Strateegiline juhtimine - olemus, funktsioonid ja peamised ülesanded. Strateegia määratlemise sammud

- -

Tänapäeva kiiresti muutuvas sotsiaalpoliitilises ja majanduslikud tingimused kaupade ja teenuste turul tegutsev organisatsioon seisab silmitsi ülesandega tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.
Strateegilise juhtimise kontseptsioon* võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärke dünaamilises, muutuvas ja ebakindlas keskkonnas.
* kontseptsioon[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateegiline juhtimine - tegevused organisatsiooni eesmärkide elluviimise tagamiseks dünaamilises, muutlikus ja ebakindlas keskkonnas, mis võimaldab optimaalselt kasutada olemasolevat potentsiaali ja jääda vastuvõtlikuks välistele nõudmistele.
Strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis hõlmab strateegiliste otsuste tegemise metoodikat ja nende praktikas elluviimist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsioon on avatud süsteem, terviklikkus, mis koosneb paljudest üksteisest sõltuvatest osadest, mis on tihedalt põimunud välismaailmaga.
Peamised juhtkonna tähelepanu nõudvad muutujad organisatsioonis endas on nn sisemised muutujad - eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed (joonis 1.1).

Organisatsiooni edukas toimimine aastal kaasaegsed tingimused sõltub otsustavalt ka selle välistest ja globaalses väliskeskkonnas tegutsevatest jõududest. Tänapäeva keerulises maailmas tõhusalt esineda juhtimisfunktsioonid peate teadma, kuidas need välised muutujad töötavad. Ja siinkohal tasub öelda, et on olemas tegurid, mis mõjutavad organisatsiooni otsest ja kaudset väljastpoolt (joonis nr 1.2).
Otsesed mõjutegurid mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest. Pange tähele, et need tegurid hõlmavad tarnijaid, tööjõuressursse, seadused ja institutsioonid riiklik regulatsioon, tarbijad ja konkurendid. Kaudsed tegurid ei mõjuta tegevust otseselt, kuid mõjutavad seda siiski. Siin räägime sellistest teguritest nagu majanduse seis, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaal-kultuurilised ja poliitilised muutused, grupihuvide mõju ja organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides.
Strateegilise juhtimise ülesandeks on organisatsiooni eesmärkide saavutamine selle sisemiste muutujate (olemasoleva potentsiaali) optimaalse kasutamise kaudu, võttes arvesse keskkonnategureid ja viies organisatsiooni potentsiaali kooskõlla muutuva väliskeskkonna nõuetega, et tagada konkurentsivõime ja tõhusat toimimist tulevikus.
Samal ajal on nii organisatsioon kui ka väliskeskkond pidevas vastastikuses sõltuvuses: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi.

Organisatsiooni võimekus on kõigi selle toote- ja teenusevõimaluste kogum ning hõlmab nii sisemisi muutujaid kui ka ettevõtte juhtimisvõimekust – juhtimisvõimekust.
Konkurentsivõime - ϶ᴛᴏ ettevõtte võime seista vastu teistele ettevõtetele, pidada nendega edukat võitlust kaupade ja teenuste turgude pärast.

Strateegia on otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Selliseid reegleid on neli rühma.
1. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Samas nimetatakse hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt juhendiks ja kvantitatiivset sisu ülesandeks.
2. Reeglid, mille järgi ehitatakse üles organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. See komplekt reegleid nimetatakse tooteturu strateegiaks või äristrateegiaks.
3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks.
4. Reeglid, mille järgi organisatsioon viib läbi oma igapäevast tegevust. Neid reegleid nimetatakse ka põhilisteks tööprotseduurideks.
Strateegiatel on teatud eristavad tunnused.
1. Strateegia väljatöötamine ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega, vaid ainult üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevdamise.
2. Sõnastatud strateegiat saab kasutada otsingumeetodil strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.
3. Väljatöötatud strateegia elluviimise vajadus kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.
4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Siin on sageli vaja kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet erinevate alternatiivide kohta.
5. Kuna otsinguprotsessis avastatakse konkreetseid alternatiive, ilmneb täpsem teave, mis võib seada kahtluse alla esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seega on strateegia edukas kasutamine võimatu ilma tagasisidet.
6. Teatud projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, mistõttu võib tunduda, et ϶ᴛᴏ on üks ja seesama, samas kui võrdlusalus on eesmärk, mille poole organisatsioon püüdleb, ja strateegia on vahend selle eesmärgi saavutamiseks . Maamärgid – ϶ᴛᴏ rohkem kõrge tase otsuse tegemine. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusalused muutuvad.
7. Strateegia ja juhised on omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned jõudlusparameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel võrdlusnäitajatena ja teises kohas organisatsiooni strateegiana. Kuna juhised ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on juhtkonna tipptasemel, on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.
Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst". Just strateegiad võimaldasid Aleksander Suurel maailma vallutada.
Mõiste "strateegia" on võetud sõjalisest leksikonist, kus see tähendab riigi või riikide sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamist ja elluviimist kõiki olemasolevaid vahendeid kasutades. Üldises tähenduses kasutatakse ϶ᴛᴏ laiaulatuslike, pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside viitamiseks. Ärijuhtimise leksikonis on seda hakatud kasutama viitama sellele, mida varem nimetati poliitikaks või äripoliitikaks.
Alates 1926. aastast on strateegia tähendanud ressursside juhtimist, mil leiti, et iga toodangu kahekordistamise korral langevad ühikukulud 20%. Tootmisarvutuste põhjal tuletati nn kogemuskõver, mis omakorda oli aluseks mitmetele mudelitele tootmiskulude vähendamiseks toodanguühiku kohta suurtootmises. Üks neist on Bostoni nõuanderühma maatriks. Selle mudeli kohaselt võimaldab suure turuosa saavutamine ratsionaliseerida tootmist läbi toodete suuremahulise tootmise ja seeläbi vähendada ühikukulusid, mis omakorda toob kaasa konkurentsivõime ja kasumlikkuse suurenemise.
See mudel oli optimaalne kuni 70ndate keskpaigani, mil konkurentsisurve oli madalam kui praegu. Organisatsioonilises tegevuses II maailmasõja ajal ja pärast seda oli kesksel kohal suurte inimeste, kapitali ja materjalide haldamine. Logistikasüsteeme on täiustatud. Pange tähele, et optimeerimisprobleemid, st. Operatsiooniuuringute meetodite abil on edukalt lahendatud kõige tõhusamate viiside leidmine mis tahes töö tegemiseks või objektide paigutamiseks.
Pärast Teist maailmasõda valitses kogu maailmas kaubapuudus ja suurt nõudlust peeti iseenesestmõistetavaks. Sellises olukorras oli esmatähtis tõhus ressursijuhtimise uuring ning strateegia põhiolemus oli valida ettevõtte kasvuvõimalused. Selle perioodi ettevõtete strateegilises mõtlemises domineeris orienteeritus nn portfellistrateegiale. Paljudes mitmekesistes korporatsioonides, mis koosnesid erinevate tööstusharude ettevõtetest, taandusid tippjuhtide ülesanded peamiselt investeeritavate majandusobjektide valikule.
Portfellistrateegia kõige üldisemal kujul oli suunatud:
1) omandamised uutes tööstusharudes;
2) olemasolevate allüksuste tugevdamine omandamiste kaudu;
3) ebasoovitavatest tööstusharudest järkjärguline lahkumine;
4) neile sobivamatesse ehitistesse integreeritavate üksuste müük;
5) ressursside jaotamine kapitali ja kulude näol;
6) kindlustunde loomine, et üksused on strateegilise juhtimise objektid;
7) portfellis olevate ettevõtete vahelise sünergiaefekti ärakasutamine.
Kuna vajadus tõhusa konkurentsi järele muutus üha selgemaks, nihkus strateegilise juhtimise fookus portfellilt ettevõtetele. Ettevõtte juhtimise probleemid on täiesti erineva iseloomuga ja strateegia suunatud loomisele konkurentsieelis võimaldades neil oma eesmärke saavutada. Väärib märkimist, et sellist strateegiat nimetatakse äriks.
Äristrateegia eesmärk on saavutada pikaajalised konkurentsieelised, mis tagavad organisatsioonile kõrge kasumlikkuse. Oluline on öelda, et see kujutab endast üldist mudelit tegevustest, mis on vajalikud organisatsiooni ressursside koordineerimise ja jaotamise kaudu seatud eesmärkide saavutamiseks.
Strateegia väljatöötamise protsess hõlmab järgmist:
. organisatsiooni missiooni määratlemine;
. organisatsiooni visiooni täpsustamine ja eesmärkide seadmine;
. nende saavutamisele suunatud strateegia koostamine ja rakendamine.
Strateegia kunst seisneb selles, et vaimse töö tulemused kehastuvad konkreetsetes tegevustes, mis plaanide elluviimise etapis võimaldaksid saavutada kõrge efektiivsuse.
Funktsionaalsed strateegiad on vajalikud organisatsiooni osakondade ja talituste ressursside asjakohaseks jaotamiseks.
Portfellistrateegia jaoks on väga oluline esile tõsta mitmeid äristrateegiad, ja seejärel funktsionaalseid strateegiaid, kuna tegelik ressursside liikumine toimub tavaliselt funktsionaalsel tasandil. Peamised juhtimisfunktsioonid on arendus, tootmine, turundus ja administreerimine. Kõigi nende funktsioonide täitmine on usaldatud eriosakondadele: teabeosakond, personaliosakond, elektroonilise andmetöötluse osakond jne.
Strateegiaprobleemide analüüsimine on sageli keeruline, sest see, mida peetakse vahendiks mingite eesmärkide saavutamiseks kõrgemal juhtimistasandil, suhteliselt madalamal tasemel, toimib eesmärgina. Seda asjaolu võib nimetada hierarhiline struktuur strateegiad; sellest järeldub näiteks, et kui organisatsioon on seadnud eesmärgid ja välja töötanud strateegiad portfelli kui terviku tasandil, siis portfelli kuuluvate ettevõtete jaoks näivad need strateegiad eesmärkidena. Ettevõtted omakorda töötavad välja oma strateegiad. Viimased toimivad iga ettevõtte teenuse puhul eesmärkide kogumina.
Senise praktika alusel järgneb strateegia väljatöötamisele tavaliselt organisatsiooni arendamise faas, mille raames võetakse meetmeid organisatsiooni olukorra parandamiseks, konkurentsivõime tõstmiseks ja edasiseks arenguks valmisoleku tõstmiseks. Nendel asjaoludel on selge tendents eraldada strateegia väljatöötamine tegelikust ettevõtlustegevus. Ettevõtlus ja strateegi tegevus on aga sisuliselt samad, ainsa erinevusega, et viimane nõuab laiemat silmaringi ja ettenägelikkust kui mis tahes muu ettevõtlustegevus.
Seega on strateegia üksikasjalik ja kõikehõlmav terviklik plaan mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine.
Mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid tuleb mõista ja, mis veelgi olulisem, tippjuhtkond aktsepteerida. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisse on kaasatud kõik juhtimistasandid. Strateegiline plaan peaks põhinema fundamentaaluuringud ja tegelikud andmed. Tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muu kohta.
Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele väljavaateid, suunab selle töötajate tegevust, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab reklaamida oma tooteid kaupade ja teenuste turul.
Seetõttu tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et jäädes pika aja jooksul järjepidevaks, saaks neid vajadusel muuta või ümber fokuseerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib organisatsiooni tegevust pikema aja jooksul, mõistes selgelt, et konflikt ning pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond nõuab selle programmi pidevat korrigeerimist.
Mis tahes tegevuse läbiviimisel käsutab organisatsioon või selle allüksus oma ressursse, olles teatud tegurite mõjul. Siin on tavaks välja tuua üheksa sellist tegurit, mida nimetatakse strateegia elementideks.
Kokkuvõttes on need elemendid suurepärased näitajad selle kohta, kuidas organisatsioonid oma ressursse konkreetse eesmärgi saavutamiseks kasutavad ja jaotavad (joonis 1.4).
1. Juhtimismissioon - ettevõtte põhieesmärk, selle olemasolu selgelt määratletud põhjus, mille alusel töötatakse välja ettevõtte eesmärkide puu.
Organisatsiooni missiooni kontseptsioon peegeldab turu võimet rahuldada teatud tüüpi vajadusi tarnimise kaudu. seda liiki tooteid selle tarbijakategooria jaoks konkurentsikeskkonnas.

Organisatsiooniline missioon vananeb aja jooksul, lisades ja suurendades otsuste ebakindlust konkurentsivahendite ja toodete olemuse osas.
See, kuidas organisatsioon oma missiooni sõnastab, näitab, kui selge on tema strateegia. Kui vanad kasutatud missioonimudelid hakkavad näitama stagnatsioonitrende, peab organisatsioon analüüsima vajadusi, mis määravad tegeliku turunõudluse, et uurida nende vajaduste struktuurile omast varieeruvust.
Nõudlus on pidevalt erinevate tegurite mõju all, mis võivad muutuda. Tasub öelda, et sellised muutused toimuvad näiteks siis, kui konkurendid töötavad välja uut tüüpi toodet või tehnoloogiat. Nõudluse aluseks olevad vajadused kipuvad olema püsivad, samas kui nõudlus muutub sõltuvalt sellest, millised turule ilmuvad tooted seda rohkem rahuldavad.
2. Konkurentsieelised. Kõige olulisem küsimus strateegia väljatöötamisel on vastata küsimusele: kuidas konkureerida? Strateegia eesmärk võib olla saavutada vajaduste rahuldamise tase, mis ületab konkurendi saavutatavat, ja seeläbi positsioneerida oma organisatsioon selliselt, et see tagaks selle valdkonna keskmisest kõrgema tulumäära. Konkurentsieeliste loomine on tihedalt seotud turgude valiku ja toodete vastava diferentseerumisega. Lisaks võivad konkurentsieelised mõjutada ka investeeringute struktuuri.
Kui strateegia valitakse selleks, et ära kasutada tootmise efektiivsuse tõstmisega saavutatavat odavat kasu, mõjutab see eelkõige tootmise struktuuri, investeeringuid ja tootmismajandusega seotud arendusprojekte. Massiturgudel, kus eristumisruumi on vähe, on konkurentsieelis teistsugune kui suure tootevalikuga turgudel.
3. Ärikorraldust iseloomustab viis, kuidas organisatsioon jaguneb väiksemateks üksusteks. Peaaegu kõigi ettevõtete struktuur on seotud tooteliikide või tooterühmade, klientide või turgude eristamisega.
4. Tooted – ϶ᴛᴏ kaubad ja teenused, mida ettevõte turul klientidele pakub. Selleks, et teha kindlaks, mil määral vastab pakutav toode klientide soovide struktuurile, tuleb välja selgitada, kas organisatsioon on lähiminevikus üritanud kontrollida, kui hästi tema tooted vastavad klientide vajadustele. Samuti saate määrata, kui suur osa käibest on seotud uute toodete ja teenustega, et saada aimu, kuidas organisatsiooni tooted tervikuna muutuvad. Siinkohal on oluline ka aru saada, kuidas valdkonnas tegutsev organisatsioon materjali tootmine korraldab toodete müügiks vajalikku teenindust ja järelteeninduse osutamist.
5. Turud on kaupade vahetamise sfäär. Nende piirid ei määra mitte ainult geograafia, vaid ka toodete rakenduse või kasutuse omadused.
6. Vahendid katavad nii investeerimis- kui ka korduvad kulud. Investeeringud kipuvad olema suunatud strateegia rahalisele toetamisele, võimaldades seega hinnata organisatsioonis valitsevaid väärtusorientatsioone. Investeeringuteks võib lugeda ka rahaliste vahendite kulutamist turgude arendamiseks, töötajate koolitamiseks ja muuks immateriaalseks toetuseks.
7. Struktuurimuutused, s.o. ettevõtete soetamine ja müük, - oluline näitaja organisatsiooni strateegilise juhtimise filosoofia. Ettevõtte tasandil tehakse struktuurimuutuste algatusi harva. Struktuurimuudatused viitavad organisatsiooni tuleviku olulisele paranemisele.
8. Tootmise arendamisele, müügiturgude laiendamisele, äritegevuse suurendamisele jne suunatud arendusprogrammid on osa üldisest investeerimisprogrammi. Organisatsioonides olemasolevad teadus- ja arenduskavad on strateegilise poliitika tulemus ning need on dikteeritud tehnoloogia arengust või turuvajadustest.
9. Juhtimiskultuur ja -pädevus on strateegia indikaatorid. Alati on oluline mõista, kui tõhus on juhtimine ja eriti see, kuidas ettevõtlust soodustatakse või karistatakse. Organisatsiooni nõuete taseme määrab tavaliselt administratsioon, kuid samal ajal on soovitav, et see oleks kinnitatud kõigi juhtivate täitjate poolt.
Väga oluline on ka organisatsiooni strateegilise juhtimise võimekuse hindamine. Vastates küsimustele selle kohta, mis on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia, saab hinnata selle võimet strateegiliseks juhtimiseks.
Organisatsiooni kultuuri iseloomustab suhtumine mitmetesse põhiväärtustesse ja see koosneb:
1) suhtumine ettevõtlusriski;
2) ettevõtliku vaimu omandamine, püüdlus kõrgel tasemel äritegemise poole, keskendumine iseseisvusele;
3) suhtumine tootekvaliteedi ja klientide rahulolu probleemidesse;
4) suhtumine inimestesse (klientidesse ja töötajatesse);
5) suhtumine töösse (edu ja ebaõnnestumine).

Sissejuhatus

Strateegilise juhtimise metoodilised alused

1 Teaduslikud hüpoteesid

2Teaduslikud lähenemisviisid strateegilisele juhtimisele

Strateegilise juhtimise olemus ja sisu

1 Strateegilise juhtimise olemus

Strateegilise juhtimise tunnused

1Tingimused strateegilise juhtimise tekkeks

2Uus juhtimispüramiid

3 Strateegilise juhtimise eristavad omadused

4Strateegilise juhtimise eelised ja piirangud

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Strateegiline juhtimine arvestab kasvu ja ellujäämise probleemidega suured organisatsioonid. Strateegilise käitumise tähtsus, mis võimaldab ettevõttel konkurentsis pikas perspektiivis ellu jääda, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Muutuste kiirenemine keskkonnas, uute nõudmiste tekkimine ja tarbija positsiooni muutumine, konkurentsi suurenemine ressursside pärast, ettevõtluse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine, uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse saavutused ja tehnoloogia ja mitmed muud põhjused on viinud strateegilise juhtimise tähtsuse järsu suurenemiseni. Kuid pole olemas ühtset strateegiat kõigi ettevõtete jaoks, samuti ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Seega on konkreetse ettevõtte jaoks strateegia koostamiseks vaja läbi viia selle sise- ja väliskeskkonna strateegiline analüüs.

strateegilise juhtimise strateegia

1. Strateegilise juhtimise metoodilised alused

.1 Teaduslikud hüpoteesid

Strateegilises juhtimissüsteemis muutuvad üha olulisemaks metoodilised lähenemised, mida mõistetakse ühtse tervikliku suunana strateegilise juhtimise loogika, põhimõtete ja meetodite kasutamiseks kõigi tasandite ja ajahorisontide prognooside, projektide, strateegiliste programmide ja plaanide koostamisel. . Kõik need põhinevad teatud hüpoteesidel.

juhuslik hüpotees. Ettevõtte juhtimiseks pole ühest retsepti. Mõnikord tõlgendatakse juhuslikkuse hüpoteesi järgmiselt: kui universaalset lahendust pole, siis on iga ettevõte oma olemuselt unikaalne ning peab ja peab leidma oma tee. Kuid praegu on selle hüpoteesi mõistmine järgmine: kahe kõigile ühise lahenduse vahel on teatud kogum erinevat tüüpi juhtimiskäitumist, mis vastab erinevat tüüpi probleemidele.

Hüpotees sõltuvusest väliskeskkonnast. Probleemid, mida väliskeskkond ettevõttele tekitab, määravad optimaalse ettevõtte käitumismudeli. 20. sajandi teisel poolel omandas see hüpotees elulise tähtsuse. Sajandi alguses, kui ettevõtted määrasid suuresti oma keskkonda, võis see tähelepanuta jätta.

Vastavushüpotees (laenatud küberneetikast). Edu saavutamiseks peab ettevõtte strateegia agressiivsuse tase vastama keskkonna turbulentsi tasemele.

Hüpotees strateegia, võime ja aktiivsuse kohta. Ettevõtte tegevus on optimaalne, kui tema strateegiline käitumine vastab keskkonna turbulentsi tasemele ja ärivõimed vastavad strateegilisele käitumisele.

Mitmeelemendiline hüpotees, mis lükkab ümber eelduse, et juhtimise üks komponent, olgu selleks võtmejuhid, struktuur, kultuur või süsteem, on edu saavutamiseks hädavajalik. Vastupidi, ettevõtte edu on mitme võtmeelemendi koosmõju ja vastastikuse täiendavuse tulemus (kuigi erinevatel tingimustel võib üks või mitu komponenti teiste üle domineerida).

Tasakaalu hüpotees. Iga keskkonna turbulentsi taseme jaoks saate valida elementide kombinatsiooni (vektori), mis optimeerib ettevõtte edu. Piisab ühest pilgust, et mõista, et optimaalselt käituvad vaid vähesed ettevõtted.

1.2 Teaduslikud lähenemisviisid strateegilisele juhtimisele

Majandussüsteemide juhtimise teooria ja praktika analüüs võimaldas tuvastada vajaduse rakendada strateegilises juhtimises järgmisi teaduslikke lähenemisviise:

süsteemne lähenemine - süsteemi (ettevõtte) käsitlemine omavahel seotud elementide kogumina, millel on sisend, väljund (eesmärk), seos väliskeskkonnaga, tagasiside;

turunduslik lähenemine - kontrolli allsüsteemi orienteeritus tarbijale;

funktsionaalne lähenemine - vajaduse arvestamine selle rahuldamiseks vajalike funktsioonide kogumina;

reprodutseerimise lähenemisviis - keskendumine kaupade tootmise pidevale jätkamisele konkreetse turu vajaduste jaoks madalaimate kogukuludega;

normatiivne lähenemine - juhtimisstandardite kehtestamine kõigi juhtimissüsteemi allsüsteemide jaoks kõige olulisemate elementide jaoks;

integreeritud lähenemisviis - võttes arvesse nende suhetes juhtimise tehnilisi, majanduslikke, organisatsioonilisi, keskkonnaalaseid, sotsiaalseid, psühholoogilisi aspekte;

integratsioonilähenemine – keskendumine üksikute alamsüsteemide ja juhtimissüsteemi elementide vaheliste suhete uurimisele ja tugevdamisele; etappide vahel eluring juhtimisobjekt; juhtimistasandite vahel vertikaalselt; juhtimise õppeainete vahel horisontaalselt;

dünaamiline kampaania - kontrollobjekti arvestamine dialektilises arengus, põhjus-tagajärg suhetes ja alluvuses;

protsessi lähenemisviis – juhtimisfunktsioonide käsitlemine pidevate omavahel seotud toimingute jadana;

kvantitatiivne lähenemine - üleminek kvalitatiivsetelt hindamistelt kvantitatiivsetele, kasutades matemaatilisi ja statistilisi meetodeid, tehnilisi arvutusi, eksperthinnanguid, punktisüsteemi;

administratiivne lähenemine - funktsioonide, õiguste, kohustuste, kvaliteedistandardite, kulude, kestuse, juhtimissüsteemi elementide reguleerimine määrustes;

käitumuslik lähenemine - töötaja abistamine tema võimete ja võimete mõistmisel lähtuvalt käitumisteaduste mõistete rakendamisest.

situatsioonipõhine lähenemine - antud olukorrale kõige sobivamate ja sellele kohandatud meetodite kasutamine.

2. Strateegilise juhtimise olemus ja sisu

.1 Strateegilise juhtimise olemus

Strateegilise juhtimise olemus on vastus kolmele kriitilisele küsimusele:

Milline on ettevõtte hetkeseis?

Kus ta tahaks olla kolme, viie, kümne aasta pärast?

Kuidas jõuda soovitud positsioonini?

Esimesele küsimusele vastamiseks peavad juhid hästi aru saama ettevõtte hetkeolukorrast, enne kui nad otsustavad, kuhu edasi minna. Ja selleks on vaja infobaasi, mis varustab strateegiliste otsuste tegemise protsessi asjakohaste andmetega mineviku, oleviku ja tuleviku olukordade analüüsimiseks. Teine küsimus peegeldab niivõrd olulist strateegilise juhtimise tunnust nagu selle orienteeritus tulevikule. Sellele vastamiseks on vaja selgelt määratleda, mille poole püüelda, milliseid eesmärke seada. Kolmas strateegilise juhtimise teema on seotud valitud strateegia elluviimisega, mille käigus saab korrigeerida kahte eelnevat etappi. Selle etapi kõige olulisemad komponendid või piirangud on olemasolevad või saadaolevad ressursid, juhtimissüsteem, organisatsiooni struktuur ja personal, kes valitud strateegiat ellu viivad.

Strateegiline juhtimine käsitleb oma ainesisus ainult põhilisi põhiprotsesse ettevõttes ja väljaspool, pöörates tähelepanu mitte niivõrd olemasolevatele ressurssidele ja protsessidele, kuivõrd ettevõtte strateegilise potentsiaali suurendamise võimalustele. Strateegilised otsused on strateegilise juhtimise keskmes.

Strateegilised otsused on juhtimisotsused, mis:

) on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsustele;

) on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;

) on seotud märkimisväärsete ressursside kaasamisega ja neil võivad olla ettevõtte jaoks äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.

Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:

ettevõtte rekonstrueerimine;

uuenduste juurutamine (uued tooted, uued tehnoloogiad);

organisatsioonilised muudatused (muudatused ettevõtte organisatsioonilises ja juriidilises vormis, tootmise ja juhtimise struktuuris, uued korraldus- ja tasustamisvormid, suhtlemine tarnijate ja tarbijatega);

uutele turgudele sisenemine;

omandamine, ühinemine jne.

Strateegiline juhtimine laieneb ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele ja tegevustele. Võime öelda, et strateegia sõnastus (tegevusviis) ja selle selged tööriistad on juhtimise tuum ja kindlaim märk ettevõtte heast juhtimisest.

ettevõtte äritegevuse eesmärgi ja põhieesmärkide kindlaksmääramine;

ettevõtte väliskeskkonna analüüs;

selle sisemise olukorra analüüs;

strateegia valik ja väljatöötamine ettevõtte strateegilise ärivaldkonna (SZH) tasemel;

hajutatud ettevõtte portfelli analüüs;

oma organisatsioonilise struktuuri kujundamine;

integratsiooni- ja juhtimissüsteemide taseme valik;

ettevõtte käitumisstandardite ja poliitikate kindlaksmääramine teatud tegevusvaldkondades;

tagasiside andmine ettevõtte tulemuste ja strateegia kohta;

strateegia täiustamine; juhtimisstruktuurid.

Nende komponentide seos on näidatud joonisel 1.

Joonis 1 – Strateegilise juhtimise sisu

Strateegiline juhtimine algab ettevõtte missiooni (eesmärgi) ja peamiste eesmärkide määratlemisest. See paneb paika konteksti, milles tuleb strateegia kujundada ja määrata selle sobivuse kriteeriumid. Missioon (eesmärk) määrab, miks ettevõte eksisteerib ja mida ta peaks tegema. Välisanalüüsi eesmärk on välja selgitada strateegilised võimalused ja ohud. Ettevõtte väliskeskkonda käsitletakse kahel tasandil: tööstus ja laiem makrokeskkond.

Siseanalüüsi eesmärk on tuvastada ettevõtte tegevuse tugevused ja nõrkused. See hõlmab organisatsiooni ressursside kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste väljaselgitamist tootmise, turunduse, materjalihalduse, teadus- ja arendustegevuse, infohalduse, rahanduse jne valdkondades.

Strateegiline valik hõlmab strateegiliste alternatiivide komplekti loomist, mis on kooskõlas ettevõtte missiooni ja eesmärkidega, selle sisemiste tugevuste ja nõrkuste, väliste võimaluste ja alternatiividega. Selle protsessi aluseks on tavaliselt SWOT-analüüs. Mitmekesise ettevõtte jaoks on probleemiks optimaalse SBA-de komplekti valimine (optimaalse SBA-de portfelli loomine), mille jaoks kasutatakse eriprotseduure (nn maatrikstehnika). SBA portfelli optimeerimine on seotud turule sisenemise ja väljumise strateegiate kasutamisega.

Valitud strateegia elluviimiseks peab ettevõte kasutama sobivat organisatsioonilist struktuuri ja sobivat organisatsioonilise kontrolli süsteemi.

Praktikas töötatakse strateegia välja neljal ettevõtte juhtimise tasandil (tabel 1).

Tabel 1 - Ettevõtte strateegia peamised arengutasemed

	vastutab arenduse eest (otsuste langetamine)
Ettevõtte strateegia	Tegevdirektor, peamised asedirektorid (otsuse teeb / vaatab läbi direktorite nõukogu)	SBA-de portfelli loomine ja haldamine SBA-de sünergia tagamine konkurentsieelisena Investeerimisprioriteetide kindlaksmääramine ja ressursside juhtimine kõige atraktiivsemates SBA-des SBA juhtide peamiste strateegiliste lähenemisviiside läbivaatamine / läbivaatamine / ühtlustamine
SZH strateegia	SZH peadirektor / ülem (otsused teeb / vaatab läbi ettevõtte juhtkond)	Tegevuste ja lähenemisviiside kindlaksmääramine edukaks konkurentsiks ja konkurentsieeliste saamiseks. Muutuvatele välistingimustele reageerimise kujunemine. Peamiste funktsionaalsete teenuste strateegiliste algatuste ühendamine. Tegevused konkreetsete probleemide lahendamiseks
Funktsionaalne strateegia	Funktsionaalsed juhid (otsused tehakse/vaadatakse üle tavaliselt ühiselt SZH juhtkonnaga)	Funktsionaalsete lähenemisviiside loomine äristrateegia toetamiseks ning funktsionaalsete eesmärkide ja funktsionaalsete strateegiate saavutamiseks teadus- ja arendustegevuses, tootmises, turunduses, rahanduses, personalis. Madalama taseme juhtide peamiste lähenemiste läbivaatamine / revideerimine / ühtlustamine
Tegevusstrateegia	Väliüksuste juhid / madalama taseme juhid, sh funktsionaalsed (otsused teevad / vaatavad läbi funktsionaalsete osakondade juhid)	Kitsamate ja spetsiifilisemate lähenemiste ja tegevuste väljatöötamine funktsionaalsete ja SBA strateegiate toetamiseks ning valdkonnaüksuste ja funktsionaalsete osakondade eesmärkide saavutamise huvides

See protsess on skemaatiliselt näidatud joonisel 2.

Joonis 2 – Infovood mitmekesise ettevõtte strateegia kujunemisel

Strateegiline juhtimine laieneb ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele ja tegevustele. Võime öelda, et strateegia sõnastus (tegevusviis) ja selle selged tööriistad on juhtimise tuum ja kindlaim märk ettevõtte heast juhtimisest.

3. Strateegilise juhtimise tunnused

.1 Strateegilise juhtimise tekkimise tingimused

Strateegilise juhtimise tekkimise peamised tingimused on järgmised:

tehnoloogilised läbimurded, mis nõuavad uute tootmis- ja tehnoloogiliste võimaluste prognoosimist;

kaupade ja teenuste turu küllastumine, mis tõi kaasa konkurentsi suurenemise ja tarbijate nõudmiste keerulisemaks muutmise;

turgude globaliseerumise protsessi algus ja riikidevaheliste korporatsioonide teke, mis on võimelised turgu mõjutama kuni selle jagunemiseni.

3.2 Uus juhtimisparadigma

Organisatsioonide ja nende juhtide tegevust ei saa taandada pelgalt toimuvatele muutustele reageerimisele. Üha enam tunnistatakse vajadust teadliku, teaduslikult põhjendatud protseduuril põhineva muutuste juhtimise järele nende ettenägemiseks, reguleerimiseks, organisatsiooni eesmärkidega kohanemiseks, muutuvate välistingimustega. Samamoodi peab organisatsioon ise adekvaatselt reageerima väliskeskkonna muutustele.

Uue juhtimisparadigma põhimõtted peaksid moodustama kogu organisatsiooni juhtimise täiustamise süsteemi. Tingimustes operatiivjuhtimine need põhimõtted võimaldavad mõista organisatsiooniliste ja juhtimismehhanismide olemust tootmise allutamiseks tarbimisele ja turunõudluse rahuldamiseks. Need on eriti olulised viimastel aastatel üha laiemalt levinud strateegilise juhtimise mõiste mõistmiseks. Need võimaldavad:

mõista strateegia kavandamise protsessi struktuuri, turu strateegilise segmenteerimise rolli ja metoodikat;

mõista uusi metoodilisi vahendeid, mida kasutatakse strateegiliste alternatiivide analüüsimisel ja strateegia valikul;

valida ja kujundada ettevõtte juhtimise strateegia ja organisatsiooniliste struktuuride elluviimise juhtimise süsteem, mis võimaldab saavutada oma eesmärke strateegiliste muutuste kontekstis.

Tiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuvas keskkonnas peavad ettevõtted mitte ainult keskenduma sisemisele asjade seisule, vaid välja töötama ka pikaajalise käitumisstrateegia, mis võimaldaks neil keskkonnas toimuvate muutustega sammu pidada.

Varem suutsid paljud ettevõtted edukalt tegutseda, keskendudes peamiselt igapäevatööle, siseprobleemidele, mis on seotud ressursside kasutamise tõhustamisega jooksvas tegevuses. Kuigi praegustes tegevustes potentsiaali ratsionaalse kasutamise ülesannet ei kõrvaldata, muutub äärmiselt oluliseks sellise juhtimise rakendamine, mis tagab ettevõtte kohanemise kiiresti muutuvate äritingimustega.

Mitmed põhjused tõid kaasa strateegilise juhtimise tähtsuse järsu suurenemise. Peamised neist on:

keskkonnamuutuste kiirendamine;

uute taotluste ilmnemine ja muutused tarbijate positsioonides;

suurenenud konkurents ressursside pärast;

äri rahvusvahelistumine;

uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia saavutused;

infovõrkude arendamine, mis võimaldavad välkkiiret teabe levitamist ja vastuvõtmist;

kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus;

inimressursi rolli muutumine.

Pole olemas ühtset strateegiat kõikide ettevõtete jaoks, nagu pole ka ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne, seega on iga ettevõtte strateegia väljatöötamise protsess kordumatu, kuna seda mõjutavad:

ettevõtte positsioon turul;

ettevõtte arengu dünaamika;

ettevõtte potentsiaal;

konkurendi käitumine;

ettevõtte toodetud kaupade või tema pakutavate teenuste omadused;

majanduse olukord;

kultuurikeskkond ja paljud muud tegurid.

Samas on mõned põhimõttelised punktid, mis võimaldavad rääkida mõningatest üldistatud põhimõtetest käitumisstrateegia väljatöötamiseks ja strateegilise juhtimise elluviimiseks.

3.3 Strateegilise juhtimise iseloomulikud tunnused

Strateegilised otsused on peamiselt seotud organisatsiooni väliste, mitte sisemiste probleemidega. Juhtimises tähendab mõiste "strateegiline" ise - "ettevõtete ja keskkonna vaheliste suhete mõjutamine".

Strateegiline juhtimine sündis evolutsiooniliselt strateegilisest planeerimisest, mis on selle oluline alus. Erinevalt pikaajalisest planeerimisest määrab strateegiline planeerimine ja juhtimine ära, mida organisatsioon peab praegu tegema, et tulevikus soovitud eesmärke saavutada, ning arendab ka võimet nende eesmärkide saavutamiseks reageerida keskkonnamuutustele.

Strateegiline juhtimine ei hõlma mitte ainult ettevõtte kohanemist väliskeskkonnaga, vaid ka suunatud mõju keskkonnale, selle muutumist ning tingimuste loomist strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Väliskeskkond – ala strateegilised muutused mis viiakse läbi strateegia elluviimise protsessis.

Strateegiline juhtimine eeldab TOP-juhtide ettevõtlikku käitumisstiili, mida iseloomustab soov muutuste järele, tulevikuohtude ennetamine, uute võimaluste ja uute juhtimisotsuste otsimine jne.

Strateegiline juhtimine on kombinatsioon intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, et viia organisatsioon strateegiliste eesmärkideni, töötajate kõrge professionaalsus ja loovus, tagades organisatsiooni seotuse keskkonnaga, aga ka kõigi töötajate aktiivse kaasamise organisatsiooni elluviimisse. eesmärgi saavutamisele suunatud organisatsiooni ülesanded. Strateegiline juhtimine on protsess, mis on iga ettevõtte jaoks ainulaadne.

3.4 Strateegilise juhtimise eelised ja piirangud

strateegiline juhtimine annab ühise arusaama, miks organisatsioon tegutseb ja teatud juhtimisotsused(see võimaldab teil oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks reeta üheainsa fookuse organisatsiooni kõigi osakondade ja personali tegevusele);

strateegiline juhtimine on loodud selleks, et tagada mitte organisatsiooni praegune edu, vaid selle pidev areng ebastabiilse väliskeskkonna ja karmi konkurentsi tingimustes;

strateegiline juhtimine võimaldab kombineerida kõigi strateegiaga seotud juhtimistasandite juhtide otsuseid;

strateegiline juhtimine annab võimaluse hinnata alternatiivseid ressursside kasutamise võimalusi, st on mõistlik suunata ressursse strateegiliselt põhjendatud ja efektiivsetesse projektidesse;

strateegiline juhtimine loob keskkonna, mis soodustab organisatsiooni aktiivset juhtimist, mitte passiivset reageerimist muutuvatele olukordadele;

strateegilises juhtimises kasutatakse uusimaid ja progressiivsemaid arenguid.

Siiski tuleks märkida mõningaid strateegilisele juhtimisele omaseid puudusi:

strateegiline juhtimine ei suuda oma olemuselt anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust, mistõttu on strateegiliste plaanide väljatöötamine ja elluviimine raskendatud;

strateegilisel juhtimisel puudub kirjeldav teooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teha piiratud probleemide lahendamisel ja konkreetsetes olukordades. Iga juht mõistab ja rakendab strateegilist juhtimist omal moel, kuid kõigil pole strateegilist ettenägelikkust;

organisatsiooni strateegilise juhtimise protsessi alustamiseks on vaja suuri jõupingutusi, suuri aja- ja ressursside kulutusi;

Praegu on strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed järsult suurenemas.

Järeldus

Olles uurinud testi teemat, saate kindlaks teha strateegilise juhtimise kõrge rolli kaasaegsete ettevõtete majanduses. Õige strateegia koostamine määrab ettevõtte konkurentsivõime kaupade ja teenuste turul.

Bibliograafia

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "Strategiate kool" "Peeter", Peterburi 2000

I.B. Gurkov "Organisatsiooni strateegiline juhtimine" CJSC "Ärikool", "Intel-Sintez", Moskva 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Ždanov "10000 päeva juhtimist elus" "PER SE", Moskva 2001.

V. Vgluhhov "Juhtimine", "Spetslit" Peterburi, 2000

F. Cutler “Turundus. Juhtimine" "Piter", Peterburi 2001

Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh "Management" kirjastus "Business Press", Peterburi 2001

04.10.04

Teema: " üldised omadused strateegiline juhtimine"

üks). Strateegilise juhtimise olemus.

2). Strateegiline juhtimissüsteem

Küsimus 1. Strateegilise juhtimise olemus.

Iga ettevõtte strateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, see sõltub:

Ettevõtte positsioon turul

selle arengu dünaamika,

Tema potentsiaal

Konkurentide käitumine

Selle toodetud toote omadused

majanduse olukord,

kultuurikeskkond jne.

Operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele ülemineku idee seisneb vajaduses nihutada tippjuhtkonna fookus keskkonnale, et selles toimuvatele muutustele asjakohaselt ja õigeaegselt reageerida, reageerida. õigeaegselt väliskeskkonnast tulenevatele väljakutsetele.

Strateegiline juhtimine- organisatsiooni selline juhtimine, mis tugineb organisatsiooni aluseks olevale inimpotentsiaalile, suunab tootmistegevuse tarbijate vajadustele, rakendab organisatsioonis paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad saavutada konkurentsieelise; mis koos võimaldavad organisatsioonil ellu jääda ja oma pikaajalisi eesmärke saavutada.

Strateegilise juhtimise puudumine väljendub eelkõige järgmistes vormides:

1. organisatsioon planeerib oma tegevust lähtuvalt sellest, et keskkond kas üldse ei muutu või selles ei toimu kvalitatiivseid muutusi

2. Tegevusprogrammi väljatöötamine algab organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside analüüsiga, juhtkond määrab, kui suure osa tootest suudab ettevõte toota ja milliseid kulutusi see võib teha.

Puudused ja piirangud strateegilise juhtimise kasutamisel:

1. strateegiline juhtimine ei saa anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust, see kujundab ainult organisatsiooni tulevase soovitud seisu.

2. strateegilisel juhtimisel puudub kirjeldav teooria, see tähendab rutiinsete protseduuride ja skeemide kogum

3. strateegiline juhtimine nõuab palju pingutust ning palju aega ja ressursse, strateegiline plaan peab olema paindlik. Vajalikud teenused - turundusteenus, suhtekorraldus jne.

4. Strateegiliste prognoosivigade negatiivsed tagajärjed suurenevad järsult.

5. Strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent on rakendamine strateegiline planeerimine, see hõlmab organisatsioonikultuuri loomist, motivatsiooni- ja töökorraldussüsteemide loomist, teatud paindlikkuse loomist organisatsioonis.

Küsimus 2. Strateegiline juhtimissüsteem

Strateegiline juhtimisstruktuur koosneb:

Keskkonna analüüs;

strateegia valimine;

Missiooni ja eesmärkide määratlemine;

Strateegia rakendamine;

Hindamine ja rakendamise jälgimine.

Keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise esialgne protsess. Keskkonnaanalüüs hõlmab järgmist:

1) makrokeskkonnad. Makrokeskkonna analüüs hõlmab järgmist: majanduse olukord; Õiguslik reguleerimine ja juhtimine; Poliitilised protsessid; Looduskeskkond ja ressursid; sotsiaalne ja kultuuriline komponent; Ühiskonna teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline areng; Infrastruktuur.

2) lähikeskkond. Lähikeskkonna analüüs hõlmab: tarnijate uurimist; Ostjad; Võistlejad; Turg tööjõudu.

3) sisekeskkond. Sisekeskkonna analüüs hõlmab: Ettevõtte personali: nende potentsiaali, kvalifikatsiooni, huvide jms uurimist; Juhtimisorganisatsioonid; tootmine; Kindel rahandus; Turundus; organisatsioonikultuur.

Strateegia valimine Organisatsioon määrab, kuidas ta oma eesmärke saavutab ja oma missiooni realiseerib.

Missiooni ja eesmärkide määratlus:

Missiooni definitsioon, mis kontsentreeritud kujul väljendab organisatsiooni olemasolu tähendust, eesmärki;

Pikaajaliste eesmärkide määratlemine;

Lühiajaliste eesmärkide määratlemine.

Strateegia elluviimine. Peamine ülesanne on kaasata ettevõtte olemasolev potentsiaal strateegia elluviimiseks.

Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll. Annab tagasisidet eesmärkide saavutamise protsessi kulgemise ja tegelikult organisatsiooni eesmärkide vahel.

Kontrolli peamised ülesanded:

1. 1. Määramine, mida ja milliste näitajate järgi kontrollida;
2. 2. Kontrollitava objekti seisukorra hindamine vastavalt võrdlusalustele;
3. 3. kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine, kui neid on;
4. 4. Kohanduste tegemine.

Teema 2. "Keskkonna analüüs."

üks). Väliskeskkonna analüüs.

2). Sisekeskkonna analüüs.

Küsimus 1. Väliskeskkonna analüüs

Makrokeskkonna analüüs. Makrokeskkond koosneb:

1. Majanduslik komponent: inflatsioonimäär; RKT väärtus; Töötuse määr; Intress; tööviljakus; Maksunormid; Makse saldo; Kogunemiskiirus; Üldine majandusarengu tase; Kaevandatud loodusvarad; Kliima; Võistlussuhete tüüp ja arengutase; Rahvastiku struktuur; Tööjõu haridustase; Palga suurus.

2. Juriidiline komponent: Seadused ja õigusaktid; vastuvõetavad meetodid oma huvide kaitsmiseks; Õigussüsteemi tõhusus; väljakujunenud traditsioonid selles piirkonnas; protseduuriline pool; Õigusaktide praktilise rakendamise pool.

3. poliitiline komponent– uuritakse selleks, et saada selge ettekujutus võimude kavatsustest riigivõim mis puudutab ühiskonna arengut ja vahendeid, millega riik kavatseb oma poliitikat ellu viia.

4. sotsiaalne komponent: Inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteet; Ühiskonnas kehtivad kombed ja tõekspidamised; Inimeste jagatud väärtused; Ühiskonna demograafiline struktuur; Rahvastiku kasv; haridustase; liikuvus; Valmisolek kolida.

5. Tehnoloogiline komponent- selle analüüs võimaldab näha võimalusi, mida teaduse ja tehnoloogia areng avab uute toodete tootmiseks, tootmise ja toodete turustamise kaasajastamiseks.

Lähikeskkonna analüüs

1. Ostja analüüs: millist toodet kliendid enim aktsepteerivad; Kui suurt müüki võib organisatsioon oodata; Mil määral on ostjad selle organisatsiooni tootele pühendunud; Kuidas saate potentsiaalsete ostjate ringi laiendada; Kui tugev on ostja positsioon organisatsiooni suhtes läbirääkimisprotsessis;

Ostja kauplemise võimsustegurid:

1. Müüja sõltuvuse määr ostjast (müüjate ja ostjate arv turul);
2. Ostja sooritatud ostude maht;
3. Ostja teadlikkuse tase;
4. asendustoodete saadavus;
5. Ostja kulu teisele müüjale üleminekul;
6. Ostja tundlikkus hinna suhtes;
7. tema sissetulekute tase;
8. Kasumi stimuleerimise süsteem;
9. Teatud ostja orienteerumine kindlale kaubamärgile.

2. Tarnijate analüüs:

1. 1 Nende aspektide tuvastamine üksuste tegevuses, mis varustavad organisatsiooni erinevate toorainete, pooltoodete, energia ja teabeallikad; rahandus jne, millest sõltuvad: organisatsiooni efektiivsus, organisatsiooni poolt toodetud toote maksumus ja kvaliteet.

3. Võistlejate uuring (analüüs): Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.

4. Tööturu analüüs: Personali olemasolu, vajalik eriala ja kvalifikatsioon, nõutav haridustase, vanus, sugu; tööjõukulu; Sellel turul mõjuvõimu omavate ametiühingute poliitika analüüs.

Küsimus 2. Sisekeskkonna analüüs

Sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsioonis:

1. Sisekeskkonna personaliprofiil – juhtide ja töötajate vaheline suhtlus: personali värbamine, koolitamine ja edutamine; Sünnitustulemuste analüüs ja stimuleerimine; Hooldus töötajate vahel.

2. Organisatsiooniline lõige: Suhtlemisprotsessid; Organisatsioonilised struktuurid; Normid, reeglid, protseduurid; Õiguste ja kohustuste jaotus; Alluvuse hierarhia;

3. Tootmise kärpimine;

4. Turundusosa - see on kõik, mis on seotud toodete müügiga;

5. Finantskärbe - rahaliste vahendite efektiivne kasutamine ja liikumine organisatsioonis;

6. Organisatsioonikultuur - organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud ja deklareeritud organisatsiooni väärtustes väljendatud olulisemate eelduste kogum, mis annab inimestele juhised nende käitumise ja tegevuse kohta.

Sisekeskkond on läbi imbunud organisatsioonikultuurist, mida tuleks ka kõige tõsisemalt uurida.

Strateegiline juhtimine, väliskeskkonda uurides, keskendub väljaselgitamisele, millised ohud ja võimalused on väliskeskkonda täis.

Oht- midagi, mis võib ettevõtet kahjustada, jätta ilma olemasolevatest eelistest: ettevõtte ainulaadsete arenduste loata kopeerimine, uute konkurentide või asendustoodete tekkimine, tarbija ostujõu vähenemine.

Võimalused- midagi, mis annab ettevõttele võimaluse oma positsiooni tugevdada: uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, vabastamine Uus toode, maksukärped, sissetulekute kasv.

Nõrk ja tugevused nii sisekeskkond kui ka ohud ja võimalused määravad tingimused organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks.

SWOT – analüüs (tugevus, nõrkus, võimalused, ohud).

	Võimalused:
Tugevused:	Tugevus ja võimalus (tuleb välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede kasutamiseks, et saada tulu väliskeskkonnas ilmnenud võimalustele)	Jõud ja oht (jõu kasutamine ohtude kõrvaldamiseks)
Nõrgad küljed:	Nõrkus ja võimalus (strateegia tuleks üles ehitada selliselt, et tekkinud võimaluste tõttu püüda ületada organisatsiooni nõrkused)	Nõrkus ja oht (töötage välja strateegia, mis võimaldab teil nõrkusest vabaneda ja ohtu ennetada)

EtapidSWOTanalüüs:

1. Uuritakse tugevusi: kaupade maksevõime, kauba hind, arenenud tehnoloogiad, personali kvalifikatsioon, ressursside hind, ettevõtte geograafiline asukoht, konkurentsi tugevus juhtkonna sisendis ja väljundis. süsteem, infrastruktuur.

2. Ettevõtte nõrkade külgede uurimine (algab tööstuskaupade konkurentsivõime analüüsiga kõigil turgudel).

3. Uuritakse ettevõtte makrokeskkonna tegureid: poliitilisi, majanduslikke, turuga seotud tegureid, et ennustada strateegilisi (tuleviku) või taktikalisi (siin ja praegu) ohte ettevõttele ning õigeaegselt ennetada neist tulenevaid kahjusid.

4. Uuritakse ettevõtte strateegilisi ja taktikalisi võimeid, mis on vajalikud ohtude ennetamiseks, nõrkuste vähendamiseks ja tugevuse suurendamiseks.

5. Järjepidevad jõud koos võimalustega ettevõtte strateegia üksikute osade projekti moodustamiseks.

Võimaluste mõju organisatsioonile:

BC, WU, SS väljadele langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb tõrgeteta ära kasutada.

SM, NU, NM valdkondadele langevad võimalused praktiliselt ei vääri organisatsiooni tähelepanu.

Ülejäänud võimalusi kasutatakse, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Ohtude mõju organisatsioonile.

Ohtude rakendamise tõenäosus	hävitamine	Kriitiline olukord	tõsine seisund	Kerged verevalumid

Valdkonnad BP, VC, SR kujutavad organisatsioonile tohutut ohtu ning nõuavad viivitamatut ja kohustuslikku likvideerimist.

Väljad BT, SK, HP peaksid olema juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras likvideeritud.

Väljad NK, ST, VL tähelepanelik ja vastutustundlik lähenemine nende kõrvaldamisele.

Ülejäänud põldude arengut jälgitakse hoolikalt, kuigi nende esmase kõrvaldamise ülesannet pole seatud.

Keskkonnaprofiil.

Üksikud keskkonnategurid on loetletud keskkonnaprofiili tabelis. Kõik tegurid on esitatud asjatundlikul viisil:

1. selle olulisuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev väärtus, 2 - mõõdukas väärtus, 1 - nõrk väärtus.

2. organisatsioonile avaldatava mõju hindamine; 3 - tugev mõju, 2 - mõõdukas mõju, 1 - nõrk mõju, 0 - mõju puudub.

3. mõju suuna hindamine skaalal: (+1) - positiivne suund, (-1) - negatiivne suund.

Teema 3: "Organisatsiooni missioon ja eesmärgid"

üks). Organisatsiooni missioon.

2). Organisatsiooni eesmärgid.

3). Eesmärkide seadmine.

Küsimus 1. Organisatsiooni missioon.

Millal laialdane arusaam missioonist peetakse filosoofia ja eesmärgi väiteks, organisatsiooni olemasolu tähenduseks.

Juhul kui on olemas kitsas arusaam missioonist, käsitletakse seda sõnastatud väitena selle kohta, miks ja mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, see tähendab, et missiooni all mõistetakse väidet, mis paljastab organisatsiooni olemasolu tähenduse, milles erinevus selle organisatsiooni ja tema sarnaste vahel. avaldub.

Missiooni omadused:

1. Selles moodustatud ettevõtte ülesanded peavad olema mõõdetavad.

2. Ettevõtte missioon peaks näitama selle erinevust teistest ettevõtetest, peegeldama individuaalsust või isegi unikaalsust.

3. Missiooni kirjeldus peaks määratlema tegevuste liigid, millega ettevõte kavatseb tegeleda, ja need ei pea käimasoleva äritegevusega kokku langema.

4. Missiooni kirjeldus peab olema asjakohane (asjakohane) kõikidele huvitatud rühmadele.

Inimeste rühmad, kelle huve tuleks organisatsiooni eesmärgi määramisel arvestada:

Organisatsiooni omanikud

Organisatsiooni töötajad

Organisatsiooni toote ostja

Organisatsiooni äripartnerid

Kohalik kogukond suhtleb organisatsiooniga (sotsiaalne ja keskkonnakomponent)

Ühiskond tervikuna.

Missiooni väljatöötamisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

Ettevõtte ajalugu, mille käigus kujuneb välja ettevõtte filosoofia, kujuneb profiil ja tegevusstiil, koht turul.

Omanike ja juhtivtöötajate olemasolev käitumisstiil ja tegutsemisviis.

Organisatsiooni elupaiga seisund

Ressursid, mida ta saab oma eesmärkide saavutamiseks kasutada

Organisatsiooni eristavad tunnused.

Missiooniga kaasnev ärakiri peaks kajastama organisatsiooni järgmisi omadusi:

1. organisatsiooni eesmärgid, mis kajastavad seda, millistele ülesannetele organisatsiooni tegevus on suunatud ja mille poole organisatsioon oma tegevuses pikemas perspektiivis püüdleb.

2. organisatsiooni ulatus, mis peegeldab seda, millist toodet organisatsioon ostjale pakub ja millisel turul organisatsioon oma toodet müüb.

3. organisatsiooni filosoofia.

4. organisatsiooni tegevuste teostamise võimalused ja viisid, kajastades, mis on organisatsiooni tugevus, millised on selle eripärased võimalused pikaajaliseks ellujäämiseks, mil viisil ja mis tehnoloogiaga organisatsioon oma tööd teeb.

Mis annab organisatsiooni tegevusele missiooni:

1. see annab väliskeskkonna subjektidele üldine idee selle kohta, mis organisatsioon on.

2. missioon aitab kaasa organisatsioonisisese ühtsuse kujunemisele ja korporatiivse vaimu loomisele.

3. missioon loob võimaluse organisatsiooni efektiivsemaks juhtimiseks.

Küsimus 2. Organisatsiooni eesmärgid.

See on organisatsiooni individuaalsete omaduste spetsiifiline seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja mille saavutamisele tema tegevus on suunatud.

Pikaajalised eesmärgid on eesmärgid, mis eeldatavasti saavutatakse tootmistsükli lõpuks.

Praktikas loetakse lühiajalised eesmärgid saavutatuks tavaliselt 1 aasta jooksul, pikaajalisi - 2-3 aastaga.

On valdkondi, mille jaoks organisatsioonid seavad eesmärgid:

Organisatsiooni sissetulek

Töötage klientidega

Töötajate vajadused ja heaolu

Sotsiaalne vastutus

Kõige levinumad valdkonnad, milles äriorganisatsioonid seavad eesmärke, on järgmised:

1. kasumlikkus, mis kajastub järgmistes näitajates: kasumlikkus, kasumimarginaal, kasum aktsia kohta.

2. positsioon turul, mis kajastub järgmistes näitajates: turuosa, müügimaht, suhtelisus konkurendi suhtes, turuosa, üksikute toodete osakaal kogumüügis.

3. tootlikkus: ühikukulud, materjalimahukus, tootlus ühiku kohta tootmisvõimsust, ajaühikus toodetud toodete maht.

4. finantsressursid: kapitali struktuur, rahavoog organisatsioonis, käibekapitali suurus.

5. organisatsiooni suutlikkus: hõivatud ala suurus, seadmete arv jne.

6. tootearendus, toote valmistamine ja tehnoloogia uuendamine.

7. muutus organisatsioonis ja juhtimises.

8 inimressursid: töölt puudumine, kaadri voolavus, kvalifikatsioon.

9. töö ostjatega: teeninduse kiirus, pretensioonide arv jne.

10. abi ühiskonnale: heategevuse suurus jne.

Kasvueesmärgid organisatsioonid kajastavad organisatsiooni müügi ja kasumi muutumise määra, müügi ja kasumi muutumise määra kogu tööstusharu lõikes:

1. kiire kasvu eesmärgid - eeldavad, et juhtkond mõistab hästi turgu, oskab valida kõige sobivama turuosa, koondab sellele oma jõupingutused, samas kui organisatsioon areneb kiiremini kui tööstusharu tervikuna.

2. stabiilse kasvu eesmärk – selle saavutamisel areneb organisatsioon samas tempos kui kogu tööstusharu, ta püüab säilitada oma turuosa muutumatuna.

3. Vähendamise eesmärgi seab organisatsioon siis, kui ta on erinevatel põhjustel sunnitud arenema aeglasemas tempos kui tööstusharu tervikuna või absoluutarvudes vähendama oma kohalolekut turul.

Peamised nõuded, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peaksid vastama:

Eesmärgid peavad olema saavutatavad

Eesmärgid peavad olema paindlikud

Eesmärgid peavad olema mõõdetavad

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed, st selgelt fikseerima, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, kes ja millise aja jooksul peaks selle saavutama.

Eesmärgid peaksid olema ühilduvad: pikaajalised eesmärgid peavad olema kooskõlas missiooniga, lühiajalised eesmärgid peaksid olema pikaajalised, ei tohi olla üksteisega vastuolus, seotud kasumi ja konkurentsipositsiooni loomisega, kasumlikkuse ja heategevuse eesmärgiga.

Eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjutajatele, kes määravad organisatsiooni tegevuse, ja eelkõige neile, kes peavad need saavutama.

Küsimus 3. Eesmärkide seadmine.

Millal tsentraliseeritud eesmärkide seadmine - kõik eesmärgid alluvad ühele orientatsioonile, kuid organisatsiooni madalamatel tasanditel võib nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu ette tulla.

Millal detsentraliseerimine Eesmärkide seadmise protsessi on kaasatud nii organisatsiooni kõrgem kui ka alumine tasand. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi:

1. eesmärkide seadmise protsess kulgeb ülalt alla (eesmärkide lagunemine) – iga madalam tasand määrab oma eesmärgid, lähtudes sellest, millised eesmärgid kõrgemale tasemele püstitati.

2. eesmärkide seadmise protsess käib alt üles - madalamad tasemed seavad endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel kõrgemal tasemel.

Eesmärkide väljatöötamise protsess hõlmab etappide läbimist:

1. keskkonnas täheldatud suundumuste tuvastamine ja analüüs.

2. eesmärkide seadmine organisatsioonile kui tervikule: määrata, milline organisatsiooni tegevuse paljudest võimalikest tunnustest tuleks aluseks võtta; Eriti oluline on organisatsiooni eesmärgi määramisel kasutatav kriteeriumide süsteem, need on tuletatud missioonist, makrokeskkonna, tööstuse, konkurentide ja organisatsiooni positsiooni keskkonnas analüüsi tulemustest. Eesmärkide üle otsustamine sõltub organisatsiooni ressurssidest.

3. eesmärkide hierarhia ülesehitamine - hõlmab selliste eesmärkide määratlemist organisatsiooni kõikidele tasanditele, mille saavutamine üksikute üksuste poolt viib ettevõtte eesmärgi saavutamiseni

4. individuaalsete eesmärkide seadmine – organisatsioonisisest eesmärkide hierarhiat tuleb edastada igaühele üksiktööline; sel juhul kaasatakse iga töötaja oma isiklike eesmärkide kaudu organisatsiooni lõppeesmärkide ühise saavutamise protsessi. Organisatsiooni töötajad kujutavad ette, kuidas nende töö tulemus mõjutab organisatsiooni toimimise lõpptulemusi.

Püstitatud eesmärgid peaksid olema organisatsiooni jaoks seaduslikus staatuses, kuid need ei tohiks olla igavesed ja muutumatud, võivad muutuda keskkonna dünaamilisuse tõttu.

25.10.04

Teema: Äristrateegiate tüübid»

üks). Strateegia arendamise valdkonnad

2). Viide arendusstrateegiatele

3). Strateegia määratlemise sammud.

Küsimus 1. Strateegia arendamise valdkonnad.

Ettevõtte strateegia seisab silmitsi kolme peamise küsimusega, mis on seotud ettevõtte positsiooniga turul:

1. mis äri lõpetada

2. millist äri jätkata

3. millisesse ärisse minna.

Strateegia keskendub järgmisele:

Mida organisatsioon teeb ja mida ei tee

Mis on organisatsiooni poolt läbiviidavates tegevustes olulisem ja mis vähem oluline.

Peamised valdkonnad ettevõtte käitumise turul strateegia väljatöötamiseks:

1. seotud tootmiskulude minimeerimise juhtimisega. Sellist strateegiat rakendaval ettevõttel peab olema hea tootmis- ja tarnekorraldus, hea tehnika ja inseneri- ja projekteerimisbaas, samuti tõhus süsteem toote levitamine.

2. seotud toote valmistamise spetsialiseerumisega: sellisel juhul peab ettevõte oma toodete tootmises liidriks saamiseks ellu viima väga spetsiifilist tootmist ja turustamist.

3. Strateegia definitsioon viitab kindla turusegmendi fikseerimisele ja ettevõtte jõupingutuste koondamisele valitud turusegmendile. Sel juhul ei püüa ettevõte töötada kogu turul, vaid töötab oma selgelt määratletud segmendis, selgitades põhjalikult turu vajadusi teatud tüüpi toote järele; ettevõte peaks rajama oma tegevuse konkreetse turusegmendi klientide vajaduste analüüsile.

Küsimus 2. Viidata arendusstrateegiatele.

Need strateegiad peegeldavad erinevaid lähenemisviise ettevõtte kasvule ja on seotud ühe või mitme elemendi seisundi muutumisega: toode, turg, ettevõtte positsioon tööstuses, tehnoloogia, tööstus.

Esimene võrdlusstrateegiate rühm - kontsentreeritud kasvustrateegiad: need on seotud toote ja/või turu muutustega ega mõjuta muid elemente.

Selle rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:

1. strateegiad positsioonide tugevdamiseks turul. Ettevõte teeb kõik, et võita selle tootega sellel turul parimad positsioonid.

2. turu arendamise strateegia - juba valmistatud tootele uute turgude otsimine.

3. "tootearenduse" strateegia - kasvuprobleemi lahendamine läbi uue toote tootmise ja selle juurutamise ettevõtte poolt juba omandatud turul.

Teine võrdlusstrateegiate rühm - integreeritud kasvustrateegiad (äristrateegiad), mis hõlmavad ettevõtte laienemist uute struktuuride lisamisega.

On olemas teatud tüüpi strateegiaid:

1. "Tagurpidi vertikaalse integratsiooni" strateegia, mis on suunatud ettevõtte kasvule tarnijate üle kontrolli omandamise või tugevdamise kaudu, samuti tarneid teostavate tütarettevõtete loomise kaudu.

2. "Edasi vertikaalse integratsiooni" strateegia väljendub ettevõtte kasvus läbi kontrolli omandamise või tugevdamise ettevõtte ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride ehk turustus- ja müügisüsteemide üle. Seda tüüpi integreerimine on kasulik juhtudel, kui ettevõte ei leia kvaliteetse töötasemega vahendajaid.

Kolmas rühm - mitmekesised kasvustrateegiad. Mitmekesistamine on protsess, mille käigus ettevõte laieneb teistesse tööstusharudesse. Kasutatakse selleks, et vältida organisatsiooni liigset sõltuvust ühest strateegilisest äriüksusest.

Paljud ettevõtted peavad hajutamist kõige sobivamaks viisiks kapitali investeerimiseks ja riskide vähendamiseks, eriti kui edasine laienemine põhitegevusaladel on piiratud.

Mitmekesistamise strateegiad on järgmised:

1. keskne mitmekesistamise strateegia - vangide otsimine ja kasutamine sisse olemasolevat äri lisafunktsioone uute toodete tootmiseks. Samas jääb olemasolev tootmine äritegevuse keskmesse ning uus tekib lähtuvalt võimalustest, mis peituvad arenenud turul, kasutatavas tehnoloogias või muudes ettevõtte toimimise tugevustes.

2. horisontaalne mitmekesistamise strateegia – hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute toodete kaudu, mis nõuavad uus tehnoloogia erinev kasutatavast. Selle strateegiaga keskendub ettevõte selliste tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte juba olemasolevaid võimalusi (näiteks tarnevaldkonnas). Kuna uus toode peab olema orienteeritud põhitoote tarbijale, siis peab see olema oma omadustelt seotud juba toodetud tootega.

3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia – ettevõte laieneb tehnoloogiliselt mitteseotud uute toodete tootmise kaudu, mida müüakse uutel turgudel.

Neljas rühm - suunatud vähendamise strateegiad. Neid rakendatakse siis, kui ettevõttel on vaja pärast pikka kasvuperioodi oma jõud ümber koondada või majanduslanguse ja dramaatiliste muutuste korral efektiivsuse suurendamise vajaduse tõttu.

Sihipärased vähendamise strateegiad:

1. Likvideerimisstrateegia – vähendamise strateegia äärmuslik juhtum, mis viiakse läbi, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda.

2. "saagi" strateegia – hõlmab ettevõtte pikaajalise vaate tagasilükkamist lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks. Seda strateegiat rakendatakse vähetõotavale ettevõttele, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võib saagikoristuse ajal kasumit tuua.

3. vähendamise strateegia – ettevõte sulgeb või müüb ühe oma osakonna või ettevõtte, et muuta äripiire pikaajaliselt.

4. kulude vähendamise strateegia – kulude vähendamise võimaluste otsimine ja vastavate meetmete võtmine kulude vähendamiseks. See strateegia on rohkem keskendunud üsna väikeste ajutiste või lühiajaliste meetmete allikate kõrvaldamisele.

Küsimus 3. Strateegia määratlemise sammud.

1. Praeguse strateegia mõistmine.

2. tooteportfelli analüüs

3. ettevõtte strateegia valik

4. valitud strateegia hindamine

Rakendatava strateegia mõistmiseks on vaja hinnata 5 välist ja sisemist tegurit.

Välised tegurid:

1. ettevõtte ulatus ja toodete mitmekesisuse määr, ettevõtte mitmekesistamine.

2. Ettevõtte hiljutiste omandamise ja mõne oma vara müümise üldine iseloom ja olemus.

3. ettevõtte viimase perioodi tegevuse struktuur ja suund.

4. Võimalused, millele ettevõte on viimasel ajal keskendunud.

5. suhtumine välistesse ohtudesse.

Sisemised tegurid:

1. ettevõtte eesmärgid

2. Ressursside jaotuse kriteeriumid ja toodetud toodetesse tehtavate investeeringute olemasolev struktuur.

3. suhe finantsrisk, nii juhtkonna poolelt kui ka kooskõlas tõeline praktika mida rakendab finantspoliitika.

4. jõupingutuste tase ja kontsentratsioon teadus- ja arendustegevuse valdkonnas.

5. üksikute funktsionaalsete valdkondade strateegiad: turundus, tootmine, personal, rahandus, Teaduslikud uuringud ja areng.

Tooteportfelli analüüs hõlmab järgmisi samme:

1. Organisatsiooni tasandite valik tooteportfelli analüüsi läbiviimiseks: see peaks algama üksiku toote tasemel ja lõppema organisatsiooni tipptasemel.

2. analüüsiühikute fikseerimine, nn strateegiline äri(SEB), et kasutada neid tooteportfelli analüüsi maatriksitel positsioneerimisel. SEB-d võivad hõlmata ühte toodet, mitut sarnastele vajadustele vastavat toodet, SEB-sid võib käsitleda toote-turu segmentidena.

3. Tooteportfelli analüüsi maatriksite parameetrite määramine. Seda tehakse selleks, et saada selgust vajaliku teabe kogumisel, samuti valida muutujad, mille kohta analüüs tehakse.

4. Ettevõtte tugevuse mõõtmiseks kasutatavad muutujad: turuosa, turuosa kasv…

5. atraktiivse majandusharu, ettevõtte konkurentsipositsiooni, võimaluste ja ohtude, ressursside ja personali kvalifikatsiooni valdkondades läbi viidud andmete kogumine ja analüüs.

6. Soovitud tooteportfelli määramine vastavalt sellele, milline võimalustest saab kõige paremini kaasa aidata ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Teema: "Strateegia valik"

Peamised tegurid, mida strateegia valimisel arvestada:

1. tööstuse tugevused ja ettevõtte tugevad küljed (kontsentreeritud kasvu mitmekesistamise strateegia)

2. ettevõtte nõrkused (kõik vähendamise strateegiad)

3. ettevõtte eesmärgid

4. tippjuhtide huvid ja hoiakud

5. ettevõtte rahalised vahendid

6. töötajate kvalifikatsioon

7. ettevõtte kohustused eelmiste strateegiate alusel. Vanade kohustuste täitmine enne uute kohustuste võtmist.

8. väliskeskkonnast sõltuvuse määr. Sõltuvus tarnijatest ja ostjatest; seadusandlus, õiguslik regulatsioon kindel käitumine.

9. ajategur.

Väljatöötatud strateegia hindamine.

See viiakse läbi analüüsina selle kohta, kas strateegia valikul võetakse arvesse peamisi strateegia elluviimise võimalikkust määravaid tegureid. Valitud strateegia hindamise protseduur sõltub ühest: kas valitud strateegia viib ettevõtte eesmärkide saavutamiseni.

Kui strateegia vastab ettevõtte eesmärkidele, viiakse selle edasine hindamine läbi järgmistes valdkondades:

1. valitud strateegia vastavus keskkonna seisundile ja nõuetele

2. valitud strateegia vastavus ettevõtte potentsiaalile ja võimalustele.

3. strateegias sisalduva riski vastuvõetavus:

Strateegia valiku aluseks olevate eelduste realistlikkus

Millised on negatiivsed tagajärjed ettevõttele, kui strateegia ebaõnnestub?

Kas võimalik positiivne tulemus õigustab strateegia elluviimise ebaõnnestumisest tulenevat kahjude riski

Teema: "Strateegiline äriüksus ja ettevõtete portfell."

Organisatsioonistruktuuride tüübid:

Esimene aste.

lihtne struktuur- näide ettevõtjast, kes asutab ettevõtte mõne idee, toote, teenuse elluviimiseks. Selles etapis juhib ettevõtja vahetult iga töötaja tegevust, teeb kõik otsused ja on kursis kõigi organisatsiooni asjadega. Firmat iseloomustab mitteametlik struktuur, planeerimine on lühiajaline ja reageerimisvõimeline. Tugevus peitub paindlikkuses ja dünaamilisuses, nõrgaks küljeks on see, et ettevõtja kannab täielikku vastutust strateegia valiku ja tegevusülesannete täitmise eest. Selle tulemusena see areneb juhtimiskriis- ettevõtja ei tule toime kogu tüüpiliste juhtimisfunktsioonide kompleksiga.

Teine etapp.

Funktsionaalne struktuur- ettevõtjat asendab või täiendab rühm funktsionaalse spetsialiseerumisega juhte: teadus- ja arendustegevus, tootmine, turundus, rahandus, personal. Teistest tööstusharudest uut tüüpi toodetele üleminekul on eelised funktsionaalne struktuur võib kaduma minna. Kuigi keskendumine ühte atraktiivsesse tööstusharusse võib tuua häid tulemusi.

Autonoomia kriis tekib siis, kui inimesi, kes juhivad uusi tootmisliine (uut tüüpi äritegevust), vajavad rohkem otsustusvabadust, kui neil on olemasolevas funktsionaalses struktuuris.

Kolmas etapp.

Filiaal (osakond)) struktuur - ettevõte keskendub erinevate tootmisliinide juhtimisele mitmes tööstusharus ( erinevat tüüpiäri). Sellistel ettevõtetel on keskne peakorter ja detsentraliseeritud tegevusüksused, kusjuures iga üksus või äriüksus on teises arenguetapis funktsionaalselt organiseeritud ettevõte.

Strateegiline äriüksus- ettevõttesisene organisatsiooniüksus, mis vastutab ettevõtte strateegia väljatöötamise eest ühes või mitmes sihtturu segmendis.

Segment- turuosa (teatud viisil eraldatud), kus saab müüa ettevõtte tooteid.

Segmenteerimiskriteeriumid:

Geograafiline asend

Sotsiaal-demograafiline (sugu, vanus)

Käitumine (aiandustooted)

Suuruse järgi

Omandivormi järgi

Tööstuse järgi

Strateegiliste äriüksuste (SBU) jaotamise kriteeriumid:

1. SEB-l on teatud hulk kliente ja kliente

2. äriüksus kavandab ja teostab iseseisvalt tootmis- ja turundustegevusi, logistikat

3. Äriüksuste tulemuslikkust hinnatakse kasumiarvestuse alusel.

13.11.04

Teema: "Suurte ja keskmise suurusega ettevõtete strateegiate iseärasused"

Olenevalt kasvutempost ja tootmise mitmekesistamise astmest suured ettevõtted võib jagada kolme rühma:

1. Uhked lõvid on tööstusharu liidrid. Näiteks Sony ettevõte, mis leidis esimesena transistorraadiode, tarbevideomagnetofonide, laser-CD-plaatide ja kõrglahutusega televiisorite tootmise.

2. "Mighty elevandid" on ettevõtted, mis järgivad juhti. Näiteks Siemens: kasu paljudest leiutistest elektriseadmete valdkonnas.

3. "Kohmakad jõehobud". Näiteks Philipsil on üle maailma laiali 350 tehast.

Keskmised ettevõtted, saavad edukalt toimida, kui nad suudavad kinni pidada nišispetsialiseerumisest.

turunišš on kitsas konkurentsiala tööstuses. Nišši saab määratleda geograafilise unikaalsuse, toote kasutamise erinõuete või selle spetsiifiliste omadustega, mis on olulised ainult nišis osalejatele.

Strateegiad:

1. vähendamise strateegia - on suunatud ettevõtte olemasoleva positsiooni vähendamisele, kuna puudub vajadus ettevõtte tegevust laiendada (niši kasvutempo on stabiilne) ega ka võimalust (selle kasvutempo pole kõrge). Selles strateegias on oht vajaduse muutumise tõttu nišist ilma jääda.

2. "sissetungija" otsimise strateegia - nendes tingimustes tunneb keskmine ettevõte teravat rahapuudust, et säilitada oma positsiooni nišis, sellistel tingimustel hakkab keskmine ettevõte otsima suur ettevõte, mis võiks seda absorbeerida, säilitades samal ajal selle suhteliselt iseseisva, autonoomsena tootmisjaoskond. Kasutamine finantsressursid suured ettevõtted võimaldavad keskmisel ettevõttel säilitada oma koht nišis.

3. Niši juhtimise strateegia – võib-olla kahel juhul:

Ettevõte kasvab sama kiiresti kui nišš, mis võimaldab tal saada juhtivaks monopoolseks ettevõtteks ja hoida konkurendid nišist eemal.

Ettevõttel peavad olema piisavad rahalised ressursid, et kiirendada kasvu

4. Nišist kaugemale minemise strateegia – efektiivne ainult siis, kui niši ulatus on ettevõtte jaoks liiga kitsas.

Ettevõte võib püüda saada suureks monopoliks, kaotades "niši" näo. Jõudnud niši piiridesse, seisab ettevõte silmitsi otsese konkurentsiga tugevamate ja suuremate ettevõtete poolt (niši olemasolu kaitses teda otsese konkurentsi eest) Niši piiride ületamiseks peab ettevõte oma raamistikku koguma piisava summa rahalisi ja muid ressursse.

Teema: "Väikeettevõtluse arendamise strateegiad"

Konkurentsis suurettevõtetega kasutavad väikeettevõtted oma peamisi eeliseid: paindlikkus, mobiilsus, territoriaalne manööverdusvõime. Väikeettevõtete jaoks on neli peamist strateegiat. Nende eesmärk on minimeerida konkurentsi tõsidust suurte ettevõtetega ja kasutada parimal viisil ära nende eeliseid.

Esimesed kaks strateegiat on seotud väikese ettevõtte iseseisva arenguga:

1. kopeerimisstrateegia. Selle raames saab ettevõte tegutseda kahel viisil:

Toota litsentsi alusel suure ettevõtte kaubamärgiga toodet

Arendada ja välja anda "koopia", mille prototüübiks on mõni originaaltoode.

2. optimaalse suuruse strateegia. See seisneb väikesemahuliste ja spetsialiseeritud turgude, nende tegevusvaldkondade, kus suur toodang ei ole tõhus, kuid parim on väikeettevõte. Nendes valdkondades on suurte ettevõtete tegevus ebapiisava kasumi ja kõrgete kulude tõttu raskendatud palgad, kõrge riskiga, ei ole toodetav.

Järgmised kaks strateegiat on seotud võimalusega kaasata väikeettevõte suure ettevõtte tegevusse:

3. suurettevõtte tootes osalemise strateegia. Suured ettevõtted keelduvad sageli väike- ja madaltehnoloogilistest tööstusharudest, kuna neil on kasulikum osta väikeettevõtetelt üksikuid osi, komplekte ja komponente. Väikefirma saab omakorda võimaluse saada garanteeritud allhanketellimust ja sellega kaasnevaid hüvesid. Vältimaks ohtlikku sõltuvust suurfirmast, kasutavad väikeettevõtted taktikat piirata ühele suurkliendile antava käibe osakaalu ehk püüavad tagada, et igale suurkliendile tarnitud tarnete osa kogukäibest ei ületaks näiteks 20%.

4. suurettevõtte eeliste kasutamise strateegia. Frantsiisimine on süsteem lepingulised suhted suurte ja väikeste ettevõtete vahel, mille kohaselt suur firma kohustub varustama väikefirmat oma kaupadega, reklaamiteenuseid. Töödeldud tehnoloogia äri, annab lühiajalist laenu soodsatel tingimustel, rendib välja oma seadmeid. Väikefirma kohustub omama ärikontakte ainult selle suure firmaga, ajama äri vastavalt selle suurfirma "reeglitele" ja võõrandama lepinguga kindlaks määratud osa müügist suurele ettevõttele. Reeglina nõuab suurfirma nii väikeselt ettevõttelt turul tegutsemise õiguse eest oma nišist ja kaubamärgi all esialgset suurt tasu. Valdkonnas kasutatakse kõige sagedamini frantsiisi jaemüük, kiirtoidurestoranid.

Frantsiis ühendab endas üüri, müügi, lepingu, esinduse elemente, kuid üldiselt on see sõltumatute majandusüksuste vahelise lepingulise suhte iseseisev vorm. Lepingu pooled on frantsiisiandja - suurettevõte ja operaator (frantsiisivõtja) on väikeettevõte. Lepingu pooled peavad olema juriidilise isiku staatuses.

Frantsiisi toimimisega seotud küsimused otsustatakse sõltuvalt selle liigist ja osalejate krediidivõimest. Operaator saab täielikult investeerida frantsiisiandjalt ostetud põhivarasse, kuid rahapuuduse korral antakse põhivara välja rendile.

Väikeettevõtted on frantsiisimisest huvitatud mitmel põhjusel:

1. juba klientide lojaalsuse võitnud ettevõtte kuvandi olemasolu

2. vähem investeeringuid

3. juhtimisoskus oma ettevõte väga piiratud eelneva kogemusega.

4. pideva abi tagamine juhtimisel

Suurettevõtete jaoks on eelised järgmised:

1. oma toodete turustamise laiendamine

2. lisakapitali kaasamine (väikeettevõtjate arvelt)

3. Suurettevõte suudab kindlaks teha operaatori toodetud ja müüdavate toodete ja teenuste kvaliteedi.

Puudused:

1. Müügimahu realiseerimine võib olla väiksem

2. operaator ei saa mõjutada frantsiisiandja poliitikat

3. frantsiisimisel võivad kulud olla suuremad

4. raskused üüri sissenõudmisega

20.11.04

Teema: "Strateegia elluviimine"

Küsimus 1. Strateegia rakendamise etapid.

Strateegia elluviimine on suunatud järgmiste ülesannete lahendamisele:

1. haldusülesannete tähtsuse järjekorda seadmine, et nende suhteline tähtsus oleks kooskõlas organisatsiooni rakendatava strateegiaga. See puudutab selliseid aspekte nagu: ressursside jaotamine, organisatsiooniliste suhete loomine, abisüsteemide loomine.

2. Valitud strateegia ja organisatsiooni sisemiste protsesside vahelise vastavuse loomine, et orienteerida organisatsiooni tegevust valitud strateegia elluviimisele. Nõuetele vastavus tuleb saavutada selliste tunnuste osas nagu: organisatsiooni struktuur, motivatsiooni- ja stiimulisüsteem, käitumisnormid ja -reeglid, väärtuste ja veendumuste jagamine, töötajate kvalifikatsioon.

3. juhtimisstiili ja organisatsiooni juhtimise lähenemisviisi jätkuva strateegia valimine ja vastavusse viimine.

Kõik kolm ülesannet viiakse ellu muutuste abil, mis on strateegia elluviimise tuum, seda nimetatakse strateegiliseks muutuseks. Sõltuvalt peamiste muutuste vajaduse ja astme määravate tegurite seisundist (tööstuse olukord, organisatsiooni seisund, toote seisund, turu seisund).

Saab eristada neli stabiilne ja seda iseloomustab teatav täielikkus muutuse tüüp:

1. organisatsiooni ümberkorraldamine hõlmab põhimõttelisi muutusi organisatsioon, mis mõjutab selle missiooni ja kultuuri. Sellised muutused toimuvad siis, kui organisatsioon muudab oma tegevusala ning vastavalt muutuvad ka tema toote- ja turupositsioon. Suurimad raskused tekivad sel juhul strateegia elluviimisel, eriti uue organisatsioonikultuuri loomise vallas, tehnoloogilises valdkonnas tööturul.

2. organisatsiooni radikaalne ümberkujundamine viiakse läbi juhul, kui organisatsioon ei muuda tööstust, kuid samal ajal toimub muudatusi, mis on põhjustatud tema ühinemisest teise organisatsiooniga või uute toodete ilmnemisest. Sel juhul nõuavad muudatused organisatsioonisiseseid muudatusi organisatsiooni struktuuri osas.

3. mõõdukas transformatsioon - viiakse läbi, kui organisatsioon siseneb turule uue tootega ja püüab sellele kliente meelitada. Muudatused puudutavad tootmisprotsess, samuti turundust, eriti selles osas, mis on seotud uuele tootele tähelepanu tõmbamisega.

4. regulaarsed muudatused – seotud turundussfääri transformatsioonide läbiviimisega, et säilitada huvi organisatsiooni toote vastu. Need muudatused ei ole olulised ning nende elluviimine mõjutab organisatsiooni tegevust tervikuna vähe.

Märkus: organisatsiooni muutumatu toimimine toimub siis, kui ta rakendab järjepidevalt sama strateegiat, muudatusi pole vaja, kuna kogutud kogemuste põhjal saab organisatsioon häid tulemusi.

Küsimus 2. Strateegiliste muutuste valdkonnad.

Organisatsiooni kaks keskkonda on strateegiliste muudatuste läbiviimisel peamised:

1. organisatsiooniline struktuur.

2. organisatsioonikultuur.

Organisatsiooni struktuuri analüüs. Rakendusprotsessi vaatenurgast on strateegia eesmärk vastata järgmistele küsimustele:

1. mil määral võib organisatsiooni struktuur valitud strateegia elluviimisele kaasa aidata või seda takistada

2. Millistele organisatsioonistruktuuri tasanditele tuleks usaldada strateegia elluviimise protsessis ülesannete määratlemise otsus.

Organisatsioonistruktuuri valikut mõjutavad tegurid:

Organisatsiooni suurus ja selle tegevuse mitmekesisus

Organisatsiooni geograafiline asukoht

Tehnoloogia

Suhtumine juhtkonna ja töötajate korraldusse

Väliskeskkonna dünaamilisus

Organisatsiooni rakendatav strateegia

Organisatsiooni struktuur peaks vastama organisatsiooni suurusele ja mitte olema keerulisem, kui see on organisatsiooni olemasoleva suuruse jaoks vajalik (tavaliselt avaldub organisatsiooni suuruse mõju selle struktuurile organisatsioonide arvu suurenemises. organisatsiooni juhtimishierarhia tasemed).

Tehnoloogia mõju organisatsiooni struktuurile avaldub järgmiselt:

Organisatsiooni struktuur on seotud organisatsioonis kasutatava tehnoloogiaga: sellest sõltub struktuuriüksuste arv ja nende suhteline asukoht.

Organisatsiooni struktuur peaks olema üles ehitatud selliselt, et see võimaldaks tehnoloogilist uuenemist, see peab soodustama tehnoloogilise arenduse ideede tekkimist ja levikut ning uuendusprotsesside elluviimist.

Kui väliskeskkond on stabiilne, muutused selles ebaolulised, siis saab organisatsioon rakendada mehhanistlikke organisatsioonistruktuure, mis on vähese paindlikkusega ja nõuavad palju pingutust nende muutmiseks.

Väliskeskkonna dünaamilisus määrab suuresti ära, millise organisatsioonilise struktuuri peaks organisatsioon valima.

Kui väliskeskkond on dünaamiline, peaks organisatsiooni struktuur olema orgaaniline, paindlik ja suutma kiiresti reageerida välistele muutustele (selline struktuur peaks tähendama kõrget detsentraliseerituse taset, suuremate õiguste olemasolu üksuse struktuurile otsuste tegemisel).

Organisatsioonikultuur. Organisatsioonikultuuri komponendid:

1. filosoofia mis määratleb organisatsiooni olemasolu tähenduse ja suhtumise töötajatesse ja klientidesse

2. valitsev väärtused millel organisatsioon põhineb ja mis on seotud selle olemasolu eesmärkidega või nende eesmärkide saavutamise vahenditega.

3. normid käitumine, eraldades organisatsiooni töötajad ja staatuse üksikute organisatsiooni liikmete jaoks.

4. eri soost isikute mitteametlikke suhteid reguleerivate normide kehtestamine.

5. hinnangute väljatöötamine selle kohta, mis on töötajate käitumises soovitav ja mis mitte.

Teise rühma kuuluvad probleemid, mida organisatsioon peab väliskeskkonnaga suhtlemise käigus lahendama.

Küsimus 3. Missiooni väljatöötamine, eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks.

Peamised organisatsioonikultuuri kujundavad tegurid:

Kõrgema juhtkonna fookuspunkt.

Juhtkonna reaktsioon organisatsioonis tekkivatele kriitilistele olukordadele

Suhtumine töösse ja juhtide käitumisstiil

Töötajate ergutuskriteeriumid

Valiku-, ametissenimetamise, edutamise ja suhete põhimõtete määratlemise kriteeriumid organisatsioonis

- määrused, millel organisatsioonis “mängu” mängitakse

Kliima, mis organisatsioonis eksisteerib ja väljendub selles, kuidas organisatsioonis valitseb õhkkond ja kuidas organisatsiooni liikmed suhtlevad autsaideriga

Käitumisrituaalid, mis väljenduvad teatud tseremooniate korraldamises, teatud väljendite, märkide kasutamises.

Organisatsioonikultuur kujuneb vastusena organisatsiooni ees seisvatele probleemidele. Üks neist probleemidest on sisemiste ressursside ja jõupingutuste integreerimise probleem.

Need hõlmavad järgmisi küsimusi:

1. Ühise keele ja ühtse terminoloogia loomine

2. grupi piiride ning gruppi kaasamise ja väljaarvamise põhimõtete kehtestamine.

3. volituste andmise ja õiguste äravõtmise mehhanismi loomine, samuti organisatsioonist vallandamise määratluse fikseerimine

Teisesed tegurid:

1. organisatsiooni struktuur

2. teabeedastussüsteem ja organisatsioonilised protseduurid

3. organisatsiooni asukoha ruumide välis- ja sisekujundus ning kaunistamine

4. müüdid, lood olulistest sündmustest ja inimestest, kes mängisid ja mängivad organisatsiooni elus võtmerolli.

5. vormistatud seisukoht organisatsiooni filosoofia ja eksistentsitunde kohta.

27.11.04

Teema: "Strateegiliste muutuste läbiviimise probleemid ja konfliktid organisatsioonis"

Organisatsioonis muudatuste tegemise raskused tulenevad sellest, et iga muudatus kohtab vastupanu, mis on mõnikord nii tugev, et muudatuse läbiviijad ei suuda seda ületada.

Muudatuse tegemiseks tehke järgmist.

1. paljastada, analüüsida ja ennustada, millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata

2. vähendage takistust (potentsiaalne ja tegelik) minimaalse võimaliku tasemeni

3. seada paika uue osariigi status quo

Suhtumist muutustesse võib vaadelda kahe teguri olekute kombinatsioonina:

1. muudatusega nõustumine või tagasilükkamine

2. muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine

Muutuskindluse maatriks

Vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise vormide põhjal peaks juhtkond välja selgitama, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse.

Juhid peaksid meeles pidama, et muutuste elluviimisel peaksid nad näitama üles kõrget kindlustunnet selle õigsuses ja vajalikkuses ning püüdma olla muudatuste programmi elluviimisel võimalikult järjepidev. Sel juhul on suur tähtsus täielikul teabel, millele juhitakse pidevalt organisatsiooni töötajate tähelepanu.

Muudatuste elluviimise stiilil on suur mõju vastupanu juhtimisele.

Autokraatlik stiil on kasulik ainult väga spetsiifilistes olukordades, mis nõuavad vastupanu viivitamatut kõrvaldamist väga dirigeerimisel olulisi muudatusi. Enamasti on vastuvõetavam stiil, kus juhtimine vähendab vastupanu, tuues enda kõrvale need, kes algselt vastupanu osutasid.

Küsimus 2. Konfliktid organisatsioonis.

Konfliktide põhjused:

Piiratud ressursid

Ülesanne Vastastikune sõltuvus

Erinevused ideedes ja väärtushinnangutes, eesmärkides, haridustasemes, käitumises, aga ka kehv suhtlemine.

Juhtimismeetodid konfliktsituatsioonis.

Konfliktide lahendamise meetodid jagunevad inimestevahelisteks ja struktuurseteks.

Inimestevaheline:

1. kõrvalehoidmine - inimene püüab konfliktist eemale pääseda, mitte näidata välja olukordi, mis provotseerivad vastuolude tekkimist, mitte astuda arutellu küsimuste üle, mis on täis lahkarvamusi

2. silumine – seda stiili iseloomustab käitumine, mille dikteerib usk, et konflikti ja kibestumise märke ei tohi lahti lasta. Sel juhul apelleerivad pooled solidaarsuse vajadusele, unustades paraku konflikti aluseks oleva probleemi. Mõnikord on ainus viis konflikti lahendamiseks inventar kui tegutsete vastaspoolega kooskõlastatult, kuid ei püüa kaitsta oma huve, et õhkkonda siluda ja normaalne töökeskkond taastada

3. sund - selle stiili raames domineerivad katsed sundida inimesi iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Seda stiili kasutav inimene käitub tavaliselt agressiivselt, ei ole huvitatud teiste arvamusest ning kasutab sunniviisiliselt võimu mittetöötajate mõjutamiseks.

4. kompromiss - seda stiili iseloomustab teise poole vaatepunkti aktsepteerimine, kuid ainult teatud määral (vastastikuste järeleandmiste kaudu)

5. koostööstiil – kõige tõhusam lahendamisel konfliktsituatsioonid, kuna sel juhul leiate mõlemale poolele kõige vastuvõetavama lahenduse ja see on tehtud partnerite vastastest. Selles olukorras on kõik osalejad kaasatud konflikti lahendamise protsessi, nende soov rahuldada kõigi vajadusi on ülekaalus.

Struktuursete konfliktide lahendamise meetodid:

1. töönõuete täpsustamine - täpsustus, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja üksuselt oodatakse (saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat informatsiooni, volituste ja vastutuste süsteem, poliitika, protseduuride ja reeglite selge määratlemine)

2. koordineerimis- ja integratsioonimehhanismid - käsuahel, käsu ühtsuse põhimõte, juhtimishierarhia, funktsionaalsete ja sihtrühmade loomine.

3. Organisatsiooniülesed terviklikud eesmärgid – nende eesmärkide tulemuslik elluviimine eeldab kahe või enama töötaja, rühma või osakonna ühiseid jõupingutusi. Eesmärk on suunata kõigi osalejate jõupingutused saavutamisele ühine eesmärk.

4. premeerimissüsteemi struktuur – preemiaid kasutatakse inimeste käitumise mõjutamiseks ja konflikti ebafunktsionaalsete tagajärgede vältimiseks.

Teema: "Juhtimisanalüüs"

küsimus. Juhtimisanalüüsi eesmärgid, põhimõtted ja meetodid.

Juhtimisanalüüs- ettevõtete sisemiste ressursside ja võimekuse igakülgse analüüsi protsess, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, selle tugevaid ja nõrku külgi, tuvastada strateegilised probleemid.

Juhtimisanalüüsi lõppeesmärk on anda juhtidele ja teistele sidusrühmadele teavet strateegiliste otsuste tegemiseks, ettevõtte tulevikuga kõige paremini sobiva strateegia valimiseks.

Sellise analüüsi käigus selgub ettevõtte sisemiste ressursside ja võimekuse vastavus ettevõtte konkurentsieeliste tagamise ja hoidmise strateegilistele ülesannetele, tuleviku turuvajaduste rahuldamise ülesannetele.

Juhtimisanalüüsi vajaduse määravad järgmised tegurid:

1. See on vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks, kuna see on juhtimistsükli oluline etapp.

2. Vajalik on hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohast, mis määrab ettevõtte positsiooni riiklikes ja muudes reitingutes.

3. Juhtimisanalüüs võimaldab tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suund keskkonnatingimuste muutustele.

Ettevõtte sisemise analüüsi tulemusena selgub mitmeid punkte:

1. üle- või alahinnata ettevõtet ennast

2. ta hindab oma konkurente üle või alahindab

3. milliseid turu nõudmisi see reedab liiga palju või liiga vähe väärtust.

Näitajate rühmad, mille puhul on majandusanalüüs kohustuslik:

1. ettevõtte majanduslikku potentsiaali iseloomustavad näitajad.

2. iseloomustavad näitajad majanduslik tegevus ettevõtted. Nende näitajate hulka kuuluvad: ettevõtte varad, müügimaht, bruto- või näitajad netokasum, töötajate arv, ettevõtte teaduslik ja tehniline potentsiaal.

Põhinäitajad:

1. kasumlikkus (bilansi kasum / ………..)

2. varade tasuvus

3. omakapitali tootlus

4. omakapitali puhastulu määr

5. tööjõu efektiivsus.

küsimus. Juhtimisanalüüsi metoodilised põhimõtted ja selle rakendamise tase.

Põhimõtted:

1. süsteemne lähenemine: ettevõtet käsitletakse kui kompleksset keskkonnas toimivat süsteemi avatud süsteemid ja koosneb omakorda mitmest allsüsteemist.

2. ettevõtte kõigi koostisosade allsüsteemide, elementide tervikliku analüüsi põhimõte.

3. dünaamiline põhimõte ja võrdleva analüüsi põhimõte: kõigi dünaamika näitajate analüüs, samuti võrdlus konkureerivate ettevõtete sarnaste näitajatega.

4. ettevõtte (majandusharu ja piirkondliku) eripära arvestamise põhimõte.

Juhtimisotsuste tegemisel on kolm taset ja vastavalt kolm analüüsitaset:

Korporatiivne

Konkurentsivõimeline (äri või äritase)

Funktsionaalne.

Analüüsi keerukus seisneb selles, et nende tasandite juhtimisotsused on omavahel tihedalt seotud ja samas hierarhilise ülesehitusega.

Taseme valik teatud tüübid tegevused (äriüksused) raskendavad oluliselt juhtimisanalüüsi ülesannet, kuna see otsuste tegemise tase on Venemaa ettevõtetes kõige vähem arenenud ja kõige vähem formaliseeritud.

Küsimus 1. Juhtimisanalüüsi meetodid:

1. olukorra analüüs

2. portfelli analüüs

3. Töölaua uurimine: töö raamatupidamisdokumentide, statistilise ja muu ettevõttesisese teabega.

4. ettevõtte töötajate vaatlus ja küsitlused spetsiaalsete meetoditega (diagnostiline intervjuu)

5. ajurünnakud, konverentsid ja muud meeskonnatöö meetodid

6. ekspertide arvamused

7. matemaatilised meetodid – trendianalüüs, faktoranalüüs, keskmiste arvutamine, erikoefitsiendid.

Peamised meetodid kvaliteetse teabe saamiseks on: vestlus ettevõtte juhtide ja spetsialistidega, ekspertidega, töötajate ankeetküsitlused, aga ka erinevad meetodid rühmatööd mis võimaldab kujundada kooskõlastatud vaadet ja seisukohti arutatavates küsimustes.

Info ebaühtluse määrab spetsialisti positsioon ettevõtte juhtimissüsteemis (vaade enda tasandilt) ja oskuste puudumine enda tegevusest aru saada.

küsimus. Organisatsiooniprobleemid.

Probleemi all mõistetakse hallatava objekti mittevastavust haldava subjekti (juhi) seatud eesmärkidele.

Probleem on vastuolu organisatsioonis, mis nõuab juhtimislahendust.

Konsultantide kaasamine organisatsiooni probleemide tuvastamiseks ja tuvastamiseks annab järgmise eelise: organisatsiooni seisukorda puudutava teabe uudsus, juurdepääs põhiprobleemile, mille lahendamine kõrvaldab muud probleemid või vähendab nende tõsidust.

Enamiku Venemaa ettevõtete peamine probleem seisneb vastuolus välisturu keskkonna ja sisemise tootmiskorralduse vahel.

Organisatsiooniprobleemide tüübid:

1. oluline - nad ei saa otsustada, kas nende tõsidust on võimalik vähendada ainult konkreetsetes olukordades ja vältida nende süvenemist (näiteks vastuolu ettevõtte stabiilsuse ja arengu vahel). Osakondade jaotamise probleem on üks olulisi probleeme. Selle olemus seisneb ettevõtte ülesehitamise hierarhias vajaduses jagada ettevõtte üldine eesmärk konkreetsemateks eesmärkideks ja need omakorda kohalikeks eesmärkideks ja alaeesmärkideks. Nendel tingimustel kaldub iga divisjon oma eesmärgi olulisust liialdama, tõlgendama seda omal moel, surudes peale isiklikke ja grupihuve.

2. sotsiaal-kultuurilised probleemid - neid ei esine alati, nende olemasolu sõltub teatud tüüpi äri- ja organisatsioonikultuurist.

3. situatsiooniprobleemid - võivad ilmneda konkreetsete juhtide vigade tõttu, eriolukordade kogumi tõttu. Sellised probleemid on alati spetsiifilised: ühes ettevõttes on need olemas, teises aga mitte.

Teema: "Ettevõtte strateegiliste ressursside ja tegevusvaldkondade määramine"

Juhtimisanalüüs on alati keskendunud kasumlikkusele, hoolimata selle rakendamise spetsiifikast konkreetses ettevõttes, võib selle struktuuris eristada mitmeid tüüpilisi plokke:

1. ettevõtte eesmärgid.

2. tellimuste raamat, uued tooted

3. ettevõtte ressursipotentsiaal

4. kulude faktoriaalanalüüs (ettevõtte maksumus)

5. rahaliste vahendite olemasolu, võimalikud rahaallikad.

6. juhtimissüsteem: struktuur, juhtide kvalifikatsioon, personali motivatsioon, juhtimiskultuur ja -traditsioonid….

Juhtimisanalüüs põhineb jooksvate tegevuste analüüsil ning peamiseks probleemiks on antud tegevuse hindamine tuleviku pikaajalise kasumi tagamise seisukohalt (näitajad: kasumlikkus, riskitase, turuosa, varade väärtus, uute toodete osakaal).

Juhtimisanalüüsi edu seostatakse vabadusala määratlemisega, mis määrab strateegilise valiku protsessi. Seda tehes on kasulik analüüsida järgmisi aspekte:

1. minevik ja praegune strateegia

2. strateegilised küsimused

3. organisatsioonilised võimalused ja piirangud

4. rahalised võimalused ja piirangud

5. organisatsiooni paindlikkus, tugevad ja nõrgad küljed

11.12.04

Strateegiline probleem hõlmab probleemi teadvustamist, tuvastamist ja selget konstruktiivset sõnastamist, kaasates selle lahendamiseks teatud meetodid. Sel juhul võib probleem olla suunatud nii nõrkade külgede väljaselgitamisele kui ka ettevõtte võimekuse arendamisele.

Ettevõtte võimete organiseerimine, näiteks: struktuur, juhtimissüsteem, olemasolev ärikultuuri ja kombed, töömotivatsiooni süsteem, juhtkond võivad igas olukorras olla ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede allikaks. Juhtimisanalüüsi kõige olulisem osa on ettevõtte rahaliste kohustuste analüüs maksude tasumise osas, samuti võla struktuuri analüüs.

Paindlikkust saab saavutada mitmel viisil:

1. mitmekesistamise strateegia kui väliskeskkonna muutustega kohanemise vahend.

2. investeerimine personali koolitusse, juhtimisalternatiivide kujundamisse ja hindamisse.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisel lähtutakse selle ressurssidest ja strateegiliselt olulistest tegevusvaldkondadest. Need osapooled on alati suhtelised (peamiste konkurentide või antud standardite suhtes).

Lähenemisviisid tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks võivad olla järgmised:

1. sisemine (ettevõtte spetsialistide arvamus)

2. väline (võrdlus konkurentidega)

3. normatiivne (nagu olema peab)

küsimus. Ettevõtte konkurentsieelised

Need on ainulaadsed materiaalsed ja immateriaalsed ressursid ettevõttele kuuluv, samuti strateegiliselt oluline see ettevõteärivaldkonnad, mis võimaldavad teil konkursil osaleda.

Konkurentsieelis võib olla määratletud kui ettevõtte kõrge kompetents mis tahes valdkonnas, mis annab parima võimaluse ületada konkurentsijõud, meelitada ligi kliente ja säilitada nende pühendumus ettevõtte toodetele.

Materiaalsed (materiaalsed) ressursid- bilansis kajastatud ettevõtte füüsiline ja finantsvara (põhivara, varud, raha)

Ettevõtte efektiivsust on võimalik tõsta (parandada nende ressursside kasutamist) järgmistel viisidel: varude vähendamine, pooleliolev toodang, põhivara kasutamise parandamine, ressursside kokkuhoid.

Immateriaalsed (immateriaalsed) ressursid on ettevõtte omadused:

1. inimestega mitteseotud immateriaalne vara – bränd, oskusteave, prestiiž, ettevõtte kuvand,

2. immateriaalsed inimressursid ( inimkapitali) - personali kvalifikatsioon, kogemused, kompetents, juhtkonna populaarsus.

Teised olulised konkurentsieelise allikad, ettevõtte tugevused või nõrkused võivad olla tema tegevuse üksikud strateegilised valdkonnad: tootmine, müük, teadusarendus, turundus, rahandus, personalijuhtimine.

Peaaegu kõigi Venemaa ettevõtete nõrk külg on müük ja finantsjuhtimine, tugevateks külgedeks aga monopoolne seisund (energia, raudteetransport), kõrge efektiivsusega tootmine, tooraineallikate kättesaadavus (gaasitootmine).

Tarbija jaoks on kuulsus väga oluline kaubamärk, soodne asukoht, lahtiolekuajad, kõrgelt kvalifitseeritud personal.

küsimus. Eesmärgid ja verstapostid portfelli analüüs.

Ettevõtlusportfell (ettevõtte portfell) on suhteliselt iseseisvate äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum, mis kuulub ühele omanikule.

Portfelli analüüs – tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab oma majandustegevust, et investeerida kõige perspektiivikamatesse ja tulusamatesse valdkondadesse ning vähendada (lõpetada) investeeringuid ebaefektiivsetesse projektidesse.

Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Ettevõtte portfell peab olema tasakaalus, see tähendab, et see peab olema õige segu üksustest või toodetest, mis vajavad kasvuks kapitali, äriüksustega, millel on veidi ülekapitali.

Portfelli analüüsi meetodi eesmärk on aidata juhil ärist aru saada, luua selge pilt kulude ja kasumite kujunemisest ettevõtte hajutamisel.

Portfelli analüüs aitab lahendada järgmisi probleeme:

1. äristrateegiate või -strateegiate ühtlustamine äriüksused ettevõtetele

2. inim- ja finantsressursside jaotus osakondade vahel

3. Portfelli bilansi analüüs

4. tulemuslikkuse eesmärkide seadmine

5. ettevõtte ümberkorraldamine.

Portfelli analüüsi peamiseks eeliseks on loogilise struktureerimise võimalus, ettevõtte strateegiliste probleemide visuaalne kajastamine, esitatavate tulemuste lihtsus ning analüüsi kvalitatiivsete aspektide rõhutamine.

Portfelli analüüsi skeem:

1. kogu ettevõtte tegevus on jagatud strateegilisteks äriüksusteks:

Äriüksus peab:

Teenindage turgu, mitte teisi osakondi

Olge oma kliendid ja konkurendid

Äriüksuse juhtkond peab kontrollima võtmetegureid, mis määravad turul edu.

2. Määratakse kindlaks nende äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja vastavate turgude arenguväljavaated.

3. Iga äriüksuse jaoks töötatakse välja strateegia (äristrateegia) ja sarnase strateegiaga äriüksused liidetakse homogeenseteks rühmadeks.

4. juhtkond hindab ettevõtte kõigi osakondade äristrateegiaid nende vastavuse osas ettevõtte strateegiale, mis on proportsionaalne iga osakonna kasumi ja ressurssidega.

Portfelli analüüsi peamine puudus on kasutada andmeid ettevõtte hetkeseisu kohta, mida ei saa alati ekstrapoleerida tulevikku.

FÖDERAALNE HARIDUSASUTUS RIIGI HARIDUSASUTUS

KÕRGHARIDUS

"VOLGA RIIKÜLIKOOL

TEENUS»

Osakond: "Juhtimine"

TEST

Distsipliini järgi: juhtimine

Olen töö ära teinud

õpilane gr. IzU-1S

Šarov Yu.V.

Kontrollitud:

Togliatti 2010

Osakond: "Juhtimine" 1

KONTROLLTÖÖ 1

1. Strateegilise juhtimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid. Ettevõtte arendamise põhistrateegiad. neli

2. Ettevõtlusstrateegia väljatöötamise ja rakendamise kord ja tehnoloogia 9

Organisatsiooni missiooni määratlemine 10

Eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine 10

Välis- ja sisekeskkonna analüüs ja hindamine 10

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs, strateegia valik 11

Strateegia rakendamine 13

Strateegia hindamine ja kontroll 13

3. Strateegiline analüüs ja selle tähtsus kriisivastases juhtimises. neliteist

3. Pikaajaliste ja jooksvate plaanide väljatöötamine ja elluviimine 20

Kasutatud kirjandus: 22

Föderaalne Haridusamet 23

1. Strateegilise juhtimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid. Ettevõtte arendamise põhistrateegiad.

Praegu on strateegiline juhtimine järjest keerulisemates turutingimustes eduka ellujäämise kõige olulisem tegur. Sellegipoolest võib organisatsioonide tegevuses pidevalt täheldada strateegilisuse puudumist, mis viib nad sageli konkurentsivõitluses lüüasaamiseni.

Strateegiline juhtimine igas Sel hetkel fikseerib, mida organisatsioon peab tegema olevikus, et saavutada oma eesmärke tulevikus, lähtudes sellest, et muutub keskkond ja muutuvad ka organisatsiooni elutingimused. See. kui ettevõttesisene juhtimine on keskendunud optimaalsete juhtimistingimuste (mudelite) loomisele, mis tagavad planeeritud eesmärkide elluviimise, siis strateegiline juhtimine on keskendunud sobivate tingimuste loomisele ettevõtte konkurentsivõimeks ja arenguks, olenevalt välisturu keskkonna muutustest.

Siiani puudub mõiste "strateegiline juhtimine" ühemõtteline, piisavalt selge definitsioon. Siin on kõige levinumad määratlused.

Strateegiline juhtimine on protsess, mille käigus määratakse kindlaks organisatsiooni ja selle keskkonna vastasmõju, mis väljendub valitud eesmärkide kasutamises ja soovitud tulemuse saavutamises organisatsiooni ressursside jaotamisel vastavalt tõhusale tegevuskavale.

Strateegiline juhtimine on protsess, mille käigus juhid seavad paika organisatsiooni pikaajalise suuna, konkreetsed eesmärgid, töötavad välja strateegiad nende saavutamiseks kõigi võimalike sisemiste ja väliste asjaolude valguses ning võtavad elluviimiseks vastu valitud tegevuskava.

Strateegiline juhtimine- see on organisatsiooni juhtimine, mis tugineb organisatsiooni alusena inimpotentsiaalile, orienteerib tootmistegevuse tarbijate vajadustele, reageerib paindlikult ja teeb organisatsioonis õigeaegselt muudatusi, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad saavutada konkurentsieelise. , mis koos võimaldab organisatsioonil pikas perspektiivis ellu jääda, saavutades samal ajal oma eesmärke.

Ettevõtte äritegevuse eesmärgi ja põhieesmärkide kindlaksmääramine;

Ettevõtte väliskeskkonna analüüs;

selle sisemise olukorra analüüs;

Ettevõtte strateegia valik ja arendamine;

Mitmekesise ettevõtte portfellianalüüs, selle organisatsioonilise struktuuri kujundamine;

Integratsiooni ja juhtimissüsteemide taseme valimine;

"Strateegia - struktuur - kontroll" kompleksi juhtimine;

Ettevõtte käitumisstandardite ja poliitikate kindlaksmääramine teatud tegevusvaldkondades;

Ettevõtte tulemuste ja strateegia kohta tagasiside andmine;

Strateegia, struktuuri, juhtimise täiustamine.

Seoses eelnevaga on võimalik määratleda strateegilise juhtimise peamised ülesanded:

Ressursside jaotamine kõige tõhusamal viisil organisatsiooni arendamiseks;

Seatud strateegilise eesmärgi täitmise planeerimise ja seire funktsioonide elluviimine;

Organisatsiooni kõige lootustandvamate suundade kindlaksmääramine.

Strateegilise juhtimise eesmärk taanduda strateegia sõnastamisele, mille elluviimine võimaldab organisatsioonil teatud aja möödudes maksimaalselt areneda.

Strateegilise juhtimise põhijooned:

1. Keskendutakse pikaajalisele turuperspektiivile (5 aastat või rohkem).

2. Hõlmab erinevate äriüksuste koostoimet, mis viivad ellu ühtset majanduspoliitikat.

3. Strateegilise juhtimise põhiprintsiibid on määratud riigi ja väliskeskkonna muutustega.

Strateegilise poliitika väljatöötamise algoritm on näidatud joonisel fig. üks

Riis. 1 Strateegilise poliitika väljatöötamise algoritm

See töö põhineb sellel skeemil.

Strateegilise juhtimise kasutamisel on mitmeid piiranguid, mis näitavad, et seda tüüpi juhtimine, nagu ka kõik teised, ei ole universaalsed ühegi olukorra ja ülesannete jaoks.

Esiteks ei anna strateegiline juhtimine oma olemuselt ega saagi anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises välja töötatud organisatsiooni soovitava tuleviku kirjeldus on kvalitatiivsete soovide kogum selle kohta, millises seisus organisatsioon peaks tulevikus olema, millisel positsioonil turul ja ettevõtluses olema.

Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete reeglite, protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub teooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või teatud olukordades teha. Loomulikult on probleemi analüüsiks ja strateegia valikuks, samuti strateegilise planeerimise elluviimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks hulk soovitusi, reegleid ja loogikaskeeme.

Kolmandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Keskkonnas, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, on investeerimissuunad kardinaalselt muutumas, kui ootamatult tekivad uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused, vale ettenägelikkuse eest makstav kättemaksu hind ja vastavalt. , vigade eest strateegilises valikus, saab sageli organisatsioonile saatuslikuks. Ebaõige prognoosi tagajärjed on eriti traagilised organisatsioonidele, kes tegutsevad vaieldamatult või rakendavad strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada.

Ettevõtte strateegia määratlemine sõltub põhimõtteliselt konkreetsest olukorrast, millesse see satub. Äristrateegia valikut mõjutavad ettevõtte tugevused, eesmärgid, juhtkonna huvid ja suhtumine ettevõtte turuvõimalustesse ja potentsiaali, rahalised ressursid, töötajate kvalifikatsioon, ettevõtte kohustused, tase. sõltuvus väliskeskkonnast, ajafaktor, ettevõtte positsioon turu suhtes. Võime öelda, et mida palju ettevõtteid on, seda palju on ka spetsiifilisi strateegiaid. See aga ei tähenda, et strateegiaid oleks võimatu tüpiseerida. Strateegia sõnastamisel on olemas üldised lähenemisviisid ja üldised raamistikud, millesse strateegiad sobivad.

Thompson ja Strickland töötasid välja maatriksi äristrateegia määramiseks, mis põhineb 2 komponendil (turu arengu kiirus ja ettevõtte arengutase, st konkurentsipositsioon), mis iseloomustavad ettevõtte positsiooni turul (joonis 2). .

Joonis 2 Äristrateegia maatriks

Keskne mitmekesistamise strateegia põhineb olemasolevas äritegevuses sisalduvate uute toodete tootmiseks lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel ega hõlma üleminekut teisele turule (uus toode-vana turg). See tähendab, et olemasolev tootmine jääb äri keskmesse ja uus tekib lähtuvalt võimalustest, mis peituvad arenenud turul, kasutatavas tehnoloogias või muudes ettevõtte toimimise tugevustes.

Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia põhineb ettevõtte laienemisel tehnoloogiliselt mitteseotud uute toodete tootmisel, mida müüakse uutel turgudel (uus äri - uus toode - uus turg).

Horisontaalne integratsioonistrateegia on keskendunud kasvuvõimaluste leidmisele olemasoleval turul, luues uusi tooteid, mis põhinevad uute tehnoloogiate ligimeelitamisel (vana turg - uus toode - uued tehnoloogiad).

Vähendamise strateegiad rakendatakse siis, kui ettevõttel on pärast pikka kasvuperioodi vaja jõud ümber koondada või seoses vajadusega tõsta efektiivsust, kui majanduses on majanduslangused ja põhimõttelised muutused, nagu näiteks struktuuriline kohandamine jne. Nende strateegiate rakendamine ei ole ettevõtte jaoks sageli valutu. Siiski tuleb selgelt mõista, et need on samad ettevõtte arendamise strateegiad nagu kasvustrateegiad ja teatud asjaoludel ei saa neid vältida. Veelgi enam, mõnikord on need ainsad võimalikud strateegiad ettevõtte uuendamiseks, kuna enamikul juhtudel on uuendamine ja kasv üksteist välistavad äriarendusprotsessid.

Vertikaalse integratsiooni strateegia on suunatud sellele, et ettevõte omandaks või võtaks kasutusele kogu tehnoloogilise ahela, milles see ettevõte tegutseb.

Fookuse strateegia ettevõtted valitud turusegmendis. Sel juhul selgitab ettevõte põhjalikult välja teatud turusegmendi vajadused teatud tüüpi toote osas. Ettevõte võib püüda vähendada kulusid või järgida toote tootmisel spetsialiseerumispoliitikat. Neid kahte lähenemist on võimalik ka kombineerida. Strateegia elluviimiseks on aga absoluutselt kohustuslik, et ettevõte peab oma tegevuse üles ehitama eelkõige teatud turusegmendi klientide vajaduste analüüsile. See tähendab, et see ei peaks lähtuma oma kavatsustest mitte turu üldistest, vaid üsna spetsiifiliste klientide vajadustest.

Juhtimisstrateegia tootmiskulude minimeerimisel põhineb sellel, et ettevõte saavutab oma toodete tootmise ja müügi kõige madalamad kulud. Selle tulemusena võib see sarnaste toodete madalamate hindade kaudu võita suurema turuosa. Seda tüüpi strateegiat järgivatel ettevõtetel peab olema hea tootmis- ja tarnekorraldus, hea tehnoloogia ja hea turustussüsteem. Madalaimate kulude saavutamiseks tuleb kõik, mis on seotud tootmiskuludega, selle vähendamisega, läbi viia kõrgel jõudlusel.

Kontsentreeritud kasvustrateegiad. See hõlmab neid strateegiaid, mis on seotud toote ja (või) turu muutustega ega mõjuta muid elemente. Nende strateegiate järgimise korral püüab ettevõte oma toodet täiustada või alustada uue toote tootmist ilma tööstust muutmata. Seoses turuga otsib ettevõte võimalusi olemasoleval turul oma positsiooni parandamiseks või uuele turule liikumiseks. Need strateegiad jagunevad järgmisteks osadeks:

- turupositsiooni tugevdamise strateegia, mille juures ettevõte teeb kõik, et võita selle tootega sellel turul parimad positsioonid;

- turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud tootele uute turgude leidmises; rahaline ettevõtetele, on kontseptsiooniga tihedalt seotud strateegiline juhtimine sisse juhtimine. Metoodika... arvestades eesmärgid ja ülesandeid põhilised strateegiad arengut ettevõtetele, mis määrab selle uuendusliku suuna arengut. Kohta...

Majanduslik, sotsiaalne ja organisatsiooniline strateegiad arengut ettevõtetele

Kursuse töö>> Juhtimine

Vastavalt strateegiline eesmärgid, mis väljenduvad konkreetsetes numbrilistes näitajates ja välja töötatud põhilised strateegia arengut ettevõtetele selle majanduslik...

Sest edukas juhtimine Erinevate ettevõtete jaoks on tuleviku planeerimine väga oluline. Strateegia aitab läbi mõelda võimalikud riskid, välja töötada liikumis- ja arenguviise, et saada valitud tegevuses parimaks.

Mis on strateegia juhtimises?

Juhtimisfunktsiooni, mis laieneb pikaajalistele perspektiividele ja tegevustele, nimetatakse strateegiliseks juhtimiseks. Tänu meetodite õigele väljatöötamisele ja nende rakendamisele võib loota edukatele väljavaadetele. Paljud eksperdid ütlevad, et strateegiline juhtimine on konkurentide ellujäämise kontseptsioon. Tegevuste läbitöötamise ja planeerimise abil saab umbkaudu aru, milline on organisatsioon tulevikus: positsioon turul, eelised teiste ettevõtete ees, vajalike muudatuste nimekiri jne.

Kirjeldades, mis on strateegiline juhtimine, räägitakse teadmiste valdkonnast, mis tegeleb tehnikate, tööriistade, aktsepteerimismeetodite ja ideede elluviimise viiside uurimisega. Kasutatakse kolme juhtimisaspekti: funktsionaalne, protsess ja elementaarne. Esimene käsitleb juhtimist kui teatud tegevuste kogumit, mis aitab. Teine pool kirjeldab seda kui tegevusi probleemide leidmiseks ja lahendamiseks. Viimane pool esitab juhtimise kui struktuurielementide suhete korraldamise töö.

Strateegilise juhtimise olemus

Juhtimisfunktsioon aitab leida vastused kolmele põhiküsimusele:

1. Esimene: “Kus ettevõte hetkel asub ehk millise niši see hõivab?” ja see kirjeldab hetkeasendit, millest on oluline aru saada, et suunda valida.
2. Teiseks: "Kus see mõne aasta pärast on?" ja see aitab leida orientatsiooni tulevikuks.
3. Kolmas: "Mida saab teha, et see juhtuks?" ja see on seotud ettevõtluspoliitika õige rakendamisega. Strateegiline planeerimine juhtimises on tulevikku suunatud ja aitab panna aluse operatiivküsimuste lahendamisele.

Peamised strateegiatüübid strateegilise juhtimise valdkonnas

Spetsialistid eristavad nelja tüüpi tegevusi: vähendamised, intensiivne, integreeriv ja mitmekesistav kasv. Esimest tüüpi kasutatakse juhul, kui ettevõte on pikka aega tegutsenud kiire kasvutempoga ja peab tulemuslikkuse parandamiseks taktikat muutma. Eraldi käsitletakse strateegilise juhtimise liike, mis eeldavad kasvu:

1. Intensiivne. Selline plaan on teistest tulusam juhul, kui ettevõte pole veel täies mahus tegevust alustanud. On kolm alamliiki: tõsine turule sisenemine, oma võimete piiride laiendamine ja toote täiustamine.
2. Integratsioon. Seda kasutatakse siis, kui ettevõte on valitud sektoris kindlalt asutatud ja suudab selles erinevates suundades liikuda.
3. mitmekesine. See valik sobib, kui valitud sektoris pole laienemisvõimalust või kui teise tööstusharu sisenemine tähendab suuri väljavaateid ja kasumit. Alamliike on kolm: sarnaste toodete lisamine, sh sortimenti uute esemete lisamine ning põhitegevuse alla mittekuuluvate tööde tegemine.

Erinevus strateegilise juhtimise ja juhtimise vahel

Enamasti võrdlevad eksperdid töö- ja strateegiline juhtimine. Need erinevad põhimissiooni poolest, nii et esimene variant tegeleb tegevustega privileegide saamiseks ja teine ​​​​plaanib ettevõtte ellujäämist tulevikus. Kasutades strateegilist finantsjuhtimine, juht lähtub väliskeskkonna probleemidest ja operatiivne keskendub organisatsioonisisestele puudustele.

Võrdlusmärgid	Strateegiline juhtimine	Operatiivjuhtimine
Missioon	Organisatsiooni pikaajaline ellujäämine, luues dünaamilise tasakaalu keskkonnaga, võimaldades lahendada organisatsiooni tegevuses huvigruppide probleeme	Kaupade ja teenuste tootmine nende müügist tulu saamiseks
Probleemid, mida tuleb lahendada	Väliskeskkonna probleemid, uute võimaluste otsimine konkursil	Ettevõtte sees tekkivad probleemid on seotud enamaga tõhus kasutamine ressursse
Orienteerumine	Pikaajaliseks	Lühiajaliseks ja keskmiseks perioodiks
Juhtimissüsteemi ehitamise peamised tegurid	inimesed, süsteem teabe tugi ja turg	Organisatsioonilised struktuurid, seadmed ja tehnoloogiad
Tõhusus	Turuosa, müügi stabiilsus, kasumlikkuse dünaamika, konkurentsieelised, kohanemisvõime muutustega	Kasum, jooksev finantsnäitajad, töö sisemine ratsionaalsus ja efektiivsus

Milleks on strateegiline juhtimine?

Uuringu kohaselt selgus, et ettevõtted, kes kasutavad oma töös planeerimist, on edukad ja kasumlikud. On võimatu leida äri, mis suudaks konkurentsis püsida ilma konkreetsete eesmärkideta töös. Strateegilise juhtimise peamised ülesanded, mida tuleks edu saavutamiseks arvesse võtta:

1. Tegevusliigi valik ja ettevõtluse arendamise suundade kujundamine.
2. Üldiste ideede kasutamine konkreetses valdkonnas;
3. Plaani korrektne elluviimine hea soorituse saamiseks.
4. Valitud suuna edukas elluviimine.
5. Tulemuste hindamine, turuolukorra analüüs ja võimalikud kohandused.

Strateegilise juhtimise funktsioonid

Kasutatakse mitmeid omavahel seotud funktsioone, millest peamine on planeerimine. Strateegilise juhtimise süsteem kehtestab tänu eesmärkide määratlemisele ühtse arengusuuna. Teine oluline funktsioon on organiseerimine, mis eeldab ideede elluviimiseks struktuuri loomist. Strateegilise juhtimise mõiste hõlmab motivatsiooni, mis hõlmab iga ettevõtte liikme stimuleerimist, et ta saaks oma tööd hästi teha. Edu saavutamiseks on sama oluline kontrollida eesmärkide saavutamist.

Juhtimine strateegilises juhtimises

Et ja luua tulus äri, on vaja ühendada kaks olulist ametikohta: juhtimisfunktsioon ja juhtimine. Nad täidavad võtme, kuid erinevaid ülesandeid. Esimest on vaja stabiilsuse loomiseks, kuid teine ​​on muutuste jaoks. Strateegilise juhtimise tulemuslikkus seisneb ideede edukas elluviimises, et saavutada eesmärke ja edu töös. Juhtimine mõjutab töötajate tegevust, mis kajastub otseselt tulemuslikkuses ning aitab leida uusi andekaid töötajaid.

Strateegilise juhtimise põhietapid

Tulevikuplaani väljatöötamiseks peate läbima mitu etappi. Esiteks analüüsitakse keskkonda, et luua teatud platvorm liikumissuuna valikuks. Strateegilise juhtimise etapid hõlmavad nii sise- kui väliskeskkonna analüüsi. Pärast seda määratakse töö eesmärk ja koostatakse tegevuskava. Seejärel tuleb oluline etapp – plaani elluviimine ja see toimub tänu eriprogrammidele, eelarvetele ja protseduuridele. Lõpus toimub tulemuste hindamine, mille käigus tehakse sageli eelnevaid samme korrigeerimisi.

Strateegilise juhtimise tööriistad

Plaanide täitmiseks on vaja spetsiaalseid tööriistu, milleks on otsuste koostamise ja langetamise meetodid, erinevad prognoosi- ja analüüsivahendid ning arvukad maatriksid. Tegelikult võimaldab strateegiline juhtimine kasutada tohutul hulgal tööriistu, kuid peamised neist on järgmised võimalused:

1. Strateegia Selgitus Maatriks. Nad kasutavad seda analüüsimiseks ja puuduste kõrvaldamiseks, et luua seos tekkinud häda ja selle lahendamise viiside vahel.
2. tasakaalu maatriks. Selle tööriista abil saate määrata strateegilise juhtimise puudused, eelised ja omadused. Lisaks võrreldakse neid võimalikud riskid turul.
3. Äritsoonide valik. Seda tööriista kasutatakse seoses tootmise mitmekesistamisega, mille põhjustas konkurents ja suurenenud ebastabiilsus.

Strateegiline mõtlemine juhtimises

Et ettevõte oleks edukas, peab juhtkond arendama mõtlemisoskusi, mis aitavad ideid ellu viia, probleeme lahendada, meeskonnas töötada jne. Raske on ette kujutada organisatsiooni, mida ehitataks ja juhitaks ilma juhtimis- ja planeerimisfunktsioone kasutamata. Analüütilised tööriistad strateegilises juhtimises hõlmavad viit etappi:

1. Ettevõtte korraldus, mis hõlmab kõiki töötajaid, struktuuri ja ressursse.
2. Vaatlus inimeste käitumise motiivide mõistmiseks, puuduste kõrvaldamiseks ja alternatiivide hulgast parima leidmiseks.
3. Mitme vaatenurga analüüs: keskkond, turg, projekt ja hetke tähtsus.
4. Liikuvate jõudude väljaselgitamine ehk asjad, millele töötajad peaksid maksimaalselt aega pühendama.
5. Oma ideaalse positsiooni kujundamine, mis hõlmab ettevõtte ja turuniši efektiivsuse tingimusi.

Strateegilise juhtimise probleemid

Iga ettevõte mõtleb strateegia läbi ja see ei sõltu sellest, kas see on varem välja töötatud või tegevuse käigus tekkinud. Strateegilise juhtimise põhiprobleemid on seotud sellega, et paljud ei oska selle põhimõtteid kasutada ning suurem osa infost on arusaamatu. See kehtib eriti piirkondlike ettevõtete kohta. See puudus kaob enamikul juhtudel progressi kaudu iseenesest.

Ettevõtted, kes rakendavad strateegilist juhtimist, seisavad silmitsi kaugeleulatuvate eesmärkide väljatöötamiseks vajalike tehnoloogiate puudumise probleemiga. Lahendus seisneb selles, et peate iseseisvalt koostama strateegia, keskendudes analüüsile. Teine puudus on rakendusmehhanismi puudumine, st oluline on mitte ainult arengukava koostamine, vaid ka selle korrektne elluviimine.

Strateegiline juhtimine – raamatud

Probleemide juures mainiti, et paljudel pole õrna aimugi, kuidas pikaajalisi plaane õigesti ellu viia ja visandada, seega on asjakohane kirjandus, mis annab vajalikku infot. Teooria ja praktika küsimusi leiab töödest:

1. A. T. Zub - "Strateegiline juhtimine. Süsteemne lähenemine".
2. Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III – "Strateegiline juhtimine. Analüüsi mõisted ja olukorrad».
3. Ryan B. - "Liidrite strateegiline arvestus".