Arıq, əsas anlayışlar
Arıq(LeanProduction) - məhsulların istehlakçıların ehtiyaclarına ciddi uyğun olaraq və kütləvi istehsal texnologiyasından istifadə etməklə hazırlanmış məhsullarla müqayisədə daha az qüsurla istehsal edildiyi məhsulun inkişafı, əməliyyatları, tədarükçülər və müştərilərlə münasibətlərin təşkili və idarə edilməsi sistemi. Bu, əmək, məkan, kapital və vaxt xərclərini azaldır.
arıq müəssisə(Lean Enterprise) dəqiq müəyyən edilmiş müştəri dəyərini (daha yüksək keyfiyyət və daha az qüsurlu mal və xidmətlər) yaratmaq üçün yalın istehsalın prinsipləri, təcrübələri və alətlərindən istifadə edərək məhsulun inkişafı, əməliyyatları, təchizatçılar və müştərilərlə münasibətləri təşkil etmək və idarə etmək üçün biznes sistemidir. )., ənənəvi kütləvi istehsal sistemi ilə müqayisədə daha az əməklə, daha kiçik istehsal sahəsində, daha az kapitalla və daha az vaxtda).
Müəyyən bir məhsul ailəsinin istehsalı ilə məşğul olan arıq müəssisələr müqavilə əsasında fəaliyyət göstərirlər, buna əsasən məhsulların dəyərini son istehlakçının nöqteyi-nəzərindən müəyyən edir, qeyri-istehsal fəaliyyətini dəyər axınından kənarlaşdırır və müştərilər tərəfindən məhsulları "çəkdikcə" davamlı axın içində dəyər yaradın. Əməkdaşlıq edən müəssisələr sadalanan prosedurları bu məhsul ailəsinin bütün həyat dövrü ərzində davamlı olaraq həyata keçirirlər.
Arıq istehsal sisteminin təqdim olunan tərifi bu konsepsiyanın mahiyyətini çox yığcam şəkildə ifadə edir. Gəlin bu tərifin bəzi müddəalarını açmağa çalışaq.
Arıq istehsal konsepsiyasının mühüm prinsipi davamlı təkmilləşdirmə və bütün komandanın bu prosesdə iştirakıdır.
"Yaxşı müəyyən edilmiş müştəri dəyərinin yaradılması" istehlakçı üçün dəyərin nə olduğunu anlamaqdan ibarətdir. Və burada yalnız öz biliyinə arxalana bilməzsən. Müştəri dəyərinin bütün komponentlərini, bəzən birbaşa məhsulun/xidmətin son istehlakçısı ilə müəyyən etmək üçün iş aparılmalıdır. Bu, istehlakçının tələblərinin ən tam və ən aşağı qiymətə ödəniləcəyinə zəmanətdir (həddindən artıq iş istisna olunur).
Əgər şirkət arıq istehsalla məşğuldursa, o zaman müştərinin, alıcının, müştərinin, partnyorun və öz işçilərinin maraqlarını ön plana çəkir və bundan hamı faydalanır. Buna görə də, arıq istehsalın tətbiqi şirkəti tərəfdaşlara və müştərilərə təqdim etmək üçün ən yaxşı vizit kartıdır.
“Daha az əməklə, daha az məkanda, daha az kapitalla və daha az vaxtda”- arıq istehsal konsepsiyasında bu, istisna deməkdir hər cür itkilər(həddindən artıq istehsal, həddindən artıq emal, gözləmə itkiləri, daşıma itkiləri, personalın hərəkəti, qüsurlar/yenidən işləmə nəticəsində itkilər və s.).
2. Təmiz istehsal konsepsiyası yalın istehsala keçiddə menecerləri istiqamətləndirən beş prinsipə əsaslanır:
Dəyərin tərifi müştəri baxımından hər bir məhsul ailəsi.
Hamının tərifi dəyər axınının mərhələləri hər bir məhsul ailəsi üçün və əlavə dəyər yaratmayan fəaliyyətləri mümkün qədər aradan qaldırır.
Dəyər yaradan əməliyyatların uyğunlaşdırılması məhsulun axın içində hamar hərəkətini təmin edən ciddi ardıcıllıq, müştəriyə yönəldilib.
Axının formalaşmasının sonunda - “çəkmək” imkanı yaratmaqəvvəlki mərhələdən müştərilərə dəyər verin.
Dəyər müəyyən edildikdən sonra dəyər axınının müəyyən edilməsi, israfa səbəb olan mərhələlərin aradan qaldırılması və rəsm sisteminin formalaşması- mütləq dəyərin yaradıldığı və heç bir israfın olmadığı bir kamillik vəziyyətinə nail olmaq üçün bütün prosesi lazım olduğu qədər yenidən təkrarlamaq.
Nə olduğunu izah etmək lazımdır istehsalı itələyin və istehsalı çəkin.
İstehsalı itələyin - proqnozlaşdırılan tələbata əsaslanaraq məhsulların böyük partiyalarda maksimum sürətlə emal edilməsi, ardınca məhsulların növbəti istehsal mərhələsinə və ya anbara keçirilməsi; növbəti prosesin faktiki tempindən və ya müştərinin (istehlakçının) ehtiyaclarından asılı olmayaraq. Belə bir sistem daxilində arıq istehsal vasitələrini tətbiq etmək demək olar ki, mümkün deyil.
İstehsalı çəkin- sonrakı əməliyyatların əvvəlki əməliyyatlara tələbatını bildirdiyi istehsalın idarə edilməsi üsulu.
Çəkmə istehsalının üç növü var:
Supermarket çəkmə sistemi (ödəniş/doldurma sistemi) bir növ çəkmə sistemidir.
Ardıcıl çəkmə sistemi - c növü çəkmə sistemi.
Qarışıq çəkmə sistemi – c tipli çəkmə sistemi.
Supermarket çəkmə sistemi- ən populyar. Bununla birlikdə, hər bir istehsal mərhələsində bu mərhələdə istehsal olunan məhsulların müəyyən bir həcminin saxlandığı bir anbar - bir supermarket var. Hər mərhələdə supermarketdən çıxarılan qədər məhsul istehsal olunur. Bir qayda olaraq, məhsul sonrakı proses - istehlakçı tərəfindən supermarketdən çıxarıldıqda, sonuncu xüsusi kartdan (kanban) və ya başqa üsuldan istifadə edərək geri çəkilməsi haqqında əvvəlki prosesə qədər məlumat göndərir.
Hər bir proses öz supermarketinin ehtiyatla doldurulmasına cavabdehdir, ona görə də operativ idarəetmə və davamlı təkmilləşdirmə obyektlərinin axtarışı (kaizen) böyük iş deyil. Bununla belə, onun tətbiqi çox sayda məhsul növlərinin mövcudluğunda mürəkkəbdir.
Ardıcıl çəkmə sistemi bir proseslə istehsal olunan geniş çeşidli məhsullarla istifadə etmək məqsədəuyğundur, yəni. supermarketdə hər növ məhsulun ehtiyatını saxlamaq çətin və ya demək olar ki, qeyri-mümkün olduqda. Məhsullar əsasən sifarişlə hazırlanır, sistemdəki ümumi ehtiyat minimum səviyyədə saxlanılır. Ardıcıl sistem qısa və proqnozlaşdırıla bilən istehsal müddətlərini və müştəridən sifariş axınının yaxşı başa düşülməsini tələb edir. Belə bir sistemin işləməsi çox güclü rəhbərlik tələb edir.
Qarışıq Çəkmə Sistemi- sadalanan iki sistemin birləşməsini əhatə edir. 80/20 qaydası qüvvədə olanda onu tətbiq etmək məqsədəuyğundur, yəni. məhsul növlərinin kiçik bir hissəsi (təxminən 20%) olduqda çoxu gündəlik istehsal həcmi (təxminən 80%).
Bütün növ məhsullar istehsal həcminə görə qruplara bölünür: yüksək həcmli, orta həcmli, aşağı həcmli və nadir sifarişlər. "Nadir sifarişlər" qrupu üçün ardıcıl çəkmə sistemindən istifadə etmək məsləhətdir. Digər qruplar üçün - supermarketin çəkmə sistemi. Qarışıq çəkmə sistemi ilə təkmilləşdirməni idarə etmək və sapmaları aşkar etmək daha çətin ola bilər.
3. Arıq istehsal alətləri.
Arıq istehsal konsepsiyası istehsal prosesində ilk növbədə müvəqqəti olaraq resurs qənaətini maksimuma çatdırmağa yönəlmişdir. Bu konsepsiyanın əsas prinsipi gətirməyən prosesləri müəyyən etmək və aradan qaldırmaqdır əlavə dəyər və ya onu azaltmaq (məsələn, ehtiyatların artıqlığına səbəb olan proseslər, gözləmə prosesləri, artıq daşınma prosesləri, həddindən artıq emal prosesləri, qüsurlar yaradan proseslər və s.).
Rusiya Dəmir Yollarının daxili proseslərini optimallaşdırarkən qeyri-məhsuldar resurs xərclərini müəyyən etmək və aradan qaldırmaq üçün arıq istehsal konsepsiyasının vasitələrindən istifadə etmək məqsədəuyğundur.
Dəyər axını altında Məhsulun prosesin bütün mərhələlərindən keçməsinə imkan verən bütün fəaliyyətləri - həm dəyər yaradan, həm də dəyər yaratmayan - başa düşmək:
1) konsepsiyanın hazırlanmasından ilk məhsulun buraxılışına qədər,
2) sifarişin qəbulundan çatdırılmasına qədər. Bu fəaliyyətlərə müştəridən alınan məlumatların emalı, həmçinin məhsulun müştəriyə keçdiyi zaman çevrilməsi əməliyyatları daxildir.
Arıq istehsal idarəetmə praktikasına geniş şəkildə daxil edilərkən məlum oldu ki, onun çox ehtiyacı var. iş prosesinin təsviri.
Biznesi bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan proseslərin məcmusu kimi xarakterizə etmək olar. Sonra hər bir prosesi diqqətlə təsvir etsək və proseslərin qarşılıqlı əlaqəsini öyrənsək, onda hər hansı bir işin necə işlədiyini başa düşəcəyik və bu təsvirdən müxtəlif məqsədlər üçün istifadə edə bilərik.
Arıq istehsal sisteminin praktiki tətbiqi üçün iş proseslərini, yəni məhsul və ya xidmətlərimizə görə bizə pul gətirən ən vacib biznes proseslərini sistemli şəkildə təsvir etməyi bacarmaq lazımdır.
Prosesləri görməyi necə öyrənmək olar? Müəssisədə ilk növbədə maşınları, aparatları, nəqliyyat sistemlərini, onların işi ilə məşğul olan insanları görürük.
Proses hansısa məhsul və/və ya xidmətin əldə edilməsinə yönəlmiş hərəkətlərin ardıcıllığıdır. Üstəlik, bu hərəkətlər zaman və məkanda paylanır. Bu hərəkətlərin hamısını bir nöqtədən görmək nadirdir. "Nə olsun?" - deyirsen. Proseslər gedir, hər şey işləyir. Niyə onları sənədləşdirin, təsvir edin, indiki kimi hər şeyi beyninizdə saxlamaq kifayət deyilmi?
İlk növbədə, prosesin təsviri məlumat mübadiləsini sürətləndirir və vaxtında və səhv qərarların və hərəkətlərin qəbulu risklərini azaldır.
Prosesləri sözlə təsvir etmək olar, lakin sözlər başqa cür başa düşülür. Bu baxımdan, ən bariz və əlçatan olanı, prosesin vizual mənzərəsindən istifadə edərək iş proseslərinin vizuallaşdırılmasıdır.
Hər şeydən əvvəl, daha da təkmilləşdirmək üçün başlanğıc nöqtəsi əldə etmək üçün hazırda mövcud olan prosesin təsvirinə ehtiyacımız var. Prosesin cari təsvirinə malik olmaqla, biz “ideal” bir proses qura və ona keçid planını tərtib edə bilərik. Və yalnız bundan sonra arıq istehsal konsepsiyasına uyğun olaraq prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi başlayır.
Arıq istehsal vasitələri bunlardır:
Gizli itkilərin aradan qaldırılması.
Sürətli keçid (SMED).
Just-In-Time (JIT) sistemi.
Tag (kanban).
Səhvlərin qarşısının alınması.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsi.
Və qeyriləri.
Gizli itkilərin aradan qaldırılması
İstənilən sistemdə, istənilən prosesdə - istehsal və montajdan tutmuş qonaqpərvərlik, səhiyyə, nəqliyyat və sosial xidmətlərə qədər - gizli itkilər olur. Bu itkilərin müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması öz fəaliyyətini mütəmadi olaraq arıq istehsal standartlarına uyğun qiymətləndirən təşkilatlar üçün hər il milyonlarla dollara qənaət edir. Lean-da israf resursları istehlak edən, lakin müştəri üçün dəyər yaratmayan istənilən fəaliyyətə aiddir. İki növ itki var.
Birinci növ itkilər dəyər yaratmır, lakin mövcud texnologiyalar və əsas vəsaitlərlə onlardan imtina etmək olmaz.
İkinci növ itkilər dəyər yaratmır, lakin onları tez bir zamanda aradan qaldırmaq olar.
Kütləvi istehsalda tapıla bilən gizli tullantılar yeddi kateqoriyaya bölünür:
Həddindən artıq istehsal
Gözləmə
Hərəkat
Nəqliyyat
Həddindən artıq emal
Düzəlişlər
Bu itkilər müştərinin həqiqətən ehtiyac duyduğu istehlak dəyərini əlavə etmədən istehsal xərclərini artırır. Onlar həmçinin investisiyaların geri qaytarılma müddətini artırır və işçilərin motivasiyasının azalmasına səbəb olur. İstehsaldakı prosesləri rasionallaşdırmağa çalışan hər kəs üçün sadalanan yeddi gizli itki ən pis düşməndir.
Bu itkiləri müəyyən edib sonra aradan qaldırmaq lazımdır.
Həddindən artıq istehsalın itirilməsi
Həddindən artıq istehsal itkiləri lazım olandan çox istehsal etdikdə baş verir. Planlaşdırmanın olmaması, böyük geriləmələr, böyük dəyişiklik müddətləri, müştəri (istehlakçı) ilə kifayət qədər sıx əlaqə (bu, onların daim dəyişən tələblərinin başa düşülməsinə mane olur) istehsal dövrlərinin müddətinin artmasına səbəb olur. Müştərilərimizin daha çox ehtiyac duya biləcəyindən narahat oluruq və nəticədə istifadə olunmayan və ya satıla bilməyən mal və xidmətlərin istehsalının xərclərini çəkirik.
Həddindən artıq istehsal itkisini aradan qaldırmaq üçün prosesləri tapmaq lazımdır bu müddət ərzində müştərinin "çıxardığı"ndan daha çox istehsal olunur və buna görə də artıq məhsullar onların saxlanması üçün əlavə tədbirlər tələb edir.
Buraxın daha çox məhsulların növbəti istehsal mərhələsi üçün tələb olunandan daha sürətli və ya daha tez çıxarılması arıq istehsalda tullantıların ən təhlükəli forması hesab olunur, çünki həddindən artıq istehsal inventar, qüsurlar və həddindən artıq hərəkət kimi digər tullantıları yaradır və gizlədir.
Dartma istehsalının tətbiqi həddindən artıq istehsalın qarşısını almağa yönəldilmişdir ki, bu da istehsal sisteminin ən vacib üç komponentindən biridir. "tam vaxtında".
Gözləmə vaxtı itkisi
Bu cür itkilər, avadanlıqların nasazlığı səbəbindən maşının istismarı zamanı operatorun dayanması, lazımi hissələrin vaxtında alınmaması və s. Fərdi proseslərin düzəldilməsi və sinxronlaşdırılması ilə itkilər aradan qaldırıla bilər.
Tranzit itkiləri
Bu tip tullantılar ehtiyat hissələrinin və məhsulların lazımsız yerə, məsələn, növbəti mərhələni əvvəlki mərhələyə yaxın yerləşdirmək əvəzinə, istehsaldan növbəti istehsal mərhələsinin anbarına daşınması ilə əlaqələndirilir.
Materialların, hissələrin və s. daşınma axını qurmaq və təhlil etmək lazımdır. Rayonlara ayırma və yenidən planlaşdırma yolu ilə materialların daşınması və nəqliyyat vasitələrinin hərəkəti üçün fiziki məsafəni minimuma endirməklə tullantılar azaldılır.
Həddindən artıq emal nəticəsində tullantılar
Bu itkilər, bir qayda olaraq, istehlakçı tələblərindən daha yüksək istehlak keyfiyyətlərinə malik məhsul və xidmətlərin buraxılması zamanı lazımsız və ya həddindən artıq emal aparılması ilə əlaqələndirilir. Müştəri dəyəri olmayan funksiyaların və funksionallığın əlavə edilməsi məhsulu və onu istehsal edən prosesi təkmilləşdirmir. İstehlakçının müəyyən bir məhsuldan necə istifadə etməsi haqqında məlumatın olmaması çox vaxt məhsula lazımsız xüsusiyyət və funksiyaların əlavə edilməsinə səbəb olur ki, bu da istehsalçının fikrincə, istehlakçı üçün zəruridir (lakin bu dəqiq məlum deyil). İstehlakçının həqiqətən hansı xüsusiyyətlərə və funksiyalara ehtiyacı olduğunu və istehlakçının nəyə görə ödəməyə hazır olduğunu müəyyən etməklə tullantıları azaltmaq olar.
Səhmlər
Çəkmə sisteminin yaxşı planlaşdırılmış işləməsi üçün lazım olandan daha çox inventarın saxlanması səbəbindən tullantılar. Həddindən artıq ehtiyatlar kapitalın dondurulmasına bərabərdir, investisiyaların gəlirliliyini azaldır işçi qüvvəsi və xammal.
İldə 10 dəfədən az dövriyyəsi olan artıq istehsal gücü, artıq xammal ehtiyatı, bitməmiş istehsal və ya hazır məhsul müəyyən edilməlidir. Tam vaxtında tətbiq edin və etiketləyin (kanban).
Səyahət itkiləri
Operatorun məhsuldar iş çərçivəsindən kənarda etdiyi və ya ehtiyacı olmayan hərəkətləri nəticəsində yaranan itkilər, məsələn, hissələrin, alətlərin, sənədlərin axtarışı və s. Əksər istehsal prosesləri əvvəlcə lazımsız hərəkəti minimuma endirmək üçün nəzərdə tutulsa da, bu, ümumiyyətlə, diqqətdən kənarda qalan və uğursuzluqlara səbəb olan ən böyük tullantı mənbələrindən biridir.
Hər bir proses üçün dəyər axını xəritələrini və/və ya fiziki axın xəritələrini təhlil etməklə itkiləri azaltmaq olar.
Düzəlişlər səbəbindən itkilər
Etibarlı idarəetmə sistemi və quraşdırılmış xəta mühafizəsi olmadıqda bu cür itki baş verir.
Hər dəfə məhsulla işləyərkən səhvə yol verdikdə və onu prosesin növbəti mərhələsinə və ya müştəriyə ötürdükdə, prosesin ayrılmaz hissəsi kimi yenidən işləməyə dözürük. Hər dəfə təmir və təmir etdikdə iki dəfə pul itiririk.
Vizual yoxlamanı təkmilləşdirməklə itkiləri azaltmaq olar. Daha tam standart əməliyyat prosedurlarının hazırlanması, quraşdırılmış xətalardan qorunma sisteminin və "axmaqdan qorunma" sisteminin həyata keçirilməsi (məsələn, fotosellər, hissənin düzgün quraşdırılmaması zamanı dayanma və s.).
5S iş yerinin təşkili sistemi.
5S sistemindən istifadə edərək iş yerinin təşkili aşağıdakı fəaliyyətlərin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur:
Sırala: Ehtiyacınız olmayan şeylərdən qurtulun
Sifarişi qoruyun: hər şey üçün bir yer müəyyənləşdirin.
ehtiva edir iş yeri təmiz.
Asayişi və təmizliyi qorumaq üçün prosedurları standartlaşdırmaq.
Sifarişi yaxşılaşdırın. Baxımı təşviq edin.
Sistem 5 S iş yerinin təşkili üsuludur, əməliyyat sahəsinin səmərəliliyini və idarəolunmasını əhəmiyyətli dərəcədə artırır, korporativ mədəniyyət, və vaxta qənaət edir.
Bəzi arıq müdafiəçilər altıncı konsepsiyanı təqdim edirlər - iş yerində təhlükəsizlik prosedurlarını hazırlayın və qoruyun
3. Sürətli keçid (SMED).
Bu gün müştərilər onun sifarişinin sürətli və keyfiyyətli icrasında maraqlıdırlar. Buna görə də, daha kiçik və daha çevik dəyişdirmə avadanlığının daha sürətli dəyişdirilməsi müştərilərin sorğularına cavab verməyi asanlaşdırır və düzgün sifarişləri gözləyərkən böyük inventar saxlamaq xərclərini azaldır.
Bo , Daha böyük partiyalar daha çox tələb edirlər , daha çox səhmlər. Bo , Daha böyük səhmlər daha çox dondurulur , daha yüksək miqdarda pul və müştərilərin daha uzun müddət gözləməsinə səbəb olur. Beləliklə, böyük partiyalar ROI-ni azaldır (ROI).
İstehsal avadanlıqlarının bir növ məhsulun istehsalından digərinə mümkün qədər keçməsi üçün yenidən konfiqurasiya prosesi qısa müddət. Sürətli keçidin əsas ideyaları aşağıdakılardır (şəkil 5.1.):
yalnız avadanlığı dayandırmaqla həyata keçirilə bilən daxili dəyişdirmə əməliyyatlarının ayrılması (məsələn, yeni qəlibin quraşdırılması),
avadanlığın istismarı zamanı həyata keçirilə bilən xarici dəyişdirmə əməliyyatlarının ayrılması (məsələn, yeni qəlibin maşına çatdırılması)
daxili dəyişmə əməliyyatlarının sonradan xarici əməliyyatlara çevrilməsi.
Əvvəlki daxili əməliyyatların əksəriyyəti xarici əməliyyatlara köçürülürsə, indi onları faktiki dəyişmədən əvvəl və sonra yerinə yetirmək olar. Növbəti addım qalan daxili əməliyyatlar üçün vaxtı azaltmaqdır. Sürətli dəyişdirmə alətinin yaradıcısı mətbuatın dəyişdirilməsi üçün Shigeo Şingodur (1950-1960). O, hesab edirdi ki, keçid müddəti tək bir rəqəm kimi dəqiqələrlə ölçülməlidir, yəni. 10 dəqiqədən az olmalıdır.
4. Just in time (JIT) sistemi.
Yalnız lazımi vaxtda və lazımi miqdarda lazım olan məhsulları istehsal edən və çatdıran istehsal sistemi. Just in Time üç əsas elementdən istifadə edir: çəkmə istehsalı, takt vaxtı və davamlı axın. Just-in-Time sistemi sadə olsa da, həyata keçirmək üçün ciddi nizam-intizam tələb olunur.
Vaxt istehlak tələbinin həcminə bölünmüş mövcud istehsal vaxtına bərabərdir.
Takt vaxtının məqsədi istehsal sürətini istehlak nisbətinə tam uyğunlaşdırmaqdır. O, arıq istehsal sisteminin “nəbzini” təyin edir.
Prosesin sürəti adətən təqt vaxtı ilə ölçülür. (məsələn, müəssisə gündə 480 dəqiqə işləyir, istehlakçı tələbatı bu məhsuldan gündə 240 ədəddir. Takt müddəti 2 dəqiqədir).
Takt vaxtı ilk dəfə Almaniyada 1930-cu illərdə təyyarə sənayesində idarəetmə vasitəsi kimi istifadə edilmişdir.
Davamlı axın- bir məhsulun (və ya kiçik bir homojen partiyanın) mümkün qədər davamlılıqla bir neçə emal mərhələsindən istehsalı və hərəkəti. Eyni zamanda, hər bir əvvəlki mərhələdə yalnız növbəti mərhələnin tələb etdiyi şeylər edilir.
Şəkil 5.1.
Sürətli keçidin sxematik diaqramı
Davamlı axın da deyilir tək məhsulların axını və "məhsul etdi - məhsulu təhvil verdi". Davamlı bir prosesdə, proses mərhələləri arasında və/və ya onların başlanğıc nöqtələrində WIP minimuma endirilir.
5. Taq (kənban).
Etiket (kanban) bir çəkmə sistemində məhsulların istehsalı və ya çıxarılması (köçürülməsi) üçün icazə və ya göstərici verən rabitə vasitəsidir. Etiketin effektiv istifadəsi üçün altı qayda var:
Proseslər - istehlakçılar etiketdə göstərilən məhsulları tam şəkildə sifariş edirlər.
Təchizatçı prosesləri etiketdə göstərilən dəqiq həcmdə və ardıcıllıqla məhsul istehsal edir.
Etiket olmadan məhsullar istehsal olunmur və daşınmır.
Bir etiket həmişə bütün hissələrə və materiallara yapışdırılır.
Qüsurlu hissələr və qeyri-dəqiq miqdarda olan hissələr heç vaxt sonrakı istehsal mərhələsinə keçirilmir.
İnventarları azaltmaq və yeni problemlər aşkar etmək üçün etiketlərin sayını ardıcıl olaraq azaltmalısınız.
Rusiya Dəmir Yollarının təmir və sənaye struktur bölmələrində istehsalın təşkili, inventarların idarə edilməsi və logistikanın təşkilində Kanban alətlərinin istifadəsi məqsədəuyğundur.
6. Səhvlərin qarşısının alınması.
Bu üsul səhv etmək ehtimalını tamamilə aradan qaldırır. İşçilər, mühəndislər və menecerlər özləri səhvlərin baş verə biləcəyi yerlərin qarşısını almaq üçün prosedurlar və cihazlar hazırlayırlar. Səhvlərin harada və nə vaxt baş verməsinin qarşısını almaq problemlərdən qaçmağın ən qənaətcil və ucuz yoludur.
Səhvləri aşkar edən, lakin təmin etməyən nəzarət rəy, adlanır qiymətləndirici.
Məlumat nəzarəti– səhvlərin harada və nə vaxt baş verdiyi barədə məlumat və məlumat verən nəzarət. Gələcək səhvlərin qarşısını almaq üçün faydalı ola bilər.
Səhvləri, baş verə biləcək və ya baş vermiş yerlərdə baş verməzdən əvvəl aşkar edən, düzəldən və/və ya qarşısını alan nəzarət adlanır mənbəyə nəzarət. Yalnız mənbədə nəzarət səhvlərin prosesin növbəti mərhələlərinə keçməsinin qarşısını alır və səhvlərin qarşısını almaq və ya onları düzəltmək üçün məlumatları təmin edir. Mənbəyə nəzarət də deyilir prosesdaxili nəzarət.
7. Dəyər axınının xəritələşdirilməsi.
Məhsulun istehsalı prosesinin vahid görünüşü dəyər axınının, onun bütün komponentlərinin məcmusunun ümumi mənzərəsini verir.
Dəyər axını xəritəsi, müştərinin sifarişini yerinə yetirmək üçün lazım olan material və məlumat axınındakı hər bir addımı təsvir edən sadə bir diaqramdır.
Əksər proseslər bəzi hərəkətlərin yerinə yetirilməsi və ya məhsulun tədarükü tələbi ilə başlayır və yalnız istehlakçıya çatdırılması ilə başa çatır.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsi məhsulun göndərilməsindən tutmuş xammalın qəbuluna və ya tədbir tələbinə qədər bütün prosesləri əhatə edir.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsi prosesdə gizlənmiş, çox vaxt məhsul və ya xidmətin dəyərinin böyük hissəsini təşkil edən itkiləri müəyyən etməyə imkan verəcək.
Tətbiqdən malların / xidmətlərin çatdırılmasına qədər olan yolda material axını bir çox işçi və avadanlıqdan (maşınlardan) keçir. Məlumat axını həm də məhsul/xidmət üçün ilkin sorğudan müştəri tərəfindən qəbul edilənədək hərəkət edir.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsi həm material, həm də məlumat axınlarının təsvirini ehtiva edir.
Hər şeydən əvvəl dəyərin yaradılması prosesinin faktiki, cari vəziyyətinin xəritəsi tərtib edilir.
Sonra bu xəritənin köməyi ilə təkmilləşdirməni nəzərə alaraq prosesə baxış formalaşır - dəyər yaratma prosesinin gələcək vəziyyətinin xəritəsi.
8. Davamlı təkmilləşdirmə (kaizen)
Dəyər Axını Xəritəçəkmə
Dəyər axınının xəritəsi son istehlakçıya bir məhsul və ya xidmət təqdim etmək üçün zəruri olan material və məlumat axınlarını təsvir edən kifayət qədər sadə və vizual qrafik diaqramdır. Dəyər axını xəritəsi axının darboğazlarını dərhal görməyə və onun təhlili əsasında bütün məhsuldar olmayan xərcləri və prosesləri müəyyən etməyə və təkmilləşdirmə planını hazırlamağa imkan verir.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsi aşağıdakı addımları əhatə edir:
1. Cari dövlət xəritəsinin sənədləşdirilməsi
2. İstehsal axınının təhlili
3. Gələcək dövlət xəritəsini yaradın
4. Təkmilləşdirmə planı hazırlayın
Ariadne ipliyi
Müştəri dəyəri Lean-ın əsas prinsipidir, ona görə Lean sisteminin tətbiqinin məqsədi müştəri baxımından məhsul və/və ya xidmətə əlavə dəyər verməyən tullantıları müəyyən etmək və aradan qaldırmaqdır. Müvafiq olaraq, əgər siz Arıq istehsal yolunu tutmaq qərarına gəlsəniz, o zaman sadəcə olaraq müştərinizin gözü ilə şirkətin bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan proseslərinin məcmusunu görməyi öyrənməlisiniz. Bəs bunu necə etmək olar? Şirkətin material və məlumat axınlarının əlaqəsini necə sadə və aydın şəkildə təsvir edə bilərsiniz və onları itkilərə görə necə təhlil edə bilərsiniz?
Şirkətə onu iyerarxik olaraq xarakterizə edən ənənəvi yanaşma baxımından baxsaq, funksional quruluş, onda biz real labirint görəcəyik ki, onu fəaliyyətin səmərəliliyi baxımından qiymətləndirmək tamamilə qeyri-mümkündür. Buna görə də, bizə son məhsulu yaratmaq üçün istehsal zəncirindəki bütün halqaları vahid bir şəkildə birləşdirməyə imkan verən bir növ Ariadne ipinə ehtiyacımız var. Belə bir mövzu şirkətin fəaliyyətinin təsvirinə proses yanaşmasıdır. Proses son məhsul və / və ya xidmət əldə etmək üçün hərəkətlərin müəyyən məntiqi əlaqəsidir. Məntiqlidir ki, bütün bu hərəkətlər zaman və məkan baxımından bir-birindən ayrıldığından onları eyni anda görmək mümkün deyil.
Buna görə də, bütün dəyər axını və onu təşkil edən prosesləri təhlil etmək üçün, onların əlaqəsini göstərməklə, proseslərin hər birini diqqətlə öyrənməyə və dəqiq təsvir etməyə imkan verən tətbiqi metodologiya lazımdır. Prosesləri və onların qarşılıqlı əlaqəsini sözlərlə təsvir edə bilərsiniz (bu, əslində birmənalı şəkildə başa düşülməsi olduqca çətin olan zavod qaydalarında edilir), lakin bu, axını təhlil edərkən səhvlərin olma ehtimalını artıracaq, çünki müxtəlif insanlar sözləri fərqli şəkildə başa düşürlər, ancaq vizuallaşdırma vasitələrindən istifadə edərək eyni şeyi sxematik şəkildə təsvir edə bilərsiniz. Buna görə də bizə proseslərin əlaqəsini nəzərə alaraq onların vizual təsvirini yaratmağa imkan verən vasitə lazımdır. Arıq istehsalda belə bir alət dəyər axını xəritəsidir (bəzən ona VSM də deyilir - bu, İngilis Dəyər Axını Xəritəsinin abbreviaturasıdır).
Dəyər axını xəritəsi (VSM)
Dəyər axını xəritəsi, son məhsul və / və ya xidmət yaratmaq üçün əsas göstəriciləri və material və məlumat axınlarının əlaqəsini əks etdirən kifayət qədər sadə və vizual qrafik diaqramdır. VSM alətindən istifadə şirkətdə Lean tətbiq etmək üçün açardır. İlk növbədə, dəyər axını xəritəsi müştəriyə həm “qapıdan qapıya” bütün dəyər axınını, həm də fərdi prosesləri görməyə imkan verir. Bu, itkilərlə əlaqəli problem sahələrini müəyyən etməyə imkan verir: məsələn, müştəri baxımından dəyər yaratmayan fəaliyyətlər; artıq xammal, bitməmiş istehsal və hazır məhsul ehtiyatları; işçilərin vaxt itkisi; qeyri-bərabər və həddindən artıq gərginlikli dəyər axını; istehsalın planlaşdırılması və təşkili sisteminin düzgün qurulmaması və s. Bəzən axın xəritələri tərtib edilərkən istehlakçılarla onların faktiki tələb və istəklərini müəyyən etmək üçün məsləhətləşmələr aparılır ki, sonra bu tələblərə uyğun olaraq istehsalın təşkili prinsipləri razılaşdırılsın. Axı, müştərinin ehtiyacları haqqında yalnız öz fikrinə diqqət yetirmək olmaz: məlumdur ki, şirkət tez-tez müştərinin tələb etdiyindən daha çox məhsul istehsal edir, eyni zamanda bu məhsullara qiymət baxımından dəyərli olmayan xüsusiyyətlər bəxş edir. görünüşü potensial istehlakçı. Bir qayda olaraq, məlum olur ki, müştəri real vaxt rejimində dəyər əlavəsi ilə maraqlanır ki, bu da məhsul və/və ya xidmətin ümumi istehsal vaxtının cəmi 2-5%-ni təşkil edir.
Dəyər axınının gələcək vəziyyəti
Yadda saxlamaq lazımdır ki, cari dövlət dəyər axını xəritəsi özü VSM metodologiyasının sonu deyil, o, şirkətin bütün səviyyələrində qərarların qəbulu və onların sonrakı həyata keçirilməsi üçün ümumi dil təmin edən axın təhlili vasitəsidir. Buna görə də, mövcud vəziyyətin xəritəsini quraraq, heç bir halda orada dayanmamalıyıq. Xəritəçəkmə işində növbəti addım axının əsas sahələrində işlərin vəziyyətini qiymətləndirmək, əsas problem sahələrini müəyyənləşdirmək və onların təkmilləşdirilməsi üçün optimal həll yollarını hazırlamaqdır. Təhlildən sonra daha çox şeyə nail olmaq üçün təkmilləşdirmə variantlarını göstərən gələcək dövlət xəritəsi yaradılır yüksək səviyyə gələcəkdə müəyyən bir nöqtədə axın səmərəliliyi. Paralel olaraq təkmilləşdirmə dəyişiklikləri üçün müfəssəl icra planı hazırlanır.
Bəzən artan axın təkmilləşdirmələrinin vektorunu təyin edən dəyər axını ideal vəziyyət xəritəsi qurmaq məna kəsb edir. Bu xəritə, Lean-ın hərtərəfli yerləşdirilməsi ilə əldə edilə bilən axının vəziyyətini göstərir.
Beləliklə, axın xəritələri ilə işləmək bütün şirkətin səmərəliliyini artırmağa və qarşısını almağa imkan verir ümumi səhvlər adətən səmərəsiz təcrid olunmuş təkmilləşdirmə sahələrinin yaradılmasına səbəb olan Arıq vasitələrin və onlardan istifadə sahələrinin seçilməsi.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsinin kulminasiya nöqtəsi şirkətdəki bütün istehsal və inzibati axınlarla inteqrasiya olunmuş iş, həmçinin tədarükçülər və müştərilərlə qarşılıqlı əlaqələrin təhlilidir ki, bu da bütün dəyər zənciri boyunca davamlı təkmilləşdirmə prinsipini işə salmağa və daha da inkişaf etdirməyə imkan verir. , həm şirkət daxilində, həm də xaricində - və bu son dərəcə vacibdir, çünki müasir bazar şəraitində artıq fərdi istehsalçılar deyil, təchizatçılar və istehsalçılar zəncirləri rəqabət aparır.
Müştəri dəyəri xəritəsinin qurulması haqqında xatırlatma
1. Xəritəçəkmə üçün məhsulun seçilməsi (məhsul xəritəçəkmə zamanı istehsal edilməlidir)
2. İşin məqsədlərini aydınlaşdırmaq və əlaqə yaratmaq üçün emalatxana rəhbərliyinə, işçilərə müşahidəçinin təqdim edilməsi
3. Xəritəçəkmə üçün hazırlıq: lazımi formaları çap edin, xəritə kağızı, karandaşlar, saniyəölçən və s.
4. Məhsulun istehlakçısından (hazır məhsul anbarı və ya montaj sahəsi ola bilər), istehsaldan, boş dükandan və metal anbarına və ya blanklar anbarına qədər aşağıya gedin.
5. İş yeri, sahə, emalatxana, zavod vasitəsilə hissənin faktiki hərəkətini əks etdirən 1 nömrəli “Standartlaşdırılmış iş xəritəsi” tətbiqini qurun (Spagetti diaqramı)
6. Hər bir əməliyyat üçün ölçü götürün və 2 nömrəli “Vaxtın Qeydiyyatı Kartı” ərizəsini doldurun.
7. Ölçmələrə əsasən, “Vaxtın Qeydiyyatı Kartı” 2 nömrəli Əlavə (əməliyyatların siyahısı, əməliyyatlar üçün orta istehsal müddəti, istifadə olunan avadanlıq) formasını doldurun.
8. Bütün proseslər üçün (dövrə müddəti, emal vaxtı, fasilə vaxtları və s.) Əlavə No 2 “Vaxtın Qeydiyyatı Kartı” formasını doldurun.
9. Bir vərəqdə, prosesin icrasına uyğun olaraq əməliyyatları təşkil edin
10. İş yerində yerləşən blankların və bitmiş hissələrin sayını müəyyənləşdirin və vərəqdə üçbucaq şəklində qeyd edin və miqdarını göstərin.
11. Xəritədə hərəkətləri ox şəklində düzün və göstərin: məsafəni, vaxtı və hərəkət üsulunu (tirlə kran, arabada və s.)
Ehtiyatların saxlanma müddəti ehtiyatların miqdarını növbəti əməliyyatın dövriyyə müddətinə vurmaqla müəyyən edilir.
12. Xəritənin aşağı hissəsində, zaman çizelgesini qeyd edin və əlavə dəyər verən və əlavə dəyər yaratmayan vaxtı qeyd edin
- əlavə dəyər yaratmayan: hərəkətlər, ehtiyatlar, gözləntilər və s.
- əlavə: hissənin emal vaxtı
13. Xəritənin yuxarı hissəsində məlumat axınını göstərin.
14. "Cari vəziyyətin göstəriciləri" vərəqindəki cədvəli doldurun.
15. Darboğazları (itkiləri aradan qaldırmaq üçün yerləri) müəyyən etmək və onları ulduz kimi təyin etmək üçün mövcud vəziyyət xəritəsini təhlil edin
16. Təhlil əsasında məqsədləri (inventarların azaldılması, avadanlıqların istifadəsinin artırılması, ərazinin, takt vaxtının azaldılması və s.) nəzərə alınmaqla gələcək dövlət xəritəsini qurun və “gələcək dövlət göstəriciləri”ni doldurun.
17. Gələcək dövrün "spagetti cədvəli"ni qurun
18. İlkin versiyanı seminarın rəhbərliyi və layihənin kuratoru ilə razılaşdırın
19. Mövcud vəziyyətdən gələcəyə addım-addım keçid üçün fəaliyyətləri tərtib edin, son tarix göstərilməklə mərhələləri müəyyənləşdirin.
20. Hesablayın iqtisadi təsir hər bir maddə üçün
21. Bitmiş layihə layihə menecerindən razılıq alın
.jpg)
.jpg)
NÜMUNƏ
Dəyər axını xəritəsi: axın məhsulu nədir?
Vrungel: Bağışlayın, Lom dedi ki, kartları başa düşməyi bilirsiniz?
Fuchs: Oh, bütün istədiyiniz budur. Kartlar mənim çörəyimdir. Yalnız dəniz deyil, kart oynayır.
"Kapitan Vrungelin macəraları"
İlk dəfə “axın xəritəsini qurmaq” tapşırığını alanda düşündüm: armud atmaq qədər sadə. İstehsal prosesinin müxtəlif təfərrüatlarını necə təyin edəcəyimi bilirəm, haradan başlayacağımı və necə davam edəcəyimi bilirəm ... Axı mən “keçmiş həyatımda” müəssisə standartları üçün biznes prosesləri çəkmişəm və burada digər nişanlar və müəyyən şərtlər var. Və bu qədər.
Əyləncəli təfərrüatlar müştərilərin “Xəritə nə qədər təfərrüatlı tərtib edilməlidir?” sualı ilə başladı. Burada başladı... Son bir neçə il ərzində axın xəritələri ilə bağlı kifayət qədər sadə və mürəkkəb məsələlər toplanıb...
Amma ziddiyyətli olmamaq üçün başqa bir sualla başlamaq istərdim.
Əslində, ilk "tələbə" hansı məhsulun axınında əks olunacağını müəyyən etməyə çalışdığınız anda gözləyir.
"Məhsul" nədir? Təriflərdən başlayaq.
Dəyər Axını Xəritəçəkmə (VSM)
Müştərinin sifarişini yerinə yetirmək üçün lazım olan material və məlumat axınındakı hər bir addımı təsvir edən sadə diaqram. (An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, red. C. Marchwinski and D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, səh. 51)
Çox aydın deyil. Lakin, məntiqi olaraq, dəyər axını xəritəsi dəyər axını təsvir edir. Gəlin axın tərifini əldə edək:
Dəyər axını
Məhsulun bütün proseslərdən keçməsinə imkan verən həm dəyər yaradan, həm də dəyər yaratmayan bütün fəaliyyətlər: konsepsiyanın hazırlanmasından istehsalın başlanmasına və sifarişin qəbulundan təhvil verilməsinə qədər. Bu fəaliyyətlərə müştəridən alınan məlumatların emalı, həmçinin məhsulun müştəriyə keçdiyi zaman çevrilməsi əməliyyatları daxildir. (An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, red. C. Marchwinski və D. Schuk, Alpina Business Books, 2005, səh. 78)
Burada artıq məhsulun linki var. Lüğətdə məhsulun tərifi yoxdur - lüğətə daxil etmək üçün çox sadə bir anlayış. Bununla belə, aydındır ki, axın konsepsiyadan istehsala buraxılana və sifarişin qəbulundan təhvil verilməsinə qədər bütün fəaliyyətləri əhatə edirsə, o zaman məhsul son istehlakçı üçün uyğun olmalıdır - yəni. onu satdığımız şəxslər üçün öz dəyəri olmalıdır.
Dəyər tərifini buraxıram, əks halda çox uzağa gedəcəyik.
Beləliklə, ənənəvi istehsalda olan məhsullarla, ilk suallar dəyər axını xəritəsini qurarkən başlayır. Axının məhsulu hesab olunan şey - bir məhsul, məhsul qrupu, məhsulları hansı əsasda qruplaşdırmaq və s... Əslində hər şey daha erkən başlayır - axı, hər bir məhsulun öz istehlakçısı var, bu o deməkdir ki, yalnız eyni istehlakçıları olan məhsulları qruplaşdıra bilərsiniz. Ancaq bu, yenə bir gedişdir.
Bir çox sənaye bir və ya iki və ya üç oxşar məhsul istehsal etmir. Əgər belə bir istehsalatda işləyirsənsə, bəxtin gətirdi. Bəs bir neçə min model varsa və qismən onların istehsalı bir-birinə bağlıdırsa - bir "Məhsul A" etmək istəyirsinizsə, eyni anda üç "Məhsul B" etməlisiniz?
Tutaq ki, təbii qranit qəbir daşlarının istehsalının xəritəsini çəkirik. Böyük bir qranit bloku götürülür, parçalara bölünür, bəzi qəbir daşları, bəziləri isə yalnız bordür daşları alınır. Və çox kiçik olanlardan - bir kağız çəkisi. Kağız çəkisi təkcə qranit parçası deyil, həm də ayrıca avadanlıqda hazırlanmış kiçik çuqun heykəlcik-qulpdur. Və kağız çəkisi, qəbir daşları və səki plitələrinin üyüdülməsi eyni avadanlıqda aparılır. Bu vəziyyətdə məzar daşlarının istehsalının axını necə çəkmək olar?
.jpg)
Bu hələ xəritə deyil, sadəcə eskizdir və artıq çoxlu suallar yaranıb.
İdeal həll marşrutların dolaşıqlığını açmaq, məhsul qruplarını bir-birindən ayırmaq və ayrı-ayrı məhsulları ayrıca - əvvəlcə "A məhsulu", sonra lazım olduqda "Məhsul B" buraxmaqdır. Və lazım olduğu qədər və göründüyü qədər deyil.
Ancaq bəzən belə bir ideal həll istehsal konsepsiyasına yenidən baxılmasını və ya hətta maşın parkının tamamilə dəyişdirilməsini tələb edir. Nə etməli?
Dəyər axını xəritəsi = Dəyər axını xəritəsi nə üçün lazım olduğunu xatırlayaq. Burada iki əsas məqsəd var:
1. Bütün axına bütövlükdə baxın (və menecerlərə axının müxtəlif “mərhələləri”nin problemləri haqqında eyni dildə danışmağa imkan verin).
2. Axında olan bütün itkilərə baxın.
Biz artıq bilirik ki, hiyləgər marşrutlaşdırma ilə bağlı “problemlər dolaşıqlığı” var və bu dolaşıqlığı açmaq lazımdır. Bunun üçün ətraflı xəritə faydalı olacaq, lakin onsuz da ilk addımlar atıla bilər.
O zaman “ideal” nəyi qurban verə bilər ki, kart hələ də dəyər daşısın?
Məhz “məhsul” və ya daha dəqiq desək, “axın xəritəsinin əsas məhsulu” anlayışı.
Tutaq ki, biz "əsas məhsul" kimi atipik bir şeyi, hətta tam məhsulu deyil, onun bir hissəsini götürürük, bu məhsulun qalan hissəsinin istehsalının birləşdirildiyi ana qədər necə getdiyinə əhəmiyyət vermədən.
Bu "atipik məhsulun" bütün axınını və ya hansısa məhsulun bu hissəsini görə biləcəyikmi?
Məsələn, kağız çəkisinin əsas məhsulunu götürək. Və onun marşrutunu çəkin. Nə olacaq? “Səki plitələrinin” emalı ilə bağlı əməliyyatlar diqqətimizdən kənarda qalacaq. Ancaq eyni zamanda, kağız çəkisi parçalarının ümumi qranit kütləsindən ayrılması mərhələləri ilə əlaqəli bütün gecikmələri görəcəyik, yarı bitmiş məhsulların üyüdülməzdən əvvəl və heykəlciklərə qoşulmadan əvvəl öz növbəsini gözlədiyini görəcəyik. -qulp, kağız çəkilərinin partiyaları partiyalara uyğun olmaq üçün parçalara bölünür, heykəlciklər tökülür.
Başdan sona bütün axını görə biləcəyikmi? Kağız çəkisi istehsalı ilə əlaqəli hissə - bəli. Qalan - yox. İtkiləri görə biləcəyikmi - bəli, kağız çəkisi istehsalı ilə əlaqəli olanları. Qalan - yox. Bu kart faydalıdır? var. Bu kart nə qədər təhlükəlidir? Axının bir hissəsini optimallaşdırmaqla, biz bütün axının miqyasında daha çox itki yaratma riskini daşıyırıq. Bu təhlükəni necə azaltmaq olar? Bu axındakı dəyişiklikləri ölçmək üçün yeddi dəfə "kənarda" qalan hər şeyə təsir edə bilər.
Həmişə ilk növbədə yarımfabrikatlı kağız çəkiciləri qumlamağa qərar verməklə, biz “qəbir daşları” və “səki plitələrinin” istehsalını ləngidirik. Bu cür qərarları diqqətlə təhlil etmək lazımdır.
Bununla belə, bəzi kompromislər tapmaq lazımdır. Bəzən reallığa daha yaxın olmaq üçün axın və ya məhsulun “akademik” təriflərindən kifayət qədər uzaqlaşmalısan. Məsələn, şkaf mebellərinin istehsalını təsvir edərkən, "kabinet" və ya "kabinet" axınını təcrid edə bilmədik, çünki istehsalın bütün həftəlik həcmi eyni laminatlı lövhədən eyni vaxtda kəsilir və müxtəlif mebel hissələrinin detalları laminatlı DSP-nin istifadə olunmamış qalıqlarını azaltmaq üçün qarışdırılır (əslində, laminatlı DSP-ni kəsmək vəzifəsi bir kombinator vəzifəsidir - hissələri təbəqələrə uyğun olaraq mümkün qədər az DSP lövhəsi sərf edəcək şəkildə necə təşkil etmək, və boşqabların mümkün qədər az qalıqları boş yerə getsin). Nəticədə, axın xəritəsi detal qruplarından yalnız biri üçün quruldu. Axının ümumi mənzərəsi ortaya çıxmadı, lakin seçilmiş hissələr qrupu üçün göstəricilərin ölçülməsi əsas axın problemlərini sənədləşdirməyə və işi onların həllinə yenidən yönəltməyə imkan verdi.
Bir axının məhsulunun müəyyən edilməsi çox çətin məsələ ola bilər və məhsulun yaradılması prosesinin dəyişdirilməsi axınların başa düşülməsinə və müvafiq olaraq məhsulların qruplaşdırılmasına yenidən baxılmasına və buna görə də məhsulun dəyişdirilməsinə səbəb ola bilər. sualına "bu axının məhsulu nədir?"
Bəzən arıq istehsal haqqında heç nə eşitməyən bir insanla qarşılaşırsınız və bunun nə olduğunu qısaca izah etməyi xahiş edir. Bundan əlavə, arıq istehsalın hər yerdə hər şeyə imza atmaq və döşəmə işarələrini vurmaq demək olduğuna inananlar var.
Belə çıxır ki, dayanmadan bir həftə dalbadal danışa biləcəyiniz mövzunu qısaca təsvir etmək çətindir. Üstəlik, ağıllı sözlər(Vikipediyada olduğu kimi) hər kəs izah edə bilər, amma mən sadələşdirməyə çalışacağam.
1. Müştəri yönümlülük
3. İstehsal hüceyrələrinin təşkili
Canlı belə görünür:
Məqsəd: əmək məhsuldarlığını artırmaq. Bir insan elə mükəmməlliyə nail ola bilər ki, bir anda bir neçə avadanlıqa xidmət göstərə bilər.
4. Sifarişin buraxılma müddətinin azaldılması
Bizim etdiyimiz yalnız müştərinin sifariş verməsi ilə görülən işin haqqını alması arasındakı vaxtı izləməkdir. Dəyər yaratmayan tullantıları aradan qaldıraraq bu müddəti qısaldırıq ( , 1988).
Müştərinin ərizəni təqdim etdiyi andan sifarişini aldığı ana qədər mümkün qədər az vaxt keçməsini təmin etmək lazımdır.
Bu prosesdə siz iki anlayışa diqqət yetirməlisiniz: dövriyyə vaxtı və takt vaxtı.
Döngə vaxtı(sifarişin buraxılış müddəti) məhsulun başlanğıcdan sona qədər bütün axın boyunca davam etdiyi müddətdir.
Vaxt hazır məhsulların xəttdən çıxma tezliyidir. Hədəf takt vaxtı bazar tələbi ilə müəyyən edilir (məsələn: bizə gündə 2 maşın lazımdır).
Kütləvi istehsal çox qısa bir takt vaxtına (pulemyot kimi atışlara) malikdir, lakin çox uzun bir dövrə müddəti (aqreqatların hər biri uzun müddət istehsal olunur). bitməmiş istehsalat formasında maddi sərvətlərin dondurulması ilə yanaşı, bu, nadir markalı məhsulların istehsal sürətini də xeyli azaldır.
5. Çeviklik
Kütləvi istehsalda avadanlıqların yenidən tənzimlənməsi olduqca nadirdir - avadanlıq nəhəng partiyalarda hissələri istehsal edir. Arıq istehsal kiçik partiyalarda hissələri istehsal etməyə meyllidir, buna görə də avadanlıq tez-tez yenidən işlənməlidir. Buna görə də çox inkişaf etmiş bir alətə malikdir
6. Tullantıların aradan qaldırılması
Dövr müddətini qısaltmaq üçün tullantılar aradan qaldırılır. Tullantılar son məhsula əlavə dəyər verməyən hər şeydir. İstehsalda itkilərin aradan qaldırılması ilə mənfəət artırılır.
Zərər növləri:
- Həddindən artıq istehsal;
- artıq inventar;
- Gözləmə;
- Nəqliyyat;
- hərəkət;
- həddindən artıq emal;
- qüsurlar;
- İşçilərin reallaşdırılmamış potensialı.
7. Mağazadaxili logistika
Dəyər axını, eləcə də tədarük axınları, mümkün olduqda, qayıdış və kəsişmə axınları istisna olmaqla, eyni istiqamətdə hərəkət etməlidir. Səyahət yollarının uzunluğu da mümkün qədər qısa olmalıdır. Bunu etmək üçün bütün hərəkətləri təhlil etdiyimiz "Spagetti Diaqramı" alətindən istifadə edin və sonra onları necə optimallaşdıracağımıza qərar verin.
8. Təkmilləşdirmə prosesində iştirak edən hər kəs
8 növ itkini aradan qaldırmaq üçün birinci şəxs başda olmaqla şirkətin bütün işçiləri daim bununla məşğul olmalıdırlar. uğurun açarıdır.
Bu, iştirak etmək üçün çox faydalıdır:
Bunun üçün imtina tələb olunacaq problemlərin açıq etirafının tərəfdarıdır. İnsanların dəyişdirilməsi və ya “məsul şəxslərin tapılıb cəzalandırılması” ilə problemləri həll etməkdən imtina.
Əks halda, təkmilləşdirmə prosesiniz pozulacaq və işçiləriniz buna səbəb olacaq .
Praktikada necə görünür:
Və ya bu kimi:
Təkmilləşdirmənin əsas xüsusiyyəti davamlılıqdır. Siz müəssisəni yenidən qura bilməzsiniz və sonra bu məsələyə qayıtmayın. Layihə başlanğıcı və sonu olan bir şeydir. Və təkmilləşmə prosesi vektor olmalıdır.
İdmançı olmaq üçün nə qədər tez-tez məşq etməlisiniz? Daim. Peşəkar olmaq üçün bacarıqlarınızı nə qədər təkmilləşdirməyə ehtiyacınız var? Daim.
Həm də istehsalla. Yaponlar bu baxımdan planeti qabaqlayırlar və təməl daşı var: davamlı təkmilləşmə. Onilliklər boyu fasiləsiz.
Yaponlar şər haqqında necə düşünürlər: gündəlik iş + təkmilləşdirmə
Yaponlar necə düzgün düşünürlər: Gündəlik iş = Təkmilləşdirmə
Təkmilləşdirmə davamlı olmalıdır. Bir dəfə sağlam bir şey edib 100 il yaşaya bilməzsən. Doğru həyat tərzi həyat boyu davamlı olaraq qorunmalıdır.
Təkmilləşdirmə haqqında ətraflı:
Yetişdirmə müəyyən bir qayda yaradır:
Əgər transformasiya etsəniz və bir daha bu məsələyə qayıtmasanız, belə olacaq:
Həmçinin:
9. Gembaya gedin (gəlin və baxın)
Təkmilləşdirmə və cəlb etmənin ən mühüm prinsipi. Söhbət ondan gedir ki, rəislər idarələrdən müəssisənin inkişafı ilə məşğul olmasınlar. Onlar emalatxanaya gedib işin necə getdiyini izləməlidirlər. Ya da gedib toy olan yerə baxın. Bunun səbəbini axtarın. Yapon boss həmişə cəbhəyə gedir. Dəyərin yaradıldığı yerdə.
Dəyər yaratma yerinə (gembu) gələrək, problemlərin əsas səbəblərini axtarmaq lazımdır. Üstləri çəkməyin, ancaq kökünə qədər qazın. Bunun üçün “5 Niyə?” üsulu var. Ardıcıl 5 dəfə və ya daha çox “niyə?” sualını verməklə. saytdakı bir işçiyə "ayaqların haradan böyüdüyünü" öyrənə bilərsiniz. Və hərəkətə keçin. Daha çox:
Bu dəyər axını haqqındadır. Ümumiyyətlə, problemləri təkcə gembada deyil, idarəçilikdə də axtarmaq lazımdır.
10. Proses yönümlü, nəticə yönümlü deyil
Sistemi birtəhər aldadıb bir anlıq problemdən çıxsanız, bizi tərifləmək olar. Başqa bir sifarişdən hissələri soxdum (bu gün deyil, 2 günə göndəriləcək) və ya əl ilə metal hissələri istehsal edən saytın işinin prioritetinə girdim. yenidən istehsal bu gün göndərilən sifarişinizdə bəzi hissələr itdi.
Sifariş yarıda günahla göndərildi və bütün belə "fuh!" nəfəs aldı. İndi bunun niyə bu sifarişlə baş verdiyini anlamaq lazımdır. İstehsal olunan hissələr necə itdi, alınanlar niyə vaxtında gəlmədi. Amma gözləyin! Sabahdan sonra göndəriləcək sifarişdən hissələri yenicə götürdük! İndi təcili olaraq onu necə göndərəcəyimizi düşünməliyik. Bundan əlavə, biz metal bölmənin prioritetinə müdaxilə etdik və o, indi gecikmə ilə işləyir və bu barədə də təcili olaraq bir şey etmək lazımdır! Ona görə də bunun niyə baş verdiyini araşdırmaq üçün indi vaxt yoxdur. Və sonra, bəli, işlədi. Nəticə oradadır. Və bu ən vacib şeydir! (Yox)
Arıq istehsalda prosesi daim təkmilləşdirmək lazımdır və o zaman artıq sabit nəticə verəcəkdir.
Daha çox:
11. 5S sistemi
5S hər kəsin məşğul olması, eləcə də məhsuldarlığın artırılması üçün çox faydalıdır. Biz lazımsız hər şeydən qurtulanda, bütün əşyaları öz yerinə qoyanda, saxlanma yerlərini imzalayanda, təmizliyə, nizam-intizama nəzarət edəndə bu, insanların şüurunu xeyli bərpa edir. Onları təkmilləşdirməyə hazırlayır. Həm də bunda iştirak etmək istəməyən insanlar çox nəzərə çarpır.
Yaponiyada heç kim birbaşa pul qazancı olmadan “inkişaf naminə təkmilləşmədən” çəkinməyib. Bütün bunlar fəlsəfə yaradır, ruh yaradır. Hər şey pulla ölçülmür. da var
Daha çox:
12. Kütləvi nəzarətdən imtina
Çıxışda məhsulların kütləvi yoxlanılmasından imtina, eləcə də hər maşından sonra QCD işçisinin qoyulmasından imtina. Bunun əvəzinə, işin sonrakı mərhələlərində işçilərin özlərinə yoxlama ilə vəzifələrin təyin edilməsi. Bu, yalnız becərmə mədəniyyətində mümkündür, burada günahkarlar cəzalandırılmır və ya cərimələnmir, sadəcə olaraq evliliyə nəyin səbəb olduğunu öyrənməyə və gələcəkdə evlilik ehtimalını aradan qaldırmağa çalışırlar. Məsələn, qəsdən səhvlərdən qorunmaq üçün üsullar tətbiq etməklə (Poka-yoke):
O zaman işçilər qüsurlu hissələri bir-birinə bildirməkdən çəkinməyəcək və QCD işçilərinə belə sayda ehtiyac qalmayacaq.
Bu, bütün məhsulları ən sonunda yoxlamaqdan daha yaxşıdır, çünki sonda, nikahın ən erkən mərhələlərdə aşkar edildiyindən daha çox vəsait xərclənib. Buna görə də, bölmələrdən birində nikah baş verərsə, nəyin səhv olduğunu öyrənənə qədər konveyer dayandırılır. Evliliyi daha da irəli aparmamaq üçün. Yaponlar hətta ilk dəfə nikah baş verəndə avadanlığı avtomatik dayandıran texnologiyanı ortaya atdılar.
13. Standartlaşdırma + iş yerində təlim + nəzarət
Əgər iş yerində standartlar yoxdursa, təkmilləşdirmələr mənasızdır. Çünki standart yoxdursa, sistem tez sıradan çıxır.
Bu kimi əməliyyatları standartlaşdırmaq lazımdır:
Standartlar müəyyən edildikdən sonra ən yaxşı təcrübə təlim vasitəsilə təkrarlanmalıdır:
Sonra standartların icrasına nəzarət etmək lazımdır: (paralel idarəetmə strukturu)
14. Vizuallaşdırma
Məşğul olan işçilərin prosesləri təkmilləşdirməsi üçün proseslər vizual, başa düşülən və standartlaşdırılmalıdır. Hər şey vizual, şəffaf və işarələnməlidir. Palçıqlı suda nə baş verdiyini və hər şeyin necə işlədiyi tamamilə anlaşılmazdır, buna görə də onu necə yaxşılaşdırmaq barədə heç bir fikir yoxdur. Heç bir itki görünmür. Məqsəd odur ki, sayta gələn istənilən şəxs burada hər şeyin necə işlədiyini, necə işləməli olduğunu və hər hansı pozuntunun olub-olmadığını sual vermədən başa düşsün.
Vizuallaşdırma belə görünür:
15. Statistika İdarəsi
Arıq istehsal öz qərarlarında təhlil və faktlara əsaslanır. Faktlar statistikadır. Rəhbərlik istehsal statistikasına əsaslanaraq qərarlar qəbul etməlidir.
Hitoşi Kumenin "Keyfiyyətin İdarə Edilməsi üçün 7 Alət" kitabında ətraflı müzakirə edilmişdir
İtkiləri müəyyən etmək üçün əsas vasitədir. Ağır artilleriya, belə demək mümkünsə. Deyə bilərik ki, bu, bütün prosesin iş gününün böyük bir fotoşəkilidir. Görülən hər şeyi eskiz edirik. Biz vaxtı, məlumat axınını, əməliyyatlardakı işçilərin sayını, dayanma müddətini, qüsurları və digər vacib məlumatları düzəldirik. Bütün bunlara əsaslanaraq, biz təkmilləşdirmə üçün imkanlar axtardığımız bir böyük xəritə hazırlayırıq.
Divarda arxaik bir üsul var. Excel-də mümkündür.
17. Ümumi Avadanlıq Baxımı (TPM)
Avadanlıqların nasazlıq olmadan işləməsi üçün ona nəzarət edilməlidir. TPM avadanlığa qulluq (cədvələ uyğun olaraq), həmçinin bu prosesin vizuallaşdırılmasını ehtiva edir. Avadanlıq kimi təmiz saxlanılmalıdır yuyarkən müxtəlif nasazlıqlar və sızmalar tapırıq. Təmizləmə, yağlama, yoxlama, bərkitmə cədvələ uyğun olaraq baş verir və maşının özündə yerləşən standartlarda təsvir olunur.
Misal:
Bu kitab daha təcrübəli qənaətcillər üçündür:
Yapon keyfiyyətini yaradan insanın kitabı:
Toyota-dan əvvəl SSRİ-də olduğu kimi:
BP haqqında kitabların icmallarından ibarət kitab:
Şirkət müştəri dəyərinin artırılmasına və əlavə dəyər yaratmayan (tullantı) addımların aradan qaldırılmasına diqqət yetirir. Dəyər axınının xəritəsi (VSM) arıq fəlsəfəni mənimsəmiş şirkətlərdə istifadə olunur.
Bu xəritə tərtib edilir və sonra əlavə edən və əlavə etməyən fəaliyyətlər üçün təhlil edilir müştəri dəyəri məhsul, eləcə də informasiya axınları və proseslərdə ayrı-ayrı addımlar. Başqa sözlə desək, belə bir xəritə hansı fəaliyyətin məhsulun istehlak dəyərini artırdığını, hansının isə artırmadığını aydın şəkildə nümayiş etdirir. Sərt quruluşu sayəsində bu üsul tez-tez işi əhəmiyyətli dərəcədə optimallaşdırmağa və bunun üçün lazım olan fəaliyyətləri müəyyən etməyə kömək edir.
Modeli nə vaxt tətbiq etməli
VSM, artıq qeyd edildiyi kimi, yalınlıq fəlsəfəsinin geniş yayıldığı bir şirkətdə ümumi dəyəri azaltmaq imkanlarını müəyyən etmək üçün tətbiq olunur. istehsal dövrü və lazımsız, lazımsız xərc tələb edən və ya məhsula dəyər əlavə etməyən fəaliyyətlərin istisna edilməsi. Bu cür proseslərin xəritələşdirilməsi material axınlarını və digər vacib məlumatları (məsələn, inventar səviyyələri, emal vaxtları, lotun ölçüləri) göstərən standart simvol və simvolların istifadəsini nəzərdə tutur (bu barədə ətraflı məlumat üçün Rother və Shook, 2003-ə baxın). Bu xəritə şirkətin arzuladığı gələcək dəyər axınının layihələndirilməsi üçün başlanğıc nöqtəsi kimi xidmət edir.
Bu modeli necə istifadə etmək olar
VSM-də ilk addım mövcud vəziyyətin xəritəsini çəkməkdir. Cari material axını təhlilinin nəticələri əlavə dəyər yaradan və əlavə dəyər yaratmayan fəaliyyətlər (məsələn, emal vaxtı, boş yer, təkrarlanan iş, qət edilən məsafə və səmərəsiz sahələr) haqqında məlumat verir.
İkinci mərhələdə, cari dövlət xəritəsindən əldə edilən məlumat bütün itkilərin aradan qaldırıldığı və əlavə dəyər yaratmayan fəaliyyətlərin sayının minimuma endiyi gələcək vəziyyətin xəritəsini tərtib etmək üçün istifadə olunur. Bu mərhələdə çox güman ki, bir sıra suallara cavab verilməlidir.
- "Takt time" nədir?
- Fasiləsiz istehsalı təmin etmək mümkündürmü?
- İstehsalata “çəkmə” sistemi ilə nəzarət etmək mümkündürmü?
“Takt time” (ingiliscə takt-time-dan) istehsal vaxtı istehlakçının malın alınmasını tələb etdiyi sürətə bölünür, yəni istehlakçı 100 ədəd mal istəyirsə və fabrik gündə 400 dəqiqə işləyirsə, onda "zaman döyüntüsü" 4 dəqiqəyə bərabərdir.
Bu mərhələdə siz həmişə yadda saxlamalısınız ki, istehsal sistemi istehlakçıların ehtiyaclarına cavab verir və onları tam ödəyir və bunun üçün proseslər çevik olmalıdır.
Üçüncü və ən vacib mərhələ istehsal prosesini arzu olunana mümkün qədər uyğun gələn vəziyyətə gətirməkdir. Bundan sonra bütün planlaşdırma prosesi yenidən başlaya bilər.
Addım-addım plan bu kimi görünə bilər:
- Hansı məhsulu tapın əmtəə qrupu) və ya xidmət (xidmətlər toplusu) təhlil edilməlidir. Proseslərə cavabdeh olan insanlardan və proseslərin müxtəlif hissələrində iştirak edən işçilərdən ibarət komanda formalaşdırmaq.
- Mövcud vəziyyəti təhlil edin və sonra onu formada ifadə edin ümumi sxem proseslər.
- Ümumi proses diaqramı üçün lazım olan məlumatları toplayın (məsələn, istehsal xəttində istehsalın ümumi həcmi, ümumi vaxt məhsulun bütün istehsal xətti boyunca keçməsi, işləyən işçilərin sayı).
- İstehlakçıların ehtiyaclarına əsaslanaraq, ideal prosesin mahiyyətini formalaşdırmaq. (Bu addımda minimum WIP, azaldılmış quraşdırma vaxtı və ideal gələcək vəziyyətə gəlmək üçün edilməli olan təkmilləşdirmələrin siyahısı kimi parametrlərdən istifadə edin.)
- Gələcək vəziyyətə çatmaq üçün tamamlanmalı olan təkmilləşdirmə tədbirləri planı hazırlayın. Bu plan qarşıya qoyulan prioritetləri nəzərə almalıdır fərqli növlər təkmilləşdirmələr: xüsusi mütəxəssislər tərəfindən həyata keçiriləcək tədbirlər; bütün yolun keçməsi üçün dəqiq müəyyən edilmiş vaxt parametrləri; sponsor iştirakı.
- Müəyyən bir məqsədə doğru irəliləyişi izləyin. Ona çatdıqdan sonra 1-ci addımdan yenidən başlayın.
nəticələr
VSM sadəcə tullantıları aradan qaldırmaqdan daha çox şeydir. O, həmçinin avadanlıq yükünün balanslaşdırılmasına nail olmağa kömək edir. Bu metodun tətbiqində əsas məqsəd istehlakçının tam olaraq almaq istədiyini yaratmaq üçün proseslərdən istifadə etməkdir. Ona görə də biz istehlakçıların istək və istəklərinin öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi ilə başlamalıyıq. Dəyər axınının təhlili üçün tələb olunan məlumatlar həmişə mövcud olmaya bilər və ya ümumiyyətlə mövcud olmaya bilər, o cümlədən bu cür məlumatların həmişə sistematik şəkildə toplanmaması və ya şirkət əvvəlcə öz idarəetmə prosesini bu şəkildə təhlil etmək qərarına gəldiyi üçün. Əlavə məlumatların toplanması səbəbindən təhlil ilkin planlaşdırıldığından daha uzun çəkə bilər.
Nəzərə almaq lazım olan daha bir vacib şərt var: hər kəs tərtib edilmiş ideal prosesin arzu olunan nəticələrə gətirib çıxardığı ardıcıl iş üsuluna üstünlük verir. Sözlə, bütün bunlar sadə səslənir, lakin praktikada çox vaxt əsasən insanların öz işlərini görərkən müəyyən sərbəstliyə alışması ilə bağlı ciddi problemlər yaranır. Buna görə bəzən başqa seçimə müraciət etməli olursunuz. Amma mövcud iş üsulları əsasında improvizə etmək əvəzinə, bu üsulların daim təkmilləşdirilməsi haqqında düşünmək daha yaxşı olardı.
İstənilən gələcək vəziyyətin müəyyən edilməsi mühüm addımdır: onun nəticələri gələcək təkmilləşdirmələr üçün başlanğıc nöqtəsi olur. Fəaliyyət Planı ümumi istiqaməti müəyyən edir və arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün atılacaq addımları göstərir. Ancaq yeni vəziyyət çox vaxt yeni qaydalar və bəzən yeni davranışlar tələb edir. Bu iki komponent yaxşı düşünülməsə və plana düzgün daxil edilməsə (və onun həyata keçirilməsində unudulmazsa), əvvəlki vəziyyətə qayıtmaq riski var. Əgər sonrakı addımlar lazım olduğu kimi həyata keçirilməzsə, indiki və gələcək vəziyyətlərin xəritəsini çəkmək vaxt itkisi olacaq.
Müəlliflər: Panina F.Yu., Wismuth ASC-nin istehsal sisteminin və keyfiyyətin idarə edilməsi sisteminin inkişafı üzrə mütəxəssis, Fedoskina L.A., Keyfiyyətin idarə edilməsi kafedrasının dosenti Mordovskiy dövlət universiteti onlar. N. P. Ogareva.
Arıq istehsal sisteminin işləməsi buna əsaslanır effektiv tətbiq bir-biri ilə əlaqəli xüsusi alətlər və metodlar toplusu. Arıq istehsal vasitələrinin ən tam dəstinə belə üsul və yanaşmalar daxildir Kayzen, 5S - "Sifariş", SOP prosedurları, TRM avadanlıqlarına texniki xidmət sistemi, sürətli dəyişdirmə SMED, JIT (Just in Time) sistemi, Kanban və POKA YOKA .
Eyni zamanda, fərdi və ya bir neçə alətin (adətən 5S, TPM və SMED) tətbiqi üçün profilaktik cəhdlər gözlənilən nəticəni vermir. Bu, tələsik, hazırlıqsız və buna görə də əsassız həyata keçirildikdən sonra əsas istehsal problemlərinin həll edilməməsi ilə əlaqədardır:
- materialların və komponentlərin iş yerinə çatdırılmasını gözləmək səbəbindən fasilələr var;
- hazır məhsulların, materialların və komponentlərin ehtiyatlarının tutduğu sahələr azalmır;
- hələ də hərəkət edən komponentlər və materialların çatışmazlığı var;
- məhsulların vaxtında istehsal olunmaması var.
Səbəb nədir və bütün istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına necə nail olmaq olar? Təmiz istehsal vasitələrinin tətbiqindən səmərəli nəticə əldə etmək üçün ilk növbədə məhsulun yaradılması prosesini dəyər yaradan proseslər və dəyər yaratmayan proseslər (tullantılar) baxımından görməyə çalışmaq lazımdır.
İtkilər- dərhal aradan qaldırılmalı olan faydasız təkrarlanan hərəkətlər. Məsələn, gözləmə vaxtı və ya anbar qovşaqları.
Bütün itkiləri aşkar edin dəyər axını xəritəsinin qurulması- VSM. Bu, bütün istehsal prosesinin qrafik təsviridir.
Dəyər axınının xəritələşdirilməsi istehsalın son mərhələsindən başlayır və istehsal dövrü başlayana qədər geriyə doğru işləyir və hətta məhsulun hazırlanması prosesini və istehsal üçün materialın alınmasını da əhatə edə bilər (hamısı istehsaldakı problemlərin sayından asılıdır). Hər bölmə aşağıdakılarla işarələnir:
- əlavə dəyər yaradan əməliyyatların dövriyyə müddəti;
- dəyər gətirməyən əməliyyatların dövriyyə müddəti (nəzarət əməliyyatlarının vaxtı, avadanlığın dəyişdirilməsi vaxtı, materialların və komponentlərin gözləmə müddəti, məlumat üçün gözləmə müddəti, məhsulun daşınma vaxtı və s.);
- tamamlanmaqda olan məhsulların sayı;
- ehtiyatın miqdarı;
- əməliyyatı yerinə yetirən operatorların sayı.
Həyata keçirmək üçün bütün göstəriciləri pul baxımından qiymətləndirmək məqsədəuyğundur maliyyə təhlili istehsal xərcləri.
Xəritəçəkmə işləri birbaşa proses aparılan ərazilərdə aparılır. Təcrübə göstərir ki, dəyər axınını təmsil etməyin ən münasib üsulu whatman kağızı üzərində, daha yaxşı olar ki, qələmlə şəkil çəkməkdir ki, düzəlişlər və dəqiqləşdirmələr aparılsın.
Case Study ilə Dəyər Axını Xəritəçəkmə
İlkin məlumat kimi əlimizdə:
1 saylı sexdə hissə 3 iş yerində 3 emal prosesinə məruz qalır.
1 saylı iş yerində hissə ölçüyə uyğun kəsilir.
2 saylı iş yerində hissə çevrilir.
3 saylı iş yerində hissə frezelənir.
4 saylı iş yerindəki 2 saylı sexdə hissə yığılır montaj vahidi və hazır məhsul anbarına köçürülür.
İş parçasını hərəkət etdirmək üçün təsvir edilmiş prosedur Şəkil 1-də göstərilmişdir.
Əvvəllər müəyyən etdiyimiz metodologiya əsasında hazır məhsulların anbarından dəyər axınının xəritəsini çəkməyə başlayırıq və 1 saylı iş yeri ilə bitiririk. Təhlil zamanı toplanmış məlumatlar müvafiq cədvəldə qeyd olunur (Cədvəl 1).
Cədvəl 1-dəki məlumatlardan göründüyü kimi, bir hissənin emalı üçün istehsal prosesinin ümumi müddəti 69,700 saniyədir. Proses on beş addımdan ibarətdir. Qeyd edək ki, əməliyyat vaxtı, yəni hissənin dəyərini yaratma vaxtı 4150 san. Faiz ifadəsində bu dəyər cəmi 5,59% təşkil edir! Bu o deməkdir ki, prosesin çox hissəsi məhsuldar deyil. İstehsal itkiləri o qədər böyükdür ki, tədqiq olunan prosesin zaman və məkan baxımından optimallaşdırılmasına aydın ehtiyacı var.
Ən əhəmiyyətli yük 56.000 saniyə davam edən saxlama əməliyyatı zamanı baş verir. və ümumi proses vaxtının 80,3%-ni alır. İstehsal itkilərinin bu kateqoriyasının ümumi qeyri-məhsuldar vaxtda xüsusi çəkisi daha yüksəkdir - 85,4%. Beləliklə, komponentlərin və hazır məhsulların saxlanması zamanı əsassız olaraq uzun müddət sərf olunur ki, bu da hissənin emalını səmərəsiz və aşağı dəyərli edir.
Bütün bunlar onu göstərir ki, sözügedən hissənin istehsalı üçün istehsal prosesinin super səmərəsiz təşkili mövcuddur. Texnoloji əməliyyatların icrası zamanı iş yerlərinin səmərəsiz yerləşdirilməsi sözügedən hissənin emalı üçün istehsal prosesinin yüksək dəyərini əldə etməyə imkan vermir.
Bu əsasda, hissənin emalı üçün istehsal prosesinin gələcək vəziyyətinin parametrləri ilə dəyər axını xəritəsi tərtib edilir. Gələcək dövlətin xəritəsini qurarkən nəzərə alınmalıdır ki, sərf olunan məhsulsuz vaxt şəklində müəyyən edilmiş itkiləri mümkün qədər azaltmaq lazımdır, maddi resurslar və boşluqlar. Buna görə də, bu mərhələdə istehsal prosesinin bütün parametrlərinin ən yaxşı arzu olunan göstəriciləri hazırlanır ki, onlar da oxşar cədvəl şəklində əks olunur. Bizim nümunəmizdə istənilən proses dəyəri parametrləri Cədvəl 2-də təqdim olunur.
Cədvəl 1 və 2-də oxşar göstəricilərin dəyərlərini müqayisə edərək, prosesin ümumi müddəti 59,030 saniyə, yəni 6,5 dəfə azaldığını qeyd edirik! Bir hissənin emalı üçün istehsal prosesinin eyni on beş əməliyyatının yerinə yetirilməsi üçün məhsuldar vaxtın payı 5,59 faiz əvəzinə 31,86 faizə yüksəldi. Beləliklə, axının dəyəri 5,7 dəfə artıb.
İstehsal prosesinin qeyri-məhsuldar məsrəfləri arasında saxlama müddəti hələ də dominant rol oynayır, lakin onun payı ümumi proses 33,44% azalaraq 46,86% təşkil edib. Qeyri-məhsuldar xərclərin tərkib hissəsi kimi o da azalacaq və gələcəkdə 85,4% deyil, 68,78% dövlət olmalıdır.
Bu nümunədəki hissənin emalı üçün istehsal prosesinin gələcək vəziyyətinin vacib bir nailiyyəti də inventar və bitməmiş işlərin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasıdır - inventar hazırkı səviyyənin yalnız 1% -ni təşkil edəcək və tamamlanmamış iş 8-ə endiriləcəkdir. hazırda baş verənlərin %. İstehsal prosesində işləyən işçilərin sayında əhəmiyyətli dəyişiklik - 15-dən 6 operatora qədər, yəni 2,5 dəfə - istehsal itkilərinin səbəblərini və mənbələrini təhlil etmək üçün dəyər axını xəritəsinin qurulmasının lehinə başqa ciddi arqumentdir.
Əldə edilmiş nəticələri ümumiləşdirmək üçün biz hədəf göstəricilər cədvəlini quracağıq, orada mövcud vəziyyətin və gələcəyin parametrləri haqqında məlumatları daxil edəcəyik (Cədvəl 3).
Cədvəldəki iqtisadi effekt hesablanmır, çünki proses parametrləri pul ifadəsində qiymətləndirilməmişdir, ona görə də maliyyə təhlili aparmaq çətin olmuşdur. Bu, əlavə məlumat tələb edir və nəzərdən keçirilən istehsal prosesi üçün ayrıca tədqiqat xətti təşkil edə bilər.
Ancaq burada sual yaranır: hansı dəyişikliklər hesabına istehsal prosesində belə nəzərəçarpacaq irəliləyişlər əldə etmək və istehsal itkilərini azaltmaq olar?
Qeyd edək ki, belə mürəkkəb suala tək düzgün cavab yoxdur. Dəyər axınının xəritələşdirilməsinə əsaslanaraq istehsal prosesini optimallaşdıran təşkilatlar üçün sadəcə olaraq heç bir uğur resepti yoxdur. Necə ki, hər bir təşkilat öz mahiyyətinə görə unikaldır, axınları tənzimləmək və nizamlamaq üçün həll yolları da eynidir.
Bizim nümunəmizdə hissənin emalı ilə məşğul olan bütün iş yerlərinin coğrafi cəhətdən 1 nömrəli sexdə yerləşmiş U formalı hücrədə düzülməsi sayəsində belə mühüm nəticələr əldə edilmişdir. iş yerlərinin məkan təşkili dəyişdi, nəticədə daşınma və saxlama zamanı itkiləri azaltmaq mümkün oldu.
Şəkil 2-dən göründüyü kimi, hücrədə üç əməliyyat - kəsmə, dönmə və frezeləmə bir operator tərəfindən yerinə yetiriləcəkdir. Bu yerə görə texnoloji avadanlıq və işçilər hissənin bir iş yerindən digərinə köçürülmə vaxtını, hissənin komponentlər anbarında müvəqqəti saxlanma vaxtını, tamamlanmamış işlərin sayını azaltmaq, istehsal prosesində iştirak edən operatorların sayını azaltmaq imkanına malikdirlər. , istehsal həcmini daha da artırmaq üçün ərazini azaldın.
Vizual müqayisə və dəyər yaradan əməliyyatların vaxtının və dəyərin yaradılmadığı vaxtın struktur xarakteristikası üçün cari və gələcək vəziyyətlərə uyğun diaqramlar qurulur. İstehsal prosesinin dəyişdirilməsi üçün nəzərdən keçirilən variant Şəkil 3-də iki cüt diaqram şəklində təqdim olunur.
Onlar göstərir ki, hazırkı vəziyyətdə prosesin ümumi müddəti demək olar ki, tamamilə dəyər yaratmayan zamandan və dəyər yaradan zamanın yalnız kiçik bir hissəsindən ibarətdir. Gələcək vəziyyətdə qeyri-məhsuldar vaxt dəyər yaratma vaxtından bir qədər çox olur və prosesin ümumi müddəti əhəmiyyətli dərəcədə azalır və onun zaman strukturu daha rasionaldır.
Ancaq təqdim olunan nəticələri əldə etmək üçün yalnız U formalı hüceyrənin yaradılması kifayət etmədi. Mütəxəssislər bir sıra tamamlayıcı fəaliyyətlər həyata keçirməli və müvafiq idarəetmə qərarları qəbul etməli idilər.
Operatorların sayını azaltmaq üçün operatorun əl işini və avadanlığın maşın vaxtını vurğulayaraq, bütün iş yerlərində operatorların işini vaxt verəcəkdir. Sonra operatorun yerinə yetirməli olduğu nəzərə alınaraq “operator iş standartı” hazırlanmışdır əl işi avadanlıqda hissənin emalı ilə eyni vaxtda;
Əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün dövriyyə müddətini azaltmaq üçün 5S sistemi - "Sifariş" tətbiq edildi. Praktik bələdçi təlimatlar və yoxlama siyahıları ilə ;
Avadanlığın dəyişdirilməsi vaxtını azaltmaq üçün SMED sisteminin elementlərindən istifadə edilmişdir;
Avadanlıqların nasazlığı səbəbindən dayanma müddətini azaltmaq üçün TPM sistemi tətbiq olunur.
Keyfiyyətə nəzarət müddətini azaltmaq üçün POKA YOKA yanaşması tətbiq edilir;
Başa çatmayan işləri azaltmaq üçün materialların, komponentlərin vaxtında çatdırılmaması səbəbindən dayanma müddətini azaltmaq üçün JIT prinsiplərindən istifadə olunur.
Yalnız istehsal problemlərinin belə kompleks həlli tədqiq olunan istehsal prosesində itkiləri azaldacaq və bu əsasda onun səmərəliliyini artıracaqdır.
Ədəbiyyat
1. Lapşin V. S. Arıq istehsalın əsasları: dərslik. müavinət / V. S. Lapshin, L. A. Fedoskina, E. A. Lyamanova, D. V. Rodin, E. E. Rodina, I. V. Filippova. - Saransk: Mordov nəşriyyatı. un-ta, 2011. - 168 s.
2. istehsal sistemi Toyota. Kütləvi istehsaldan uzaqlaşmaq / Taiichi Ohno; Per. İngilis dili-M.: Kompleks Strateji Araşdırmalar İnstitutu, 2005. - 192 səh.
3. Biznes proseslərini görməyi öyrənin. Dəyər axınının Xəritəçəkmə Təcrübəsi / Mike Rother, John Shook; Per. ingilis dilindən. - M. : Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 s.
