppen und Komponenten von kleinen Unternehmen zu kaufen. Im Gegenzug erhält der Kleinbetrieb die Möglichkeit einer garantierten Unterauftragsvergabe und den damit verbundenen Vorteilen. Um eine gefährliche Abhängigkeit von einem Großunternehmen zu vermeiden, wenden kleine Unternehmen die Taktik an, den auf einen Großkunden entfallenden Umsatzanteil zu begrenzen, d. h. sie bemühen sich sicherzustellen, dass der Anteil der Lieferungen an jeden Großkunden am Gesamtumsatz z Beispiel 20 %.

4. Strategie, die Vorteile eines großen Unternehmens zu nutzen. Franchise ist ein System vertragliche Beziehungen zwischen großen und kleinen Unternehmen, nach denen große Firma verpflichtet sich, ein kleines Unternehmen mit eigenen Waren und Werbedienstleistungen zu beliefern. Verarbeitetes Technologieunternehmen, vergibt ein kurzfristiges Darlehen zu günstigen Konditionen, vermietet seine Geräte. Eine kleine Firma verpflichtet sich, ausschließlich mit dieser großen Firma Geschäftskontakte zu unterhalten, Geschäfte nach den „Regeln“ dieser großen Firma zu führen und zu übertragen durch den Vertrag bestimmt Umsatzanteil eines Großunternehmens. In der Regel verlangt ein großes Unternehmen von einem so kleinen Unternehmen eine hohe Anfangsvergütung für das Recht, in seiner Nische und unter seinem Markennamen auf dem Markt tätig zu sein. Franchising wird am häufigsten im Bereich eingesetzt Einzelhandel, Fastfood-Restaurants.

Franchising integriert Elemente der Miete, des Verkaufs, des Vertrages, der Vertretung, ist jedoch im Allgemeinen eine eigenständige Form des Vertragsverhältnisses zwischen unabhängigen Wirtschaftssubjekten. Vertragsparteien sind der Franchisegeber - großes Unternehmen und der Betreiber (Franchisenehmer) ein Kleinunternehmen ist. Die Vertragsparteien müssen den Status einer juristischen Person haben.

Fragen im Zusammenhang mit der Funktionsweise des Franchising werden in Abhängigkeit von seiner Art und der Kreditwürdigkeit der Teilnehmer entschieden. Der Betreiber kann vollständig in das vom Franchisegeber gekaufte Anlagevermögen investieren, bei Geldmangel wird das Anlagevermögen jedoch vermietet.

Kleine Unternehmen sind aus mehreren Gründen am Franchising interessiert:

1. das Vorhandensein des Images eines Unternehmens, das bereits die Loyalität der Kunden gewonnen hat

2. weniger Investitionen

3. Fähigkeit zu verwalten eigenes Unternehmen mit sehr begrenzter Vorerfahrung.

4. Gewährleistung einer ständigen Unterstützung bei der Verwaltung

Für große Unternehmen ergeben sich folgende Vorteile:

1. Ausbau der Vermarktung ihrer Produkte

2. Anwerbung von zusätzlichem Kapital (auf Kosten von Kleinunternehmern)

3. Ein großes Unternehmen kann die Qualität der vom Betreiber hergestellten und verkauften Produkte und Dienstleistungen feststellen.

Mängel:

1. Die Umsatzrealisierung kann geringer sein

2. Der Betreiber kann die Politik des Franchisegebers nicht beeinflussen

3. Die Kosten können beim Franchising höher sein

4. Schwierigkeiten beim Mieteinzug

20.11.04

Thema: "Umsetzung der Strategie"

Frage 1. Phasen der Umsetzung der Strategie.

Die Umsetzung der Strategie zielt auf die Lösung folgender Aufgaben ab:

1. Priorisierung von Verwaltungsaufgaben, sodass ihre relative Bedeutung mit der Strategie übereinstimmt, die die Organisation umsetzen wird. Dies betrifft Aspekte wie: die Verteilung von Ressourcen, den Aufbau organisatorischer Beziehungen, die Schaffung von Hilfssystemen.

2. Herstellen einer Korrespondenz zwischen der gewählten Strategie und internen Organisationsprozessen, um die Aktivitäten der Organisation auf die Umsetzung der gewählten Strategie auszurichten. Die Einhaltung muss in Bezug auf folgende Merkmale erreicht werden: die Struktur der Organisation, das Motivations- und Anreizsystem, die Normen und Verhaltensregeln, das Teilen von Werten und Überzeugungen, die Qualifikation der Mitarbeiter.

3. Auswahl und Ausrichtung an der laufenden Strategie des Führungsstils und Ansatzes für das Management der Organisation.

Alle drei Aufgaben werden durch Veränderung durchgeführt, die den Kern der Umsetzung der Strategie darstellt, sie wird als strategische Veränderung bezeichnet. Abhängig vom Zustand der Hauptfaktoren, die den Bedarf und den Grad der Veränderung bestimmen (der Zustand der Branche, der Zustand der Organisation, der Zustand des Produkts, der Zustand des Marktes).

Kann außeinandergehalten werden vier stabil und durch eine gewisse Vollständigkeit gekennzeichnet Art der Veränderung:

1. Umstrukturierung der Organisation beinhaltet grundlegende Änderungen Organisation, die ihre Mission und Kultur beeinflusst. Solche Änderungen treten auf, wenn eine Organisation ihre Branche ändert und sich ihre Produkt- und Marktposition entsprechend ändert. In diesem Fall ergeben sich die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie, insbesondere im Bereich der Schaffung einer neuen Organisationskultur, im technologischen Bereich auf dem Arbeitsmarkt.

2. Eine radikale Transformation der Organisation wird durchgeführt, wenn die Organisation die Branche nicht verändert, aber gleichzeitig Änderungen erfährt, die durch die Fusion mit einer anderen Organisation oder das Aufkommen neuer Produkte verursacht werden. In diesem Fall erfordern Änderungen innerbetriebliche Änderungen bezüglich der Organisationsstruktur.

3. Moderate Transformation - wird durchgeführt, wenn eine Organisation mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt und versucht, Kunden dafür zu gewinnen. Die Änderungen betreffen Herstellungsprozess, sowie Marketing, insbesondere in dem Teil, der damit verbunden ist, auf ein neues Produkt aufmerksam zu machen.

4. Regelmäßige Änderungen - verbunden mit der Umsetzung von Transformationen im Marketingbereich, um das Interesse am Produkt der Organisation aufrechtzuerhalten. Diese Änderungen sind nicht signifikant, und ihre Umsetzung hat nur geringe Auswirkungen auf die Aktivitäten der Organisation als Ganzes.

Anmerkung: Das unveränderte Funktionieren der Organisation tritt auf, wenn sie konsequent dieselbe Strategie umsetzt, es sind keine Änderungen erforderlich, da die Organisation aufgrund der gesammelten Erfahrung gute Ergebnisse erzielen kann.

Frage 2. Bereiche für strategische Veränderungen.

Es gibt zwei Umgebungen der Organisation, die bei der Durchführung strategischer Veränderungen die wichtigsten sind:

1. Organisationsstruktur.

2. Organisationskultur.

Analyse der Organisationsstruktur. Aus Sicht des Umsetzungsprozesses zielt die Strategie darauf ab, folgende Fragen zu beantworten:

1. inwieweit die Organisationsstruktur zur Umsetzung der gewählten Strategie beitragen oder diese behindern kann

2. Welche Ebenen in der Organisationsstruktur sollen mit der Entscheidung über die Aufgabendefinition im Umsetzungsprozess der Strategie betraut werden?

Faktoren, die die Wahl der Organisationsstruktur beeinflussen:

Die Größe der Organisation den Grad der Vielfalt ihrer Aktivitäten

Geografischer Standort der Organisation

Technologie

Einstellungen zur Organisation von Management und Mitarbeitern

Dynamik der äußeren Umgebung

Von der Organisation umgesetzte Strategie

Die Organisationsstruktur sollte der Größe der Organisation entsprechen und nicht komplexer sein als für die vorhandene Größe der Organisation erforderlich (normalerweise äußert sich die Auswirkung der Größe der Organisation auf ihre Struktur in Form einer Zunahme der Anzahl von Ebenen der Managementhierarchie der Organisation).

Der Einfluss der Technologie auf die Organisationsstruktur zeigt sich in Folgendem:

Die Organisationsstruktur ist an die in der Organisation verwendete Technologie gebunden: Die Anzahl der Struktureinheiten und ihre relative Position hängen davon ab

Die Organisationsstruktur sollte so aufgebaut sein, dass sie eine technologische Erneuerung zulässt, sie muss die Entstehung und Verbreitung von Ideen für die technologische Entwicklung und die Umsetzung von Erneuerungsprozessen erleichtern.

Wenn die externe Umgebung stabil ist und Änderungen darin unbedeutend sind, kann die Organisation mechanistische Organisationsstrukturen anwenden, die wenig Flexibilität haben und viel Aufwand erfordern, um sie zu ändern.

Die Dynamik des externen Umfelds bestimmt weitgehend, welche Organisationsstruktur die Organisation wählen sollte.

Wenn das externe Umfeld dynamisch ist, sollte die Organisationsstruktur organisch, flexibel und in der Lage sein, schnell auf externe Veränderungen zu reagieren (eine solche Struktur sollte ein hohes Maß an Dezentralisierung implizieren, das Vorhandensein größerer Rechte für die Einheitenstruktur bei der Entscheidungsfindung).

Unternehmenskultur. Bestandteile der Organisationskultur:

1. Philosophie die den Sinn der Existenz der Organisation und ihrer Haltung gegenüber Mitarbeitern und Kunden definiert

2. vorherrschend Werte auf denen die Organisation beruht und die sich auf die Ziele ihrer Existenz oder auf die Mittel zur Erreichung dieser Ziele bezieht.

3. Normen Verhalten, Trennung der Mitarbeiter der Organisation und Status für einzelne Mitglieder der Organisation.

4. Festlegung von Normen für informelle Beziehungen zwischen Personen unterschiedlichen Geschlechts.

5. Entwicklung von Einschätzungen darüber, was im Verhalten der Mitarbeiter wünschenswert ist und was nicht.

Die zweite Gruppe umfasst Probleme, die die Organisation im Prozess der Interaktion mit der externen Umgebung lösen muss.

Frage 3. Entwicklung der Mission, Ziele und Mittel, um sie zu erreichen.

Primäre Faktoren, die die Organisationskultur prägen:

Schwerpunkt für die Geschäftsleitung.

Die Reaktion des Managements auf kritische Situationen, die in der Organisation auftreten

Einstellung zur Arbeit und Verhaltensstil von Führungskräften

Kriterienbasis für Mitarbeiter-Incentives

Kriterien für Auswahl, Ernennung, Beförderung und Festlegung von Grundsätzen für Beziehungen in der Organisation

- Vorschriften, auf dem das „Spiel“ in der Organisation gespielt wird

Das Klima, das in einer Organisation herrscht und sich in der Art und Weise manifestiert, wie die Atmosphäre in der Organisation herrscht und wie Mitglieder der Organisation mit Außenstehenden interagieren

Verhaltensrituale, ausgedrückt in der Organisation bestimmter Zeremonien, in der Verwendung bestimmter Ausdrücke, Zeichen.

Die Organisationskultur wird als Antwort auf die Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist, gebildet. Eines dieser Probleme ist das Problem der Integration interner Ressourcen und Anstrengungen.

Dazu gehören folgende Fragen:

1. Schaffung einer gemeinsamen Sprache und Terminologie

2. Festlegen der Grenzen der Gruppe und der Grundsätze der Aufnahme und des Ausschlusses aus der Gruppe.

3. Schaffung eines Mechanismus für die Ermächtigung und den Entzug von Rechten sowie die Festlegung der Definition der Entlassung aus der Organisation

Sekundäre Faktoren:

1. Organisationsstruktur

2. Informationstransfersystem und organisatorische Verfahren

3. äußere und innere Gestaltung und Dekoration der Räumlichkeiten, in denen sich die Organisation befindet

4. Mythen, Geschichten über wichtige Ereignisse und Menschen, die im Leben der Organisation eine Schlüsselrolle gespielt haben und noch immer spielen.

5. formalisierte Position zur Philosophie und zum Sinn der Existenz der Organisation.

27.11.04

Thema: "Probleme der Durchführung strategischer Veränderungen und Konflikte in der Organisation"

Schwierigkeiten bei der Aufgabe, Änderungen in der Organisation vorzunehmen, sind darauf zurückzuführen, dass jede Änderung auf Widerstand stößt, der manchmal so stark ist, dass er von denjenigen, die die Änderung durchführen, nicht überwunden werden kann.

Um eine Änderung vorzunehmen, gehen Sie wie folgt vor:

1. aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welchen Widerstand eine geplante Veränderung stoßen könnte

2. Reduzieren Sie den Widerstand (potentiell und real) auf das mögliche Minimum

3. den Status quo des neuen Staates festlegen

Einstellungen zu Veränderungen können als Kombination der Zustände zweier Faktoren betrachtet werden:

1. Annahme oder Ablehnung der Änderung

2. Offene oder verdeckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung

Änderungswiderstandsmatrix

Basierend auf Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationsbeschaffung sollte das Management herausfinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten ist.

Manager sollten bedenken, dass sie bei der Umsetzung von Veränderungen ein hohes Maß an Vertrauen in ihre Richtigkeit und Notwendigkeit zeigen und versuchen sollten, bei der Umsetzung des Veränderungsprogramms so konsequent wie möglich zu sein. Von großer Bedeutung sind in diesem Fall vollständige Informationen, die den Mitarbeitern der Organisation ständig zur Kenntnis gebracht werden.

Der Stil der Veränderungsimplementierung hat einen großen Einfluss auf das Widerstandsmanagement.

Der autokratische Stil ist nur in ganz bestimmten Situationen sinnvoll, die die sofortige Beseitigung von Widerständen beim Dirigieren sehr erfordern wichtige Änderungen. In den meisten Fällen ist ein akzeptablerer Stil einer, bei dem die Führung den Widerstand reduziert, indem sie diejenigen auf ihre Seite bringt, die sich anfänglich dem Widerstand widersetzt haben.

Frage 2. Konflikte in der Organisation.

Gründe für Konflikte:

Begrenzte Ressourcen

Aufgabenabhängigkeit

Unterschiede in den Vorstellungen und Werten, in den Zielen, im Bildungsniveau, im Auftreten sowie in schlechter Kommunikation.

Methoden des Managements in einer Konfliktsituation.

Methoden des Konfliktmanagements werden in zwischenmenschliche und strukturelle Methoden unterteilt.

Zwischenmenschlich:

1. Ausweichen - Eine Person versucht, dem Konflikt zu entkommen, sich nicht in Situationen zu zeigen, die das Entstehen von Widersprüchen hervorrufen, und nicht in eine Diskussion über Themen einzutreten, die mit Meinungsverschiedenheiten behaftet sind

2. Glättung – Dieser Stil zeichnet sich durch ein Verhalten aus, das von der Überzeugung bestimmt wird, dass Anzeichen von Konflikten und Bitterkeit nicht freigesetzt werden sollten. In diesem Fall appellieren die Parteien an die Notwendigkeit der Solidarität und vergessen leider das Problem, das dem Konflikt zugrunde liegt. Manchmal ist der einzige Weg einen Konflikt zu lösen Vorrichtungen wenn Sie gemeinsam mit der anderen Partei handeln, aber nicht versuchen, Ihre eigenen Interessen zu verteidigen, um die Atmosphäre zu beruhigen und ein normales Arbeitsumfeld wiederherzustellen

3. Zwang – im Rahmen dieses Stils überwiegen Versuche, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Eine Person, die diesen Stil verwendet, verhält sich normalerweise aggressiv, interessiert sich nicht für die Meinungen anderer und nutzt Macht durch Zwang, um Nicht-Mitarbeiter zu beeinflussen.

4. Kompromiss – Dieser Stil zeichnet sich dadurch aus, dass der Standpunkt der anderen Seite akzeptiert wird, aber nur teilweise (durch gegenseitige Zugeständnisse)

5. kooperativer Stil – am effektivsten bei der Lösung Konfliktsituationen, da man in diesem Fall die für beide Seiten akzeptabelste Lösung findet und aus den Gegnern der Partner besteht. In dieser Situation sind alle Beteiligten in den Prozess der Konfliktlösung eingebunden, ihr Wunsch, die Bedürfnisse aller zu befriedigen, überwiegt.

Methoden der strukturellen Konfliktbearbeitung:

1. Klärung der Arbeitsanforderungen – Klärung, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Einheit erwartet werden (Niveau der zu erreichenden Ergebnisse, wer liefert und wer erhält unterschiedliche Informationen, System von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, klare Definition von Richtlinien, Verfahren und Regeln)

2. Koordinierungs- und Integrationsmechanismen - eine Befehlskette, das Prinzip der Befehlseinheit, eine Führungshierarchie, die Schaffung von funktionsübergreifenden und Zielgruppen.

3. Organisationsweite Gesamtziele – die effektive Umsetzung dieser Ziele erfordert die gemeinsame Anstrengung von zwei oder mehr Mitarbeitern, Gruppen oder Abteilungen. Das Ziel ist es, die Anstrengungen aller Beteiligten zu lenken gemeinsames Ziel.

4. Struktur des Belohnungssystems – Belohnungen werden verwendet, um das Verhalten der Menschen zu beeinflussen und die dysfunktionalen Folgen von Konflikten zu vermeiden.

Thema: "Managementanalyse"

Frage. Ziele, Prinzipien und Methoden der Managementanalyse.

Managementanalyse- der Prozess einer umfassenden Analyse der internen Ressourcen und Fähigkeiten von Unternehmen, die darauf abzielt, den aktuellen Stand des Unternehmens, seine Stärken und Schwächen zu bewerten und strategische Probleme zu identifizieren.

Das ultimative Ziel der Managementanalyse besteht darin, Managern und anderen Interessengruppen Informationen bereitzustellen, damit sie strategische Entscheidungen treffen und eine Strategie auswählen können, die am besten zur Zukunft des Unternehmens passt.

Im Prozess einer solchen Analyse wird die Übereinstimmung der internen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens mit den strategischen Aufgaben der Sicherung und Aufrechterhaltung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens, den Aufgaben der Erfüllung zukünftiger Marktbedürfnisse aufgedeckt.

Die Notwendigkeit einer Managementanalyse wird durch folgende Faktoren bestimmt:

1. Es ist notwendig bei der Entwicklung einer Uund im Allgemeinen für die Umsetzung eines effektiven Managements, da es sich um eine wichtige Phase im Managementzyklus handelt.

2. Es ist notwendig, die Attraktivität des Unternehmens aus Sicht eines externen Investors zu bewerten, der die Position des Unternehmens in nationalen und anderen Ratings bestimmt.

3. Die Managementanalyse ermöglicht es Ihnen, die Reserven und Fähigkeiten des Unternehmens zu identifizieren und die Richtung der Anpassung der internen Fähigkeiten des Unternehmens an Änderungen der Umweltbedingungen zu bestimmen.

Als Ergebnis der internen Analyse des Unternehmens ergeben sich einige Punkte:

1. das Unternehmen selbst über- oder unterschätzen

2. es seine Konkurrenten über- oder unterschätzt

3. welche Anforderungen des Marktes es zu viel oder zu wenig Wert verrät.

Gruppen von Indikatoren, für die eine ökonomische Analyse obligatorisch ist:

1. Indikatoren, die das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens charakterisieren.

2. charakterisierende Indikatoren Wirtschaftstätigkeit Firmen. Zu diesen Indikatoren gehören: Vermögenswerte des Unternehmens, Umsatzvolumen, Brutto- oder Bruttoindikatoren Reingewinn, Anzahl der Mitarbeiter, wissenschaftliches und technisches Potenzial des Unternehmens.

Grundindikatoren:

1. Rentabilität (Bilanzgewinn / ………..)

2. Gesamtkapitalrendite

3. Eigenkapitalrendite

4. Netto-Eigenkapitalrendite

5. Arbeitseffizienz.

Frage. Methodische Prinzipien der Managementanalyse und das Niveau ihrer Umsetzung.

Prinzipien:

1. Systemansatz: Das Unternehmen wird als komplexes System betrachtet, das in der Umwelt operiert offene Systeme und wiederum aus einer Reihe von Teilsystemen besteht.

2. das Prinzip einer umfassenden Analyse aller konstituierenden Subsysteme, Elemente des Unternehmens.

3. Dynamisches Prinzip und Prinzip der vergleichenden Analyse: Analyse aller Indikatoren in der Dynamik sowie im Vergleich mit ähnlichen Indikatoren konkurrierender Unternehmen.

4. das Prinzip der Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens (branchen- und regionalbezogen).

Es gibt drei Entscheidungsebenen des Managements und dementsprechend drei Analyseebenen:

Unternehmen

Wettbewerbsfähig (Geschäfts- oder Geschäftsebene)

Funktionell.

Die Komplexität der Analyse liegt darin begründet, dass die Managemententscheidungen dieser Ebenen eng miteinander verknüpft und gleichzeitig hierarchisch strukturiert sind.

Ebenenauswahl bestimmte Typen Aktivitäten (Geschäftseinheiten) erschwert die Aufgabe der Managementanalyse erheblich, da diese Ebene der Entscheidungsfindung in russischen Unternehmen am wenigsten entwickelt und am wenigsten formalisiert ist.

Frage 1. Methoden der Managementanalyse:

1. Situationsanalyse

2. Portfolioanalyse

3. Desk Research: Arbeit mit Buchhaltungsunterlagen, statistischen und anderen unternehmensinternen Informationen.

4. Beobachtung und Befragung von Mitarbeitern des Unternehmens mit speziellen Methoden (diagnostisches Interview)

5. Brainstorming, Konferenzen und andere Teamarbeitsmethoden

6. Gutachten

7. mathematische Methoden - Trendanalyse, Faktorenanalyse, Mittelwertbildung, spezielle Koeffizienten.

Die wichtigsten Methoden zur Gewinnung qualitativ hochwertiger Informationen sind: ein Gespräch mit Führungskräften und Spezialisten des Unternehmens, Experten, Fragebogenbefragungen von Mitarbeitern sowie verschiedene Methoden Gruppenarbeit die es ermöglicht, eine koordinierte Sichtweise und Positionen zu den diskutierten Themen zu entwickeln.

Die Widersprüchlichkeit der Informationen wird durch die Position eines Spezialisten im Unternehmensmanagementsystem (Sicht von seiner eigenen Ebene) und die fehlende Fähigkeit, seine eigenen Aktivitäten zu verstehen, bestimmt.

Frage. Organisationsprobleme.

Das Problem wird als die Inkonsistenz des verwalteten Objekts mit den vom verwaltenden Subjekt (Manager) festgelegten Zielen verstanden.

Ein Problem ist ein Widerspruch in einer Organisation, der eine Managementlösung erfordert.

Die Einbeziehung von Beratern zur Identifizierung und Identifizierung von Problemen der Organisation bietet den folgenden Vorteil: die Neuheit von Informationen über den Zustand der Organisation, Zugang zum Hauptproblem, dessen Lösung andere Probleme beseitigt oder deren Schweregrad verringert.

Das Hauptproblem der meisten russischen Unternehmen liegt im Widerspruch zwischen dem externen Marktumfeld und der internen Produktionsorganisation.

Arten von Organisationsproblemen:

1. wesentlich - sie können nicht entscheiden, ob es nur in bestimmten Situationen möglich ist, ihre Schwere zu reduzieren und ihre Verschärfung zu vermeiden (z. B. der Widerspruch zwischen Stabilität und Entwicklung eines Unternehmens). Das Problem der Abteilungsbildung ist eines der wesentlichen Probleme. Sein Wesen liegt in der Hierarchie des Unternehmensaufbaus in der Notwendigkeit, das allgemeine Ziel des Unternehmens in spezifischere Ziele und diese wiederum in lokale Ziele und Unterziele zu unterteilen. Unter diesen Bedingungen neigt jede Abteilung dazu, die Bedeutung ihres Ziels zu übertreiben, es auf ihre eigene Weise zu interpretieren und ihm persönliche und Gruppeninteressen aufzuzwingen.

2. soziokulturelle Probleme – sie treten nicht immer auf, ihr Vorhandensein hängt von einer bestimmten Art von Geschäfts- und Organisationskultur ab.

3. situative Probleme - können aufgrund von Fehlern bestimmter Manager aufgrund besonderer Umstände auftreten. Solche Probleme sind immer spezifisch: In einem Unternehmen gibt es sie, in einem anderen nicht.

Thema: „Ermittlung der strategischen Ressourcen des Unternehmens und Tätigkeitsfelder“

Die Managementanalyse ist immer auf die Rentabilität ausgerichtet, trotz der Besonderheiten ihrer Umsetzung in einem bestimmten Unternehmen können in ihrer Struktur eine Reihe typischer Blöcke unterschieden werden:

1. Ziele des Unternehmens.

2. Auftragsbuch, neue Produkte

3. Ressourcenpotential des Unternehmens

4. Faktorielle Analyse der Kosten (Kosten des Unternehmens)

5. Verfügbarkeit von Finanzmitteln, mögliche Finanzierungsquellen.

6. Managementsystem: Aufbau, Qualifikationen der Führungskräfte, Mitarbeitermotivation, Führungskultur und -traditionen….

Die Managementanalyse basiert auf der Analyse der aktuellen Aktivitäten, und das Hauptproblem ist die Bewertung dieser Aktivität im Hinblick auf die Sicherung des zukünftigen langfristigen Gewinns (Indikatoren: Rentabilität, Risikoniveau, Marktanteil, Vermögenswert, Anteil neuer Produkte).

Der Erfolg der Managementanalyse hängt mit der Definition des Freiheitsbereichs zusammen, der den Prozess der strategischen Auswahl bestimmt. Dabei ist es sinnvoll, folgende Aspekte zu analysieren:

1. vergangene und aktuelle Strategie

2. strategische Fragen

3. Organisatorische Möglichkeiten und Grenzen

4. Finanzielle Möglichkeiten und Grenzen

5. organisatorische Flexibilität, Stärken und Schwächen

11.12.04

Das strategische Problem beinhaltet Bewusstsein, Identifizierung und eine klare konstruktive Formulierung des Problems, einschließlich bestimmter Methoden zu seiner Lösung. In diesem Fall kann das Problem sowohl darauf abzielen, die Identifizierung von Schwachstellen zu überwinden als auch die Fähigkeiten des Unternehmens zu entwickeln.

Organisation von Unternehmensfunktionen, wie z. B.: Struktur, Managementsystem, vorhanden Unternehmenskultur und Zoll, das System der Arbeitsmotivation, das Führungsteam, in jeder Situation kann eine Quelle der Stärken und Schwächen des Unternehmens sein. Der wichtigste Teil der Managementanalyse ist die Analyse der finanziellen Verpflichtungen des Unternehmens in Bezug auf die Zahlung von Steuern sowie die Struktur der Schulden.

Flexibilität kann auf verschiedene Weise erreicht werden:

1. eine Diversifizierungsstrategie als Mittel zur Anpassung an Veränderungen des externen Umfelds.

2. Investitionen in die Ausbildung des Personals, Bildung und Bewertung von Führungsalternativen.

Die Bestimmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens basiert auf seinen Ressourcen und strategisch wichtigen Tätigkeitsfeldern. Diese Parteien sind immer relativ (relativ zu den Hauptkonkurrenten oder gegebenen Standards).

Ansätze zur Identifizierung von Stärken und Schwächen können wie folgt aussehen:

1. intern (Meinung von Unternehmensspezialisten)

2. extern (Vergleich mit Wettbewerbern)

3. normativ (wie es sein sollte)

Frage. Wettbewerbsvorteile des Unternehmens

Diese sind einzigartig materielle und immaterielle Ressourcen im Besitz des Unternehmens, sowie strategisch wichtig für dieses Unternehmen Geschäftsfelder, die es Ihnen ermöglichen, im Wettbewerb zu bestehen.

Wettbewerbsvorteil kann als die hohe Kompetenz des Unternehmens in jedem Bereich definiert werden, der die besten Möglichkeiten bietet, die Kräfte des Wettbewerbs zu überwinden, Kunden zu gewinnen und ihr Engagement für die Produkte des Unternehmens aufrechtzuerhalten.

Greifbare (materielle) Ressourcen- materielle und finanzielle Vermögenswerte des Unternehmens, die sich in der Bilanz widerspiegeln (Anlagevermögen, Aktien, Barmittel)

Es ist möglich, die Effizienz des Unternehmens zu steigern (Verbesserung der Nutzung dieser Ressourcen) auf folgende Weise: Reduzierung der Vorräte, laufende Arbeiten, Verbesserung der Nutzung des Anlagevermögens, Einsparung von Ressourcen.

Immaterielle (immaterielle) Ressourcen sind die Merkmale des Unternehmens:

1. immaterielle Vermögenswerte ohne Personenbezug - Marke, Know-how, Prestige, Firmenimage,

2. immaterielle Humanressourcen ( Humankapital) - Personalqualifikation, Erfahrung, Kompetenz, Popularität des Managementteams.

Andere wichtige Quellen für Wettbewerbsvorteile sind starke oder Schwächen Unternehmen können separate strategische Bereiche ihrer Aktivitäten sein: Produktion, Vertrieb, Forschung, Marketing, Finanzen, Personalmanagement.

Die schwache Seite fast aller russischen Unternehmen ist der Verkauf und das Finanzmanagement, während die Stärken sein können: eine Monopolstellung (Energie, Schienenverkehr), eine hocheffiziente Produktion, die Verfügbarkeit von Rohstoffquellen (Gasproduktion).

Für den Verbraucher ist Ruhm von großer Bedeutung Warenzeichen, günstige Lage, Öffnungszeiten, hochqualifiziertes Personal.

Frage. Ziele und Hauptphasen der Portfolioanalyse.

Unternehmensportfolio (Unternehmensportfolio) ist eine Reihe relativ unabhängiger Geschäftseinheiten (strategische Geschäftseinheiten), die einem Eigentümer gehören.

Portfolioanalyse - ein Instrument, mit dem das Management des Unternehmens seine wirtschaftliche Tätigkeit identifiziert und bewertet, um in die vielversprechendsten und rentabelsten Bereiche zu investieren und Investitionen in ineffiziente Projekte zu reduzieren (zu beenden).

Gleichzeitig werden die relative Attraktivität der Märkte und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in jedem dieser Märkte bewertet. Das Portfolio des Unternehmens muss ausgewogen sein, d. h. es muss die richtige Mischung aus Einheiten oder Produkten sein, die Kapital für das Wachstum benötigen, und Geschäftseinheiten, die über überschüssiges Kapital verfügen.

Der Zweck der Portfolioanalysemethode besteht darin, dem Manager zu helfen, das Geschäft zu verstehen und ein klares Bild der Kosten- und Gewinnbildung bei der Diversifizierung des Unternehmens zu erstellen.

Die Portfolioanalyse hilft bei der Lösung folgender Probleme:

1. Koordination von Geschäftsstrategien oder Strategien von Geschäftseinheiten des Unternehmens

2. Verteilung der personellen und finanziellen Ressourcen zwischen den Abteilungen

3. Portfolio-Balance-Analyse

4. Festlegung von Leistungszielen

5. Umstrukturierung des Unternehmens.

Der Hauptvorteil der Portfolioanalyse ist die Möglichkeit der logischen Strukturierung, eine visuelle Reflexion der strategischen Probleme des Unternehmens, die Einfachheit der präsentierten Ergebnisse und die Betonung der qualitativen Aspekte der Analyse.

Schema der Portfolioanalyse:

1. Alle Aktivitäten des Unternehmens sind in strategische Geschäftseinheiten gegliedert:

Die Geschäftseinheit muss:

Bedienen Sie den Markt, nicht andere Abteilungen

Haben Sie Ihre Kunden und Konkurrenten

Das Management der Geschäftseinheit muss die Schlüsselfaktoren kontrollieren, die den Erfolg am Markt bestimmen.

2. Die relative Wettbewerbsfähigkeit dieser Geschäftsbereiche und die Entwicklungsperspektiven der jeweiligen Märkte werden ermittelt.

3. Für jeden Geschäftsbereich wird eine Strategie entwickelt (Geschäftsstrategie) und Geschäftsbereiche mit ähnlichen Strategien werden zu homogenen Gruppen zusammengefasst.

4. Die Geschäftsleitung bewertet die Geschäftsstrategien aller Abteilungen des Unternehmens im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, im Verhältnis zu dem Gewinn und den Ressourcen, die jede Abteilung benötigt.

Der Hauptnachteil der Portfolioanalyse ist es, Daten über die aktuelle Geschäftslage zu verwenden, die nicht immer in die Zukunft extrapoliert werden können.

BUNDESAMT FÜR BILDUNG STAATLICHE BILDUNGSEINRICHTUNG

HOCHSCHULBILDUNG

"WOLGA STAATLICHE UNIVERSITÄT

SERVICE»

Abteilung: "Management"

PRÜFUNG

Nach Disziplin: Management

Ich habe die Arbeit gemacht

Schüler Gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Geprüft:

Togliatti 2010

Abteilung: "Verwaltung" 1

KONTROLLARBEIT 1

1. Essenz, Ziele und Ziele des strategischen Managements. Grundlegende Strategien für die Entwicklung des Unternehmens. vier

2. Verfahren und Technologie zur Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie 9

Definition der Mission der Organisation 10

Formulierung von Zielen und Zielen 10

Analyse und Bewertung des externen und internen Umfelds 10

Entwicklung und Analyse strategischer Alternativen, Strategiewahl 11

Umsetzung der Strategie 13

Bewertung und Kontrolle der Strategie 13

3. Strategische Analyse und ihre Bedeutung für das Anti-Krisen-Management. vierzehn

3. Entwicklung und Umsetzung langfristiger und aktueller Pläne 20

Quellenverzeichnis: 22

Bundesamt für Bildung 23

1. Wesen, Ziele und Zielsetzungen des strategischen Managements. Grundlegende Strategien für die Entwicklung des Unternehmens.

Strategisches Management ist derzeit der wichtigste Faktor, um in den immer schwieriger werdenden Marktbedingungen erfolgreich bestehen zu können. Dennoch ist im Handeln von Organisationen immer wieder ein Mangel an Strategie zu beobachten, der sie im Konkurrenzkampf oft zur Niederlage führt.

Strategisches Management in jedem dieser Moment legt fest, was die Organisation in der Gegenwart tun muss, um ihre Ziele in der Zukunft zu erreichen, basierend auf der Tatsache, dass sich das Umfeld und auch die Lebensbedingungen der Organisation ändern werden. Dass. Wenn sich das unternehmensinterne Management darauf konzentriert, optimale Managementbedingungen (Modelle) zu schaffen, die die Umsetzung geplanter Ziele sicherstellen, dann konzentriert sich das strategische Management darauf, angemessene Bedingungen für die Wettbewerbsfähigkeit und Entwicklung des Unternehmens in Abhängigkeit von Änderungen im externen Marktumfeld zu schaffen.

Bis heute gibt es keine eindeutige, hinreichend klare Definition des Begriffs „strategisches Management“. Hier sind die gebräuchlichsten Definitionen.

Strategisches Management ist der Prozess der Bestimmung der Interaktion einer Organisation mit ihrer Umwelt, ausgedrückt durch die Verwendung ausgewählter Ziele und das Erreichen des gewünschten Ergebnisses durch Zuweisung der Ressourcen der Organisation gemäß einem effektiven Aktionsplan.

Strategisches Management ist der Prozess, bei dem Manager die langfristige Ausrichtung der Organisation und ihre spezifischen Ziele festlegen, Strategien entwickeln, um diese unter Berücksichtigung aller möglichen internen und externen Umstände zu erreichen, und den gewählten Aktionsplan zur Ausführung annehmen.

Strategisches Management- dies ist das Management einer Organisation, die sich auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Organisation stützt, die Produktionsaktivitäten an den Bedürfnissen der Verbraucher ausrichtet, flexibel reagiert und rechtzeitig Änderungen in der Organisation vornimmt, die den Herausforderungen aus der Umwelt gerecht werden und Wettbewerbsvorteile erzielen können , die es der Organisation zusammen ermöglichen, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.

Bestimmung des Zwecks und der Hauptziele der Geschäftstätigkeit des Unternehmens;

Analyse des externen Umfelds des Unternehmens;

Analyse seiner internen Situation;

Auswahl und Entwicklung der Unternehmensstrategie;

Portfolioanalyse eines diversifizierten Unternehmens, Gestaltung seiner Organisationsstruktur;

Auswahl des Integrationsgrades und der Managementsysteme;

Leitung des Komplexes „Strategie – Struktur – Steuerung“;

Festlegung von Verhaltensstandards und Richtlinien des Unternehmens in bestimmten Bereichen seiner Aktivitäten;

Bereitstellung von Feedback zu Unternehmensergebnissen und -strategie;

Verbesserung von Strategie, Struktur, Management.

Im Zusammenhang mit dem Vorstehenden lassen sich die Hauptaufgaben des strategischen Managements bestimmen:

Ressourcenallokation auf die effizienteste Weise für die Entwicklung der Organisation;

Umsetzung der Funktionen zur Planung und Überwachung der Umsetzung des gesetzten strategischen Ziels;

Bestimmung der vielversprechendsten Richtungen für die Entwicklung der Organisation.

Der Zweck des strategischen Managements kommt es darauf an, eine Strategie zu formulieren, deren Umsetzung es der Organisation ermöglicht, sich nach einer bestimmten Zeit maximal zu entwickeln.

Hauptmerkmale des strategischen Managements:

1. Fokussiert auf eine langfristige Marktperspektive (5 Jahre oder mehr).

2. Beinhaltet das Zusammenspiel verschiedener Geschäftseinheiten, die eine einzige Wirtschaftspolitik umsetzen.

3. Die Hauptprinzipien des strategischen Managements werden durch den Zustand und Änderungen im externen Umfeld bestimmt.

Der Algorithmus zum Entwickeln einer strategischen Richtlinie ist in Abb. 1 dargestellt. eines

Reis. 1 Algorithmus zur Entwicklung strategischer Richtlinien

Diese Arbeit basiert auf diesem Schema.

Es gibt eine Reihe von Einschränkungen für die Verwendung des strategischen Managements, die darauf hindeuten, dass diese Art des Managements, wie auch alle anderen, nicht universell für alle Situationen und Aufgaben sind.

Erstens gibt strategisches Management naturgemäß kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft wieder und kann es auch nicht. Die im strategischen Management entwickelte Beschreibung der gewünschten Zukunft der Organisation ist eine Reihe qualitativer Wünsche für den Zustand, in dem sich die Organisation in Zukunft befinden soll, welche Position sie auf dem Markt und in der Wirtschaft einnehmen soll.

Zweitens kann strategisches Management nicht auf eine Reihe von Routineregeln, -verfahren und -schemen reduziert werden. Er hat keine Theorie, die vorschreibt, was und wie bei der Lösung bestimmter Probleme oder in bestimmten Situationen zu tun ist. Natürlich gibt es eine Reihe von Empfehlungen, Regeln und Logikdiagrammen zur Problemanalyse und Strategieauswahl sowie zur Umsetzung der strategischen Planung und praktischen Umsetzung der Strategie.

Drittens nehmen die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau stark zu. In einem Umfeld, in dem in kurzer Zeit völlig neue Produkte entstehen, sich die Investitionsrichtungen dramatisch ändern, wenn plötzlich neue Geschäftsmöglichkeiten auftauchen und langjährig bestehende Chancen vor unseren Augen verschwinden, der Preis der Vergeltung für falsche Voraussicht und dementsprechend , für Fehler in der strategischen Wahl, wird oft zum Verhängnis für die Organisation. Die Folgen einer falschen Prognose sind besonders tragisch für Organisationen, die eine unumstrittene Arbeitsweise verfolgen oder eine Strategie umsetzen, die nicht grundlegend korrigiert werden kann.

Die Definition einer Strategie für ein Unternehmen hängt grundsätzlich von der spezifischen Situation ab, in der es sich befindet. Die Wahl der Geschäftsstrategie wird von den Stärken des Unternehmens, seinen Zielen, den Interessen und Einstellungen des Managements zu den Marktchancen und -potenzialen des Unternehmens, den finanziellen Ressourcen, der Qualifikation der Mitarbeiter, den Verpflichtungen des Unternehmens und dem Abschluss beeinflusst der Abhängigkeit vom externen Umfeld, dem Zeitfaktor, der Position des Unternehmens relativ zum Markt. Wir können sagen, dass so viele Firmen existieren, wie viele spezifische Strategien existieren. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es unmöglich ist, Strategien zu typisieren. Es gibt allgemeine Ansätze zur Strategieformulierung und allgemeine Rahmenbedingungen, in die Strategien passen.

Thompson und Strickland entwickelten eine Matrix zur Bestimmung einer Geschäftsstrategie, die auf 2 Komponenten (der Geschwindigkeit der Marktentwicklung und dem Entwicklungsstand eines Unternehmens, dh seiner Wettbewerbsposition) basiert und die Position eines Unternehmens auf dem Markt charakterisiert (Abb. 2) .

Abb. 2 Geschäftsstrategiematrix

Zentrierte Diversifikationsstrategie basiert auf der Suche und Nutzung zusätzlicher Möglichkeiten zur Herstellung neuer Produkte, die im bestehenden Geschäft enthalten sind, und beinhaltet keinen Übergang auf einen anderen Markt (Neuprodukt-Altmarkt). Das heißt, die bestehende Produktion bleibt im Zentrum des Geschäfts, und die neue entsteht auf der Grundlage der Möglichkeiten, die der entwickelte Markt, die verwendete Technologie oder andere Stärken des Betriebs des Unternehmens bieten.

Diversifikationsstrategie für Konglomerate basiert auf der Expansion des Unternehmens durch die Produktion technologisch nicht verwandter neuer Produkte, die in neue Märkte verkauft werden (New Business – New Product – New Market).

Horizontale Integrationsstrategie konzentriert sich darauf, Wachstumschancen auf dem bestehenden Markt zu finden, indem neue Produkte basierend auf der Attraktivität neuer Technologien entwickelt werden (alter Markt - neues Produkt - neue Technologien).

Reduktionsstrategien werden eingesetzt, wenn das Unternehmen nach einer langen Wachstumsphase Kräfte neu bündeln muss oder im Zusammenhang mit der Notwendigkeit von Effizienzsteigerungen, bei Rezessionen und grundlegenden Veränderungen in der Wirtschaft, wie z. B. Strukturanpassungen usw. Die Umsetzung dieser Strategien ist für das Unternehmen oft nicht schmerzfrei. Es muss jedoch klar sein, dass dies dieselben Strategien für die Entwicklung des Unternehmens wie Wachstumsstrategien sind und unter Umständen nicht vermieden werden können. Darüber hinaus sind dies manchmal die einzig möglichen Strategien für die Geschäftserneuerung, da Erneuerung und Wachstum in den allermeisten Fällen sich gegenseitig ausschließende Geschäftsentwicklungsprozesse sind.

Vertikale Integrationsstrategie zielt auf den Erwerb oder die Übernahme der gesamten technologischen Kette, in der dieses Unternehmen tätig ist, durch das Unternehmen ab.

Fokussierungsstrategie Unternehmen im ausgewählten Marktsegment. In diesem Fall ermittelt das Unternehmen gründlich die Bedürfnisse eines bestimmten Marktsegments in einem bestimmten Produkttyp. Das Unternehmen kann versuchen, Kosten zu senken oder eine Politik der Spezialisierung bei der Herstellung eines Produkts zu verfolgen. Es ist auch möglich, diese beiden Ansätze zu kombinieren. Unabdingbar für die Umsetzung der Strategie ist jedoch, dass das Unternehmen seine Aktivitäten zunächst auf der Analyse der Bedürfnisse der Kunden in einem bestimmten Marktsegment aufbauen muss. Das heißt, sie soll in ihren Absichten nicht von den Bedürfnissen des Marktes im Allgemeinen, sondern von den Bedürfnissen ganz bestimmter Kunden ausgehen.

Führungsstrategie bei der Minimierung der Produktionskosten basiert darauf, dass das Unternehmen die niedrigsten Herstellungs- und Verkaufskosten seiner Produkte erzielt. Dadurch kann es durch niedrigere Preise für ähnliche Produkte einen größeren Marktanteil gewinnen. Unternehmen, die diese Art von Strategie verfolgen, müssen über eine gute Produktions- und Lieferorganisation, gute Technologie und ein gutes Vertriebssystem verfügen. Um die niedrigsten Kosten zu erzielen, muss alles, was mit den Produktionskosten, mit ihrer Reduzierung zusammenhängt, auf einem hohen Leistungsniveau durchgeführt werden.

Konzentrierte Wachstumsstrategien. Dazu gehören jene Strategien, die mit einer Änderung des Produkts und (oder) Marktes verbunden sind und keine Auswirkungen auf andere Elemente haben. Im Falle der Verfolgung dieser Strategien versucht das Unternehmen, sein Produkt zu verbessern oder mit der Produktion eines neuen Produkts zu beginnen, ohne die Branche zu verändern. Im Hinblick auf den Markt sucht das Unternehmen nach Möglichkeiten, seine Position auf dem bestehenden Markt zu verbessern oder in einen neuen Markt vorzudringen. Diese Strategien sind unterteilt in:

- Strategie zur Stärkung der Marktposition, bei der das Unternehmen alles daran setzt, mit diesem Produkt in diesem Markt die besten Positionen zu erobern;

- Marktentwicklungsstrategie, die darin besteht, neue Märkte für ein bereits hergestelltes Produkt zu finden; finanziell Unternehmen, sind eng mit dem Konzept verbunden strategisch Verwaltung ein Management. Methodik ... erwägen Tore und Aufgaben Basic Strategien Entwicklung Unternehmen, das die Richtung seiner innovativen vorgibt Entwicklung. Auf der...

Wirtschaftlich, sozial und organisatorisch Strategien Entwicklung Unternehmen

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Zum erfolgreiche Bewirtschaftung Für verschiedene Unternehmen ist die Planung für die Zukunft von großer Bedeutung. Die Strategie hilft, mögliche Risiken zu überdenken, Bewegungs- und Entwicklungswege auszuarbeiten, um der Beste in der gewählten Tätigkeit zu werden.

Was ist Strategie im Management?

Die Führungsfunktion, die sich auf langfristige Perspektiven und Handlungen erstreckt, wird als strategisches Management bezeichnet. Dank der richtigen Methodenentwicklung und deren Umsetzung kann man mit Erfolgsaussichten rechnen. Viele Experten sagen, dass strategisches Management ein Überlebenskonzept im Wettbewerb ist. Mit Hilfe der Ausarbeitung und Planung von Maßnahmen kann man grob verstehen, wie die Organisation in Zukunft aussehen wird: ihre Position auf dem Markt, Vorteile gegenüber anderen Unternehmen, eine Liste notwendiger Änderungen und so weiter.

Sie beschreiben, was strategisches Management ist, und sprechen über das Wissensgebiet, das sich mit dem Studium von Techniken, Werkzeugen, Akzeptanzmethoden und Wegen zur Umsetzung von Ideen befasst. Drei Aspekte des Managements werden verwendet: funktional, prozessual und elementar. Die erste betrachtet Führung als eine Reihe bestimmter Aktivitäten, die helfen. Die zweite Seite beschreibt es als Aktionen zum Finden und Lösen von Problemen. Die letzte Seite präsentiert Führung als die Arbeit, die Beziehungen von Strukturelementen zu organisieren.

Essenz des strategischen Managements

Die Managementfunktion hilft, Antworten auf drei Hauptfragen zu finden:

1. Der Erste: „Wo steht das Unternehmen gerade, bzw. welche Nische besetzt es?“ und es beschreibt die aktuelle Position, die zu verstehen wichtig ist, um eine Richtung zu wählen.
2. Zweite: „Wo wird es in ein paar Jahren stehen?“ und es hilft, Orientierung für die Zukunft zu finden.
3. Dritte: "Was kann getan werden, damit es geschieht?" und es hängt mit der korrekten Umsetzung der Unternehmenspolitik zusammen. Strategische Planung im Management ist zukunftsorientiert und hilft, die Basis für die Lösung operativer Fragestellungen zu legen.

Die wichtigsten Arten von Strategien im Bereich des strategischen Managements

Spezialisten unterscheiden vier Arten von Maßnahmen: Reduktion, Intensiv, Integration und Diversifikation, Wachstum. Der erste Typ wird verwendet, wenn das Unternehmen seit langem mit einer schnellen Wachstumsrate arbeitet und seine Taktik ändern muss, um die Leistung zu verbessern. Die Arten des strategischen Managements, die Wachstum implizieren, werden separat betrachtet:

1. Intensiv. Ein solcher Plan ist rentabler als andere, wenn das Unternehmen seine Aktivitäten noch nicht in vollem Umfang aufgenommen hat. Es gibt drei Unterarten: ernsthafte Marktdurchdringung, Erweiterung der Grenzen der eigenen Fähigkeiten und Produktverbesserung.
2. Integration. Es kommt zum Einsatz, wenn das Unternehmen in der gewählten Branche fest verankert ist und sich darin in verschiedene Richtungen bewegen kann.
3. diversifiziert. Diese Option bietet sich an, wenn in der gewählten Branche keine Expansionsmöglichkeiten bestehen oder der Einstieg in eine andere Branche große Perspektiven und Gewinne verspricht. Es gibt drei Unterarten: das Hinzufügen ähnlicher Produkte, einschließlich neuer Artikel in das Sortiment, und das Ausführen von Arbeiten, die nicht zur Haupttätigkeit gehören.

Der Unterschied zwischen strategischem Management und Management

In den meisten Fällen ziehen Experten einen Vergleich zwischen betriebsbereit und strategisches Management. Sie unterscheiden sich in der Hauptaufgabe, daher befasst sich die erste Option mit Aktivitäten zur Erlangung von Privilegien, und die zweite plant das Überleben des Unternehmens in der Zukunft. Strategisch nutzen Finanzverwaltung, der Führer basiert auf den Problemen des externen Umfelds, und der operative konzentriert sich auf die Mängel innerhalb der Organisation.

Zeichen des Vergleichs	Strategisches Management	Betriebsführung
Mission	Langfristiges Überleben der Organisation durch Herstellung eines dynamischen Gleichgewichts mit der Umwelt, das es Ihnen ermöglicht, die Probleme der Interessengruppen an den Aktivitäten der Organisation zu lösen	Produktion von Waren und Dienstleistungen, um Einnahmen aus deren Verkauf zu erzielen
Zu lösende Probleme	Probleme des externen Umfelds, die Suche nach neuen Möglichkeiten im Wettbewerb	Probleme, die innerhalb des Unternehmens auftreten, sind mit mehr verbunden effiziente Nutzung Ressourcen
Orientierung	Langfristig	Kurz- und mittelfristig
Die wichtigsten Faktoren beim Aufbau eines Steuerungssystems	Menschen, Systeme Informationsunterstützung und Markt	Organisationsstrukturen, Ausstattung und Technologien
Effizienz	Marktanteil, Umsatzstabilität, Rentabilitätsdynamik, Wettbewerbsvorteile, Anpassungsfähigkeit an Veränderungen	Gewinn, aktuell Finanzkennzahlen, interne Rationalität und Effizienz der Arbeit

Wozu dient strategisches Management?

Laut der Studie wurde festgestellt, dass Unternehmen, die Planung in ihrer Arbeit einsetzen, erfolgreich und profitabel sind. Es ist unmöglich, ein Unternehmen zu finden, das im Wettbewerb bestehen könnte, ohne dass bestimmte Ziele in der Arbeit vorhanden sind. Es gibt Hauptaufgaben des strategischen Managements, die für den Erfolg berücksichtigt werden sollten:

1. Die Wahl der Art der Tätigkeit und die Bildung von Richtungen in der Geschäftsentwicklung.
2. Verwendung allgemeiner Ideen in einem bestimmten Bereich;
3. Die korrekte Umsetzung des Plans, um eine gute Leistung zu erzielen.
4. Erfolgreiche Umsetzung der eingeschlagenen Richtung.
5. Auswertung der Ergebnisse, Analyse der Marktsituation und mögliche Anpassungen.

Funktionen des strategischen Managements

Es werden mehrere zusammenhängende Funktionen verwendet, und die Planung ist die wichtigste. Das strategische Managementsystem legt dank der Definition von Zielen eine einzige Richtung für die Entwicklung fest. Eine weitere wichtige Funktion ist die Organisation, was die Schaffung einer Struktur für die Umsetzung von Ideen impliziert. Das Konzept des strategischen Managements beinhaltet die Motivation, die darin besteht, jedes Mitglied des Unternehmens zu stimulieren, damit es seine Arbeit gut machen kann. Um erfolgreich zu sein, ist es ebenso wichtig, die Zielerreichung zu kontrollieren.

Führung im Strategischen Management

Zu und erstellen Profitables Geschäft ist es notwendig, zwei wichtige Positionen zu vereinen: die Managementfunktion und die Führung. Sie führen Schlüssel aber verschiedene Aufgaben. Das erste ist notwendig, um Stabilität zu schaffen, aber das zweite ist für den Wandel. Die Wirksamkeit des strategischen Managements liegt in der erfolgreichen Umsetzung von Ideen, um Ziele und Erfolge in der Arbeit zu erreichen. Führung beeinflusst die Aktivitäten der Mitarbeiter, was sich direkt in der Leistung widerspiegelt, und hilft, neue talentierte Mitarbeiter zu finden.

Die Hauptphasen des strategischen Managements

Um einen Plan für die Zukunft zu entwickeln, müssen Sie mehrere Phasen durchlaufen. Zunächst wird die Umgebung analysiert, um eine gewisse Plattform für die Wahl der Bewegungsrichtung zu schaffen. Die Phasen des strategischen Managements umfassen eine Analyse sowohl des internen als auch des externen Umfelds. Danach wird der Zweck der Arbeit bestimmt und ein Aktionsplan formuliert. Dann kommt eine wichtige Phase - die Umsetzung des Plans, und dies geschieht dank spezieller Programme, Budgets und Verfahren. Am Ende steht eine Auswertung der Ergebnisse, bei der häufig Anpassungen an den vorangegangenen Schritten vorgenommen werden.

Strategische Management-Tools

Um die Pläne zu erfüllen, werden spezielle Werkzeuge benötigt, nämlich Methoden zur Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung, verschiedene Prognose- und Analysewerkzeuge sowie zahlreiche Matrizen. Tatsächlich ermöglicht das strategische Management die Verwendung einer Vielzahl von Tools, aber die wichtigsten sind die folgenden Optionen:

1. Strategie-Begründungsmatrix. Sie nutzen sie zur Analyse und Beseitigung von Mängeln, um einen Zusammenhang zwischen dem aufgetretenen Problem und Lösungsmöglichkeiten herzustellen.
2. Ausgleichsmatrix. Mit diesem Tool können Sie die Nachteile, Vorteile und Merkmale des strategischen Managements ermitteln. Außerdem werden sie verglichen mögliche Risiken Markt.
3. Wahl der Geschäftszonen. Dieses Instrument wird im Zusammenhang mit der Diversifizierung der Produktion eingesetzt, die durch Wettbewerb und erhöhte Instabilität hervorgerufen wurde.

Strategisches Denken im Management

Damit ein Unternehmen erfolgreich ist, muss das Management die Denkfähigkeiten entwickeln, die ihm helfen, Ideen umzusetzen, Probleme zu lösen, im Team zu arbeiten und so weiter. Es ist schwierig, sich eine Organisation vorzustellen, die ohne den Einsatz von Management- und Planungsfunktionen aufgebaut und betrieben würde. Analysewerkzeuge im strategischen Management umfassen fünf Stufen:

1. Organisation des Unternehmens, die alle Mitarbeiter, Strukturen und Ressourcen umfasst.
2. Beobachtung, um die Motive des Verhaltens der Menschen zu verstehen, Mängel zu beseitigen und die beste Alternative zu finden.
3. Analyse mehrerer Standpunkte: Umfeld, Markt, Projekt und Bedeutung des Augenblicks.
4. Identifikation von treibenden Kräften, also Dingen, denen Mitarbeiter möglichst viel Zeit widmen sollten.
5. Bildung der eigenen Idealposition, die die Voraussetzungen für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Marktnische beinhaltet.

Probleme des strategischen Managements

Jedes Unternehmen denkt sich eine Strategie aus, und zwar unabhängig davon, ob diese zuvor entwickelt oder im laufenden Betrieb entstanden ist. Die Hauptprobleme des strategischen Managements hängen damit zusammen, dass viele nicht wissen, wie man seine Prinzipien anwendet, und die meisten Informationen unverständlich sind. Dies gilt insbesondere für regionale Unternehmen. Dieses Manko löst sich in den meisten Fällen durch Fortschritt.

Unternehmen, die strategisches Management anwenden, stehen vor dem Problem, dass es an Technologien fehlt, um weitsichtige Ziele zu entwickeln. Die Lösung liegt in der Tatsache, dass Sie unabhängig eine Strategie entwickeln müssen, die sich auf die Analyse konzentriert. Ein weiterer Nachteil ist das Fehlen eines Implementierungsmechanismus, dh es ist wichtig, nicht nur einen Entwicklungsplan zu erstellen, sondern ihn auch korrekt umzusetzen.

Strategisches Management - Bücher

Bei den Problemen wurde erwähnt, dass viele keine Ahnung haben, wie man langfristige Pläne richtig umsetzt und skizziert, daher ist die Literatur, die die notwendigen Informationen liefert, relevant. Fragen der Theorie und Praxis finden sich in den Arbeiten wieder:

1. A. T. Zub - "Strategisches Management. Systemansatz".
2. Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III - "Strategisches Management. Konzepte und Situationen zur Analyse».
3. Ryan B. - „Strategisches Rechnungswesen für Führungskräfte“.