İşçilər niyə bir-birini öyrətməlidirlər? Niyə həm şirkət, həm də işçilər üçün faydalıdır? Təlimi təşkil etməyin ən yaxşı yolu nədir? Hansı nəticələr gözləmək olar? "Hlebprom" şirkətində fəaliyyət göstərən "Daxili müəllim" proqramı haqqında hekayə.
Müəllif haqqında
Yekaterina Kozlova, Khlebprom ASC-də Kadrların Qiymətləndirilməsi və Seçilməsi üzrə Menecer. Çelyabinskdə məzun olub Dövlət Universiteti(ixtisas - "Təşkilat menecmenti"). 2010-cu ildən kadrların idarə edilməsi sahəsində. “Xlebprom” ASC-də kadrların seçilməsi, daxili korporativ siyasətin dəstəklənməsi, işçilərin uyğunlaşması, motivasiyası və qiymətləndirilməsi proqramları, həmçinin sosial şəbəkələrdə HR brendinin təbliği ilə məşğul olur.
Biliyin varsa başqalarına da ver
çıraqlarınızı ondan yandırın.
Tomas Fuller
Artıq iyirmi ildir ki, şirkətlər işçilər arasında bilik mübadiləsini (bilik mübadiləsi) fəal şəkildə təşviq edirlər, lakin bu prosesi effektiv hesab etmək hələ də çətindir.
Nə üçün bilikləri paylaşın
Bəzi işçilər öz təcrübələrini bölüşmürlər: nə vaxt, nə də istək var. Biri dairəvi iş adamına çevrilib statusunu itirməkdən qorxur. Digəri ixtisarlarla bağlı narahatdır: "Əgər mən öz biliyimi bölüşsəm, özümə niyə ehtiyacım var?"
Fərdi işçilərin biliyi şirkətə nə gətirir? Çox real uğurlar: yeni müştərilərin cəlb edilməsi, təkmilləşdirilməsi istehsal göstəriciləri, yeni məhsul və xidmət növləri. Bunu dərk edərək, biz “Xlebprom” ASC-də xüsusi proqram – “Daxili müəllim” yaratdıq. Məqsəd işçilərin bir-biri ilə biliklərini bölüşməsinə kömək etmək, bu prosesi rahat etməkdir.
Beləliklə, şirkətin vəzifəsi işçilərin karyeralarının və bütövlükdə təşkilatın xeyrinə fəal və məmnuniyyətlə biliklərini paylaşmağa təşviq etməkdir. Sonra bəzi işçilər şirkətdən ayrılmaq qərarına gəlsə belə.
Necə təşkil olunub
Daxili Müəllim proqramında iştirak etmək sadədir - cəmi dörd addım. Hər biri haqqında sizə “Kadrların səmərəli seçilməsi və qiymətləndirilməsi” təliminin nümunəsində danışacağam. Ancaq əvvəlcə təlimin özü haqqında bir neçə kəlmə.
Biz uzun müddətdir ki, işçilərə işə qəbulla bağlı təlim keçmək istəyirik. Bu, "Xlebprom" ASC-nin strukturunun xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Dörd istehsal sahəsi və 16 satış şöbəsi olan böyük bir şirkət olsa da, kadrların idarə edilməsi xidmətinin (HMS) heyəti hər yerdə deyil. Buna görə də menecerlər kadrların işə götürülməsinə və qiymətləndirilməsinə cavabdehdirlər. Son vaxtlara qədər bu fəaliyyət ümumiləşdirilməmişdi: şirkətdə qəbul edilmiş səriştə modelinə əsasən namizədləri yalnız CMS əməkdaşları qiymətləndirir, yerli menecerlər isə öz təcrübələrini rəhbər tutaraq intuitiv hərəkət edirdilər. Məhz buna görə də SMM-in rəhbəri və işə qəbul, uyğunlaşma və qiymətləndirmə şöbəsinin müdiri xüsusi təlim hazırlamaq qərarına gəliblər (belə ki, işçi heyətin qiymətləndirilməsi müvafiq qaydada aparılsın. ümumi standartlar bütün səviyyələrdə).
Beləliklə, dörd addım.
Sorğu.Əməkdaşlarımızdan təlim mövzuları ilə bağlı təkliflər gözləyirik. Mövzunun aktual olub-olmadığını necə bilirsiniz? Əvvəla, bu, digər işçilərin çətinlik çəkdiyi şəxslərə aiddir (məsələn, Excel-də aşağı sürət və s.). Bunu sadəcə işi izləməklə izləmək asandır.
Proqram yaradılması.İşçilər tədris fəaliyyətinə başlamazdan əvvəl giriş kursu keçirlər - onlar böyüklərə ən yaxşı şəkildə necə öyrədiləcəyini öyrənirlər. Bundan sonra onlar “Daxili müəllim” adlı xüsusi təlimdə iştirak edirlər. Burada onlara seminarlar və interaktiv təlim proqramları keçirmək öyrədilir.
Bundan əlavə, "Daxili müəllim" layihəsinin rəhbəri ilə birlikdə iştirakçı təlim proqramı tərtib edir (müəyyən edir hədəf auditoriyası, məzmunu, potensial tələbələrin sayı və s.), bundan sonra pilot tədqiqat qrupu formalaşdırılır.
“Kadrların səmərəli işə qəbulu və qiymətləndirilməsi” təliminin hədəf auditoriyası yuxarı və orta rəis heyəti, eləcə də rəhbər vəzifələrə müraciət edən işçilər olub. Proqram iştirakçıları səriştələrin qiymətləndirilməsi müsahibələri, iş müsahibələri və proyektiv metodlar kimi alətləri mənimsəməli idilər.
Test qaçışı. Layihə menecerinin nəzarəti altında yeni gələn ilk seminarı keçirir. Bu dərsin sonunda təhlil edilir, şagirdlər öz fikirlərini bölüşür, düzəlişlər edilir. Təlim uğurlu olarsa, o zaman yayımlanır.
İcra. Bu mərhələdə işçi müstəqil olaraq təlim keçirir və onun nəticələrini qiymətləndirir, lazım gəldikdə peşəkar təlimçilər ilə məsləhətləşir.
Bu günə kimi 40-dan çox insan işə qəbul üzrə təlim keçib.
Daxili Müəllim Proqramının Faydaları
Şirkət üçün faydalardan başlayaq:
Şirkət kənar məşqçilərə pul xərcləmir.
Tam ştatlı təlimçilərin vaxtı digər layihələr üçün boşaldılır.
Şirkət yüksək ixtisaslı və çox yönlü mütəxəssisləri qəbul edir.
İşçilər üçün üstünlüklər:
Peşəkar səviyyə artır.
İşçilər ictimai yerlərdə danışmağı öyrənirlər ki, bu da təkcə işdə deyil.
Bir çox insanlar sadəcə yeni bir ixtisas öyrənməklə maraqlanır - müəllim, məşqçi.
Keyfiyyətli təlim üçün təşəkkür korporativ hədiyyələr. Üstəlik, işçinin özü hədiyyə seçir: bu iPad ola bilər və ya maraqlı təlimşirkətin hesabına.
Proqram şirkətdə iki ildir ki, fəaliyyət göstərir. Bu müddət ərzində səkkizdən çox kursumuz var. Bunlardan: "Layihələrin idarə edilməsinin əsasları", "Excel və mühasibat bazasında işləmək", "Kadrların səmərəli işə qəbulu və qiymətləndirilməsi", "Əsaslar" maliyyə savadlılığı”, “Market olmayanlar üçün marketinq” və s.). Ümumilikdə, heyətdən səkkiz daxili təlimçi 330-dan çox həmkarına təlim keçə bilib.
Daxili nailiyyətlərlə yanaşı, layihənin xarici tanınması da var. Elə ötən gün "Daxili Müəllim" üçün "Effektiv" nominasiyasında üçüncü yeri tutdu ümumrusiya rəqabəti ən yaxşı layihələr Nomination Awards 2014 personalın qeyri-maddi motivasiyasına görə bu fəxri yeri həmkarlarının yetişdirilməsinə enerji və səylərini sərf edənlərin hər biri tutub. Bu mühüm işə görə bütün daxili müəllimlərimizə ürəkdən minnətdarıq!
ITeam ekspert şərhi: Rusiya biznesi şəraitində bir çox şirkət biliklərin idarə edilməsi üzrə mütəxəssis işə götürməyə və yeni bir insanı işə götürməyə hazır deyil. Əksər hallarda şirkətin işçilərindən biri dəyişikliklərin mühərrikinə çevriləcək. Razıyam ki, biliklərin idarə edilməsinin vəzifələri kadrların idarə edilməsi sahəsinə yaxındır, lakin mənim fikrimcə, biliklərin idarə edilməsi layihəsinin rəhbərini seçmək üçün əsas meyar insanın bu layihəni həyata keçirmək istəyi, ideyaya olan həvəsi olmalıdır. CM. Bu vəziyyətdə ixtisaslaşma ikinci dərəcəli rol oynayır, çünki çox güman ki, yeniliklər yaradılmalı olacaq.
Məsləhətçi konsaltinq şirkəti ITeam
Alena Simonova
İndi inanmaq çətindir ki, bu yaxınlarda Big Four konsaltinq şirkətində işləyərkən HR-nin biliklərin idarə edilməsi (KM) prosesində iştirak edə bilməyəcəyinə o zaman əmin olan HR direktoru ilə mübahisə etməli oldum.
Son 1,5 ildə ölkəmizdə KM-ə münasibət dəyişib. Bir çox insanlar bilir ki, Qərbdə KM nəzəriyyəsi və ona əməl edən praktika 35 ildən artıqdır ki, inkişaf edir. Biz həmçinin bilirik ki, CM-in qavrayışı bu yolda dəyişib (həvəslə optimistdən tutqun və pessimistə). CM-nin mahiyyətinin anlaşılması və onun həyata keçirilməsinə yanaşmalar da dəyişdi.
Çünki uzun müddətə KM müstəsna olaraq nəzərə alındı texnoloji proses, İT həllər dəsti, onda yalnız İT direktoru və ya CIO (Baş İnformasiya Mütəxəssisi) KM lideri, təşəbbüskarı və icraçısı ola bilər. CM-nin uğuru üçün başqa bir komponentin, təşkilati komponentin çatışmadığı məlum olduqda, KM rəhbərinin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinə olan tələblər də müvafiq olaraq dəyişdi. Bir CKO (Cief Knowledge Officer) iş təsvirində mən aşağıdakı xüsusiyyətlərə rast gəldim: “CKO... əla təşkilatçı olmalı, aydın liderlik keyfiyyətlərinə, psixologiya və şəxsiyyətlərarası münasibətlərdə bacarıqlara, təqdimat təcrübəsi və ünsiyyət bacarıqlarına malik olmalı, həmçinin bəzi xüsusiyyətlərə malik olmalıdır. sahəsində bilik informasiya texnologiyaları". Tanınmış mövqelərdən hansı bu təsvirə ən uyğun gəlir? HR direktorunu xatırlayıram. Ünsiyyət bacarıqları, praktik psixologiya bacarıqları və bu bilikləri öz bilik sahələrində peşəkarlıqla yanaşı, konflikt vəziyyətlərində tətbiq etmək bacarığı - bizim HR direktorumuzda gördüyümüz (və ya görmək istədiyimiz) keyfiyyətlər bunlar deyilmi? Bununla belə, Qərbdə HR direktorları nadir hallarda CM liderləri və CM proqramlarının təşəbbüskarı olurlar. Adətən CKO tamamilə ayrı bir mövqedir, baxmayaraq ki, onun mövqeyi yüksəkdir və adətən CKO şirkətdə 2-ci və ya 3-cü şəxsdir.
Bizdə isə hər şey fərqlidir. CM həlləri praktikada cəmi bir neçə il əvvəl tətbiq olunmağa başladı, buna görə də biz CM-ə texnoloji yanaşma mərhələsini tez keçdik (daha doğrusu, keçirik). Yəqin ki, bu səbəbdən də HR direktorları çox vaxt ölkəmizdə KM proqramlarının təşəbbüskarı və liderinə çevrilirlər. Keçən il ərzində ev sahibliyi etdiyim 15-dən çox ictimai və müştəri CM tədbirində iştirakçıların təxminən 60%-i HR direktorları və menecerləri idi.
Həqiqətən də, CM proqramının uğurla həyata keçirilməsində HR direktorunun rolu əhəmiyyətli ola bilər və olmalıdır.
Bilik mübadiləsi CM-nin məcburi elementidir, çünki bilik öz sahiblərində (işçilərində) qalsa, onda biz onu idarə edə bilməyəcəyik (saxlamaq, strukturlaşdırmaq, fərdiləşdirmək və bizə ondan səmərəli istifadə etməyə imkan verəcək digər əməliyyatları həyata keçirə bilməyəcəyik. şirkətin faydası). İcma üzvləri (şirkət işçiləri) öz biliklərini müxtəlif yollarla bölüşə bilərlər: ənənəvi olaraq (elektron poçt, kataloqlar, verilənlər bazası və ya şöbə faylları kabinetlərindən istifadə etməklə), şifahi (iclaslarda, təlim proqramları zamanı, xüsusi yaradılmış icmalarda, naharda və "siqaret çəkmə zamanı”. otaq", mentorla ünsiyyət qurarkən, korporativ tədbirlər zamanı və s.), habelə korporativdən aktiv istifadə ilə texnoloji həllər(verilənlər bazaları, kataloqlar, portallar, şirkət intraneti və s.).
Məqsədlərdən asılı olaraq, şirkətlər bilik mübadiləsinin bu və ya digər üsullarına üstünlük verirlər, baxmayaraq ki, onların hər birinin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (buna görə də mən həmişə ağlabatan birləşməni tövsiyə edirəm. fərqli yollar bilik mübadiləsi). Eyni zamanda, texnoloji həllərdən (məlumat bazaları və s.) istifadə etməklə biliklərin mübadiləsi və saxlanması yalnız o halda mümkündür ki, biliklər rəsmiləşsin: məktublarda, hesabatlarda və digər sənədlərdə əks olunsun. Görüşlərdə, icmalarda, yığıncaqlarda, şam yeməyində və s. ünsiyyət qeyri-rəsmi bilik mübadiləsinə imkan verir.
İstisna, işçilərin qeyri-rəsmi bilik mübadiləsi etdiyi forumlarda və müzakirələrdə ünsiyyətdir, lakin eyni zamanda bu bilik sabit qalır (saxlanılır).
Əgər şirkətə texnoloji həllərdən istifadə etməklə bilikləri sənədlər şəklində saxlamaq lazımdırsa, bu yanaşma “kodlaşdırma” (kodlaşdırma və ya insanlar-məzmun-insanlar) adlanır. Qeyri-rəsmi bilikləri bölüşmək vacib olduqda, bu yanaşma "şəxsləşdirmə" (personifikasiya və ya insanlardan insanlara) adlanır.
Beləliklə, KM proqramının həyata keçirilməsində HR direktorunun dəstəyi və iştirakı olmadan, onun bir çox məcburi elementləri "yüksək" ola bilər və təfərrüatlar istisna olunarsa, bütün mexanizmin işləməsi səhv gedəcəkdir.
CM-i nəzərə alan korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması. Deyirlər ki, ən ağır dəyişikliklər mədəni dəyişikliklərdir. Hətta Lev Tolstoy yazırdı ki, “hamı dünyanı dəyişmək arzusundadır, amma heç kim özünü dəyişməyə can atmır”. Bəzi müəlliflərdən də bizim “davranış mədəniyyətsizliyimiz” haqqında oxudum, onlar deyirlər ki, məhz buna görə xarici vətəndaşlar bizi həmişə bəyənmirlər. Həqiqətən, Rusiya şirkətlərinin böyük əksəriyyətində mənim üçün çox təəssüf edirəm, bu baxımdan hələ görüləsi işlər var!
Ola bilər ki, etimad mühiti tezliklə hər yerdə olmayacaq rus şirkətləri. Bu həm də ölkəmizin iqtisadiyyatının bəzi xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Lakin CM-ni nəzərə alan bir şirkətin korporativ mədəniyyətinin yaradılması, “davranış mədəniyyətinin olmamasının” aradan qaldırılması HR direktorlarının səlahiyyətindədir! Mən belə bir xüsusiyyəti qeyd etdim: xüsusi olan Rusiya şirkətlərində korporativ mədəniyyət(“Ruyan” və ya “Arsenal” Menecerlər Məktəbi), bilik həqiqətən şirkət üçün işləyir!
Ekspertlərin müəyyənləşdirilməsi. Biz bilirik ki, bütün Rusiya şirkətlərində işçilərin vəzifə öhdəlikləri rəsmiləşdirilməyib və təsvir olunmayıb. İnkişaf etmiş iş təsvirləri ya yox, nəzəri olaraq, HR direktoru və HR xidməti menecerləri işçilərin hansının və hansı bilik sahələrində olduğunu hamıdan yaxşı bilirlər. ən böyük təcrübə. CM ekspertlərin müəyyən edilməsini və onların təcrübələrini bölüşmələri üçün “ən əlverişli şəraitin” yaradılmasını nəzərdə tutur, xüsusən də şirkət “şəxsləşdirmə” yanaşmasından istifadə edirsə. Bilik mübadiləsinin tanınmış və çoxdan istifadə edilən yolu mentorluqdur. Mentor (məşqçi) - ətrafında daha az təcrübəli işçilər qrupunun formalaşdığı eyni ekspert.
Buna görə də, müxtəlif mərhələlərdə və müxtəlif problemlərin həllində şirkət üçün bilik və təcrübəsi xüsusilə vacib olan mütəxəssisləri müəyyən etməyə kömək edən HR xidmətidir.
Vəzifələrinə bəzi KM funksiyaları da daxil olan şirkət işçiləri üçün iş təsvirləri. CM ideyalarının uğurlu tətbiqi haqqında danışarkən biz bütün işçilərin iştirakını nəzərdə tuturuq. Baxmayaraq ki, yazdığım kimi, Rus praktikası qətiyyən lazım deyil. Buna baxmayaraq, bir qayda olaraq, şirkətin işçilərinin əksəriyyəti KM proseslərində iştirak edir. Və cənab Hunter (Gartner Qrupunun Vitse-Prezidenti) hesab edir ki, “əksər hallarda, CM-ni uğurla həyata keçirmək mümkün olduqda, layihənin inkişafı üçün əsl təkan işçilərin özləri tərəfindən verildi və onlar hazır olduqlarını bildirdilər. bu layihəni dəstəkləyin, çünki o zaman şirkət daha yaxşı işləyəcək”. Və Gartner Group-un vitse-prezidentinin fikrinə etibar etmək olar! Buna görə də, işçilərin əksəriyyətinin CM fəaliyyətləri ilə bağlı tamamilə yeni vəzifə öhdəlikləri var. Onların iş vaxtının bir hissəsi CM-yə sərf olunacaq. Yeni vəzifələri təsvir etmək və mövcud olanlara əlavə etmək, yəni onları “legitimləşdirmək” HR xidmətinin vəzifəsidir.
KM-peşəkarlarına psixoloji dəstək. Necə deyərlər, biliklərin idarə edilməsi incə məsələdir və KM peşəkarının xidməti həm təhlükəli, həm də çətindir. Əgər birdən-birə yeni vəzifələriniz olsa və işçiləriniz vaxtlarının bir hissəsini ehtiyacınız hələ sizin üçün aydın olmayan bir prosesə həsr etməli olsalar, xoşunuza gəlməzdi. Praktikada bu, tam olaraq belədir: mən CM-nin əhəmiyyətini inkar edən, eyni zamanda dərhal dəyişikliklərə razılaşan bir şirkət və ya şöbə rəhbərinə rast gəlməmişəm. Demək olar ki, həmişə şöbə müdirləri və orta səviyyəli menecerlər təklif olunan həll yollarına bir müddət müqavimət göstərir və sabotaj edirlər. Eyni zamanda, çətin münaqişə vəziyyətləri onlarla məşğul olmaq bəzən çətin olur. Məhz belə vəziyyətlərdə kifayət qədər geniş səlahiyyət və səlahiyyətlərə malik, psixoloji dəstək sahəsində biliyə və təcrübəyə malik olan “üçüncü tərəfin” köməyinə ehtiyac duyulur. rəsmi vəzifələr"münaqişə edən tərəflər". İdeal olaraq, bu yardım HR direktorundan alınmalıdır. Düzdür, mənim təcrübəmdə yalnız bir şirkətdə belə yardım faktiki olaraq göstərilib.
Yeni başlayanlar üçün təlim.Əgər şirkətin artıq KM təcrübəsi varsa, o zaman şirkətə gələn “yeni gələnlər” bu təcrübəni xüsusi təqdimatda onlara desəniz, bu təcrübəni “dəmir qayda” kimi qəbul edəcəklər. Axı biz hansısa bir şirkətə qoşulduqda və bizə desələr ki, iş yerində çay içmək adət deyil, o zaman çayı xüsusi ayrılmış yerlərdə içəcəyik (əgər öz sonrakı təcrübəmiz bizi başqa cür inandırmazsa). Buna görə də, bu vəziyyətdə HR xidmətinin vəzifəsi KM-oriyentasiya kursunu "yeni işçilərin oriyentasiyası" proqramına daxil etmək və yeni gələnlər qruplarını formalaşdırmaqdır.
2000-ci ildə eyni Big Four konsaltinq firmasına yenisi qoşulduqda hüquq şöbəsi, sonra onlar üçün xüsusi KM təhsil proqramı keçirilib. Nəticə etibarı ilə, gələcəkdə hüquq işçiləri öz müdiri ilə birlikdə CM-nin bütün tədbirlərinə böyük maraq göstərdilər və həmişə təklif olunan CM təşəbbüslərini dəstəklədilər.
Şifahi "kortəbii" bilik mübadiləsi üçün şəraitin yaradılması. Bəzən biz təsadüfən və ya qəsdən həmkarlarımız və ya tərəfdaşlarımızla siqaret çəkən otaqda, koridorda və ya korporativ tədbirlərdə görüşərək biliklərimizi paylaşırıq. Ətraf mühit rahat olarsa, bunu daha həvəslə edəcəyik. Biz həmçinin bilirik ki, yaxşı təşkil olunmuş korporativ bayramlar və digər tədbirlər çox vaxt yazılı qaydalar və prosedurlardan daha çox şirkətdə əlaqələrin inkişaf etdirilməsi və möhkəmləndirilməsində daha təsirli olur.
KM-peşəkarlarını axtarın. Biz artıq bilirik ki, CKO - CM proqramının lideri parlaq şəxsiyyət olmalıdır və çox spesifik olmalıdır. peşəkar keyfiyyətlər və bacarıqları da xüsusi xarizmaya malikdir. Belə bir peşəkar tapmaq asan deyil və bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün HR direktoru CKO-nun dəqiq hansı vəzifələri yerinə yetirəcəyini yaxşı başa düşməlidir.
Təbii ki, biz CM mütəxəssislərinin məsuliyyətlərini HR departamentlərinə həvalə etməməliyik və edə bilməyəcəyik. Mən yalnız əməkdaşlıq və dəstəkdən danışıram. CM peşəkarlarından başqa heç kim öz işinin öhdəsindən gələ bilməyəcək, heç kim CM-nin strategiya və taktikasını hazırlayıb həyata keçirməyəcək, biznesə peşəkar informasiya dəstəyi göstərməyəcək. Amma HR direktorunun rolu CM prosesinin uğurunda o qədər vacibdir ki, mən bu amili haqqında geniş yazdığım KM-nin uğur faktorlarına əlavə edəcəyəm. Buna görə şirkətimizin biliklərinin həqiqətən işləməsini istəyiriksə, etməliyik almaq şirkət rəhbərliyinə dəstək, CM-nin məqsədlərini müəyyən etmək, CM peşəkarı, lider tapmaq, şirkətimizin biznesi üçün hansı biliklərin vacib olduğunu başa düşmək və CM ssenarisini seçmək, CM proseslərinə cəlb etmək və işçiləri həvəsləndirmək və mütləq iştirak etmək şirkətimizin HR direktorunun dəstəyi.
Mariya Mariniçeva
Operatorlar və departamentlər messencerlərdə identifikasiya haqqında qanunun texniki tətbiqi üzərində işləyirlər
Yanvar ayında Roskomnadzor, FSUE TsNIIS əsasında, ani mesajlaşma istifadəçilərinin identifikasiyası ilə bağlı qanunun tələblərinin həyata keçirilməsinə hazırlaşan işçi qrupu yaratdı ( federal qanun 29 iyul 2017-ci il tarixli, 241-FZ nömrəli). RKN və Rabitə İnstitutunun əməkdaşlarından əlavə, onun tərkibinə mobil şirkətlərin və messencerlərin nümayəndələri də daxil idi. Mütəxəssislərin qarşısında operatorlar və ani mesajlaşma xidmətləri arasında məlumat mübadiləsi mərkəzinin yaradılması, həmçinin istifadəçilərin eyniləşdirilməsinin mümkün alternativ üsullarının nəzərdən keçirilməsi vəzifəsi durur.
Qarşılıqlı Fəaliyyət Mərkəzi
İclasda bu barədə RSpectr-ə məlum olub işçi qrupu Biznes ictimaiyyətinin nümayəndələri FSUE TsNIIS bazasında istifadəçilərin identifikasiyası üçün vahid əməliyyat mərkəzinin yaradılmasını təklif edirlər. Roskomnadzorun rabitə sahəsində nəzarət və nəzarət şöbəsinin rəhbəri Denis Paltsinin izah etdiyi kimi, institutun agentlik sxemi üzrə operatorlar adından messencerlərlə müqavilələr bağlayacağı güman edilir. mobil rabitə operatorlar və ani messencerlər arasında məlumat mübadiləsinin vahid nöqtəsi olmaq. Bu yanaşma çoxlu sayda messencer (ilkin hesablamalara görə, 100-dən çox xidmət) və mobil operatorlar (60-dan çox əməliyyat operatoru, o cümlədən virtual operatorlar) arasında qarşılıqlı əlaqənin rahatlığı üçün təklif edilib.
Xatırladaq ki, 2013-cü ildən ZNIIS ötürülən abunəçi nömrələrinin məlumat bazasını (MNP xidməti) saxlayır. Təklif işçi qrup tərəfindən bəyənilib. İndi operatorlar belə bir mərkəzin yaradılmasının maliyyələşdirilməsi məsələsi üzərində işləyirlər. Planlaşdırılan xərclər 30 milyon rubl təşkil edəcək. Gələcəkdə bu məbləğə düzəlişlər edilə bilər. Operatorlar həmçinin ani mesajlaşma xidmətinin təşkilatçıları ilə vahid açıq təklif müqaviləsi hazırlayırlar.
Roskomnadzor və Rossvyaz hökumətin 11 oktyabr 2013-cü il tarixli 904 nömrəli qərarına dəyişiklik etmək üçün təkliflər hazırlamağa başlayıblar. Dəyişikliklər məlumat mübadiləsi sistemi üçün əməliyyat xərclərinin ödənilməsi baxımından FSUE TsNIIS-in maliyyələşdirilməsi məsələsinə aiddir və Telekommunikasiya Nazirliyinə göndərilməlidir. və Fevralda Kütləvi Kommunikasiyalar.
ZNIIS operatorlar və messencerlər arasında məlumat mübadiləsinin vahid nöqtəsi olacaq
İşçi qrupun növbəti iclasında (23 yanvar) iştirakçılar vahid əməliyyat mərkəzinin yaradılmasının texniki aspektlərini müzakirə ediblər. Məlumat mübadiləsi xidmətinin yaradılması üçün texniki tapşırıqlar layihəsinin, eləcə də bu sistemlə qarşılıqlı əlaqə üçün iki interfeys: operatorlar və messencerlər üçün spesifikasiyalar layihəsinin hazırlanması qərara alınıb.
Alternativ üsullar
Mütəxəssislərin qarşısında duran ikinci vəzifə istifadəçinin identifikasiyası üçün alternativ metodun işlənib hazırlanmasıdır. Fakt budur ki, bütün messencerlər hesabları telefon nömrəsi ilə əlaqələndirmir. Rusiyada loqin / paroldan istifadə edərək identifikasiyanı həyata keçirən populyar xidmətlər arasında Facebook Messenger və Skype var. Və qanun bütün messencerlərdən abunəçi nömrəsi ilə identifikasiya aparmağı tələb edir.
Bu problemi həll etmək üçün operatorlar GSMA tərəfindən hazırlanmış Mobile Connect platformasını sınaqdan keçirməyi təklif ediblər. Xidmət mobil abunəçiyə saytlarda loqin və parol daxil etməyə deyil, telefon nömrəsi ilə özünü tanımağa imkan verir. İş prinsipi belədir: saytın istifadəçisi Mobile Connect vasitəsilə qeydiyyatdan keçir, öz mobil qadcetində autentifikasiya sorğusu haqqında mesaj alır, onu təsdiq edir və ya rədd edir. Abunəçinin login və parollara ehtiyacı yoxdur və şəxsi məlumatlarını sayta göndərmir. GSMA saytında xidmətin təhlükəsizliyə xüsusi diqqət yetirdiyi bildirilir.
Rusiyada loqin / paroldan istifadə edərək identifikasiyanı həyata keçirən populyar xidmətlər arasında Facebook Messenger və Skype var.
Mobile Connect artıq Hindistan, Çin, Finlandiya, Fransa, İspaniya, Avstraliya və əksər ölkələrdə istifadə olunur latın Amerikası. Bu texnologiyanı dəstəkləyən mobil operatorlara Telefonica, Orange və Vodafone daxildir.
Rusiya operatorlarının Mobile Connect-i sınaqdan keçirməsi ilə bağlı məlumatlar yanvarın sonunda ortaya çıxdı. Lakin məlum olub ki, şirkətlər yəqin ki, bu xidmətdən təkcə abunəçilərin sadələşdirilmiş avtorizasiyası üçün deyil, həm də messencer istifadəçilərinin identifikasiyası ilə bağlı qanunun tələblərinə əməl etmək üçün istifadə edəcəklər. RKN-nin RSpectr-ə izah etdiyi kimi, hazırda bu xidmət sınaq mərhələsindədir və onun istifadəsi barədə danışmaq hələ tezdir.
İcrada gecikmə
Messenger İstifadəçinin Eyniləşdirmə Qanunu 2018-ci il yanvarın 1-dən qüvvəyə minib. Dekabrın sonunda Rspectr xidmətlərinin fəaliyyətinin yeni qaydaları haqqında. Bununla belə, 241 saylı Federal Qanunun tələblərini həyata keçirmək üçün əlavə hüquqi baza. Rabitə və Kütləvi Rabitə Nazirliyi tərəfindən 2017-ci ilin oktyabr ayında hazırlanmış əsasnamələr (İstifadəçinin eyniləşdirilməsi Qaydası və Xidmətlərə girişin bloklanması qaydası) idarələrarası koordinasiyanın aktiv mərhələsindədir.
Onu da qeyd etmək yerinə düşər ki, qanun yalnız informasiya yayımı təşkilatçılarının reyestrində olan ani messencerlərə şamil edilir. Bu siyahıya, məsələn, Mail.ru Group və Yandex, Telegram və WeChat xidmətləri daxildir. Amma digər məşhur mesajlaşma xidmətləri hələ reyestrdə qeydiyyata alınmayıb.
Dünya nəzarət təcrübəsi
Dünyanın müxtəlif ölkələrində messencerlərin tənzimlənməsi təcrübəsi var. Çində sosial şəbəkələr və mikrobloq istifadəçiləri öz identifikasiya nömrələrini təqdim etməlidirlər. Bu səbəbdən ölkədə bir çox Qərb xidmətləri (WhatsApp, Facebook) bloklanıb. Çin qanunlarında deyilir ki, “İnternetə daxil olmaq üçün qeydiyyatdan keçərkən, sosial şəbəkədə qeydiyyatdan keçərkən, stasionar telefona qoşulduqda və ya mobil rabitə müştəriyə məlumatların nəşri və ya ötürülməsi xidmətlərinin göstərilməsi, müqavilə imzalanarkən (xidmətlərin göstərilməsi haqqında) müştəri əsl şəxsiyyət vəsiqəsini təqdim etməlidir. Əgər təmin olunmursa, o zaman xidmət operatorunun müştəriyə xidmət göstərmək hüququ yoxdur”.
Çində sosial şəbəkələrin və mikrobloqların istifadəçilərindən şəxsiyyət nömrələrini göstərmələri tələb olunur
İsveç də internetdə anonimliklə mübarizə aparır. İnternetdə qeydiyyatdan keçməyi tələb edən normalar hələ 2011-ci ildə A.B.Breyvikin terror aktından sonra qəbul edilib. Düzdür, onlar daha çox internetdəki şərhlərə aiddir.
2017-ci ilin iyununda Fransa bələdiyyəsinin deputatı, Müstəqillər və Kəndlilər Milli Mərkəzi Partiyasının filialının prezidenti Hubert Faillard internet messencerlərində anonimliyin məhdudlaşdırılmasını dəstəkləyib: “Ölkəmiz son illərdə terrordan ciddi şəkildə təsirlənib və biz Rusiya hakimiyyətinin messencerlərdə anonimliyi məhdudlaşdırmağa yönəlmiş addımlarını mükəmməl başa düşür. Artıq bununla bağlı dövlətimizdə ciddi məhdudiyyətlər tətbiq edilib və bu istiqamətdə hərəkət davam edəcək”.
Instant messenger-lərdə şifrələmə səlahiyyətliləri də suallar doğurur. Məsələn, uç-to-end şifrələmədən istifadə edən WhatsApp bu problemi İngiltərədə yaşayıb. 2016 İstintaq Səlahiyyətləri Aktı 2016 texnologiya şirkətlərindən təmin etməyi tələb edir ictimai xidmətlər ani messencer istifadəçilərinin yazışmalarının məzmununa daxil olmaq imkanı. Qanun həmçinin tərtibatçılardan ani messencerlərin təhlükəsizlik sistemində arxa qapıların tətbiqini tələb etmək imkanını da nəzərdə tutur.
Kəşfiyyat xidmətlərinin yazışmaları oxuya bilməməsi Fransa prezidenti Emmanuel Makronu qəzəbləndirir: “Böyük internet şirkətləri məlumatlara çıxışı təmin etməkdən imtina etdilər... Bu vəziyyət qəbuledilməzdir”. Oxşar bəyanatı Avstraliyanın baş naziri Malkolm Turnbull da verib: “Terrorçunun şəxsi həyatı ictimai təhlükəsizlikdən daha vacib deyil”.
İranda siyasi iğtişaşların təşkili ilə əlaqədar olaraq sosial şəbəkələr və ani messencerlər, dövlət yazışmalara çıxış əldə etməyə və hətta bu xidmətləri tamamilə bloklamağa çalışır. İran hakimiyyəti güclü şifrələmə texnologiyası ilə tanınan Telegram messencerində ən böyük çətinliklə üzləşib.
Şəkil: lori.ru
Biliklərin idarə edilməsinin effektivliyini sübut etdiyi sahələrin siyahısını tərtib etməyə çalışsanız, belə bir siyahı bitməyəcək. Biliyin mübadiləsi problemi, işçilərin kollektiv biliklərin toplanması və istifadəsi prosesində iştiraka həvəsləndirilməsi və biliklərin idarə edilməsi sistemlərinin tətbiqi iqtisadiyyatın bütün sahələrində aktualdır. Şirkət rəqabət üstünlüklərinin biznesin inkişafında həlledici rol oynamadığı və innovasiyaların uğurun əsas meyarı olmadığı bir sahədə fəaliyyət göstərsə belə, biliklərin idarə edilməsi hələ də zəruridir. Axı biz daim artan qloballaşma, dramatik dəyişikliklər və qarşılıqlı əlaqə dövründə yaşayırıq. Bu gün biliklərin idarə edilməsi sadəcə sərvət toplama vasitəsi deyil. Bu yaşamaq vasitəsidir.
Biliyin idarə edilməsi məlumat və biliklərin axtarışı, istifadəsi və ötürülməsinin sistematik bir prosesidir. Bu, təşkilatın rəqabət üstünlükləri əldə etmək maraqları üçün bilikləri təkrar istehsal etdiyi, topladığı və istifadə etdiyi prosesdir.
Biliklərin idarə edilməsinin məqsədi intellektual kapitalın toplanması, məlumat və təcrübənin müəyyən edilməsi və yayılması, biliklərin yayılması və ötürülməsinə şərait yaratmaqdır. Təcrübədə bu, şirkətin səmərəliliyini artırmaq üçün biliklərin sistemli və məqsədyönlü formalaşdırılması, yenilənməsi və tətbiqidir.
İdarəetmə funksiyası kimi biliklərin idarə edilməsi aşağıdakı kimi problemləri həll edir:
biliyə dəyər vermək şirkətin daha səmərəli mövcudluğunu təmin edə bilər;
şirkətin malik olduğu biliklərin diaqnostikası və təhlili (hansı biliklər mövcuddur - gizli bilikdən açıq biliyə necə keçid etmək olar, hansı biliklərə ehtiyac var);
biliklərin əldə edilməsi (məsələn, satınalma və ya daxili ehtiyatlar);
məhsullarda, xidmətlərdə, sənədlərdə, verilənlər bazalarında biliklərin təcəssümü, proqram təminatı(səmərəliliyin artırılması, xərclərin azaldılması hesabına məhsuldarlığın artırılması);
biliklərin idarə edilməsi sisteminin yaradılması (bilik və təcrübə mübadiləsi üçün motivasiya, bilik mübadiləsini asanlaşdıran təşkilat strukturunun yaradılması);
Biliyin idarə edilməsi funksiyaları
Analitik - bu mərhələdə məlumatın biliyə keçidi həyata keçirilir (metodlar: müqayisələr, nəticələr, əlaqələr);
Distributiv - biliyin sıralanması, faydalılığının qiymətləndirilməsi, biliyin, təcrübənin meyarlara görə təsnifləşdirilməsi, biliyin korporativ yaddaşa daxil edilməsi. Korporativ yaddaşın yaradılması təşkilat üçün dəyərli bilikləri müəyyən etməyə və onu dəyər, məsələ və əhatə dairəsi meyarlarına uyğun strukturlaşdırmağa imkan verir. Korporativ yaddaşda əks olunan korporativ biliklərə aşağıdakı seqmentlər daxil ola bilər:
müştəri bilikləri;
rəqiblər haqqında bilik - uğur mexanizmi, strategiyalar;
məhsul haqqında bilik - onun bazarda yeri, bu məhsulun istehlakçı üçün hansı dəyər yaratdığı, onu kim və nə üçün alır;
proseslər haqqında biliklər idarəetmə üsulları, texnologiya, innovasiya;
maliyyə haqqında biliklər;
insanlar haqqında bilik - motiv, hansı biliklərə sahib olduqları, qabaqcıl təlim.
Dəyər və əhatə meyarlarına görə strukturlaşma zəruri biliklərin sürətlə yayılmasına kömək edir. Bütün işçilər üçün bilik bazasının olması sayəsində bu və ya digər işçinin hansı məsələlərlə məşğul olduğu və hansı biliyə malik olduğu aydın olur, həmçinin biliklərin bir işçidən digərinə ötürülməsini sürətləndirir.
Təhlükəsizlik - bilik və məlumatların sızmasına maneələr yaratmaq. Üzərinə yayılır istehsal prosesləri, müştəri bilikləri, maliyyə sənədləri, təcrübə, strateji planlar;
İnteqrasiya - korporativ yaddaşdan biliklərin çıxarılması (departamentlər, müxtəlif idarəetmə səviyyələri arasında bilik mübadiləsi, işçilər arasında təcrübə mübadiləsi yolu ilə). İnteqrasiyanın bir növü biliyin satışıdır;
Yeni biliklərin yaradılması - məsələn, almaq və icarəyə götürmək.
Bilikləri idarə etməklə, təşkilat öz rəqabət üstünlüklərini yaratmağa və möhkəmləndirməyə, işçilərin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərini maksimum dərəcədə artırmağa çalışır. Biliklərin idarə edilməsi kadrlara lazımi biliklərin verilməsi, onların praktikada tətbiqi, istifadəsinə nəzarət, saxlanması və paylanmasının təşkili funksiyalarını əhatə edir. Təşkilatın rəqabət qabiliyyəti hər bir biliyin idarə edilməsi funksiyasının həyata keçirilməsinin effektivliyindən asılıdır.
Təşkilatlar müxtəlif strategiyalardan istifadə edərək rəqabət aparırlar. Ən yaxşı nəticə o zaman əldə edilir ki, şirkət biliklərin idarə edilməsi strategiyasını işləyib hazırlayarkən və həyata keçirərkən onu özünün strateji məqsədləri və ümumi korporativ strategiyanın əsas aspektləri, həmçinin marketinq, innovasiya, maliyyə, kadrların idarə edilməsi və digər strategiyalarla əlaqələndirir. şirkət. Bu o deməkdir ki, biliklərin idarə edilməsi səyləri strateji məqsədlərə nail olmağa töhfə verən sahələrə cəmlənməlidir.
İntellektual kapitalı formalaşdırmağa və ondan təşkilatın səmərəliliyini və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün istifadə etməyə imkan verən bəzi bilik idarəetmə strategiyalarını nəzərdən keçirin.
Bir təşkilatda biliyin formalaşması və istifadəsi üçün yeddi əsas strategiya var. Bunlardan üçü intellektual kapitalın növlərindən biri çərçivəsində biliyin səmərəli formalaşdırılması və istifadəsidir. Daha üç strategiya iki müxtəlif növ intellektual kapitalın (insan və təşkilati, insan və münasibətlər kapitalı, təşkilati və münasibətlər kapitalı) qarşılıqlı təsirindən müsbət effekt əldə etməyi nəzərdə tutur. Yeddinci strategiya intellektual kapitalın hər üç elementinin eyni vaxtda qarşılıqlı fəaliyyətinə əsaslanır. Beləliklə, əsas biliklərin idarə edilməsi strategiyaları ya bir növ intellektual kapital daxilində bilik mübadiləsinə, ya da biliklərin bir intellektual kapital növündən digərinə səmərəli şəkildə ötürülməsinə yönəldilmişdir.
İnsan kapitalı çərçivəsində biliyin formalaşması və istifadəsinə əsaslanan birinci strategiya “Təşkilat işçiləri arasında bilik mübadiləsi necə həyata keçirilir?”, “Onların səriştəsi necə artırılır və biliklərin artırılması üçün ondan necə istifadə olunur?” suallarına cavab verir. təşkilatın rəqabət qabiliyyəti?” Bu strategiya təlim vasitəsilə işçilərin fərdi səriştəsini inkişaf etdirməyə yönəlib.
İkinci strategiya təşkilati kapital (informasiya sistemi, verilənlər bazası, təşkilati strukturlar, müəllif hüquqları, patentlər, lisenziyalar) daxilində biliklərin formalaşdırılmasına və istifadəsinə yönəlmişdir.
Üçüncü strategiya təşkilatın xarici əlaqələrində biliklərin formalaşması və istifadəsidir. Strategiya marketinq texnologiyalarına əsaslanır.
Dördüncü strategiya insan kapitalı ilə əlaqə kapitalının qarşılıqlı əlaqəsinə yönəlib. Strategiyaya təşkilat işçilərinin fərdi səriştəsini artıran istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə üsulları və üsulları daxildir. Məsələn, sosioloji tədqiqatlar vasitəsilə alınan rəylərin istənilən forması işçilərin bacarıqlarının artırılması üçün istifadə edilə bilər. Bəzən dördüncü strategiya çərçivəsində təşkilatın işçilərindən fərdi səriştələrin xarici strukturlara ötürülməsinə yönəlmiş tədbirləri ayırd etmək olar (şirkətin uğur hekayələri kitabları).
Beşinci strategiya insan və təşkilati kapitalın qarşılıqlı əlaqəsinə yönəlib. Bu suala cavab verir: "İşçilərin fərdi səriştəsi təşkilatın daxili strukturunun elementlərinin qurulmasına necə kömək edir və daxili strukturun elementlərinin köməyi ilə fərdi səlahiyyətləri necə artırmaq olar?" Strategiya fərdi biliklərin sabitləşdiyi və bütün işçilər üçün əlçatan olduğu (ən yaxşı idarəetmə qərarı, informasiya resursları) daxili korporativ sistemlərə köçürülməsi ilə məşğul olur.
Altıncı strategiya münasibətlər kapitalı ilə təşkilati kapitalın məhsuldar qarşılıqlı əlaqəsinə yönəldilmişdir. Məsələn, istehlakçıların sistemli sorğuları, telefon qaynar xətləri, onların əsasında, məsələn, malların təkmilləşdirilməsi baş verir. Yaxud avadanlıqların nasazlığı ilə bağlı müştərilərin şikayətləri toplanır, “qaynar xətt”dən istifadə edə bilən müştərilərə operativ kömək göstərilməsi üçün əsas olan məlumat bazası yaradılır.
Rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün müştərilərə xidmət prosesində bəzi təşkilatlar onlara satılan malların səmərəli istifadəsində amil kimi xidmət edən əlavə məlumatlar verirlər. Məsələn, bir firma fermerlərə gübrə və toxum satır. Satış nümayəndələri vasitəsilə onları təkcə mallarla deyil, həm də hava hesabatları, məhsul proqnozları ilə təmin edir, hər bir təsərrüfatın spesifik torpaq şəraitini nəzərə alaraq lazımi aqrotexniki həllərin seçilməsinə köməklik göstərir.
Altıncı strategiya istehsal prosesini sadələşdirmək üçün satış məlumatlarını toplayır.
Yeddinci strategiya biliklərin eyni vaxtda bütün intellektual kapital növləri arasında hərəkətinə yönəlib.
Bütün strategiyaların əsas məqsədi təşkilatın bütün mövcud resurslarından istifadənin səmərəliliyini artırmaqdır.
Biliklərin idarə edilməsinə təşkilatın ixtiyarında olan bilik miqdarından mənfəət əldə etməyi idarə etdiyi proses kimi baxmaq olar. Biliklərin idarə edilməsi fəaliyyətində aşağıdakı proseslər fərqləndirilir: 1) formalaşma; 2) paylanma və əhatə dairəsi; 3) biliklərdən istifadə.
Birinci mərhələnin məqsədi təşkilatın hansı biliklərə ehtiyacı olduğunu, hansı mənbələrdən və hansı üsullarla əldə ediləcəyini, bunun nə qədər başa gələcəyini, bunu kimin və nə vaxt edəcəyini müəyyən etməkdir. Bu proses aşağıdakılara bölünür:
1.1. Biliyin tərifi;
1.2. Bilik əldə etmək;
1.3. Biliklərin toplanması;
1.4. Biliyin inkişafı.
1.1. Müəyyənləşdirmə mərhələsində strategiyanın həyata keçirilməsi və şirkətin uğuru üçün hansı əsas biliklərin vacib olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Əsas əsas biliklər müvafiq strateji imkanların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan ekspert biliklərinin, alətlərinin, metodlarının məcmusudur. Bu əsas bilik dərhal mövzu sahələrinə bölünür:
bazar - istehsal, rəqabət, qiymət, təchizatçılar, tərəfdaşlar;
istehlakçı - sorğular, qiymətlər, gözləntilər, tələblər, rəylər;
məhsul - xassələri, funksionallığı, dəyəri, keyfiyyəti;
xidmət - satınalma, texniki xidmət, təmir;
idarəetmə - biznes strategiyası, strukturlar, işçi qüvvəsi, modernləşmə;
işçilər – bacarıqlar, biliklər, karyera məqsədləri, maraqlar, faydalar, əmək haqqı.
Biliklərin fənn sahələri üzrə bölüşdürülməsindən sonra hər bir bilik sahəsi üzrə işçilərin mövcud səriştə səviyyəsini qiymətləndirmək lazımdır. İşçilərin yüksək nəticə əldə etmək üçün kifayət qədər bilik və təcrübəyə malik olub-olmadığını müəyyən etmək lazımdır. Peşəkar bacarıqların (bilik, təcrübə) ekspert qiymətləndirilməsi aparılmalıdır. Qiymətləndirmənin iki növü var: operativ – mövcud əsas bilikləri saxlamaq üçün tələb olunan cari bacarıqları və performansı nəzərə alan, strateji – gələcək əsas bilikləri təmin etmək üçün hansı mövcud biliklərin ötürülə biləcəyini müəyyən edən.
Mövcud və tələb olunan səriştə səviyyələri arasında fərq müəyyən edildikdə, müvafiq bilik sahələri üzrə mütəxəssislər təlim proqramları yaradırlar.
1.2. Bilik əldə etmə mərhələsində idarəetmə vəzifələri:
bilik mənbələrinin seçimi;
əhəmiyyətli məlumatların seçilməsi və konsentrasiyası;
yeni biliklər əldə etmək.
İstifadəyə yararlı olmaq üçün bilik, təcrübə, səriştələr təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bundan əlavə, lazımi bilik və təcrübəni harada və necə əldə edəcəyinizi bilməlisiniz. Bilik xarici və daxili mənbələrdən əldə edilə bilər. Xarici: ictimai reytinq sistemləri (media, geniş ictimaiyyət, nəşrlər); siyasi qüvvələr (hakimiyyətlər); qiymətləndirmə bilikləri və texnologiyası (kurslar, seminarlar, tədqiqatlar, qabaqcıl təcrübələr, ətraf mühitin monitorinqi), iqtisadi strukturlar və tendensiyalar (müştərilər, təchizatçılar, rəqiblər). Təşkilat müvafiq xarici məlumatları nə qədər səmərəli toplayır, emal edir və daxili qərar qəbuletmə proseslərinə inteqrasiya edirsə, onun rəqabət qabiliyyəti bir o qədər yüksək olacaqdır. Xarici mənbələrdən əlavə, şirkət daxili mənbələrdən bilik əldə edə bilər: daxili təlim və təhsil, biznes strategiyası, şirkətin aparıcı mütəxəssisləri, təşkilati planlaşdırma, təşkilati struktur, işçilərin təklifləri, korporativ məlumat nəşrləri.
1.3. yığılma prosesi.
Biliklərin idarə edilməsinin əsas məqsədi korporativ yaddaş yaratmaqdır. Bilik toplama prosesinin idarə edilməsinin vəzifələri bunlardır:
biliyin təsnifatı;
biliyin kodlaşdırılması;
biliyin mövcudluğunun təmin edilməsi.
Korporativ yaddaş üç müxtəlif formada mövcuddur: insan yaddaşında, kağız üzərində və içində elektron formatda. Biliyin korporativ yaddaşda saxlanması üçün sifariş vermək üçün bir neçə yanaşma var. Toplanmış təcrübə ümumiləşdirilə və müəyyən təsnifatda təqdim edilə bilər: xarici və daxili, peşə, nəzəri və praktiki biliklər. Korporativ yaddaşın yaradılması hansı bilik növlərinin olması məsələsinin həllini tələb edir, yəni. hansı növ intellektual resursların açıq şəkildə sistemləşdirilmiş formada təqdim edilməsi, şirkətin müəyyən işçilərinin malik olduğu biliklərin necə çıxarılması və başqaları üçün necə başa düşülən və əlçatan olması. Beləliklə, təşkilatın uğuruna töhfə verən hər hansı bir bilik və ya hər hansı bir məlumat bu yaddaşda saxlanmalıdır. Buraya məhsullar, istehsal prosesləri, müştərilər, marketinq bazarının tələbləri, maliyyə nəticələri, əldə edilmiş təcrübə, strateji planlar və məqsədlər və s. haqqında biliklər daxildir. Təşkilatın peşəkar bilikləri də korporativ yaddaşın bir hissəsi olmalıdır. Peşəkar biliklərə daxildir:
koqnitiv bilik (“bunu bil”): intensiv təlim və sertifikatlaşdırma yolu ilə peşəkarlar tərəfindən əldə edilən əsas intizam üzrə çox yaxşı bilik;
sənətkarlıq ("know how"): "kitab öyrənməyi" effektiv performansa çevirir; mürəkkəb real dünya problemlərini həll etmək üçün intizamla bağlı qaydaları tətbiq etmək bacarığı;
sistemli anlayış (“Mən niyə bilirəm”): müəyyən bir intizamın əsasını təşkil edən bütün əlaqələr sistemi, səbəblər və təsirlər haqqında dərin bilik;
yaradıcılıq üçün şəxsi motivasiya (“Mən niyə bilmək istəyirəm”): iradə, motivasiya və uğura münasibəti əhatə edir.
İşçilərində bilik arzusunu (“Mən bunun səbəbini bilmək istəyirəm”) bəsləyən təşkilat sürətli dəyişikliklər qarşısında inkişaf edə və məhsul və xidmət bazarlarında rəqabət aparmaq üçün idrak imkanlarını, tətbiq bacarıqlarını və sistem anlayışını təkmilləşdirə bilər. Təşkilat daxilində korporativ yaddaşı inkişaf etdirməklə bilik mübadiləsini asanlaşdırmaq olar, belə ki, təşkilatın bir şöbəsində həyata keçirilən yeniliklər təşkilatın yaddaşında saxlandığı təqdirdə digər şöbələr üçün əlçatan olur.
Korporativ yaddaş 4 əsas növə bölünür: a) “yuxarı”; b) "süngər"; c) “naşir”; d) nasos.
Arxiv kimi "yuxarı" - korporativ yaddaşın təşkilinin ən sadə forması istifadə olunur, lazım olduqda daxil olmaq olar.
"Süngər" - "yuxarı" ilə müqayisədə daha aktiv məlumat toplusunu təmin edir. Təşkilati proseslərin keyfiyyətini artırmaq üçün istifadəsi hər bir işçidən fərdi olaraq asılı olan kifayət qədər tam bir korporativ yaddaş yaradılır.
"Nəşriyyatçı" - korporativ yaddaş koordinatorlarının funksiyası qazanılmış təcrübəni təhlil etmək, onu korporativ yaddaşda biliklərlə birləşdirmək və birləşdirilmiş bilikləri əldə edilmiş təcrübənin uyğun ola biləcəyi işçilərə göndərməkdir.
"Nasos" - biliklərin həm aktiv toplanması, həm də aktiv yayılması elementlərini ehtiva edir.
Şirkət daxili məlumatların toplanması və yayılması üçün "açıq idarəetmə kitabı" adlanan kifayət qədər yeni yanaşmadan da istifadə edə bilər. Bu sistemin tətbiqi üç əsas hərəkətin həyata keçirilməsini tələb edir. Birincisi, şirkətin hər bir işçisi üçün gündəlik olaraq görülən işin nəticələrini əks etdirən məlumatlar toplanır. İkincisi, həftədə bir dəfə toplanan məlumatlar katibədən tutmuş direktora qədər şirkətin bütün işçilərinə ötürülür. Üçüncüsü, işçilərə təlimlər keçirilir ki, bu da onlara şirkətdə baş verən prosesləri düzgün başa düşməyə imkan verir. İşçilər şirkətdə baş verən prosesləri nə qədər adekvat başa düşsələr, mövcud problemlərin həllində bir o qədər köməklik göstərəcəklər.
1.4. Biliyin inkişafı prosesi yeni biliklərin müəyyənləşdirilməsini və korporativ yaddaşın doldurulmasını nəzərdə tutur. Vəzifələrdən biri də ekspertlərdən qeyri-verbal, dolayısı ilə ifadə olunmuş bilikləri əldə etmək və onu açıq, sənədləşdirilmiş formada formalaşdırmaqdır. Biliklərin inkişaf etdirilməsi yolları: işçiləri təşkilatdan kənarda öyrətmək; Təlimlərin keçirilməsi; təlim üçün kənardan təlimatçıların dəvət edilməsi; artıq mövcud olan biliklərin təşkilat daxilində paylanması. Biliyin inkişafı şirkətin hazırkı və ya gələcək imkanlarına uyğun gələndə cəlbedici olur.
Kifayət qədər vaxt təkcə biliyin yaradılmasını deyil, yayılmasını da tələb edir. Bəzi firmalar bilik yaradıcılarını - R&D bölmələrini təşkil edirlər. Biliyin əhəmiyyəti barədə məlumatlılıq artdıqca, bir çox təşkilatlar dərk edirlər ki, biliyin yaradılması tək bir fəaliyyət olmamalıdır. Onlar hesab edirlər ki, bilik yaradıcısı olmaq firmadakı hər bir işçinin məsuliyyətidir.
Biliyin yayılması və mübadiləsi aşağıdakı kimi problemlərin həllinə yönəlib:
zəruri biliklərin axtarışı, işçilərin biliklərə sürətli çıxışını təmin etmək, biliklərin korporativ yaddaşdan tez çıxarılması;
yeni informasiya texnologiyalarından istifadə etməklə biliklərin ötürülməsi;
qrup qarşılıqlı fəaliyyəti, şirkət işçilərinin qeyri-rəsmi ünsiyyəti nəticəsində təcrübə mübadiləsi üçün şəraitin yaradılması;
biliklərin mənimsənilməsi, şirkət işçilərinin təlimi və ixtisasının artırılması üçün imkanların yaradılması.
Daxili məlumat mübadiləsi vacibdir, lakin təşkilat xarici mühitə əlçatmazdırsa, onun strategiyası uğursuz olacaq. Buna görə də, biliklərin idarə edilməsində bilik mübadiləsi təkcə şirkət daxilində deyil, həm də xarici mühitlə: istehlakçılar, müştərilər, təchizatçılar, tərəfdaşlarla böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Bilikdən istifadə - tapşırıqların icrasında, problemlərin həllində, qərarların qəbulunda, ideyaların axtarışında, öyrənilməsində fəal tətbiq. Bilikdən istifadə prosesində biliklərin idarə edilməsinin vəzifələri:
biznes proseslərində, qərarların qəbulunda biliklərin istifadəsi üçün şəraitin yaradılması (biliklərin əlçatanlığı);
işçilərin təlimi;
bilik satışı.
İntellektual kapital əsasında şirkətdən kənarda satıla bilən yeni məhsullar yaradılır. Bu, ilk növbədə təşkilati kapitala aiddir: ixtiralar, texnologiyalar, kompüter proqramları, verilənlər bazası. O, digər intellektual kapital növləri ilə müqayisədə daha çox şirkətin mülkiyyətidir və müstəqil alqı-satqı obyekti ola bilər.
Bir proses kimi biliyin idarə edilməsi mərhələləri əhatə edir; biliyin formalaşması - yayılması - istifadəsi. İdarəetmə prosesində biliklərin çıxarılmasının müxtəlif üsullarından istifadə olunur: kommunikativ və mətnoloji.
Kommunikativ üsullar - analitikin bilik mənbələri ilə əlaqəsi: işçilər və ya ekspertlər. Ünsiyyət üsulları: passiv və aktivdir. Passiv - biliklərin çıxarılması prosedurunda aparıcı rol ekspertə verilir və analitik qərar qəbul etmək və ya mövqeyini təqdim etmək işi zamanı yalnız ekspertin əsaslandırmasını qeyd edir. Passiv üsullar: müşahidə, “ucadan düşünmək”, mühazirələr. Aktiv metodlarda təşəbbüs ekspertlə fəal təmasda olan analitikə keçir - oyunlarda, dialoqlarda, dəyirmi masa müzakirələrində. Aktiv üsullar fərdi və qrup ola bilər. Qrup - ekspertlər və ya işçilər qrupu. Mətn metodları - sənədlərdən biliklərin çıxarılması üsulları (xidmət təlimatı, əsasnamələr, məqalələr, monoqrafiyalar, dərsliklər).
Təqlid – başqa firmaların strategiyasını, texnologiyasını və funksional fəaliyyətlərini öyrənmək və başqasının təcrübəsini tətbiq etmək cəhdi. Bençmarketinq başqasının təcrübəsini öyrənmək və istifadə etmək üsuludur. Bençmarketinq xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və əmək məhsuldarlığını artırmağa kömək edir. Bençmarketinq yeni biliklərin əldə edilməsinin nisbətən ucuz və əlçatan üsulu kimi qəbul olunmağa başladı. Bençmarketinq bu şirkətlərin ən yaxşı təcrübələrindən istifadə etmək üçün ən yaxşı təşkilatların müəyyən edilməsi, onların məhsullarının, texnologiyalarının, metodlarının qiymətləndirilməsinin sistemli prosesi kimi müəyyən edilə bilər. Bençmarkinqin əsas mərhələləri:
1. Müqayisə üçün məhsulların, xidmətlərin, texnologiyaların, üsulların seçilməsi;
2. Müqayisə üçün şirkətin seçilməsi;
3. Yığılmış təcrübə haqqında lazımi məlumatların toplanması;
4. İnformasiya təhlili;
5. Ən yaxşı təcrübənin uyğunlaşdırılması və tətbiqi.
Alma – firmalar digər firmaları təkcə istehsal imkanlarına və ya müştəri bazasına görə deyil, həm də onların biliklərini əldə etmək üçün alırlar. Bəzi biliklər proseslərdə və adi işlərdə olur, lakin biliklərin çoxu insanlarda olur. Səlahiyyətli işçilər təşkilatı tərk edərlərsə, təcrübələri onlarla birlikdə olacaq. Biliyi saxlamaq üçün əldə edən şirkət ən əhəmiyyətli bilik bazasına malik işçiləri müəyyən etməli və onların bütün mümkün motivasiya üsullarından istifadə edərək şirkətdə qalmalarını təmin etməlidir.
Bilik almaq - satın alma üsulları: yeni işçilərin işə götürülməsi.
Bilik icarəsi - yeni məhsulun hazırlanması üçün məsləhətçilərin işə götürülməsi, elmi və digər təşkilatların cəlb edilməsi.
Bütün hallarda təşkilati biliklərə yiyələnməyin əsas vəzifəsi yaranan əsas səlahiyyətlərin inkişafıdır yeni məhsullar. Yeni bilik rəqabət üstünlüyünü zənginləşdirir.
Effektiv bilik mübadiləsi üçün şərtlər
Biliklərin idarə edilməsi sisteminin tətbiqi zamanı ən çətin məsələ müvafiq təşkilat mədəniyyətinin yaradılmasıdır. İdeal bir iş dünyasında təşkilatın hər bir üzvü həmkarlarının biliklərinə asanlıqla daxil olur. İşçilər öz nou-haularını bölüşməyə hazırdırlar və təşkilat yeni biliklərin davamlı axını sayəsində sürətlə böyüyür.
Təəssüf ki, müasir biznes dünyası idealdan uzaqdır. Bu, biliklərin paylaşılmadığı, lakin etibarlı şəkildə saxlandığı və qorunduğu bir dünyadır. İşçilərin yeni kateqoriyası "portfel karyerası" peyda oldu. Tez-tez iş yerini dəyişən insanlar özləri ilə təkcə təcrübə və bilikləri deyil, həm də daxili və xarici əlaqələri götürürlər.
İndi yeni biliklərin yayılması və tətbiqi sürəti xüsusilə vacibdir - bu, şirkətin mobilliyini, dəyişmək qabiliyyətini artırır: tez tətbiq etmək üçün tez köçürmək. İşçilərinin kollektiv biliklərə sərbəst çıxışı olan, eyni dərəcədə yüksək keyfiyyətli qərarlar qəbul edən və ətraf mühitdəki bütün dəyişikliklərə eyni dərəcədə tez və effektiv reaksiya verən şirkət böyümə və inkişaf üçün qeyri-məhdud imkanlar əldə edir. Bilik və məlumatlarla səmərəli iş qurulmazsa, təşkilatda problemlər yarana bilər:
informasiyanın həddən artıq yüklənməsi - resurslar əhəmiyyətsizdir, işçilərə məlum deyil, eyni məlumat dəfələrlə axtarılır;
təcrübə itkisi - həm fərdi, həm də kollektiv (qeyri-peşəkar hərəkətlər, təkər yenidən ixtira edilir);
şöbələr arasında əlaqə pozulur - səhv qərarlar qəbul edilir, hərəkətlər təkrarlanır.
İşçilərə biliklərini bölüşmək ehtiyacını aşılamaq çətindir. Əksər insanlar üçün bu ehtiyac məktəbə getdiyi ilk gündən onlara öyrədilən hər şeyə ziddir. Məktəbdə, institutda öyrədirlər ki, insan ətrafındakılardan bildiyi ilə fərqlənir. Cefri Pfeffer hesab edir ki, şirkətdə mövcud olan daxili rəqabət biliklərin uğurlu mübadiləsinə mane olur. O, daxili rəqabətin işçilər üçün ədalətli görünə biləcəyinə, lakin təşkilatlara baha başa gəldiyinə diqqət çəkir. Bir qayda olaraq, insanların, şöbə və şöbələrin sıralanması, onun gətirib çıxardığı daxili rəqabət ədalətli olması və arzu olunan davranışların təşviq edilməsi ilə əsaslandırılır. Bir çox təşkilatlar, xüsusən idarəetmə və/və ya ödəniş sistemlərinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinə gəldikdə, müqayisə və performansın müəyyən formalarından istifadə edirlər. İlk baxışda, D.Pfeffer qeyd edir, əgər satıcının fəaliyyətinin onun həyata keçirdiyi satışın ümumi həcmi ilə qiymətləndirildiyini təsəvvür etsək, müqayisəli qiymətləndirmənin ədalətliliyi heç bir şübhə yaratmır. Bəs, satış həcmi yalnız onun xoş niyyətindən və işini yaxşı görmək istəyindən asılıdır, yoxsa keyfiyyətsiz və ya satdığınız malların cüzi çeşidi kimi ondan asılı olmayan amillər ona təsir edə bilərmi? Cavab aydındır. Belə ki, o, öz şirkətində bu və digər problemlərin yaranmasında iştirak etməsə belə, onun fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə mənfi təsir göstərə bilər.
Digər tərəfdən, bütün satıcılar öz təsir dairəsindən kənar amillərdən eyni dərəcədə təsirlənir və buna görə də onların fəaliyyətini bir-birinə qarşı qiymətləndirmək məqsədəuyğun görünür. Əgər ilk 10-luq satıcıların hamısı satılan avadanlıqların miqdarından asılı olmayaraq eyni bonusu alırsa, onların heç biri özlərindən asılı olmayan amillərdən əziyyət çəkməyəcək. Nə qədər ki, fərdi işçinin fəaliyyəti həmkarlarının göstəricisindən yüksəkdir, o, öz xallarını qazanacaq və müvafiq mükafatlar alacaq. Beləliklə, effektivliyin müqayisəli qiymətləndirilməsi məntiqli görünür.
Bununla belə, müqayisəli fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin üstünlüyü - işçilərin təsir dairəsindən kənarda olan xarici amillər qarşısında açıq-aydın ədalətli olması - həm də onun mənfi cəhətləridir. Bütün insanlar ilk növbədə öz statuslarına əhəmiyyət verirlər, buna görə də, ən yaxşı halda, həmkarlarına kömək etməkdən imtina edirlər, bu da onların səmərəliliyini artıra bilər və ən pis halda, işlərinə qəsdən müdaxilə edirlər. .
D.Pfefferə görə, şirkətdə daxili rəqabət var, əgər:
insanlar həmkarlarına kömək etməkdən imtina etmək və ya hətta onların işinə məqsədyönlü şəkildə müdaxilə etmək həvəsinə malikdirlər;
liderlər özlərini elə aparırlar ki, sanki performans əməkdaşlıq, bilik mübadiləsi və qarşılıqlı yardım kimi qarşılıqlı asılı davranışların nəticəsi deyil, ayrı-ayrı işçilərin hərəkətlərinin cəmidir;
rəhbərlik işçilərə məhdud sayda qaliblərin və çoxlu məğlubların olduğu müsabiqə və ya oyunun iştirakçıları kimi yanaşır;
işçilər kiminsə onları yaxından izlədiyini və daim həmkarları ilə müqayisə etdiyini hiss edir; nəticədə onlar daxili rəqiblərinin nə etdiyini müşahidə etməyə başlayırlar;
effektivliyin mütləq yox, müqayisəli qiymətləndirilməsindən istifadə edilir;
liderlər rəqabəti qiymətləndirirlər və sıfır məbləğli oyunlarda (və qalibiyyətdə) geniş təcrübəyə malikdirlər;
Dağıdıcı daxili rəqabətə qalib gəlməyin yolları:
şirkətin rifahı naminə həmkarları ilə işləmək qabiliyyətinə və istəyinə görə işçiləri işə götürmək, mükafatlandırmaq (ən azı qismən) və saxlamaq;
ilk növbədə şəxsi məqsədlərinə nail olmaq istəyən işçiləri işdən çıxarmaq, vəzifədən azad etmək və cəzalandırmaq;
işçilərin diqqətini və enerjisini xarici rəqiblərlə mübarizəyə yönəltmək. Eyni zamanda, daxili rəqabətin bütün təzahürlərini dayandırmaq;
daxili rəqabəti təşviq edən performans meyarlarından və maaş sistemlərindən imtina etmək;
işçilər arasında əməkdaşlığı qiymətləndirən meyarlardan istifadə etmək;
işçilərin şəxsi uğurlarının həmkarlarının uğurlarından ayrılmaz olduğu təşkilati mədəniyyət yaratmaq;
şirkət rəhbərlərinin düzgün nümunə göstərdiyinə əmin olun - həmkarları ilə əməkdaşlıq edin, onlara kömək edin və məlumat mübadiləsi aparın;
təyin etmək rəhbər vəzifələr uğurlu komanda işi təcrübəsi olan işçilər;
işçilər arasında əməkdaşlığı, qarşılıqlı yardımı, məlumat və təcrübə mübadiləsini hər cür təşviq etmək.
İşçilərin bilikləri bölüşməkdən imtina etməsi təkcə şirkətdə mövcud olan daxili rəqabətdə deyil, M. Mariniçeva aşağıdakı səbəbləri təklif edir: “utancaq mimoza sindromu”, ulduz xəstəliyi sindromu, “bizim tərəfindən icad edilməmiş” sindromu, həqiqi peşəkarlar.
"Utanc verici mimoza" sindromu
Mən xüsusi bir şey bildiyimi düşünmürəm;
mənim bildiklərim və etdiklərim heç kəsi maraqlandırmayacaq;
Dünyada çoxlu həqiqi peşəkarlar var.
2. Ulduz xəstəliyi sindromu
çətin ki, kimsə mənim nə etdiyimi başa düşür;
Mən sınaqdan keçməyə dözməyəcəyəm;
Suallarınızla vaxt itirə bilmərəm.
3. "Bizim icad etmədiyimiz" sindromu
burada bizimlə hər şey fərqlidir;
özümüzdən başqa heç kim bizi başa düşmür;
problemlərimiz unikaldır.
4. Əsl peşəkarların sindromu
müvəffəqiyyət tamamilə peşəkar müstəqillikdən asılıdır
əsl peşəkarların məsləhətə ehtiyacı yoxdur
başqaları ilə məsləhətləşsəydim, indi əldə etdiyimə çatmazdım
Təşkilatın işçilərinin bilikləri bölüşməsi üçün üç şərt yerinə yetirilməlidir:
1. işçilər bir-birinə və işəgötürənə etibar etməlidirlər (etimad mühiti);
2. işçilər təcrübə və bilikləri bölüşməyə həvəsləndirilməlidir
3. təşkilatda formallaşdırılmış biliklərin qorunub saxlanması, eləcə də təcrübə mübadiləsi üçün şərait yaratmaq lazımdır.
Güvən atmosferini nəzərdən keçirin. Məsələn, qorxu bilik mübadiləsinə mane olur. İşçilər özlərinin günahı olmasa belə, müdirinə pis xəbər deməkdən qorxurlar. Bu, neqativ məlumatlardan mümkün qədər uzaqlaşmaq istəyidir, insanlar qorxur ki, kiməsə pis xəbər desələr, əli ilə ittiham olunacaqlar. Sonra işçilər səhv barədə danışmamaq üçün iş axınlarını yaxşılaşdırmaq üçün yeni təkliflər verməyi dayandırırlar.
Qorxu və hərəkətsizliyi necə aradan qaldırmaq olar:
1. pis xəbəri rəhbərlikdən gizlətməmək cəsarəti olan işçiləri tərifləmək;
3. işçiləri öz uğursuzluqları və əldə edilmiş dərslər haqqında danışmağa təşviq edin;
4. açıq ünsiyyəti təşviq etmək;
5. insanlara ikinci şans vermək;
6. təşkilata yeni bir şey gətirmək istəyən insanları cəzalandırmayın.
Biliyin idarə edilməsi proqramının tətbiqi böyük təşkilati dəyişiklikdir. İşçilərin yeni proseslərdə qeyri-aktiv iştirakının və ya mənfi münasibətinin əsas səbəbi dəyişikliklərə müqavimət və bu dəyişikliklərin hansı əlverişli imkanlar gətirdiyini anlamamaqdır. Bir daha təkrar etmək lazımdır ki, insanların peşəkar dəyərini müəyyən edən şeyləri könüllü şəkildə paylaşmalarını gözləmək çətindir. Ona görə də gəlirli olanda belə şərait yaratmaq lazımdır. Və ya əksinə, insanlar üçün bilikləri paylaşmamaq sərfəli olmayacaq şərait yaratmaq.
Hər şeydən əvvəl insanlar bilməlidirlər ki, kollektiv bilik sisteminə nəyin töhfəsi olacaq. Bu problemi həll etmək üçün üç əsas (ən məşhur) yanaşma var.
daxil məlumat - əgər şirkət artıq rəsmiləşdirilmiş kollektiv bilik ehtiyatına malikdirsə, metrik hər bir işçinin bilik bazasına nə qədər tez-tez töhfə verdiyini hesablamaq ola bilər. Bununla belə, yaxşı bir menecer belə bir ölçmə sisteminin mükəmməllikdən uzaq olduğu ilə razılaşacaq, çünki nəzərə alınmır tam dövr bilik mübadiləsi. Belə bir ölçmə sistemi ilə biliyin istifadəçisi metrikanın baxış sahəsindən kənarda qalır. Belə bir metrikanı tətbiq etməklə, şirkət rəhbərliyi işçilərə məlumat bazasına faydasız biliklər yatırmaq üçün stimul vermək riskini daşıyır. Axı, bilik təminatçısı mükafat qazanmaq üçün kollektiv bilik bazasına tamamilə lazımsız məlumat verə bilər. Şirkətin işçisi olduğu məlum bir hal var IBM həmkarının sənədini kompüterin yaddaşından alıb və onu öz sənədi kimi ötürərək, kollektiv bilik bazasına verdiyi töhfəyə görə mükafat qazanmağa çalışıb. Menecer biliyin kəmiyyətinə deyil, keyfiyyətinə daha çox diqqət yetirəcək.
Çap - təşkilat təkcə bilik bazasının artırılmasına deyil, həm də işçilərin bilik istifadəçiləri kimi mübadilə prosesində fəal iştirakına diqqət yetirə bilər. Bu yanaşma kollektiv bazada mövcud olan biliklərdən irəliləmək üçün istifadə edən işçilərin mükafatlandırılmasını nəzərdə tutur yeni ideyalar, proseslər və (və ya) məhsullar. Bu yanaşmanın əvvəlki ilə müqayisədə üstünlükləri olmasına baxmayaraq, o, işçiləri öz biliklərini bölüşmək üçün effektiv şəkildə motivasiya edə bilməz, əksinə, onları başqasının biliklərindən istifadə etməyə təşviq edir.
Giriş/çıxış məlumatları - ən çox təsirli üsul məlumat mübadiləsini qiymətləndirmək və əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə mühiti yaratmaq bilik mübadiləsinin bütün dövrünü qiymətləndirməkdir. Şirkət işçilərini təkcə bilik bazasına verdikləri töhfəyə görə deyil, həm də töhfə verdikləri biliyin dəyərinə görə mükafatlandırır, bunun sayəsində həmkarlar işlərini təkmilləşdirə biləcəklər. Belə bir ölçü sistemini tətbiq etməklə rəhbərlik işçilərə aydın mesaj göndərir: şirkət təkcə öz biliklərini bölüşənləri deyil, həm də ondan səmərəli istifadə edənləri qiymətləndirir. Yaxşı yol Belə bir sistemin vizuallaşdırılması çevrəni təsvir etməkdir, onun perimetri nöqtələri bütün istifadəçilər və bilik təminatçıları olacaqdır. Bu nöqtələr xətlərlə birləşdirilir, onların sayı qarşılıqlı əlaqənin tezliyinə uyğundur (intranetin məlumat axınlarını və ya e-poçtun həcmini təhlil edə bilərsiniz). Bu vizuallaşdırmanın nəticəsi cəmiyyətin əməkdaşlıq istəyini və biliklərin mübadiləsi prosesini nümayiş etdirən şirkət işçilərinin qarşılıqlı əlaqə diaqramı olacaq. Siz daha da irəli gedə və müəyyən dövrlərdə bilik mübadiləsi baxımından ən yenilikçi və uğurlu olan təşkilat daxilində icmaları müəyyən edə bilərsiniz.
İşçilərin yeni proseslərdə, o cümlədən biliklərin idarə edilməsi proseslərində uğurlu iştirakı üçün yaxşı ideyaları nəzərdən keçirin:
Oyun elementlərinin olması. Məsələn, yerli şirkətlərin birində müəyyən səylər nəticəsində korporativ portal yaradılıb, orada iş üçün lazım olan məlumatlar yerləşdirilib. İşçilərin diqqətini necə cəlb etmək olar? 1 sentyabr şirkətdə bilik günü elan edildi. Korporativ portalın tərtibatçıları işçilər üçün viktorina təşkil ediblər, cavabları portalda tapmaq mümkün olub. Qalibə yeni kompüter, qalanlara isə “Yeni biliklər - yeni imkanlar” yazısı olan kuboklar təqdim olunub. Şəkil ən yaxşı iştirakçılar korporativ qəzetdə dərc edilmişdir.
Hər bir həmkarın ləyaqətini qiymətləndirmək üçün mexanizm yaradın. Misal. Şirkətlərdən birində intranetdə məsələləri müzakirə edərkən onun iştirakçıları kömək, ekspert rəyi, məsləhət üçün bir-birlərinə təşəkkür etdilər. Ayın sonunda həmkarlarından mükafat alan hər kəs kiçik bir mükafat aldı.
Biz müəllifliyi təşviq edirik ən yaxşı fikirlər, biz uğur hekayələrini təkcə maliyyə baxımından deyil, həm də ictimai şəkildə qeyd edirik və ya fəxri adlar təyin edə bilərsiniz, məsələn, "Tez ağıl", daxili mühitdə dərc edilmiş və oxunan sənədlər üçün xallar toplayırıq, sonra xalları mükafatlara köçürürük (t- ilə köynəklər şirkət loqoları, klaviatura, Məişət texnikası). Məsələn, balların fərqli dərəcələri ola bilər: ideya bankında ideya yazırıq, əgər o həyata keçirilirsə, o zaman çoxlu sayda xal və ya təcrübə mübadiləsinin aparıldığı yeni başlayanlar üçün seminarlarda iştirak və ya təcrübələrini bölüşdükləri həmkarları.
