व्यापार रणनीति। उत्पाद विकास रणनीति रणनीतिक प्रबंधन के स्तर

कंपनी के लक्ष्य निर्धारण द्वारा निर्धारित कार्यों का एक एकीकृत एल्गोरिदम, आमतौर पर एक व्यावसायिक रणनीति कहा जाता है। कार्यों के इस मॉडल में नियमों की एक सूची शामिल है जिसे निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए देखा जाना चाहिए। व्यावसायिक रणनीति निर्णयों के एक सेट को नियंत्रित करती है और कंपनी की महत्वाकांक्षाओं के सफल कार्यान्वयन के लिए कार्रवाई की दिशा के वेक्टर को निर्धारित करती है।

व्यवसाय रणनीति चुनते समय, निम्नलिखित घटकों को ध्यान में रखा जाता है:

बाजार नीति;
वह उद्योग जिसमें व्यवसाय संचालित होता है;
उत्पादित उत्पाद का प्रकार;
विनिर्माण क्षमता;
एक विशेष बाजार खंड में कंपनी की विश्वसनीयता।

व्यापार रणनीति विकास

विश्व स्तरीय विशेषज्ञ अपनी राय में एकमत हैं कि रणनीति चुनते समय, कई बारीकियों को ध्यान में रखना आवश्यक है:

प्रस्तावित सेवा या उत्पाद क्या है;
प्रचारित उत्पाद या सेवा की प्रासंगिकता;
प्रतिस्पर्धी बाजार हिस्सेदारी का विस्तृत अध्ययन;
संभावित ग्राहकों का डेटाबेस बनाना;
प्रतियोगियों के फायदे और नुकसान का विश्लेषण;
व्यवसाय के वैकल्पिक तकनीकी घटकों की खोज;
लाभों का साक्ष्य आधार बनाना संचालन व्यवसाय;
आपके उद्यम की कमियों का विश्लेषण;
व्यवसाय की कमजोरियों को दूर करने के लिए समाधानों की व्यवस्थित खोज;
एक सफल उद्यम के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में कॉर्पोरेट नैतिकता का विश्लेषण;
व्यापार परियोजना विकास संभावनाओं की समीक्षा;
संभावित जोखिमों की सूची तैयार करना;
संभावित समस्याओं को खत्म करने के लिए कंपनी की क्षमता और संसाधनों की समीक्षा।

बिना किसी असफलता के एक सक्षम व्यावसायिक रणनीति उपरोक्त प्रत्येक बिंदु के विस्तृत उत्तरों को ध्यान में रखती है। उद्यम क्षमताओं और संसाधनों के क्षेत्र में विश्लेषणात्मक कार्य, चरण दर चरण योजनाक्रियाएं आपको अधिकतम परिणाम प्राप्त करने की एक समग्र तस्वीर को पूरी तरह से तैयार करने की अनुमति देती हैं जिसके लिए कंपनी प्रयास करती है।

व्यावसायिक रणनीति सामान्य दिशाओं के अस्तित्व को मानती है, जिसका कार्यान्वयन उद्यम के सफल जीवन की कुंजी बन जाता है, जो भयंकर बाजार प्रतिस्पर्धा की वास्तविकताओं में अपनी स्थिति को मजबूत करता है।

संभावित कार्यों की एक विस्तृत श्रृंखला के संदर्भ में, रणनीति कंपनी के आंदोलन के विशिष्ट वेक्टर को निर्धारित करने में मदद करती है जो अधिकतम प्रदर्शन सुनिश्चित करती है। साथ ही, विकल्प को हमेशा ध्यान में रखा जाता है और फ़ॉलबैक विकल्प के रूप में दृष्टि में रहता है। विश्व मंच पर अग्रणी कंपनियों में, रणनीति विशेषज्ञों के एक समूह द्वारा विकसित की जाती है और सभी प्रबंधकीय स्तरों पर संचालित होती है।

रणनीतिक प्रबंधन के स्तर

कॉर्पोरेट स्तर। एक नियम के रूप में, यह स्तर कई क्षेत्रों में एक साथ काम करने वाले उद्यमों द्वारा प्रदर्शित किया जाता है। विविधीकरण, खरीद और परिसमापन के मुद्दों पर निर्णय लेने, मौजूदा व्यवसाय के एक या अधिक घटकों के प्रोफाइल को बदलने, वित्तपोषण के क्षेत्र में प्रबंधकीय कार्य करने में माहिर हैं।
स्वतंत्र उद्यमों और संगठनों के प्रबंधन का स्तर। एक रणनीतिक योजना का विकास उद्यम की प्रतिस्पर्धी क्षमताओं में सुधार की आवश्यकता पर आधारित है।
व्यवसाय के कार्यात्मक क्षेत्रों के प्रबंधन का स्तर, वित्त के प्रमुख, विपणन, उत्पादन, कार्मिक प्रबंधन, और इसी तरह।
लाइन स्तर कूटनीतिक प्रबंधनउद्यम की शाखाओं के प्रमुख शामिल हैं।

एक व्यावसायिक रणनीति तैयार करते समय, यह याद रखना चाहिए कि बाजार की वास्तविकताएं लगातार बदल रही हैं। व्यावसायिक रणनीति आंशिक अनिश्चितता की स्थितियों में काम करने में मदद करती है और निश्चित रूप से उद्यम प्रबंधन के सभी चरणों में विकसित की जानी चाहिए।

परिचय

उत्पाद विकास के प्रभावी रणनीतिक प्रबंधन को प्रतिस्पर्धी स्थिति के सभी घटकों को एकीकृत करना चाहिए: उत्पाद की कीमत, इसकी गुणवत्ता और उपभोक्ता गुण, बाजार में उत्पाद समर्थन का स्तर।

उत्पाद विकास रणनीति का निर्धारण करने का अर्थ है प्रश्न का उत्तर देना: कंपनी की व्यावसायिक सफलता (रणनीतिक लक्ष्यों) की तैयार की गई छवि के सबसे करीब से उत्पाद का बाजार विकास कैसे किया जाना चाहिए।

यह उत्तर उद्यमशीलता के अंतर्ज्ञान पर आधारित है, जो तर्कसंगत विश्लेषण द्वारा पुष्टि की गई है, जिसके परिणामस्वरूप उत्पाद (एक अलग व्यवसाय) के विकास के लिए विशिष्ट लक्ष्य तैयार किए जाते हैं। चूंकि अधिकांश कंपनियां अपनी गतिविधियों को कई उत्पादों (और/या बाजारों) में विविधता प्रदान करती हैं, किसी विशेष उत्पाद रणनीति को लागू करने की क्षमता कंपनी के समग्र सीमित संसाधनों पर निर्भर करती है और इसलिए, न केवल बाजार के अवसरों से, बल्कि समग्र कॉर्पोरेट द्वारा भी निर्धारित की जाती है। रणनीतिक प्राथमिकताएं। इस प्रकार, एक उद्यमी द्वारा उत्पन्न एक व्यावसायिक विचार, गतिविधि के सभी महत्वपूर्ण बाहरी और आंतरिक पहलुओं की एक एकीकृत दृष्टि की अभिव्यक्ति के रूप में, इस बाजार में कंपनी के कुल सीमित संसाधनों के उपयोग की दिशा को प्रतिबिंबित करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, किस बुनियादी का विकास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ- मूल्य, गुणवत्ता, विपणन समर्थन में नेतृत्व - या उनमें से एक संयोजन सबसे उपयुक्त है।

इस कार्य का उद्देश्य निम्नलिखित प्रश्नों पर विचार करना है:

उत्पाद विकास को रणनीतिक प्रबंधन में कैसे समझा जाता है और उत्पाद विकास रणनीति विकसित करते समय रणनीतिक प्रबंधन में किन विशेषताओं को ध्यान में रखा जाता है;

रणनीतिक प्रबंधन में विकसित उत्पाद की अवधारणा बाजार में कंपनी के प्रतिस्पर्धी व्यवहार के साथ-साथ प्रबंधन के बुनियादी कार्यों को कैसे प्रभावित करती है।

1. सैद्धांतिक आधारउत्पाद विकास रणनीतियाँ

एक सफल रणनीति कम से कम तीन महत्वपूर्ण परिणामों की ओर ले जाती है।

सबसे पहले, यह आपस में, साथ ही साथ विपणन विभाग के साथ संगठन की कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों के समन्वय को बढ़ाता है। किसी दिए गए उत्पाद के लिए विकास की सफलता कैसे प्राप्त की जा सकती है, इस बारे में संगठन के विभिन्न हिस्सों के अलग-अलग विचार हैं। उदाहरण के लिए, उत्पाद प्रबंधक आमतौर पर अपने विज्ञापन खर्च को बढ़ाने का विकल्प पसंद करते हैं। बिक्री प्रबंधक लचीले (या अधिक लचीले) मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण पसंद करते हैं। निर्माता बड़े बैचों और उत्पादों की एक संकीर्ण श्रेणी का पक्ष लेते हैं। वित्तीय सेवाओं और लेखांकन के विश्लेषकों को सभी खर्चों के मात्रात्मक औचित्य और घोषित परिणामों की त्वरित प्राप्ति की आवश्यकता होती है।

उदाहरण के लिए, मान लीजिए कि एक कंप्यूटर निर्माता अद्वितीय विशेषताओं वाले उत्पाद की पेशकश करके किसी विशेष उद्योग को लक्षित करना चाहता है। यह एक छवि या "स्थिति" बनाता है। हालांकि, यह रणनीति लचीली मूल्य निर्धारण नीति को आगे बढ़ाने के लिए बिक्री प्रबंधक की इच्छा के अनुरूप नहीं है। निर्माता भी इससे असंतुष्ट हो सकते हैं, क्योंकि इस तरह की नीति के लिए छोटे बैच आकार और निर्मित उत्पादों के उच्च स्तर के वैयक्तिकरण की आवश्यकता होती है। एक ब्रांड निर्माण विज्ञापन एजेंसी के लिए कभी-कभी अतिरिक्त वित्तीय परिव्यय के औचित्य के साथ लेखाकारों को प्रदान करना मुश्किल होता है। यह स्पष्ट है कि रणनीति का एक लक्ष्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन के सभी कर्मचारी एक टीम के रूप में कार्य करें, जैसा कि वे एक प्रसिद्ध अभिव्यक्ति में कहते हैं, कंपनी के इतिहास में एक और पृष्ठ लिख सकते हैं। बेशक, एक रणनीति जो कर्मचारियों द्वारा नहीं अपनाई जाती है, जो खराब रूप से तैयार की जाती है या कलाकारों द्वारा पूरी तरह से समझ में नहीं आती है, समन्वय के आवश्यक स्तर को प्रदान करने में सक्षम नहीं है।

दूसरे, रणनीति उस क्रम को निर्धारित करती है जिसमें संसाधन आवंटित किए जाते हैं। संसाधन हमेशा सीमित होते हैं। आमतौर पर कुछ संसाधन, विशेष रूप से उत्पादन या सेवा सुविधाओं, विक्रेताओं का समय, पैसा, दूसरों की तुलना में अधिक सीमित होते हैं। इसके अलावा, ऐसे संसाधनों का उपयोग अक्सर कई समस्याओं को हल करने के लिए किया जाता है। एक एकल बिक्री विभाग अक्सर बड़ी संख्या में उत्पाद बेचता है। आम तौर पर, संगठन का स्तर जितना कम होता है, उतने ही अधिक संसाधन साझा किए जाते हैं।

तीसरा, रणनीति को एक मजबूत बाजार स्थिति की ओर ले जाना चाहिए। एक सफल रणनीति मौजूदा और संभावित प्रतिस्पर्धियों और उनकी ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखती है।

कोई भी संगठन अपने आप को कई अलग-अलग लक्ष्य निर्धारित करता है, एक मिशन या विजन के निर्माण से लेकर कॉर्पोरेट और उत्पाद लक्ष्यों तक जिन्हें हल करने की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, कॉर्पोरेट स्तर पर, निवेश पर लाभ, शेयर की कीमत, और मुख्य व्यवसाय लाइनों के कुल सेट के लिए लक्ष्य निर्धारित करना आम बात है। हालांकि, ऐसे लक्ष्य प्रबंधक के लिए सूचनात्मक नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं बताते कि उत्पाद स्तर पर कैसे कार्य किया जाए।

संगठन के विभिन्न स्तरों पर उद्देश्यों को इस तरह से आपस में जोड़ा जाना चाहिए कि सामान्य कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित हो सके। उद्देश्य संरेखण आम तौर पर उन कर्मियों की जिम्मेदारी होती है जो उत्पाद उद्देश्यों को कंपनी-व्यापी उद्देश्यों के साथ संरेखित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं।

विशिष्ट उत्पादों या सेवाओं के लिए, अक्सर दो लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं: विकास और लाभप्रदता। वार्षिक योजना के निष्पादन के दौरान इन दोनों लक्ष्यों को एक ही समय में अनुकूलित करना आमतौर पर असंभव है, क्योंकि बड़े बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के महत्वाकांक्षी लक्ष्य को हासिल करने के लिए इस्तेमाल की जाने वाली तकनीकों का उपयोग लाभ बढ़ाने के समान महत्वाकांक्षी लक्ष्य के खिलाफ किया जाता है।

उदाहरण के लिए, लक्ष्य बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने के लिए, कीमतों को कम करने, विज्ञापन लागत में वृद्धि, बिक्री कर्मचारियों का विस्तार करने आदि जैसे तरीकों का आमतौर पर सहारा लिया जाता है। हालांकि, एक निश्चित स्तर से परे, बाजार हिस्सेदारी में एक और महत्वपूर्ण वृद्धि केवल लागत में वृद्धि या उत्पादन की प्रति यूनिट लाभ मार्जिन को कम करके प्राप्त की जा सकती है।

कुछ प्रबंधक उत्पाद लाभ पर इसके प्रभाव पर विचार किए बिना विकास का लक्ष्य रखते हैं। उसी तरह, लाभप्रदता मुख्य लक्ष्य हो सकता है, लेकिन बाजार हिस्सेदारी के रखरखाव या इसकी नियंत्रित कमी को ध्यान में रखते हुए। अधिकतम प्रदर्शन प्राप्त करने से जुड़े लक्ष्य को प्राथमिक कहा जा सकता है, और लक्ष्य जो निवारक - माध्यमिक के रूप में कार्य करता है। किसी भी उत्पाद के लिए, एक तीसरा लक्ष्य निर्धारित किया जा सकता है - नकदी प्रवाह।

लक्ष्यों के संबंध में, उत्पाद प्रबंधक को दो मुख्य प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करने की आवश्यकता होती है: 1) "सबसे पहले किस लक्ष्य को प्राप्त करना चाहिए?"; 2) "किसी विशेष लक्ष्य को कितना ऊंचा निर्धारित किया जाना चाहिए?"

पहले प्रश्न का उत्तर देने के लिए, उत्पाद प्रबंधक को उद्योग, प्रतिस्पर्धियों, कंपनी के वर्तमान और अनुमानित वित्तीय संसाधनों और उपभोक्ता विश्लेषण के बारे में जानकारी की जांच करनी चाहिए। एक लक्ष्य के रूप में विकास को चुनने में सक्षम होने के लिए, यह आवश्यक है कि प्रतिस्पर्धियों में कमजोरियां हों जिनका फायदा उठाया जा सके (प्रतियोगी विश्लेषण इस बारे में जानकारी प्रदान करता है); ताकि उपभोक्ता खंड में अवास्तविक क्षमता हो (उपभोक्ताओं की विशेषताओं का विश्लेषण); ताकि किसी उत्पाद श्रेणी (उद्योग विश्लेषण) में वृद्धि अपेक्षित हो।

कुछ उद्योगों में, लक्ष्य लंबे समय तक पारंपरिक रहते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता उत्पाद बाजार में, कई वर्षों से बाजार हिस्सेदारी और बिक्री की मात्रा पर ध्यान केंद्रित किया गया है। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधकों पर अपने उत्पादों को अधिक से अधिक बेचने का लगातार दबाव होता है। हाल ही में, हालांकि, पुरानी प्रवृत्ति को बदलना शुरू हो गया है, और अब लाभ सामने आ रहे हैं, पारंपरिक बिक्री को पृष्ठभूमि में ले जा रहे हैं। इस समस्या का समाधान दो कारणों से कठिन है। सबसे पहले, अधिकांश कंपनियों में उपयोग की जाने वाली सूचना प्रणाली मज़बूती से और नियमित रूप से बाजार के शेयरों और बिक्री की मात्रा को बदलती है, जिसे मुनाफे के बारे में नहीं कहा जा सकता है। दूसरे, और यह शायद सबसे महत्वपूर्ण कारण है, कंपनी हमेशा मुनाफे के आधार पर उत्पाद प्रबंधकों के लिए पुरस्कारों की प्रणाली को आधार नहीं बनाती है। इसके अलावा, कैरियर की सीढ़ी पर इन प्रबंधकों की पदोन्नति की गति आमतौर पर मुख्य रूप से बिक्री और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि पर निर्भर करती है।

दूसरा पहलू महत्वाकांक्षा से संबंधित है: यदि कोई उत्पाद प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना चाहता है, तो किस विकास को स्वीकार्य माना जाना चाहिए? कुछ मामलों में, इस तरह की वृद्धि का अभाव भी एक बहुत ही मुश्किल काम हो जाता है: यदि किसी दिए गए उत्पाद का बाजार हिस्सा कुछ समय से लगातार कम हो रहा है, तो बस इस गिरावट को रोकना काफी महत्वाकांक्षी उपलब्धि मानी जा सकती है। यह उम्मीद की जा सकती है कि वृद्धि का आकार बाजार के पूर्वानुमान मापदंडों और प्रतिस्पर्धियों के अपेक्षित कार्यों पर निर्भर करता है। यदि प्रतियोगी मुनाफे पर दांव लगा रहे हैं, तो यह एक बड़ा बाजार हिस्सा हासिल करने का एक अच्छा समय हो सकता है। हालांकि, अगर सभी कंपनियां अपना हिस्सा बढ़ाने की योजना बनाती हैं, तो कुछ प्रतिभागी निस्संदेह निराश होंगे।

इसके अलावा, कुछ गैर-आर्थिक संकेतक या गैर-मात्रात्मक रूप में व्यक्त किए गए कार्यों को लक्ष्य के रूप में निर्धारित किया जा सकता है, हालांकि वे जरूरी नहीं कि उत्पाद के लिए प्राथमिक हों। उदाहरण के लिए, आज एक अमेरिकी कंपनी को ढूंढना मुश्किल है, जिसके इतिहास में लक्षित गुणवत्ता सुधार की अवधि नहीं है, और कई फर्मों ने खुद को ग्राहकों की संतुष्टि के स्तर को बढ़ाने का लक्ष्य निर्धारित किया है। ब्रांड इक्विटी चुनौती के बारे में भी यही कहा जा सकता है कि कंपनियों की बढ़ती संख्या का सामना करना पड़ रहा है। जाहिर है, ऐसे "सहायक" और विशुद्ध रूप से आर्थिक लक्ष्यों के बीच एक सीधा संबंध है: पहले की उपलब्धि, अंत में, दूसरे के कार्यान्वयन में योगदान करती है।

रणनीतिक विकल्पों का चुनाव

मुख्य लक्ष्य निर्धारित करने के बाद, रणनीतिक विकल्पों का चुनाव होता है। वास्तव में, यह पहला कदम है जो किसी उत्पाद या सेवा के लिए रणनीति विकसित करते समय उठाया जाता है, जो इसके कार्यान्वयन के लिए मुख्य दिशानिर्देश निर्धारित करता है। किसी भी उत्पाद प्रबंधक का दीर्घकालिक लक्ष्य किसी दिए गए उत्पाद से अधिकतम दीर्घकालिक लाभ प्राप्त करना होता है। हम विकल्पों के विवरण को विकल्पों के साथ जोड़ते हैं जब मुख्य लक्ष्य बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना है और इसलिए दीर्घकालिक लाभ या अल्पकालिक लाभप्रदता है। बिक्री बढ़ाने का विकल्प चुनना, प्रबंधक इस लक्ष्य को दो तरीकों से प्राप्त कर सकता है: बाजार के विस्तार या गहनता के माध्यम से, अक्सर नए उत्पादों को पेश करके या पुराने के संशोधनों द्वारा। बाजार विस्तार रणनीतियों में पहले से मौजूद उत्पाद को ऐसे लोगों को बेचना शामिल है जो वर्तमान में उपभोक्ता नहीं हैं; और बाजार की गहराई उत्पाद श्रेणी के वर्तमान और पिछले दोनों उपभोक्ताओं को लक्षित करती है। यदि प्रबंधक लाभप्रदता में सुधार के लिए एक रणनीति चुनता है, तो या तो इनपुट को कम करने पर जोर दिया जाता है (ज्यादातर उत्पादन लागत - जिसे "डिनोमिनेटर मैनेजमेंट" के रूप में जाना जाता है) या आउटपुट (बिक्री राजस्व) बढ़ाने पर।

बिक्री की मात्रा या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना

बाजार विस्तार रणनीतियाँ

ये रणनीतियां उन लोगों के लिए लक्षित हैं जो अभी तक इस उत्पाद का उपयोग नहीं करते हैं (यानी, नए उपभोक्ताओं को आकर्षित करने के लिए)। एक तरीका यह है कि पहले से ही सेवा वाले क्षेत्रों में ऐसे व्यक्तियों के साथ बातचीत की जाए।

उदाहरण के लिए, यदि कोई विशेष इंटरनेट सेवा कानून फर्मों के लिए है, तो विस्तार रणनीति इस प्रोफ़ाइल की अन्य फर्मों को आकर्षित करने के लिए होगी जिन्होंने अभी तक इस उत्पाद को नहीं खरीदा है (मौजूदा ग्राहकों की सेवा करते हुए, उन्हें अतिरिक्त मूल्य प्रदान करते हुए)। वास्तव में, यह दृष्टिकोण अपने सबसे आशाजनक क्षेत्रों में बाजार की शेष छिपी क्षमता को पूरी तरह से महसूस करने का एक प्रयास है।

दूसरा दृष्टिकोण नए बाजारों में प्रवेश है, जो उन खंडों के विकास से जुड़ा है जिनमें यह उत्पाद श्रेणी पहले पेश नहीं की गई थी।

बाजार को गहरा करने की रणनीतियाँ

बाजार में हिस्सेदारी या बिक्री की मात्रा बढ़ाने का एक अक्सर अनदेखा विकल्प मौजूदा ग्राहकों द्वारा ब्रांड अधिग्रहण की आवृत्ति को बढ़ाना है। किसी कंपनी की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति उसका ग्राहक आधार है, और यही वह है जिसे यथासंभव सक्रिय रूप से उपयोग किया जाना चाहिए। उत्पाद प्रबंधक मौजूदा ग्राहकों को बढ़ती बिक्री का अधिकतम लाभ उठा सकते हैं। विभिन्न तरीकेविशेष रूप से बड़े पैकेजों का उपयोग करके, किसी उत्पाद की अधिक लगातार खरीद को प्रोत्साहित करना, या व्यवसाय का विस्तार करना ताकि उपभोक्ता उत्पाद को खरीद सके अधिकविक्रेता (और, परिणामस्वरूप, उस पर अधिक पैसा खर्च किया)।

बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने का दूसरा तरीका प्रतिस्पर्धी उत्पादों के उपभोक्ताओं को आकर्षित करना है (दूसरे शब्दों में, नए उपभोक्ता प्राप्त करने के लिए), अर्थात। ब्रांड परिवर्तन को प्रोत्साहित करें। यदि किसी अन्य उत्पाद पर स्विच करने से जुड़ी लागत अधिक है (यह सार्वभौमिक जैसे उत्पादों के लिए विशिष्ट है कंप्यूटिंग मशीनया परमाणु रिएक्टर), ऐसी रणनीति को लागू करना असंभव नहीं तो मुश्किल है। इसके अलावा, ऐसी रणनीति बेहद जोखिम भरा हो सकती है। सबसे पहले, यह एक बड़े और मजबूत प्रतियोगी के तीखे विरोध का कारण बन सकता है। दूसरे, इसके कार्यान्वयन के लिए कभी-कभी एक सक्रिय बिक्री संवर्धन अभियान की आवश्यकता होती है, जिसके परिणामस्वरूप रणनीति स्वयं लाभप्रदता खो सकती है। तीसरा, एक ब्रांड-स्विचिंग रणनीति के लिए तुलनात्मक विज्ञापन की आवश्यकता होती है, जो न केवल महंगा है, बल्कि जोखिम भरा भी है क्योंकि यदि यह विफल हो जाता है, तो आप उपभोक्ताओं का ध्यान प्रतिस्पर्धी के ब्रांड की ओर आकर्षित करेंगे, खासकर यदि वह ब्रांड मार्केट लीडर है।

लाभप्रदता में वृद्धि

प्रारंभिक संसाधनों की मात्रा को कम करना

इस समस्या को हल करने का एक तरीका लागत कम करना है। दुर्भाग्य से, इस प्रकार के इनपुट में कमी से नकारात्मक दीर्घकालिक परिणाम हो सकते हैं। लागत के परिवर्तनीय घटक को कम करने पर भरोसा करते समय, एक खतरा उत्पन्न हो सकता है - उत्पादन की मात्रा में आनुपातिक कमी, और इसके परिणामस्वरूप, बिक्री।

आगतों को कम करने का दूसरा तरीका मौजूदा परिसंपत्तियों का पूर्ण उपयोग करना है। यह समाधान प्राप्तियों को कम करने के लिए हो सकता है, और अगर हम उत्पादन के बारे में बात करते हैं, तो माल की लागत की कीमत पर। इसमें सहायक गतिविधियों का अनुकूलन भी शामिल है, उदाहरण के लिए, अधिक प्रभावी उपयोग उत्पादन के उपकरणया, आम तौर पर, बहुत कम समय के लिए ब्याज वाली प्रतिभूतियों में अस्थायी रूप से मुफ्त नकद निवेश करना - अक्सर एक दिन।

राजस्व वृद्धि

मौजूदा बिक्री मात्रा के साथ राजस्व बढ़ाने का सबसे आसान तरीका कीमतों में बदलाव करना है। इस तरह के बदलाव को कई तरह से किया जाता है, जिसमें सूची की कीमतों में वृद्धि, उपभोक्ताओं को छूट कम करना, या खुदरा बिक्री को कम करना और इसके परिणामस्वरूप, कुछ लाभ खोना शामिल है। प्रतियोगियों की अविश्वसनीय प्रतिक्रिया पर भी विचार करें, जिसने अंततः कई एयरलाइनों को कीमतें बढ़ाने से रोक दिया।

राजस्व बढ़ाने का दूसरा तरीका उत्पाद मिश्रण में सुधार करना है। अक्सर इसके लिए सुप्रसिद्ध 80/20 नियम का उपयोग किया जाता है, जिसके अनुसार उत्पाद की 20% किस्में (आकार, रंग, आदि) बिक्री या लाभ का 80% प्रदान करती हैं। इस मामले में, अधिक लाभ लाने वाली प्रजातियों पर दांव लगाने के लिए बेचते समय शायद यह उचित है। इस नियम का उपयोग करने का एक वैकल्पिक तरीका है - इसे उपभोक्ताओं पर लागू करना। इस मामले में, उत्पाद प्रबंधक जानबूझकर उन ग्राहकों पर कम ध्यान देता है जो कंपनी को एक छोटा लाभ लाते हैं, और सभी संसाधनों को उन लोगों पर केंद्रित करते हैं जो 80% लाभ लाते हैं (अर्थात, वंचित ग्राहकों के बहिष्कार की योजना)।

ऊपर दो मुख्य रणनीतिक विकल्प हैं जिन पर एक उत्पाद प्रबंधक रणनीतिक विकल्प के रूप में विचार कर सकता है। इसका मतलब यह नहीं है कि यह केवल विकास या लाभ अधिकतमकरण रणनीतियों तक ही सीमित है। उदाहरण के लिए, अक्सर एक प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाते हुए परिवर्तनीय लागत को कम करने पर दांव लगाता है। इसके अलावा, उत्पाद प्रबंधक एक व्यापक उत्पाद लाइन की पेशकश करते हुए मौजूदा ग्राहकों द्वारा खपत बढ़ाने की रणनीति चुन सकता है।

साथ ही नए ग्राहकों को आकर्षित करने और मौजूदा ग्राहकों को अधिक उत्पाद खरीदने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए अलग-अलग विज्ञापन अभियानों की आवश्यकता होगी जो उत्पाद की विभिन्न छवि विशेषताओं पर भरोसा करते हैं, जो कुछ उपभोक्ताओं को भ्रमित कर सकते हैं। व्यापक रणनीतियाँ प्रचार सामग्री की प्रतिकृति के माध्यम से बचत प्राप्त नहीं करती हैं, इसके लिए अधिक महंगे मीडिया (उदाहरण के लिए, राष्ट्रीय के बजाय स्थानीय टीवी चैनल) आदि के उपयोग की आवश्यकता होती है, जिससे लागत बढ़ जाती है। वे संगठन में इस बारे में भी भ्रम पैदा करते हैं कि वास्तव में लक्ष्य क्या हैं। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधक पर विकल्पों के एक सेट का चयन करने और संसाधन आवंटित करने का दबाव बढ़ जाता है।

इस अध्याय के निष्कर्ष में, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है, और इसके आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि उत्पाद स्तर पर यह महत्वपूर्ण है कि रणनीति स्पष्ट रूप से गतिविधि के सभी क्षेत्रों के बीच संसाधनों के वितरण को निर्धारित करती है, क्योंकि वे सभी हैं एक एकल कनेक्शन और सामान्य लक्ष्य। एक लक्ष्य निर्धारित करने के कार्य में एक उपयुक्त विशिष्ट लक्ष्य का चयन, मात्रात्मक मापदंडों में इसकी स्थापना और इसकी उपलब्धि के लिए आवंटित समय की अवधि का निर्धारण शामिल है।

2. उत्पाद विकास रणनीति विकसित करने के लिए पद्धतिगत आधार

उद्यमशीलता की दृष्टि रणनीतिक स्थिति का आधार है।

एक उद्यमी की रणनीतिक दृष्टि किसी विशेष बाजार में व्यवहार की संभावित प्रकृति बनाती है और उत्पाद / बाजार के लिए रणनीतिक लक्ष्यों के गठन से पहले होती है, जिन्हें विशिष्ट विकास परिणामों के रूप में समझा जाता है जो एक व्यावसायिक विचार के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करते हैं।

बेशक, एक व्यावसायिक विचार एक खाली जगह में पैदा नहीं होता है, विशेष रूप से रणनीतिक निर्णयों के एक सेट में इसका मूर्त रूप। कंपनी के उत्पादों और बाजारों के स्तर पर रणनीतिक निर्णय लेने की प्रणाली को प्रदान किए गए अवसरों और संसाधनों के बारे में बाहरी और आंतरिक जानकारी को ध्यान में रखना चाहिए। उत्पाद रणनीति सामान्य आर्थिक स्थितियों, प्रश्न में बाजार की स्थिति, उत्पाद खंड में, कुछ कॉर्पोरेट रणनीतिक सेटिंग्स, इंट्रा-कंपनी वित्तीय, तकनीकी और संगठनात्मक प्रतिबंधों को दर्शाती है।

लक्ष्य-निर्धारण का परिभाषित सिद्धांत इस प्रकार है: बाजार में उद्यम का लक्ष्य उत्पाद की ऐसी प्रतिस्पर्धी स्थिति (प्रतिस्पर्धी लाभों का एक सेट) बनाना है, जो कंपनी की भागीदारी के पूंजीकरण को अधिकतम करने की अनुमति देता है यह व्यवसाय.

अपनी गतिविधियों को अंजाम देते हुए, कंपनी न केवल बाहरी प्रभावों के संपर्क में है, बल्कि बाहरी वातावरण पर भी प्रभाव डालती है। उत्पाद विपणन रणनीतियों के संबंध में, जिसके कार्यान्वयन का स्थान एक विशिष्ट उत्पाद बाजार है, प्रभाव की वस्तुएं उत्पाद के प्रतिस्पर्धी और उपभोक्ता होंगे। बाजार सूक्ष्म पर्यावरण की पहचान - कंपनी के बाहरी प्रभाव का क्षेत्र - हमें रणनीतिक विश्लेषण की प्रक्रिया को दो घटकों में विभाजित करने की अनुमति देता है: मांग के स्वतंत्र और आश्रित कारकों का विश्लेषण (मांग की स्थिति का विश्लेषण और मांग को प्रभावित करने के लिए उपकरणों का विश्लेषण) .

एक नियम के रूप में, बाहरी विश्लेषण करते समय, निकट (प्रतियोगियों, भागीदारों, उपभोक्ताओं) और दूर के बाहरी वातावरण (समष्टि अर्थशास्त्र, प्रौद्योगिकी, सामाजिक और राजनीतिक परिस्थितियों) को प्रतिष्ठित किया जाता है और बाहरी रणनीतिक विश्लेषणदूर के बाहरी वातावरण और प्रतिस्पर्धी के विश्लेषण पर। पहले मामले में, स्थितिजन्य विश्लेषण के विभिन्न तरीकों को लागू करने की प्रथा है। हालांकि, पीएमएस के विश्लेषण में उनका उपयोग बहुत श्रमसाध्य है। प्रबंधन के कॉर्पोरेट स्तर के विपरीत, जहां व्यापक आर्थिक, तकनीकी, राजनीतिक और अन्य बाहरी स्थितियां कंपनी के बाजार की स्थिति को सीधे प्रभावित करती हैं, एक व्यक्तिगत उत्पाद और बाजार के स्तर पर, इस तरह के प्रभाव को प्रतियोगियों के व्यवहार द्वारा मध्यस्थ किया जाता है (उदाहरण के लिए, नवाचार और प्रौद्योगिकियां उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों में निहित हैं) और उपभोक्ता (जैसे सामाजिक स्थितियां)। इसके अलावा, कंपनी की रणनीतिक प्राथमिकताओं का निर्माण करते समय इन कारकों को पहले ही ध्यान में रखा गया है, जिसके आधार पर उत्पाद / बाजार रणनीति बनाई जाती है।

अतः व्यवहारिक दृष्टि से निम्न प्रकार के अध्ययनों को आई.सी.पी. स्तर पर संचालित करना अधिक महत्वपूर्ण है। बाहरी विश्लेषण के आधार पर, महत्वपूर्ण मांग स्थितियों (जनसंख्या की आय, बचत का स्तर, जनसंख्या के खर्च की संरचना, जनसंख्या के लिए सामाजिक समर्थन का स्तर, आदि) के प्रभाव के लिए तंत्र स्थापित किए जाते हैं। बाजार की गतिशीलता और संरचना पर उनकी गतिशीलता जहां कंपनी का उत्पाद प्रस्तुत किया जाता है। फिर नियंत्रित कारकों के प्रभाव का तंत्र: खंड (मूल्य, प्रौद्योगिकी) और पूरे बाजार में उत्पाद की स्थिति पर मूल्य, गुणवत्ता और विपणन समर्थन की जांच की जाती है। इन उपकरणों के माध्यम से, कंपनी उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों का एहसास करती है, जिसमें मूल्य नेतृत्व (लागत), गुणवत्ता नेतृत्व (उत्पाद की उपभोक्ता विशेषताएं), समर्थन नेतृत्व (उपभोक्ता द्वारा उत्पाद में ज्ञान और विश्वास) शामिल हैं।

बेशक, इन सभी घटकों में नेतृत्व बाजार पर पूर्ण नियंत्रण देता है, लेकिन वास्तविक स्थिति में, किसी भी व्यावसायिक इकाई के सीमित संसाधनों के कारण, यह या तो अप्राप्य है या आर्थिक रूप से अनुचित है। उत्पाद समर्थन में मार्केट लीडर के रूप में लागत नेतृत्व हासिल करना मुश्किल है। फिर भी, उपरोक्त प्रत्येक पहलू में एक पूर्ण नेता नहीं होने के कारण, कंपनी प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के ऐसे सेट की पेशकश कर सकती है जो उत्पाद बाजार के एक अलग खंड में स्थानीय नेतृत्व सुनिश्चित करेगी।

आइए हम चित्र 1 की ओर मुड़ें, जो एक निश्चित बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति को दर्शाता है। प्रतिस्पर्धी उत्पाद ऑफ़र को दो मापदंडों (मूल्य लाभ, उपभोक्ता विशेषताओं का लाभ) द्वारा रैंक किया जाता है, और संबंधित बिंदुओं को ग्राफ़ पर प्लॉट किया जाता है।

यह स्पष्ट है कि चार्ट पर हाइलाइट किए गए अंक 1 - 5, एक ऐसी स्थिति को दर्शाते हैं जिसमें कोई भी अन्य उत्पाद दो मूल्यांकन किए गए मापदंडों (मूल्य / गुणवत्ता) में एक बार में उनसे आगे नहीं जाता है। इस प्रकार, ये उत्पाद अपने मूल्य सीमा में स्थानीय गुणवत्ता के नेता हैं, अपने गुणवत्ता खंड में मूल्य अग्रणी हैं (बहुउद्देश्यीय अनुकूलन के मामले में पारेतो-इष्टतम)। यदि कोई कंपनी कीमत और गुणवत्ता के ऐसे संयोजन की पेशकश करने में सक्षम है, जो अंजीर में अपनाई गई स्थिति के साथ, स्थानीय बाजार के नेताओं की मौजूदा सीमा के ऊपर / दाईं ओर होगी, तो यह अपने उत्पाद को स्थानीय नेतृत्व प्रदान करेगी। .

चावल। 1. उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों के अनुपात का चित्रमय प्रतिबिंब, 10 के बराबर अधिकतम रैंक, इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में नेतृत्व को दर्शाता है।

स्थानीय नेतृत्व प्रदान करने का महत्व स्पष्ट है। बाजार में अपने आसपास के प्रतियोगियों की तुलना में कीमत और गुणवत्ता दोनों के बेहतर संकेतकों के साथ एक उत्पाद की पेशकश करते हुए, कंपनी खंड की उपभोक्ता मांग का एक महत्वपूर्ण हिस्सा जमा करती है, जिससे बिक्री में वृद्धि होती है और तदनुसार, से लाभ की मात्रा लंबे समय तक इस व्यवसाय में भाग लेना। इसके अलावा, ऐसे उत्पाद की मांग में लगातार वृद्धि होती है और यह ग्राहक की सचेत पसंद पर आधारित होता है। स्थानीय नेता की स्थिति अन्य उत्पादों से प्रमुख उत्पादों की ओर यादृच्छिक मांग के प्रवाह को सुनिश्चित करती है (क्यों अधिक महंगे निम्न-गुणवत्ता वाले सामान खरीदें)। इस प्रकार, उत्पाद, जो एक स्थानीय नेता है, मांग समेकन का केंद्र बन जाता है, और, परिणामस्वरूप, उपभोक्ताओं के वित्तीय संसाधन।

एक तीसरा आयाम जोड़ना - विपणन समर्थन - आपको उत्पाद को सबसे सटीक स्थिति में लाने और प्रतिस्पर्धी लाभों के तर्कसंगत संयोजन को निर्धारित करने की अनुमति देता है, अर्थात। उत्पाद विकास के लिए रणनीतिक लक्ष्य तैयार करना।

विभिन्न मांग-सृजन उपकरणों के लिए समर्पित संसाधनों के बीच एक उचित व्यापार-बंद सुनिश्चित करने के लिए आंतरिक विश्लेषण की आवश्यकता है। आंतरिक विश्लेषण का उद्देश्य मांग निर्माण उपकरणों और कंपनी के संसाधनों के उपयोग की तीव्रता के बीच संबंध स्थापित करना है। चित्रा 2 दिखाता है कि आंतरिक विश्लेषण के परिणाम - कंपनी की तकनीकी क्षमताओं का अध्ययन - किसी उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धी स्थिति की पसंद को कैसे प्रभावित कर सकता है।

चावल। 2. कंपनी की एक ज्ञात तकनीकी क्षमता के साथ उत्पाद की स्थिति

इस प्रकार, रणनीतिक विश्लेषण के परिणामस्वरूप, बाजार में व्यावसायिक सफलता की पहले से परिभाषित रणनीति को उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों की कुछ विशेषताओं में पेश किया जाता है।

आइए एक ही तकनीक में विकास के बाहरी और आंतरिक कारकों के परिप्रेक्ष्य उत्पाद स्थिति और विश्लेषण के उपरोक्त चरणों को संक्षेप में प्रस्तुत करें। उसी समय, परिणामों की स्थिरता और आर्थिक व्यवहार्यता के सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है:

उत्पाद के प्रतिस्पर्धी मापदंडों के विकास की दिशा के बारे में एक सामान्य विचार तैयार किया जाता है (बाजार पर उत्पाद के विकास के लिए एक व्यावसायिक विचार प्रस्तावित है)।

कंपनी के बाहरी वातावरण पर विचार किया जाता है, मुख्य कारक जो उपभोक्ता मांग (मांग की शर्तों) को प्रभावित कर सकते हैं, पर प्रकाश डाला गया है, कंपनी के बाजार में कुल मांग की मात्रा और संरचना पर उनके प्रभाव की प्रकृति को स्थापित किया गया है।

कंपनी के उत्पाद बाजार (सूक्ष्म पर्यावरण) के मुख्य पैरामीटर निर्धारित किए जाते हैं। उन्हें थोक और संरचनात्मक में विभाजित किया जा सकता है। रणनीतिक विश्लेषण के दृष्टिकोण से बहुत सीमित मात्रा में पैरामीटर पर्याप्त हो सकते हैं: कुल बाजार मात्रा, बाजार की कीमत संरचना, गुणवत्ता के मामले में बाजार की संरचना (नवाचार, प्रौद्योगिकी, निर्माता)। इन संकेतकों की गतिशीलता की प्रकृति का पता चलता है। ये पैरामीटर बाहरी पर्यावरण के विकास के आकलन से जुड़े हैं।

सेट परिभाषित है सबसे महत्वपूर्ण विशेषताएंअंतिम मांग को प्रभावित करने वाला उत्पाद। उनकी सभी विविधता के साथ, उन्हें निम्नलिखित त्रिमूर्ति "मूल्य - गुणवत्ता - विपणन समर्थन" में संरचित किया जा सकता है। विशिष्ट गुणवत्ता मापदंडों का सेट अध्ययन के तहत बाजार पर निर्भर करता है और आम तौर पर उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने की गुणवत्ता (आवश्यकता, तीव्रता, मात्रा, आदि को पूरा करने की प्रभावशीलता) की विशेषता है। विपणन व्यवस्थित रूप से मूल्य / गुणवत्ता अनुपात का पूरक है, बाजार पर उत्पाद समर्थन का कोई भी रूप (या उसके अभाव) बाजार खंड में उपभोक्ता वरीयताओं के गठन को प्रभावित करता है। इन सभी मापदंडों का मूल्यांकन मांग पर उनके प्रभाव के संदर्भ में किया जाता है (हम कीमत, गुणवत्ता, विज्ञापन से मांग की लोच का अध्ययन करते हैं)। प्रतियोगियों की संभावित कार्रवाइयों और इन मांग निर्माण उपकरणों की प्रभावशीलता पर उनके प्रभाव का आकलन किया जाता है।

कंपनी के संसाधनों का मूल्यांकन किया जाता है, जो चुनी हुई रणनीति को लागू करने के लिए पर्याप्त स्तर पर मांग पैदा करने के लिए उपकरणों के संचालन को सुनिश्चित करने में सक्षम हैं।

एक व्यावसायिक विचार के कार्यान्वयन के लिए एक आशाजनक बाजार खंड निर्धारित किया जाता है और स्थानीय नेतृत्व के पैरामीटर तय किए जाते हैं।

कंपनी की महत्वाकांक्षाओं और क्षमताओं के बीच अंतर्विरोधों के पूर्ण उन्मूलन के साथ, उत्पाद बाजार में जिन रणनीतिक लक्ष्यों को हासिल करने की आवश्यकता होती है, वे अंततः बनते हैं।

इसके अलावा, उत्पाद बाजार में कंपनी के विकास की रणनीति और लक्ष्यों के आधार पर, रणनीतिक स्थिति और विश्लेषण के चरणों में तैयार किया जाता है, रणनीतिक योजना बनाई जाती है: उत्पाद विकास के लिए मात्रात्मक लक्ष्य निर्दिष्ट और तय किए जाते हैं, वित्तीय औचित्य बनाए जाते हैं, और समय रणनीति के कार्यान्वयन के लिए क्षितिज निर्धारित किए जाते हैं। पाया गया रणनीतिक अनुमान - बिक्री की मात्रा (उत्पादन), मूल्य पैरामीटर, आवश्यक तकनीकी परिवर्तनों की मात्रा और समय, विपणन नीति के सिद्धांत, नियोजित वित्तीय प्रभाव - समग्र कॉर्पोरेट रणनीतिक विकास योजना में शामिल हैं।

अंत में, अलग-अलग बाजार खंडों के विश्लेषण के परिणाम प्रस्तुत किए जाते हैं, जो बाजार में बिक्री की मात्रा और स्थानीय नेता की स्थिति की उपलब्धि (उपरोक्त परिभाषा में) के बीच घनिष्ठ संबंध की पुष्टि करते हैं।

3. कोका-कोला के उदाहरण पर पेय उत्पादों के विकास के लिए रणनीति का विकास

"एक रमणीय, रोमांचक, ताज़ा, स्फूर्तिदायक पेय, जो तंत्रिका विकारों, सिरदर्द, नसों का दर्द, हिस्टीरिया, उदासी को भी ठीक करने में सक्षम है।"

सदी के अंत तक, कोका-कोला की किस्मत स्पष्ट रूप से बढ़ गई थी। 1902 तक, 120,000 डॉलर के बजट के साथ, कोला अमेरिका का सबसे प्रसिद्ध पेय बन गया था। अगले वर्ष, कंपनी ने अपनी संरचना से कोकीन को हटा दिया, "प्रयुक्त" कोका के पत्तों से एक अर्क पर स्विच किया। ("कैफीन मुक्त कोला" 70 साल बाद तक उपलब्ध नहीं होगा।) विज्ञापन और टीटोटलिंग आंदोलन द्वारा समर्थित, कोका-कोला कंपनी ने छलांग और सीमा से वृद्धि की। 1907 तक, 994 पूर्व-संघीय काउंटियों में से लगभग 825 "सूखी" थीं। "द ग्रेट ड्रिंक ऑफ़ नेशनल टेम्परेंस," विज्ञापन पढ़ा। "दक्षिण का पवित्र जल," उत्तर के पंडितों ने कहा।

1915 में, टेरी हाउते, इंडियाना के एक डिजाइनर ने 6.5 औंस की एक नई बोतल के साथ आया जिसने केवल कोका-कोला की विशिष्टता पर जोर दिया। बाद के वर्षों में, इन बोतलों में से 6 बिलियन से अधिक का उत्पादन किया गया। नई बोतल का डिज़ाइन ठीक उसी समय दिखाई दिया जब इसकी आवश्यकता थी। अकेले 1916 में, फिग कोला, कैंडी कोला, कोल्ड कोला, के-ओला और कोसा नंबर ला जैसे नकली ब्रांडों के खिलाफ 153 मुकदमे दायर किए गए थे। 1920 के दशक में, कंपनी का कोई वास्तविक प्रतियोगी नहीं था। उसकी एकमात्र समस्या शीतल पेय की खपत में वृद्धि थी, जो धीरे-धीरे 1919 में 2.4 गैलन प्रति व्यक्ति से बढ़कर 1929 में 3.3 गैलन हो गई। (तुलना करने पर, आज औसतन प्रति व्यक्ति 40 गैलन से अधिक की खपत होती है।) कोक विज्ञापन का उद्देश्य उपभोग को प्रोत्साहित करना था। इसके सबसे हड़ताली उदाहरण हैं: "प्यासा नहीं जानता" मौसम के(1922) और ए पॉज दैट रिफ्रेशेज (1929)।

"जेनरेशन पेप्सी बड़ी बोतल, एक, और जेनरेशन पेप्सी, दो, यह पेप्सी-कोला के धमाकों की श्रृंखला है जिसने कोला को पटरी से उतार दिया। एक नेता की ताकत में कमजोरी का पता लगाना आक्रामक विपणन का एक मूल सिद्धांत है।" युद्ध। कोका क्या है -कोला मजबूत? इसने अपनी तरह का पहला पेय जारी किया। यह पेप्सी की तुलना में बहुत पहले बाजार में दिखाई दिया। यह कोक की स्पष्ट ताकत थी, लेकिन इसने एक अलग, कम स्पष्ट परिणाम दिया। पुराने लोग "कोला" को पसंद करते थे। युवा लोग पेप्सी का सेवन करने की अधिक संभावना रखते थे। इसके अलावा, बड़ी बोतलें भी मुख्य रूप से युवा लोगों के लिए थीं। एक किशोर की तरह 12 औंस में कौन सा वयस्क पेप्सी की एक बोतल पी सकता है? 1961 में, इस अवधारणा को पहली बार आदर्श वाक्य व्यक्त किया गया था: "पेप्सी "- उन लोगों के लिए जो युवा महसूस करते हैं। 1964 तक, इस विचार ने एक रूप ले लिया था जो क्लासिक बन गया था: "आप पेप्सी पीढ़ी हैं।

पेप्सी की रणनीति "समय से बाहर और फैशन से बाहर" प्रतियोगियों की स्थिति को बदलने की थी। पेप्सी ने न केवल यह हासिल किया, बल्कि एक और समान रूप से मूल्यवान मनोवैज्ञानिक लाभ भी हासिल किया। कंपनी ने लक्षित दर्शकों के बीच मौजूद उम्र की प्रतिद्वंद्विता का फायदा उठाया। चूँकि अधिकांश लोग कोक पीते थे और पेप्सी नहीं, इसलिए यह मान लेना तर्कसंगत होगा कि बड़े लोग कोक पसंद करते हैं। इसलिए युवा लोग पेप्सी पीकर उनके प्रति अपना सामान्य विरोध व्यक्त कर सकते थे।

रणनीति पीढ़ियों के बीच के अंतर पर बनाई गई है। जहां कोका-कोला अपने ग्राहकों को दफना रही है, वहीं पेप्सी के नए ग्राहक पैदा हो रहे हैं। पेप्सी ने अपनी रणनीति के एक प्रमुख तत्व के रूप में संगीत का भी अच्छा उपयोग किया है, जो युवा विरोध का एक पारंपरिक रूप है। पर विज्ञापनोंपेप्सी का किरदार माइकल जैक्सन और लियोनेल रिची ने निभाया है। एक किशोर लियोनेल रिची को देखता है और कहता है, "वाह!" एक वयस्क उसे देखता है और पूछता है: "लियोनेल रिची कौन है?" नारा "नई पीढ़ी पेप्सी को चुनती है" कंपनी की युवा रणनीति की एक और अभिव्यक्ति है, जिस पर "पुराने" कोका-कोला उत्पाद पर इसका हमला आधारित है।

लेकिन अधिकांश कंपनियों की तरह, पेप्सी-कोला अपनी रणनीतिक दिशा खो देती है। पिछले 20 वर्षों में, उसने "पीढ़ी" के विचार का उपयोग केवल 1/3 बार ही किया है। अन्य दो-तिहाई पेप्सी ने अन्य अभियान चलाए। "वह स्वाद जो अन्य पेय पर जीतता है, पेप्सी का स्वाद। 1969: "आप लंबे समय तक जीवित रहते हैं, और पेप्सी आपको बहुत कुछ देता है।" और 1983 का सबसे शांत आदर्श वाक्य: पेप्सी नाउ!" उपभोक्ता उत्पाद के लिए, विज्ञापन सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक हथियार है। साल-दर-साल रणनीतिक दिशा बदलना एक गलती है। जब तक आप एक प्रकार के मार्केटिंग युद्ध से दूसरे प्रकार के विपणन युद्ध में नहीं जाते, तब तक आप कुछ भी नहीं बदल सकते। बेशक, सामरिक दृष्टिकोण से, छवियों, शब्दों, छवियों और संगीत को जितनी बार चाहें बदला जा सकता है। लेकिन रणनीति नहीं है। हालांकि, पेप्सी के प्रयासों का समग्र प्रभाव कोका-कोला को उसकी अग्रणी स्थिति से वंचित कर रहा है। 1960 में, पेप्सी की तुलना में कोक 2.5 गुना अधिक नशे में था, 1985 में - केवल 1.15 बार।

कोका-कोला वापस आने की कोशिश कर रहा है सालों से, कोका-कोला ने पेप्सी को एक बड़ी बोतल में दूसरा ब्रांड लॉन्च करके ब्लॉक करने का मौका गंवा दिया। "उसी पैसे के लिए पैसा दोगुना करें" का आदर्श वाक्य उसके लिए उतना ही प्रभावी होगा जितना कि पेप्सी के लिए। लेकिन कोका-कोला बिकता रहा शीतल पेय, जबकि पेप्सी पेप्सी बेच रही थी। "रिफ्रेशिंग पॉज़" इसका एक विशिष्ट उदाहरण है। एक और उदाहरण आदर्श वाक्य है "कोक के साथ चीजें बेहतर होती हैं।" हालांकि, 1970 में, कोका-कोला ने अंततः नेता के लिए सबसे अच्छी रक्षात्मक रणनीति ढूंढी। वही नेतृत्व है। "यह असली चीज़ है" (इंग्लैंड। "यह एक प्रथम श्रेणी की चीज़ है")। यह समझा जाता है कि बाकी सब कुछ कोका-कोला की नकल है। जो निश्चित रूप से अन्य "कोला" से अलग नहीं है।

प्रथम श्रेणी की रणनीति को 7X उत्पाद, कोका-कोला के कथित गुप्त सूत्र के आसपास के प्रचार से भी लाभ हुआ। आप एक हाथ की उंगलियों पर भरोसा कर सकते हैं जो इस सूत्र को जानते हैं, खुद डॉ पेम्बर्टन से शुरू करते हैं। इस तरह का प्रचार अमूल्य है, क्योंकि यह कोक पीने वालों का ध्यान पूरी तरह से आकर्षित करता है। लेकिन फर्स्ट-क्लास थिंग ज्यादा दिन नहीं चली। 1975: "बेहतर अमेरिका बनें" 1976: कोक जीवन को बढ़ाता है।" 1979: "कोक पियो और मुस्कुराओ।" लेकिन इस तथ्य के बावजूद कि कोका-कोला ने कई साल पहले "टॉप थिंग" रणनीति को दफन कर दिया था, यह विचार ही बना रहा। बातचीत में "द फर्स्ट क्लास थिंग" का उल्लेख करें और अधिकांश लोगों को पता चल जाएगा कि आप कोका-कोला के बारे में बात कर रहे हैं। उनसे पूछें: "यह क्या है?", और वे जवाब देंगे: "आपको क्या चाहिए।"

लाभों की लड़ाई 1982 में न्यूयॉर्क शहर में एक और गन सैल्वो फूटा, जहां कोका-कोला ने अपना नया डाइट कोक पेश किया, जो 1886 में मूल कोक के लॉन्च होने के बाद कोक नाम के तहत पहला पेय था। किसी अन्य उत्पाद ने इतनी जल्दी बाजार पर विजय प्राप्त नहीं की है। "अगर मार्केटिंग कभी सफल हुई," द न्यूयॉर्क टाइम्स ने लिखा, "तब डाइट कोक ने उन सभी को पीछे छोड़ दिया है।" "डाइट कोक ने सिर पर कील ठोक दी," द वॉल स्ट्रीट जर्नल ने भविष्यवाणी की, "और कोका-कोला कंपनी के इतिहास में दूसरा सबसे लोकप्रिय शीतल पेय बन जाएगा।"

जेसी मायर्स बेवरेज डाइजेस्ट पत्रिका के संपादक ने कहा, "सबसे कम समय में सबसे तेजी से बिकने वाला शीतल पेय।" और माता-पिता खुद अपने नवीनतम संतान की प्रशंसा में कंजूसी नहीं करते थे। "डाइट कोक सबसे महत्वपूर्ण नया है कोका-कोला कंपनी के पूरे 96- वर्षों के इतिहास में उत्पाद, "कोका-कोला यूएसए के अध्यक्ष ब्रायन डायसन ने कहा," और 1980 के दशक के शीतल पेय उद्योग में सबसे असाधारण घटना है।

अब जबकि सभी प्रशंसाएं गाई जा चुकी हैं, हमें यह कहने का साहस जुटाना चाहिए कि कोका-कोला ने अपने ही बटुए को चोट पहुंचाई है। लंबे समय में। हां, अल्पावधि में डाइट कोक को बड़ी सफलता मिली है। (डायट रीट कोला और आरसी 100 की तरह।) वह कोका-कोला और पेप्सी के बाद तीसरे स्थान पर मजबूती से स्थापित होती दिख रही थी। लेकिन किस कीमत पर? सबसे पहले, टैब। जिस वर्ष डाइट कोक पेश किया गया था, उसमें इसकी 4.3% बाजार हिस्सेदारी थी।

जैसे ही डाइट कोक ने बाजार पर विजय प्राप्त की, टैब ने दक्षिण पर विजय प्राप्त की। 1984 में, इसका हिस्सा गिरकर 1.8 हो गया। इसलिए कोका-कोला ने वही किया जो ग्राहक गलती करने पर करते हैं। उसने टैब के लिए विज्ञापन एजेंसी छोड़ दी और विज्ञापन को ही बदल दिया। क्या टैब को पुनर्जीवित किया जा सकता है? नहीं, कम से कम तब तक नहीं जब तक कोका-कोला अपने "आहार" से दूर नहीं हो जाती। दूसरे, "कोको कोला"। डाइट कोक के जन्म के वर्ष में, बाजार का 23.9% स्वामित्व था, और यह हिस्सा घटकर 21.7% हो गया था।

यह सिलसिला आज तक जारी है। डाइट कोक जो कुछ भी जीतता है, वह टैब और मूल कोक से दूर ले जाता है। पेप्सी का एक और रणनीतिक कदम, जो 70 के दशक के मध्य में उठाया गया था, ध्यान देने योग्य है। "पेप्सी चैलेंज" शीर्षक से, इसमें दो पेय के अंधा परीक्षण शामिल थे। उसी समय, प्रतिभागियों ने पेप्सी को कोका-कोला को 3:2 के अंतर से पसंद किया, और इस तथ्य की घोषणा टेलीविजन विज्ञापन में की गई थी।

लेकिन कंपनी के कार्यों में दूसरे मोर्चे की स्थिति से, रणनीति सबसे अच्छी नहीं थी। उत्पाद #2 शक्ति को नष्ट करने का जोखिम नहीं उठा सकता। आक्रामक सिद्धांत # 3: जितना संभव हो उतना संकीर्ण मोर्चे पर हमला करें। लेकिन फिर कोका-कोला ने कुछ ऐसा किया जो एक नेता को कभी नहीं करना चाहिए। "पेप्सी चुनौती" से लड़ने के वर्षों के बाद, वह अचानक आगे बढ़ी और अपने पेय को पेप्सी-कोला की तरह मीठा बनाने के लिए सुधार किया, और इसके बारे में सार्वजनिक हो गई।

"प्रथम श्रेणी की चीज़" प्रथम श्रेणी की नहीं रह गई। एक झटके से कोका-कोला ने अपनी स्थिति लगभग बर्बाद कर दी। मुद्दा यह नहीं था कि फॉर्मूला बदला जाए या नहीं। समस्या अलग थी: क्या इस बदलाव की घोषणा की जाए।

कई कंपनियां समय-समय पर अपने उत्पादों की संरचना में मामूली बदलाव करती हैं। इनमें से सबसे प्रसिद्ध सुक्रोज के साथ फ्रुक्टोज युक्त कॉर्न सिरप का प्रतिस्थापन है। कई कंपनियों के लिए, "नया, बेहतर" एक विपणन जीवन शैली है।

कोका-कोला की स्थिति इस मायने में भिन्न है कि इसकी "उच्चतम" स्थिति थी। एक ऐसी दुनिया में जहां सब कुछ ख़तरनाक गति से बदल रहा है, कोका-कोला ने एक निरंतरता प्रदर्शित की जिसने उपभोक्ताओं को यह नहीं बताया कि वे बूढ़े हो रहे हैं। क्लासिक बोतल का नुकसान एक बड़ा नुकसान निकला। अब कोई सूत्र नहीं है। न्यू कोक की शुरुआत के तीन महीने से भी कम समय के बाद, अटलांटा की पीटा और पस्त सेना ने तौलिया में फेंक दिया। यह कहा गया था कि "द फर्स्ट क्लास थिंग" एक नए नाम के तहत वापस आएगा: क्लासिक कोक। इसका अर्थ है "न्यू कोला" की निकट मृत्यु।

मैं भविष्यवाणी कर सकता हूं कि न्यू कोक जल्द ही बाजार से गायब हो जाएगा। धारणा वास्तविकता से अधिक मजबूत है। इस तथ्य के बावजूद कि परीक्षण में न्यू कोक पुराने कोला से बेहतर था, ग्राहकों ने अन्यथा विश्वास किया। आखिरकार, मूल कोला प्रथम श्रेणी का था। प्रथम श्रेणी की चीज़ से स्वादिष्ट कुछ कैसे हो सकता है? धारणा लोगों के स्वाद को उसी तरह प्रभावित करती है जैसे यह उनके निर्णयों को प्रभावित करती है। लड़ाई दिमाग में है।

मानव मस्तिष्क में कोई तथ्य नहीं हैं, केवल संवेदनाएं हैं। भावनाएँ वास्तविकता हैं। जब भी आप उपभोक्ता के आपको देखने के तरीके के खिलाफ जाते हैं, तो आप असफलता के लिए अभिशप्त हैं। जेरोक्स दिमाग में कॉपियर से जुड़ा है, और जेरोक्स-ब्रांडेड कंप्यूटर के साथ बाजार में सफल होना असंभव है। वोक्सवैगन एक छोटी, विश्वसनीय, टिकाऊ कार है। इसलिए, वोक्सवैगन बड़ी और महंगी कारों को तब तक नहीं बेच सका जब तक उन्होंने उनका नाम बदलकर ऑडी नहीं कर दिया।

कोका-कोला के फॉर्मूले में बदलाव को "प्रथम श्रेणी की चीज़" के रूप में इसकी धारणा के विरुद्ध निर्देशित किया गया था। पुराने फॉर्मूले पर वापस जाना एक सार्वजनिक स्वीकारोक्ति है कि कंपनी ने गलती की है।

कोका-कोला लोगों के मन में अपनी स्थिति को कमजोर कर सकता है। इतिहास में पहली बार कोका-कोला का नेतृत्व खतरे में है। पेप्सी के पास शीतल पेय में नंबर 1 बनने का पूरा मौका था। यह तस्वीर वस्तुनिष्ठ वास्तविकता का प्रतिबिंब है। इस टकराव का क्या मतलब है? सबसे पहले, अगर पेप्सी मौजूद नहीं थी, तो कोक को इसका आविष्कार करना होगा।

अगर कोका ओलंपिक है, तो पेप्सी ओलंपिक चैंपियन की टीम है। दूसरे, "हम एक घूंट लेते हैं ..." वाक्यांश पर ध्यान दें। यह एक रूपक है। हम वास्तव में क्या कर रहे हैं जब हम एक घूंट लेते हैं (पानी या हवा - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता)? हम एक सांस लेते हैं, या अपनी आत्माओं को इकट्ठा करते हैं। किसी भी व्यक्ति के लिए, वह जिस अवस्था में होता है वह आत्मा के अनुवाद और आत्मा की सभा के बीच होता है। झूलने जैसा है।

"बीच" होने का अर्थ है, एक पल के लिए, वास्तविक जीवन की परिपूर्णता और हमारे जीवन का हिस्सा बनने वाले भ्रमों की सभी तुच्छता को महसूस करना। यह वही है जो लोगों को बुलफाइटिंग क्षेत्र में आकर्षित करता है।

जब मोहित भीड़, एक व्यक्ति की तरह, मृत्यु के आलिंगन में इस नृत्य के हर आंदोलन का अनुसरण करती है। लेकिन केवल आपको दिया जाता है, यदि आप भाग्यशाली हैं, वास्तविक जीवन की परिपूर्णता को महसूस करने के लिए, उस समय जब बुलफाइटर तलवार से बैल को छेदता है। यह वह क्षण है जिसके लिए पूरे प्रदर्शन की व्यवस्था की जाती है। आपको ऐसा लगता है कि मैं एक विज्ञापनदाता के लिए देशद्रोही बातें लिखता हूं। और सामान्य तौर पर, मैं दर्शन के रूप में इतनी बड़ी चीज को विज्ञापन के रूप में इस तरह के एक संकीर्ण में "धक्का" देने की कोशिश करता हूं।

सबसे पहले, सिनेमा जैसे सकारात्मक भ्रम हैं। और, दूसरी बात, "धक्का" देने के लिए नहीं, बल्कि निकालने के लिए। इस बात को समझने की कोशिश करनी चाहिए, अगर सिर्फ इसलिए नहीं कि समझ न आने से यह पतन की ओर ले जा सकती है। उदाहरण के लिए, लगभग 1985 में कोका-कोला के साथ ऐसा ही हुआ था। फिर, एक प्रतियोगी के दबाव में, कोका ने सार्वजनिक रूप से कुख्यात फार्मूले में बदलाव की घोषणा की।

एक नया "अच्छे स्वाद का संकेत" सामने आया है - न्यू-कोक। जो "समय और फैशन से बाहर" था वह अचानक रोजमर्रा की जिंदगी की विशेषता में बदल गया। वास्तव में, वृद्ध युप्पीज़ से वह आखिरी चीज़ छीन ली गई जो उन्हें हिप्पी के समय से जोड़ती थी।

कोक की विज्ञापन छवियां एक व्यक्ति को उस वास्तविकता में फिट करती हैं जिसमें वे जीवित रहना चाहते थे। इसलिए, "असली चीज़" के नुकसान ने एक पूरी पीढ़ी को बदल दिया, जो पहले ही रॉक एंड रोल को दफन कर चुकी थी, मृतकों में। यह एक विफलता थी जिससे कोका, अपने दर्शन के अनुरूप, पस्त होकर उभरने में सफल रही, लेकिन पराजित नहीं हुई।

स्वाभाविक है कि कोक का अगला कदम शाश्वत अमेरिकी मूल्यों को आधुनिक जीवन शैली से जोड़ने का प्रयास था। "गोल्डन ब्रिज, टाइम्स स्क्वायर में कोका-कोला का नियॉन साइन, ओलंपिक चैंपियन, संगीतमय कैट्स के दृश्य, सैन फ्रांसिस्को का नीला आकाश और इसके खिलाफ सुबह के डाकिया" - नए अभियान की छवियों की एक श्रृंखला: "लाल, सफेद और आप ". और क्या यह "पेप्सी चुनौती" के लिए एक योग्य प्रतिक्रिया है? बिलकूल नही। ऐसा नहीं हो सकता, क्योंकि पेप्सी और कोक विज्ञापन छवियों को पारंपरिक रूप से एक ही चीज़ के लिए संबोधित किया जाता है।

वास्तव में, पॉप के काले और सफेद राजा (उस समय) और लाल और सफेद सांता क्लॉस एक बच्चे की मानसिकता का हिस्सा नहीं हैं? उसी समय, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप कितने साल के हैं: यदि आप दुनिया को देखने से इनकार करते हैं, चाहे वह आपके संबंध में बुरा हो या अच्छा, आप एक बच्चे हैं। जब दुनिया आप पर केंद्रित होती है, तो उसमें जो कुछ भी होता है वह आपके संबंध में केवल एक संकेत होता है। इसका मतलब आपके लिए कुछ है।

इस मामले में, यह एक संकेत है कि Coc-si का हमें खुश करने के अलावा कोई अन्य उद्देश्य नहीं है। यह, बहुत आसानी से, किसी की हमारी इच्छाओं को तैयार करने और उन्मुख करने के लिए हमारी शिशु आवश्यकता के साथ मेल खाता है।

उस यादगार गलती के बाद से कोक के लिए कुछ भी नहीं बदला है। यथास्थिति बनाए रखने में बीस साल लग गए। हालांकि नहीं, कंपनी सफलतापूर्वक अपनी विस्तार रणनीति विकसित कर रही है। खेलों में इसे एकाग्रता की कमी कहा जाता है। दूसरे शब्दों में, कोई फर्क नहीं पड़ता कि "किंवदंती" बारहवें दौर में जबड़े के ऊपरी हिस्से को कैसे याद करती है। क्या करें? हम, कोका-कोला के साथ, इस तथ्य पर सहमत हुए कि आशावाद की भावना किसी भी तरह उपभोक्ता समाज के शिशुवाद के साथ नहीं जुड़ती है।

यह स्पष्ट हो जाता है कि कोका को एक ऐसा कदम उठाने की जरूरत है जो केवल एक क्लासिक परिपक्व ब्रांड ही कर सकता है। उसे "बचकाना" समस्याओं को हल करने के लिए एक परिपक्व दृष्टिकोण का प्रदर्शन करना चाहिए। अहंकारी विश्वदृष्टि का उल्टा पक्ष दुनिया का एक परिपक्व, या पुरुष दृष्टिकोण है। इसका मतलब है खुद को महसूस करना, यानी वास्तविकता का सामना करना और यह समझना कि आप कौन हैं। आखिरकार, किसी व्यक्ति के लिए सबसे बड़ी त्रासदी, विशेष रूप से एक युवा के लिए, यह नहीं जानना है कि वह वास्तव में कौन है। तथ्य यह है कि एक किशोरी को न केवल माता-पिता के निषेध का उल्लंघन करने की इच्छा से, बल्कि इस तरह के गुणों को महसूस करने की आवश्यकता से भी विशेषता है: साहस, सम्मान और वीरता।

मैं इस लेख के पाठकों से यह नहीं सोचने के लिए कहता हूं कि यह एक रूढ़िवादी दृष्टिकोण है, लेकिन यह सोचने के लिए कि क्या वे ऐसी दुनिया में रहना चाहते हैं जहां वे "चीर" पुरुषों और "ग्लैमरस मर्दों" से घिरे रहेंगे।

आधुनिक समाज किशोरों को खेल और कला के माध्यम से इन गुणों को महसूस करने का अवसर प्रदान करता है। लेकिन, साथ ही, इन क्षेत्रों में गैर-पेशेवरों के अपने गुणों को महसूस करने के प्रयासों को एक ही समाज द्वारा "सनकी" के रूप में माना जाता है।

किसी चीज की आवश्यकता और उन्हें संतुष्ट करने के तरीकों की कमी के बीच विरोधाभास उत्पन्न होते हैं। समाधान का कोई रास्ता नहीं होने के कारण, ये अंतर्विरोध हीनता और बेकार की भावना का निर्माण करते हैं। ये भावनाएँ पिता और बच्चों के बीच संघर्ष का आधार हैं। जो बदले में "पेप्सी चैलेंज" रणनीति का आधार बना। और आप कहते हैं कि दर्शन का इससे कोई लेना-देना नहीं है। यह केवल द मैट्रिक्स में है - "कोई चम्मच नहीं है", लेकिन जीवन में - हमेशा ऐसा होता है जब आप खाना चाहते हैं। इसलिए, कोक की ओर लौटते हुए, कोका-कोला कंपनी की रणनीति का उद्देश्य जनता के दिमाग में उन्हीं "सनकी" को वैध बनाना होना चाहिए। मुझे कहना होगा कि यह इस बात का खंडन नहीं करता है कि उपभोक्ता "वास्तविक चीज़" को कैसे समझते हैं: उसका नाम खेल और उन गुणों से बहुत निकटता से जुड़ा है जिनके बारे में मैंने लिखा था।

नई रणनीति को पहले की रणनीति से कैसे जोड़ा जा सकता है? कोका आशावाद की भावना से प्रभावित "वास्तविक वस्तु" से "वास्तविकता की शुद्ध हवा में सांस लेने" के लिए एक विकासवादी कदम उठा सकता है। इसका मतलब है कि मुझे अपनी क्षमताओं को महसूस करने का वास्तविक अवसर मिल भी सकता है और नहीं भी, लेकिन मैं उन्हें "साँस" ले सकता हूँ। स्पष्टता के लिए, मैं कुछ उदाहरण दूंगा।

सिकंदर महान के साम्राज्य के अस्तित्व के बारे में, केवल मैसेडोनिया याद करता है, और यूनानियों का साहस और वीरता अभी भी लोगों को इस बारे में फिल्में बनाने के लिए प्रेरित करती है। मुझे लगता है कि कोक के लिए "कालातीत अमेरिकी मूल्यों" से अधिक कुछ के लिए लक्ष्य बनाना आकर्षक होगा। आखिरकार, मैं जिन मूल्यों के बारे में लिखता हूं, वे एक हजार साल पुराने नहीं हैं। और वे जीवित हैं चाहे कुछ भी हो।

निष्कर्ष

उपभोक्ता संपत्तियों और उत्पाद की कीमत का एक उत्कृष्ट संयोजन अभी तक नेतृत्व की गारंटी नहीं देता है और, तदनुसार, उच्च बिक्री मात्रा, जबकि विपणन समर्थन की उपस्थिति स्थानीय नेतृत्व के साथ एक उत्पाद प्रदान कर सकती है और खराब गुणवत्ता-मूल्य अनुपात के साथ एक महत्वपूर्ण बाजार हिस्सेदारी प्रदान कर सकती है, अर्थात। विपणन समर्थन की उपस्थिति उत्पाद का पूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ है।

अग्रणी उत्पादों को सभी मूल्य श्रेणियों, गुणवत्ता खंडों और विपणन समर्थन के स्तरों पर समान रूप से वितरित किया जाता है। इस प्रकार, स्थानीय उत्पाद नेतृत्व का मार्ग प्रतिस्पर्धी लाभों के विकास के लिए एक ऐसा वेक्टर बनाने में निहित है जो मौजूदा आंतरिक संसाधन बाधाओं को ध्यान में रखते हुए उत्पाद की वर्तमान स्थिति को स्थानीय नेताओं की सीमा के निकटतम बिंदु तक ले जाने की अनुमति देगा।

तीन प्रतिस्पर्धी विशेषताओं (मूल्य, गुणवत्ता, विपणन समर्थन) के संदर्भ में उत्पाद की पारेतो-इष्टतमता प्राप्त करने के आधार पर स्थानीय नेतृत्व की अवधारणा में उच्च अनुप्रयोग क्षमता है। कार्यप्रणाली में अंतर्निहित सरल सैद्धांतिक धारणाएं कंपनियों के सक्रिय विभागों के विशेषज्ञों के लिए सहज रूप से समझ में आती हैं। प्रस्तावित दृष्टिकोण को न केवल रैंकिंग विशेषताओं के आधार पर लागू किया जा सकता है, बल्कि बिंदु (विशेषज्ञ) अनुमानों पर भी, पूर्ण मूल्यों के साथ संचालित करना संभव है। इसके आधार पर, विश्लेषण किए गए बाजार की क्षेत्रीय संबद्धता, अनुमानित मापदंडों की मात्रात्मक या गुणात्मक निश्चितता की परवाह किए बिना, मांग की आंतरिक और बाहरी स्थितियों का एक व्यवस्थित विश्लेषण करना संभव है। प्रस्तावित सैद्धांतिक औचित्य की विश्वसनीयता की पुष्टि व्यावहारिक अध्ययन के परिणामों से होती है।

उत्पाद स्थानीयकरण के वर्णित सिद्धांतों का उपयोग करके रणनीतिक समाधानों की खोज करने की प्रक्रिया उत्पाद विकास के आंतरिक और बाहरी कारकों को संश्लेषित करना, आर्थिक रूप से ध्वनि समाधान प्राप्त करना, वर्तमान प्रबंधन के स्तर तक बंद करना संभव बनाती है।

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15. www.smanagement.ru/ - रणनीतिक प्रबंधन के बारे में वेब पेज।

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परिचय

एक बाजार अर्थव्यवस्था में, एक कंपनी का विकास ऐसी रणनीतियों के ढांचे के भीतर किया जा सकता है जो अपेक्षाकृत लंबी अवधि में अपने लाभ, स्थिर वित्तीय स्थिति और प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करेगा। यह काफी हद तक रणनीति के प्रकार की पसंद और फर्म की योजनाओं में इसके प्रतिबिंब पर निर्भर करता है।

एक रणनीति चुनते समय, एक फर्म को सामाजिक मूल्यों और प्राथमिकताओं को ध्यान में रखना चाहिए, कानून और विनियमों को ध्यान में रखना चाहिए, साथ ही निष्कर्ष जो फर्म के गतिविधि के क्षेत्र का विश्लेषण प्रदान करता है। जनता और मीडिया के बढ़ते ध्यान और दबाव को देखते हुए यह विशेष रूप से आवश्यक हो जाता है। फर्म पर दबाव हर तरफ से आता है। रणनीति का चुनाव नवाचार की सफलता की कुंजी है। एक फर्म खुद को संकट में पा सकती है यदि वह बदलती परिस्थितियों का अनुमान लगाने और समय पर उनका जवाब देने में विफल रहती है।

रणनीति का चुनाव नवाचार प्रबंधन चक्र का सबसे महत्वपूर्ण घटक है।

एक बाजार अर्थव्यवस्था में, एक प्रबंधक के लिए एक अच्छा उत्पाद होना पर्याप्त नहीं है; उसे नई तकनीकों के उद्भव की बारीकी से निगरानी करनी चाहिए और प्रतिस्पर्धियों के साथ बने रहने के लिए अपनी कंपनी में उनके कार्यान्वयन की योजना बनानी चाहिए।

रणनीति को निर्णय लेने की प्रक्रिया के साथ जोड़ा जा सकता है। दोनों ही मामलों में, लक्ष्य (रणनीति की वस्तुएँ) और साधन हैं जिनके द्वारा लक्ष्य प्राप्त किए जाते हैं (निर्णय किए जाते हैं)।

नवाचार को बढ़ावा देने के लिए एक स्पष्ट रूप से स्पष्ट रणनीति महत्वपूर्ण है।

रणनीति का अर्थ है अपने प्रतिस्पर्धियों के संबंध में किसी दिए गए उद्यम (फर्म) की व्यवहार्यता और शक्ति को मजबूत करने के नाम पर क्रियाओं का एक परस्पर समूह।

आकर्षण उद्योग और स्तर प्रतियोगिता - फर्म की रणनीति के प्रकार की पसंद को निर्धारित करने वाले आवश्यक कारक। इन कारकों का मूल्यांकन बाजार में कंपनी की स्थिति, प्रतिस्पर्धा के प्रकार की पसंद को प्रभावित करता है। यदि फर्म यह निर्णय लेती है कि उद्योग में उसकी उपस्थिति कम आकर्षक होती जा रही है, तो वह एक फ्रीज रणनीति चुन सकती है और अपने निवेश को दूसरे क्षेत्र में निर्देशित करने के लिए वापस ले सकती है। बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धा के साथ, कंपनी अपने पदों की रक्षा के लिए उपाय कर सकती है: प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ एक सक्रिय आक्रमण शुरू करना, "मूल्य - लागत - लाभ" नीति में बदलाव करना, नई तकनीकों को पेश करना आदि।

बाजार में कितनी स्थितियाँ हो सकती हैं, इस बाजार में काम करने वाली फर्मों की रणनीतियाँ कितने प्रकार की हो सकती हैं। औपचारिक रूप से, अनुसंधान और दृष्टिकोण की सुविधा के लिए, कई विशिष्ट रणनीतियों को अलग किया जा सकता है जो व्यवहार में विभिन्न संगठनों द्वारा कम या ज्यादा व्यापक रूप से उपयोग की जाती हैं। रणनीतिक योजनाओं के प्रकार मुख्य विशेषताओं के अनुसार भिन्न होंगे, जो उन्हें वर्गीकृत करने की अनुमति देता है। आइए उन पर अधिक विस्तार से विचार करें और उन मुख्य प्रश्नों के उत्तर देने का प्रयास करें जो हमारी रुचि रखते हैं: एक रणनीति क्या है, इसे कैसे बनाया जाए, इसे कौन कर सकता है, इसके कार्यान्वयन को क्या रोकता है?

1. रणनीतिक योजना का सार

रणनीतिक योजना प्रबंधन के कार्यों में से एक है, जो संगठन के लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों को चुनने की प्रक्रिया है। रणनीतिक योजना सभी प्रबंधन निर्णयों के लिए आधार प्रदान करती है, संगठन के कार्य, प्रेरणा और नियंत्रण रणनीतिक योजनाओं के विकास पर केंद्रित होते हैं।

फर्मों की बढ़ती संख्या रणनीतिक योजना की आवश्यकता को पहचानती है और सक्रिय रूप से इसे लागू कर रही है। यह बढ़ती प्रतिस्पर्धा के कारण है। हमें न केवल आज के लिए जीना है, बल्कि प्रतियोगिता में जीवित रहने और जीतने के लिए संभावित परिवर्तनों की आशा और योजना बनाना है।

रणनीति के चुनाव से संबंधित अनुसंधान और विकास और नवाचार के अन्य रूपों के लिए योजनाओं का विकास है।

रणनीतिक योजना के दो मुख्य लक्ष्य हैं:

1. कुशल वितरण और संसाधनों का उपयोग। यह तथाकथित "आंतरिक रणनीति" है। पूंजी, प्रौद्योगिकी, लोगों जैसे सीमित संसाधनों का उपयोग करने की योजना है। इसके अलावा, नए उद्योगों में उद्यमों का अधिग्रहण, अवांछनीय उद्योगों से बाहर निकलना, उद्यमों के एक प्रभावी "पोर्टफोलियो" का चयन।

2. बाहरी वातावरण के लिए अनुकूलन। कार्य बाहरी कारकों (आर्थिक परिवर्तन, राजनीतिक कारक, जनसांख्यिकीय स्थिति, आदि) में परिवर्तन के लिए प्रभावी अनुकूलन सुनिश्चित करना है।

सामरिक योजना कई अध्ययनों, डेटा संग्रह और विश्लेषण पर आधारित है। यह आपको बाजार पर नियंत्रण नहीं खोने देता है। साथ ही, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि आधुनिक दुनिया में स्थिति तेजी से बदल रही है। इसलिए, रणनीति तैयार की जानी चाहिए ताकि यदि आवश्यक हो तो इसे समाप्त किया जा सके।

रणनीति विकास सूत्रीकरण के साथ शुरू होता है सामान्य उद्देश्यसंगठन। यह किसी को भी समझ में आना चाहिए। लक्ष्य निर्धारण नाटक महत्वपूर्ण भूमिकाबाहरी वातावरण, बाजार, उपभोक्ता के साथ कंपनी के संबंधों में।

संगठन के समग्र उद्देश्य पर विचार करना चाहिए:

* कंपनी की मुख्य गतिविधि;

* बाहरी वातावरण में कार्य सिद्धांत (व्यापार के सिद्धांत; उपभोक्ता के प्रति दृष्टिकोण; व्यावसायिक संबंधों का संचालन);

*संगठन की संस्कृति, इसकी परंपराएं, काम करने का माहौल।

लक्ष्य चुनते समय, दो पहलुओं को ध्यान में रखा जाना चाहिए: फर्म के ग्राहक कौन हैं और इसे किन जरूरतों को पूरा कर सकता है।

एक सामान्य लक्ष्य निर्धारित करने के बाद, रणनीतिक योजना का दूसरा चरण किया जाता है - लक्ष्यों की विशिष्टता। उदाहरण के लिए, निम्नलिखित मुख्य उद्देश्यों को परिभाषित किया जा सकता है:

1. लाभप्रदता - चालू वर्ष में 5 मिलियन सीयू का शुद्ध लाभ स्तर प्राप्त करने के लिए।

2. बाजार (बिक्री की मात्रा, बाजार हिस्सेदारी, नई लाइनों का परिचय)। उदाहरण के लिए, बाजार हिस्सेदारी को 20% तक बढ़ाने या बिक्री को 40,000 इकाइयों तक बढ़ाने के लिए।

3. प्रदर्शन। उदाहरण के लिए, प्रति कर्मचारी औसत प्रति घंटा उत्पादन 8 यूनिट है। उत्पाद।

4. उत्पाद (कुल उत्पादन, नए उत्पादों का विमोचन या उत्पादन से कुछ मॉडलों को हटाना आदि)।

5. वित्तीय संसाधन (पूंजी का आकार और संरचना; स्वयं और उधार ली गई पूंजी का अनुपात; कार्यशील पूंजी की मात्रा, आदि)।

6. उत्पादन सुविधाएं, भवन और संरचनाएं। उदाहरण के लिए, 4000 वर्ग मीटर के क्षेत्र के साथ नए गोदामों का निर्माण करना। मीटर।

7. अनुसंधान एवं विकास और नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत। मुख्य विशेषताएं, तकनीकी विशेषताएं, लागत, कार्यान्वयन की शर्तें।

8. संगठन - संगठनात्मक संरचना और गतिविधियों में परिवर्तन। उदाहरण के लिए। एक निश्चित क्षेत्र में कंपनी का प्रतिनिधि कार्यालय खोलें।

9. मानव संसाधन (उनका उपयोग, आंदोलन, प्रशिक्षण, आदि)।

10. सामाजिक जिम्मेदारी। उदाहरण के लिए, अस्पताल के उपकरणों के लिए कुछ धनराशि आवंटित करना।

लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, निम्नलिखित सिद्धांतों से आगे बढ़ना आवश्यक है:

1. विशिष्ट मीटर (मौद्रिक, प्राकृतिक, श्रम) में व्यक्त लक्ष्य का एक स्पष्ट और विशिष्ट सूत्रीकरण।

2. प्रत्येक लक्ष्य को समय में सीमित किया जाना चाहिए, इसकी उपलब्धि के लिए समय सीमा निर्धारित की जाती है (उदाहरण के लिए, तीसरी तिमाही के अंत तक एक नए मांस की चक्की के बड़े पैमाने पर उत्पादन स्थापित करने के लिए)।

लक्ष्य दीर्घकालिक (10 वर्ष तक), मध्यम अवधि (5 वर्ष तक) और अल्पकालिक (1 वर्ष तक) हो सकते हैं। लक्ष्यों को स्थिति में परिवर्तन और निगरानी के परिणामों को ध्यान में रखते हुए निर्दिष्ट किया जाता है।

3. लक्ष्य प्राप्त करने योग्य होने चाहिए।

4. लक्ष्य एक दूसरे को नकारना नहीं चाहिए।

रणनीतिक योजना कंपनी के बाहरी और आंतरिक वातावरण के गहन विश्लेषण पर आधारित है:

* नियोजन अवधि में होने वाले या हो सकने वाले परिवर्तनों का मूल्यांकन करें;

* कंपनी की स्थिति को खतरे में डालने वाले कारकों की पहचान की जाती है;

* फर्म की गतिविधि के लिए अनुकूल कारकों की जांच की जाती है।

बाहरी वातावरण में प्रक्रियाओं और परिवर्तनों का फर्म पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। बाहरी वातावरण से जुड़ी मुख्य समस्याएं अर्थव्यवस्था, राजनीति, बाजार, प्रौद्योगिकी, प्रतिस्पर्धा हैं।

प्रतिस्पर्धा एक विशेष रूप से महत्वपूर्ण कारक है। इसलिए, मुख्य प्रतिस्पर्धियों की पहचान करना और उनकी बाजार स्थिति (बाजार हिस्सेदारी, बिक्री की मात्रा, लक्ष्य, आदि) का पता लगाना आवश्यक है।

निम्नलिखित क्षेत्रों में अनुसंधान करने की सलाह दी जाती है:

1. प्रतियोगियों की वर्तमान रणनीति का मूल्यांकन करें (बाजार में उनका व्यवहार; माल को बढ़ावा देने के तरीके, आदि)।

2. प्रतियोगियों पर बाहरी वातावरण के प्रभाव पर शोध करें।

3. प्रतिद्वंद्वियों के वैज्ञानिक और तकनीकी विकास और अन्य जानकारी के बारे में जानकारी एकत्र करने का प्रयास करें और प्रतिस्पर्धियों के भविष्य के कार्यों का पूर्वानुमान लगाएं और विरोध करने के तरीकों की रूपरेखा तैयार करें।

प्रतिस्पर्धियों की ताकत और कमजोरियों का ध्यानपूर्वक अध्ययन करने और उनके परिणामों की अपने स्वयं के प्रदर्शन से तुलना करने से आप अपनी प्रतिस्पर्धी रणनीति पर बेहतर ढंग से विचार कर पाएंगे।

गंभीर पर्यावरणीय कारकों में सामाजिक-व्यवहार और पर्यावरणीय कारक शामिल हैं। फर्म को जनसांख्यिकीय स्थिति, शैक्षिक स्तर आदि में परिवर्तनों को ध्यान में रखना चाहिए।

कंपनी की गतिविधियों में ताकत और कमजोरियों की पहचान करने के लिए आंतरिक वातावरण का विश्लेषण किया जाता है।

रणनीति सैद्धांतिक और अनुभवजन्य अनुसंधान के लिए प्रारंभिक बिंदु है। संगठन इस बात में भिन्न हो सकते हैं कि उनके प्रमुख निर्णय निर्माताओं ने नवाचार रणनीति के लिए खुद को कितना प्रतिबद्ध किया है। यदि शीर्ष प्रबंधन किसी नवाचार को लागू करने के प्रयासों का समर्थन करता है, तो संगठन में कार्यान्वयन के लिए नवाचार को स्वीकार किए जाने की संभावना बढ़ जाती है। जैसे-जैसे वरिष्ठ प्रबंधन निर्णय लेने की प्रक्रिया में शामिल होता जाता है, रणनीतिक और वित्तीय लक्ष्यों का महत्व बढ़ता जाता है।

विकसित रणनीति शायद ही कभी पूरी तरह औपचारिक होती है और कुछ वरिष्ठ प्रबंधन के कुछ सदस्यों के निर्णयों और अंतर्ज्ञान पर आधारित होती है।

1.1 चयन के तरीकेरणनीतियाँफर्मों

एक रणनीतिक योजना के विकास का आधार सिद्धांत है जीवन चक्रउत्पाद, कंपनी की बाजार स्थिति और उसकी वैज्ञानिक और तकनीकी नीति।

निम्नलिखित प्रकार की रणनीतियाँ हैं:

1. आक्रामक - उन फर्मों के लिए विशिष्ट जो उद्यमशीलता की प्रतिस्पर्धा के सिद्धांतों पर अपनी गतिविधियों को आधार बनाते हैं। यह छोटी नवीन फर्मों के लिए विशिष्ट है।

2. रक्षात्मक - मौजूदा बाजारों में कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति बनाए रखने के उद्देश्य से। ऐसी रणनीति का मुख्य कार्य नवाचार प्रक्रिया में लागत-लाभ अनुपात को सक्रिय करना है।

ऐसी रणनीति के लिए गहन अनुसंधान एवं विकास की आवश्यकता होती है।

3. नकली - मजबूत बाजार और तकनीकी स्थिति वाली फर्मों द्वारा उपयोग किया जाता है।

नकली रणनीति का उपयोग उन फर्मों द्वारा किया जाता है जो बाजार में कुछ नवाचारों को जारी करने में अग्रणी नहीं हैं। उसी समय, छोटी नवीन फर्मों या प्रमुख फर्मों द्वारा बाजार में लॉन्च किए गए नवाचारों के मुख्य उपभोक्ता गुण (लेकिन जरूरी नहीं कि तकनीकी विशेषताएं) की नकल की जाती है।

उत्पाद जीवन चक्र के आधार पर एक रणनीतिक योजना चुनना निम्नलिखित पर विचार करता है:

1. उत्पत्ति। इस निर्णायक पलयह पुराने या मूल के वातावरण में एक नई प्रणाली के भ्रूण की उपस्थिति की विशेषता है, जो इसे मातृ में बदल देता है और सभी जीवन गतिविधि के पुनर्गठन की आवश्यकता होती है।

2. जन्म। यहां, महत्वपूर्ण मोड़ यह है कि एक नई प्रणाली वास्तव में प्रकट होती है, जो उस प्रणाली की छवि और समानता में काफी हद तक बनती है जिसने इसे जन्म दिया।

3. अनुमोदन। मोड़ एक गठित (वयस्क) प्रणाली का उद्भव है, जो पहले बनाए गए लोगों के साथ समान शर्तों पर प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर देता है, जिसमें माता-पिता भी शामिल हैं। गठित प्रणाली खुद को मुखर करती है और एक नई प्रणाली के उद्भव की नींव रखने के लिए तैयार है।

4. स्थिरीकरण। प्रणाली के प्रवेश में एक ऐसी अवधि में एक महत्वपूर्ण मोड़ जब यह आगे की वृद्धि के लिए अपनी क्षमता को समाप्त कर देता है और परिपक्वता के करीब है।

5. सरलीकरण। प्रणाली के "सूखने" की शुरुआत में मोड़, पहले लक्षणों की उपस्थिति में, जो इसके विकास के "चरमोत्कर्ष" को पार कर चुका है: युवा और परिपक्वता पहले से ही पीछे है, और बुढ़ापा आगे है।

6. गिरना। कई मामलों में, सिस्टम की महत्वपूर्ण गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण संकेतकों में कमी आई है, जो कि महत्वपूर्ण मोड़ का सार है।

7. पलायन। यह मोड़ प्रणाली की महत्वपूर्ण गतिविधि के अधिकांश महत्वपूर्ण संकेतकों में गिरावट के पूरा होने की विशेषता है। ऐसा लगता है कि यह अपनी मूल स्थिति में लौट रहा है और एक नए राज्य में संक्रमण की तैयारी कर रहा है।

8. विनाशकारी। मोड़ प्रणाली की सभी महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं को रोकने और या तो इसे एक अलग क्षमता में उपयोग करने, या रीसाइक्लिंग तकनीक को लागू करने में व्यक्त किया जाता है।

इसके बाद स्थानीय स्तर पर होता है, जो एनटीपीएल यानी फर्म के स्तर, उत्पादन आदि का निर्धारण करता है। आधुनिक आर्थिक विज्ञान के अनुसार, प्रत्येक विशिष्ट अवधि में, एक निश्चित सामाजिक आवश्यकता को पूरा करने के लिए उत्पादों के उत्पादन में विशेषज्ञता वाली एक प्रतिस्पर्धी उत्पादन इकाई (फर्म, उद्यम) को एक ऐसे उत्पाद पर काम करने के लिए मजबूर किया जाता है जो प्रौद्योगिकी की तीन पीढ़ियों से संबंधित है। - निवर्तमान, प्रमुख और उभरता हुआ (आशाजनक)।

प्रौद्योगिकी की प्रत्येक पीढ़ी अपने विकास में एक अलग जीवन चक्र से गुजरती है। फर्म को t1 से t3 तक के समय अंतराल में प्रौद्योगिकी A, B, C की तीन पीढ़ियों पर क्रमिक रूप से एक दूसरे को प्रतिस्थापित करते हुए कार्य करने दें। उत्पाद बी (समय t1) के उत्पादन में स्थापना के चरण और वृद्धि की शुरुआत में, इसके उत्पादन की लागत अभी भी अधिक है, जबकि मांग अभी भी छोटी है, जो उत्पादन की आर्थिक रूप से उचित मात्रा को सीमित करती है। इस बिंदु पर, उत्पाद ए (पिछली पीढ़ी) की उत्पादन मात्रा बहुत बड़ी है, और उत्पाद सी अभी तक बिल्कुल भी उत्पादित नहीं हुआ है। पीढ़ी बी (क्षण t2, संतृप्ति के चरण, परिपक्वता और ठहराव) के उत्पादन के स्थिरीकरण के चरण में, इसकी तकनीक को पूरी तरह से महारत हासिल है; मांग बहुत अधिक है। यह अधिकतम उत्पादन की अवधि है और इस उत्पाद की सबसे बड़ी संचयी लाभप्रदता है। उत्पाद ए का उत्पादन गिर गया है और गिरना जारी है (आरेख "बी")। नई पीढ़ी की प्रौद्योगिकी (उत्पाद सी) के आगमन और विकास के साथ, जो एक ही कार्य के और भी अधिक कुशल प्रदर्शन प्रदान करता है, उत्पाद बी की मांग गिरना शुरू हो जाती है (समय टी 3) - इसकी उत्पादन मात्रा और इससे होने वाला लाभ कम हो जाता है (आरेख "सी"), पीढ़ी एक ही तकनीक ए आम तौर पर केवल एक अवशेष के रूप में मौजूद है।

हालांकि, एक उद्यम (फर्म) की प्रतिस्पर्धी वैज्ञानिक और तकनीकी नीति के निर्माण में निर्धारण कारक यह तथ्य है कि किसी उत्पाद के विकास और विकास में धन का निवेश वास्तविक प्रभाव प्राप्त करने के रूप में बहुत पहले किया जाना चाहिए। बाजार में मजबूत स्थिति। इसलिए, विज्ञान और प्रौद्योगिकी नीति की रणनीतिक योजना के लिए अपने जीवन चक्र के सभी चरणों में प्रासंगिक उपकरणों की प्रत्येक पीढ़ी के लिए विकास प्रवृत्तियों की विश्वसनीय पहचान और पूर्वानुमान की आवश्यकता होती है। यह जानना आवश्यक है कि विकास के लिए प्रस्तावित प्रौद्योगिकी का उत्पादन किस बिंदु पर अपने अधिकतम विकास तक पहुंच जाएगा, जब एक प्रतिस्पर्धी उत्पाद इस स्तर पर पहुंच जाएगा, जब विकास शुरू करना उचित होगा, कब - विस्तार, और उत्पादन में गिरावट कब होगी।

प्रौद्योगिकी की एक अलग पीढ़ी का पूर्ण जीवन चक्र (ऑपरेटिंग सिद्धांत के पहले वैज्ञानिक विकास से हटाने के लिए औद्योगिक उत्पादन) एक बाजार अर्थव्यवस्था में, एक नियम के रूप में, कई उद्यमों और फर्मों के बहुआयामी प्रयासों से बनता है। इसमें कम से कम तीन निजी चक्र शामिल हैं: वैज्ञानिक, आविष्कारशील और औद्योगिक। प्रौद्योगिकी की एक पीढ़ी के जीवन के दौरान ये चक्र क्रमिक रूप से एक के बाद एक, लेकिन समय के साथ कुछ पारस्परिक ओवरलैप के साथ।

कई अध्ययनों से पता चला है कि इन चक्रों के बीच एक निश्चित औसत संभावित अवधि के बराबर समय अंतराल के माध्यम से एक सांख्यिकीय संबंध होता है। यह अंतराल उस क्षण के बीच स्थित है जब एक तकनीकी समाधान प्रकट होता है (या पंजीकरण के क्षण के बीच, एक तकनीकी विचार का पंजीकरण, परियोजना, आदि, उदाहरण के लिए, एक आविष्कार के लिए एक पेटेंट प्राप्त करना) और इस विचार के अधिकतम उपयोग के क्षण के बीच स्थित है। , परियोजना, आदि उद्योग में। इस संबंध में, एक उद्यम (फर्म) की वैज्ञानिक और तकनीकी नीति को विज्ञान और प्रौद्योगिकी के विकास में घरेलू और विश्व रुझानों की सावधानीपूर्वक निगरानी करनी चाहिए। इस समस्या को सफलतापूर्वक हल करने के लिए, आपको दस्तावेजों (सूचना) के प्रवाह का विश्लेषण करने में सक्षम होना चाहिए।

किसी विशेष रणनीति को अपनाते समय, प्रबंधन को 4 कारकों पर विचार करना चाहिए:

1. जोखिम। फर्म अपने प्रत्येक निर्णय के लिए किस स्तर के जोखिम को स्वीकार्य मानती है?

2. पिछली रणनीतियों और उनके आवेदन के परिणामों का ज्ञान फर्म को नई रणनीतियों को और अधिक सफलतापूर्वक विकसित करने की अनुमति देगा।

3. समय कारक। अक्सर अच्छे विचार विफल हो जाते हैं क्योंकि उन्हें गलत समय पर लागू करने के लिए प्रस्तावित किया गया था।

4. मालिकों को प्रतिक्रिया। रणनीतिक योजना कंपनी के प्रबंधकों द्वारा विकसित की जाती है, लेकिन अक्सर मालिक इसे बदलने के लिए जबरदस्त दबाव डाल सकते हैं। कंपनी के प्रबंधन को इस पहलू को ध्यान में रखना चाहिए।

एक रणनीतिक योजना का विकास तीन तरीकों से किया जा सकता है: टॉप-डाउन, बॉटम-अप और कंसल्टिंग फर्म की मदद से। पहले मामले में, रणनीतिक योजना कंपनी के प्रबंधन द्वारा विकसित की जाती है और, एक आदेश के रूप में, प्रबंधन के सभी स्तरों तक नीचे जाती है।

2. सामरिक विपणन योजना

एक गतिशील रणनीतिक योजना प्रक्रिया वह छत्र है जिसके तहत सभी प्रबंधकीय कार्यों को आश्रय दिया जाता है, बिना रणनीतिक योजना का लाभ उठाए, समग्र रूप से संगठन और व्यक्ति कॉर्पोरेट उद्यम के उद्देश्य और दिशा का आकलन करने के स्पष्ट तरीके से वंचित हो जाएंगे। रणनीतिक योजना प्रक्रिया एक संगठन के सदस्यों के प्रबंधन के लिए रूपरेखा प्रदान करती है। हमारे देश की स्थिति की वास्तविकताओं पर ऊपर लिखी गई हर चीज को पेश करते हुए, यह ध्यान दिया जा सकता है कि रणनीतिक योजना रूसी उद्यमों के लिए अधिक से अधिक प्रासंगिक होती जा रही है जो आपस में और विदेशी निगमों के साथ भयंकर प्रतिस्पर्धा में हैं।

"नियोजन" की अवधारणा में लक्ष्यों की परिभाषा और उन्हें प्राप्त करने के तरीके शामिल हैं। पश्चिम में, उद्यम योजना बिक्री, वित्त, उत्पादन और खरीद जैसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में की जाती है। इस मामले में, ज़ाहिर है, सभी निजी योजनाएं आपस में जुड़ी हुई हैं।

रणनीतिक योजना के कार्य

निम्नलिखित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कंपनी के लिए योजना बनाना आवश्यक है:

नियंत्रित बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि;

उपभोक्ता आवश्यकताओं की प्रत्याशा;

उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों की रिहाई;

सहमत डिलीवरी समय सुनिश्चित करना;

प्रतिस्पर्धा की स्थितियों को ध्यान में रखते हुए मूल्य स्तर की स्थापना;

उपभोक्ताओं के साथ कंपनी की प्रतिष्ठा बनाए रखना।

नियोजन कार्य प्रत्येक फर्म द्वारा स्वतंत्र रूप से निर्धारित किया जाता है, यह उन गतिविधियों पर निर्भर करता है जिनमें वह लगी हुई है। सामान्य तौर पर, किसी भी कंपनी की रणनीतिक योजना के कार्य इस प्रकार हैं:

1. लाभ वृद्धि की योजना बनाना।

2. उद्यम की लागत की योजना बनाना, और, परिणामस्वरूप, उनकी कमी।

3. बाजार हिस्सेदारी बढ़ाएं, बिक्री हिस्सेदारी बढ़ाएं।

4. कंपनी की सामाजिक नीति में सुधार।

इस प्रकार, नियोजन का मुख्य कार्य गतिविधियों और इसके सबसे महत्वपूर्ण कार्यों के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप लाभ को अधिकतम करना है: विपणन योजना, उत्पादकता, नवाचार, और बहुत कुछ।

रणनीतिक योजना के चरण

रणनीतिक योजना प्रक्रिया में सात परस्पर संबंधित चरण होते हैं; कंपनी के प्रबंधन और विपणन सेवाओं के कर्मचारियों द्वारा संयुक्त रूप से किया जाता है।

योजना का ब्लॉक आरेख

नियोजन प्रक्रिया स्वयं चार चरणों से गुजरती है:

सामान्य लक्ष्यों का विकास;

किसी दिए गए, अपेक्षाकृत कम समय (2, 5, 10 वर्ष) के लिए विशिष्ट, विस्तृत लक्ष्यों की परिभाषा;

उन्हें प्राप्त करने के तरीकों और साधनों को परिभाषित करना;

वास्तविक संकेतकों के साथ नियोजित संकेतकों की तुलना करके लक्ष्यों की उपलब्धि की निगरानी करना।

नियोजन हमेशा अतीत के डेटा द्वारा निर्देशित होता है, लेकिन भविष्य में उद्यम के विकास को निर्धारित और नियंत्रित करने का प्रयास करता है। इसलिए, नियोजन की विश्वसनीयता पिछले लेखांकन गणनाओं की सटीकता और शुद्धता पर निर्भर करती है। कोई भी उद्यम योजना अपूर्ण डेटा पर आधारित होती है। नियोजन की गुणवत्ता काफी हद तक सक्षम कर्मचारियों और प्रबंधकों के बौद्धिक स्तर पर निर्भर करती है। सभी योजनाओं को इस तरह से तैयार किया जाना चाहिए कि उन्हें बदला जा सके, और योजनाएं स्वयं मौजूदा स्थितियों से जुड़ी हुई हों। इसलिए, योजनाओं में तथाकथित भंडार होते हैं, अन्यथा "सुरक्षा भत्ते" के रूप में संदर्भित किया जाता है, हालांकि, बहुत बड़े भंडार योजनाओं को गलत बनाते हैं, और छोटे वाले योजना में लगातार बदलाव करते हैं। उद्यम के उत्पादन स्थलों के विशिष्ट क्षेत्रों के लिए एक योजना तैयार करने का आधार व्यक्तिगत कार्य हैं, जो मौद्रिक और मात्रात्मक दोनों शब्दों में निर्धारित किए जाते हैं। साथ ही, योजना तथाकथित बाधाओं से शुरू होनी चाहिए: हाल ही में यह बिक्री, वित्त या श्रम रहा है।

शॉर्ट और लॉन्ग टर्म प्लानिंग।

किसी भी कंपनी को लॉन्ग टर्म और शॉर्ट टर्म प्लानिंग दोनों लागू करनी चाहिए। उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद के उत्पादन को बाजार रणनीति के सबसे महत्वपूर्ण तत्वों में से एक के रूप में योजना बनाते समय, संयोजन में दीर्घकालिक और परिचालन योजना को लागू करने की सलाह दी जाती है, क्योंकि उत्पाद के उत्पादन की योजना की अपनी विशिष्ट विशेषताएं होती हैं और है लक्ष्य द्वारा निर्धारित, उसकी उपलब्धि का समय, उत्पाद का प्रकार, और इसी तरह।

लॉन्ग टर्म प्लानिंग

लॉन्ग टर्म प्लान में आमतौर पर तीन या पांच साल की अवधि शामिल होती है। यह वर्णनात्मक है और कंपनी की समग्र रणनीति को निर्धारित करता है, क्योंकि इतनी लंबी अवधि के लिए सभी संभावित गणनाओं की भविष्यवाणी करना मुश्किल है। दीर्घकालिक योजना कंपनी के प्रबंधन द्वारा विकसित की गई है और इसमें उद्यम के मुख्य रणनीतिक लक्ष्य शामिल हैं।

दीर्घकालिक योजना के मुख्य क्षेत्र:

संगठनात्मक संरचना;

उत्पादन क्षमता;

पूंजीगत निवेश;

वित्तीय जरूरतें;

अनुसंधान और विकास;

शॉर्ट टर्म प्लानिंग।

शॉर्ट टर्म प्लानिंग की गणना एक साल, छह महीने, एक महीने आदि के लिए की जा सकती है। वर्ष के लिए अल्पकालिक योजना में उत्पादन की मात्रा, लाभ योजना और बहुत कुछ शामिल हैं। अल्पकालिक योजना विभिन्न भागीदारों और आपूर्तिकर्ताओं की योजनाओं को बारीकी से जोड़ती है, और इसलिए इन योजनाओं को या तो समन्वित किया जा सकता है, या योजना के अलग-अलग बिंदु निर्माण कंपनी और उसके भागीदारों के लिए सामान्य हैं।

उद्यम के लिए विशेष महत्व की एक अल्पकालिक वित्तीय योजना है। यह आपको अन्य सभी योजनाओं को ध्यान में रखते हुए तरलता का विश्लेषण और नियंत्रण करने की अनुमति देता है, और इसमें शामिल भंडार आवश्यक तरल धन के बारे में जानकारी प्रदान करते हैं।

लघु अवधि वित्तीय योजनानिम्नलिखित योजनाओं के होते हैं:

1. नियमित वित्तीय योजना:

टर्नओवर आय।

परिचालन व्यय (कच्चा माल, मजदूरी)।

वर्तमान गतिविधियों से लाभ या हानि।

2. वित्तीय योजनाउद्यम की गतिविधि का तटस्थ क्षेत्र:

आय (पुराने उपकरणों की बिक्री)।

तटस्थ गतिविधि से लाभ या हानि।

3. ऋण योजना;

4. पूंजी निवेश योजना;

5. चलनिधि सुनिश्चित करने की योजना। यह पूर्व योजनाओं के लाभ या हानि को कवर करता है:

जीत और हार की राशि;

उपलब्ध तरल धन;

लिक्विड फंड का रिजर्व।

इसके अलावा, अल्पकालिक योजना में शामिल हैं: कारोबार के लिए एक योजना; कच्चे माल की योजना; उत्पादन योजना; कार्य योजना; तैयार उत्पादों के स्टॉक की आवाजाही की योजना; लाभ प्राप्ति योजना; ऋण योजना; निवेश योजना और बहुत कुछ।

अल्पकालिक योजना तैयार करने के चरण:

1. स्थिति और समस्याओं का विश्लेषण।

2. गतिविधि की भविष्य की स्थितियों का पूर्वानुमान।

3. लक्ष्य निर्धारित करना।

4. सबसे अच्छा विकल्प चुनना।

5. योजना बनाना।

6. समायोजन और जुड़ाव।

7. योजना की विशिष्टता।

8. योजना का कार्यान्वयन।

9. विश्लेषण और नियंत्रण।

रणनीतिक योजना आवश्यकताएँ

रणनीति से संबंधित कई प्रमुख संदेशों को समझने की जरूरत है और इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि शीर्ष प्रबंधन द्वारा स्वीकार किया जाता है। सबसे पहले, रणनीति ज्यादातर शीर्ष प्रबंधन द्वारा तैयार और विकसित की जाती है, लेकिन इसके कार्यान्वयन में प्रबंधन के सभी स्तरों की भागीदारी शामिल होती है। रणनीतिक योजना को व्यापक अनुसंधान और साक्ष्य द्वारा समर्थित किया जाना चाहिए। आज की कारोबारी दुनिया में प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा करने के लिए, एक उद्यम को उद्योग, प्रतिस्पर्धा और अन्य कारकों के बारे में लगातार बड़ी मात्रा में जानकारी एकत्र और विश्लेषण करना चाहिए।

रणनीतिक योजना उद्यम को निश्चितता, व्यक्तित्व प्रदान करती है, जो इसे कुछ प्रकार के श्रमिकों को आकर्षित करने की अनुमति देती है, और साथ ही, अन्य प्रकार के श्रमिकों को आकर्षित करने के लिए नहीं। यह योजना एक ऐसे उद्यम के लिए द्वार खोलती है जो अपने कर्मचारियों को निर्देशित करता है, नए कर्मचारियों को आकर्षित करता है, और उत्पादों या सेवाओं को बेचने में मदद करता है।

अंत में, रणनीतिक योजनाओं को न केवल लंबे समय तक सुसंगत रहने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए, बल्कि आवश्यकतानुसार संशोधित और पुन: केंद्रित करने के लिए पर्याप्त लचीला होना चाहिए। समग्र रणनीतिक योजना को एक ऐसे कार्यक्रम के रूप में देखा जाना चाहिए जो एक विस्तारित अवधि में फर्म की गतिविधियों का मार्गदर्शन करता है, यह पहचानते हुए कि एक परस्पर विरोधी और कभी-कभी बदलते व्यवसाय और सामाजिक वातावरण निरंतर समायोजन को अपरिहार्य बनाता है।

रणनीति एक विस्तृत व्यापक व्यापक योजना है। इसे किसी व्यक्ति विशेष के बजाय पूरे निगम के दृष्टिकोण से विकसित किया जाना चाहिए। यह दुर्लभ है कि एक कंपनी के संस्थापक व्यक्तिगत योजनाओं को संगठनात्मक रणनीतियों के साथ जोड़ सकते हैं। रणनीति में लक्षित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उचित उपायों और योजनाओं का विकास शामिल है, जो कंपनी की वैज्ञानिक और तकनीकी क्षमता और इसके उत्पादन और विपणन आवश्यकताओं को ध्यान में रखना चाहिए। रणनीतिक योजना को व्यापक अनुसंधान और साक्ष्य द्वारा समर्थित किया जाना चाहिए। इसलिए, राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था, बाजार, प्रतिस्पर्धा आदि के क्षेत्रों के बारे में बड़ी मात्रा में जानकारी को लगातार एकत्र और विश्लेषण करना आवश्यक है। इसके अलावा, रणनीतिक योजना कंपनी को एक निश्चितता, एक व्यक्तित्व प्रदान करती है जो इसे कुछ प्रकार के कर्मचारियों को आकर्षित करने और उत्पादों या सेवाओं को बेचने में मदद करती है। सामरिक योजनाओं को इस तरह से डिजाइन किया जाना चाहिए कि वे न केवल समय के साथ एकजुट रहें, बल्कि लचीली भी रहें। समग्र रणनीतिक योजना को एक ऐसे कार्यक्रम के रूप में देखा जाना चाहिए जो कंपनी की गतिविधियों को एक विस्तारित अवधि में निर्देशित करता है, लगातार बदलते व्यवसाय और सामाजिक वातावरण के कारण निरंतर समायोजन के अधीन।

अकेले रणनीतिक योजना सफलता की गारंटी नहीं देती है, और संगठन, प्रेरणा और नियंत्रण में त्रुटियों के कारण रणनीतिक योजना बनाने वाला संगठन विफल हो सकता है। हालांकि, औपचारिक योजना उद्यम के संगठन के लिए कई महत्वपूर्ण अनुकूल कारक बना सकती है। यह जानना कि एक संगठन क्या हासिल करना चाहता है, कार्रवाई के सबसे उपयुक्त पाठ्यक्रम को स्पष्ट करने में मदद करता है। सूचित और व्यवस्थित नियोजन निर्णय लेने से, प्रबंधन संगठन की क्षमताओं या बाहरी स्थिति के बारे में गलत या अविश्वसनीय जानकारी के कारण गलत निर्णय लेने के जोखिम को कम करता है। उस। नियोजन एक संगठन के भीतर सामान्य उद्देश्य की एकता बनाने में मदद करता है।

योजना के ढांचे में प्रबंधन गतिविधियों के प्रकार।

रणनीतिक योजना प्रबंधन द्वारा लिए गए कार्यों और निर्णयों का एक समूह है जो संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन की गई विशिष्ट रणनीतियों के विकास की ओर ले जाती है। रणनीतिक योजना प्रक्रिया एक उपकरण है जो प्रबंधकीय निर्णय लेने में मदद करता है। इसका कार्य संगठन में पर्याप्त मात्रा में नवाचार और परिवर्तन प्रदान करना है। रणनीतिक योजना प्रक्रिया के भीतर चार मुख्य प्रकार की प्रबंधन गतिविधियाँ हैं:

1. संसाधनों का वितरण।

इस प्रक्रिया में सीमित संगठनात्मक संसाधनों जैसे कि धन, दुर्लभ प्रबंधकीय प्रतिभा और तकनीकी विशेषज्ञता का आवंटन शामिल है।

2. बाहरी वातावरण के लिए अनुकूलन।

अनुकूलन एक रणनीतिक प्रकृति के सभी कार्यों को शामिल करता है जो उद्यम के अपने पर्यावरण के साथ संबंधों को बेहतर बनाता है। उद्यमों को बाहरी अवसरों और खतरों दोनों के अनुकूल होने, उपयुक्त विकल्पों की पहचान करने और यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि रणनीति प्रभावी रूप से पर्यावरण के अनुकूल हो।

3. आंतरिक समन्वय।

आंतरिक संचालन के प्रभावी एकीकरण को प्राप्त करने के लिए उद्यम की ताकत और कमजोरियों को प्रदर्शित करने के लिए रणनीतिक गतिविधियों का समन्वय शामिल है। उद्यम में प्रभावी आंतरिक संचालन सुनिश्चित करना प्रबंधन गतिविधियों का एक अभिन्न अंग है।

4. संगठनात्मक रणनीतियों के बारे में जागरूकता।

यह गतिविधि एक उद्यम संगठन बनाकर प्रबंधकों की सोच के व्यवस्थित विकास के लिए प्रदान करती है जो पिछले रणनीतिक निर्णयों से सीख सकती है। अनुभव से सीखने की क्षमता एक उद्यम को अपनी रणनीतिक दिशा को सही ढंग से समायोजित करने और रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र में व्यावसायिकता बढ़ाने में सक्षम बनाती है। वरिष्ठ प्रबंधक की भूमिका केवल रणनीतिक योजना प्रक्रिया शुरू करने से कहीं अधिक है, यह इस प्रक्रिया को लागू करने, एकीकृत करने और मूल्यांकन करने में भी शामिल है।

नियोजन में सबसे महत्वपूर्ण निर्णयों में से एक संगठन के उद्देश्य का चुनाव है। संगठन का मुख्य समग्र लक्ष्य एक मिशन के रूप में नामित किया गया है, और अन्य सभी लक्ष्यों को इसके कार्यान्वयन के लिए विकसित किया गया है। मिशन के महत्व को अतिरंजित नहीं किया जा सकता है। विकसित लक्ष्य प्रबंधकीय निर्णय लेने की संपूर्ण अनुवर्ती प्रक्रिया के मानदंड के रूप में कार्य करते हैं। यदि नेता संगठन के प्राथमिक उद्देश्य को नहीं जानते हैं, तो उनके पास सबसे अच्छा विकल्प चुनने के लिए तार्किक प्रारंभिक बिंदु नहीं होगा। केवल नेता के व्यक्तिगत मूल्य ही आधार के रूप में काम कर सकते हैं, जिससे प्रयासों का फैलाव और लक्ष्यों की अस्पष्टता हो सकती है। मिशन फर्म की स्थिति का विवरण देता है और विकास के विभिन्न स्तरों पर लक्ष्य और रणनीति निर्धारित करने के लिए दिशा और मानक प्रदान करता है। मिशन गठन में शामिल हैं:

पता लगाना जो उद्यमशीलता गतिविधिफर्म लगी हुई है;

बाहरी वातावरण के दबाव में कंपनी के कार्य सिद्धांतों का निर्धारण;

कंपनी की संस्कृति का खुलासा।

फर्म के मिशन में उपभोक्ताओं की बुनियादी जरूरतों की पहचान करने और भविष्य में फर्म का समर्थन करने वाले ग्राहक बनाने के लिए उन्हें प्रभावी ढंग से संतुष्ट करने का कार्य भी शामिल है।

अक्सर, व्यापारिक नेता मानते हैं कि उनका मुख्य मिशन लाभ कमाना है। दरअसल, कुछ आंतरिक जरूरतों को पूरा करके, फर्म अंततः जीवित रहने में सक्षम होगी। लेकिन लाभ कमाने के लिए, कंपनी को बाजार की अवधारणा के मूल्य दृष्टिकोण को ध्यान में रखते हुए, अपनी गतिविधियों के वातावरण की निगरानी करने की आवश्यकता है। संगठन के लिए मिशन का अत्यधिक महत्व है, और शीर्ष प्रबंधन के मूल्यों और लक्ष्यों को नहीं भूलना चाहिए। हमारे अनुभव मार्गदर्शक या मार्गदर्शक नेताओं द्वारा बनाए गए मूल्य जब उन्हें महत्वपूर्ण निर्णय लेने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है। पश्चिमी विद्वानों ने छह मूल्य अभिविन्यास स्थापित किए हैं जिनका प्रबंधकीय निर्णय लेने पर प्रभाव पड़ता है और इन अभिविन्यासों को विशिष्ट प्रकार की लक्ष्य प्राथमिकताओं से जोड़ा है।

सामान्य कंपनी के लक्ष्य संगठन के समग्र मिशन और कुछ मूल्यों और लक्ष्यों के आधार पर बनाए और निर्धारित किए जाते हैं जो शीर्ष प्रबंधन द्वारा निर्देशित होते हैं।

विशिष्ट और मापने योग्य लक्ष्य (यह आपको बाद के निर्णयों और प्रगति के मूल्यांकन के लिए संदर्भ का एक स्पष्ट आधार बनाने की अनुमति देता है)।

समय में लक्ष्यों का उन्मुखीकरण (यहां न केवल यह समझना आवश्यक है कि कंपनी क्या हासिल करना चाहती है, बल्कि यह भी कि परिणाम कब प्राप्त किया जाना चाहिए)।

लक्ष्य की उपलब्धि (संगठन की दक्षता बढ़ाने के लिए कार्य करता है); एक ऐसा लक्ष्य निर्धारित करना जिसे प्राप्त करना कठिन हो, विनाशकारी परिणाम दे सकता है।

पारस्परिक रूप से सहायक लक्ष्य (एक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्य और निर्णय अन्य लक्ष्यों की उपलब्धि में हस्तक्षेप नहीं करना चाहिए)।

उद्देश्य केवल रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया का एक सार्थक हिस्सा होंगे यदि वे पूरे संगठन में शीर्ष प्रबंधन द्वारा उचित रूप से तैयार, प्रभावी रूप से संस्थागत, संचार और संचालित होते हैं।

उद्यम का मुख्य समग्र लक्ष्य - इसके अस्तित्व के लिए स्पष्ट रूप से व्यक्त कारण - को इसके मिशन के रूप में नामित किया गया है। इस मिशन को अंजाम देने के लिए लक्ष्य तय किए गए हैं।

मिशन उद्यम की स्थिति का विवरण देता है और विभिन्न संगठनात्मक स्तरों पर लक्ष्य और रणनीति निर्धारित करने के लिए दिशा और मानक प्रदान करता है। कंपनी के मिशन स्टेटमेंट में निम्नलिखित शामिल होने चाहिए:

1. उद्यम का कार्य उसकी मुख्य सेवाओं या उत्पादों, उसके मुख्य बाजारों और मुख्य प्रौद्योगिकियों के संदर्भ में।

2. फर्म के संबंध में बाहरी वातावरण, जो उद्यम के कार्य सिद्धांतों को निर्धारित करता है।

3. संगठन की संस्कृति। उद्यम के भीतर किस प्रकार का कार्य वातावरण मौजूद है?

कुछ नेता कभी भी अपने संगठन के मिशन को चुनने और परिभाषित करने की परवाह नहीं करते हैं। अक्सर यह मिशन उन्हें स्पष्ट लगता है। यदि आप ठेठ छोटे व्यवसाय के मालिक से पूछते हैं कि उसका मिशन क्या है, तो उत्तर होने की संभावना है: "बेशक, लाभ कमाने के लिए।" लेकिन अगर आप इस मुद्दे पर ध्यान से सोचते हैं, तो लाभ को एक सामान्य मिशन के रूप में चुनने की असंगति स्पष्ट हो जाती है, हालांकि, निस्संदेह, यह एक आवश्यक लक्ष्य है।

लाभ उद्यम की पूरी तरह से आंतरिक समस्या है। क्योंकि एक संगठन एक खुली व्यवस्था है, यह अंततः तभी जीवित रह सकता है जब वह अपने से बाहर किसी आवश्यकता को पूरा करे। लाभ कमाने के लिए उसे जीवित रहने की आवश्यकता है, एक फर्म को उस वातावरण पर ध्यान देना चाहिए जिसमें वह संचालित होता है। इसलिए, यह वातावरण में है कि प्रबंधन संगठन के समग्र लक्ष्य की तलाश करता है। सिस्टम सिद्धांत के विकास से बहुत पहले प्रमुख नेताओं द्वारा मिशन की पसंद की आवश्यकता को मान्यता दी गई थी। हेनरी फोर्ड, एक नेता जो लाभ के महत्व से अच्छी तरह वाकिफ थे, ने फोर्ड के मिशन को लोगों को सस्ता परिवहन प्रदान करने के रूप में परिभाषित किया।

लाभ के रूप में संगठन के इस तरह के एक संकीर्ण मिशन का चुनाव निर्णय लेते समय स्वीकार्य विकल्पों का पता लगाने के लिए प्रबंधन की क्षमता को सीमित करता है। परिणामस्वरूप, प्रमुख कारकों पर विचार नहीं किया जा सकता है और बाद के निर्णयों से संगठनात्मक प्रदर्शन का निम्न स्तर हो सकता है।

कॉर्पोरेट लक्ष्यों को संगठन के समग्र मिशन और कुछ मूल्यों और लक्ष्यों के आधार पर तैयार और स्थापित किया जाता है जो शीर्ष प्रबंधन द्वारा निर्देशित होते हैं। किसी संगठन की सफलता में सही मायने में योगदान करने के लिए, लक्ष्यों में कई विशेषताएं होनी चाहिए।

1. सबसे पहले, लक्ष्य विशिष्ट और मापने योग्य होने चाहिए। अपने लक्ष्यों को विशिष्ट, मापने योग्य शब्दों में व्यक्त करके, प्रबंधन भविष्य के निर्णयों और प्रगति के लिए एक स्पष्ट आधार रेखा बनाता है।

2. विशिष्ट पूर्वानुमान क्षितिज प्रभावी लक्ष्यों की एक अन्य विशेषता है। लक्ष्य आमतौर पर लंबी या छोटी समय अवधि के लिए निर्धारित किए जाते हैं। दीर्घकालिक लक्ष्य में लगभग पांच वर्षों का नियोजन क्षितिज होता है। ज्यादातर मामलों में अल्पकालिक लक्ष्य संगठन की योजनाओं में से एक का प्रतिनिधित्व करता है, जिसे एक वर्ष के भीतर पूरा किया जाना चाहिए। मध्यम अवधि के लक्ष्यों में एक से पांच साल का नियोजन क्षितिज होता है।

3. लक्ष्य प्राप्त करने योग्य होना चाहिए - संगठन की प्रभावशीलता को बढ़ाने के लिए सेवा करना।

4. प्रभावी होने के लिए, किसी संगठन के कई लक्ष्य परस्पर सहायक होने चाहिए—अर्थात। एक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्यों और निर्णयों को अन्य लक्ष्यों की उपलब्धि में हस्तक्षेप नहीं करना चाहिए।

उद्देश्य केवल रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया का एक सार्थक हिस्सा होगा यदि शीर्ष प्रबंधन उन्हें सही ढंग से व्यक्त करता है, फिर उन्हें प्रभावी ढंग से संस्थागत बनाता है, उन्हें संप्रेषित करता है, और पूरे संगठन में उनके कार्यान्वयन को चलाता है। रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया इस हद तक सफल होगी कि वरिष्ठ प्रबंधन लक्ष्यों के निर्माण में शामिल है और इस हद तक कि ये लक्ष्य प्रबंधन के मूल्यों और फर्म की वास्तविकताओं को दर्शाते हैं।

सामान्य उत्पादन लक्ष्य उद्यम के समग्र मिशन और कुछ मूल्यों और लक्ष्यों के आधार पर तैयार और निर्धारित किए जाते हैं जो शीर्ष प्रबंधन द्वारा निर्देशित होते हैं। किसी उद्यम की सफलता में सही योगदान देने के लिए, लक्ष्यों में कई विशेषताएं होनी चाहिए:

विशिष्ट और मापने योग्य लक्ष्य;

समय में लक्ष्यों का उन्मुखीकरण;

प्राप्य लक्ष्य।

बाहरी वातावरण का आकलन और विश्लेषण।

अपने मिशन और लक्ष्यों को स्थापित करने के बाद, उद्यम का प्रबंधन रणनीतिक योजना प्रक्रिया का नैदानिक चरण शुरू करता है। इस पथ पर पहला कदम बाहरी वातावरण का अध्ययन करना है:

वर्तमान रणनीति के विभिन्न पहलुओं को प्रभावित करने वाले परिवर्तनों का मूल्यांकन;

फर्म की वर्तमान रणनीति के लिए खतरा पैदा करने वाले कारकों की पहचान; प्रतियोगियों की गतिविधियों का नियंत्रण और विश्लेषण;

योजनाओं को समायोजित करके कंपनी-व्यापी लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अधिक अवसर प्रदान करने वाले कारकों की पहचान।

बाहरी वातावरण का विश्लेषण फर्म के बाहरी कारकों को नियंत्रित करने में मदद करता है, महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करने के लिए (संभावित खतरों के मामले में प्रारंभिक चेतावनी प्रणाली विकसित करने का समय, अवसरों की भविष्यवाणी करने का समय, आकस्मिक योजना तैयार करने का समय और रणनीति विकसित करने का समय) . ऐसा करने के लिए, यह पता लगाना आवश्यक है कि संगठन कहां है, भविष्य में कहां होना चाहिए और इसे प्राप्त करने के लिए प्रबंधन को क्या करना चाहिए। फर्म के सामने आने वाले खतरों और अवसरों को सात क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है:

1. आर्थिक कारक। आर्थिक वातावरण में कुछ कारकों का लगातार निदान और मूल्यांकन किया जाना चाहिए क्योंकि अर्थव्यवस्था की स्थिति फर्म के लक्ष्यों को प्रभावित करती है। ये मुद्रास्फीति की दरें, भुगतान का अंतर्राष्ट्रीय संतुलन, रोजगार स्तर आदि हैं। उनमें से प्रत्येक उद्यम के लिए एक खतरे या एक नए अवसर का प्रतिनिधित्व कर सकता है।

2. राजनीतिक कारक। राजनीतिक प्रक्रिया में उद्यमी फर्मों की सक्रिय भागीदारी संगठन के लिए सार्वजनिक नीति के महत्व का संकेत है; इसलिए, राज्य को नियमों का पालन करना चाहिए स्थानीय निकाय, राज्य और संघीय सरकार के विषयों के अधिकारी।

3. बाजार कारक। बाजार का माहौल फर्म के लिए एक निरंतर खतरा है। किसी संगठन की सफलता और विफलता को प्रभावित करने वाले कारकों में आय वितरण, उद्योग में प्रतिस्पर्धा का स्तर, बदलती जनसांख्यिकी और बाजार में प्रवेश में आसानी शामिल है।

4. तकनीकी कारक। तकनीकी वातावरण का विश्लेषण कम से कम विनिर्माण प्रौद्योगिकी में परिवर्तन, डिजाइन में कंप्यूटर के उपयोग और वस्तुओं और सेवाओं के प्रावधान, या संचार प्रौद्योगिकी में प्रगति को ध्यान में रख सकता है। किसी भी फर्म के प्रमुख को सावधान रहना चाहिए कि संगठन को नष्ट करने वाले "भविष्य के झटके" के अधीन न हों।

5. प्रतिस्पर्धा के कारक। किसी भी संगठन को अपने प्रतिस्पर्धियों के कार्यों की जांच करनी चाहिए: भविष्य के लक्ष्यों का विश्लेषण और प्रतिस्पर्धियों की वर्तमान रणनीति का आकलन, प्रतिस्पर्धियों के बारे में परिसर की समीक्षा और जिस उद्योग में ये कंपनियां संचालित होती हैं, प्रतिस्पर्धियों की ताकत और कमजोरियों का गहन अध्ययन।

6. सामाजिक व्यवहार के कारक। इन कारकों में समाज के बदलते दृष्टिकोण, अपेक्षाएं और रीति-रिवाज (उद्यमशीलता की भूमिका, समाज में महिलाओं और राष्ट्रीय अल्पसंख्यकों की भूमिका, उपभोक्ताओं के हितों की रक्षा के लिए आंदोलन) शामिल हैं।

7. अंतर्राष्ट्रीय कारक। अंतरराष्ट्रीय बाजार में काम करने वाली फर्मों के प्रबंधन को इस व्यापक वातावरण में बदलावों का लगातार आकलन और निगरानी करनी चाहिए।

उस। बाहरी वातावरण का विश्लेषण संगठन को उन खतरों और अवसरों की एक सूची बनाने की अनुमति देता है जो इस वातावरण में सामना करते हैं। सफल नियोजन के लिए, प्रबंधन को न केवल महत्वपूर्ण बाहरी समस्याओं, बल्कि संगठन की आंतरिक संभावनाओं और कमियों की भी पूरी समझ होनी चाहिए।

प्रबंधक तीन मापदंडों के अनुसार बाहरी वातावरण का मूल्यांकन करते हैं:

1. मौजूदा रणनीति के विभिन्न पहलुओं को प्रभावित करने वाले परिवर्तनों का मूल्यांकन करें

2. निर्धारित करें कि कौन से कारक फर्म की वर्तमान रणनीति के लिए खतरा पैदा करते हैं।

3. निर्धारित करें कि कौन से कारक योजना को समायोजित करके कंपनी-व्यापी लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अधिक अवसर प्रदान करते हैं।

पर्यावरण विश्लेषण वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा रणनीतिक योजनाकार फर्म के लिए अवसरों और खतरों की पहचान करने के लिए उद्यम के बाहरी कारकों को नियंत्रित करते हैं। बाहरी वातावरण का विश्लेषण महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करने में मदद करता है। यह संगठन को अवसरों का अनुमान लगाने, संभावित खतरों की योजना बनाने का समय और ऐसी रणनीति विकसित करने का समय देता है जो पिछले खतरों को किसी भी लाभदायक अवसर में बदल सकती है।

2.1 रणनीतिक पीयोजना और व्यावसायिक सफलता

कुछ संगठन और व्यवसाय बिना किसी औपचारिक योजना के एक निश्चित स्तर की सफलता प्राप्त कर सकते हैं। इसके अलावा, केवल रणनीतिक योजना ही सफलता सुनिश्चित नहीं करती है। हालांकि, औपचारिक योजना संगठन के लिए कई महत्वपूर्ण और अक्सर महत्वपूर्ण सहायक कारक बना सकती है।

परिवर्तन की वर्तमान गति और ज्ञान में वृद्धि इतनी महान है कि रणनीतिक योजना भविष्य की समस्याओं और अवसरों की औपचारिक भविष्यवाणी करने का एकमात्र तरीका प्रतीत होता है। यह वरिष्ठ प्रबंधन को दीर्घकालिक योजना बनाने के साधन प्रदान करता है। रणनीतिक योजना भी निर्णय लेने के लिए एक आधार प्रदान करती है। यह जानना कि एक संगठन क्या हासिल करना चाहता है, कार्रवाई के सबसे उपयुक्त पाठ्यक्रम को स्पष्ट करने में मदद करता है। औपचारिक योजना निर्णय लेने में जोखिम को कम करने में मदद करती है। सूचित और व्यवस्थित नियोजन निर्णय लेने से, प्रबंधन उद्यम की क्षमताओं या बाहरी स्थिति के बारे में गलत या अविश्वसनीय जानकारी के कारण गलत निर्णय लेने के जोखिम को कम करता है। नियोजन, जहाँ तक यह स्थापित लक्ष्यों को तैयार करने का कार्य करता है, संगठन के भीतर सामान्य उद्देश्य की एकता बनाने में मदद करता है। उद्योग में आज, रणनीतिक योजना अपवाद के बजाय नियम बन रही है।

रणनीतिक योजना का कार्यान्वयन।

रणनीतिक योजना तब सार्थक हो जाती है जब इसे लागू किया जाता है।

एक बार एक अंतर्निहित समग्र रणनीति चुन लिए जाने के बाद, इसे अन्य संगठनात्मक कार्यों के साथ एकीकृत करके लागू किया जाना चाहिए।

रणनीति को जोड़ने के लिए एक महत्वपूर्ण तंत्र योजनाओं और दिशानिर्देशों का विकास है: रणनीति, नीतियां, प्रक्रियाएं और नियम।

रणनीति विशिष्ट अल्पकालिक रणनीतियाँ हैं। राजनीति कार्रवाई और निर्णय लेने के लिए सामान्य दिशानिर्देश प्रदान करती है। प्रक्रियाएं किसी विशेष स्थिति में की जाने वाली कार्रवाइयों को निर्धारित करती हैं। नियम स्पष्ट रूप से निर्दिष्ट करते हैं कि किसी विशेष स्थिति में क्या किया जाना चाहिए।

रणनीतिक योजना का मूल्यांकन।

एक रणनीतिक योजना का विकास और बाद में कार्यान्वयन एक साधारण प्रक्रिया की तरह लगता है। दुर्भाग्य से, बहुत से संगठन योजना बनाने के लिए "तुरंत लागू करें" दृष्टिकोण लागू करते हैं और विनाशकारी रूप से विफल होते हैं। योजना की दीर्घकालिक सफलता के लिए रणनीतिक योजना का निरंतर मूल्यांकन आवश्यक है।

लक्ष्यों के साथ कार्य के परिणामों की तुलना करके रणनीति का मूल्यांकन किया जाता है। रणनीति को समायोजित करने के लिए मूल्यांकन प्रक्रिया का उपयोग फीडबैक तंत्र के रूप में किया जाता है। प्रभावी होने के लिए, मूल्यांकन व्यवस्थित और निरंतर आयोजित किया जाना चाहिए। एक उचित रूप से डिज़ाइन की गई प्रक्रिया में सभी स्तरों को शामिल किया जाना चाहिए - ऊपर से नीचे तक। रणनीतिक योजना प्रक्रिया का मूल्यांकन करते समय, पाँच प्रश्नों का उत्तर दिया जाना चाहिए:

1. क्या रणनीति आंतरिक रूप से संगठन की क्षमताओं के अनुकूल है?

2. क्या रणनीति में जोखिम की स्वीकार्य डिग्री शामिल है?

3. क्या रणनीति को लागू करने के लिए संगठन के पास पर्याप्त संसाधन हैं?

4. क्या रणनीति बाहरी खतरों और अवसरों को ध्यान में रखती है?

5. क्या यह रणनीति फर्म के संसाधनों का उपयोग करने का सबसे अच्छा तरीका है?

किसी भी प्रकार के स्वामित्व और आर्थिक गतिविधि के किसी भी पैमाने के उद्यम के लिए, आर्थिक गतिविधियों का प्रबंधन करना, एक रणनीति निर्धारित करना और योजना बनाना आवश्यक है। वर्तमान में, रूसी उद्यमों के प्रमुखों को इस तरह के निर्णयों के परिणामों की अनिश्चितता का सामना करने के लिए व्यावसायिक निर्णय लेने के लिए मजबूर किया जाता है, इसके अलावा, नई परिस्थितियों में आर्थिक, व्यावसायिक ज्ञान और व्यावहारिक अनुभव की कमी के साथ।

कई आर्थिक क्षेत्र जिनमें उद्यम संचालित होते हैं, वे बढ़े हुए जोखिम की विशेषता रखते हैं, क्योंकि उपभोक्ता व्यवहार, प्रतिस्पर्धियों की स्थिति, के बारे में पर्याप्त ज्ञान नहीं है। सही पसंदभागीदारों, वाणिज्यिक और अन्य जानकारी प्राप्त करने का कोई विश्वसनीय स्रोत नहीं है। इसके अलावा, रूसी प्रबंधकों के पास फर्मों के प्रबंधन में अनुभव नहीं है बाजार की स्थितियां. रूसी उद्यमों की विपणन गतिविधियों में कई समस्याएं हैं। अंतिम या मध्यवर्ती उत्पादों का उत्पादन करने वाले उद्यमों के प्रमुख जनसंख्या और उपभोक्ता उद्यमों की प्रभावी मांग से सीमित महसूस करते हैं। विपणन का मुद्दा उद्यमों के प्रबंधन के प्रत्यक्ष नियंत्रण के क्षेत्र में प्रवेश कर गया। एक नियम के रूप में, राज्य के स्वामित्व वाले उद्यमों के पास योग्य बिक्री कर्मचारी नहीं थे और नहीं थे। अब लगभग सभी उद्यमों को बिक्री कार्यक्रम के महत्व का एहसास हो गया है। उनमें से अधिकांश को सामरिक मुद्दों को हल करना पड़ता है, क्योंकि कई पहले से ही अपने उत्पादों के साथ गोदामों को ओवरस्टॉक करने और उनकी मांग में तेज गिरावट की समस्या का सामना कर चुके हैं। बाजार में उत्पादों के विपणन की रणनीति अस्पष्ट रही। वर्गीकरण को बदलने की कोशिश करते हुए, औद्योगिक उत्पादों का उत्पादन करने वाले कई उद्यम उपभोक्ता वस्तुओं पर स्विच करने लगे हैं। यदि उत्पादन उत्पादों का उत्पादन किया जाता है, तो कुछ मामलों में उद्यम इन उत्पादों का उपभोग करने वाले उपखंड विकसित करते हैं। वर्गीकरण का पुनर्निर्माण, उद्यमों ने अग्रिम रूप से बिक्री की भविष्यवाणी करना और अपने उत्पादों के उपभोक्ताओं को ढूंढना शुरू कर दिया।

उपभोक्ताओं को चुनते समय, प्रबंधक ध्यान में रखते हैं: सीधा संपर्क, अंतिम उपभोक्ता के साथ संचार, ग्राहक की सॉल्वेंसी। नए उपभोक्ताओं की खोज, नए बाजारों का विकास उद्यम के लिए बहुत प्रासंगिक हो गया है (कुछ प्रबंधक अपने दम पर नए उपभोक्ताओं की तलाश कर रहे हैं)।

एक नई घटना भी देखी गई - नई वाणिज्यिक संरचनाओं के साथ उद्यमों का संबंध, जो अक्सर उद्यम के उत्पादों का हिस्सा बेचते हैं, और बाकी पुराने चैनलों के माध्यम से बेचा जाता है। इसके अलावा, उद्यम उत्पादन समर्थन के सभी जटिल मुद्दों के लिए फर्म की ओर रुख कर सकता है। आधुनिक रूसी वास्तविकता में उत्पादों की बिक्री सुनिश्चित करने की एक रणनीति, ऐसी परिस्थितियों में जहां उत्पादों की घरेलू प्रभावी मांग सीमित है, अंतरराष्ट्रीय बाजार में प्रवेश बन गया है। हालांकि, यह केवल उच्च स्तर की उत्पादन तकनीक वाले उद्यमों के लिए संभव है जो उनके उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करते हैं।

इस प्रकार, आर्थिक गतिविधि के किसी भी क्षेत्र में उद्यम की गतिविधियों का प्रबंधन और रणनीतिक प्रबंधन आवश्यक है। साथ ही, अभी भी कई समस्याएं और महत्वपूर्ण कमियां हैं जिन्हें जल्द से जल्द हल करने की आवश्यकता है, जो बदले में, रूसी अर्थव्यवस्था को स्थिरीकरण और प्रगतिशील विकास प्राप्त करने की अनुमति देगी।

3. परिचय नये उत्पाद

नए गुणों वाला एक उत्पाद, जिसका उत्पादन और बिक्री मौजूदा वर्गीकरण में जोड़ा जाता है, को आमतौर पर एक नया उत्पाद कहा जाता है। मौजूदा उत्पादों में सरल सुधार यहां शामिल नहीं हैं। नए उत्पाद या तो मौलिक रूप से नया उत्पाद हो सकते हैं या उत्पाद को बदले बिना नए उपकरणों, तंत्रों का संयोजन हो सकते हैं।

नवाचार प्रक्रिया के उद्देश्यों को संक्षेप में निम्नानुसार किया जा सकता है:

1) समस्या का एक नया तकनीकी समाधान खोजना - एक आविष्कार का निर्माण;

2) अनुसंधान और विकास (आर एंड डी) का संचालन करना;

3) उत्पादों के धारावाहिक उत्पादन की स्थापना;

4) समानांतर तैयारी और बिक्री का संगठन;

5) बाजार में एक नए उत्पाद की शुरूआत;

6) प्रौद्योगिकी के निरंतर सुधार के माध्यम से नए बाजारों में समेकन, उत्पाद की प्रतिस्पर्धात्मकता में वृद्धि।

अभिनव गतिविधि कंपनी की विपणन गतिविधियों का एक जैविक हिस्सा है। यह विज्ञान-गहन उत्पादों के उत्पादन में लगी फर्मों के लिए विशेष रूप से सच है। आर एंड डी सेवा और विपणन सेवा के बीच उनका विशेष रूप से घनिष्ठ संपर्क है।

आर एंड डी विभाग उपभोक्ताओं से आने वाले विचारों और विकास के ट्रांसफॉर्मर बन जाते हैं। वे उत्पाद विपणन कार्यक्रमों के विकास में सक्रिय रूप से शामिल हैं। आवश्यकताओं और अनुसंधान एवं विकास के अध्ययन के बीच एक प्रतिक्रिया होती है, जिससे अनुसंधान एवं विकास प्रक्रिया में उपभोक्ताओं की आवश्यकताओं को यथासंभव ध्यान में रखना संभव हो जाता है और नए उत्पाद के तकनीकी और आर्थिक संकेतकों को उनके अनुसार समायोजित करना संभव हो जाता है। उन्हें अनुकूलित करें।

3 .1 नए उत्पाद को बाजार में लाने के चरण

रणनीतिक योजना उत्पाद नवाचार

नवाचार प्रक्रिया के दौरान, उद्यम नए संभावित अवसर पैदा करता है, उनका मूल्यांकन करता है, कम से कम आकर्षक लोगों को समाप्त करता है, उनके बारे में उपभोक्ता धारणाओं का अध्ययन करता है, उत्पादों को विकसित करता है, उनका परीक्षण करता है और उन्हें बाजार में पेश करता है।

इस लंबी प्रक्रिया को अच्छी तरह से परिभाषित चरणों के रूप में देखा जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक में उचित सूचित निर्णय लेना आवश्यक है। आइए नवाचार प्रक्रिया के मुख्य चरणों का नाम दें: - विचारों की पीढ़ी; - विचारों का चयन; - अवधारणा का विकास और उसका सत्यापन; - आर्थिक विश्लेषण; - उत्पाद विकास; - परीक्षण विपणन; - वाणिज्यिक कार्यान्वयन।

एक नए उत्पाद के विकास की स्पष्ट रूप से योजना बनाई जानी चाहिए और एक नवीनता के निर्माण के प्रत्येक चरण पर सावधानीपूर्वक काम किया जाना चाहिए।

ऐसा प्रतीत होता है कि इस तरह के दृष्टिकोण से नवाचारों के विकास के समय में वृद्धि होती है और उनकी कीमत में वृद्धि होती है। याद रखें, हालांकि, सबसे महंगी नवाचार प्रक्रिया के अंतिम चरण हैं। सावधानीपूर्वक और व्यवस्थित योजना के साथ, कम आशाजनक विचारों का उन्मूलन पहले होता है, बाजार में विफलता के अधिकांश कारण समय पर समाप्त हो जाते हैं, और समय और धन की काफी बचत होती है।

इस प्रकार, विशेष रूप से किए गए अध्ययनों के परिणामों के अनुसार, 1969 में अमेरिकी औद्योगिक कंपनियों को एक सफल नवीनता प्राप्त करने के लिए औसतन 58 नए उत्पाद विचारों के साथ काम करना शुरू करना पड़ा। और 1981 में, इन्हीं फर्मों को एक सफल उत्पाद प्राप्त करने के लिए केवल 7 विचारों की आवश्यकता थी। यह सुधार (और महत्वपूर्ण लागत बचत) इस काम के प्रत्येक चरण में नवीनता के अधिक गहन विकास का परिणाम था।

हालांकि, यह पूर्वगामी से अनुसरण नहीं करता है कि प्रत्येक चरण को कालानुक्रमिक रूप से एक के बाद एक का पालन करना चाहिए। अक्सर वे नवाचार प्रक्रिया के समानांतर-अनुक्रमिक संगठन का उपयोग करते हैं, जो क्रमिक संगठन की तुलना में लागत के स्तर और काम की शर्तों को 15-20 प्रतिशत तक कम करने की अनुमति देता है। इसके अलावा, काम के समानांतर अनुक्रमिक संगठन को प्रोटोटाइप के निर्माण के चरण में सुधार की मात्रा को काफी कम करना चाहिए।

हालांकि, समय को कम करने के लिए चरणों के संयोजन के परिणामस्वरूप, तथाकथित त्रुटि लागतें अक्सर उत्पन्न होती हैं, जिससे नवाचारों को लागू करने के लिए प्रारंभिक पैरामीटर की तुलना में लागत में वृद्धि होती है। इससे यह स्पष्ट है कि नवाचार प्रबंधन को समय और लागत का इष्टतम संयोजन चुनने और प्रदान करने के लिए भी डिज़ाइन किया गया है।

1. विचार उत्पन्न करने की अवस्था

किसी भी नवाचार का विकास विचारों की पीढ़ी से शुरू होता है - नए उत्पाद बनाने के अवसरों की निरंतर और व्यवस्थित खोज। यह चरण नवाचार प्रक्रिया में परिभाषित करने वाला चरण है। बाजार में सफल होने के लिए, एक उद्यम के पास एक प्रबंधन तंत्र होना चाहिए जो किसी भी विचार का उपयोग करने में सक्षम हो, चाहे वह किसी भी स्रोत से दिखाई दे।

सूचना प्रवाह का विश्लेषण करना जिसने नवाचार के उद्भव को प्रेरित किया, और उनमें से उन पर प्रकाश डाला, जिसकी प्रकृति नवाचार के विचार के उद्भव के लिए सबसे बड़ा महत्व थी, शोधकर्ताओं ने "तकनीकी धक्का" और "खींचें" की परिकल्पनाओं को सामने रखा। मांग से"। इन परिकल्पनाओं के अनुसार, वैज्ञानिक और तकनीकी (तकनीकी) और आर्थिक (वाणिज्यिक) जानकारी आमतौर पर प्रतिष्ठित होती है: पहले में किसी विशेष समस्या को हल करने के लिए मौजूदा तकनीकी संभावनाओं के बारे में जानकारी होती है, दूसरी - उपभोक्ता की जरूरतों के बारे में। प्रचलित कारक "मांग पुल" है। इसलिए, विदेशों में, औसतन 75 प्रतिशत मामलों में, नवाचारों का स्रोत बाजार कारक हैं। बाजार-उन्मुख स्रोत विशेष सर्वेक्षणों (ग्राहक सर्वेक्षण, समूह चर्चा, आने वाले पत्रों और शिकायतों का विश्लेषण) के माध्यम से पहचाने गए ग्राहक की जरूरतों और जरूरतों के आधार पर अवसरों की पहचान करते हैं। अनुसंधान और विकास तब इन इच्छाओं को पूरा करने के लिए तैयार किया जाता है, जिसके परिणामस्वरूप रोल-ऑन डिओडोरेंट्स, लाइट बियर, और आसानी से खुले सोडा के डिब्बे जैसे उत्पाद तैयार होते हैं।

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रणनीति बाहरी वातावरण में बदलाव के लिए एक संगठन की पूर्व नियोजित प्रतिक्रिया है।

यदि मिशन संगठन के अस्तित्व के लिए सामान्य दिशानिर्देश निर्धारित करता है, और लक्ष्य निर्धारित करते हैं कि संगठन अपने विकास के इस चरण में विशेष रूप से क्या प्रयास कर रहा है, तो रणनीति इस प्रश्न का उत्तर देती है: "लक्ष्य कैसे प्राप्त किए जा सकते हैं?"

2. मूल कंपनी विकास रणनीतियाँ

विभिन्न संगठनों द्वारा चुनी गई विशिष्ट रणनीतियाँ, बाहरी और आंतरिक स्थितियों की बारीकियों के कारण, संगठन के विकास के पथ पर प्रबंधन के विभिन्न विचार और अन्य कारणों से, काफी भिन्न हो सकते हैं। हालांकि, सभी निजी रणनीतियों को सामान्यीकृत किया जा सकता है और हम तथाकथित बुनियादी के बारे में बात कर सकते हैं, यासंदर्भ रणनीतियाँव्यापार और उद्यमिता का विकास और विकास . ये रणनीतियाँ पूरे संगठन से संबंधित हैं और फर्म के विकास के लिए विभिन्न दृष्टिकोणों को दर्शाती हैं, जो निम्नलिखित में से एक या अधिक तत्वों में बदलाव से जुड़ी हैं: उत्पाद, बाजार, उद्योग, उद्योग में फर्म की स्थिति, प्रौद्योगिकी।

1केंद्रित विकास रणनीतियाँबुनियादी रणनीतियों का पहला समूह केंद्रित विकास की तथाकथित रणनीतियाँ हैं। इस समूह में वे रणनीतियाँ शामिल हैं जो उत्पाद या बाजार में बदलाव से जुड़ी हैं।

2 एकीकृत विकास रणनीतियाँदूसरे समूह के लिए संदर्भ रणनीतियाँयह उद्यमशीलता और आर्थिक गतिविधि की ऐसी रणनीतियों को विशेषता देने के लिए प्रथागत है जो संगठन की संरचना में नए संगठनात्मक, आर्थिक और आर्थिक विभाजनों को शामिल करके संगठन के विस्तार से जुड़े हैं।

3विविध विकास रणनीतियाँसंदर्भ रणनीतियों के तीसरे समूह में विविध विकास रणनीतियां शामिल हैं। इस प्रकार की रणनीतिक योजनाएं उस स्थिति में लागू की जाती हैं जब कंपनी इस उत्पाद के साथ इस बाजार में उद्योग के भीतर प्रभावी रूप से विकसित नहीं हो सकती है।

4लक्षित कमी रणनीतियह एक मजबूर रणनीति है। यह अर्थव्यवस्था में मंदी और कार्डिनल झटके के दौरान किया जाता है, जिससे बाजार की स्थितियों में गंभीर बदलाव आते हैं, साथ ही जब संगठन को विकास की लंबी अवधि के बाद या दक्षता बढ़ाने की आवश्यकता के संबंध में बलों को फिर से संगठित करने की आवश्यकता होती है।

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बुनियादी रणनीतियों का पहला समूह केंद्रित विकास की तथाकथित रणनीतियाँ हैं। इस समूह में वे रणनीतियाँ शामिल हैं जो उत्पाद या बाजार में बदलाव से जुड़ी हैं। इन रणनीतियों के कार्यान्वयन के मामले में, संगठन अपने उत्पाद को बेहतर बनाने या उद्योग को बदले बिना एक नया उत्पादन शुरू करने की कोशिश कर रहा है। संकेंद्रित विकास की रणनीतियाँ इगोर एंसॉफ के मैट्रिक्स की मुख्य विकास रणनीतियों के साथ घनिष्ठ रूप से प्रतिच्छेद करती हैं।

इगोर अंसॉफ ने अपने "उत्पाद-बाजार" मॉडल में, एक उद्यम के विकास के लिए 4 संभावित रणनीतियों की पहचान की:

बाजार में प्रवेश की रणनीति (बाजार की स्थिति को मजबूत करने की रणनीति)

बाजार विकास रणनीति

उत्पाद विकास रणनीति

विविधीकरण रणनीति

एक केंद्रित विकास रणनीति के लिए, इस मैट्रिक्स से, हम 3 उपयुक्त केंद्रित विकास रणनीतियों की पहचान कर सकते हैं जो हैं:

1) बाजार में प्रवेश की रणनीति (बाजार में स्थिति को मजबूत करने की रणनीति) - "मौजूदा बाजार - मौजूदा उत्पाद"

2) बाजार विकास रणनीति - " नया बाज़ार- एक मौजूदा उत्पाद

3) माल (उत्पाद) के विकास के लिए रणनीति - "नया बाजार - नया उत्पाद »

आइए हम इनमें से प्रत्येक रणनीति के कार्यान्वयन में सामरिक निर्णयों पर अधिक विस्तार से विचार करें।

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बाजार की स्थिति मजबूत करने की रणनीतिअनुशंसित जब बाजार तेजी से बढ़ रहा है और अभी तक संतृप्त नहीं है। बाजार में अपनी स्थिति मजबूत करने की रणनीति का उपयोग करते हुए, कंपनी मौजूदा उत्पादों के साथ काम करना जारी रखती है मौजूदा बाजार.

बाजार की स्थिति को मजबूत करने की रणनीति का सार कंपनी के मौजूदा उत्पादों की बाजार में उपस्थिति और बिक्री का जल्द से जल्द विस्तार करना है।

बाजार को मजबूत करने की रणनीति अपनाते समय, एक कंपनी को बेहतर बाजार कवरेज के माध्यम से धीरे-धीरे अपनी बाजार स्थिति को मजबूत करना चाहिए।

बाजार की स्थिति की रणनीति को मजबूत करने की रणनीति उच्च लागत वाली रणनीतियों को संदर्भित करती है (क्योंकि यह गहन विज्ञापन समर्थन और कम कीमत की रणनीतियों से जुड़ी है)।

यह भी ध्यान देने योग्य है कि "बाजार की स्थिति को मजबूत करने" की रणनीति को लागू करते समय, कंपनियां क्षैतिज एकीकरण का सहारा लेती हैं, अर्थात वे प्रतिस्पर्धी फर्मों को प्राप्त करके बाजार पर अपना नियंत्रण बढ़ाती हैं।

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बाजार विकास रणनीति

एक बाजार विकास रणनीति कंपनियों को मौजूदा उत्पादों या सेवाओं के लिए नए बाजार विकसित करने के लिए आमंत्रित करती है, और उत्पाद के लिए नए दर्शकों को आकर्षित करके, लंबी अवधि में उनकी आय और लाभ में वृद्धि करती है। सबसे बड़ी क्षमता वाली विकास रणनीति है

ऐसी परिस्थितियों में, कंपनी को नए दर्शकों के बीच अपने उत्पाद के गहन विकास पर ध्यान देना चाहिए। यदि रणनीति को सफलतापूर्वक लागू किया जाता है, तो मैट्रिक्स का यह खंड "मौजूदा बाजार और मौजूदा उत्पाद" खंड में चला जाएगा, और कंपनी आगे बाजार में प्रवेश की रणनीति को लागू करने में सक्षम होगी।

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उत्पाद विकास रणनीति

उत्पाद विकास रणनीति में मौजूदा उपभोक्ताओं को मौजूदा बाजारों में नए उत्पादों की बिक्री शामिल है। इस रणनीति के साथ, उपभोक्ता पहले से ही कंपनी के ब्रांड या मुख्य उत्पाद से परिचित हैं, पहले से ही ब्रांड या कंपनी की एक गठित छवि है।

इस रणनीति में आय और लाभ वृद्धि का मुख्य स्रोत ब्रांड की उत्पाद लाइनों का विस्तार और नए उत्पाद खंडों में प्रवेश है।

इस रणनीति में, जितना संभव हो सके उपभोक्ताओं को मौजूदा उत्पादों से नए एक्सटेंशन पर स्विच करने से बचना महत्वपूर्ण है।

यदि, हालांकि, उपभोक्ताओं को मौजूदा उत्पादों से नए एक्सटेंशन में स्विच करना रणनीति में अंतर्निहित है और कंपनी समझती है कि नया उत्पाद मौजूदा उत्पाद को पूरी तरह से बदल देगा, तो उपभोक्ताओं को मौजूदा उत्पादों से नए एक्सटेंशन में स्विच करना लाभदायक होना चाहिए और बिक्री वृद्धि सुनिश्चित करना चाहिए, कि है, उत्पाद या तो अधिक महंगा होना चाहिए, या अधिक मात्रा में बेचा जाना चाहिए, या अधिक लाभदायक होना चाहिए।

परिचय

एक प्रतिस्पर्धी बाजार के माहौल में एक संगठन के प्रबंधन में शीर्ष प्रबंधन की गतिविधि के रूप में माना जाने वाला रणनीतिक प्रबंधन, एक आधुनिक व्यावसायिक संगठन के जीवन का एक अनिवार्य घटक है। कोई भी कंपनी अपने उत्पादों के विकास और सुधार के लिए कार्रवाई किए बिना लंबे समय तक बाजार में सफल नहीं हो सकती है। सबसे पहले, प्रत्येक उत्पाद का अपना जीवन चक्र होता है। दूसरा, उपभोक्ता की जरूरतें लगातार बदल रही हैं। तीसरा, संगठन के नियंत्रण से परे बाहरी कारक, जैसे कि आर्थिक संकट, कंपनी को बाजार में अपनी गतिविधि को बदलने के लिए प्रेरित करते हैं।
उत्पाद विकास के प्रभावी रणनीतिक प्रबंधन को प्रतिस्पर्धी स्थिति के सभी घटकों को एकीकृत करना चाहिए: उत्पाद की कीमत, इसकी गुणवत्ता और उपभोक्ता गुण, बाजार में उत्पाद समर्थन का स्तर।
उत्पाद विकास रणनीति का निर्धारण करने का अर्थ है प्रश्न का उत्तर देना: कंपनी की व्यावसायिक सफलता (रणनीतिक लक्ष्यों) की तैयार की गई छवि के सबसे करीब से उत्पाद का बाजार विकास कैसे किया जाना चाहिए।
यह उत्तर उद्यमशीलता के अंतर्ज्ञान पर आधारित है, जो तर्कसंगत विश्लेषण द्वारा पुष्टि की गई है, जिसके परिणामस्वरूप उत्पाद (एक अलग व्यवसाय) के विकास के लिए विशिष्ट लक्ष्य तैयार किए जाते हैं। चूंकि अधिकांश कंपनियां अपनी गतिविधियों को कई उत्पादों (और/या बाजारों) में विविधता प्रदान करती हैं, किसी विशेष उत्पाद रणनीति को लागू करने की क्षमता कंपनी के समग्र सीमित संसाधनों पर निर्भर करती है और इसलिए, न केवल बाजार के अवसरों से, बल्कि समग्र कॉर्पोरेट द्वारा भी निर्धारित की जाती है। रणनीतिक प्राथमिकताएं। इस प्रकार, एक उद्यमी द्वारा उत्पन्न एक व्यावसायिक विचार, गतिविधि के सभी महत्वपूर्ण बाहरी और आंतरिक पहलुओं की एक एकीकृत दृष्टि की अभिव्यक्ति के रूप में, इस बाजार में कंपनी के कुल सीमित संसाधनों के उपयोग की दिशा को प्रतिबिंबित करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, किस बुनियादी प्रतिस्पर्धी लाभ का विकास - मूल्य, गुणवत्ता, विपणन समर्थन - या उनमें से एक संयोजन में नेतृत्व सबसे उपयुक्त है।
इस कार्य का उद्देश्य निम्नलिखित प्रश्नों पर विचार करना है:
- उत्पाद विकास को रणनीतिक प्रबंधन में कैसे समझा जाता है और उत्पाद विकास रणनीति विकसित करते समय रणनीतिक प्रबंधन में किन विशेषताओं को ध्यान में रखा जाता है;
- रणनीतिक प्रबंधन में विकसित उत्पाद की अवधारणा, बाजार में कंपनी के प्रतिस्पर्धी व्यवहार के साथ-साथ प्रबंधन के बुनियादी कार्यों को कैसे प्रभावित करती है।

1. उत्पाद विकास रणनीति की सैद्धांतिक नींव

एक सफल रणनीति कम से कम तीन महत्वपूर्ण परिणामों की ओर ले जाती है।
सबसे पहले, यह आपस में, साथ ही साथ विपणन विभाग के साथ संगठन की कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों के समन्वय को बढ़ाता है। किसी दिए गए उत्पाद के लिए विकास की सफलता कैसे प्राप्त की जा सकती है, इस बारे में संगठन के विभिन्न हिस्सों के अलग-अलग विचार हैं। उदाहरण के लिए, उत्पाद प्रबंधक आमतौर पर अपने विज्ञापन खर्च को बढ़ाने का विकल्प पसंद करते हैं। बिक्री प्रबंधक लचीले (या अधिक लचीले) मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण पसंद करते हैं। निर्माता बड़े बैचों और उत्पादों की एक संकीर्ण श्रेणी का पक्ष लेते हैं। वित्तीय सेवाओं और लेखांकन के विश्लेषकों को सभी खर्चों के मात्रात्मक औचित्य और घोषित परिणामों की त्वरित प्राप्ति की आवश्यकता होती है।
उदाहरण के लिए, मान लीजिए कि एक कंप्यूटर निर्माता अद्वितीय विशेषताओं वाले उत्पाद की पेशकश करके किसी विशेष उद्योग को लक्षित करना चाहता है। यह एक छवि या "स्थिति" बनाता है। हालांकि, यह रणनीति लचीली मूल्य निर्धारण नीति को आगे बढ़ाने के लिए बिक्री प्रबंधक की इच्छा के अनुरूप नहीं है। निर्माता भी इससे असंतुष्ट हो सकते हैं, क्योंकि इस तरह की नीति के लिए छोटे बैच आकार और निर्मित उत्पादों के उच्च स्तर के वैयक्तिकरण की आवश्यकता होती है। एक ब्रांड निर्माण विज्ञापन एजेंसी के लिए कभी-कभी अतिरिक्त वित्तीय परिव्यय के औचित्य के साथ लेखाकारों को प्रदान करना मुश्किल होता है। यह स्पष्ट है कि रणनीति का एक लक्ष्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन के सभी कर्मचारी एक टीम के रूप में कार्य करें, जैसा कि वे एक प्रसिद्ध अभिव्यक्ति में कहते हैं, कंपनी के इतिहास में एक और पृष्ठ लिख सकते हैं। बेशक, एक रणनीति जो कर्मचारियों द्वारा नहीं अपनाई जाती है, जो खराब रूप से तैयार की जाती है या कलाकारों द्वारा पूरी तरह से समझ में नहीं आती है, समन्वय के आवश्यक स्तर को प्रदान करने में सक्षम नहीं है।
दूसरे, रणनीति उस क्रम को निर्धारित करती है जिसमें संसाधन आवंटित किए जाते हैं। संसाधन हमेशा सीमित होते हैं। आमतौर पर कुछ संसाधन, विशेष रूप से उत्पादन या सेवा सुविधाओं, विक्रेताओं का समय, पैसा, दूसरों की तुलना में अधिक सीमित होते हैं। इसके अलावा, ऐसे संसाधनों का उपयोग अक्सर कई समस्याओं को हल करने के लिए किया जाता है। एक एकल बिक्री विभाग अक्सर बड़ी संख्या में उत्पाद बेचता है। आम तौर पर, संगठन का स्तर जितना कम होता है, उतने ही अधिक संसाधन साझा किए जाते हैं।
तीसरा, रणनीति को एक मजबूत बाजार स्थिति की ओर ले जाना चाहिए। एक सफल रणनीति मौजूदा और संभावित प्रतिस्पर्धियों और उनकी ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखती है।
कोई भी संगठन अपने आप को कई अलग-अलग लक्ष्य निर्धारित करता है, एक मिशन या विजन के निर्माण से लेकर कॉर्पोरेट और उत्पाद लक्ष्यों तक जिन्हें हल करने की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, कॉर्पोरेट स्तर पर, निवेश पर लाभ, शेयर की कीमत, और मुख्य व्यवसाय लाइनों के कुल सेट के लिए लक्ष्य निर्धारित करना आम बात है। हालांकि, ऐसे लक्ष्य प्रबंधक के लिए सूचनात्मक नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं बताते कि उत्पाद स्तर पर कैसे कार्य किया जाए।
संगठन के विभिन्न स्तरों पर उद्देश्यों को इस तरह से आपस में जोड़ा जाना चाहिए कि सामान्य कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित हो सके। उद्देश्य संरेखण आम तौर पर उन कर्मियों की जिम्मेदारी होती है जो उत्पाद उद्देश्यों को कंपनी-व्यापी उद्देश्यों के साथ संरेखित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं।
विशिष्ट उत्पादों या सेवाओं के लिए, अक्सर दो लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं: विकास और लाभप्रदता। वार्षिक योजना के निष्पादन के दौरान इन दोनों लक्ष्यों को एक ही समय में अनुकूलित करना आमतौर पर असंभव है, क्योंकि बड़े बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के महत्वाकांक्षी लक्ष्य को हासिल करने के लिए इस्तेमाल की जाने वाली तकनीकों का उपयोग लाभ बढ़ाने के समान महत्वाकांक्षी लक्ष्य के खिलाफ किया जाता है।
उदाहरण के लिए, लक्ष्य बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने के लिए, कीमतों को कम करने, विज्ञापन लागत में वृद्धि, बिक्री कर्मचारियों का विस्तार करने आदि जैसे तरीकों का आमतौर पर सहारा लिया जाता है। हालांकि, एक निश्चित स्तर से परे, बाजार हिस्सेदारी में एक और महत्वपूर्ण वृद्धि केवल लागत में वृद्धि या उत्पादन की प्रति यूनिट लाभ मार्जिन को कम करके प्राप्त की जा सकती है।
कुछ प्रबंधक उत्पाद लाभ पर इसके प्रभाव पर विचार किए बिना विकास का लक्ष्य रखते हैं। उसी तरह, लाभप्रदता मुख्य लक्ष्य हो सकता है, लेकिन बाजार हिस्सेदारी के रखरखाव या इसकी नियंत्रित कमी को ध्यान में रखते हुए। अधिकतम प्रदर्शन प्राप्त करने से जुड़े लक्ष्य को प्राथमिक कहा जा सकता है, और लक्ष्य जो निवारक - माध्यमिक के रूप में कार्य करता है। किसी भी उत्पाद के लिए, एक तीसरा लक्ष्य निर्धारित किया जा सकता है - नकदी प्रवाह।
लक्ष्यों के संबंध में, उत्पाद प्रबंधक को दो मुख्य प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करने की आवश्यकता होती है: 1) "सबसे पहले किस लक्ष्य को प्राप्त करना चाहिए?"; 2) "किसी विशेष लक्ष्य को कितना ऊंचा निर्धारित किया जाना चाहिए?"
पहले प्रश्न का उत्तर देने के लिए, उत्पाद प्रबंधक को उद्योग, प्रतिस्पर्धियों, कंपनी के वर्तमान और अनुमानित वित्तीय संसाधनों और उपभोक्ता विश्लेषण के बारे में जानकारी की जांच करनी चाहिए। एक लक्ष्य के रूप में विकास को चुनने में सक्षम होने के लिए, यह आवश्यक है कि प्रतिस्पर्धियों में कमजोरियां हों जिनका फायदा उठाया जा सके (प्रतियोगी विश्लेषण इस बारे में जानकारी प्रदान करता है); ताकि उपभोक्ता खंड में अवास्तविक क्षमता हो (उपभोक्ताओं की विशेषताओं का विश्लेषण); ताकि किसी उत्पाद श्रेणी (उद्योग विश्लेषण) में वृद्धि अपेक्षित हो।
कुछ उद्योगों में, लक्ष्य लंबे समय तक पारंपरिक रहते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता उत्पाद बाजार में, कई वर्षों से बाजार हिस्सेदारी और बिक्री की मात्रा पर ध्यान केंद्रित किया गया है। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधकों पर अपने उत्पादों को अधिक से अधिक बेचने का लगातार दबाव होता है। हाल ही में, हालांकि, पुरानी प्रवृत्ति को बदलना शुरू हो गया है, और अब लाभ सामने आ रहे हैं, पारंपरिक बिक्री को पृष्ठभूमि में ले जा रहे हैं। इस समस्या का समाधान दो कारणों से कठिन है। सबसे पहले, अधिकांश कंपनियों में उपयोग की जाने वाली सूचना प्रणाली मज़बूती से और नियमित रूप से बाजार के शेयरों और बिक्री की मात्रा को बदलती है, जिसे मुनाफे के बारे में नहीं कहा जा सकता है। दूसरे, और यह शायद सबसे महत्वपूर्ण कारण है, कंपनी हमेशा मुनाफे के आधार पर उत्पाद प्रबंधकों के लिए पुरस्कारों की प्रणाली को आधार नहीं बनाती है। इसके अलावा, कैरियर की सीढ़ी पर इन प्रबंधकों की पदोन्नति की गति आमतौर पर मुख्य रूप से बिक्री और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि पर निर्भर करती है।
दूसरा पहलू महत्वाकांक्षा से संबंधित है: यदि कोई उत्पाद प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना चाहता है, तो किस विकास को स्वीकार्य माना जाना चाहिए? कुछ मामलों में, इस तरह की वृद्धि का अभाव भी एक बहुत ही मुश्किल काम हो जाता है: यदि किसी दिए गए उत्पाद का बाजार हिस्सा कुछ समय से लगातार कम हो रहा है, तो बस इस गिरावट को रोकना काफी महत्वाकांक्षी उपलब्धि मानी जा सकती है। यह उम्मीद की जा सकती है कि वृद्धि का आकार बाजार के पूर्वानुमान मापदंडों और प्रतिस्पर्धियों के अपेक्षित कार्यों पर निर्भर करता है। यदि प्रतियोगी मुनाफे पर दांव लगा रहे हैं, तो यह एक बड़ा बाजार हिस्सा हासिल करने का एक अच्छा समय हो सकता है। हालांकि, अगर सभी कंपनियां अपना हिस्सा बढ़ाने की योजना बनाती हैं, तो कुछ प्रतिभागी निस्संदेह निराश होंगे।
इसके अलावा, कुछ गैर-आर्थिक संकेतक या गैर-मात्रात्मक रूप में व्यक्त किए गए कार्यों को लक्ष्य के रूप में निर्धारित किया जा सकता है, हालांकि वे जरूरी नहीं कि उत्पाद के लिए प्राथमिक हों। उदाहरण के लिए, आज एक अमेरिकी कंपनी को ढूंढना मुश्किल है, जिसके इतिहास में लक्षित गुणवत्ता सुधार की अवधि नहीं है, और कई फर्मों ने खुद को ग्राहकों की संतुष्टि के स्तर को बढ़ाने का लक्ष्य निर्धारित किया है। ब्रांड इक्विटी चुनौती के बारे में भी यही कहा जा सकता है कि कंपनियों की बढ़ती संख्या का सामना करना पड़ रहा है। जाहिर है, ऐसे "सहायक" और विशुद्ध रूप से आर्थिक लक्ष्यों के बीच एक सीधा संबंध है: पहले की उपलब्धि, अंत में, दूसरे के कार्यान्वयन में योगदान करती है।
रणनीतिक विकल्पों का चुनाव
मुख्य लक्ष्य निर्धारित करने के बाद, रणनीतिक विकल्पों का चुनाव होता है। वास्तव में, यह पहला कदम है जो किसी उत्पाद या सेवा के लिए रणनीति विकसित करते समय उठाया जाता है, जो इसके कार्यान्वयन के लिए मुख्य दिशानिर्देश निर्धारित करता है। किसी भी उत्पाद प्रबंधक का दीर्घकालिक लक्ष्य किसी दिए गए उत्पाद से अधिकतम दीर्घकालिक लाभ प्राप्त करना होता है। हम विकल्पों के विवरण को विकल्पों के साथ जोड़ते हैं जब मुख्य लक्ष्य बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना है और इसलिए दीर्घकालिक लाभ या अल्पकालिक लाभप्रदता है। बिक्री बढ़ाने का विकल्प चुनना, प्रबंधक इस लक्ष्य को दो तरीकों से प्राप्त कर सकता है: बाजार के विस्तार या गहनता के माध्यम से, अक्सर नए उत्पादों को पेश करके या पुराने के संशोधनों द्वारा। बाजार विस्तार रणनीतियों में पहले से मौजूद उत्पाद को ऐसे लोगों को बेचना शामिल है जो वर्तमान में उपभोक्ता नहीं हैं; और बाजार की गहराई उत्पाद श्रेणी के वर्तमान और पिछले दोनों उपभोक्ताओं को लक्षित करती है। यदि प्रबंधक लाभप्रदता में सुधार के लिए एक रणनीति चुनता है, तो या तो इनपुट को कम करने पर जोर दिया जाता है (ज्यादातर उत्पादन लागत - जिसे "डिनोमिनेटर मैनेजमेंट" के रूप में जाना जाता है) या आउटपुट (बिक्री राजस्व) बढ़ाने पर।
बिक्री की मात्रा या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना
बाजार विस्तार रणनीतियाँ
ये रणनीतियां उन लोगों के लिए लक्षित हैं जो अभी तक इस उत्पाद का उपयोग नहीं करते हैं (यानी, नए उपभोक्ताओं को आकर्षित करने के लिए)। एक तरीका यह है कि पहले से ही सेवा वाले क्षेत्रों में ऐसे व्यक्तियों के साथ बातचीत की जाए।
उदाहरण के लिए, यदि कोई विशेष इंटरनेट सेवा कानून फर्मों के लिए है, तो विस्तार रणनीति इस प्रोफ़ाइल की अन्य फर्मों को आकर्षित करने के लिए होगी जिन्होंने अभी तक इस उत्पाद को नहीं खरीदा है (मौजूदा ग्राहकों की सेवा करते हुए, उन्हें अतिरिक्त मूल्य प्रदान करते हुए)। वास्तव में, यह दृष्टिकोण अपने सबसे आशाजनक क्षेत्रों में बाजार की शेष छिपी क्षमता को पूरी तरह से महसूस करने का एक प्रयास है।
दूसरा दृष्टिकोण नए बाजारों में प्रवेश है, जो उन खंडों के विकास से जुड़ा है जिनमें यह उत्पाद श्रेणी पहले पेश नहीं की गई थी।
बाजार को गहरा करने की रणनीतियाँ
बाजार में हिस्सेदारी या बिक्री की मात्रा बढ़ाने का एक अक्सर अनदेखा विकल्प मौजूदा ग्राहकों द्वारा ब्रांड अधिग्रहण की आवृत्ति को बढ़ाना है। किसी कंपनी की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति उसका ग्राहक आधार है, और यही वह है जिसे यथासंभव सक्रिय रूप से उपयोग किया जाना चाहिए। उत्पाद प्रबंधक मौजूदा ग्राहकों को विभिन्न तरीकों से बिक्री बढ़ाने की कोशिश कर सकते हैं, जैसे कि बड़े पैकेजों का उपयोग करना, किसी उत्पाद की अधिक लगातार खरीद को प्रोत्साहित करना, या व्यवसाय का विस्तार करना ताकि उपभोक्ता उस उत्पाद को अधिक विक्रेताओं से खरीद सके (और, एक के रूप में) परिणाम, उस पर अधिक पैसा खर्च करें)।
बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने का दूसरा तरीका प्रतिस्पर्धी उत्पादों के उपभोक्ताओं को आकर्षित करना है (दूसरे शब्दों में, नए उपभोक्ता प्राप्त करने के लिए), अर्थात। ब्रांड परिवर्तन को प्रोत्साहित करें। यदि किसी अन्य उत्पाद पर स्विच करने से जुड़ी लागत अधिक है (यह मेनफ्रेम कंप्यूटर या परमाणु रिएक्टर जैसे उत्पादों के लिए विशिष्ट है), तो ऐसी रणनीति को लागू करना मुश्किल है - यदि असंभव नहीं है। इसके अलावा, ऐसी रणनीति बेहद जोखिम भरा हो सकती है। सबसे पहले, यह एक बड़े और मजबूत प्रतियोगी के तीखे विरोध का कारण बन सकता है। दूसरे, इसके कार्यान्वयन के लिए कभी-कभी एक सक्रिय बिक्री संवर्धन अभियान की आवश्यकता होती है, जिसके परिणामस्वरूप रणनीति स्वयं लाभप्रदता खो सकती है। तीसरा, एक ब्रांड-स्विचिंग रणनीति के लिए तुलनात्मक विज्ञापन की आवश्यकता होती है, जो न केवल महंगा है, बल्कि जोखिम भरा भी है क्योंकि यदि यह विफल हो जाता है, तो आप उपभोक्ताओं का ध्यान प्रतिस्पर्धी के ब्रांड की ओर आकर्षित करेंगे, खासकर यदि वह ब्रांड मार्केट लीडर है।
लाभप्रदता में वृद्धि
प्रारंभिक संसाधनों की मात्रा को कम करना
इस समस्या को हल करने का एक तरीका लागत कम करना है। दुर्भाग्य से, इस प्रकार के इनपुट में कमी से नकारात्मक दीर्घकालिक परिणाम हो सकते हैं। लागत के परिवर्तनीय घटक को कम करने पर भरोसा करते समय, एक खतरा उत्पन्न हो सकता है - उत्पादन की मात्रा में आनुपातिक कमी, और इसके परिणामस्वरूप, बिक्री।
आगतों को कम करने का दूसरा तरीका मौजूदा परिसंपत्तियों का पूर्ण उपयोग करना है। यह समाधान प्राप्तियों को कम करने के लिए हो सकता है, और अगर हम उत्पादन के बारे में बात करते हैं, तो माल की लागत की कीमत पर। इसमें सहायक गतिविधियों का अनुकूलन भी शामिल है, जैसे कि उत्पादन उपकरण का अधिक कुशल उपयोग करना या, अधिक सामान्यतः, बहुत कम समय के लिए ब्याज-असर वाली प्रतिभूतियों में अस्थायी रूप से मुफ्त नकदी का निवेश करना - अक्सर एक दिन।
राजस्व वृद्धि
मौजूदा बिक्री मात्रा के साथ राजस्व बढ़ाने का सबसे आसान तरीका कीमतों में बदलाव करना है। इस तरह के बदलाव को कई तरह से किया जाता है, जिसमें सूची की कीमतों में वृद्धि, उपभोक्ताओं को छूट कम करना, या खुदरा बिक्री को कम करना और इसके परिणामस्वरूप, कुछ लाभ खोना शामिल है। प्रतियोगियों की अविश्वसनीय प्रतिक्रिया पर भी विचार करें, जिसने अंततः कई एयरलाइनों को कीमतें बढ़ाने से रोक दिया।
राजस्व बढ़ाने का दूसरा तरीका उत्पाद मिश्रण में सुधार करना है। अक्सर इसके लिए सुप्रसिद्ध 80/20 नियम का उपयोग किया जाता है, जिसके अनुसार उत्पाद की 20% किस्में (आकार, रंग, आदि) बिक्री या लाभ का 80% प्रदान करती हैं। इस मामले में, अधिक लाभ लाने वाली प्रजातियों पर दांव लगाने के लिए बेचते समय शायद यह उचित है। इस नियम का उपयोग करने का एक वैकल्पिक तरीका है - इसे उपभोक्ताओं पर लागू करना। इस मामले में, उत्पाद प्रबंधक जानबूझकर उन ग्राहकों पर कम ध्यान देता है जो कंपनी को एक छोटा लाभ लाते हैं, और सभी संसाधनों को उन लोगों पर केंद्रित करते हैं जो 80% लाभ लाते हैं (अर्थात, वंचित ग्राहकों के बहिष्कार की योजना)।
ऊपर दो मुख्य रणनीतिक विकल्प हैं जिन पर एक उत्पाद प्रबंधक रणनीतिक विकल्प के रूप में विचार कर सकता है। इसका मतलब यह नहीं है कि यह केवल विकास या लाभ अधिकतमकरण रणनीतियों तक ही सीमित है। उदाहरण के लिए, अक्सर एक प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाते हुए परिवर्तनीय लागत को कम करने पर दांव लगाता है। इसके अलावा, उत्पाद प्रबंधक एक व्यापक उत्पाद लाइन की पेशकश करते हुए मौजूदा ग्राहकों द्वारा खपत बढ़ाने की रणनीति चुन सकता है।
साथ ही नए ग्राहकों को आकर्षित करने और मौजूदा ग्राहकों को अधिक उत्पाद खरीदने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए अलग-अलग विज्ञापन अभियानों की आवश्यकता होगी जो उत्पाद की विभिन्न छवि विशेषताओं पर भरोसा करते हैं, जो कुछ उपभोक्ताओं को भ्रमित कर सकते हैं। व्यापक रणनीतियाँ प्रचार सामग्री की प्रतिकृति के माध्यम से बचत प्राप्त नहीं करती हैं, इसके लिए अधिक महंगे मीडिया (उदाहरण के लिए, राष्ट्रीय के बजाय स्थानीय टीवी चैनल) आदि के उपयोग की आवश्यकता होती है, जिससे लागत बढ़ जाती है। वे संगठन में इस बारे में भी भ्रम पैदा करते हैं कि वास्तव में लक्ष्य क्या हैं। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधक पर विकल्पों के एक सेट का चयन करने और संसाधन आवंटित करने का दबाव बढ़ जाता है।
इस अध्याय के निष्कर्ष में, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है, और इसके आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि उत्पाद स्तर पर यह महत्वपूर्ण है कि रणनीति स्पष्ट रूप से गतिविधि के सभी क्षेत्रों के बीच संसाधनों के वितरण को निर्धारित करती है, क्योंकि वे सभी हैं एक एकल कनेक्शन और सामान्य लक्ष्य। एक लक्ष्य निर्धारित करने के कार्य में एक उपयुक्त विशिष्ट लक्ष्य का चयन, मात्रात्मक मापदंडों में इसकी स्थापना और इसकी उपलब्धि के लिए आवंटित समय की अवधि का निर्धारण शामिल है।

2. उत्पाद विकास रणनीति विकसित करने के लिए पद्धतिगत आधार

उद्यमशीलता की दृष्टि रणनीतिक स्थिति का आधार है।
एक उद्यमी की रणनीतिक दृष्टि किसी विशेष बाजार में व्यवहार की संभावित प्रकृति बनाती है और उत्पाद / बाजार के लिए रणनीतिक लक्ष्यों के गठन से पहले होती है, जिन्हें विशिष्ट विकास परिणामों के रूप में समझा जाता है जो एक व्यावसायिक विचार के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करते हैं।
बेशक, एक व्यावसायिक विचार एक खाली जगह में पैदा नहीं होता है, विशेष रूप से रणनीतिक निर्णयों के एक सेट में इसका मूर्त रूप। कंपनी के उत्पादों और बाजारों के स्तर पर रणनीतिक निर्णय लेने की प्रणाली को प्रदान किए गए अवसरों और संसाधनों के बारे में बाहरी और आंतरिक जानकारी को ध्यान में रखना चाहिए। उत्पाद रणनीति सामान्य आर्थिक स्थितियों, प्रश्न में बाजार की स्थिति, उत्पाद खंड में, कुछ कॉर्पोरेट रणनीतिक सेटिंग्स, इंट्रा-कंपनी वित्तीय, तकनीकी और संगठनात्मक प्रतिबंधों को दर्शाती है।
लक्ष्य-निर्धारण का परिभाषित सिद्धांत इस प्रकार है: बाजार में उद्यम के लक्ष्य उत्पाद की ऐसी प्रतिस्पर्धी स्थिति (प्रतिस्पर्धी लाभों का एक सेट) बनाना है जो कंपनी को इसमें कंपनी की भागीदारी के पूंजीकरण को अधिकतम करने की अनुमति देता है। व्यापार।
अपनी गतिविधियों को अंजाम देते हुए, कंपनी न केवल बाहरी प्रभावों के संपर्क में है, बल्कि बाहरी वातावरण पर भी प्रभाव डालती है। उत्पाद विपणन रणनीतियों के संबंध में, जिसके कार्यान्वयन का स्थान एक विशिष्ट उत्पाद बाजार है, प्रभाव की वस्तुएं उत्पाद के प्रतिस्पर्धी और उपभोक्ता होंगे। बाजार सूक्ष्म पर्यावरण की पहचान - कंपनी के बाहरी प्रभाव का क्षेत्र - हमें रणनीतिक विश्लेषण की प्रक्रिया को दो घटकों में विभाजित करने की अनुमति देता है: मांग के स्वतंत्र और आश्रित कारकों का विश्लेषण (मांग की स्थिति का विश्लेषण और मांग को प्रभावित करने के लिए उपकरणों का विश्लेषण) .
एक नियम के रूप में, बाहरी विश्लेषण करते समय, निकट (प्रतियोगी, भागीदार, उपभोक्ता) और दूर के बाहरी वातावरण (मैक्रोइकॉनॉमिक्स, प्रौद्योगिकियां, सामाजिक और राजनीतिक स्थितियां) को प्रतिष्ठित किया जाता है और बाहरी रणनीतिक विश्लेषण को दूर के बाहरी विश्लेषण में विभाजित किया जाता है। पर्यावरण और प्रतिस्पर्धी एक। पहले मामले में, स्थितिजन्य विश्लेषण के विभिन्न तरीकों को लागू करने की प्रथा है। हालांकि, पीएमएस के विश्लेषण में उनका उपयोग बहुत श्रमसाध्य है। प्रबंधन के कॉर्पोरेट स्तर के विपरीत, जहां व्यापक आर्थिक, तकनीकी, राजनीतिक और अन्य बाहरी स्थितियां कंपनी के बाजार की स्थिति को सीधे प्रभावित करती हैं, एक व्यक्तिगत उत्पाद और बाजार के स्तर पर, इस तरह के प्रभाव को प्रतियोगियों के व्यवहार द्वारा मध्यस्थ किया जाता है (उदाहरण के लिए, नवाचार और प्रौद्योगिकियां उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों में निहित हैं) और उपभोक्ता (जैसे सामाजिक स्थितियां)। इसके अलावा, कंपनी की रणनीतिक प्राथमिकताओं का निर्माण करते समय इन कारकों को पहले ही ध्यान में रखा गया है, जिसके आधार पर उत्पाद / बाजार रणनीति बनाई जाती है।
अतः व्यवहारिक दृष्टि से निम्न प्रकार के अध्ययनों को आई.सी.पी. स्तर पर संचालित करना अधिक महत्वपूर्ण है। बाहरी विश्लेषण के आधार पर, महत्वपूर्ण मांग स्थितियों (जनसंख्या की आय, बचत का स्तर, जनसंख्या के खर्च की संरचना, जनसंख्या के लिए सामाजिक समर्थन का स्तर, आदि) के प्रभाव के लिए तंत्र स्थापित किए जाते हैं। बाजार की गतिशीलता और संरचना पर उनकी गतिशीलता जहां कंपनी का उत्पाद प्रस्तुत किया जाता है। फिर नियंत्रित कारकों के प्रभाव का तंत्र: खंड (मूल्य, प्रौद्योगिकी) और पूरे बाजार में उत्पाद की स्थिति पर मूल्य, गुणवत्ता और विपणन समर्थन की जांच की जाती है। इन उपकरणों के माध्यम से, कंपनी उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों का एहसास करती है, जिसमें मूल्य नेतृत्व (लागत), गुणवत्ता नेतृत्व (उत्पाद की उपभोक्ता विशेषताएं), समर्थन नेतृत्व (उपभोक्ता द्वारा उत्पाद में ज्ञान और विश्वास) शामिल हैं।
बेशक, इन सभी घटकों में नेतृत्व बाजार पर पूर्ण नियंत्रण देता है, लेकिन वास्तविक स्थिति में, किसी भी व्यावसायिक इकाई के सीमित संसाधनों के कारण, यह या तो अप्राप्य है या आर्थिक रूप से अनुचित है। उत्पाद समर्थन में मार्केट लीडर के रूप में लागत नेतृत्व हासिल करना मुश्किल है। फिर भी, उपरोक्त प्रत्येक पहलू में एक पूर्ण नेता नहीं होने के कारण, कंपनी प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के ऐसे सेट की पेशकश कर सकती है जो उत्पाद बाजार के एक अलग खंड में स्थानीय नेतृत्व सुनिश्चित करेगी।
आइए हम चित्र 1 की ओर मुड़ें, जो एक निश्चित बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति को दर्शाता है। प्रतिस्पर्धी उत्पाद ऑफ़र को दो मापदंडों (मूल्य लाभ, उपभोक्ता विशेषताओं का लाभ) द्वारा रैंक किया जाता है, और संबंधित बिंदुओं को ग्राफ़ पर प्लॉट किया जाता है।
यह स्पष्ट है कि चार्ट पर हाइलाइट किए गए अंक 1 - 5, एक ऐसी स्थिति को दर्शाते हैं जिसमें कोई भी अन्य उत्पाद दो मूल्यांकन किए गए मापदंडों (मूल्य / गुणवत्ता) में एक बार में उनसे आगे नहीं जाता है। इस प्रकार, ये उत्पाद अपने मूल्य सीमा में स्थानीय गुणवत्ता के नेता हैं, अपने गुणवत्ता खंड में मूल्य अग्रणी हैं (बहुउद्देश्यीय अनुकूलन के मामले में पारेतो-इष्टतम)। यदि कोई कंपनी कीमत और गुणवत्ता के ऐसे संयोजन की पेशकश करने में सक्षम है, जो अंजीर में अपनाई गई स्थिति के साथ, स्थानीय बाजार के नेताओं की मौजूदा सीमा के ऊपर / दाईं ओर होगी, तो यह अपने उत्पाद को स्थानीय नेतृत्व प्रदान करेगी। .

चावल। 1. उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों के अनुपात का चित्रमय प्रतिबिंब, 10 के बराबर अधिकतम रैंक, इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में नेतृत्व को दर्शाता है।

चावल। 2. कंपनी की एक ज्ञात तकनीकी क्षमता के साथ उत्पाद की स्थिति

जब कंपनी का उत्पाद निर्दिष्ट प्रतिस्पर्धी स्थिति (X) में स्थित होता है, तो उत्पाद स्थानीय बाजार का नेता बन जाता है, उत्पाद 3 अपनी नेतृत्व स्थिति खो देता है (इसकी कीमत और गुणवत्ता X से भी बदतर होती है)।
इस प्रकार, रणनीतिक विश्लेषण के परिणामस्वरूप, बाजार में व्यावसायिक सफलता की पहले से परिभाषित रणनीति को उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों की कुछ विशेषताओं में पेश किया जाता है।
आइए एक ही तकनीक में विकास के बाहरी और आंतरिक कारकों के परिप्रेक्ष्य उत्पाद स्थिति और विश्लेषण के उपरोक्त चरणों को संक्षेप में प्रस्तुत करें। उसी समय, परिणामों की स्थिरता और आर्थिक व्यवहार्यता के सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है:
उत्पाद के प्रतिस्पर्धी मापदंडों के विकास की दिशा के बारे में एक सामान्य विचार तैयार किया जाता है (बाजार पर उत्पाद के विकास के लिए एक व्यावसायिक विचार प्रस्तावित है)।
कंपनी के बाहरी वातावरण पर विचार किया जाता है, मुख्य कारक जो उपभोक्ता मांग (मांग की शर्तों) को प्रभावित कर सकते हैं, पर प्रकाश डाला गया है, कंपनी के बाजार में कुल मांग की मात्रा और संरचना पर उनके प्रभाव की प्रकृति को स्थापित किया गया है।
कंपनी के उत्पाद बाजार (सूक्ष्म पर्यावरण) के मुख्य पैरामीटर निर्धारित किए जाते हैं। उन्हें थोक और संरचनात्मक में विभाजित किया जा सकता है। रणनीतिक विश्लेषण के दृष्टिकोण से बहुत सीमित मात्रा में पैरामीटर पर्याप्त हो सकते हैं: कुल बाजार मात्रा, बाजार की कीमत संरचना, गुणवत्ता के मामले में बाजार की संरचना (नवाचार, प्रौद्योगिकी, निर्माता)। इन संकेतकों की गतिशीलता की प्रकृति का पता चलता है। ये पैरामीटर बाहरी पर्यावरण के विकास के आकलन से जुड़े हैं।
अंतिम मांग को प्रभावित करने वाले उत्पाद की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताओं का एक सेट निर्धारित किया जाता है। उनकी सभी विविधता के साथ, उन्हें निम्नलिखित त्रिमूर्ति "मूल्य - गुणवत्ता - विपणन समर्थन" में संरचित किया जा सकता है। विशिष्ट गुणवत्ता मापदंडों का सेट अध्ययन के तहत बाजार पर निर्भर करता है और आम तौर पर उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने की गुणवत्ता (आवश्यकता, तीव्रता, मात्रा, आदि को पूरा करने की प्रभावशीलता) की विशेषता है। विपणन व्यवस्थित रूप से मूल्य / गुणवत्ता अनुपात का पूरक है, बाजार पर उत्पाद समर्थन का कोई भी रूप (या उसके अभाव) बाजार खंड में उपभोक्ता वरीयताओं के गठन को प्रभावित करता है। इन सभी मापदंडों का मूल्यांकन मांग पर उनके प्रभाव के संदर्भ में किया जाता है (हम कीमत, गुणवत्ता, विज्ञापन से मांग की लोच का अध्ययन करते हैं)। प्रतियोगियों की संभावित कार्रवाइयों और इन मांग निर्माण उपकरणों की प्रभावशीलता पर उनके प्रभाव का आकलन किया जाता है।
आदि.................

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