Protsessi KPI. KPI määrus

Kipiai ehk peamised tulemusnäitajad on ainulaadne süsteem, mis on hiljuti Venemaa ärisse jõudnud. Praeguseks pole ettevõtte efektiivsuse hindamiseks usaldusväärsemat meetodit, mistõttu seda süsteemi kasutatakse mitte ainult Venemaal, vaid kogu maailmas.

KPI kontseptsioon

Alustuseks paljastame täielikult küsimuse, mis see on - KPI või peamised jõudlusnäitajad.

Ki Pi Eye on ainulaadne süsteem, mille abil saate arvutada organisatsiooni iga üksiku töötaja tulemuslikkust. Tänu sellisele süsteemile ei saa mitte ainult aru saada, kui tõhus on töötajate tegevus, vaid ka motiveerida neid oma tööoskusi täiendama. Kõige optimaalsemad tulemusnäitajad kõigile üksiktööline ei tohi ületada 5.

Et mõista, kuidas seda süsteemi õigesti kasutada, on vaja hoolikamalt ja sügavamalt uurida tulemusnäitajate tüüpe ning kaaluda KPI-de näiteid.

KPI sordid ja rühmad

Kipiai näitajad jagunevad tavaliselt mitmeks alarühmaks, lähtudes teatud tegevusvaldkonna tulemuste arvutamisel saadud tulemustest.

1. Finantskulud.
2. Ettevõtte tootlus, mis tähendab kpi arvutamist protsentides. See protsent näitab, kui kõrge on ettevõtte tootmisvõimsuse rakendusaste.
3. Ettevõtte tootlikkus. See näitajate alarühm KPI jõudlus põhineb teatud andmete (näiteks kuluartiklite ja teatud perioodi tulude) võrdlusel.
4. Lõplikud arvutused, mis põhinevad ettevõtte töötajate tegevusega seotud tulemuste kvantitatiivsel väljendamisel.

Peamine tulemusnäitaja on üles ehitatud mitmele põhimõttele. Kui te neid arvesse ei võta, on saadud andmed ebausaldusväärsed. Need on põhimõtted:

1. Kõiki näitajaid tuleb mõõta kvantitatiivselt.
2. Saadud andmed peaksid olema otseselt seotud ettevõtte tegevusega.
3. Tulemused ei tohiks olla kulukad, nii ajaliselt kui ka ressurssidelt.

Varem käsitlesime küsimust, mis on KPI, jagades selle kolmeks väikeseks alarühmaks. Sellega gradatsioon aga ei lõpe, sest see süsteem on ka oma sordid. Kokku on neid kaks. Need on operatiivsed ja strateegilised KPI-d. Kõigepealt mõistame, mis tüüpi operatiivne KPI süsteem see on.

Operatiivsed KPI-d on näitajad, mille abil saab hinnata ettevõtte tegevuse tõhusust Sel hetkel. Lihtsamalt öeldes peegeldavad kpi arvutamisel saadud andmed seda, kui hästi ettevõtte töötajad praegusel perioodil töötavad.

Lisaks aitavad kipiai operatsioonisüsteemid võrrelda töötajate poolt täidetavaid ülesandeid tingimustega, mis selleks loodud. Saadud tulemuste põhjal saab ettevõtte juhtkond hinnata valmistatud toote kvaliteeti, selle tarnimise ja edasise turustamise tingimusi.

Mis on strateegiline KPI? Sellised näitajad kajastavad ettevõtte tegevust teatud aja jooksul. Nende abiga saate leida puudusi personali töös ja kohandada selle tegevust järgmiseks perioodiks (näiteks järgmiseks kuuks, kvartaliks, kuueks kuuks jne).

Lisaks töötajate töökvaliteedile saab töödelda ka finantsandmeid. Arvutustulemuste põhjal iseloomustatakse KPI-sid sularahavood, mis aitavad mõista, kui kasumlik on organisatsioon ise ja kui suur on nõudlus tema toodetud toodete järele.

KPI ulatused ja selle arvutamine

Kuna sellega, mis on kpi ehk rääkimine lihtsate sõnadega, peamised tulemusnäitajad, mõtlesime välja, on vaja liikuda järgmise, mitte vähem olulise küsimuse juurde: kus ja miks neid kasutatakse? Ja kaaluge ka valemit, mille järgi need arvutatakse.

Tulemusnäitaja on seatud (ja saavutatud) eesmärkide ja mängitavate eesmärkide arvuline mõõtmine oluline roll eduka äri edendamise eest. Tänu koostatud aruandele, kus on aluseks võetud kõik vajalikud näitajad (neid oli eespool käsitletud), on organisatsiooni juhtkonnal võimalus täielikult hinnata, kuidas väljatöötatud plaan ellu viidi, aga ka seda, mis aasta jooksul saavutati. teatud periood.

KPI-sid kasutatakse erinevates ärivaldkondades. Igal neist on oma näitajate loend, mida töödeldakse ja mille põhjal arvutatakse ettevõtte efektiivsust kajastav näitaja.

Müügiala

Oma varanduse mitmekordistamiseks peate mõistma, mis on KPI-d müügis ja millist olulist rolli need mängivad. Neid näitajaid saab arvutada järgmistel alustel:

• saadud teatud perioodi rahalise kasumi eest;
• tulu ettevõtte müügist;
• valmistatud kaupade maksumus;
• madala kvaliteediga kaupade protsent;
• käibevara summad;
• kogu ettevõtte varude koguväärtus.

KPI näitajad sisse jaemüük põhinevad 5 peamisel põhimõttel:

• müügiprotsent müügikoha 1 tunni või päeva kohta;
• ostja poolt kauba eest tasutud keskmine rahasumma (see summa arvutatakse perforeeritud tšekkide arvelt);
• 1 kord müüdud toodete arv;
• töötajate palkade ja kaupade müügist saadava tulu suhe;
• müügikonversioonid.

Seega, olles saanud kõik vajalikud arvutused, saate kiiresti kohandada personali tööd, suurendades oluliselt tehingute arvu, mis omakorda aitab suurendada poe sissetulekuid.

Tootmistööstus

Mis on tootmise võtmenäitaja ja mille alusel seda arvutatakse? Esiteks võtavad nad efektiivsuskoefitsiendi arvutamisel aluseks:

• toodete valmistamise aluseks oleva tooraine keskmise päevase tarbimise näitajad;
• kasutatud ja laos oleva tooraine kogused;
• pooleliolevate tööde mahud;
• töötajate töö efektiivsus;
• erinevad tootmiskulud;
• seadmete remondikulud;
• valmistoodete ladustamise tingimused, tähtajad ja maksumus.

Õigete andmete saamiseks peate teadma, kuidas KPI-sid arvutada. Selle jaoks on spetsiaalne valem:

(qph/ qpl)× 100%

Nüüd dešifreerime näitajad:

• qf - kogu ettevõtte teostatud müügi tegelik maht;
• qpl - müügimaht, mis on ainult plaanis teostada.

Selle vormi kaudu saadud andmed on nn jõudluskriteerium.

Näited KPI-dest

Et täielikult mõista, mis on kipiai, vaatame mõningaid näiteid peamiste tulemusnäitajate kohta. Olemuse paremaks mõistmiseks vaadeldakse iga arvutuses arvesse võetavat elukutset eraldi. Allolev tabel näitab mitte ainult tegevuse tüüpi, vaid ka näitajat, mille alusel efektiivsuskriteerium arvutatakse.

Number	Töö nimetus	Indikaator arvutamiseks	Arvutamise valem
1	Turundusosakonna juhataja	Varem välja töötatud plaani koguprotsent.	Ülalkirjeldatud üldine arvutusvalem.
2	turundaja	Üldprotsent kõigist turul olevatest kaubamärkidest	Arvutatud kõigi kolmandate osapoolte turundusettevõtete andmete põhjal.
3	pearaamatupidaja	Ettevõtte tuludeklaratsiooni õigeaegsus maksuteenistusele.	Maksuhaldurilt saadud andmed.
4	Raamatupidaja	Lõpetatud finantstehingute koguprotsent	Sellel kutsealal on kipiai arvutamiseks oma valem: (qpsr/qtot) × 100%, kus esimene näitaja sulgudes tähendab õigeaegselt sooritatud finantstehingute arvu ja teine ​​- kõigi maksetehingute üldtulemusi.
5	Ülemus õigusosakond	Aluseks võetakse võidetud kohtuasjade koguarv.	Võidetud kohtuasjade arvu ja kohtuprotsesside koguarvu suhe. Tulemus korrutatakse 100%.
6	Advokaat	Rahasumma, mis koguti teistelt ettevõtetelt selle organisatsiooni kasuks, kus isik töötab. Arvesse läheb ka rahasumma, mis firma säästis.	Arvesse võetakse kõiki juriidilise osakonna koostatud aruannete andmeid.

Kui võtta jällegi aluseks müügijuhi kpi näide, siis pärast arvutamist saadud andmete abil saab juhtimisosakonna juhataja tuvastada mitte ainult positiivseid, vaid ka negatiivseid külgi ettevõtte tegevuses. tema alluvad. Seega saab ta täpselt teada, kui palju kõnesid ja kohtumisi müügijuht tegi, kas need olid tulemuslikud, kui palju inimesi sai püsikliendiks jne.

Kui saadud andmed ei vasta väljatöötatud plaanile, tähendab see, et seda tüüpi tegevusega seotud inimesel puuduvad kas teadmised ja oskused või visadus ja soov töötada.

Kõik ülaltoodud KPI-de või peamiste tulemusnäitajate näited peegeldavad täielikult selle kontseptsiooni olemust. Loomulikult on kõigist nendest peensustest raske kohe aru saada (eriti algaja ärimehe jaoks). Parem on aga kulutada veidi aega selle olulise teema põhjalikule uurimisele, kui kanda rahalist kahju, mis võib tõsiselt kahjustada ettevõtte arengut ja edukat edendamist.

Kuidas ju arendada tõeliselt töötavat KPI süsteem seltskonnas? Tehnikaid on palju, näiteid on eraldi, aga selleks, et leida arendusalgoritm tõeline süsteem KPI on praktiliselt võimatu. Loodan, et lugejale pakub huvi pakutud algoritm KPI-süsteemi nullist väljatöötamiseks (kui veel midagi pole), lõpetades lõpptulemusega - töötav süsteem. Selle kohta selles artiklis.

"Jumal ei ole suurte pataljonide, vaid parimate laskurite poolel."

Voltaire

Selles artiklis püüan anda algoritmi KPI süsteemi loomiseks ettevõttes tervikuna. Suuri ja tehniliselt keerukaid projekte ellu viiva disainifirma (IT-firma) näitel.

KPI-d – peamised jõudlusnäitajad- üksuse, ettevõtte või ettevõtte peamised tulemusnäitajad. Venekeelses lühendis kasutatakse lühendit "KPI".

Alustan peamisest. Tavaliselt kerkivad esile järgmised küsimused:

1. Kust neid samu KPI-sid saada ja millised need peaksid olema? Kas need KPI-d on saavutatavad ja kuidas seda kindlaks teha?
2. Millised KPI-d on olulised ja millised mitte?
3. Kuidas kasutada KPI-sid ettevõtte tegevuse võtmevaldkondade sidumiseks, et turunduse KPI-d ei oleks vastuolus müügi KPI-dega?
4. Millist projekti elluviimise metoodikat tuleks kasutada? Oletame, et valisime Balanced Scorecard (BSC) metoodika – Balanced Scorecard. Mida tuleks edasi teha?
5. Kuidas sellist projekti alustada ja kuidas see peaks lõppema? Jne.

Palju küsimusi. Vastuseid, nagu ikka, kordades vähem.

Kui ettevõttel on olemas äriarengu strateegia, on strateegilised eesmärgid aluseks strateegilistele KPI-dele, mida on lihtne ettevõtte eraldiseisvateks osakondadeks lahti võtta. Käesolevas artiklis me seda juhtumit ei käsitle.

Mõelge KPI-süsteemi loomise algoritmile, kui ettevõttes puudub äriarengu strateegia. Samm sammu haaval.

Samm 1. Valime KPI süsteemi loomiseks projekti elluviimise metoodika. Näiteks Balanced Scorecard (BSC) metoodika. Kirjutasin sellest artiklis "Kuidas arendada" juhiratast ", kuid kordan. Need on klassikalised 4 "seina". Vaata joonist 1. Sisu lühidalt:

A. Rahandus. Ettevõttes rahastab ju kaupade ja teenuste müük.

b. Müük. Selleks, et müügiga kõik normaalne oleks, on vaja tehnoloogiaid/tooteid - neid, mis on turul nõutud ja mida saab turule pakkuda (müüa).

C. Tehnoloogiad/tooted. Selleks, et tehnoloogiate/toodetega kõik normaalne oleks, on vaja spetsialiste – inimesi, kes neid loovad.

D. Inimesed. Selleks, et inimesed (selleks suudavad) luua konkurentsivõimelisi tooteid, tuleb neile maksta, neid tuleb koolitada ja arendada jne. Siis luuakse tooteid, müüakse tooteid ja ettevõttel on finantsidega kõik korras. Siis saab ettevõte ikka ja jälle investeerida inimestesse, et luua uusi tehnoloogiaid/tooteid. Tehnilised spetsialistid ( tootmispersonal) ellu viia projekte, mille eest kliendid tegelikult raha maksavad.

Riis. 1. Tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) metoodika väga lihtsustatud olemus – tasakaalustatud süsteem näitajad.

Samm 2. Moodustame ettevõtte põhiliste tegevusvaldkondade struktuuri. Näiteks projektiettevõtte jaoks on see:

"Sein" A

Keerulisemate makroparameetrite komplekt. Kuidagi: likviidsusnäitajaid, kapitali struktuuri, äri kasumlikkust, äritegevust ja muud selles artiklis ei käsitleta.

"Sein" B

2. Müük.

3. Turundus.

"Sein" C

4. Peamised arenguvaldkonnad(nende seisund). Oletame, et see on tootesarja moderniseerimine ja laiendamine.

5. Eelmüük.

"Sein" D

6. Tootmine(projektide elluviimine).

7. HR(personali juhtimine).

Kommentaar: väärib märkimist, et paljud ettevõtted lisavad klassikalistele 4. "seintele" oma “seinad” (5., 6.), mis on ettevõtte tegevuses kõige olulisemad. Näiteks logistikaplokk.

3. samm. Määrake valdkonnad, mida tahame tugevdada. Või valdkonnad, kus meil on selged "tõrkepunktid". "Ebaõnnestumise punktid" ei ole täielikud ebaõnnestumised äris. See on midagi, mis ei tööta või ei tööta väga hästi. Ülesanne on selge – kõrvaldada "tõrkepunktid". Selliseid "tõrkepunkte" on igas ettevõttes.

Ülesande näide. Oletame, et üldiselt on meiega kõik enam-vähem normaalne, välja arvatud see, et Tööstussegment 1 ei ole enam kasumlik, kuid näeme, et see on paljulubav Tööstuse segment 2(või uus paljutõotav nišš), millega peate kiiresti tööle hakkama.

Näide tegevuskavast.

1. Valmistage ette/kohandage tootesari uuele tööstuse segmendile 2 (lühidalt uus tööstusharu – “EI”). See on "sein"

2. Leidke "AGA" jaoks professionaalne müügidirektor. See on B ja D "sein", kuna see on ettevõtte müügidirektori ja personali ülesanne.

a. Töötage välja kliendiprofiil "EI". See on "sein" B.

b. Töötage välja NO direktori jaoks profiil. See on "sein" B.

c. Töötada välja "EI" direktori motivatsiooni peamised parameetrid. See on "sein" B.

d. Töötage välja "EI" direktori motivatsioonileht ja leppige see kokku. See on "sein" D.

e. Tehke "EI" režissööri otsimine/jaht. See on "sein" D.

3. Moodustage uus valdkondlik osakond - lühidalt "NOD" - (eelarve, vastutuskeskused, personali komplekteerimine jne.). See on "sein" B.

a. Määrake ülesanded "NOD" direktorile. See on sein "B".

b. Töötage välja "NOD" müüjate motivatsiooni peamised parameetrid. See on "sein" B.

c. Koostage NOD-i müüjatele motivatsiooninimekirjad ja koordineerige neid. See on sein "D".

d. Otsige/jahtige müüjaid "NODis".

e. Andke osa müüjatest üle, palkage osa "NOD-st", osa ehk vallandage. See on B ja D "sein".

4. Seadke "EI"-s müügieelsed ülesanded ettevõtte lahenduste propageerimiseks. See on "sein" D.

5. Seadke turundusele ülesanded, et edendada ettevõtte lahendusi "AGA". See on "sein" B.

Eesmärgipuu ja KPI-de näide.

"Sein" C

KPI (tehniline direktor):

• Valmistage ette/parandage tootesari NO jaoks.
• Seadke eelmüügiülesanded ettevõtte lahenduste reklaamimiseks NO-s.

"Sein" B

KPI (ettevõtte müügidirektor):

• Töötage välja kliendiprofiil "EI".
• Töötage välja NO direktori jaoks profiil.
• Töötada välja "EI" direktori motivatsiooni peamised parameetrid.
• Moodustage "GCD" (eelarve, vastutuskeskused, personal jne).
• Määrake ülesanded "NOD" direktorile (pärast seda, kui personalijuht on direktori leidnud).
• Seadke turundusele ülesanded ettevõtte lahenduste propageerimiseks BUT.

KPI ("NOD" direktor):

• Töötage välja "NOD" müüjate motivatsiooni peamised parameetrid. Kooskõlastage need ettevõtte müügidirektoriga ja viige need üle HR-i.
• Vaadake müüjaid (olemasolevaid ja uusi), tehke otsuseid.

"Sein" D

KPI (personalidirektorid):

• Töötage välja "EI" direktori motivatsioonileht ja lepitage see kokku ettevõtte müügidirektoriga.
• Otsi/jahti direktor "EI" (leia professionaalne müügidirektor).
• Koostage NOD-i müüjate motivatsiooninimekirjad ja kooskõlastage need NOD-i direktoriga.
• Otsige/jahtige "NODis" müüjaid.
• Andke osa müüjatest üle, palkage osa "NOD-st", osa ehk vallandage.

Kommentaar: selge, et "seinale" A on ülesanded - planeerida ettevõtte eelarvesse uusi kulutusi jne.

Niisiis oleme moodustanud eesmärkide puu ning seadnud eesmärgid ja eesmärgid, mis tagavad uue haruosakonna (SOD) loomise.

1. Osakonda peab juhtima selle valdkonna professionaalne müügidirektor.

2. Oleme planeerinud kõik vajalikud tegevused seoses sulgemise või vähendamisega Tööstuse suund 1 kui seda veel sulgeda ei saa.

3. Tehnilisele osakonnale, turundusele, personalile ja eelmüügile on antud vastavad ülesanded, kes peavad oma osa tööst ära tegema vastavalt oma profiilile ning toetama uut suunda “kõikidel rindel”.

Hea lugeja arvab kindlasti: “Lihtne öelda: palgata uude tööstussegmenti professionaalne müügidirektor!”. Raske! Kuidas autoril läks? Moodustasin HR jaoks mitu nimekirja.

1. Nimekiri number 1. Suured ja keskmised ettevõtted, kuhu on mõttekas otsida sarnase suuna direktor või asedirektor. See ei tööta siis:

2. Nimekiri number 2. Väiksemad ettevõtted, kuhu on mõtet direktorit otsida. Inimene jääb pisut sammust välja, aga ta on rohkem ümberehitatud ettevõtte sees. Ja tema jaoks see läheb karjääri. See ei tööta siis:

3. Nimekiri number 1. Otsige suurtest ja keskmise suurusega ettevõtetest tugevat müüjat, mitte juhti. Ka kasvamiseks. See ei tööta siis:

4. Nimekiri number 1. Otsige direktorit, kes on tööstuse poolest lähedane, võttes arvesse tema võimet omandada uus tööstus.

5. Jne. Oli ka teisi variante.

Muide, personaliteenistus sai sellised nimekirjad saanud kiiresti aru, kust ja keda otsida. Selle tulemusena kandidaadid tavaliselt leitud.

"Inimesele, kes ei tea, millisesse sadamasse ta suundub, ei soosi ükski tuul."

Lucius Annaeus Seneca noorem

KPI detaile saab genereerida näiteks tuntud S.M.A.R.T.-i eesmärkide seadmise metoodika abil. Sellepärast,

4. samm. Uurige eesmärkide seadmisel kasutatavat eesmärkide seadmise metoodikat.

Näiteks eesmärkide seadmise metoodika S.M.A.R.T.

Liigu edasi. Oleme määratlenud valdkonnad, mida tahame tugevdada. Või valdkonnad, kus meil on kindlasti “ebaõnnestumise punkte”. Mis järgmiseks? Järgmisena töötame välja tegevuskava (vt ülaltoodud näidet), mis võimaldab meil neid valdkondi tugevdada ja/või "tõrkekohti" kõrvaldada. Ilma tervikliku tegevuskavata ei ole reaalne ehitada KPI süsteemi, mis ühendaks erinevate ettevõtte teenuste tööd. Igatahes on see päris raske.

5. samm. Töötage välja tegevuskava.

3. sammus näitasin näidet tegevuskavast, mis ei ole kõige triviaalsem, kuid mida on täiesti võimalik ellu viia, ja selliseid tegevuskavasid rakendavad ettevõtted üsna sageli. Mis on oluline? - mõtestatud lähenemine probleemide lahendamisele!

6. samm. Kontrollige tegevuskava teostatavust.

Kogemus näitab, et enamasti on kohe selge, millised plaani punktid on täpselt teostatavad. Peaasi - peate hoolikalt uurima neid punkte, mis kahtlevad selgelt. Ja kas mõelge natuke (näiteks korraldage "ajurünnak") või kaasake eksperte või valige mõni muu, lihtsam viis. Kuid ei tohiks seada selgelt teostamatuid (saavutamatuid) eesmärke ja eesmärke!

7. samm. Eesmärkide (ja ülesannete) puu ehitamine.

Niisiis, tegevusplaan on olemas. On eesmärgid ja eesmärgid. Jääb üle ehitada eesmärkide (ja ülesannete) puu ja määrata vastutajad. Kui tekkisid uued vastutuskeskused - noh, neid funktsioone varem polnud -, siis on vaja muuta vastavalt uutele vastutuskeskustele organisatsiooniline struktuur ettevõtted. Seega üldiselt ettevõtted kasvavad.

Etapp 8. KPI-de nimekirja koostamine koos konkreetsete KPI-de eest vastutavate töötajate määramisega.

Eesmärkide puu näide ja tegevuskava alusel KPI-de loendi moodustamine on toodud ülaltoodud näites.

Samm 9. Motivatsioonilehtede koostamine.

See tähendab, kuni sarnased (ülal toodud) kvalitatiivsed eesmärgid ei ilmu motivatsioonilehtedele (ja ülaltoodud näites pole ühtegi rahaline eesmärk!), KPI süsteem ei tööta! See jääb paberile. Ülaltoodud näites on näidatud, mida tuleb kiiresti teha! Täpselt selleks, et mitte "koguda" hunnikut lisakulusid ja veelgi hullem - kahjumit ning just selleks, et tagada võimalikult kiire edasine kasv ettevõtted. Muidugi rahaliselt!

«Probleemi on võimatu lahendada samal tasemel, kui see tekkis.

Peate sellest probleemist kõrgemale tõusma, tõustes järgmisele tasemele.

Albert Einstein

Kuidas sellist projekti ellu viia?

Tihti kuulen "proovinud – ei tööta!". Põhjuseid, miks sellised projektid ei jõua toimimise ja lõpptulemuseni, on üsna palju.

Me unustame sageli, et inimene pole masin. Seetõttu soovitaksin oma kogemuse põhjal järgmist:

1. Alustage väikeste pilootprojektidega, mis on piiratud ettevõtte ulatuse ja ülesannete ringiga. Eesmärk on lihtne – oskust kiiresti arendada. Ei ole vaja arendusi kohe ellu viia. Saate olukorda simuleerida (vt punkti 3).

Suure ja keeruka projekti käivitamine pole kaugeltki alati tõhus.

Näide. Motivatsioonisüsteemid sisse suured ettevõtted, lihvitakse reeglina 2-3 aastat. Ühes ettevõttes, kus töötasin, jõudsime uue tasakaalustatud motivatsioonisüsteemini alles 3 aasta pärast. Samas töötati juba esimesel aastal välja üsna hea ja korrektne motivatsioonisüsteem. Teisel aastal pidime selle agressiivsemaks muutma. Kolmandal aastal oli motivatsioonisüsteem juba tasakaalustatud, sealhulgas turu poolt, ja testitud praktikas 2 aastat. Loomulikult kohandati edaspidi motivatsioonisüsteemi igal aastal.

2. Väikeseid pilootprojekte on kõige parem teha kõige lihtsamal ja arusaadavamal viisil (näiteks Wordis või Excelis). Alustama. Peaasi, et see on selliste projektide sisuline osa, “paberile pandud”. Väga väikese ülesande elluviimisel saab tehtud vigu (ja neid ka tehakse!) kiiresti parandada.

3. Kuluta täistsükkel modelleerimine - alates mõne väikese probleemi lahendamisest kuni KPI moodustamiseni koos vastutajate tingimusliku "määramise" ja tingimuslike motivatsioonilehtede moodustamisega.

Näide. Oletame, et ettevõttel puuduvad motivatsioonilehed (veel), puudub KPI süsteem (veel) ja ettevõte pole seda projekti varem rakendanud. Kuidas olukorda simuleerida? Käivitage sammud 1-3. Ärge määrake KPI-sid (!) ja "ära anna üle" motivatsioonilehti (!). Usaldage lihtsalt vastutavale juhile see, mis talle kirjutatakse. Ja siis võrrelda, mis oli plaanis ja mis tegelikult juhtus.

Äärmiselt oluline on püüda vältida "klassikalisi" vigu. Selleks tehke järgmist.

1. Kindlasti vormi lõplikud eesmärgid projekt KPI süsteemi loomiseks. Eesmärk - "KPI seadmine" - on "arusaadav". Aga see on sama, mis “äri efektiivsuse tõstmine”, “ettevõtte edasise kasvu tagamine” jne.

Toon näite KPI-süsteemi loomise praktilistest eesmärkidest:

a. Eesmärk 1.1: Juhtide ja võtmetöötajate pädevuse testimine, et tuvastada "tõrkepunktid" (ebakompetentsed töötajad) ja perspektiivsed töötajad (võimelised kasvama). Siiski peaksid peamised tulemusnäitajad näitama (ja näitama!) tõhusust ja ebaefektiivsust.

b. Eesmärk 1.2: ettevõtte ärivaldkondade (müük, tootmine, eelmüük, turundus jne) efektiivsuse kontrollimine sama eesmärgiga.

c. Eesmärk 1.3: Äriprotsesside ja kommunikatsiooni tõhususe kontrollimine ettevõttes. Enamikku peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest viivad ellu erinevad osakonnad. Ettevõtte kasv sõltub nende töö sidususest. Ei rohkem ega vähem! See on tõhusus, millest me sageli räägime.

2. Tegevuskava teostatavust tuleb kontrollida. Et sellel ei oleks saavutamatuid eesmärke (ja ülesandeid).

3. Määrake kindlasti vastutaja konkreetsete KPI-de eest. Vähemalt simuleerige seda (algajatele). Et ei selguks, et konkreetsete KPI-de eest tegelikult keegi ei vastuta.

"See, mis on kõigi asi, pole kellegi asi» .

Isaac Walton

4. KPI süsteemi loomise projekt tuleb täita motivatsioonilehtedega. Nii et moodustatud KPI-d ei osutuks "seadusvastaseks". Kui see - pilootprojekt, olgu selleks mitu KPI-d perioodiks 2-3-4 kuud. See on ka õige.

Praktiline näide, mis põhineb Balanced Scorecard (BSC) metoodikal.

Toon näite ülaltoodust lähtuvalt, arvestades nimetatud metoodikat ja jada kujul praktiline tegevus. Oletame, et alustate ülaosast "Finants" ja tunnete muret "marginaalsuse" näitaja pärast. On selge, et projektide marginaalsuse suurendamiseks on palju võimalusi, mistõttu pole mõtet kõiki neid meetodeid loetleda. Peate valima oma ettevõttele omased meetodid, samuti tuvastama ebapiisava marginaali põhjused.

Niisiis, väga tinglik plaan – lihtsalt näiteks.

1.KPI-1. Suurendada projektide marginaalsust vähemalt 7% aja jooksul, mis ei ületa 6 kuud.

Oletame, et projektide ebapiisava marginaalsuse peamised põhjused on järgmised (tinglikult):

• Suured projektikulud, mis on tingitud projektide õigeaegse lõpetamata jätmisest.
• Enamikul projektidel iseenesest ei ole piisavat marginaalsust. Lisaks "lendame" sageli tähtaegadest ja eelarvest välja ning marginaalsus muutub veelgi väiksemaks.
• Ei mingit valikut tulusad projektid projektide portfellist. Projekte on nii vähe ja potentsiaalsete projektide portfell peaaegu puudub.
• Projektide seadmete ostmise kõrge hind, mis ei lisa marginaalsust.
• Puuduvad ainulaadsed (peaaegu ainulaadsed või kvaliteetsed) teenused, mille tõttu ettevõte saaks projektide eest "lisaraha võtta".
• Jne.

Siit edasi „kasvavad” mitme ettevõtte teenuste jaoks järgmise taseme KPI-d. Nimelt (jälle - tinglikult):

2. KPI-1-1(tehnilise direktoraadi ja projektijuhtide (RP) jaoks): projektide elluviimine õigeaegselt ja projekti eelarve piires. Projekti KPI sai täidetud - RP sai boonust. Ei – peate välja mõtlema, miks, ja võib-olla muutma RP-d.

3. KPI-1-2(Turundusploki jaoks): tehke kindlaks tööstusharud, segmendid ja nišid, mis on maksejõulisemad kui need, milles ettevõte praegu tegutseb. Valmistage ette esitlus ja põhjendage oma ettepanekuid. ajal<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(Müügiploki jaoks): moodustada projektide portfell mahuga vähemalt<такого-то>, vähemalt<такого-то срока>(tihedas suhtluses turundusega, et mitte aega raisata). Et oleks võimalik valida projekte elluviimiseks.

5. KPI-1-4(hankeploki jaoks) veel mitte. Esialgu saate seada ülesande - töötada välja ja anda ettepanekuid, kuidas projektide jaoks ostetud seadmete maksumust vähendada.

KPI indikaator (Key Performance Indicator) jõudis meieni koos Ameerika ja Lääne-Euroopa ettevõtetega, kus seda on edukalt kasutatud juba mitukümmend aastat. KPI on tööriist, mis aitab analüüsida teatud tegevuste tulemuslikkust, aga ka eesmärkide saavutamise taset.

Uuringud näitavad, et umbes 80% Venemaa tippjuhtidest ei ole rahul nende ettevõtetes olemasolevate tulemuslikkuse hindamissüsteemidega. Olemasolevaid algoritme kasutades nad ei näe seosed plaanide, teostuse, tulemuste ja motivatsiooni vahel. KPI-de rakendamine aitab pilti täielikult muuta. KPI-d võimaldavad jälgida nii töötajate, osakondade kui ka ettevõtte äritegevust tervikuna ning viia ettevõte uuele tasemele.

Venemaal tõlgitakse KPI-d tavaliselt kui peamist tulemusnäitajat. Tegelikult pole see päris tõsi. Õigem oleks seda nimetada "peamine tulemusnäitaja", kuna ingliskeelne sõna performance ei sisalda mitte ainult efektiivsuse, vaid ka efektiivsuse mõistet. Vaatamata nende terminite näilisele sarnasusele on neil oluline erinevus:

• Tõhusus väljendab saavutatud tulemuste ja kulutatud ressursside suhet ning määrab ettevõtte suutlikkuse viia ellu oma eesmärke ja plaane etteantud kvaliteeditasemega, mida väljendavad kindlad nõuded: aeg, kulud, eesmärgi saavutamise määr.
• Tõhusus on ettevõtte võime keskenduda tulemustele(planeeritud tulemuste saavutamise aste).

Seega on KPI „tulemuse põhinäitaja“ tähenduses mahukam ja sisaldab nii tulemuse saavutamise astet kui ka selle saavutamise kulusid.

Tulemusnäitajaid saab kasutada erinevates tegevusvaldkondades, näiteks saab soovi korral rakendada mõõdikuid nagu klientide arv ja keskmine tšekisumma.
Juuksuri tegevuse hindamiseks sobivad samad näitajad. Juuksuri avamise kohta saate rohkem lugeda.

Miks on vaja KPI-d

Mis puudutab KPI praktilist rakendamist, siis seda indikaatorit juurutatakse ettevõtetes, et oleks mugav mõõta ettevõtte kui terviku, üksikute osakondade ja töötajate töötulemusi vahetult ning motiveerida personali vajalikku saavutama. tulemused.

Neid näitajaid kasutades saate luua, kui mitte täiuslikku, siis väga tõhusat motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteem ettevõtte töötajad.

Loomulikult on nende kasutamine mõttekas peamiselt nende töötajate jaoks, kelle töö mõjutab kõige enam ettevõtte finants- ja majandustulemusi. Kindlustusseltsides on need peamiselt agendid, sisse kaubandusettevõtted- müügijuhid ja värbamisbüroodes - värbamiskonsultandid. KPI-sid kasutatakse ka haldus- ja juhtivtöötajate töötulemuste määramiseks.

Peamised tulemusnäitajad võib jagada järgmisteks osadeks:

• mahajäänud- kajastada tegevuste tulemusi perioodi lõpus. Need sisaldavad finantsnäitajad, mis näitavad potentsiaali, kuid ei anna edasi osakondade ja ettevõtte kui terviku praegust efektiivsust;
• tegutsev (juhtiv)- võimaldama olukorra juhtimist aruandeperioodi jooksul, et saavutada soovitud tulemusi pärast selle lõppemist. Räägitakse hetkeolukorrast ettevõttes, näidates samal ajal, millised võivad olla rahavood tulevikus ning demonstreeritakse ka protsesside ja toodete kvaliteeti ning klientide rahulolu taset.

Tüübi järgi võivad põhinäitajad olla järgmised:

1. KPI tulemus- näidata tulemuse kvantiteeti ja kvaliteeti.
2. Kulu KPI-d- näidata kulutatud ressursse.
3. Toimimise KPI- on seotud äriprotsesside tulemusnäitajatega ja võimaldab teil hinnata, kuidas protsess vastab selle rakendamiseks vajalikule algoritmile.
4. Toimivuse KPI-d- tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja selle saamiseks kulunud aja suhet.
5. Tõhususe KPI-d(tulemusnäitajad) on ka tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja ressursside kulu suhet.

Võtmenäitajaid ei vaja ainult ettevõtte juhtkond – nendega on mugavam töötada ka töötajatel endil, eriti neil, kelle sissetulek sõltub otseselt töö tulemustest. KPI abil on töötajatel lihtne soovitud tulemuse saavutamiseks vajalikke samme arvutada.

Näiteks kindlustusvaldkonnas, eriti Euroopa ja Ameerika ettevõtted, kus selline süsteem on end juba ammu õigustanud ja seda kasutatakse kõikjal, KPI-d võimaldavad teil läbipaistvuse ja vajalike toimingute selge mõistmise tõttu müükide arvu suurendada. mida töötaja peab võtma.

KPI-sid saab kasutada igas müügiga seotud äris. Näiteks lillede müümisel. Lugege edasi ja alustage oma lilleäri.

KPI süsteemi saab kasutada rõivapoe müüjate motiveerimiseks, kasutades tulemuslikkuse mõõdikuid, näiteks müükide arvu. Lugege, kuidas rõivapood nullist avada ja kui palju see maksab.

Tulemuslikkuse hindamine leiab rakendust ka teenindussektoris. Järgige seda linki, et leida teavet kinnisvarabüroo avamise kohta ja õppida, kuidas alustada kinnisvaraäri.

Näited KPI kasutamisest ettevõtluses

Otsemüügiettevõtetes kasutatakse peamiselt KPI-sid, mis näitavad külmkõnede, klientidega kohtumiste suhet müükide arvu.

Kindlustuskonsultant (või müügijuht) näeb ettevõttes kasutusele võetud võtmenäitajaid kasutades oma tegevusest selget pilti. Ta saab aru, et planeeritud tulu saavutamiseks on vaja müüa teatud arv poliise (kaupa), olles enne seda teatud arvu kohtumisi ja kõnesid teinud. Elukindlustuse algajate standardseks KPI-ks loetakse 1/10, see tähendab, et ühe müügi tegemiseks peate pidama 10 koosolekut ja igal koosolekul on keskmiselt 10 kõnet.

Müügijuhi võtmenäitajate näitena võib tuua ka sellised valikud: "uute klientide arv ei ole väiksem kui ...", "müügimaht ei ole väiksem kui ...", "müügi suurus ei ole väiksem kui ...". keskmine leping kliendi kohta jääb ...” ja nii edasi. See on teist tüüpi näitajad - KPI tulemus.

Sellised KPI-d on personaalsed ja iga töötaja kohta ei tohiks neid liiga palju olla. Piisab kolmest kuni viiest; peaasi, et nad on selgelt liigendatud ja kergesti mõõdetav. Müügidivisjoni või ettevõtte kui terviku näide on keskmine tulu kliendi KPI kohta strateegiline eesmärk"Kasvata 2014. aastal keskmist sissetulekut kliendi kohta 25 rublalt 30 rublale."

Lisaks töötajate stimuleerimisele ja motiveerimisele kasutab juht KPI-sid alluvate tegevuse analüüsimise vahendina, mis aitab selgelt näha, millises tööetapis tema töötaja ebaõnnestub.

Võttes taas näiteks müügijuhi, võimaldavad võtmemõõdikud müügijuhil probleemsed kohad välja selgitada: kas juht teeb piisavalt kõnesid ja kohtumisi, kas tal on suur kliendibaas jne. Kui näitajad on täidetud, aga vajalik arv müügist ei - see tähendab, et selle töötaja jaoks kannatab töö kvaliteet: pole piisavalt oskusi, teadmisi, visadust jne.

Kõik need hetked kergesti jälgitav KPI abil, seega kogu müügiosakondade tegevused aastal edukad ettevõtted seotud aktiivne müük, põhineb peamiselt selle indikaatori kasutamisel.

Näitajate tüübid ja nende kvantitatiivsed väärtused sõltuvad nii ettevõtte suunast kui ka selle strateegiast, seetõttu võivad need erinevates ettevõtetes võtta erinevaid väärtusi.

Tänapäeval püüavad paljud ettevõtted oma töötajaid KPI süsteemi järgi tööle saada ( Peamised jõudlusnäitajad– peamised tulemusnäitajad). Millised on KPI-de rahalised plussid ja miinused?

Eesmärk on üks, ülesanded erinevad

KPI on tulemuskaart, mille abil tööandjad hindavad oma töötajaid. Sellel on palju ühist tavapärase planeeritud lähenemisviisiga. Ühe olulise erinevusega: iga üksiku töötaja tulemuslikkus on seotud kogu ettevõtte üldise KPI-ga (nt kasum, kasumlikkus või kapitalisatsioon). Süsteemi eesmärk on jälgida, et erinevate osakondade töötajate tegevus ei oleks vastuolus ega pidurdaks teiste osakondade spetsialistide tööd. Kõik annavad oma panuse ühisesse asja, töötavad oma eesmärkide saavutamiseks ja saavad selle tulemusel nende elluviimise eest lisatasusid.

KPI töö võimaldab spetsialistidel paremini mõista, mida nad peavad tegema, et olla tulemuslik. "Tõhususe" all mõeldakse mitte ainult ajaühikus tehtud töö mahtu, vaid ka ettevõttele töötaja tegevusest saadavat kasu.

Igas osakonnas on ettevõtte üldised KPI-d "lõigatud" väiksemateks – isiklikeks. Igaühe jaoks ei tohiks olla palju põhinäitajaid. Piisab kolmest kuni viiest täpselt määratletud KPI-st. Peaasi, et igaüks neist saab hõlpsasti mõõta. Näide ühe müügijuhi näitajatest: "müügimaht ei ole väiksem kui ...", "uute klientide arv ei ole väiksem kui ...", "kliendi keskmise lepingu suurus on piires ...", "inglise keele oskuse tase ei ole madalam kui .. .".

Tulemuse mõõt

Lääne suurtes ettevõtetes, kus kõik on maksimaalselt lahti kirjutatud ja üksikasjalik, käib töö KPI süsteemi kallal hea variant töötajate jaoks. Spetsialist saab aru, kui palju, mille eest ja millal ta üle töötasu saab. Ja mis sisaldub tema palgas. Selge ja dokumenteeritud teave selle kohta, mida tööandja teilt ootab, muudab töö väga lihtsaks. Igal töötajal on personaalsed ülesanded ja nende täitmise tähtajad ning ettevõte jälgib tema tööd regulaarselt hindamise abil.

Paljudes ettevõtetes võetakse personali töö tulemuslikkuse iga-aastase hindamise aluseks lisaks igakuisele monitooringule ka kõigi KPI-de tulemused. Pärast iga-aastast hindamist koostab personalidirektoraat nimekirjad kõige lootustandvamatest spetsialistidest ettevõtte personalireservi registreerimiseks ja edutamiseks.

Kui aga “peakontor” aitab välismaalasi eesmärkide väljatöötamisel, siis kodumaised tööandjad tegutsevad oma spetsialistide eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramiseks erinevalt. Mõni kutsub konsultante, teine ​​saab ise hakkama: eesmärgid kirjutab ette personalidirektoraat. Kuna iga konkreetse spetsialisti töö ei ole teada ei esimene ega teine ​​tunnus, siis juhtub, et näitajad on sõnastatud ebatäpselt.

“Väljumisel” seisab töötaja silmitsi tõsiasjaga, et tema KPI-d osutuvad võimatuks. Või vastupidi, selline süsteem võimaldab spetsialistil leida õigustatud "lüngad", et mitte eriti pingutada. Tööstusettevõtte IT-direktor Alexander meenutab seda varem KPI rakendamine tema alluvad "süsteemiadministraatorid" lahendasid kasutajate probleemid "esimesel kõnel". Nüüd, kui kõned nagu "Appi! Arvuti külmutas!" nad reageerivad "kodanlikult". Nad nõuavad, et nad kirjutaksid taotluse koos probleemi olemusega ja edastaksid selle vanemale süsteemiadministraatorile. Seejärel pannakse see täitmise järjekorda. «Jah, ma saaksin sellega hakkama kolme minutiga, aga seda ei salvestata kuhugi. Mis mind huvitab teiste töötajate ja osakondade raskused? Mind hinnatakse KPI järgi, mille saavutamine olen motiveeritud.”

Pluss boonus

Kirjeldatud süsteem on hea töötajatele, kelle töötulemused mõjutavad kõige enam ettevõtte finants- ja majandustulemusi. Kaubandusettevõtetes on need ennekõike tippjuhid ja müügijuhid, värbamisbüroodes - värbamiskonsultandid.

Kommunikatsioonijuht Elena ütleb, et tema ettevõttes mõjutab aastaülevaate individuaalset suurust ka töötajate poolt eesmärkide saavutamine. palgad: mida kõrgem on skoor, seda suurem on palgakasvu protsent. „Juhtide aastapreemia koosneb kahest muutujast, mis sõltuvad individuaalsete eesmärkide täitmise tulemustest ja ettevõtte tulemusnäitajate saavutamisest. Selline lähenemine soodustab funktsionaalsete ülesannete paremat täitmist.

Erinevate osakondade töötajate puhul võib KPI-st mõjutatud lisatasu suurus olla vahemikus 20% kuni 100% palgast.

Samal ajal on boonuse kogumise valem ise üsna keeruline: see võtab arvesse KPI-de arvu, nende kõigi täitmise koefitsienti, aga ka selle "kaalu", st mõjukoefitsienti ( mida olulisem on näitaja ettevõtte jaoks, seda suurem on “kaal”).

Kui KPI skaala on valesti koostatud, on sellest vähe tulemusi. Näiteks kui KPI-sid on liiga palju, on igaühe mõju boonuse kogusummale väike. Majandusteadlane Ljudmila ütleb, et algul oli tal umbes 20 KPI-d, kuid aasta hiljem vähendati neid viieni. “Enamik näitajaid moodustas preemiast väikese osa ja minu jaoks ei olnud preemia 5% kaotus erilist tähtsust. 20% KPI kaal motiveerib palju tõhusamalt,” tunnistab ta.

Süsteemi puudused

KPI üks peamisi miinuseid on see, et kui osakond töötab halvasti, võivad kõik selle töötajad korraga palgast ilma jääda. Isiklikud KPI-d on ju seotud kogu osakonna põhinäitajatega. Süstemaatilise ebaõnnestumisega kavandatud näitajad töötaja võib alandada. Seetõttu sunnib KPI sind alati vormis olema. Kes sellele rütmile vastu ei pea, see lahkub ise.

Võtmenäitajate süsteemis töötamise miinusteks on asjaolu, et kõik töötajad ei saa otseselt mõjutada ettevõtte strateegilisi KPI-sid. Kui boonus sõltub netokasum ja müük, on ebatõenäoline, et kontoris istudes suudab sekretär või majandusteadlane teda mõjutada.

Väga sageli on Ukraina ettevõtetes KPI motivatsioonisüsteem “ühepoolne”: kõik, mida töötaja üle täidab, on lihtsalt hästi tehtud töö, mille eest ta saab palka ja alatäitmise eest jääb ta ilma mingi osa palgast. Või teine ​​variant: juurutatakse põhinäitajate süsteemi, kuid puudub seos töötajate motivatsiooniprogrammiga.

Tehniliste spetsialistide (raamatupidajad, insenerid, programmeerijad) tööd on lihtsam kirjeldada töö kirjeldus. Ja nende jaoks on väga raske leida õiglast “joont”.

Ja edasi. Pidage meeles, et planeerimine ja KPI arvutamine võtavad aega. Logistikaosakonna direktor transpordifirma Roman pole rahul sellega, et selle süsteemi kasutuselevõtt osutus talle lisatöötundideks. „Nüüd pean iga kuu lõpus kulutama aega kõikide oma alluvate KPI-de määramisele ja arvutamisele. Kõik näitajad tuleb kooskõlastada personalidirektoraadiga. Samas ei maksa nad mulle lisatasu suuruse arvutamise eest,” kurdab ta.

KPI-süsteemile üleminekuga kaasneb tavaliselt töötajate seas rahutus: osa uuendusi “saboteeritakse vaikselt”, teised ei lepi sellega täielikult ja lahkuvad ettevõttest. Raske on kohe muuta oma harjumusi, funktsioonide täitmise järjekorda ja harjuda uute tasustamistingimustega.

Endine kondiitrifirma piirkonnajuht Andrey meenutab, et kui talle seati eesmärk "müüa mitte palju odavaid maiustusi, vaid palju kalleid", pidi ta oma töös palju muutma. Meeskonna ja partnerite arusaamatus uuendustest segas. Sel ajal, kui ta oma alluvaid ümber koolitas, lahkus osa inimesi. Ja kui ta pidas läbirääkimisi kaubandusvõrgud, lähtudes ettevõtte uutest eesmärkidest, oli ta sunnitud leppima karmimate tingimustega.

Uutel töötajatel on see lihtsam kui vanadel töötajatel. Kui personalijuht selgitab uustulnukale arusaadavalt, milliste boonuste eest ettevõttes makstakse, siis suure tõenäosusega tajub ta selle süsteemi järgi tööd normaalselt.

KPI süsteemis töötamise plussid ja miinused

• Töötaja lisatasu suurus sõltub otseselt tema isikliku KPI täitmisest
• Igaüks vastutab konkreetse töövaldkonna eest.
• Töötaja näeb oma panust saavutusse ühine eesmärk ettevõtted

Sellest artiklist saate teada:

• Mis on KPI
• Milliseid KPI-de näiteid erinevate erialade esindajatele saab kasutada
• Kuidas arvutada KPI-d EXCELIS näite abil

Personali hindamise meetod tulemuslikkuse võtmeindikaatorite KPI (Key Performance Indicator) abil põhineb Peter Druckeri "eesmärkidepõhise juhtimise" metoodikal. Venemaal on seda kasutatud alates 2000. aastate algusest. Selles artiklis kirjeldame KPI olemust, toome KPI näiteid ja näitame KPI meetodi rakendamise ja täiustamise väljavaateid Venemaa ettevõtetes.

Mis on KPI koos näidetega

Alates 1. juulist 2016 võtavad Venemaa ettevõtted kasutusele kutsestandardid moodustamise aluseks personalipoliitika. Standardite rakendamise edukuse hindamiseks on vaja töötajate töökvaliteedi hindamise süsteemi.

Tööjõu kvaliteeti iseloomustavad kriteeriumid on toodud joonisel 1.

Pilt 1. Ettevõtte töötajate töökvaliteedi kriteeriumide struktuur.

I taseme kriteeriumid on tegelikult kahe peamise kriteeriumiklassi nimed.

II astme kriteeriumid- auhinnale esitamiseks (aga mitte hindamiseks) sobivad üldistused.

III astme kriteeriumid- ühtsed näitajad, mis võimaldavad anda ligikaudse hinnangu töötaja töö tulemuslikkusele ja usaldusväärsusele. Peaaegu kõik teadaolevad personali hindamise meetodid on keskendunud III taseme kriteeriumide hindamisele. Sõltuvalt meetodite autorite ja tarbijate haridusest ja kirjaoskusest valitakse kõige sagedamini järgmised:

• Puhtmajanduslikud KPI kriteeriumid. Kehtib juhtide ja spetsialistide kohta, kes on otseselt seotud finantsjuhtimise ja tootemüügiga.
• Küsimustikud vormide vormis ekspertidele kompetentside hindamiseks.
• Psühholoogilised kriteeriumid (Kettelli test jne) - eeldusel, et töö kvaliteedi määravad peamiselt isikuomadused.
• Ametikohaprofiilid, mis põhinevad spetsiaalsetel (peamiselt psühholoogilistel) näitajate kogumitel.

Mõelge kõige populaarsemale KPI-põhisele hindamistehnoloogiale.

KPI põhiidee- ettevõtte strateegiliste eesmärkide täpsustamine töötaja tasemel. Finants- ja majandusnäitajad toimivad reeglina strateegiliste eesmärkidena. KPI-sid on mitu alamrühma, mis põhinevad tegevuse kvantitatiivsetel mõõtmistel:

1. Kulud- väärtuse mõttes.
2. Esitus- seadmete laadimise protsent.
3. Tõhusus. Enamasti on see tulude ja kulude suhe.
4. Tulemused. Näiteks toodetud toodete arv.

Peamised tulemusnäitajad võivad olla operatiivsed ja strateegilised.

• Töönäitajad iseloomustada ettevõtte ja selle allüksuste hetketulemusi. Võimaldab jälgida reaalajas tehnoloogilised protsessid, materjali tugi, toote kvaliteet ja kohandada juhtimisparameetreid vastavalt muutuvatele tingimustele.
• Strateegilised näitajad võimaldab jälgida ettevõtte kuu, kvartali, poolaasta töö üldistatud tulemusi ning teha otsuseid nende tulemuste vastavuse tagamiseks kavandatule. Arvutatakse lähiaja prognoosid allüksuste tegevuse efektiivsuse ja kasumlikkuse kohta eelseisvaks perioodiks.

KPI on konkreetsete eesmärkide saavutamise edukuse määra numbrilised näitajad. See võimaldab võtta KPI süsteemi töötajate tegevuse motiveeriva juhtimise aluseks.

Näited KPI-dest erinevate erialade esindajatele

KPI-d on kõige mugavamad haldus- ja juhtivtöötajate (juhid, majandusteadlased, finantsistid jne) töö tulemuslikkuse hindamiseks.

Peamised jõudlusnäitajad kaubandustegevus arvutatakse andmete põhjal:

Peamised tootmisnäitajad arvutatakse järgmistel alustel:

Konkreetsed näited on toodud järgmises tabelis:

Töö nimetus	Indeks	Hinnanguline väärtus, %
Turundusosakonna juhataja	Müügiplaani täitmise protsent	100, kus Q f on tegelik müügimaht, Q pl on planeeritud müügimaht
turundaja	Turuosa	Andmed välistelt turundusagentuuridelt
Pearaamatupidaja	Maksude esitamise õigeaegsus	FTS teave
Raamatupidaja	Maksete õigeaegsus (protsendina kogusummast)	100, kus Op cp - õigeaegselt sooritatud maksetehingute arv; Op total – maksetehingute koguarv
Õigusosakonna juhataja	Võidetud kohtuasjade protsent (kohtuasjade koguarvust)	100, kus Q in – võidetud juhtumite arv, Q kokku – juhtumite koguarv
Advokaat	Rahasumma, mida ettevõttele kogutakse ja hoitakse	Õigusosakonna andmed (protsentides plaanist)

Näide KPI arvutamisest EXCELis

Igal ettevõttel on oma KPI hindamissüsteem. Peamised tulemusnäitajad määratakse igale ametikohale eraldi. Nende koguarv konkreetsel ametikohal/töökohal ei ole suurem kui viis. Iga kuu lõpus (mõne ettevõtte puhul - kvartal) arvutatakse iga töötaja lõplikud individuaalsed KPI-d erasektori KPI-de kaalutud keskmisena. Lihtsaim algoritm eraldi töökoha privaatnäitajate kombineerimiseks:

kus on konkreetsed tulemusnäitajad;

n – eranäitajate arv ( n≤5) ;

– üksikute (era) KPI-de kaalud. Tavaliselt

Kaalud erinevad, kuna üksikute näitajate olulisus (olulisus) ei pruugi olla võrreldav. Kaalud on normaliseeritud:

Väärtuspõhised lisatasu valemid K(otsustusreeglid) võib väljendada lihtsa lineaarse või astmelise funktsioonina To.

Motivatsioonikoefitsientide väärtused (st väärtuse teisenduskoefitsiendid K lisatasule) saab määrata näiteks järgmise algoritmi järgi:

Järgmisel joonisel on illustreeriv näide arvutustest Exceli abil.

Joonis 2. Näide tegevuse edukuse hindamisest.

Selgitused:

• Palk- kindel osa palgast. See on võrdeline töötundide arvuga. Lihtsuse huvides on arvutusnäites eeldatud, et palga püsi- ja muutuv osa on võrdsed.
• protsenti müügiplaani ja tööplaani täitmine arvutatakse tegelike näitajate suhtes kavandatutele (nagu ülaltoodud arvestuslike väärtuste tabelis).

Valemid Excelis iga töötaja KPI arvutamiseks: \u003d (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Koguneva kindlustusmakse summa arvutamise valem on =C3 × (F3+G3). Planeeritud lisatasu korrutatakse iga töötaja kohta näitaja 1 ja näitaja 2 summaga.
• Palk - töötasu + lisatasu.

Selleks, et hinnata töötajate tööd mitme peamise tulemusnäitaja järgi, koostatakse järgmist tüüpi maatriks:

Joonis 3. Töölehe vorm.

1. Põhinäitajad A – erasektori KPI-d (.
2. Kaalud B - .
3. Alus C on indikaatori minimaalne väärtus.
4. Norm D - planeeritud tase.
5. Eesmärk E on väärtus, mille poole püüelda. Üle standardi indikaator.
6. Fakt F – töö tegelikud tulemused.
7. KPI G indeks – tulemuse tase normi suhtes.

KPI indeksi arvutamise valem:

Büroojuhi maatriksi täitmise näide on toodud järgmisel joonisel.

Joonis 4 KPI arvutamise näide.

Jõudlussuhe on valemi (1) kohase arvutuse tulemus.

Kuidas juurutada organisatsioonis KPI süsteemi

Nagu ülaltoodud näitest nähtub, ei nõua põhilistel tulemusnäitajatel põhineva motiveeriva personalijuhtimise süsteemi juurutamine tõsiseid investeeringuid ja kõrgelt kvalifitseeritud arendajaid. Personaliteenuste spetsialistide erikoolitus pole vajalik - ideoloogia on lihtne ja populaarne. On palju ettevõtteid, kus töötavad Excelil põhinevad poolautomaatsed süsteemid. Kogu küsimus on selles, kui tõhus on personalijuhtimine vaadeldava tehnoloogia kasutamisel.

Nagu näitest võib järeldada, sobib KPI süsteem kõige paremini diskreetse tootmisega ettevõtetele, näiteks masinaehitusettevõtetele. Pideva protsessiga tööstusharudes (näiteks tuumaelektrijaamad, keemiatehased) tuleks põhitähelepanu pöörata juhtimise tehnoloogilisele komponendile, selle töökindlusele ja ohutusele. Sel juhul on näiteks töökaitseosakonna inspektoril võimatu sõnastada asjakohaseid ettevõtte majandusliku heaoluga seotud hindamiskriteeriume.

Selle puuduse parandamiseks on võimalik KPI hindamiskompleksi täiendada pädevuse hindamise alamsüsteemiga. Üsna eduka lahenduse näide on OAO Irkutskenergo välja töötatud standard STP 001.089.010-2005.

OAO Irkutskenergo kasutab kompetentside hindamiseks spetsiaalseid blankette, mille täidavad eksperdid – hinnatava juht ja tema kolleegid. Sellise vormi näide on toodud tabelis 1.

Tabel 1. Töötaja hindamine kompetentside järgi.

Hindamiskriteeriumid (pädevused)	Hinne			Pädevuste keskmine hinne
	Juhendaja	Kolleegid (keskmine punktisumma)	Enesehinnang
Initsiatiiv(tahe ja oskus lahendada tööalaseid probleeme ja küsimusi, ükskõikne suhtumine tööolukordadesse, soov aktiivselt töös osaleda, tegevuse tulemust mõjutada)
(oskus tähtsuse järjekorda seada, ülesannete plaanist kinni pidada)
Töö teadmised(ametialane kirjaoskus, praktilised teadmised ja oskused, töö sisu mõistmine, meetodite, protseduuride, reeglite tundmine)
Vastutus(ülesannete õigeaegsus, kohusetundlikkus ja kvaliteet)
Suhtlemine juhatajaga(juhi informeerimine tööülesannete täitmise astmest, konsultatsioon juhiga töösoorituse standardite osas)
Suhtlemine kolleegidega(koostöö tõhusus meeskonnas)
Distsipliin(suhtumine tööaega, selle kasutamist, tööpäevast kinnipidamine)		X
Pädevuste keskmine hinne (Okei)	X	X

Eksperdid hindavad töötaja vastavust ametikoha nõuetele punktides. Sel juhul kasutatakse pädevussõnastiku skaalasid. Kahe pädevuse skaleerimise näited on toodud tabelis 2.

Tabel 2. Kompetentsi skaleerimine.

Initsiatiiv

skoor	Iseloomulik
1	Tootmisküsimuste lahendamisel ei näita üles isiklikku initsiatiivi
2	Teeb harva konstruktiivseid ettepanekuid
3	Sageli esitatakse ettepanekuid, mida praktikas harva rakendatakse
4	Tootmisküsimuste lahendamisel teeb ta oma tööülesannete raames pidevalt konstruktiivseid ettepanekuid, viib need praktilise elluviimiseni
5	Tootmisküsimusi lahendades tuleb tal pidevalt konstruktiivseid ettepanekuid mitte ainult ametiülesannete raames, vaid ka üksuse kui terviku tööd puudutavate ettepanekutega. Toob ettepanekuid praktiliseks elluviimiseks

Oskus tööd efektiivselt planeerida

skoor	Iseloomulik
1	Ei suuda planeerida ka kõige lihtsamat tööd, määrata ajakulu. Tööetappe ei õnnestu tuvastada
2	Ei saa hästi hakkama planeerimisega, ei tähtsusta ülesande täitmise maksumust. Ei tea, kuidas ülesannet tööetappideks jagada ja täitmise prioriteeti seada. Plaanid on enamasti elujõuetud
3	Pole eriti hea planeerimises. Teeb vigu kulude, prioriteetide, saavutamisviiside määramisel. Plaanid ebaõnnestuvad sageli
4	Üldiselt tuleb ta planeerimisega toime, plaanide koostamisel arvestab eesmärkide saavutamise kuludega. Tavaliselt on kõik ülesanded suunatud tegevuse üldise eesmärgi saavutamisele.
5	Hästi määrab plaani rakendamise kulud. Eesmärk on jagatud saavutamise etappideks. Prioriseerib õigesti plaani rakendamise kõikides etappides. Püüab alati muuta plaani elujõuliseks ja realistlikuks