Ebből a cikkből megtudhatja:

• Miért van szükség KPI-re a vezetők számára?
• Milyen előnyökkel jár a KPI a vezetők számára
• Milyen KPI-kritériumokat használjanak az értékesítési vezetők
• Hogyan számítsuk ki a KPI-t az értékesítési vezetők számára

A múlt század utolsó évtizedében külföldön megjelent harmonikus vezetői KPI koncepció csak a nulladik évben jutott el hozzánk. Először is ezt a rendszert az üzleti tevékenység erős ösztönző szabályozójaként ismerték el. Ebben a kiadványban a vezetők kulcsfontosságú teljesítménymutatóira összpontosítunk, amelyek eredményesen használhatók szervezete számára.

Miért van szükség KPI-re a vezetők számára?

A Balanced Scorecard (BSC) ítélet két szerző – R.S. – munkája miatt szerzett hírnevet a menedzserek körében. Kaplan és D.P. Norton. Ennek a koncepciónak az egyik jelentős összetevője a motivációs mutatók modelljei, amelyek végül KPI-ként (Key Performance Indicators) váltak ismertté. A KPI problémás és pontatlan orosz nyelvű fordítása miatt a KPI ( kulcsfontosságú mutatók teljesítmény) vagy KPI-k (Key Performance Indicators). A második lehetőség nagy népszerűségre tett szert, megvetve a lábát a vezetők körében.
KPI modellek megtestesültek igazi üzlet, az indikátorok harmonikus koncepciójának alkotóelemei. Ugyanakkor maguk is egy jelentős számú funkcionális vezérlőegységbe integrált rendszer, amelyek vezető pozícióit a stratégiai vezetés, értékesítési és személyzeti menedzsment.

Mely vezetőkre vonatkozik a KPI:

KPI a HR vezető számára.

Manapság a KPI-ket gyakran használják az alkalmazottak motiválására teljesítményük és fizetésük összekapcsolásával. A szervezetek jelentős részének fő mulasztása azonban az, hogy vagy rossz mutatókat, vagy a legtöbbet veszik figyelembe. Ezért a fő cél A HR vezető KPI-koncepciójának kialakításakor az egyes alkalmazottak számára megfelelő indikátorok meghatározása. Ekkor a csapat stabilan megérti, milyen feladatok előtt áll mindegyikük, milyen bátorítás vár rá, ha eredményesen eléri céljait.

KPI projektmenedzser számára.

A projektmenedzser magas KPI-je nem a leggyakoribb mutató a szabad személyzet számára. A helyzet az, hogy egy jó menedzser ezen a területen nagyon értékes, és általában nem siet munkahelyet váltani. Természetesen a projektmenedzser magas KPI-je erős érv a tisztességes fizetés mellett. Válság idején is keresettek és jól fizetett szakemberek. Projekt munka, mivel a vállalat teljes munkájának része, egyben a változás ügynökének is tekinthető. A nagy teljesítmény kizárólagossága a teljes irányítási koncepció átdolgozását vonja maga után. A vállalat megismételhető, ciklikus tevékenységeinek jó „szondát” kell képeznie, vagyis a projekt eredményeit beépíteni a szervezet folyamataiba.

KPI felső vezetők számára.

A főbb mutatók a szervezet számára kitűzött feladatokra, arra irányuljanak, hogy mit szeretnének elérni egy adott időszakban. Például a cél az lehet, hogy magas pozíciót szerezzen a piacon, vagy jó bevételhez jusson egy vállalkozás eladásából. Az első lehetőségnél a KPI-menedzser az értékesítési mennyiségeket, az ügyfélkör növekedését, a másodiknál ​​pedig a szervezet kapitalizációjának növelését, a lehető legmagasabb áron történő értékesítést foglalja magában. A célt formalizálni kell, ezért szükséges azt írásban rögzíteni és kevésbé jelentős részekre bontani, amelyek összessége segíti a fő cél elérését.

KPI irodavezető számára.

Fő KPI mutatók az irodavezetők hatékonysága egyben szabályozási terület. A következő KPI-ket veszik figyelembe:

• a munka időben történő befejezése;
• a költségvetésen belüli cselekvések, az erőforrások megtakarítása és a szállító hozzáértő kiválasztása;
• az alkalmazottak és a vezetés pozitív értékelése az adminisztratív támogatás szintjéről;
• az alárendelt struktúrák személyi állományának irányításával összefüggő mutatók (személyzet fluktuációja, a betöltött pozícióknak való megfelelés, az elbocsátások száma próbaidő, a más részlegekről érkező kollégák nagyrabecsülése az adminisztratív csapattal való együttműködés során).

KPI minőségi vezető számára.

Például az OJSC KAMAZ számos mutatót használ a termelés hatékonyságának értékelésére, amelyek mindegyike jelentős és hatékony egy bizonyos pozícióban. Nevezheti termelési vagy működési KPI-k hierarchiájának. Két KPI áll az élen: a termékek minőségi szintjének értékelése a fogyasztó szempontjából - APA - Audit Past Assemble; az alkalmazottak által ténylegesen ledolgozott munkaórák száma teljesítményegységenként - HPU - Hours Per Unit. Ezek a KPI-k határozzák meg termelési folyamatok szervezetek általában. Kicsit alacsonyabb a további három KPI: teljes munkaidő termelési ciklus- TPT - Átadási idő; a nem módosított termékek aránya és hibaelhárítás - FTT-First TimeThrough; a végtermékek kiszállításának munkarendjének betartása - OTD - Időben történő szállítás.

KPI a fejlesztési vezető számára.

Általában a vezetés klasszikus megközelítésében a szakemberek 10-20 KPI alkalmazását javasolják. magas szint. A belső folyamatokba azonban bele lehet mélyülni, monitorozással növelve azon KPI-k számát, amelyek relevánsak a szervezeten belüli helyi cselekvések szempontjából. Ezek a KPI-k négy fő szegmenshez kapcsolódnak – pénzügyek, ügyfelek, folyamatok, emberek. Ez a megközelítés minden fronton hozzájárul a tevékenységek szabályozásához.

KPI az értékesítési vezető számára.

A szervezet vezetése úgy dönt, hogy KPI-ket vezet be az értékesítési menedzserek számára, hogy előrejelzést készítsen a pénzügyi bevételekről és a vállalat növekedéséről. Ennek jó okai vannak, mert komoly nehézségeket okozhat egy vezetőhöz intézett elemi kérés, hogy a következő 2-3 hónapra adjon értékesítési előrejelzést 75%-os megvalósulási valószínűséggel. A KPI nélküli alkalmazott minden tevékenysége nem jelezhető előre, és a fő cél, amit egy szervezetnek el kell érnie, az, hogy a tervgazdaságba kerüljön. Szükségesnek tartjuk részletesebben megvizsgálni az értékesítési vezető KPI-jét, amelyekre az alábbiakban talál példákat.

5 A KPI-k használatának előnyei egy értékesítési vezető számára

1. Eredményorientáció- a munkavállaló teljesítményének megfelelő anyagi ösztönzést kap.
2. Irányíthatóság- segíti a vezetőt a munkavállalók erőfeszítéseinek szabályozásában, a piaci helyzet ingadozásaitól vagy a szervezet feladataitól függően.
3. Igazságszolgáltatás- a munkavállaló hozzájárulásának megfelelő felmérése a szervezet sikeréhez és a kockázatok igazságos elosztása kudarc esetén.
4. Világosság és átláthatóság- a munkavállalók megértik, miért kapnak javadalmazást, és joguk van önállóan kiszámítani tevékenységük fő mutatóit.
5. Stabilitás- amikor a célmutatók bizonyos időszakokban változnak, a motiváció fogalma változatlan marad, ami bizalmi kapcsolatot alakít ki.

Miből állnak a KPI-k?

A KPI az általános célmeghatározási koncepció részének tekinthető, amely a személyi teljesítménymutatókon túl stratégiai célokat, taktikai és operatív tervezési és szabályozási rendszert tartalmaz. Ha a KPI fogalma nem kapcsolódik a hosszú távú célokhoz és a szervezet működésének fő paramétereihez, akkor csak formális marad. Más szóval, a KPI koncepciója a menedzser számára egyszerűen hatástalan lesz.

A célok bontása vezetési szintek szerint:
Stratégiai üzleti célok → Vállalati célok → Divíziók, osztályok céljai → Munkavállalói célok

A meglévő feladatokra, a tevékenység sajátosságaira, a tisztségviselő hatáskörére és szintjére fókuszálva meghatározásra kerülnek a vezetők KPI-i. A KPI-kről beszélve megfontolható gazdasági mutatók, hozzájárulva a kereskedelmi teljesítmény értékeléséhez, valamint a fő folyamatok és az alapvető erőforrások felhasználásának mutatóihoz.

Lépésről lépésre a KPI fejlesztése vezetők számára

A feladatok és KPI-k mátrixának kialakításához hat lépést kell megtennie:
1. lépés: Győződjön meg arról, hogy a kitűzött feladatok valóban megvalósíthatók. A vezető irreális igényei frusztrálhatják az alkalmazottakat, és jelentősen csökkenthetik hatékonyságukat.
2. lépés: A feladatok optimális felosztása alosztályok, osztályok és alkalmazottak szerint. A szervezet céljai nem helyezkedhetnek el a menedzser mátrixában.
3. lépés: A célok kompetens felosztása után fogalmazzon meg személyes feladatokat és KPI-ket a vezetők számára. Egy feladatnak két KPI felelhet meg. Ügyeljen arra, hogy a KPI teljes mértékben megfeleljen a szervezet céljainak. Minden feladatnak megvan a maga súlya, amely közvetlenül függ a fontosságától, és összegük 100%. Ezen túlmenően eltérhetnek az elérésének nehézségében, amit a vezetőnek szintén figyelembe kell vennie.
4. lépés Űrlap tervezett mutatók, ehhez át kell tanulmányoznia az előző időszakra vonatkozó információkat. Ha ezeket az adatokat először elemezzük, akkor szükséges a piaci helyzet vizsgálata, különösen a szezonális tevékenységet folytató szervezetek esetében. Vegye figyelembe a meglévő erőforrásokat is. Csak az összes adat összegyűjtése után lehetséges a tervezett mutatók előterjesztése. Ne feledje, hogy a túl magas KPI-k a teljesítmény csökkenéséhez, a túl alacsony KPI-k pedig indokolatlanul magas pénzügyi ösztönzőkhöz vezetnek az alkalmazottak számára.
5. lépés: Kezdje el létrehozni a teljesítménykritériumokat. Lásd a számítási képletet:

Teljesítményi = Tényi / i. terv, ahol az i teljesítmény = az i-edik cél teljesítése

6. lépés: Hasonlítsa össze az eredményeket a vezető teljesítményével. Minden célhoz kielégítő eredményt kell kiemelnie. Az összes kapott adatot összeadjuk, és általános eredményt kapunk, amely közvetlenül befolyásolja a munkavállaló díjazásának mértékét.
A jövőben használhatja a célmátrix összetett felépítését, ahol az összes mutató három csoportra van osztva:

• érvénytelen;
• tervezett;
• vezetés.

A vezetők javadalmazásának összege a felsorolt ​​csoportoknak megfelelően kerül meghatározásra. Például, ha egy alkalmazott végeredménye érvénytelen csoportba tartozik, akkor nem kap bónuszt.


Az értékesítési vezetők számára hozzáértő KPI-koncepció magas színvonalú vezetői könyvelést biztosít és segíti a szabályozást személyzeti politika. A dolgozónak nem a mennyiségre, hanem a minőségre kell törekednie. Meg kell értenie, hogy az értékesítési vezető teljesen kreatív szakterület, és a munkavállalónak saját megközelítésre van szüksége, mivel a korlátozások és szigorítások gyakran csökkentik a motivációt és a hatékonyságot.

Hogyan számítsuk ki a KPI-t egy értékesítési vezető számára

Van egy kpi képlet az értékesítési vezető számára. Az alábbiakban példát adunk a kvantitatív KPI együttható kiszámítására:
PV (változó rész) = a változó rész tervezett összege * (KPI1 súly * KPI1 tényező + KPI2 súly * KPI2 tényező).

6. táblázat. Az összes feltételezett változat kontrollja bérek az összes lehetséges KPI-értékhez (sok érték részletes magyarázatával)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (4. lehetőség)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (3. lehetőség)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1. lehetőség)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2. lehetőség)

1.opció
Az értékesítési terv végrehajtása 90-100% (KPI1 = 1). A tevékenységi terv végrehajtása 90-100% (a KPI2 együttható értéke = 1). A változó rész (FC) 50% és 15 000 rubel.
HA = 15 000 rubel * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 15 000 (változó rész) = 30 000 rubel.
Következtetés: a munkavállalónak a bérszámfejtési szabvány szerint megállapított tervezett fizetése van.
2. lehetőség
Az értékesítési terv 100%-ot meghaladó teljesítése (KPI1 = 1,5).
A tevékenységi terv 100%-ot meghaladó teljesítése (a KPI2 együttható értéke = 1,5).
HA = 15 000 rubel * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 22 500 (változó rész) = 37 500 rubel.
Következtetés: a munkavállalónak 7500 rubelrel több a tervezett fizetése, de a terv teljesítése mindegyik mutató esetében meghaladja a 100%-ot.
3. lehetőség
Az értékesítési terv teljesítése 51-89% (KPI1 = 0,5). A tevékenységi terv végrehajtása 51-89% (a KPI2 együttható értéke = 0,5).
HA = 15 000 rubel * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 7 500 (változó rész) = 22 500 rubel.
Következtetés: a munkavállalónak 7500 rubel kevesebb a tervezett fizetése.
4. lehetőség
Az értékesítési terv végrehajtása kevesebb, mint 50% (a KPI1 együttható értéke = 0). A tevékenységi terv végrehajtása 50%-nál kisebb (a KPI2 együttható értéke = 0).
HA \u003d 15 000 rubel * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 0 (változó rész) = 15 000 rubel.
Következtetés: a munkavállaló kevesebb, mint 15 000 rubel, mert a változó komponens 0 a terv végrehajtása miatt minden mutató esetében kevesebb, mint 50%.

Ebben az esetben a vezető KPI-je nem fog működni

• A szervezet vezetése nem vett részt a célfa kialakításában.
• A számviteli rendszer információhiánya, értékelésük szubjektivitása vagy hamissága miatt a vezetők KPI-jének kiszámítására nincs mód.
• A vezetők KPI-jének helytelen kialakítása akkor történik, ha figyelmen kívül hagyják az egyes célok eléréséhez szükséges mutatókat.
• A vezetők KPI-je és a motiváció fogalma között nincs közvetlen kapcsolat.
• A KPI használata a vezetők számára abszolút minden osztálynál. Ekkor az irányítási rendszerben lehetnek hibák és torzulások.
• Van kapcsolat a vezetők KPI-je és a motiváció fogalma között, de nincs számonkérés azon munkavállalók egyéni motivációjával, akik számára a KPI rendszert bevezették.
• Ha a vezetők KPI-rendszere nem jelent fizetést a hosszú távú projektekben elért aktuális eredményekért, hanem csak a végeredményre összpontosít. Ilyen helyzetekben az alkalmazottak elvesztik a hatékony teljesítmény és a jutalom kapcsolatát.

Hogyan motiváljuk a vezetőket a KPI-vel való munkára

1. El kell juttatni az alkalmazottakhoz, hogy a bevezetett KPI-rendszer nem valami ismeretlen és ijesztő. El kell magyarázni, hogy a KPI nem hajt végre drasztikus változást, és nem érvényteleníti korábbi eredményeiket.
2. A KPI nagyon összetett eszközként definiálható. Éppen ezért érdemes ezt a technológiát előre bemutatni és elmagyarázni a felhasználóknak. A visszajelzések tanulmányozása, megbeszélések, felmerülő kérdések megbeszélése stb.
3. A KPI bevezetésének jövőbeni sikerének mutatója a szervezet vezérigazgatója és felsővezetőinek KPI-k motivációjának felállításában való aktív részvétel. Ha a vezetőség bizonytalan a projekt eredményességét illetően, az ilyen megvalósítások nem lesznek sikeresek, ami azt jelenti, hogy nincs értelme.
4. A felsővezetőknek be kell vonniuk a középvezetőket a KPI-k kialakításába. Ők azok a munkatársak, akik az új koncepciónak megfelelően értékelik és tervezik meg tevékenységeiket. A menedzsereknek együtt kell dolgozniuk, és szakaszos tervet kell alkotniuk a javasolt projekt bevezetéséhez. Leggyakrabban a koncepció kezdeti kipróbálását a kereskedelmi osztályokra bízzák, az utolsó pedig a háttérirodát a menedzserek KPI-rendszerével való összekötésére.
5. A KPI-k bevezetésekor ösztönözni kell az alkalmazottak aktivitását, és ösztönözni kell minden erőfeszítést és érdemet.
6. A dokumentumáramlásnak szükségszerűen meg kell felelnie a bevezetett újításoknak. Ehhez külön meg kell tervezni az átállást a meglévő koncepcióról a KPI-re, és ez nem fog gyorsan megtörténni. Az átmeneti időszak eltart egy ideig, ezért ellenőriznie kell ezt a folyamatot.
7. A változások és innovációk nagyon előnyösek lehetnek egy szervezet számára, de biztosítani kell, hogy összhangban legyenek a vállalat fő céljával, és annak érdekében dolgozzanak.

Hogyan lehet egyszerűen megvalósítani a KPI-t az értékesítési vezetők számára a vállalatnál

A vezetők KPI rendszerének kialakításakor és bevezetésekor érdemes ügyelni arra, hogy a számítási algoritmus egyszerű maradjon, és ne igényeljen állandó pontosítást. A bonyolult és érthetetlen rendszerek nem önbizalmat keltenek, hanem disszonanciát hoznak a csapat munkájába. Ez odáig fajulhat, mint a munkafeladatok feladása. A vezetőknek világosan meg kell fogalmazniuk a KPI bevezetésének jelentését, ezzel kapcsolatban a munkatársaknak ne legyen kérdése. A magyarázat során fel kell hívnia a munkavállalók figyelmét ennek a koncepciónak az előnyeire. Célszerű tesztüzemmódban bevezetni a vezetők számára a KPI-t, és kiküszöbölni a gyakorlat által feltárt összes hiányosságot, így elkerülhetők a bérszámfejtési hibák.
A KPI vezetők számára történő bevezetésének hatékonyságában fontos tényező a folyamat automatizálása, ehhez különböző CRM rendszereket használnak.
A KPI rendszert önállóan is kifejlesztheti, de ez meglehetősen nehéz, és bizonyos hibákhoz vezet. A komoly szervezetek a KPI-rendszer kialakítását olyan szakemberekre bízzák, akik gazdag tapasztalattal rendelkeznek ezen a területen.

Kik segíthetnek KPI-k kidolgozásában a vezetők számára

KPI és a személyzet motivációja. A gyakorlati eszközök teljes gyűjteménye Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. A projekt megvalósításának eredményességének értékelése

Egyes cégeknél, például az informatika vagy az építőipar területén, a projektorientáció hangsúlyos. Ezért logikátlan az alkalmazottak tevékenységének folyamatszemléletű értékelése. A projekttevékenységek teljesen más megközelítést igényelnek az értékeléshez és a menedzsmenthez.

Néha a vállalatoknál akut probléma a folyamatban lévő projektek hatékonyságának növelése és a munkavállalók motiválása ezekben a projektekben. Ennek oka nagyrészt a vállalat szervezeti felépítésének típusa, a dolgozók jelenlegi leterheltségének növekedése és a megoldandó feladatok összetettsége, valamint a vezetők felelőssége a tevékenységük eredményéért. Fontolja meg a projekttevékenységek értékelésének és a projektcsapatok motiválásának technológiáját.

Hogyan értékelhető a projekt végrehajtásának eredményessége és az alkalmazottak tevékenysége a projektben?

A vállalatok projektjeinek sokrétűsége és változatossága miatt mérlegeljük a projektvégrehajtás hatékonyságát növelő fő eszközöket, valamint egy univerzális modellt, amely alkalmas a projektcsapatok értékelésére és motiválására, az értékelés eredményétől függően.

Általános szabály, hogy a projekt sikerének mértékét nagymértékben meghatározza a kitűzött projektcélok elérése és a projekt bizonyos szakaszainak hatékony végrehajtása, mint például az inicializálás, a tervezés, a végrehajtás, az ellenőrzés és a befejezés.

A célok elérésének értékelésének ezekre a szakaszaira és kritériumaira kell összpontosítania a menedzsmentnek a folyamatban lévő projektek hatékonyságának értékelésekor.

A projektek eredményességének értékelése elsősorban a vállalat vezetése és vezetői számára szükséges, mint döntéstámogató eszköz a projektmenedzsment folyamatában és a vállalat egésze számára. A projektmenedzsment minősége és a projektcélok megvalósításának eredményessége többféle szempontból is értékelhető. Tekintsük a projektmenedzsment lehetséges szempontjait és a lehetséges kritériumokat, amelyekkel egy alkalmazott projektben végzett tevékenységei eredményességét elemezzük.

Projektmenedzsment funkciók

Idő (időbeli eltérések – projekt ütemezése).

Minőség (eltérés a termék minőségében – projektdokumentáció).

Költség (költség eltérés - projekt költségvetése).

Kockázatok (az irányítás minősége és a projektkockázatokra adott válasz).

Személyzet (az erőforrás-felhasználás hatékonyságát elemzik, ha szükséges az erőforrás-tervezés minőségének javítása, vagy fordítva, ha további munkaerőforrások vonzására van szükség).

Kommunikáció. A kommunikáció minősége (a vevői elégedettség közvetlen vagy közvetett mutatói), a beszállítói interakció hatékonysági arányai stb.

Szerződések.

Változások (kockázatok, problémák, változások, azaz "eltérések kezelése"). Ehhez a tervezési variancia együtthatót használják az egyes fő értékelési kritériumok megengedett értékeinek értékelésére. Tervezési eltérések = (K1 ? [Időbeli eltérés] + K2 ? [Költségvariancia] + K3 ? [Termékminőségi eltérés]) / (K1 + K2 + K3). A mérőértékek (részleges eltérések) speciális skálák alapján számíthatók ki - az elfogadható értékek tartományai, amelyek lehetővé teszik az eltérések osztályozását a következményeik súlyossága szerint.

Projektmenedzsment fázisai

Kezdeményezés (a projekt indításáról szóló döntés idejének és minőségének értékelése).

Tervezés (a vállalkozók kiválasztásának minőségének és a szerződések megkötésének időzítésének, valamint e kiválasztás minőségének és időzítésének értékelése).

A Megvalósítás és Ellenőrzés (a projektszakaszok végrehajtásának nyomon követése és elemzése idő-, költség- és minőségi eltérésekkel), valamint a projekt minőségértékelése a feladatmeghatározás követelményeinek való megfelelés szakértői értékeléseként működik.

Lezárás (a projekt teljesítményének értékelése időbeli, költség- és minőségi eltéréseken keresztül) és a projekt minőségének értékelése, például a megoldás megfelelőségi indexének értékelése.

Ezután vegye figyelembe a menedzsment legfontosabb szakaszát, amelyet "végrehajtásnak és ellenőrzésnek" neveznek. Az irányítás ezen szakaszának értékeléséhez és hatékonyságának javításához egyértelműen be kell mutatni a szakaszok, szakaszok vagy a projekt egészének céljait és eredményeit. Meg kell határozni a szakaszok szakaszait és eredményeit, hogy pontosan meghatározzuk azt a pillanatot vagy „ellenőrzési pontot”, amikor értékelni tudjuk a projekt eredményességét.

Egy projektet egyértelműen csak a projekt mérföldkövei alapján lehet értékelni – ez egy projektszakasz, amelynek időtartama 0 perc, óra és nap.

Tegyük fel, hogy egy projektszakasz eredménye a 2008. április 1-jén jóváhagyott X dokumentum. Ha egy adott napon jóváhagytuk a vevőtől származó dokumentumot, ez a szakasz mérföldköve lesz, azaz egy 0 időtartamú szakasz. , és értékelhetjük a szakasz eredményességét: a határidő betartását, a költségvetést és a szakasz minőségét. Ha a dokumentumot még jóváhagyja a megrendelő, akkor ez egy szakaszon belüli munka, és nagyon nehéz értékelni, mivel a szakasz eredménye nem érkezett meg.

Mint tudják, a projektcsapat három "alapvető" menedzsment eszközzel rendelkezik:

Projekt minősége.

Ezek menedzselésének művészete nagymértékben meghatározza a projektek hatékonyságát. Ennek megfelelően a projekt hatékonyságának növelésének egyik mechanizmusa az a vezetők felelősségének meghatározása a projekt három fő céljának eléréséért.

A külső és a nagy belső projektek értékelési modellje és három fő célja:

A költségek csökkentése a projekt időtartamának növelése és minőségének romlása nélkül;

Csökkentse az időt a minőség feláldozása nélkül, és egyúttal csökkentse a költségeket;

Gondoskodjon arról, hogy bizonyos projektminőségi kritériumok teljesüljenek vagy javuljanak.

Belső projektértékelési modell (egyszerű):

(csak a projekt határidejének betartása és minősége kerül értékelésre. A projekt költségét nem vesszük figyelembe, mivel a projekt belső, és olyan alkalmazottak valósították meg, akiknek a cég fizetést fizet)

Teremt….

Fejleszteni…

Végrehajtás…

Példa a belső projektek teljesítménymutatójára, pl. "Projekt" KPI, a "2009. július 1-jével jóváhagyott "bónuszokra vonatkozó szabályzat".

A projektmenedzsment terminológiájában a projekt KPI-k megfogalmazása és meghatározása egybeesik az allokációval. mérföldkövek projekt. A "mérföldkő" definíciója egy projektszakasz, amelynek időtartama 0. A mérföldkő a projekt köztes vagy végső eredménye. Ha a projektben dolgozóink teljesítményének értékelését tűzzük ki feladatunknak, akkor nem az elvégzett munka százalékos arányát kell értékelni, hanem azt, hogy az eredményt (mérföldkövet) sikerült-e elérni: igen vagy nem. Ez alapján arra lehet következtetni "Project KPI" = projekt mérföldkő.

A projektcélok elérésének mértékének felmérésére a projekt kulcsfontosságú teljesítménymutatóit – KPI-ket – használjuk. Minden projektnek saját KPI-jei vannak. A legkönnyebben kiszámítható mérőszámok a kvantitatív KPI-k, például a projekt költségvetésének eltérései vagy a költségvetési megtakarítások. A minőségi mutatókat sokkal nehezebb felmérni, mert ezek értékelése munkaigényesebb és némi szubjektivitással jár. Egyes projektekben a minőség a kiválasztási bizottság vagy a projekt megrendelőjének értékelésében fejeződik ki, másokban pedig elsősorban pénzügyi mutatókban, mint például a befektetés megtérülése, IRR (belső megtérülési ráta (profit, belső megtérülési ráta, belső) Rate of Return, IRR - a beruházás által generált megtérülési ráta), és pozitív diszkontált áramlás a projektből, valahol csak a feladatmeghatározás követelményeinek való megfelelés stb.

A projektmenedzsment nehézségeinek megoldási módjai

A fő projektdokumentumok a charta vagy a projektútlevél, amelynek meg kell határoznia a projekt értékelésének kritériumait, azaz céljait, szakaszait, a szakaszok eredményeit és a projekt egészét.

A projektmenedzsment alkalmazásában a fő probléma a fő projektdokumentumok (charta és projektútlevelek) elkészítésére vonatkozó egyértelmű eljárások és előírások hiánya a vállalatnál. Ebben a tekintetben problémák vannak a projekt fő „mérföldkövei” pontos meghatározásával és megértésével, amelyek a projektcsapat hatékonyságát határozzák meg. A sikert azonban nemcsak a projektmenedzsment és -értékelés mechanizmusa határozza meg, hanem a munkatársak érdeklődésének mértéke is, ami különösen fontos a csapatmunkában. Ehhez projekt KPI-n alapuló motivációs rendszer alkalmazása szükséges a projektekben.

A projektmenedzsment megvalósításának másik komoly akadálya a vállalati befolyási körök újraelosztása a vezetés közép- és felső szintjén egyaránt. Korábban minden egyszerűbb volt: a funkcionális vezető felelt a konkrét feladatokért, ő építette fel a megfelelő folyamatokat, és állította rá az embereket azok megvalósítására. Most kiderült, hogy ugyanazt a problémát elvileg más, és esetleg hatékonyabb módon is meg lehet oldani. Ugyanakkor a folyamat egy részéhez vagy a folyamat megvalósításának egyes formáihoz fűződő „tulajdonjogokat” át kell ruházni más személyekre - a funkcionális vezetőktől a projektmenedzserekig. Annak érdekében, hogy az ilyen „vezetési változások” ne vezessenek észrevehető politikai megrázkódtatásokat, és ezáltal ne csökkentsék a projektek hatékonyságát, formális szabályokat és szabványokat kell meghatározni a folyamatok és a projekttevékenységek együttélésére.

Egy másik negatív tényező, amelyet szem előtt kell tartani, hogy a projektmenedzser kísértést érezhet arra, hogy a számára kényelmes módon szervezze meg a menedzsmentet, mivel a projekt céljai és célkitűzései egyediek. De ha minden vezető ennek az elvnek megfelelően cselekszik, akkor káosz alakul ki a szervezetben, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a vállalatban két vezetési kultúra (folyamat és projekt) párhuzamos működésére van szükség.

A projektcsapatok motivációja függ a projekt méretétől és összetettségétől?

A projekt típusa és a projektmenedzserek befolyásának mértéke a projekt eredményeire vagy KPI-ire meghatározza a KPI-k értékelésének és meghatározásának mechanizmusait.

A projekt léptéke is hozzáteszi a maga nehézségeit, amelyek közül az egyik a projektcsapat elégedetlensége, ha a motiváció nem szakaszonként, hanem a projekt végeredménye szerint történik, különösen, ha az hosszú távú (egy év ill. több).

Megoldások

El kell magyarázni a projektcsapatnak, hogy a projekt vállalati beruházás, és nem ésszerű többletköltségeket vállalni a projekt befejezéséig, tekintettel arra, hogy fennáll a kockázata annak, hogy a projektet nem fejezik be.

A fejlesztő cégek a díjak előre fizetését teszik, de fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállaló a projekt vége előtt távozik. A projekt eredménye nem lesz kielégítő, és a befizetett pénzeszközöket már nem lehet kompenzálni.

A hatékony nem anyagi motiváció elemeiként szerepeltessen ösztönzőket és juttatásokat az aktuális motivációs rendszerben, vagyis a vállalatfejlesztési projektekben való részvételért - a karrier növekedésének és karrierjének kilátásaiért, valamint a tapasztalatszerzésért - bónuszokat.

Fejlesztési projektekben a vállalat azonnal meghatározza a bónusz összegét, a projekt KPI-jének elérésétől függően. Kis projektek elindításakor általában nem jut elég idő a projektdokumentumok kidolgozására és a projektkritériumok meghatározására, így azok értékelése is gondot okoz. Ezért ne legyen lusta, és hozzon létre egyszerűsített dokumentumokat - kis projektekhez.

Példák a projektcsapat motiválására

Vegyes csoportok motiválása

? 1. lehetőség. A bónuszalapot opcionálisan meghatározzák - a projekt becslésének vagy a költségvetési megtakarításnak egy százalékát, majd meghatározzák a KPI-ket a szakaszok vagy a projekt egészének eredményeinek értékelésére, majd százalékos arányban osztják szét a projektcsoport között. és részvételi részesedések. Ez a legobjektívebb lehetőség.

? 2. lehetőség. A projektcsapat saját motivációs struktúrával rendelkezik, a projektben részt vevő szolgáltató egységek jutalmazása a következő képlet szerint történik: (projekt aránya? projektben eltöltött idő) ? KPI - a projektmenedzser személyes értékelése. A projektmenedzserek ezt a bónuszt a KPI-hez igazítják – a projektmenedzser személyes értékeléséhez, amely megmutatja, hogy az alkalmazott milyen hatékonyan kommunikált a projektcsapattal. 1 és 1,3 közötti értékeket vehet fel.

A projektcsapatok motivációja:

? 1. lehetőség. A motivációs rendszer a befejezett projektre előre meghatározott (számított) bónuszokból áll, amelyek a szakasz vagy a projekt egészének fő KPI-inak végrehajtásának eredményéhez igazodnak.

? 2. lehetőség. A fix bónuszokat a befejezett projekt projekt költségvetésének százalékában határozzák meg. A bónuszokat a szakasz vagy a projekt egészének KPI-jének eredményéhez igazítják, és a csoporton belül szétosztják a projektmenedzser és a munkacsoport között.

? 3. lehetőség. A motiváció a projektben való részvételért az alapbérhez fix prémiumok formájában épül fel.

? 4. lehetőség. Főleg fejlesztésben használják, ahol minden egyes művelet költségét, amelyet egy alkalmazott a projekten belül végez, meghatározzák. Ennek a lehetőségnek az a kényelme, hogy ha a projekt résztvevői megváltoznak, akkor a bónusz elosztása és kifizetése nem okoz nehézséget. Ez a lehetőség akkor megfelelő, ha a vállalat azonos típusú projekteket hajt végre a munka egyértelmű részletezésével és költségének vitathatatlan meghatározásának lehetőségével, vagyis ez a módszer a díjazás „darabmunka” elvének analógja.

Fontos megjegyezni, hogy a projektek végrehajtásának minden fő nehézsége és a hatékonyságukat befolyásoló tényező a következők hiányával függ össze:

Strukturált működési tevékenységek;

A folyamatok megvalósításának mechanizmusai a projektben;

Egységes mechanizmus és szabványok a projekt végrehajtásához.

Projektdokumentumok és eljárások, projektirányítási rendszer szabályzatának kidolgozása. Határozzon meg világos játékszabályokat, és válassza ki a fő eszközt a projekt hatékonyságának növelésére.

A projektek hatékonyságának javítására jó megoldás lehet a hagyományos szervezeti struktúráktól, vagyis a hierarchikus funkcionális modellektől való eltávolodás, rugalmas, mátrix típusú szervezeti struktúrák kiépítésével. A mátrix szervezeti struktúra a vállalat állandó funkcionális részlegein alapuló ideiglenes csapatok kialakítását jelenti, amelyek meghatározott célra vagy projektre jönnek létre, és bizonyos szabadságot élveznek munkájuk megszervezésében. A projektcsapatok motiválásának és eredményértékelésének egyértelmű mechanizmusai bizalmat keltenek az alkalmazottakban, hogy bónuszt kapnak az eredményes munkáért, és a vállalat vezetése tudni fogja, hogy a projekt céljainak elérése a legnagyobb szorgalommal és eredményességgel történik.

A Practical PR című könyvből. Hogyan lehetsz jó PR-menedzser. 3.0 verzió szerző Mamontov Andrej Anatoljevics

PR-tevékenységek hatékonyságának értékelése Az alábbiakban egy példa a médiában megjelenő publikációk fontosságának értékelésére egy kereskedelmi ingatlanokra szakosodott cég számára. Az üzleti kiadványokban, hírügynökségekben, médiában megjelenő PR-anyagok minősítését tükröző táblázat összeállítása

A Benchmarking - a versenyelőnyök fejlesztésének eszköze című könyvből szerző Loginova Elena Jurjevna

3.4. A marketing hatékonyságának értékelése A hatékonyságot két szempont jellemzi, mint például: 1) hatékonyság, vagy megtérülés, termelékenység (hatékonyság), amely bármely tevékenység egészének vagy az egyes funkciók ellátásának végső végső jellemzőjét jelenti.

A Managing Change [Hogyan kezeljük hatékonyan a változásokat a társadalomban, az üzleti életben és a magánéletben] című könyvből szerző Adizes Itzhak Calderon

Az Üzleti terv 100% című könyvből. A hatékony vállalkozás stratégiája és taktikái szerző Abrams Rhonda

A Hogyan legyünk értékesítési varázsló: Szabályok az ügyfelek vonzására és megtartására című könyvből szerző Fox Jeffrey J.

A Target Marketing című könyvből. Új szabályok az ügyfelek vonzására és megtartására szerző Brebach Gresh

Az Üzleti informatizálás című könyvből. Kockázatok kezelése szerző Avdoshin Szergej Mihajlovics

A Nem lesz könnyű könyvből [Hogyan építsünk vállalkozást, ha több kérdés van, mint válasz] szerző Horowitz Ben

A szerző könyvéből

A szerző könyvéből

A szerző könyvéből

Az ötlet hatékonyságának értékelése Hogyan értékeljük egy vírusvideó ötletét a siker érdekében? Egyáltalán megjósolható, hogy egy vírusvideó „lelő-e” vagy sem?Amint már említettük, először meg kell értened, miért kell vírusvideót készíteni. Válasz nélkül erre a kérdésre tovább

Új, a KPI témának szentelt ciklust nyitunk, amelyet tavaly indítottunk1. Ezúttal a KPI-re hangolt személyzeti motivációs rendszer bevezetésének fő lépéseit tekintjük át. Ne a módszerre, mint olyanra és a funkcionalitás általános megközelítésére koncentráljunk, hanem azokra a kulcsmutatókra, amelyek általában a vállalat felső vezetési rendszerébe tartoznak. Ennek az anyagnak az asszimilálása bizonyos türelmet igényel az olvasótól, mert az általános elvek bemutatása mindig könnyebben érzékelhető, mint a részletek elemzése.

A fenntarthatóság türelmetlenség nélküli haladás.
Nassim Taleb

A felsővezetőkre, mint a cég összes többi alkalmazottjára, általános szabályok vonatkoznak, és vannak olyan szabályok, amelyek csak egy adott pozícióra vonatkoznak.

Hogyan küldjünk alkalmazottat a

Általában az összes vezető (beleértve a "csúcsokat") motiválására vonatkozó általános szabályok a következőket tartalmazzák:

• a betöltött pozíció objektív elemzése és értékelése - az elvégzett munka összetettsége, területe és felelőssége;
• figyelembe veszik a munkavállaló kulcsfontosságú funkcióit és céljait, valamint a többi munkavállaló céljainak elérésében való részvételük arányát;
• a munkavállalók fő céljaihoz legalább három és legfeljebb öt KPI-t kell figyelembe venni 2 ;
• Azokat az üzleti folyamatokat, amelyekben az alkalmazottak részt vesznek, figyelembe veszik a személyzet fő üzleti folyamatban való részvételének mértékét.

Az általános szabályok mellett azonban minden pozícióra külön szabályok is vonatkoznak, figyelembe véve a felsővezető egyéni felelősségét az általa vezetett tevékenységi terület (folyamat, projekt) és a célok tekintetében.

A vezérigazgatóra (CEO) vonatkozó konkrét szabályokat általában a cég részvényesei határozzák meg, hiszen a vezérigazgató az érdekeik szószólója, a stratégiai vágyak és az intuitív elvárások „lefordítója” az üzletből az operatív menedzsment nyelvére. Néha a részvényesek meghatározzák ezeket a speciális szabályokat a kulcsfontosságú vezető pozíciókra, például a kereskedelmi igazgatókra, a pénzügyi igazgatókra vagy a termelési igazgatókra.

Általában a részvényesek jelzik, hogy mit szeretnének a cég tevékenységének végeredményeként látni, és ehhez kapcsolódóan hívják meg a felsővezetők egyes KPI paramétereit. Ez gyakran nagyon általánosan hangzik, például: „Minden felsővezetőnek nem csak a profitban, hanem a vállalat kockázataiban is részt kell vennie” – a KPI nyelvre lefordítva ez valószínűleg legalább két mutató: a teljes nyereség és a divíziók jövedelmezősége. A fennmaradó mutatók közvetlenül kapcsolódnak ahhoz a célhoz vagy funkcióhoz, amelyért az egyes felsővezetők felelősek.

A vezérigazgató a "legkönnyebb", mert mindenért ő a felelős. Az Állami Duma feladata a rábízott gazdasági tárgy hatékony működésének biztosítása. Ez pedig azt jelenti, hogy minden cél és folyamat előrejelzése megjelenik az ő felelősségi körében. Képletesen szólva: a vezérigazgató felelős mindenért, amit tesz, és azért, amit a felsővezetői tesznek.

Ha ezt szó szerint értelmezzük, akkor az Állami Duma KPI diagramja terjedelmes és zavaros lesz, mert tükröznie kell az összes képviselő KPI-jét, valamint saját mutatóit, mivel a népszerű mondás ellenére „ne csinálj semmit magad, ha van egy jó helyettes”, Az aktív vezérigazgatónak sok önálló dolga van.

A 2. célpont KPI diagram elkészítéséhez a vezérigazgató számára kétféleképpen választhat.

1. módszer (helyesebb, de összetettebb is) – a vezérigazgató stratégiai térképének elkészítése.

A stratégiai térkép tartalmazza a vezérigazgató összes célját (és általában ezek mind a felső szintű vállalat céljai), négy fő perspektívára osztva: fejlesztés, folyamatok, ügyfelek és pénzügyek 3 . Ugyanakkor a célok nem tetszőleges sorrendbe, hanem hierarchiába rendeződnek, tükrözve az összefüggést (melyik célt kell korábban elérni, hogy a következőre lépjünk) és a kapcsolat erősségét (milyen mértékben a az előző cél elérése szükséges és elégséges feltétele a következő teljesítésének). A stratégiai térképre egy példa látható: ábra.

A célpontok melletti számok a súlyukat jelzik. Az a cél, amely magában foglalja a többi célból származó kapcsolatok maximális számát, 1-es, a többi cél pedig arányosan. A bemutatott ábrán az Állami Duma legfontosabb, legsúlyosabb pénzügyi célja a „cég kapitalizációjának növelése”. Egyenlő, 0,5-ös súllyal (az azonos súlyozás a példa leegyszerűsítésére feltevés) további két célt tartalmaz: az ügyfél az egyiket „a jelenléti régiókban legalább 70%-os piaci részesedés birtoklása”, az egyik folyamat pedig „hogy biztosítsa a fejlesztéshez szükséges forrásokat”. Az ügyfélcél a folyamat szempontjából további három célt tartalmaz. Súlyukat már a 0,5 tömeghez képest arányosan elosztják. Az egyes SC-s célokhoz kidolgozott KPI-k a cél súlyának megfelelően újrasúlyozásra kerülnek, és csak azok a KPI-k maradnak a végső számításnál, amelyek legalább 0,1-es súlyt kapnak.

Az eredmény egyfajta KPI-tábla lesz, amely teljes mértékben figyelembe veszi az összes árnyalatot, de egy igazán fejlett vállalati számviteli rendszerre van szükség ahhoz, hogy mindent helyesen tudjon kiszámítani. Nem adunk mindent asztal, mivel ez egy elég terjedelmes anyag egy példának, ezért két gólra szorítkozunk SC-vel és KPI-vel nekik.

A KPI összege nem egyenlő eggyel, mert a példában nem használtuk fel a vezérigazgatói stratégiai térkép összes célját.

Prémium / bónusz \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

ahol BF a mutató szerinti maximális bónuszalap. Az egyes KPI-k részesedése a teljes BF-ben arányos a súlyukkal;

A, B, ... stb. - a mutatók teljesítményének együtthatói;

D egy stop faktor, amely blokkolja a bónusz kifizetését, ha az egyes mutatók minimális küszöbértékeit nem érik el (ezek lehetnek különböző „küszöbértékek” különböző mutatókhoz, vagy egyetlen ráta a vállalat számára, például a prémium 80%-a terv). A számítási képletben szereplő bármely mutató esetében a társaság által elfogadott minimális küszöbérték elmulasztása blokkolja (vagy jelentősen csökkenti) a bónusz kifizetését. Vagyis a D együttható értéke 0-ról 1-re változik.

Ez a módszer helyes, mert lehetővé teszi mind a célok, mind a KPI-k jelentőségének figyelembevételét, de általában nehezen kivitelezhető, ezért akkor alkalmazzák, ha a vállalat nem ismeri egyértelműen a célok konkrét jelentőségét, pl. Nehéz a „homlokon” való elérését közvetlenül rangsorolni, és gondosan nyomon kell követni az összefüggést, egyes célok feltételrendszerét mások által, hogy ne maradjunk le semmiről a végső KPI-sémában.

Ha a vállalat pontosan tisztában van azzal, hogy milyen célokat tűz ki az előrelátható időszakra és milyen sorrendben, akkor egyszerűbb módszerrel készíthet KPI diagramot a vezérigazgató számára.

2. módszer. KPI térkép kidolgozása „a homlokon”.

A módszer alkalmazásakor a vezérigazgató összes célja kiírásra kerül, amelyeket a részvényesek jeleznek neki (leggyakrabban ugyanaz a nyereség és jövedelmezőség), meghatározzák számukra a KPI-ket, súlyukat szakértő határozza meg ( amelynek összesen 1-nek kell lennie) és a bónusz teljes vagy csökkentett összegű kifizetésének feltételeit. A stratégiai térkép nincs megépítve.

Tegyük fel, hogy a vezérigazgató részvényesek által felvázolt céljait a következő KPI-k mérik:

• Pénzeszközök átvétele (PDS).
• Nyereség.
• Ismételt szerződések ügyfelekkel az időszakra (természetben vagy pénzben).
• A feladatok időben történő elvégzésének százalékos aránya (felső vezetői szint).

A vállalat egy alkalmazottjára jutó árbevétel (részlegenkénti bontásban, vagy külön-külön termelési és irodai személyzetre). Minden KPI-hez két küszöbérték van beállítva: az első - ha nem éri el, a bónuszt nem fizetik ki az adott KPI-re, a második pedig - ha nem éri el, a bónuszt egyáltalán nem fizetik ki, függetlenül az egyéb KPI-k százalékos arányából. A vezérigazgatói bónusz/bónusz képlet tehát öt mutatót tartalmaz, amelyek mindegyike saját küszöbértékkel rendelkezik. Ekkor a vezérigazgatói bónusz számítási táblázata úgy nézhet ki, mint az ábrán látható 2. táblázat.

A számítás azon tervezett és tényleges értékek alapján történik, amelyek a vállalat számviteli rendszeréből kerülnek be a táblázatba.

A főbb szabályok, amelyeket figyelembe kell venni, amikor a KPI-ket összekapcsolják a felső vezetők motivációs rendszerével, a következők:

1. A mutatókat a számviteli rendszernek támogatnia kell.

2. A vezérigazgató teljesítményébe bele kell foglalni más felsővezetők teljesítményét is (valójában a vezérigazgató teljesítménye a vállalat teljesítménye).

A mutatók nem lehetnek ötnél többek és háromnál kevesebbek.

3. A mutató súlya korrelál a bónuszalap teljes prémiumra jutó részével.

4. Minden mutatónak vannak olyan küszöbértékei, amelyeknél nem fizetnek bónuszt az adott mutatóért.

Gyakran bevezetik a 4-es általános stop tényezőt - a mutatók teljesítményének minimális értékét, amelynek meghibásodása legalább az egyik mutató esetében érvényteleníti vagy jelentősen csökkenti a teljes bónuszt, függetlenül a fennmaradó mutatók teljesítményének százalékos arányától.

A vezérigazgatónak szánt mutatók és bónuszok rendszerének jóváhagyását általában a részvényesek végzik. A vezérigazgatói bónuszrendszer szolgál alapul a társaság többi felső vezetőjének bónuszrendszerének továbbfejlesztéséhez.

A kiegyensúlyozott eredménymutató, amely a kilencvenes évek elején jelent meg nyugaton, mint az idők hívása, a 2000-es években került be az orosz menedzsment gyakorlatba. Kezdetben azt feltételezték, hogy a BSC az üzleti eljárási gyakorlat erőteljes motivációs szabályozójaként szolgál. Ebben a cikkben azt a kérdést vizsgáljuk meg, hogy mely kulcsfontosságú teljesítménymutatók alkalmazhatók sikeresen a projekttevékenységekben. Az ilyen tapasztalatok fokozatosan egyre nagyobb jelentőséget kapnak a modern menedzsmentben.

A BSC rövid áttekintése

A Balanced Scorecard (BSC) elmélet két szerző, R.S. könyvei és munkái révén vált híressé és népszerűvé a menedzserek fejében. Kaplan és D.P. Norton. Ennek a rendszernek az egyik lényeges eleme a motivációs indikátorok modelljei, amelyeket fokozatosan KPI-nek (Key Performance Indicators) neveztek el. A helyes fordítás nehézségei miatt ezeket a mutatókat az orosz nyelvű környezetben KPI-nek (Key Performance Indicators) vagy KPI-nek (Key Performance Indicators) kezdték nevezni. Ez utóbbi valamiért jobban „gyökerezett” a vezetők mentalitásában.

A valódi üzleti életben megvalósított KPI-modellek, amelyek egy kiegyensúlyozott eredménymutató részét képezik, maguk is számos funkcionális vezérlőblokkba integrált rendszert alkotnak. Ezek között a stratégiai menedzsment és a személyzeti menedzsment domináns helyet foglal el.

Az elmúlt években a stratégia kidolgozása során sok orosz vállalat megtanulta, hogyan lehet sikeres. Az üzleti kudarcok okai azonban továbbra is a stratégiai megvalósítást szolgáló konkrét akcióprogramok módszertani kidolgozásának és végrehajtásának gyengeségében rejlenek. A BSC és kulcsfontosságú teljesítménymutatói célja a stratégia és az alulról építkező tevékenységi folyamatok, valamint fejlesztési projektek közötti „lyukak” bezárása.

A vállalat kiegyensúlyozott eredményjelzőjének piramisa

A BSC rendszert azért hívják kiegyensúlyozottnak, mert a célok piramis-hierarchiája, amely harmonikus logikával bomlik le a vállalat jövőképétől, küldetésétől a stratégián és a stratégiai célokon keresztül az egyre alacsonyabb szintű célokig:

• pénzügyi;
• ügyfél;
• folyamat és tervezés és műszaki;
• üzleti rendszer céljait és személyzeti igényeit.

Tudniillik a hagyományos BSC módszertan nagyobb figyelmet fordít a folyamatokra, mint a projektfeladatokra. Ez az állapot hosszú ideig változatlan maradt. Jelenleg maga a posztindusztriális üzletág architektúrája is egyre inkább projektorientált, így a projektek kapcsán egyre nagyobb igény mutatkozik a KPI rendszer lokalizálására. Az alábbiakban két olyan sémát mutatunk be, amelyek a stratégiát a projekt megvalósításának összetételéig közvetítik, amelyek külön magyarázatot nem igényelnek.

Balanced Scorecard projektblokk modell

A cég projektjeinek felosztása két fő típusra a BSC-n belül

Akár tetszik, akár nem, cégeink már az új korszak üzleti környezetében vannak. És ha a leépülés és a csőd útja kategorikusan elfogadhatatlan, akkor a BSC-nek nincs alternatívája. A legérdekesebb az, hogy az elmúlt évek üzletágának mérete nem akadálya a kiegyensúlyozott KPI-rendszer megvalósításának, de vannak és lesznek megvalósítási nehézségek. Itt is, mint mindig, a teljes értékű modell felé való elmozdulás a fontos, elsőre sosem sikerül tökéletesen.

A személyzet motivációja a projektekben és a KPI

A teljesítménymutatók rendszere vezetési céllal épül fel, a munkatársak motiválásával ciklikus jellegű problémák (folyamatok) és egyedi feladatok korlátok melletti megoldására (projektek). Az orosz üzleti gyakorlatban olykor olyan helyzettel kell megküzdenie, amikor a projektmenedzser nem csak a csapattagok, hanem saját maga motivációjával kapcsolatos kérdések homályossága miatt is tanácstalan. Ez az egyik legnagyobb oka a sikeres vállalkozások kudarcának.

Természetesen gondosan kell kialakítani és szabályozni a projektorientált személyzeti motivációs rendszert. A HR igazgató kulcsszerepet játszik itt. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy minden projekt egyedi, nemcsak a megoldandó feladatok összetételében, hanem motivációs konfigurációjában is. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók használatával nem csak a projektcsapatot és annak vezetőjét kell motiválni. Ezzel a kérdéssel a projektirodával, a projektmenedzsment csapatokkal és esetenként a kurátorral kapcsolatban is foglalkozni kell. A projekt résztvevőit motiváló KPI rendszernek a következőket kell tartalmaznia.

1. Felelős munkatársak és csapatok céljai.
2. A vállalati alkalmazottak és külső résztvevők lefedettsége.
3. a motiváció időtartama.
4. Az értékelési kritériumok, eljárásai és a KPI méretének meghatározásáért felelős személyek.
5. A büntetésekre és jutalmazásokra vonatkozó eljárások szabályozása.
6. Naptári ütemterv a KPI kiszámításához.
7. A motivációs költségvetés kialakításának szabályzata.

Nagyon fontos, hogy a kezdetektől fogva a stratégia, a befektetési és a motivációs politika szintjén koncepcionálisan kialakuljon a vállalat politikája a projekttevékenységekben részt vevő személyzet motiválása terén. Egyes cégek nem. A projekttevékenységekben részt vevő munkavállalók ösztönzésének fix részére kell előirányozni költségvetést, valamint forrást kell találni a sikeres megvalósításukért jutalmakra. Gyakorlatomban mindig arra törekedtem, hogy a felső vezetéstől elérjem a bónuszalap szintjét a költségvetés fix részének 30-40%-ában erre a célra.

Modell a vállalat KPI számítási eljárásához való információszolgáltatáshoz

A költségvetési menedzsment rendszer, a PMS (projektmenedzsment rendszer) és a KPI rendszer szoros kölcsönhatásban áll mind a személyzeti motivációs költségvetés, mind a teljesítménymutatók számítási bázisának információs támogatása szempontjából. Ez teljesen természetes. Sőt, sok vállalatnál a tisztán pénzügyi terveken és beszámolókon kívül a költségvetési menedzsment komplexumba beépül a munkaügyi, műszaki és egyéb típusú arányosítás alrendszere is. Egyes vállalatoknál éppen ellenkezőleg, a normatív tervezési rendszer teljesen felváltja a költségvetést, és nagyon hatékonyan működik. Bármelyik pénzügyi szabályozási modellt is választják, meggyőződésem, hogy ezt a három rendszert a legjobb együtt megvalósítani és fejleszteni, mivel ezek egy egész részei.

KPI projektorientált üzlethez

Emlékeztessük magunkat, hogy a projektfeladatokat egy szervezetben két nagy csoportra osztják: a vállalaton belüli fejlesztési projektekre és a szerződés jellegű projektekre, amelyek a projekt típusú termelést folytató vállalkozás természetéből adódnak. A szekció keretein belül az építőipar, az informatikai fejlesztés, a kis- és darabgyártás, valamint a tanácsadás területén a második, az üzleti életben rejlő szervezési típusra vagyunk kíváncsiak. E tekintetben érdekesek a KPI-rendszerek kialakításának példái a vállalatok projektjeihez ezeken a területeken.

A projekt eredményességének és eredményességének kritériumalapját a projekt charta kidolgozásának szakaszában alakítják ki. Alkotórészei sikertényezők (a sikeres megvalósítás mutatói), megalapozva a KPI jövőbeni összetételét. Figyelembe véve a fő irányítási funkciókat, a projekt megvalósítás szakaszait, tartalmát, korlátait és kockázatait, a „korlátozási háromszög” három tartalmi elemére összpontosítunk:

• „pénz” vagy költségvetési korlátok;
• „feltételek” vagy határidők;
• tartalmi korlátok vagy a projekt „minősége”.

A projektek eredményességét elsősorban e három szempont ügyes kezelése határozza meg. Mutatórendszert kellene köréjük építeni. Mind a BSC módszertan logikája, mind a józan ész szerint a költségvetési korlátok dominálnak a hatékonyság motiválásában. Célszerűbb a keresett érték módszerét (EVM) alapul venni a megfelelő KPI-k kialakításához. E csoport mutatóinak kialakításának célja a ténylegesen elvégzett munka költségvetésen belüli tervezett volumennek való megfelelésének meghatározása.

A projekt KPI-jének alapjául szolgáló EVM indikátorok összetétele

Az EVM módszertan alapján kialakított kulcsfontosságú teljesítménymutatók jól alkalmazhatók a gyakorlatban a közös MS Project segítségével. Például a leginkább elérhető mutató - az önéletrajz normatív értéke - a költségeltérés azt mutatja meg, hogy a projektmenedzser belefér-e az elkülönített keretösszegbe vagy sem. Megkülönböztethetjük a gyakorlott KPI-ket az indexek kategóriájától is, amelyek közül a CPI-mutatót költségvetési megszorítások céljára használják. Relatív értékelést ad az erőforrás-felhasználás hatékonyságáról.

A projekt megvalósításának hatékonyságát az időparaméter tekintetében az SV és SPI mutatók jellemzik. Az ütemtervtől való eltérés az elfogadott mérési logikától függően pénz- vagy időegységben számolható. Ugyanez vonatkozik az indexjelzőre is. Figyelembe véve az értelmes mutatók kérdését, nem lehet mást, mint figyelembe venni a projekt mérföldkövek időben történő áthaladásának szükségességét. Egyelőre nem kell beszélni a teljes értékű BSC-k kiépítéséről az egyes tervezési feladatok keretében, de a hagyományos komponensek szerint elemenként fejlesztik az ilyen rendszereket:

• ügyfelek;
• folyamatok;
• rendszerek és személyzet.

Termékinnovációs projekt és KPI

Leírok egy valós példát egy új "N" szolgáltatás bevezetésére irányuló projektre egy középszintű vállalatnál, de meglehetősen fejlett menedzsmenttel. A vállalat személyzeti és motivációs politikája magában foglalja a motivációs költségvetések elkülönítését a fejlesztési projektek megvalósításához. Projektiroda nincs a cégben, de van egy projekt adminisztrátor, aki a felső vezetés közül több szupervizort, a funkcionális vezetők és a magas színvonalú szakemberek közül projektmenedzsereket segít. A kurátoroknak nincs pénzbeli motivációja, mivel a vállalati stratégiai térképeken szereplő pénzügyi teljesítményhez és nem monetáris KPI-hez kötődnek.

A projektszabályzat részeként megtörtént a projekt koncepciójának és alapszabályának kidolgozása. A projekt sikerének értékelésére szolgáló kritériumokat a kurátor és a miniszterelnök egyezteti. Ezek a következő pozíciókat foglalják magukban.

1. Az „N” teljes körűen elsajátított szolgáltatás ipari termelésbe való eljuttatása A határidőig a jóváhagyott Y költségvetésen belül.
2. Bruttó bevétel az „N” szolgáltatásnyújtásból a B időszak alatt a projekt elindításának pillanatától számított időszakra - F ezer rubel.
3. Határnyereség B - G ezer rubel kifejezéssel.
4. A megtérülés határidõre C.
5. A projektet a jóváhagyott Y költségvetésen belül finanszírozták.
6. Az I-es és II-es minősítési kategóriájú szakemberek 85%-a sikeresen teljesítette a vizsgát, és a D határidőig „N” szolgáltatási jogosultságot kapott a cég ügyfelei számára.
7. Az "N" szolgáltatás igénybevételének szélessége az I. és II. szakképesítési kategóriájú szakemberek E kifejezéssel legalább 70%-a.
8. L kifejezésre a céghez az „N” szolgáltatásra irányuló hívások száma elérte a havi P hívás értékét.
9. Az üzletágban az ügyfélpanaszok száma T időre X szintre csökkent.

Felhívjuk figyelmét, hogy számos kritérium mérföldkövek jellegű. A felsorolt ​​paraméterek közül sok már valójában KPI, amellyel motiválható a projektben dolgozók. Nem javaslom nagyszámú mutató használatát a projekt személyzetének ösztönzésére. Példánkban a PM szintjén meghagynék két KPI-t (1. és 3. pont), a többit pedig elosztanám a felelős teljesítők között. De a „fizetési” mutatók száma összesen ötre csökkenne.

A projektmenedzsment paramétereinek az indikátorok számától való függésének modellje

Ennek oka a gazdaságosság és a projektben részt vevő személyzet motivációs rendszerének következetessége. A projektcsapatba bevont alkalmazottak egyidejűleg végeznek munkát a funkcionális területeiken. Ezt emlékezni kell.

Ebben a cikkben nagyon érdekes kérdéseket érintettünk. Szükségesnek érzem, hogy ismételten visszatérjek a BSC projekt holisztikus jellegének kérdéséhez, és az e téren az ipari megoldásokhoz. Egyáltalán nem lehetett reflektálni a vállalati célok lefordításának témájára, a projekt céljain keresztül a kulcsfontosságú teljesítménymutatókra. És mivel a projektmenedzsment doktrína fejlesztése még korántsem kimerült, és még mindig sok a „fehér folt”, biztos vagyok benne, hogy ez a projektmotivációról szóló anyag csak a kezdet.

Az értékesítési vezető a csapat reménye és támasza, a fő példakép. Bármilyen nagyszerű szakember is, akkor is irányítani kell a munkát. A motivációhoz ugyanazt a módszert használhatja, mint a hagyományos kereskedők esetében - a KPI-mutatók bevezetését.

Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-je - mi ez?

A kereskedelmi részleg vezetőjének, valamint beosztottjainak fizetése fizetésből (kisebb rész, nem használható fel) és munkaeredmény alapján jutalmakból áll. A fizetéshez hozzáadott összeg a terv végrehajtásától függ. A felsővezető hasznossági tényezője számos jellemzőnek felel meg.

KPI az értékesítési osztály vezetőjének - átlátható és érthető

Az érték kiszámításához ne találjon ki nehézkes képleteket. Kösd össze azt az összeget, amit a főnök havonta kapott az ügyfelektől, a tranzakció megkötésével történt megbeszélések számához vagy az adott időszakban új ügyfelek számához. A számításban egyértelmű százalékot kényelmesebb használni a menedzsmentben. Az osztályvezető pedig már annyira el van foglalva a munkával, hogy megfejtse a vezető által összeállított képletek jelentését. Mindenki számára előnyös az egyszerűség.

KPI az értékesítési osztály vezetőjének - a csapattal arányos

A vezető munkatárs nem „nyomás alatti szántásra” kényszeríti az embereket, hanem saját teljesítményével példát mutat. A vállalat megvalósító részének közös céljai vannak, így az ezek elérésére szolgáló eszközök is azonosak. Az átfogó értékelési rendszer közelebb hozza a főnököt a beosztottakhoz.

Egyébként mennyire hatékony az értékesítési osztályod? Javaslom, ellenőrizze, ehhez meghagyom az értékesítési osztály öndiagnosztikai kérdőíveit. Élvezd!

Kérdőíveket szerezni

Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-je (példa) - azon hívások száma, amelyek eredménye az ügyféllel való találkozó volt. Ebben az esetben az érték a vezetőkre és a vezető kereskedőre egyaránt vonatkozik. Utóbbi esetében azonban magasabb lesz a havi hívások száma. Ez a legjobb alkalmazottja, igaz? Tapasztalata és professzionalizmusa különbözteti meg a hétköznapi üzletemberektől, ezért a minimális eredményeknek magasabbnak kell lenniük. Az együttható lehetővé teszi, hogy egy átlagos alkalmazott megértse az eredményeik és a magasabb kolléga közötti különbséget. A menedzser látja, milyen mutatókat kell elérnie ahhoz, hogy a menedzseréhez hasonló jövedelmet biztosítson magának. A részleg guruja pedig nemcsak pénzt keres, hanem a szakember státuszát is megerősíti.

A vezető KPI-je megegyezik a vállalat stratégiájával

A szervezet legjobb emberei nem végeznek közös feladatokat. Igen, az értékesítési vezető telefonál, de a legnehezebb feladatokat ő osztja ki magának. Ha egy cégnek fontos új ügyfeleket vonzani, akkor egy tapasztalt munkatárs megoldja a problémát. A VIP részleg fejlesztése is a vezető kereskedő vállára hárul majd. Figyelembe véve a vállalat jövőre vonatkozó céljait, meghatározásra kerül a hatékonyság mérési rendszere.

A mutató elérhetősége

Még egy tíz év tapasztalattal rendelkező menedzser sem szuperember. Nem számít, milyen magas eredményeket ér el alkalmazottja, a motivációs számoknak valósnak kell lenniük. Határozza meg a motivációt az üzleti tapasztalatok alapján. A legegyszerűbb módja: vegyük az átlagos eredményt (például havi 10 megbeszélés, amely szerződéssel zárult), növelje az osztályon elért maximumra (például 15 ülés). Ennek eredményeként azt a számot kapjuk, amelyre minden alkalmazott törekszik. Ebben az esetben a főnök számára a szám ismét növekszik (például 20-ig). Bármilyen figurát „lerajzolhat”, de ha havi 200 sikeres találkozót szeretne, még a legjobb üzletember sem tudja teljesíteni vágyát.

Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-je (példa a különböző részlegekhez)

A nagyvállalatok több értékesítési részleget hoznak létre. Az egyik a bejövő áramláson dolgozik, a másik az aktív értékesítéssel foglalkozik „hideg” alapon, a harmadik VIP ügyfelekkel dolgozik. A vállalat minden elemének vezetője számára együttható lesz az alkalmazottak funkcionalitásától függően. Értékként megfelelő az időpontegyeztetéses hívások száma, a személyes találkozások száma, a befizetett pénzösszeg, a vállalkozók által kitöltött kérdőívek száma. Lehetőség van az összes osztály vezető vezetőinek motivációs rendszerének egységesítésére, ha minden értéket pénzbeli értékké váltunk át. De ez az intézkedés nem minden vállalkozás számára alkalmas. A motivációt szolgáló intézkedések egyénileg kerülnek kidolgozásra a vezetői feladatokhoz.

A személyzetirányítási rendszerben nem egyetlen hatékonysági mutatót alkalmaznak, hanem azok rendszerét. Minél összetettebb és sokrétűbb egy kereskedő funkciója, annál több mutató jön létre. De nem szabad elragadtatni magát.

A motivációnak figyelembe kell vennie az összetett munkasémákat is. Például egy ügyféltől érkező bejövő hívás eredményeként aláírják a szerződést, és az első kapcsolatfelvétel után hat hónappal fizetnek.

Kapcsolat a személyi eredményekkel

A guruk számára fontos a személyes profit, de a csapat profitja még fontosabb. A vezető kereskedő bevétele olyan mértékben függ a csapat eredményeitől, hogy saját eredményeiket a közös ügyhöz való hozzájárulásként tekintik. A KPI a csapat mutatójához van "kötve". Ez segít motiválni mind a főnököt, mind a csapatát.

Egy másik fontos szempont a kitartás. Az első menedzser arra törekszik, hogy ne csak egy kulcsfontosságú értéket érjen el csapatával, hanem hogy ezt hónapról hónapra megismételje. Még jobb, ha a tényleges eladási arány idővel növekszik. A stabil növekedés ennek megfelelően fizetendő.

Az értékesítési osztály vezetőjének bevétele így nézhet ki:

Saját terv teljesítésekor kapott pénz; Díj a beosztott vezetők KPI-szintjének eléréséért; Kitartó kifizetés.

Ugyanakkor a hatékonyság meghatározásához szükséges összes érték átlátható és arányos. Ennek a láncnak az első pontja lehet egy állandó – fizetés – rész. Ne adj neki 30%-nál többet. Minél nagyobb a bevételnek a hatékonyság által meghatározott változó része, annál inkább törekednek majd a beosztottak új ügyfelet vonzani és teljesíteni a tervet.

A mérőszámok nem mindenek

A motivációs rendszer bevezetése a KPI segítségével számos nehézséget old meg a beosztottak irányításával, ellenőrzésével kapcsolatban. Nagyon reális kiszámítani a sikeres tranzakciók számát és a havi nyereséget menedzserenként. Nem minden mérhető, még munkakörülmények között sem. Problémás például a jogosultság mérésére szolgáló rendszer létrehozása. De ezt a tényezőt nem lehet figyelmen kívül hagyni, mert a felettes kolléga tekintélye határozza meg a munka eredményét.

Döntéshozatali képesség nehéz helyzetekben, képesség a beosztottak fejlődésének megfelelő irányba terelésére, hajlandóság példával bemutatni a munkát összetett végrehajtási szakaszokkal - a vezető alkalmazott tulajdonságaival. Az ilyen fogalmakat mérhetetlenségük miatt nehéz "behajtani" a rendszerbe.

De ne felejtsük el, hogy egy igazi szakember, aki vezetői tulajdonságokkal és képes irányítani az embereket, hónapról hónapra kiváló eredményeket fog felmutatni egy mérhető „mezőn”. Hiszen lehetetlen stabil profitot hozni egy cégnek az értékesítési guru klasszikus tulajdonságai nélkül.

© Konstantin Baksht, a "Baksht Consulting Group" vezérigazgatója.

Az értékesítési részleg felépítésének technológiájának gyors elsajátításának és megvalósításának legjobb módja, ha ellátogat K. Baksht „Sales System” értékesítési menedzsment tréningjére.