Példa a kpi scorecard tervezésére. Példák KPI-kre a projektiroda sikerének mérésére

Tanulni fogsz:

• Mik a KPI rendszer előnyei és hátrányai.
• Mely alkalmazottak nem alkalmazhatnak KPI-ket.
• Milyen KPI-ket kell beállítani a menedzser számára.
• Mi a teendő, ha az alkalmazottak szabotálják a KPI megvalósítását.
• A KPI rendszer áttekintése.

Mi az a KPI rendszer

A KPI egy speciális mutatórendszer, amelynek segítségével a munkáltatók értékelhetik a beosztottak teljesítményét. Ugyanakkor a KPI-k kulcsfontosságú mutatók minden alkalmazott általános üzleti mutatókhoz (jövedelmezőség szintje, jövedelmezőség, kapitalizáció) van kötve.

Letöltések:

Különböző KPI-célok léteznek, de a legfontosabb az, hogy olyan helyzetet teremtsünk a vállalatban, amelyben a különböző részlegek munkatársai együtt tudnak működni anélkül, hogy üzleti tevékenységeiket egymásnak ellentmondanák. Egy szakember tevékenysége nem zavarhatja a másik munkáját, és nem lassíthatja azt. Minden dolgozónak közös célra kell törekednie és hatékonyan kell dolgoznia, ezért bónuszokat kapva.

Úgy gondolják, hogy a KPI-k közvetlenül kapcsolódnak a BSC-hez (Balanced Scorecard - kiegyensúlyozott rendszer mutatók), de ez nem így van. A BSC alkotói nem használták a KPI kifejezést. Használták a "mérés", "mérő" vagy mérték fogalmát.

A KPI és a BSC közvetett kapcsolatban állnak egymással. A BSC az üzleti folyamatok perspektívájával rendelkezik, ahol a kapcsolódó célok jelen vannak. E célok elérésének mérésére a szakemberek üzleti folyamat KPI-mutatóit használnak.

Letöltések:

Tehát mi az a KPI egyszerű szavakkal? Ezek bizonyos mutatók, amelyeknek köszönhetően sokkal könnyebb megérteni, milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság növelése érdekében. Ugyanakkor a hatékonyság nem csak az egy bizonyos időtartam alatt végrehajtott manipulációk száma, hanem az a haszon is, amelyet a vállalat egyetlen szakember munkájából kapott.

A vállalati KPI-k meg vannak osztva. Az osztályokban azonban kis részekre osztják őket, amelyeket személyeseknek neveznek. Nem lehet belőlük sok. 3-5 világosan meghatározott és érthető mutató elegendő. A fő követelmény az egyszerű és gyors mérési képesség.

Íme néhány példa a KPI-kre . Az értékesítési menedzser lehetséges KPI-jei a következők: „Eladási volumen nem kevesebb, mint…”, „Új ügyfelek száma nem kevesebb, mint…”, „A szerződés átlagos összege ügyfelenként körülbelül…”, „Angol nyelvtudás nem alacsonyabb…”.

Egy másik példa a KPI-kre. Ön egy nagy értékesítési pont tulajdonosa Háztartási gépek. 12 menedzser dolgozik neked. A következő mutatók alapján értékeljük, hogy mindegyikük mennyire hatékonyan működik a hónap során:

• hány emberrel beszélt a menedzser vásárolta meg a berendezést (százalék);
• az átlagos csekk összege;
• milyen mértékben teljesült az értékesítési terv (például a minimális sáv összege havi 350 ezer rubel; a terv túlteljesítésének mértéke százalékban befolyásolja a vezető fizetését).

Például el kell adnia egy bizonyos márka és gyártó keverőit. Ebben az esetben célszerű lenne minden vezető számára egy olyan tervet felállítani, amelyben minimum 5 keverő van. Ha a menedzser a tervezettnél több berendezést ad el, akkor minden „extra” keverőtől a költség 3%-át kapja. . A szakemberek számára ez nagyszerű motiváció, az ilyen típusú KPI lehetővé teszi a termékek sikeres értékesítését. A tapasztalat azt mutatja, hogy a KPI-kritériumok optimális száma egy szakember számára 5-8.

3 érdekesség a KPI-ről

• A Key Performance Indicators rendszert Nyugaton több mint 40 éve használják. A FÁK-országokban és Oroszországban körülbelül 15 éve használják.
• Számos államban (Korea, Szingapúr, Hongkong, Japán, Malajzia, Németország és az USA) nemzeti elképzelés a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere. A KPI ott nem csak egy fogalom, hanem minden vállalat munkájának alapja.
• Vlagyimir Putyin orosz elnök egy kulcsfontosságú teljesítménymutató-rendszer létrehozását javasolta a tisztviselők munkájának értékelésére.

Hogyan kerüljük el a hibákat a KPI-k megvalósítása során

A "General Director" magazin szerkesztői megvizsgáltak 6 népszerű hibát a KPI rendszerben, és tanácsokat adtak ezek elkerülésére.

Hol kezdődik a KPI fejlesztés?

A KPI-ket felülről lefelé kell létrehozni, kezdve a vállalat nagyszabású céljaival a feladatokig. egyéni munkás. A problémák teljes körű megoldásához szükséges, hogy a teljes személyzet részt vegyen a KPI-rendszer elkészítésében. A tervezési, gazdasági, pénzügyi, szervezetirányítási szakembereknél dolgozó munkatársakról van szó munkaügyi tevékenység, egy csapat személyzeti osztályok, értékesítési, technológiai osztály.

A kezdéshez a szervezetnek ki kell találnia, hogy mely KPI-ket részesítse előnyben. Ennek érdekében a vállalkozás meghatározza és ellenőrzi a stratégiai és operatív jellegű célokat. A célt ideális esetben úgy kell megfogalmazni, hogy ne legyen benne egyértelműen a pénzügyi komponens, mint fő mutató. Jobb, ha pénzügyi mutató a fő feladatból következik. Ezzel a megközelítéssel a vállalat magabiztosan érezheti magát a válságos időszakban.

Megköveteli a cél összekapcsolását a piaci környezettel, a piaci változásokkal. Például egy vállalat azt a célt tűzheti ki maga elé, hogy termékei piacán a TOP-3 közé kerüljön, vagy vezető pozíciót foglaljon el egy bizonyos területen. Miután megfogalmazták a fő cél, a részcélok kiemelve vannak.

A célok kitűzése után elemezni kell, mennyire hatékonyan működik jelenleg a vállalat, és hogyan oldja meg az aktuális problémákat. Ugyanakkor meg kell határozni, hogyan számítják ki az alkalmazottak bérét.

Amikor egy vállalatban KPI-ket hoz létre, fontos a személyi költségek költségvetése. Ebben az esetben fizetési típusokra van osztva. Ezenkívül figyelembe kell venni a fizetések indexálását és a szakemberek karrierjének növekedését.

A fejlesztés utolsó szakaszában szabályzatot készítenek, KPI-térképeket készítenek, előírják, hogy az egyes kulcsmutatókat milyen módszerrel kell kiszámítani, és összehangolják a rendszert a vállalat összes független egységének vezetésével.

A KPI-re vonatkozó szabályozásnak tartalmaznia kell információkat a rendszer által követett célokról és célkitűzésekről:

• Az eredmények javítása és a szakemberek hatékonyságának növelése. Munkavállalói motiváció fejlesztése, megvalósítása.
• A cég jövedelmezőségének növelése. Célok és teljesítménymutatók kidolgozása az egyes pozíciókra a vállalat osztályaiban és részlegeiben.
• Olyan információs bázis létrehozása, amely lehetővé teszi a megfelelő vezetői döntések meghozatalát. A gyors információgyűjtés és a rendszer működése feletti ellenőrzés biztosítása.

Főbb teljesítménymutatók és típusaik

A legfontosabb KPI-k a következők:

• lemaradva, tükrözve a munka eredményét a ciklus végén. Pénzügyi KPI-kről beszélünk, amelyek a vállalatban rejlő lehetőségekről tanúskodnak. Az ilyen együtthatók azonban nem mutatják meg, hogy az osztályok és a szervezet egésze mennyire hatékonyan működik;
• operatív (vezető), amelyek lehetővé teszik a beszámolási időszak alatti állapotok kezelését a célok elérése érdekében annak végén. A működési teljesítménymutatók segítenek megérteni, hogyan állnak most a dolgok a vállalatnál, és egyúttal bemutatják is pénzügyi eredmény további. Az operatív KPI-k alapján is megítélhető, hogy a folyamatok mennyire futnak, jók-e a termékek, mennyire elégedettek velük a vásárlók (fogyasztók).

A fő feltétel az, hogy az indikátorok hozzájáruljanak a közbenső és végső célok megvalósításához, és minden mutató gyorsan és egyszerűen kiszámítható legyen. Az együtthatók különbözőek - minőségi (minősítés vagy pont formájában) és mennyiségi (idő, pénz, termelési mennyiség, emberszám stb. formájában).

Példák KPI-kre

KPI egy alkalmazott számára technikai támogatás. Ennek a profilnak a szakemberének tanácsot kell adnia azoknak, akik valódi vásárlók, és segítenie kell a potenciális ügyfeleknek. A KPI-k halmaza ebben az esetben kicsi. A munkavállaló munkáját az alapján értékelik, hogy milyen jól, milyen mennyiségben tart konzultációt, elégedettek-e az ügyfelek a szolgáltatással.

Főbb teljesítménymutatók egy értékesítési vezető számára. Az új vevők száma nem lehet egy bizonyos határ alatt, az értékesítés volumene nem lehet kisebb a megállapított határnál, az átlagos ügyfél szerződés nagysága a jelzett határokon belül van, a tulajdonjog angol nyelv egyik vagy másik szinten.

A KPI-rendszer számos mutatóból áll, de az univerzálisak a következők:

• Folyamat, jelezve, hogy a folyamat milyen eredményt hozott, hogyan dolgozzák fel a fogyasztói kéréseket, hogyan jönnek létre és kerülnek a piaci környezetbe az új termékek.
• Ügyfél: mennyire elégedettek a vevők, milyen az interakció az értékesítési piacokkal, hány vevőt vonzottak.
• A pénzügyi lehetővé teszi a vállalkozás külső gazdasági helyzetének megítélését. Itt beszélünk a jövedelmezőség szintjéről, a forgalomról, a termékek piaci értékéről, a pénzügyi áramlásról.
• A fejlesztési kritériumok megmutatják, milyen dinamikusan fejlődik a vállalat. Ez a szakemberek termelékenységének mértéke, a személyzet fluktuációja, az egy alkalmazottra jutó költség, a munkavállalók motiváltsága.
• A külső környezet mutatói: hogyan ingadozik az ár, milyen szintű a verseny, mi árpolitika a piacon. Ezeket a mutatókat mindenképpen figyelembe kell venni a KPI-k létrehozásakor.

Hogyan számítsuk ki a KPI-t

1. szakasz. A szakember hatékony tevékenységének három kulcsfontosságú mutatójának kiválasztása:

• azon felhasználók száma, akiket vonzott az oldal;
• a meglévő ügyfelektől érkező ismételt megrendelések száma;
• az ajánlások és pozitív vélemények száma, amelyek egy termék megvásárlása vagy szolgáltatás megrendelése után jelentek meg a kereskedelmi szervezet honlapján és közösségi oldalain.

2. szakasz. Az egyes mutatók súlyának meghatározása. A súly az összesítésben egyenlő 1-gyel. Ugyanakkor a legnagyobb részarány a prioritási mutatóhoz tartozik. Ennek eredményeként:

• az új ügyfelek száma 0,5;
• az ismételt megrendelések száma - 0,25;
• értékelés - 0,25.

3. szakasz. Az elmúlt hat hónap statisztikai adatainak elemzése minden KPI-re vonatkozóan, és terv kidolgozása:

4. szakasz. KPI számítás. A táblázatban egy példa látható:

KPI számítási képlete: KPI-index = KPI súlya * Tény / Cél

Ebben az esetben a marketinges tervezett mutatója a cél. A tény az igazi eredmény.

Világossá válik, hogy a szakember nem érte el célját a végsőkig. Az összesített 113,7%-os arány alapján azonban nyugodtan kijelenthetjük, hogy a valós eredmény egészen jó.

5. szakasz. Számítás bérek.

A marketingesnek összesen 800 dollár tartozik, amelyből 560 dollár fix, 240 dollár pedig változó része. A szakember teljes fizetését 1-es (vagy 100%-os) indexért fizetik. A 113,7%-os mutató tehát a terv túlteljesítését jelzi, ami azt jelenti, hogy a marketinges fizetést plusz bónusz mellett kap.

Eredmény:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Ha a KPI index kevesebb, mint 99%, a bónuszok összege csökken.

Egy ilyen táblázat lehetővé teszi, hogy lássa a marketinges munkájában felmerülő problémákat, azokat a nehézségeket, amelyekkel nem tud megbirkózni. Elképzelhető, hogy a tevékenység nem elég jó eredményét a vevői lojalitás szintjének növelésének rossz stratégiája okozhatja. Lehetséges azonban, hogy kezdetben maga a terv analfabéta volt. Mindenesetre ellenőrizni kell a helyzetet. Ha a dolgok a jövőben nem javulnak, gondolja át újra a teljesítménymutatókra vonatkozó követelményeket.

Ha ragaszkodik ehhez a politikához, megtudhatja, mik a KPI-k a gyártási, értékesítési stb. folyamatban. Jobban megérti, hogyan kell kiszámítani a mutatókat és végrehajtásuk folyamatát.

A számítás a tervezett eredmények figyelembevételével módosítható, kiegészítve új értékekkel: megoldott és megoldatlan feladatok számának mutatója, a terv főbb pontjain a gyenge teljesítmény büntetési rendszere.

Tehát a terv 70% alatti végrehajtásáért a munkavállaló egyáltalán nem kap bónuszt.

Az értékesítési tervet teljesítő szakember fizetésének bónuszrészének kiszámításához a következő séma is létezik:

KPI bevezetése a vállalatban

A vállalatnál kialakított KPI rendszer bevezetésének folyamatáért a munkavállalók és a külső tanácsadók egyaránt felelősek lehetnek. Ugyanakkor figyelembe kell venni a vállalkozás sajátosságait, hogyan zajlanak benne az üzleti folyamatok, milyen célokat és célokat tűz ki maga elé a vállalat. Szükséges, hogy a köztisztviselők tisztában legyenek azzal, hogyan fog változni a bérszámfejtés. Közölje az alkalmazottakkal, hogy a fő mutató a hatékonyságuk szintje lesz. A KPI-rendszer bevezetésekor a szakembereket ki kell képezni. A személyzetnek meg kell értenie, hogy a változások elsősorban számukra előnyösek. A rendszer megvalósítása speciális dokumentáció kidolgozásával jár: munkaszerződések, személyi állomány, kollektív szerződés és egyéb iratok, amelyek a munkavállalók tevékenységének kifizetésével kapcsolatosak.

A KPI-rendszer bevezetése előtt tesztelje azt kísérleti projekt. Vegyünk 1-2 osztályt, és dolgozzunk ki bennük új folyamatokat, bérképzést pilot módban. A javadalmazás fix és bónuszösszetevőinek aránya valós időben módosítható, figyelembe véve az egyes személyzeti csoportokra vonatkozó célmutatókat.

Mikor új rend tesztelve és teljes mértékben be lett állítva a cégben, akkor bemutathatja más részlegeknek. Ne feledje, hogy jobb, ha nem implementál egy KPI-rendszert tesztelés nélkül. A kísérleti projekt részeként egyértelműen megérthető, hogy a rendszer milyen nehézségeket okoz a személyzet számára, megismerhető az esetleges hiányosságok és gyorsan kiküszöbölhető. A vállalkozás minden dolgozójának közös cél érdekében kell dolgoznia. Ellenkező esetben az alkalmazottak csak kényelmetlenséget fognak tapasztalni, és minden cselekvés és törekvés hiábavaló lesz.

A KPI-k vállalati bevezetése során ügyeljen arra, hogy a mutatók szükség esetén módosíthatók legyenek. Az indikátorok folyamatos nyomon követésének köszönhetően lehetővé válik a piaci környezet változásaihoz való időben történő alkalmazkodás és a munkastratégia szerkesztése. Emellett minden évben javítani kell a prémiumképzési modellt, azaz optimalizálni. Az optimalizálás részeként a kiértékelt mutatókat olyanokra cseréljük, amelyek az egyes alkalmazottak és részlegek számára relevánsabbak.

Milyen KPI-ket kell beállítani a menedzser számára

A KPI személyzetének és vezetésének kapcsolódnia kell a vállalkozás fő céljaihoz. Pontosan tudnod kell, hogy utána mit szeretnél elérni bizonyos időszak. Arra törekedhet, hogy megelőzze a versenytársakat, és iparága vezetőjévé váljon. Egy másik lehetőség - a cég vezetője el akarja adni az üzletet kedvező ár. KPI az első esetben - az ügyfélbázis és az értékesítési volumen növekedése, a második esetben - a vállalat tőkéjének és teljesítményének növekedése maximális költségértékesítés.

A fő cél be hibátlanul le kell írni és formalizálni, majd részcélokra bontani. Amikor a szakemberek sikeresen teljesítik a részcélokat, közelítenek a vállalkozás fő feladatának megoldásához.

Ha arról van szó nagy szervezet vagy tartása szükséges Az igazgató KPI-je osztályonként és ágonként. Ha egy nagyvállalat tulajdonosa az egymástól földrajzilag távol eső vezérigazgatók teljesítménymutatóinak összehasonlítását tervezi, akkor egységes értékelési rendszer kialakítása szükséges. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy azokat a KPI-ket, amelyeket könnyű elérni a nagy régiókban, nem mindig könnyű elérni a kis régiókban. E tekintetben a rendszer megközelítőleg azonos módon is megfogalmazható, de a mutatók számának eltérőnek kell lennie a különböző régiók vezetői számára.

A KPI-k elkészítésekor igyekezzen a mutatókat optimális mennyiségben beállítani, hogy a munkavállaló könnyen nyomon tudja követni a munkateljesítményt. Jobb, ha öt KPI van. Több indikátor telepítésekor előfordulhat, hogy a rendező nem figyel a főbbekre, és a kisebbekre összpontosít.

A menedzsment KPI-rendszerének létrehozásakor az általános és a személyes mutatók kombinációja az optimális. Az általános mutatókat a szakembernek alárendelt osztály tevékenységének eredményeinek nevezzük. Az általános mutatók alapján kiderül, hogyan működik a csapat, mennyire érdekelt a vezető a feladatok megoldásában. A személyes mutatókat egyénileg elért céloknak és tevékenységek eredményeinek nevezzük.

Ha a KPI rendszer jól van kialakítva, az arányok megmutatják, hogyan működik az egyes vezetők, és ez az információ hasznos a vállalat számára.

Az értékesítési vezető a csapat reménye és támasza, a fő példakép. Bármilyen nagyszerű szakember is, akkor is irányítani kell a munkát. A motivációhoz ugyanazt a módszert használhatja, mint a hagyományos kereskedők esetében - a KPI-mutatók bevezetését.

Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-je - mi ez?

A kereskedelmi részleg vezetőjének, valamint beosztottjainak fizetése fizetésből (kisebb rész, nem használható fel) és munkaeredmény alapján jutalmakból áll. A fizetéshez hozzáadott összeg a terv végrehajtásától függ. A felsővezető hasznossági tényezője számos jellemzőnek felel meg.

KPI az értékesítési osztály vezetőjének - átlátható és érthető

Az érték kiszámításához ne találjon ki nehézkes képleteket. Kösd össze azt az összeget, amelyet a főnök havonta kapott az ügyfelektől, a tranzakció megkötésével történt megbeszélések számához vagy az időszakra vonatkozó új ügyfelek számához. A számításban egyértelmű százalékot kényelmesebb használni a menedzsmentben. Az osztályvezető pedig már annyira el van foglalva a munkával, hogy megfejtse a vezető által összeállított képletek jelentését. Mindenki számára előnyös az egyszerűség.

KPI az értékesítési osztály vezetőjének - a csapattal arányos

A vezető munkatárs nem „nyomás alatti szántásra” kényszeríti az embereket, hanem saját teljesítményével példát mutat. A cég értékesítő részében közös célok, és ezért az ezek elérésére szolgáló eszközök ugyanazok. Általános rendszer Az értékelés közelebb hozza a főnököt a beosztottokhoz.

Egyébként mennyire hatékony az értékesítési osztályod? Javaslom, ellenőrizze, ehhez meghagyom az értékesítési osztály öndiagnosztikai kérdőíveit. Élvezd!

Kérdőíveket szerezni

Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-je (példa) - azon hívások száma, amelyek eredménye az ügyféllel való találkozó volt. Ebben az esetben az érték a vezetőkre és a vezető kereskedőre egyaránt vonatkozik. Utóbbi esetében azonban magasabb lesz a havi hívások száma. Ez a legjobb alkalmazottja, igaz? Tapasztalata és professzionalizmusa különbözteti meg a hétköznapi üzletemberektől, ezért a minimális eredményeknek magasabbnak kell lenniük. Az együttható lehetővé teszi, hogy egy átlagos alkalmazott megértse az eredményeik és a magasabb kolléga közötti különbséget. A menedzser látja, milyen mutatókat kell elérnie ahhoz, hogy a menedzseréhez hasonló jövedelmet biztosítson magának. A részleg guruja pedig nemcsak pénzt keres, hanem a szakember státuszát is megerősíti.

A vezető KPI-je megegyezik a vállalat stratégiájával

A szervezet legjobb emberei nem végeznek közös feladatokat. Igen, az értékesítési vezető igen telefonhívások, de rábízza magát a "legnehezebb" feladatokra. Ha egy cégnek fontos új ügyfeleket vonzani, akkor egy tapasztalt munkatárs megoldja a problémát. A VIP részleg fejlesztése is a vezető kereskedő vállára hárul majd. Figyelembe véve a vállalat jövőre vonatkozó céljait, meghatározásra kerül a hatékonyság mérési rendszere.

A mutató elérhetősége

Még egy tíz év tapasztalattal rendelkező menedzser sem szuperember. Nem számít, milyen magas eredményeket ér el alkalmazottja, a motivációs számoknak valósnak kell lenniük. Határozza meg a motivációt az üzleti tapasztalatok alapján. A legegyszerűbb módja: vegyük az átlagos eredményt (például havi 10 megbeszélés, amely szerződéssel zárult), növelje az osztályon elért maximumra (például 15 ülés). Ennek eredményeként azt a számot kapjuk, amelyre minden alkalmazott törekszik. Ebben az esetben a főnök számára a szám ismét növekszik (például 20-ig). Bármilyen figurát „lerajzolhat”, de ha havi 200 sikeres találkozót szeretne, még a legjobb üzletember sem tudja teljesíteni vágyát.

Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-je (példa a különböző részlegekhez)

A nagyvállalatok több értékesítési részleget hoznak létre. Az egyik a bejövő áramláson dolgozik, a másik az aktív értékesítéssel foglalkozik „hideg” alapon, a harmadik VIP ügyfelekkel dolgozik. A vállalat minden elemének vezetője számára együttható lesz az alkalmazottak funkcionalitásától függően. Értékként megfelelő az időpontegyeztetéses hívások száma, a személyes találkozások száma, a befizetett pénzösszeg, a vállalkozók által kitöltött kérdőívek száma. Lehetőség van az összes osztály vezető vezetőinek motivációs rendszerének egységesítésére, ha minden értéket pénzbeli értékké váltunk át. De ez az intézkedés nem minden vállalkozás számára alkalmas. A motivációt szolgáló intézkedések egyénileg kerülnek kidolgozásra a vezetői feladatokhoz.

A személyzetirányítási rendszerben nem egyetlen hatékonysági mutatót alkalmaznak, hanem azok rendszerét. Minél összetettebb és sokrétűbb egy kereskedő funkciója, annál több mutató jön létre. De nem szabad elragadtatni magát.

A motivációnak figyelembe kell vennie az összetett munkasémákat is. Például, Bejövő hívás az ügyféltől az eredményt aláírt szerződés és fizetés formájában adja meg az első kapcsolatfelvétel után hat hónappal.

Kapcsolat a személyi eredményekkel

A guruk számára fontos a személyes profit, de a csapat profitja még fontosabb. A vezető kereskedő bevétele olyan mértékben függ a csapat eredményeitől, hogy saját eredményeiket a közös ügyhöz való hozzájárulásként tekintik. A KPI a csapat mutatójához van "kötve". Ez segít motiválni mind a főnököt, mind a csapatát.

Egy másik fontos pont- állandóság. Az első menedzser arra törekszik, hogy ne csak egy kulcsfontosságú értéket érjen el csapatával, hanem hogy ezt hónapról hónapra megismételje. Még jobb, ha a tényleges eladási arány idővel növekszik. A stabil növekedés ennek megfelelően fizetendő.

Az értékesítési osztály vezetőjének bevétele így nézhet ki:

Saját terv teljesítésekor kapott pénz; Díj a beosztott vezetők KPI-szintjének eléréséért; Kitartó kifizetés.

Ugyanakkor a hatékonyság meghatározásához szükséges összes érték átlátható és arányos. Ennek a láncnak az első pontja lehet egy állandó – fizetés – rész. Ne adj neki 30%-nál többet. Minél nagyobb a bevételnek a hatékonyság által meghatározott változó része, annál inkább törekednek majd a beosztottak új ügyfelet vonzani és teljesíteni a tervet.

A mérőszámok nem mindenek

A motivációs rendszer bevezetése a KPI segítségével számos nehézséget old meg a beosztottak irányításával, ellenőrzésével kapcsolatban. Nagyon reális kiszámítani a sikeres tranzakciók számát és a havi nyereséget menedzserenként. Nem minden mérhető, még munkakörülmények között sem. Problémás például a jogosultság mérésére szolgáló rendszer létrehozása. De ezt a tényezőt nem lehet figyelmen kívül hagyni, mert a felettes kolléga tekintélye határozza meg a munka eredményét.

Döntéshozatali képesség nehéz helyzetekben, képesség a beosztottak fejlődésének megfelelő irányba terelésére, hajlandóság példával bemutatni a munkát összetett végrehajtási szakaszokkal - a vezető alkalmazott tulajdonságaival. Az ilyen fogalmakat mérhetetlenségük miatt nehéz "behajtani" a rendszerbe.

De ezt ne felejtsd el igazi profi, aki vezetői adottságokkal és emberkezelési képességgel rendelkezik, hónapról hónapra kiváló eredményeket fog felmutatni egy mérhető "mezőn". Hiszen lehetetlen stabil profitot hozni egy cégnek az értékesítési guru klasszikus tulajdonságai nélkül.

© Konstantin Baksht, vezérigazgató Baksht Consulting Group.

Az értékesítési részleg felépítésének technológiájának gyors elsajátításának és megvalósításának legjobb módja, ha ellátogat K. Baksht „Sales System” értékesítési menedzsment tréningjére.

Folytatjuk a vállalaton belüli különböző funkciókért felelős felsővezetők KPI-jének szentelt anyagsorozatot. Elméleti alap A KPI-módszert korábbi publikációkban ismertették, ezért ez a cikk csak minimális magyarázatot ad, amely hozzájárul az anyag gyors megértéséhez. Felhívjuk a figyelmet arra, hogy a megadott példák mindegyike nem használható a gyakorlatban a valódi vállalkozás sajátos feltételeihez való megfelelő alkalmazkodás nélkül.

Először is beszéljünk arról, hogy mi a projekt. A vezetési módszertanról szóló alapkönyvben meghatározottak szerint PMBOK projektek(PMI szabvány) a projekt egy ideiglenes munkafolyamat, amely egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény létrehozásához vezet.

A vállalkozás minden tevékenysége projektekből és folyamatokból áll. A két tevékenység közötti különbség az eredményben rejlik. Egy projektben az eredmény egyedi, egy folyamatban ciklikus és reprodukálható. Az eredmény egyedisége az, ami a projektmenedzsereket különleges kategóriába sorolja. alkalmazottak benépesíti az üzlethelyiséget.

Valójában minden projektmenedzser fő feladata, hogy korlátozott erőforrásokkal (idő, anyag és emberi) egyedi eredmény elérését biztosítsa. Egy ilyen probléma megoldása vállalkozói és tényleges vezetői, vezetői szempont. A költő híres kijelentése ellenére, miszerint „a lovat és a remegő őzikét nem lehet ugyanarra a kocsira felszerelni”, a projektmenedzserek alapvetően pontosan ezt teszik - összehozzák a visszafordíthatatlant, megszerveznek mindent, ami rosszul van megszervezve, határozott kéz vezeti a projekteket a sikeres befejezéshez.

A projektmenedzser pozíciója számos kompetencia meglétét feltételezi, különösen a tervezés képességét és a terv általi irányítását a cselekvésekben, valamint annak megértését, hogy az élet sokkal gazdagabb, mint a róla alkotott elképzelések, valamint a hozzájárulási hajlandóság. kívánt változtatásokat. Sürgősen „barátkoznia” kell a számokkal, hogy a megrendelő minden homályosan megfogalmazott elvárása a projekt megvalósításától kezdve a figyelembe vett kritériumokra és mutatókra csökkenjen. Ezenkívül a projektmenedzsernek finom pszichológusnak kell lennie. A projektcsapat gyakran teljesen más szakemberek jelenlétét igényli, akik néha nehezen értik meg egymást. A menedzsernek nem csupán egy csapat kiválasztása és minden tagjának motiválása meghatározott szakmai feladatok elvégzésére kell állnia, hanem meg kell szerveznie közöttük az interakciót is, hogy a projektet előre vigye, és ne zsákutcába vezesse.

A jó projektmenedzserek drágák, és ritkán állnak rendelkezésre a munkaerőpiacon. Még a válság idején is keresettek és jól fizetett szakemberek maradtak.

Mint már említettük, a projekttevékenység, amely a szervezet átfogó tevékenységének része, egyben a változás előidézője is. A sikeres eredmény egyedisége abban rejlik, hogy a teljes irányítási rendszert úgy konfigurálják újra, hogy a sikeres „próbát” a vállalkozás megismételhető, ciklikus munkájának részévé tegyék, vagyis a projekt eredményeit beépítsék a vállalati folyamatokba.

Általában miért működik a cég? Még az olyan fogalmak figyelembevétele nélkül is, mint a „küldetés”, „vízió” és „stratégia”, egyértelmű, hogy bármely vállalkozás tulajdonosa azt akarja, hogy vállalkozása jó garantált jövedelmet hozzon neki profit formájában. A tevékenység eredményének igazolnia kell a vállalkozás tulajdonosa által ráfordított erőfeszítéseket és eszközöket, valamint kellő jólétet kell biztosítania számára ahhoz, hogy azt továbbra is be akarja fektetni vállalkozásába.

Így minden vezetőnek nemcsak a karbantartást kell biztosítania projekt tevékenységek az eredmény eléréséig, de a körülmények kiszámíthatatlansága (kalkulált kockázatok formájában külön költségvetésben) és egyéb „anyagi ellenállás” ellenére is a projektterv és költségvetés keretein belül marad. Ráadásul a projektek különbözőek lehetnek, nem mindegyikben a vállalat visszafordíthatatlan nyereséghez jut. Például a beruházási projektek megtérülést feltételeznek pontos idő a fő eredmény elérése után. A kereskedelmi szervezetekben a legtöbb projekt megvalósítása azonban profitszerzésre irányul. Ebben a tekintetben a fő célkitűzések, amelyekért a projektvezető általában felelős:

A projektmenedzser előtt álló feladatok közül kövesse azokat a kulcsfontosságú mutatókat, amelyek tevékenységei eredményességét mérik.

Általában a következő KPI-k szerepelnek a projektmenedzser számítási sémájában:

• nyereség;
• a projekt tervétől és költségvetésétől való eltérések nagysága;
• a lejárt követelések összegét, ha a menedzser a projekt eredményeként keletkezett termékek értékesítésével szembesült

A profit KPI gyakran az úgynevezett stop tényező általános séma. Ha nem éri el a tervezett értékét, az egyéb KPI-k megvalósításához járó bónuszok hiányához vagy jelentős csökkenéséhez vezet.

A projektmenedzser teljes bónusza megegyezik az egyes KPI-k bónuszainak összegével. Ebben az esetben a bónusz egésze akkor halmozódik fel, ha KPI-t kapunk, ami egy stop tényező (ebben az esetben a nyereség). Ha ezt a KPI-t nem érik el, akkor a fennmaradó KPI-k elérésétől függetlenül nem jár bónusz.

KPI bónusz összege Kettős a következőképpen van meghatározva:

Bi \u003d BF x Bi x min (KPIact. / KPIplan.; 1) + VP, ahol

bf– munkavállalói bónuszalap;
Kettős- a mutató súlya a munkavállaló eredményjelzőjén;
KPIfact. – jelenlegi érték KPI-k
KPIplan.– a KPI tervezett értéke;
VP- túlteljesítés díja.

KPI bónusz jár, ha a KPI teljesítési százaléka meghaladja a küszöbértéket (PV), és ha a teljes KPI teljesül.

A bónusz összege a beállított KPI százalékos arányától és a KPI eredménymutatóban szereplő súlyától függ.

A PMBOK - projektmenedzsment tudásanyag - egy rendszeresen frissülő kiadvány. Jelenleg van egy negyedik verzió, amelynek orosz nyelvű fordítása elérhető a fórumon: microsoftproject.ru

Puskin A.S., "Poltava" költemény

Jelentése kereskedelmi vállalkozások. NÁL NÉL állami vállalatokés állami szervezetek mások a siker kritériumai. Ebben a cikkben ezeket nem vesszük figyelembe a defókuszálás elkerülése érdekében.

A várható hozamot általában a ROI-n (befektetésarányos megtérülésen) mérik, amely azt jelzi, hogy a befektetőknek mikor és milyen mértékben kell megvárniuk a befektetett alapok megtérülését, mielőtt elérnék a nullát (a befektetett alapok teljes hozama), majd profitot termelnének (többet kapnának, mint amennyi volt). befektetett) . A ROI megértése nagyon fontos a befektetési prioritások szempontjából. Így első pillantásra úgy tűnhet, hogy több moszkvai lakás megvásárlása további bérbeadás céljából jó befektetés lehet. A moszkvai lakóingatlan-piac jelenlegi helyzete azonban olyan, hogy kompenzálni lehet a vásárlásba fektetett befektetéseket (az elköltött források visszatérítése, figyelembe véve az inflációt, az árfolyam-különbségeket és a pénz abszolút összegét befolyásoló egyéb tényezőket). ) csak néhány évtized elteltével, ha ez a piac nem történik meg, kardinális változások következnek be (de ezek is inkább meghosszabbítják a befektetés megtérülését, mert Moszkvában a lakhatási költségeket jelentősen túlbecsülik más civilizált országok és városok hasonló lakásaihoz képest). A lakóingatlanokkal foglalkozó menedzsernek jól ismernie kell a piac összes jellemzőjét, hogy ne okozzon csalódást a befektetőknek.

A projekt jövedelmezősége nagyon fontos számára kereskedelmi szervezetek hogy nagyszámú, a projekt költségét drámaian megnövelő vis maior körülmény esetén a vezető dönthet a projekt megszüntetéséről, és ez sokkal hatékonyabb lesz, mint bármi áron folytatni. Sajnos az állami struktúrákban más a pénzhez való viszonyulás, ezért évtizedekig tartó projektszörnyek jelennek meg, amelyek hosszú távú építkezéseket eredményeznek, elhagyott tárgyakká válva, ha a veszteséges munkák finanszírozása mégis leáll. Példa erre az Aganbegyan Akadémia épülete, amely harminc éve szikrázik a omladozó kék üveg maradványaitól Moszkva délnyugati részén. A projektalapok állandó földbe temetésének másik példája a különböző orosz kormányzatok hosszú és kitartó próbálkozásai a két főváros – Moszkva és Szentpétervár – közötti depressziós térség kialakítására. gyorsforgalmi utak, gazdaságok a nyugdíjas katonaemberek számára a volt szovjet tagköztársaságokból érkező migránsok betelepítése mind olyan projekt, amely több milliárd dolláros beruházást vonzott, de kézzelfogható eredményt nem hozott, kivéve egy nagy sebességű Sapsan elindítását, és akkor is korlátozások száma. A „lecsapás” érthető: két megaváros, mint két óriási porszívó, kifújja a lakosságot a szomszédos területekről, és irreálissá teszi ezt a zónát egyenletesen benépesíteni. Állandó hiány munkaerő-források mindkét fővárosban garantáltan elnéptelenedik az összes "Potyomkin falu"

A projekt költségvetése a szokásos jövedelmezőségen alapul, de a PM-et gyakran kifejezetten a Tulajdonos motiválja a költségek csökkentésére, hogy a tervezett eredményt alacsonyabb költséggel érje el.

Ez a cél azoknál a képviselőknél jelenik meg, akiket a markáns kereskedelmi projektek, amely nemcsak egy termék kifejlesztését és létrehozását foglalja magában, hanem annak a fogyasztó számára történő megvalósítását is.

Marina Vishnyakova,
"A személyzeti menedzsment kézikönyve"

Segítségükkel értékelheti a személyzeti igazgató munkáját.

A KPI használata és számítása a szakemberek és osztályok tevékenységének értékelésére

A KPI az angol rövidítése. Kulcsfontosságú teljesítménymutatók – fő teljesítménymutatók. Segítségükkel értékelheti mindkét egyén tevékenységét szerkezeti felosztások csoportok és szakemberek egyaránt. Ezek azoktól a céloktól függenek, amelyekkel a vállalat jelenleg szembesül.

A vállalkozásban használt összes KPI-mutatónak világos definícióval és számítási eljárással kell rendelkeznie. Mindezt a helyi szabályozási törvényben kell rögzíteni, amelyet a társaság vezérigazgatója hagy jóvá. Egy ilyen dokumentumnak képleteket és példákat kell tartalmaznia, amelyek alapján ez vagy az a KPI kiszámításra kerül. Az értékelés időtartama általában egy év, ezt követően számításokat végeznek, és meghatározzák, hogy az erre a pozícióra jellemző mutatók hogyan változtak. A kiegészítő kifizetések attól függenek, hogy mennyiben térnek el a tervezetttől.

A szakértők azt javasolják, hogy az ilyen mutatók számát 3-4-re korlátozzák, ugyanakkor személyes és általános mutatókat is tartalmazniuk kell, amelyek figyelembe veszik a teljes szerkezeti egység / vállalat munkáját.

A HR-igazgató hatékonyságának értékelésére szolgáló KPI-készlet kiválasztása attól függ, hogy a pozíciót betöltő alkalmazott felelősségi körébe milyen feladatok tartoznak. A különböző vállalkozásoknál a személyzeti igazgató feladatai eltérőek lehetnek.

KPI a „Toborzás” blokk értékeléséhez

A következő mutatók használhatók a toborzási erőfeszítések hatékonyságának értékelésére:

• átlagos idő az üres pozíciók betöltésére;
• a jelöltek kiválasztására elkülönített költségvetés betartása;
• a próbaidőt sikeresen áteső munkavállalók és a próbaidőt nem teljesítők aránya;
• a személyzet fluktuációja stb.

KPI az „Emberi erőforrások vezetője” számára

Jellemezze a hatékonyságot személyzeti irodai munkaés a könyvelés a következő mutatók közül egy vagy több használatával is elvégezhető:

• a munkaügyi felügyelőség által kiszabott szankciók;
• az alkalmazottak munkaköri leírásokkal való ellátása;
• az új munkavállaló teljes regisztrációjához szükséges időtartam;
• a vezetés kérésére a munkavállalóról történő tájékoztatás gyorsasága.
• pénzbüntetést szabtak ki bírói végzés törvénytelen elbocsátások miatt;
• a nyugdíjba vonulás vagy elbocsátás dokumentumcsomagjának elkészítésének sebessége;
• a bírságok vagy az elmaradt haszon összege;
• az elbocsátások végrehajtásával elégedetlen munkavállalók aránya az összes elbocsátott számhoz viszonyítva.

KPI a "vállalati kultúra" blokkhoz

A HR igazgatónak ebben az esetben három fő feladata van: részvétel az ipari és munkaügyi konfliktusok megoldásában; megvalósítása és rehabilitációja vállalati kultúra; tervezés karrierfejlesztésés a személyzet fejlesztése. Az alábbi mutatók segítségével értékelhető, hogy a HR igazgató hogyan birkózik meg az első feladattal:

• a jelen időszak ipari konfliktusainak aránya a múltbeli számukhoz viszonyítva;
• fluktuáció;
• a szolgáltatási egységek szociometriai minősítése.

A vállalati kultúra területén végzett tevékenységeinek hatékonysága olyan mutatók segítségével értékelhető, mint:

• a munkavállalói lojalitás szintjének változása;
• elégedettség minőségükkel és munkakörülményeikkel;
• a társaságnál hatályos szabályzatok, szabályok kiigazítására, módosítására vonatkozó észrevételek, javaslatok száma az elfogadott módosítások összességéhez viszonyítva;
• a javaslatok mérlegelésének és elfogadásának átlagos ideje.

KPI blokk "Személyzeti képzés és fejlesztés"

Hogy mennyire eredményes a HR igazgató tevékenysége a munkavállalók karrier-növekedésének és fejlődésének tervezése terén, az alábbi KPI mutatókkal mérhető:

• a képesítéssel rendelkező alkalmazottak száma a teljes létszámukhoz viszonyítva;
• az alkalmazottak munkatermelékenysége a képzés előtt és után;
• több mint sikeres találkozók száma magas pozíciókat az összes találkozó számához képest.

HR igazgató - üzleti partner KPI

A vállalatnál stratégiai üzleti partnerként szereplõ HR igazgató KPI-i meghatározásakor figyelembe veszik, hogy ebben az esetben összetett, összetett feladatokkal kell megbirkóznia, mint pl. hatékony rendszer a vállalat motiválása vagy biztosítása az iparágban vezető pozíciókat betöltő, magasan képzett személyzettel. Az általa kialakított személyzeti irányítási rendszer mennyiben biztosítja annak elérését stratégiai cél, amely a vállalattal szemben áll, a következő mutatók segítségével értékelhető:

• munkatermelékenység;
• a termelési problémák megoldásának sebessége;
• a szolgáltatási részlegek besorolásainak változása a társaság szerkezeti részlegeinek összesített minősítésében.

KPI blokk "Személyzeti motiváció"

A következő KPI-ket használják a motivációs rendszer hatékonyságának értékelésére:

• A társaság stratégiai céljainak megvalósulása a tárgyidőszakban százalékos arányban;
• A strukturális divíziók jövedelmezőségének változása;
• Változás a lojalitás szintjében, a fluktuációban.

A magasan kvalifikált szakemberek felkutatásának és bevonásának rendszerének működését a következő mutatók alapján értékelheti:

• a cégben részt vevő és abban dolgozó felsővezetők száma;
• a vonzott "sztárok" számának aránya a magasan képzett szakemberek teljes számához viszonyítva;
• magának a vállalatnak a személyi tartalékában megnövekedett felsővezetők száma;
• szakmai vizsgák lefolytatása a cég vezetői csapatának magas színvonalának igazolására.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Miért van szükség KPI-re a vezetők számára?
• Milyen előnyökkel jár a KPI a vezetők számára
• Milyen KPI-kritériumokat használjanak az értékesítési vezetők
• Hogyan számítsuk ki a KPI-t az értékesítési vezetők számára

A múlt század utolsó évtizedében külföldön megjelent harmonikus vezetői KPI koncepció csak a nulladik évben jutott el hozzánk. Mindenekelőtt ezt a rendszert az üzleti tevékenységek erős ösztönző szabályozójaként ismerték el. Ebben a kiadványban a vezetők kulcsfontosságú teljesítménymutatóira összpontosítunk, amelyek eredményesen használhatók szervezete számára.

Miért van szükség KPI-re a vezetők számára?

A Balanced Scorecard (BSC) ítélet két szerző – R.S. – munkája miatt szerzett hírnevet a menedzserek körében. Kaplan és D.P. Norton. Ennek a koncepciónak az egyik jelentős összetevője a motivációs mutatók modelljei, amelyek végül KPI-ként (Key Performance Indicators) váltak ismertté. A KPI problémás és pontatlan orosz nyelvű fordítása miatt KPI-nek (Key Performance Indicators) vagy KPI-nek (Key Performance Indicators) nevezték el. A második lehetőség nagy népszerűségre tett szert, megvetve a lábát a vezetők körében.
KPI modellek megtestesültek igazi üzlet, az indikátorok harmonikus koncepciójának alkotóelemei. Ugyanakkor maguk is egy jelentős számú funkcionális vezérlőegységbe integrált rendszer, amelyek vezető pozícióit a stratégiai vezetés, értékesítési és személyzeti menedzsment.

Mely vezetőkre vonatkozik a KPI:

KPI a HR vezető számára.

Manapság a KPI-ket gyakran használják az alkalmazottak motiválására teljesítményük és fizetésük összekapcsolásával. A szervezetek jelentős részének fő mulasztása azonban az, hogy vagy rossz mutatókat, vagy a legtöbbet veszik figyelembe. Ezért a fő cél a KPI-koncepció kialakítása során a HR-vezető számára az, hogy minden alkalmazott számára meghatározzák a megfelelő mutatókat. Ekkor a csapat stabilan megérti, milyen feladatok előtt áll mindegyikük, milyen bátorítás vár rá, ha eredményesen eléri céljait.

KPI projektmenedzser számára.

A projektmenedzser magas KPI-je nem a leggyakoribb mutató a szabad személyzet számára. A helyzet az, hogy egy jó menedzser ezen a területen nagyon értékes, és általában nem siet munkahelyet váltani. Természetesen a projektmenedzser magas KPI-je erős érv a tisztességes fizetés mellett. Válság idején is keresettek és jól fizetett szakemberek. Projekt munka, mivel a vállalat teljes munkájának része, egyben a változás ügynökének is tekinthető. A nagy teljesítmény kizárólagossága a teljes irányítási koncepció átdolgozását vonja maga után. A vállalat megismételhető, ciklikus tevékenységeinek jó „szondát” kell képeznie, vagyis a projekt eredményeit beépíteni a szervezet folyamataiba.

KPI felsővezetők számára.

A főbb mutatók a szervezetre háruló feladatokra, arra irányuljanak, hogy mit szeretnének elérni egy adott időszakban. Például a cél az lehet, hogy magas pozíciót szerezzen a piacon, vagy jó bevételhez jusson egy vállalkozás eladásából. Az első lehetőségnél a KPI-menedzser az értékesítési mennyiségeket, az ügyfélkör növekedését, a másodiknál ​​pedig a szervezet kapitalizációjának növelését, a lehető legmagasabb áron történő értékesítést foglalja magában. A célt formalizálni kell, ezért szükséges azt írásban rögzíteni és kevésbé jelentős részekre bontani, amelyek összessége segíti a fő cél elérését.

KPI irodavezető számára.

Az irodavezetők fő KPI teljesítménymutatói egyben szabályozási területek is. A következő KPI-ket veszik figyelembe:

• a munka időben történő befejezése;
• a költségvetésen belüli cselekvések, az erőforrások megtakarítása és a szállító hozzáértő kiválasztása;
• az alkalmazottak és a vezetés pozitív értékelése az adminisztratív támogatás szintjéről;
• az alárendelt struktúrák személyi állományának irányításával összefüggő mutatók (személyzet fluktuációja, a betöltött pozícióknak való megfelelés, az elbocsátások száma próbaidő, a más részlegekről érkező kollégák nagyrabecsülése az adminisztratív csapattal való együttműködés során).

KPI minőségi vezető számára.

Például az OJSC KAMAZ számos mutatót használ a termelés hatékonyságának értékelésére, amelyek mindegyike jelentős és hatékony egy bizonyos pozícióban. Nevezheti termelési vagy működési KPI-k hierarchiájának. Két KPI áll az élen: a termékek minőségi szintjének értékelése a fogyasztó szempontjából - APA - Audit Past Assemble; az alkalmazottak által ténylegesen ledolgozott munkaórák száma teljesítményegységenként - HPU - Hours Per Unit. Ezek a KPI-k határozzák meg termelési folyamatok szervezetek általában. Kicsit alacsonyabb a további három KPI: teljes munkaidő termelési ciklus- TPT - Átadási idő; a nem módosított termékek aránya és hibaelhárítás - FTT-First TimeThrough; a végtermékek kiszállításának munkarendjének betartása - OTD - Időben történő szállítás.

KPI a fejlesztési vezető számára.

Általában a vezetés klasszikus megközelítésében a szakemberek 10-20 KPI alkalmazását javasolják. magas szint. A belső folyamatokba azonban bele lehet mélyülni, monitorozással növelve azon KPI-k számát, amelyek relevánsak a szervezeten belüli helyi cselekvések szempontjából. Ezek a KPI-k négy fő szegmenshez kapcsolódnak – pénzügyek, ügyfelek, folyamatok, emberek. Ez a megközelítés minden fronton hozzájárul a tevékenységek szabályozásához.

KPI az értékesítési vezető számára.

A szervezet vezetése úgy dönt, hogy KPI-t vezet be az értékesítési menedzserek számára, hogy előrejelzést készítsen a pénzügyek beérkezéséről és a vállalat növekedéséről. Ennek jó okai vannak, mert komoly nehézségeket okozhat egy vezetőhöz intézett elemi kérés, hogy a következő 2-3 hónapra adjon értékesítési előrejelzést 75%-os megvalósulási valószínűséggel. A KPI nélküli alkalmazott minden tevékenysége nem jelezhető előre, és a fő cél, amit egy szervezetnek el kell érnie, az, hogy a tervgazdaságba kerüljön. Szükségesnek tartjuk részletesebben megvizsgálni az értékesítési vezető KPI-jét, amelyekre az alábbiakban talál példákat.

5 A KPI-k használatának előnyei egy értékesítési vezető számára

1. Eredményorientáció- a munkavállaló teljesítményének megfelelő anyagi ösztönzést kap.
2. Irányíthatóság- segíti a vezetőt a munkavállalók erőfeszítéseinek szabályozásában, a piaci helyzet ingadozásaitól vagy a szervezet feladataitól függően.
3. Igazságszolgáltatás- a munkavállaló hozzájárulásának megfelelő felmérése a szervezet sikeréhez és a kockázatok igazságos elosztása kudarc esetén.
4. Világosság és átláthatóság- a munkavállalók megértik, miért kapnak javadalmazást, és joguk van önállóan kiszámítani tevékenységük fő mutatóit.
5. Stabilitás- amikor a célmutatók bizonyos időszakokban változnak, a motiváció fogalma változatlan marad, ami bizalmi kapcsolatot alakít ki.

Miből állnak a KPI-k?

A KPI az általános célmeghatározási koncepció részének tekinthető, amely a személyi teljesítménymutatókon túl stratégiai célokat, taktikai és operatív tervezési és szabályozási rendszert tartalmaz. Ha a KPI fogalma nem kapcsolódik a hosszú távú célokhoz és a szervezet működésének fő paramétereihez, akkor csak formális marad. Más szóval, a KPI koncepciója a menedzser számára egyszerűen hatástalan lesz.

A célok bontása vezetési szintek szerint:
Stratégiai üzleti célok → Vállalati célok → Divíziók, osztályok céljai → Munkavállalói célok

A meglévő feladatokra, a tevékenység sajátosságaira, a tisztségviselő hatáskörére és szintjére fókuszálva meghatározásra kerülnek a vezetők KPI-i. A KPI-kről beszélve megfontolható gazdasági mutatók, hozzájárulva a kereskedelmi teljesítmény értékeléséhez, valamint a fő folyamatok és az alapvető erőforrások felhasználásának mutatóihoz.

Lépésről lépésre a KPI fejlesztése vezetők számára

A feladatok és KPI-k mátrixának kialakításához hat lépést kell megtennie:
1. lépés: Győződjön meg arról, hogy a kitűzött feladatok valóban megvalósíthatók. A vezető irreális igényei frusztrálhatják az alkalmazottakat, és jelentősen csökkenthetik hatékonyságukat.
2. lépés: A feladatok optimális felosztása alosztályok, osztályok és alkalmazottak szerint. A szervezet céljai nem helyezkedhetnek el a menedzser mátrixában.
3. lépés: A célok kompetens felosztása után fogalmazzon meg személyes feladatokat és KPI-ket a vezetők számára. Egy feladatnak két KPI felelhet meg. Ügyeljen arra, hogy a KPI teljes mértékben megfeleljen a szervezet céljainak. Minden feladatnak megvan a maga súlya, amely közvetlenül függ a fontosságától, és ezek összértéke 100%. Ezen túlmenően eltérhetnek az elérésének nehézségében, amit a vezetőnek szintén figyelembe kell vennie.
4. lépés Űrlap tervezett mutatók, ehhez át kell tanulmányoznia az előző időszakra vonatkozó információkat. Ha ezeket az adatokat először elemezzük, akkor szükséges a piaci helyzet vizsgálata, különösen a szezonális tevékenységet folytató szervezetek esetében. Vegye figyelembe a meglévő erőforrásokat is. Csak az összes adat összegyűjtése után lehetséges a tervezett mutatók előterjesztése. Ne feledje, hogy a túl magas KPI-k a teljesítmény csökkenéséhez, a túl alacsony KPI-k pedig indokolatlanul magas pénzügyi ösztönzőkhöz vezetnek az alkalmazottak számára.
5. lépés: Kezdje el létrehozni a teljesítménykritériumokat. Lásd a számítási képletet:

Teljesítményi = Tényi / i. terv, ahol az i teljesítmény = az i-edik cél teljesítése

6. lépés: Hasonlítsa össze az eredményeket a vezető teljesítményével. Minden célhoz kielégítő eredményt kell kiemelnie. Az összes kapott adatot összeadjuk, és általános eredményt kapunk, amely közvetlenül befolyásolja a munkavállaló díjazásának mértékét.
A jövőben használhatja a célmátrix összetett felépítését, ahol az összes mutató három csoportra van osztva:

• érvénytelen;
• tervezett;
• vezetés.

A vezetők javadalmazásának összege a felsorolt ​​csoportoknak megfelelően kerül meghatározásra. Például, ha egy alkalmazott végeredménye érvénytelen csoportba tartozik, akkor nem kap bónuszt.


Az értékesítési vezetők számára hozzáértő KPI-koncepció magas színvonalú vezetői könyvelést biztosít és segíti a szabályozást személyzeti politika. A dolgozónak nem a mennyiségre, hanem a minőségre kell törekednie. Meg kell értenie, hogy az értékesítési vezető teljesen kreatív szakterület, és a munkavállalónak saját megközelítésre van szüksége, mivel a korlátozások és szigorítások gyakran csökkentik a motivációt és a hatékonyságot.

Hogyan számítsuk ki a KPI-t egy értékesítési vezető számára

Van egy kpi képlet az értékesítési vezető számára. Az alábbiakban példát adunk a kvantitatív KPI együttható kiszámítására:
PV (változó rész) = a változó rész tervezett összege * (KPI1 súly * KPI1 tényező + KPI2 súly * KPI2 tényező).

6. táblázat: Az összes javasolt fizetési lehetőség vezérlése az összes lehetséges KPI-értékhez (számos érték részletes dekódolásával)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (4. lehetőség)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (3. lehetőség)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1. lehetőség)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2. lehetőség)

1.opció
Az értékesítési terv végrehajtása 90-100% (KPI1 = 1). A tevékenységi terv végrehajtása 90-100% (a KPI2 együttható értéke = 1). A változó rész (FC) 50% és 15 000 rubel.
HA = 15 000 rubel * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 15 000 (változó rész) = 30 000 rubel.
Következtetés: a munkavállalónak a bérszámfejtési szabvány szerint megállapított tervezett fizetése van.
2. lehetőség
Az értékesítési terv 100%-ot meghaladó teljesítése (KPI1 = 1,5).
A tevékenységi terv 100%-ot meghaladó teljesítése (a KPI2 együttható értéke = 1,5).
HA = 15 000 rubel * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 22 500 (változó rész) = 37 500 rubel.
Következtetés: a munkavállalónak 7500 rubelrel több a tervezett fizetése, de a terv teljesítése mindegyik mutató esetében meghaladja a 100%-ot.
3. lehetőség
Az értékesítési terv teljesítése 51-89% (KPI1 = 0,5). A tevékenységi terv végrehajtása 51-89% (a KPI2 együttható értéke = 0,5).
HA = 15 000 rubel * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 7 500 (változó rész) = 22 500 rubel.
Következtetés: a munkavállalónak 7500 rubel kevesebb a tervezett fizetése.
4. lehetőség
Az értékesítési terv végrehajtása kevesebb, mint 50% (a KPI1 együttható értéke = 0). A tevékenységi terv végrehajtása 50%-nál kisebb (a KPI2 együttható értéke = 0).
HA \u003d 15 000 rubel * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubel.
Havi bér = 15 000 (fix rész) + 0 (változó rész) = 15 000 rubel.
Következtetés: a munkavállaló kevesebb, mint 15 000 rubel, mert a változó komponens 0 a terv végrehajtása miatt minden mutató esetében kevesebb, mint 50%.

Ebben az esetben a vezető KPI-je nem fog működni

• A szervezet vezetése nem vett részt a célfa kialakításában.
• A számviteli rendszer információhiánya, értékelésük szubjektivitása vagy hamissága miatt a vezetők KPI-jének kiszámítására nincs mód.
• A vezetők KPI-jének helytelen kialakítása akkor történik, ha figyelmen kívül hagyják az egyes célok eléréséhez szükséges mutatókat.
• A vezetők KPI-je és a motiváció fogalma között nincs közvetlen kapcsolat.
• A KPI használata a vezetők számára abszolút minden osztálynál. Ekkor az irányítási rendszerben lehetnek hibák és torzulások.
• Van kapcsolat a vezetők KPI-je és a motiváció fogalma között, de nincs számonkérés azon munkavállalók egyéni motivációjával, akik számára a KPI rendszert bevezették.
• Ha a vezetők KPI-rendszere nem jelent fizetést a hosszú távú projektekben elért aktuális eredményekért, hanem csak a végeredményre összpontosít. Ilyen helyzetekben az alkalmazottak elvesztik a hatékony teljesítmény és a jutalom kapcsolatát.

Hogyan motiváljuk a vezetőket a KPI-vel való munkára

1. El kell juttatni az alkalmazottakhoz, hogy a bevezetett KPI-rendszer nem valami ismeretlen és ijesztő. El kell magyarázni, hogy a KPI nem hajt végre drasztikus változást, és nem érvényteleníti korábbi eredményeiket.
2. A KPI nagyon összetett eszközként definiálható. Éppen ezért érdemes ezt a technológiát előre bemutatni és elmagyarázni a felhasználóknak. A visszajelzések tanulmányozása, megbeszélések, felmerülő kérdések megbeszélése stb.
3. A KPI bevezetésének jövőbeni sikerének mutatója a szervezet vezérigazgatója és felsővezetőinek KPI-t motiváló tevékenységekben való aktív részvétele. Ha a vezetőség bizonytalan a projekt hatékonyságát illetően, az ilyen megvalósítások nem lesznek sikeresek, ami azt jelenti, hogy semmi értelme.
4. A felsővezetőknek be kell vonniuk a középvezetőket a KPI-k kialakításába. Ők azok a munkatársak, akik az új koncepciónak megfelelően értékelik és tervezik meg tevékenységeiket. A menedzsereknek együtt kell dolgozniuk, és szakaszos tervet kell alkotniuk a javasolt projekt bevezetéséhez. Leggyakrabban a koncepció kezdeti kipróbálását a kereskedelmi osztályokra bízzák, az utolsó pedig a háttérirodát a menedzserek KPI-rendszerével való összekötésére.
5. A KPI-k bevezetésekor ösztönözni kell az alkalmazottak aktivitását, és ösztönözni kell minden erőfeszítést és érdemet.
6. A dokumentumáramlásnak szükségszerűen meg kell felelnie a bevezetett újításoknak. Ehhez külön meg kell tervezni az átállást a meglévő koncepcióról a KPI-re, és ez nem fog gyorsan megtörténni. Az átmeneti időszak eltart egy ideig, ezért ellenőriznie kell ezt a folyamatot.
7. A változtatások és innovációk nagyon előnyösek lehetnek egy szervezet számára, de biztosítani kell, hogy összhangban legyenek a vállalat fő céljával és annak érdekében dolgozzanak.

Hogyan lehet egyszerűen megvalósítani a KPI-t az értékesítési vezetők számára a vállalatnál

A vezetők KPI rendszerének kialakításakor és bevezetésekor érdemes ügyelni arra, hogy a számítási algoritmus egyszerű maradjon, és ne igényeljen állandó pontosítást. A bonyolult és érthetetlen rendszerek nem önbizalmat keltenek, hanem disszonanciát hoznak a csapat munkájába. Ez odáig fajulhat, mint a munkafeladatok feladása. A vezetőknek világosan meg kell fogalmazniuk a KPI bevezetésének jelentését, ezzel kapcsolatban a munkatársaknak ne legyen kérdése. A magyarázat során fel kell hívnia a munkavállalók figyelmét ennek a koncepciónak az előnyeire. Célszerű tesztüzemmódban bevezetni a vezetők számára a KPI-t, és kiküszöbölni a gyakorlat által feltárt összes hiányosságot, így elkerülhetők a bérszámfejtési hibák.
A KPI vezetők számára történő bevezetésének hatékonyságában fontos tényező a folyamat automatizálása, ehhez különböző CRM rendszereket használnak.
A KPI rendszert önállóan is kifejlesztheti, de ez meglehetősen nehéz, és bizonyos hibákhoz vezet. A komoly szervezetek a KPI-rendszer kialakítását olyan szakemberekre bízzák, akik gazdag tapasztalattal rendelkeznek ezen a területen.

Kik segíthetnek KPI-k kidolgozásában a vezetők számára