منهجية لتحليل دورة حياة المنظمة. دورة حياة المنتج

حيوي دورة المنظماتلا يبدو أنه عامل مهم في تطوير المشروع ، لأن كل شيء يسير كالمعتاد ، تتطور الشركة ، ما عليك سوى العمل. لكن من الناحية العملية ، تمر كل منظمة ، مثل أي شخص ، بدورات معينة. إن القدرة على تحديد الوضع الحالي هي التي تسمح لنا بفهم الوضع الحالي والتنبؤ بتطوره المستقبلي.

مفهوم مهم للغاية دوراتهذا نموذج معين لتطور الشركة ، فهو يجعل من الممكن التنبؤ بحدث مستقبلي وحدوثه ، أي احتمال الاستعداد لهذا النوع من المواقف في المستقبل. أيضًا ، بمساعدة هذا النموذج ، يمكنك معرفة ما يحدث داخل الشركة ، واكتشاف الانحرافات التي تمكن المدير من حل المشكلات الحقيقية.

نموذج دورة حياة المنظمة العامة

يتم تمثيل دورة الحياة بخط متقطع بنقاط انعطاف - مراحل مقسمة إلى طويلة وقصيرة ومتوسطة.

قدم النموذج 4المراحل:

1. المظهر.

2. النمو.

3. الاستقرار.

4. الركود.

5. التصفية.

منصة خلق يتضمن تسجيل الشركة. في هذه اللحظة ، يتم تحديد المنطقة التي ستعمل فيها الشركة ، ويتم تحديد استراتيجية وهدف ، ويتم تطوير هيكل المؤسسة واختيار الموظفين والمعدات والمواد.

منصة نمو يحدث فيما يتعلق بتوسيع المؤسسة ، يحتل المنتج بالفعل مكانًا معينًا في السوق ، ويتم تطوير قاعدة عملاء ، ويتم اختيار شريحة السوق الخاصة به ويتم اتخاذ التدابير لضمان الربحية.

منصة نضج أو المزيد يعني عمل ناجحعلى أساس التكنولوجيا المستخدمة بالفعل ، وأشكال وأساليب الإدارة والتطوير النشط نشاطات تسويقية. إذا كانت الشركة تستجيب بسرعة للتغييرات وتتكيف أيضًا مع الاحتياجات المتغيرة ، فعندئذٍ لفترة طويلةلا يمكن أن تخاف من الإفلاس وتعمل بنجاح.

شروط, في تطبيق أيّ يستطيع يقضي على ال طافيا و ليس أصبح مفلس:

• انظر إلى الموقف بواقعية ، ولا تأخذ كل شيء بتفاؤل شديد ، حتى لو كان كل شيء رائعًا في الشركة.
• أهمية إبراز الأنشطة التسويقية وتحديد الأهداف.
• لتنفيذ توقعات الدخل والمصروفات النقدية.
• دراسة بنشاط احتياجات السوق.
• حاول التعرف بسرعة على اللحظات التي تساهم في ظهور التهديدات لأنشطة الشركة.

على ال مراحل ركود اقتصادي هناك طرق مختلفة لعرضها. الأقل صعوبة إعادة تنظيم- من أجل تنشيط أنشطة الشركة. يتم تطوير خطة للخروج من حالة حرجة ، والتي يمكن تمثيلها من خلال الاندماج والاستحواذ وتحويل المؤسسة ، ونتيجة لذلك يتغير الشكل التنظيمي والقانوني للشركة.

سيكون شكل واحد من أشكال إعادة التنظيم إعادة الهيكلة- أي التدابير التي تهدف إلى تحسين الإدارة وكفاءة الإنتاج والقدرة التنافسية وإنتاجية العمل وخفض تكاليف الإنتاج والتحسين النتائج المالية. تساعد هذه العملية على استعادة الملاءة والسيولة للمؤسسة.

إذا اقتربت المؤسسة من الإفلاس ، تتم إعادة تنظيم الشركة. الصرف الصحي- هذه هي الإجراءات التي تهدف إلى منع إفلاس وتصفية المؤسسة. جوهر هذه العملية هو نقل وظائف إدارة المؤسسة إلى الهيئة الحكومية المرخصة.

الصرف الصحي يروّج:

• ضمان قدرة الشركة على البقاء واقفة على قدميها ؛
• إبرام صفقة بين الدائنين والمدينين ؛
• تحقيق بيع أملاك الشركة خير من التصفية.

طُرق تطبيق الصرف الصحي:

• التنظيمي - يتغير الموظفون الإداريون ، ويتم تقليل التقسيمات الهيكلية غير المربحة.
• المالية - إصدار أسهم لزيادة رأس المال ، وزيادة حجم القروض ، وخفض الفائدة على الأسهم ، وتحويل الديون قصيرة الأجل إلى ديون طويلة الأجل.

إذا تبين أن إعادة التنظيم غير صالحة ، فسيتم تنفيذ إجراءات الإفلاس. إفلاسودعا عدم القدرة على سداد التزاماتهم للدائنين ، وكذلك الدولة لحساب الضرائب والمدفوعات الإلزامية للميزانية والأموال من خارج الميزانية.

منصة تصفية يقصد بالمشروع إنهاء النشاط بسبب الإفلاس بقرار من صاحب الشركة أو بقرار من المحكمة.

طريقة غرينر

تم وصف هذا النموذج في عام 1972 من قبل لاري غرينر ، وكان يعتقد أن بناء نموذج دورة الحياةتتأثر المنظمات بخمسة عوامل:

• عمر المشروع
• حجم المنظمة
• مراحل التطور
• مراحل الثورة
• معدل نمو النطاق.

حدد Grainer 5 مراحل للنمو ، كل مرحلة من هذه المراحل هي نتيجة للمرحلة السابقة وسبب المرحلة المستقبلية.

منصة 1. نمو عبر إِبداع . يقدم رائد الأعمال إِبداعفي عرض وتنفيذ أفكارهم. بعد بعض الوقت من العمل ، تتطور المؤسسة وتنمو ، وفي هذا الوقت يصبح الإبداع فقط غير كافٍ ، وهناك حاجة إلى التوجيه المهني. أصبحت الحاجة إلى توزيع المسؤوليات والسلطات ذات أهمية متزايدة. وفي هذه المرحلة تأتي أزمة القيادة.

منصة 2. تطوير على أساس على ال قيادة . تتميز هذه المرحلة من جانب الإدارة بتعريف وظائف المرؤوسين ، وكذلك تحديد مجالات المسؤولية في الهيكل التنظيمي. بدأت أنظمة الاتصالات والمكافآت والعقوبات ونظام التحكم في التبلور. تبدأ هذه البنية الجامدة في التراجع بمرور الوقت ، وتظهر جوانبها السلبية. تصبح المستويات الأدنى من المنظمة غير مطلعة وتتوقف عن الاستجابة بسرعة للتغييرات. نتيجة لذلك ، تبدأ أزمة الحكم الذاتي ، والتي لن يتم حلها إلا من خلال التفويض الصحيح للسلطة.

منصة 3. نمو عبر وفد . في شركة تطويرهناك أنظمة جديدة لتحفيز العمال ، وهذه هي المكافآت والمشاركة في أرباح الشركة. الإدارة الوسطى ، المديرين الهيكليين لديهم السلطة الكافية لتطوير منتجات جديدة ودخول أسواق جديدة. تحاول إدارة المؤسسة تحديد التطور الاستراتيجي وتفقد السيطرة على المنظمة تدريجيًا. يستغرق المديرون ، كقاعدة عامة ، وقتًا أطول لإكمال عملهم لتحقيق هدف الشركة ، ونتيجة لهذه الإجراءات تحدث أزمة سيطرة يكون حلها تنفيذ التنسيق.

منصة 4. تطوير عبر تنسيق . تتميز هذه المرحلة بتخصيص وحدات هيكلية استراتيجية مستقلة تخضع لرقابة صارمة في استخدام موارد الشركة. هذا نوع من الزخم للتنمية ، ولكن في نفس الوقت عامل يؤدي إلى تشكيل الحدود بين المقر الرئيسي و الانقسامات الهيكليةالتي تؤدي إلى أزمة حدودية.

منصة 5. تطوير عبر تعاون . ترى الشركة كل بيروقراطية نظام الإدارة ، لذا فهي تجعله أكثر مرونة من خلال تقديم الاستشاريين للموظفين ، والموظفين يساعدون المديرين نصيحه مهنيه. سوف تتطور الشركة إذا ظهر أشخاص متشابهون في التفكير في الشركة. لن تكون هذه المرحلة الأخيرة ، بل ستكون إكمال دورة حياة المؤسسة فقط. يمكن أن تنتهي هذه المرحلة ، وفقًا لجرينر ، بأزمة إرهاق نفسي ، عندما يتعب الموظفون من العمل كفريق واحد.

نموذج Adizes

في هذه عارضات ازياء تخصيص عشرة مراحل مهم للغاية دورة المنظمات.

1) الأصل . تتميز هذه المرحلة بحقيقة أن المؤسس يحيط نفسه بأشخاص يدعمون فكرته ويوافقون على مساعدتها وإحيائها.

2) الطفولة . في هذه المرحلة ، لا يوجد لدى المؤسسة هيكل تنظيمي ولا توزع الصلاحيات والمسؤوليات بين الموظفين. هذه الفترة هي الانتقال من الفكرة إلى الفعل. تؤخذ نتائج الإنتاج وتلبية احتياجات المستهلك في الاعتبار.

3) الطفولة . ولا تزال الشركة بدون توزيع بين الوحدات الهيكلية لواجباتهم ومسؤولياتهم. في الوقت نفسه ، تظهر الصعوبات الأولى التي تتعامل معها المؤسسة. يرى الناس أن الفكرة قد بدأت تعمل لصالح مؤسسها ، وبالتالي فإن الرأي حول الأنشطة المستقبلية للشركة آخذ في التغير.

4) الشباب . المرحلة مهمة ، لأن المنظم يدرك أنه لا يستطيع التعامل مع إدارة الشركة بمفرده ، لذلك من الضروري تغيير الهيكل وتفويض السلطة. تنمو الشركة مع موظفين جدد و المديرين المحترفين. هناك صراع بين العمال الجدد والمتخصصين القدامى.

5) بلوم . تم تقديم المنظمة بالفعل هيكليًا ، تم تحديد الوظائف ، بالإضافة إلى أنظمة التشجيع والعقاب. يتمثل نجاح النشاط في إشباع احتياجات المستهلك وتحقيق الأهداف الإستراتيجية. في هذه المرحلة ، يمكن إنشاء الشركات التابعة ، والتي تمر بدورة الحياة من البداية.

6) الاستقرار . من هذه المرحلة ، تبدأ شيخوخة المؤسسة. لا تريد الشركة أن تسعى جاهدة للتغيير وبالتالي فهي تولي اهتماما للعلاقات الشخصية في الفريق أكثر من المخاطر التي تنشأ في العمل.

7) الأرستقراطية . تمتلك الشركة بالفعل رأس مال متراكم ، موجه لتعزيز نظام التحكم وترتيب الأنشطة. يتم تطوير القواعد المتعلقة بتقاليد المجتمع ، ولا توجد إلا لأن الآخرين يمتلكونها. تشتري المؤسسة أفكارًا جديدة ، وتستوعب الشركات التي لا تزال في المراحل الأولى من دورة الحياة.

8) في وقت مبكر البيروقراطية . تبدأ النزاعات في الهيكل بالظهور في الشركة ، والتي يتم حلها عن طريق إقالة الموظفين ، ولكن ليس عن طريق تغيير الهيكل نفسه. إنه خلق مشاكل داخلية يصرف انتباه الشركة عن تلبية احتياجات المستهلك.

9) متأخر البيروقراطية . تحاول المنظمة حل مشاكلها ، وتلتزم بجميع المبادئ والإجراءات اللازمة. الشركة لا تميل إلى عمل فعاليتغير ، فإنه يطبق نظام رقابة صارم ، والذي لا يساهم في كفاءة العمل.

10) الموت . بمجرد توقف العملاء عن استخدام خدمات الشركة ، تحدث الوفاة. هذه عملية طويلة ، مصحوبة بسحب الاستثمارات.

ابق على اطلاع دائم بجميع أحداث United Traders الهامة - اشترك في موقعنا

تمر كل منظمة في حياتها بفترات من الأفكار ، والولادة ، والتطور ، وتحقيق بعض النجاحات ، والضعف ، وأخيرا الموت.

بغض النظر عن طول العمر ، تمر كل منظمة بالعديد من التغييرات. من المهم أن يكون لدى إدارة الشركة فكرة واضحة عن مرحلة التطوير التي تمر بها المنظمة ، وأن تراجع أساليب القيادة وفقًا لمرحلة معينة.

دورة حياة المنظمة- تغييرات يمكن التنبؤ بها بتسلسل معين بمرور الوقت.

دورة حياة المنتج- فترة زمنية تشمل عدة مراحل تختلف كل منها في طبيعة عملية تغيير حجم الإنتاج بمرور الوقت.

تخصيص دورة حياة المنتج الكاملة- يشمل وقت الإنشاء ومدة الاستهلاك ووقت التشغيل من قبل المستهلك ؛ دورة حياة المنتجات في مجال الإنتاج ، ودورة حياة المنتجات في مجال الاستهلاك.

يعد مفهوم دورة الحياة ضروريًا للنظر في مرور المنتج عبر مراحل الولادة والتكوين والنمو والنضج والانحدار.

يتضمن تقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية معينة المراحل التالية.

مرحلة ريادة الأعمال:تتميز بنقص مؤقت في الأهداف الواضحة ، ودورة حياة المنتجات محددة ، وفرص إبداعية عالية ، ويتطلب الوجود المستمر جذبًا ثابتًا للموارد الإضافية.

المرحلة الجماعية:تتميز بالاستخدام الواسع إلى حد ما للعمليات المبتكرة ، وتشكيل مهمة المنظمة. تسود الاتصالات غير الرسمية والالتزامات العالية.

الهيكل هو أيضا غير رسمي. يقضي الفريق الكثير من الوقت في الاتصالات الميكانيكية.

مرحلة الصياغة والإدارة:يتم إضفاء الطابع الرسمي على القواعد ، واستقرار هيكل الشركة ، ويتم التركيز على فعالية التقنيات والابتكارات.

في هذه المرحلة ، يصبح دور قيادة المنظمة مهمًا. لقد تم بالفعل تطوير بعض القواعد وآليات اتخاذ القرار هنا. تحاول المنظمة متابعتهم. يتم توزيع الأدوار بطريقة لا يترتب عليها مغادرة موظف واحد عواقب سلبية خطيرة.

مرحلة تطوير الهيكل:في هذه المرحلة ، هناك تعقيد لهيكل المنظمة. كقاعدة عامة ، يرجع هذا إلى زيادة الإنتاج. يتم اتخاذ القرارات اللامركزية. بالنسبة للإدارة ، تبدأ مرحلة التفكير من خلال المضي قدمًا ، ونمو الشركة ، وتطوير اتجاهات جديدة ، وما إلى ذلك.

مرحلة الرفض:يحدث نتيجة المنافسة المتزايدة ، والإدارة الأمية ، ونقص العملاء للمنتجات أو الخدمات.

في هذه المرحلة ، من المهم أن تجد الإدارة أي أسواق جديدة أو عملاء جدد ، وفي الحالات القصوى ، هناك مسألة تغيير اتجاه العمل.

إن وجود المتخصصين مهم ، وغيابهم لن يؤدي إلا إلى تسريع الانهيار. يأتي أناس جدد ويحاولون تصحيح الوضع. آلية صنع القرار مركزية.

مراحل دورة حياة المنظمة

للحصول على وصف اتجاهات التغييرنماذج دورة الحياة هي الأكثر استخدامًا في المنظمات. تستند هذه النماذج إلى فكرة أن المنظمة تتبع مسارًا من ثلاث مراحل: الولادة والشباب والنضج وشيخوخة المنظمة.

المرحلة 1 - ولادة المنظمة. تعريف الهدف الرئيسي مميز ؛ المهمة الرئيسية هي دخول السوق ؛ تنظيم العمل - الرغبة في تعظيم الأرباح.

المرحلة 2 - الطفولة والمراهقة. الهدف الرئيسي هو الربح قصير الأجل والنمو المتسارع والبقاء من خلال الإدارة الصارمة ؛ المهمة الرئيسية هي تعزيز والاستيلاء على جزء من السوق ؛ تنظيم العمل - تخطيط الربح ، زيادة الرواتب.

المرحلة 3 - النضج. الهدف الرئيسي هو النمو المنتظم والمتوازن وتشكيل صورة فردية ؛ تأثير القيادة من خلال تفويض السلطة ؛ المهمة الرئيسية هي النمو في اتجاهات مختلفة ، وقهر السوق ، ومراعاة المصالح المختلفة ؛ تنظيم العمل - التقسيم والتعاون ، علاوة على النتائج الفردية.

المرحلة 4 - شيخوخة المنظمة. الهدف الرئيسي هو الحفاظ على النتائج المحققة. في مجال القيادة ، يتحقق التأثير من خلال تنسيق الإجراءات ؛ المهمة الرئيسية هي ضمان الاستقرار ، ونظام حر للتنظيم العمالي ، والمشاركة في الأرباح.

المرحلة الخامسة - إحياء المنظمة. الهدف الرئيسي هو ضمان البقاء في جميع الوظائف ؛ المهمة الرئيسية هي التجديد. في مجال التنظيم العمالي - المكافآت الجماعية.

1.3 منهجية تحليل دورة حياة المنظمة

من وقت لآخر ، تضطر أي منظمة ، حتى أكثرها نجاحًا ، إلى التوقف عن تشغيلها من أجل النظر إلى نفسها من الخارج ، وتقييم الوضع الحالي ، وفهم تجربتها الخاصة والإجابة على عدد من الأسئلة المهمة:

ما هي منظمتنا اليوم؟

ماذا حققنا وماذا لم نحققه؟

ما هي التناقضات والصعوبات التي تراكمت علينا؟

لماذا لا يمكن التغلب عليها بالكامل؟

- ما الذي يجب تغييره للتغلب على هذه المشاكل والصعوبات بشكل أسهل وأسرع؟

دورة الحياة التنظيمية (OLC) - نقاط التحول: الأسباب والإجراءات (المبتكرة) لمكافحة الأزمات. يتم استخدام منهجية تحليل تكلفة دورة الحياة لتحديد اتجاه التغييرات في أنشطة المنظمة. يعد نموذج دورة الحياة أحد أدوات الإدارة التي تعكس بشكل موضوعي عملية تطوير المؤسسة. وفقًا لمفهوم دورة حياة المنظمة ، تمر أنشطتها بخمس مراحل رئيسية:

1. ولادة المنظمة: الهدف الرئيسيهو البقاء يتم تنفيذ القيادة من قبل شخص واحد ؛ المهمة الرئيسية هي دخول السوق ؛

2. الطفولة والمراهقة: الهدف الرئيسي هو تحقيق ربح على المدى القصير وتسريع النمو. أسلوب القيادة صعب. وتتمثل المهمة الرئيسية في تقوية المراكز والاستحواذ على السوق ؛ مهمة في مجال تنظيم العمل - تخطيط الربح ، زيادة أجورتقديم مزايا مختلفة للموظفين ؛

3. النضج: الهدف الرئيسي هو النمو المتوازن المنتظم ، تكوين صورة فردية. يتم تحقيق تأثير القيادة من خلال تفويض السلطة ؛ المهمة الرئيسية هي النمو في مختلف مجالات النشاط ، غزو السوق ؛ المهمة في مجال تنظيم العمل هي تقسيم العمل والتعاون فيه ، والمكافآت وفقًا للنتائج الفردية ؛

4. شيخوخة المنظمة: الهدف الرئيسي هو الحفاظ على النتائج المحققة. يتم تحقيق تأثير القيادة من خلال تنسيق الإجراءات ، والمهمة الرئيسية هي ضمان الاستقرار ونظام حر لتنظيم العمل والمشاركة والأرباح ؛

5. إحياء أو انقراض: الهدف الرئيسي هو ضمان إحياء جميع الوظائف. يتم تحقيق نمو المنظمة من خلال تماسك الموظفين والجماعية ؛ المهمة الرئيسية هي التجديد ، وإدخال آلية مبتكرة ، وإدخال منظمة علمية للعمل والمكافآت الجماعية.

يتم إجراء التشخيص التنظيمي على عدة مراحل باستخدام طرق خاصة:

1. تحليل خصائص المنظمة

2. تقييم الخبراء

3. دراسة ومناقشة مراحل دورة الحياة

4. معالجة وتحليل النتائج

5. التعليقات والاستنتاجات. تحليل الأخطاء الإدارية.

1.4 آلية إدارة المنظمة حسب مراحل دورة حياتها

يجب أن يكون القائد على دراية بقانون التطور الدوري للمنظمة وأن يتخذ القرارات وفقًا لخصائص المرحلة التي تقع فيها المنظمة. أي شركة أو شركة في عملية تطويرها تتغير باستمرار ، لكن هذه تغييرات يمكن التنبؤ بها. أولئك الذين يمكنهم توقع السلوك النظامي للمنظمة يفوزون.

يمكن أيضًا وصف مراحل دورة حياة الشركة باستخدام ديناميكيات أحجام الإنتاج. إن تحقيق توازن الشركة - حجم الإنتاج عندما يصبح الربح الحد الأقصى - هو طريق مباشر للانتقال إلى جودة جديدة. عدم حل هذه المشكلة هو التحرك في اتجاه الاحتضار. التنظيم الاقتصاديوهي الشركة.

حتى أنجح الشركات التي "تعيش" لفترة طويلة لا يمكنها التباهي بأنها أصبحت أكبر بعد كل دورة حياة ونمت أعمالها. الشركات الكبيرة أكثر مرونة من الشركات الصغيرة بموارد أقل. الفترات المرتبطة بتلقي الخسائر ليست استثناءات في "حياتهم". الشيء الرئيسي بالنسبة لهم هو تحقيق ربح في النهاية ، أي طوال فترة دورة الحياة (يمكن تغطية خسائر اليوم بالأرباح السابقة ورأس المال المتراكم في الدورات السابقة). يجب القول أنه في دورة حياة الشركة ، ينتمي مكان مهم جدًا إلى المرحلة الرابعة (الأخيرة). "الشوكة" الناشئة إما أن تمنح الشركة الفرصة للتطور في المستقبل ، أو تؤدي إلى موت المنظمة الاقتصادية.

فرص التطوير التنظيمي متنوعة للغاية. هذه هي عمليات الاندماج والاستحواذ للشركات ، وإنشاء مجموعات احتكارية مالية ومجموعات مالية صناعية. نتيجة لذلك ، يظهر هيكل جديد داخل الشركة يختلف عن الهيكل السابق. يمكن أن يكون إما تسلسلاً هرميًا أعلى (عدد "طوابق" الإدارة ، وبالتالي تزداد تكلفة التنسيق) ، أو ترتيبًا أكثر انبساطًا (إنشاء مجموعات مالية وصناعية ، والانتقال إلى هياكل الشبكة ، وما إلى ذلك). المبدأ التوجيهي الرئيسي في تبرير اختيار اتجاه تطوير الإنتاج لا يزال هو القدرات الفنية للمؤسسة ، وليس التغييرات في ظروف السوق. في ظل هذه الظروف ، هناك حاجة لتطوير أدوات الإدارة لضمان الاستجابة المناسبة في الوقت المناسب للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية.

تتيح إدارة تطوير المؤسسات على أساس نموذج دورة الحياة تطوير اتجاه التحولات الضرورية وإجراء التغييرات بشكل متسق وهادف. حاليا في العلوم الاقتصاديةيعتبر وصف دورات الحياة أساسًا ذا طبيعة نوعية ؛ في الممارسة العملية ، يكون تطبيق النموذج محدودًا إلى حد ما بسبب عدم كفاية صياغة بعض القضايا المنهجية.

إذا فشلت إعادة الهيكلة ، فلا شيء يمكن أن ينقذ الشركة. لم تعد موجودة ، على الأقل كمشارك مستقل في السوق. 1.3 تحليل دورة حياة المنظمة وبالتالي ، من بين جميع الظواهر التي تم تحليلها والتي تؤثر بشكل موضوعي على قيمة كائنات الأعمال المقيمة ، فإن الأهم هو تقييم مراحل وفترات دورة الحياة ...

أنتجت لتحديد اتجاه التغييرات في أنشطة المنظمة. يعد نموذج دورة الحياة أحد أدوات الإدارة التي تعكس بشكل موضوعي عملية تطوير المؤسسة. وفقًا لمفهوم دورة حياة المنظمة ، تمر أنشطتها بخمس مراحل رئيسية: 1. ولادة منظمة: الهدف الرئيسي هو البقاء ؛ تتم الإدارة من قبل ...

أصل الدورة + + + النمو + + النضج + + الانحدار + + + + وفقًا لمؤشرات الأداء ، يمكننا أن نستنتج درجة كفاءة المؤسسة في مراحل مختلفة من دورة الحياة. لذلك ، من أجل الإدارة الفعالةالحالة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، معايير التقييم في مراحل مختلفة من دورة الحياة ...

مرتفع للغاية. تُظهر الممارسات العالمية أنه في اقتصاد السوق ، من بين 100 شركة تم إنشاؤها حديثًا ، لا يبقى أكثر من 20 شركة على قيد الحياة حتى عمر 5 سنوات (نصفها يموت في السنة الأولى.) 3. دورة حياة الشركة: 3.1 ظهور شركة . تظهر الشركات طواعية لأنها تمثل أكثر طريقة فعالةتنظيم الإنتاج. في المرحلة الأولى من تطورها ، تتصرف الشركة كـ "...

في هذا الجزء ، يتم النظر في تأثير مراحل دورة حياة المنظمة على مؤشر إجمالي عائد المساهمين. لمقارنة ذلك ، يتم تحديد مراحل دورة الحياة وفقًا للنموذج التالي.

استنادًا إلى أعمال ديكنسون ف. (2011) وإيفاشكوفسكايا إ. (2006). يعتمد النموذج المطور على 4 مراحل رئيسية من دورة الحياة: "الأصل" و "النمو" و "النضج" و "الركود". تجدر الإشارة أيضًا إلى ميزة أخرى لا جدال فيها لهذا النموذج ، استنادًا إلى تحديد مرحلة دورة حياة المنظمة من خلال علامة التدفقات النقدية لثلاثة أنواع من الأنشطة: التشغيل ، والتمويل ، والاستثمار. يكمن في حقيقة أن هذا النهج يجعل من الممكن تسوية عمر الشركة ، وكذلك الانتماء إلى أي هيكل صناعي.

مثل هذا التوزيع للشركات في 4 مراحل من دورة الحياة يجعل من الممكن تحديد انتمائها الواضح إلى إحدى المراحل التي تعتمد فقط على القيم المطلقة وعلامات التدفقات النقدية لثلاثة أنواع من الأنشطة. يتم عرض نسبة التدفقات النقدية لكل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة في الجدول 2.1.

الجدول 2.1 نسبة التدفقات النقدية لكل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة

يتم تحديد مرحلة LCC على النحو التالي. لكل شركة ، من بيان التدفق النقدي (CFD) ، يتم أخذ قيم التدفقات النقدية من التشغيل والاستثمار و الأنشطة المالية. تتمثل المهمة الرئيسية في تحديد مرحلة سائدة واحدة من دورة دورة الحياة لكل شركة على مدار الفترة الزمنية الكاملة البالغة 5 سنوات. لحل هذه المشكلة ، تم وضع الافتراض التالي: على سبيل المثال ، إذا كان من أصل 5 فترات قيد الدراسة ، فإن عدد السنوات التي تُظهر فيها الشركة قيمة إيجابية من حيث التدفق من الأنشطة التشغيلية هو أكثر من 3 ، أي ، كانت 3.4 أو 5 ، ثم يُفترض أن القيمة الإيجابية هي تدفق التشغيل السائد خلال الفترة بأكملها ، على التوالي ، هذه الشركةإما في مرحلة النمو أو الاستحقاق لأن التدفق النقدي من العمليات إيجابي.

مع الأخذ في الاعتبار هذا الاقتراح ، بالنسبة للسنوات الخمس قيد النظر لكل شركة من الشركات ، تم تحديد مرحلة دورة الحياة ، والتي يتم استخدامها أيضًا في الفصل 3.

تُستخدم هذه التقنية من أجل ، لأغراض الدراسة ، لكل شركة تحديد مرحلة مهيمنة واحدة في دورة الحياة لكامل الفترة الزمنية المدروسة البالغة 5 سنوات.

أصل. يتم تحديد هذه المرحلة بالقيمة السلبية لتدفق نشاط التشغيل. غالبًا ما يرجع ذلك إلى حقيقة أن الشركة في هذه المرحلة لا يمكنها تغطية المستوى الدائم والمستوى اسعار متغيرةالأعمال الأساسية من الإيرادات. هذه هي الشركات التي تخضع تدفقاتها النقدية لتغييرات فوضوية. تعتبر التدفقات النقدية من الأنشطة المالية إيجابية نظرًا لحقيقة أنه في مرحلة التأسيس ، تقوم الشركة بتكوين شركتها الخاصة رأس المال المصرح به، وكذلك هناك تدفق للأموال نتيجة مساهمات من أصحاب المنظمة. عند الحديث عن النشاط الاستثماري في مرحلة البداية ، تجدر الإشارة إلى أنه من أجل إجراء كامل لأنشطة التشغيل ، فإن الأصول الثابتة للإنتاج ، مثل المعدات ، والمباني ، وما إلى ذلك ، ضرورية. لهذا السبب ، فإن التدفق من أنشطة الاستثمار سلبي.

نمو. في حالة الانتهاء بنجاح من مرحلة التأسيس ، تنتقل الشركة إلى المرحلة التالية من دورة الحياة. أحد العوامل التي تحدد ذلك هو توليد الشركة لتدفق نقدي تشغيلي إيجابي ، والذي يرتبط بنمو الإيرادات وتغطية نفقات التشغيل. لا يزال التدفق النقدي من الأنشطة المالية إيجابيًا نظرًا لوجود تدفق للأموال من القروض المصرفية أو التأجير. وأيضًا في مرحلة النمو بالفعل ، تلجأ بعض الشركات إلى إصدار سندات أو الذهاب إلى البورصات من أجل بيع حصة معينة من الأسهم. في الوقت نفسه ، لا يزال التدفق من النشاط الاستثماري سلبيًا ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الشركة تواصل الاستثمار في أنشطتها الأساسية ، ومن الممكن أيضًا أن تنتهج الشركة سياسة تنويع الأعمال المرتبطة بالاستثمار في أخرى. الأعمال التجارية ، أو مع شراء أسهم في شركات أخرى.

نضج. واحدة من أكثر المراحل إثارة للاهتمام والمثيرة للجدل إلى حد ما. تتميز هذه المرحلة بتدفق إيجابي من الأنشطة التشغيلية ، أي أن الشركة لا تزال قادرة على الاحتفاظ بالإيرادات مقابل مبلغ كافٍ مستوى عال. في الوقت نفسه ، يصبح تدفق النشاط المالي سلبيًا بسبب حقيقة أن مدفوعات الفائدة تتم على القروض والائتمانات ، وهيئة القروض نفسها ، وكذلك السندات ، إلخ. في الوقت نفسه ، لا يوجد جذب إضافي للأموال يمكن أن يؤثر على التطور المستقبلي للشركة. التدفقات من الأنشطة الاستثمارية ، في كل من مرحلتي الوليدة والنمو ، تظل سلبية لأن الشركة لا تزال تستثمر. مرحلة النضج ، في كثير من النواحي ، هي تحديد للشركة. إما أن تكون قادرة على إيجاد طرق جديدة للتطوير ، أو مراجعة استراتيجيات النشاط الحالية ، ربما عن طريق جذب تمويل إضافي وتحديث الأعمال ، أو أن هناك تهديد بأن الشركة تنتقل تدريجياً إلى مرحلة الركود.

ركود. مرحلة الانحدار هي المرحلة الأخيرة من نشاط المنظمة. كما في مرحلة الطفولة ، يكون التدفق النقدي من الأنشطة التشغيلية سالبًا ، حيث أن نفقات الشركة تتجاوز بالفعل مستوى الإيرادات. لا تزال الشركة تسعى للحصول على تمويل إضافي ، وهو ما ينعكس في التدفق الإيجابي من أنشطة التمويل. في الوقت نفسه ، فقط في هذه المرحلة من دورة الحياة يوجد تدفق إيجابي للأنشطة الاستثمارية ، ويرجع ذلك إلى رغبة الشركة في بيع حصصها في مؤسسات أخرى أو أنواع أخرى من الاستثمارات المالية طويلة الأجل. تجدر الإشارة إلى أنه في مرحلة تراجع الشركة ، من الصعب بالفعل تغيير أي شيء للحفاظ على أنشطة الشركة أو الانتقال إلى مراحل أخرى.

في هذا الصدد ، تجدر الإشارة إلى أنه ، كما هو مذكور في مقالات ديكنسون ف. (2011) وإيفاشكوفسكايا ، يانجيل د. (2007) هذا التسلسل ليس إلزاميًا ويمكن للشركات أن تمر به في تسلسلات مختلفة ، ومن خلال إجراءات الإدارة الناجحة في الوقت المناسب ، تتاح للشركات فرصة العودة إلى مرحلة مبكرة من دورة الحياة. يقدم الجدول 2.2 أدناه معلومات عن الأنواع الأكثر شيوعًا للتدفقات الخارجة والتدفقات الداخلة لكل نوع من أنواع الأنشطة.

الجدول 2.2 أمثلة على التدفقات النقدية الداخلة والخارجة لثلاثة أنواع من الأنشطة

نوع النشاط
غرفة العمليات	1. حصيلة العقود المبرمة لأغراض تجارية أو تجارية	1. الدفع للموردين مقابل الأعمال والخدمات المقدمة
2. حصيلة بيع السلع والخدمات المقدمة	2. المدفوعات لموظفي الشركة
3. الدخل من أقساط التأمين ومزايا التأمين الأخرى	3. مدفوعات الضرائب المتعلقة مباشرة بالنشاط الرئيسي
استثمار	1. حصيلة بيع الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة	1. المدفوعات المتعلقة بشراء الأصول غير الملموسة وأنواع أخرى من الأصول
2. حصيلة بيع حصص في كيانات أخرى و / أو مشاريع مشتركة	2. مدفوعات لشراء أسهم في مؤسسات أخرى و / أو مشاريع مشتركة
3 - عائدات إعادة السلف والقروض المقدمة إلى أطراف ثالثة (باستثناء المعاملات في البورصة أو المعاملات بمكافئات النقدية)	3. السلف والقروض لأطراف ثالثة
الأمور المالية	1. حصيلة إصدار الأسهم أو أدوات الدين الأخرى	1. المدفوعات لأصحاب المنظمة لغرض الاسترداد و / أو الاستحواذ على أسهم المؤسسة
2- حصيلة الزيادة في التزامات الدين (إصدار سندات وسندات وأنواع أخرى من القروض)	2. مدفوعات سداد التزامات الديون
3. سداد ديون التأجير التمويلي

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أنه تم تحديد 9 شركات في العينة ، والتي تنتمي في مقال ديكنسون الخامس (2011) إلى ما يسمى بمرحلة الاضطراب. وعلى هذا فينبغي التنويه دولة معينةيمثل بالأحرى وجود الشركة في وضع عدم الاستقرار المالي. لذلك ، لا توجد طريقة لتخصيص هذه الشركات لإحدى المراحل الأربع من خطاب الاعتماد الموضح أعلاه. لهذا السبب ، عند مقارنة مؤشر TSR ومرحلة دورة الحياة ، لا تؤخذ الشركات الواقعة في منطقة الاضطراب في الاعتبار.

تتميز مرحلة الاضطراب بالنسب التالية للتدفقات النقدية الواردة في الجدول 2.3.

الجدول 2.3 نسبة التدفقات النقدية في حالة الاضطراب

يوضح هذا الجدول ثلاثة أمثلة لنسب التدفق النقدي حيث لا يمكن تحديد مرحلة دورة الحياة. أي تم تمييز ثلاث حالات رئيسية:

التدفقات النقدية من ثلاثة أنشطة إيجابية ؛

التدفقات النقدية لثلاثة أنشطة سلبية ؛

التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية إيجابية ، في حين أن التدفقات النقدية من الأنشطة المالية سلبية.

وفقًا لذلك ، لا يمكن تعيين الشركات التي لديها مثل هذه النسب من التدفق النقدي في أي من مراحل دورة الحياة الأربع.

أود أيضًا أن أسلط الضوء على مقال أهاروني ج. (وآخرون ، 2006) ، والذي يقيم فيه المؤلفون العلاقة بين أحد مؤشرات أداء الشركة ، والتي يتم التعبير عنها من خلال العائد على أسهمها مع تغيير في النقد. مؤشر التدفق لثلاثة أنواع من الأنشطة.

وفقًا لذلك ، يتم اختبار النموذج التالي

الفرق بين التدفق النقدي من الأنشطة المالية في الفترة t و t-1 ؛

الفرق بين التدفق النقدي من الأنشطة التشغيلية في الفترة t و t-1 ؛

متغير وهمي يأخذ القيمة 1 إذا أخذ صافي ربح الشركة في الفترة قيد المراجعة القيم التالية: 0 و 0 إذا أخذ صافي الربح القيم 0.

أجريت هذه الدراسة على 20،095 الشركات الأمريكيةغير المالي من عام 1988 إلى 2004 مدرج في البورصات.

يتم تمثيل نموذج LTL الذي استند إليه هذا العمل بثلاث مراحل من LTL: "النمو" و "النضج" و "الركود".

قبل بناء الانحدار ، يتم تحديد مراحل تكلفة دورة الحياة لكل شركة. تم بناء الانحدار نفسه لكل من العينة بأكملها ولكل مرحلة من مراحل دورة الحياة على حدة. في جميع الحالات ، تكون معاملات الانحدار مهمة عند مستوى 10٪.

النتائج النهائية هي:

للعينة بأكملها: R2 = 5.5٪

للشركات في مرحلة النمو: R2 = 7.2٪

في مرحلة النمو ، كما في حالة الانحدار العام ، يكون للتدفق النقدي من الأنشطة التشغيلية التأثير الأكبر على عائد المخزون. تجدر الإشارة إلى أنه في مرحلة النمو ، يكون لجميع التدفقات النقدية أكبر مستوى من التأثير ، حيث أن المعاملات قبل التدفق من الاستثمار والأنشطة المالية هي 0.6 و 1.12 وحدة على التوالي.

يمكن تفسير هذه القيمة العالية للمعاملات في هذه المرحلة من دورة الحياة من خلال حقيقة أنه في مراحل النمو ، عندما لا تتمتع الشركة بعد بمكانة مستقرة في السوق ، تكون النتائج التشغيلية للشركة أكبر. أهمية للمستثمرين.

للشركات في مرحلة الاستحقاق: R2 = 7.3٪

للشركات المتراجعة: R2 = 7.2٪

قيمة المعاملات في مرحلة "النضج" و "الركود" متشابهة. في الوقت نفسه ، انخفض المعامل قبل التدفق التشغيلي في مرحلة الركود بشكل طفيف من 0.27 إلى 0.22. ربما يرجع ذلك إلى حقيقة أن مرحلة الركود تتميز بالفعل بتدفق نقدي سلبي من الأنشطة التشغيلية.

من المثير للاهتمام القيمة في كل من الانحدارات قبل المتغير الوهمي. يضاف هذا المتغير إلى النموذج لربط مستوى ربحية الشركة بالعائد على أسهمها. إنها نفس المعاملات السابقة تدفقات نقديةمعنوية ولكنها في جميع الحالات المعتبرة لها علامة سالبة وتتغير على النحو التالي: للعينة بأكملها: - 0.36 ، في مرحلة النمو والنضج: - 0.42 ، وفي مرحلة التراجع: -0.22. وتجدر الإشارة إلى أن مؤلفي المقال يعزون ذلك إلى حقيقة أن صافي الربح كمؤشر محاسبي يشوه بمرور الوقت (مع بعض التأخيرات) نتائج أنشطة الشركة وله تأثير عكسي على ربحية أسهمها أيضًا. من حيث جاذبيتها الاستثمارية. في رأيي ، تتطلب النتائج التي تم الحصول عليها للمتغير الوهمي مزيدًا من الصقل والتحليل ، نظرًا لأنه من الصعب جدًا ربط القيمة السالبة للمعامل أمام المتغير الوهمي فقط بفاصل زمني مشوه صافي الربحكمؤشر محاسبي بحت.

مقدمة

دورة حياة الشركة: النماذج الرئيسية لدورة الحياة وخصائصها

استنتاج

فهرس

مقدمة

تكلفة إدارة التكاليف الاقتصادية

لاحظ الباحثون أن أنشطة الشركات يتم تحديدها بترتيب معين ، مشترك في جميع أنواع المؤسسات تقريبًا. إن تحديد مثل هذا النظام يجعل من الممكن ، بدرجة معينة من الاحتمال ، التنبؤ ببدء حالات الأزمات واختيار السبل الأكثر فعالية للقضاء على النتائج السلبية لهذه المواقف. لذلك ، من المهم للغاية دراسة إمكانية التنبؤ بطرق تطوير المنظمة ، وتحديد المعايير الممكنة لحالتها المستقبلية. يصبح هذا أكثر أهمية في اقتصاد السوق ، عندما يكون هناك تشكيل نشط لآليات السوق ، وتدمير الروابط الاقتصادية القديمة وبناء علاقات جديدة مع المقاولين. بالنظر إلى المنظمة كنظام اقتصادي من وجهة نظر مراحل دورة حياتها ، فمن الممكن التنبؤ بدقة بالخصائص المستقبلية للمنظمة من أجل تحسين تأثير الإدارة.

الغرض من العمل هو النظر في المراحل الرئيسية لدورة حياة الشركة ، وكذلك سلوك الشركات في أزمة. وفقًا للغرض من هذا العمل ، سيتم النظر في الأسئلة التالية:

نشأة وتطور الشركة.

تطوير الشركة.

سلوك الشركة في أزمة اقتصادية.

عند كتابة هذا العمل ، تم استخدام الكتب المدرسية ، وكذلك المواد من الدوريات.

1. دورة حياة الشركة: النماذج الرئيسية لدورة الحياة وخصائصها

إن دورة حياة المنظمة عبارة عن مجموعة من المراحل والمراحل التي تمر خلالها المنظمة أثناء عملها: الولادة ، والطفولة ، والمراهقة ، والنضج ، والشيخوخة ، والبعث.

حتى الآن ، هناك نموذجان رئيسيان لدورة حياة المنظمة ، تم اقتراحهما من قبل Larry Greiner و Itzhak Adizes.

جوهر هذه النماذج هو أن دورة حياة المشروع عبارة عن سلسلة من المراحل أو المراحل المتعاقبة التي لها خصائص معينة.

اقترح لاري غرينر أحد نماذج دورة حياة المنظمة. يميز مؤلف النموذج باستمرار خمس مراحل ، ويطلق عليها "مراحل النمو". كل مرحلة هي نتيجة للمرحلة السابقة وسبب المرحلة التالية.

نموذج دورة الحياة التنظيمية لاري جرينر

· المرحلة الأولى: النمو من خلال الإبداع. يوفر رائد الأعمال الطموح مستوى قويًا جدًا من الدافع الإبداعي في محاولة إحياء فكرة وجعل الآخرين يؤمنون بها. تبدأ المنظمة في النمو ، وبمرور الوقت ، يفقد صاحب المشروع السيطرة المباشرة على أنشطة مرؤوسيه. مطلوب التوجيه المهني ، فكرة واحدة لم تعد كافية.

· المرحلة الثانية: النمو من خلال القيادة التوجيهية. في هذه المرحلة ، تبني إدارة الشركة هيكلًا تنظيميًا يوضح الوظائف الرئيسية ومجالات المسؤولية للوظائف الفردية. هناك نظام للتشجيع والعقاب والتحكم. هيكل وظيفى، بناءً على موقف جامد ، يبدأ في إظهار عيوبه. في المستويات الأدنى ، لا توجد حرية كافية للاستجابة بسرعة لتغيرات السوق. تأتي أزمة الحكم الذاتي التي لا يتم حلها إلا بتفويض السلطة.

· المرحلة الثالثة: النمو من خلال التفويض. في منظمة متنامية ، يتم تفويض السلطة بشكل أساسي إلى رؤساء الأقسام المختلفة لاختراق أسواق جديدة وتطوير منتجات جديدة. يظهر نظام جديد لتحفيز العمل ، مثل المكافآت والمشاركة في أرباح الشركة. كبار المديرين يركزون على العام التطوير الاستراتيجيوفقد السيطرة تدريجيًا على التنظيم المتضخم والمعقد. غالبًا ما يقضي المديرون الميدانيون المزيد من الوقت والموارد لتحقيق أهداف المؤسسة ، وكقاعدة عامة ، لا يمكن استبدالهم بسهولة وبسرعة. تبدأ أزمة السيطرة ، والتي يتم حلها من خلال تطوير برامج التنسيق.

· المرحلة الرابعة: النمو من خلال التنسيق. يتمثل نشاط التنسيق في حقيقة أن الأقسام غير المركزية بشكل كافٍ يتم دمجها في مجموعات المنتجات ، ويتم تقديم نظام معقد لتوزيع الأموال الاستثمارية للشركة بين وحدات أعمالها. تدريجيًا ، تواجه المؤسسة مشكلة نظام شديد التعقيد لتخطيط وتوزيع الأموال ، فضلاً عن نظام تحكم مثقل بالأعباء. يتباطأ رد فعلها تجاه تغيرات السوق بشكل ملحوظ ، مما يؤدي إلى انخفاض مستوى الكفاءة التنظيمية.

· المرحلة الخامسة: النمو من خلال التعاون. المنظمة تدرك بيروقراطية نظام الإدارة و الهيكل التنظيميويبدأ تدريجياً في جعله أكثر مرونة. يتم تقديم فرق داخلية من الاستشاريين ، الذين لا يديرون الأقسام ، لكنهم يساعدون المديرين بالنصائح المهنية. يتم تشجيع أي أفكار وانتقاد جديدة للنظام القديم.

يلاحظ L. Greiner أن الأزمة التنظيمية ، كقاعدة عامة ، تتميز بانخفاض في الأداء دون هوامش الربحية ، وفقدان مكان في السوق ، واحتمال وفاة المنظمة.

نموذج دورة حياة المنظمة يتسحاق Adizes.

من خلال تطوير أفكار Greiner ، اقترح I. Adizes أن ديناميكيات التطوير التنظيمي دورية. لقد وضع هذه الفكرة في أساس نظرية دورات الحياة التنظيمية. وفقًا لنموذج Adizes ، يمكن تمييز عشر مراحل منتظمة ومتسلسلة في حياة المؤسسة.

أرز. 1. مراحل دورة حياة الشركة حسب نموذج I. Adizes

§ المرحلة الأولي. التمريض. لا توجد شركة بعد ، ولكن هناك فكرة. المؤسس فقط في أحلامه يتخيله مشروع جديدوماذا يمكن أن يخرج منها. إنه يجمع حوله أشخاصًا يتعمقون تدريجياً في فكرته ويقبلونها ويوافقون على اغتنام الفرصة ومحاولة إضفاء الحيوية عليها.

§ المرحلة الثانية. الطفولة. في هذه المرحلة ، لا تمتلك الشركة بعد هيكلًا واضحًا ونظامًا لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ، وربما يكون المؤسس هو الأكثر عملًا. لا يزال عمله الجاد وعدم رغبته أو عدم قدرته على مشاركة السلطة ، بالإضافة إلى التركيز على النتائج قصيرة الأجل ، من أهم العوامل في بقاء المنظمة. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لنتائج الإنتاج وتلبية احتياجات المستخدمين النهائيين. لا يوجد ما يكفي من المال في هذه المرحلة - وهذا ، بالمناسبة ، أمر طبيعي تمامًا.

§ المرحلة الثالثة. الطفولة ("تعال ، تعال"). في مرحلة الطفولة ، تعمل الشركة بشكل جيد ، وتبدأ في العمل بشكل أكثر إنتاجية ، متخطية العقبات الأولى. يدرك الناس أن الفكرة قد بدأت في العمل ويمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة. يتغير تصور الموظفين حول مستقبل الشركة - تتوسع الرؤية وتغطي آفاقًا غير محدودة تقريبًا. لا تزال الشركة تفتقر إلى هيكل إداري واضح ومسؤوليات وظيفية محددة.

§ المرحلة الرابعة. شباب. تتغير الشركة كثيرًا في هذه المرحلة. حتى لو كان كل شيء ناجحًا في المراحل السابقة ، تأتي لحظة يكون فيها المزيد من التطوير مستحيلًا بدون نظام ونظام وانضباط. يحتاج مؤسس الشركة إلى تغيير هيكل الشركة وتفويض السلطة. تبين أن التفويض صعب ، لأنه محفوف بأخطاء المرؤوسين ، ولكن بدونها ، لا يوجد مكان. يظهر المديرون المحترفون في الشركة ، الذين يبدأون في تغيير الهيكل ونظام التحفيز والتحكم. يأتي عمال جدد ، الأمر الذي يؤدي حتما إلى صراع بين ثقافتين: "العمود الفقري القديم" و "المتخصصين الجدد" ، حيث يفقد الناس قوتهم في الحروب الداخلية ، والطاقة المستخدمة سابقًا للترويج للسوق تنفق الآن على الصراعات الداخلية.

§ المرحلة الخامسة. ترتفع. في مرحلة الذروة ، تكون المنظمة مرنة ويمكن التحكم فيها. لديها هيكل واضح نسبيًا ، ووظائف محددة ، وأنظمة مكافأة وعقاب. الموظفون هم الأصول الرئيسية في الشركة ، فهم يستمتعون بالعمل في مثل هذه الظروف ، فهم موهوبون ومتواضعون ، ويشكلون فريقًا ممتازًا. يقاس نجاح المؤسسة بعاملين ، مثل تلبية احتياجات العملاء وتحقيق الأهداف. غالبًا في هذه المرحلة ، تفتح المنظمة العديد من الشركات التابعة التي ستمر بجميع مراحل التطوير من البداية.

§ المرحلة السادسة. الاستقرار (الإزهار المتأخر). في هذه المرحلة ، يبدأ النموذج في الغلبة على المحتوى. هذه هي المرحلة الأولى من شيخوخة المنظمة ، عندما تبتعد الشركة تدريجياً عن سياسة التطور السريع ، وتلتقط أسواقًا جديدة وتوسع وجودها في الأسواق القائمة. لا تسعى الشركة جاهدة للتغيير ، وتولي المزيد من الاهتمام للعلاقات الشخصية في الفريق أكثر من الاهتمام بالمخاطر المرتبطة بممارسة الأعمال التجارية. ولكن إذا كان هناك موظفون في الشركة مهتمون بمستقبل الشركة ، فإنهم يحاولون أن يسمعهم الزملاء والإدارة. إنهم يسعون إلى إيقاظ رغبة الآخرين في الخلق. لديهم فرصة لمنع المزيد من الشيخوخة للمنظمة.

§ المرحلة السابعة. الأرستقراطية. تمتلك الشركة كبيرة الموارد المالية، والتي يتم إنفاقها على ترتيب أنشطتها الخاصة وتقوية نظام التحكم الحالي. هناك قواعد رسمية غير معلنة مرتبطة بشكل أساسي بنمط الملابس والتقاليد الأخرى. تحاول الشركة أن تكون مبتكرة وتنتج منتجات وأفكارًا جديدة من خلال الاستحواذ (استيعاب) شركات أخرى في مراحل مبكرة من التطوير.

§ المرحلة الثامنة. البيروقراطية المبكرة. في هذه المرحلة ، تتلاشى وظيفة التكامل: تنغمس المنظمة تدريجيًا في سلسلة من المشكلات المعقدة وغير القابلة للحل في بعض الأحيان. الصراعات الهيكليةالتي يتم حلها عن طريق تسريح الموظفين ، ولكن في نفس الوقت ، دون تغيير الهيكل نفسه. تدريجيًا ، تعمل السياسة الداخلية على نقل الشركة بشكل متزايد بعيدًا عن تلبية احتياجات المستخدم النهائي.

§ المرحلة التاسعة. البيروقراطية المتأخرة. تركز الشركة بشكل كامل على نفسها وعلى المشاكل الداخلية. الحصول على المزيد والمزيد من الارتباك التنظيم الداخليالعمليات. لا يوجد ميل لزيادة الكفاءة أو التغيير أو التركيز على احتياجات العملاء. يتم الحفاظ على نظام مرهق ومعقد للسيطرة على الأنشطة الحالية للشركة ، والذي يتطلب من الموظفين الامتثال لمجموعة من القواعد والإجراءات ، ولكن ليس العمل الفعال.

§ المرحلة العاشرة. الموت. تحدث وفاة المؤسسة التي تركز على العملاء بمجرد توقف العملاء عن استخدام الخدمات بشكل جماعي هذا المشروع. إذا لم يحدث هذا بسبب حقيقة أن المنظمة تقدم منتجًا احتكاريًا أو مدعومة من قبل الدولة ، فيمكن أن يتأخر موتها في الوقت المناسب. في هذه الحالة ، ستزداد درجة البيروقراطية وستصل في النهاية إلى ذروتها على أي حال ، مما سيؤدي بالمنظمة إلى الموت المحتوم.

في الممارسة العملية ، تعطي نظرية Adizes ونموذجه لدورة حياة المنظمة نتائج ملموسة للغاية. يسمح لك النموذج بالتنبؤ بتطور الأحداث وحدوث المواقف الحرجة ، مما يعني أنه يجعل من الممكن الاستعداد لها بشكل صحيح.

مراحل دورة حياة المنظمة في مراحل الاستقرار والانحطاط.

الشكل 2

يوضح الرسم التخطيطي دورة الحياة الكاملة للمؤسسة. ماذا يحدث للمنظمة في مراحل الاستقرار والانهيار؟ هل موت منظمة حتمية بعد فترة زمنية معينة؟ ما الذي يجب القيام به لإطالة عمر المنظمة؟

هناك تعبير مشهور لراي كروك ، مؤسس إمبراطورية الوجبات السريعة العالمية لماكدونالدز ، وهو ليس حرفياً ، ولكنه قريب من النص ، يبدو كالتالي: "بمجرد أن تنضج ، تبدأ في التعفن". في النظم البيولوجية ، تضع الطبيعة خوارزمية معينة يولد بواسطتها كائن بيولوجي ، وينمو ، ويشيخ ويموت ، والإنسان هو أحد هذه الأشياء ، فبعد أن يعيش 100 عام ، لا يمكن لأي شخص أن يبدو وكأنه يبلغ من العمر 30 عامًا ، قوية ومليئة بالطاقة ، فالمنظمة ليست من صنع الطبيعة ، بل هي من صنع الناس ، وبالتالي ، فإن دورة التنظيم لا تخضع لقوانين الطبيعة.

يمكن أن توجد المنظمات لفترة طويلة جدًا. تتغير أجيال من الملاك والمديرين والموظفين ، لكن المنظمة تعيش وتشعر بالرضا. بالنسبة لمنظمة ما ، لا يعد الوقت عاملاً محددًا يؤثر على حالتها. هناك العديد من الحالات التي تموت فيها المنظمات في سن مبكرة ، تصف منحنى دورة الحياة بسرعة كبيرة. وهناك أمثلة على الشركات التي كانت تعيش وتتطور منذ قرون ، والتي هي حاليًا شابة في ولايتها. تمر مثل هذه المنظمات ، كقاعدة عامة ، بفترات من الصعود والهبوط ، والشيخوخة والتجديد ، لكنها بشكل عام تحافظ على نفسها باستمرار "في حالة جيدة".

لذلك ، فإن المنظمة تتقدم في العمر وتتعفن ليس من الوقت ، ولكن من الحسابات الخاطئة والأخطاء في الإدارة - من الإدارة السيئة ، ولكن من مشكلة الإدارة المهنية أو إدارة محترفةهو مفتاح إدارة دورة حياة المؤسسة.

منهجية لتحليل دورة حياة المنظمة

من وقت لآخر ، تضطر أي منظمة ، حتى أكثرها نجاحًا ، إلى التوقف عن تشغيلها من أجل النظر إلى نفسها من الخارج ، وتقييم الوضع الحالي ، وفهم تجربتها الخاصة والإجابة على عدد من الأسئلة المهمة:

ما هي منظمتنا اليوم؟

ما الذي حققناه وما الذي لم نحققه؟

ما هي التناقضات والصعوبات التي تراكمت علينا؟

لماذا لا يمكن التغلب عليها بالكامل؟

ما الذي يجب تغييره للتغلب على هذه المشاكل والصعوبات بشكل أسهل وأسرع.

دورة حياة المنظمة (OLC) - "نقاط الانهيار": الأسباب والإجراءات المضادة للأزمة (المبتكرة). يتم استخدام منهجية تحليل تكلفة دورة الحياة لتحديد اتجاه التغييرات في أنشطة المنظمة. يعد نموذج دورة الحياة أحد أدوات الإدارة التي تعكس بشكل موضوعي عملية تطوير المؤسسة. وفقًا لمفهوم دورة حياة المنظمة ، تمر أنشطتها بخمس مراحل رئيسية:

ولادة منظمة: الهدف الرئيسي هو البقاء ؛ يتم تنفيذ القيادة من قبل شخص واحد ؛ المهمة الرئيسية هي دخول السوق ؛

الطفولة والشباب: الهدف الرئيسي هو تحقيق ربح على المدى القصير وتسريع النمو. أسلوب القيادة صعب. وتتمثل المهمة الرئيسية في تقوية المراكز والاستحواذ على السوق ؛ مهمة في مجال تنظيم العمل - تخطيط الربح ، وزيادة الرواتب ، وتوفير مزايا مختلفة للموظفين ؛

النضج: الهدف الرئيسي هو النمو المتوازن المنتظم ، تكوين صورة فردية ؛ يتم تحقيق تأثير القيادة من خلال تفويض السلطة ؛ المهمة الرئيسية هي النمو في مختلف مجالات النشاط ، غزو السوق ؛ المهمة في مجال تنظيم العمل هي تقسيم العمل والتعاون فيه ، والمكافآت وفقًا للنتائج الفردية ؛

شيخوخة المنظمة: الهدف الرئيسي هو الحفاظ على النتائج المحققة ؛ يتم تحقيق تأثير القيادة من خلال تنسيق الإجراءات ، المهمة الرئيسية - لضمان الاستقرار ، وحرية تنظيم العمل ، والمشاركة والأرباح ؛

إحياء أو انقراض: الهدف الرئيسي هو ضمان إحياء جميع الوظائف ؛ يتم تحقيق نمو المنظمة من خلال تماسك الموظفين والجماعية ؛ المهمة الرئيسية هي التجديد ، وإدخال آلية مبتكرة ، وإدخال منظمة علمية للعمل والمكافآت الجماعية.

يتم إجراء التشخيص التنظيمي على عدة مراحل باستخدام طرق خاصة.

تحليل خصائص المنظمة

مراجعة الخبراء

دراسة ومناقشة مراحل دورة الحياة

معالجة وتحليل النتائج

التعليقات والاستنتاجات. تحليل الأخطاء الإدارية.

آلية إدارة المنظمة حسب مراحل دورة حياتها واتجاه تحسينها.

دورة حياة المنظمة (الأساس المادي ، مراحل الدورة ، متوسط ​​عمر المنظمة الاقتصادية ، انتقال المنظمة إلى جودة جديدة). التجديد الجماعي لرأس المال الثابت هو الأساس المادي للدورة الاقتصادية ودورة حياة المنظمة. الظهور أو التكوين أو التطور أو الموت أو الانتقال إلى نوعية جديدة كمراحل من دورة الحياة.

يمكن أيضًا وصف مراحل دورة حياة الشركة باستخدام ديناميكيات أحجام الإنتاج. إن تحقيق توازن الشركة - حجم الإنتاج عندما يصل الربح إلى الحد الأقصى - هو طريق مباشر للانتقال إلى جودة جديدة. ليس حلاً لهذه المشكلة - حركة في اتجاه المنظمة الاقتصادية المحتضرة ، وهي الشركة.

حتى أنجح الشركات التي "تعيش" لفترة طويلة لا يمكنها التباهي بأنها أصبحت أكبر بعد كل دورة حياة ونمت أعمالها. الشركات الكبيرة أكثر مرونة من الشركات الصغيرة بموارد أقل. الفترات المرتبطة بتلقي الخسائر ليست استثناءات في "حياتهم". الشيء الرئيسي بالنسبة لهم هو تحقيق ربح في النهاية ، أي طوال فترة دورة الحياة (يمكن تغطية خسائر اليوم بالأرباح السابقة ورأس المال المتراكم في الدورات السابقة). يجب القول أنه في دورة حياة الشركة ، ينتمي مكان مهم جدًا إلى المرحلة الرابعة (الأخيرة). "الشوكة" الناشئة إما أن تمنح الشركة الفرصة للتطور في المستقبل ، أو تؤدي إلى موت المنظمة الاقتصادية.

فرص التطوير التنظيمي متنوعة للغاية. هذه هي عمليات الاندماج والاستحواذ للشركات ، وإنشاء مجموعات احتكارية مالية ومجموعات مالية صناعية. نتيجة لذلك ، يظهر هيكل جديد داخل الشركة يختلف عن الهيكل السابق. يمكن أن يكون إما تسلسلاً هرميًا أعلى (عدد "طوابق" الإدارة ، وبالتالي تزداد تكلفة التنسيق) ، أو ترتيبًا أكثر انبساطًا (إنشاء مجموعات مالية وصناعية ، والانتقال إلى هياكل الشبكة ، وما إلى ذلك).

المبدأ التوجيهي الرئيسي في تبرير اختيار اتجاه تطوير الإنتاج لا يزال هو القدرات الفنية للمؤسسة ، وليس التغييرات في ظروف السوق. في ظل هذه الظروف ، هناك حاجة لتطوير أدوات الإدارة لضمان الاستجابة المناسبة في الوقت المناسب للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية.

إحدى الأدوات المعروفة المستخدمة لوصف عملية التطوير لأي نظام اقتصادي، هو نموذج لدورات الحياة. تتيح إدارة تطوير المؤسسات على أساس نموذج دورة الحياة تطوير اتجاه التحولات الضرورية وإجراء التغييرات بشكل متسق وهادف. في الوقت الحاضر ، في العلوم الاقتصادية ، يكون وصف دورات الحياة في الغالب ذا طبيعة نوعية ؛ في الممارسة العملية ، يكون تطبيق النموذج محدودًا إلى حد ما بسبب عدم كفاية صياغة بعض القضايا المنهجية. تعتبر المواقف الرئيسية للتأثير المتبادل لدورات حياة الطلب والتكنولوجيا والسلع:

الخامس حالة سوق متناغمة ؛

الخامس حالة انتهاك انسجام السوق في مجال المبيعات ؛

الخامس حالة انتهاك انسجام السوق في مجال الإنتاج ؛

الخامس حالة انتهاك انسجام السوق في مجال الإنتاج والمبيعات ؛

الخامس حالة انتهاك انسجام السوق في مجال المبيعات في غياب الطلب ؛

الخامس حالة انتهاك انسجام السوق في مجال الإنتاج والتسويق في غياب الطلب.

تم تطوير آلية لإدارة تطوير المؤسسة على أساس نموذج دورة الحياة. يتضمن تنفيذ الآلية استخدام طريقة QFD (نشر وظيفة الجودة) وطريقة تقييم الخبراء كأداة لإدارة التغييرات داخل المنظمة. يسمح استخدام الآلية بالاختيار المستنير قرارات الإدارةلتطوير مؤسسة صناعية وفقًا للتغيرات في المتطلبات بيئة.

يعد نموذج دورة الحياة أحد الأدوات المعروفة المستخدمة لوصف عملية تطوير أي نظام اقتصادي. بناءً على نموذج دورة الحياة ، من الممكن تحليل العوامل الفردية التي تؤثر الفعالية التنظيمية. تسمح لك مجموعة متنوعة من أنواع دورات الحياة بتحليل التغييرات التي تحدث على مستويات مختلفة من الإدارة مؤسسة صناعية.

أنتجت الشركة 200 وحدة من المنتج أ و 400 وحدة من المنتج ب.

قم بعمل تقدير لتكلفة الإنتاج والتكلفة لكل نوع من أنواع المنتجات. البيانات الأولية معطاة في الجدول:

الجدول 1

المؤشر ، ألف روبل إجمالي المنتجات A1. أجور عمال الإنتاج الرئيسيين 200120802. المواد الأساسية 140 80 6014080603. أجور المديرين والمتخصصين والموظفين 100-4. أجور العمال المساعدين 50-5. إهلاك المباني 60-6. الطاقة الكهربائية للأغراض التكنولوجية 10040607. الطاقة الكهربائية للإضاءة 40-8. إهلاك المعدات 160-9. تكاليف أخرى 200

من أجل تقدير تكاليف الإنتاج ، من الضروري تلخيص التكاليف المتجانسة من حيث المحتوى الاقتصادي وفقًا لبنود تقدير التكلفة.

في مقال "تكاليف المواد" سوف نعكس تكلفة المواد الأساسية وتكلفة طاقة كهربائية:

MZ = 200 + 100 + 40 = 340 ألف روبل.

يمثل بند "تكاليف العمالة" أجور عمال الإنتاج والموظفين الإداريين والتنظيميين:

ZP = 200 + 50 + 100 = 350 ألف روبل.

سيعكس عنصر "الاستهلاك" إجمالي الاستهلاك لتكلفة المبنى والمعدات:

أ = 60 + 160 = 220 ألف روبل.

سيتم تحويل مبلغ التكاليف الأخرى دون تغيير:

PZ = 200 ألف روبل.

سيكون إجمالي تقدير التكلفة الإجمالية:

350 + 220 + 200 = 1110 ألف روبل.

يعطي مجموع تقدير التكلفة التكلفة الإجمالية للوحدة ، لكنه لا يجعل من الممكن تحديد تكلفة كل نوع من المنتجات. للقيام بذلك ، تحتاج إلى إجراء عملية حسابية. تعكس الأسطر 3-5 ، 7-9 من الجدول مع البيانات الأولية التكاليف غير المباشرة التي يجب توزيعها بين نوعين من المنتجات. نقوم بتوزيعها بما يتناسب مع التكاليف المباشرة الواردة في الأسطر 1 و 2 و 6. للقيام بذلك ، نقوم بضرب التكاليف غير المباشرة لكل نوع من المنتجات في المعاملات التالية:

أ) للمنتج أ

KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0.55 ؛

ب) للمنتج ب

كيلوبايت = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0.45

قررت إدارة المصفاة استبدال وحدتين أوليتين لتقطير الزيت بطاقة 3 ملايين طن لكل منهما وحدة واحدة بطاقة 6 ملايين طن ويعمل 30 شخصًا في كل وردية. المعدل بالساعةعامل 180 روبل في الساعة حدد ما هي مدخرات الأجور التي سيتم تحقيقها من خلال وردية عمل مدتها 6 ساعات نتيجة لإدخال التثبيت الجديد ، إذا كان هناك 360 يوم عمل في السنة ، و 5 أيام في السنة مخصصة للإصلاحات.

يعمل في منشأتين 60 شخصًا ، واحد 30.

ستكون كشوف المرتبات للوحدتين:

* 6 * 360 * 60 = 23328000 روبل

سيكون صندوق الأجور في منشأة واحدة:

* 6 * 360 * 30 = 11664000 روبل

ستحقق المؤسسة وفورات في الأجور بمبلغ 11664000 روبل ، والتي ستكون 50 ٪

إدارة دورة الحياة الاقتصادية

استنتاج

تولد المنظمات وتتطور وتنجح وتضعف وتختفي في النهاية. قلة منها موجودة إلى أجل غير مسمى ، ولا يعيش أي منها بدون تغيير. يتم تشكيل منظمات جديدة يوميا. في نفس الوقت ، كل يوم يتم تصفية مئات المنظمات إلى الأبد. أولئك الذين يستطيعون التكيف يزدهرون ، أولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها. يجب أن يعرف القائد في أي مرحلة من مراحل تطور المنظمة ، وأن يقيم كيف يتوافق أسلوب القيادة المعتمد مع هذه المرحلة. هذا هو السبب في انتشار مفهوم دورة حياة المنظمات كتغييرات يمكن التنبؤ بها مع سلسلة معينة من الحالات بمرور الوقت. من خلال تطبيق مفهوم دورة الحياة ، يمكن ملاحظة أن هناك مراحل متميزة تمر بها المنظمات ، وأن التحولات من مرحلة إلى أخرى يمكن التنبؤ بها وليست عشوائية.

فهرس

1. مجلة "التسويق في روسيا والخارج" 2007 ، العدد 3

اقتصاديات الشركة: كتاب مدرسي للجامعات / إد. في يا. جورفينكل. - م: دار يورات للنشر. ID Yurayt، 2011

اقتصاد الشركة: كتاب مدرسي للجامعات / محرر. في يا. جورفينكل. - م: يورات ، 2011.

Bazilevich A.I. ادارة الابتكارالمؤسسات: الدورة التعليمية. - م: UNITY DANA ، 2010.

إدارة الابتكار: كتاب / محرر. في يا. جورفينكل ، ب. تشيرنيشيف. - م: كتاب فوزوفسكي ، 2009.

الأعمال الصغيرة: التنظيم والإدارة والاقتصاد: كتاب / محرر. في يا. جورفينكل ، ت. بوباديوك. - م: كتاب فوزوفسكي: INFRA M ، 2010.

الأعمال المبتكرة الصغيرة: كتاب مدرسي / محرر. في يا. جورفينكل ، ت. بوباديوك. - م: كتاب فوزوفسكي: INFRA M ، 2012.

منظمة النشاط الريادي: كتاب / محرر. في يا. جورفينكل ، ت. بوباديوك. - م: بروسبكت ، 2010.

الإدارة الحديثة: كتاب / محرر. مم. ماكسيمتسوفا ، في يا. جورفينكل. - م: كتاب فوزوفسكي: INFRA M ، 2012.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.