Mövcud “səriştə” və “səriştə” terminləri müəyyən qədər bir-birini təkrarlayır. Gəlin bunu anlamağa çalışaq.

Şirkət səriştəsi- şirkətin rəqiblər səviyyəsində onu peşəkar edən xüsusiyyətləri toplusu. Kompetensiya fərdi səlahiyyətlərdən ibarətdir və bütövlükdə rəqabətqabiliyyətli və qabaqcıl texnologiyalara əsaslanır. Bacarıqların hər biri ümumi səriştənin elementidir.

“Səriştə” termini 1982-ci ildə U.Makelvill tərəfindən təklif edilmişdir. Makelvilin fikrincə, kompetensiya müəyyən bir insanın bilik və təcrübəyə malik olduğu bir sıra problemlər, fəaliyyət sahəsidir; vəzifəli şəxsin, ictimai təşkilatın səlahiyyətlərinin, hüquq və vəzifələrinin məcmusu.

Şirkət səriştəsi (Biznes səriştəsi)- şirkətə müəyyən problemlərin, vəziyyətlərin səmərəli həllini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli bacarıqlar, bacarıqlar və texnologiyalar məcmusudur.

Şirkətin standart səriştəsi- şirkətə bazarın bu seqmenti üçün tipik vəzifələri həll etməyə, standart kimi qəbul edilmiş səviyyədə əməliyyat proseslərini həyata keçirməyə imkan verən üstünlüklər, texnologiyalar, bacarıqlar, bilik və bacarıqlar toplusu.

Rəqiblərin əksəriyyəti standart səriştələrə malik olduğundan, standart kompetensiyaların olmaması şirkətin bazardan sürətlə itməsinə səbəb olur.
Bir çox standart səlahiyyətlər lisenziyalar və sertifikatlarla təsdiqlənir.
Bəzən səhvən səriştələr adlandırılır şirkət resursları.

Şirkətin əsas səlahiyyətləri

Uğurlu rəqabət üçün şirkətin bütün səlahiyyətlərini formalaşdırmaq və əsas olanları vurğulamaq lazımdır.
açar(fərqli, əsas, müstəsna, əsas, unikal, biznes səriştəsi) şirkət səriştəsi("şirkətin kritik uğur faktoru", CFU) da istifadə olunur) - mövcudluğu bir şirkətə əksər bazar oyunçularının gücündən kənar problemləri həll etməyə imkan verən belə bir səriştədir. yeni standart sənayedə fəaliyyətləri və bu sayədə sahibini təmin edir rəqabət üstünlüyü.

G. Hamel və S. K. Prokhaladın fikrincə, şirkət öz biznes bölmələrinin məcmusu kimi deyil, bir şirkət kimi qəbul edilməlidir. əsas səlahiyyətlərin birləşməsi- şirkətə müştərilərinə müəyyən dəyərlər təqdim etməyə imkan verən bacarıqlar, bacarıqlar, texnologiyalar.

Əsas səlahiyyətlər şirkətin strateji potensialıdır. operativ idarəetməşirkət (səmərəli iş aparmaq bacarığı) potensialdan istifadə etmək üçün bir yoldur.

Əsas bacarıqların əlamətləri:

• istehlakçılar üçün əhəmiyyəti, əldə edilmiş dəyərin böyük hissəsi kimi səriştəsinə görə ödəməyə hazır olmaları;
• dəyişmək və yeni bazar tələblərinə uyğunlaşma bacarığı;
• unikallıq, rəqiblər tərəfindən təkrarlanma ehtimalının aşağı olması;
• təsadüfə deyil, biliyə əsaslanır
• bir çox fəaliyyət və ya məhsulla əlaqə;
• aktuallıq, bazarın və şirkətin strateji istəklərinə uyğunluq;
• yeni əsas səriştə yaratmaq üçün tərəfdaşlıq imkanı;
• aydınlıq, birmənalı şərh üçün səriştənin formalaşdırılmasının əlçatanlığı.

Əsas səlahiyyətlər ola bilər:

bazarın ehtiyaclarını bilmək və bu bilikləri müntəzəm olaraq almaq bacarığı;

bazarın tələb etdiyi təklifləri praktikada tətbiq etmək bacarığı;

öz əsas səlahiyyətlərini davamlı olaraq qurmaq və inkişaf etdirmək bacarığı.

Niyə şirkətə əsas səriştəlilik lazımdır?

Düzgün həyata keçirildikdə, əsas səlahiyyətlər unikal məhsulların yaradılmasına gətirib çıxarır, şirkətə yeni bazarlara çıxmaqda üstünlük və şiddətli rəqabət sahəsinə çevriləcək problemlərin həllində əhəmiyyətli üstünlüklər təmin edir.
Rəqabətli mühitdə şirkətlər rəqabət üstünlüyünü qorumaq üçün əsas səlahiyyətləri qorumağa çalışırlar.
Əsas səriştənin vaxtında başa düşülməsi uzunmüddətli bazar liderliyinə yol açır və əldə edilən liderlik öz növbəsində səyləri əsas səriştələrə yönəltməyi tələb edir.

Şəxsi səriştələr, onların biznes səriştələrindən fərqləri

Həmçinin mövcuddur şəxsi (fərdi) səriştə- 1. fiziki şəxs (işçi) tərəfindən təlim və/və ya əmək fəaliyyəti; 2. hər bir vəzifə üçün tələb olunan bilik, bacarıq və bacarıqların məcmusu.

Şəxsi səlahiyyətlərin obyektləri - işçilər, vəzifələr. İşçilərin bu cür səriştələri (əsas keyfiyyətlər, yumşaq bacarıqlar), bir qayda olaraq, şirkətin əsas səlahiyyətlərinin, biznes strategiyasının və onların həyata keçirilməsini təmin edən biznes proseslərinin məntiqi nəticəsidir.

Şəxsi səlahiyyətlərin modellərinin hazırlanması NDT şöbələri və onların podratçılar tərəfindən həyata keçirilir. Saytımız şəxsi bacarıqları inkişaf etdirmir.

Şirkətin əsas səlahiyyətlərini nəzərdən keçirmək lazımdırmı?

Əsas səriştələrə düzəlişlərin dərslik nümunələri yaxşı məlumdur.
Bir vaxtlar "motosikl istehsalı"nın əsas səlahiyyətini "daxili yanma mühərriklərinin istehsalı"na dəyişdirən Honda, bu gün bütün dünyanın tanıdığı Honda oldu.

SKF əsas səriştəsini “yayma rulmanları istehsal etmək bacarığı”nı “ideal sferik formalı obyektlər istehsal etmək bacarığına” dəyişdirərək, onların səs və video çəkilişi, dəqiq mexanika və optika və digər sənaye sahələrində tətbiqi üçün yeni imkanlar açmışdır.

Əsas səriştəni necə müəyyənləşdirmək olar

Şirkətin əsas səlahiyyətlərini müəyyən etməyin yollarından biri əsas müştəriləri, onların ehtiyaclarının xarakterini və bu ehtiyacların ödənilməsində şirkətin rolunu müəyyən etməkdir. Bu üsul müştəri yönümlü şirkətə “Müştəri ehtiyaclarını ödəmək üçün bu gün və sabah nə etməliyik?” sualına cavab almağa imkan verir.

Bununla belə, bəzən bu yanaşma şirkətin fərqli səriştələrini müəyyən etməyi qeyri-mümkün edir (məsələn, məhsulları bazarın tələblərindən xeyli irəlidə olan Sony). Fərqli səriştələrin müəyyən edilməsi təkcə güclü tərəflərin təhlili deyil; biznes sahibinin idarəçilik intuisiyasını tələb edir. Bacarıq haqqında bəyanat aydın, lakin uzun müddət aktuallığını qoruyub saxlamaq üçün kifayət qədər ümumi olmalıdır.

Şirkətinizin mütəxəssisləri öz əsas səriştələrini təkbaşına və ya CƏZA MARKS bürosu ilə birlikdə müəyyən edə bilərlər.

Müddət "əsas səlahiyyətlər" Q. Hamel və K. Prahaladın əsərlərinin nəşrindən sonra geniş şəkildə tanındı. Onlar ona iki tərif verirlər.

Birincisi, “şirkətə istehlakçılara əsas faydalar təqdim etməyə imkan verən bacarıq və bacarıqlardır”.

İkincisi, uğurlu rəqabət üçün əsas olan bacarıq və texnologiyalar, təşkilat tərəfindən toplanmış bilik və təcrübələr toplusudur.

Şirkətin səriştəsi uzunmüddətli iş, kadrların diqqətlə seçilməsi, lazımi bilik və bacarıqların toplanması, yüksək məhsuldarlığa nail olmaq üçün kollektiv işin təşkili nəticəsində ortaya çıxır.

Bütün bu göstəricilər kifayət qədər yüksək səviyyəyə çatdıqda, şirkətin daha yüksək keyfiyyət səviyyəsinə keçdiyini söyləyə bilərik, çünki. eyni qiymətə, bilik və təcrübə əsl səriştəyə çevrildi, istehlakçıların fərqinə vardığı rəqabət fürsətinə çevrildi.

Əsas səlahiyyətlərin xüsusiyyətləri

Xüsusi əsas səriştə həmişə fərdi olur, çünki yalnız öz fərdi resursları və bacarıqları olan bir iş sistemi çərçivəsində mövcuddur.

Şirkət üçün əsas səlahiyyətlər ola bilər:

Bazarın ehtiyaclarını bilmək və bu bilikləri mütəmadi olaraq almaq bacarığı;

Bazarın tələb etdiyi təklifləri praktikada tətbiq etmək bacarığı;

Əsas səlahiyyətlərini davamlı olaraq qurmaq və inkişaf etdirmək bacarığı.

Əsas səlahiyyətlər yaxşı idarəetmə yolu ilə yaradılır əmək resursları, bilik bazaları və intellektual kapital, habelə işçi qrupların, şöbələrin və xarici tərəfdaşların səylərini əlaqələndirmək və birləşdirməklə. Eyni zamanda, şirkətin səlahiyyətləri istənilən bazar tələblərinə uyğunluğu təmin etmək üçün çevik olmalıdır.

Rəqabət üstünlüyü

Bu gün əksər şirkətlər standart səlahiyyətlərə malikdirlər, buna görə də onlar uğurlu fəaliyyətin qarantına çevrilə bilmirlər.

Uğurlu rəqabət üçün şirkətə, birincisi, əksər bazar oyunçuları üçün əlçatmaz olan problemləri həll etməyə, ikincisi, sənayedə yeni fəaliyyət standartını təyin etməyə və bununla da şirkətə imkan verəcək əsas unikal səriştə formalaşdırmaq lazımdır. rəqabət üstünlüyü.

Rəqabət üstünlüyü, rəqiblərə nisbətən daha az xərclə istehlakçı üçün daha çox dəyərə malik olan mallar istehsal etməyə imkan verən şirkət xüsusiyyətlərinin məcmusu kimi başa düşülür. Rəqabət üstünlüyü əldə etməyin bir çox yolu var, o cümlədən təklif keyfiyyətli mallar və ya aşağı qiymətə xidmətlər, yüksək qiymətə yüksək keyfiyyətli mallar, qiymət və keyfiyyətin ən yaxşı birləşməsinə malik mallar, istehlak xassələri, xidmət səviyyəsi və s.

Rəqabət üstünlüyünü formalaşdıran amillər

Rəqabət üstünlüyü təmin edə bilən amillər daxili və xarici bölünür.

Daxili daxildir:

miqyas effekti;
- təcrübə effekti;
- konsentrasiya effekti;
- resurslara qənaət edən texnologiyaların təsiri;
- sinerji effekti;
- şaquli inteqrasiyanın təsiri.

Xaricilər bunlardır:

Porterə uyğun olaraq dəyər zəncirinin komponentlərinin təkmilləşdirilməsi;
- bazarın seqmentləşdirilməsinin təkmilləşdirilməsi;
- genişləndirilmiş məhsul konsepsiyasının komponentlərinin təkmilləşdirilməsi.

Əsas səlahiyyətlərin üstünlükləri

Əsas səriştə aşağıdakı üstünlüklərə malikdir:

Əldə edilmiş dəyərin böyük hissəsi kimi səriştə üçün ödəməyə hazır olan istehlakçılar üçün əhəmiyyətlidir;
- dəyişmək və yeni bazar tələblərinə uyğunlaşmaq bacarığı;
- unikal, çətin ki, rəqiblər onu təkrarlaya bilsinlər;
- təsadüfə deyil, biliyə əsaslanmaq;
- bir neçə fəaliyyət və ya məhsulla əlaqəli;
- müvafiq, çünki bazarın və şirkətin strateji istəklərinə uyğundur;
- tərəfdaşlığa yeni əsas səriştə yaratmaq imkanı verir;
- səlahiyyətlərin ifadəsinin aydınlığı və əlçatanlığı birmənalı şərh etməyə imkan verir.

Bağlantılar

Bu mövzu ilə bağlı ensiklopediya məqaləsi üçün qaralamadır. Siz layihənin qaydalarına uyğun olaraq nəşrin mətnini təkmilləşdirmək və əlavə etməklə layihənin inkişafına töhfə verə bilərsiniz. İstifadəçi təlimatını tapa bilərsiniz

Bacarıqların modeli (profili).

Bu günə qədər səriştə anlayışına əsaslanan yanaşma ən çox yayılmışdır.

Bacarıqlar insanın şəxsi xüsusiyyətlərini, onun müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyətini, davranış növlərini və sosial rolları, məsələn, müştərinin maraqlarına yönəlmə, qrupda işləmək bacarığını təmsil edir.

Bacarıqlar həm fərdi xüsusiyyətləri (məsələn, komanda işi, yaradıcılıq, ünsiyyət bacarıqları) və bacarıqları (məsələn, danışıqlar aparmaq bacarıqları və ya biznes planlaşdırma bacarıqları) əhatə edir.

Sonuncu tərif daha çox işə qəbul fəaliyyəti baxımından səriştə anlayışını ortaya qoyur, çünki, bir qayda olaraq, qiymətləndirmə iki istiqamətdə aparılır:

1. şəxsi xüsusiyyətlər(davranış bacarıqları);
2. peşəkar sahədə bilik və bacarıqların qiymətləndirilməsi.

Belə bir bölgü səlahiyyətlərin təsnifatı kimi qəbul edilməməlidir, çünki hər bir təşkilat işçilərə öz tələblərini formalaşdırır və müəyyən vəzifənin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq səlahiyyətləri qruplaşdırır. Təşkilatın işçiləri üçün səlahiyyətlərin inkişafı (tərifi və formalaşdırılması) təşkilatın strategiyası əsasında həyata keçirilir. Bu vəziyyətdə, haqqında danışmaq adətdir şirkətin əsas səlahiyyətləri.

Əsas səlahiyyətlər- bunlar təşkilat səviyyəsində inkişaf etdirilən, işçilərini xarakterizə etmək və qiymətləndirmək üçün, xüsusən də vakant vəzifələrə namizədlər üçün istifadə olunan səlahiyyətlərdir.

1. İstehlakçılara dəyər verin.Əsas səriştələri müəyyən etməyə çalışarkən, təşkilat müəyyən bir bacarığın müştərinin qəbul etdiyi dəyərə töhfə verib-vermədiyini, başqa sözlə, bu səlahiyyət göstərilən xidmətin/məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq və/və ya dəyərini azaltmaq.

2. Fərqli olmaq yəni öz növünə görə unikal, rəqiblər tərəfindən çoxaldılması çətindir.

3. Sabahkı bazarlara keçidi təmin edin.Əsas kompetensiyaları müəyyənləşdirərkən məhsulun keyfiyyət parametrlərindən mücərrədləşmək və mövcud kompetensiyaların istehsal üçün necə istifadə oluna biləcəyini müəyyən etmək vacibdir.

Təşkilatın səriştə modelinin formalaşması prosesi Şek. 17. Şəkildən göründüyü kimi, əsas səlahiyyətlər profilinin formalaşdırılması qarşıya qoyulan vəzifələrdən biridir. strateji planlaşdırma və təşkilatın idarə edilməsi. Əsas səlahiyyətlərin məzmunu təşkilatın inkişaf strategiyasından irəli gəlir.

düyü. 17. Təşkilatın əsas səlahiyyətlərinin formalaşması sxemi

Fərqli şirkətlər üçün əsas səlahiyyətlərin sayı fərqli ola bilər. Eyni zamanda, onların həddindən artıq detallaşdırılması kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsində çətinliklərə səbəb olur (məsələn, 50-100 səlahiyyət olduqda). Hər bir inkişaf etmiş səlahiyyət maksimum olmalıdır xüsusi hazırlanmış,çünki eyni sözlər, ifadələr, terminlər müxtəlif şəraitdə fərqli şərh edilə bilər.

Məsələn, tez-tez namizədlər üçün ünsiyyət bacarıqları kimi bir tələb var. Ancaq bu terminin bir çox parametrləri var.

Namizəd tələblərinin parametrlərinə bir nümunə:

Ünsiyyətcillik:

• Yad adamlarla tez əlaqə qurmaq bacarığı
• Nəzakətli, mehriban ünsiyyət
• İnandırmaq bacarığı
• İctimaiyyət qarşısında çıxış etmək bacarığı
• Daimi insanlarla əlaqə qurmaq istəyi
• Əla nitq
• Qrammatik cəhətdən düzgün nitq

Efremov V.S., Khanykov I.A.

İqtisadi sistemlərin inkişaf tarixinə bir neçə inqilab məlum olub və biz indi onlardan birinə daxil oluruq. Yeni dövr başqa cür adlanır, yeni texnologiyalardan, idarəetmə üsullarından danışırlar. Rəqabət üstünlüyünü tapmaq vəzifəsi heç vaxt bu qədər kəskin olmamışdı - hiperrəqabət anlayışının özü rəqabət münasibətlərinin artan dinamizmindən danışır. Aydın oldu ki, yaxın gələcəyin rəqabət üstünlüyü bilik və məlumatdır. Bəs bu resursu necə müəyyənləşdirmək, onu necə inkişaf etdirmək və istifadə etmək olar? Strateji planlaşdırma və idarəetmə sistemi necə dəyişir? Mövcud təhlil metodları nə dərəcədə tətbiq olunur, onları inkişaf etdirmək və yenilərini formalaşdırmaq üçün hansı yanaşmalar müəyyən edilə bilər?

İqtisadçılar əsasən düşünməyə meyllidirlər iqtisadi fəaliyyət və təsərrüfat subyekti, sonuncunu təşkilat, yəni fərdlərin kollektiv məqsədəuyğun fəaliyyət forması kimi başa düşür. Eyni zamanda, biz ənənəvi olaraq təşkilat üçün bir növ “yeni keyfiyyətin” mövcudluğunu qəbul edirik ki, bu da təşkilatın özünü onu təşkil edən insanlardan fərqləndirməkdə və onun yeni müstəqil qurum kimi həyata keçirilməsində ifadə olunur. , təbiəti qurulmuş strukturun elementlərinin sinerjisinin mahiyyətini dərk etməkdən ibarətdir.

Hər hansı bir təşkilatın mövcudluğunun ən vacib məqsədləri fəaliyyətin davamlılığı (dayanmaması) və mütərəqqi inkişafdır. Kommersiya təşkilatı üçün üçüncü ən vacib məqsəd iqtisadi fayda və ya kommersiya effekti əldə etməkdir. Strategiya "kifayət qədər uzun bir tarixi intervalda təşkilatın müəyyən və sabit davranış xəttini müəyyən edən fəaliyyət kursu" kimi başa düşülür. kommersiya təşkilatı, rəqabət mühitində fəaliyyət göstərərək, fəaliyyəti təşkilatın uzunmüddətli və səmərəli mövcudluğu və inkişafının açarı olacaq dayanıqlı rəqabət üstünlüyünü təmin etməyi qarşısına əsas vəzifə qoyur.

Seçimi müəyyən edən belə bir rəqabət üstünlüyünün əsasını tapmaq vəzifəsi idi strateji idarəetmə-dan ümumi elm keçən əsrin 50-ci illərinin ortalarına aid edilən idarəetmə.

Ətraf mühitin dəyişməsinin nisbətən aşağı templəri, məhdud məlumat və diskret olaraq paylanmış amillərə çıxış - təbii ehtiyatlar, yeni ehtiyaclar və bazarlar, ucuz işçi qüvvəsi və kapital, yeni texnologiyalar və s. - xarici mühitin ən dolğun təhlilini, onun dəyişikliklərini proqnozlaşdırmaq və təşkilatı ona ən yaxşı (səmərəlilik baxımından) uyğunlaşdırmaq üçün layihələndirməyi ən vacib vəzifələr sırasına qoymaq.

Bu şəraitdə "planlaşdırma məktəbi" adlanan məktəb inkişaf etdi. O, şirkətə daxili parametrləri xarici dəyişənlərlə mümkün qədər yaxından uyğunlaşdırmağa və bununla da rəqabət üstünlüyü əldə etməyə imkan verən strategiya hazırlamaq üçün mürəkkəb uzunmüddətli proqnozlaşdırma və planlaşdırma vasitələrindən istifadə etdi. Bu, uzunmüddətli strateji planın formalaşdırılmasına “tərif” adlanan yanaşmadır ki, bu da hesablamalarda istifadə olunan məlumatların reprezentativliyindən, ardıcıllığından, bircinsliyindən, müqayisəliliyindən və dəqiqliyindən xeyli dərəcədə asılıdır.

1960-cı illərdə təşkilatların genişlənməsi xarici mühitdən təşkilatlara təzyiqin artmasına səbəb oldu. Xarici amillərin dəyişkənliyi o həddə çatıb ki, ilkin planı dəyişdirməklə ona uyğunlaşma sadəcə səmərəsizdir. Sonra qeyd olundu ki, təşkilatın xarici və daxili şəraitə uyğun olaraq daim qəbul etdiyi çoxsaylı “kiçik” qərarlar “sınaq və səhv” refleksiv üsulu ilə strategiya olan müəyyən fəaliyyət istiqamətini təşkil edir. Bu yanaşma “məntiqi inkrementalizm” adlanır. Əsas tənqidlər arasında - menecerlərin rasional məqsədlərin qoyulmasına kifayət qədər diqqət yetirməməsi, təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərin dinamikasından "öyrənmə" sürətində mümkün geriləmə, "sınaq və səhv" metodunun çox yüksək qiyməti. .

Təşkilatların diversifikasiyası, kütləvi marketinq və qlobal tələb baxımından miqyaslı iqtisadiyyatların kapitallaşması əsasında daha da böyüməsi portfel planlaşdırma modellərinə əsaslanırdı. Lakin 70-ci illərin makroiqtisadi qeyri-sabitliyi (neft böhranı, faiz dərəcələrinin yüksəlməsi və s.) mövcud uzunmüddətli proqnozlaşdırma metodlarının natamamlığını və qeyri-sabit şəraitdə onların qəbuledilməzliyini ortaya qoyan bu modellərin nüfuzdan düşməsinə səbəb olmuşdur.

Strateji təhlil modellərinin gələcək inkişafı uzunmüddətli proqnozlaşdırmaya deyil, rəqabətin təhlilinə və strateji mövqeləşdirməyə əsaslanırdı. İndi strategiyanın formalaşması prosesi əvvəllər strateji təhlildə ümumiyyətlə nəzərə alınmayan amillərlə, məsələn, şirkətin ölçüsü və rəqiblərin sayı ilə idarə olunurdu. Bu, şirkətin cəlbedici sənayedə düzgün yerləşdirilməsi sayəsində rəqabət üstünlüyünün əldə edilməsini və istifadəsini nəzəri cəhətdən əsaslandırmağa imkan verdi. Bu yanaşmaların çatışmazlıqları arasında statik təhlil, təşkilatın daxili imkanlarına deyil, ətraf mühitə həddindən artıq diqqət yetirilməsi qeyd edildi; rəqabətə, lakin əməkdaşlığa deyil.

Beləliklə, görünmək olar ki, strateji idarəetmə məktəblərinin inkişafı ətraf mühitdə baş verən dəyişiklikləri izlədi və bu dəyişikliklər həm cəmiyyətin məhsuldar qüvvələrinə, həm də nəticədə rəqabət üstünlükləri amillərinə və rəqabət münasibətlərinin mahiyyətinə təsir etdi - yəni belə inkişafın özü “refleksiv” modelə uyğun olaraq baş vermişdir.

Buna görə də, bu gün strateji təhlilə yeni baxışın aktuallığı, adlarından biri qloballaşma olan bütün biznes fəlsəfəsində dəyişikliyə səbəb olan ətraf mühitdə baş verən yeni əsaslı dəyişikliklər nəticəsində xüsusilə aydın görünür.

Resursların geniş olması biznesin xarici şərtlərindən istifadə etməklə rəqabət üstünlüyü əldə etməyi qeyri-mümkün etmişdir. İnkişaf etmiş və inkişaf etmiş ölkələrin iqtisadiyyatlarının qarşılıqlı nüfuzunun və qarşılıqlı asılılığının gücləndirilməsi inkişaf etməkdə olan ölkələr(istənilən kombinasiyada) təkcə ticarətdə deyil, daha önəmlisi, ümumilikdə tədiyyə balansında nəzərə çarpır - bazarlar təkcə mallar üçün deyil, həm də istehsal amilləri üçün beynəlxalq hala gəldi. Əməyin beynəlxalq ixtisaslaşması və istehsal və texnoloji zəncirlərin bölüşdürülməsi və nəticədə istifadə dəyərinin formalaşmasının qlobal mexanizminin yaradılması biznes və siyasətin daha da birləşməsinə kömək edir.

Vahid qlobal kapital bazarı, millinin tədricən birləşməsinin nəticəsidir ticarət mərtəbələri Birbaşa arbitraj üçün getdikcə daha az imkanın olduğu hər kəsi dünyanın digər tərəfindəki hadisələrin girovuna çevirir. Beləliklə, resept, əks etdirmə və strateji mövqeləşdirmə metodologiyalarına əsaslanan strateji planların hazırlanması üçün zəruri olan ətraf mühitin monitorinqi vəzifəsi daha da mürəkkəbləşdi - dünyada oxşar, bitişik və hətta müxtəlif bazarlarda fəaliyyət göstərən bütün şirkətlər. , oxşar təcrübəsi olan və ya olmayan, potensial rəqiblər hesab edilə bilər. Milli bazarların açılması onlara istənilən vaxt birbaşa rəqabətli qarşılıqlı fəaliyyətə girməyə imkan verir.

Qlobal imkanların tam çeşidi də mövcuddur, lakin dəyişən mühitdə təşkilatların “lövbər salacaq” yeri yoxdur. Ətraf mühiti, rəqibləri təhlil etmək, onun dəyişikliklərini və konyukturun dinamikasını proqnozlaşdırmaq və əldə edilən məlumatlara əsaslanaraq, imkanlardan istifadədən kommersiya effektini çıxarmaq üçün təşkilat qurmaq ideologiyası nəhayət aktuallığını itirir. Buna görə də, rəqabət üstünlüyü axtarışında təşkilatlar getdikcə daha çox içəriyə baxır, özlərində biznes məkanı qurmaq mümkün olacaq imkanları müəyyən etməyə çalışırlar. Belə təhlil və planlaşdırmanın modelləri 10 ildən artıqdır ki, resurslar, bacarıq və səriştələr məktəbi tərəfindən işlənib hazırlanmışdır.

Belə bir problemin formalaşdırılmasının aktuallığı artıq onunla bağlıdır ki, klassik strateji planlaşdırma məktəbləri 90-cı illərin bəzi biznes hadisələrinin mövcudluğunu izah edə bilmir. Məsələn, Wal-Mart son iyirmi ildə rəqiblərindən iki dəfə gəlirlilik nümayiş etdirdi; Amerikanın Soutwest Airlines aviaşirkətinin mənfəəti sabit artım tendensiyası göstərdi, bütövlükdə sənayenin itkiləri təxminən 10 milyard ABŞ dolları təşkil etdi (1990-dan 1993-cü ilə qədər); Nucor Steel səhmləri 80-90-cı illərdə davamlı olaraq dəyər qazandı, əksər polad istehsalçılarının dəyərləri ya sabitləşdi, ya da düşdü. Siyahıya daxil olan hər üç şirkət iqtisadiyyatın ənənəvi sektorlarında yetkin bazar şəraitində fəaliyyət göstərir və eyni zamanda, görünür, daxili amillərin inkişafı hesabına lider mövqe tuta bilmişdir. Bu cür amillərin müəyyən edilməsi və istifadə edilməsi vəzifələri səriştələr və qabiliyyətlər haqqında ideyaların inkubatoruna çevrilmiş resurs yönümlü strateji təhlil və idarəetmənin inkişafında öz əksini tapır.

Dezavantajı nəzərə alın yeni məktəb strategiyalar - hərtərəfli, lakin çıxarıla bilən, analitik modellərin inkişaf etməməsinin səbəbi olan nisbətən gənc yaşdır. Aşağıda nümayiş etdiriləcəyi kimi, onun ardıcılları arasında müasir müzakirələr konseptual-terminoloji aparat və ümumi anlayışlardan, eləcə də yalnız təhlil metodologiyasının formalaşmasına yanaşmalardan kənara çıxmır. Hesab olunur ki, yeni strategiya məktəbinin gələcək inkişafı bu problemi həll edəcək, xüsusən aşağıda metodoloji boşluğu doldurmaq üçün bəzi ideyaları təqdim etməyə cəhd ediləcək.

Bundan əlavə, tez-tez qeyd olunur ki, təşkilatın daxili parametrlərinin təhlili rəqabət üstünlüyünün formalaşmasında ətraf mühitin əhəmiyyətini düzgün qiymətləndirmir. Aşağıda bu kimi iradların ən azı bu sahədəki bəzi işlərə münasibətdə uyğunsuzluğunu nümayiş etdirəcəyik.

Strateji təhlil və idarəetmənin bu istiqamətinin inkişaf tarixini təqdim etməzdən əvvəl qeyd etmək lazımdır ki, bəzi müəlliflər beşinci məktəbin meydana gəlməsini qeyd edirlər. Sənayeləşmiş ölkələrdə postindustrializmin yeni reallıqları ilə şərtlənən bu məktəb rəqabətə deyil, biznesin mövcudluğu, inkişafı və çiçəklənməsinin əsası kimi kooperasiyaya əsaslanır. Eyni zamanda, ən çox səmərəli təşkilat Rəqiblər arasında belə əməkdaşlıq məhz iştirakçı təşkilatların bacarıq və səriştələrinin bir-birini tamamlaması üzərində qurulur. Buna görə də, yaradılan tərəfdaşlıq və ya ittifaq daxilində onların optimal konfiqurasiyasına nail olmaq üçün səriştələrin və qabiliyyətlərin necə müəyyən ediləcəyini öyrənmək xüsusilə vacibdir.

Tarixən ədəbiyyatda oxşar anlayışlara - güclü tərəflərə, bacarıqlara, səriştələrə, qabiliyyətlərə, təşkilati biliklərə, görünməz aktivlərə istinad etmək üçün bərabər şəkildə müxtəlif terminlərdən istifadə olunur. Məsələn, Kenneth Andrews, təşkilatın üstün olduğu fəaliyyət növünü müəyyən etmək üçün "fərqli səriştə" terminindən istifadə edir. Prahalad və Hamel bu strateji idarəetmə məktəbinin gələcək inkişafını böyük ölçüdə müəyyən edən əsas işlərində “əsas səriştə” terminindən bacarıq və texnologiyalar toplusuna, təşkilat tərəfindən təsadüfi şəkildə toplanmış bilik və təcrübə kütləsinə istinad etmək üçün istifadə edirlər. uğurlu rəqabətin əsasını təşkil edir. “Kollektiv şirkət öyrənməsi”nin vacibliyini vurğulamaq üçün bəzi əsərlərdə öyrənmə proseslərinin spesifik dinamikasına istinad etmək üçün “tutum” və ya “əsas qabiliyyət” terminindən istifadə edilir. Bütün bu terminlər bir-birinə bənzəyir ki, onlar təşkilatın rəqabət üstünlüyünün potensial mənbəyi olan unikal qabiliyyətlərə, biliklərə və müəyyən edilmiş davranış modellərinə aiddir.

Əslində, təşkilatın daxili imkanlarının rəqabət üstünlüyünün mühüm komponenti olması ideyası özlüyündə yeni deyil və prescriptive məktəbin ilk yazılarında tapıla bilər.

1957-ci ildə “İdarəetmədə liderlik” kitabı ilə Selznik siyasətin həyata keçirilməsində uğur ehtimalını müəyyən edən kadr və ya təcrübə kimi təşkilatın daxili amilləri olduğunu qeyd edən ilk müəlliflərdən biri olmuşdur. Biznesdə keçmişin indini təyin etdiyini, yəni təşkilatın inkişafı zamanı "fərqli səriştə" adlandırdığı, "xüsusi qabiliyyətlər və məhdudiyyətlər" toplusunda təzahür edən müəyyən bir "xarakter" inkişaf etdirdiyini iddia edir. təşkilatın müəyyən strategiyaları formalaşdırmaq və onlara əməl etmək qabiliyyətinə təsir edən zamanla inkişaf edən institusional sistem. Eyni zamanda, bir fəaliyyət növündə istifadə oluna bilən belə bir fərqli səriştə, məhdudlaşdırıcı rol oynaya və digərində "fərqli səriştəsizliyə" çevrilə bilər, müəllifin fikrincə, idarəetmə sənəti məhz bu qabiliyyətdə yatır. təşkilatın vəzifə və strategiyasına uyğunluğu ilə bağlı düzgün rəy formalaşdırmaq. Nümunə olaraq, rəhbərliyi aşağı qiymətli yüksək sürətli qayıqların kütləvi istehsalına başlamaq qərarına gələn qayıqların və yaxtaların fərdi istehsalı üçün bir şirkət-emalatxananı nəzərdən keçiririk. Təşkilatın tarixi və mədəniyyəti yeni çağırışlara uyğun gəlmədiyi üçün bu təşəbbüs uğursuz oldu. Beləliklə, Selznik daxili təsirini yekunlaşdırır sosial amillərşirkətlər bazarın vəziyyətindən daha vacib olmasa da, daha vacibdir.

Bu nəticə o illərdə biznes strategiyası ilə bağlı bir çox işlərə ciddi təsir göstərdi və onlar vurğulamağa başladılar ki, həyata keçirmək üçün daxili imkanlar olmadan strategiyanın hazırlanması və yeni imkanların axtarışı mümkün deyil. qəbul edilən qərarlar, və ya ən azı onların əldə edilmə ehtimalı. Beləliklə, Ansoff (Ansoff) "Korporativ Strategiya" (Korporativ Strategiya) kitabında həm şirkətin özü, həm də bu sahədəki rəqiblər üçün müntəzəm olaraq tərtib edilməli olan "səriştələr şəbəkəsi" adlanan bacarıq və resursların şablon siyahısını təklif edir. müqayisəli təhlil aparmaq və müəyyən bazarda rəqiblərin nisbi gücünü müəyyən etmək üçün. Bu analitik model strateji qərarları, xüsusən də biznesin şaxələndirilməsi ilə bağlı əsaslandırmağa imkan verdi.

Harvard Biznes Məktəbinin tanınmış müəlliflərinin əsərlərində təsvir edilən fərqli səriştələr və mövcud imkanların korrelyasiyasından rəqabət üstünlüyü əldə etmək konsepsiyasında təşkilati imkanlar və xarici ətraf mühit amillərini əlaqələndirmək imkanlarının daha dərin axtarışı həyata keçirilmişdir. Christensen, Andrews və Guth (Learned, Christensen, Andrews and Guth). Guth) 1960-cı illərdə. Onların bir sıra nəşrləri geniş şəkildə ortaya çıxmasına səbəb oldu məşhur model güclü tərəflərin strateji təhlili və zəifliklərşirkət, xarici imkanlar və təhdidlər.

1970-ci illərin əvvəllərində strateji idarəetmənin bu sahəsində inkişafı nəzərəçarpacaq dərəcədə yavaşladı. Bunun səbəblərindən biri şirkətin güclü və zəif tərəflərinin praktiki qiymətləndirilməsinin çətinliyi idi. Stivenson şirkətlərin bacarıqlarını tədqiq edərkən belə nəticəyə gəlir ki, eyni şirkətin menecerləri arasında nadir hallarda öz güclü və zəif tərəfləri haqqında fikir birliyi olur, xüsusən də iyerarxiyanın daha yüksək səviyyəli menecerləri güclü tərəflərini həddən artıq qiymətləndirməyə meyllidirlər, orta və aşağı səviyyəli menecerlər isə rəhbərlik çox vaxt daha bədbindir və güclü və zəif tərəfləri müəyyən etmək üçün nadir metodologiyalar həmkarların rəyinə əsaslanır.

Digər tərəfdən, strateji planlaşdırmanın əsasları şübhə altına alındı. 1985-ci ildə Harvard Business Review jurnalı Robert Hayesin nəşrini nəşr etdi, burada müəllif o dövrdə mövcud olan strategiyanın işlənib hazırlanması praktikasını, məqsəd müəyyən etməkdən başlayaraq, yalnız bundan sonra məqsədlərə necə çatmağın müəyyənləşdirilməsi problemini həll etməklə ciddi tənqid etdi. “Planları həyata keçirmək üçün yollar axtarmaq üçün qurulmamalıdır; əvəzində imkanlar yaratmaq və onlardan istifadə üçün planları təşviq etmək lazımdır.

Bundan əlavə, “Görünməz aktivlərin səfərbər edilməsi” kitabında Hiroyuko Itami həmçinin şirkətin güclü tərəfləri və ya “görünməz aktivlər” adlanan və mənfəət əldə etmək potensialına malik olan şirkət atributları kimi müəyyən edilmiş, lakin burada göstərilməyən tərəflər üzərində qurulmasının zəruriliyini vurğulamışdır. balans hesabatı, məsələn: reputasiya, ticarət nişanı, texniki bilik və təcrübə, müştəri loyallığı. Müəllif gözəgörünməz aktivlərin formalaşdırdığı rəqabət üstünlüyü mənbəyinin uzunmüddətli xarakterini vurğulamışdır.

Beləliklə, bu müəlliflər üçün strateji təhlil istər-istəməz şirkətin daxili imkanları və resurslarının nəzərə alınması ilə başlayır. Bu yanaşma 1980-ci illərdən başlayan strateji planlaşdırma və idarəetmə resurs məktəbinin inkişafında daha dolğun şəkildə əks olundu.

Bu müəlliflər qrupu üçün mərkəzi nəzəri müddəa bazarda imtiyazlı mövqeyə, yəni davamlı rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün istifadə olunan ixtisaslaşdırılmış resursların qarşılıqlı əlaqəsi kimi təşkilat anlayışı idi. Bir şirkətin inkişafı, bu halda, onun resurs imkanlarını əldə etmək, inkişaf etdirmək və genişləndirmək üçün davamlı bir prosesdir və hər bir şirkətin inkişaf kursu ciddi şəkildə fərdi olduğundan, şirkətlər üçün mövcud olan resurslar fərqlidir. Buna görə də hər bir şirkətin strategiyası mövcud olan resursların tam dəstindən istifadə etmək məqsədi ilə formalaşır. Beləliklə, təşkilatın tarixi, toplanmış təcrübə, xarakter və mədəniyyət, güclü və qabiliyyətlər - bütün bunlar strategiyanın formalaşmasına təsir edən və onun uğurunu şərtləndirən amillərdir.

Bu konsepsiya həm səviyyədə tətbiq olunur strateji vahidlər biznes və səviyyədə korporativ idarəetmə. Fərdi biznes bölmələri səviyyəsində rəqabət üstünlüyü, rəqiblər tərəfindən asanlıqla kopyalana bilməyən və ya əldə edilə bilməyən şirkətə xas olan unikal resurslardan və imkanlardan əldə edilir. Korporativ səviyyədə resurs və qabiliyyət paketlərindən istifadə edilə bilər müxtəlif növlər bir sıra son məhsullar istehsal etmək üçün fəaliyyətlər. Beləliklə, korporativ strategiyanın uğuru resursların və imkanların toplanmasına və onların biznes bölmələrinin yaradılması rejimində bazar şəraitinə uyğun istismarına əsaslanır.

Nəticədə, şirkətin atributları, onun imkanları və resursları həm biznes, həm də korporativ strategiya üçün ekoloji dəyişənləri və bazar tələblərini dəyişməkdən daha etibarlı lövbərə çevrilir.

Ümumiyyətlə, bir təşkilatın inkişaf strategiyası "cəmiyyət tərəfindən tələb olunan istehlak dəyərlərinin yaradılması və həyata keçirilməsi yolu ilə müəyyən bir kommersiya faydası əldə etməyə yönəlmiş məqsədəuyğun insan fəaliyyətinin bir yolu kimi" biznesin inkişafına uyğun olmalıdır. Biznesin sistemli funksiyası kommersiya effekti əldə etmək üçün sosial ehtiyacları ödəmək üçün ətraf mühitdə mövcud olan imkanları dəyişdirmək olduğundan, təşkilatın inkişafı onun funksional faydasının formalaşması imkanlarının reallaşdırılmasına əsaslanmalıdır. makrokosmos.

Təşkilatın mövcudluğu onun makrokosmosdakı funksiyasına olan tələbatla bağlıdır. Lakin bu funksiyanı yalnız təşkilatı makrosistemin elementi kimi təqdim etməklə başa düşmək və qiymətləndirmək olar. Bu mövqelərdən, insanların məqsədəuyğun kollektiv fəaliyyətinin bir forması kimi təşkilatın saxlanmasının vacibliyini təsdiq edən klassik strateji planlaşdırma nəzəriyyələrinin tektosentrik paradiqması müasir idarəetmə nəzəriyyəçiləri və praktiklərinin qarşısında duran vəzifələrə cavab verməyi dayandırır.

Daxili quruluşun mürəkkəbliyinə baxmayaraq müasir təşkilat, onun yaşaması qorunub saxlanılması ilə bağlı deyil qurulmuş nizam, lakin sistem funksiyasının icrası və inkişafı ilə, çünki "hər sifariş yaradıcı deyil, yalnız məqsədəuyğun olan" . Ayrılıq üçün strateji məsələlər təşkilatın mövcudluğu və inkişafı üçün xüsusi “təşkilat daxilində, onun xarici mühitində, sənayedə və bazarda münasibətlər sistemi” olan biznes sistemi anlayışının tətbiqi məqsədəuyğundur. Biznes sistemi anlayışının tətbiqi və onun iqtisadi sistem anlayışı ilə birlikdə istifadəsi analitik diqqətin dəyişdirilməsini zəruri edir. İqtisadi sistemin fəaliyyət göstərməsinin məqsəd və meyarı istehsal, bölgü, mübadilə və istehlak prosesləri vasitəsilə sosial ehtiyacların ödənilməsidirsə. sərvət, onda biznes sisteminin məqsədi kommersiya effekti əldə etməkdir. Sosial ehtiyacların ödənilməsi isə yalnız bir vasitədir, məqsəd deyil və iş sistemində maddi nemətlərin istehsalı, bölüşdürülməsi, mübadiləsi və istehlakının eyni prosesləri məhz bu mövqelərdən nəzərdən keçirilir.

Ümumiyyətlə, biznes sistemi həm də bir neçə təşkilatı birləşdirə bilər, çünki hər bir fərdi təşkilatın fəaliyyəti icra məntiqinə uyğunlaşacaq və biznes sistemi kontekstində bütün biznesin sistem funksiyasının elementi olacaqdır. Aydın olur ki, bu vəziyyətdə təhlil etmək lazımdır mühit hər bir fərdi təşkilat qeyri-mümkün olur, çünki diqqət bütövlükdə bütün biznes sisteminin mühitinə, yəni biznes məkanına yönəlir. Biznes məkanı modeli Şəkildə göstərilmişdir. bir.

düyü. 1. Biznes məkanı modeli

Bu məqalədə metodologiyanın daha da inkişaf etdirilməsi məqsədi ilə biznes sisteminin sərhədlərinin təşkilatın sərhədləri ilə üst-üstə düşdüyünü, yəni ayrıca bir təşkilatın biznes sisteminin funksiyasının daşıyıcısı olduğunu güman edəcəyik. Biznes sistemi daxilində təşkilatlararası əməkdaşlıq məsələləri, istehlakçı dəyər zəncirlərinin inteqrasiyası problemləri təsadüfi aradan qaldırılmır: əsas tonlar biznes sisteminin funksional təhlili üçün zəmin yaradacaq ki, bu da daha mürəkkəbləşdikcə, yalnız və yalnız öz işini asanlaşdıracaq. yeni proqnozlar əldə etmək, analitik modelləri əldə etmək, onların qurulması qaydaları və aşağıda təklif olunur.

Təşkilatın funksiyasının məzmunu və onun həyata keçirilməsinin effektivliyi istehsal, texnoloji, maliyyə, iqtisadi, sosial-mədəni, təşkilati, texniki və inzibati şərtlərin məcmusu olan təşkilatın daxili şərtlərində müəyyən edilir. Daxili şəraitin modelləşdirilməsi sonrakı təhlil üçün fundamental əsas yaradır. Onlar xarici şərtlərlə (iqtisadi, siyasi və hüquqi, sosial-mədəni, texnoloji) birlikdə təşkilat üçün mövcud olan resurslar toplusunu, habelə sosial ehtiyacları ödəyən məhsulla nəticələnən iş proseslərinin forma və məzmununu müəyyən edirlər (bax. şək. 2).

düyü. 2. Təşkilatın daxili şərtləri

Resursların təsnifatı keyfiyyət əsasında baş verir. Maliyyə, fiziki, insan və təşkilati resursları ayırın. Maliyyə resurslarına öz və borc kapitalı, bölüşdürülməmiş mənfəət; fiziki ehtiyatlara əsas vəsaitlər daxildir: daşınar və daşınmaz əmlak, bina və tikililər, maşın və avadanlıqlar; insan resursları bilik, təcrübə, ixtisas, mühakimə yürütmək və riskləri qəbul etmək bacarığından ibarətdir; təşkilati resurslar təkcə tarix, reputasiya, qurulmuş münasibətlər, etibar deyil, həm də daxili təşkilat mədəniyyətidir.

Biznes proseslərini ifadə etmək üçün biz “bacarıqlar” terminindən də istifadə etməyi təklif edirik. Biznes prosesinin modelləşdirilməsi idarəetmə elminin müstəqil bir sahəsidir, metodları əsasən istehsal müəssisələrinin layihələndirilməsi sistemlərindən götürülür. Vizual olaraq, bir iş prosesi müəyyən bir prosedur kimi təqdim edilə bilər, onun təşkili və idarə edilməsi zəruri resursların cəlb edilməsi ilə orijinal obyektdən müəyyən bir nəticə əldə etməyə imkan verir (bax, məsələn, Şəkil 3). .

Bir iş prosesi, struktur baxımından, qeyri-məhdud sayda əlavələrə malik ola bilər. Ən yüksək abstraksiya səviyyəsində bu modelin bütövlükdə biznes sisteminin sistem funksiyasını əks etdirdiyini görmək asandır. Detalın artırılması məntiqi olaraq elementar bölünməz əsərlərə gətirib çıxarır. “Bacarıq”ı istənilən səviyyəli iş prosesi adlandırmaq olar. Strateji planlaşdırma məktəblərində formalaşmış “bacarıq” anlayışının semantik məzmunu onun biznes prosesi kimi başa düşülməsinə zidd deyil. Eyni zamanda, təklif olunan identifikasiya bu təhlilin məqsədləri üçün təşkilatın və biznes proseslərinin modelləşdirilməsi üçün mövcud alətlərin ən geniş spektrindən istifadə etməyə imkan verir.

düyü. 3. Biznes prosesinin informasiya təmsili

Beləliklə, təşkilat çoxlu sayda imkanlara malikdir, onların təsnifatı ayrıca bir vəzifəyə çevrilir. Bu tapşırığı sadələşdirmək üçün siz Amerika Keyfiyyət Assosiasiyası tərəfindən təklif olunan biznes prosesinin təsnifat modelindən istifadə edə bilərsiniz (Şəkil 4-ə baxın). Bu təsnifata uyğun olaraq, bütün biznes prosesləri ya funksionaldır, yəni birbaşa biznes sisteminin məzmununu və öz funksiyasını yerinə yetirmək üçün prosedurları təşkil edir, ya da struktur, yəni biznes sisteminin infrastrukturunun saxlanmasına və inkişafına yönəldilir. , öz varlığını belə təmin edir.

Müəyyən şəkildə qurulmuş biznes sistemini təşkil edən biznes proseslərinin (bacarıqların) ardıcıl-paralel icrası nəticəsində biznes məkanında mövcud olan imkanlardan mövcud tələbatların ödənilməsində istifadə olunur. Məhz bu cür sistemi və onun elementlərini necə yerləşdirmək, təşkil etmək və idarə etmək barədə biliklər “səriştələr” təşkil edir (şək. 2).

düyü. 4. Biznes proseslərinin təsnifatı

Ümumiyyətlə, “səriştə” anlayışının iki mənası ola bilər: 1) qanunla, nizamnamə və ya digər aktla konkret orqana və ya vəzifəli şəxsə verilən səlahiyyətlər dairəsi və 2) konkret sahədə bilik, təcrübə. İkinci əsas məna əsasında tərif veririk ki, “səriştə” müəyyən edilmiş məqsədə nail olmaq üçün resursların və biznes proseslərinin (təşkilatın imkanlarının) təşkili və idarə edilməsi yolları haqqında təcrübə, bilik və bacarıqları özündə birləşdirən informasiya resursunun xüsusi mülkiyyətidir. daşıyıcısı fərdi və ya kollektiv olaraq işçilər olan məqsədlər. Bacarıqlar da qabiliyyət iyerarxiyasına və onların “idarə olunması” altında olan resursların prioritetliyinə uyğun olaraq iyerarxiyaya malikdir.

Təşkilatın imkanlarından istifadə onların mütəşəkkil qarşılıqlı əlaqəsi nəticəsində yaranan son məhsula istifadə dəyərinin müəyyən bir hissəsinin əlavə edilməsinə gətirib çıxarır. Ümumiyyətlə, biznes bütövlükdə istifadə dəyərlərinin istehsalı prosesi, tədarükçü bazarında əldə edilmiş bəzi istifadə dəyərlərinin istehlak ardıcıllığı, onların çevrilməsi və yeni istifadə dəyərinin əlavə edilməsi, sonra isə realizasiyası kimi təqdim edilə bilər. cəmiyyətdə məhsula bükülmüş son istifadə dəyəri. Məhz məhsulun "interfeysi" biznes sisteminin daxili imkanlarının istehlakçı tərəfindən qavranılmasına imkan verir (bax Şəkil 5).

düyü. 5. Şirkətin bazar təklifi kimi məhsulun strukturu

Bacarıqlar, öz növbəsində, bir növ daxili bilik kimi, istehlakçının birbaşa qavrayışı üçün əlçatmazdır, lakin tədqiqatların nəticələrinə görə və menecerlərin özləri. Onlar müəyyən konfiqurasiyaya malik istehsal-təşkilati sistemdə qabiliyyət və resurslardan istifadənin səmərəliliyi vasitəsilə son məhsulun istifadə dəyərində dolayı ifadəsini tapırlar.

Əsas səriştə ən böyük istifadə dəyərinin yaradılmasında iştirak edən daha yüksək səviyyəli bir səriştədir, bu, digər səlahiyyət və bacarıqların istifadəsini təşkil etməyə və idarə etməyə imkan verən, bununla da əlavə istifadə dəyəri yaratmağa imkan verən kollektiv bilikdir.

Məhz əsas səriştənin yaratdığı istifadə dəyərinin bir-birini tamamlaması onun sinergetik xarakterini ortaya qoyur (bax. Şəkil 6). Eyni zamanda, praktiki olaraq imkanların və məhsulların ölçülərindən kənarda mövcud olan əsas səlahiyyətlər bazarın ehtiyaclarından irəli gəlmir - bir qədər universal olmaqla, bir sıra bazarlara çıxışı ("açar" olmaq üçün) təmin edə bilir. bir-birindən çox fərqli ola bilər.

Əsas səlahiyyətlərin bu cür xüsusiyyətləri Praalad və Hamel tərəfindən qeyd edilmişdir. Sözün əsl mənasında onlar yazırdılar ki, “əsas səriştənin üç əsas xüsusiyyəti var: ... birincisi, geniş bazarlara potensial çıxış imkanı verir, ikincisi, alıcı tərəfindən qəbul edilən son məhsula əhəmiyyətli istifadə dəyəri əlavə edir, üçüncüsü, o, rəqibin əsas səriştəsini kopyalamaq üçün böyük xərc və səy tələb edir”. Müxtəlif müəlliflər əsas səlahiyyətlərin digər xüsusiyyətlərini təklif etmişlər. İndiyədək səkkiz mühüm mülk müəyyən edilib.

düyü. 6. Əsas səriştə modeli

Əvvəla, mürəkkəblik əsas səriştələrə xasdır. Bu, resursların və qabiliyyətlərin məcmusunun törəməsidir, onu müəyyən etmək olduqca çətindir, görünməzdir. Müəyyən bir əsas səriştə yalnız mövcud olduğu biznes sistemi daxilində istifadə edilə bilər, yəni o, yalnız resursların və qabiliyyətlərin verilmiş konfiqurasiyasına xasdır. Bacarıq, digər təşkilati aktivlərdən fərqli olaraq, istifadə ilə köhnəlmir. Əksinə və bir sıra müəlliflər bunu səriştəyə əsaslanan rəqabət üstünlüyünün formalaşmasından irəli gələn əsas strateji üstünlük kimi qeyd etdilər, inkişaf edir, keyfiyyəti yüksəlir, istifadənin səmərəliliyi əhəmiyyətli dərəcədə artır - bu, ən aşınmaya davamlıdır. və təşkilatın uzunmüddətli aktivi. Eyni zamanda, əsas səriştə təkrarolunmazdır, yəni rəqiblər tərəfindən birbaşa kopyalana və ya istifadə edilə bilməz və əvəzedilməzdir - başqa bir səlahiyyətlə əvəz edilə bilməz. Təşkilatın əsas səlahiyyətləri, əksər hallarda, rəqiblərinkindən daha yaxşı inkişaf etdirilir və müştəri yönümlüdür (tərifə görə). Və nəhayət, əsas səriştə bir sıra digər səriştələr və qabiliyyətləri özündə cəmlədiyi üçün ondan onları gücləndirmək üçün istifadə etmək olar.

Əsas səriştə biznesin daxili şərtləri və istehlakçı üstünlüklərinin kəsişməsində yerləşir, bu, istifadəsi ilə bağlı biliklər istifadə dəyərinin maksimum payını əldə etməkdən asılıdır. Davamlı rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün əsas olan əsas səlahiyyətlərin inkişafı vasitəsilə əlavə istifadə dəyərinin artırılmasıdır. Məhsulun daha yüksək istifadə dəyəri ikisini həyata keçirmək üçün istifadə edilə bilər əsas növləri strategiyalar - fərqləndirmə və xərclərə liderlik. Bu onu göstərir ki, əsas səriştə rəqabət mübarizəsində həm məhsulun xüsusiyyətlərinə aid olan keyfiyyət üstünlüyü, həm də daha güclü məhsula aid edilən kəmiyyət üstünlüyü əldə etmək imkanı verir. maliyyə vəziyyəti. Bundan əlavə, bu, istehlak və sənaye bazarlarında özünü göstərməyə imkan verən əsas səriştənin universal təbiəti haqqında əvvəllər səsləndirilən nəticəyə qayıdır.

Bu qənaəti sonradan nəzərdən keçirmək üçün təxirə salaraq qeyd edirik ki, bu halda səriştələrin təhlili həm də keyfiyyət və kəmiyyət aspektlərini əhatə etməlidir, yəni təkcə istehlakçı və bazar üstünlüklərini deyil, həm də əsas yolda inkişafın maliyyə parametrlərini qiymətləndirməlidir. səlahiyyətlər, yəni. birinci yaxınlaşmada əlavə məsrəflərin və mənfəətin payı.

Əsas səriştənin strateji təhlilinin məqsədi icrası davamlı rəqabət üstünlüyünün yaranmasına (saxlanmasına) səbəb olan strateji planın formalaşdırılması üçün yeni əsas təklif etmək, habelə bunun potensialını qiymətləndirməkdir. baxımından planlayın maliyyə vəziyyəti və bütövlükdə təşkilatın və ya biznes sisteminin imkanları.

Məqsəd bir neçə vəzifəyə bölünür. İlk növbədə, biznes sisteminə xas olan mövcud resurslar, qabiliyyət və səriştələr arasında əlaqələrin və qarşılıqlı asılılığın daxili strukturunu modelləşdirmək lazımdır. Ümumiyyətlə, bu, aşağıdakı şəkildə edilir.

Təşkilatın iş proseslərinin modelləşdirilməsi prosesində məhsulun yaradılmasında iştirak edən qabiliyyət və resurslar və onların son istifadə dəyərinə töhfəsi aşkar edilir. İstehlakçı üçün onun qəbul etdiyi məhsulun və satışı müşayiət edən xidmətin xüsusiyyətlərinin əhəmiyyəti və prioriteti baxımından istehlak dəyərinin keyfiyyət strukturu birbaşa sorğu prosesində müəyyən edilir. Bir sıra səriştələrin ilkin müəyyən edilməsi biznes sisteminin fəaliyyəti ilə tanışlıq prosesində baş verir və idarəetmə işçiləri ilə əməkdaşlıqda həmyaşıdların nəzərdən keçirilməsi ilə qurulur.

Hansı biznes proseslərinin (bacarıqların) alıcı üçün istehlak dəyəri prioritetinin maksimum payını yaratdığını və bunda hansı resursların iştirak etdiyini müəyyən etmək vacibdir. Bu şəkildə sıralanan qabiliyyət və resursların əməliyyat və bazarla əlaqəli birləşmələri cərgələrindən dolayı olaraq mövcud səlahiyyətlərin iyerarxiyası seçilir və müvafiq olaraq əsas səriştə “keyfiyyət”in maksimum payının yaradılmasının təşkili və idarə edilməsi kimi müəyyən edilir. ” ehtiyacların əksəriyyətinə uyğun gələn istifadə dəyəri.

Məhsul bazarda lider mövqe tutmadıqda və vəzifə mövcud əsas səriştəni dəqiq müəyyən etmək deyil, xaricdən əldə edilməli olan və ya iş sistemi daxilində inkişaf etdirilməli olan hədəf səriştəsini müəyyən etməkdirsə, sonra, müxtəlif şirkətlərin rəqabət aparan bazar təkliflərinin mövcud təkliflərinin, habelə istehlakçıların üstünlüklərinin təhlilinin nəticələrinə əsasən, hədəf bazarı təmin etmək üçün tələb olunan resursların və qabiliyyətlərin hipotetik strukturu və iyerarxiyası qurulur (xərcləri və vaxtı azaltmaq üçün). mümkün qədər mövcud struktura əsaslanaraq uyğunlaşma üçün) və hədəf səlahiyyətlər və əsas səlahiyyətlər müəyyən edilir.

Texniki cəhətdən bu cür “əks” təhlilin aparılması vəzifəsi ilkin məlumatların təhlili və sintetik matrislər üzrə nəticələrin alınması nəticəsində alınan ikinci dərəcəli məlumatlarla əlaqəli matrislər toplusunun ardıcıl doldurulması yolu ilə həll edilir. Buna görə də, işin bu mərhələsini həyata keçirmək üçün standart avadanlıq və orijinaldan ibarət informasiyalaşdırma vasitələrinin müvafiq maddi-texniki bazası tələb olunur. proqram məhsulu. Matrislərin xanalarında təşkilatın qabiliyyətləri, resursları və səriştələri arasında nəzarət vektorlarının asılılıq dərəcəsi və ya gücü ardıcıl olaraq qeyd olunur, buna görə də binanın açarı proqram aləti müvafiq analitik əmsalları inteqral sintetik göstəricilərə çevirmək üçün riyazi aparatdır.

Təhlilin bu mərhələsinin nəticələri hər bir tələb olunan inkişaf dərəcəsi və idarəetmə prosesində iştirak üçün göstərici ilə səlahiyyətlərin (mövcud və hədəf) istinad iyerarxiyasıdır.

Bu məlumatlara əsasən, artıq ikinci mərhələdə, maliyyə parametrləri əsasında hesablanan fəaliyyət planı birbaşa formalaşdırılır. zəruri xərclər tərəfindən bazar payının artması nəticəsində proqnozlaşdırılan səriştələr, qabiliyyətlər və resurslar bazasının formalaşdırılması və ya yenidən təşkili və daxil olan maliyyə axınlarının artması haqqında hədəf seqment, təhlilin ilkin mərhələlərində müəyyən edilmiş ehtiyaclar toplusuna malikdir. Strateji planın formalaşmasının bu mərhələsi ədəbiyyatda geniş əhatə olunmuş ümumi üsullarla həyata keçirilir və buna görə də bu məqalənin problem sahəsinə daxil edilmir.

Daha əvvəl təsvir edilmiş təşkilatın əsas səlahiyyətlərinə əsaslanan strateji planlaşdırma ardıcıllığı Şəkil 1-də ümumiləşdirilmişdir. 7.

düyü. 7. Əsas səlahiyyətlərin təhlilinin ümumi sxemi

Strateji planlaşdırma biznes sisteminin xarici və daxili şərtlərinə uyğun olaraq həyata keçirilən təşkilatın səlahiyyətlərinin sıralanmasının nəticələrinə əsaslanır. Yəni, səriştələr məktəbinin məntiqinə uyğun olaraq strateji hədəfin müəyyən edilməsi mövcud səriştələrin törəməsinə çevrilir.

Praalad və Hamel tərəfindən bu fenomenə verilən səciyyələndirməni təşkilatın “əsas səriştəsini” müəyyən etmək üçün əsas götürərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, əsas səriştələrə istehsal olunan mal və xidmətlərin xüsusiyyətlərinin əksəriyyətini ehtiva edənlər daxil edilməlidir. təşkilat (bax. Şəkil 8).

düyü. 8 Malların və xidmətlərin ən çox sayda və müxtəlif xüsusiyyətlərinin mənbəyi kimi əsas səlahiyyətlər

Buna görə də, nəzərdən keçirilən bütün səlahiyyətlər dəsti arasında təşkilatlar əsas olmayan səlahiyyətlərdən malların və xidmətlərin xüsusiyyətlərinin bağlanma dərəcəsi (yəni sayı və gücü) ilə fərqlənəcəkdir.

Bacarıqlar təşkilatın imkanlarından irəli gəlir. Bacarıqlar təşkilatın sərəncamında olan resurslar vasitəsilə həyata keçirilir. Tələb olunan Resurslar mal və xidmətlərin istehlak xassələri ilə müəyyən edilir.

Beləliklə, Şəkildə göstərilən analitik zəncir qurulur. 9:

düyü. 9. Əsas səlahiyyətlərin təhlili ardıcıllığı

Nümunə olaraq, Dialogic aparatına əsaslanan kompüter telefoniya sistemlərini inkişaf etdirən və tətbiq edən Forte-IT şirkəti üçün əsas səlahiyyətlərin təhlili aparılmışdır.

Ümumiyyətlə, kompüter telefoniya sistemlərini inteqrasiyaya əsaslanan xidmət proqramları kimi xarakterizə etmək olar telefon xətti və kompüter, müəyyən bir şəkildə kompüterin köməyi ilə daxil olan telefon zənglərini emal etməyə imkan verir. kimi məhsullar kompüter telefoniya texnologiyalarına əsaslanaraq İnformasiya sistemləri, səs poçtu, zənglərin yönləndirilməsi, avtonəqliyyatçı, ictimai ünvan sistemləri, uzaqdan səsvermə, telelotereyalar, rabitə kanalından istifadə üçün avtomatlaşdırılmış hesablaşma və s.

Şirkət həm telekommunikasiya operatorları, həm də korporativ müştərilər üçün geniş çeşidli həllər təklif edir. Məhsul, bir qayda olaraq, açar təslim əsasında formalaşan və ya müştəriyə təhvil verilən proqram və aparat kompleksidir (işdə korporativ sifariş, kiçik və orta sistemlər) və ya quraşdırma xidmətləri müştəridə (telekom operatoru, böyük layihələr) şirkətin mütəxəssisləri tərəfindən təqdim olunur. ayrı forma və digər mövcud sistemlərlə inteqrasiyada.

Çatdırılmadan sonra müştəriyə zəmanət müddəti ərzində sistem üçün satış sonrası xidmətlər göstərilir, həmçinin artıq müqavilə əsasında miqyasının genişləndirilməsi və genişləndirilməsi üzrə xidmətlər göstərilir. funksionallıq sistemləri.

Dərhal qeyd etmək lazımdır ki, korporativ müştərilər üçün sistemlər aşağı əlavə dəyərə və yüksək vahid əməliyyat xərclərinə malikdir. Bu cür sistemlər bu bazarda mövcud olmaq üçün zəruri məhsul hesab olunur, lakin bu seqment şirkət üçün nəzərdə tutulmayıb. Beləliklə, təhlilin vəzifəsi telekommunikasiya operatorları üçün kompüter telefoniya sistemlərinin istehsalı və tətbiqi üçün mövcud biznesin strateji planlaşdırılması üçün əsas kimi Forte-IT-nin əsas səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsinə yönəldilmişdir.

Hazırda telekommunikasiya operatorları üçün Cədvəldə təqdim olunan aşağıdakı məhsul xətti hazırlanmışdır. bir.

Şirkətin məhsul xətti haqqında məlumatın tamlığı üçün qeyd etmək lazımdır ki, korporativ müştərilərin bütün sistemləri IntelleScript platformasında qurulur, burada müştərinin funksionallıq tələblərinə uyğun olaraq istənilən kompüter telefoniya tətbiqini yaratmaq mümkündür: maraqların həlli müştəriyə mövcud funksional bloklardan formalaşır.

Cədvəl 1
Telekommunikasiya operatorları üçün məhsul xətti

Ümumiyyətlə, hər bir tətbiq növü üçün, prinsipcə, iki həll yolu var - sırf aparat və proqram təminatı və aparat. Aparat həlləri bazarında AT&T, Ericsson, Motorola və s. kimi nəhənglər var. Bunlar, demək olar ki, ənənəvi həllərdir - qapalı arxitektura sistemləri və yüksək qiymət, bir neçə dəfə, bəzən bir neçə miqyaslı sifarişdən çox, qiymətdən yüksəkdir. proqram və aparat sistemləri.

Sonuncu - müasir kompüter texnologiyasının nailiyyətləri - IBM-ə uyğun kompüter ("adi" və ya sənaye avadanlığı), Dialogic kompüter telefoniya lövhəsi və proqram təminatı. Bu cür sistemlərin dəyəri xeyli aşağıdır, icra müddəti azalır, bir istehsalçının lövhələrinin istifadəsi səbəbindən standartlar vahidləşdirilir, eyni zamanda proqram kompleksinin istifadəsi səbəbindən günaha artan tələblər qoyulur. sistemlərin tolerantlığı, xüsusən də pullu xidmətlər göstərən telekommunikasiya operatorları sahələrində.

Həm şirkətin işçiləri, həm də müştərilərinin nümayəndələri ilə bir sıra müsahibələr zamanı şirkətin məhsullarının xüsusiyyətlərinə dair əsas ilkin tələblər müəyyən edilmiş və onların iki səviyyəli detallaşdırılması aparılmışdır. Nəticələr cədvəldə təqdim olunur. 2. Aşağıda istifadə dəyərinin bu ətraflı strukturu kommersiya təklifişirkət istehlakçı tərəfindən qəbul edilən məhsulun son xassəsinin hansı daxili komponentlərin və hansı nisbətdə formalaşdığını, hansı qabiliyyətlərin, resursların və səriştələrin və bu komponentlərin istehsalında nə dərəcədə iştirak etdiyini başa düşməyə imkan verir. strateji planın fəaliyyətini daha dəqiq cəmləşdirmək.

cədvəl 2
Məhsulların istehlak xüsusiyyətlərinin və istehlak dəyərinin strukturunun müəyyən edilməsi

Çoxvariantlı müqayisəli təhlil metodundan istifadə edərək, əsas xüsusiyyətlər telekommunikasiya operatorları üçün əhəmiyyət sırasına görə sıralanıb. Bu üsul, hər birini birbaşa kəmiyyətlə qiymətləndirmək mümkün olmayan bir sıra amilləri sıralamağa imkan verir. İnsan beyni, bir qayda olaraq, eyni zamanda üç-dörddən çox qeyri-kəmiyyət faktorunun nisbi əhəmiyyəti haqqında birmənalı nəticə çıxara bilmir. Buna görə də, belə bir problemi həll etmək üçün iki amilin birləşməsinin tam dəstini qiymətləndirməyə əsaslanan bir üsul istifadə olunur (bax. Şəkil 10).

İki amilin birləşməsini müqayisə etmək üçün matrisdə (şək. 10) daha vacib olanı qeyd olunur (qiymətləndirmə ekspert metodu ilə aparılır), sonra hər bir amilin neçə “bal” topladığı hesablanır və amilin göstəricilərinə uyğun olaraq hesablanır. Alınan təxminlər, əhəmiyyət sırasına görə amillərin iyerarxiyası formalaşır: xal nə qədər yüksək olsa, əmlak bir o qədər vacibdir. Əgər bir neçə amil eyni sayda xal toplayırsa, o zaman onların reytinqi matrisdə qeyd olunan əhəmiyyəti barədə ilkin ekspert rəyinə uyğun olaraq tərtib edilir.

Forte-IT məhsullarının xassələrinin belə sıralanmasının nəticələri şək.-də göstərilmişdir. on bir.

Eyni zamanda, biznesin daxili şəraitinin təhlili, şirkətin resurslarının, qabiliyyətlərinin və səriştələrinin müəyyənləşdirilməsi üzrə işlər aparılmışdır (şəkil 12-də siyahı və təsvirə baxın). Aralarındakı əlaqə üç qoşalaşmış münasibətlər qrupu üçün qiymətləndirildi:

• 1 qrup- münasibətlər (xassələr, resurslar);
• 2 qrup- əlaqələr (resurslar, bacarıqlar);
• 3 qrup- əlaqələr (bacarıqlar, bacarıqlar).

Əgər keçsə X = (x1, x2, x3, ... , xn) vasitəsilə mal və xidmətlərin xassələri toplusunu müəyyən etmək Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- çoxlu resurs Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- bir çox qabiliyyət və vasitəsilə C = (c1, c2, c3, ..., cl)- səlahiyyətlər toplusu, sonra qurulmuş münasibətlər qrupları müvafiq olaraq matrislərlə müəyyən edilə bilər; (XY), (YZ), (ZC).

Forte İT şirkəti ilə nəzərdən keçirilən nümunə üçün xüsusi əlaqələr Şəkil 13-də göstərilən matrislərlə müəyyən ediləcək (oxlar təsir vektorlarını göstərir, matrisin xanalarında beş-əsas təsir dərəcəsinin kəmiyyət qiymətləndirmələri var. bal miqyası). Matris hissəsində (YZ) prosesin icrasına resursun cəlb olunma dərəcəsi və müvafiq olaraq qabiliyyətin keyfiyyət səviyyəsinin konkret resursdan asılılığı qeyd olunur. Eynilə matrisin aşağı hissəsində (ZC) ekspert üsulu ilə müəyyən edilmiş hər bir səriştədən qabiliyyətlərin asılılıq dərəcəsi (“idarə oluna bilmə”) göstərilir. münasibət (XY) məhsulun ayrı-ayrı xassələrində hər bir resursun “daxil edilməsi” dərəcəsi və müvafiq olaraq xassələrin müvafiq resursların keyfiyyətindən asılılıq dərəcəsi göstərilir.

düyü. 10. Çoxvariantlı müqayisə forması

Forte İT məhsul və xidmətlərinin xüsusiyyətlərinin onun səlahiyyətləri ilə necə əlaqəli olduğunu müəyyən etmək üçün, yəni. (XC) münasibətini əldə etmək üçün əlaqənin ardıcıl bağlanmasını həyata keçirəcəyik (XY) münasibət üzərində (ZC) sadə kompozisiya qaydasından istifadə etməklə. Lakin biz onu tərtib etməzdən əvvəl qeyd edirik ki, hər bir z elementi eyni x elementi ilə elementin bu halda necə davranmasından asılı olaraq fərqli şəkildə müəyyən edilir. y. Başqa sözlə, əlaqələr qurmaq (XZ) münasibətlərə əsaslanır (XY) və (YZ), əmtəə və xidmətlərin xassələrinin müxtəlif resurslarla necə müəyyən edildiyini və resursların öz növbəsində şirkətin imkanlarının reallaşdırılmasında iştirak etdiyini müqayisə etmək lazımdır. Beləliklə, ən dəqiq kəmiyyət göstəricisi müəyyən bir qabiliyyətin hər bir məhsul xassəsinin formalaşmasına təsirinin effektivliyini bu qabiliyyətin həyata keçirilməsində resursların cəlb olunma dərəcəsinin orta çəkili dəyərini hesablamaqla əldə etmək olar. hər bir xüsusi məhsul xüsusiyyəti.

Yəni kompozisiya qaydası belə görünür:

(1)

Bu kompozisiya qaydasından istifadə edərək əldə edilən nisbət (XZ) müvafiq matris ilə xarakterizə olunur (Şəkil 14, qiymətlər tam ədədlərə yuvarlaqlaşdırılıb).

Tərkib qaydası (1) eyni şəkildə yenicə əldə edilən əlaqənin bağlanmasını tapmaq üçün tətbiq edilir (XZ) münasibət üzərində (ZC) və əlaqə tərifləri (XC)(Şəkil 15, tam ədədlərə yuvarlaqlaşdırılmış dəyərlər).

Beləliklə, təhlilin bu mərhələsində məhsulun xüsusiyyətlərinin şirkət işçilərinin kollektiv və ya fərdi olaraq əldə etdiyi bilik, bacarıq və təcrübənin keyfiyyətindən, yəni səlahiyyətlərdən necə asılı olduğu barədə məlumatlar əldə edilmişdir. Daha əvvəl müəyyən edildiyi kimi, əsas səlahiyyətlər şirkət tərəfindən təklif olunan mal və xidmətlərin istifadə dəyərinin formalaşmasında ən çox iştirak edən ən yüksək səviyyəli səlahiyyətlərdir.

düyü. 11. Məhsul xassələrinin əhəmiyyətinə görə sıralanması

Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, məhsulun hər bir xassəsi (istifadə dəyəri strukturunun elementi) son istehlakçı üçün fərqli çəki daşıyır. Yəni, səriştələrin iyerarxiyasını qurmaq üçün Şəkil 1-də göstərilən məhsulun xassələrinə olan tələblər iyerarxiyası ilə çəkilmiş əlaqələr matrisinin (XC) sütunlarında orta çəkili dəyərləri tapmaq lazımdır. 11, burada daha aşağı inteqral xal səriştələrin iyerarxiyasının səviyyəsinin azalmasına uyğundur (Şəkil 16-dakı nəticəyə baxın).

düyü. 12. Şirkətin resursları, bacarıqları və səriştələri

düyü. 13. Biznesin daxili şəraiti arasında üç qrup əlaqə

Bu son matris, məhsulun istifadə dəyərini iyerarxiya tərəfindən ona qoyulan tələblər toplusu kimi başa düşməklə, təşkilatın əsas səlahiyyətləri haqqında birmənalı nəticə çıxarmağa imkan verir. Bu səriştələr azalan əhəmiyyət sırasına görə “təşkilat bacarıqları”, “insan bacarıqları” və “xüsusi proqramlaşdırma”dır.

Şirkətin fəaliyyəti və kompüter telefoniya sistemləri bazarının xüsusiyyətləri ilə ətraflı tanışlıqdan sonra əldə edilən məlumatlar təəccüblü deyil. Mübahisə etmək çətindir ki, təşkilatçılıq bacarığı ümumiyyətlə biznesdə əsasdır və bu sahədə müəyyən bilik və təcrübə olmadan məhsulun özünün görünüşü sual altındadır. Forte IT üçün istehsal prosesinin təşkili məsələsi xüsusilə aktualdır - məhsulun yaradılması həm ümumi, həm də xüsusi proqramlaşdırma bacarıqlarını tələb edir, fərdi proqramçılar yaradılan məhsulun konkret blokları üzrə ixtisaslaşırlar, onların bəziləri daimi işləmir, lakin ehtiyac yarandıqda cəlb olunurlar. müəyyən funksiyaların icrasında. Təşkil etmək bacarığı şirkətin demək olar ki, bütün imkanlarının fəaliyyətindən asılıdır.

düyü. 14. Məhsulun xassələrinin formalaşmasına qabiliyyətlərin təsiri

düyü. 15. Məhsul xassələrinin formalaşmasına səriştələrin təsiri

düyü. 16. Bacarıqların iyerarxiyası

İkinci ən vacib səriştə olan insanlarla işləmək bacarığı təkcə effektiv komanda qurmaqla bağlı deyil. Bu səriştə həm də peşəkar kadrların hazırlanmasında, istehsalat məqsədləri üçün öz səlahiyyətləri bazasının inkişaf etdirilməsində, təcrübə mübadiləsində və ixtisasartırmada özünü göstərir. Gəlirli müqavilələr üzrə danışıqlar aparmaq bacarığı tamamilə bu səriştədən asılıdır. Axı, kompüter telefoniya sistemləri bazarının özəlliyi sənaye və ya orta bazar qiymət göstəricilərinin demək olar ki, tam olmamasıdır. Eyni funksionallığı bir telekommunikasiya operatoru, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, ən azı iki yolla əldə edə bilər - aparat həlli və aparat-proqram həlli, üstəlik, aparat-proqram həlləri kateqoriyasında onlarla şirkətdən təkliflər ola bilər, eyni sifarişə çata bilən qiymət fərqləri. Eyni zamanda, çox aşağı qiymət həmişə işin keyfiyyətinin aşağı olduğunu və çox vaxt şirkət rəhbərliyinin ambisiyalarının ölçüsünü əks etdirməyəcəkdir. Buna görə də aşağı həddi alıcını ucuzluğu ilə qorxutmayacaq, yuxarı həddi yeni xidmətin tətbiqi üçün alıcının müəyyən etdiyi büdcədən yüksək olmayacaq qiymət diapazonunu proqnozlaşdırmaq vacibdir. .

Yuxarıda sadalanan iki səlahiyyəti əsas səlahiyyətlər adlandırmaq olar. Forte-IT-ni rəqiblərdən fərqləndirən məhz bu səlahiyyətlərdir və şirkətin rəqabət üstünlüyü şübhəsiz ki, onların inkişaf dərəcəsindən asılıdır.

Nəhayət, yalnız üçüncü yerdə xüsusi proqramlaşdırma üzrə səriştədir. Həqiqətən, bu, öz növbəsində, “keçid” səlahiyyətidir. Bir tərəfdən, məhsulun funksionallığının maksimum sayı birbaşa ondan asılıdır ki, bu da sənaye istehlak bazarında bir məhsula digərinə üstünlük vermək üçün əsasdır. Bununla belə, bu səriştə üçün rəqabət səviyyəsi azalır, çünki hər hansı bir şirkət bu və ya digər dərəcədə kompüter telefoniya lövhələrinin xüsusi proqramlaşdırılması bacarıqlarını əldə edə (inkişaf etdirə və ya əldə edə bilər). Bu səriştənin unikallığı artıq yuxarıda qeyd olunan Dialogic boardlara əsaslanan standartların unifikasiyası ilə müəyyən qədər məhdudlaşır. Buna görə də, bu proqramlaşdırma sahəsində mütəxəssislər əmək bazarında ümumi proqramlaşdırma mütəxəssislərinə nisbətən daha az rast gəlinsə də, onlar unikal biliklərin daşıyıcıları deyillər. Ədalət naminə qeyd etmək lazımdır ki, həqiqətən təcrübəli kompüter telefoniya lövhəsi proqramçıları o qədər də çox deyil və onların hamısının öz ixtisası üzrə işləri var. Buna görə də, bu bazara yeni gələn şəxs ya öz proqramçı komandasını hazırlamaq üçün vaxt sərf etməli, ya da başqa şirkətlərdən mütəxəssislər almalı olacaq.

Bazar biliyinin vacib bir səriştə olmadığı sürpriz ola bilər. Bu, bu bazarın xüsusiyyətlərini, yəni hər hansı analitik materialların, ümumiləşdirilmiş məlumatların, statistikanın və s. Bazar biliyi rəqiblərin fəaliyyəti və Rusiyada və xaricdə rabitə operatorlarının şəxsi əlaqələr zamanı yayılan yeni xidmətləri haqqında məlumatlara qədər azalır. Buna görə də, burada bazarı bilməkdən daha çox “insanlarla işləmək bacarığı” vacibdir. Və nəhayət, iqtisadiyyat, maliyyə və qanunvericilik bilikləri bütün sənaye üçün o qədər ümumidir ki, onu rəqabət üstünlüyü mənbələri kateqoriyasına belə daxil etmək olmaz.

Təhlil məlumatlarını qəbul edərkən, strateji planı formalaşdırarkən, onlar tərs məntiq prinsipinə əsaslanır: əsas və ən vacib səlahiyyətlərin daşıyıcıları tapılır, bacarıqlar (biznes prosesləri) və onların idarə etdiyi resurslar müəyyən edilir və biznesin gələcək inkişafı ilə qurulur. məhz bu və onlarla birbaşa əlaqəli elementləri saxlamaq və inkişaf etdirmək məqsədi.

Yaranan mənzərə birmənalı şəkildə hər bir səlahiyyətin əhəmiyyətini əks etdirir, buna görə də bu biliklərin daşıyıcıları olan xüsusi menecerlər, müvafiq qabiliyyətlərin həyata keçirilməsində iştirak edən ifaçılar və istifadə dəyəri elementlərinə çevrilən və yeni keyfiyyətdə təqdim olunan resurslar. son məhsul.

Buna görə də təhlilin nəticəsi, istifadə dəyərinin yaradılması baxımından biznes sisteminin mövcud konfiqurasiyasının effektivliyi haqqında bir nəticə deyil, həm də səylərin və resursların ən səmərəli tətbiqi, strukturlaşdırma nöqtəsinin birmənalı tərifidir. və sahənin qalan hissəsinin sıralanması.

Strateji planın gələcək formalaşdırılması həm daxili (insan resursları, maddi-texniki baza, maliyyə resurslarının cəlb edilməsi və s.), həm də xarici inkişaf metodlarından (strateji ittifaqlar, birləşmələr və satınalmalar) istifadə etməklə əsas səriştələrin və müvafiq qabiliyyət və səriştələrin gücləndirilməsinə əsaslanır. ., ortaqlıqlar). Ədəbiyyat

1. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Korporativ Strategiya: Böyümə və Genişlənmə üçün Biznes Siyasətinə Analitik Yanaşma, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Korporativ Strategiya / Edward J. McDonnell, Rev. red., London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Sistematik Korporativ Planlaşdırma, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Rəqabət üstünlüyü üçün içəriyə baxmaq, Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Əsas səriştələrə əsaslanan strategiya, London: International Thomson Business Press, səh. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999). Biznes Strategiyası: Giriş. Oksford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Əks istiqamətdə irəliyə doğru strateji planlaşdırma? Harvard Business Review, Cilt. 63, yox. 6, səh. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Kompetentliyə əsaslanan strateji idarəetmə, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Korporativ Müvəffəqiyyətin Əsasları: Biznes strategiyaları necə dəyər əlavə edir. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (yenidən işlənmiş nəşr 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, May/İyun.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Dövlət İdarəçiliyinə İcmal, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strateji proses. Avropa nəşri.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, səh. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Strateqin ağlı. pinqvin.
18. Porter, M.E. (1980) Rəqabət Strategiyası: Sənaye və Rəqiblərin Təhlili Texnikaları. Nyu York: Azad Mətbuat.
19. Porter, M.E., (1985) Rəqabət Üstünlüyü, Nyu York: Azad Mətbuat.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Korporasiyanın əsas səlahiyyətləri, Harvard Business Review, cild. 68, yox. 3, səh. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: "Logic Incrementalism", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, səh. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) İdarəetmədə Liderlik, Nyu-York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann LE, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, Mart/aprel, səh. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, cild. 17, yox. 3 (1976-cı ilin yazı), səh. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Qlobal və Transmilli Biznes: Strategiya və İdarəetmə, Çiçester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Müharibə Sənəti.
28. Efremov V.S. Biznes sistemlərində strateji planlaşdırma konsepsiyası. - M: "Finpres" nəşriyyatı, 2001.

İstənilən təşkilata təkcə məhsul və ya xidmətlər portfeli kimi deyil, həm də onun rəqabətdəki yerini müəyyən edən səlahiyyətlər portfeli kimi baxmaq olar. Əsas səriştələrə əhəmiyyət verməyən bir təşkilat Şəkil 1-də təsvir olunan bir çox təhlükələrə məruz qalır. 13.7.

RFig. 13.7.Əsas səlahiyyətlərin itirilməsi üçün risk faktorları

Birincisi, risk təşkilatın inkişaf imkanlarının əsassız olaraq qiymətləndirilməməsidir. Qurulmuş bazarlar və yaranan yeni nişlər arasındakı boşluqlarda yaranan imkanların lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi təşkilatların hər bir strateji mərkəzini mövcud rəqabət məkanına bağlamaq istəyi ilə izah olunur. İkincisi, təşkilatın ən perspektivli yeni imkanları (o cümlədən təşkilatın özünün digər şöbələrinin işçiləri arasından) həyata keçirmək üçün ən yaxşı istedadları seçmək üçün aydın mexanizmləri olmadıqda, zəruri bacarıqlara malik mütəxəssisləri işə götürmək (cəlb etmək) cəhdi baş verə bilməz. ). Üçüncüsü, təşkilatlar parçalandıqca, səlahiyyətlər parçalana və zəifləyə bilər. Dördüncüsü, perspektivli əsas səriştənin olmaması təşkilatı artan asılılığa qarşı laqeyd edə bilər.

bu cür əsas məhsulların xarici təchizatçılarından körpülər. Məhsulların keyfiyyəti və maya dəyəri baxımından müəyyən qazanc təmin edən autsorsing burada təşkilatı gələcəkdə rəqabət üstünlüklərindən məhrum edərək qəddar zarafat edə bilər.

Beşincisi, yalnız son məhsullara diqqət yetirən bir təşkilat çox vaxt gələcəkdə böyüməyə səbəb ola biləcək yeni əsas səlahiyyətlərə adekvat sərmayə qoya bilmir. Altıncısı, öz sənayesində rəqabət aparmaq üçün lazım olan xüsusiyyətlərin mahiyyətini dərk edə bilməyən bir təşkilat, digər son məhsullar üçün bazarlarda inkişaf etdirilən səriştələrə əsaslanan yeni iştirakçılar tərəfindən gözlənilmədən tutula bilər. Bacarıqların itirilməsi üçün son risk faktoru əsas səlahiyyətlərin yaradılmasına laqeydlikdir, bunun nəticəsində təşkilatlar bilmədən dəyərli bacarıqları əldən verirlər, gətirməyən biznesləri tərk edirlər. Bu an məqbul nəticələr.

Yuxarıda müzakirə olunan risklərin aradan qaldırılması təşkilatın əsas səlahiyyətlərinin idarə edilməsinin əsas vəzifələrinin həlli prosesində təşkilatın idarəetmə komandasının birgə işi nəticəsində əldə edilir: mövcud əsas səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi; çatışmayan əsas bacarıqların əldə edilməsi üçün proqram yaratmaq; təşkilatın özü tərəfindən çatışmayan əsas səlahiyyətlərin yaradılması; əsas səlahiyyətlərin tətbiqi və əsas səlahiyyətlərdə liderliyin qorunması və saxlanması (Şəkil 13.8).

düyü. 13.8.

təşkilatın əsas səlahiyyətlərinin əsasını təşkil edə bilər. Belə bir tərif, hazırda təşkilatın uğurunu formalaşdıran bacarıqlar haqqında anlayışı inkişaf etdirməyə və xidmət edilən bazara yaxınlaşmaqda miyopiyadan qaçmağa, həmçinin yeni biznesə yol göstərməyə, səriştələr uğrunda rəqabətin reallığını artırmağa imkan verir. təşkilatın ən qiymətli resurslarını aktiv şəkildə idarə etmək üçün çərçivə.

2. Əsas səlahiyyətlərin əldə edilməsi proqramı təşkilatın strateji arxitekturası ilə müəyyən edilir. İstehsal olunan məhsulların bazar seqmentində səlahiyyətlər matrisini tərtib etmək faydalıdır. Mövcud və yeni səlahiyyətlər və mövcud və yeni bazar formalaşdıran məhsullar arasındakı fərqlər Şəkil 1-də göstərilmişdir. 13.9.

Yeni əsas bacarıq	10 ildə aparıcı	Mega İmkanlar
	Müasir bazarlarda dəyəri qorumaq, saxlamaq və genişləndirmək üçün hansı yeni əsas səlahiyyətlər yaradılmalıdır?	Gələcəyin perspektivli bazarlarında iştirak etmək üçün hansı yeni əsas səlahiyyətlər yaradılmalıdır?
Mövcud əsas səriştə	Boşluqların doldurulması	"Ağ boşluqlar"
	Mövcud əsas səriştələrinizdən optimal şəkildə istifadə etməklə bugünkü bazarlarda mövcud mövqenizi necə yaxşılaşdıra bilərsiniz?	Yaradıcı yerləşdirmə və ya cari əsas səlahiyyətlərin yeni birləşməsindən hansı yeni məhsul və ya xidmətlər yaradıla bilər?
	Mövcud bazar	yeni bazar

düyü. 13.9.Bacarıq matrisi

Boşluqların doldurulması. Şəklin aşağı sol kvadrantı təşkilatın mövcud səlahiyyətlər və mal və ya xidmətlər portfelini əks etdirir. Hansı səriştələrin konkret son məhsul bazarlarını dəstəklədiyini müəyyən etməklə, təşkilat malik ola biləcəyi səlahiyyətlərdən istifadə etməklə həmin məhsulda bazar mövqeyini gücləndirmək imkanlarını müəyyən edə bilər.

10 ildə aparıcı. Yuxarı sol kvadrant başqa bir vacib suala cavab axtarışını təklif edir: on ildən sonra müştərilər arasında birinci yerdə qalmaq üçün indi hansı yeni əsas səlahiyyətlər yaradılmalıdır? Təşkilatın üstünlüyünü qorumaq və genişləndirmək üçün hansı yeni səlahiyyətlərə ehtiyac olduğunu başa düşmək vacibdir mövcud bazarlar. Bu sektor köhnəlmiş səlahiyyətlər probleminin həllini tapmağı nəzərdə tutur: köhnəlmiş səlahiyyətlərin yeniləri ilə əvəz edilməsi. Yeni səriştələrin axtarışı ənənəvi bacarıq bazasını əvəz edə biləcək yeni imkanların müəyyən edilməsini əhatə etməlidir.

"Ağ boşluqlar" (şəklin sağ alt sektoru). Bunlara təşkilatın mövcud strateji mərkəzlərinin məhsul bazarlarında mövcud olmayan imkanlar və ya mövcud əsas səlahiyyətləri yeni məhsul bazarlarına genişləndirmək imkanları daxildir. Eyni zamanda, təşkilat məhsul bazarı nöqteyi-nəzərindən deyil, əsas səriştənin tərifi ilə "ağ boşluqlar" perspektivlərini müəyyən etməyə başlamalıdır və yalnız bundan sonra müştəri dəyərinin tətbiqinin potensial nəticələrini nəzərdən keçirə bilər. xüsusi səriştə verəcəkdir.

Mega İmkanlar (şəklin yuxarı sağ sektoru). Təşkilatın cari bazardakı mövqeyinə və ya mövcud səlahiyyətləri fonduna uyğun gəlmir. Lakin buna baxmayaraq, təşkilat bu imkanlar xüsusilə vacib və ya cəlbedici görünsə, onları axtara bilər. Bu vəziyyətdə strategiya bir sıra kiçik məqsədyönlü satınalmalar və ya tərəfdaşlıqlar ola bilər ki, bunun vasitəsilə təşkilat lazımi səlahiyyətlərə çıxış əldə edəcək, onları mənimsəyəcək və onların tətbiqi imkanlarını araşdırmağa başlayacaq. Lakin bu sektorun təqdim etdiyi imkanlara çox ehtiyatla yanaşmaq lazımdır, çünki təşkilatın bu sahədə qərar qəbul etmə bacarığı azdır və ya heç yoxdur.

• 3. Bir proses kimi yeni əsas səriştələrin yaradılması zamanla genişlənir, ona görə də uğur strateji perspektivə yönəlmiş səylər ardıcıllığından gəlir. Səylərin ardıcıllığı, öz növbəsində, təşkilatın idarəetmə komandasının tərkibinin birliyindən və sabitliyindən asılıdır. Layihə menecerlərinin və aparıcı şöbələrin tez-tez dəyişməsi yeni əsas səlahiyyətlərin yaradılması prosesini məhv edir.
• 4. Əsas səlahiyyətlərin tətbiqi səriştələrin daxili bölüşdürülməsi və bütövlükdə təşkilatın işçiləri arasında müvafiq bacarıqların konsolidasiyası prosesidir (o cümlədən təşkilatın işçiləri arasında səlahiyyətlərin mübadiləsi). Bacarıqların bu cür yerləşdirilməsi təşkilatın intellektual kapitalını artırır ki, bu da 1990-cı illərin ortalarında olan təşkilatların aktivlərinin bazar və balans dəyərinin nisbəti ilə təsdiqlənir. 2:1, 4:1 və hətta 10:I 1 idi. Bu mənada rasional istifadə intellektual kapital pul kapitalının bölüşdürülməsindən və istifadəsindən daha vacib (və eyni zamanda prosesin çoxfaktorlu olmasına görə daha mürəkkəb) olur. Təşkilat, onlardan birinə şəxsi töhfə verməyə qadir olan və istəyən işçilərə imkan verən mexanizmlərə malik olmalıdır prioritet layihələröz səlahiyyətlərinin potensialını reallaşdırmaq. Layihə menecerləri, öz növbəsində, belə bir qərarın bütövlükdə təşkilat üçün faydalarını əsaslandıraraq, layihə komandası üçün işçilər seçməyi bacarmalıdırlar. Bacarıqların bu mobilliyi, habelə müəyyən bir səlahiyyəti təmsil edən işçilərin tez-tez görüşləri fikir, bilik və təcrübə mübadiləsini asanlaşdırır. Seminarlar və konfranslar da insanları bir araya gətirməkdə böyük rol oynayır. Belə qarşılıqlı zənginləşmə nəticəsində əldə edilən təcrübə səriştələrin yaradılmasını sürətləndirir.
• 5. Əsas səlahiyyətlərin qorunması və qorunub saxlanması rəqabət və təşkilatın idarəetmə komandasının strateji inkişafı təmin etmək istəyi ilə bağlıdır.

Əsas səlahiyyətlərin özləri üçün deyil, təşkilatın inkişafı üçün mövcud olduğunu başa düşmək strateji baxımdan vacibdir. Buna görə də, struktur dəyişikliklərinin köməyi ilə əsas səlahiyyətləri təşkilata "sürüşdürmək" üçün nəyin bahasına olursa olsun səy göstərmək deyil, hər bir işçinin rəhbərinə səlahiyyətlərə əsaslanan bir təşkilatın perspektivinin "yumşaq tətbiqini" təmin etmək vacibdir. . Əsas səriştələrin yumşaq tətbiqi amilləri Şəkildə təqdim olunur. 13.10. Belə hamar bir keçid üçün təşkilatın aşağıdakı strateji əhəmiyyətli fəaliyyətlərinə diqqət yetirmək lazımdır:

• əsas səlahiyyətlərin müəyyənləşdirilməsi prosesini genişləndirmək;
• strateji arxitekturanın inkişafı və səlahiyyətlərin əldə edilməsi üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesinə strateji mərkəzləri cəlb etmək;
• korporasiyanın inkişafı və yeni biznesin inkişafı üçün prioritet sahələri müəyyən etmək;
• əsas səlahiyyətlər üzrə menecerləri seçmək və onların funksiyalarını aydın şəkildə müəyyən etmək;
• əsas səlahiyyətlər üzrə resursların bölüşdürülməsi üçün effektiv mexanizm yaratmaq;
• rəqiblərin səriştələri ilə müqayisə üçün meyarlar yaratmaq;
• mövcud və yaranan əsas səlahiyyətlərin vəziyyətini mütəmadi olaraq izləmək;
• özlərini bütün təşkilatın əsas səlahiyyətlərinin daşıyıcısı hesab edən insanlardan ibarət qruplar yaratmaq.

düyü. 13.10.

Yuxarıda göstərilən şərtlərin təmin edilməsi biznes strategiyalarının işlənib hazırlanmasını və dəyişdirilməsini rasional olaraq təmin etməyə imkan verir.

test sualları

• 1. Biznes resurslarının və səlahiyyətlərinin aspektlərini adlandırın.
• 2. Əsas səlahiyyətlərə əsaslanan strategiyanın yaradılması addımlarını şərh edin.
• 3. Strateji şirkət şüarlarına misallar gətirin.
• 4. Cy/o məhsullarının əsas səlahiyyətləri və tətbiqləri sahələri bir-birinə necə uyğun gəlir?
• 5. Əsas səlahiyyətlərin səviyyələrini vurğulayın.
• 6. Təşkilatın strateji xüsusiyyətlərinin dixotomiyası hansıdır?
• 7. Dəyərlər yaradılarkən uçot sxeminin qurulması nəyə əsaslanır?
• 8. Elmi kateqoriya kimi səriştə hansı elementlərin birləşməsini ehtiva edir?
• 9. Əsas səlahiyyətlərin itirilməsinin arxasında hansı amillər dayanır?
• 10. Əsas səlahiyyətlərin idarə edilməsinin beş vəzifəsini adlandırın.

• Öz əsas səriştələrinizi müəyyənləşdirərkən inventarlaşdırmalı və oradan həqiqətən nəyin olduğunu seçməlisiniz