Menaxhimi strategjik - thelbi, funksionet dhe detyrat kryesore. Hapat e përcaktimit të strategjisë

- -

Në ndryshimin e shpejtë të sotëm socio-politik dhe kushtet ekonomike një organizatë që operon në tregun e mallrave dhe shërbimeve është përballur me detyrën për të siguruar jo vetëm mbijetesën, por edhe zhvillimin e vazhdueshëm, duke rritur potencialin e saj.
Koncept* menaxhimit strategjik lejon organizatën të arrijë qëllimet e saj në një mjedis dinamik, në ndryshim dhe të pasigurt.
* Koncepti[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Menaxhimi strategjik - aktivitete për të siguruar zbatimin e qëllimeve të organizatës në një mjedis dinamik, të ndryshueshëm dhe të pasigurt, i cili lejon përdorimin optimal të potencialit ekzistues dhe mbetet pranues ndaj kërkesave të jashtme.
Menaxhimi strategjik është një fushë e njohurive shkencore që mbulon metodologjinë për marrjen e vendimeve strategjike dhe mënyrën e zbatimit të tyre në praktikë për të arritur qëllimet e organizatës.
Organizata është një sistem i hapur, integritet, i përbërë nga pjesë të shumta të ndërvarura, të ndërthurura ngushtë me botën e jashtme.
Variablat kryesore në vetë organizatën që kërkojnë vëmendjen e menaxhmentit janë të ashtuquajturat variabla të brendshëm - qëllimet, struktura, detyrat, teknologjia dhe njerëzit (Figura 1.1).

Funksionimi i suksesshëm i organizatës në kushte moderne gjithashtu varet në mënyrë të vendosur nga forcat e jashtme të saj dhe që veprojnë në mjedisin e jashtëm global. Në botën e sotme komplekse, për të kryer në mënyrë efektive funksionet menaxheriale ju duhet të dini se si funksionojnë këto variabla të jashtëm. Dhe këtu vlen të thuhet se ka faktorë të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në organizatë nga jashtë (Figura nr. 1.2).
Faktorët e ndikimit të drejtpërdrejtë kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në operacionet e organizatës dhe ndikohen drejtpërdrejt nga operacionet e organizatës. Vini re se këta faktorë përfshijnë furnizuesit, burimet e punës, ligjet dhe institucionet rregullore shtetërore, konsumatorët dhe konkurrentët. Faktorët indirekt nuk kanë një ndikim të drejtpërdrejtë të menjëhershëm në operacione, por megjithatë ato ndikojnë në to. Këtu bëhet fjalë për faktorë të tillë si gjendja e ekonomisë, përparimi shkencor dhe teknologjik, ndryshimet socio-kulturore dhe politike, ndikimi i interesave të grupit dhe ngjarjeve në vende të tjera që janë të rëndësishme për organizatën.
Detyra e menaxhimit strategjik është të arrijë qëllimet e organizatës përmes përdorimit optimal të variablave të saj të brendshëm (potenciali ekzistues), duke marrë parasysh faktorët mjedisorë dhe duke e sjellë potencialin e organizatës në përputhje me kërkesat e një mjedisi të jashtëm në ndryshim për të siguruar konkurrencën dhe konkurrencën dhe funksionimin efikas në të ardhmen.
Në të njëjtën kohë, si organizata ashtu edhe mjedisi i jashtëm janë në ndërvarësi të vazhdueshme: mjedisi i jashtëm ndikon në organizatë dhe anasjelltas.

Aftësia e një organizate është tërësia e të gjitha aftësive të produktit dhe shërbimit të saj dhe përfshin si variablat e brendshëm ashtu edhe aftësitë e qeverisjes së korporatës - aftësinë menaxheriale.
Konkurrueshmëria - ϶ᴛᴏ aftësia e një ndërmarrje për t'i rezistuar ndërmarrjeve të tjera, për të zhvilluar një luftë të suksesshme me to për tregjet e mallrave dhe shërbimeve.

Strategjia është një grup rregullash vendimmarrëse që udhëheqin një organizatë në aktivitetet e saj. Ekzistojnë katër grupe rregullash të tilla.
1. Rregullat e përdorura në vlerësimin e performancës së organizatës në të tashmen dhe në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, ana cilësore e kritereve të vlerësimit quhet udhëzues, dhe përmbajtja sasiore quhet detyrë.
2. Rregullat me të cilat ndërtohen marrëdhëniet e organizatës me mjedisin e jashtëm, duke përcaktuar: çfarë lloje produktesh dhe teknologjish do të zhvillojë, ku dhe kujt t'i shesë produktet e saj, si të arrihet epërsia ndaj konkurrentëve. Ky grup rregullat quhet strategjia produkt-tregu ose strategjia e biznesit.
3. Rregullat me të cilat vendosen marrëdhëniet dhe procedurat brenda organizatës. Ato shpesh referohen si koncept organizativ.
4. Rregullat me të cilat organizata zhvillon aktivitetet e saj të përditshme. Këto rregulla quhen gjithashtu procedura themelore të funksionimit.
Strategjitë kanë veçori të caktuara dalluese.
1. Zhvillimi i një strategjie nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm, por vetëm me vendosjen e drejtimeve të përgjithshme, promovimi i të cilave do të sigurojë rritjen dhe forcimin e pozitës së organizatës.
2. Strategjia e formuluar mund të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike duke përdorur metodën e kërkimit. Roli i strategjisë në kërkim është, së pari, të ndihmojë në fokusimin e vëmendjes në fusha dhe mundësi të caktuara; së dyti, të hidhen poshtë të gjitha mundësitë e tjera si të papajtueshme me strategjinë.
3. Nevoja për zbatimin e strategjisë së zhvilluar zhduket sapo ecuria reale e zhvillimit e sjell organizatën në ngjarjet e dëshiruara.
4. Në formulimin e një strategjie, nuk është e mundur të parashikohen të gjitha mundësitë që do të hapen gjatë hartimit të aktiviteteve specifike. Këtu shpesh është e nevojshme të përdoren informacione shumë të përgjithësuara, të paplota dhe të pasakta për alternativa të ndryshme.
5. Ndërsa në procesin e kërkimit zbulohen alternativa specifike, shfaqen informacione më të sakta që mund të vënë në dyshim vlefshmërinë e zgjedhjes strategjike origjinale. Pra, përdorimi i suksesshëm i strategjisë është i pamundur pa reagimet.
6. Të dyja strategjitë dhe standardet përdoren për të zgjedhur projekte të caktuara, kështu që mund të duket se ϶ᴛᴏ është një dhe e njëjta, ndërsa pikë referimi është qëllimi për të cilin organizata po përpiqet, dhe strategjia është mjeti për të arritur këtë qëllim. Pikat e referimit - ϶ᴛᴏ më shumë nivel të lartë vendimmarrje. Një strategji që justifikohet sipas një grupi standardesh nuk do të justifikohet nëse standardet e organizatës ndryshojnë.
7. Strategjia dhe udhëzimet janë të këmbyeshme si në momente individuale ashtu edhe në nivele të ndryshme të organizatës. Disa parametra të performancës (për shembull, pjesa e tregut) shërbejnë si pikë referimi në një pikë dhe veprojnë si strategji e një organizate në një tjetër. Meqenëse udhëzimet dhe strategjitë zhvillohen brenda organizatës, lind një hierarki tipike: ajo që është në nivelet më të larta të menaxhimit janë elementë të strategjisë, në pjesën e poshtme kthehet në udhëzime.
Fjala "strategji" vjen nga greqishtja strategos, "arti i gjeneralit". Ishte strategos që lejoi Aleksandrin e Madh të pushtonte botën.
Termi "strategji" është marrë nga leksiku ushtarak, ku nënkupton planifikimin dhe zbatimin e politikës së një vendi ose të një aleance ushtarako-politike të shteteve duke përdorur të gjitha mjetet në dispozicion. Në një kuptim të përgjithshëm, ϶ᴛᴏ përdoret për t'iu referuar masave ose qasjeve të gjera, afatgjata. Në leksikun e menaxhimit të biznesit, ka filluar të përdoret për t'iu referuar asaj që dikur quhej politikë, ose politikë biznesi.
Që nga viti 1926, strategjia ka nënkuptuar menaxhimin e burimeve, kur u zbulua se për çdo dyfishim të prodhimit, kostot për njësi bien me 20%. Në bazë të llogaritjeve të prodhimit, u nxor e ashtuquajtura kurba e përvojës, e cila, nga ana tjetër, formoi bazën e një numri modelesh për uljen e kostove të prodhimit për njësi prodhimi në prodhimin në shkallë të gjerë. Një prej tyre është matrica e Grupit Këshillues të Bostonit. Sipas këtij modeli, fitimi i një pjese të madhe të tregut bën të mundur racionalizimin e prodhimit përmes prodhimit në shkallë të gjerë të produkteve dhe në këtë mënyrë reduktimin e kostove për njësi, gjë që, nga ana tjetër, çon në rritjen e konkurrencës dhe përfitimit.
Ky model ishte optimal deri në mesin e viteve '70, kur presioni konkurrues ishte më i ulët se tani. Në qendër të veprimtarisë organizative gjatë dhe pas Luftës së Dytë Botërore ishte menaxhimi i masave të mëdha të njerëzve, kapitalit dhe materialeve. Sistemet logjistike janë përmirësuar. Vini re se problemet e optimizimit, d.m.th. Gjetja e mënyrave më efikase për të kryer ndonjë punë ose për të vendosur ndonjë objekt është zgjidhur me sukses duke përdorur metodat e kërkimit të operacioneve.
Pas Luftës së Dytë Botërore, e gjithë bota përjetoi mungesë mallrash dhe një nivel i lartë i kërkesës u mor si i mirëqenë. Në një situatë të tillë, kërkimi efektiv i menaxhimit të burimeve ishte parësor, dhe thelbi i strategjisë ishte zgjedhja e opsioneve për rritjen e kompanisë. Në të menduarit strategjik të korporatës të asaj periudhe mbizotëronte orientimi drejt të ashtuquajturës strategji e portofolit. Në shumë korporata të larmishme, të cilat përbëheshin nga ndërmarrje nga industri të ndryshme, detyrat e menaxhmentit të lartë u reduktuan kryesisht në zgjedhjen e objekteve ekonomike që duheshin investuar.
Strategjia e portofolit në formën e saj më të përgjithshme kishte për qëllim:
1) blerjet në industri të reja;
2) forcimi i divizioneve ekzistuese nëpërmjet blerjeve;
3) dalje graduale nga industritë e padëshiruara;
4) shitjen e njësive që mund të integrohen në struktura më të përshtatshme për to;
5) alokimi i burimeve në formë të kapitalit dhe shpenzimeve;
6) krijimi i besimit se njësitë janë objekte të menaxhimit strategjik;
7) duke përfituar nga efekti i sinergjisë ndërmjet kompanive në portofol.
Ndërsa nevoja për konkurrencë efektive u bë gjithnjë e më evidente, fokusi i menaxhimit strategjik u zhvendos nga portofoli tek ndërmarrjet. Problemet e menaxhimit të ndërmarrjes janë të një natyre krejtësisht të ndryshme, dhe strategjia synon të krijojë avantazh konkurrues duke u mundësuar atyre të arrijnë qëllimet e tyre. Vlen të përmendet se një strategji e tillë quhet biznes.
Strategjia e biznesit është arritja e avantazheve konkurruese afatgjata që do t'i sigurojnë organizatës përfitim të lartë. Është e rëndësishme të thuhet se ai përfaqëson një model të përgjithshëm të veprimeve të nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara duke koordinuar dhe shpërndarë burimet e organizatës.
Procesi i zhvillimit të strategjisë përfshin:
. përcaktimi i misionit të organizatës;
. specifikimi i vizionit të organizatës dhe përcaktimi i qëllimeve;
. formulimin dhe zbatimin e një strategjie që synon arritjen e tyre.
Arti i strategjisë qëndron në faktin se rezultatet e punës mendore mishërohen në veprime konkrete që në fazën e zbatimit të planeve do të bënin të mundur arritjen e efikasitetit të lartë.
Strategjitë funksionale janë të nevojshme për alokimin e duhur të burimeve të departamenteve dhe shërbimeve të organizatës.
Është thelbësisht e rëndësishme që një strategji portofoli të nxjerrë në pah një numër të strategjitë e biznesit, dhe më pas strategjitë funksionale, pasi rrjedha aktuale e burimeve zakonisht ndodh në nivelin funksional. Funksionet kryesore të menaxhimit janë zhvillimi, prodhimi, marketingu dhe administrimi. Kryerja e secilit prej këtyre funksioneve i është besuar departamenteve të veçanta: departamentit të informacionit, departamentit të personelit, departamentit të përpunimit elektronik të të dhënave, etj.
Analizimi i problemeve të strategjisë është shpesh i vështirë, sepse ajo që konsiderohet një mjet për të arritur disa qëllime në një nivel më të lartë të menaxhimit, në nivele relativisht më të ulëta, vepron si një qëllim. Kjo rrethanë mund të quhet struktura hierarkike strategjitë; rrjedh, për shembull, se nëse organizata ka vendosur qëllime dhe ka zhvilluar strategji në nivelin e portofolit në tërësi, atëherë për ndërmarrjet e përfshira në portofol, këto strategji duken të jenë qëllime. Kompanitë, nga ana tjetër, zhvillojnë strategjitë e tyre. Këto të fundit për secilën nga shërbimet e një ndërmarrje veprojnë si një grup qëllimesh.
Bazuar në praktikën aktuale, zhvillimi i një strategjie zakonisht pasohet nga një fazë e zhvillimit organizativ, në kuadër të së cilës merren masa për përmirësimin e gjendjes së punëve në organizatë, rritjen e konkurrencës dhe gatishmërisë së saj për zhvillim të mëtejshëm. Në këto rrethana, ka një tendencë të qartë për të ndarë veprimtarinë e zhvillimit të strategjisë nga ajo aktuale aktiviteti sipërmarrës. Megjithatë, sipërmarrja dhe veprimtaria e një strategu janë në thelb të njëjta, me të vetmin ndryshim se ky i fundit kërkon një këndvështrim dhe largpamësi më të gjerë se çdo lloj aktiviteti tjetër sipërmarrës.
Kështu, strategjia është një gjithëpërfshirëse e detajuar plan gjithëpërfshirës projektuar për të siguruar zbatimin e misionit të organizatës dhe arritjen e qëllimeve të saj.
Disa mesazhe kyçe që lidhen me strategjinë duhet të kuptohen dhe, më e rëndësishmja, të pranohen nga menaxhmenti i lartë. Para së gjithash, strategjia kryesisht formulohet dhe zhvillohet nga menaxhmenti i lartë, por të gjitha nivelet e menaxhimit janë të përfshirë në zbatimin e saj. Plani strategjik duhet të bazohet në hulumtim themelor dhe të dhënat aktuale. Për të konkurruar në mënyrë efektive në botën e sotme të biznesit, një ndërmarrje duhet të mbledhë dhe analizojë vazhdimisht sasi të mëdha informacioni rreth industrisë, konkurrencës, e kështu me radhë.
Plani strategjik i jep kompanisë siguri, individualitet, i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punonjësve. Ky plan hap perspektivën për ndërmarrjen, drejton veprimet e punonjësve të saj, tërheq punonjës të rinj dhe ndihmon në promovimin e produkteve të saj në tregun e mallrave dhe shërbimeve.
Kjo është arsyeja pse planet strategjike duhet të hartohen në mënyrë që, duke mbetur konsistente për periudha të gjata kohore, ato të mund të modifikohen ose rifokusohen nëse është e nevojshme. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e organizatës për një periudhë të gjatë kohore, duke kuptuar qartë se konflikti dhe mjedisi i biznesit dhe social në ndryshim të vazhdueshëm kërkon rregullime të vazhdueshme të këtij programi.
Në procesin e kryerjes së çdo veprimtarie, një organizatë ose nënndarje e saj disponon burimet e saj, duke qenë nën ndikimin e disa faktorëve. Këtu është zakon të veçohen nëntë faktorë të tillë, të cilët quhen elementë të strategjisë.
Të marra së bashku, këta elementë shërbejnë si tregues të shkëlqyer se si organizatat përdorin dhe shpërndajnë burimet e tyre për të arritur një qëllim të caktuar (Figura 1.4).
1. Misioni i menaxhimit - qëllimi kryesor i ndërmarrjes, një arsye e përcaktuar qartë e ekzistencës së saj, në bazë të së cilës zhvillohet pema e qëllimeve të ndërmarrjes.
Koncepti i një misioni organizativ pasqyron aftësinë në treg për të përmbushur një lloj nevoje specifike duke furnizuar kjo specie produkte për këtë kategori konsumatorësh në një mjedis konkurrues.

Misioni organizativ bëhet i vjetëruar me kalimin e kohës, duke futur dhe rritur pasigurinë e vendimeve në lidhje me mjetet e konkurrencës dhe natyrën e produkteve.
Mënyra se si një organizatë e artikulon misionin e saj është një masë se sa e qartë është strategjia e saj. Kur modelet e vjetra, të përdorura të misionit fillojnë të tregojnë tendencat e stanjacionit, organizata duhet të përdorë analizën e nevojave që përcaktojnë kërkesën aktuale të tregut, për të studiuar ndryshueshmërinë e qenësishme në strukturën e këtyre nevojave.
Kërkesa është vazhdimisht nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm që mund të ndryshojnë. Vlen të thuhet se ndryshime të tilla ndodhin, për shembull, kur konkurrentët zhvillojnë një lloj produkti ose teknologjie të re. Nevojat në bazë të kërkesës priren të jenë konstante, ndërsa kërkesa ndryshon në varësi të asaj se cilat produkte që shfaqen në treg e kënaqin atë më plotësisht.
2. Përparësitë konkurruese. Pyetja më e rëndësishme gjatë zhvillimit të një strategjie është t'i përgjigjeni pyetjes: si të konkurroni? Qëllimi i strategjisë mund të jetë arritja e një niveli të kënaqësisë së nevojave që tejkalon atë që mund të arrihet nga një konkurrent, dhe në këtë mënyrë të pozicionojë organizatën tuaj në atë mënyrë që t'i sigurojë asaj një normë kthimi mbi mesataren e industrisë. Krijimi i avantazheve konkurruese është i lidhur ngushtë me zgjedhjen e tregjeve dhe diferencimin përkatës të produkteve. Përveç kësaj, avantazhet konkurruese mund të ndikojnë gjithashtu në strukturën e investimeve.
Nëse zgjidhet një strategji për të përfituar nga përfitimet me kosto të ulët të arritur duke rritur efikasitetin e prodhimit, ajo do të ndikojë kryesisht në strukturën e prodhimit, investimet dhe projektet e zhvillimit që lidhen me ekonominë e prodhimit. Në tregjet masive ku ka pak hapësirë ​​për diferencim, avantazhi konkurrues do të jetë i ndryshëm nga ai në tregjet me një larmi të madhe produktesh.
3. Organizimi i biznesit karakterizohet nga mënyra se si ndahet organizata në njësi më të vogla. Struktura e pothuajse të gjitha kompanive shoqërohet me diferencimin e llojeve të produkteve ose grupeve të produkteve, klientëve ose tregjeve.
4. Produktet - ϶ᴛᴏ mallrat dhe shërbimet që kompania ofron për klientët në treg. Për të përcaktuar shkallën në të cilën produkti i ofruar përputhet me strukturën e kërkesave të klientëve, është e nevojshme të zbulohet nëse janë bërë përpjekje në të kaluarën e afërt nga organizata për të kontrolluar se sa mirë produktet e saj plotësojnë nevojat e klientëve. Ju gjithashtu mund të përcaktoni se sa nga qarkullimi lidhet me produkte dhe shërbime të reja, në mënyrë që të keni një ide se si do të ndryshojnë produktet e organizatës në tërësi. Këtu është gjithashtu e rëndësishme të kuptohet se si një organizatë vepron në këtë fushë prodhim material organizon shërbimin e nevojshëm për shitjen e produkteve dhe ofrimin e shërbimeve pas shitjes.
5. Tregjet janë një sferë për shkëmbimin e mallrave. Kufijtë e tyre përcaktohen jo vetëm nga gjeografia, por edhe nga veçoritë e aplikimit ose përdorimit të produkteve.
6. Burimet mbulojnë kostot e investimeve dhe ato korrente. Investimet priren të drejtohen drejt ofrimit të mbështetjes financiare për strategjinë, duke bërë të mundur gjykimin e orientimeve mbizotëruese të vlerës së organizatës. Shpenzimet e fondeve për zhvillimin e tregjeve, trajnimin e stafit dhe lloje të tjera të mbështetjes jomateriale mund të konsiderohen gjithashtu si investime.
7. Ndryshimet strukturore, d.m.th. blerjet dhe shitjet e ndërmarrjeve, - tregues i rëndësishëm filozofia e menaxhimit strategjik të organizatës. Iniciativat për ndryshime strukturore ndodhin rrallë në nivel ndërmarrje. Ndryshimet strukturore sugjerojnë një përmirësim të rëndësishëm në të ardhmen e organizatës.
8. Programet e zhvillimit që synojnë zhvillimin e prodhimit, zgjerimin e tregjeve të shitjeve, rritjen e aktivitetit të biznesit etj., janë pjesë e përgjithshme. program investimi. Planet ekzistuese të kërkimit dhe zhvillimit në organizata janë rezultat i politikave strategjike dhe diktohen nga zhvillimi i teknologjisë ose nevojat e tregut.
9. Kultura dhe kompetenca e menaxhimit janë tregues të strategjisë. Është gjithmonë e rëndësishme të kuptohet se sa efektiv është menaxhimi dhe veçanërisht se si inkurajohet apo ndëshkohet sipërmarrja. Niveli i pretendimeve të organizatës zakonisht përcaktohet nga administrata, por në të njëjtën kohë është e dëshirueshme që ai të miratohet nga të gjithë ekzekutuesit kryesorë.
Vlerësimi i aftësisë së një organizate për udhëheqje strategjike është gjithashtu shumë i rëndësishëm. Duke iu përgjigjur pyetjeve se cili është misioni, qëllimet dhe strategjia e organizatës, mund të gjykohet aftësia e saj për udhëheqje strategjike.
Kultura e një organizate karakterizohet nga qëndrimi i saj ndaj një numri vlerash thelbësore dhe përbëhet nga:
1) qëndrimet ndaj rrezikut të sipërmarrjes;
2) adoptimi i një shpirti sipërmarrës, duke u përpjekur për të bërë biznes në një nivel të lartë, duke u fokusuar në pavarësinë;
3) qëndrimi ndaj problemeve të cilësisë së produktit dhe kënaqësisë së klientit;
4) qëndrimet ndaj njerëzve (klientëve dhe punonjësve);
5) qëndrimet ndaj punës (sukses dhe dështim).

Prezantimi

Bazat metodologjike të menaxhimit strategjik

1 Hipoteza shkencore

2 Qasjet shkencore ndaj menaxhimit strategjik

Thelbi dhe përmbajtja e menaxhimit strategjik

1 Thelbi i menaxhimit strategjik

Karakteristikat e menaxhimit strategjik

1Kushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik

2 Piramida e re e menaxhimit

3 Karakteristikat dalluese të menaxhimit strategjik

4Avantazhet dhe kufizimet e menaxhimit strategjik

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Menaxhimi strategjik merr në konsideratë problemet e rritjes dhe mbijetesës organizatat e mëdha. Rëndësia e sjelljes strategjike për të lejuar një firmë të mbijetojë në konkurrencë në afat të gjatë është rritur në mënyrë dramatike në dekadat e fundit. Përshpejtimi i ndryshimeve në mjedis, shfaqja e kërkesave të reja dhe ndryshimi i pozicionit të konsumatorit, rritja e konkurrencës për burime, ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit, shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjia dhe një sërë arsyesh të tjera kanë çuar në një rritje të mprehtë të rëndësisë së menaxhimit strategjik. Por nuk ka një strategji të vetme për të gjitha kompanitë, si dhe një menaxhim të vetëm strategjik universal. Kështu, për të hartuar një strategji për një firmë të caktuar, është e nevojshme të kryhet një analizë strategjike e mjedisit të saj të brendshëm dhe të jashtëm.

strategjia e menaxhimit strategjik

1. Bazat metodologjike të menaxhimit strategjik

.1 Hipoteza shkencore

Në sistemin e menaxhimit strategjik, qasjet metodologjike po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme, e cila kuptohet si një drejtim i vetëm holistik për përdorimin e logjikës, parimeve dhe metodave të menaxhimit strategjik në zhvillimin e parashikimeve, projekteve, programeve strategjike dhe planeve të të gjitha niveleve dhe horizonteve kohore. . Të gjitha ato bazohen në hipoteza të caktuara.

hipoteza e rastësishme. Nuk ka asnjë recetë të vetme për të menaxhuar një kompani. Ndonjëherë hipoteza e rastësisë interpretohet si më poshtë: nëse nuk ka zgjidhje universale, atëherë çdo kompani është unike në natyrë dhe duhet dhe duhet të gjejë rrugën e saj. Sidoqoftë, aktualisht, kuptimi i kësaj hipoteze është si vijon: midis dy zgjidhjeve të përbashkëta për të gjithë, ekziston një grup i caktuar i llojeve të ndryshme të sjelljes menaxheriale që korrespondojnë me lloje të ndryshme problemesh.

Hipoteza për varësinë nga mjedisi i jashtëm. Problemet që mjedisi i jashtëm i paraqet kompanisë përcaktojnë modelin optimal të sjelljes së kompanisë. Në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të, kjo hipotezë mori një rëndësi jetike. Në fillim të shekullit, kur kompanitë përcaktuan kryesisht mjedisin e tyre, ai mund të neglizhohej.

Hipoteza e konformitetit (e huazuar nga kibernetika). Për të arritur sukses, niveli i agresivitetit të strategjisë së kompanisë duhet të përputhet me nivelin e turbulencës në mjedis.

Hipoteza për strategjinë, aftësinë dhe aktivitetin. Veprimtaria e kompanisë është optimale kur sjellja e saj strategjike korrespondon me nivelin e turbulencës së mjedisit, dhe aftësitë e biznesit korrespondojnë me sjelljen strategjike.

Hipoteza me shumë elementë, e cila hedh poshtë supozimin se çdo komponent i menaxhimit, qofshin ata menaxherët kryesorë, struktura, kultura apo sistemi, është thelbësor për suksesin. Përkundrazi, suksesi i kompanisë është rezultat i ndërveprimit dhe komplementaritetit të disa elementëve kyç (edhe pse në kushte të ndryshme një ose më shumë komponentë mund të mbizotërojnë mbi të tjerët).

Hipoteza e bilancit. Për çdo nivel të turbulencës mjedisore, ju mund të zgjidhni një kombinim (vektor) elementësh që optimizojnë suksesin e kompanisë. Mjafton një shikim për të kuptuar se vetëm një numër i vogël kompanish sillen në mënyrë optimale.

1.2 Qasjet shkencore ndaj menaxhimit strategjik

Analiza e teorisë dhe praktikës së menaxhimit të sistemeve ekonomike bëri të mundur përcaktimin e nevojës për të aplikuar qasjet e mëposhtme shkencore për menaxhimin strategjik:

qasja e sistemit - konsiderimi i një sistemi (ndërmarrje) si një grup elementësh të ndërlidhur që ka një hyrje, dalje (qëllim), lidhje me mjedisin e jashtëm, reagime;

qasja e marketingut - orientimi i nënsistemit të kontrollit tek konsumatori;

qasja funksionale - konsiderimi i nevojës si një grup funksionesh të nevojshme për ta përmbushur atë;

qasja e riprodhimit - fokusimi në rifillimin e vazhdueshëm të prodhimit të mallrave për nevojat e një tregu të caktuar me kostot totale më të ulëta;

qasja normative - vendosja e standardeve të menaxhimit për të gjitha nënsistemet e sistemit të menaxhimit për elementët më të rëndësishëm;

një qasje e integruar - duke marrë parasysh aspektet teknike, ekonomike, organizative, mjedisore, sociale, psikologjike të menaxhimit në marrëdhëniet e tyre;

qasja e integrimit - fokusi në studimin dhe forcimin e marrëdhënieve ndërmjet nënsistemeve individuale dhe elementeve të sistemit të menaxhimit; ndërmjet fazave cikli i jetes objekt kontrolli; ndërmjet niveleve të menaxhimit vertikalisht; ndërmjet subjekteve të menaxhimit horizontalisht;

fushata dinamike - shqyrtimi i objektit të kontrollit në zhvillimin dialektik, në marrëdhëniet shkak-pasojë dhe në vartësi;

qasja e procesit - konsiderimi i funksioneve të menaxhimit si një seri veprimesh të vazhdueshme të ndërlidhura;

Qasja sasiore - kalimi nga vlerësimet cilësore në ato sasiore duke përdorur metoda matematikore dhe statistikore, llogaritjet inxhinierike, vlerësimet e ekspertëve, një sistem pikëzimi;

qasja administrative - rregullimi i funksioneve, të drejtave, detyrimeve, standardeve të cilësisë, kostove, kohëzgjatjes, elementeve të sistemit të menaxhimit në rregullore;

qasja e sjelljes - ndihmon punonjësin të kuptojë aftësitë dhe aftësitë e tij bazuar në zbatimin e koncepteve të shkencave të sjelljes.

qasja situative - përdorimi i metodave që janë më të përshtatshme për një situatë të caktuar dhe të përshtatura me të.

2. Thelbi dhe përmbajtja e menaxhimit strategjik

.1 Thelbi i menaxhimit strategjik

Thelbi i menaxhimit strategjik është përgjigjja e tre pyetjeve kritike:

Cila është gjendja aktuale e kompanisë?

Ku do të donte të ishte pas tre, pesë, dhjetë vjetësh?

Si të arrini pozicionin e dëshiruar?

Për t'iu përgjigjur pyetjes së parë, menaxherët duhet të kenë një kuptim të mirë të situatës aktuale në të cilën ndodhet ndërmarrja përpara se të vendosin se ku të shkojnë më pas. Dhe kjo kërkon një bazë informacioni që siguron procesin e marrjes së vendimeve strategjike me të dhëna përkatëse për analizën e situatave të kaluara, të tashme dhe të ardhshme. Pyetja e dytë pasqyron një veçori kaq të rëndësishme të menaxhimit strategjik si orientimi i tij drejt së ardhmes. Për t'iu përgjigjur asaj, është e nevojshme të përcaktohet qartë se për çfarë të përpiqeni, çfarë qëllimesh të vendosni. Çështja e tretë e menaxhimit strategjik lidhet me zbatimin e strategjisë së zgjedhur, gjatë së cilës mund të rregullohen dy fazat e mëparshme. Komponentët ose kufizimet më të rëndësishme të kësaj faze janë burimet e disponueshme ose të disponueshme, sistemi i menaxhimit, struktura organizative dhe personeli që do të zbatojë strategjinë e zgjedhur.

Në përmbajtjen e tij lëndore, menaxhimi strategjik i referohet vetëm proceseve kryesore, themelore në ndërmarrje dhe më gjerë, duke i kushtuar vëmendje jo aq burimeve dhe proceseve të disponueshme, sa mundësive të rritjes së potencialit strategjik të ndërmarrjes. Vendimet strategjike janë në qendër të menaxhimit strategjik.

Vendimet strategjike janë vendime menaxheriale që:

) janë të orientuar drejt së ardhmes dhe vendosin themelet për vendimet e menaxhimit operacional;

) shoqërohen me pasiguri të konsiderueshme, pasi marrin parasysh faktorë të jashtëm të pakontrollueshëm që ndikojnë në ndërmarrje;

) janë të lidhura me përfshirjen e burimeve të rëndësishme dhe mund të kenë pasoja jashtëzakonisht të rënda, afatgjata për ndërmarrjen.

Vendimet strategjike përfshijnë:

rindërtimi i ndërmarrjes;

futja e inovacioneve (produkte të reja, teknologji të reja);

ndryshimet organizative (ndryshimet në formën organizative dhe ligjore të ndërmarrjes, strukturën e prodhimit dhe menaxhimit, format e reja të organizimit dhe shpërblimit, ndërveprimin me furnitorët dhe konsumatorët);

hyrja në tregje të reja;

blerja, bashkimi etj.

Menaxhimi strategjik shtrihet në qëllimet dhe veprimet afatgjata të kompanisë. Mund të themi se formulimi i strategjisë (mënyra e veprimit) dhe mjetet e saj të qarta janë thelbi i menaxhimit dhe shenja më e sigurt e menaxhimit të mirë të kompanisë.

përcaktimi i qëllimit dhe qëllimeve kryesore të biznesit të kompanisë;

analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë;

analiza e situatës së saj të brendshme;

përzgjedhja dhe zhvillimi i një strategjie në nivelin e zonës strategjike të biznesit (SZH) të kompanisë;

analiza e portofolit të një firme të larmishme;

dizajnimi i strukturës së tij organizative;

zgjedhja e shkallës së integrimit dhe sistemeve të menaxhimit;

përcaktimin e standardeve të sjelljes dhe politikave të shoqërisë në fusha të caktuara të veprimtarisë së saj;

ofrimi i komenteve mbi rezultatet dhe strategjinë e kompanisë;

përmirësimi i strategjisë; strukturat drejtuese.

Marrëdhënia e këtyre komponentëve është paraqitur në Figurën 1.

Figura 1 - Përmbajtja e menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik fillon me përcaktimin e misionit (qëllimit) dhe qëllimeve kryesore të kompanisë. Kjo përcakton kontekstin brenda të cilit duhet të formohet strategjia dhe të përcaktohen kriteret për përshtatshmërinë e saj. Misioni (qëllimi) përcakton pse ekziston kompania dhe çfarë duhet të bëjë. Qëllimi i analizës së jashtme është të identifikojë mundësitë dhe kërcënimet strategjike. Mjedisi i jashtëm i firmës konsiderohet në dy nivele: industri dhe makromjedis më i gjerë.

Qëllimi i analizës së brendshme është të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta në performancën e firmës. Kjo përfshin identifikimin e karakteristikave sasiore dhe cilësore të burimeve të organizatës në fushat e prodhimit, marketingut, menaxhimit të materialeve, R&D, menaxhimit të informacionit, financave, etj.

Zgjedhja strategjike përfshin gjenerimin e një sërë alternativash strategjike që janë në përputhje me misionin dhe objektivat e firmës, pikat e forta dhe të dobëta të saj të brendshme, mundësitë dhe alternativat e jashtme. Baza e këtij procesi është zakonisht një analizë SWOT. Për një firmë të larmishme, problemi është zgjedhja e grupit optimal të SBA-ve (krijimi i një portofoli optimal të SBA-ve), për të cilin përdoren procedura të veçanta (e ashtuquajtura "teknika e matricës"). Optimizimi i portofolit SBA është i lidhur me përdorimin e strategjive të hyrjes dhe daljes nga tregu.

Për të zbatuar strategjinë e zgjedhur, firma duhet të përdorë një strukturë të përshtatshme organizative dhe një sistem të përshtatshëm të kontrollit organizativ.

Në praktikë, strategjia zhvillohet në katër nivele të menaxhimit të kompanisë (Tabela 1).

Tabela 1 - Nivelet kryesore të zhvillimit të strategjisë së kompanisë

	Përgjegjës për zhvillim (vendimmarrje)
Strategjia e korporatës	Drejtori ekzekutiv, zëvendësdrejtorët kryesorë (vendimi merret/shqyrtohet nga bordi i drejtorëve)	Krijimi dhe menaxhimi i një portofoli të SBA-ve Sigurimi i sinergjisë së SBA-ve si një avantazh konkurrues Përcaktimi i prioriteteve të investimeve dhe menaxhimi i burimeve në SBA-të më tërheqëse Rishikimi / rishikimi / unifikimi i qasjeve kryesore strategjike të shefave të SBA-ve
Strategjia SZH	Shefi i menaxherit / shefi i SZH (vendimet merren / shqyrtohen nga menaxhmenti i kompanisë)	Përcaktimi i veprimeve dhe qasjeve për konkurrencë të suksesshme dhe në interes të përfitimit të avantazheve konkurruese. Formimi i reagimit ndaj ndryshimit të kushteve të jashtme. Unifikimi i nismave strategjike të shërbimeve kyçe funksionale. Veprimet për zgjidhjen e problemeve specifike
Strategjia funksionale	Menaxherët funksionalë (vendimet zakonisht merren / rishikohen së bashku me menaxhmentin e SZH)	Krijimi i qasjeve funksionale për të mbështetur strategjinë e biznesit dhe për të arritur qëllimet funksionale dhe strategjitë funksionale në K&Zh, prodhim, marketing, financë, personel. Rishikimi / rishikimi / unifikimi i qasjeve kryesore të menaxherëve të nivelit të ulët
Strategjia operacionale	Drejtuesit e njësive të terrenit/menaxherët e niveleve më të ulëta, përfshirë ato funksionale (vendimet merren/shqyrtohen nga drejtuesit e departamenteve funksionale)	Zhvillimi i qasjeve dhe veprimeve më të ngushta dhe më specifike në mbështetje të strategjive funksionale dhe SBA dhe në interes të arritjes së qëllimeve të njësive në terren dhe departamenteve funksionale

Ky proces është paraqitur në mënyrë skematike në Figurën 2.

Figura 2 - Rrjedha e informacionit në formimin e strategjisë së një firme të larmishme

Menaxhimi strategjik shtrihet në qëllimet dhe veprimet afatgjata të kompanisë. Mund të themi se formulimi i strategjisë (mënyra e veprimit) dhe mjetet e saj të qarta janë thelbi i menaxhimit dhe shenja më e sigurt e menaxhimit të mirë të kompanisë.

3. Karakteristikat e menaxhimit strategjik

.1 Kushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik

Kushtet kryesore për shfaqjen e menaxhimit strategjik përfshijnë:

përparime teknologjike që kërkojnë parashikimin e prodhimit të ri dhe mundësive teknologjike;

ngopja e tregut për mallra dhe shërbime, gjë që çoi në rritjen e konkurrencës dhe ndërlikimin e kërkesave të konsumatorëve;

fillimi i procesit të globalizimit të tregjeve dhe shfaqja e korporatave transnacionale të afta për të ndikuar në treg deri në ndarjen e tij.

3.2 Paradigma e re e menaxhimit

Veprimet e organizatave dhe drejtuesve të tyre nuk mund të reduktohen në reagimin e thjeshtë ndaj ndryshimeve që po ndodhin. Nevoja për menaxhim të ndërgjegjshëm të ndryshimit bazuar në një procedurë të bazuar shkencërisht për largpamësinë e tyre, rregullimin, përshtatjen me qëllimet e organizatës, me ndryshimin e kushteve të jashtme po njihet gjithnjë e më shumë. Në të njëjtën mënyrë, vetë organizata duhet t'i përgjigjet në mënyrë adekuate ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Parimet e paradigmës së re të menaxhimit duhet të përbëjnë të gjithë sistemin për përmirësimin e menaxhimit të organizatës. Në kushte menaxhimit operacional Këto parime bëjnë të mundur kuptimin e natyrës së mekanizmave organizativë dhe menaxherialë për nënshtrimin e prodhimit ndaj konsumit dhe për të kënaqur kërkesën e tregut. Ato janë veçanërisht të rëndësishme për të kuptuar konceptin e menaxhimit strategjik, i cili është bërë gjithnjë e më i përhapur vitet e fundit. Ato lejojnë:

kuptojnë strukturën e procesit të planifikimit të strategjisë, rolin dhe metodologjinë e segmentimit strategjik të tregut;

të kuptojë mjetet e reja metodologjike të përdorura në analizën e alternativave strategjike dhe zgjedhjen e strategjisë;

për të zgjedhur dhe hartuar një sistem për menaxhimin e zbatimit të strategjisë dhe strukturave organizative për menaxhimin e kompanisë, duke e lejuar atë të arrijë qëllimet e saj në kontekstin e ndryshimeve strategjike.

Në një mjedis shumë konkurrues dhe me ndryshim të shpejtë, firmat duhet jo vetëm të përqendrohen në gjendjen e brendshme të punëve, por gjithashtu të zhvillojnë një strategji afatgjatë të sjelljes që do t'i lejojë ato të vazhdojnë me ndryshimet që ndodhin në mjedisin e tyre.

Në të kaluarën, shumë firma ishin në gjendje të operonin me sukses duke u fokusuar kryesisht në punën e përditshme, në problemet e brendshme që lidhen me përmirësimin e efikasitetit të përdorimit të burimeve në aktivitetet aktuale. Tani, megjithëse detyra e përdorimit racional të potencialit në aktivitetet aktuale nuk është hequr, bëhet jashtëzakonisht e rëndësishme zbatimi i një menaxhimi të tillë, i cili siguron përshtatjen e kompanisë ndaj kushteve të biznesit që ndryshojnë me shpejtësi.

Një sërë arsyesh çuan në një rritje të mprehtë të rëndësisë së menaxhimit strategjik. Ato kryesore janë:

përshpejtimi i ndryshimeve mjedisore;

shfaqja e kërkesave të reja dhe ndryshimet në pozicionet e konsumatorëve;

rritja e konkurrencës për burime;

ndërkombëtarizimi i biznesit;

shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë;

zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit;

disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne;

ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore.

Nuk ka një strategji të vetme për të gjitha kompanitë, ashtu siç nuk ka një menaxhim të vetëm strategjik universal. Çdo firmë është unike në mënyrën e vet, kështu që procesi i zhvillimit të një strategjie për secilën firmë është unik, pasi ndikohet nga:

pozicioni i firmës në treg;

dinamika e zhvillimit të kompanisë;

potenciali i kompanisë;

sjellja e konkurrentit;

karakteristikat e mallrave të prodhuara nga shoqëria ose shërbimet që ajo ofron;

gjendja e ekonomisë;

mjedisi kulturor dhe shumë faktorë të tjerë.

Në të njëjtën kohë, ekzistojnë disa pika themelore që na lejojnë të flasim për disa parime të përgjithësuara për zhvillimin e një strategjie të sjelljes dhe zbatimin e menaxhimit strategjik.

3.3 Karakteristikat dalluese të menaxhimit strategjik

Vendimet strategjike lidhen kryesisht me problemet e jashtme dhe jo të brendshme të organizatës. Në menaxhim, vetë termi "strategjik" do të thotë - "duke ndikuar në marrëdhëniet midis firmave dhe mjedisit".

Menaxhimi strategjik ka lindur në mënyrë evolucionare nga planifikimi strategjik, i cili është baza e tij thelbësore. Në ndryshim nga planifikimi afatgjatë, planifikimi strategjik dhe menaxhimi përcakton se çfarë duhet të bëjë organizata tani për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen, dhe gjithashtu zhvillon aftësinë për t'iu përgjigjur ndryshimeve në mjedis për të arritur këto qëllime.

Menaxhimi strategjik përfshin jo vetëm përshtatjen e një ndërmarrje me mjedisin e jashtëm, por edhe një ndikim të drejtuar në mjedis, ndryshimin e tij dhe krijimin e kushteve për zbatimin e strategjisë dhe arritjen e qëllimeve. Mjedisi i jashtëm - zonë ndryshimet strategjike që kryhen në procesin e zbatimit të strategjisë.

Menaxhimi strategjik kërkon një stil sipërmarrës sjelljeje të menaxherëve TOP, i cili karakterizohet nga dëshira për ndryshim, parashikimi i rreziqeve të ardhshme, kërkimi i mundësive të reja dhe vendimet e reja të menaxhimit, etj.

Menaxhimi strategjik është kombinimi i intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për të çuar organizatën drejt qëllimeve strategjike, profesionalizmit të lartë dhe kreativitetit të punonjësve, duke siguruar lidhjen e organizatës me mjedisin, si dhe përfshirjen aktive të të gjithë punonjësve në zbatimin e detyrat e organizatës që synojnë arritjen e qëllimit. Menaxhimi strategjik është një proces që është unik për çdo firmë.

3.4 Përparësitë dhe kufizimet e menaxhimit strategjik

menaxhimi strategjik ofron një kuptim të përbashkët se përse organizata operon dhe të caktuara vendimet e menaxhmentit(kjo ju lejon të tradhtoni një fokus të vetëm në aktivitetet e të gjitha departamenteve dhe personelit të organizatës për të arritur qëllimet e saj strategjike);

menaxhimi strategjik është krijuar për të siguruar jo suksesin aktual të organizatës, por zhvillimin e saj të vazhdueshëm në kushtet e mjedisit të jashtëm të paqëndrueshëm dhe konkurrencës së ashpër;

menaxhimi strategjik ju lejon të kombinoni vendimet e drejtuesve të të gjitha niveleve të menaxhimit që lidhen me strategjinë;

menaxhimi strategjik ofron një mundësi për të vlerësuar opsionet alternative për përdorimin e burimeve, domethënë është e arsyeshme të transferohen burimet në projekte strategjikisht të shëndosha dhe efektive;

menaxhimi strategjik krijon një mjedis që inkurajon udhëheqjen aktive të organizatës, në vend të reagimit pasiv ndaj situatave në ndryshim;

në menaxhimin strategjik përdoren zhvillimet më të fundit dhe më progresive.

Megjithatë, duhet të theksohen disa disavantazhe të qenësishme në menaxhimin strategjik:

Menaxhimi strategjik, për nga thelbi i tij, nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes, gjë që e bën të vështirë zhvillimin e planeve strategjike dhe zbatimin e tyre;

Menaxhimi strategjik nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si të bëhet kur zgjidhen probleme të kufizuara dhe në situata specifike. Çdo menaxher e kupton dhe zbaton menaxhimin strategjik në mënyrën e tij, por jo të gjithë kanë largpamësi strategjike;

Kërkohen përpjekje të mëdha, shpenzime të mëdha kohe dhe burimesh në mënyrë që organizata të fillojë procesin e menaxhimit strategjik;

Aktualisht, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm.

konkluzioni

Pasi të keni studiuar temën e testit, mund të përcaktoni rolin e lartë të menaxhimit strategjik në ekonominë e kompanive moderne. Hartimi i saktë i një strategjie përcakton konkurrencën e një kompanie në tregun e mallrave dhe shërbimeve.

Bibliografi

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", Shën Petersburg 2000

I.B. Gurkov "Menaxhimi strategjik i organizatës" CJSC "Shkolla e Biznesit", "Intel-Sintez", Moskë 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Zhdanov "10000 ditë të menaxhimit në jetë" "PER SE", Moskë 2001.

V. Vglukhov "Menaxhimi", "Spetslit" Shën Petersburg, 2000

F. Cutler “Marketing. Menaxhimi" "Piter", Shën Petersburg 2001

Yu.V. Kuznetsova, V.I. Shtëpia Botuese Podlesnykh "Management" "Business Press", Shën Petersburg 2001

04.10.04

Tema: " karakteristikat e përgjithshme menaxhimi strategjik"

një). Thelbi i menaxhimit strategjik.

2). Sistemi i menaxhimit strategjik

Pyetja 1. Thelbi i menaxhimit strategjik.

Procesi i zhvillimit të një strategjie për secilën kompani është unik, varet nga:

Pozicioni i firmës në treg

Dinamika e zhvillimit të saj,

Potenciali i saj

Sjellja e konkurrentëve

Karakteristikat e produktit që prodhon

gjendjen e ekonomisë,

mjedisi kulturor etj.

Ideja e kalimit në menaxhimin strategjik nga menaxhimi operacional është ideja e nevojës për të zhvendosur fokusin e menaxhmentit të lartë në mjedis në mënyrë që t'i përgjigjet në mënyrë të përshtatshme dhe në kohë ndryshimeve që ndodhin në të, për t'iu përgjigjur. në kohën e duhur ndaj sfidës së paraqitur nga mjedisi i jashtëm.

Menaxhimi Strategjik- një menaxhim i tillë i organizatës, i cili mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në nevojat e konsumatorëve, zbaton rregullore fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazheve konkurruese; të cilat së bashku i mundësojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimet e tyre afatgjata.

Mungesa e menaxhimit strategjik manifestohet kryesisht në format e mëposhtme:

1. organizata planifikon aktivitetet e saj mbi bazën që mjedisi ose nuk do të ndryshojë fare, ose nuk do të ketë ndryshime cilësore në të.

2. Zhvillimi i një programi veprimi fillon me një analizë të aftësive dhe burimeve të brendshme të organizatës, menaxhmenti përcakton se sa nga produkti mund të prodhojë kompania dhe çfarë kostosh mund të bëjë.

Disavantazhet dhe kufizimet në përdorimin e menaxhimit strategjik:

1. Menaxhimi strategjik nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes, ai vetëm formon gjendjen e ardhshme të dëshiruar të organizatës.

2. Menaxhimi strategjik nuk ka një teori përshkruese, domethënë një grup procedurash dhe skemash rutinë.

3. Menaxhimi strategjik kërkon shumë përpjekje dhe shumë kohë dhe burime, plani strategjik duhet të jetë fleksibël. Shërbimet e nevojshme - shërbim marketingu, marrëdhënie me publikun, etj.

4. Pasojat negative të gabimeve të parashikimit strategjik po rriten ndjeshëm.

5. Komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi planifikimi strategjik, kjo përfshin krijimin e një kulture organizative, krijimin e sistemeve të motivimit dhe organizimit të punës, krijimin e një fleksibiliteti të caktuar në organizatë.

Pyetja 2. Sistemi i menaxhimit strategjik

Struktura e menaxhimit strategjik përbëhet nga:

Analiza e mjedisit;

Zgjedhja e një strategjie;

Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve;

Zbatimi i strategjisë;

Vlerësimi dhe monitorimi i zbatimit.

Analiza e mjedisit është procesi fillestar i menaxhimit strategjik. Analiza mjedisore përfshin studimin e:

1) makromjediset. Analiza e mjedisit makro përfshin studimin e: Gjendjes së ekonomisë; Rregullimi dhe menaxhimi ligjor; Proceset politike; Mjedisi dhe burimet natyrore; Komponenti social dhe kulturor; Zhvillimi shkencor, teknik dhe teknologjik i shoqërisë; Infrastruktura.

2) mjedisi i menjëhershëm. Analiza e mjedisit të afërt përfshin studimin e: Furnizuesve; Blerësit; Konkurrentët; Tregu fuqi punëtore.

3) mjedisi i brendshëm. Analiza e mjedisit të brendshëm përfshin studimin e: Personelit të kompanisë: potencialin e tyre, kualifikimet, interesat, etj.; Organizatat e menaxhimit; prodhimi; Financat e firmës; Marketingu; kultura organizative.

Zgjedhja e një strategjie Organizata përcakton se si do të arrijë qëllimet e saj dhe do të realizojë misionin e saj.

Përkufizimi i misionit dhe qëllimeve:

Përkufizimi i misionit, i cili, në formë të përqendruar, shpreh kuptimin e ekzistencës së organizatës, qëllimin e saj;

Përcaktimi i qëllimeve afatgjata;

Përcaktimi i qëllimeve afatshkurtra.

Ekzekutimi i strategjisë. Detyra kryesore është përfshirja e potencialit ekzistues të kompanisë për zbatimin e strategjisë.

Vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë. Ofron reagime midis mënyrës se si po shkon procesi i arritjes së qëllimeve dhe, në fakt, qëllimeve të organizatës.

Detyrat kryesore të kontrollit:

1. 1. Përcaktimi se çfarë dhe me çfarë treguesish të kontrolloni;
2. 2. Vlerësimi i gjendjes së objektit të kontrolluar në përputhje me treguesit e referencës;
3. 3. Gjetja e arsyeve të devijimeve, nëse ka;
4. 4. Bërja e rregullimeve.

Tema 2. “Analiza e mjedisit”.

një). Analiza e mjedisit të jashtëm.

2). Analiza e mjedisit të brendshëm.

Pyetja 1. Analiza e mjedisit të jashtëm

Analiza e mjedisit makro. Mjedisi makro përbëhet nga:

1. Komponenti ekonomik: Norma e inflacionit; vlera e GNP; Shkalla e papunësisë; Norma e interesit; produktiviteti i punës; Normat tatimore; Bilanci i pagesës; Shkalla e akumulimit; Niveli i përgjithshëm i zhvillimit ekonomik; Burimet natyrore të nxjerra; Klima; Lloji dhe niveli i zhvillimit të marrëdhënieve konkurruese; Struktura e popullsisë; Niveli i arsimimit të fuqisë punëtore; Shuma e pagës.

2. Komponenti ligjor: Ligjet dhe aktet ligjore; Metodat e pranueshme të mbrojtjes së interesave të tyre; Efektiviteti i sistemit juridik; Traditat e vendosura në këtë zonë; ana procedurale; Partia e zbatimit praktik të legjislacionit.

3. komponent politik– studiohet për të pasur një ide të qartë të synimeve të autoriteteve pushtetin shtetëror në lidhje me zhvillimin e shoqërisë dhe mjetet me të cilat shteti synon të realizojë politikën e tij.

4. komponent social: Qëndrimi i njerëzve ndaj punës dhe cilësisë së jetës; Zakonet dhe besimet ekzistuese në shoqëri; Vlerat e ndara nga njerëzit; Struktura demografike e shoqërisë; Rritja e popullsisë; Niveli i arsimimit; Lëvizshmëria; Gatishmëria për t'u zhvendosur.

5. Komponenti teknologjik- analiza e tij ju lejon të shihni mundësitë që hap zhvillimi i shkencës dhe teknologjisë për prodhimin e produkteve të reja, modernizimin e prodhimit dhe marketingut të produkteve.

Analiza e mjedisit të afërt

1. Analiza e blerësit: Cili produkt do të pranohet më shumë nga klientët; Sa shitje mund të presë organizata; Deri në çfarë mase janë blerësit të përkushtuar ndaj produktit të kësaj organizate; Si mund të zgjeroni rrethin e blerësve të mundshëm; Sa i fortë është pozicioni i blerësit në raport me organizatën në procesin e negociatave;

Faktorët e fuqisë tregtare të blerësit:

1. Shkalla e varësisë së shitësit nga blerësi (numri i shitësve dhe blerësve në treg);
2. Vëllimi i blerjeve të bëra nga blerësi;
3. Niveli i ndërgjegjësimit të blerësit;
4. Disponueshmëria e produkteve zëvendësuese;
5. Kostoja e kalimit të blerësit tek një shitës tjetër;
6. Ndjeshmëria e blerësit ndaj çmimit;
7. Niveli i të ardhurave të tij;
8. Sistemi i stimulimit të fitimit;
9. Orientimi i një blerësi të caktuar në një markë të caktuar.

2. Analiza e furnitorëve:

1. 1 Identifikimi i atyre aspekteve në aktivitetet e subjekteve që furnizojnë organizatën me lëndë të para të ndryshme, produkte gjysëm të gatshme, energji dhe burime informacioni; financat etj., nga të cilat varen: efikasiteti i organizatës, kostoja dhe cilësia e produktit të prodhuar nga organizata.

3. Studimi (Analiza) e konkurrentëve: Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve.

4. Analiza e tregut të punës: Disponueshmëria e personelit, specialiteti dhe kualifikimet e nevojshme, niveli i kërkuar i arsimit, mosha, gjinia; kostoja e punës; Analizë e politikës së sindikatave me ndikim në këtë treg.

Pyetja 2. Analiza e mjedisit të brendshëm

Mjedisi i brendshëm është ajo pjesë e mjedisit të përgjithshëm që ndodhet brenda organizatës:

1. Profili i personelit të mjedisit të brendshëm - ndërveprimi ndërmjet menaxherëve dhe punëtorëve: rekrutimi, trajnimi dhe promovimi i personelit; Analiza e rezultateve të punës dhe stimulimi; Mirëmbajtja ndërmjet punëtorëve.

2. Prerje organizative: Proceset e komunikimit; Strukturat organizative; Normat, rregullat, procedurat; Shpërndarja e të drejtave dhe detyrimeve; Hierarkia e vartësisë;

3. Prerja e prodhimit;

4. Seksioni i marketingut - kjo është gjithçka që lidhet me shitjen e produkteve;

5. Prerje financiare - përdorimi efektiv dhe lëvizja e fondeve në organizatë;

6. Kultura organizative - një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e deklaruara organizative që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre.

Mjedisi i brendshëm është i përshkuar me kulturë organizative, e cila gjithashtu duhet t'i nënshtrohet studimit më serioz.

Menaxhimi strategjik, duke studiuar mjedisin e jashtëm, përqendrohet në zbulimin e kërcënimeve dhe çfarë mundësish mjedisi i jashtëm është i mbushur.

Kërcënimi- diçka që mund të dëmtojë kompaninë, ta privojë atë nga avantazhet e saj ekzistuese: kopjimi i paautorizuar i zhvillimeve unike të kompanisë, shfaqja e konkurrentëve të rinj ose produkte zëvendësuese, një rënie në fuqinë blerëse të konsumatorit.

aftësitë- diçka që i jep kompanisë një shans për të forcuar pozicionin e saj: prezantimi i teknologjive të reja, lëshimi Produkt i ri, ulje taksash, rritje të të ardhurave.

Dobësitë dhe pikat e forta të mjedisit të brendshëm si dhe kërcënimet dhe mundësitë përcaktojnë kushtet për ekzistencën e suksesshme të organizatës.

SWOT - analiza (forca, dobësia, mundësitë, kërcënimet).

	Aftësitë:
Pikat e forta:	Forca dhe mundësia (duhet të zhvillohet një strategji për të përdorur pikat e forta të organizatës për të marrë një kthim në mundësitë që janë shfaqur në mjedisin e jashtëm)	Forca dhe kërcënimi (përdorimi i forcës për të eliminuar kërcënimet)
Anët e dobëta:	Dobësia dhe mundësia (strategjia duhet të ndërtohet në atë mënyrë që për shkak të mundësive që janë shfaqur, të përpiqet të kapërcejë dobësitë në organizatë)	Dobësia dhe kërcënimi (zhvilloni një strategji që ju lejon të heqni qafe dobësinë dhe të parandaloni kërcënimin)

FazatSWOTanaliza:

1. Studohen pikat e forta: aftësia paguese e mallrave, çmimi i mallrave, teknologjitë e avancuara, kualifikimet e personelit, çmimi i burimeve, vendndodhja gjeografike e kompanisë, forca e konkurrencës në inputet dhe outputet e menaxhmentit. sistemi, infrastruktura.

2. Studimi i dobësive të kompanisë (fillon me një analizë të konkurrencës së mallrave të prodhuar në të gjitha tregjet).

3. Studohen faktorët e mjedisit makro të firmës: politik, ekonomik, tregtar, për të parashikuar kërcënimet strategjike (për të ardhmen) ose taktike (këtu dhe tani) ndaj firmës dhe parandalimin në kohë të humbjeve prej tyre.

4. Studohen aftësitë strategjike dhe taktike të firmës, të cilat janë të nevojshme për parandalimin e kërcënimeve, uljen e dobësive dhe rritjen e fuqisë.

5. Forcat konsistente me mundësitë për formimin e projektit të seksioneve individuale të strategjisë së kompanisë.

Ndikimi i mundësive në organizatë:

Mundësitë që bien në fushat e BC, WU, SS janë të një rëndësie të madhe për organizatën dhe ato duhet të përdoren pa dështuar.

Mundësitë që bien në fushat e SM, NU, NM praktikisht nuk meritojnë vëmendjen e organizatës.

Mundësitë e mbetura përdoren nëse organizata ka burime të mjaftueshme.

Ndikimi i kërcënimeve në organizatë.

Probabiliteti i Zbatimit të Kërcënimeve	shkatërrimi	Situata kritike	gjendje e rëndë	Mavijosje të lehta

Fusha BP, VC, SR paraqesin një kërcënim të madh për organizatën dhe kërkojnë eliminim të menjëhershëm dhe të detyrueshëm.

Fushat BT, SK, HP duhet të jenë në fushën e shikimit të menaxhmentit dhe të eliminohen me prioritet.

Fushat NK, ST, VL qasje të vëmendshme dhe të përgjegjshme për eliminimin e tyre.

Fushat e mbetura monitorohen me kujdes për zhvillimin e tyre, megjithëse nuk është vendosur detyra e eliminimit të tyre parësor.

Profili i mjedisit.

Faktorët individualë të mjedisit janë renditur në tabelën e profilit të mjedisit. Secili nga faktorët jepet në mënyrë eksperte:

1. Vlerësimi i rëndësisë së tij për industrinë në një shkallë: 3 - vlerë e fortë, 2 - vlerë e moderuar, 1 - vlerë e dobët.

2. Vlerësimi i ndikimit në organizatë; 3 - ndikim i fortë, 2 - ndikim i moderuar, 1 - ndikim i dobët, 0 - pa ndikim.

3. vlerësimi i drejtimit të ndikimit në një shkallë: (+1) - drejtim pozitiv, (-1) - drejtim negativ.

Tema 3: "Misioni dhe qëllimet e organizatës"

një). Misioni i organizatës.

2). Qëllimet e organizatës.

3). Vendosje qellimi.

Pyetja 1. Misioni i organizatës.

Kur kuptim të gjerë të misionit konsiderohet si një deklaratë e filozofisë dhe qëllimit, kuptimi i ekzistencës së organizatës.

Në rast se ka kuptimi i ngushtë i misionit, konsiderohet si një deklaratë e formuluar në lidhje me pse dhe për çfarë arsye ekziston organizata, domethënë, misioni kuptohet si një deklaratë që zbulon kuptimin e ekzistencës së organizatës, në të cilën dallimi midis kësaj organizate dhe atyre të ngjashme me të. manifestohet.

Karakteristikat e misionit:

1. Detyrat e shoqërisë së formuar në të duhet të jenë të matshme.

2. Deklarata e misionit të kompanisë duhet të tregojë dallimin e saj nga firmat e tjera, të pasqyrojë individualitetin apo edhe veçantinë.

3. Deklarata e misionit duhet të përcaktojë llojet e aktiviteteve në të cilat kompania synon të angazhohet dhe ato nuk duhet të përkojnë me biznesin aktual.

4. Deklarata e misionit duhet të jetë e rëndësishme (përkatëse) për të gjitha grupet e interesuara.

Grupet e njerëzve, interesat e të cilëve duhet të merren parasysh gjatë përcaktimit të qëllimit të organizatës:

Pronarët e organizatave

punonjës të organizatës

Blerësi i produktit të organizatës

Partnerët e biznesit të organizatës

Komuniteti lokal që ndërvepron me organizatën (komponent social dhe mjedisor)

Shoqëria në tërësi.

Misioni duhet të zhvillohet duke marrë parasysh faktorët e mëposhtëm:

Historia e kompanisë, gjatë së cilës zhvillohet filozofia e kompanisë, formohet profili dhe stili i saj i veprimtarisë, vendi i saj në treg.

Stili ekzistues i sjelljes dhe mënyra e veprimit të pronarëve dhe personelit drejtues.

Gjendja e habitatit të organizatës

Burimet që ajo mund të sjellë për të arritur qëllimet e saj

Karakteristikat dalluese të një organizate.

Transkripti që shoqëron misionin duhet të pasqyrojë karakteristikat e mëposhtme të organizatës:

1. objektivat e organizatës, duke pasqyruar se cilat detyra synojnë aktivitetet e organizatës dhe për çfarë po përpiqet organizata në aktivitetet e saj në planin afatgjatë.

2. fushëveprimin e organizatës, duke reflektuar se çfarë produkti i ofron organizata blerësit dhe në cilin treg organizata e shet produktin e saj.

3. filozofia e organizatës.

4. mundësitë dhe mënyrat e realizimit të aktiviteteve të organizatës, duke reflektuar se cila është forca e organizatës, cilat janë aftësitë e saj dalluese për mbijetesë në afat të gjatë, në çfarë mënyre dhe me çfarë teknologjie organizata e bën punën e saj.

Çfarë i jep misionit për aktivitetet e organizatës:

1. jep subjektet e mjedisit të jashtëm ide e pergjithshme për atë që është organizata.

2. misioni kontribuon në formimin e unitetit brenda organizatës dhe krijimin e një fryme korporative.

3. misioni krijon një mundësi për menaxhim më efektiv të organizatës.

Pyetja 2. Qëllimet e organizatës.

Kjo është një gjendje specifike e karakteristikave individuale të organizatës, arritja e së cilës është e dëshirueshme për të dhe arritja e së cilës synohen aktivitetet e saj.

Qëllimet afatgjata janë qëllime që pritet të arrihen deri në fund të ciklit të prodhimit.

Në praktikë, qëllimet afatshkurtra zakonisht konsiderohen të arrihen brenda 1 viti, afatgjata - në 2-3 vjet.

Ka fusha për të cilat organizatat vendosin qëllime:

Të ardhurat e organizatës

Punoni me klientët

Nevojat dhe mirëqenia e punonjësve

Pergjegjesi sociale

Fushat më të zakonshme në të cilat organizatat e biznesit vendosin qëllime janë:

1. rentabiliteti, i reflektuar në treguesit e mëposhtëm: rentabiliteti, marzhi i fitimit, fitimi për aksion.

2. pozicioni në treg, i pasqyruar në treguesit e mëposhtëm: pjesa e tregut, vëllimi i shitjeve, relativiteti në raport me një konkurrent, pjesa e tregut, pjesa e produkteve individuale në shitjet totale.

3. produktiviteti: kostot për njësi, intensiteti i materialit, kthimi për njësi kapaciteti i prodhimit, vëllimi i produkteve të prodhuara për njësi të kohës.

4. burimet financiare: struktura e kapitalit, fluksi i parasë në organizatë, sasia e kapitalit qarkullues.

5. kapaciteti i organizatës: madhësia e zonës së zënë, numri i pjesëve të pajisjeve etj.

6. zhvillimi i produktit, prodhimi i produktit dhe përmirësimi i teknologjisë.

7. ndryshimi në organizim dhe menaxhim.

8 burimet njerëzore: mungesa, qarkullimi i stafit, kualifikimet.

9. puna me blerësit: shpejtësia e shërbimit, numri i ankesave, etj.

10. ndihma për shoqërinë: shuma e bamirësisë etj.

Qëllimet e Rritjes organizatat pasqyrojnë raportin e shkallës së ndryshimit në shitjet dhe fitimet e organizatës, shkallën e ndryshimit në shitje dhe fitime nga industria në tërësi:

1. Qëllimet e rritjes së shpejtë - ata supozojnë se menaxhmenti e kupton mirë tregun, di të zgjedhë pjesën më të përshtatshme të tregut, përqendron përpjekjet e tij në të, ndërsa organizata zhvillohet më shpejt se industria në tërësi.

2. qëllimi i rritjes së qëndrueshme - kur të arrihet, organizata zhvillohet me të njëjtin ritëm si industria në tërësi, ajo kërkon të mbajë të pandryshuar pjesën e saj të tregut.

3. Objektivi i reduktimit vendoset nga organizata kur, për një sërë arsyesh, ajo detyrohet të zhvillohet me një ritëm më të ngadaltë se industria në tërësi, ose në terma absolutë të zvogëlojë praninë e saj në treg.

Kërkesat kryesore që synimet e formuluara siç duhet duhet të plotësojnë:

Qëllimet duhet të jenë të arritshme

Qëllimet duhet të jenë fleksibël

Qëllimet duhet të jenë të matshme

Qëllimet duhet të jenë specifike, domethënë të përcaktojnë qartë se çfarë duhet të merret si rezultat i aktivitetit, kush dhe në çfarë afati kohor duhet ta arrijë atë.

Qëllimet duhet të jenë të pajtueshme: qëllimet afatgjata duhet të jenë në përputhje me misionin, qëllimet afatshkurtra duhet të jenë afatgjata, nuk duhet të kundërshtojnë njëra-tjetrën, të lidhura me fitimin dhe vendosjen e një pozicioni konkurrues, qëllimin e përfitimit dhe bamirësisë.

Objektivat duhet të jenë të pranueshëm për influencuesit kryesorë që përcaktojnë aktivitetet e organizatës, dhe në radhë të parë për ata që do të duhet t'i arrijnë ato.

Pyetja 3. Përcaktimi i qëllimeve.

Kur e centralizuar vendosja e qëllimeve - të gjitha qëllimet i nënshtrohen një orientimi të vetëm, megjithatë, refuzimi i këtyre qëllimeve dhe madje edhe rezistenca mund të ndodhë në nivelet më të ulëta të organizatës.

Kur decentralizimi në procesin e përcaktimit të qëllimeve përfshihen si nivelet e sipërme ashtu edhe ato të poshtme të organizatës. Ekzistojnë dy skema për vendosjen e qëllimeve të decentralizuara:

1. procesi i përcaktimit të qëllimeve shkon nga lart poshtë (zbërthimi i qëllimeve) - secili nga nivelet më të ulëta përcakton qëllimet e tij, në bazë të qëllimeve të vendosura për një nivel më të lartë.

2. procesi i vendosjes së qëllimeve shkon nga poshtë lart - nivelet më të ulëta vendosin qëllime për veten e tyre, të cilat shërbejnë si bazë për vendosjen e qëllimeve në një nivel më të lartë.

Procesi i zhvillimit të qëllimeve përfshin kalimin e fazave:

1. identifikimi dhe analiza e tendencave të vërejtura në mjedis.

2. përcaktimi i qëllimeve për organizatën në tërësi: përcaktoni se cila nga gamë e gjerë e karakteristikave të mundshme të aktiviteteve të organizatës duhet të merret si bazë; Me rëndësi të veçantë është sistemi i kritereve të përdorura në përcaktimin e qëllimit të organizatës, ato rrjedhin nga misioni, nga rezultatet e analizës së mjedisit makro, industrisë, konkurrentëve dhe pozicionit të organizatës në mjedis. Vendimi për qëllimet varet nga burimet që ka organizata.

3. ndërtimi i një hierarkie të qëllimeve - përfshin përcaktimin e qëllimeve të tilla për të gjitha nivelet e organizatës, arritja e të cilave nga njësitë individuale do të çojë në arritjen e një qëllimi të korporatës.

4. vendosja e qëllimeve individuale – secilit duhet t'i komunikohet hierarkia e qëllimeve brenda organizatës punëtor individual; në këtë rast, çdo punonjës përfshihet përmes qëllimeve të tij personale në procesin e arritjes së përbashkët të qëllimeve përfundimtare të organizatës. Punonjësit e organizatës imagjinojnë se si rezultati i punës së tyre do të ndikojë në rezultatet përfundimtare të funksionimit të organizatës.

Qëllimet e vendosura duhet të kenë statusin e ligjit për organizatën, megjithatë, ato nuk duhet të jenë të përjetshme dhe të pandryshueshme, ato mund të ndryshojnë për shkak të dinamizmit të mjedisit.

25.10.04

Tema: Llojet e strategjive të biznesit»

një). Fushat e zhvillimit të strategjisë

2). Strategjitë e zhvillimit të referencës

3). Hapat e përcaktimit të strategjisë.

Pyetja 1. Fushat e zhvillimit të strategjisë.

Strategjia e firmës përballet me tre pyetje kryesore që lidhen me pozicionin e firmës në treg:

1. çfarë biznesi të ndalet

2. çfarë biznesi të vazhdojë

3. në cilin biznes të shkosh.

Strategjia fokusohet në sa vijon:

Çfarë bën dhe çfarë nuk bën organizata

Çfarë është më e rëndësishme dhe çfarë është më pak e rëndësishme në aktivitetet e kryera nga organizata.

Fushat kryesore për zhvillimin e një strategjie për sjelljen e kompanisë në treg:

1. lidhur me udhëheqjen e minimizimit të kostove të prodhimit. Një firmë që zbaton një strategji të tillë duhet të ketë një organizim të mirë të prodhimit dhe furnizimit, teknologji e mirë dhe baza inxhinierike dhe projektuese, si dhe sistem efektiv shpërndarjen e produktit.

2. lidhur me specializimin në prodhimin e produktit: në këtë rast, firma duhet të kryejë prodhim dhe marketing shumë të specializuar në mënyrë që të bëhet lider në prodhimin e produkteve të saj.

3. Përkufizimi i strategjisë i referohet fiksimit të një segmenti të caktuar tregu dhe përqendrimit të përpjekjeve të firmës në segmentin e zgjedhur të tregut. Në këtë rast, kompania nuk kërkon të punojë në të gjithë tregun, por punon në segmentin e saj të përcaktuar qartë, duke sqaruar tërësisht nevojat e tregut për një lloj produkti të caktuar; kompania duhet të ndërtojë aktivitetet e saj mbi një analizë të nevojave të klientëve në një segment të caktuar tregu.

Pyetja 2. Strategjitë e zhvillimit të referencës.

Këto strategji pasqyrojnë qasje të ndryshme për rritjen e kompanisë dhe shoqërohen me një ndryshim në gjendjen e një ose më shumë elementeve: produktit, tregut, pozicionit të kompanisë brenda industrisë, teknologjisë, industrisë.

Grupi i parë i strategjive të referencës - strategjitë e rritjes së përqendruar: ato shoqërohen me një ndryshim në produkt dhe/ose treg dhe nuk ndikojnë në elementë të tjerë.

Llojet specifike të strategjive në këtë grup janë:

1. strategji për forcimin e pozicioneve në treg. Kompania po bën gjithçka për të fituar pozicionet më të mira në këtë treg me këtë produkt.

2. strategjia e zhvillimit të tregut - kërkimi i tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar.

3. strategjia e "zhvillimit të produktit" - zgjidhja e problemit të rritjes përmes prodhimit të një produkti të ri dhe zbatimit të tij në tregun tashmë të zotëruar nga kompania.

Grupi i dytë i strategjive të referencës - strategjitë e integruara të rritjes (strategjitë e biznesit), të cilat përfshijnë zgjerimin e kompanisë duke shtuar struktura të reja.

Ka lloje të strategjive:

1. Strategjia e “integrimit vertikal të kundërt”, që synon rritjen e shoqërisë nëpërmjet blerjes ose forcimit të kontrollit mbi furnitorët, si dhe nëpërmjet krijimit të filialeve që kryejnë furnizimin.

2. Strategjia e “integrimit vertikal përpara” shprehet në rritjen e shoqërisë nëpërmjet përvetësimit ose forcimit të kontrollit mbi strukturat e vendosura midis shoqërisë dhe konsumatorit fundor, pra mbi sistemet e shpërndarjes dhe shitjes. Ky lloj integrimi është i dobishëm në rastet kur firma nuk mund të gjejë ndërmjetës me një nivel pune cilësor.

Grupi i tretë - strategji të larmishme të rritjes. Diversifikimi është procesi me të cilin një firmë zgjerohet në industri të tjera. Përdoret për të parandaluar që një organizatë të bëhet shumë e varur nga një njësi e vetme strategjike biznesi.

Shumë kompani e shohin diversifikimin si mënyrën më të përshtatshme për të investuar kapital dhe për të zvogëluar rrezikun, veçanërisht nëse zgjerimi i mëtejshëm në fushat kryesore të biznesit është i kufizuar.

Strategjitë e diversifikimit janë:

1. Strategjia e diversifikimit të përqendruar - kërkimi dhe përdorimi i të burgosurve në biznesi ekzistues mundësi shtesë për prodhimin e produkteve të reja. Në të njëjtën kohë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe lind një i ri bazuar në mundësitë që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës.

2. Strategjia e diversifikimit horizontal - përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në treg ekzistues përmes produkteve të reja që kërkojnë Teknologji e re të ndryshme nga ajo e përdorur. Me këtë strategji, firma fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjike të palidhura që do të përdornin aftësitë tashmë ekzistuese të firmës (për shembull, në fushën e furnizimit). Meqenëse produkti i ri duhet të jetë i orientuar drejt konsumatorit të produktit kryesor, ai duhet të lidhet në cilësitë e tij me produktin tashmë të prodhuar.

3. Strategjia e diversifikimit të konglomeratit - është që kompania zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja të palidhura teknologjikisht që shiten në tregje të reja.

Grupi i katërt - strategjitë e synuara të reduktimit. Ato zbatohen kur një firmë duhet të rigrupojë forcat pas një periudhe të gjatë rritjeje ose për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin kur ka recesione dhe ndryshime dramatike në ekonomi.

Strategjitë e synuara të reduktimit:

1. Strategjia e likuidimit - një rast ekstrem i një strategjie reduktimi, i kryer kur kompania nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm.

2. Strategjia e "korrjes" - përfshin refuzimin e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër. Kjo strategji zbatohet për një biznes jo premtues që nuk mund të shitet me fitim, por mund të sjellë fitime në kohën e korrjes.

3. Strategjia e zvogëlimit - firma mbyll ose shet një nga divizionet ose bizneset e saj me qëllim që të ketë një ndryshim afatgjatë në kufijtë e biznesit.

4. strategjia e reduktimit të kostos - kërkimi i mundësive për uljen e kostove dhe marrja e masave të duhura për uljen e kostove. Kjo strategji është më e fokusuar në eliminimin e burimeve mjaft të vogla të masave të përkohshme ose afatshkurtra.

Pyetja 3. Hapat për të përcaktuar një strategji.

1. Kuptimi i strategjisë aktuale.

2. analiza e portofolit të produktit

3. zgjedhja e strategjisë së firmës

4. vlerësimi i strategjisë së zgjedhur

Për të kuptuar strategjinë që po zbatohet, është e nevojshme të vlerësohen 5 faktorë të jashtëm dhe të brendshëm.

Faktorët e jashtëm:

1. fushëveprimi i kompanisë dhe shkalla e diversitetit të produkteve, diversifikimi i kompanisë.

2. Karakteri i përgjithshëm dhe natyra e blerjeve dhe shitjeve të fundit nga firma të disa prej pronave të saj.

3. strukturën dhe drejtimin e veprimtarive të shoqërisë për periudhën e fundit.

4. Mundësitë në të cilat firma është fokusuar kohët e fundit.

5. qëndrimi ndaj kërcënimeve të jashtme.

Faktorët e brendshëm:

1. qëllimet e firmës

2. Kriteret për shpërndarjen e burimeve dhe strukturën ekzistuese të investimeve në produktet e prodhuara.

3. lidhje me rreziku financiar, si nga ana e menaxhmentit ashtu edhe në përputhje me praktikë reale zbatuar nga politika financiare.

4. niveli dhe shkalla e përqendrimit të përpjekjeve në fushën e K&Zh.

5. Strategjitë e fushave funksionale individuale: marketing, prodhim, personel, financa, Kërkimi shkencor dhe zhvillimit.

Analiza e portofolit të produktit përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Zgjedhja e niveleve në organizatë për kryerjen e analizës së portofolit të produktit: duhet të fillojë në nivelin individual të produktit dhe të përfundojë në nivelin më të lartë të organizatës.

2. njësitë fiksuese të analizës, të quajtura biznes strategjik(SEB), për t'i përdorur ato gjatë pozicionimit në matricat e analizës së portofolit të produkteve. SEB-të mund të mbulojnë një produkt, disa produkte që plotësojnë nevoja të ngjashme, SEB-të mund të konsiderohen si segmente produkt-tregu.

3. Përcaktimi i parametrave të matricave të analizës së portofolit të produkteve. Ajo kryhet për të pasur qartësi në lidhje me mbledhjen e informacionit të nevojshëm, si dhe për të përzgjedhur variablat për të cilët kryhet analiza.

4. Variablat e përdorur për të matur fuqinë e biznesit: pjesa e tregut, rritja e pjesës së tregut…

5. mbledhja dhe analiza e të dhënave të kryera në fushat e një industrie tërheqëse, pozicioni konkurrues i kompanisë, mundësitë dhe kërcënimet, burimet dhe kualifikimet e personelit.

6. Përcaktimi i portofolit të produktit të dëshiruar në përputhje me atë se cili prej opsioneve mund të kontribuojë më së miri në arritjen e qëllimeve të kompanisë.

Tema: "Zgjedhja e strategjisë"

Faktorët kryesorë që duhen marrë parasysh kur zgjidhni një strategji:

1. pikat e forta të industrisë dhe pikat e forta të firmës (strategjia e diversifikimit të rritjes së përqendruar)

2. Dobësitë e firmës (të gjitha strategjitë e reduktimit)

3. qëllimet e firmës

4. interesat dhe qëndrimet e menaxhmentit të lartë

5. burimet financiare të firmës

6. kualifikimi i punëtorëve

7. detyrimet e firmës sipas strategjive të mëparshme. Përmbushja e angazhimeve të vjetra përpara se të filloni të reja.

8. shkalla e varësisë nga mjedisi i jashtëm. Varësia nga furnitorët dhe blerësit; legjislacioni, rregullimi ligjor sjellje e fortë.

9. faktori kohë.

Vlerësimi i strategjisë së zhvilluar.

Ajo kryhet në formën e një analize të korrektësisë dhe mjaftueshmërisë së marrjes parasysh gjatë zgjedhjes së një strategjie të faktorëve kryesorë që përcaktojnë mundësinë e zbatimit të strategjisë. Procedura për vlerësimin e strategjisë së zgjedhur i nënshtrohet një gjëje: nëse strategjia e zgjedhur do ta çojë kompaninë në arritjen e qëllimeve të saj.

Nëse strategjia përmbush qëllimet e kompanisë, atëherë vlerësimi i mëtejshëm i saj kryhet në fushat e mëposhtme:

1. përputhjen e strategjisë së zgjedhur me gjendjen dhe kërkesat e mjedisit

2. përputhjen e strategjisë së zgjedhur me potencialin dhe aftësitë e kompanisë.

3. pranueshmëria e rrezikut të përfshirë në strategji:

Realizmi i parakushteve që qëndrojnë në themel të zgjedhjes së strategjisë

Cilat janë pasojat negative për kompaninë nëse strategjia dështon?

A e justifikon rezultati i mundshëm pozitiv rrezikun e humbjeve nga dështimi në zbatimin e strategjisë

Tema: “Njësia strategjike e biznesit dhe portofoli i ndërmarrjes”.

Llojet e strukturave organizative:

Faza e parë.

strukturë e thjeshtë- një shembull i një sipërmarrësi që themelon një kompani për të zbatuar një ide, produkt, shërbim. Në këtë fazë, sipërmarrësi drejton drejtpërdrejt aktivitetet e secilit punonjës, merr të gjitha vendimet dhe është i vetëdijshëm për të gjitha punët e organizatës. Firma karakterizohet nga një strukturë informale, planifikimi është afatshkurtër dhe reaktiv. Forca qëndron në fleksibilitetin dhe dinamizmin e tij, pika e dobët është se sipërmarrësi mban përgjegjësi të plotë për zgjedhjen e strategjisë dhe për zbatimin e detyrave operacionale. Si rezultat, ajo zhvillohet krizë lidershipi- sipërmarrësi nuk përballon të gjithë kompleksin e funksioneve tipike të menaxhimit.

Faza e dytë.

Struktura funksionale- sipërmarrësi zëvendësohet ose plotësohet nga një grup menaxherësh me një specializim funksional: R & D, prodhim, marketing, financë, personel. Kur kaloni në lloje të reja të produkteve nga industri të tjera, avantazhet strukturë funksionale mund të humbet. Ndërsa përqendrimi në një industri tërheqëse mund të sjellë rezultate të mira.

Kriza e autonomisë ndodh kur njerëzit që menaxhojnë linjat e reja të prodhimit (llojet e reja të biznesit) kanë nevojë për më shumë liri në vendimmarrje sesa kanë brenda strukturës funksionale ekzistuese.

Faza e tretë.

Dega (ndarëse)) struktura - ndërmarrja fokusohet në menaxhimin e linjave të ndryshme të prodhimit në disa industri (lloje të ndryshme biznesi). Ndërmarrje të tilla kanë një seli qendrore dhe njësi operative të decentralizuara, ku çdo njësi apo njësi biznesi është një kompani e organizuar funksionalisht në fazën e dytë të zhvillimit.

Njësia strategjike e biznesit- një njësi organizative brenda firmës përgjegjëse për zhvillimin e strategjisë së firmës në një ose më shumë segmente të tregut të synuar.

Segmenti- një pjesë e tregut (në një mënyrë të caktuar), ku mund të shiten produktet e kompanisë.

Kriteret e segmentimit:

Pozicioni gjeografik

Socio-demografike (gjinia, mosha)

Sjellje (Produkte kopshtarie)

Në madhësi

Sipas formës së pronësisë

Sipas industrisë

Kriteret për alokimin e njësive strategjike të biznesit (SBU):

1. SEB ka një gamë të caktuar klientësh dhe klientësh

2. njësia e biznesit planifikon dhe kryen në mënyrë të pavarur veprimtari prodhuese dhe marketingu, logjistike

3. Ecuria e njësive të biznesit vlerësohet në bazë të kontabilitetit të fitimit.

13.11.04

Tema: "Veçoritë e strategjive të firmave të mëdha dhe të mesme"

Në varësi të ritmit të rritjes dhe shkallës së diversifikimit të prodhimit kompanitë e mëdha mund të ndahen në tre grupe:

1. Luanët krenarë janë liderë të industrisë. Për shembull, kompania Sony, e cila ishte e para që gjeti prodhimin e radiove me transistor, videoregjistruesit e konsumit, disqet kompakte lazer dhe televizorët me definicion të lartë.

2. “Elefantët e fuqishëm” janë firma që ndjekin liderin. Për shembull, Siemens: përfiton nga shumë shpikje në fushën e pajisjeve elektrike.

3. "Hippos të ngathët". Për shembull, Philips ka 350 fabrika të shpërndara nëpër botë.

Firmat e mesme, mund të funksionojnë me sukses nëse mund t'i përmbahen një specializimi të veçantë.

kamare e tregutështë një zonë e ngushtë konkurrence brenda një industrie. Një kamare mund të përkufizohet në terma të veçantisë gjeografike, kërkesave të veçanta për përdorimin e një produkti ose karakteristikave të tij specifike që janë të rëndësishme vetëm për pjesëmarrësit në kamare.

Strategjitë:

1. strategjia e reduktimit - ka për qëllim zvogëlimin e pozicionit ekzistues të ndërmarrjes, pasi nuk ka nevojë për zgjerimin e aktiviteteve të kompanisë (shkalla e rritjes së kamares është e qëndrueshme), as mundësia (shkalla e rritjes së saj nuk është e lartë). Në këtë strategji, ekziston rreziku i humbjes së një kamare për shkak të një ndryshimi në nevojë.

2. Strategjia e kërkimit për një "pushtues" - në këto kushte, kompania mesatare ndjen një mungesë akute fondesh për të ruajtur pozicionin e saj brenda kamares, në kushte të tilla, kompania mesatare fillon të kërkojë kompani e madhe, e cila mund ta thithte atë, duke e ruajtur si një relativisht të pavarur, autonome divizioni i prodhimit. Përdorimi burimet financiare firmat e mëdha do t'i lejojnë firmës së mesme të ruajë vendin e saj në kamare.

3. Strategjia e lidershipit të veçantë - ndoshta në dy raste:

Firma rritet po aq shpejt sa ajo e kamares, gjë që e lejon atë të bëhet një kompani lider monopol dhe t'i mbajë konkurrentët jashtë saj.

Firma duhet të ketë burime të mjaftueshme financiare për të mbështetur rritjen e përshpejtuar

4. Strategjia për të shkuar përtej kamares - efektive vetëm kur fushëveprimi i kamares është shumë i ngushtë për firmën.

Firma mund të përpiqet të bëhet një monopol i madh me humbjen e një fytyre "niche". Pasi të ketë arritur kufijtë e një kamare, firma do të përballet me konkurrencë të drejtpërdrejtë nga firma më të forta dhe më të mëdha (ekzistenca e një kamare e mbronte atë nga konkurrenca e drejtpërdrejtë). Për të kapërcyer kufijtë e një kamare, një firmë duhet të grumbullojë brenda kornizës së saj një sasi të mjaftueshme. të burimeve financiare dhe të tjera.

Tema: "Strategjitë e zhvillimit të biznesit të vogël"

Në konkurrencë me firmat e mëdha, bizneset e vogla përdorin avantazhet e tyre kryesore: fleksibilitet, lëvizshmëri, manovrim territorial. Ekzistojnë katër strategji kryesore për firmat e vogla. Qëllimi i tyre është të minimizojnë ashpërsinë e konkurrencës me firmat e mëdha dhe të përdorin sa më mirë avantazhet e tyre.

Dy strategjitë e para lidhen me zhvillimin e pavarur të një firme të vogël:

1. strategjia e kopjimit. Brenda kornizës së saj, kompania mund të shkojë në një nga dy mënyrat:

Prodhoni me licencë një produkt të markës së një firme të madhe

Për të zhvilluar dhe lëshuar një "kopje", prototipi i së cilës është një produkt origjinal.

2. strategjia e madhësisë optimale. Ai konsiston në zhvillimin e tregjeve në shkallë të vogël dhe të specializuar, ato fusha të veprimtarisë në të cilat prodhim i madh jo efikase, por më e mira është një ndërmarrje e vogël. Në këto zona, aktivitetet e firmave të mëdha janë të vështira për shkak të fitimeve të pamjaftueshme, kostove të larta për pagat, me rrezik te larte, jo te perpunueshme.

Dy strategjitë e mëposhtme lidhen me mundësinë e përfshirjes së një firme të vogël në aktivitetet e një kompanie të madhe:

3. strategjia e pjesëmarrjes në produktin e një firme të madhe. Firmat e mëdha shpesh refuzojnë industritë e vogla dhe të teknologjisë së ulët, pasi është më fitimprurëse për to të blejnë pjesë, montime dhe përbërës individualë nga ndërmarrjet e vogla. Nga ana tjetër, firma e vogël merr mundësinë e një urdhri nënkontraktor të garantuar dhe përfitimet që lidhen me të. Për të shmangur varësinë e rrezikshme nga një firmë e madhe, bizneset e vogla përdorin taktikën e kufizimit të pjesës së qarkullimit që i atribuohet një klienti të madh, domethënë, ata përpiqen të sigurojnë që pjesa e furnizimeve për çdo klient të madh në shitjet totale të mos kalojë, shembull, 20%.

4. strategjia e përdorimit të avantazheve të një firme të madhe. Franchisingështë një sistem marrëdhëniet kontraktuale ndërmjet firmave të mëdha dhe të vogla, sipas të cilave firmë e madhe merr përsipër të furnizojë një firmë të vogël me mallrat e veta, shërbime reklamimi. Biznesi i teknologjisë së përpunuar, jep një kredi afatshkurtër me kushte të favorshme, jep me qira pajisjet e tij. Një firmë e vogël merr përsipër të ketë kontakte biznesi ekskluzivisht me këtë firmë të madhe, të bëjë biznes sipas "rregullave" të kësaj firme të madhe dhe të transferojë të përcaktuara nga traktati pjesë e shitjeve për një firmë të madhe. Si rregull, një firmë e madhe kërkon nga një ndërmarrje kaq e vogël një shpërblim fillestar të madh për të drejtën për të operuar në treg nga pika e saj dhe nën emrin e saj të markës. Franshiza përdoret më shpesh në terren me pakicë, restorante të ushqimit të shpejtë.

Franchising integron elemente të qirasë, shitjes, kontratës, përfaqësimit, megjithatë, në përgjithësi, është një formë e pavarur e marrëdhënieve kontraktuale midis subjekteve të pavarura ekonomike. Palët në marrëveshje janë franchisor - ndërmarrje e madhe dhe operatori (franchisee) është një biznes i vogël. Palët në kontratë duhet të kenë statusin e personit juridik.

Çështjet që lidhen me funksionimin e ekskluzivitetit vendosen në varësi të llojit të tij dhe aftësisë kreditore të pjesëmarrësve. Operatori mund të investojë plotësisht në aktivet fikse të blera nga franshizori, megjithatë, në rast të mungesës së fondeve, aktivet fikse jepen me qira.

Bizneset e vogla janë të interesuara për ekskluzivitet për një sërë arsyesh:

1. prania e imazhit të një kompanie që tashmë ka fituar besnikërinë e klientëve

2. më pak investime

3. aftësia për të menaxhuar ndërmarrje e vet me përvojë paraprake shumë të kufizuar.

4. garanci e asistencës së vazhdueshme në menaxhim

Për ndërmarrjet e mëdha, përfitimet janë si më poshtë:

1. zgjerimin e marketingut të produkteve të tyre

2. tërheqja e kapitalit shtesë (në kurriz të sipërmarrësve të vegjël)

3. Një ndërmarrje e madhe mund të vendosë cilësinë e produkteve dhe shërbimeve të prodhuara dhe të shitura nga operatori.

Të metat:

1. Realizimi i vëllimit të shitjeve mund të jetë më i vogël

2. operatori nuk mund të ndikojë në politikën e franshizorit

3. kostot mund të jenë më të larta gjatë ekskluzivitetit

4. vështirësi me mbledhjen e qirasë

20.11.04

Tema: "Zbatimi i strategjise"

Pyetja 1. Fazat e zbatimit të strategjisë.

Zbatimi i strategjisë ka për qëllim zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

1. prioritizimi midis detyrave administrative në mënyrë që rëndësia e tyre relative të jetë në përputhje me strategjinë që organizata do të zbatojë. Kjo vlen për aspekte të tilla si: shpërndarja e burimeve, vendosja e marrëdhënieve organizative, krijimi i sistemeve ndihmëse.

2. Vendosja e një korrespondence ndërmjet strategjisë së zgjedhur dhe proceseve të brendshme organizative me qëllim orientimin e aktiviteteve të organizatës drejt zbatimit të strategjisë së zgjedhur. Pajtueshmëria duhet të arrihet për sa i përket karakteristikave të tilla si: struktura e organizatës, sistemi i motivimit dhe stimujve, normat dhe rregullat e sjelljes, ndarja e vlerave dhe besimeve, kualifikimet e punonjësve.

3. përzgjedhja dhe përafrimi me strategjinë e vazhdueshme të stilit të udhëheqjes dhe qasjes në menaxhimin e organizatës.

Të tre detyrat kryhen me anë të ndryshimit, i cili është thelbi i ekzekutimit të strategjisë, quhet ndryshim strategjik. Në varësi të gjendjes së faktorëve kryesorë që përcaktojnë nevojën dhe shkallën e ndryshimit (gjendja e industrisë, gjendja e organizatës, gjendja e produktit, gjendja e tregut).

Mund të dallohet katër të qëndrueshme dhe të karakterizuara nga një plotësi e caktuar lloji i ndryshimit:

1. ristrukturimi i organizatës përfshin ndryshimet themelore organizatë që ndikon në misionin dhe kulturën e saj. Ndryshime të tilla ndodhin kur një organizatë ndryshon industrinë e saj dhe produkti dhe pozicioni i saj në treg ndryshojnë në përputhje me rrethanat. Në këtë rast, vështirësitë më të mëdha lindin me zbatimin e strategjisë, veçanërisht në fushën e krijimit të një kulture të re organizative, në fushën teknologjike në tregun e punës.

2. një transformim rrënjësor i organizatës kryhet nëse organizata nuk ndryshon industrinë, por në të njëjtën kohë ajo pëson ndryshime të shkaktuara nga bashkimi i saj me një organizatë tjetër ose shfaqja e produkteve të reja. Në këtë rast, ndryshimet kërkojnë ndryshime brenda-organizative në lidhje me strukturën organizative.

3. transformim i moderuar - kryhet kur një organizatë hyn në treg me një produkt të ri dhe përpiqet të tërheqë klientët në të. Ndryshimet kanë të bëjnë procesi i prodhimit, si dhe marketingu, sidomos në pjesën që lidhet me tërheqjen e vëmendjes ndaj një produkti të ri.

4. ndryshime të rregullta - të lidhura me zbatimin e transformimeve në sferën e marketingut në mënyrë që të ruhet interesi për produktin e organizatës. Këto ndryshime nuk janë të rëndësishme dhe zbatimi i tyre ka pak efekt në aktivitetet e organizatës në tërësi.

Vërejtje: funksionimi i pandryshueshëm i organizatës ndodh kur ajo zbaton vazhdimisht të njëjtën strategji, nuk kërkohen ndryshime, pasi organizata mund të marrë rezultate të mira bazuar në përvojën e akumuluar.

Pyetja 2. Fushat për ndryshim strategjik.

Ekzistojnë dy mjedise të organizatës që janë ato kryesore gjatë kryerjes së ndryshimeve strategjike:

1. struktura organizative.

2. kultura organizative.

Analiza e strukturës organizative. Nga këndvështrimi i procesit të zbatimit, strategjia synon t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

1. në çfarë mase struktura organizative mund të kontribuojë ose pengojë zbatimin e strategjisë së zgjedhur

2. Cilat nivele në strukturën organizative duhet t'i besohet vendimi i përcaktimit të detyrave në procesin e zbatimit të strategjisë.

Faktorët që ndikojnë në zgjedhjen e strukturës organizative:

Madhësia e organizatës shkalla e diversitetit të aktiviteteve të saj

Vendndodhja gjeografike e organizatës

Teknologjia

Qëndrimet ndaj organizimit të menaxhmentit dhe punonjësve

Dinamizmi i mjedisit të jashtëm

Strategjia e zbatuar nga organizata

Struktura organizative duhet të korrespondojë me madhësinë e organizatës dhe të mos jetë më komplekse sesa është e nevojshme për madhësinë ekzistuese të organizatës (zakonisht efekti i madhësisë së organizatës në strukturën e saj manifestohet në formën e rritjes së numrit të nivelet e hierarkisë së menaxhimit të organizatës).

Ndikimi i teknologjisë në strukturën organizative manifestohet në sa vijon:

Struktura organizative është e lidhur me teknologjinë e përdorur në organizatë: numri i njësive strukturore dhe pozicioni i tyre relativ varet nga ajo.

Struktura organizative duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të lejojë rinovimin teknologjik, duhet të lehtësojë shfaqjen dhe përhapjen e ideve për zhvillimin teknologjik dhe zbatimin e proceseve të rinovimit.

Nëse mjedisi i jashtëm është i qëndrueshëm, ndryshimet në të janë të parëndësishme, atëherë organizata mund të aplikojë struktura organizative mekanike që kanë pak fleksibilitet dhe kërkojnë shumë përpjekje për t'i ndryshuar ato.

Dinamizmi i mjedisit të jashtëm përcakton kryesisht se çfarë strukture organizative duhet të zgjedhë organizata.

Nëse mjedisi i jashtëm është dinamik, struktura organizative duhet të jetë organike, fleksibël dhe e aftë për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve të jashtme (një strukturë e tillë duhet të nënkuptojë një nivel të lartë të decentralizimit, praninë e të drejtave më të mëdha për strukturën e njësisë në vendimmarrje).

Kultura organizative. Përbërësit e kulturës organizative:

1. filozofisë që përcakton kuptimin e ekzistencës së organizatës dhe qëndrimin e saj ndaj punonjësve dhe klientëve

2. mbizotërues vlerat në të cilën bazohet organizata dhe që lidhet me qëllimet e ekzistencës së saj, ose me mjetet për arritjen e këtyre qëllimeve.

3. normat sjelljen, ndarjen e punonjësve të organizatës dhe statusin për anëtarët individualë të organizatës.

4. vendosja e normave që rregullojnë marrëdhëniet informale ndërmjet personave të gjinive të ndryshme.

5. zhvillimi i vlerësimeve në lidhje me atë që është e dëshirueshme në sjelljen e punonjësve dhe çfarë jo.

Grupi i dytë përfshin problemet që organizata duhet të zgjidhë në procesin e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm.

Pyetja 3. zhvillimi i misionit, qëllimet dhe mjetet për arritjen e tyre.

Faktorët kryesorë që formojnë kulturën organizative:

Pika e fokusit për menaxhmentin e lartë.

Reagimi i menaxhmentit ndaj situatave kritike që lindin në organizatë

Qëndrimi ndaj punës dhe stili i sjelljes së menaxherëve

Baza e kritereve për stimujt e punonjësve

Kriteret për përzgjedhjen, emërimin, promovimin dhe përcaktimin e parimeve të marrëdhënieve në organizatë

- rregulloret, në të cilën luhet “loja” në organizatë

Klima që ekziston në një organizatë dhe manifestohet në mënyrën se si ekziston atmosfera në organizatë dhe se si anëtarët e organizatës ndërveprojnë me të huajt

Ritualet e sjelljes, të shprehura në organizimin e ceremonive të caktuara, në përdorimin e shprehjeve, shenjave të caktuara.

Kultura organizative formohet si përgjigje ndaj problemeve me të cilat përballet organizata. Një nga këto probleme është problemi i integrimit të burimeve dhe përpjekjeve të brendshme.

Këto përfshijnë pyetjet e mëposhtme:

1. Krijimi i një gjuhe të përbashkët dhe një terminologjie të përbashkët

2. vendosjen e kufijve të grupit dhe parimet e përfshirjes dhe përjashtimit nga grupi.

3. krijimi i një mekanizmi për fuqizimin dhe heqjen e të drejtave, si dhe rregullimin e përkufizimit të shkarkimit nga organizata

Faktorët dytësorë:

1. struktura organizative

2. Sistemi i transferimit të informacionit dhe procedurat organizative

3. projektimin dhe dekorimin e jashtëm dhe të brendshëm të ambienteve në të cilat ndodhet organizata

4. mite, histori për ngjarje të rëndësishme dhe njerëz që kanë luajtur dhe luajnë një rol kyç në jetën e organizatës.

5. qëndrim i formalizuar mbi filozofinë dhe ndjenjën e ekzistencës së organizatës.

27.11.04

Tema: "Problemet e kryerjes se ndryshimeve strategjike dhe konflikteve ne organizate"

Vështirësitë në detyrën për të bërë ndryshime në organizatë janë për shkak të faktit se çdo ndryshim has në rezistencë, ndonjëherë aq të fortë sa nuk është e mundur të kapërcehet nga ata që e bëjnë ndryshimin.

Për të bërë një ndryshim, bëni sa më poshtë:

1. zbuloni, analizoni dhe parashikoni se çfarë rezistence mund të hasë një ndryshim i planifikuar

2. zvogëloni rezistencën (potenciale dhe reale) në minimumin e mundshëm

3. vendos status quo-në e shtetit të ri

Qëndrimet ndaj ndryshimit mund të shihen si një kombinim i gjendjeve të dy faktorëve:

1. pranimi ose refuzimi i ndryshimit

2. demonstrim i hapur ose i fshehtë i qëndrimit ndaj ndryshimit

Matrica ndryshim-rezistencë

Bazuar në bisedat, intervistat, pyetësorët dhe format e tjera të mbledhjes së informacionit, menaxhmenti duhet të zbulojë se çfarë lloj reagimi ndaj ndryshimit do të vërehet në organizatë.

Menaxherët duhet të kujtojnë se kur zbatojnë ndryshimin, ata duhet të demonstrojnë një nivel të lartë besimi në drejtësinë dhe domosdoshmërinë e tij dhe të përpiqen të jenë sa më konsistent në zbatimin e programit të ndryshimit. Me rëndësi të madhe në këtë rast është informacioni i plotë, i sjellë vazhdimisht në vëmendjen e punonjësve të organizatës.

Stili i zbatimit të ndryshimit ka një ndikim të madh në menaxhimin e rezistencës.

Stili autokratik është i dobishëm vetëm në situata shumë specifike që kërkojnë eliminimin e menjëhershëm të rezistencës gjatë kryerjes së ndryshime të rëndësishme. Në shumicën e rasteve, një stil më i pranueshëm është ai në të cilin lidershipi redukton rezistencën duke sjellë në anën e tij ata që fillimisht i rezistuan rezistencës.

Pyetja 2. Konfliktet në organizatë.

Shkaqet e konflikteve:

Burime të kufizuara

Detyra Ndërvarësia

Dallime në ide dhe vlera, në qëllime, në nivel arsimor, sjellje, si dhe komunikim të dobët.

Metodat e menaxhimit në një situatë konflikti.

Metodat e menaxhimit të konfliktit ndahen në ndërpersonale dhe strukturore.

Ndërpersonale:

1. evazioni - një person përpiqet të largohet nga konflikti, të mos shfaqet në situata që provokojnë shfaqjen e kontradiktave, të mos hyjë në një diskutim të çështjeve të mbushura me mosmarrëveshje

2. zbutja - ky stil karakterizohet nga sjellje që diktohet nga besimi se nuk duhen lëshuar shenja konflikti dhe hidhërimi. Në këtë rast, palët apelojnë për nevojën e solidaritetit, duke harruar fatkeqësisht problemin që qëndron në themel të konfliktit. Ndonjëherë mënyra e vetme për të zgjidhur një konflikt është ndeshjeve kur veproni në bashkëpunim me palën tjetër, por mos u përpiqni të mbroni interesat tuaja për të qetësuar atmosferën dhe për të rivendosur një mjedis normal pune

3. shtrëngimi - në kuadrin e këtij stili, mbizotërojnë përpjekjet për t'i detyruar njerëzit të pranojnë këndvështrimin e tyre me çdo kusht. Një person që përdor këtë stil zakonisht sillet në mënyrë agresive, nuk është i interesuar për mendimet e të tjerëve dhe përdor fuqinë përmes detyrimit për të ndikuar te jo-punonjësit.

4. kompromis - ky stil karakterizohet nga pranimi i këndvështrimit të palës tjetër, por vetëm në një farë mase (nëpërmjet lëshimeve të ndërsjella)

5. Stili bashkëpunues - më efektiv në zgjidhje situatat e konfliktit, pasi në këtë rast gjen zgjidhjen më të pranueshme për të dyja palët dhe bëhet nga kundërshtarët e partnerëve. Në këtë situatë, të gjithë pjesëmarrësit janë të përfshirë në procesin e zgjidhjes së konfliktit, dëshira e tyre për të kënaqur nevojat e të gjithëve mbizotëron.

Metodat e menaxhimit të konflikteve strukturore:

1. qartësimi i kërkesave të punës - sqarimi i rezultateve që priten nga çdo punonjës dhe njësi (niveli i rezultateve që duhet të arrihen, kush jep dhe kush merr informacione të ndryshme, sistemi i autoriteteve dhe përgjegjësive, përcaktimi i qartë i politikave, procedurave dhe rregullave)

2. mekanizmat e koordinimit dhe integrimit - një zinxhir komandash, parimi i unitetit të komandës, një hierarki menaxheriale, krijimi i grupeve ndërfunksionale dhe të synuara.

3. Qëllimet gjithëpërfshirëse në mbarë organizatën - zbatimi efektiv i këtyre qëllimeve kërkon përpjekjet e përbashkëta të dy ose më shumë punonjësve, grupeve ose departamenteve. Qëllimi është të drejtohen përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve për të arritur qëllim të përbashkët.

4. struktura e sistemit të shpërblimit - shpërblimet përdoren për të ndikuar në sjelljen e njerëzve dhe për të shmangur pasojat jofunksionale të konfliktit.

Tema: "Analiza e menaxhimit"

Pyetje. Qëllimet, parimet dhe metodat e analizës së menaxhmentit.

Analiza e menaxhimit- procesi i një analize gjithëpërfshirëse të burimeve dhe aftësive të brendshme të ndërmarrjeve, që synon vlerësimin e gjendjes aktuale të biznesit, pikat e forta dhe të dobëta të tij, identifikimin e problemeve strategjike.

Qëllimi përfundimtar i analizës së menaxhmentit është të sigurojë informacion për menaxherët dhe palët e tjera të interesuara për marrjen e vendimeve strategjike, duke zgjedhur një strategji që i përshtatet më së miri të ardhmes së ndërmarrjes.

Në procesin e një analize të tillë, zbulohet përputhja e burimeve dhe aftësive të brendshme të ndërmarrjes me detyrat strategjike për të siguruar dhe ruajtur avantazhet konkurruese të ndërmarrjes, detyrat e përmbushjes së nevojave të ardhshme të tregut.

Nevoja për analizë të menaxhimit përcaktohet nga faktorët e mëposhtëm:

1. Është e nevojshme gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe në përgjithësi për zbatimin e menaxhimit efektiv, pasi është një fazë e rëndësishme në ciklin e menaxhimit.

2. Është e nevojshme të vlerësohet atraktiviteti i ndërmarrjes nga këndvështrimi i një investitori të jashtëm, i cili përcakton pozicionin e ndërmarrjes në vlerësimet kombëtare dhe të tjera.

3. Analiza e menaxhimit ju lejon të identifikoni rezervat dhe aftësitë e ndërmarrjes, të përcaktoni drejtimin e përshtatjes së aftësive të brendshme të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në kushtet mjedisore.

Si rezultat i analizës së brendshme nga ndërmarrja, zbulohen një sërë pikash:

1. mbivlerësojnë ose nënvlerësojnë vetë kompaninë

2. mbivlerëson ose nënvlerëson konkurrentët

3. çfarë kërkesash të tregut tradhëton shumë ose shumë pak vlerë.

Grupet e treguesve për të cilët një analizë ekonomike është e detyrueshme:

1. treguesit që karakterizojnë potencialin ekonomik të shoqërisë.

2. treguesit karakterizues aktivitet ekonomik firmave. Këta tregues përfshijnë: aktivet e kompanisë, vëllimin e shitjeve, treguesit e bruto ose fitimi neto, numri i punonjësve, potenciali shkencor dhe teknik i ndërmarrjes.

Treguesit bazë:

1. rentabiliteti (fitimi i bilancit / ………..)

2. kthimi i aseteve

3. norma e kthimit nga kapitali

4. norma e kthimit neto nga kapitali

5. efikasiteti i punës.

Pyetje. Parimet metodologjike të analizës menaxheriale dhe niveli i zbatimit të saj.

Parimet:

1. qasja sistemore: ndërmarrja konsiderohet si një sistem kompleks që vepron në mjedis sistemet e hapura dhe që përbëhet nga një numër nënsistemesh.

2. parimi i një analize gjithëpërfshirëse të të gjitha nënsistemeve përbërëse, elementeve të ndërmarrjes.

3. Parimi dinamik dhe parimi i analizës krahasuese: analiza e të gjithë treguesve në dinamikë, si dhe në krahasim me tregues të ngjashëm të firmave konkurruese.

4. parimi i marrjes parasysh të specifikave të ndërmarrjes (industri dhe rajonal).

Ekzistojnë tre nivele të vendimmarrjes menaxheriale dhe, në përputhje me rrethanat, tre nivele të analizës:

Korporative

Konkurruese (në nivel biznesi ose biznesi)

Funksionale.

Kompleksiteti i analizës qëndron në faktin se vendimet e menaxhimit të këtyre niveleve janë të lidhura ngushtë dhe në të njëjtën kohë kanë një strukturë hierarkike.

Zgjedhja e nivelit lloje të caktuara aktivitetet (njësitë e biznesit) ndërlikojnë ndjeshëm detyrën e analizës menaxheriale, pasi ky nivel i vendimmarrjes është më pak i zhvilluar dhe më pak i formalizuar në ndërmarrjet ruse.

Pyetja 1. Metodat e analizës së menaxhmentit:

1. analiza e situatës

2. analiza e portofolit

3. Hulumtimi në tavolinë: punë me dokumente kontabël, statistikore dhe informacione të tjera të brendshme të kompanisë.

4. vëzhgimi dhe intervistat e punonjësve të ndërmarrjes duke përdorur metoda speciale (intervistë diagnostike)

5. Stuhi mendimesh, konferenca dhe metoda të tjera të punës në grup

6. mendimet e ekspertëve

7. metodat matematikore - analiza e trendit, analiza faktoriale, llogaritja e mesatareve, koeficientët e veçantë.

Metodat kryesore për marrjen e informacionit me cilësi të lartë janë: një bisedë me menaxherët dhe specialistët e ndërmarrjes, ekspertët, anketat e pyetësorëve të punonjësve, si dhe metoda të ndryshme. Punë në grup e cila lejon zhvillimin e një këndvështrimi dhe qëndrimesh të koordinuara për çështjet në diskutim.

Mospërputhja e informacionit përcaktohet nga pozicioni i një specialisti në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes (pamja nga niveli i tij) dhe mungesa e aftësive për të kuptuar aktivitetet e tij.

Pyetje. Problemet e organizimit.

Problemi kuptohet si mospërputhja e objektit të menaxhuar me qëllimet e vendosura nga subjekti drejtues (menaxheri).

Një problem është një kontradiktë në një organizatë që kërkon një zgjidhje menaxheriale.

Përfshirja e konsulentëve për të identifikuar dhe identifikuar problemet e organizatës jep përparësinë e mëposhtme: risinë e informacionit për gjendjen e organizatës, aksesin në problemin kryesor, zgjidhja e të cilit do të heqë problemet e tjera ose do të zvogëlojë ashpërsinë e tyre.

Problemi kryesor i shumicës së ndërmarrjeve ruse qëndron në kontradiktën midis mjedisit të tregut të jashtëm dhe organizimit të brendshëm të prodhimit.

Llojet e problemeve organizative:

1. thelbësor - ata nuk munden vendos nëse është e mundur vetëm të zvogëlohet ashpërsia e tyre në situata specifike dhe të shmanget përkeqësimi i tyre (për shembull, kontradikta midis stabilitetit dhe zhvillimit të një ndërmarrje). Problemi i departamentizimit është një nga problemet thelbësore. Thelbi i saj qëndron në hierarkinë e ndërtimit të një ndërmarrje në nevojën për të ndarë qëllimin e përgjithshëm të ndërmarrjes në qëllime më specifike, dhe ato, nga ana tjetër, në qëllime dhe nënqëllime lokale. Në këto kushte, çdo ndarje është e prirur të ekzagjerojë rëndësinë e qëllimit të saj, ta interpretojë atë në mënyrën e vet, duke i imponuar interesa personale dhe grupore.

2. problemet socio-kulturore - ato nuk ndodhin gjithmonë, prania e tyre varet nga një lloj i caktuar i kulturës afariste dhe organizative.

3. problemet e situatës - mund të shfaqen për shkak të gabimeve të menaxherëve të veçantë, për shkak të një grupi të veçantë rrethanash. Probleme të tilla janë gjithmonë specifike: ato ekzistojnë në një ndërmarrje, por jo në një tjetër.

Tema: "Përcaktimi i burimeve strategjike të ndërmarrjes dhe fushave të veprimtarisë"

Analiza e menaxhimit është gjithmonë e përqendruar në përfitimin, pavarësisht nga specifikat e zbatimit të saj në një ndërmarrje të caktuar, një numër blloqesh tipike mund të dallohen në strukturën e saj:

1. qëllimet e ndërmarrjes.

2. libri i porosive, produkte të reja

3. potenciali burimor i ndërmarrjes

4. analiza faktoriale e kostove (kostoja e ndërmarrjes)

5. disponueshmëria e burimeve financiare, burimet e mundshme të fondeve.

6. Sistemi i menaxhimit: struktura, kualifikimet e menaxherëve, motivimi i stafit, kultura dhe traditat e menaxhimit….

Analiza e menaxhmentit bazohet në analizën e aktiviteteve aktuale, dhe problemi kryesor është vlerësimi i këtij aktiviteti në drejtim të sigurimit të fitimit afatgjatë (treguesit: rentabiliteti, niveli i rrezikut, pjesa e tregut, vlera e aseteve, pjesa e produkteve të reja).

Suksesi i analizës menaxheriale shoqërohet me përcaktimin e zonës së lirisë, e cila përcakton procesin e zgjedhjes strategjike. Duke vepruar kështu, është e dobishme të analizohen aspektet e mëposhtme:

1. strategjia e kaluar dhe aktuale

2. çështjet strategjike

3. mundësitë dhe kufizimet organizative

4. mundësitë dhe kufizimet financiare

5. fleksibiliteti organizativ, pikat e forta dhe të dobëta

11.12.04

Problemi strategjik përfshin ndërgjegjësimin, identifikimin dhe një formulim të qartë konstruktiv të problemit, duke përfshirë metoda të caktuara për zgjidhjen e tij. Në këtë rast, problemi mund të synohet si në tejkalimin e identifikimit të dobësive ashtu edhe në zhvillimin e aftësive të ndërmarrjes.

Organizimi i aftësive të ndërmarrjes, si: struktura, sistemi i menaxhimit, ekzistues Kulturë korporative dhe doganat, sistemi i motivimit të punës, ekipi menaxhues, në çdo situatë mund të jetë burim i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Pjesa më e rëndësishme e analizës së menaxhmentit është analiza e detyrimeve financiare të ndërmarrjes në lidhje me pagimin e taksave, si dhe strukturën e borxhit.

Fleksibiliteti mund të arrihet në disa mënyra:

1. një strategji diversifikimi si një mjet për t'u përshtatur me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

2. investimi në trajnimin e personelit, formimi dhe vlerësimi i alternativave menaxheriale.

Përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të një ndërmarrje bazohet në burimet e saj dhe fushat e rëndësishme strategjike të veprimtarisë. Këto palë janë gjithmonë relative (në lidhje me konkurrentët kryesorë ose standardet e dhëna).

Qasjet për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta mund të jenë si më poshtë:

1. e brendshme (mendimi i specialistëve të ndërmarrjes)

2. e jashtme (krahasimi me konkurrentët)

3. normative (siç duhet të jetë)

Pyetje. Përparësitë konkurruese të ndërmarrjes

Këto janë unike burimet e prekshme dhe të paprekshme në pronësi të ndërmarrjes, si dhe me rëndësi strategjike për këtë ndërmarrje fushat e biznesit që ju lejojnë të konkurroni në konkurrencë.

Avantazhi konkurrues mund të përkufizohet si kompetencë e lartë e kompanisë në çdo fushë që jep mundësinë më të mirë për të kapërcyer forcat e konkurrencës, për të tërhequr klientët dhe për të ruajtur angazhimin e tyre ndaj produkteve të kompanisë.

Burimet e prekshme (materiale).- aktivet fizike dhe financiare të ndërmarrjes, të cilat pasqyrohen në bilanc (pasuri fikse, stoqe, para të gatshme)

Është e mundur rritja e efikasitetit të ndërmarrjes (përmirësimi i përdorimit të këtyre burimeve) në mënyrat e mëposhtme: zvogëlimi i inventarëve, puna në vazhdim, përmirësimi i përdorimit të aseteve fikse, kursimi i burimeve.

Burimet e paprekshme (të paprekshme). janë karakteristikat e kompanisë:

1. Asetet e paprekshme që nuk lidhen me njerëzit - marka, njohuritë, prestigji, imazhi i kompanisë,

2. burimet njerëzore të paprekshme ( kapitalit njerëzor) - kualifikimi i personelit, përvoja, kompetenca, popullariteti i ekipit drejtues.

Burime të tjera të rëndësishme të avantazhit konkurrues janë të forta ose dobësitë ndërmarrjet mund të jenë fusha të veçanta strategjike të aktiviteteve të saj: prodhimi, shitjet, kërkimi, marketingu, financat, menaxhimi i personelit.

Ana e dobët e pothuajse të gjitha ndërmarrjeve ruse është shitjet dhe menaxhimi financiar, ndërsa pikat e forta mund të jenë: pozicioni monopol (energjia, transporti hekurudhor), prodhimi shumë efikas, disponueshmëria e burimeve të lëndëve të para (prodhimi i gazit).

Për konsumatorin, fama ka një rëndësi të madhe markë tregtare, vend i favorshem, orari i punes, personel i kualifikuar.

Pyetje. Qëllimet dhe fazat kryesore të analizës së portofolit.

Portofoli i ndërmarrjes (portofoli i korporatës)është një grup njësish biznesi relativisht të pavarura (njësi strategjike biznesi) në pronësi të një pronari.

Analiza e portofolit - një mjet me të cilin menaxhmenti i kompanisë identifikon dhe vlerëson aktivitetin e saj ekonomik në mënyrë që të investojë në fushat më premtuese dhe fitimprurëse dhe të reduktojë (përfundojë) investimet në projekte joefikase.

Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Portofoli i kompanisë duhet të jetë i balancuar, pra duhet të jetë përzierja e duhur e njësive apo produkteve që kanë nevojë për kapital për rritje, me njësi biznesi që kanë një kapital të tepërt.

Qëllimi i metodës së analizës së portofolit është të ndihmojë menaxherin të kuptojë biznesin, të krijojë një pamje të qartë të formimit të kostove dhe fitimeve në diversifikimin e kompanisë.

Analiza e portofolit ndihmon në zgjidhjen e problemeve të mëposhtme:

1. bashkërendimi i strategjive afariste ose strategjive të njësive afariste të ndërmarrjes

2. shpërndarja e burimeve njerëzore dhe financiare ndërmjet departamenteve

3. Analiza e bilancit të portofolit

4. vendosja e objektivave të performancës

5. ristrukturimi i ndërmarrjes.

Avantazhi kryesor i analizës së portofolit është mundësia e strukturimit logjik, një pasqyrim vizual i problemeve strategjike të ndërmarrjes, thjeshtësia e rezultateve të paraqitura dhe theksimi në aspektet cilësore të analizës.

Skema e analizës së portofolit:

1. Të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes ndahen në njësi strategjike afariste:

Njësia e biznesit duhet:

Shërbejini tregut, jo divizioneve të tjera

Keni klientët dhe konkurrentët tuaj

Menaxhimi i njësisë së biznesit duhet të kontrollojë faktorët kyç që përcaktojnë suksesin në treg.

2. Përcaktohet konkurrueshmëria relative e këtyre njësive të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse.

3. Për çdo njësi biznesi zhvillohet një strategji (strategjia e biznesit) dhe njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.

4. menaxhmenti vlerëson strategjitë e biznesit të të gjitha departamenteve të ndërmarrjes për sa i përket përputhshmërisë së tyre me strategjinë e korporatës, në përpjesëtim me fitimin dhe burimet e kërkuara nga secili departament.

Disavantazhi kryesor i analizës së portofolitështë përdorimi i të dhënave për gjendjen aktuale të biznesit, të cilat nuk mund të ekstrapolohen gjithmonë në të ardhmen.

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM INSTITUCIONI SHTETËROR ARSIMOR

ARSIMI I LARTË PROFESIONAL

“UNIVERSITETI SHTETËROR I VOLGËS

SHËRBIMI»

Departamenti: "Menaxhimi"

TEST

Sipas disiplinës: Menaxhment

Unë e kam bërë punën

student gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Kontrolluar:

Togliatti 2010

Departamenti: "Menaxhment" 1

PUNA E KONTROLLIT 1

1. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit strategjik. Strategjitë bazë për zhvillimin e ndërmarrjes. katër

2. Procedura dhe teknologjia për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes 9

Përcaktimi i misionit të organizatës 10

Formulimi i qëllimeve dhe objektivave 10

Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm 10

Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike, zgjedhja e strategjisë 11

Zbatimi i strategjisë 13

Vlerësimi dhe kontrolli i strategjisë 13

3. Analiza strategjike dhe rëndësia e saj për menaxhimin antikrizë. katërmbëdhjetë

3. Zhvillimi dhe zbatimi i planeve afatgjata dhe aktuale 20

Lista e referencave: 22

Agjencia Federale për Arsimin 23

1. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit strategjik. Strategjitë bazë për zhvillimin e ndërmarrjes.

Aktualisht, menaxhimi strategjik është faktori më i rëndësishëm për mbijetesën e suksesshme në kushtet gjithnjë e më të vështira të tregut. Sidoqoftë, në veprimet e organizatave mund të vërehet vazhdimisht mungesa e strategjisë, e cila shpesh i çon ata në humbje në luftën konkurruese.

Menaxhimi strategjik në çdo ky moment rregullon se çfarë duhet të bëjë organizata në të tashmen për të arritur qëllimet e saj në të ardhmen, bazuar në faktin se mjedisi do të ndryshojë dhe kushtet e jetesës së organizatës gjithashtu do të ndryshojnë. Se. nëse menaxhimi brenda kompanisë është i fokusuar në krijimin e kushteve (modeleve) optimale të menaxhimit që sigurojnë zbatimin e qëllimeve të planifikuara, atëherë menaxhimi strategjik fokusohet në krijimin e kushteve të përshtatshme për konkurrencën dhe zhvillimin e kompanisë, në varësi të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të tregut.

Deri më sot, nuk ka një përkufizim të qartë, mjaftueshëm të qartë të konceptit të "menaxhimit strategjik". Këtu janë përkufizimet më të zakonshme.

Menaxhimi strategjik është procesi i përcaktimit të ndërveprimit të një organizate me mjedisin e saj, i shprehur përmes përdorimit të qëllimeve të zgjedhura dhe arritjes së rezultatit të dëshiruar duke alokuar burimet e organizatës në përputhje me një plan efektiv veprimi.

Menaxhimi strategjik është procesi me të cilin menaxherët vendosin drejtimin afatgjatë të organizatës, qëllimet e saj specifike, zhvillojnë strategji për t'i arritur ato në dritën e të gjitha rrethanave të mundshme të brendshme dhe të jashtme dhe miratojnë planin e zgjedhur të veprimit për ekzekutim.

Menaxhimi strategjik- ky është menaxhimi i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në nevojat e konsumatorëve, përgjigjet në mënyrë fleksibile dhe bën ndryshime në kohë në organizatë që përmbushin sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazheve konkurruese. , të cilat së bashku bëjnë të mundur që organizata të mbijetojë në afat të gjatë duke arritur qëllimet e saj.

Përcaktimi i qëllimit dhe qëllimeve kryesore të biznesit të kompanisë;

Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë;

Analiza e gjendjes së saj të brendshme;

Përzgjedhja dhe zhvillimi i strategjisë së kompanisë;

Analiza e portofolit të një kompanie të larmishme, hartimi i strukturës së saj organizative;

Zgjedhja e shkallës së integrimit dhe sistemeve të menaxhimit;

Menaxhimi i kompleksit “strategji – strukturë – kontroll”;

Përcaktimi i standardeve të sjelljes dhe politikave të kompanisë në fusha të caktuara të veprimtarisë së saj;

Ofrimi i komenteve mbi rezultatet dhe strategjinë e kompanisë;

Përmirësimi i strategjisë, strukturës, menaxhimit.

Në lidhje me sa më sipër, është e mundur të përcaktohen detyrat kryesore të menaxhimit strategjik:

Shpërndarja e burimeve në mënyrën më efikase për zhvillimin e organizatës;

Zbatimi i funksioneve të planifikimit dhe monitorimit të zbatimit të qëllimit të përcaktuar strategjik;

Përcaktimi i drejtimeve më premtuese për zhvillimin e organizatës.

Qëllimi i menaxhimit strategjik të zbresin në formulimin e një strategjie, zbatimi i së cilës do t'i lejojë organizatës të ketë zhvillim maksimal pas një periudhe të caktuar kohore.

Karakteristikat kryesore të menaxhimit strategjik:

1. I fokusuar në një perspektivë afatgjatë të tregut (5 vjet ose më shumë).

2. Përfshin ndërveprimin e njësive të ndryshme të biznesit që zbatojnë një politikë të vetme ekonomike.

3. Parimet kryesore të menaxhimit strategjik përcaktohen nga gjendja dhe ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

Algoritmi për zhvillimin e një politike strategjike është paraqitur në fig. një

Oriz. 1 Algoritmi i zhvillimit strategjik të politikave

Kjo punë bazohet në këtë skemë.

Ekzistojnë një sërë kufizimesh në përdorimin e menaxhimit strategjik, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si dhe të gjithë të tjerët, nuk është universal për asnjë situatë dhe asnjë detyrë.

Së pari, menaxhimi strategjik, nga vetë natyra e tij, nuk jep dhe në të vërtetë nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Përshkrimi i së ardhmes së dëshiruar të organizatës i zhvilluar në menaxhimin strategjik është një grup dëshirash cilësore për gjendjen në të cilën duhet të jetë organizata në të ardhmen, çfarë pozicioni duhet të zërë në treg dhe në biznes.

Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një grup rregullash, procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori që përshkruan se çfarë dhe si duhet bërë kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata të caktuara. Natyrisht, ekzistojnë një sërë rekomandimesh, rregullash dhe diagramesh logjike për analizën e problemit dhe përzgjedhjen e strategjisë, si dhe zbatimin e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë.

Së treti, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm. Në një mjedis ku produkte krejtësisht të reja po krijohen në një kohë të shkurtër, drejtimet e investimeve po ndryshojnë në mënyrë dramatike, kur papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që kanë ekzistuar për shumë vite zhduken para syve tanë, çmimi i ndëshkimit për largpamësinë e gabuar dhe, në përputhje me rrethanat. , për gabimet në zgjedhjen strategjike, shpesh bëhet fatale për organizatën. Pasojat e një parashikimi të gabuar janë veçanërisht tragjike për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Përcaktimi i një strategjie për një firmë varet rrënjësisht nga situata specifike në të cilën ajo ndodhet. Zgjedhja e strategjisë së biznesit ndikohet nga pikat e forta të ndërmarrjes, qëllimet e saj, interesat dhe qëndrimet e menaxhmentit ndaj mundësive dhe potencialit të tregut të kompanisë, burimet financiare, kualifikimet e punonjësve, detyrimet e ndërmarrjes, shkalla. të varësisë nga mjedisi i jashtëm, faktori kohë, pozicioni i ndërmarrjes në raport me tregun. Mund të themi se sa firma ekzistojnë, aq edhe strategji specifike ekzistojnë. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se është e pamundur të tipizohen strategjitë. Ekzistojnë qasje të përgjithshme për formulimin e strategjisë dhe korniza të përgjithshme brenda të cilave strategjitë përshtaten.

Thompson dhe Strickland zhvilluan një matricë për përcaktimin e një strategjie biznesi bazuar në 2 komponentë (shpejtësia e zhvillimit të tregut dhe niveli i zhvillimit të një ndërmarrje, d.m.th. pozicioni i saj konkurrues), duke karakterizuar pozicionin e një ndërmarrje në treg (Fig. 2). .

Fig. 2 Matrica e strategjisë së biznesit

Strategjia e diversifikimit të përqendruar bazohet në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja të përfshira në biznesin ekzistues dhe nuk përfshin një kalim në një treg tjetër (tregu i ri-produkt i vjetër). Domethënë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe i riu lind në bazë të mundësive që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës.

Strategjia e diversifikimit të konglomeratit bazohet në zgjerimin e kompanisë përmes prodhimit të produkteve të reja të palidhura teknologjikisht të shitura në tregje të reja (biznes i ri - produkt i ri - treg i ri).

Strategjia e integrimit horizontalështë e fokusuar në gjetjen e mundësive të rritjes në tregun ekzistues duke krijuar produkte të reja bazuar në tërheqjen e teknologjive të reja (tregu i vjetër - produkt i ri - teknologji të reja).

Strategjitë e reduktimit zbatohen kur kompania ka nevojë të rigrupojë forcat pas një periudhe të gjatë rritjeje ose në lidhje me nevojën për të rritur efikasitetin, kur ka recesione dhe ndryshime thelbësore në ekonomi, si p.sh., rregullimi strukturor, etj. Zbatimi i këtyre strategjive shpesh nuk është pa dhimbje për firmën. Megjithatë, duhet kuptuar qartë se këto janë të njëjtat strategji për zhvillimin e kompanisë si strategjitë e rritjes, dhe në rrethana të caktuara ato nuk mund të shmangen. Për më tepër, ndonjëherë këto janë të vetmet strategji të mundshme për rinovimin e biznesit, pasi në shumicën dërrmuese të rasteve rinovimi dhe rritja janë procese të zhvillimit të biznesit reciprokisht ekskluzive.

Strategjia e integrimit vertikal ka për qëllim blerjen ose përthithjen nga ndërmarrja e të gjithë zinxhirit teknologjik brenda të cilit operon kjo ndërmarrje.

Strategjia e fokusit firmat në segmentin e zgjedhur të tregut. Në këtë rast, kompania zbulon plotësisht nevojat e një segmenti të caktuar tregu për një lloj produkti të caktuar. Firma mund të kërkojë të ulë kostot ose të ndjekë një politikë specializimi në prodhimin e një produkti. Është gjithashtu e mundur të kombinohen këto dy qasje. Megjithatë, është absolutisht e detyrueshme për zbatimin e strategjisë që kompania duhet t'i ndërtojë aktivitetet e saj, para së gjithash, në analizën e nevojave të klientëve në një segment të caktuar tregu. Kjo do të thotë, në synimet e tij, ajo duhet të bazohet jo nga nevojat e tregut në përgjithësi, por nga nevojat e klientëve mjaft specifikë.

Strategjia e lidershipit në minimizimin e kostove të prodhimit bazohet në faktin se kompania arrin kostot më të ulëta të prodhimit dhe shitjes së produkteve të saj. Si rezultat, ajo mund të fitojë një pjesë më të madhe të tregut përmes çmimeve më të ulëta për produkte të ngjashme. Firmat që ndjekin këtë lloj strategjie duhet të kenë një organizim të mirë të prodhimit dhe furnizimit, teknologji të mirë dhe një sistem të mirë shpërndarjeje. Për të arritur kostot më të ulëta, gjithçka që lidhet me koston e prodhimit, me uljen e saj, duhet të kryhet në një nivel të lartë të performancës.

Strategjitë e Përqendruara të Rritjes. Kjo përfshin ato strategji që shoqërohen me një ndryshim në produktin dhe (ose) treg dhe nuk ndikojnë në elementë të tjerë. Në rastin e ndjekjes së këtyre strategjive, firma po përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë. Për sa i përket tregut, kompania po kërkon mundësi për të përmirësuar pozicionin e saj në tregun ekzistues ose për të kaluar në një treg të ri. Këto strategji ndahen në:

- strategjia e forcimit të pozicionit në treg, në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionet më të mira me këtë produkt në këtë treg;

- strategjia e zhvillimit të tregut, që konsiston në gjetjen e tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar; financiare ndërmarrjeve, janë të lidhura ngushtë me konceptin strategjike menaxhimi në menaxhimit. Metodologjia... duke marrë parasysh qëllimet dhe detyrat bazë strategjive zhvillimin ndërmarrjeve, e cila përcakton drejtimin e inovacionit të saj zhvillimin. Në...

Ekonomik, social dhe organizativ strategjive zhvillimin ndërmarrjeve

Puna e kursit>> Menaxhimi

Sipas strategjike qëllimet, të cilët shprehen në tregues të veçantë numerik, dhe të zhvilluara bazë strategjisë zhvillimin ndërmarrjeve ekonomike e saj...

Për menaxhim i suksesshëm Për ndërmarrje të ndryshme, planifikimi për të ardhmen është i një rëndësie të madhe. Strategjia ndihmon për të menduar mbi rreziqet e mundshme, për të gjetur mënyra lëvizjeje dhe zhvillimi në mënyrë që të bëheni më të mirët në aktivitetin e zgjedhur.

Çfarë është strategjia në menaxhim?

Funksioni i menaxhimit që shtrihet në perspektiva dhe veprime afatgjata quhet menaxhim strategjik. Falë zhvillimit të saktë të metodave dhe zbatimit të tyre, mund të mbështeteni në perspektiva të suksesshme. Shumë ekspertë thonë se menaxhimi strategjik është një koncept i mbijetesës midis konkurrentëve. Me ndihmën e përpunimit dhe planifikimit të veprimeve, mund të kuptohet përafërsisht se si do të jetë organizata në të ardhmen: pozicioni i saj në treg, avantazhet ndaj kompanive të tjera, një listë e ndryshimeve të nevojshme, etj.

Duke përshkruar se çfarë është menaxhimi strategjik, ata flasin për fushën e njohurive që merret me studimin e teknikave, mjeteve, metodave të pranimit dhe mënyrave të zbatimit të ideve. Përdoren tre aspekte të menaxhimit: funksional, procesor dhe elementar. E para e konsideron udhëheqjen si një grup aktivitetesh të caktuara që ndihmojnë. Ana e dytë e përshkruan atë si veprime për gjetjen dhe zgjidhjen e problemeve. Ana e fundit e paraqet udhëheqjen si punë e organizimit të marrëdhënieve të elementeve strukturorë.

Thelbi i menaxhimit strategjik

Funksioni i menaxhimit ndihmon për të gjetur përgjigje për tre pyetje kryesore:

1. E para: "Ku ndodhet kompania për momentin, domethënë çfarë kamare zë?" dhe përshkruan pozicionin aktual, i cili është i rëndësishëm për t'u kuptuar për të zgjedhur një drejtim.
2. E dyta: "Ku do të jetë pas disa vitesh?" dhe ndihmon për të gjetur orientimin për të ardhmen.
3. E treta: "Çfarë mund të bëhet për ta bërë atë të ndodhë?" dhe lidhet me zbatimin korrekt të politikës së ndërmarrjes. Planifikim strategjik në menaxhim është i orientuar drejt së ardhmes dhe ndihmon për të hedhur themelet për zgjidhjen e çështjeve operacionale.

Llojet kryesore të strategjive në fushën e menaxhimit strategjik

Specialistët dallojnë katër lloje veprimesh: reduktime, intensive, integrim dhe rritje të diversifikimit. Lloji i parë përdoret nëse kompania ka operuar me një ritëm të shpejtë rritjeje për një kohë të gjatë dhe duhet të ndryshojë taktika për të përmirësuar performancën. Llojet e menaxhimit strategjik që nënkuptojnë rritje do të konsiderohen veçmas:

1. Intensive. Një plan i tillë është më fitimprurës se të tjerët në rastin kur kompania ende nuk i ka nisur aktivitetet e saj në fuqi. Ekzistojnë tre nëngrupe: depërtimi serioz në treg, zgjerimi i kufijve të aftësive të tyre dhe përmirësimi i produktit.
2. Integrimi. Përdoret kur kompania është e vendosur fort në sektorin e zgjedhur dhe mund të lëvizë në të në drejtime të ndryshme.
3. të larmishme. Ky opsion është i përshtatshëm nëse nuk ka mundësi për t'u zgjeruar në sektorin e zgjedhur, ose nëse hyrja në një industri tjetër sjell perspektiva dhe fitime të mëdha. Ekzistojnë tre nëngrupe: shtimi i produkteve të ngjashme, duke përfshirë artikuj të rinj në asortiment dhe kryerja e punës që nuk përfshihet në aktivitetin kryesor.

Dallimi midis menaxhimit strategjik dhe menaxhimit

Në shumicën e rasteve, ekspertët bëjnë një krahasim midis operacional dhe menaxhimit strategjik. Ato ndryshojnë në misionin kryesor, kështu që opsioni i parë është i angazhuar në aktivitete për të marrë privilegje, dhe i dyti planifikon mbijetesën e ndërmarrjes në të ardhmen. Duke përdorur strategjike Menaxhimi Financiar, lideri bazohet në problemet e mjedisit të jashtëm, dhe ai operacional fokusohet në mangësitë brenda organizatës.

Shenjat e krahasimit	Menaxhimi strategjik	Menaxhimi operacional
Misioni	Mbijetesa e organizatës në afat të gjatë duke vendosur një ekuilibër dinamik me mjedisin, duke ju lejuar të zgjidhni problemet e palëve të interesuara në aktivitetet e organizatës	Prodhimi i mallrave dhe shërbimeve për të marrë të ardhura nga shitja e tyre
Probleme për t'u zgjidhur	Problemet e mjedisit të jashtëm, kërkimi i mundësive të reja në konkurrencë	Problemet që dalin brenda ndërmarrjes lidhen me më shumë përdorim efikas burimet
Orientim	Për afat të gjatë	Për periudhën afatshkurtër dhe afatmesme
Faktorët kryesorë në ndërtimin e një sistemi kontrolli	njerëzit, sistem mbështetje informacioni dhe tregu	Strukturat organizative, pajisjet dhe teknologjitë
Efikasiteti	Pjesa e tregut, stabiliteti i shitjeve, dinamika e përfitimit, avantazhet konkurruese, përshtatshmëria ndaj ndryshimeve	Fitimi, aktual treguesit financiarë, racionaliteti i brendshëm dhe efikasiteti i punës

Për çfarë shërben menaxhimi strategjik?

Sipas hulumtimit, u zbulua se kompanitë që përdorin planifikimin në punën e tyre janë të suksesshme dhe fitimprurëse. Është e pamundur të gjesh një biznes që mund të mbijetojë në konkurrencë pa ekzistimin e qëllimeve specifike në punë. Ekzistojnë detyra kryesore të menaxhimit strategjik që duhet të merren parasysh për sukses:

1. Zgjedhja e llojit të veprimtarisë dhe formimi i drejtimeve në zhvillimin e biznesit.
2. Përdorimi i ideve të përgjithshme në një fushë specifike;
3. Zbatimi i saktë i planit për të arritur performancë të mirë.
4. Zbatimi i suksesshëm i drejtimit të zgjedhur.
5. Vlerësimi i rezultateve, analiza e situatës në treg dhe rregullimet e mundshme.

Funksionet e menaxhimit strategjik

Përdoren disa funksione të ndërlidhura, dhe planifikimi është kryesori. Sistemi i menaxhimit strategjik, falë përcaktimit të qëllimeve, vendos një drejtim të vetëm zhvillimi. Një funksion tjetër i rëndësishëm është organizimi, i cili nënkupton krijimin e një strukture për zbatimin e ideve. Koncepti i menaxhimit strategjik përfshin motivimin, i cili përfshin stimulimin e secilit anëtar të ndërmarrjes në mënyrë që ai të mund ta bëjë punën e tij mirë. Për të arritur sukses, është po aq e rëndësishme të kontrolloni arritjen e qëllimeve.

Udhëheqja në Menaxhimin Strategjik

Për dhe krijuar biznes fitimprurës, është e nevojshme të kombinohen dy pozicione të rëndësishme: funksioni i menaxhimit dhe lidershipi. Ata kryejnë kyç por detyra të ndryshme. E para është e nevojshme për të krijuar stabilitet, por e dyta është për ndryshim. Efektiviteti i menaxhimit strategjik qëndron në zbatimin e suksesshëm të ideve me qëllim të arritjes së qëllimeve dhe suksesit në punë. Udhëheqja ndikon në aktivitetet e punonjësve, e cila reflektohet drejtpërdrejt në performancën dhe ndihmon në gjetjen e punonjësve të rinj të talentuar.

Fazat kryesore të menaxhimit strategjik

Për të zhvilluar një plan për të ardhmen, duhet të kaloni nëpër disa faza. Së pari, analizohet mjedisi për të krijuar një platformë të caktuar për zgjedhjen e drejtimit të lëvizjes. Fazat e menaxhimit strategjik përfshijnë një analizë të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Pas kësaj, përcaktohet qëllimi i punës dhe formulohet një plan veprimi. Më pas vjen një fazë e rëndësishme - zbatimi i planit, dhe kjo ndodh falë programeve, buxheteve dhe procedurave të veçanta. Në fund, bëhet një vlerësim i rezultateve, gjatë të cilit shpesh bëhen rregullime në hapat e mëparshëm.

Mjetet e menaxhimit strategjik

Për përmbushjen e planeve nevojiten mjete të posaçme, që janë metoda për përgatitjen dhe marrjen e vendimeve, mjete të ndryshme parashikimi dhe analize dhe matrica të shumta. Në fakt, menaxhimi strategjik lejon përdorimin e një numri të madh mjetesh, por ato kryesore janë opsionet e mëposhtme:

1. Matrica e arsyetimit të strategjisë. Ata e përdorin atë për të analizuar dhe eliminuar mangësitë në mënyrë që të vendosin një lidhje midis telasheve që kanë lindur dhe mënyrave për ta zgjidhur atë.
2. matrica e ekuilibrit. Me këtë mjet, ju mund të përcaktoni disavantazhet, avantazhet dhe veçoritë e menaxhimit strategjik. Përveç kësaj, ato krahasohen me rreziqet e mundshme tregu.
3. Zgjedhja e zonave të biznesit. Ky mjet përdoret në lidhje me diversifikimin e prodhimit, i cili u provokua nga konkurrenca dhe rritja e paqëndrueshmërisë.

Mendimi strategjik në menaxhim

Që një ndërmarrje të jetë e suksesshme, menaxhmenti duhet të zhvillojë aftësitë e të menduarit që i ndihmojnë ata të zbatojnë idetë, të zgjidhin problemet, të punojnë në një ekip, etj. Është e vështirë të imagjinohet një organizatë që do të ndërtohej dhe do të funksiononte pa përdorimin e funksioneve të menaxhimit dhe planifikimit. Mjetet analitike në menaxhimin strategjik përfshijnë pesë faza:

1. Organizimi i ndërmarrjes, i cili përfshin të gjithë punonjësit, strukturën dhe burimet.
2. Vëzhgimi për të kuptuar motivet e sjelljes së njerëzve, për të eliminuar mangësitë dhe për të gjetur më të mirën midis alternativave.
3. Analiza e këndvështrimeve të shumta: mjedisi, tregu, projekti dhe rëndësia e momentit.
4. Identifikimi i forcave shtytëse, domethënë gjërave që punonjësit duhet t'i kushtojnë kohën maksimale.
5. Formimi i pozicionit tuaj ideal, i cili përfshin kushtet për efikasitetin e ndërmarrjes dhe kamaren e tregut.

Problemet e menaxhimit strategjik

Çdo kompani mendon për një strategji, dhe kjo nuk varet nga fakti nëse ajo është zhvilluar më parë apo është shfaqur gjatë operimit. Problemet kryesore të menaxhimit strategjik lidhen me faktin se shumë nuk dinë të përdorin parimet e tij dhe shumica e informacionit është e pakuptueshme. Kjo është veçanërisht e vërtetë për ndërmarrjet rajonale. Kjo mangësi në shumicën e rasteve zgjidhet vetë përmes progresit.

Kompanitë që aplikojnë menaxhimin strategjik përballen me problemin e mungesës së teknologjive për zhvillimin e qëllimeve largpamëse. Zgjidhja qëndron në faktin se ju duhet të krijoni në mënyrë të pavarur një strategji, duke u fokusuar në analizë. Një pengesë tjetër është mungesa e një mekanizmi zbatimi, domethënë është e rëndësishme jo vetëm të ndërtohet një plan zhvillimi, por edhe të zbatohet saktë.

Menaxhimi Strategjik - Libra

Në problemet u përmend se shumë nuk e kanë idenë se si të zbatojnë dhe të përvijojnë siç duhet planet afatgjata, kështu që literatura që ofron informacionin e nevojshëm është e rëndësishme. Pyetjet e teorisë dhe praktikës mund të gjenden në vepra:

1. A. T. Zub - “Menaxhimi strategjik. Qasja e sistemeve".
2. Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III - “Menaxhimi strategjik. Konceptet dhe situatat për analizë ».
3. Ryan B. - "Kontabiliteti Strategjik për Liderët".