ما هو الفرق بين التنسيق والسيطرة. نظام إدارة الجودة لمنظمات البناء

دور وآلية تنسيق الأنشطة. أنواع تنسيق الأنشطة. طرق التنسيق.

طبيعة وهدف السيطرة. متطلبات التحكم. أنواع الرقابة الإدارية. مراحل السيطرة.

تنسيقهي عملية توزيع الأنشطة في الوقت المناسب ، مما يضمن تفاعل أجزاء مختلفة من المنظمة من أجل تحقيق مهامها. التنسيق يضمن نزاهة واستدامة المنظمات. وكلما ارتفعت درجة تقسيم العمل وكلما اقترب الترابط بين الإدارات ، زادت الحاجة إلى التنسيق. إذا تم تنفيذ العمل من قبل شخصين في نفس الوحدة ، فإن التنسيق غير مطلوب عمليًا. أنواع التنسيق: 1)التنسيق غير الرسمي وغير المبرمج . غالبًا ما يتم التنسيق طوعًا ، بشكل غير رسمي ، دون تخطيط مسبق من جانب المؤسسة ، حيث أنه من المستحيل عمليًا التنبؤ ببرمجة جميع الأنشطة. لذلك تعتمد المنظمات إلى حد ما على التنسيق الطوعي من جانب موظفيها. 2 ) تنسيق غير شخصي مبرمج. يمكن أن تكون المواعيد النهائية لتنفيذ الخطط بمثابة مثال على مثل هذا النهج. يتم استخدام الأساليب المبرمجة للتنسيق غير الشخصي على المستوى المتوسط ​​و الشركات الكبيرةوتقريبا جميع المنظمات الصغيرة. 3) التنسيق الفردي . لا يفهم الموظفون دائمًا مهام واتجاهات العمل بالطريقة نفسها. يتم استخدام مقاربتين للتنسيق الفردي لمثل هذه الاختلافات. يرتبط النهج الأول بحقيقة أن القائد ، كقاعدة عامة ، هو المسؤول عن التنسيق. يقوم بتقييم الموقف ويستخدم نفوذه للتأكد من أن الوحدات تحل المشكلة الشائعة.

النهج الثاني هو نشاط المنسق المعين خصيصا . 4) تنسيق المجموعة . يمكن أيضًا معالجة قضايا التنسيق في اجتماعات المجموعة ، سواء كانت لجانًا منتظمة أو لجانًا مخصصة. أثناء المناقشة ، يجب مراعاة التفضيلات الشخصية واهتمامات المجموعة ومهام المنظمة. بناءً على هذه المناقشات ، يتم اتخاذ القرارات المتفق عليها.

مراقبة-هذه عملية مستمرة تضمن تحقيق المنظمات أهداف التنمية المقصودة من خلال الكشف عن المشاكل ، والغرض من الرقابة هو تحديد نقاط الضعف والأخطاء في عملية الإنتاج. متطلبات:كفاءة التحكم- يتم تحديد نجاح وفائدة السيطرة ؛ تأثير التأثير على الناستم توضيح مسألة المواقف العصيبة السلبية أو الحوافز الإيجابية ؛ ؛ تحديد مهام الرقابة -يجب أن تحدد السيطرة القدرة على القضاء على الانحرافات. أنواع السيطرة:التحكم الأولي , نفذت قبل بدء النشاط أثناء تحديد خططها ؛ السيطرة الحالية - يتم تنفيذه من بداية النشاط حتى لحظة الحصول على النتيجة. التحكم النهائي- والغرض منه هو مكافأة الموظفين على النتائج التي حققوها. مراحل السيطرة:تطوير الخطط تحسين الإجراءات ، تحديد الانحرافات ، تحليل الانحرافات.

كلمة " مراقبة"، مثل كلمة" قوة"، يولد في المقام الأول المشاعر السلبية. بالنسبة للعديد من الأشخاص ، تعني السيطرة ، أولاً وقبل كل شيء ، التقييد (مثل سلسلة للكلب) ، والإكراه ، وعدم الاستقلال ، وما إلى ذلك. - بشكل عام ، كل ما يتعارض بشكل مباشر مع أفكارنا حول حرية الفرد. كنتيجة لمثل هذا الإدراك المستقر ، فإن التحكم هي إحدى وظائف الإدارة تلك ، وغالبًا ما يُساء فهم جوهرها. إذا سألت عن معنى التحكم بالنسبة للمدير ، فغالبًا ما سيجيب الناس عليك - وهذا ما يسمح لك بإبقاء الموظفين ضمن حدود معينة. من حيث المبدأ ، هذا صحيح. أحد جوانب السيطرة حقًا هو فرض الطاعة على شيء ما. ومع ذلك ، فإن تقليص السيطرة ببساطة إلى نوع من القيود التي تستبعد إمكانية الأفعال التي تضر المنظمة وتجبر الجميع على التصرف بطريقة منضبطة بشكل صارم من شأنه أن يغفل المهمة الرئيسية للإدارة.

مراقبة- هي عملية ضمان تحقيق المنظمة لأهدافها ، بما في ذلك:

لا يمكن اعتبار التخطيط ولا إنشاء الهياكل التنظيمية ولا الدافع بمعزل عن السيطرة تمامًا.

السيطرة هي العملية التي تحدد من خلالها إدارة المنظمة ما إذا كانت قراراتها صحيحة وما إذا كانت بحاجة إلى تصحيح.

من الضروري اكتشاف المشكلات وحلها قبل أن تصبح خطيرة للغاية.

لماذا السيطرة ضرورية؟

الخطط والهياكل التنظيمية هي مجرد صور لما يود مستقبل الإدارة رؤيته. يمكن للعديد من الظروف المختلفة أن تمنع تنفيذ الخطة.

حتى أفضل الهياكل التنظيمية لها عيوبها.

الناس ليسوا أجهزة كمبيوتر. لا يمكن برمجتها لأداء أي مهمة بدقة مطلقة.

يجب أن تمتلك أي منظمة بالتأكيد القدرة على إصلاح أخطائها في الوقت المناسب وتصحيحها قبل أن تضر بتحقيق أهداف المنظمة. تتيح لك وظيفة التحكم تحديد المشكلات وتعديل أنشطة المنظمة قبل أن تتطور هذه المشكلات إلى أزمة.

الحاجة إلى تحديد مجالات نشاط المنظمة الأكثر فاعلية في تحقيق أهدافها العامة

أنواع السيطرة

• التحكم الأولي
• السيطرة الحالية؛
• السيطرة النهائية.

جميع أنواع التحكم هذه متشابهة في شكل التنفيذ ، حيث أن لها نفس الهدف: المساعدة في ضمان أن النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها أقرب ما يمكن إلى النتائج المطلوبة. تختلف فقط في وقت التنفيذ.

التحكم الأولي

نفذت قبل بدء العمل الفعلي.

في المنظمات ، يتم استخدام التحكم الأولي فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.

السيطرة الأولية في المنطقة الموارد البشرية يتم تحقيقه في المنظمات من خلال تحليل شامل للأعمال والمعرفة والمهارات المهنية اللازمة لأداء بعض الواجبات الرسميةواختيار الكفاءات الأكثر استعدادًا وتأهيلًا. من أجل التأكد من أن العمال المعينين سيكونون قادرين على أداء الواجبات الموكلة إليهم ، من الضروري تحديد الحد الأدنى المقبول من التعليم أو الخبرة العملية في هذا المجال والتحقق من الوثائق والتوصيات المقدمة من قبل الموظف. في العديد من المنظمات ، تستمر الرقابة الأولية على الموارد البشرية بعد تعيينهم خلال فترة التدريب. يتيح لك التدريب تحديد ما يلزم إضافته و فريق الإدارة، وفناني الأداء العاديين للمعرفة والمهارات التي لديهم بالفعل ، قبل البدء في الأداء الفعلي لواجباتهم. تزيد دورة ما قبل التدريب من احتمالية أن يعمل العمال المعينون بشكل فعال.

السيطرة الأولية في المنطقة الموارد المادية يقوم بها:

وضع معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة وإجراء فحوصات مادية لمطابقة المواد الواردة مع هذه المتطلبات ؛

ضمان مخزون الموارد المادية في المنظمة بمستوى كافٍ لتجنب النقص.

السيطرة الأولية في المنطقة الموارد المالية هو التأكد من أنه عندما تحتاج المنظمة إلى النقود ، فإنها ستحصل عليها. إن أهم وسيلة للرقابة الأولية على الموارد المالية هي الميزانية. تضع الميزانيات أيضًا حدودًا للإنفاق وبالتالي تمنع أي إدارة أو منظمة ككل من نفاد الأموال النقدية.

السيطرة الحالية

يتم تنفيذه مباشرة في سياق العمل. غالبًا ما يكون هدفه هو الموظفين المرؤوسين ، وهو نفسه تقليديًا من اختصاص رئيسهم المباشر.

لا يتم تنفيذ التحكم الحالي حرفيًا بالتزامن مع أداء العمل نفسه ، ولكنه يعتمد على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد تنفيذ العمل ، بهدف تحقيق الأهداف المرجوة.

من أجل تنفيذ التحكم الحالي بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم استجابة- نظام للحصول على بيانات عن النتائج المتحصل عليها.

معظم أنظمة التحكم في ردود الفعل التنظيمية هي أنظمة مفتوحة (غير مغلقة). العنصر الخارجي لهذه الأنظمة هو المدير العام ، الذي يؤثر بانتظام على هذا النظام ، ويحدث تغييرات في أهدافه وفي أدائه. من المقبول تمامًا النظر إلى الإدارة في المقام الأول على أنها محاولة للتأكد من أن المنظمة تعمل كنظام مع ردود فعل فعالة ، أي كنظام يوفر خصائص الإخراج عند مستوى معين ، على الرغم من تأثير عوامل الانحراف الخارجية والداخلية.

السيطرة النهائية

يتم تنفيذه بعد وقت معين بعد انتهاء العمل.

وظائف التحكم النهائي:

تزويد إدارة المنظمة بالمعلومات اللازمة للتخطيط إذا كان من المتوقع تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. من خلال مقارنة النتائج الفعلية والمطلوبة ، تكون الإدارة أكثر قدرة على تقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا الحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل ؛

تحسين الدافع. إذا ربطت إدارة منظمة المكافآت التحفيزية بتحقيق مستوى معين من الأداء ، فمن الواضح أن الأداء الفعلي الذي تم تحقيقه يجب قياسه بدقة وموضوعية. من الضروري قياس الأداء وإعطاء المكافآت المناسبة "من أجل صياغة التوقعات المستقبلية بأن هناك علاقة وثيقة بين النتائج الفعلية والمكافآت".

تحكم العملية

تتضمن عملية التحكم ثلاث مراحل:

تطوير المعايير والمعايير ؛

قياس النتائج المحققة ومقارنتها بالمعايير المعمول بها ؛

اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة إذا كانت النتائج المحققة تختلف جوهريًا عن المعايير المعمول بها.

تطوير المعايير والمعايير

تنص هذه المرحلة من إجراءات التحكم على تحديد ما يلي:

مؤشرات الأداء؛

مقياس الانحرافات المسموح بها.

المعاييرهي أهداف محددة يمكن قياس التقدم فيها. من الواضح أن هذه الأهداف تنبثق من عملية التخطيط.

مثال على الهدف الذي يمكن استخدامه كمعايير تحكم هو تحقيق ربح قدره مليون دولار في العام المقبل.

مؤشرات الأداء عبارة عن مجموعة من المعايير المحددة (في هذه الحالة ، ربح قدره مليون دولار وفترة زمنية مدتها سنة واحدة) ، يتيح لك تحليل قيمها تقييم درجة الأداء.

من السهل نسبيًا إنشاء مقاييس أداء لأشياء مثل الربح والمبيعات وتكاليف المواد لأنها قابلة للقياس الكمي.

ومع ذلك ، لا يمكن التعبير عن بعض الأهداف والغايات الهامة للمنظمات بالأرقام. على سبيل المثال ، من الصعب جدًا تحديد الزيادة في المعنويات التي تُعتبر هدفًا من خلال تعيين قيمة عددية إلى مستوى أو آخر من مستويات الأخلاق أو من خلال التعبير عنها من حيث مبلغ معادل من الدولارات.

لكن المنظمات التي تعمل بفعالية تميل إلى الالتفاف على الصعوبات المرتبطة بتحديد الأهداف ، وتنجح.

على سبيل المثال ، يمكن الحصول على معلومات حول المستوى الروحي وحالة العمال من خلال الاستطلاعات والاستطلاعات المختلفة.

أو ، على سبيل المثال ، يمكن استخدام عدد قليل من عمليات التسريح كمقياس للأداء في تحديد معايير الرضا الوظيفي.

باستثناء بعض الحالات الخاصة ، نادرًا ما يكون من الضروري للمنظمات ألا تحيد ذرة واحدة عن الهدف. في الواقع ، تتمثل إحدى خصائص معيار نظام التفتيش الجيد في احتوائه على تفاوتات واقعية.

مقياس التفاوتات - المدى الذي يجب ألا يسبب فيه انحراف النتائج المتحصل عليها عن النتائج المقصودة أي إنذار.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة اقتصادية. يجب أن تفوق فوائد نظام التحكم تكاليف تشغيله. تتكون تكاليف نظام التحكم من الوقت الذي يقضيه المديرون والموظفون الآخرون في جمع المعلومات ونقلها وتحليلها ، بالإضافة إلى تكاليف جميع أنواع المعدات المستخدمة لتنفيذ التحكم ، وتكاليف تخزين ونقل والبحث عن المعلومات ذات الصلة. للسيطرة على القضايا.

تكمن المشكلة الرئيسية في تحديد الانحرافات المهمة حقًا. إن تحويلها مباشرة إلى معادل نقدي ، على الرغم من أنه واضح تمامًا ، ليس مبررًا دائمًا.

على سبيل المثال ، لا يعني ذلك شيئًا لشركة جنرال موتورز إذا كانت المبيعات الأسبوعية أقل من المبلغ المتوقع بمليون دولار. ولكن إذا فشلت جنرال موتورز في التحكم في جودة جزء بنسبة 50 سنتًا ، فستضطر لاحقًا إلى أخذ مئات الآلاف من السيارات التي تم بيعها بالفعل للمراجعة.

قياس النتائج المحققةومقارنتها مع المعايير المعمول بها

تشمل الأنشطة المنفذة في هذه المرحلة من الرقابة ما يلي:

قياس النتائج ومقارنة الانحرافات عن المؤشرات المخططة مع قيمها المسموح بها ؛

نقل المعلومات ونشرها ؛

تقييم المعلومات.

قياس النتائج

مهمة مهمة هي التأكد من أن سرعة وتكرار ودقة القياسات متوافقة مع النشاط المراد مراقبته. في نشاطات تجاريةالغرض من القياسات هو زيادة الأرباح ، وليس تحديد ما يحدث بالفعل.

مثال. معظم المنظمات لا تجري عمليات جرد في كثير من الأحيان. إذا أعادت الشركة المصنعة حساب مخزون المواد كل يوم ، فسوف يعرف بالضبط ، على سبيل المثال ، مقدار ما يخسره بسبب السرقة. لكن الشركة في هذه الحالة لن تكون قادرة على فعل أي شيء آخر ، لأن كل وقتها سيكون مشغولاً بالحسابات. لذلك ، تجري معظم الشركات المصنعة مخزونات كبيرة مرة كل ستة أشهر تقريبًا. إنهم يعلمون من التجربة أن الخسائر الناجمة عن السرقة ستكون ضمن التسامح خلال هذه الفترة.

من ناحية أخرى ، تحسب البنوك أرباحها كل يوم ، لأن المال عنصر جذاب بشكل غير عادي للسرقة. ومع ذلك ، حذرا تدقيق التدقيقينفذون جميع سجلاتهم المحاسبية نادرًا جدًا.

نقل ونشر المعلومات. لكي يعمل نظام التحكم بشكل فعال ، من الضروري توصيل كل من المعايير المحددة والنتائج المحققة إلى الأشخاص المعنيين في المنظمة. من المستحسن أيضًا أن تكون واثقًا تمامًا من أن المعايير الموضوعة مفهومة جيدًا من قبل الموظفين. هذا يعني أنه يجب أن يكون هناك اتصال فعال بين أولئك الذين يضعون المعايير وأولئك الذين يجب عليهم الوفاء بها.

ترتبط الصعوبات الرئيسية التي تنشأ في طريقة جمع ونشر معلومات التحكم بمختلف مشاكل الاتصال. بينما يتم جمع بعض البيانات ومعالجتها بواسطة جهاز كمبيوتر ، يجب معالجة معظم المعلومات بواسطة إنسان. يرتبط وجود شخص في هذه السلسلة بتشويه محتمل للمعلومات ، على أساس اتخاذ القرارات في مجال السيطرة.

في السنوات الأخيرة ، تم تحقيق نجاح كبير للغاية في نشر المعلومات ذات الطبيعة الكمية حصرا. الآن لدى المدير الفرصة للحصول على معلومات مهمة في شكل مركب مع المقارنات الضرورية التي تم إجراؤها بالفعل تقريبًا في وقت وصول البيانات الأولية.

يلعب نظام المعلومات المحاسبية والإدارية أيضًا دورًا مهمًا في نظام الرقابة الداخلية ، ووجود علامة تجارية مثل SAP أو Oracle يعد إشارة إيجابية لكل من المستثمرين والمراجعين.

تقييم المعلومات حول النتائج. الغرض من هذا التقييم هو تحديد ما إذا كانت هناك حاجة لاتخاذ إجراء ، وإذا كان الأمر كذلك ، فكيف يتم ذلك.

أجراءات

في هذه المرحلة من عملية التحكم ، يجب على المدير اختيار أحد خطوط السلوك الثلاثة:

لا تفعل شيئًا (إذا كانت مقارنة النتائج الفعلية بالمعايير تشير إلى تحقيق الأهداف المحددة) ؛

القضاء على الانحراف.

فمثلا، قام رئيس شركة كثيفة العلوم الصناعية باستبدال أو فصل ثلاثة مدراء تنفيذيين هندسيين على مدار أربع سنوات. في كل مرة فعل هذا بسبب عملية التطوير منتجات جديدةسارت الشركة بشكل سيء. لم يفكر أبدًا في احتمال أن تكون المشكلة ناجمة عن عوامل أخرى ، بعضها كان مستقلاً عن المدير الهندسي. أدى التحليل اللاحق للموقف من قبل إدارة الشركة التي استحوذت على الشركة إلى مثل هذا الاستنتاج. في رأيها ، نشأت المشاكل بسبب مجموعة من العوامل المختلفة ، بما في ذلك وجود قواعد غير رسمية غير مناسبة ، وغياب أنواع معينة من التنسيق الرسمي ، والموقف المحدد لرئيس الشركة تجاه كل هذا. تم تأكيد هذه الاستنتاجات من خلال حقيقة أن جميع المديرين السابقين الثلاثة قدموا مهنة ناجحةكرؤساء الأقسام الهندسية والفنية في الشركات الصناعية الأخرى العاملة في مجال التكنولوجيا العالية.

قم بمراجعة المعيار (في بعض الأحيان قد لا تكون المعايير نفسها واقعية لأنها تستند إلى خطط ، والخطط هي مجرد توقعات للمستقبل. عند مراجعة الخطط ، يجب أيضًا مراجعة المعايير).

فمثلا, إذا تجاوز جميع مندوبي المبيعات حصصهم بنسبة 50٪ ، فمن المحتمل أن تكون هذه الحصة منخفضة للغاية ، ولا يمكن أن تكون بمثابة معيار للأداء المقبول .

ضع معايير ذات مغزى يراها الموظفون.

يحتاج الناس إلى الشعور بأن المعايير المستخدمة لتقييم أدائهم تعكس عملهم حقًا بشكل عادل ومنصف. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يفهموا كيف وكيف يساعدون منظمتهم على تحقيق أهدافها المتكاملة. إذا رأى الموظفون أن معايير الرقابة المعمول بها ليست كاملة وموضوعية ، أو ببساطة "اصطياد البراغيث" ، فقد يتجاهلونها وينتهكونها عمدًا ، أو سيشعرون بالإرهاق وخيبة الأمل.

يجب على المديرين أيضًا السعي لضمان أن المعايير التي يضعونها مقبولة ومعتمدة بصدق من قبل الأشخاص الذين سيحددون أنشطتهم. كما لاحظنا بالفعل ، يعتقد بعض المؤلفين أنه من أجل زيادة قبول المعايير ، من الضروري أن يشارك العمال أنفسهم في تطويرها. في إحدى الدراسات ، تبين أن المشاركة الحقيقية للموظفين في تطوير القرارات وتشكيل الأهداف خلال مرحلة تطوير الميزانية أدت إلى مشاركة أكثر كثافة للموظفين في عمل المنظمة لتحقيق أهدافها. سنصف طرقًا محددة لإشراك الموظفين في وضع المعايير عندما نفكر في إدارة الأداء والميزنة الصفرية.

قم بإعداد اتصال ثنائي الاتجاه

إذا كان لدى المرؤوس أي مشاكل مع نظام التحكم ، فيجب أن يكون قادرًا على مناقشتها بصراحة دون خوف من أن الإدارة سوف تتعرض للإهانة من هذا. يجب على أي مدير يمارس السيطرة في مؤسسة ما أن يناقش بصراحة مع مرؤوسيه ما هي قيم النتائج المتوقعة التي سيتم تطبيقها كمعايير في كل مجال من مجالات الرقابة. يجب أن يزيد هذا التواصل من احتمالية أن يفهم الموظفون بدقة الغرض الحقيقي من التحكم ويساعد في تحديد العيوب الخفية في نظام التحكم التي ليست واضحة لمنشئيها من الإدارة العليا للشركة.

تجنب السيطرة المفرطة.

لا ينبغي للإدارة أن تثقل كاهل مرؤوسيهم بأشكال متعددة من السيطرة ، وإلا فإنها ستستهلك كل انتباههم ، وتؤدي إلى الارتباك والانهيار الكاملين. السؤال الرئيسي الذي يجب طرحه عند تقديم أي نوع من التحكم هو ما يلي: "هل من الضروري منع أو منع الانحرافات الكبيرة عن النتائج المرجوة؟" بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا يقوم المراقبون - المديرون بفحص العمل في كثير من الأحيان وبعناية أكبر من اللازم. خلاف ذلك ، لأسباب واضحة ، يمكن أن يكون الأمر مزعجًا.

ضع معايير صارمة ولكنها قابلة للتحقيق.

عند تصميم تدابير التحكم ، من المهم مراعاة الدافع. غالبًا ما يخلق المعيار الواضح والدقيق الدافع من خلال إخبار الموظفين بالضبط بما تتوقعه المنظمة منهم. ومع ذلك ، وفقًا لنظرية التوقع التحفيزي ، يمكن تحفيز الناس للعمل نحو تحقيق تلك الأهداف التي يميلون إلى اعتبارها واقعية. وبالتالي ، إذا تم النظر إلى المعيار على أنه غير واقعي أو مرتفع بشكل غير عادل ، فإنه يمكن أن يدمر دوافع العمال. وبالمثل ، إذا تم تعيين معيار منخفض جدًا بحيث لا يصعب تحقيقه ، يمكن أن يكون لهذا الظرف تأثير مثبط للهمم على الأشخاص الذين لديهم مستوى عالٍ من الحاجة إلى أداء عالٍ. يستشعر المدير الجيد الاختلافات في احتياجات وقدرات المرؤوسين ويضع المعايير بناءً على تلك الاختلافات.

مكافأة للوصول إلى المستوى

إذا أرادت إدارة المنظمة أن يكون الموظفون متحفزين لتقديم أفضل ما لديهم للمؤسسة ، فيجب عليهم مكافأتهم بإنصاف على تحقيق معايير الأداء المعمول بها. وفقًا لنظرية التوقع ، هناك علاقة واضحة بين الأداء والمكافأة. إذا لم يشعر العمال بهذا الارتباط ، أو شعروا أن المكافأة غير عادلة ، فقد تنخفض إنتاجيتهم في المستقبل.

الجوانب السلوكية للسيطرة

الناس عنصر أساسي في السيطرة ، كما هو الحال في الواقع ، في جميع مراحل الإدارة الأخرى. لذلك ، عند تطوير إجراء تحكم ، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار سلوك الأشخاص.

المظهر المتعمد للسيطرة

إن الفكرة من وراء الرغبة في جعل عملية الرقابة واضحة ومرئية ليست اكتشاف الأخطاء أو الاحتيال ، ولكن لمنعها. يأمل المديرون أن يحاول الموظفون ، وهم يعلمون أن الضوابط موجودة وتعمل بفعالية ، تجنب الأخطاء والمعاملات المشكوك فيها وما شابه ذلك.

على سبيل المثال ، يتم تحذير كل موظف في البنك ينفذ أي معاملات بعبارات لا لبس فيها من أن كل دولار في البنك يجب أن يمر عبر الحسابات كل يوم. غالبًا ما يتم فحص حسابات الأموال وإعادة فحصها من قبل كبار الموظفين ، كما جاء في التحذير. وبالمثل ، لا يخفي أي شخص عمليات فحص جودة المنتج المنتظمة في المصانع. يعرف موظفو الشركات الذين لديهم الحق في إصدار قروض أو توقيع شيكات أنه سيتم فحص جميع البيانات المالية بعناية من قبل مدققين مستقلين.

تعتبر المنتجات الثانوية لإبراز تشغيل نظام التحكم اضطرابات غير مقصودة في سلوك الناس.

السلوك الموجه نحو السيطرة

هذا هو ميل الموظفين للتأكيد على العمل في المناطق التي يتم فيها إجراء القياسات ، وإهمال تلك التي لا يتم فيها إجراء مثل هذه القياسات.

عادة ما يفعل المرؤوسون ما يريد رؤسائهم رؤيته منهم عند التحقق.

يجب تصميم نظام التحكم بعناية مع وضع هذا التأثير في الاعتبار ، وإلا فإنه سيوجه الموظفين ليبدو جيدًا في قياسات التحكم ، وليس على الإطلاق لتحقيق الأهداف التنظيمية.

على سبيل المثال ، يمكن أن تنشأ مثل هذه المشكلة في بعض الأحيان إذا قمت بتقييم عمل الباعة المتجولين فقط على أساس حجم مبيعاتهم. يعرف مندوبو المبيعات المتمرسون أن المكالمة إلى مكان يعرفونه بالفعل من المرجح أن تبيع منتجهم أكثر من مكالمة إلى مكان غير مألوف. وبالتالي ، إذا كانت كمية البضائع التي يبيعونها بالدولار هي المقياس الوحيد لأدائهم ، فإن مندوبي المبيعات سيركزون جهودهم على العملاء الذين يعرفونهم بالفعل ، ولا يهتمون بالآفاق. إذا كانت الأهداف العامة للمؤسسة تشمل أيضًا زيادة حصتها في السوق ، والتي لا يمكن تحقيقها إلا من خلال جذب عملاء جدد ، فمن الواضح أن مثل هذا السلوك لبائعي المبيعات يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية. لذلك ، على وجه الخصوص ، إذا نجحت الشركات المنافسة في زيادة حصصها في السوق ، فإن حصة هذه المنظمة ستنخفض تدريجياً.

تلقي معلومات غير قابلة للاستخدام

يمكن أن يشجع التحكم الناس على إعطاء المنظمات معلومات غير ملائمة.

على سبيل المثال ، قد يحاول المديرون تحديد أهداف منخفضة ، مما يزيد من احتمالية تحقيقها فعليًا وتلقي المكافآت خلال فترة استخلاص المعلومات.

تنسيق

تنسيق- التنسيق والمواءمة (المفاهيم ، الأفعال ، مكونات شيء ما ، إلخ).
(القاموس الحديث للكلمات الأجنبية - م ، 2001)

تحت السيطرة تنسيق- تبسيط وتنسيق عمل مختلف عناصر النظام في عملية الخاصة بهم الأنشطة المشتركة، الوظيفة المركزية لعملية الإدارة ، وضمان استمراريتها واستمراريتها. تتمثل المهمة الرئيسية للتنسيق في تحقيق الاتساق في عمل جميع أجزاء المنظمة من خلال إنشاء اتصالات عقلانية (اتصالات) بينها.

يمكن أن تكون طبيعة هذه الروابط مختلفة جدًا ، لأنها تعتمد على العمليات المنسقة. الأكثر شيوعًا هي التقارير والمقابلات والاجتماعات واتصالات الكمبيوتر وما إلى ذلك. بمساعدة هذه الأشكال وغيرها من أشكال الاتصال ، يتم إنشاء تفاعل بين الأنظمة الفرعية للمنظمة ، ومناورة الموارد ، والوحدة والتنسيق لجميع مراحل عملية الإدارة (التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم) ، وكذلك الإجراءات من المديرين.

لائحة إدارة تنسيق تدفق الوثائق ومراقبة تنفيذ الأوامر

مكتب الخزانة الاتحادية

أنا. الأحكام العامة

1. إدارة تنسيق تدفق المستندات ومراقبة تنفيذ أوامر مكتب الخزانة الفيدرالية (المشار إليها فيما يلي باسم الوزارة) هي قسم فرعي هيكلي لمكتب الخزانة الفيدرالية (المشار إليه فيما يلي باسم المكتب) ، تم إنشاؤه من أجل ضمان تنفيذ صلاحيات الخزانة الاتحادية في مجال عمل نظام موحد لتنظيم العمل المكتبي ودعم الأرشفة ، وتنظيم ومراقبة تدفق الوثائق ، ومراقبة تنفيذ الأوامر في الخزانة الاتحادية.

يتم إنشاء القسم وتصفيته بأمر من الخزانة الفيدرالية.

2. يرأس الدائرة رئيس يتم تعيينه في هذا المنصب بأمر من الخزانة الاتحادية.

3. نواب رئيس الدائرة حسب جدول الموظفين.

4 - تسترشد الإدارة في أنشطتها بما يلي:

التشريعات والقوانين التنظيمية الاتحاد الروسي;

لوائح الخزانة الاتحادية ؛

اللوائح الخاصة بالإدارة ؛

بموجب هذا النظام.

ثانيًا. السلطات

5- تمارس الدائرة الصلاحيات الآتية:

5.1 يضمن القبول والمحاسبة والتسجيل والمعالجة الأولية والنظر الأولي للمراسلات الواردة المستلمة عن طريق الاتصالات البريدية والاتصالات البريدية والاتصالات السلكية واللاسلكية ، وإيصال المراسلات الواردة إلى قيادة الخزانة الاتحادية ، والأقسام الهيكلية ؛

5.2 يضمن صحة التسجيل وتسجيل المراسلات الصادرة والإرسال الفوري إلى المرسل إليهم ؛

5.3 يكفل إعداد مسودة التعليمات لقيادة الخزانة الاتحادية بشأن تنفيذ الوثائق ؛

5.4. يوفر التفاعل مع المؤسسة الفيدرالية الموحدة للدولة "Post of Russia" بشأن تنظيم استلام وإرسال المراسلات من الخزانة الفيدرالية ؛

5.5 نيابة عن قيادة الخزانة الاتحادية ، يطرح القوانين الدستورية الاتحادية على إدارات الجهاز المركزي للخزانة الاتحادية ، القوانين الفدراليةوالمراسيم والأوامر والتعليمات الصادرة عن رئيس الاتحاد الروسي ، والقرارات والأوامر والتعليمات الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي ، والمواد التي يتعين النظر فيها في اجتماعات الحكومة وهيئة رئاسة حكومة الاتحاد الروسي التي تلقتها الخزانة الفيدرالية ، مواد مجلس الدوما ، ومجلس الاتحاد للجمعية الفيدرالية للاتحاد الروسي ، وغرفة حسابات الاتحاد الروسي ، وتعليمات من قيادة الخزانة الفيدرالية بشأن الوثائق المحددة ؛

5.6 ينظم العمل على تجميع وتنسيق واعتماد التسميات الموحدة لقضايا المكتب المركزي للخزانة الاتحادية ويضمن السيطرة على اكتساب وسلامة الأوراق المكتملة لوثائق الخزانة الاتحادية ، وينظم العمل على المحاسبة والاستخدام ، وإجراء فحص قيمة المستندات والتخصيص لإتلاف الحالات مع انتهاء فترات التخزين ؛

5.7 يضمن سلامة المستندات لفترة التخزين الدائم والوثائق الخاصة بالموظفين في المكتب المركزي للخزانة الفيدرالية ، وإعداد ونقل وثائق صندوق المحفوظات للاتحاد الروسي ، التي تم تشكيلها في أنشطة الخزانة الفيدرالية ، لتخزين الدولة في أرشيف الدولة للاتحاد الروسي ؛

5.8 ينظم العمل على إعداد ونقل حالات فترات التخزين المؤقت لتخزين الودائع ، ويضمن التفاعل

مع مؤسسة الدولة الفيدرالية "مركز دعم أنشطة وزارة الخزانة الروسية" لقبول ونقل الوثائق الأرشيفية لفترات التخزين المؤقت للمكتب المركزي للخزانة الفيدرالية إلى أرشيف مؤسسة الدولة الفيدرالية "مركز دعم أنشطة وزارة الخزانة الروسية "وتخزينها واستخدامها وتدميرها ؛

5.9. يضمن استقبال ومحاسبة وتسجيل الطعون الشفوية والمكتوبة من المواطنين والمنظمات ، وينظم العمل على النظر فيها ، ويلخص المعلومات حول التقدم ونتائج النظر ويرسل المعلومات إلى رئيس الخزانة الفيدرالية ، وزارة المالية الروسية ، مكتب رئيس الاتحاد الروسي للعمل مع نداءات المواطنين والمنظمات ، ووضعه على الموقع الرسمي للخزانة الفيدرالية ، وكذلك يسجل ويسجل ويرسل الردود على الطلبات ؛

5.10. يقدم إلى رئيس الخزانة الاتحادية ونوابه المعلومات التشغيلية والمراسلات والتعليمات والمواد الأخرى التي يلزم اتخاذ قرار بشأنها ؛

5.11. يرسل إلى الأقسام الفرعية الهيكلية ذات الصلة للمكتب المركزي للخزانة الاتحادية تعليمات وتعليمات رئيس الخزانة الاتحادية ، ويراقب تنفيذها في الوقت المناسب ، بما في ذلك تلخيص المعلومات حول التقدم ونتائج تنفيذ التعليمات وإبلاغ قيادة الخزانة الفيدرالية حول هذا الأمر ؛

5.12. إجراء التسجيل والتخزين المسؤول وصيانة قاعدة البيانات في نظام آلي لإدارة الوثائق لأوامر الخزانة الفيدرالية بشأن الأنشطة الأساسية والمسائل الإدارية والاقتصادية والطبيعة التنظيمية ؛

5.13. يقوم بأعمال التسجيل والمحاسبة وتخزين العقود الحكومية المبرمة ، والعقود (الاتفاقات) بشأن وضع أموال الميزانية الفيدرالية على الودائع المصرفية ، والحسابات المصرفية ، دعم المعلوماتوالتفاعل والتعاون والتدريب والتدريب ، وكذلك اتفاقيات إعادة الشراء ؛

5.14. يقوم بالتسجيل والمحاسبة وتخزين المعلومات والخطابات المنهجية للخزانة الفيدرالية الموقعة من قبل رئيس الخزانة الفيدرالية ؛

5.15. يضمن تطوير وتنفيذ الوثائق المعيارية والمنهجية التي تنظم عمل المكتب في الخزانة الاتحادية ، ويقدم المساعدة المنهجية في تنظيم تداول الوثائق وتخزين الوثائق في الأرشيف في المكتب المركزي للخزانة الاتحادية والهيئات الإقليمية للخزانة الاتحادية ؛

5.16. يوفر الدعم المنهجي والتحكم في تنظيم العمل النظام الآليتدفق المستندات في الخزانة الفيدرالية ؛

5.17. تنظيم عمل لجنة الخبراء المركزية للخزانة الفيدرالية (TsEK) ، وإعداد المواد للنظر فيها في اجتماعات TsEK ؛

5.18 يطور وينفذ تدابير للحد من سير العمل من خلال التنظيم العقلاني للأشكال وطرق العمل مع الوثائق وتوحيدها وتوحيدها ؛

5.19. يوفر ، ضمن اختصاص الدائرة ، النظر الكامل في الوقت المناسب في نداءات المواطنين و الكيانات القانونيةوإعداد الردود على هذه الطعون خلال الفترة المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي ؛

5.20. يوفر التنظيم في في الوقت المناسبالعمل المكتبي في القسم ، اقتناء وتخزين ومحاسبة واستخدام الوثائق الأرشيفية المكونة في أنشطة الدائرة ؛

5.21. يشارك في وضع وتنفيذ الإجراءات لضمان نظام السرية وحماية المعلومات التي تشكل سرا من أسرار الدولة في الدائرة ؛

5.22. يمارس صلاحيات أخرى تحددها أوامر من الخزانة الاتحادية.

ثالثا. مسؤولية

6. تقع مسؤولية تنفيذ الدائرة بشكل صحيح وفي الوقت المناسب للصلاحيات المنصوص عليها في هذه اللوائح على عاتق رئيس الدائرة.

7. رئيس الدائرة مسؤول بشكل شخصي عن:

7.1 ممارسة الصلاحيات المنصوص عليها في القسم الثاني من هذه اللوائح ؛

7.2 الوثائق المعتمدة والموقعة.

7.3. في الوقت المناسب ، وكذلك التنفيذ عالي الجودة للوثائق والتعليمات من إدارة المكتب ؛

7.4. منع استخدام موظفي الدائرة للمعلومات الرسمية لأغراض غير رسمية.

7.5 احترام الأمر الرسمي للمكتب المركزي للخزانة الاتحادية من قبل موظفي الدائرة.

8. تحدد مسؤولية موظفي الدائرة بموجب اللوائح الرسمية.

تمت إضافة العمل إلى موقع bumli.ru: 2015-10-28

مراقبة

تثير كلمة "تحكم" بالإضافة إلى كلمة "قوة" المشاعر السلبية في المقام الأول. بالنسبة للعديد من الأشخاص ، تعني السيطرة ، أولاً وقبل كل شيء ، التقييد (مثل سلسلة للكلب) ، والإكراه ، وعدم الاستقلال ، وما إلى ذلك. - بشكل عام ، كل ما يتعارض بشكل مباشر مع أفكارنا حول حرية الفرد. كنتيجة لمثل هذا الإدراك المستقر ، فإن التحكم هي إحدى وظائف الإدارة تلك ، وغالبًا ما يُساء فهم جوهرها. إذا سألت عن معنى التحكم بالنسبة للمدير ، فغالبًا ما سيجيب الناس عليك - وهذا ما يسمح لك بإبقاء الموظفين ضمن حدود معينة. من حيث المبدأ ، هذا صحيح. أحد جوانب السيطرة حقًا هو فرض الطاعة على شيء ما. ومع ذلك ، فإن تقليص السيطرة ببساطة إلى نوع من القيود التي تستبعد إمكانية الأفعال التي تضر المنظمة وتجبر الجميع على التصرف بطريقة منضبطة بشكل صارم من شأنه أن يغفل المهمة الرئيسية للإدارة.

مراقبةهي عملية تحقيقتنظيم أهدافك.

يخدم التحكم في نظام الإدارة كوسيلة لتنفيذ الملاحظات. الإنتاج بطبيعته ديناميكي ومتحرك. نظرًا للتقدم التكنولوجي وتأثير العوامل الأخرى ، فإنه يختلف عن حالته السابقة في كل لحظة. مهمة التحكم- تحديد القائمة الموجودة بحيث يمكن للمدير على هذا الأساس أن يقرر الإجراءات اللازمة لضمان أفضلهاتسيير.

التحكم ، كوظيفة للإدارة ، هو نظام لرصد وتحديد الانحرافات في عملية تشغيل كائن من أهداف الإدارة ، والقيود المعتمدة قرارات الإدارة(القوانين ، الخطط ، القواعد ، المعايير ، القواعد ، الأوامر ، إلخ) ، نتائج تأثير الموضوع على الكائن. من خلال تحديد الانحرافات وأسبابها ، يتيح لك التحكم تحديد طرق لتغيير تنظيم كائن التحكم ، وطرق التأثير على الكائن من أجل التغلب على الانحرافات ، وإزالة العقبات التي تحول دون الأداء الأمثل للنظام. وبالتالي ، من بين جميع وظائف الإدارة ، يرتبط التحكم ارتباطًا وثيقًا بالإدارة التشغيلية ، وتتمثل مهمتها في القضاء على الانحرافات الناتجة عن الاضطرابات. السيطرة المعمول بها. على سبيل المثال ، تتضمن مهمة التحكم التشغيلي في النقل المائي إلى حد كبير تحديد الانحرافات في مسار عملية النقل عن العملية المخطط لها من أجل تطوير الإجراءات التنظيمية.

أرز. 1. وقت تنفيذ الأنواع الرئيسية للرقابة

مراقبةهي وظيفة إدارية حاسمة ومعقدة. واحد من دلائل الميزاتالسيطرة ، التي يجب أخذها في الاعتبار في المقام الأول ، هي أن تكون المراقبة شاملة. لا يمكن أن تظل السيطرة من اختصاص المدير المعين "المتحكم" ومساعديه. يجب على كل قائد ، بغض النظر عن رتبته ، أن يمارس السيطرة كجزء لا يتجزأ من مسؤوليات وظيفته ، حتى لو لم يعهد إليه أحد بالتحديد.

السيطرة هي العنصر الأساسي في عملية الإدارة. لا يمكن اعتبار التخطيط ولا إنشاء الهياكل التنظيمية ولا الدافع بمعزل عن السيطرة تمامًا. في الواقع ، كلهم ​​جزء لا يتجزأ نظام مشتركالسيطرة في هذه المنظمة. سيصبح هذا الظرف أكثر وضوحًا بعد أن نتعرف على أنواع التحكم الرئيسية الثلاثة: أولية ، وحالية ، ونهائية. جميع أنواع التحكم هذه متشابهة في شكل التنفيذ ، حيث أن لها نفس الهدف: المساعدة في ضمان أن النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها أقرب ما يمكن إلى النتائج المطلوبة. تختلف فقط في وقت التنفيذ (الشكل 1).

التحكم الأولي يشبه جبل جليدي ، معظمه ، كما تعلم ، مخفي تحت الماء. قد يتم إخفاء بعض أهم عناصر التحكم في منظمة معينة ضمن وظائف إدارية أخرى. لذلك ، على سبيل المثال ، على الرغم من أنه نادرًا ما يشار إلى التخطيط وإنشاء الهياكل التنظيمية كإجراء رقابي ، إلا أنها ، على هذا النحو ، تسمح بالرقابة الأولية على أنشطة المنظمة. يسمى هذا النوع من التحكم أولي لأنه يتم تنفيذه قبل البدء الفعلي للعمل.

الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ (وليس إنشاء ، وبالتحديد تنفيذ) قواعد وإجراءات وسلوكيات معينة. نظرًا لأن القواعد وخطوط السلوك يتم تطويرها لضمان تنفيذ الخطط ، فإن الالتزام الصارم بها هو وسيلة للتأكد من أن العمل يتطور في اتجاه معين. وبالمثل ، إذا كتبت بشكل واضح وصف الوظيفة، والإبلاغ الفعال عن صياغة الأهداف إلى المرؤوسين ، وتجنيد الأشخاص المؤهلين في الجهاز الإداري للإدارة ، كل هذا سيزيد من احتمالية عمل الهيكل التنظيمي على النحو المنشود. في المنظمات ، يتم استخدام التحكم المسبق في تلك المجالات الرئيسية - فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.

تتحقق الرقابة الأولية في مجال الموارد البشرية في المنظمات من خلال تحليل شامل للأعمال والمعرفة والمهارات المهنية اللازمة لأداء مسؤوليات وظيفية معينة واختيار الأشخاص الأكثر استعدادًا وتأهيلًا. من أجل التأكد من أن العمال المعينين سيكونون قادرين على أداء الواجبات الموكلة إليهم ، من الضروري تحديد الحد الأدنى المقبول من التعليم أو الخبرة العملية في هذا المجال والتحقق من الوثائق والتوصيات المقدمة من قبل الموظف. من الممكن أيضًا زيادة احتمالية جذب الموظفين الأكفاء والاحتفاظ بهم في المنظمة بشكل كبير من خلال تحديد مبالغ عادلة للمدفوعات والتعويضات ، وإجراء الاختبارات النفسية ، وكذلك من خلال المقابلات العديدة مع الموظف في الفترة التي سبقت تعيينه. في العديد من المنظمات ، تستمر الرقابة الأولية على الموارد البشرية بعد تعيينهم خلال فترة التدريب. يتيح لك التدريب تحديد ما يجب إضافته إلى كل من فريق الإدارة وفناني الأداء العاديين للمعرفة والمهارات المتاحة لهم بالفعل قبل الشروع في الأداء الفعلي لواجباتهم. تزيد دورة ما قبل التدريب من احتمالية أن يعمل العمال المعينون بشكل فعال.

من الواضح أنه من المستحيل صنع منتجات عالية الجودة من مواد خام رديئة. لذلك ، تنشئ الشركات الصناعية (إصلاح السفن ، وبناء السفن) رقابة أولية إلزامية على الموارد المادية التي تستخدمها. يتم التحكم من خلال تطوير معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة وإجراء فحوصات مادية للتأكد من أن المواد الواردة تلبي هذه المتطلبات. تتمثل إحدى طرق الفحص في هذا المجال في اختيار مورد لديه سجل حافل بتزويد المواد التي تلبي احتياجاته تحديد. تشمل طرق التحكم الأولي في الموارد المادية أيضًا ضمان مخزونهم في المنظمة بمستوى كافٍ لتجنب النقص.

إن أهم وسيلة للرقابة الأولية على الموارد المالية هي الميزانية (الحالية خطة مالية) ، والذي يسمح لك أيضًا بتنفيذ وظيفة التخطيط. الميزانية هي آلية رقابة مسبقة بمعنى أنها توفر ضمانًا بأنه عندما تحتاج المنظمة إلى النقود ، فإنها ستحصل عليها. تضع الميزانيات أيضًا قيودًا على التكاليف وبالتالي تمنع أي إدارة أو منظمة ككل من استنفاد ميزانيتها.من خلال النقد.

السيطرة الحالية نفذت مباشرة في سياق العمل. غالبًا ما يكون هدفه هو الموظفين المرؤوسين ، وهو نفسه تقليديًا من اختصاص رئيسهم المباشر. الفحص المنتظم لعمل المرؤوسين ، ومناقشة المشاكل الناشئة والمقترحات لتحسين العمل سوف يقضي على الانحرافات عن الخطط والتعليمات. إذا تم السماح لهذه الانحرافات بالتطور ، فقد تتطور إلى صعوبات خطيرة للمؤسسة بأكملها.

لا يتم تنفيذ التحكم الحالي حرفيًا بالتزامن مع تنفيذ العمل نفسه. بل يقوم على تغيير في النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد القيام بعمل يهدف إلى تحقيق الأهداف المرجوة. من أجل تنفيذ التحكم الحالي بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم إلى ملاحظات - هذه هي البيانات المتعلقة بالنتائج التي تم الحصول عليها. أبسط مثال على التغذية الراجعة هو عندما يخبر الرئيس مرؤوسيه أن عملهم غير مرضٍ إذا رأى أنهم يرتكبون أخطاء. تسمح أنظمة التغذية الراجعة للإدارة بتحديد العديد من المشكلات غير المتوقعة وتعديل سلوكها بحيث لا تنحرف المنظمة عن المسار الأكثر فاعلية إلى المهام الموكلة إليها.

التحكم في التغذية الراجعة ليس اختراعًا لنظرية الإدارة التنظيمية. هذه الأنظمة هي واحدة من أكثر الظواهر الطبيعية شيوعًا. تستخدم جميع الكائنات الحية أنظمة التحكم في التغذية الراجعة للبقاء على قيد الحياة. يتم الحفاظ على درجة حرارة الجسم الأساسية عند 36.6 درجة مئوية باستخدام نظام تحكم تلقائي شديد التعقيد. أنظمة التحكم في التغذية الراجعة المستخدمة في إدارة النقل المائي ، كقاعدة عامة ، مفتوحة أو مفتوحة ، حيث تتأثر عملية النقل بالعديد من المتغيرات.

يمكن أن تكون الانحرافات التي يجب أن يستجيب لها النظام من أجل تحقيق أهدافه ناتجة عن عوامل خارجية وداخلية. تشمل العوامل الداخلية المشكلات المرتبطة بالمتغيرات الموضحة سابقًا. العوامل الخارجية هي كل ما يؤثر على نقل المياه من بيئتها ؛ المنافسة ، واعتماد قوانين جديدة ، والتغيرات في التكنولوجيا ، وتدهور الوضع الاقتصادي العام ، واعتماد قوانين جديدة ، وتغييرات في نظام القيم الثقافية وأكثر من ذلك بكثير. من المقبول تمامًا اعتبار التحكم بشكل أساسي كمحاولة لضمان عمل النظام كنظام مع ردود فعل فعالة ، أي كنظام يوفر خصائص الإخراج عند مستوى معين ، على الرغم من تأثير عوامل الانحراف الخارجية والداخلية. ومع ذلك ، وكما تعلمنا أنا وأنت بالفعل ، فإن الحوكمة الرشيدة تتجاوز مجرد الحفاظ على الوضع الراهن والاستجابة بشكل مناسب للتحديات الناشئة. إذا كانت الشركة لا تسعى جاهدة لتكييف أنشطتها وتحسينها ، في البداية موقف نشط، فمن غير المرجح أن تظل فعالة على المدى الطويل.

تستخدم المراقبة التعليقات أثناء سير العمل نفسه لتحقيق الأهداف المطلوبة وحل المشكلات الناشئة قبل أن تصبح مكلفة للغاية. كجزء من التحكم النهائي ، يتم استخدام التعليقات بعد الانتهاء من العمل. إما فور الانتهاء من النشاط الخاضع للرقابة ، أو بعد فترة زمنية محددة مسبقًا ، تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بالنتائج المطلوبة.

رغم السيطرة النهائيةنفذت بعد فوات الأوان للاستجابة للمشاكل عند ظهورها ، ومع ذلك ، فإن لها وظيفتين مهمتين. أحدها هو أن التحكم النهائي يمنح إدارة المنظمة المعلومات اللازمة للتخطيط في حال كان من المفترض تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. من خلال مقارنة النتائج الفعلية والمطلوبة ، تكون الإدارة أكثر قدرة على تقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا تلقي معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل. الوظيفة الثانية للتحكم النهائي هي تعزيز الدافع. إذا ربطت إدارة منظمة المكافآت التحفيزية بتحقيق مستوى معين من الأداء ، فمن الواضح أن الأداء الفعلي الذي تم تحقيقه يجب قياسه بدقة وموضوعية.

في القسم التالي ، حيث تتم مناقشة عملية التحكم بالتفصيل ، سيتبين أن التحكم لا يسمح فقط بتحديد المشكلات والاستجابة لها بطريقة تحقق الأهداف المقصودة ، بل تساعد أيضًا الإدارة في تحديد وقت إجراء تغييرات جذرية فيأنشطة المنظمة.

هناك ثلاث مراحل في إجراء الرقابة: تطوير المعايير والمعايير ، ومقارنة النتائج الحقيقية معهم ، واعتماد الإجراءات التصحيحية اللازمة (سيتم النظر في المرحلة الأخيرة على أنها وظيفة منفصلة لإدارة التنظيم).

المرحلة الثانية من عملية التحكم هي مقارنة النتائج الفعلية المحققة مع المعايير المعمول بها. في هذه المرحلة ، يجب على المدير تحديد كيفية تلبية النتائج التي تم تحقيقها لتوقعاته. في هذه المرحلة الثانية من إجراءات التحكم ، يتم إجراء تقييم يكون بمثابة الأساس لقرار بدء الإجراء. غالبًا ما تكون الأنشطة التي يتم تنفيذها في هذه المرحلة من التحكم هي الجزء الأكثر وضوحًا في نظام التحكم بأكمله. يتمثل هذا النشاط في تحديد مقياس الانحرافات وقياس النتائج وتوصيل المعلومات وتقييمها.

انتشار المعلومات المسرحية دور كبيرفي ضمان فعالية الرقابة. لكي يعمل نظام التحكم بشكل فعال ، من الضروري لفت انتباه الموظفين المعنيين في المنظمة إلى المعايير المعمول بها والنتائج المحققة. معلومات مفصلةيجب أن تكون دقيقة ، وفي الوقت المناسب ، وأن يتم إبلاغها للمسؤولين عن المنطقة ذات الصلة بطريقة تجعل من السهل اتخاذ القرارات والإجراءات اللازمة. من المستحسن أيضًا التأكد تمامًا من أن مجموعة المعايير مفهومة جيدًا من قبل الموظفين ، وهذا يعني أنه يجب ضمان التواصل الفعال بين أولئك الذين حددوا المعايير وأولئك الذين يجب أن يمتثلوا لها.

ترتبط الصعوبات الرئيسية التي تنشأ في طريقة جمع ونشر معلومات التحكم بمشاكل الاتصال المختلفة التي نوقشت سابقًا. في حين كجزء من البيانات يتم جمعها ومعالجتها بواسطة جهاز كمبيوتر ، يجب معالجة معظم المعلومات بواسطة شخص.

في السنوات الأخيرة ، تم تحقيق نجاح كبير للغاية في نشر المعلومات ذات الطبيعة الكمية حصرا. الآن لدى المدير الفرصة للحصول على معلومات مهمة في شكل مركب مع مقارنات تم إجراؤها بالفعل تقريبًا في وقت وصول البيانات الأولية. يعتقد بعض الخبراء أن الوسائل الجديدة لمعالجة معلومات التحكم بسرعة عالية بشكل استثنائي تفتح إمكانية إنشاء منظمات عملاقة اليوم. بالطبع ، اليوم لا يوجد أحد منظمة كبيرةحيث لم يتم استخدام أجهزة الكمبيوتر لأغراض التحكم. ستتم مناقشة دراسة أكثر تفصيلاً لأنظمة إدارة المعلومات الجديدة هذه في الأقسام التالية.

المرحلة الأخيرة من مرحلة المقارنة هي تقييم المعلومات حول النتائج التي تم الحصول عليها. يجب على المدير أن يقرر ما إذا كان قد تم تلقي المعلومات الصحيحة وما إذا كانت مهمة. تصف المعلومات المهمة الظاهرة قيد التحقيق بشكل مناسب وهي ضرورية لاتخاذ القرار الصحيح.

أرز. 2. المرحلة الثالثة من عملية التحكم

بعد إجراء التقييم ، تنتقل عملية التحكم إلى المرحلة الثالثة. يجب أن يختار المدير أحد خطوط العمل الثلاثة: لا تفعل شيئًا ، أو تزيل الانحراف ، أو تراجع المعيار (الشكل 2).

الهدف الرئيسي للسيطرة هو تحقيق مثل هذا الموقف الذي تؤدي فيه عملية إدارة المنظمة إلى جعلها تعمل وفقًا للخطة. لحسن الحظ ، لا تسوء الأمور دائمًا. إذا كانت مقارنة النتائج الفعلية مع المعايير تشير إلى أنه يتم تحقيق الأهداف المحددة ، فمن الأفضل عدم فعل أي شيء. في الإدارة ، لا يمكنك الاعتماد على حقيقة أن كل شيء يسير وفقًا للخطة. هناك تداخلات مستمرة ، وحالات فشل يجب القضاء عليها ، وخاصة الانحرافات الخطيرة (نقص البضائع ، والتغيرات في الأعماق الصالحة للملاحة ، وما إلى ذلك) ، أي التصحيح ضروري حتى يتكرر ما حدث مرة أخرى. حتى الأساليب الأكثر تقدمًا يجب أن تخضع للتغيير. لذلك ، على سبيل المثال ، إذا أظهر نظام التحكم أن كل شيء يسير على ما يرام في بعض عناصر المنظمة ، فمن الضروري قياس النتائج عن طريق تكرار دورة التحكم.

نظام تحكم لا يسمح بتصحيح الانحرافات الخطيرة قبل أن تتطور إلى المشاكل الرئيسية، لا معنى لها. بطبيعة الحال ، يجب أن يركز التعديل الجاري على إزالة السبب الحقيقي للانحراف. من الناحية المثالية ، يجب أن توضح مرحلة القياس مدى الانحراف عن المعيار وتشير إلى السبب الدقيق له. يقترن هذا بالحاجة إلى إجراء فعال لصنع القرار. نظرًا لأن الكثير من العمل في المنظمة هو نتيجة للجهود المشتركة لمجموعات من الأشخاص ، فليس من الممكن دائمًا تحديد جذور مشكلة معينة بالضبط. الهدف من التعديل في جميع الحالات هو فهم أسباب الانحراف وإعادة المنظمة إلى المسار الصحيح. سيتم النظر في عملية تعديل (تنظيم) أكثر كفاية في وقت لاحق.

لا ينبغي القضاء على جميع الانحرافات الملحوظة عن المعايير. في بعض الأحيان ، يمكن أن تكون المعايير نفسها غير واقعية ، لأنها تستند إلى خطط ، والخطط ليست سوى توقعات للمستقبل. عندما يتم مراجعة الخطط ، يجب أيضًا مراجعة المعايير.

غالبًا ما يحدث أن يشير نظام التحكم إلى الحاجة إلى مراجعة الخطط. غالبًا ما تُجبر المنظمات الناجحة على مراجعة معاييرها صعودًا. بالإضافة إلى ذلك ، يتبين في بعض الأحيان ، على الرغم من أن هذا لا ينبغي أن يحدث كثيرًا ، أن الخطط توضع بتفاؤل شديد. لذلك ، تحتاج المعايير في بعض الأحيان إلى المراجعة نزولاً. المعايير ، التي يصعب الوفاء بها ، تحبط في الواقع تطلعات العمال والمديرين لتحقيق الأهداف المصاغة وإلغاء كل الدوافع. كما هو الحال مع الإجراءات التصحيحية بمختلف أنواعها ، يمكن أن تكون الحاجة إلى مراجعة جذرية للمعايير (لأعلى أو لأسفل) أحد أعراض المشكلات التي نشأت في عملية التخطيط. على التين. 3 يعطي نموذجًا كاملاً لعملية التحكم.

الخطوة 1: الخطوة 2: قارن الخطوة 3:

تحديد النتائج بمعايير العمل

المعايير

وبالتالي ، فإن الإدارة الفعالة هي أداء منهجي متسق لثلاث وظائف رئيسية: التخطيط والرقابة والتنسيق (التنظيم).

التحكم بالإدارةنفذت وفقًا للمبادئ الواردة في الشكل. 4. بالنظر إلى تطبيق هذه المبادئ على أمثلة شركات الشحن والتفريغ ، كما هو الحال دائمًا ، من الضروري الإجابة على السؤال الأول: ما الذي يجب التحكم فيه؟ تجيب المبادئ الأربعة الأولى على هذا السؤال:

يجب بناء نظام التحكم بطريقة تتحكم في مستوى تحقيق أهداف الشركة إلى أقصى حد. ويمكن أن يتم ذلك بطريقتين:

1. صياغة الأهداف بطريقة يمكن التحكم فيها مباشرة. على سبيل المثال ، قد تحدد شركة الشحن أحد أهدافها لـ هذه السنة- زيادة حمولة التشغيل بمقدار 40.000 طن ويمكن التحكم في هذا الهدف بسهولة وبطريقة مباشرة.

2. يتم التحكم في الأهداف التي يصعب صياغتها بشكل مباشر بأرقام يمكن التحقق منها من خلال نظام من المؤشرات التي تكشف وتميز درجة تنفيذ هذه الأهداف. على سبيل المثال ، هدف شركة الشحن والتفريغ - تأمين جميع العقود مع شركات الشحن لمناولة البضائع للسفن - يمكن رصده من خلال درجة تنفيذ كل عقد ، وعدم وجود شكاوى ، وما إلى ذلك.

تنفيذ خطط محددة . عادة ، تتجسد أهداف الشركة في خطط محددة تغطي جوانب مختلفة من أنشطتها. من السهل التحكم في تنفيذ هذه الخطط ، منذ ذلك الحين. جميع الخطط عبارة عن مجموعة من الأرقام المحددة التي يمكن التحقق منها دون بذل الكثير من الجهد أو النفقات. على سبيل المثال ، خطة لنقل البضائع على طول الخطوط والاتجاهات في شركة شحنقيد ثابت السيطرة على العملياتليس فقط موظفي التشغيل ، ولكن أيضًا الإدارة العليا للشركة.

عند وضع الخطط ، يمكن استخدام بعض المؤشرات كمعايير يمكن التحقق منها. لقد تمت الإشارة سابقًا إلى أنه يمكن استخدام المؤشرات التالية كمعايير في شركة الشحن: m - إنتاجية الأسطول و m "- الربحية المحددة للأسطول. إذا تم تطوير هذه المعايير في خطة لكل نوع من أنواع السفن ومجالات عملها ، فمن السهل جدًا التحكم في جودة استخدام (إنتاجية) السفن في الفترة الحالية. في شركة الشحن والتفريغ ، يمكن أن تكون معايير مناولة الأسطول ، والتي تختلف حسب أنواع السفن وأنواع البضائع ، بمثابة معايير تحكم. يمكن للمستأجر استخدام نفس المعايير للتحكم في وقت إقامة السفن وفقًا لشروط الميثاق.

مرونة التحكم . في ظروف السوقالتخطيط هو أداة مرنة تهدف إلى تحسين جودة الإدارة في بيئة سوق متغيرة حقيقية. لن ينفذ أحد الخطط إذا لم تعد تعكس أهداف الشركة. سيتم تحديث الخطط على وجه السرعة. لا ينبغي أن تهدف السيطرة إلى التنفيذ غير المجدي للخطط التي عفا عليها الزمن. ولتحليل اتجاهات التغيير واتباعها بمرونة السمات المميزةالخطط المتغيرة.

السؤال التالي في نظام التحكم هو من يجب أن يمارس السيطرة؟ تستند الإجابة على هذا السؤال إلى المبادئ التالية (انظر الشكل 4):

· المساهمة في تحقيق أهداف الشركة · تنفيذ خطط محددة · مرونة التحكم

· · استخدام معايير موضوعية · شخصي مسؤولية

· · توجيه السيطرة نحو المستقبل · التحكم في الانحراف · كفاءة التحكم

أرز. 4. تصنيف مبادئ الرقابة الإدارية

الامتثال للرقابة التنظيمية . أي شركة لديها هيكل تنظيمي يكون فيه كل قسم مسؤولاً عن مجال العمل المقابل. تقوم هذه الوحدة بتخطيط عمل الاتجاه المنوط بها ، وبالتالي ، يجب أيضًا أن تمارس الرقابة على تنفيذ الخطط ذات الصلة. مراقبةيخطط للتعليقات ، والتحكم بدون تعليقات الظروف الحديثةمستحيل ، أي يمكننا أن نقول: "من يخطط لعمل الكائن المقابل ، يجب أن يتحكم فيه".

استخدام طرق التحكم المباشرة . يتحكم العديد من المديرين في إنتاج وعمل مرؤوسيهم وفقًا للتقارير والتوصيات من الاحتياطيات والمستشارين وما إلى ذلك. في هذه الحالة ، من الصعب جدًا ملاحظة الخطأ (أو الأخطاء) بسرعة واتخاذ الإجراءات للقضاء عليها اليوم. من الضروري أن يشرف كل زعيم بشكل دوري على عمل مرؤوسيه. في الوقت نفسه ، كلما زادت مؤهلات المدير ، كلما تعمق في الخوض في القضايا الرئيسية لعمل المرؤوسين ، ولاحظ الأخطاء وتقديم المشورة حول كيفية القضاء عليها ، وكلما زاد تأثير نظام التحكم ، وكذلك سلطة القائد.

النهج الفردي للسيطرة . تحكم مثل أي شيء آخر النشاط الإداريبشكل عام ، الفردية بدقة. يختار كل قائد تلك الضوابط التي تناسبه بشكل أفضل وتعطي ، كما يظن ، أفضل النتائج. اختيار مباشر أو طرق غير مباشرةالتحكم أو التحكم بالنقاط الحرجة أو الانحرافات هو من اختصاص قائد معين. من المهم فقط أن تكون هذه السيطرة فعالة.

مسؤولية شخصية . أيا كان نظام التحكم الذي يختاره المدير ، يجب أن يتذكر أنه مسؤول بشكل شخصي عن نتائج أنشطته وأنشطة مرؤوسيه. لذلك ، يجب على المدير بناء نظام التحكم هذا حتى يتمكن من التحكم في القرارات الرئيسية لموظفيه ، والتدخل في تصرفاتهم إذا لزم الأمر ، ومنع عواقب القرارات الخاطئة ، أو على الأقل تقليل الضرر المحتمل من قراراتهم الخاطئة أو أجراءات.

أخيرًا ، أخيرًا وليس آخرًا ، عند إنشاء نظام تحكم ، كيفية الإنشاء نظام فعالمراقبة؟ توفر المبادئ التالية إجابة على هذا السؤال:

ركز على المتابعة . السيطرة ضرورية ليس من تلقاء نفسها ، ولكن من أجل التمكن من ملاحظة الأخطاء المرتكبة أو الانحرافات غير المرغوب فيها في الوقت المناسب والقضاء عليها في أسرع وقت ممكن ، أي. يعطي التحكم نتائج إيجابية فقط إذا كانت هناك ردود فعل فعالة. يمكن إثبات هذا الحكم من خلال مثال مناولة سفينة من قبل شركة شحن وتفريغ. في معظم الشركات ، من أجل التحميل والتفريغ ، يتم تطوير خطة مناولة السفن (SSP) ، ويكون الشحن والتفريغ مسؤولاً عن تنفيذها. يتحكم في مجرى معالجة السفينة بالكامل: يرتب عمال الرصيف والآليات الخاصة بالأشياء (الحواجز ، والطوابق المتدحرجة ، والرصيف ، وما إلى ذلك) ويراقب تقدم العمل. عند استلام معلومات حول التأخير في معالجة السفينة (على سبيل المثال ، بسبب تعطل نوع من آلة إعادة التحميل أو فشل عامل الرصيف (المرافئ) - المرض ، الإصابة ، وما إلى ذلك) ، تتاح الفرصة لحامل التحميل. لاتخاذ الإجراءات المناسبة - لاستبدال المعدات التالفة أو عامل الإرساء.

توجيه السيطرة نحو المستقبل. لا تعطي الإجراءات المتخذة بعد وقوع الحدث نتائج جيدة دائمًا. من الأكثر فاعلية محاولة اتخاذ إجراءات تمنع العواقب غير المرغوب فيها. يعرف كل ملاح المثل القائل: "اعتبر نفسك أقرب إلى الخطر". وفقًا لهذه القاعدة ، عند المرور عبر الضيق والأماكن الخطرة الأخرى ، سيكون أي ملاح معقول حذرًا بشكل خاص مسبقًا وسيحاول منع الإجراءات المحتملة للملاحين على السفن القادمة. إذا قام مدير قسم التشغيل في شركة الشحن بتوجيه السفينة إلى ميناء ، فيجب عليه التأكد مسبقًا من وجود شحنة لهذه السفينة في هذا الميناء ، وإذا تم إلغاء الشحنة ، يجب على المدير معرفة ذلك على النحو التالي: في أقرب وقت ممكن وإبلاغ قبطان السفينة على الفور ، وبالتالي تقليل الأميال غير الضرورية والقضاء على تكاليف إيرادات الميناء. إن اتخاذ قرار استباقي بناءً على توقع شامل لتطور الموقف (التحكم الاستباقي) في كثير من الحالات يكون أكثر فاعلية من القرار الذي يتم اتخاذه بناءً على نتائج حدث ما.

مراقبة النقطة الحرجة . كل عملية لها نقاط معينة يمكن تسميتها حرجة. في هذه النقاط ، كقاعدة عامة ، تتغير حالة الكائن أو العملية. على سبيل المثال ، لعملية التحكم في السفينة مثل منشأة تجاريةيمكن أن تكون النقاط الحرجة: وصول السفينة إلى الميناء (تقديم إشعار) ، تسليم السفينة لعمليات الشحن ، استكمال تحميل (تفريغ) حمولة معينة أو السفينة ككل ، المغادرة للسفينة من الميناء ومرور بعض النقاط الجغرافية. يُنصح بمراقبة حالة السفينة على هذه النقاط الحرجة (التحكم). بالنسبة لشركة الشحن ككل ، يمكن اختيار النقاط الحرجة التالية: فترة تقويم لمدة عقد ، شهر ، وما إلى ذلك ، وكذلك المعلمات الفرديةالأنظمة: مستوى معين القوى العاملة، توافر القوى العاملة ، الحالة الفنية للأسطول ، إلخ. في هذه النقاط ، يجب إجراء مراقبة إلزامية لحالة النظام مع اعتماد قرارات تصحيحية لاحقة ، إذا لزم الأمر.

التحكم في الانحراف. التحكم بالنقاط الحرجة ليس كافيا دائما لـ الإدارة الفعالةشركة. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري التحكم في معلمات عملية معينة واتخاذ القرارات عندما تنحرف عن مستوى معين. على سبيل المثال ، يمكن الحكم على سرعة السفينة من خلال عدد دورات المحرك. إذا كان من الضروري الحفاظ على سرعة معينة ، فيجب أن تكون سرعة المحرك في نطاق معين. عندما تكون هذه المعلمة خارج النطاق ، يجب اتخاذ إجراء تصحيحي.

نتيجة لذلك ، لا يمكن اعتبار التحكم فعالاً إلا عندما تحقق المنظمة بالفعل الأهداف المرجوة وتكون قادرة على صياغة أهداف جديدة تضمن بقائها في المستقبل.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة مناسبة لنوع النشاط الذي يتم التحكم فيه. يجب أن يقيس ويقيم بشكل موضوعي ما هو مهم حقًا. قد تقوم آلية التحكم غير المناسبة بإخفاء المعلومات المهمة بدلاً من جمعها.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة في الوقت المناسب. توقيت السيطرة لا يكمن فقط في السرعه العاليهأو تواتر تنفيذه ، ولكن في الفترة الزمنية بين القياسات أو التقييمات التي تتوافق بشكل مناسب مع الظاهرة المرصودة. يتم تحديد قيمة الفترة الزمنية الأنسب من هذا النوع مع الأخذ في الاعتبار الإطار الزمني للخطة الرئيسية ، ومعدل التغيير وتكلفة إجراء القياسات ونشر النتائج.

بالإضافة إلى ذلك ، يبقى الهدف الأهم للسيطرة هو القضاء على الانحرافات قبل أن تأخذ أبعادًا خطيرة. وبالتالي ، فإن نظام التحكم الفعال هو نظام يعطي المعلومات الصحيحة للأشخاص المناسبين قبل تطور الأزمة.

إذا كان من الممكن التنبؤ بشيء غير متوقع ، فإن التحكم يصبح غير ضروري. يجب أن تكون عناصر التحكم ، مثل الخطط ، مرنة بما يكفي للتكيف مع التغييرات. نادراً ما تتطلب التغييرات الطفيفة على الخطط تغييرات كبيرة في نظام التحكم.

كقاعدة عامة ، فإن التحكم الأكثر فاعلية هو أبسط عنصر تحكم من حيث الأغراض التي تم تصميمها من أجلها. تتطلب أبسط طرق التحكم جهدًا أقل وأكثر اقتصادا. لكن الشيء الأكثر أهمية هو أنه إذا كان نظام التحكم معقدًا للغاية وكان الأشخاص الذين يتفاعلون معه لا يفهمونه ولا يدعمونه ، فلن يكون نظام التحكم هذا فعالًا. التعقيد المفرط يؤدي إلى الارتباك ، مما يؤدي إلى فقدان السيطرة على الموقف. لكي تكون المراقبة فعالة ، يجب أن تلبي احتياجات وقدرات الأشخاص الذين يتفاعلون مع نظام التحكم وينفذونه.

نادرًا ما تسعى السيطرة إلى تحقيق الكمال الكامل في عمل المنظمة ، حيث تتطلب التحسينات والتحسينات التدريجية في المراحل الأخيرة تكاليف وجهود وأموال كبيرة بشكل غير متناسب.

يجب أن يجعل التحكم في الإنفاق المنظمة أقرب إلى أهدافها. وبالتالي ، إذا كانت التكلفة الإجمالية لنظام التحكم تفوق الفوائد التي يوفرها ، فقد يكون من الأفضل للمؤسسة عدم استخدام نظام التحكم على الإطلاق ، أو عدم مراقبته عن كثب.

عندما تمارس المنظمات أعمالها في الأسواق الخارجية ، تأخذ وظيفة التحكم درجة إضافية من التعقيد. لأنه عند الخروج المستوى الدوليعدد الأهداف في النشاط الريادييزيد بشكل كبير ، فمن الصعب السيطرة عليه في هذه الحالة. لا يجب على المديرين فقط وضع المعايير وقياس الأداء واتخاذ الإجراءات التصحيحية لأعمالهم في المنزل ، ولكن يجب أيضًا تنفيذ عمليات مماثلة لأعمالهم في الخارج. من الواضح أنه كلما كانت أعمالهم عالمية ، زادت صعوبة ممارسة وظيفة التحكم ، i. تم تصميم نظام التحكم لتلبية عدد من المتطلبات. بادئ ذي بدء ، يجب أن يفهمها الجميع - أولئك الذين يسيطرون وأولئك الذين يتم التحكم بهم. يجب أن يتوافق التحكم مع النظام الذي يؤدي المهمة الخاضعة للرقابة ، ويتم تضمينه كنظام فرعي في الموضوع الذي يتحكم في الأخير. يجب أن يكون نظام التحكم تنبؤيًا وقادرًا على توقع الانحرافات عن الحركة نحو هدف معين حتى قبل أن تؤدي هذه الانحرافات إلى عواقب سلبية خطيرة ؛ مرنة بما يكفي لالتقاط التغييرات في موضوع المعادلة و بيئةوالرد عليهم مختص وقادر على التوصية بالإجراءات التصحيحية لموضوع الإدارة من أجل تغطية جميع المراحل عملية الادارة، ولكن في نفس الوقت اقتصادية ، مما يبرر تكلفة صيانتها. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تكون المراقبة شاملة ومستمرة وفعالة (فعالة).

الرقابة الإدارية: أشكال ووسائل التنفيذ

وظائف وأشكال الرقابة الإدارية

الرقابة المالية - الحصول على من الجميع وحدة عمل تقرير مالىعلى الأكثر أهمية المؤشرات الاقتصاديةالأنشطة وفقًا للنماذج القياسية. هذه التقارير ، التي تم الحصول عليها من الشركات التابعة الرئيسية في الأسواق الرئيسية ، تعمل كأساس لمقارنة الأداء الفعلي مع الخطط وتحليل أسباب الانحرافات. في الوقت نفسه ، المؤشرات الرئيسية هي: مستوى الربح وتكاليف الإنتاج وعلاقتها صافي المبيعات، وكفاءة استثمارات رأس المال ، وتأمين الأموال الخاصة ، الوضع المالي(الملاءة والسيولة) ، إلخ. يتم تحليل هذه المؤشرات لكل من أقسام الإنتاج والشركة ككل.

· على أعلى مستوى من الإدارة - من قبل الخدمة المركزية ؛

· في أقسام الإنتاج والشركات التابعة - من خلال المحاسبة والخدمات المالية والأنظمة تخطيط .

المركزية و اللامركزية .

الرقابة الإدارية - الرقابة على مستوى إدارات الإنتاج والشركات التابعة على امتثال النتائج الاقتصادية للمؤشرات المخطط لها في الميزانية الحالية ؛ مقارنة حجم المبيعات الفعلية والمخطط لها ؛ تحليل التغيرات في حصة الشركة في السوق ككل ، وبالنسبة للمنتجات الفردية وقطاعات السوق ، حالة محفظة الطلبات.

التنظيم (التنسيق)

الهدف من التنظيم هو فهم أسباب الانحراف وإعادة المنظمة إلى المسار الصحيح.

التنسيق (تنظيم ) هي وظيفة تهدف إلى ضمان اتساق إجراءات فريق من الأشخاص لتحقيق أهداف المؤسسة (الشركة) وتنفيذ الخطط التجارية.

يتم تنفيذ وظيفة "التنسيق" بالترابط الوثيق مع وظائف "التخطيط" ، وخاصة وظائف "التحكم". "التنسيق" - وظيفة يتم إجراؤها في سياق الأنشطة التشغيلية لإدارة الشركة. في إطار هذا النشاط يتم إنشاء منتجات الشركة أو خدماتها. في النهاية ، ستحدد مدى جودة تنسيق إجراءات الأشخاص في إنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات النتائج النهائية لعمل الشركة - ربحها أو خسارتها.

بشكل عام ، التنسيق والتنظيم هما مراحل من نفس العملية - الإدارة التشغيلية للمؤسسة: في المرحلة الأولى ، يتم ضمان تنسيق عملية تنفيذ الخطط التشغيلية (المهام) للفرق ذات الصلة - يتم تحديد الأهداف ، ومهام يتم شرح جميع المشاركين وما إلى ذلك ، ويبدأ تنفيذ الخطط والمهام ؛ في المرحلة الثانية ، يتم تنفيذ المراقبة التشغيلية لتنفيذ هذه الخطط (المراقبة) واتخاذ القرارات لتصحيح تقدم الخطط إذا تم تحديد الانحرافات التي قد تؤدي إلى نتائج غير مرغوب فيها.

عند النظر في أداء وظيفة "التنسيق" على أمثلة شركات الشحن والتفريغ ، يجب أن نتذكر أن أهم أنشطة الإنتاجشركة شحن - ضمان نقل البضائع والركاب. تعمل السفن إما على أساس الخط أو رحلات منفصلة. عندما يتم إرسال السفينة في رحلة ، يُصدر المرسل (المدير المباشر) إلى قبطان السفينة مهمة خطة الرحلة ، والتي تحدد الغرض من السفينة للرحلة القادمة: موانئ المغادرة ووجهة السفينة ، التناوب ونوع وكمية البضائع المنقولة والنفقات المخطط لها ودخل السفينة للرحلة. الطاقم مكلف بضمان نقل جميع الشحنات المخطط لها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. السفينة تبدأ المهمة. لسوء الحظ ، لا يمكن التنبؤ بدقة بجميع ظروف الرحلة قبل أن تبدأ ، خاصة عندما تعمل السفينة على الخطوط. في بعض الموانئ ، قد لا يكون هناك كمية البضائع التي تم التخطيط لها في خطة المهمة ، وقد تكون بعض البضائع غائبة تمامًا ، وقد تتأخر السفينة في الرحلة بسبب ظروف الأرصاد الجوية الهيدرولوجية الصعبة ، وما إلى ذلك. تتمثل مهمة جهاز التشغيل في شركة الشحن في ضمان مثل هذا التنظيم لتشغيل السفينة أثناء الرحلة ، بحيث تكون نتائجها النهائية إلى أقصى حد ممكن ، بغض النظر عن الظروف المتغيرة. للقيام بذلك ، يتم إجراء بحث مستمر عن البضائع الجديدة ، وعندما تظهر ، يمكن تنظيم الرحلة ، بما في ذلك تغيير منافذ الاتصال.

في شركة الشحن والتفريغ ، يتم تنفيذ وظيفة "التنسيق" على النحو التالي. يتمثل النشاط الرئيسي لشركة الشحن والتفريغ في تحميل وتفريغ السفن البحرية والنهرية ووسائل النقل ذات الصلة. بالإضافة إلى ذلك ، تمتلك العديد من شركات الشحن والتفريغ مستودعات أو تستأجرها أو مناطق تخزين مفتوحة وتقوم بعمليات المستودعات المتعلقة بإعداد البضائع للنقل.

تهتم كل شركة شحن وتفريغ بأفضل استخدام لمواردها. للقيام بذلك ، يتم وضع الخطط التشغيلية لعمل الشركة (لمدة يوم ، أسبوع ، عقد) ، يتم فيه تنسيق استخدام الموارد المختلفة - المواد والعمالة والمالية - للفترة المقابلة. البيانات الأولية لإعداد الخطط التشغيلية هي السفن الواردة والصادرة وتدفقات البضائع ، فضلاً عن توافر الموارد الخاصة.

حتى شركات الشحن والتفريغ الأجنبية الكبيرة جدًا لا تمتلك دائمًا الموارد الكافية لجميع المواقف الممكنة. خلال فترة الذروة ، قد يفتقرون إلى عدد من عمال الرصيف ، وفي بعض الحالات ، بعض الآليات. في مثل هذه الحالة ، يمكن للشركة استخدام عمالة إضافية (من خلال مجموعة من عمال الرصيف ، وأحيانًا غير الأعضاء في هذا التجمع) أو استئجار نوع من آليات إعادة الشحن - الرافعات العائمة والزاحفة وغيرها من الرافعات والنقلالأموال ، إلخ.

من أجل المعالجة الفعالة السفن البحريةتعمل العديد من شركات الشحن والتفريغ على تطوير خطط للتعامل مع توزيع المناوبة لمعدات إعادة التحميل وأحواض الرصيف للتعامل مع مساحات شحن محددة.

خلال مرحلة التنظيم ، تتم مراقبة التقدم باستمرار عملية الإنتاجواتخاذ الإجراءات التصحيحية في حالة الانحرافات غير المرغوب فيها عن الخطط التشغيلية المعتمدة. على سبيل المثال ، إذا تأخرت معالجة السفينة بسبب سوء الأحوال الجوية المائية ، فمن الضروري توفير تعديل تقويمي لخطط المعالجة للسفينة المقابلة ، أي حاجة إضافية ل القوى العاملةوالتكنولوجيا للفترة المقبلة ؛ في حالة فشل (عطل) جهاز إعادة التحميل ، يتم اتخاذ قرار الغائب باستبدالها.

تتمثل مهمة التنظيم في الحفاظ على حالة النظام وصيانتها وتحسينها ، فضلاً عن الاتصالات بين عناصره. اللائحة- جزء متغير من دورة الإدارة. وذلك لأن اتجاهين متناقضين يعملان على أي نظام حكم ذاتي: الميل نحو التنظيم ، الذي يوفره نشاط موضوع الإدارة ؛ الميل إلى الفوضى ، ويرجع ذلك أساسًا إلى عوامل خارجية ، على سبيل المثال ، تدفق أشخاص جدد إلى النظام ، تكنولوجيا جديدة، تحديد مهام جديدة للنظام ، أنواع مختلفة من التأثيرات العشوائية (على سبيل المثال ، التأثير المعاكس للقوى الطبيعية).

يمكن أن يكون عدم التنظيم أيضًا نتيجة لأوجه القصور في عمل موضوع الإدارة ، وانتهاك ارتباطه بالكائن. تحدث الانحرافات عن برنامج معين حتى في الأنظمة المنظمة بشكل مثالي. نظرًا لأن أي نظام يتميز بالنزاهة ، فإن تعطيل نشاط أحد عناصره على الأقل يؤدي إلى سلسلة من العناصر الأخرى ويمكن أن يؤدي إلى تعطيل الإيقاع أو حتى انهيار النظام. يرجع عدم تنظيم النظام أيضًا إلى أوجه القصور في نشاطه.

تنشأ الحاجة إلى التنظيم في النظام ليس فقط فيما يتعلق بالظواهر السلبية. غالبًا ما تكون هذه الحاجة ناتجة عن الحاجة إلى مراعاة الظروف المتغيرة بشكل طبيعي (القوى الطبيعية ، وتحديد المهام الجديدة ، وما إلى ذلك) والتأثيرات المزعجة بشكل خاص على النظام.

يتعرض أي نظام لتأثيرات مزعجة مستمرة لكل من النظام الداخلي والخارجي. هذه الاضطرابات بطبيعتها واتجاهها ووقتها ودرجة تأثيرها على النظام متنوعة للغاية. تأمل بعضها موحدًا بدرجة تأثيرها على النظام.

1. الاضطرابات منخفضة الطاقة ، تعمل في فترة زمنية قصيرة ، لفترة طويلة أو بشكل دائم ، ولكنها لا تنتهك بشكل خطير بنية ووظائف النظام. هذا النوع من الاضطراب وما يقابله من إجراءات تنظيمية طبيعية تمامًا لإدارة أي منها نظام اجتماعيوتشكل قدرا كبيرا من العمل التنظيمي. تتيح المعلومات التشغيلية الحديثة حول هذه الاضطرابات والإجراءات التنظيمية في الوقت المناسب لموضوع التحكم إمكانية تثبيت النظام بسهولة وسرعة نسبيًا عن طريق تحييد الاضطرابات أو التكيف معها. ومن الأمثلة النموذجية لمثل هذه الاضطرابات وإجراءات التحكم المقابلة إجراءات التحكم الناتجة عن جهاز الإرسال في عملية الإدارة التشغيلية للأسطول والموانئ. ينظم جهاز الإرسال ، وفقًا للوائح إرسال تشغيل الأسطول والموانئ ، عملية النقل من خلال اختيار وتنفيذ أكثر الخيارات عقلانية لمغادرة السفن وحركتها ومعالجتها وصيانتها في حالة معينة ، سعياً إلى الحفاظ على وضع التشغيل الأمثل الذي حدده جدول حركة الأسطول. يتم تنظيم عملية النقل من أجل ضمان الوصول المنتظم للسفن للتحميل (التفريغ) ومنع وقوف السفن غير المنتج.

2. الاضطرابات تدمر الهيكل وتعطل وظائف النظام ككل أو روابطه الفردية. في هذه الحالة ، يتم استدعاء موضوع الإدارة لضمان استعادة الهيكل والوظائف ، وتنظيم النظام في الوقت المناسب من أجل الحفاظ على خصوصيته النوعية. هذا يتطلب معلومات معقدة ومتنوعة. لا تتعلق هذه المعلومات بالعوامل المزعجة فحسب ، بل تتعلق أيضًا بالحالة الداخلية للنظام وموارده والقدرة على استعادة الهياكل والوظائف المضطربة. نحن هنا بحاجة إلى تأثيرات تنظيمية أكثر قوة وفعالية ، وإنفاق جهود كبيرة وموارد مادية ومالية. في كثير من الأحيان ، لمواجهة هذه الاضطرابات ، يلزم إعادة تنظيم النظام ، والذي يحدث عندما تكون الاضطرابات ذات طبيعة دائمة ومن المستحيل القضاء عليها في ظل ظروف معينة. في هذه الحالة ، هناك حاجة إلى عمل تنظيمي إضافي ، بسبب الحالة السابقةالمنظمة لا تفي بالشروط الجديدة.

تتنوع أشكال التنظيم المحددة بشكل كبير ويتم تحديدها بشكل أساسي من خلال خصائص الكائن المدار. تعتمد أشكال التنظيم أيضًا على الموضوع ، الهيئة الإدارية. هناك ثلاثة أنواع من التنظيم في علم التحكم الآلي.

النوع الأول- هذا هو التنظيم عن طريق تسوية انحرافات الحالة الفعلية للكائن عن الحالة المطلوبة ، على سبيل المثال ، متى الإدارة التشغيليةعمل الأسطول.

النوع الثاني- هذا هو التنظيم عن طريق إزالة العامل الذي يترك النظام تحت تأثيره الحالة المرغوبة من البيئة. هذا النوع من التنظيم هو تعويضي بطبيعته. إنه مرئي للغاية في مثال تشغيل محاور النقل - نقاط الإرساء أنواع مختلفةالنقل ، في المقام الأول السكك الحديدية والنهر والسكك الحديدية والبحر. عدم تقديم عربات السكك الحديدية عند نقاط شحن البضائع من الممر المائي إلى سكة حديديةيؤدي إلى أعطال في تشغيل النقل النهري ، والتي يتم التخلص منها بالتعويض عن عدد العربات التي لم يطالب بها أحد في وقت التقويم الذي يلي العامل المزعج.

النوع الثالث- هذا هو التنظيم من خلال عزل النظام عن الاضطرابات ، على سبيل المثال ، من خلال إنشاء أنواع مختلفة من الاحتياطيات والمخزونات وما إلى ذلك. على سبيل المثال ، يمكننا الاستشهاد بإلغاء العامل المزعج الموصوف في تشغيل النقل النهري من خلال إنشاء احتياطي مثالي لمنشآت التخزين في الموانئ.

13.1. الرقابة الإدارية: أشكال ووسائل التنفيذ

13.1.1. وظائف وأشكال الرقابة الإدارية

وظائف التحكم: جمع ومعالجة وتحليل المعلومات عن النتائج الفعلية النشاط الاقتصاديجميع أقسام الشركة ومقارنتها المؤشرات المخطط لهاوتحديد الانحرافات وتحليل أسباب هذه الانحرافات ؛ تطوير التدابير اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوة.

أشكال الرقابة: المالية والإدارية.

الرقابة المالية¾ استلام من كل وحدة عمل للبيانات المالية الخاصة بأهم مؤشرات الأداء الاقتصادي بصيغ معيارية. هذه التقارير ، التي تم الحصول عليها من الشركات التابعة الرئيسية في الأسواق الرئيسية ، تعمل كأساس لمقارنة الأداء الفعلي مع الخطط وتحليل أسباب الانحرافات. في الوقت نفسه ، المؤشرات الرئيسية هي: مستوى الربح وتكاليف الإنتاج وعلاقتها بصافي المبيعات ، وفعالية الاستثمارات الرأسمالية ، وتوفير الأموال الخاصة ، والوضع المالي (الملاءة والسيولة) ، إلخ. تحليل هذه يتم تنفيذ المؤشرات من قبل إدارات الإنتاج والشركة ككل.

تنظيميا الرقابة الماليةتم تنفيذها:

¨ في الإدارة العليا¾ الخدمة المركزية

¨ في أقسام الإنتاج والشركات التابعة¾ من خلال المحاسبة والخدمات المالية والأنظمة تخطيط .

ترتبط زيادة دور وظيفة التحكم في إدارة الشركات باستخدام:

¨ الآلي نظم المعلوماتوأجهزة الكمبيوتر التي تتيح لك نقل المعلومات ومعالجتها وتحليلها بسرعة ودقة واتخاذ قرارات عاجلة تتعلق بتعديل أنشطة الإنتاج والتسويق اعتمادًا على التغيرات في ظروف السوق ،

¨ الوسائل الحديثةالنقل والاتصالات.

يسمح لك نظام التحكم المركزي بالحفاظ على تركيبة عقلانية المركزية و اللامركزية .

الرقابة الإدارية¾ الرقابة على مستوى إدارات الإنتاج والشركات التابعة على امتثال النتائج الاقتصادية للمؤشرات المخطط لها في الميزانية الحالية ؛ مقارنة حجم المبيعات الفعلية والمخطط لها ؛ تحليل التغيرات في حصة الشركة في السوق ككل ، وبالنسبة للمنتجات الفردية وقطاعات السوق ، حالة محفظة الطلبات.

تتكون عملية التحكم من وضع المعايير وقياس النتائج المحققة بالفعل وإجراء التعديلات إذا كانت النتائج المحققة تختلف جوهريًا عن المعايير المعمول بها.

من أهم أسباب الحاجة إلى الرقابة أن أي منظمة ، بالطبع ، يجب أن يكون لديها القدرة على إصلاح أخطائها في الوقت المناسب وتصحيحها قبل أن تضر بتحقيق أهداف المنظمة.

أرز. 11.1. وقت تنفيذ الأنواع الرئيسية للمراقبة

الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ (وليس إنشاء ، وبالتحديد تنفيذ) قواعد وإجراءات وسلوكيات معينة.

في المنظمات ، يتم استخدام التحكم المسبق في ثلاثة مجالات رئيسية - فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.

الموارد البشرية. تتحقق السيطرة الأولية من خلال تحليل شامل لتلك المعرفة والمهارات التجارية والمهنية اللازمة لأداء واجبات وظيفية معينة واختيار الأشخاص الأكثر استعدادًا وتأهيلًا.

الموارد المادية. يتم التحكم من خلال تطوير معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة وإجراء فحوصات مادية لمطابقة المواد الواردة مع هذه المتطلبات.

الموارد المالية. أهم وسيلة للرقابة الأولية هي الميزانية. إنه يعطي الثقة أنه عندما تحتاج المنظمة إلى النقود ، فإنها ستحصل عليها. لا تسمح الميزانية للمنظمة باستنفاد أموالها حتى النهاية.

يعتمد التحكم الحالي على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد تنفيذ العمل الهادف إلى تحقيق الأهداف المرجوة. من أجل تنفيذ التحكم الحالي بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم إلى ملاحظات.

يتم استخدام التحكم النهائي بعد انتهاء العمل. لها ميزتان مهمتان:

1. يمنح التحكم النهائي إدارة المنظمة المعلومات اللازمة للتخطيط إذا كان من المفترض تنفيذ عمل مماثل في المستقبل ؛
2. يعزز الدافع.

هناك ثلاث خطوات متميزة في إجراء التحكم:

• تطوير المعايير والمعايير ؛
• مقارنة النتائج الحقيقية بالمعايير والمعايير ؛
• اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.

جميع أنظمة التغذية الراجعة

1. لديهم أهداف.
2. استخدم الموارد الخارجية.
3. تحويل الموارد الخارجية للاستخدام الداخلي.
4. احترس من الانحرافات الكبيرة عن الأهداف المقصودة.
5. تصحيح هذه الانحرافات لضمان تحقيق الأهداف.

المعاييرهي أهداف محددة يمكن قياس التقدم فيها.

يحدد مؤشر الأداء بالضبط ما يجب تحقيقه من أجل تحقيق الأهداف المحددة. تسمح مثل هذه المقاييس للإدارة بمقارنة ما فعلوه بالفعل مع ما خططوا له والإجابة على الأسئلة المهمة التالية: ما الذي يتعين علينا القيام به لتحقيق أهدافنا المخطط لها؟ ما الذي بقي التراجع عنه؟

الخطوة الأولى في عملية التحكم: تحديد المعايير وإنشاء مقاييس الأداء

في المرحلة الثانية من التحكم ، يتم تحديد مقياس الانحرافات المسموح بها ، والتي لا ينبغي أن يتسبب فيها انحراف النتائج التي تم الحصول عليها عن النتائج المخططة في إثارة القلق.

المرحلة الثالثة: ضرورة اختيار مسار العمل المناسب والقضاء على الانحرافات.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة اقتصادية. طريقة واحدة لزيادة الكفاءة الاقتصاديةالتحكم هو استخدام طريقة الإدارة من خلال مبدأ الاستبعاد.

مبدأ الاستبعاد هو أنه يجب تشغيل نظام التحكم فقط عندما تكون هناك انحرافات ملحوظة عن المعيار.

أرز. 11.5. نموذج عملية التحكم

بغض النظر عن مدى جودة الخطط ، لا يمكن عادةً تنفيذها على النحو المنشود. لا يمكن التنبؤ بالمستقبل بدقة مطلقة. الظروف الجوية غير المواتية ، والحوادث الصناعية وحوادث النقل ، والمرض وفصل الموظفين ، والعديد من الأسباب الأخرى التي ناقشناها في بداية هذا الفصل ، تعطل خططنا. يجب أولاً اكتشاف هذه الانتهاكات باستخدام نظام التحكم. على سبيل المثال ، تحتاج إلى العودة بانتظام - مرة في اليوم أو الأسبوع أو الشهر - إلى الخطة وتحديد الانحرافات غير المرغوب فيها عن المخطط.

هناك طريقتان رئيسيتان للانحرافات. أولاً ، يمكنك السعي للعودة إلى المسار المخطط للحركة. سيتطلب ذلك موارد إضافية - مادية وبشرية ومالية. في بعض الأحيان يتم إنشاء هذه الموارد وفقًا للخطة ، مع توقع إمكانية حدوث مضاعفات مسبقًا. وخير مثال على ذلك هو النسخ الاحتياطية لرواد الفضاء. لكن علينا أن نتحمل حقيقة أنه في بيئة مواتية ، فإن مثل هذه الموارد "ستعطل". ثانيًا ، يمكن تغيير الخطة نفسها ، واستبدال المعالم المحددة بأخرى يمكن تحقيقها بشكل واقعي في الوضع الحالي. تعتمد إمكانية مثل هذا النهج على مدى أهمية الخطة بالنسبة للشركة - سواء كانت "قانونًا" أو مجرد "دليل للعمل" يحدد الاتجاه المطلوب للحركة.

المدير مسؤول عن مراقبة تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها سابقًا ، والتي لم يتم تضمينها في الخطة فحسب ، بل أيضًا التشغيلية والحالية. يتم تنفيذ الرقابة الجزئية في سياق الاجتماعات والموافقة على الوثائق. لكن هذا لا يكفى. عند التخطيط عمل خاصيجب على المدير إجراء فحوصات منتظمة على أنشطة مرؤوسيه ، وليس فقط أعضاء فريقه ، ولكن أيضًا أي شخص آخر. يمكن استخدام كل من التقارير والشهادات الرسمية والمحادثات غير الرسمية. وتجدر الإشارة إلى أن المحادثة مع مدير يتقدم بعدة خطوات في السلم الهرمي له تأثير إيجابي كبير على الموظف. في المملكة المتحدة ، يعتبر المدير التنفيذييجب التحدث إلى كل موظف مرة واحدة على الأقل في السنة. لسوء الحظ ، لا يتم قبول مثل هذه المقابلات في روسيا.

هناك ثلاثة جوانب للرقابة الإدارية:

• تحديد المعايير - التحديد الدقيق للأهداف التي يجب تحقيقها في فترة زمنية معينة. يعتمد على الخطط الموضوعة أثناء عملية التخطيط ؛
• قياس ما تم تحقيقه خلال الفترة ومقارنة ما تم تحقيقه بالنتائج المتوقعة.
• إعداد الإجراءات التصحيحية اللازمة.

يجب أن يختار المدير أحد خطوط العمل الثلاثة: لا تفعل شيئًا ، أو تخلص من الانحراف ، أو راجع المعيار.

يتم تنفيذ تقنية التحكم وفقًا للمخطط التالي:

• اختيار مفهوم التحكم (نظام ، عملية ، فحص خاص) ؛
• تحديد أهداف الرقابة (الملاءمة ، والصحة ، وانتظام وفعالية الرقابة) ؛
• وضع معايير للمراقبة (أخلاقية ، صناعية ، قانونية) ؛
• اختيار طرق التحكم (تشخيصية ، علاجية ، أولية ، حالية ، نهائية) ؛
• تحديد حجم ومجال التحكم (مستمر ، عرضي ، مالي ، جودة المنتج).

يعتبر تنظيم الرقابة الداخلية الفعالة عملية معقدة متعددة المراحل تشمل الخطوات التالية:

1. تحليل ومقارنة أهداف أداء الشركة المحددة لظروف العمل السابقة ، ومسار العمل المعتمد سابقًا ، والاستراتيجية والتكتيكات مع أنواع النشاط والحجم والهيكل التنظيمي ، وكذلك مع قدراتها.
2. تحليل فعالية الهيكل الإداري الحالي وتعديله. يجب وضع أحكام ل الهيكل التنظيمي، التي تصف جميع الوحدات التنظيمية مع الإشارة إلى التبعية الإدارية والوظيفية والمنهجية واتجاه أنشطتها والوظائف التي تؤديها ؛ وضع قواعد علاقتهم وحقوقهم ومسؤولياتهم ؛ يتم عرض توزيع أنواع المنتجات والموارد ووظائف الإدارة لهذه الروابط. الأمر نفسه ينطبق على الأحكام المتعلقة بمختلف الانقسامات الهيكلية(الأقسام ، المكاتب ، المجموعات ، إلخ).
3. تطوير إجراءات معيارية رسمية للرقابة على معاملات مالية وتجارية محددة. يتيح لك ذلك تبسيط علاقة الموظفين فيما يتعلق بالسيطرة على الأنشطة المالية والاقتصادية ، وإدارة الموارد بفعالية ، وتقييم مستوى موثوقية المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة.

إن أهم مكان في نظام إدارة الشركة هو التحكم في القرارات الإستراتيجية. يشير هذا إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي القرار إلى تحقيق أهداف الشركة. في الممارسة العملية ، نحن نتحدث عن تشكيل نظام إدارة تحكم حديث.

لاتخاذ قرار بشأن مراقبة وتنظيم عمليات الرقابة ، قد يكون من المهم عدد من المعايير: فعاليتها ، وتأثير التأثير على الناس ، ومهام الرقابة وحدودها.