Folyamat KPI. rendelet a KPI-ről

A Kipiai vagy a kulcsfontosságú teljesítménymutatók egy egyedülálló rendszer, amely a közelmúltban került az orosz üzleti életbe. A mai napig nincs megbízhatóbb módszer a vállalkozás hatékonyságának értékelésére, ezért ezt a rendszert nemcsak Oroszországban, hanem az egész világon alkalmazzák.

A KPI fogalma

Először is fedjük fel teljesen azt a kérdést, hogy mi ez - a KPI vagy a fő teljesítménymutatók.

A Ki Pi Eye egy egyedülálló rendszer, amellyel kiszámíthatja a szervezet minden egyes alkalmazottjának teljesítményét. Egy ilyen rendszernek köszönhetően nemcsak megérthető, hogy a munkavállalók tevékenysége mennyire hatékony, hanem motiválni is tudja őket munkakészségeik fejlesztésére. A legoptimálisabb teljesítménymutatók mindenki számára egyéni munkás nem haladhatja meg az 5-öt.

A rendszer helyes működésének megértéséhez alaposabban és alaposabban kell tanulmányoznia a teljesítménymutatók típusait, valamint meg kell fontolnia a KPI-k példáit.

A KPI fajtái és csoportjai

A kipiai mutatókat általában több alcsoportra osztják, egy bizonyos tevékenységi terület eredményeinek kiszámítása során kapott eredmények alapján.

1. Pénzügyi kiadások.
2. A vállalat teljesítménye, beleértve a kpi százalékos kiszámítását. Ez a százalék azt mutatja, hogy milyen magas egy vállalkozás kapacitáskihasználása.
3. A cég termelékenysége. A mutatók ezen alcsoportja KPI teljesítmény bizonyos adatok (például költségtételek és bizonyos időszak bevételei) összehasonlításán alapul.
4. Végső számítások, amelyek a vállalat dolgozóinak tevékenységével kapcsolatos eredmények mennyiségi kifejezésén alapulnak.

Egy kulcsfontosságú teljesítménymutató több elvre épül. Ha ezeket nem veszi figyelembe, akkor a kapott adatok megbízhatatlanok lesznek. Ezek az elvek:

1. Minden mutatót mennyiségileg kell mérni.
2. A kapott adatoknak közvetlenül kapcsolódniuk kell a vállalat tevékenységéhez.
3. Az eredmények nem lehetnek költségesek sem idő, sem erőforrások tekintetében.

Korábban megvizsgáltuk azt a kérdést, hogy mi a KPI, három kis alcsoportra osztva. A fokozatosság azonban ezzel még nem ér véget, mert ezt a rendszert is megvannak a maga fajtái. Összesen kettő van belőlük. Ezek operatív és stratégiai KPI-k. Először is értsük meg, milyen működő KPI rendszerről van szó.

Az operatív KPI-k olyan mutatók, amelyek segítségével értékelhető a vállalat tevékenységeinek hatékonysága Ebben a pillanatban. Egyszerűen fogalmazva, a kpi kiszámításakor kapott adatok azt tükrözik, hogy a vállalat alkalmazottai milyen jól dolgoznak az aktuális időszakban.

Emellett a kipiai operációs rendszerek segítenek összehasonlítani a dolgozók által végzett feladatokat az ehhez kialakított feltételekkel. A kapott eredmények alapján a vállalkozás vezetése értékelni tudja a legyártott termék minőségét, szállításának és további forgalmazásának feltételeit.

Mi az a stratégiai KPI? Az ilyen mutatók a vállalat teljesítményét tükrözik egy bizonyos ideig. Segítségükkel megtalálhatja a hiányosságokat a személyzet munkájában, és hozzáigazíthatja tevékenységét a következő időszakra (például a következő hónapra, negyedévre, hat hónapra stb.).

A dolgozók munkaminőségén túl a pénzügyi adatok is feldolgozhatók. A számítási eredmények alapján a KPI-ket jellemzik pénzáramlások, amelyek segítenek megérteni, hogy maga a szervezet mennyire jövedelmező, és mennyire keresettek az általa előállított termékek.

A KPI körei és számítása

Mivel azzal, ami a kpi, vagy, beszél egyszerű szavakkal, kulcsfontosságú teljesítménymutatók, rájöttünk, át kell lépni a következő, nem kevésbé fontos kérdésre: hol és miért használják őket? És vegye figyelembe a képletet is, amellyel kiszámítják őket.

A teljesítménymutató a kitűzött (és elért) célok és célkitűzések számszerű mérése fontos szerep a sikeres üzletfejlesztésért. Az elkészített jelentésnek köszönhetően, ahol minden szükséges mutatót vettek alapul (ezekről fentebb volt szó), a szervezet vezetésének lehetősége van arra, hogy teljes körűen felmérje, hogyan valósult meg a kidolgozott terv, és mit sikerült elérni egy év alatt. bizonyos időszak.

A KPI-ket különféle üzleti területeken használják. Mindegyiknek megvan a saját listája azokról a mutatókról, amelyek feldolgozás alatt állnak, és amelyek alapján kiszámítják a vállalkozás hatékonyságát tükröző mutatót.

Értékesítési terület

A vagyon megsokszorozásához meg kell értenie, mik a KPI-k az értékesítésben, és milyen fontos szerepet játszanak. Ezeket a mutatókat a következők alapján lehet kiszámítani:

• egy bizonyos pénzügyi haszon időszakára kapott;
• a cég eladásaiból származó bevétel;
• az előállított áruk költsége;
• az alacsony minőségű áruk százalékos aránya;
• forgóeszközök összegei;
• a vállalat összes készletének összértéke.

KPI mutatók be kiskereskedelem 5 fő elven alapulnak:

• az értékesítés százalékos aránya az üzlet 1 órájára vagy napjára;
• a vevő által az áruért fizetett átlagos pénzösszeg (ezt az összeget a lyukasztott csekkek terhére számítják ki);
• az 1 alkalommal eladott termékek száma;
• az alkalmazottak fizetésének aránya az áruk értékesítéséből származó bevételhez;
• értékesítési konverziók.

Így, miután megkapta az összes szükséges számítást, gyorsan módosíthatja a személyzet munkáját, jelentősen növelve a tranzakciók számát, ami viszont hozzájárul az üzlet bevételének növeléséhez.

Feldolgozó ipar

Mi a termelés kulcsmutatója, és mi alapján számítják ki? Először is, a hatékonysági együttható kiszámításakor a következőket veszik alapul:

• azon nyersanyagok átlagos napi fogyasztásának mutatói, amelyekből a termékek készülnek;
• a felhasznált és készleten lévő nyersanyagok mennyisége;
• a folyamatban lévő munkák mennyisége;
• az alkalmazottak munkahatékonysága;
• különféle gyártási költségek;
• berendezés javítási költsége;
• a késztermékek tárolásának feltételei, feltételei és költsége.

A megfelelő adatok megszerzéséhez ismernie kell a KPI-k kiszámítását. Erre van egy speciális képlet:

(qph/ qpl)× 100%

Most fejtsük meg a mutatókat:

• qf - a vállalat által végrehajtott összes értékesítés tényleges mennyisége;
• qpl - értékesítési mennyiség, amelyet csak a tervek szerint hajtanak végre.

Az ezen az űrlapon nyert adatok az úgynevezett teljesítménykritérium.

Példák KPI-kre

Hogy teljes mértékben megértsük, mi az a kipiai, nézzünk meg néhány példát a legfontosabb teljesítménymutatókra. A lényeg jobb megértése érdekében a számítás során figyelembe vett szakmák mindegyikét külön-külön veszik figyelembe. Az alábbi táblázat nem csak a tevékenység típusát mutatja, hanem azt a mutatót is, amely alapján a hatékonysági kritériumot számítják.

Szám	Munka megnevezése	Számítási mutató	Számítási képlet
1	Marketing osztály vezetője	A korábban kidolgozott terv teljes százaléka.	A fent leírt általános számítási képlet.
2	Marketingszakember	A piacon lévő összes márka összesített százaléka	Az összes harmadik fél marketingcégtől származó adatok alapján számítva.
3	főkönyvelő	A vállalkozás bevételéről szóló nyilatkozat adóügyi szolgálathoz történő benyújtásának időszerűsége.	Az adóhatóságtól beszerzett adatok.
4	Könyvelő	A befejezett pénzügyi tranzakciók teljes százaléka	Ennek a szakmának megvan a maga képlete a kipiai kiszámítására: (qpsr/qtot) × 100%, ahol az első zárójelben lévő mutató az időben teljesített pénzügyi tranzakciók számát jelenti, a második pedig az összes fizetési művelet összesített eredményét.
5	Főnök jogi osztály	A megnyert perek teljes számát vesszük alapul.	A megnyert ügyek számának aránya az összes tárgyalások számához viszonyítva. Az eredményt megszorozzuk 100%-kal.
6	Jogász	Az a pénzösszeg, amelyet más vállalkozásoktól beszedtek annak a szervezetnek a javára, ahol a személy dolgozik. A vállalat által megtakarított pénzösszeget is figyelembe veszik.	A jogi osztály által készített jelentések minden adatát figyelembe veszik.

Ha ismét egy értékesítési menedzser kpi példáját vesszük alapul, akkor a számítás után kapott adatok segítségével a menedzsment osztály vezetője nemcsak pozitív, hanem negatív szempontokat is képes lesz azonosítani a tevékenységében. a beosztottjai. Így pontosan tudni fogja, hogy az értékesítési vezető hány hívást, megbeszélést folytatott, azok eredményesek voltak-e, hány emberből lett törzsvásárló stb.

Ha a kapott adatok nem felelnek meg a kidolgozott tervnek, akkor ez azt jelenti, hogy az ilyen típusú tevékenységben részt vevő személyből hiányzik vagy tudás és készségek, vagy kitartás és munkavágy.

A KPI-k vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatók fenti példái teljes mértékben tükrözik ennek a koncepciónak a lényegét. Természetesen nehéz azonnal megérteni ezeket a finomságokat (különösen egy kezdő üzletember számára). Azonban jobb, ha egy kis időt szánunk ennek a fontos témának a mélyreható tanulmányozására, mint olyan anyagi veszteségekre, amelyek súlyosan károsíthatják egy vállalkozás fejlődését és sikeres promócióját.

Végül is hogyan lehet egy igazán működőképes KPI rendszer társaságban? Sok technika létezik, vannak külön példák, de azért, hogy megtaláljuk a fejlesztési algoritmust valódi rendszer A KPI gyakorlatilag lehetetlen. Remélem, az olvasót érdekelni fogja a javasolt algoritmus a KPI-rendszer fejlesztésére a semmiből (amikor még nincs semmi), és a végeredmény - egy működő rendszer - zárul. Erről ebben a cikkben.

"Isten nem a nagy zászlóaljak, hanem a legjobb lövészek oldalán áll."

Voltaire

Ebben a cikkben megpróbálok egy algoritmust adni a KPI rendszer létrehozásához a vállalat egészében. Egy nagy és műszakilag összetett projekteket megvalósító tervező cég (IT cég) példáján.

KPI-k – kulcsfontosságú teljesítménymutatók- az egység, vállalat vagy vállalkozás fő teljesítménymutatói. Az orosz rövidítés a "KPI" rövidítést használja.

Kezdem a fővel. Általában a következő kérdések merülnek fel:

1. Hol szerezhetem be ugyanezeket a KPI-ket, és mik legyenek? Elérhetők-e ezek a KPI-k, és hogyan lehet ezt meghatározni?
2. Mely KPI-k fontosak és melyek nem?
3. Hogyan lehet a KPI-k segítségével összekapcsolni a vállalat kulcsfontosságú tevékenységi területeit úgy, hogy a marketing KPI-i ne mondják ellent az értékesítési KPI-knek?
4. Milyen projektvégrehajtási módszertant kell alkalmazni? Tegyük fel, hogy a Balanced Scorecard (BSC) módszertant választottuk – Balanced Scorecard. Mit kell tenni ezután?
5. Hogyan kezdjünk el egy ilyen projektet, és hogyan fejezzük be? Stb.

Sok kérdés. Válaszok, mint általában, sokszor kevesebb.

Ha a vállalatnak van üzletfejlesztési stratégiája, akkor a stratégiai célok képezik a stratégiai KPI-k alapját, amelyek könnyen lebonthatók a vállalat különálló részlegeire. Ebben a cikkben nem foglalkozunk ezzel az esettel.

Fontolja meg a KPI-rendszer létrehozásának algoritmusát, ha a vállalatnál nincs üzletfejlesztési stratégia. Lépésről lépésre.

1. lépés Kiválasztjuk a projekt megvalósításának módszertanát a KPI-rendszer létrehozásához. Például a Balanced Scorecard (BSC) módszertana. Erről írtam a "Hogyan alakítsunk ki egy" Menedzser kereket " című cikkben, de megismétlem. Ezek a klasszikus 4 "falak". Lásd az 1. ábrát. A lényeg röviden:

A. Pénzügy. A finanszírozást a cégben végül is áruk és szolgáltatások értékesítése biztosítja.

b. Értékesítés. Ahhoz, hogy az értékesítéssel minden normális legyen, technológiákra/termékekre van szükség - olyanokra, amelyekre a piac keresett, és olyanokra, amelyeket a piacon fel lehet adni (eladni).

C. Technológiák/Termékek. Ahhoz, hogy a technológiákkal / termékekkel minden normális legyen, szakemberekre van szükség - olyan emberekre, akik létrehozzák őket.

D. Emberek. Ahhoz, hogy az emberek (erre képesek) versenyképes termékeket hozzanak létre, meg kell fizetni őket, ki kell képezni, fejleszteni stb. Majd ők alkotnak termékeket, adják el a termékeket, és a cégnek minden rendben lesz a pénzügyekkel. Ekkor a vállalat újra és újra képes lesz emberekbe fektetni, hogy új technológiákat/termékeket hozzon létre. Műszaki szakemberek ( termelő személyzet) olyan projekteket valósítanak meg, amelyekért az ügyfelek valójában pénzt fizetnek.

Rizs. 1. A Balanced Scorecard (BSC) módszertan nagyon leegyszerűsített lényege - kiegyensúlyozott rendszer mutatók.

2. lépés Kialakítjuk a vállalat fő tevékenységi területeinek szerkezetét. Például egy projektcégnél ez:

"Fal" A

Összetettebb makróparaméterek halmaza. Valahogy: a likviditási mutatókat, a tőkeszerkezetet, az üzleti jövedelmezőséget, az üzleti tevékenységet és másokat ebben a cikkben nem veszik figyelembe.

"Fal" B

2. Értékesítés.

3. Marketing.

"Fal" C

4. A fejlesztés kulcsfontosságú területei(állapotuk). Mondjuk ez a termékcsalád modernizálása, bővítése.

5. Elővétel.

"Fal" D

6. Termelés(projektek megvalósítása).

7. HR(személyzeti menedzsment).

Megjegyzés: érdemes megjegyezni, hogy sok cég saját „falát” (5., 6.) ad a klasszikus 4. „falakhoz”, amelyek a legfontosabbak a cég tevékenységében. Például a logisztikai blokk.

3. lépés: Határozza meg azokat a területeket, amelyeket meg akarunk erősíteni. Vagy olyan területeken, ahol egyértelmű „kudarcpontok” vannak. A „kudarcpontok” nem teljes kudarcok az üzleti életben. Ez valami nem működik, vagy nem működik túl jól. A feladat egyértelmű - a "kudarcpontok" megszüntetése. Minden cégben vannak ilyen „kudarcpontok”.

Feladat példa. Tegyük fel, hogy általában minden többé-kevésbé normális nálunk, kivéve azt a tényt Ipari szegmens 1 megszűnt nyereséges lenni, de látjuk, hogy ígéretes Ipari szegmens 2(vagy egy új, ígéretes rést), amellyel sürgősen el kell kezdenie a munkát.

Példa cselekvési tervre.

1. Készítse elő/állítsa be a termékcsaládot az új 2. iparági szegmenshez (új iparág röviden – „NO”). ez a "fal"

2. Keressen egy profi értékesítési igazgatót a "DE"-hez. Ez a B és D „fala”, hiszen ez a cég értékesítési igazgatójának és a HR-nek a feladata.

a. Hozzon létre egy „NO” ügyfélprofilt. Ez a "fal" B.

b. Készítsen profilt a NO igazgató számára. Ez a "fal" B.

c. A „NO” igazgatójának motivációjának főbb paramétereinek kidolgozása. Ez a "fal" B.

d. Készítsen motivációs lapot a „NEM” igazgatójának, és állapodjon meg benne. Ez a „fal” D.

e. Végezzen felkutatást/vadászatot a "NEM" rendezőjére. Ez a „fal” D.

3. Alakítsanak új ágazati osztályt - röviden - "NOD" - (költségvetés, felelősségi központok, személyi állomány stb.). Ez a "fal" B.

a. Rendeljen feladatokat a „NOD” igazgatójának. Ez a "B" fal.

b. Fejlessze ki a „NOD” eladóinak motivációjának főbb paramétereit. Ez a "fal" B.

c. Készítsen motivációs listákat a NOD-eladók számára, és koordinálja azokat. Ez a "D" fal.

d. Eladók keresése/vadászata a "NOD"-ban.

e. Transzfer egy részét az eladók, bérel egy részét a "NOD", részben, talán, utasítsa el. Ez a B és D „fala”.

4. Állítson be értékesítés előtti feladatokat a cég megoldásainak népszerűsítésére "NEM"-ben. Ez a „fal” D.

5. Állítson fel feladatokat a marketing számára, hogy népszerűsítse a cég megoldásait a "DE". Ez a "fal" B.

Példa a célfára és a KPI-re.

"Fal" C

KPI (műszaki igazgató):

• Készítse elő/korrigálja a NO termékcsaládot.
• Állítsa be az értékesítés előtti feladatokat a vállalati megoldások népszerűsítésére NO-ban.

"Fal" B

KPI (Vállalati értékesítési igazgató):

• Hozzon létre egy „NO” ügyfélprofilt.
• Készítsen profilt a NO igazgató számára.
• A „NO” igazgatójának motivációjának főbb paramétereinek kidolgozása.
• Hozzon létre egy "GCD"-t (költségvetés, felelősségi központok, személyzet stb.).
• Rendeljen ki feladatokat a „NOD” igazgatójának (miután a HR megtalálta az igazgatót).
• Állítson fel feladatokat a marketing számára, hogy népszerűsítse a cég megoldásait a DE-ben.

KPI (a „NOD” igazgatója):

• Fejlessze ki a „NOD” eladóinak motivációjának főbb paramétereit. Koordinálja őket a cég értékesítési igazgatójával, és helyezze át a HR-hez.
• Nézze meg az eladókat (meglévő és új), hozzon döntéseket.

"Fal" D

KPI (HR igazgatók):

• Készítsen motivációs lapot a „NO” igazgatója számára, és egyeztesse meg a cég értékesítési igazgatójával.
• Keresés/vadászat igazgató "NEM" (keressen egy profi értékesítési igazgatót).
• Készítsen motivációs listákat a NOD eladói számára, és hangolja össze azokat a NOD igazgatójával.
• Eladók keresése/vadászata a "NOD"-ban.
• Transzfer egy részét az eladók, bérel egy részét a "NOD", részben, talán, utasítsa el.

Megjegyzés: egyértelmű, hogy vannak feladatok az A "fal" számára - új kiadások tervezése a cég költségvetésében stb.

Összeállítottunk tehát egy célfát, és olyan célokat és célkitűzéseket tűztünk ki, amelyek biztosítják egy új fiókosztály (SOD) létrehozását.

1. A részleg élén egy professzionális értékesítési igazgató kell, hogy álljon ebben az iparágban.

2. A bezárással vagy létszámleépítéssel kapcsolatos összes szükséges intézkedést megterveztük Ipari irány 1 ha még nem lehet bezárni.

3. A műszaki osztály, a marketing, a HR és a presales megfelelő feladatokat kaptak, amelyeknek profiljuknak megfelelően kell ellátniuk a rájuk eső részét, és „minden fronton” támogatniuk kell az új irányt.

A kedves olvasó biztosan azt fogja gondolni: „Könnyű mondani: professzionális értékesítési igazgatót felvenni egy új iparági szegmenshez!”. Nehéz! Hogyan sikerült a szerző? Több listát is készítettem a HR számára.

1. 1. számú lista. Nagy- és középvállalatok, ahol van értelme hasonló irányú igazgatót vagy igazgatóhelyettest keresni. Akkor nem megy:

2. 2. számú lista. Kisebb cégek, ahol van értelme igazgatót keresni. Az ember kicsit kilóg a lépésből, de egy jobban felépült vállalaton belül lesz. És neki ez lesz karrier. Akkor nem megy:

3. 1. számú lista. A nagy- és középvállalatoknál erős eladót keress, ne menedzsert. A növekedéshez is. Akkor nem megy:

4. 1. számú lista. Keressen egy olyan igazgatót, aki közel áll az iparághoz, figyelembe véve, hogy képes-e elsajátítani egy új iparágat.

5. stb. Voltak más lehetőségek is.

A HR-es egyébként, miután megkapta az ilyen listákat, gyorsan ki tudta találni, hol és kit keressen. Ennek eredményeként a jelöltek általában találtak.

"Annak az embernek, aki nem tudja, melyik kikötő felé tart, semmiféle szél nem kedvez."

Lucius Annaeus Seneca ifjabb

A KPI-részletek előállíthatók például a jól ismert S.M.A.R.T. célmeghatározási módszertan segítségével. Ezért,

4. lépés. Tanulmányozza a célmeghatározás során használandó célkitőzési módszertant.

Például a célkitőzés módszertana S.M.A.R.T.

Lépj tovább. Meghatároztuk azokat a területeket, amelyeket erősíteni szeretnénk. Vagy olyan területeken, ahol határozottan vannak „kudarcpontjaink”. Mi a következő lépés? Ezután kidolgozunk egy cselekvési tervet (lásd a fenti példát), amely lehetővé teszi, hogy megerősítsük ezeket a területeket és/vagy kiküszöböljük a „kudarcpontokat”. Holisztikus cselekvési terv nélkül nem reális olyan KPI rendszer kiépítése, amely egyesíti a különböző vállalati szolgáltatások munkáját. Egyébként elég nehéz.

5. lépés: Készítsen cselekvési tervet.

A 3. lépésben példát mutattam egy cselekvési tervre, amely nem a legtriviálisabb, de nagyon is megvalósítható, és az ilyen cselekvési terveket gyakran hajtják végre a vállalatok. Mi a fontos? - értelmes megközelítés a problémamegoldáshoz!

6. lépés: Ellenőrizze a cselekvési terv megvalósíthatóságát.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy legtöbbször azonnal kiderül, hogy a terv mely pontjai pontosan megvalósíthatók. A legfontosabb dolog - alaposan meg kell vizsgálnia azokat a pontokat, amelyek egyértelműen kétségesek. És vagy gondolkozzon egy kicsit (például szervezzen „brainstormingot”), vagy vonjon be szakértőket, vagy válasszon más, egyszerűbb utat. De nem szabad egyértelműen megvalósíthatatlan (elérhetetlen) célokat és célkitűzéseket kitűzni!

7. lépés: Célok (és feladatok) fájának felépítése.

Tehát van egy cselekvési terv. Vannak célok és célok. Marad a célok (és feladatok) fa felépítése és a felelősök kijelölése. Ha új Felelősségi Központok jelentek meg - nos, ezek a funkciók korábban nem voltak -, akkor módosítani kell az új Felelősségi Központok szerint szervezeti struktúra cégek. Tehát általában a vállalatok növekednek.

8. lépés: A KPI-k listájának összeállítása az egyes KPI-kért felelős alkalmazottak kijelölésével.

A fenti példa egy példát mutat be a célok fájára és a KPI-k listájának egy cselekvési terv alapján történő létrehozására.

9. lépés: Motivációs lapok kialakítása.

Vagyis amíg hasonló (fent megadott) minőségi célok nem jelennek meg a motivációs lapokon (és a fenti példában nincs egyetlen pénzügyi cél!), a KPI rendszer nem fog működni! Papíron marad. A fenti példában látható, hogy mit kell sürgősen megtenni! Pontosan azért, hogy ne "halmozódjon fel" egy rakás többletköltség, és ami még rosszabb - veszteség, és pontosan azért, hogy a lehető leggyorsabban biztosítsuk további növekedés cégek. Természetesen anyagilag!

„Lehetetlen a problémát azon a szinten megoldani, amelyen az felmerült.

Ezen a problémán felül kell emelkedned azáltal, hogy a következő szintre lépsz.”

Albert Einstein

Hogyan lehet megvalósítani egy ilyen projektet?

Gyakran hallom, hogy "kipróbáltam - nem megy!". Jó néhány oka van annak, hogy az ilyen projektek nem jutnak el a működés és a végeredmény stádiumába.

Gyakran elfelejtjük, hogy az ember nem gép. Ezért saját tapasztalataim alapján a következőket javaslom:

1. Kezdje kis kísérleti projektekkel, amelyeket a vállalat köre és a feladatok köre korlátoz. A cél egyszerű - egy képesség gyors fejlesztése. Nem szükséges azonnal életbe léptetni a fejlesztéseket. Simulálhatja a helyzetet (lásd a 3. pontot).

Korántsem mindig hatékony egy nagy és összetett projektet elindítani.

Példa. Motivációs rendszerek be nagy cégek, általában 2-3 évig csiszolják. Az egyik cégben, ahol dolgoztam, csak 3 év után jutottunk el egy kiegyensúlyozott új motivációs rendszerhez. Ugyanakkor már az első évben kialakult egy meglehetősen jó és korrekt motivációs rendszer. A második évben agresszívebbé kellett tennünk. A harmadik évben már kiegyensúlyozott volt a motivációs rendszer, így a piac által is, és 2 évig a gyakorlatban is tesztelték. Természetesen ezt követően a motivációs rendszert minden évben korrigáltuk.

2. A kis kísérleti projekteket a legegyszerűbb és legérthetőbb módon lehet megvalósítani (például Word vagy Excel). Kezdeni. A lényeg az, hogy az ilyen projekteknek ez a lényegi része, „papírra vetve”. Egy nagyon kis feladat végrehajtása során az elkövetett hibák (és lesznek is!) gyorsan kijavíthatók.

3. Költeni teljes ciklus modellezés - valamilyen apró probléma megoldásától a KPI kialakításáig a felelősök feltételes "kijelölésével" és a feltételes motivációs lapok kialakításáig.

Példa. Tegyük fel, hogy a cégnek nincsenek motivációs lapjai (még), nincs KPI-rendszer (még), és ezt a projektet a cég még nem valósította meg. Hogyan lehet szimulálni egy helyzetet? Futtassa az 1-3 lépéseket. Ne rendelj hozzá KPI-ket (!), és „ne adj át” motivációs lapokat (!). Csak bízza a felelős vezetőre azt, ami neki van írva. És akkor hasonlítsa össze, mit terveztek és mi történt valójában.

Rendkívül fontos, hogy megpróbáljuk elkerülni a „klasszikus” hibákat. Ehhez tegye a következőket:

1. Ügyeljen arra, hogy formázzon végső célok projekt egy KPI-rendszer létrehozásához. A cél – „KPI beállítása” – „érthető”. De ez ugyanaz, mint „az üzlet hatékonyságának növelése”, „a cég további növekedésének biztosítása” stb.

Példát adok a KPI-rendszer létrehozásának gyakorlati céljaira:

a. 1.1. cél: Vezetők és kulcsfontosságú alkalmazottak kompetenciatesztje a „kudarcpontok” (inkompetens alkalmazottak) és az ígéretes (növekedni képes) alkalmazottak azonosítása érdekében. Ennek ellenére a fő teljesítménymutatóknak a hatékonyságot és az eredménytelenséget kell mutatniuk (és mutatniuk!).

b. 1.2. cél: a vállalat üzleti területei (értékesítés, gyártás, előértékesítés, marketing stb.) eredményességének ellenőrzése azonos céllal.

c. 1.3. cél: Az üzleti folyamatok és a kommunikáció hatékonyságának ellenőrzése a vállalaton belül. A legtöbb fő célt és célkitűzést különböző osztályok valósítják meg. A vállalat növekedése munkájuk koherenciáján múlik. Se több, se kevesebb! Ez az a hatékonyság, amiről gyakran beszélünk.

2. Az akcióterv megvalósíthatóságát ellenőrizni kell. Hogy ne legyenek elérhetetlen céljai (és feladatai).

3. Feltétlenül jelöljön ki felelőst az adott KPI-kért. Legalább szimulálja (kezdetnek). Hogy ne derüljön ki, hogy konkrét KPI-kért valójában senki sem felelős.

"Ami mindenki dolga, az senkinek sem dolga» .

Isaac Walton

4. A KPI-rendszer létrehozására irányuló projektet motivációs lapokkal kell kitölteni. Hogy a kialakult KPI-k ne váljanak „törvényen kívülivé”. Ha ez - kísérleti projekt, legyen több KPI 2-3-4 hónapos időszakra. Ez is helyes.

A Balanced Scorecard (BSC) módszertanon alapuló gyakorlati példa.

Példát adok a fentiek alapján, az említett módszertan figyelembe vételével és sorozat formájában gyakorlati cselekvés. Tegyük fel, hogy a „Pénzügyek” tetején kezdi, és aggódik a „marginalitás” mutató miatt. Nyilvánvaló, hogy a projektek marginalitása növelésének nagyon sok módja van, ezért nincs értelme ezeket a módszereket felsorolni. Ki kell választania a vállalatában rejlő módszereket, valamint meg kell határoznia az elégtelen árrések okait.

Tehát egy nagyon feltételes terv - csak például.

1.KPI-1. A projektek marginalitása legalább 7%-kal növelhető egy 6 hónapot meg nem haladó időtartam alatt.

Tegyük fel, hogy a projektek elégtelen marginalitásának fő okai a következők (feltételesen):

• Magas projektköltségek a projektek időben történő befejezésének elmulasztása miatt.
• A legtöbb projekt önmagában nem rendelkezik kellő marginálissággal. Továbbá - gyakran „kirepülünk” a határidőkből és a költségvetésből, és a marginalitás még kisebb lesz.
• Nincs más választás jövedelmező projektek projektek portfóliójából. Olyan kevés a projekt, és szinte nincs is potenciális projektek portfóliója.
• A projektekhez szükséges berendezések beszerzésének magas költsége, amely nem növeli a marginalitást.
• Nincsenek olyan egyedi (majdnem egyedi vagy magas színvonalú) szolgáltatások, amelyek miatt a cég többletpénzt tudna "számítani" projektekre.
• Stb.

Innentől a következő szintű KPI-k „nőnek” számos vállalati szolgáltatás esetében. Mégpedig (ismét – feltételesen):

2. KPI-1-1(a Műszaki Igazgatóság és a Projektmenedzserek (RP) esetében): a projektek határidőre és a projekt költségvetésén belül történő végrehajtása. A projekt KPI-je teljesült - az RP bónuszt kapott. Nem – ki kell találnia, miért, és esetleg módosítania kell az RP-t.

3. KPI-1-2(a Marketing blokkhoz): azonosítsa azokat az iparágakat, szegmenseket és réseket, amelyek fizetőképesebbek, mint azok, amelyekben a vállalat jelenleg működik. Készítsen prezentációt, és indokolja meg javaslatait. Alatt<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(értékesítési blokk esetében): legalább volumenű projektportfólió kialakítása<такого-то>, legalább<такого-то срока>(a marketinggel szoros együttműködésben, hogy ne veszítse el az időt). A megvalósításra szánt projektek kiválasztása.

5. KPI-1-4(a Beszerzési Blokk esetében) még nem. Kezdetben beállíthatja a feladatot - kidolgozni és javaslatokat adni a projektekhez vásárolt berendezések költségeinek csökkentésére.

A KPI indikátor (Key Performance Indicator) amerikai és nyugat-európai cégekkel együtt került hozzánk, ahol több évtizede sikeresen alkalmazzák. A KPI egy olyan eszköz, amely segít elemezni bizonyos tevékenységek hatékonyságát, valamint a célok elérésének szintjét.

Tanulmányok azt mutatják, hogy az orosz felsővezetők körülbelül 80%-a elégedetlen a vállalataiban meglévő teljesítményértékelési rendszerekkel. A meglévő algoritmusokat használva nem látják kapcsolatok a tervek, a végrehajtás, az eredmények és a motiváció között. A KPI-k bevezetése segít a kép teljes megváltoztatásában. A KPI-k segítségével nyomon követheti az alkalmazottak, a részlegek és a vállalat egészének üzleti tevékenységét, és új szintre emelheti a vállalatot.

Oroszországban a KPI-t általában kulcsfontosságú teljesítménymutatónak fordítják. Valójában ez nem teljesen igaz. Helyesebb lenne úgy hívni "kulcsfontosságú teljesítménymutató", hiszen az angol performance szó nem csak a hatékonyság fogalmát tartalmazza, hanem az eredményesség fogalmát is. A kifejezések látszólagos hasonlósága ellenére jelentős különbségek vannak:

• A hatékonyság az elért eredmények és a ráfordított erőforrások arányát fejezi ki, és meghatározza a vállalat azon képességét, hogy adott minőségi szinten tudja-e megvalósítani céljait, terveit, kifejezve bizonyos követelményekkel: idővel, költségekkel, a cél elérésének mértékével.
• A hatékonyság a vállalkozás képessége az eredményekre koncentrálni(a tervezett eredmények elérésének mértéke).

Így a KPI a „kulcsfontosságú teljesítménymutató” értelmében terjedelmesebb, és tartalmazza mind az eredmény elérésének mértékét, mind az elérési költségeket.

A teljesítménymutatókat különféle tevékenységi területeken használhatja, például ha akarja, alkalmazhat olyan mutatókat, mint az ügyfelek száma és az átlagos csekk összege.
Ugyanezek a mutatók alkalmasak a fodrász tevékenységének értékelésére. A fodrászat megnyitásáról bővebben olvashat.

Miért van szüksége KPI-re?

Ami a KPI gyakorlati alkalmazását illeti, ezt a mutatót a vállalkozásoknál vezetik be annak érdekében, hogy kényelmesen lehessen mérni a vállalat egésze, az egyes részlegek és az alkalmazottak munkájának eredményeit közvetlenül, valamint hogy motiválják a személyzetet az elvárások elérésére. eredmények.

Ezekkel a mutatókkal, ha nem is tökéleteset, de nagyon hatékonyat hozhat létre motivációs és ösztönző rendszer cég alkalmazottai.

Használatuk természetesen elsősorban azoknak a munkavállalóknak van értelme, akiknek a munkája leginkább befolyásolja a vállalkozás pénzügyi-gazdasági teljesítményét. A biztosítótársaságoknál ezek elsősorban ügynökök, be kereskedelmi cégek- értékesítési vezetők, illetve toborzó irodákban - toborzási tanácsadók. A KPI-ket az adminisztratív és vezetői személyzet teljesítményének meghatározására is használják.

A fő teljesítménymutatók a következőkre oszthatók:

• lemaradva- tükrözze az időszak végi tevékenységek eredményeit. Ezek tartalmazzák pénzügyi mutatók, amelyek megmutatják a potenciált, de nem közvetítik a részlegek és a vállalat egészének jelenlegi hatékonyságát;
• működő (vezető)- lehetővé teszi a helyzet kezelését a jelentési időszakon belül a kívánt eredmények elérése érdekében annak lejárta után. Beszélnek a vállalat jelenlegi helyzetéről, egyúttal bemutatják, hogy milyen cash flow-k lehetnek a jövőben, valamint bemutatják a folyamatok és termékek minőségét és a vevői elégedettség mértékét.

Típusonként a fő mutatók a következők lehetnek:

1. KPI eredmény- megmutatni az eredmény mennyiségét és minőségét.
2. Költség-KPI-k- megmutatni az elköltött forrásokat.
3. A működés KPI-je- kapcsolódnak az üzleti folyamatok teljesítménymutatóihoz, és lehetővé teszik annak felmérését, hogy a folyamat hogyan felel meg a végrehajtásához szükséges algoritmusnak.
4. Teljesítmény KPI-k- a kapott eredmény és a megszerzésére fordított idő arányát jellemző származtatott mutatók.
5. Hatékonysági KPI-k(teljesítménymutatók) olyan származtatott mutatók is, amelyek az elért eredmény és az erőforrások költségének arányát jellemzik.

A kulcsfontosságú mutatókra nemcsak a vállalat vezetésének van szüksége - maguknak az alkalmazottaknak is kényelmesebb dolgozni rajtuk, különösen azok számára, akiknek jövedelme közvetlenül függ a munkájuk eredményétől. A KPI megkönnyíti az alkalmazottak számára a kívánt eredmény eléréséhez szükséges lépések kiszámítását.

Például a biztosítás területén, különösen az európai ill amerikai cégek, ahol egy ilyen rendszer már régóta igazolta magát, és mindenhol használják, A KPI-k lehetővé teszik az értékesítések számának növelését az átláthatóság és a szükséges intézkedések világos megértése miatt. hogy a munkavállalónak el kell fogadnia.

A KPI-k bármely értékesítéssel kapcsolatos vállalkozásban felhasználhatók. Például virágárusításkor. Olvasson tovább, és indítsa el saját virágüzletét.

A KPI rendszerrel motiválhatók az eladók egy ruhaüzletben olyan teljesítménymutatók segítségével, mint például az eladások száma. Olvassa el, hogyan nyithat meg ruhaüzletet a semmiből, és mennyibe kerül.

A teljesítményértékelés a szolgáltatási szektorban is alkalmazásra talál. Kövesse ezt a hivatkozást, hogy információkat találjon az ingatlaniroda megnyitásáról, és megtudja, hogyan indítson ingatlanvállalkozást.

Példák a KPI használatára az üzleti életben

A közvetlen értékesítéssel foglalkozó cégeknél elsősorban a KPI-ket használják, amelyek a hideghívások, az ügyfelekkel való találkozások és az eladások számának arányát mutatják.

A biztosítási tanácsadó (vagy értékesítési menedzser) a vállalatnál alkalmazott kulcsmutatók segítségével világos képet lát tevékenységéről. Megérti, hogy a tervezett bevétel eléréséhez bizonyos számú kötvényt (árut) el kell adnia, miután ezt megelőzően bizonyos számú megbeszélést és hívást bonyolított le. Az életbiztosítási újoncok standard KPI-je 1/10, azaz egy eladáshoz 10 találkozót kell tartani, és minden megbeszélés átlagosan 10 hívást tartalmaz.

Példaként az értékesítési vezető kulcsfontosságú mutatóira ilyen lehetőségeket is említhetünk: „az új ügyfelek száma nem kevesebb, mint ...”, „az értékesítési volumen nem kevesebb, mint ...”, „a vevő mérete ügyfelenkénti átlagos szerződés ... belül van, és így tovább. Ez egy másik típusú mutató - KPI eredmény.

Az ilyen KPI-k személyesek, és nem lehet túl sok belőlük minden alkalmazottnál. Három-öt elég; a lényeg, hogy vannak világosan tagolt és könnyen mérhető. Az értékesítési részlegre vagy a vállalat egészére vonatkozó példa lehet az átlagos ügyfélenkénti KPI-bevétel stratégiai cél"Az egy ügyfélre jutó átlagjövedelem 25 rubelről 30 rubelre növelni 2014-ben."

Az alkalmazottak ösztönzése és motiválása mellett a KPI-ket a vezető eszközként használja a beosztottak tevékenységének elemzéséhez, segítve annak világos megértését, hogy alkalmazottja a munka mely szakaszában bukik meg.

Példaként ismét az értékesítési vezetőt vesszük alapul, a kulcsfontosságú mérőszámok lehetővé teszik az értékesítési vezető számára, hogy azonosítsa a problémás területeket: elég hívást, megbeszélést kezdeményez-e a vezető, nagy ügyfélkörrel rendelkezik-e stb. Ha a mutatók teljesülnek, de a szükséges szám az értékesítés nem - ez azt jelenti, hogy ennek a munkavállalónak a munka minősége szenved: nincs elég készség, tudás, kitartás stb.

Mindezek a pillanatok könnyen nyomon követhető a KPI segítségével, tehát az értékesítési részlegek összes tevékenysége ben sikeres cégek részt vesz aktív értékesítés, főként ennek a mutatónak a használatán alapul.

A mutatók típusai és mennyiségi értékeik a vállalkozás irányától és stratégiájától is függenek, ezért a különböző vállalatoknál eltérő értékeket vehetnek fel.

Manapság sok cég igyekszik rávenni alkalmazottait a KPI-rendszer szerint dolgozni ( Kulcsfontosságú teljesítménymutatók- fő teljesítménymutatók). Mik a KPI-k monetáris előnyei és hátrányai?

A cél egy, a feladatok mások

A KPI egy eredménymutató, amellyel a munkáltatók értékelik alkalmazottaikat. Sok közös van benne a szokásos tervezett megközelítéssel. Egy fő különbséggel: az egyes alkalmazottak teljesítménye a teljes vállalat KPI-jához (például nyereséghez, jövedelmezőséghez vagy kapitalizációhoz) van kötve. A rendszer célja annak biztosítása, hogy a különböző részlegekről érkező munkatársak tevékenysége ne legyen ellentmondásos, és ne lassítsa más részlegek szakembereinek munkáját. Mindenki hozzájárul a közös ügyhöz, dolgozik céljaiért és ennek eredményeként jutalmakat kap a megvalósításért.

A KPI-munka lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy jobban megértsék, mit kell tenniük a hatékonyság érdekében. A „hatékonyság” alatt nem csak az időegység alatt végzett munka mennyiségét értjük, hanem azt is, hogy a vállalat milyen hasznot kap a munkavállaló tevékenységéből.

Az egyes részlegeken a vállalat általános KPI-jeit kisebbekre – személyesekre – „bontják”. Nem lehet sok kulcsfontosságú mutató mindegyikhez. Három-öt jól meghatározott KPI elegendő. A lényeg az, hogy mindegyik könnyen mérhető. Példa az egyik értékesítési vezető mutatóira: "az értékesítési volumen nem kevesebb, mint ...", "az új ügyfelek száma nem kevesebb, mint ...", "az ügyfél átlagos szerződésének mérete belül ...", "az angol nyelvtudás szintje nem alacsonyabb, mint .. .".

Az eredmény mértéke

A nagy nyugati cégeknél, ahol minden a lehető legnagyobb mértékben le van írva és részletezve, a KPI rendszeren dolgoznak jó lehetőség a személyzet számára. A szakember érti, hogy a fizetésen felül mennyit, mire és mikor kap. És mi van benne a fizetésében. Világos, dokumentált információ arról, hogy a munkáltató mit vár el Öntől, nagyon megkönnyíti a munkát. Minden dolgozónak megvannak a személyes feladatai és azok végrehajtásának határideje, a cég rendszeresen ellenőrzi munkáját értékelés segítségével.

Sok vállalatnál a havi nyomon követés mellett az összes KPI eredményét veszik alapul a személyzet teljesítményének éves értékeléséhez. Az éves értékelés után a HR Igazgatóság összeállítja a legígéretesebb szakemberek listáját a társaság létszámtartalékába való felvételre és előléptetésre.

De ha a „központ” segíti a külföldieket a célok kialakításában, akkor a hazai munkaadók különbözőképpen járnak el, hogy meghatározzák szakembereik céljait és célkitűzéseit. Van, aki tanácsadókat hív meg, van, aki önállóan gazdálkodik: a célokat a személyzeti igazgatóság írja elő. Mivel az egyes szakemberek munkájának sem az első, sem a második jellemzője nem ismert, előfordul, hogy a mutatókat pontatlanul fogalmazzák meg.

„A kilépésnél” az alkalmazott szembesül azzal a ténnyel, hogy KPI-i lehetetlennek bizonyulnak. Vagy éppen ellenkezőleg, egy ilyen rendszer lehetővé teszi a szakember számára, hogy jogos „kiskapukat” találjon, hogy ne feszüljön különösebben. Egy ipari holding informatikai igazgatója, Alexander emlékeztet erre korábban a KPI megvalósítása beosztott "rendszergazdái" "első hívásra" megoldották a felhasználók problémáit. Most, amikor a „Segítség! A számítógép lefagyott!" "burzsoául" reagálnak. Azt követelik, hogy írjanak egy kérelmet a probléma lényegével és továbbítsák a vezető „rendszergazda”-nak. Ezután sorba áll a végrehajtásra. „Igen, három perc alatt meg tudnám csinálni, de nem rögzítik sehol. Mit érdekelnek a többi alkalmazott és osztály nehézségei? A KPI alapján fognak értékelni, aminek elérése motivált.”

Plusz bónusz

A leírt rendszer azoknak a munkavállalóknak jó, akiknek a munkaeredménye leginkább befolyásolja a vállalkozás pénzügyi és gazdasági teljesítményét. A kereskedelmi vállalatoknál ezek elsősorban felsővezetők és értékesítési vezetők, a toborzó irodákban - toborzási tanácsadók.

Elena kommunikációs menedzser elmondja, hogy az ő cégénél az éves felülvizsgálat egyéni nagyságát is befolyásolja, hogy egy alkalmazott eléri-e a célokat. bérek: minél magasabb a pontszám, annál nagyobb százalékban nő a fizetés. „A vezetők éves bónusza két változóból áll, amelyek az egyéni célok teljesítésének eredményétől és a vállalati teljesítménymutatók teljesülésétől függenek. Ez a megközelítés elősegíti a funkcionális feladatok jobb elvégzését.

A különböző részlegekről származó alkalmazottak esetében a bónusz nagysága, amelyet a KPI befolyásol, a fizetés 20%-ától 100%-ig terjedhet.

Ugyanakkor maga a bónusz felhalmozásának képlete meglehetősen bonyolult: figyelembe veszi a KPI-k számát, mindegyik teljesítési együtthatóját, valamint a „súlyát”, azaz a befolyási együtthatót ( minél fontosabb a mutató a vállalat számára, annál nagyobb a „súly”).

Ha a KPI skála rosszul van összeállítva, abból kevés lesz az eredmény. Például, ha túl sok a KPI, akkor mindegyiknek kicsi lesz a hatása a teljes bónusz összegére. Ljudmila közgazdász azt mondja, hogy eleinte körülbelül 20 KPI-je volt, de egy évvel később ötre csökkentették. „A legtöbb mutató kis hányadát tette ki a bónuszból, és számomra a bónusz 5%-os vesztesége nem volt különösebben fontos. A 20%-os KPI súly sokkal hatékonyabban motivál” – vallja be.

A rendszer hátrányai

A KPI egyik fő hátránya, hogy ha egy részleg rosszul teljesít, akkor az összes alkalmazottja egyszerre elveszítheti a fizetését. Végül is a személyes KPI-k az egész osztály fő mutatóihoz kapcsolódnak. Szisztematikus kudarccal tervezett mutatók munkavállaló lefokozható. Ezért a KPI arra kényszeríti Önt, hogy mindig formában legyen. Aki nem bírja ezt a ritmust, az elhagyja magát.

A kulcsmutatók rendszerében való munkavégzés hátrányai közé tartozik, hogy nem minden alkalmazott tudja közvetlenül befolyásolni a vállalat stratégiai KPI-it. Ha a bónusz attól függ nettó nyereségés eladások, nem valószínű, hogy az irodában ülve egy titkárnő vagy egy közgazdász képes lesz rá hatni.

Az ukrán cégeknél nagyon gyakran „egyoldalú” a KPI motivációs rendszer: minden, amit a munkavállaló túlteljesít, az csak egy jól végzett munka, amiért fizetést kap, alulteljesítésért pedig megfosztják fizetésének egy részét. Vagy egy másik lehetőség: bevezetik a kulcsmutatók rendszerét, de nincs kapcsolat a munkavállalói motivációs programhoz.

A műszaki szakemberek (könyvelők, mérnökök, programozók) munkája könnyebben leírható munkaköri leírás. És nagyon nehéz korrekt „sort” találni számukra.

És tovább. Ne feledje, hogy a tervezés és a KPI-számítások időt vesznek igénybe. logisztikai osztály igazgatója szállitó cég Roman elégedetlen azzal, hogy ennek a rendszernek a bevezetése többletmunka volt számára. „Most minden hónap végén időt kell töltenem az összes beosztottam KPI-jének beállításával és kiszámításával. Minden mutatót egyeztetni kell a HR Igazgatósággal. Ugyanakkor nem fizetnek külön a bónuszok nagyságának kiszámításáért” – panaszkodik.

A KPI-rendszerre való átállás általában nyugtalansággal jár együtt a munkavállalók körében: egyes újításokat „csendben szabotálnak”, mások nem fogadják el teljesen és elhagyják a céget. Nehéz azonnal megváltoztatni a szokásait, a funkciók ellátásának sorrendjét, megszokni az új javadalmazási feltételeket.

Andrey, egy édesipari cég korábbi régióvezetője felidézi, hogy amikor azt a célt kapta, hogy „nem sok olcsó édességet adjon el, hanem sok drágát”, sokat kellett változtatnia a munkáján. A csapat és a partnerek félreértették az innovációt. Amíg a beosztottjait átképezte, az emberek egy része elment. És amikor tárgyalt vele kereskedelmi hálózatok, a cég új céljai alapján kénytelen volt elfogadni a szigorúbb feltételeket.

Az új alkalmazottaknak könnyebb, mint a régieknél. Ha a HR-menedzser közérthetően elmagyarázza az újoncnak, hogy milyen bónuszokat fizetnek a cégben, akkor nagy valószínűséggel normálisan fogja fel az e rendszer szerinti munkát.

A KPI-rendszerben való munka előnyei és hátrányai

• A munkavállaló bónuszának összege közvetlenül függ a személyes KPI teljesítésétől
• Mindegyik felelős egy adott munkaterületért.
• A munkavállaló látja hozzájárulását az eredményhez közös cél cégek

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Mi az a KPI
• Milyen KPI-példákat lehet elfogadni a különböző szakterületek képviselői számára
• A KPI kiszámítása EXCEL-ben egy példa segítségével

A fő teljesítménymutatók KPI (Key Performance Indicator) segítségével végzett személyzetértékelés módszere Peter Drucker „célok szerinti irányítás” módszertanán alapul. Oroszországban a 2000-es évek eleje óta használják. Ebben a cikkben leírjuk a KPI lényegét, példákat adunk a KPI-re, és bemutatjuk a KPI módszer alkalmazásának és fejlesztésének kilátásait az orosz vállalkozásokban.

Mi a KPI példákkal

2016. július 1-től az orosz vállalkozások bemutatkoznak szakmai standardok mint a megalakulás alapja személyzeti politika. A szabványok végrehajtásának sikerességének értékeléséhez szükség van a munkavállalók munkájának minőségét értékelő rendszerre.

A munkaerő minőségét jellemző kritériumokat az 1. ábra mutatja be.

1. kép. A vállalkozás alkalmazottainak munkaminőségére vonatkozó kritériumok szerkezete.

I. szintű kritériumok valójában a kritériumok két fő osztályának a neve.

II. szintű kritériumok- a díjazásra (de értékelésre nem) alkalmas általánosítások.

III. szintű kritériumok- egységes mutatók, amelyek lehetővé teszik a munkavállaló munkájának hatékonyságának és megbízhatóságának hozzávetőleges értékelését. A személyi értékelés szinte valamennyi ismert módszere a III. szintű kritériumok értékelésére irányul. A módszerek szerzőinek és a fogyasztóknak végzettségétől és műveltségétől függően leggyakrabban a következőket választják:

• Pusztán gazdasági KPI kritériumok. A pénzügyi menedzsmenthez és termékértékesítéshez közvetlenül kapcsolódó vezetőkre és szakemberekre vonatkozik.
• Kérdőívek űrlapok formájában a szakértők számára a kompetenciák felméréséhez.
• Pszichológiai kritériumok (Kettell-teszt stb.) - feltételezve, hogy a munka minőségét elsősorban a személyes jellemzők határozzák meg.
• Speciális (főleg pszichológiai) mutatókészleteken alapuló pozícióprofilok.

Fontolja meg a legnépszerűbb KPI-alapú értékelési technológiát.

A KPI fő ötlete- a vállalkozás stratégiai céljainak munkavállalói szintű részletezése. A pénzügyi és gazdasági mutatók általában stratégiai célként működnek. A KPI-knek számos alcsoportja van, amelyek a tevékenység mennyiségi mérőszámain alapulnak:

1. Költségek- értékben.
2. Teljesítmény- a berendezés terhelésének százalékos aránya.
3. Hatékonyság. Leggyakrabban a bevétel és a költség aránya.
4. Eredmények. Például az előállított termékek száma.

A fő teljesítménymutatók lehetnek operatív és stratégiaiak.

• Működési mutatók jellemezze a vállalkozás és részlegeinek jelenlegi eredményeit. Lehetővé teszi a valós idejű megfigyelést technológiai folyamatok, anyagtámogatás, termékminőség és a gazdálkodási paraméterek módosítása a változó feltételeknek megfelelően.
• Stratégiai mutatók lehetővé teszi a vállalkozás havi, negyedéves, félévi munkájának általánosított eredményeinek nyomon követését és döntések meghozatalát, hogy ezek az eredmények megfeleljenek a tervezettnek. Rövid távú előrejelzések készülnek az üzletágak tevékenységének hatékonyságáról, a következő időszak jövedelmezőségéről.

KPI számszerű mutatói a konkrét célok elérésében elért siker mértékének. Ez lehetővé teszi, hogy a KPI rendszert az alkalmazottak tevékenységeinek motiváló irányításának alapjaként használja.

Példák KPI-kre a különböző szakterületek képviselői számára

A KPI-k a legkényelmesebbek az adminisztratív és vezetői személyzet (vezetők, közgazdászok, finanszírozók stb.) munkájának hatékonyságának felmérésére.

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók kereskedelmi tevékenység adatok alapján számolva:

A fő termelési teljesítménymutatók kiszámítása a következők alapján történik:

A konkrét példákat az alábbi táblázat mutatja be:

Munka megnevezése	Index	Becsült érték, %
marketing osztály vezetője	Értékesítési terv teljesítési százaléka	100, ahol Q f a tényleges értékesítési mennyiség, Q pl a tervezett értékesítési mennyiség
Marketingszakember	Piaci részesedés	Külső marketingügynökségek adatai
Főkönyvelő	Az adóbevallás időszerűsége	FTS információ
Könyvelő	A kifizetések időszerűsége (a teljes összeg százalékában)	100, ahol Op cp - az időben végrehajtott fizetési műveletek száma; Op total – a fizetési tranzakciók teljes száma
Jogi Osztály vezetője	A megnyert ügyek százalékos aránya (az ügyek teljes számához viszonyítva)	100, ahol Q in - a megnyert ügyek száma, Q összesen - az összes ügyek száma
Jogász	Az a pénzösszeg, amelyet begyűjtenek és megtartanak a vállalat számára	A jogi osztály adatai (a terv százalékában)

Példa a KPI kiszámítására EXCEL-ben

Minden vállalat saját KPI-értékelési rendszerrel rendelkezik. A kulcsfontosságú teljesítménymutatókat minden pozícióhoz külön-külön állítják be. A teljes számuk egy adott pozícióban/munkakörben nem haladja meg az ötöt. Minden hónap végén (egyes vállalkozásoknál egy negyedévben) az egyes alkalmazottak végső egyéni KPI-it a magánszektorbeli KPI-k súlyozott átlagaként számítják ki. A legegyszerűbb algoritmus egy külön munkahely privát mutatóinak kombinálására:

hol vannak bizonyos teljesítménymutatók;

n – magánmutatók száma ( n≤5) ;

– az egyéni (magán) KPI-k súlya. Általában

A súlyok azért különböznek egymástól, mert az egyes mutatók szignifikanciája (fontossága) nem feltétlenül összehasonlítható. A súlyok normalizálva vannak:

Értékalapú prémium képletek K(döntési szabályok) egyszerű lineáris vagy lépésfüggvényként fejezhető ki Nak nek.

A motivációs együtthatók értékei (azaz az érték konverziós együtthatói K a prémiumhoz) meghatározható például a következő algoritmus szerint:

A következő ábra szemléltető példát mutat az Excel használatával végzett számításokra.

2. ábra. Példa egy tevékenység sikerének értékelésére.

Magyarázatok:

• Fizetés- a fizetés fix része. Ez arányos a ledolgozott órák számával. Az egyszerűség kedvéért a számítási példában a fizetés fix és változó részét egyenlőnek tételezzük fel.
• Százalék az értékesítési terv és a munkaterv teljesülését a tényleges mutatókhoz viszonyítva számítjuk a tervezetthez képest (mint a fenti számított értékek táblázatában).

Képletek az Excelben az egyes alkalmazottak KPI-jének kiszámításához: \u003d (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• A felhalmozódó díj összegének számítási képlete =C3 × (F3+G3). A tervezett prémiumot minden alkalmazottra megszorozzuk az 1. és a 2. mutató összegével.
• Fizetés - fizetés + prémium.

Az alkalmazottak munkájának több kulcsfontosságú teljesítménymutató alapján történő értékeléséhez a következő típusú mátrixot állítunk össze:

3. ábra. Munkalap űrlap.

1. Kulcsmutatók A – privát KPI-k (.
2. Súlyok B - .
3. A C bázis a mutató minimális értéke.
4. Norm D - tervezett szint.
5. Az E cél az az érték, amelyre törekedni kell. Szabványon felüli mutató.
6. F tény – a munka tényleges eredményei.
7. KPI G index - az eredmény szintje a normához képest.

A KPI-index kiszámításának képlete:

Az irodavezető mátrixának kitöltésére a következő ábra mutat példát.

4. ábra Példa a KPI kiszámítására.

A teljesítményarány az (1) képlet szerinti számítás eredménye.

Hogyan implementáljunk KPI rendszert egy szervezetben

Mint a fenti példából is látható, a kulcsfontosságú teljesítménymutatókra épülő motivációs személyzetirányítási rendszer megvalósítása nem igényel komoly beruházásokat és magasan kvalifikált fejlesztőket. A személyzeti szolgáltatások szakembereinek speciális képzése nem szükséges - az ideológia egyszerű és népszerű. Sok olyan vállalkozás van, ahol félautomata Excel alapú rendszerek működnek. A teljes kérdés az, hogy a személyzeti menedzsment mennyire hatékony a figyelembe vett technológia alkalmazásakor.

Amint a példából kikövetkeztethető, a KPI-rendszer a legmegfelelőbb a diszkrét termelést folytató vállalkozások számára, például gépgyártó vállalkozások számára. A folyamatos folyamattal rendelkező iparágakban (például atomerőművek, vegyi üzemek) a fő figyelmet az irányítás technológiai összetevőjére, annak megbízhatóságára és biztonságára kell fordítani. Ebben az esetben például lehetetlen, hogy a munkavédelmi osztály felügyelője megfelelő értékelési szempontokat fogalmazzon meg a vállalkozás pénzügyi jólétére vonatkozóan.

Ennek a hiányosságnak a kijavítására lehetőség van a KPI értékelési komplexum kompetenciaértékelési alrendszerrel történő kiegészítésére. Egy meglehetősen sikeres megoldásra példa az STP 001.089.010-2005 szabvány, amelyet az OAO Irkutskenergo fejlesztett ki.

Az OAO Irkutskenergo speciális űrlapokat használ a kompetenciák felmérésére, amelyeket szakértők – az értékelt személy vezetője és munkatársai – töltenek ki. Az 1. táblázatban egy ilyen űrlapot mutatunk be.

Asztal 1. A munkavállaló értékelése kompetenciák szerint.

Az értékelés kritériumai (kompetenciák)	Fokozat			Kompetencia átlagpontszám
	Felügyelő	Kollégák (átlagos pontszám)	Önbecsülés
Kezdeményezés(szakmai problémák és problémák megoldására való hajlandóság és képesség, közömbös hozzáállás a munkahelyi helyzetekhez, vágy a munkában való aktív részvételre, a tevékenység eredményének befolyásolására)
(prioritásrendezési képesség, feladatterv betartása)
Munkaismeret(szakmai műveltség, gyakorlati ismeretek és készségek, a munka tartalmának megértése, módszerek, eljárások, szabályok ismerete)
Egy felelősség(a feladatok időszerűsége, lelkiismeretessége és minősége)
Kommunikáció a vezetővel(a vezető tájékoztatása a munkafeladatok teljesítési fokáról, egyeztetés a vezetővel a munkavégzés színvonaláról)
Kommunikáció a kollégákkal(az interakció hatékonysága egy csapatban)
Fegyelem(munkaidőhöz való viszonyulás, annak felhasználása, munkanap betartása)		x
A kompetenciák átlagos pontszáma (Rendben)	x	x

Szakértők pontokban értékelik, hogy a munkavállaló megfelel-e a munkakör követelményeinek. Ebben az esetben a kompetenciaszótár skáláit használjuk. Két kompetencia skálázására mutat be példákat a 2. táblázat.

2. táblázat. Kompetencia skálázás.

Kezdeményezés

pontszám	Jellegzetes
1	A termelési problémák megoldása során nem mutat személyes kezdeményezést
2	Ritkán tesz építő jellegű javaslatokat
3	Gyakran olyan javaslatokkal áll elő, amelyeket ritkán valósítanak meg a gyakorlatban
4	A termelési kérdések megoldása során munkaköri feladatai keretében folyamatosan konstruktív javaslatokat tesz, azokat a gyakorlati megvalósításba viszi
5	A termelési kérdések megoldása során nemcsak a hivatali feladatok keretein belül, hanem az egység egészére vonatkozóan is folyamatosan építő jellegű javaslatokkal áll elő. Javaslatokat hoz a gyakorlati megvalósításhoz

Képes a munka hatékony tervezésére

pontszám	Jellegzetes
1	A legegyszerűbb munkát sem tudja megtervezni, az időköltségeket meghatározni. A munkalépések azonosítása nem lehetséges
2	Nem boldogul a tervezéssel, nem tulajdonít jelentőséget a feladat elvégzésének költségeinek. Nem tudja, hogyan bontsa fel a feladatot munkaszakaszokra és állítsa be a végrehajtás prioritását. A tervek többnyire életképtelenek
3	Nem túl jó a tervezésben. Hibákat követ el a költségek, a prioritások, az elérési módok meghatározásakor. A tervek gyakran kudarcot vallanak
4	Általában megbirkózik a tervezéssel, a tervek elkészítésekor figyelembe veszi a céljai elérésének költségeit. Általában minden feladat a tevékenység általános céljának elérésére irányul.
5	Jól meghatározza a terv végrehajtásának költségeit. A cél megvalósítási szakaszokra oszlik. Helyesen rangsorolja a terv végrehajtásának minden szakaszát. Mindig arra törekszik, hogy a tervet életképessé és reálissá tegye