Korporativ mədəniyyətin formalaşması mərhələləri. Xülasə: Korporativ mədəniyyətin formalaşması

GİRİŞ

Təşkilat mürəkkəb bir orqanizmdir, onun həyat potensialının əsasını təşkilati mədəniyyət təşkil edir: insanların təşkilata üzv olduğu; onlar arasında münasibət necə qurulur; təşkilatın həyat və fəaliyyətinin hansı sabit norma və prinsiplərini bölüşürlər; onların fikrincə, nəyin yaxşı, nəyin pis olduğu və dəyərlər və normalarla əlaqəli bir çox başqa şeylər. Bütün bunlar nəinki bir təşkilatı digərindən fərqləndirir, həm də uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın fəaliyyətinin və sağ qalmasının uğurunu əhəmiyyətli dərəcədə müəyyənləşdirir. Korporativ mədəniyyət zahirdə o qədər də aydın görünmür, onu “hiss etmək” çətindir. Əgər təşkilatın “ruh”u olduğunu deyə bilsək, bu ruh korporativ mədəniyyətdir. Korporativ mədəniyyət təşkilatın imicinin, onun xarici mühitdə və işçilərin gözündə nüfuzunun əsasını təşkil edir ki, bu da təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün çox vacibdir. Təchizatçıların və onun tərəfdaşlarının təşkilata münasibəti, eləcə də alıcıların və müştərilərin təşkilata və onun məhsuluna münasibəti təşkilatın imicindən asılıdır. Məhsullara tələbat korporativ mədəniyyətdən asılıdır və ümumiyyətlə, korporativ mədəniyyət bütövlükdə təşkilatın bütün fəaliyyətinə, şirkətin mövcudluğu sualına qədər təsir göstərir.

Korporativ mədəniyyət məsələsi ölkəmizdə və xaricdə nisbətən yenidir və az öyrənilir. Hətta ABŞ-da bu problemin öyrənilməsinə yalnız 80-90-cı illərdə, Qazaxıstanda isə daha sonra başlanılıb. Ona görə də təşkilat mədəniyyəti mövqeyindən təşkilatın fəaliyyətini ciddi şəkildə öyrənməyin vaxtı çatıb. Bu problemə maraq rəhbərlərin və mütəxəssislərin müraciətləri, eləcə də tədqiqat layihələrinin həyata keçirilməsi üçün təşkilatların real sifarişləri ilə sübut olunur.

İşgüzar mühitin artan dinamikliyi və dəyişkənliyi təşkilatların partnyorlar, istehlakçılar, işçilərlə daim əlaqə saxlamasına ehtiyac yaradır. İşçilərin və bütövlükdə ictimaiyyətin təhsilinin, ixtisasının, məlumatlılığının artması rəhbərlikdən daha mürəkkəb və incə idarəetmə üsullarından istifadə etməyi tələb edir. Hadisələri idarə etmək üçün artıq insanların davranışlarına nəzarət etmək kifayət deyil. Bu gün insanların düşündüklərini və hiss etdiklərini idarə etmək, ictimai rəyi və əhval-ruhiyyəni formalaşdırmaq lazımdır. Bu cür idarəetmə ictimaiyyətin müxtəlif qrupları ilə - tərəfdaşlarla, geniş ictimaiyyət və media ilə, yerli ictimaiyyət və dövlət qurumları ilə, maliyyə ictimaiyyəti ilə və əlbəttə ki, işçilərlə məqsədyönlü sistemli əlaqələrin qurulmasını və saxlanmasını nəzərdə tutur. Sonuncu ilə işləyərkən vahid dəyərlər, norma və qaydalar sisteminin yaradılmasına ehtiyac var, yəni. effektiv işə nail olmağa, şirkətin məqsədlərinə çatmağa diqqət yetirməyə və işçilərin özləri tərəfindən özünü həyata keçirməyə imkan verən korporativ mədəniyyət. Burada ictimaiyyətlə əlaqələr üzrə mütəxəssislər “menecerlərin” köməyinə gəlirlər. Həqiqətən, onların səlahiyyətlərinə yalnız xarici mühitlə deyil, həm də şirkətin və işçiləri arasında əlverişli imici yaratmaq üçün daxili mühitlə işləmək daxildir.

Qazaxıstanda “korporativ mədəniyyət” anlayışı praktiki olaraq son vaxtlara qədər istifadə olunmurdu, lakin bu o demək deyil ki, ölkəmizdə korporativ mədəniyyəti inkişaf etmiş təşkilatlar yoxdur. Bank sektorunda, maşınqayırma, energetika, mədənçıxarma və iqtisadiyyatın digər aparıcı sahələrində belə müəssisələr çoxdur. Bunlar uzun bir mövcudluq tarixi və çoxlu sayda işçisi olan kifayət qədər böyük təşkilatlardır. Sadəcə olaraq, əksər təşkilat mədəniyyətləri tarixən gizli xarakter daşıyır, çünki onların rolu və bütövlükdə müəssisələrin işinə təsiri vurğulanmamışdır. Son zamanlar yüksək rəqabətli və dinamik biznes mühitində getdikcə daha çox insan şirkətin fəlsəfəsini formalaşdırmağın və korporativ mədəniyyətin inkişaf etdirilməsinin vacibliyi və zəruriliyi haqqında danışmağa başladı.

Çünki mədəniyyət çox oynayır mühüm rol təşkilatın həyatında, o zaman rəhbərliyin yaxından diqqət mərkəzində olmalıdır. İdarəetmə təkcə korporativ mədəniyyətə uyğun gəlmir və ondan çox asılıdır, həm də öz növbəsində korporativ mədəniyyətin formalaşmasına və inkişafına təsir göstərə bilər. Bunun üçün menecerlər korporativ mədəniyyəti təhlil etməli və onun formalaşmasına və istənilən istiqamətdə dəyişməsinə təsir göstərməyi bacarmalıdırlar.

“Korporativ mədəniyyət” termini nisbətən yenidir. Bu, təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan ümumi fikirlər və dəyərlər sistemi kimi başa düşülür. Güclü mədəniyyətə malik bir təşkilatda o, hər bir üzvündən asılı olmayaraq mövcud olmağa başlayır. Beləliklə, istehsal etdikləri mal və xidmətlərin növündən asılı olmayaraq təşkilatlar özlərində dəyərə malikdirlər. Bu, onların uzunmüddətli tanınmasını təmin edir. Təşkilatın ilkin məqsədləri artıq aktual deyilsə, təşkilat hələ də fəaliyyətdədir. Çox güman ki, yeni ehtiyaclara uyğun olaraq dəyişdiriləcək və dəyişdiriləcəkdir.

Mövzunun aktuallığı xidmət sektorunda, əmtəə və xidmətlərin istehsalında rəqabətin artması ilə əlaqədardır və onu formalaşdırmaq lazımdır. rəqabət üstünlüyü bunlardan biri də korporativ mədəniyyətdir.

Bu işin məqsədi təşkilatda korporativ mədəniyyətin formalaşmasını öyrənməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr tələb olunacaq:

1) korporativ mədəniyyətin formalaşmasının nəzəri əsaslarını və onun məzmununu nəzərdən keçirin. Korporativ mədəniyyətin növlərini, növlərini və əsas elementlərini nəzərdən keçirin;

2) Qazaxıstan Respublikasının müəssisələrində korporativ mədəniyyətin formalaşmasının təhlilini aparmaq (Kazkommertsbank ASC timsalında)

3) Müəssisədə korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsinin əsas yollarını nəzərdən keçirin.

Bu məqalədə nəzərdən keçirəcəyimiz bu suallardır. Hal-hazırda bir çox insan bu problem üzərində işləyir, o, inkişaf edəcək və çox uzun müddət aktual qalacaq.

Bu işin tədqiqat obyekti təşkilatın korporativ mədəniyyəti, mövzusu isə korporativ mədəniyyətin formalaşması prosesidir.

İş giriş, üç fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

nəzəri və metodoloji əsas tədqiqatlar tədqiq olunan problem üzrə idarəetmə sahəsində xarici və qazaxıstanlı mütəxəssislərin işləri, korporativ mədəniyyətin formalaşmasında müasir təcrübənin təhlili olmuşdur. İşi yazarkən arayış və metodik vəsaitlərdən və normativ sənədlərdən istifadə edilmişdir.

1 Müəssisədə korporativ mədəniyyətin formalaşmasının nəzəri və metodoloji aspektləri

1.1 Təşkilatda korporativ mədəniyyətin konsepsiyası, mahiyyəti və rolu

Təşkilati idarəetmə sahəsində peşəkarlar hesab edirlər ki, millətlər kimi təşkilatların da öz mədəniyyəti var. Korporativ mədəniyyətin formalaşması prosesi, ilk növbədə, təşkilat üçün məqbul olan, lakin prioritet olmayan və bəzən kənara çıxan dəyərlər əsasında işçilərin davranış münasibətlərini tənzimləmək imkanı ilə təşkilat üçün maraqlıdır. cəmiyyətdə formalaşmış dəyərlər.

Müasir ədəbiyyatda "korporativ mədəniyyət" anlayışının kifayət qədər tərifləri var. Bir çox digər təşkilati və hüquqi intizam terminləri kimi, bu terminin də vahid şərhi yoxdur. Müasir tədris və elmi ədəbiyyatda “korporativ mədəniyyət”in 50-yə yaxın anlayışı var. Ən ümumi olanları nəzərdən keçirin:

Korporativ mədəniyyət, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan, müəyyən bir şirkətə xas olan, onun fərdiliyini və sosial və maddi mühitdə özünü və başqalarını qavrayışını əks etdirən, davranışda, qarşılıqlı əlaqədə, özünü və özünü dərk edən maddi və mənəvi dəyərlər sistemidir. ətraf Mühit.

Korporativ mədəniyyət müəyyən bir təşkilata xas olan və müəyyən bir çərçivədə həyata keçirilən əlaqələr, qarşılıqlı əlaqə və münasibətlər sistemidir. sahibkarlıq fəaliyyəti, biznesin qurulması və aparılması üsulu.

Korporativ mədəniyyət şirkətdəki hər kəsə vahid bir qurum kimi eyni istiqamətdə hərəkət etməyə imkan verən prinsiplər, adətlər və dəyərlər sistemidir.

Korporativ mədəniyyət təşkilatın üzvləri tərəfindən qəbul edilən və təşkilatın elan etdiyi dəyərlərdə ifadə olunan, insanlara davranış və hərəkətləri üçün təlimat verən ən vacib müddəaların məcmusudur.

Korporativ mədəniyyət təşkilatın unikal ümumi psixologiyasıdır.

Korporativ mədəniyyət təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan fərziyyələr, inanclar, dəyərlər və normalar toplusudur.

Korporativ mədəniyyət müəyyən bir təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən mürəkkəb fərziyyələr toplusudur və təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən qəbul edilən davranış üçün ümumi çərçivəni təyin edir. İdarəetmə fəlsəfəsi və ideologiyasında, dəyər yönümlərində, inanclarında, gözləntilərində, davranış normalarında özünü göstərir. İnsan davranışını tənzimləyir və kritik vəziyyətlərdə onun davranışını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Korporativ mədəniyyət bir qrup tərəfindən paylaşılan fikirlər, maraqlar və dəyərlərdir. Buraya təcrübə, bacarıqlar, ənənələr, ünsiyyət və qərar vermə prosesləri, sizin və ya işçilərinizin həqiqətən yaşamış olduğu miflər, qorxular, ümidlər, istəklər və gözləntilər daxildir. Təşkilat mədəniyyətiniz insanların yaxşı görülən işə necə münasibət bəsləməsidir və avadanlıq və heyətə birlikdə ahəngdar işləməyə imkan verən şeydir. Saxlayan yapışqandır, yumşaldan yağdır... Ona görə də insanlar şirkət daxilində müxtəlif işlərlə məşğul olurlar. Şirkətin bəzi hissələri şirkətin digər hissələrini belə görür və bu baxış nəticəsində departamentlərin hər biri özü üçün hansı davranış formalarını seçir. O, divarlardakı zarafatlarda və cizgi filmlərində açıq şəkildə özünü göstərir və ya qapalı saxlanılır və yalnız özününkü kimi elan edilir. Bu, bəlkə də yalnız liderdən başqa hamının bildiyi bir şeydir.

Giriş……………………………………………………………………………………. 3

Fəsil 1. Korporativ mədəniyyətin ümumi anlayışları və mahiyyəti…………………………….4

1.1 Korporativ mədəniyyət anlayışı………………………………………………………….4

1.2 Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması yolları…………………………………….4

Fəsil 2. Korporativ mədəniyyətin növləri, təsnifatı və strukturu……………………6

2.1 Korporativ mədəniyyətin növləri və onların təsnifatı……………………………………6

2.2 Korporativ mədəniyyətin strukturu………………………………………………………..7

Fəsil 3. Korporativ mədəniyyətin əsas elementləri……………………………………9

3.2. Korporativ dəyərlər, şüarlar, simvollar, miflər və əfsanələr…………………………10

Fəsil 4. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının xüsusiyyətləri………………………….11

4.2 Korporativ mədəniyyətin formalaşması mərhələləri…………………………………….12

Fəsil 5. Təşkilatda korporativ mədəniyyətin mənası və funksiyaları………………….14

5.1 Korporativ mədəniyyətin mənası və funksiyaları……………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………….

15

Nəticə……………………………………………………………………………………… 17

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı…………………………………………………….18

Giriş.

Bu gün getdikcə daha çox lider və HR menecerləri təşkilatda korporativ mədəniyyətin məqsədyönlü formalaşdırılmasının zəruriliyi haqqında düşünürlər. Bu vəziyyət bir çox cəhətdən Rusiya biznesinin mövcud resurslardan, o cümlədən kadrlardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq yollarının axtarışı ilə xarakterizə olunan yeni inkişaf mərhələsinə keçidi ilə bağlıdır. Eyni zamanda, korporativ mədəniyyət yaratmağa qərar verən bütün şirkətlər bunun nə olduğu barədə təsəvvürə malik deyillər.

Rusiyada rəqabətli biznesin inkişafı ilə birlikdə "korporativ mədəniyyət" anlayışı da yayılıb. Rus qavrayışında korporativ mədəniyyət, işçilər şirkətin bir hissəsi kimi hiss etdikləri zaman şirkətin belə bir atmosferidir. İstənilən mədəniyyət, istər davranış, ünsiyyət, istər xarici görünüş, istər nitq mədəniyyəti olsun, bu əlverişli auranı yaradır. Korporativ mədəniyyət şirkətə çox spesifik maddi nəticə gətirir.

Mədəniyyət təşkilatın həyatında çox mühüm rol oynadığından, o, rəhbərliyin yaxından diqqət mərkəzində olmalıdır. Çox vaxt firmanın uğurları və uğursuzluqları birbaşa və ya dolayısı ilə onun korporativ mədəniyyəti ilə əlaqəli səbəblərə əsaslanır. Rəhbərlik tərzi, komandadakı psixoloji iqlim, təşkilatın qurulmuş imici - bütün bunlar hər hansı bir müəssisənin işinin nəticələrinə təsir göstərməyə bilməz.

Odur ki, menecerlər korporativ mədəniyyəti təhlil etməli və onun formalaşmasına və istənilən istiqamətdə dəyişməsinə təsir göstərməyi bacarmalıdırlar.

Hal-hazırda korporativ mədəniyyət idarəetmə, təşkilati davranış, sosiologiya, psixologiya, mədəniyyətşünaslıq kimi bir neçə bilik sahələrinin kəsişməsində yerləşən fənlərarası tədqiqat sahəsidir.

Mövzunun aktuallığı xidmət sektorunda, əmtəə və xidmətlərin istehsalında rəqabətin artması ilə əlaqədardır və rəqabət üstünlüklərinin formalaşdırılması zəruridir ki, bunlardan biri də korporativ mədəniyyətdir.

Bu işin məqsədi “korporativ mədəniyyət” anlayışının mahiyyətini açmaq, təşkilatda korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və təbliğinin əsas üsul və istiqamətlərini müəyyən etməkdir. Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr tələb olunacaq:

1) korporativ mədəniyyət anlayışını vermək;

2) korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması yollarını və onun məzmununu müəyyən etmək;

3) korporativ mədəniyyətin növlərini, təsnifatını və strukturunu müəyyən edir;

4) korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas mərhələlərini müəyyən etmək;

5) təşkilatda korporativ mədəniyyətin mənasını və funksiyalarını müəyyən etmək.

Fəsil 1. Korporativ mədəniyyətin ümumi anlayışları və mahiyyəti

1.1. Korporativ mədəniyyət anlayışı.

"Korporativ mədəniyyət" anlayışı inkişaf etmiş ölkələrdə keçən əsrin iyirminci illərində, daxili münasibətləri tənzimləmək zərurəti yarandıqda istifadəyə verildi. böyük firmalar və korporasiyalar, habelə onların iqtisadi, ticarət və sənaye əlaqələrinin infrastrukturunda yerləri barədə məlumatlılıq.

Müasir biznesdə korporativ mədəniyyət mühüm şərtdir uğurlu iş firmalar, onun dinamik inkişafının təməli, səmərəliliyi artırmaq istəyinin bir növ qarantıdır.

Korporativ (təşkilati) mədəniyyət təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan əsas dəyərlər, inanclar, açıqlanmayan razılaşmalar və normalar toplusu kimi müəyyən edilə bilər. Bu, şirkətdə nə və necə edildiyi ilə bağlı ümumi dəyərlər və fərziyyələr sistemidir, xarici və daxili problemlərlə məşğul olmaq üçün öyrənilir. Bu, şirkətə sağ qalmağa, rəqabətdə qalib gəlməyə, yeni bazarları fəth etməyə və uğurla inkişaf etməyə kömək edir.

Korporativ mədəniyyət formula ilə müəyyən edilir: ümumi dəyərlər - qarşılıqlı faydalı əlaqələr və əməkdaşlıq - vicdanlı təşkilati davranış. Korporativ mədəniyyət bir insanı, qrupu müəyyən situasiyalarda müəyyən şəkildə davranmağa vadar edən, təşkilatın kollektivi tərəfindən inkişaf etdirilən və tanınan sosial normalar, münasibətlər, oriyentasiyalar, davranış stereotipləri, inanclar, adətlər məcmusudur. Görünən səviyyədə bir qrup insanın mədəniyyəti rituallar, simvollar, miflər, əfsanələr, linqvistik simvollar və artefaktlar şəklində olur. AT müasir şərait korporativ menecment çeviklik və innovasiyanı korporativ mədəniyyətin ən vacib və ayrılmaz komponentlərinə çevirməkdə maraqlıdır.

1.2 Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması yolları

Korporativ mədəniyyət birbaşa korporativ ruhla, işçilərin təşkilata sədaqəti ilə bağlıdır. Korporasiyanın PR departamentinin ən mühüm vəzifələrindən biri həm fərdi işçidə, həm də işçi komandada korporativ ruhu qorumaq, ümumi maraqları olan işçiləri birləşdirmək və müəssisənin ümumi məqsədlərini dərk etməkdir.

Adekvat olan korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq müasir tələblərİqtisadiyyatda və biznesdə idarəetmənin əmr-nəzarət metodlarının təsiri altında formalaşan insanların dəyərlərini transformasiya etmək, bütün kateqoriyaların şüuruna yeritmək kursu keçmək lazımdır. işçilər bazar tipli korporativ mədəniyyətin əsas strukturunu təşkil edən elementlər. Biri əsas göstəricilər Belə bir mədəniyyət təkcə kollektivdə əlverişli atmosferi, normal münasibətləri təmin etməyə deyil, həm də korporasiyanın nəzərdə tutulan məqsədlərinə və nəticələrinə nail olmağa yönəlmişdir.

Korporativ mədəniyyət məqsədyönlü şəkildə yuxarıdan yaradıla bilər, həm də aşağıdan korporativ olaraq, işçilər, menecerlər və tabeliyində olanlar, korporasiyanın işçisinə çevrilmiş müxtəlif insanlar arasında insan münasibətlərinin təqdim etdiyi müxtəlif strukturların müxtəlif elementlərindən formalaşa bilər.

İnkişaf edərkən yeni strategiya strategiyaya, struktura və idarəetmə sisteminin digər elementlərinə dəyişikliklər edən təşkilatlar, daxili korporativ PR-nin rəhbərləri və menecerləri onların mövcud korporativ mədəniyyət çərçivəsində həyata keçirilmə dərəcəsini qiymətləndirməli və zəruri hallarda onun dəyişdirilməsi üçün tədbirlər görməlidirlər. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, korporativ mədəniyyət idarəetmə sisteminin digər elementləri ilə müqayisədə mahiyyət etibarilə daha inertdir. Buna görə də, nəticələrin dərhal görünməyəcəyini anlayaraq, korporasiyada onu dəyişdirmək üçün tədbirlər bütün digər transformasiyalardan qabaq olmalıdır.

Fəsil 2. Korporativ mədəniyyətin növləri, təsnifatı və strukturu

2.1 Korporativ mədəniyyətin növləri və onların təsnifatı

"Korporativ mədəniyyət" anlayışının özü, təşkilati və hüquqi fənlərin bir çox digər terminləri kimi, vahid şərhə malik deyil, korporativ mədəniyyət növlərinin təsnifatına yanaşmada vahid standart yoxdur.

S.G.-nin təklif etdiyi təsnifatı nəzərdən keçirək. Abramova və İ.A. Kostenchuk, onlar vasitəsilə aşağıdakı korporativ mədəniyyət növlərini ayırd edirlər:

1) Dominant dəyərlər iyerarxiyasının qarşılıqlı adekvatlıq dərəcəsinə və onların həyata keçirilməsinin üstünlük təşkil edən yollarına görə, sabit (yüksək adekvatlıq dərəcəsi) və qeyri-sabit (adekvatlığın aşağı dərəcəsi) mədəniyyətlər fərqlənir. Sabit mədəniyyət yaxşı müəyyən edilmiş davranış normaları və ənənələri ilə xarakterizə olunur. Qeyri-sabit - optimal, məqbul və qəbuledilməz davranışlar, habelə işçilərin sosial-psixoloji vəziyyətindəki dalğalanmalar haqqında aydın fikirlərin olmaması.

2) İşçilərin hər birinin şəxsi dəyərlərinin iyerarxiyasına və qrupdaxili dəyərlərin iyerarxik sisteminə uyğunluq dərəcəsinə görə inteqrativ (yüksək uyğunluq dərəcəsi) və parçalayıcı (aşağı uyğunluq dərəcəsi) mədəniyyətləri fərqləndirilir. İnteqrativ mədəniyyət ictimai rəyin vəhdəti və qrupdaxili birləşmə ilə xarakterizə olunur. Parçalanma - vahid ictimai rəyin olmaması, parçalanma və münaqişə.

3) Təşkilatda üstünlük təşkil edən dəyərlərin məzmununa görə şəxsiyyət yönümlü və funksional yönümlü mədəniyyətlər fərqləndirilir. Şəxsiyyət yönümlü mədəniyyət, işçinin şəxsiyyətinin özünü həyata keçirmə və özünü inkişaf etdirmə dəyərlərini prosesdə və onun peşəkar fəaliyyətini həyata keçirməklə əhatə edir. əmək fəaliyyəti. Funksional yönümlü mədəniyyət, işçinin statusu ilə müəyyən edilmiş peşəkar və əmək fəaliyyətlərinin və davranış nümunələrinin həyata keçirilməsi üçün funksional olaraq müəyyən edilmiş alqoritmlərin həyata keçirilməsinin dəyərini dəstəkləyir.

4) Korporativ mədəniyyətin müəssisənin ümumi fəaliyyətinə təsirinin xarakterindən asılı olaraq müsbət və mənfi korporativ mədəniyyət fərqləndirilir.

5) Ayrılma və intensivlik dərəcəsinə görə fərqləndirirlər: güclü və zəif korporativ mədəniyyət.

6) tərəfindən ümumi xüsusiyyətlərşirkətlər fərqləndirirlər: iyerarxik (təşkilat daxilində strategiyaya vurğu), klan (bütün işçilər tərəfindən təşkilatın dəyər və məqsədlərinin bölüşdürülməsi, birlik), bazar (təşkilatın qalib gəlmək istəyi) və adhokratiya (çeviklik və yaradıcılıq qeyri-müəyyənlik və qeyri-müəyyənlik vəziyyətlərində işçilər biznesə) korporativ mədəniyyət.

2.2 Korporativ mədəniyyət strukturu

Korporativ mədəniyyət tipini tədqiq edərkən, eləcə də müəyyən mədəniyyət növünün formalaşması və saxlanması zamanı nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir mədəniyyətin özünəməxsus strukturu var.

Korporativ mədəniyyəti üç səviyyədə nəzərdən keçirin:

Mədəniyyətin birinci, ən səthi səviyyəsi artefaktlardır. Bu səviyyədə insan mədəniyyətin fiziki təzahürləri ilə qarşılaşır, məsələn, ofisin interyeri, işçi davranışının müşahidə olunan “naxışları”, təşkilatın “dili”, onun adət-ənənələri, ayin və mərasimləri. Başqa sözlə desək, mədəniyyətin “xarici” səviyyəsi insana qurumda onun işçiləri üçün hansı şəraitin yaradıldığını, bu təşkilatdakı insanların necə işlədiyini, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu hiss etmək, görmək və eşitmək imkanı verir. Bu səviyyədə təşkilatda baş verən hər şey şüurlu formalaşmanın, yetişdirmənin və inkişafın görünən nəticəsidir.

Korporativ mədəniyyətin növbəti, daha dərin səviyyəsi elan edilmiş dəyərlərdir. Tədqiqat təşkilatın nə üçün iş, işçilərin istirahəti və müştəri xidməti üçün məhz belə şəraitə malik olduğunu, bu təşkilatdakı insanların niyə belə davranış nümunələri nümayiş etdirdiyini aydınlaşdıran səviyyədir. Başqa sözlə, bunlar təşkilatın daxili və qismən xarici həyatını müəyyən edən və formalaşması top menecerlərin səlahiyyətində olan dəyərlər və normalar, prinsiplər və qaydalar, strategiyalar və məqsədlərdir. Onlar ya təlimatlarda və sənədlərdə müəyyən edilə bilər, ya da boş ola bilər. Əsas odur ki, onlar həqiqətən də işçilər tərəfindən qəbul edilir və paylaşılır.

Təşkilat mədəniyyətinin ən dərin səviyyəsi əsas ideyaların səviyyəsidir. Söhbət bir insanın şüuraltı səviyyədə qəbul etdiyi şeylərdən gedir - bu, insanın ətrafdakı reallığı və içindəki varlığı, bu insanın görmə tərzini, ətrafında baş verənləri başa düşməsini, bunu necə qəbul etməsi üçün müəyyən bir çərçivədir. müxtəlif vəziyyətlərdə hərəkət etmək hüququ. Burada söhbət əsasən menecerlərin əsas fərziyyələrindən (dəyərlərindən) gedir. Çünki məhz onlar öz real hərəkətləri ilə təşkilati dəyərləri, norma və qaydaları formalaşdırırlar.

Fəsil 3. Korporativ mədəniyyətin əsas elementləri

Korporativ mədəniyyət subyektiv və obyektiv elementləri özündə birləşdirən müəyyən məzmuna malikdir. Birincilərə təşkilatın tarixi və onun məşhur üzvlərinin həyatı ilə bağlı inanclar, dəyərlər, rituallar, tabular, obrazlar və miflər, qəbul edilmiş ünsiyyət normaları daxildir. Onlar liderlik üslubları, problemlərin həlli üsulları və idarəçilik davranışı ilə xarakterizə olunan idarəetmə mədəniyyətinin əsasını təşkil edir. Obyektiv elementlər təşkilatın həyatının maddi tərəfini əks etdirir. Məsələn, simvolizm, rənglər, rahatlıq və interyer dizaynı, görünüş binalar, avadanlıqlar, mebellər və s.

Korporasiyanın mədəniyyəti, sanki, iki təşkilati səviyyədədir. Üst səviyyədə geyim, simvollar, təşkilati mərasimlər, iş mühiti kimi görünən amillər var. Üst səviyyə xarici görünən təmsili olan mədəniyyət elementlərini təmsil edir. Daha dərin səviyyədə, şirkətdə işçilərin davranışını müəyyən edən və tənzimləyən dəyərlər və normalar mövcuddur. İkinci səviyyənin dəyərləri vizual nümunələrlə sıx bağlıdır (mərasimlər, işgüzar geyim tərzi və s.). Bu dəyərlər təşkilatın işçiləri tərəfindən dəstəklənir və inkişaf etdirilir, şirkətin hər bir işçisi onları paylaşmalı və ya ən azı qəbul edilmiş korporativ dəyərlərə sadiqliyini göstərməlidir.

düyü. Korporativ mədəniyyətin səviyyələri

3.2. Korporativ dəyərlər, şüarlar, simvollar, miflər və əfsanələr

Dəyərlər korporativ mədəniyyətin əsas elementidir. PR menecerlərinin konkret hərəkətləri ilə onlar təşkilatın hər yerində özünü büruzə verir və onun məqsəd və siyasətlərində əks olunur. Dəyərlərə şirkətdə qəbul edilən əsas ideoloji münasibətlər və ideyalar daxildir.

Dəyərlər hər bir işçinin gördüyü işin öz maraqlarına və ehtiyaclarına, habelə işçi qrupunun və işlədiyi xüsusi bölmənin, bütün korporasiyanın və bütövlükdə cəmiyyətin maraq və ehtiyaclarına cavab verdiyini təsdiqləyir. Təşkilatın dəyərləri təşkilat mədəniyyətinin əsasını təşkil edir, bunun əsasında təşkilatda davranış normaları və formaları hazırlanır. Məhz təşkilatın təsisçiləri və ən nüfuzlu üzvləri tərəfindən paylaşılan və bəyan edilən dəyərlər çox vaxt işçilərin birliyinin, baxışların və hərəkətlərin vəhdətinin formalaşdığı və nəticədə əldə edilən nailiyyətlərin əsas həlqəsinə çevrilir. təşkilatın məqsədləri təmin edilir.

Müasir şirkətlərin fundamental dəyərləri simvollar, hekayələr, qəhrəmanlar, şüarlar və mərasimlər şəklində görünən təcəssüm vasitəsilə qəbul edilir. İstənilən şirkətin mədəniyyətini bu amillərlə izah etmək olar. Korporativ mədəniyyətin elementlərindən biri olan simvollar və şüarlar geniş və yığcam formada müəyyən bir şirkətin ən güclü, ən əhəmiyyətli tərəflərini vurğulayır. Məsələn, Samsung şirkətinin sosial simvolu əl-ələ tutan insanların yaratdığı beşguşəli ulduzdur. O, beş proqramı ifadə edir: sosial təminat, mədəniyyət və incəsənət, elmi fəaliyyət və təhsil, təbiəti mühafizə və könüllü sosial fəaliyyətlər işçilər.

Hər hansı bir təşkilatın korporativ mədəniyyətinin ən vacib hissəsi də, qəribə də olsa, onun mifologiyasıdır. İnkişaf etmiş korporativ mədəniyyətlər olduqca müxtəlif mifologiyanı inkişaf etdirir. Müəssisələrin mifologiyası müəssisədə daim dolaşan metaforik hekayələr, lətifələr şəklində mövcuddur. Adətən onlar müəssisənin təsisçisi ilə əlaqələndirilir və şirkətin dəyərlərini işçilərə vizual, canlı, obrazlı şəkildə çatdırmağa çağırılır. Bundan əlavə, korporativ mədəniyyətin görünən təzahürləri rituallardır. Ritual hər hansı bir təşkilatın əsas dəyərlərini ifadə edən təkrarlanan fəaliyyətlər ardıcıllığıdır. Rituallar nümayiş vasitəsi kimi xidmət edir dəyər istiqamətləri firmalar, işçilərə şirkət tərəfindən onlardan gözlənilən davranış standartlarını, komandadakı münasibətlər normalarını xatırlatmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Fəsil 4. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının xüsusiyyətləri

Korporativ mədəniyyətin formalaşması, bir qayda olaraq, rəsmi liderlərdən (şirkət rəhbərliyi) və ya daha az qeyri-rəsmi liderlərdən gəlir. Buna görə də, korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq istəyən menecerin təşkilatının və ya bölməsinin əsas dəyərlərini özü üçün formalaşdırması vacibdir.

görə müxtəlif mənbələr, aydın, qurulmuş korporativ mədəniyyətə malik firmalar HR-dən daha səmərəli istifadə edirlər ( insan resursları). Korporativ mədəniyyət ən çox yayılmış mədəniyyətlərdən biridir təsirli vasitələr işçilərin cəlb edilməsi və həvəsləndirilməsi.

Mövcud mədəniyyəti öyrənmək üçün bir neçə üsul var. Bunlara müsahibələr, dolayı üsullar, anket sorğusu, şifahi folklorun öyrənilməsi, sənədlərin təhlili, təşkilatda formalaşmış qayda və ənənələrin öyrənilməsi, həmçinin idarəetmə təcrübələrinin öyrənilməsi.

Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması metodologiyasının iki əsas sahəsi var:

1. Aşağıdakı amillərə ən yaxşı cavab verən uğurlu təşkilat mədəniyyətinin dəyərlərini axtarın: təşkilati texnologiya, təşkilatın xarici mühitinin imkanları və məhdudiyyətləri, heyətin peşəkarlıq səviyyəsi və milli mentalitetin xüsusiyyətləri.

2. Təşkilat mədəniyyətinin müəyyən edilmiş dəyərlərinin təşkilatın personalı səviyyəsində sabitləşdirilməsi.

Bu halda, bir təşkilatın mədəniyyətinin formalaşmasında birinci istiqamət strateji inkişaf sahəsinə aiddirsə, bu müddət ərzində təşkilati inkişaf məqsədlərinə və təşkilatın personalının xüsusiyyətlərinə maksimum dərəcədə uyğun gələn təşkilati dəyərlər müəyyən edilir. , sonra tapşırıqların ikinci bloku, ilk mərhələdə müəyyən edilmiş dəyərləri gücləndirmək üçün xüsusi fəaliyyətlər və prosedurlar sistemini inkişaf etdirən taktiki idarəetmə ilə bağlıdır.

Hər iki mərhələ bir-biri ilə bağlıdır və bir-birindən asılıdır: birinci mərhələdə təşkilati dəyərlərin nə dərəcədə düzgün müəyyən edilməsi və formalaşması, ikinci mərhələnin tədbirləri ilə dəstəklənən onlara bağlılığın dərinliyindən asılı olacaq. Və əksinə, təşkilati mədəniyyətin saxlanması üçün konkret tədbirlərin düzgünlüyü, ardıcıllığı və sistemliliyi sonda onun gücünü əsasən müəyyən edəcəkdir.

Birinci blokun vəzifələrinin həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərə aşağıdakılar daxildir: milli mentalitetin xüsusiyyətlərinin təşkilati idarəetmənin müəyyən prinsipləri baxımından öyrənilməsi; kadrların imkanlarının və məhdudiyyətlərinin müəyyən edilməsi; xarici mühitin əsas texnoloji imkanlarının və imkanlarının müəyyən edilməsi.

Birinci mərhələdə menecer tərəfindən müəyyən edilmiş arzu olunan mədəniyyət dəyərləri onların təşkilatda formalaşmasının ikinci mərhələsi üçün əsas məqsədə çevrilir. Tapşırıqların ikinci bloku mədəniyyətin zəruri təşkilati dəyərlərini formalaşdırmağa çağırılan əsas fiqurları və ya təşkilat mədəniyyətinin yaradıcılarını müəyyən etməklə həyata keçirilir.

4.2 Korporativ mədəniyyətin formalaşması mərhələləri

Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması uzun və mürəkkəb prosesdir. Bu prosesin əsas (ilk) addımları aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi; əsas dəyərlərin tərifi. Və artıq əsas dəyərlər əsasında təşkilat üzvlərinin davranış standartları, adət-ənənələr və simvollar formalaşdırılır. Beləliklə, korporativ mədəniyyətin formalaşması aşağıdakı dörd mərhələyə bölünür:

1. Təşkilatın missiyasının, əsas dəyərlərin müəyyən edilməsi;

2. Təşkilatın üzvləri üçün davranış standartlarının formalaşdırılması;

3. Təşkilatın ənənələrinin formalaşması;

4. Simvolların inkişafı.

Mərhələ 1. Menecerlərin fikrincə, korporativ dəyərlər sisteminin yaradılması suallara cavabdır: “Biz nə edirik? Biz nəyə yaraşırıq? Biz nəyə qadirik? Həyata münasibətimiz necədir? Planımız nədir? və s."

Dəyərlər insanların gördükləri səbəbin müəyyən bir işdən, müəyyən bir mövqedən, müəyyən bir iş yoldaşından və ya müəyyən bir maaşdan kənarda olduğuna əmin olmaq ehtiyacına cavab verməlidir.

Başqa sözlə, təşkilati mədəniyyətin gücü ən azı iki vacib amillə müəyyən edilir: təşkilat üzvlərinin şirkətin əsas dəyərlərini nə dərəcədə qəbul etmələri və bu dəyərlərə sadiqlik dərəcəsi.

Mərhələ 2. Təşkilat mədəniyyətinin lazımi səviyyədə saxlanmasının çətinliyi ondan ibarətdir ki, yeni işə qəbul olunmuş işçilər özləri ilə təkcə yeni ideyalar və peşəkar problemlərin həllinə fərdi yanaşmalar deyil, həm də öz dəyərlərini, baxışlarını və inanclarını gətirirlər. Fərdi şəxsi dəyərlər işçilər təşkilat daxilində qurulmuş mədəni dəyərləri əhəmiyyətli dərəcədə sarsıda bilər. Təşkilatın mövcud mədəni dəyərlər sistemini qorumaq üçün işçilərin dəyər yönümlərinin formalaşmasına daim təsir göstərmək lazımdır ki, onları təşkilatın özünün dəyərlərinə mümkün qədər yaxınlaşdırsın.

Mərhələ 3. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının mühüm hissəsi təşkilatın ənənələrinin yaradılması və dəstəklənməsidir. Təşkilatların korporativ mədəniyyətini mühakimə edə biləcəyiniz bəzi ənənələrə, xarici əlamətlərə nəzər salın:

Bütün işçilər işə ofis üslubunda geyimdə gedirlər;

- “Siz işləyirsiniz sağlam həyat tərzi həyat - siqaret çəkməyin ";

İşlədiyi hər il üçün müəyyən bonus ödənilir;

Hər kəs “sizin kimi” və adı ilə ünsiyyət qurur (bu parametrdir);

Şirkətinizin satdığı məhsullardan (kosmetika, foto, aksesuar) mütləq istifadə edin.

Mərhələ 4. Görünən formallığa baxmayaraq, simvolların inkişafı korporativ mədəniyyətin formalaşmasında mühüm mərhələdir. Hətta binaların daxili dekorasiyasında ən sadə üstünlük və işçilərin şirkətin "aparıcı" rəngində görünməsi komandanın birliyinin formalaşmasında mühüm rol oynayır. Simvolizmdən istifadə ikitərəfli prosesdir. Bir tərəfdən, o, təşkilatın xarici imicini formalaşdırır, tərəfdaşlara və istehlakçılara çoxlu sayda müvafiq simvolu asanlıqla tanımağa imkan verir, digər tərəfdən isə simvolizm işçilərin özlərinə daxili ideyanı hiss etməyə imkan verir. təşkilat.

Fəsil 5. Təşkilatda korporativ mədəniyyətin mənası və funksiyaları

5.1 Korporativ mədəniyyətin mənası və funksiyaları

Korporativ mədəniyyətin əhəmiyyəti:

1.Təşkilat haqqında müəyyən imicinin formalaşdırılması və işçilər arasında təhlükəsizlik hissinin yaradılması;

2. Mədəniyyət yeni gələnlərə təşkilatın fəaliyyətini tez başa düşməyə və təşkilatda baş verən hadisələri düzgün şərh etməyə kömək edir;

3. Məsuliyyət səviyyəsi yüksəlir, deməli, təşkilatın həyat qabiliyyəti səviyyəsi;

4. Təşkilatın innovativ potensialının artmasına səbəb olan ümumi məqsədlərə çatmaq üçün işçiləri stimullaşdırır;

5. Mədəniyyət daxili qaydalar və davranış standartlarını müəyyən edir - "kollektiv proqramlaşdırma";

6. Mədəniyyət idarəetmə fəaliyyətini tənzimləyir;

7. Mədəniyyət işçinin şirkətlə eyniləşməsinə töhfə verir, şirkət qarşısında öhdəlik formalaşdırır;

8. Mədəniyyət işçilər arasında təhlükəsizlik hissi yaradır.

Korporativ mədəniyyətin funksiyaları:

1. Sosial təcrübənin ötürülməsindən ibarət olan informasiya;

2. İşçinin təşkilata uyğunlaşması mərhələsində mədəniyyət prinsiplərinin bilik və mənimsənilməsindən ibarət olan və bununla da onun kollektiv həyatına daxil olmasına töhfə verən idrak;

3. Normativ, çünki mədəniyyət təşkilatda məqbul davranış normalarını müəyyən edir;

4. Tənzimləyici, onun vasitəsi ilə şəxsin və ya qrupun real davranışı təşkilatda qəbul edilmiş normalarla müqayisə edilir;

5. Dəyər (hissi formalaşdıran), çünki mədəniyyət insanın dünyagörüşünə təsir edir;

6. Kommunikativ, çünki təşkilatda qəbul edilmiş dəyərlər, davranış normaları və mədəniyyətin digər elementləri vasitəsilə işçilərin qarşılıqlı anlaşmasını və onların qarşılıqlı əlaqəsini təmin edir;

7. Təhlükəsizlik - mədəniyyət arzuolunmaz meyllərin nüfuz etməsinə maneə rolunu oynayır;

8. İnteqrasiya - korporativ mədəniyyətin mənimsənilməsi insanlar icmasını formalaşdırır və onlar özlərini vahid sistemin bir hissəsi kimi hiss edirlər;

9. Əvəzedici – güclü mədəniyyət formal sifariş və sərəncamların axınını azaltmağa imkan verir;

10. Motivasiya - mədəniyyəti qəbul etmək adətən yaradır əlavə funksiyalar bir şəxs üçün və əksinə;

11. Tədris və inkişaf etdirici - mədəniyyətə yiyələnmək əlavə biliklər yaradır və onun fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir;

12. Keyfiyyətin idarə edilməsi - zaman keçdikcə ən təsirli komponentlər mədəniyyətdə qalır və bütün mənfi olanlar yox olur;

13. Şirkətin imicinin formalaşması - müştərilər, ziyarətçilər və digər podratçılar rəsmi sənədlərlə tanış olmurlar - onlar şirkətin kənarını görür və bu onun imicini yaradır.

5.2 Korporativ mədəniyyətin təşkilat həyatına təsiri

Hazırda korporativ mədəniyyət təşkilatın səmərəliliyinin praktiki artımını təmin edən əsas mexanizm hesab olunur. Hər hansı bir təşkilat üçün vacibdir, çünki o, aşağıdakılara təsir edə bilər:

İşçilərin motivasiyası;

İşəgötürən kimi şirkətin cəlbediciliyi, kadr dövriyyəsində özünü göstərir;

Hər bir işçinin əxlaqı, onun işgüzar nüfuzu;

Əmək fəaliyyətinin məhsuldarlığı və səmərəliliyi;

İşçilərin işinin keyfiyyəti;

Təşkilatda şəxsi və istehsalat münasibətlərinin xarakteri;

İşçilərin işə münasibəti;

İşçilərin yaradıcı potensialı.

Təşkilatda strategiya və mədəniyyətin uyğunsuzluğu problemini həll etmək üçün dörd əsas yanaşma var:

1) seçilmiş strategiyanın effektiv həyata keçirilməsinə ciddi mane olan mədəniyyətə məhəl qoyulmur;

2) idarəetmə sistemi təşkilatda mövcud mədəniyyətə uyğunlaşır;

3) mədəniyyətin seçilmiş strategiyaya uyğun olması üçün dəyişdirilməsinə cəhdlər edilir;

4) strategiya mövcud mədəniyyətə uyğun olaraq dəyişdirilir.

Ümumiyyətlə, təşkilat mədəniyyətinin təşkilatın həyatına təsirinin iki yolu var.

Birinci yanaşma mədəniyyət və davranışın bir-birinə qarşılıqlı təsir etməsidir.

İkinci yanaşma budur ki, mədəniyyət insanların nə etdiklərinə deyil, necə etdiklərinə təsir göstərir.

Mövcüd olmaq müxtəlif modellər Təşkilat mədəniyyətinin təşkilati effektivliyə təsiri:

Sate Model,

Peters və Waterman modeli,

Parsons modeli.

Daha ümumi formada mədəniyyət və təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri arasında əlaqə amerikalı sosioloq T.Parsonsun modelində təqdim olunur. Model hər hansı bir sosial sistemin, o cümlədən təşkilatın sağ qalmaq və uğur qazanmaq üçün yerinə yetirməli olduğu müəyyən funksiyaların spesifikasiyası əsasında hazırlanmışdır. Abreviaturada bu funksiyaların ingilis adlarının ilk hərfləri modelin adını verdi - AG1L: uyğunlaşma (uyğunlaşma); məqsəd axtarmaq (məqsədlərə nail olmaq); inteqrasiya (inteqrasiya) və legiativlik (legitimlik).

Modelin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, onun yaşaması və çiçəklənməsi üçün hər hansı bir təşkilat daim dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşa bilməli, məqsədlərinə çatmalı, öz hissələrini vahid bütövlükdə birləşdirməli və nəhayət, insanlar və digər təşkilatlar tərəfindən tanınmalıdır.

Bu model təşkilat mədəniyyətinin dəyərlərinin bu modelin funksiyalarını yerinə yetirmək üçün ən vacib vasitə və ya alət olmasından irəli gəlir. Bir təşkilatda paylaşılan inanclar və dəyərlər ona uyğunlaşmağa, məqsədlərinə çatmağa, birləşməyə və insanlara və digər təşkilatlara faydalı olduğunu sübut etməyə kömək edirsə, belə bir mədəniyyətin təşkilata uğur istiqamətində təsir edəcəyi açıqdır.

Nəticə

Beləliklə, yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, korporativ mədəniyyət təşkilatın kollektivi tərəfindən işlənib hazırlanmış və tanınan sosial normalar, münasibətlər, oriyentasiyalar, davranış stereotipləri, inanclar, adətlər məcmusudur ki, bu da bir insanı, bir qrupun davranışını müəyyən edir. müəyyən vəziyyətlərdə müəyyən bir şəkildə.. Eyni zamanda, görünən səviyyədə bir qrup insanın mədəniyyəti rituallar, simvollar, miflər, əfsanələr və artefaktlar şəklini alır. Korporativ mədəniyyət şirkətin uğurunu və sabitliyini şərtləndirən əsas amildir. O, işçiləri bir-birinə bağlayır, işçilərin şirkətə sədaqətini artırır və əmək məhsuldarlığını artırır. Hazırda korporativ mədəniyyət təşkilatın səmərəliliyinin praktiki artımını təmin edən əsas mexanizm hesab olunur.

Məncə, korporativ mədəniyyət istənilən təşkilatın tərkib hissəsidir. Bu, şirkətin yarandığı andan yaranır və mövcud olduğu müddətdə fəal şəkildə inkişaf edir. Təşkilat mədəniyyəti şirkətin bütün işçilərinə, onların baxışlarına və davranışlarına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir və ən əsası şirkətin fəaliyyətinin nəticəsi ondan asılıdır. Bununla belə, korporativ şəkildə formalaşan korporativ mədəniyyət şirkətin strateji məqsədlərinə çatmaqda maneə ola bilər. Ona görə də hər bir rəhbər onu bacarıqla idarə etməyi bacarmalı, formalaşmasını və böyüməsini nəzarətdə saxlamalıdır. Bundan əlavə, hər hansı bir menecer təşkilatın mədəniyyətini qoruyub saxlamaq üçün şirkətin yarandığı gündən mövcud olan müəyyən normalara, qaydalara, adət və ənənələrə riayət olunmasına nəzarət etməyə borcludur. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, təşkilat mədəniyyəti təşkilatın missiyası və strategiyasına uyğun olmalıdır. Yalnız bu halda təşkilat qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrin həllində uğur qazana, ən əsası isə əsas nəticəyə, yəni mənfəət əldə etməyə, sonra isə onu artırmağa nail ola bilər. Təşkilat mədəniyyətinin inkişafı şirkətin səmərəliliyinə böyük təsir göstərdiyi üçün onu da qeyd etmək istərdim ki, istənilən rəhbər təşkilatın korporativ mədəniyyətinin saxlanmasına deyil, həm də onun təbliğinə öz töhfəsini verməlidir. Fikrimcə, bu gün inkişaf etmiş korporativ mədəniyyət, yaxşı komanda və şirkətin aydın şəkildə qarşıya qoyulmuş məqsədləri, vəzifələri və missiyası ilə birlikdə bir təşkilatın səriştəli idarə edilməsi hər bir təşkilatın uğurunun açarıdır.

Biblioqrafiya:

1) Maslova V. M. Kadrların idarə edilməsi. Universitetlər üçün dərslik Moskva: URAIT, 2011. - 488 s.

2) Boçkarev A.V. Korporativ mədəniyyətin formalaşma mexanizmi. Kadrların idarə edilməsi, № 6, 2006.

3) Kandaria İ.A. Təşkilatda korporativ mədəniyyətin formalaşması. // Kadrların idarə edilməsi, No 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. - M.: NFRA-M, 2002.- s.201

5) Təşkilati kadrların idarə edilməsi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA-M, 2001.

Bir təşkilatda korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi asan deyil. Bəzi şirkətlər üçün bu, illər tələb edir. Məqalədə - korporativ mədəniyyətin əsas modelləri, onların müsbət və mənfi cəhətləri. Biz hazır icra alqoritmi və işçilər üçün faydalı test təqdim edirik.

Məqalədən öyrənəcəksiniz:

Şirkətin korporativ mədəniyyəti nədir

Korporativ mədəniyyət bütövlükdə təşkilat daxilindəki proseslərə və xüsusən də işçilərə şamil olunan qaydalar və normalar toplusudur. . Onları bütün işçilər bölüşməlidir, əks halda kadr dəyişikliyi, narazılıq, münaqişələr yaranır.

Korporativ mədəniyyət liderlik və kommunikasiya sistemlərindən, əməliyyat simvollarından, münaqişə vəziyyətlərinin həlli qaydalarından və komanda üzvlərinin iyerarxik mövqeyindən ibarətdir. Şirkət üçün norma və qaydaları bacarıqla tərtib etmək üçün təşkilatın məqsəd və dəyərlərini, missiyasını nəzərə almaq vacibdir, lakin işçilərin maraqlarını da nəzərə almağa dəyər. Sistem Kadry mütəxəssisləri tərəfindən hazırlanmışdır korporativ mədəniyyətin inkişafı və həyata keçirilməsi alqoritmi .

Korporativ mədəniyyətə nə daxildir

Korporativ mədəniyyətin elementləri:

• təşkilat və işçilər üçün vacib dəyərlər ;
• şirkətin inkişafı üçün baxış, yəni. şirkətin strateji məqsədlərə çatmaq üçün hərəkət etdiyi istiqamət;
• tarix, adət-ənənələr, eləcə də illər ərzində formalaşmış vərdişlər;
• konkret situasiyalarda davranış qaydalarını ifadə edən etik kodeksi;
• korporativ üslub: ofis interyeri, brendinq, geyim kodu və s.;
• komanda üzvləri ilə ayrı-ayrı şöbələr arasında ünsiyyətin üsul və prinsiplərini;
• müştərilər, həmkarlar, rəqiblər və tərəfdaşlarla danışıqlar və ya adi söhbətlər siyasəti;
• təşkilatın işçi heyəti.

Misal

McDonald's-ın 800 səhifəlik təlimatı var.O, gündəlikdən tutmuş fövqəladə vəziyyətə qədər hər cür situasiyanı əhatə edir.Menecerlər problemlərin həlli üçün variantları, işçilərin hərəkətlərini seçiblər.Şəbəkə işçilərinin hər birindən işə müraciət edərkən təlimatı öyrənmələri tələb olunur.Bu, saxlamağa kömək edir. ardıcıl olaraq böyük müştəri axını, onların narazılığından qaçın. İşçilərin özləri xeyirxahlığı ilə seçilirlər.-hər zaman kömək etməyə hazırdırlar. Korporativ mədəniyyətin yaradılması üçün uzun illər lazım idi və hal-hazırda dünyanın bir çox şirkətləri ondan nümunə götürürlər.

"HR Director" jurnalının mütəxəssisləri bir insanın korporativ mədəniyyətə nə qədər uyğun olduğunu öyrənməyə kömək edəcək.

Təşkilatda korporativ mədəniyyətin inkişafı şirkət rəhbərinin mühüm vəzifəsidir. Qaydalar və qaydalar nə qədər ətraflı olsa, hər kəs üçün bir o qədər yaxşıdır. İşçilər rəhbərliyə müraciət edə, ayrı-ayrı məqamları yadda saxlaya bilər. İş və həmkarları, müştəriləri və rəhbərliyi ilə qarşılıqlı əlaqə prinsiplərini bilməmələri səbəbindən daha az suallar və stresli vəziyyətlər var.

Təşkilatın korporativ mədəniyyəti: bir nümunə

Dünyanın müxtəlif ölkələrində korporativ mədəniyyətin tərkib elementləri fərqlidir. ABŞ və Yaponiya, Rusiya üçün xarakterik olan 3 əsası nəzərdən keçirin (kitab " Effektiv motivasiya minimum maliyyə xərcləri ilə personal).

ölkə	Təşkilatların korporativ mədəniyyətinin əsasları
	yeni işçilər üçün uyğunlaşma proqramları; dəyərlərin, şüarların, qaydaların media və icmalarda, vərəqələrdə, stendlərdə yerləşdirilməsi; şirkətin rəhbərliyi və ya fəal işçiləri tərəfindən şirkətin dəyərlərini, məqsədlərini və qaydalarını müzakirə edən çıxışların təşkili; komanda üzvlərinə korporativ dəyərləri aşılamağa yönəlmiş işçilərin həvəsləndirilməsi üsulları; himn oxumaq, simvollar olan paltarlara girmək.
	federal bayramların qeyd edilməsi; himn oxumaq; idman tədbirlərinin, turist səfərlərinin təşkili; videolar, kolajlar və s. yaratmaq; şirkətdəki ənənələr, o cümlədən işçilərin hörməti, korporativ tədbirlər xüsusi tarixlərdə.

Qeyd! Mövcud korporativ sistemin kəskin şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsi təşkilata zərər verir, işçilərin sədaqətinin azalmasına səbəb olur və rəqabət qabiliyyətinin azalmasına səbəb olur. Sistemdə tez-tez düzəlişlər etməyin. Komandanın yeniliklərə alışması üçün vaxt lazımdır.

Korporativ mədəniyyətin funksiyaları

Korporativ mədəniyyət bir neçə funksiyanı yerinə yetirir, onlar olmadan təşkilatın normal inkişafı, yeni vəzifələrə daxil olması mümkün deyil.

Korporativ mədəniyyətin 7 əsas funksiyası

1. Şəkil

Şiddətli bazar rəqabəti şəraitində şirkətin müsbət imicini yaratmağa, yeni müştərilər və işçiləri cəlb etməyə kömək edir.

"HR direktoru" jurnalında faydalı material - nədən ibarətdir.

1. Həvəsləndirici

İşçi heyəti öz məqsədlərinə çatmağa, yüksək keyfiyyətli və aktiv işləməyə, şirkətin həyatında iştirak etməyə ruhlandırır.

“Kadrlar üzrə direktor” jurnalının ekspertləri işləyib hazırlayıblar. Onları şirkətdə keçirin ki, işçilər dəyərlərin mahiyyətinin nə olduğunu və onlara necə əməl edəcəklərini başa düşsünlər.

1. Müəyyənləşdirilməsi

Komandaya aid olmaq, şəxsi dəyər hissini inkişaf etdirir. istifadə edin Komanda oyunları üçün 8 hazır ssenari .

1. Adaptiv

Yeni gələnlərə komandaya qoşulmağa kömək edir.

İnsan Resursları Sistemində siz HR guru Con Sullivanın məsləhətinə əsaslanan unikal infoqrafika tapa bilərsiniz - İşçilərin uyğunlaşmasının 6 səviyyəsi .

1. idarəedici

İşçilərin, struktur bölmələrin idarə edilməsi qaydalarının və normalarının formalaşmasına kömək edir.

1. Onurğa sütunu

İşi səmərəli və nizamlı edir.

1. Marketinq

Təşkilatın bazarda düzgün yerləşdirilməsi üçün lazım olan strategiyanı hazırlamağa imkan verir.

Misal

Təşkilatın korporativ mədəniyyətini nə vaxt rəsmiləşdirmək və ya yenidən nəzərdən keçirmək lazımdır

Bir təşkilatın korporativ mədəniyyəti zaman keçdikcə köhnəlir. Yenidən nəzərdən keçirməyin vaxtı gəldi, əgər:

• mal və xidmətlərin çeşidi dəyişdi;
• şirkət yeni bir bazara girdi;
• Şirkət lider mövqeyini sürətlə itirir.

Əgər korporativ mədəniyyət qeyri-rəsmi prinsiplərə əsaslanırsa, komandada mütləq çoxlu danışılmamış qaydalar görünməyə başlayacaq. Onlar uzun müddətdir ki, mütəxəssislər tərəfindən paylaşılacaq, lakin yeni başlayanlar tərəfindən başa düşülməyəcək.

Şirkətdə köhnələrin yeni gələnlərdən sağ qaldığını görmüsünüzmü? Bu barədə “Kadrlar üzrə Direktor” jurnalının eksperti məlumat verəcək.

Təşkilatın hansı korporativ mədəniyyətini seçmək lazımdır

Korporativ mədəniyyət növünü seçərkən, etibar edin strateji hədəflər, təşkilatın dəyərləri. Komandadakı münasibətlərin xarakterini, artıq müəyyən edilmiş qayda və normaları nəzərə alın. Unutmayın ki, prinsiplərə fərqli bir istiqamətdə kəskin yenidən baxılması təşkilatın işçiləri tərəfindən təqdir edilməyəcəkdir.

1. Nümunə
Komandada münasibətlər vəzifələrin bölüşdürülməsi üzərində qurulur. Ciddi bir iyerarxiya, aydın təlimat və qaydaların olması, rəsmi ünsiyyət və geyim kodu var. İş prosesi avtomatlaşdırılmış və dəqiqləşdirilmişdir, buna görə də ciddi səhvlər istisna olunur.
praktiklik; rasionallıq; etibarlılıq və sabitlik.	hər hansı bir xarici dəyişikliklərə tez cavab vermək üçün bir yol yoxdur.
2. Komanda modeli
Bu model üfüqi iyerarxiyaya əsaslanır. Onun aydın təlimatı, vəzifələri, geyim kodu yoxdur. Həmkarlar tez-tez qeyri-rəsmi şəraitdə bir-biri ilə ünsiyyət qurur, birlikdə qərarlar qəbul edirlər. Lider işin nəticəsi üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə cəsarət edən şəxsdir.
məsuliyyət; yaradılması; fikir azadlığı; yaradıcılıq.	yalnız amansız inkişafa can atan gənc komandası olan mütərəqqi şirkətlər üçün uyğundur.
3. Ailə modeli
Komandada mehriban ab-hava var. İşçilər bir-birinə hərarətlə yanaşır, həmişə kömək etməyə hazırdırlar. Ənənələrə sadiqlik, icma, birlik, müştəri diqqəti qeyd olunur. Rəhbərlik heyətin fərdi ehtiyaclarını nəzərə alaraq, ən rahat iş şəraitinin yaradılmasına çalışır.
əsas dəyər insandır	ünsiyyətcil olmayan işçilər prinsipləri bölüşmürlər, onlara əməl etmək istəmirlər, ona görə də şirkətdən tez ayrılırlar.
4. Bazar modeli
Korporativ mədəniyyətin bazar tipi mənfəət yönümlü və lider mövqe tutan təşkilatlarda kök salır. Komandada "daxili nüvəyə" malik olan məqsədyönlü və iddialı insanlar birlikdə yaşayırlar. Yumşaq və çevik işçilər tez həmkarlarının "görüşü" altına düşürlər. Ciddi bir iyerarxiya var, buna görə yeni başlayanlar tez bir zamanda ümid etməyə bilər karyera.
liderlik; reputasiya; mənfəət; rəqabət qabiliyyəti.	despotik idarəetmə üslubunun elementləri; yüksək rəqabət.
Nəticələrə diqqət yetirən model
Çevik sistem işçilərin inkişafına kömək edir. Peşəkarlığını göstərməyi bacaran mütəxəssislər lider kimi çıxış edirlər. İyerarxiya dəyişkəndir. Adi işçilər də kənara çıxa bilər iş təsvirləri vəziyyətə uyğun hərəkət edin. Komandada münasibətlər sabitdir, sərt rəqabət yoxdur. İşçilər yüksəliş əldə etmək üçün nəyə nail olmalı olduqlarını bilirlər.
korporativ ruh; peşəkarlıq; azadlıq.	göstərişlər əsasında hərəkət etməyə öyrəşmiş işçilər qərar qəbul etmək iqtidarında deyillər.

Bunlar təşkilatın korporativ mədəniyyətinin əsas növləridir. Çox vaxt qarışıq modellər var. Sistemlərdən heç biri sizə uyğun gəlmirsə, ona öz düzəlişlərinizi edə bilərsiniz. Əsas odur ki, işçilərə mənfi təsir göstərməsinlər, ixtisar etməsinlər motivasiya və heç bir aşkar etiraz doğurmadı. İşçi heyətin maraqlarını nəzərə alın, hətta onlar şirkətin məqsədlərinə çox bənzəmirlər.

Təşkilatın korporativ mədəniyyətinə qlobal düzəlişlər etmək lazımdırsa, mütəxəssisləri cəlb edin. Mütəxəssislər tədricən minimal itkilərlə dəyişiklikləri həyata keçirəcəklər. Onlar bütün nüansları, o cümlədən işçilərin və rəhbərliyin istəklərini nəzərə alacaqlar. Öz növbəsində, ədalətli, ağlabatan və ehtiyatlı olun - bu, mənfi nəticələrin qarşısını almağa kömək edəcəkdir.

Təşkilatın korporativ mədəniyyəti - təsirli vasitədir işçilərin idarə edilməsi, biznesin rentabelliyi, bütün daxili proseslər. İşçilərə şirkətin imicinə, psixoloji iqliminə təsir göstərə biləcək açıqlanmayan qaydaların həyata keçirilməsinə icazə verməyin. Qeyri-rəsmi liderlərlə fərdi iş aparın, təşkilatın məqsəd və dəyərlərini qəti şəkildə bölüşməyənlərlə vaxtında vidalaşın.

Bu yazıda oxuyacaqsınız

• Korporativ mədəniyyət nədir
• Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması qaydaları
• Şirkətin korporativ mədəniyyətinin rəsmiləşdirilməsi tələb olunduqda
• Şirkət dəyərlərini tabeliyində olanlara necə çatdırmaq olar
• Niyə esprit de corps ölür

Bir çox iş adamı gəlirli bir iş əldə edərək şirkətə böyük sərmayə qoyduqları və almağı planlaşdırdıqları bir vəziyyətlə qarşılaşdılar. sabit gəlir, lakin demək olar ki, bütün işçilər işdən çıxmaq qərarına gəldilər və şirkəti tərk etdilər. Belə görünür ki, onlara motivasiya paketi və yaxşı maaş verilir, amma qərarları dəyişmir. Bütün paradoksal təbiətinə baxmayaraq, belə vəziyyətlər olduqca realdır - bu Euroset təcrübəsi ilə təsdiqlənəcəkdir. Şirkət "SSRİ" rabitə salonları şəbəkəsini əldə etdi - və hər şey mükəmməl görünürdü. Axı şəbəkə rəvan işləməzdən əvvəl heç bir problem olmamalı idi. Bununla belə, praktikada hər şey tamamilə fərqli idi - işçilərə Avropa bazarının liderlərindən birində işləmək perspektivi barədə məlumat verildi, onlara sabit maaş, karyera yüksəlişi və müvafiq motivasiya proqramları vəd edildi. Amma yenə də işçilər tərəfindən ciddi inamsızlıqla üzləşib. Nəticədə 2 həftə ərzində 250 işçidən 230-a yaxını işdən çıxıb.

Ciddi işçi çatışmazlığının qarşısını almaq üçün Euroset rəhbərliyi şəbəkənin filialında işləmək üçün 200-dən çox insanı təcili olaraq Voronejə köçürməli oldu. Vəziyyətin sabitləşməsi üçün təxminən 3 ay çəkdi. Bu vəziyyətin səbəbi - korporativ mədəniyyətdəki kəskin dəyişikliklərdə.

Korporativ mədəniyyət nədir

Yerli biznes üçün korporativ mədəniyyət nisbətən gənc termin hesab olunur. Bir təşkilatın korporativ mədəniyyəti nədir? Bu, şirkətin inkişaf strategiyasından və missiyasından asılı olaraq, işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan sosial normalar və dəyərlər toplusu ilə şirkətin işində bir sıra əsas müddəaları nəzərdə tutur. Korporativ mədəniyyət aşağıdakılardan ibarətdir:

• təsdiq edilmiş liderlik sistemi;
• rabitə sistemləri;
• münaqişənin həlli üslubları;
• cari simvollar - təşkilatda qadağalar və məhdudiyyətlər, qəbul edilmiş şüarlar, rituallar;
• şirkətdəki hər bir şəxsin mövqeyi.

Şirkətin korporativ mədəniyyətinin rəsmiləşdirilməsi tələb olunduqda

Əgər korporativ mədəniyyətin formalaşması əvvəlcə qeyri-rəsmi prinsip üzərində qurulmuşdusa (“mən etdiyim kimi et” kateqoriyasından), sonra zaman keçdikcə şirkətin genişlənməsi ilə o, aşınmaya məruz qalacaq. Yeni işçilər meydana çıxır, buna görə də menecer artıq şəxsi nümunəsi ilə hər kəsə təsir edə bilməz. Direktorun şəxsi nümunəsi əvəzinə müxtəlif yazılmamış qaydalar, hekayələr, korporativ ənənələr və lətifələr meydana çıxır. Bu dövrdə korporativ mədəniyyəti rəsmiləşdirmək lazımdır.

Təcrübəçi deyir

Aleksandr Reznik,

Şirkətin inkişafı ilə bütün korporativ proseslərin, o cümlədən kadrların idarə edilməsinin strukturlaşdırılması zəruri olur. Top menecerlər və HR mütəxəssisləri bu məsələdə CEO-ya kömək etməlidirlər. Liderdən iş üçün ilham və strateji hədəflər qoyan belə bir idarəetmə komandası formalaşdırması tələb olunur.

AT inkişaf edən şirkət Rəhbərlik və işçilər arasında daha çox məsafə olmalıdır. Əlbəttə ki, uzunmüddətli işçilər bu cür dəyişikliklərə tab gətirmək üçün ən çətindir - bir həmkarı müdir olur, digəri tabeliyində qalır. Köhnə işçilər arasında narazılıq ola bilər, lakin yeni işçilər tez qəbul edirlər müəyyən edilmiş qaydalar müəyyən məsafə ilə oyunlar. Köhnə, formalaşmış mədəniyyət isə məhv edilir. Komandada köhnə və yeni komandalar var - baş direktor qruplardan hansı ilə işləməyi seçməlidir, yoxsa onları birləşdirmək üçün lazımi tədbirlər görməlidir. Komandanı birləşdirmək yalnız bir məqsədə imkan verəcəkdir. CEO bu məqsədi yaratmalı və işçilərinə çatdırmalı olacaq.

Aleksandr Verenkov, müavini Baş direktor QSC BDO Unicon, Moskva

Ən güclü dəyər sistemi liderliyə əsaslanan hesab olunur. Axı belə bir sistem özündə etibarlılığı, görünmə qabiliyyətini və inzibati dəstəyi birləşdirir. Müsbət sosial-psixoloji atmosferin formalaşmasında əsas aspekt liderlik roludur. Bəs belə bir sistem sənayenin sürətli inkişafı kontekstində gələcəkdə transformasiya və inkişaf edə biləcəkmi? Çətinliklə. Təcrübəmizdə bir çox işçinin təşkilatı əla korporativ mədəniyyətlə tərk etməyə başladığı bir vəziyyət var idi. Xarici tərəfdaşların tez-tez dəyişməsi sadəcə onlara uyğun gəlmədi - onların hər biri tez bir zamanda çox şey məhv etdi, lakin sadəcə yenilərini yaratmağa vaxt tapmadı.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında hansı tədbirlərdən imtina edilməlidir

1. İnzibati nəzarət. Cərimə, işçi üzərində nəzarət və digər qorxuducu tədbirlər sisteminin tətbiqi ilə. Nəticədə biznes müəyyən şərti reflekslər üzərində qurulur, əsas yer güc kultuna verilir. Bütün minimal bürokratiya ilə bu yanaşma qərar qəbulunda bir çox emosionallıq və subyektivlik faktorlarını əhatə edir. Adətən orta səviyyəli menecerlərin kifayət qədər hazırlığı, yüksək kadr dəyişikliyi və rəhbərlərin özbaşına təyin edilməsi problemi var. Bu cür şirkətlərin işində qeyri-rəsmi dəyərlər və kollektivizm haqqında bəyanatlar tez-tez eşidilir. Əslində, şirkətdəki dəyərlər subyektivizm ilə xarakterizə olunur, hər dəfə ən əlverişli şəkildə şərh olunur. Korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq üçün edilən bütün cəhdlər uğursuz olur. Maraqlıdır ki, mərkəzin zəifləməsi şirkət üçün dağıdıcı nəticələrə gətirib çıxarır - sistemin normal fəaliyyəti pozulur. Yeni güc mərkəzi axtarışları nəticə vermir. Ya şirkətin durğunluğu və ya məhvi var, ya da böhrandan çıxmaqda ciddi nəticələr var.
2. Korporativ mədəniyyətin yaradılması və inteqrasiyasına cavabdeh olan işçilərin təyin edilməsi. Çox vaxt bütöv şöbələr formalaşır, onların işçiləri öz prinsiplərinin inkişafı ilə "korporativ mədəniyyət" terminini aydın şəkildə müəyyənləşdirməyə başlayırlar. Korporativ mədəniyyətin inkişaf etmiş prinsipləri göstərilir rəsmi sənədlər. Amma bu cür tədbirlərin həyata keçirilməsi ciddi maneələrlə üzləşir. Bu mövzunun kifayət qədər dərk edilməməsi ilə işçilərin tədbirləri kollektiv tərəfindən tam qəbul edilməyəcək psevdo-mədəniyyətin yaradılması ilə məhdudlaşır. Bir müddət sonra bu işi tamamilə azaltmalı və ya yenidən qurmalısan və korporativ mədəniyyət yaratmaq ideyası uzun müddətdir ki, tərk edilir.
3. Şirkətin daxili problemlərini həll edəcək kənar mütəxəssislərin cəlb edilməsi. Korporativ mədəniyyətin çatışmazlıqlarını dərk edən, lakin onları necə kompensasiya edəcəyini anlamadan baş direktor kənar məsləhətçiləri cəlb etməyə başlayır. Amma böyük ideoloq belə ideal korporativ mədəniyyəti qura bilməyəcək. Axı o, öz prinsiplərini baş direktorun fikrindən köklü şəkildə fərqlənə bilən öz ideyaları üzərində quracaq. Missiya və ya ideologiyanın formalaşmasında buraxılan səhvləri düzəltmək həmişə proqnozlaşdırıla bilməyən nəticə ilə kifayət qədər uzun və çətin prosesə çevrilir.

CEO danışır

Aleksandr Reznik,"Trial Market" MMC-nin baş direktoru, Moskva

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında dəyişikliklər HR mütəxəssisinə ehtiyac duyulan olduqca incə bir işdir. Siz sadəcə olaraq korporativ mədəniyyətin formalaşmasına cavabdeh olan şəxsi təyin edə bilməzsiniz, sadəcə olaraq, müdir və düşüncə lideri eyni anlayış ola bilməz. Aparıcı rol tabeliyində olanlara “yükləməyi” bacaracaq top-menecerin çiyninə qoyulmalıdır. Bu vəzifə yalnız bir idarəçi deyil. O, münasibətlərdə inteqrator, ruhda isə sahibkar olmalıdır. Bu rolu şirkətin formalaşma mərhələsində sahibi öz üzərinə götürür. Gələcəkdə bunu biznes sahibinin dəyərlərini bölüşən baş direktor edə bilər.

Baş direktor kimi komandadakı mikroiqlimi qiymətləndirməyi zəruri hesab edirəm. Əgər şirkətdə 100-200 işçi varsa, onların hamısı göz önündə qalır - insanların ünsiyyətinin xüsusiyyətləri, konfliktləri, kimi dinlədikləri nəzərə çarpacaq. Kadrlarla rəsmiləşdirilmiş vasitələrdən istifadə etmək üçün şirkət müəyyən səviyyəyə çatmalıdır. Şirkətimizin ən azı 100 işçisi var. Bu rəqəm fərdi olsa da, biznesdən asılıdır. Məncə, bəzi şirkətlərdə ştatda 20 işçi ilə hər şeyin dəqiq tərifi artıq tələb olunur. Əsas şərt şirkətdə sahibkarlıq ruhunu saxlamaqdır.

Yekun olaraq, şirkətin korporativ mədəniyyətinin hər mərhələdə öz qanunlarına uyğun inkişafından danışa bilərəm. Daha böyük şirkətlə, onunla daha rəsmi və strukturlaşdırılmış iş aparılmalıdır.

Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin mərhələlərlə formalaşması

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında CEO-nun rolu

Təşkilatın korporativ mədəniyyəti ilkin olaraq şirkətin birinci şəxslərindən gəlməlidir. Şirkətin baş direktoru və təsisçiləri korporativ mədəniyyətin ideoloqu və daşıyıcısı kimi çıxış etməlidirlər. Məncə, korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və korporativ ruhun saxlanmasının bu yolu ən təsirli və təbiidir.

CEO danışır

Aleksey Komarov, RusHunt-un baş direktoru, Moskva

çoxlarının ilk siması uğurlu şirkətlər təkcə aparıcı rol oynamır, həm də əsl “korporativ mif”ə çevrilir – sadəcə Michelin və Ikea korporasiyalarını xatırlayın. Bu şirkətlərin hər bir işçisi təsisçinin tərcümeyi-halını, uğur hekayəsini və s. bilir. Yeni gələnlərlə ünsiyyət qurarkən onun həyatından epizodlar və uğura gedən yollar nəzərə alınmaqla onun aforizmlərindən tez-tez sitatlar gətirilir. Belə bir halo qorunmalıdır. Axı təsisçi və sahibin obrazı əsas motivasiyaedici elementə çevrilir.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas prinsipləri

Azadlıq. Hər bir insanın azadlıq və həqiqət axtarışı arzuları var. Bununla belə, daha yüksək bilik səviyyəsi ilə, insan onlardan daha çox asılı olacaq. Daha çox azadlıq əldə etdikdə, onun həyatda dərəcəsi yalnız azalır. Bu paradoks korporativ mədəniyyətin yaradılmasının ilk prinsipinin əsası oldu. Şirkətdə daha böyük azadlıq hissi ilə o, komandanın prinsiplərinə bir o qədər sadiq olacaq.

Ədalət. Korporativ mədəniyyət insanların birliyini bir araya gətirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Onların şəxsi azadlığı şirkətin ümumi dəyərləri və məqsədləri ilə məhdudlaşır. Bununla belə, bu məhdudiyyət sərhədi keçməməlidir, bunun öhdəsindən gəlməkdə azadlıq çatışmazlığı hissi yaranır. Belə çətin hiss olunan sərhəd ədalətsizlik hesab olunur.

Korporativ mədəniyyət təkcə ədalət və azadlığa deyil, həm də cəmiyyətdə insan üçün zəruri olan digər ümumbəşəri mənəvi dəyərlərə əsaslanır.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının qütb prinsipləri

Duqlas Makqreqorun işində idarəetmə nəzəriyyəsinin əsaslandığı 2 əsas prinsip qeyd olunur:

1. Bütün insanlar, tərifinə görə, təbiətcə oğru, tənbəl və icraçı deyillər. Buna görə də onlar mütləq nəzarət tələb edir. Bu vəziyyətdə korporativ mədəniyyətin formalaşması yerkökü və çubuqlar prinsiplərinə uyğun olaraq həyata keçirilir.
2. İnsan rasional varlıqdır. Təcəssüm üçün ən yaxşı keyfiyyətlər insan bunun üçün əlverişli şərait yaratmalıdır.

Bu iki prinsip ifrat qütbləri müəyyən edir və həqiqət həmişə ortada gizlənir.

Təcrübəçi deyir

Nina Litvinova,

Şirkətimizin korporativ mədəniyyəti “hər şeydə peşəkarlıq” prinsipinə əsaslanır. Bu qayda və bütün işçiləri birləşdirən şirkətin kredosuna çevrildi. Şirkətin işində korporativ mədəniyyətin vacib komponenti işçilərə münasibətdir. Kadrların inkişafına investisiyalar nəzərdə tutulur. Ola bilsin ki, şirkətimiz hər bir işçi üçün variantların tətbiqini təklif edən ilk şirkət olacaq.

Şirkətin uğurlu fəaliyyəti üçün korporativ dəyərlərin bütün komanda tərəfindən tam şəkildə qəbul edilməsi vacibdir. Yalnız şirkətin korporativ mədəniyyət normalarına uyğun gəlmədiyinə görə işçilərlə ayrılmaq qərara alındığı hallar var idi.

Aleksandr Verenkov, BDO Unicon QSC-nin baş direktorunun müavini, Moskva

Korporativ mədəniyyət fərdilik prinsipinə - mühasibat uçotuna əsaslana bilər fərdi xüsusiyyətlərşirkət işçiləri. Müasir biznes fərdiliyin çiçəklənmə çağındadır, ona görə də CEO insan psixologiyasını başa düşməlidir. Yalnız fərdlər əsl komanda yarada bilər, ona görə də işçilərinizə hörmət etmək və onları qiymətləndirmək vacibdir. Eyni zamanda, mümkünsə, hörmətə layiq olmayan səhlənkar işçilərdən yaxa qurtarmaq daha yaxşıdır. Dinamik olaraq müasir biznes yenidən təhsil üçün praktiki olaraq vaxt yoxdur. İşçilər həvəsləndirilməlidir. Bəzən belə fikirlər səslənir ki, şirkətə vətənpərvərlik aşılayır məşhur brend, lakin səhv olduğu ortaya çıxır. Bütün komandanın əldə etdiyi nəticələr başa düşüldükdə ümumi korporativ ruh formalaşacaq və möhkəmlənəcək.

Aleksandr Reznik,"Trial Market" MMC-nin baş direktoru, Moskva

Korporativ mədəniyyət üzərində işləyərkən düzgün mikroiqlimin formalaşması böyük əhəmiyyət kəsb edir. İnsanlarda təşkilatda işləmək istəyi, işindən qürur hissi və rahatlıq hissi olmalıdır. İşdən məmnunluq başqa iş yerinə baxmayaraq şirkətə sadiqlik və işə getməkdən və tapşırıqları yerinə yetirməkdən həzz almaqla özünü göstərir.

Nə qədər ki, kollektivdəki mikroiqlim insan üçün vacib amildir, o, şirkətdə qalacaq. Digər amillərə üstünlük verildikdə (o cümlədən ictimai vəziyyət və ya maaş), digər təkliflərin axtarışı qeyd olunur. Korporativ mədəniyyətdə işçilər arasında qarşılıqlı anlaşma böyük əhəmiyyət kəsb edir. Müntəzəm münaqişələr və razılığın olmaması şəraitində uğura ümid etmək çətindir.

Şirkətin növü təşkilatın korporativ mədəniyyətinə necə təsir edir

Korporativ dəyərləri formalaşdırarkən şirkətlərin fəaliyyət növünü nəzərə almaq lazımdır. Xüsusilə, xidmət bazarında insanlara münasibət prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. Müştərilərə səmimi sevgi də daxildir. Yalnız bu halda, müştəri müntəzəm olaraq xidmətlərinə müraciət etmək üçün şirkətə həqiqətən aşiq ola bilər. Xidmət bazarındakı şirkətlərdə yaradıcılıq, qarşılıqlı hörmət və təşəbbüskarlıq mühiti olmalıdır. Bu vəziyyəti saxlamaq üçün şirkətin dəyərlərini təyin edəcək postulatlar lazımdır. Yeni işçiləri işə götürərkən onların oxşar dəyərləri paylaşdıqlarından əmin olmalısınız.

İşçilər istehsal təşkilatlarıən əsası sabitlikdir. Bu prioritetin səbəbi istehsalatda kadrların ilk növbədə proseslərə yönəldilməsidir. Və sabitlik əsas uğur amilinə çevrilir.

Əhəmiyyətli rəqabətə malik bazar seqmentində olan şirkətlər xarici təhlükə qarşısında birləşmədən faydalanacaqlar. Xüsusən də, ümumi məqsəd naminə əsl koordinasiyalı komandaya çevrilərək, rəqibə qarşı işçiləri birləşdirmək mümkündür.

Bir şirkət üçün korporativ mədəniyyəti necə işlətmək olar

Korporativ mədəniyyətin işləməsi üçün onun əsas prinsiplərini dəyişmək lazımdır. Bu şərt üçün son dərəcə vacibdir böyük təşkilatlar. Transformasiyalar qeyri-rəsmi ünsiyyət şəraitinə görə menecerlər və işçilər arasında daimi təmas nəticəsində meydana çıxır. Əgər korporativ mədəniyyət prinsiplərinin ardıcıl, ədalətli həyata keçirilməsini hiss edirsinizsə, hərəkətlər sözə uyğun gələndə, bu cür dəyişikliklərin uğuruna arxalana bilərsiniz. Qarşıda həqiqətən zəhmətli iş var, lakin nəticə belə tədbirləri tam əsaslandırır.

Yaponiya, ABŞ və Rusiyada korporativ mədəniyyət nümunələri

Yaponiya və Amerika Birləşmiş Ştatları:

1. İş prosesini başa düşmək üçün yeni başlayanlar üçün korporativ işə qəbul.
2. Müxtəlif mesajlarda, broşürlərdə, stendlərdə, media səhifələrində korporativ mədəniyyət dəyərlərinin, qaydaların və şüarların yerləşdirilməsi.
3. Şirkət rəhbərliyi mütəmadi olaraq çıxışlar təşkil edir, bu çıxışlar zamanı təşkilatın korporativ dəyərləri, qaydaları və məqsədləri ətraflı nəzərdən keçirilir.
4. İşçiləri işə həvəsləndirmək üsulları - danışıq yolu ilə ən yaxşı işçilər komandanın qarşısında qolları işıqlandırmaq, himni oxumaq və s.

Rusiya:

1. Federal bayramların qeyd edilməsi - şirkətin ofisində və ya restoranında.
2. Korporativ himnin oxunması.
3. İdman tədbirlərinin keçirilməsi.
4. Birgə səfərlər.
5. İşçilərin hobbilərinə həsr olunmuş videolar.
6. Birgə istirahət fəaliyyətləri - o cümlədən boulinq, ovçuluq, curling və s.
7. Şirkətdə xüsusi ənənələr - məsələn, təşkilatın ad günü şərəfinə skitlərin təşkili.

Kitabın materialları əsasında: Samoukina N. Minimal maliyyə xərcləri ilə kadrların effektiv motivasiyası. M .: Verşina

Təcrübəçi deyir

Nina Litvinova, Arpikom, Moskva, İnsan Resursları Departamentinin direktoru

Təlim korporativ mədəniyyətin yaradılmasının təsirli vasitələrindən biri ola bilər. Əsas tələb odur ki, bu biliyi əldə etmiş işçi ondan praktikada istifadə edə bilsin. Artıq qeyd etdiyim kimi, şirkətimizdə korporativ mədəniyyət peşəkarlığa əsaslanır. Bu prinsipi həyata keçirmək üçün təxminən bir il əvvəl biz Baş Menecer Təlim proqramına başlamışıq. Proqram baş menecer tərəfindən həyata keçirilir, məqsəd işçilərin öz peşələri ilə fəxr etmələrini öyrətməkdir. Bunun üçün bir vasitə olaraq məlumat vərəqlərindən istifadə edirik, korporativ qəzet, korporativ tədbirlər və s.

CEO danışır

Aleksandr Reznik,"Trial Market" MMC-nin baş direktoru, Moskva

Şirkətdə yeni qaydaların formalaşdırılmasının ən təsirli (həmişə sadə olmasa da) yolu yeni işçiləri dəvət etməkdir. Çünki bütün yeni işçilər adətən müəyyən edilmiş tələblərə əməl edirlər. AT öz praktikası Mən buna bənzər çoxlu misallar görmüşəm - müəyyən prosedurlardan razı qalmayan işçi şirkəti tərk edir, onun yerinə yeni işçi bu standartlara əməl etməyə hazırdır. Səbəb odur ki, o, yeni korporativ mədəniyyətə müqavimət göstərmək məcburiyyətində qalmır, dərhal təşkilatda tikinti bloklarından birinə çevrilir. Əvvəlcə mövcud korporativ mədəniyyətin müddəalarına uyğun gələn işçiləri işə götürmək lazımdır.

Uzaq bölmələrə korporativ mədəniyyəti yayarkən 3 amili nəzərə almaq lazımdır:

1. İctimai əsas dəyərlər və ideologiya.
2. Əsas filial işçiləri enerjini mənimsəmək üçün mütəmadi olaraq baş ofisə baş çəkməlidirlər. Axı onlara filialın işində ümumi korporativ mədəniyyətin tətbiqi agenti rolu həvalə olunub.
3. Korporativ prinsiplər rəsmiləşdirilməlidir (sənədlərdə təsvir edilmişdir). Əks halda korporativ mədəniyyət normalarının filiallara ötürülməsi təhrif olunacaq. Bundan əlavə, bu rəsmiləşdirilmiş sənədlər yeni işçiləri davranış qaydaları və şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri ilə tanış etmək üçün lazımdır.

Şirkətdə korporativ mədəniyyətin rolu

1. Siz mütəmadi olaraq əməkdaşlarınıza korporativ dəyərlər, qaydalar və s. haqqında məlumat çatdırmalısınız. Bunun üçün əsas işçilərin çıxışları, stendlər və ya korporativ media uyğun gəlir.
2. Əgər şirkətdə korporativ mədəniyyətin aşınması prosesi başlayarsa və ya fərqli qaydalara malik bir neçə güclü qrup varsa, qruplardan hansının işləmək daha rahat olacağına qərar verməlisiniz.
3. Qeyri-rəsmi korporativ mədəniyyətə nəzarət tələb olunur - təşkilatda təşəbbüsləri təşviq etmək üçün köməkçiniz ola biləcək qeyri-rəsmi liderləri nəzərdən keçirin.
4. Korporativ mədəniyyəti idarə etmək üçün yalnız inzibati rıçaqlara müraciət etmək lazım deyil. Axı, hər hansı bir əmr və ya sərəncam işçilərinizlə izahlı ünsiyyətlə müşayiət olunmalıdır.
5. Korporativ mədəniyyətə cavabdeh olanları təyin etməyə ehtiyac yoxdur - top menecer bu məsələ ilə peşə ilə məşğul olmalıdır.
6. Komandanı birgə korporativ tədbirlərdən yaxşı heç nə gücləndirə bilməz. Buna görə də, birgə idman yarışları, bayramlar, skitslər, müxtəlif səyahətlər və s. təşkil etməyi unutmayın.
7. Ədalətli lider olmaq lazımdır. İşçilərə qarşı sanksiyalarla bağlı proqnozlaşdırıla bilən, obyektiv qərarlar olmalıdır.
8. Korporativ öyrənmə təşkilatın dəyər və məqsədlərini işçilərinə çatdırmaq üçün istifadə edilməlidir.

Təşkilat mədəniyyəti fenomeni, onun daşıyıcılarının xəbərdar olub-olmamasından asılı olmayaraq həmişə mövcud olmuşdur. Ən vacib xüsusiyyət müasir bir şirkət idarə etmək sosial sistem müəssisənin maraqları ilə fərdin maraqları arasında məhsuldar uzlaşmanın davamlı axtarışıdır. Qaydaların və ya iş qaydalarının formalaşması işçi heyətinin onları qəbul etmək və onlara əməl etmək istəyinin formalaşması ilə tamamlanmalıdır. Bu, obyektiv surətdə sivil cəmiyyətdə gedən proseslərlə bağlıdır.

Rusiyada, yoxluğunda böyük investisiyalar sənayedə və Qərb şirkətləri ilə şiddətli rəqabətdə səmərəliliyin artırılması imkanları şirkət daxilində yeni resursların tapılması ilə əlaqələndirilir. Bu gün Rusiyada baş verən transformasiyalar iqtisadiyyatın transformasiyası deyil, cəmiyyətdə mövcud olan mədəniyyət növünün transformasiyasıdır. Müasir dövrdə bu problemin aktuallığı göz qabağındadır Rusiya şərtləri təşkilatların fəaliyyəti. İntizam, itaət, iyerarxiya və güc kimi köhnə dəyərləri olan müəssisələrdə mövcud korporativ mədəniyyəti dəyişdirmədən, digər dəyərlərlə - iştirak, şəxsiyyətin açıqlanması və şəxsiyyətə fərdi yanaşma ilə yeni bir idarəetmə sistemi yaratmaq çox vaxt mümkün deyil. bir işçinin yaradıcı təfəkkür, bir sözlə sahib olması 21-ci əsrdə təşkilatlar üçün kritik tələb hesab edilənlər. Rusiyada korporativ mədəniyyət kimi bir anlayış yalnız 20-ci əsrin sonlarında ortaya çıxdı. Bir çox menecerin hər hansı bir təşkilatın belə vacib komponentinin mahiyyəti haqqında çox az təsəvvürü var.

Korporativ mədəniyyət və onun təşkilatın fəaliyyətinə təsiri

Təşkilatlar çərçivəsində təşkilati-hüquqi fənlərin bir çox digər terminləri kimi vahid şərhə malik olmayan “korporativ mədəniyyət” anlayışı yaranmışdır. Spivak V.A.-nın verdiyi ən dolğun tərifi verək. Korporativ mədəniyyət, müəyyən bir korporasiyaya xas olan, onun fərdiliyini və sosial və maddi mühitdə özünü və başqalarını qavrayışını əks etdirən, davranışda, qarşılıqlı əlaqədə, özünü və özünü qavrayışda təzahür edən maddi və mənəvi dəyərlər, təzahürlər sistemidir. ətraf Mühit.

Abramova S.G. və Kostenchuk I.A. fərqləndirdiyi aşağıdakı təsnifatı təklif edin müxtəlif növlər korporativ mədəniyyət (Şəkil 1):

1) üstünlük təşkil edən dəyərlər iyerarxiyasının qarşılıqlı adekvatlıq dərəcəsinə və onların həyata keçirilməsinin üstünlük təşkil edən yollarına görə, sabit (yüksək adekvatlıq dərəcəsi) və qeyri-sabit (adekvatlığın aşağı dərəcəsi) mədəniyyətlər fərqlənir. Sabit mədəniyyət yaxşı müəyyən edilmiş davranış normaları və ənənələri ilə xarakterizə olunur. Qeyri-sabit - optimal, məqbul və qəbuledilməz davranışlar, habelə işçilərin sosial-psixoloji vəziyyətindəki dalğalanmalar haqqında aydın fikirlərin olmaması.

Fig.1 Korporativ mədəniyyət növlərinin təsnifatı

2) işçilərin hər birinin şəxsi dəyərlərinin iyerarxiyası ilə qrupdaxili dəyərlərin iyerarxik sistemi arasındakı uyğunluq dərəcəsinə görə inteqrativ (yüksək uyğunluq dərəcəsi) və parçalayıcı (aşağı uyğunluq dərəcəsi) mədəniyyətləri fərqləndirilir. İnteqrativ mədəniyyət ictimai rəyin vəhdəti və qrupdaxili birləşmə ilə xarakterizə olunur. Parçalanma - vahid ictimai rəyin olmaması, parçalanma və münaqişə.

3) təşkilatda üstünlük təşkil edən dəyərlərin məzmununa görə şəxsiyyət yönümlü və funksional yönümlü mədəniyyətlər fərqləndirilir. Şəxsiyyət yönümlü mədəniyyət prosesdə və onun peşə və əmək fəaliyyətinin həyata keçirilməsi yolu ilə işçinin şəxsiyyətinin özünü həyata keçirməsi və özünü inkişaf etdirməsi dəyərlərini əhatə edir. Funksional yönümlü mədəniyyət, işçinin statusu ilə müəyyən edilmiş peşəkar və əmək fəaliyyətlərinin və davranış nümunələrinin həyata keçirilməsi üçün funksional olaraq müəyyən edilmiş alqoritmlərin həyata keçirilməsinin dəyərini dəstəkləyir.

4) korporativ mədəniyyətin müəssisənin ümumi fəaliyyətinə təsirinin xarakterindən asılı olaraq müsbət və mənfi korporativ mədəniyyət fərqləndirilir.

Korporativ mədəniyyət tipini tədqiq edərkən, eləcə də müəyyən mədəniyyət növünün formalaşması və saxlanması zamanı nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir mədəniyyətin özünəməxsus strukturu var.

E.Şeynin təklif etdiyi model əsasında “Ağac” metaforasında korporativ mədəniyyəti üç səviyyədə nəzərdən keçirək (şəkil 2).Mədəniyyətin birinci, ən bariz səthi səviyyəsi “tac” adlanan “tac”dır. artefaktlar. Bu səviyyədə insan mədəniyyətin fiziki təzahürləri ilə qarşılaşır, məsələn, ofisin interyeri, işçi davranışının müşahidə olunan “naxışları”, təşkilatın “dili”, onun adət-ənənələri, ayin və mərasimləri. Başqa sözlə desək, mədəniyyətin “xarici” səviyyəsi insana qurumda onun işçiləri üçün hansı şəraitin yaradıldığını, bu təşkilatdakı insanların necə işlədiyini, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu hiss etmək, görmək və eşitmək imkanı verir. Bu səviyyədə təşkilatda baş verən hər şey şüurlu formalaşmanın, yetişdirmənin və inkişafın görünən nəticəsidir.

Şəkil 2 Mədəniyyət səviyyələri

Korporativ mədəniyyətin növbəti, daha dərin, səviyyəsi “gövdə”, yəni. elan edilmiş dəyərlər. Tədqiqat təşkilatın nə üçün iş, işçilərin istirahəti və müştəri xidməti üçün məhz belə şəraitə malik olduğunu, bu təşkilatdakı insanların niyə belə davranış nümunələri nümayiş etdirdiyini aydınlaşdıran səviyyədir. Başqa sözlə, bunlar təşkilatın daxili və qismən xarici həyatını müəyyən edən və formalaşması top menecerlərin səlahiyyətində olan dəyərlər və normalar, prinsiplər və qaydalar, strategiyalar və məqsədlərdir. Onlar ya təlimatlarda və sənədlərdə müəyyən edilə bilər, ya da boş ola bilər. Əsas odur ki, onlar həqiqətən də işçilər tərəfindən qəbul edilir və paylaşılır.

Təşkilat mədəniyyətinin ən dərin səviyyəsi “köklər”dir, yəni. baza səviyyəsi. Söhbət bir insanın şüuraltı səviyyədə qəbul etdiyi şeylərdən gedir - bu, insanın ətrafdakı reallığı və içindəki varlığı, bu insanın görmə tərzini, ətrafında baş verənləri başa düşməsini, bunu necə qəbul etməsi üçün müəyyən bir çərçivədir. müxtəlif vəziyyətlərdə hərəkət etmək hüququ. Burada söhbət əsasən menecerlərin əsas fərziyyələrindən (dəyərlərindən) gedir. Çünki məhz onlar öz real hərəkətləri ilə təşkilati dəyərləri, norma və qaydaları formalaşdırırlar.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, korporativ mədəniyyət subyektiv və obyektiv elementləri özündə birləşdirən müəyyən məzmuna malikdir. Birincilərə təşkilatın tarixi və onun məşhur üzvlərinin həyatı ilə bağlı inanclar, dəyərlər, rituallar, tabular, obrazlar və miflər, qəbul edilmiş ünsiyyət normaları daxildir. Onlar liderlik üslubları, problemlərin həlli üsulları və idarəçilik davranışı ilə xarakterizə olunan idarəetmə mədəniyyətinin əsasını təşkil edir. Obyektiv elementlər təşkilatın həyatının maddi tərəfini əks etdirir. Bunlar, məsələn, simvollar, rənglər, rahatlıq və daxili dizayn, binaların görünüşü, avadanlıq, mebel və s.

Bütövlükdə mədəniyyət əlçatmazdır. O, adətən insan fəaliyyəti prosesində yaranır və öz növbəsində ona təsir göstərir.

Korporativ mədəniyyətin təşkilat həyatına təsirinin iki yolu var. Birincisi, mədəniyyət və davranış bir-birinə qarşılıqlı təsir göstərir. İkincisi, mədəniyyət təkcə insanların nə etdiyinə deyil, həm də necə etdiklərinə təsir göstərir. Mədəniyyətin təşkilata təsirini izləmək üçün dəyişənlər toplusunu müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Tipik olaraq, bu dəyişənlər təşkilatın mədəniyyətini təsvir etmək üçün istifadə olunan sorğu vərəqələrinin əsasını təşkil edir.

Təşkilatın effektivliyi, korporativ mədəniyyətə yanaşma ilə bağlı ən praktiki nəzərdən keçirək. Biznes sahibinin nöqteyi-nəzərindən korporativ mədəniyyətin dəyəri onun biznesin əsas məqsədinə - səhmdarların sərvətinin və şirkətin dəyərinin artırılmasına nail olunmasına verdiyi töhfə ilə müəyyən edilir. Buna görə də, hər hansı bir biznesin əsas məqsədi sahibləri üçün sərvət yaratmaqdır. Qalan hər şey, o cümlədən təşkilat mədəniyyəti bu məqsədə çatmaq üçün sadəcə bir vasitədir. Buna görə də korporativ mədəniyyətin idarə edilməsi və tətbiqinin əsas məqsədi korporativ mədəniyyətin tətbiqi və inkişafı nəticəsində yaranan dəyəri maksimuma çatdırmaqdır.

Niyə güclü və effektiv korporativ mədəniyyət şirkət sahibi baxımından bu qədər vacibdir? Bu onunla bağlıdır ki, biznes mühiti o qədər sürətlə dəyişir ki, hətta adi ifaçılar da daim qərar qəbul etməli olurlar, çünki. vəziyyətlə tanış olmağa, qərar qəbul etməyə və icraçılara çatdırmağa vaxt yoxdur. Korporativ planlar, prosedurlar və standartlar çox tez köhnəlir. "Bütün hallar üçün" effektiv təlimat kimi xidmət etmək. Buna görə də, bütün idarəetmə səviyyələrində şirkətdə qərarların qəbulu üçün yeganə möhkəm və dəyişməz dəstək məhz korporativ mədəniyyətdir, yəni. ən ümumi və sabit dəyərlər və məqsədlər, prinsiplər və davranış qaydaları sistemi. Buna görə də, güclü və sabit, eyni zamanda çevik bir korporativ mədəniyyətin mövcudluğu, sürətlə dəyişən şərtlərə adekvatdır. mühit, qarşıdakı əsrdə Rusiya biznesinin yaşaması və uğur qazanması üçün ən vacib amillərdən biri olmaqla yanaşı, ən mühüm rəqabət üstünlüklərindən biridir. Buna görə də korporativ mədəniyyətin formalaşması və möhkəmləndirilməsi strateji və operativ idarəetmə iş və daim şirkətin üst rəhbərliyinin nəzərində olmaq.

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması metodologiyasının iki əsas istiqaməti var:

1 - aşağıdakı amillərə ən yaxşı cavab verən uğurlu təşkilat mədəniyyətinin dəyərlərini axtarmaq: təşkilati texnologiya, təşkilatın xarici mühitinin imkanları və məhdudiyyətləri, heyətin peşəkarlıq səviyyəsi və milli mentalitetin xüsusiyyətləri;

2 - müəyyən edilmiş təşkilati mədəniyyət dəyərlərinin təşkilatın işçi heyəti səviyyəsində konsolidasiyası.

Bu halda, bir təşkilatın mədəniyyətinin formalaşmasında birinci istiqamət strateji inkişaf sahəsinə aiddirsə, bu müddət ərzində təşkilati inkişaf məqsədlərinə və təşkilatın personalının xüsusiyyətlərinə maksimum dərəcədə uyğun gələn təşkilati dəyərlər müəyyən edilir. , sonra tapşırıqların ikinci bloku, ilk mərhələdə müəyyən edilmiş dəyərləri gücləndirmək üçün xüsusi fəaliyyətlər və prosedurlar sistemini inkişaf etdirən taktiki idarəetmə ilə bağlıdır.

Hər iki mərhələ bir-biri ilə bağlıdır və bir-birindən asılıdır: birinci mərhələdə təşkilati dəyərlərin nə dərəcədə düzgün müəyyən edilməsi və formalaşması, ikinci mərhələnin tədbirləri ilə dəstəklənən onlara bağlılığın dərinliyindən asılı olacaq. Və əksinə, təşkilati mədəniyyətin saxlanması üçün konkret tədbirlərin düzgünlüyü, ardıcıllığı və sistemliliyi onun gücünü (əhatə dairəsinin genişliyini) müəyyən edəcəkdir.

Birinci blokun vəzifələrinin həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərə aşağıdakılar daxildir: milli mentalitetin xüsusiyyətlərinin təşkilati idarəetmənin müəyyən prinsipləri baxımından öyrənilməsi; kadrların imkanlarının və məhdudiyyətlərinin müəyyən edilməsi; xarici mühitin əsas texnoloji imkanlarının və imkanlarının müəyyən edilməsi.

Birinci mərhələdə menecer tərəfindən müəyyən edilmiş arzu olunan mədəniyyət dəyərləri onların təşkilatda formalaşmasının ikinci mərhələsi üçün əsas məqsədə çevrilir. Tapşırıqların ikinci bloku mədəniyyətin zəruri təşkilati dəyərlərini formalaşdırmağa çağırılan əsas fiqurları və ya təşkilat mədəniyyətinin yaradıcılarını müəyyən etməklə həyata keçirilir.

Təşkilati dəyərlərin formalaşması prosesi təşkilatın həyat dövrü ilə bağlıdır. Təşkilatın yaradılmasının birinci mərhələsində - təşkilat formalaşma mərhələsindədir, məhsulların həyat dövrü formalaşır. Bu mərhələdə bütün əxlaq, adət-ənənələr, əsas fəaliyyət tərzi, habelə təşkilatda sonradan qəbul edilmiş təşkilatın uğur və ya uğursuzluğu onun təsisçiləri tərəfindən müəyyən edilir. Onlar təşkilatın missiyasını və ideal təşkilatın nə olduğunu görürlər. Fəaliyyətlərində onları rəhbər tuturlar əvvəlki təcrübə təşkilatın yaradılması və onun mədəni dəyərləri. Xülasə təşkilatda onun müxtəlif mərhələlərində dəyərlərin formalaşması prosesi həyat dövrü cədvəl 1-də təqdim olunur.

Əvvəlcə kiçik ölçülü, adətən yeni bir təşkilat üçün xarakterik olan,
təsisçilərə öz fikirlərini üzvlərinə sırımağa imkan verir. Təklif yeni fikir, təsisçilər onun praktiki həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən şəxsi qərəzləri rəhbər tuturlar. Beləliklə, təşkilat mədəniyyəti bir tərəfdən onun təsisçilərinin şəxsi fərziyyələri və qərəzləri, digər tərəfdən isə təşkilatın ilk işçilərinin təcrübəsi olan qarşılıqlı əlaqənin nəticəsidir.

Müəyyən edildikdən sonra, böyümə və yavaşlama mərhələləri vasitəsilə mədəniyyət işçi heyəti üçün müvafiq təcrübəni formalaşdıran təşkilatın mövcud təcrübələri və prosedurları ilə qorunur. Bir çox HR prosedurları təşkilat mədəniyyətini gücləndirir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: seçim prosesi, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi meyarları, mükafatlandırma sistemi, təlim və karyeranın idarə edilməsi, yüksəliş. Bütün bu prosedurlar bu təşkilatçılıq mədəniyyətinə uyğun gələnlərin saxlanmasına və uyğun olmayanların işdən çıxarılmasına qədər cəzalandırılmasına yönəlib.

Cədvəl 1. Təşkilatda dəyərlərin formalaşması prosesinin xülasəsi.

bir . Yaradılış mərhələsi

2. Artım mərhələsi

3. İnkişafın geriləmə mərhələsi

4. Yetkinlik mərhələsi

5. Yeni artım mərhələsi

Şirkətin təsisçilərinin fəlsəfəsi; yüksək idarəetmə fəaliyyəti

Qəhrəmanların və simvolların köməyi ilə ortaq dəyərlərin gücləndirilməsi

Seçim meyarlarının rəsmiləşdirilməsi və kadrların sosiallaşdırılması üsulları

Təşkilat mədəniyyətində ortaq dəyərlərin inteqrasiyaedici rolu

Böhrandan çıxmaq üçün əsas kimi işçilərin peşəkarlıq, innovasiya və şirkətə sadiqlik dəyərlərinə sadiqliyi

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasına və ya dəyişdirilməsinə davam etməzdən əvvəl, artıq "mövcud olan mədəniyyəti" öyrənmək, onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini müəyyən etmək və iki suala cavab vermək lazımdır:

1) Bugünkü təşkilat mədəniyyəti nədir?

2) Təşkilat mədəniyyəti necə olmalıdır ki, hazırlanmış təşkilati inkişaf strategiyasını dəstəkləsin?

Mövcud mədəniyyəti öyrənmək üçün bir neçə üsul var. Bunlara müsahibələr, dolayı metodlar, sorğular, şifahi xalq yaradıcılığının öyrənilməsi, sənədlərin təhlili, təşkilatda formalaşmış qayda və ənənələrin öyrənilməsi, eləcə də idarəetmə təcrübəsinin öyrənilməsi daxildir.

Ən praktiki həyata keçirmə prosesi görünür strateji dəyişikliklər, Kurt Levinin fikrincə, üç mərhələdən ibarətdir: ərimə, hərəkət, dondurma.

Dondurma ondan ibarətdir ki, üç saatlıq diaqnostik görüş nəticəsində hər kəs, istər şirkətin rəhbəri - Rəhbər, istərsə də rəhbərlik qrupu - Rəhbərlik Qrupu və işçi heyəti - Komanda xəbərdar olmalıdır. təşkilatın öz mülahizələri və fərziyyələri, daxili şirkət reallığı ilə bağlı oxşarlıq və fərqləri müəyyən etmək. Başqa sözlə desək, bu cür diaqnostikanın məqsədi təşkilatın gündəlik təcrübəsini üzə çıxarmaq, faktiki normaları və yazılmamış qanunları müəyyən etmək, idarəetmədə gündəlik işi, fəaliyyət tərzini, qərar qəbul etmə tərzini hansı ideyaların, inancların müəyyən etdiyini müəyyən etməkdir. komanda. Bu mərhələdə müəyyən suallar vermək və həll etmək lazımdır.

Hərəkət dəyişikliyin praktiki həyata keçirilməsi, fəaliyyət və davranış tərzinin dəyişdirilməsi yolu ilə yeni mədəniyyətin tətbiqidir ki, bu da mahiyyət etibarilə Lider, Rəhbərlik Qrupu və Komanda ilə işləmək, real iş zamanı praktikada fəaliyyət rejimini dəyişdirmək deməkdir. Seminar görüşləri zamanı şirkətin konkret problemləri haqqında.

Dondurma, əvvəlki mövqelərə "sürüşmə" olmaması üçün dəyişiklik prosesinin qiymətləndirilməsi və qorunmasıdır. Bunun üçün qəbul edilmiş və razılaşdırılmış qərarları inzibati sənədlərdə, reqlamentlərdə, standartlarda təsbit etmək və yeni davranış, yeni idarəetmə üsullarını birləşdirmək lazımdır.

Avtonom nümunəsində korporativ mədəniyyəti nəzərdən keçirək qeyri-kommersiya təşkilatı“İttifaq kurortları və sağlamlıq mərkəzləri” sanatoriya-kurort birliyi.

Təşkilatın məqsədləri sanatoriya-kurort komplekslərinin inkişafıdır Rusiya Federasiyası, daxili turizmin və rekreasiyanın inkişafı üçün prioritet sahələrin formalaşdırılması.

Assosiasiya kurort və müalicə mərkəzləri ilə birbaşa müqavilələr əsasında işləyir və ilin istənilən vaxtında istirahət və müalicə üçün istənilən variantı təklif edə bilər. Xidmət keyfiyyətinin səviyyəsi assosiasiyaya daimi müştərilər, o cümlədən regional sosial sığorta fondları, iri banklar və xalq təsərrüfatının müxtəlif sahələrinin müəssisələri, habelə Komitə Sosial təminat Moskva əhalisi.

Təşkilatın məşğul olduğu turizmin əsas istiqaməti daxili turizmdir, ona görə də assosiasiyanın əsas rəqibləri turizm şirkətləri, Rusiyada istirahətin təşkili üçün xidmətləri təmsil edir. Lakin onların əksəriyyətinin sanatoriyalarla birbaşa müqavilələri yoxdur və sanatoriya-kurort vauçerlərini kurort qiymətlərinə sata bilmirlər.

Birliyin təşkilati strukturunun sxemi Şəkil 4-də göstərilmişdir.

düyü. dörd Təşkilati strukturu ANO SKO "Birlik kurortları və sağlamlıq kurortları"

ANO SKO-nun korporativ mədəniyyətinin öyrənilməsi "Birlik kurortları və müalicə-sağlamlıq mərkəzləri" anket sorğuları üsulu ilə həyata keçirilmişdir. Təşkilatın bütün 19 əməkdaşı ilə müsahibə aparılıb, respondentlər müsahibə aparan şəxsin iştirakı ilə anketlərin suallarını cavablandırıblar.

öz qruplarının liderləridir, çox vaxt həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi;

yüksək iş ritmini saxlamağa çalışmaq, işçilərin əmək məhsuldarlığının artımını təşviq etmək və eyni zamanda, özləri də çox işləyir və daima iş vaxtından artıq işləməyə qərar verirlər;

in münaqişə vəziyyətləri vasitəçi kimi çıxış etmək, xarici aləmlə münasibətlərində qrupu təmsil etmək və yığıncaqlarda qrupun adından çıxış etmək;

onlar hərəkətin gedişi ilə bağlı yekun qərarları özləri qəbul edir və vaxtaşırı öz hərəkətlərini izah etməkdən imtina edirlər;

müstəqil olaraq iş planı tərtib etmək və qrupla məsləhətləşmədən hərəkət etmək;

dəyişikliklər etmək və qrupu daha çox işləməyə təşviq etmək;

işçilərə konkret tapşırıqlar vermək.

Eyni zamanda, bütün liderlər qeyd etdilər ki:

tabeliyində olanlara fəaliyyət azadlığı verməyi sevmir;

işçilərin tənqidi düşüncəsini alqışlamayın və tapşırıqların ləng yerinə yetirilməsinə dözməyin;

nadir hallarda qrupa təşəbbüs təklifləri irəli sürmək və fərdi iş ritmini müəyyən etmək hüququ verir;

heç vaxt öz səlahiyyətlərini işçilərə həvalə etməyin.

Təşkilatın liderlik üslubu rəsmiləşdirilmiş və strukturlaşdırılmış, avtoritarizm və idarəetmədə çox kiçik bir demokratiya payı ilə xarakterizə edilə bilər. Liderlər ilk növbədə işi bitirməyə diqqət yetirir və təsirini nəzərə almırlar insan amili bütün təşkilatın fəaliyyətinə. Bu rəhbərlik tərzi təşkilatın özündə müəyyən çətinliklər yaratmaya bilməz, bunu tez-tez rəhbərliyin əmrlərinə əməl edilməməsi halları (rəhbərlərin özlərinin dediyinə görə), intizam pozuntuları zamanı işçilərə güclü təzyiq göstərir və bütün işçilərin səmərəsiz işləməsinə səbəb olur. şöbələr və təşkilat mədəniyyətinin arzu olunan nəticələrlə uyğunsuzluğu.

Assosiasiyanın hər üç lideri qadın olduğundan, müəllif təşkilatdakı korporativ mədəniyyətin “qadın” tipli olduğunu fərz edirdi. Bununla belə, anketlərin təhlili və şəxsi müşahidələr əsasında müəllif əks fikrə gəlib, yəni. "Kişi" tipli birlikdə təşkilat mədəniyyəti, yəni avtoritarizm və bir adamın əmrini qəbul etmək ilə xarakterizə olunur. idarəetmə qərarları, daimi nəzarət və monitorinq.

Müəllif birlikdə yeni işçilərin seçilməsi və işə qəbulu prosesini öyrənərkən Şəkil 5-də göstərilən nümunəni aşkar etmişdir.Şəkil 5-də göstərilən diaqramı təhlil etdikdən sonra belə nəticəyə gəlmək olar ki, təşkilat işçiləri, ilk növbədə, “onların öz adamları”. Müəllif qeyd edib ki, menecerlər işçiləri məhz tanışlarının və dostlarının tövsiyəsi ilə işə götürməyə meyllidirlər, çünki onlar işə qəbul agentliklərinin və ərizəçinin özündən daha çox namizədin peşəkarlığına dair qiymətləndirmələrinə inanırlar. Bundan əlavə, idarə daxilində vəziyyətlə bağlı məlumat əldə etmək üçün rəhbərlərin bəzi şöbə əməkdaşları ilə etibarlı münasibətlər qurmaq istəyi də müşahidə olunub.

düyü. 5 ANO SKO-da məşğulluq mənbələri "İttifaq kurortları və kurortları".

Müəllif belə qənaətə gəlib ki, işçilərin ən azı yarısı işindən razı deyil və kifayət qədər almır rəy. Həmçinin, yalnız 47% işin onlara özünə hörmət qazandırdığını və 73% (yəni işçilərin əksəriyyəti) əlavə təlimlərə ehtiyac hiss etdiyini bildirdi. Bundan başqa, məlum olub ki, qurumun kollektivində qarşılıqlı tələbkarlıq (57%), nizam-intizam (63%) və işin ciddi tənzimlənməsi (78%) formalaşıb. Eyni zamanda işçilər arasında qarşılıqlı yardım (47%), qarşılıqlı məsuliyyət (26%), hərəkətlərdə koordinasiya (42%) və təşkilata bağlılıq (57%) aşağı səviyyədədir.

İşçilər göstərdilər ki, onların işinə mane olan amillər rolun qeyri-müəyyənliyi və həddindən artıq məlumat yükü (63%), işin çoxluğu (68%), həmkarlar tərəfindən anlayışın olmaması (57%), rəhbərliyin və həmkarlarının həddindən artıq tənqidi olmasıdır (63%). (68%), daimi monitorinq və nəzarət (84%).

Anketlərin məlumatlarına və şəxsi müşahidələrə əsasən ANO SKO "Birlik kurortları və müalicə-sağlamlıq mərkəzləri"ndə sosial-psixoloji iqlimi qiymətləndirərkən müəllif aşağıdakı mənfi məqamları qeyd etdi:

komandada "köhnə insanlar" və yeni gələnlər fərqlənir, bu da yeni işçilərin sosiallaşması prosesinin zəif işlənməsini göstərir;

İşçilərin 47%-i hesab edir ki, onların işi çox vaxt emosiyalar və səthi müşahidələr əsasında qiymətləndirilir, bir çoxları işlərinin hansı meyarlarla qiymətləndirildiyini bilmirlər;

İşçilərin 57%-i qeyd edib ki, münaqişələr ən çox xırda-xırda işlərə görə yaranır;

uğursuzluq halında, günahkarların axtarışı aktiv şəkildə aparılır və çox vaxt səhvdən ilk olaraq işçinin özü deyil, rəhbərlik və həmkarları xəbər tutur;

məlumat əldə etmək işçinin rəhbərliyin gözündə tutduğu mövqedən asılıdır;

qrupun "eqoizmi" özünü göstərməyə başlayır, yəni. bölmələrin hərəkətlərində uyğunsuzluq və "yorğanı özlərinə çəkmək";

İşçilərin 36%-i bəzən özlərinə verilən qərarları qəbul etmir və rəhbərlik haqqında “onlar oradadırlar” deyirlər;

İşçilərin 26% -i yalnız iş günü başa çatdıqdan sonra işlərini sakit şəkildə yerinə yetirə bildiklərini qeyd etdi - bu, ya ağır iş yükünü, ya da iş vaxtının səmərəsiz bölüşdürülməsini göstərir;

İşçilərin 52%-i qeyd edib ki, menecerlər idarəetməni kollegial əsaslarla deyil, “sifariş-tabeçilik” prinsipi əsasında qururlar;

42% dedi ki, performansı yaxşılaşdırmaq üçün yeni ideyalar irəli sürmək çox vaxt çətindir, bəzi işçilər onlara öyrədildiklərini tətbiq edə bilmirlər;

15% işdə uğurun nadir olduğunu qeyd etdi;

İşçilərin 21%-i qeydlər yazmaqla hedcinq etməyə çalışır və s.

Bu hadisələrin hamısı tələffüz edilməsə də, bəziləri təcrid olunmuş olsa da, böhrana çevrilməməsi üçün müvafiq tədbirlər görmək lazımdır.

Abramova S.G.-nin təklif etdiyi təsnifata əsasən. və Kostenchuk I.A., ANO SKO-nun korporativ mədəniyyəti "Birlik kurortları və sağlamlıq kurortları" aşağıdakı kimi müəyyən edilə bilər:

Qeyri-sabit - müəyyən edilmiş davranış standartlarının və işçilərin adekvat davranışı konsepsiyasının olmaması səbəbindən.

Dezinteqrativ - vahid ictimai rəyin olmaması və işçilər arasında münaqişə ilə əlaqədardır.

Funksional yönümlü - işçinin statusuna əsaslanan əmək fəaliyyətinin və davranış nümunələrinin həyata keçirilməsinə görə. Qeyd etmək istərdim ki, hər bir işçi öz fəaliyyətində təşkilatda necə davranmalı olduğuna dair şəxsi inanclarından irəli gəlir - müəyyən edilməməsi səbəbindən, optimal modellər davranış.

Mənfi - dəqiq müəyyən edilmiş qayda və prosedurların, eləcə də bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən korporativ mədəniyyətin digər elementlərinin olmaması səbəbindən.

Təşkilatın dəyərlərini öyrənərkən aşağıdakı amillər qeyd edildi:

işçilərin yalnız 31%-i müştəri məmnuniyyətini işlərinin məqsədi kimi tanıyıb;

daxili münasibətlərin təhlili aşağıdakı göstəriciləri verdi - menecer tərəfindən dəstək olmaması (68%) və həmkarları tərəfindən anlayış (57%), yavaş karyera artımı (52%), aşağı keyfiyyət standartları (47%), işdə ritm olmaması ( 57%);

çox deyil yüksək səviyyə intizam (63%); Yalnız 26% təşəbbüskar işçilərin irəli çəkilməsini qeyd edib.

Mövcud fikir ayrılıqları barədə soruşduqda, bütün işçilər yaradılışda az iştirak etdiklərini qeyd etdilər turizm məhsuludur, təşəbbüs təkliflərinin rəhbərlik tərəfindən qəbul edilməməsi və innovativ üsullar, müəyyən bir funksiyanın necə yerinə yetirilməsinə dair işçilər arasında fikir ayrılıqları. Əməkdaşlar bu cür fikir ayrılıqlarının yaranmasına səbəb kimi rəhbərliyin və bəzi işçilərin müəyyən risklərə getmək qorxusunu, rəhbərliyin xəbəri olmadan müstəqil hərəkətlərin həyata keçirilməsinin mümkünsüzlüyünü və yenə də məhdud səlahiyyətləri göstəriblər.

Təşkilatın vaxtında oriyentasiyası barədə soruşduqda, işçilər qeyd etdilər ki, təşkilat daha çox indiki vaxta diqqət yetirir, yəni. burada və indi baş verənlərə. Bunu planlaşdırmağı bir yana qoyaq, yaxın gələcək üçün hər hansı dəqiq fəaliyyət planının olmaması, eləcə də rəhbərliyin mövcud iri müştərilərə xidmət göstərilməsi və diqqəti maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsinə maksimum yönəltməsi təsdiq edir.

İşçilər qeyd etdilər ki, tapşırıqları yerinə yetirərkən vaxt baxımından tamamilə yönümlü deyillər. Sifariş verərkən, rəhbərlik, çox vaxt tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün vaxt çərçivəsini göstərmir. Buna əsaslanaraq əməkdaşlar qeyd ediblər ki, belə bir vəziyyət onları öz funksiyalarını tez yerinə yetirməyə sövq etmir, bu da tez-tez vaxtların buraxılmasına, problemlərin həllində gecikmələrə səbəb olur, hətta çox vacib görünən müştəri xidmətlərini çətinləşdirir.

Müsahibələr zamanı əməkdaşlar öz yaradıcılıq və iş potensialından az istifadə edildiyini və ideyalarının çətin təbliğ olunduğunu etiraf ediblər. Orta səviyyəli rəhbərlər bəzi işçilərin ixtisaslarının tutduqları vəzifəyə uyğun tələblərə cavab vermədiyini qeyd ediblər. Eyni zamanda, əməkdaşlar fikir bildiriblər ki, bəzi rəhbərlər bəzi məsələlərdə səriştəsizdirlər və onlar konkret problemin həllini gizli şəkildə dəyişməli olurlar. Göründüyü kimi elə bir vəziyyət yaranıb ki, rəhbərlik və işçilər bir-birinə qarşı çıxır, çox vaxt öz hərəkətlərində bir-birinə zidd olan iki fərqli komanda yaradırlar ki, bu da istər-istəməz birliyin aşağı səmərəliliyinə gətirib çıxarır.

Əməkdaşlığa dair sual verildikdə əməkdaşlar qeyd etdilər ki, birlikdə münasibətlər sərt iyerarxiya əsasında qurulub. Rəhbərlikdən məsləhət almaq çətin ola bilər, işçinin top menecerlərdən biri ilə qəbulu və söhbəti ilə bağlı bütün rəsmiyyətlərə riayət etmək lazımdır. Bəzi həmkarların problemlərinin birgə həllində əməkdaşların iştirak səviyyəsinin aşağı olması da qeyd olunub. Hər bir işçi müstəqil şəkildə məqsədə çatmağa və rəhbərliyin qarşısında fərqlənməyə çalışır.

Şəkil 6, təşkilatda mövcud olanların növü haqqında işçilərin fikirlərini göstərir

korporativ mədəniyyət.

düyü. 6 ANO SKO-nun üstünlük təşkil etdiyi təşkilat mədəniyyətinin profili "Birlik kurortları və sağlamlıq kurortları" (işçilərin sorğusunun nəticələrinə görə).

Şəkil 7, müəllifin fikrincə, nail ola biləcəyi korporativ mədəniyyət profilini təqdim edir ən böyük uğur in turizm. Şəkil 7-dən göründüyü kimi, bu sənayedə “ideal” şirkətin korporativ mədəniyyəti ilk növbədə bazar yönümlü olmalıdır. Klan və adhokrasi mədəniyyətləri də kifayət qədər güclü olmalıdır. Mədəniyyətin bürokratik komponenti ən az ifadə edilməlidir.

düyü. 7 "İdeal" təşkilatın korporativ mədəniyyətinin profili.

Tədqiqata əsasən, müəllifin fikrincə, həyata keçirilməsi zəruri olan dəyişiklikləri sadalamaq olar.

Əvvəlcə bir missiya yaratmalı və təşkilatın məqsədlərini müəyyənləşdirməlisiniz.

İşçilərin və hətta menecerlərin öz işlərini, təşkilatdakı yerini kifayət qədər dərk etməməsi təşkilatın əsas strateji məqsədlərini özündə əks etdirən sənədin yaradılmasını tələb edir. Yalnız təşkilatın vəzifələrini və missiyasını formalaşdırmaq deyil, həm də onları hər bir işçinin diqqətinə çatdırmaq çox vacibdir.

İkincisi, idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi zəruridir - böyük səlahiyyətlərin idarə rəhbərlərinə verilməsi.

Orta menecerlərin məsuliyyət səviyyəsini və məlumatlılığını artırmaq, onların idarəetmə prosesinə daha çox cəlb edilməsi, idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsi tətbiq edilməlidir.

Üçüncüsü, işçilər üçün bonuslar sistemi tətbiq edilməlidir.

Bütün işçilər dərk etməlidirlər ki, həyata keçirilən korporativ mədəniyyətin dəyər və normalarına sadiqlik səviyyədə öz əksini tapır. əmək haqqı. Bu həqiqəti dərk edən işçilər onda darıxdırıcı qaydalar toplusu deyil, təşkilatda rahat münasibətlər sistemi görəcəklər.

Dördüncüsü, kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması texnologiyasını yaratmaq lazımdır.

Təşkilat mədəniyyətini formalaşdırarkən, təşkilat üçün seçilmiş yeni işçilərin nəinki uyğun olması çox vacibdir peşəkar keyfiyyətlər müvafiq vəzifə üçün, həm də təşkilatın mədəniyyətinə sadiqlik üçün.

Beşincisi, təşkilatın praktiki idarə edilməsi məsələlərində menecerlərin səriştəlilik səviyyəsini artırmaq üçün menecerlər üçün təlimlər təşkil etmək lazımdır.

Bununla belə, yuxarıda göstərilən bütün fəaliyyətləri yerinə yetirərkən başa düşmək lazımdır ki, ANO SKO-nun təşkilati mədəniyyətinin uğurlu formalaşmasının əsas amili "Birlik kurortları və kurortları" baş verən dəyişikliklərdə üst rəhbərliyin birbaşa iştirakıdır.

Nəticə.

Korporativ mədəniyyət təşkilatın daxili inteqrasiyası və xarici uyğunlaşması funksiyalarını yerinə yetirir. O, təşkilatın missiyasını, məqsədlərini və strategiyasını müəyyən edir və birləşdirir. Korporativ mədəniyyət sayəsində təşkilat ümumi bir dil, davranış qaydaları, mükafat və cəza sistemlərini inkişaf etdirir, işçilər arasında daha sıx əlaqəni təmin edir - müəyyən bir insanın dəf edildiyi əsas binalar və nəzəri müddəalar.

Biblioqrafiya.

Dugina O. Korporativ mədəniyyət və təşkilati dəyişikliklər // Kadrların idarə edilməsi. -2000 - № 12

Cameron K., Quinn R. Diaqnostika və təşkilat mədəniyyətində dəyişiklik. İngilis dilindən tərcümə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 100 s.

Spivak V.A. Korporativ mədəniyyət: nəzəriyyə və təcrübə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001 -13 s.

Şeyn E. Təşkilati mədəniyyət və liderlik. - Sankt-Peterburq: Peter, 2002 - 36 s.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57