Projektmanager A. Polovnikova

Korrektor N. Gareva

Computerlayout M. Potashkin

Kreativbüro "Howard Roark"

Lukas R.M.

Vertriebsleitung / Radmilo M. Lukic. – M.: Alpina-Verlag, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet und in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

Meinen Söhnen gewidmet

Mirko und Nicole

Vom Autor

Dieses Buch wurde als Werkzeugsammlung für den Vertriebsleiter konzipiert. Es wurde auf der Grundlage von Schulungsmaterialien zusammengestellt, die der Autor im Laufe der Jahre in verschiedenen durchgeführt hat Russische Unternehmen. Dies ist ein zusammenfassendes Buch, eine Art methodischer Leitfaden für Fachleute, die die Arbeit ihres Unternehmens und ihre eigenen Vertriebsmanagementfähigkeiten verbessern möchten. Das Buch ist vollgepackt mit Best Practices, Technologien, Arbeitsabläufen und Dokumenten, die Vertriebsmitarbeiter sofort einsetzen können, um konkrete und greifbare Ergebnisse zu erzielen. Es handelt sich um einen virtuellen Satz realer Tools, die Sie nach Bedarf extrahieren und auf Ihr Unternehmen anwenden können, um bestimmte Probleme zu lösen, sodass Sie nicht das Buch von vorne bis hinten lesen müssen.

Das Prinzip des Toolkits ist in die Struktur des Buches eingebettet: Neben einzelnen Kapiteln enthält es Fragmente mit einer Beschreibung der Tools effektiver Manager.

Hier finden Sie Techniken, Techniken und Komplettlösungen, die Sie als Grundlage nehmen und sofort in Ihrer Arbeit anwenden können – und nicht mehr. Und was am wichtigsten ist, diese Tools, deren Wirksamkeit durch meine langjährige Praxis bestätigt wurde, ermöglichen es Ihnen, die Ergebnisse in verschiedenen Bereichen zu verbessern, sei es beim Abschluss bestimmter Geschäfte, der Steigerung des Unternehmensumsatzes oder der Verbesserung einzelner Geschäftsprozesse in der Arbeit von die Verkaufsabteilung, die Arbeit mit Personal oder mit Informationen. . Zehn Kapitel des Buches widmen sich angewandten Aspekten des Vertriebs.

Kapitel I: Prüfung der Arbeit von Marketing- und Verkaufsabteilungen. Jeder kennt die Finanzprüfung, aber der Vorschlag, die Verkaufsabteilung zu prüfen, sorgt immer noch für Verwirrung bei den Managern. Doch genau hier muss jeder Vertriebsleiter ansetzen, wenn er herausragende Ergebnisse erzielen will: Nur die richtige Diagnose hilft. Wenn wir nicht wissen, wo wir sind, wie finden wir dann den Weg dorthin, wo wir in naher Zukunft sein wollen?

Kapitel II: Aufbau eines neuen Vertriebsmodells im Unternehmen. Sobald die Diagnose gestellt ist, besteht der nächste Schritt darin, ein ideales Modell für den Vertrieb zu erstellen, nämlich das Verkaufsmodell. Es mag den Anschein haben, dass dies eher eine Angelegenheit von Marketingfachleuten als von Verkäufern ist, aber in dieser Phase wird die Strategie der Verkaufsabteilung entwickelt, was bedeutet, dass ihre Mitarbeiter auch an der Definition der Mission und der Schaffung der Unternehmensphilosophie teilnehmen müssen.

Kapitel III: Verkaufsprognosen: Ein Workshop für Geschäftsinhaber, CEOs und Leiter der Verkaufsabteilungen. Glauben Sie, dass es nichts Absurderes gibt, als Verkäufe vorherzusagen? Sie liegen falsch. Echte Profis verwandeln den Verkauf in einen geplanten Prozess, indem sie Kundenaufträge initiieren und nicht nur auf ihr Verhalten reagieren. Wie Sie genaue Prognosen erstellen und darauf basierend die Arbeit der Vertriebsabteilung planen, wie Sie ein Umsatzprognosesystem in einem Unternehmen implementieren, erfahren Sie in diesem Kapitel. Bewaffnen Sie sich mit einem Taschenrechner - es wird Fälle, viele Zahlen und Berechnungen geben. Als beigefügte Tools - Formulare und Formulare zur Erstellung von Prognosen.

Kapitel IV: Verkaufsplanung. Nichts zu planen ist Planungsfehler. Eine Vorhersage gemacht - darauf antworten. So entsteht ein Verkaufsplan bzw. eine Quote für die Verkaufsabteilung als Ganzes und für jeden Verkäufer einzeln. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie von der Prognose zur Planung übergehen, wie Sie einen Plan in ein solides und vor allem ausführbares Dokument verwandeln. Betrachten Sie als Beispiel den Verkaufsplan eines Unternehmens und analysieren Sie ihn.

Kapitel V: Arbeiten mit Schlüsselkunden. In diesem Kapitel werden wir herausfinden, wer als Schlüsselkunden gelten sollte (diese Frage ist nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick scheint) und wie man die Arbeit mit ihnen richtig organisiert. Eine Vielzahl von Tools sind beigefügt, um die Effizienz der Arbeit mit Key Accounts zu verbessern – von Entscheidungsschemata und Taktiken, um die richtigen Personen im Unternehmen des Kunden zu erreichen Standardformen Dossiers und Berichte über Kontakte und Treffen.

Kapitel VI: Materielle Motivation von Verkäufern: Grundsätze, Möglichkeiten, Einschränkungen. Ein richtig aufgebautes System der materiellen Motivation für Verkäufer gibt dem Leiter der Verkaufsabteilung die Möglichkeit, die Arbeit des Verkaufsteams zu optimieren und an den Zielen des Unternehmens auszurichten.

Materielle Motivation ist eine mächtige Waffe, aber aus unbekannten Gründen wird sie äußerst selten und sehr erfolglos eingesetzt. In diesem Kapitel bauen wir gemeinsam mit Ihnen ein angemessenes System materieller Motivation für Verkäufer auf, das die Besonderheiten Ihres Unternehmens berücksichtigt, indem wir eine Vielzahl von Anreizinstrumenten und Mitarbeitervergütungs- und Bonussystemen verwenden.

Kapitel VII: 10 Geheimnisse erfolgreicher Verkauf. Was ist der Unterschied zwischen den besten und den durchschnittlichen Ergebnissen? In diesem Kapitel möchte ich Ihre Aufmerksamkeit auf die Qualitäten und Fähigkeiten lenken, die ein Verkäufer besitzen muss, um in seinem Geschäft erfolgreich zu sein – nicht nur als Verkäufer, sondern auch als Verkaufsleiter. Über die Jahre im Verkauf habe ich für mich zehn solcher Regeln entwickelt, zehn Faustregeln. effektive Arbeit. Ich möchte mal kurz eine Pause vom Rechnen und Zahlen machen und Ihnen von diesen Funktionsprinzipien erzählen, weil ich sie sehr wichtig finde und sehe, wie selten Manager und Verkäufer darauf achten.

Kapitel VIII: Vertriebspersonalmanagement. Es gibt Sicherheit in Zahlen. Mit den richtigen Grundsätzen im Mittelpunkt unserer Arbeit gehen wir an die schwierige Aufgabe, das ideale Team aufzubauen, mit dem der Vertriebsleiter seine Ziele erreicht. In diesem Kapitel werden wir die wichtigsten Punkte in den Aktivitäten der Führungskraft betrachten: die Auswahl der Mitarbeiter, die Bewertung Geschäftsqualitäten(Kompetenz) der Kandidaten, verwenden verschiedene Systeme Motivation für Personalführung, Kreation erfolgreiche Mannschaft, die richtige Aufgabenstellung für Mitarbeiter, die Diagnose von Teambeziehungen und die Verbesserung der Teamarbeit - bis hin zu Empfehlungen für die Erstellung von Stellenbeschreibungen und den Aufbau einer effektiven Kommunikation zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppe.

Kapitel IX: Coaching in der Arbeit des Verkaufsleiters. So hat sich im Vertrieb ein Team aus Gleichgesinnten gebildet und arbeitet erfolgreich. Kann man das beruhigen? Gar nicht. Die Welt steht nicht still, und jeder Manager (wenn Sie sich an den Rat der Schwarzen Königin aus Alice hinter den Spiegeln erinnern) ist gezwungen, die ganze Zeit so schnell wie möglich zu rennen, nur um am selben Ort zu bleiben. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens ständig lernen und sich verbessern muss, damit das Unternehmen im Wettbewerb bestehen kann. Der ständige Prozess der Schulung und Entwicklung der Mitarbeiter der Organisation, früher Mentoring genannt, wird heute mit dem Modewort "Coaching" (vom englischen Coach - "Coach") bezeichnet. Das neunte Kapitel widmet sich den Techniken und Technologien, die eine Führungskraft zum Organisieren einsetzen kann intern Coaching (also durch das Unternehmen selbst) und extern(unter Nutzung der Dienste von eingeladenen Trainern und Beratern).

Kapitel X: Beste Bücher für Vertrieb und Marketing. Es enthält eine Liste von Ressourcen, die ich jedem Vertriebsprofi empfehlen würde. Die Liste der von mir ausgewählten Bücher erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern enthält die Arbeiten von Autoren, die in den letzten Jahren wichtige grundlegende Konzepte und angewandte Techniken für Vertriebs- und Marketingprofis geschaffen haben. Die Kenntnis dieser Konzepte und Techniken wird sicherlich zu Ihrem wichtigsten Wettbewerbsvorteil.

Radmilo M. Lukic

Kapitel I
Prüfung der Arbeit der Marketing- und Vertriebsabteilungen

Jeder von uns ist mit der Arbeit vertraut Beratungsunternehmen dessen Spezialisierung Finanzprüfung ist. Das ist notwendig, das ist sinnvoll, das ist eine Meinung unabhängiger Experten, die sich an allgemein anerkannten internationalen Regeln orientiert Buchhaltung(General Accepted Accounting Principles, GAAP) oder andere mehr oder weniger klare und bewährte Grundsätze. Versuche, dasselbe in Marketing und Vertrieb zu tun, sind noch selten. Die Gründe sind folgende: Es gibt keine allgemein anerkannten Regeln im Vertriebsmanagement, vieles wird intuitiv gemacht – basierend darauf, dass Wettbewerber dies getan haben, oder nach dem Vorbild des letzten Jahres … Nachweisbedarf ist vorhanden, aber vorhanden wenig Logik und Messbarkeit. Und das sind nicht die Besonderheiten Russlands - es ist überall gleich. In den Vereinigten Staaten wurden Anfang der 1990er Jahre etwa 150 Milliarden US-Dollar für Werbung ausgegeben, aber nur wenige Menschen maßen ihre Wirksamkeit, und nur wenige Vermarkter konnten diese Kosten gegenüber den Führungskräften des Unternehmens rechtfertigen.

All dies ist wahr, aber es wäre eine Lüge zu sagen, dass ich die Heilung für alle Probleme kenne. Ich kann nur vorschlagen, wie Sie einen qualifizierten Versuch unternehmen können, das Marketing und den Vertrieb Ihres Unternehmens zu überprüfen. Ich glaube nicht, dass dies ohne Ihre aktive Beteiligung und ohne eine klare Aufteilung der Rechte und Pflichten zwischen Ihnen und dem Berater möglich ist.

Ein Ansatz

Das Audit wird in enger Zusammenarbeit mit dem Berater, dem Top-Management und Mitarbeitern der Marketing- und Vertriebsabteilungen durchgeführt. Das fängt damit an, dass gemeinsam der Arbeitsumfang festgelegt und eine Projektbeschreibung erstellt wird (ein Audit des Marketing- und Vertriebsmodells ist noch kein Standardverfahren, sondern nur ein Projekt) mit der Rollenverteilung, Rechte, Pflichten, Termine, Budget, alle Beteiligten und Stakeholder (Stakeholder) sowie den „Projektpaten“ aus dem Kreis der Top-Manager (Executive Sponsor). Separat wird festgelegt, was das Ergebnis der in jeder Phase geleisteten Arbeit sein soll (Leistungen). Danach beginnt die Datenerhebung und eine Reihe von Interviews werden sowohl mit Mitarbeitern als auch mit Kunden, Lieferanten und Partnern durchgeführt. Dann erscheinen die ersten Ergebnisse im Format eines Audits, einer Überprüfung dessen, was passiert ist. Aber natürlich hört man hier nicht auf. Die Berichte sollten auch Empfehlungen für die Zukunft enthalten.

Alles, was im Folgenden besprochen wird, soll keine erschöpfende Anleitung sein, sondern Ihnen helfen, eine weitere Strategie zu entwickeln. Mit diesen Tipps können Stakeholder in kürzester Zeit entscheiden, ob sie auditieren möchten oder nicht.

Was beinhaltet ein Verkaufsmodell-Audit?

Antwort auf diese Frage stellt die erste Phase des Projekts dar, aber allgemeine Ideen können im Voraus besprochen werden.

- Zum Aufwärmen können und sollten Sie einige Tests und Übungen machen. Es gibt Tests, die dabei helfen, den Stand der Dinge im Unternehmen im Bereich Marketing zu ermitteln. Es wird auch empfohlen, eine SWOT-Analyse (Stärken - Stärken, Schwächen - Schwächen, Chancen - Chancen, Bedrohungen - Bedrohungen), eine Analyse der konkurrierenden Kräfte (Porters fünf Kräfte) und andere Studien zur Position des Unternehmens auf dem Markt durchzuführen. All dies wird dazu beitragen, die Teilnehmer in den Prozess einzubeziehen und zu verstehen, wo sie anfangen sollen.

– Analysieren Sie die Faktoren, die sich im vergangenen Jahr am stärksten auf das Geschäft des Unternehmens ausgewirkt haben. Marktüberraschungen, Aktionen der Wettbewerber, Veränderungen (was erwartet wurde und was passiert ist) sind die Liste der kritischen Erfolgsfaktoren und Hauptquellen von Bedrohungen in der Vergangenheit.

– Analysieren Sie das Kundenverhalten: seine Loyalität, Womit er zufrieden und unzufrieden ist, seine Erwartungen und Befürchtungen, am besten im Vergleich zu Wettbewerbern. Dies ist der vierte Teil der Analyse, der im Rahmen des Systems durchgeführt wird ausgewogene Scorecard(Balanced Scorecard, BSC). Sie müssen auch berücksichtigen, wie sich diese Faktoren in Ihrem Customer Relationship Management System (CRM) widerspiegeln.

– Finden Sie heraus, wie die Ziele im Bereich Marketing und Vertrieb für den vergangenen Zeitraum klar, messbar, realistisch und zeitlich begrenzt waren; umfassen Ihre Pläne Stichworte B. „Zielumsatz“, „Anbindung von Investitionen (Werbung etc.) an das Ergebnis“, „Rendite auf investiertes Kapital“, „Gewinn“. Welche Planung war in der Vergangenheit vorherrschend – top-down oder bottom-up? Kann sich das Unternehmen Investitionswachstum leisten oder hat es sich entschieden (oder ist gezwungen), organisch zu wachsen, also mit internen Ressourcen? Sind geteilt Zielgruppen Verbraucher? Wie verhalten sich Fakten zu Plänen und Prognosen?

- Klären Sie, wer im Unternehmen Marketing und Vertrieb betreibt, ob Marketer und Verkäufer ihre Ideen und sich selbst im eigenen Unternehmen „verkauft“ haben. Wovon und von wem hängt der Unternehmenserfolg wirklich ab und werden diese Faktoren und Personen in das Projekt einbezogen?

- Sehen Sie, wie das Entscheidungssystem im Bereich Marketing und Vertrieb aussieht. Wer ist beteiligt, was wird berücksichtigt, können zentrale Annahmen überprüft werden? Wie viele Optionen werden berücksichtigt (und auf welchen Parametern), wenn wichtige Entscheidungen wie die Preisgestaltung getroffen werden?

– Analysieren Sie bestehende Methoden und Geschäftsabläufe im Vertrieb ( Berufsbeschreibungen, Pläne, Prognosen, Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden usw.). Die Hauptphasen einer solchen Analyse sind eine Überprüfung, Bewertung, Überarbeitung und ein Plan für die Einführung einer neuen.

Wo soll man anfangen?

Wenn Sie sich entschieden haben, mit einem Berater zusammenzuarbeiten, müssen Sie ein Thema auswählen, mit dem Sie schnell erkennen können, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Es ist nicht Pilotprojekt, das ist das erste kleines Projekt aus einem Programm, das am ehesten zu Ergebnissen führt und somit ein positives Umfeld für die weitere Arbeit schafft.

Ein Beispiel ist ein Fall aus der Praxis: Wie ich solche Projekte üblicherweise durchführe, wie, nach welchem Plan und nach welchen Grundsätzen arbeite ich mit einem Kundenunternehmen zusammen.

Einstieg ins Unternehmensaudit

1. Zunächst bitte ich Sie, die folgenden Materialien für unser bevorstehendes Treffen vorzubereiten:

– Eine kurze (im Wesentlichen) Beschreibung der Arbeit der Vertriebs- und Marketingabteilungen heute.

- Stellenbeschreibungen von Verkäufern.

– Beschreibung von Verkaufsmotivationsschemata (Methoden zur Berechnung und Ansammlung von Prämien oder Provisionen für Transaktionen).

– Eine typische Version des Berichts über das Treffen des Verkäufers mit dem Kunden.

– Verkaufsplan bis zum Ende laufendes Jahr.

– Marketingpläne Firmen.

– Das vom Unternehmen gewählte Verkaufsmodell und die Grundsätze der Arbeitsteilung zwischen den Verkäufern (Gebiet, Kundenliste).

– Beschreibung der meisten große Geschäfte, an denen die Verkäufer arbeiten dieser Moment.

– System zur Planung von Zeit und Arbeit der Verkäufer.

– Ein System zur Prognose von Verkaufsergebnissen und anderen Arten der Unternehmensberichterstattung (wie oft sie bereitgestellt werden, in welcher Form usw.).

Mit einem Wort, ich bitte Sie, mir alle Papiere zu geben, die Sie haben, und bereiten Sie sich darauf vor, darüber zu sprechen, was nicht in den Dokumenten festgehalten ist, sondern „von selbst“ passiert.

2. Wenn Sie das oben Gesagte nicht schriftlich haben, dann sollten Sie es beim Treffen besprechen. Meine Aufgabe ist es nicht zu kritisieren, sondern zu helfen, und wenn aktuell etwas fehlt, schlage ich vor, die Lücke zu füllen.

3. Versuchen Sie kurz Ihre Erwartungen an das Audit zu formulieren: Was wollen Sie am Ende sehen, was wollen Sie als nächstes tun, was brauchen Sie als erstes?

4. Nach Abschluss des Audits werden noch einige Arbeitsgespräche mit der Unternehmensleitung geführt, um den Kunden nicht mit Papier und fertigen Rezepten allein zu lassen. Wichtig ist, dass das Unternehmen ein Ergebnis erhält, keinen Bericht.

Radmilo Lukic

Verkaufsleitung

Projektmanager A. Polovnikova

Korrektor N. Gareva

Computerlayout M. Potashkin

Kreativbüro "Howard Roark"

Lukas R.M.

Vertriebsleitung / Radmilo M. Lukic. – M.: Alpina-Verlag, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Meinen Söhnen gewidmet

Das Prinzip des Toolkits ist in die Struktur des Buches eingebettet: Neben einzelnen Kapiteln enthält es Fragmente mit einer Beschreibung der Werkzeuge einer effektiven Führungskraft.

Kapitel III: Verkaufsprognosen: Ein Workshop für Unternehmer, CEOs und Vertriebsleiter. Glauben Sie, dass es nichts Absurderes gibt, als Verkäufe vorherzusagen? Sie liegen falsch. Echte Profis verwandeln den Verkauf in einen geplanten Prozess, indem sie Kundenaufträge initiieren und nicht nur auf ihr Verhalten reagieren. Wie Sie genaue Prognosen erstellen und darauf basierend die Arbeit der Vertriebsabteilung planen, wie Sie ein Umsatzprognosesystem in einem Unternehmen implementieren, erfahren Sie in diesem Kapitel. Bewaffnen Sie sich mit einem Taschenrechner - es wird Fälle, viele Zahlen und Berechnungen geben. Als beigefügte Tools - Formulare und Formulare zur Erstellung von Prognosen.

Radmilo M. Lukic (27. Juni 1956, Belgrad - 2015, Moskau) - Business Coach, Unternehmensberater. Einer der bekanntesten CIS-Trainer für Verkaufsmanagement, Verkauf und Verhandlungen.

Absolvent der Fakultät für Elektrotechnik der Universität Belgrad. Er hat in mehreren ausländischen und einem russischen Unternehmen in vertriebsbezogenen Führungspositionen gearbeitet. Seine Firma „Pinta Lab Ltd“ wurde am 1. April 2010 zehn Jahre alt. Warenzeichen SaleCraft-Unternehmen. Die meisten neustes Projekt Radmilo – „Microconsulting“, basierend auf der Idee, die Balanced Scorecard auf kleine Unternehmen zu übertragen.

Radmilos Bücher über die Kunst des Verkaufens und die Besonderheiten des Vertriebsmanagements – „10 Geheimnisse des Verkaufs“, „Materialische Motivation von Verkäufern“, „Verkaufsprognose“, „Verkaufsabteilungsmanagement“, „Starting Your Own Business“ – genießen wohlverdiente Freude Erfolg bei Lesern, die sich mit diesem Bereich befassen, vom Vertriebsleiter bis zum Vertriebsleiter.

Fließend Russisch u Englisch, kommuniziert in 3 europäischen Sprachen.

Ein überzeugter Verfechter der Theorie, dass ein großartiger Verkäufer nicht unbedingt geboren wird – ein großartiger Verkäufer wird auch im Prozess der Ausbildung und Arbeit gemacht.

Bücher (4)

10 Verkaufsgeheimnisse

Der führende Verkaufsexperte und bekannte Business Coach Radmilo Lukic analysierte seinen reichen Erfahrungsschatz und formulierte zehn grundlegende professionelle Gebote, die er mit den Kollegen im Geschäft teilt. Überprüft - sie funktionieren.

Dieses Buch ist ein echtes Geschenk für alle, die mit dem Verkauf zu tun haben, vom Verkaufsleiter bis zum Direktor. Verwenden Sie diese zehn Geheimnisse ständig in Ihrer Arbeit, und erfolgreiche Verkäufe werden für Sie kein Glücksfaktor, sondern ein natürliches Ergebnis Ihrer Bemühungen sein. Und vor allem - ein häufiges Vorkommen.

Materielle Motivation der Verkäufer

Finanzieller Anreiz- eine große Macht, die jedoch geschickt, bewusst und feinfühlig eingesetzt werden muss. Nicht jedes Belohnungssystem funktioniert effektiv.

Wie man motiviert wichtige Mitarbeiter wie Verkäufer? Wie können die Ergebnisse ihrer Arbeit mit finanziellen Belohnungen verknüpft werden? Was muss getan werden, damit sich ein so starker Anreiz wie Geld voll und ganz rechtfertigt? All diese Fragen beantwortet der anerkannte Verkaufsexperte und bekannte Business Coach Radmilo Lukic.

Das Buch wird für Manager von Verkaufsabteilungen am nützlichsten sein.

Verkaufsprognose

Dieses Buch erfordert, dass Sie sich die Mühe machen, sich mit Stift, Papier und Taschenrechner auszustatten und die Verkaufsplanung für eine bedingte Abteilung zu üben.

Es lohnt sich jedoch - ein Manager, der einen kurzen Kurs bei einem anerkannten Verkaufsexperten, dem bekannten Business Coach Radmilo Lukich, absolviert hat, wird es viel einfacher finden, die Verkaufsdynamik zu verfolgen, die Arbeit von Managern bei Bedarf zu korrigieren und einen recht zuverlässigen Verkauf aufzubauen Prognosen in seiner realen Gesellschaft.

Leitung der Vertriebsabteilung. Effektive Manager-Tools

Dieses Buch ist ein virtuelles Set praktischer Tools für den Vertriebsleiter, der seine Managementfähigkeiten entwickeln und verbessern möchte. Das Buch enthält praktische Methoden, Managementtechnologien und -techniken, die von einem der besten Business-Coaches Russlands entwickelt wurden.

Prüfung der Arbeit der Verkaufsabteilung und Aufbau eines Verkaufsmodells.
- Coaching- und Teamwork-Technologien im Vertrieb.
- Systeme der materiellen Motivation der Verkäufer.
- Führung des Personals der Verkaufsabteilung.
- Organisationsprinzipien der effektiven Arbeit der Verkäufer.
- Verkaufsprognosen und Verkaufsplanung.
- Technologien der Arbeit mit Schlüsselkunden.

Dieses Lehrbuch deckt ganzheitlich die Frage- und Problemstellungen rund um den Verkauf ab – dem wichtigsten Betätigungsfeld eines jeden Unternehmens. Erstmals in der russischen Literatur werden drei Grundelemente eines effektiven Vertriebsmanagements systematisch dargestellt: Verkauf (Verkauf „vom Hersteller“), Vertriebswege und die Praxis namhafter russischer Firmen. Ein besonderer Abschnitt des Lehrbuchs ist sein Schlussteil, der aus mehreren Artikeln besteht Spezielle Probleme Verkaufsleitung.

Das Buch richtet sich an Business School-Studenten, einschließlich MBA-Studenten. Es wird auch für Verkaufsdirektoren und Abteilungsleiter von Verkaufsdiensten nützlich sein.

Zielorientierung und die Hauptaufgaben des Marketings.
Der Begriff "Verkauf" ist aus der Sowjetzeit in die Marktwirtschaft Russlands eingewandert, spiegelt aber im Wesentlichen die konzeptionelle Grundlage des Themas wider, dem diese Veröffentlichung gewidmet ist. Dies ist ein äußerst breites Tätigkeitsfeld von Unternehmen, die Waren herstellen und Dienstleistungen erbringen, was mit dem Verkauf dieser Waren und Dienstleistungen an Zwischen- oder Endabnehmer verbunden ist. Dieses Gebiet hat seit langem die Aufmerksamkeit von Praktikern und Theoretikern auf sich gezogen und kann daher heute als eines der am weitesten entwickelten Gebiete angesehen werden. moderne Vermarktung.

Gleichzeitig gab und gibt es Fragen wesentlicher, konzeptioneller und allgemeiner methodischer Natur, die noch nicht hinreichend geklärt sind und als Ansatzpunkte für das Verständnis des Themas betrachtet werden sollten. Da der Begriff „Verkauf“ noch nicht klar definiert ist, verfolgt das Papier den üblichen Ansatz zur Lösung solcher Probleme, der bedingt als Vertiefung des Begriffs bezeichnet werden kann: ein Versuch, von einer Diskussion verschiedener Aspekte der Kategorie zu gelangen ein immer tieferes Verständnis dafür. Und in diesem Fall ist das richtige Verständnis der Kategorie eine Grundsatzfrage.

Der Vertrieb ist definiert als der Tätigkeitsbereich eines Unternehmens - eines Herstellers (oder eines Dienstleistungsunternehmens), der den Verkauf von Produkten auf den relevanten Märkten zum Ziel hat.
Innerhalb dieser einfachsten Definition legen wir mindestens drei Hauptverkaufsmerkmale fest.

Inhalt
Statt 11 einzuführen
Vorwort 13
ABSCHNITT I. VERKAUFSMANAGEMENT 17
Kapitel 1. Das Wesen und der Zweck des Marketings. Marketingstrategie des Unternehmens 19
1.1. Zielorientierung und Vertriebshauptaufgaben 19
1.2. Vertriebsstrategie im Kontext einer unternehmensweiten Strategie: Inhalt und Hauptelemente 28
Kapitel 2. System, Methoden und Praxis der Verkaufsinteraktion mit der Kundschaft der Firma. Beziehungsmarketing Verkauf 55
2.1. Teilnahme von Verkäufern an Kundenanalysen 55
2.2. Aufbau und Entwicklung von Kundenbeziehungen 70
2.3. Umgang mit Beschwerden und Abwehr von Kundenfrustrationen 78
2.4. Interaktion des Verkaufsdienstes mit VIP-Klientel 83
Kapitel 3. Verkaufsorganisation und Planung 97
3.1. Vertriebsstrukturen 97
3.2. Verkaufsplanung 117
Kapitel 4. Verkaufspersonal und Organisation seiner Arbeit 141
4.1. Die Rolle des Verkaufspersonals. Schlüsselfunktionen und Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter 141
4.2. Effiziente Verwaltung Verkaufspersonal 157
4.3. Verkaufsgebiete und Verkaufsquoten 168
4.4. Verkäuferleistung: Beeinflusser und Zeitnutzung 175
4.5. Aus- und Weiterbildung des Verkaufspersonals 182
Kapitel 5. Bezahlung und Anreize für Verkaufspersonal 189
5.1. Das Problem der Vergütung des Verkaufspersonals 189
5.2. Konstruktionsprinzipien effektive Systeme Löhne von Marketingfachleuten 193
5.3. Das System zur Bewertung der Aktivitäten des Vermarkters und die Bildung von Zahlungsstandards 198
5.4. Vergütung von Vertriebsleitern 214
Kapitel 6. Sales Operations Toolkit: Debitorenmanagement 227
6.1. Gestaltung der Geschäftskreditpolitik 227
6.2. Debitorenplanungsprozess 234
6.3. Bildung kommerzieller Kreditmechanismen 239
6.4. Die wichtigsten Methoden zur Erlangung von Forderungen und Merkmale ihrer Verwendung 245
Kapitel 7 Persönliche Verkaufsmethoden und -techniken 253
7.1. Grundlegendes Verkaufs-Toolkit 253
7.2. Schlüsseltechniken eines professionellen Verkäufers 266
ABSCHNITT II. VERKAUFSMANAGEMENT IN VERTRIEBSKANÄLEN: THEORETISCHE ASPEKTE 285
Kapitel 8. Vertriebskanäle: Wesen, Funktionen, Teilnehmertypen 287
8.1. Das Wesen des Vertriebskanals und die Rolle der Teilnehmer 287
8.2. Funktionelle Struktur Vertriebsweg 295
8.3. Wiederverkäufer: Haupttypen, Zielorientierung, vorläufige strategische Aspekte der Kanalisierung 304
Kapitel 9 Vertriebskanaldesign 317
9.1. Allgemeiner Kanalentwurfsalgorithmus. Die Struktur von "Probleme - Ziele - Aufgaben" 317
9.2. Alternative Kanalstrukturen: Bildung, Bewertung, Auswahl optimale Struktur 330
Kapitel 10. Kanalmanagement: Essenz, Struktur, Werkzeuge 359
10.1. Das Wesen und die Probleme des Managements im Kanal 359
10.2. Vertragspolitik des Unternehmens in den Channel- und Support-Programmen für Distributoren 368
10.3. Produktpolitik im Kanal 379
10.4. Preispolitik im Kanal und Rabattsystem 388
10.5. Entwicklung von Verkaufsförderungsprogrammen 402
10.6. Beurteilung der Leistung von Vermittlern 408
Kapitel 11 Verbraucherverhalten im Kontext des Vertriebsmanagements 419
11.1. Konsumverhalten: historische Entwicklung und nützliche Strukturen 419
11.2. Prozessmodell und Einflussfaktoren 428
11.3. Bewusstsein für die Notwendigkeit und Suche nach Informationen 433
11.4. Bewertung von Optionen und Kauf 440
11.5. Verbrauch und Freisetzung von Waren 448
Kapitel 12 460
12.1. Die Hauptprobleme des Einzelhandels bei der Zusammenarbeit mit einem Lieferanten 460
12.2. Der Nachweis der Verkäuflichkeit ist der Schlüssel zum Erfolg und die Basis einer langfristigen Zusammenarbeit 472
12.3. Organisation und Betrieb eines Einzelhandelszentrums in einem Produktionsunternehmen 481
12.4. Bewertung der Leistung des Herstellers mit Einzelhandel 492
Kapitel 13
13.1. Essenz und Probleme der Marke Einzelhandelsverkauf 504
13.2. Die Rolle und der Platz des Markeneinzelhandels im Vertriebsmanagementsystem. Sortiment u Preispolitik Markeneinzelhandel 508
13.3. Organisation und Management von Corporate Retail 522
Kapitel 14: Layered Channels: Eine Analyse im Kontext des Vertriebsmanagements 535
14.1. Verwaltungsprobleme in Multilayer-Kanälen 535
14.2. Konflikte in Mehrebenenkanälen: Wesen, Folgen und Möglichkeiten der Überwindung 543
14.3. Optimierung und Rationalisierung der Arbeit in einem mehrstufigen Kanal 553
ABSCHNITT III. VERKAUFSMANAGEMENT: RUSSISCHE ERFAHRUNG 571
Kapitel 15. Das Konzept des Vertriebsmanagements: ein praktischer Ansatz zur Analyse der Strategie und Taktik von Unternehmen auf dem russischen Markt 573
15.1. Das Konzept des Vertriebsmanagements: Ein praktischer Rahmen für die Analyse 573
15.2. Das Konzept des Vertriebsmanagements: Wie es im Netzhandel in der Praxis umgesetzt wird 584
15.3. Das Konzept des Vertriebsmanagements auf der Ebene der Repräsentanz des Herstellers 605
Kapitel 16
16.1. Einfluss der Durchdringung ausländischer Netzstrukturen auf den Stand und die Entwicklung des Netzeinzelhandels in Russland 617
16.2. Trends in der Entwicklung des russischen Filialisten und die Aufgaben des heimischen Herstellers 625
Kapitel 17
17.1. Vertriebsmanagement: Lehren aus dem NizhPharm-Werk 639
17.2. Große Großhändler und Netzwerkentwicklung: SELA-Entwicklungslektionen 647
17.3. Vertrieb und Arbeit mit Vertriebspartnern: Haupttrends in Russischer Markt 655
Kapitel 18
18.1. Die Situation und ihre Verwendung im Verkaufsmanagement 674
18.2. Situation "Sicht vom Käufer" 677
18.3. Situationsmischung 686
SONDERFRAGEN DES VERKAUFSMANAGEMENTS QUANTITATIVE INSTRUMENTE ZUR UNTERSTÜTZUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN BEI DER VERKAUFSPLANUNG: SIMULATIONSMODELLIERUNG (Lovcius V. V., Raevsky M. V.) 713
Modellieren ein ökonomische Systeme 713
Simulation im Vertriebsmanagement 716
Modellstruktur und Grundlagen der Simulation 720
Simulationsalgorithmus 723
Beschreibung eines Beispiels für die Verwendung von Simulationsmodellen bei der Planung der Aktivitäten der Großhandelsabteilung eines Handelsunternehmens 732
MARKETINGLOGISTIK ALS INSTRUMENT DES VERKAUFSMANAGEMENTSYSTEMS (Kiryukov S.I., Barkan D.I.) 755
Definition und Wesen der Marketinglogistik 755
Key Marketing Logistiklösungen 760
Marketinglogistikfunktionen 767
Organisation, Planung und Steuerung der Marketinglogistik 780
PRIVATE WARENZEICHEN VON EINZELHANDELSKETTEN UND BRANDING IM EINZELHANDEL (Starov S A.) 791
Einzelhandelskette, Ladenformate und Handelsmarken 791
Klassifizierung von privat Warenzeichen 797
Gründung und Entwicklung von Eigenmarken Einzelhandelsketten 801
Private-Label-Branding 811
Besonderheiten der Entwicklung von Eigenmarken von Handelsketten und Branding in Einzelhandel Russland 819
MULTI-LEVEL-KANÄLE UND VERKAUFSMANAGEMENT IN IHNEN: BRANCHENERFAHRUNG (Cherepakhin A. D.) 823
Beschreibung des Geschäfts eines Generalvertriebs am Beispiel von Marvel 823
Vorschläge zur Einstufung von Gesellschaftern einer Generalvertretung 824
Geschäftsbeschreibung des Systemintegrators 826
Geschäftsbeschreibung des Einzelhändlers 829
Geschäftsbeschreibung des Wiederverkäufers 830
Beschreibung des Geschäfts des Untervertriebs-"Spekulanten" 833
Auswahl und Beschreibung von Grundsätzen und Kriterien für die Segmentierung 834
Beschreibung von Strategien zur Interaktion mit dem Systemintegrator 843
Beschreibung der Strategie der Interaktion mit Einzelhändler 848
Beschreibung der Interaktionsstrategie mit dem 854-Wiederverkäufer
Beschreibung der Interaktionsstrategie mit dem Unterverteiler - "Spekulant" 859
REGIONALE VERTRIEBSLEITUNG(Kiryukov S.I., Barkan D.I.) 863
Regionaler Vertrieb: Definition u Unterscheidungsmerkmale 863
Strategische Entscheidungen 864
Organisationslösungen für den Regionalvertrieb 877
Betriebslösungen für den Regionalvertrieb 881
Regionale Verkaufssteuerung 888
Statt Schluss 896
Literatur 897
Glossar 903.

Alle Rechte vorbehalten.
Kein Teil dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung der Urheberrechtsinhaber in irgendeiner Form reproduziert werden.
Die rechtliche Betreuung des Verlages erfolgt durch Anwaltskanzlei"Vegas Lex"

Meinen Söhnen Mirko und Nikola gewidmet

Vom Autor

Dieses Buch wurde als Werkzeugsammlung für den Vertriebsleiter konzipiert. Es wurde auf der Grundlage von Schulungsmaterialien zusammengestellt, die der Autor viele Jahre in verschiedenen russischen Unternehmen durchgeführt hat. Dies ist ein zusammenfassendes Buch, eine Art methodischer Leitfaden für Fachleute, die die Arbeit ihres Unternehmens und ihre eigenen Vertriebsmanagementfähigkeiten verbessern möchten. Das Buch ist vollgepackt mit Best Practices, Technologien, Arbeitsabläufen und Dokumenten, die Vertriebsmitarbeiter sofort einsetzen können, um konkrete und greifbare Ergebnisse zu erzielen. Es handelt sich um einen virtuellen Satz realer Tools, die Sie nach Bedarf extrahieren und auf Ihr Unternehmen anwenden können, um bestimmte Probleme zu lösen, sodass Sie nicht das Buch von vorne bis hinten lesen müssen.
Das Prinzip des Toolkits ist in die Struktur des Buches eingebettet: Neben einzelnen Kapiteln enthält es Fragmente mit einer Beschreibung der Werkzeuge einer effektiven Führungskraft.
Hier finden Sie Techniken, Techniken und Komplettlösungen, die Sie als Grundlage nehmen und sofort in Ihrer Arbeit anwenden können – und nicht mehr. Und was am wichtigsten ist, diese Tools, deren Wirksamkeit durch meine langjährige Praxis bestätigt wurde, ermöglichen es Ihnen, die Ergebnisse in verschiedenen Bereichen zu verbessern, sei es beim Abschluss bestimmter Geschäfte, der Steigerung des Unternehmensumsatzes oder der Verbesserung einzelner Geschäftsprozesse in der Arbeit von die Verkaufsabteilung, die Arbeit mit Personal oder mit Informationen. . Zehn Kapitel des Buches widmen sich angewandten Aspekten des Vertriebs.
Kapitel I: Prüfung der Arbeit von Marketing- und Verkaufsabteilungen. Jeder kennt die Finanzprüfung, aber der Vorschlag, die Verkaufsabteilung zu prüfen, sorgt immer noch für Verwirrung bei den Managern. Doch genau hier muss jeder Vertriebsleiter ansetzen, wenn er herausragende Ergebnisse erzielen will: Nur die richtige Diagnose hilft. Wenn wir nicht wissen, wo wir sind, wie finden wir dann den Weg dorthin, wo wir in naher Zukunft sein wollen?
Kapitel II: Aufbau eines neuen Vertriebsmodells im Unternehmen. Sobald die Diagnose gestellt ist, besteht der nächste Schritt darin, ein ideales Modell für den Vertrieb zu erstellen, nämlich das Verkaufsmodell. Es mag den Anschein haben, dass dies eher eine Angelegenheit von Marketingfachleuten als von Verkäufern ist, aber in dieser Phase wird die Strategie der Verkaufsabteilung entwickelt, was bedeutet, dass ihre Mitarbeiter auch an der Definition der Mission und der Schaffung der Unternehmensphilosophie teilnehmen müssen.
Kapitel III: Verkaufsprognosen: Ein Workshop für Unternehmer, CEOs und Vertriebsleiter. Glauben Sie, dass es nichts Absurderes gibt, als Verkäufe vorherzusagen? Sie liegen falsch. Echte Profis verwandeln den Verkauf in einen geplanten Prozess, indem sie Kundenaufträge initiieren und nicht nur auf ihr Verhalten reagieren. Wie Sie genaue Prognosen erstellen und darauf basierend die Arbeit der Vertriebsabteilung planen, wie Sie ein Umsatzprognosesystem in einem Unternehmen implementieren, erfahren Sie in diesem Kapitel. Bewaffnen Sie sich mit einem Taschenrechner - es wird Fälle, viele Zahlen und Berechnungen geben. Als beigefügte Tools - Formulare und Formulare zur Erstellung von Prognosen.
Kapitel IV: Verkaufsplanung. Nichts zu planen ist Planungsfehler. Eine Vorhersage gemacht - darauf antworten. So entsteht ein Verkaufsplan bzw. eine Quote für die Verkaufsabteilung als Ganzes und für jeden Verkäufer einzeln. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie von der Prognose zur Planung übergehen, wie Sie einen Plan in ein solides und vor allem ausführbares Dokument verwandeln. Betrachten Sie als Beispiel den Verkaufsplan eines Unternehmens und analysieren Sie ihn.
Kapitel V: Arbeiten mit Schlüsselkunden. In diesem Kapitel werden wir herausfinden, wer als Schlüsselkunden gelten sollte (diese Frage ist nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick scheint) und wie man die Arbeit mit ihnen richtig organisiert. Eine Vielzahl von Tools ist enthalten, um die Effizienz der Arbeit mit Großkunden zu verbessern, von Entscheidungsbäumen und Taktiken, um die richtigen Personen im Unternehmen des Kunden zu erreichen, bis hin zu Vorlagen für Dossierformulare und Berichte zu Kontakten und Besprechungen.
Kapitel VI: Materielle Motivation von Verkäufern: Grundsätze, Möglichkeiten, Einschränkungen. Ein richtig aufgebautes System der materiellen Motivation für Verkäufer gibt dem Leiter der Verkaufsabteilung die Möglichkeit, die Arbeit des Verkaufsteams zu optimieren und an den Zielen des Unternehmens auszurichten.
Materielle Motivation ist eine mächtige Waffe, aber aus unbekannten Gründen wird sie äußerst selten und sehr erfolglos eingesetzt. In diesem Kapitel bauen wir gemeinsam mit Ihnen ein angemessenes System materieller Motivation für Verkäufer auf, das die Besonderheiten Ihres Unternehmens berücksichtigt, indem wir eine Vielzahl von Anreizinstrumenten und Mitarbeitervergütungs- und Bonussystemen verwenden.
Kapitel VII: 10 Geheimnisse erfolgreichen Verkaufs: Was ist der Unterschied zwischen den besten und durchschnittlichen Ergebnissen? In diesem Kapitel möchte ich Ihre Aufmerksamkeit auf die Qualitäten und Fähigkeiten lenken, die ein Verkäufer besitzen muss, um in seinem Geschäft erfolgreich zu sein – nicht nur als Verkäufer, sondern auch als Verkaufsleiter. Über die Jahre im Verkauf habe ich für mich zehn solcher Regeln entwickelt, zehn empirische Prinzipien für effektives Arbeiten. Ich möchte mal kurz eine Pause vom Rechnen und Zahlen machen und Ihnen von diesen Funktionsprinzipien erzählen, weil ich sie sehr wichtig finde und sehe, wie selten Manager und Verkäufer darauf achten.
Kapitel VIII: Vertriebspersonalmanagement. Es gibt Sicherheit in Zahlen. Mit den richtigen Grundsätzen im Mittelpunkt unserer Arbeit gehen wir an die schwierige Aufgabe, das ideale Team aufzubauen, mit dem der Vertriebsleiter seine Ziele erreicht. In diesem Kapitel betrachten wir die Kernpunkte der Tätigkeit des Managers: die Auswahl der Mitarbeiter, die Beurteilung der geschäftlichen Qualitäten (Kompetenz) der Kandidaten, der Einsatz verschiedener Motivationssysteme für das Personalmanagement, die Schaffung eines erfolgreichen Teams , die richtige Aufgabenstellung für Mitarbeiter, die Diagnose von Teambeziehungen und die Verbesserung der Teamarbeit, - bis hin zu Empfehlungen zur Erstellung von Stellenbeschreibungen und zur Etablierung einer effektiven Kommunikation zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppe.
Kapitel IX: Coaching in der Arbeit des Verkaufsleiters. So hat sich im Vertrieb ein Team aus Gleichgesinnten gebildet und arbeitet erfolgreich. Kann man das beruhigen? Gar nicht. Die Welt steht nicht still, und jeder Manager (wenn Sie sich an den Rat der Schwarzen Königin aus Alice hinter den Spiegeln erinnern) ist gezwungen, die ganze Zeit so schnell wie möglich zu rennen, nur um am selben Ort zu bleiben. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens ständig lernen und sich verbessern muss, damit das Unternehmen im Wettbewerb bestehen kann. Der ständige Prozess der Schulung und Entwicklung der Mitarbeiter der Organisation, früher Mentoring genannt, wird heute mit dem Modewort "Coaching" (vom englischen Coach - "Coach") bezeichnet. Das neunte Kapitel widmet sich Techniken und Technologien, die ein Manager verwenden kann, um Coaching zu organisieren. intern(d. h. vom Unternehmen selbst) und extern(unter Nutzung der Dienste von eingeladenen Trainern und Beratern).
Kapitel X: Die besten Bücher über Vertrieb und Marketing. Es enthält eine Liste von Ressourcen, die ich jedem Vertriebsprofi empfehlen würde. Die Liste der von mir ausgewählten Bücher erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern enthält die Arbeiten von Autoren, die in den letzten Jahren wichtige grundlegende Konzepte und angewandte Techniken für Vertriebs- und Marketingprofis geschaffen haben. Die Kenntnis dieser Konzepte und Techniken wird sicherlich zu Ihrem wichtigsten Wettbewerbsvorteil.
Radmilo M. Lukic

Kapitel I
Prüfung der Arbeit der Marketing- und Vertriebsabteilungen

Ein Ansatz

Das Audit wird in enger Zusammenarbeit mit dem Berater, dem Top-Management und Mitarbeitern der Marketing- und Vertriebsabteilungen durchgeführt. Das fängt damit an, dass gemeinsam der Arbeitsumfang festgelegt und eine Projektbeschreibung erstellt wird (ein Audit des Marketing- und Vertriebsmodells ist noch kein Standardverfahren, sondern nur ein Projekt) mit der Rollenverteilung, Rechte, Verantwortlichkeiten, Termine, Budget, alle Beteiligten und Anspruchsgruppen (Stakeholder) und den „Projektpaten“ aus dem Kreis der Top-Manager (Executive Sponsor). Separat wird festgelegt, was das Ergebnis der Arbeit sein soll, die in jeder Phase separat durchgeführt wird (Leistungen). Danach beginnt die Datenerhebung und eine Reihe von Interviews werden sowohl mit Mitarbeitern als auch mit Kunden, Lieferanten und Partnern durchgeführt. Dann erscheinen die ersten Ergebnisse im Format eines Audits, einer Überprüfung dessen, was passiert ist. Aber natürlich hört man hier nicht auf. Die Berichte sollten auch Empfehlungen für die Zukunft enthalten.
Alles, was im Folgenden besprochen wird, soll keine erschöpfende Anleitung sein, sondern Ihnen helfen, eine weitere Strategie zu entwickeln. Mit diesen Tipps können Stakeholder in kürzester Zeit entscheiden, ob sie auditieren möchten oder nicht.

Was beinhaltet ein Verkaufsmodell-Audit?

Wo soll man anfangen?

Wenn die Idee, die Arbeit der Vertriebsabteilung zu auditieren, für das Unternehmen relevant ist, müssen Sie mit der Formulierung der Aufgabe beginnen, die Anforderungen identifizieren und dann das Team bestimmen, das dies tun wird. Wenn Sie bereits wissen, was Sie brauchen, hilft Ihnen ein ein- bis zweistündiges Treffen mit einem potenziellen Kandidaten oder Berater, die richtige Wahl zu treffen.
Wenn Sie sich entschieden haben, mit einem Berater zusammenzuarbeiten, müssen Sie ein Thema auswählen, mit dem Sie schnell erkennen können, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Dies ist kein Pilotprojekt, sondern das erste kleine Projekt des Programms, das wahrscheinlich Ergebnisse hervorbringt und somit ein positives Umfeld für die weitere Arbeit schafft.
Ein Beispiel ist ein Fall aus der Praxis: Wie ich solche Projekte üblicherweise durchführe, wie, nach welchem Plan und nach welchen Grundsätzen arbeite ich mit einem Kundenunternehmen zusammen.

Einstieg ins Unternehmensaudit

1. Zunächst bitte ich Sie, die folgenden Materialien für unser bevorstehendes Treffen vorzubereiten:
– Eine kurze (im Wesentlichen) Beschreibung der Arbeit der Vertriebs- und Marketingabteilungen heute.
- Stellenbeschreibungen von Verkäufern.
– Beschreibung von Verkaufsmotivationsschemata (Methoden zur Berechnung und Ansammlung von Prämien oder Provisionen für Transaktionen).
– Eine typische Version des Berichts über das Treffen des Verkäufers mit dem Kunden.
– Verkaufsplan bis Ende dieses Jahres.
- Marketingpläne des Unternehmens.
– Das vom Unternehmen gewählte Verkaufsmodell und die Grundsätze der Arbeitsteilung zwischen den Verkäufern (Gebiet, Kundenliste).
– Eine Beschreibung der größten Deals, an denen die Verkäufer derzeit arbeiten.
– System zur Planung von Zeit und Arbeit der Verkäufer.
– Ein System zur Prognose von Verkaufsergebnissen und anderen Arten der Unternehmensberichterstattung (wie oft sie bereitgestellt werden, in welcher Form usw.).
Mit einem Wort, ich bitte Sie, mir alle Papiere zu geben, die Sie haben, und bereiten Sie sich darauf vor, darüber zu sprechen, was nicht in den Dokumenten festgehalten ist, sondern „von selbst“ passiert.
2. Wenn Sie das oben Gesagte nicht schriftlich haben, dann sollten Sie es beim Treffen besprechen. Meine Aufgabe ist es nicht zu kritisieren, sondern zu helfen, und wenn aktuell etwas fehlt, schlage ich vor, die Lücke zu füllen.
3. Versuchen Sie kurz Ihre Erwartungen an das Audit zu formulieren: Was wollen Sie am Ende sehen, was wollen Sie als nächstes tun, was brauchen Sie als erstes?
4. Nach Abschluss des Audits werden noch einige Arbeitsgespräche mit der Unternehmensleitung geführt, um den Kunden nicht mit Papier und fertigen Rezepten allein zu lassen. Wichtig ist, dass das Unternehmen ein Ergebnis erhält, keinen Bericht.

Audit des Verkaufsmodells

Das Audit des Verkaufsmodells kann extern und intern sein. Sein Zweck ist es, stark und zu identifizieren Schwächen Verkaufsabteilung des Unternehmens. Im Idealfall geht es über eine einmalige Aktion hinaus und wird zu einem fortlaufenden Prozess zur Überwachung des Zustands der Vertriebsabteilung. Aber zuerst fragen wir uns: Lohnt es sich überhaupt, etwas am Vertriebsmodell Ihres Unternehmens zu ändern? Es ist schwierig, sofort zu antworten, aber es scheint, dass es notwendig ist, zu antworten.
Die folgenden Überlegungen können als indirekter Beweis dafür dienen, dass Änderungen wirklich notwendig sind:
1. Sie sind mit den Einnahmen des Unternehmens nicht zufrieden.
2. Ihr Unternehmen ist nicht in den Marktsegmenten vertreten, in denen Ihre Konkurrenten gutes Geld verdienen (z. B. Sie arbeiten nicht mit Großkunden zusammen, weil Sie nicht wissen, wie es geht, oder weil Sie niemanden dafür haben).
3. Ihre Kennzahlen wie das Einkommen pro Mitarbeiter (oder pro Verkäufer) liegen unter denen der Wettbewerber, also unter dem „Branchenstandard“.
4. Sie schulen Ihre Mitarbeiter nicht. Sie sollten nicht damit rechnen, dass Ihre Autodidakten diejenigen übertreffen können, die systematisch und regelmäßig geschult werden. Hier liegt der „Branchenstandard“ (z. B. bei der Ausbildung von Vertriebsmitarbeitern in der IT-Branche) bei 14 Tagen Weiterbildung pro Jahr Off-the-Job.
5. Der Verkauf als Aktivität in Ihrem Unternehmen hat keine Priorität. Wenn ja, dann scheint der Kunde auch nicht an erster Stelle zu stehen. Sie irren sich zutiefst, wenn Sie glauben, dass Sie auf diese Weise erfolgreich sein werden. Man kann mit Sicherheit sagen, dass Sie Ihren Konkurrenten sehr bald genauso viel bedeuten werden wie der Kunde Ihnen.
Wenn Sie an Ihren Positionen festhalten und nichts ändern, werden Ihnen Ihre Konkurrenten sehr dankbar sein. Das ist genau das, was sie brauchen, denn jeder bedeutende komparative Vorteil von uns (oder jemand anderem) beruht darauf, dass wir etwas tun, während andere es nicht tun, oder wir tun es, aber nicht so schnell, nicht so entschlossen.

Werkzeug Nr. 1
Der Aufbau des Anschreibens an den Händler (Schlüsselkunde)

Formaler Teil: sich für die Zusammenarbeit bedanken, die Ergebnisse in Zahlen (in Dynamik) darstellen, einen Kommentar abgeben.
Einleitungsteil: Beweggründe für den Aufruf formulieren: Wir wollen wachsen, wir spielen im Team, uns interessiert Ihre Meinung; Es ist wichtig, dass wir Ihre Bedürfnisse im Voraus verstehen und die entsprechenden Ressourcen einsetzen, anstatt den Kontakt zu verlieren und im Dunkeln zu tappen.
In welche Richtung würde Sie unsere Entwicklung interessieren, was kann verbessert werden, wie können wir Ihre Anforderungen besser verstehen und erfüllen?
Eine Frage an die Zukunft: Welche Hilfe braucht es von uns, damit Sie gemeinsam mit uns den Absatz unserer Produkte um 40 % (bzw. 100 %) steigern? Welche Ressourcen werden dafür benötigt? (Erklären Sie, warum genau 40 % oder 100 %.)

Werkzeug Nr. 2
Fragebogen zur Auditierung des Vertriebsmodells im Unternehmen

1. Ist Ihr Verkaufsmodell in Bezug auf bestimmte Verfahren und Techniken beschrieben? Haben Sie über Geschäftsprozesse wie Planung, Prognose, Berichtswesen nachgedacht und diese implementiert?
2. Gibt es Stellenbeschreibungen, eine Kompetenzbeschreibung, ein Interaktionsschema für Verkäufer? Verstehen sie alles? Bewerben sie sich? Gibt es Widersprüche darin?
3. Ist das Vergütungssystem für die Arbeit der Verkäufer für alle interessierten Parteien klar? Können Ihre Vertriebsmitarbeiter anhand ihrer Ergebnisse ihre eigenen Einnahmen berechnen? Wie ist das Verhältnis von festen und variablen Anteilen ihres Einkommens?
4. Welche anderen Motivationsschemata setzen Sie neben den klassischen Anreizfaktoren (Prozentsatz vom Umsatz) ein?
5. Wie hoch ist der Umsatz in Ihrem Vertrieb? Vielleicht zieht Ihr System mittelmäßige Verkäufer an und schreckt gute Verkäufer ab?
6. Wie unterschiedlich sind Ihre besten und schlechtesten Verkäufer?
7. Ist es Ihnen wichtig, bei welchem Ihrer Vertriebsmitarbeiter ein potenzieller Großkunde landet, der bei Ihnen anruft?
8. Wie schätzen Sie die beruflichen Fähigkeiten Ihrer Verkäufer in Bezug auf Verhandlungen, Präsentationen und die Organisation effektiver Meetings ein?
9. Wie transparent ist die Arbeit Ihrer Verkäufer für Sie? Mit wem arbeiten sie zusammen? Haben sie Lücken und Fehler?
10. Bilden Sie Ihre Verkäufer aus? Wurde dafür Geld bereitgestellt? Kannst du viel von ihnen erwarten, wenn du wenig gibst?
11. Wie hoch ist der Umsatz pro Verkäufer, der in Ihrem Unternehmen arbeitet? Wie sieht das im Vergleich zu Ihrem Branchendurchschnitt aus?
12. Wie teilen Sie die Arbeit Ihrer Verkäufer nach Regionen, Produkten, Kunden auf?
13. Verkaufen Ihre Verkäufer nur oder müssen sie sich auch um logistische, finanzielle und technische Fragen kümmern?
14. Wie viel Zeit verbringen Sie als Führungskraft im Vertrieb? Arbeiten Sie persönlich mit großen Kunden?
15. Haben Sie eine Umsatzprognose für das nächste Quartal? Wie sehr kann man ihm vertrauen? Wie oft korrigierst du es?
16. Finden Kunden Sie häufiger oder finden Sie Kunden?

„Nein“ zu Veränderungen zu sagen bedeutet, einer der Schritte zu werden, die Ihre Konkurrenten höher steigen und weiter gehen werden. Ihre Standhaftigkeit und Innovationslosigkeit werden Ihnen helfen, nicht nur ein Sprungbrett zu sein, sondern ein Sprungbrett, das notwendig ist - zuverlässig und stabil, damit keiner der Konkurrenten ausrutscht.

Wenn Sie bereit sind, sich zu verändern (da es unmöglich ist, Zeit, Kunden, Wettbewerber, neue Technologien usw. aufzuhalten), dann empfehle ich Ihnen, zuerst die folgenden Fragen zu beantworten. Die Antworten können Ihnen sagen, in welche Richtung Sie gehen müssen. Wenn außerdem verschiedene Mitarbeiter die gleichen Fragen selbstständig beantworten, wird es für Sie interessant, sich die Ergebnisse anzuschauen, und Sie lernen etwas Neues über sich selbst.
Wenn Sie die Fragen ehrlich beantwortet haben, wissen Sie wahrscheinlich, was als nächstes zu tun ist. Nachdem Sie verstanden haben, was Sie brauchen, werden Sie selbst alles Notwendige tun und effektiv mit externen Mitarbeitern (Berater, Schulungsunternehmen) zusammenarbeiten. Das Prinzip der Interaktion ist einfach: Kaufen Sie keine Rezepte, kaufen Sie einen Full-Service mit Implementierung und Wartung (genau wie Sie mit Ihren Kunden arbeiten).

Vertrieb im Unternehmen integriert

Bevor Sie beginnen, Kunden und Händler zu gewinnen und zu fragen, Angebote an Lieferanten zu senden, stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen Sie unterstützt.
Bevor Sie in den klassischen (Außen-)Vertrieb einsteigen, müssen Sie sich den sogenannten Innenvertrieb erarbeiten (mehr zum Konzept des Innenvertriebs erfahren Sie in Kapitel VII, Geheimzahl 4; die Essenz des Innenvertriebs liegt in der Fähigkeit von Vertriebsmitarbeitern, ihre Sicht auf die Vertriebsorganisation und ihre Vertriebsansätze zu „verkaufen“, um andere Abteilungen des Unternehmens dazu zu bringen, im Interesse der Abteilung zu arbeiten und einen effektiven Verkauf ihrer Produkte zu organisieren).
Wenn die Prioritätenliste Ihres Unternehmens nicht ganz oben auf Ihrer Prioritätenliste steht, dann liegt das Problem bei Ihrem Unternehmen, nicht beim Kunden!
Arbeiten Sie im selben Team mit den Abteilungen Marketing, Produktion, Logistik, Entwickler Informationssysteme und Spezialisten für deren Umsetzung?
Wofür werden Sie das Verkaufsteam um sich scharen? Hast du einen Auftrag? Strategie? Erwarten Sie, dass der Kunde an etwas glaubt, was Sie selbst nicht glauben?
Sagen Sie dem Kunden, dass Ihre Konkurrenten die Kisten liefern und Sie die Lösungen? Was meinen Sie? Glauben Sie selbst daran?

Wie man die Mission des Unternehmens definiert
– Fragen Sie die Kunden, die sich für Sie entschieden haben, warum sie es getan haben. Fragen Sie Stammkunden, was sie an Ihnen mögen. Analysieren Sie gewonnene Ausschreibungen. Wenn Ihr Unternehmen in ein anderes Geschäft einsteigen würde, wie würde sich das auf Ihre Kunden auswirken? Was würde Ihren Kunden dann am Markt fehlen?
– Wenn Sie die Gelegenheit hätten, zwei Minuten lang mit den Führungskräften der 50 größten und interessantesten potenziellen Kundenunternehmen zu sprechen, was würden Sie ihnen sagen?
– Fragen Sie sich und Ihre Mitarbeiter, warum sie Sie lieben, was Ihr Wert ist.
- Die Antworten auf all diese Fragen werden Ihnen helfen zu verstehen, was Ihre Einzigartigkeit ist, Ihre Mission, wie andere Sie wahrnehmen.
– Und finden Sie schließlich selbst heraus, warum die Mission überhaupt gebraucht wird. Suchen Sie im Internet nach Materialien, lesen Sie ein paar Bücher zu diesem Thema.

Mögliche Optionen für das Verkaufsmodell - Kontrollfragen
– Was soll das Verkaufsmodell bieten und widerspiegeln?
- Westliche Formulierung: Wie werden wir den Markt erobern? Ausgangslage: Was müssen wir sein, um die für den Kunden interessanten Fragestellungen erfolgreich zu lösen?
– Es kann kein universell ideales Verkaufsmodell geben. Sie ist eng mit den Besonderheiten des Unternehmens verbunden.
– Der Verkauf ist die wichtigste Aktivität des Unternehmens. Es wird ein großer Fehler sein, wenn nur Verkäufer mit dem Verkauf beginnen!
Die Verkaufsabteilung kann mit dem Motor eines Autos verglichen werden, aber denken Sie daran, was den normalen Betrieb des Fahrzeugs sonst noch beeinflusst.

Was kann schon schief gehen
Bei der Prüfung eines bestehenden Vertriebsmodells und dem Aufbau eines neuen können folgende Vorgehensweisen und Umstände zu einer Problemquelle werden:
– Trennung von Aufgaben und Befugnissen zwischen Verkäufern, Vermarktern, Ingenieuren, Herstellern, Entwicklern, Implementierern, Finanzierern usw.
– Arbeitsteilung zwischen Verkäufern: Kunden, Gebiete, direkter und indirekter Verkauf, Produkte.
– Diskrepanzen zwischen den Wahrnehmungen und Erwartungen von Verkäufern und Unternehmensleitung.

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