1.27 İstehsalın idarə edilməsi sisteminin qurulması metodologiyası

İdarəetmə və istehsala hazırlıq sisteminin əsas vəzifəsi:

İstehsal prosesinin vəziyyətinə və planlaşdırılan istehsal kursundan kənara çıxma halında ona təsirinə davamlı nəzarət;

Texnoloji və planlaşdırma sənədlərinin hazırlanması və texniki avadanlıqların hazırlanması,

təmin edir zəruri materiallar, yarımfabrikatlar, komponentlər,

tutmaq təşkilati tədbirlər istehsal prosesinin hazırlanması üçün.

Səmərəlilik mühəndislik istehsalıəsasən idarəetmə əməyinin şaquli bölgüsünün inkişaf dərəcəsi və səviyyəsi, yəni struktur bölmələrin və icraçıların fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün menecerlərin işinin təşkili ilə müəyyən edilir. Müəssisədə idarəetmə prosesinin işləmə prinsipi Şəkildə göstərilmişdir. bir

Şəkil 1.

İstehsalın idarə edilməsi prosesində funksional rolundan asılı olaraq menecerlər, mütəxəssislər və köməkçi işçilər fərqləndirilir.

· Menecerlərin işi idarəetmənin ən yüksək səviyyəsidir. Onlar müəssisənin ən mühüm məsələləri üzrə qərarlar qəbul edir, aşağı səviyyələrin işini istiqamətləndirir və əlaqələndirirlər.

· Mütəxəssislər hazırlamaq və həyata keçirmək funksiyalarını yerinə yetirirlər idarəetmə qərarları. Onların fəaliyyəti idarəetmə və icra funksiyalarını birləşdirir.

· Köməkçi heyət (texniki icraçılar) idarəetmə sisteminin informasiya təminatını həyata keçirir.

İşləyən şəxslər idarəetmə fəaliyyəti, digər meyarlara görə də təsnif edilir, xüsusən rəhbərlik etdikləri komandaların tərkibinə və profilinə, idarəetmə sistemində tutduqları səviyyə və yerə görə. Bu əsasda menecerlər yuxarı, orta və aşağı səviyyəli ola bilər. Əmək bölgüsünün belə şaquli yerləşdirilməsi idarəetmə səviyyələrini təşkil edir (şək. 2). Piramidanın forması onu göstərir ki, menecmentin hər bir yuxarı səviyyəsində əvvəlkindən daha az idarə heyəti var.

Şəkil 2………………………..Şəkil 3

İdarə heyətinin idarəetmə səviyyəsinə görə təsnifatı:

Müəssisə idarəetməsinin ən yüksək səviyyəsi

Kim: Direktorlar Şurasının sədri, prezident, baş direktor.

Nə edirlər: - səhmdarların maraqlarını və ehtiyaclarını təmin etmək,

Onlar müəssisənin siyasətini hazırlayır və onun praktiki həyata keçirilməsinə töhfə verirlər.

・Orta səviyyəli menecerlər

Kimlər: şöbə müdirləri, emalatxana, laboratoriya müdirləri və s.

Gördükləri işlər: - müəssisənin fəaliyyət siyasətinin həyata keçirilməsini təmin etmək;

üst rəhbərlik tərəfindən hazırlanmışdır

Departamentlərə və şöbələrə daha ətraflı tapşırıqların verilməsinə, habelə onların icrasına cavabdehdir

Onların geniş məsuliyyət dairəsi var və var böyük azadlıq qərar qəbulu.

İdarəetmənin ən aşağı səviyyəsi

Kimlər: ustalar, ustalar, nəzarətçilər və digər inzibatçılar

Nə edirlər: - birbaşa işçiləri və digər qeyri-idarəetməni idarə etmək

heyət.

Birbaşa icraçılara konkret tapşırıqların verilməsinə cavabdehdir.

İstehsalın idarə edilməsinin əsas funksiyalarının yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtın nisbəti idarəetmə səviyyələrinə görə fərqlənir (şək. 3). Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər təkcə sırf idarəetmə deyil, həm də icraedici funksiyaları yerinə yetirirlər, lakin rəhbərlik səviyyəsinin artması ilə ixtisas üzrə icra funksiyaları və vəzifələrin payı azalır və idarəetmədə bu artır.

İdarəetmənin əsas prinsipləri.

· idarəetmədə mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmənin optimal birləşmə prinsipi;

idarəetmədə komandanlıq və kollegiallıq vəhdəti;

elmi uzaqgörənliyi, müəssisədə vaxtında planlaşdırılan sosial-iqtisadi dəyişiklikləri nəzərdə tutan elmi əsaslılıq prinsipi;

istehsalın inkişafının əsas istiqamətlərini və nisbətlərini müəyyən edən planlaşdırma prinsipi;

Hər bir tabeliyində olan işçinin öz tapşırıqlarını yerinə yetirməsini və onların yerinə yetirilməsi haqqında dövri hesabatı təmin edən hüquq, vəzifə və məsuliyyətlərin birləşdirilməsi prinsipi;

İyerarxiya prinsipi və rəy, patrondan tabeliyində olanlara ikitərəfli rabitənin olmasını təmin edən çox mərhələli idarəetmə strukturunun yaradılmasından ibarətdir;

· bütün təşəbbüslərin mövcud qanunvericilik çərçivəsində öz iradəsi ilə idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən sərbəst fəaliyyət göstərən subyektlərdən gəldiyini nəzərdə tutan özəl muxtariyyət və azadlıq prinsipi;

mükafatlandırma və cəzalar sistemini təmin edən motivasiya prinsipi;

· idarəetmənin demokratikləşdirilməsi prinsipi, yəni bütün işçilərin müəssisənin idarə edilməsində iştirakı.

Təşkilati strukturların növləri:

1. İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu
Anlam: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləyən bir rəhbər dayanır. Müəssisənin idarəetmə sistemi istehsal əsasında qurulur
Üstünlüklər: - komandanın birliyi və aydınlığı, - icraçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi, - idarəetmənin asanlığı (bir rabitə kanalı), - aydın şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət, - işdə operativlik qərar qəbulu, - rəhbərin öz bölməsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.	Dezavantajlar: - menecerin ixtisasına yüksək tələblər, - qərarların planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması; - informasiyanın həddən artıq yüklənməsi, - tabeliyində olan və yuxarı bölmələrlə çoxlu əlaqə; - gücün konsentrasiyası.

2. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu
Anlam: sistemdə qərarlar qəbul etmək üçün zəruri olan xüsusi iş növlərini yerinə yetirmək üçün ixtisaslaşmış bölmələr dəsti tərəfindən təşkil edilmişdir xətti nəzarət. Müəssisədə eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə birləşdirilir
Üstünlüklər: - konkret funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi; - sıra rəhbərlərinin həllindən azad edilməsi xüsusi məsələlər; - şəraitdə proseslərin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması avtomatlaşdırılmış nəzarət; - icrada təkrarlığın və paralelliyin aradan qaldırılması idarəetmə funksiyaları; - generalistlərə ehtiyacın azaldılması.	Dezavantajlar: - "öz" bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsində həddindən artıq maraq; - müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər - uzun qərar qəbul etmə prosedurları; - istehsal şəraitindəki dəyişikliklərə cavab vermək çətin olan nisbətən dondurulmuş təşkilati forma

3. İdarəetmənin xətti-funksional təşkilati strukturu
Anlam: Belə bir quruluşla xətt rəhbəri tam səlahiyyəti öz üzərinə götürür. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq həllərin hazırlanmasında ona funksional bölmələrdən ibarət xüsusi aparat kömək edir. Bu zaman funksional bölmələr baş rəhbərə tabedirlər.
Üstünlükləri: - mütəxəssislərdən istifadə etməklə idarəetmə qərarlarının dərindən öyrənilməsi; - baş menecerin problemlərin dərin təhlilindən azad edilməsi; - məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı.	Dezavantajları: - yaxın əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması üfüqi səviyyə istehsal bölmələri arasında; - kifayət qədər aydın məsuliyyət, - həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi;

4. İdarəetmənin matris təşkilati strukturu
Anlam: Proqram-məqsəd strukturunun işləməsi zamanı nəzarət hərəkəti həllində müəssisənin bütün hissələrinin iştirak etdiyi konkret hədəf vəzifəsinin yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Müəyyən bir məqsədin həyata keçirilməsi üzrə işlərin bütün toplusu mövcud tabeçilik iyerarxiyası mövqeyindən deyil, proqramda nəzərdə tutulmuş məqsədə nail olmaq mövqeyindən nəzərdən keçirilir.
Üstünlükləri: - idarəetmə strukturunun çevikliyi və uyğunlaşması; -inzibati və idarəetmə heyətinin yaradıcılıq fəallığının artırılması; - istehsalat işçilərinin motivasiyasının artırılması - yüksək səviyyəli menecerlərin yükünün azaldılması - bütövlükdə proqramın və onun hissələrinin yerinə yetirilməsi üçün şəxsi məsuliyyətin artırılması.	Mənfi cəhətləri: - tapşırıqların prioritetlərinin müəyyən edilməsində problemlərə səbəb olan tabeçiliyin mürəkkəb strukturu; - proqram rəhbərləri arasında qeyri-sağlam rəqabət; - resursların bölüşdürülməsi nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac; - Yeni proqram üzərində işləmək üçün lazım olan bacarıqları əldə etməkdə çətinlik.

1.28 Əsas və köməkçi proseslərin idarə edilməsi

Kompozit element avtomatlaşdırılmış sistem TOE nəzarətləri avadanlığın vəziyyətinin diaqnostikası vasitəsidir. Texniki diaqnostika aşağıdakılara bölünür:

funksional (ölçmə fərdi parametrlər avadanlığın cari vəziyyətini xarakterizə edən və onun vəziyyətini bildirən)

Statistik. (əsas avadanlığın vəziyyətindəki dəyişikliklərin qeydiyyatı və onun istismarının əməliyyat göstəricilərinin hesablanması).

Əsas avadanlıqların vəziyyətinin texniki diaqnostikası aşağıdakılar üçün istifadə olunur:

avadanlığın istismara hazırlanmasına və işə salınmasına icazənin verilməsinə avtomatik nəzarət (siqnal sensorlarının quraşdırılması ilə həll olunur);

· dövrədə nasazlığın və ya nasazlığın yerini və səbəbinin operativ axtarışı, dayanma vaxtının sayı və vaxtının uçotu, dövrün pozulması haqqında siqnalın verilməsi və alətlərin dəyişdirilməsi;

aqreqatların sıradan çıxmasının səbəblərinin müəyyən edilməsi, aqreqatların vəziyyətinə operativ profilaktik nəzarət və işlərin aparılması üçün siqnalların verilməsi təmir xidməti;

yavaş dəyişən proseslərin müəyyən edilməsi və avadanlığın işləmə qabiliyyətinin resursunun müəyyən edilməsi;

· nikahın qarşısının alınması, avadanlığın həndəsi düzgünlüyünə nəzarət və növbəti dövr üçün onun proqnozlaşdırılması.

Əsas və köməkçi proseslərin ACS-nin işləmə xüsusiyyətləri

· Əsas avadanlıqların ACS. CNC sistemləri və mikroprosessor texnologiyası bir standart ölçülü məhsulların istehsalından başqa ölçüdə məhsulların istehsalına keçiddə avadanlıqlara çeviklik verir. İdarə olunan parametrlərin qiymətləri və çoxölçülü ACS-nin strukturu periferik qurğular vasitəsilə ustalara təsir edən kompüterin köməyi ilə müəyyən edilə bilər.

· ACS alət təchizatı sistemi (SIS). SPI qurmaq üçün istehsal sahələri ilk növbədə alətin kəsmə qabiliyyətini necə qiymətləndirmək məsələsini həll etmək lazımdır. Bunun üçün iqtisadi meyarlar nəzərə alınmaqla kəsici alətlərin davamlılığının paylanma qanunauyğunluqları haqqında istehsalat məlumatları toplanır və işlənir.

· Keyfiyyətə nəzarət sisteminin ACS. Müəyyən bir istehsalın şərtlərindən və imkanlarından asılı olaraq, məhsulun keyfiyyətinə nəzarət idarəetmə sistemini inkişaf etdirərkən üç nəzarət proqramı yaradılır:

Aktiv idarəetmə proqramı (adaptiv tənzimləmə və ya prosesə nəzarət).

Statistik nəzarət proqramı (məhsul partiyasından bir partiyada və ya nümunədə fərdi keyfiyyət parametrlərinə nəzarətin nəticələrinə əsaslanan təyinat).

Qəbul nəzarət proqramı (məhsulun yararlılığı haqqında sertifikatın verilməsi ilə əsas keyfiyyət parametrlərinin avtomatik yoxlanılması və ya partiyada istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə dair bütün nəzarət əməliyyatlarından məlumatların toplanması və nəzarətin tezliyinin (nümunə ölçüsü) müəyyən edilməsi.

Avtomatik idarəetmə proqramının icrasından sonra məhsulun uyğunluğu, CNC maşın proqramını düzəltmək, aləti dəyişdirmək və ya digər tədbirlər görmək zərurəti barədə siqnal verilir.

· ACS anbar sistemi. Anbar sisteminin idarəetmə sistemini inkişaf etdirmək üçün ilkin məlumatlara aşağıdakılar daxil edilməlidir:

İstehsal olunan məhsulların, yarımfabrikatların və blankların çeşidi,

Onların işə salınmasının ardıcıllığı və tezliyi və parametrləri,

Mobil bölmələrin xüsusiyyətləri, bölmələrin sayı və hər bir vahiddəki işçi elementlərin sayı,

Raflardakı hüceyrələrin sayı.

· Nəqliyyat sisteminin ACS. O, yükdaşıma avadanlığının fasiləsiz işini və onun istismar etibarlılığını, həmçinin tələb olunan yük axınını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Nəzarət sistemi nəqliyyat xidməti Bu var iyerarxik quruluş məlumat axını emalı:

Birinci səviyyə - yerli idarəetmə cihazları nəqliyyat avadanlığı

İkinci səviyyə maşınqayırma sənayesinin material axınlarının idarə edilməsidir.

· ACS texniki xidmət. Bu sistemçiplərin çıxarılması və emalı, soyuducuların hazırlanması və paylanması, elektrik enerjisi və sıxılmış havanın verilməsi üçün alt sistemlərin işinə daim nəzarət etməlidir.

1.29 İstehsalın texnoloji hazırlığı

Qeyri-axın istehsalın avtomatlaşdırılması texnoloji proseslərin layihələndirilməsinə yeni yanaşmanı məcbur edir. Qeyri-axın istehsalın texnoloji hazırlığının əsas məqsədi məhsul istehsalı proqramı dəyişdikdə onun hərəkətliliyini, məhsulun müəyyən edilmiş müddətdə və tələb olunan keyfiyyətdə istehsalı üçün istehsal prosesinin yüksək səmərəliliyini təmin etməkdir.

İstehsalın texnoloji hazırlığının vəzifələri aşağıdakı funksiyalara bölünür:

· Məhsul dizaynının istehsal qabiliyyətinin təmin edilməsi. Hissələrin istehsal qabiliyyəti qiymətləndirilir və blankların alınması üsulları da müəyyən edilir.

· Texnoloji proseslərin layihələndirilməsi. Ümumi vəzifə optimallığın bir meyarına və ya onların birləşməsinə uyğun olaraq optimal texnoloji proseslərin işlənib hazırlanmasıdır. Bütün dizayn prosesi geniş şəkildə üç mərhələyə bölünür: marşrut texnologiyasının dizaynı, əməliyyat texnologiyası və idarəetmə proqramı.

İstifadə olunan dizayn üsulları (mürəkkəbliyin artan sırası ilə)

Ünvanlaşdırma metodu unifikasiya prinsipindən istifadəyə əsaslanır və qrup və standart texnoloji proseslərin istehsalata tətbiqi zamanı tətbiq oluna bilər. Bu metodu həyata keçirərkən yeni strukturların sintezi üçün prosedurlara müraciət olunmur.

Sintez üsulu - tək, tipik və qrup texnoloji proseslərin layihələndirilməsində istifadə olunur. Bu üsulu həyata keçirərkən struktur sintezinin bir və ya bir neçə mərhələsi tələb olunur:

Prototiplə sintez - prototip iş axını və ya bir neçə prototip iş axınının alt dəsti istifadə olunur.

Prototipsiz sintez - rasional meyarlar nəzərə alınmaqla dizaynın ümumi nümunələri əsasında texnoloji prosesin ardıcıllığını layihələndirmək lazımdır. qərarın qiymətləndirilməsi,

· Texnoloji avadanlıqların layihələndirilməsi. Ümumi vəzifə texnoloji avadanlıqların, xüsusi kəsici və ölçü alətlərinin hazırlanmasıdır. yox kütləvi istehsal vahid avadanlıqdan istifadə etməyə meyllidirlər.

· Nəzarət proqramlarının hazırlanması. Ümumi vəzifə əsas və üçün UE-nin inkişafıdır köməkçi avadanlıq işlənmiş texnoloji proseslərə əsaslanan mühəndis istehsalı.

1.30 İstehsal prosesinin operativ planlaşdırılması, uçotu və qrafiki

Planlaşdırma funksiyası müəssisənin məqsədlərinin nədən ibarət olması və nələrin edilməsi barədə qərar qəbul etməyi əhatə edir. istehsal personalı bu məqsədlərə nail olmaq üçün. Plan müəssisənin gələcək vəziyyətinin mürəkkəb sosial-iqtisadi və texnoloji modelidir. İdarəetmə sistemlərinin tipik strukturlarında üst səviyyə, xüsusən istehsalın planlaşdırılması, çox vaxt üç səviyyə var:

Uzunmüddətli (strateji) planlaşdırma səviyyəsi, bu zaman:

Bazar şəraiti təhlil edilir

Perspektivli istehsal proqramı,

Müxtəlif resurslara olan ehtiyaclar qiymətləndirilir

İstehsalın kompleks uzunmüddətli hazırlanması üçün digər hazırlıq işləri aparılır;

· konkret istehsal tapşırıqlarını və müəyyən müddətlər üçün məhsulların istehsalı üçün texnoloji proseslərin təmin edilməsi vasitələrinə olan ehtiyacları müəyyən edən planlaşdırma (taktiki) istehsalın planlaşdırılması səviyyəsi;

· səviyyə əməliyyat planlaşdırması istehsalın və idarəetmənin koordinasiyasının (planının) cari problemlərini həll edən texnoloji proseslər, istehsal avadanlıqları.

Kütləvi istehsalda əməliyyat planlaşdırmasının növləri:

· Saatlıq qrafik. Növbə zamanı məhsulların vahid buraxılışını və ya asılı olaraq müəyyən artımla buraxılışını müəyyən edir xüsusi şərtlər bu bölmənin işi.

· Partion-dövri. Eyni zamanda, istehsalın sonrakı mərhələlərinin ritminə uyğun olaraq, yarımfabrikatların partiyalarının istehsalı üçün daimi standart cədvəllər müəyyən edilir.

· Buraxılış ritminə görə. İstehsalın bütün mərhələlərində bütün yarımfabrikatların istehsalı müəyyən edilmiş istehsalın ritminə uyğunlaşdırılır.

Qeyri-xətt istehsalında əməliyyat planlaşdırmasının növləri:

· Xüsusi. Hər bir sifarişin hazırlanması və icrası üçün başa çatan dövr cədvəlləri digər sifarişlərlə (tək və kiçik istehsal) razılaşdırılaraq müəyyən edilir.

· Vaxtından əvvəl serial. Hər bir əvvəlki mərhələdə işin yerinə yetirilməsini növbəti ilə müqayisədə müvafiq hissənin müddətinə bərabər vaxta qədər irəlilətmək əsasında qurulur. istehsal dövrü(sabit nomenklatura ilə seriyalı istehsal)

· Anbar planlaması.

Yarımfabrikatların anbar ehtiyatının yığılmasına əsaslanır ki, bu da onların istehsalının sonrakı mərhələlərinə vahid tədarükü və yarımfabrikatların müəyyən edilmiş partiyalarda (komponentlərin seriyalı istehsalı) istehsalı ilə ehtiyatların doldurulmasını təmin edir.

· Dövr dəstləri ilə.

Buraya yarımfabrikatların istehsal dövrünün müddətindən, istehsalın növbəti mərhələlərinə çatdırılma müddətindən və texnoloji marşrutun sxemindən (sabit və təkrarlanan nomenklatura ilə orta və irimiqyaslı istehsal) asılı olaraq qruplaşdırılması nəzərdə tutulur.

· Randevu ilə. İstehsalın hər bir mərhələsində hər bir yarımfabrikat növü üçün ehtiyat standartı müəyyən edilir və bu standart sabit saxlanılır (irimiqyaslı və kütləvi istehsal)

Kütləvi istehsalda əməliyyat planlaşdırma mərhələləri:

1. Məhsulların istismara buraxılması-buraxılış üzrə aylıq plan-qrafikinin hesablanması illik, rüblük və aylıq planlar və avadanlığın vəziyyəti haqqında məlumatlar əsasında həyata keçirilir.

2. Planlaşdırma dövrünün (ayının) əvvəlinə məhsulların siyahısı və onların istehsalının son müddəti göstərilməklə bölmələr üzrə ayın nomenklatur planı göndərilir. Sonra əsas avadanlıqların yük əmsalı müəyyən edilir və hər bir avadanlıq üçün iş bölgüsü aparılır.

3. Sahənin nomenklatura-təqvim əməliyyat planı və məhsul istehsalı üzrə planın faktiki yerinə yetirilməsi, habelə uçot sistemindən daxil olan anbarda blankların olması barədə məlumatlar əsasında təqvim planına düzəlişlər edilir.

4. Son qol– hesablanması və hər bir fərdi bölmənin spesifik ifaçılarına növbəli gündəlik tapşırıqların verilməsi.

Mühasibat uçotu sisteminin funksiyaları istehsal prosesinin faktiki gedişi haqqında məlumatların toplanması, toplanması və verilməsi, müxtəlif növlər resurslar, məhsul keyfiyyəti.

Fəaliyyətinə dair bütün toplanmış və sistemləşdirilmiş statistik məlumatlar istehsal sistemi Müəyyən bir müddət ərzində tələb olunan vaxtda mühasibat uçotu sistemindən planlaşdırılmış və faktiki istehsal tərəqqisi arasında sapmaların aradan qaldırılmasına yönəlmiş operativ qərarlar qəbul edən dispetçer sisteminə keçir və həyata keçirir. qəbul edilən qərarlar köçürməklə nəzarət məlumatı nəzarət obyektinə.

Müasir maşınqayırma sənayeləri insan-maşın sistemləridir, ona görə də istehsalın idarə edilməsi və hazırlanması funksiyalarının bir hissəsi istehsalat işçilərinin üzərinə düşür. Maşın sexlərində və bölmələrdə mühəndis-texniki işçilərin (İTR) sayı hesablanarkən onların sayı istehsal növündən və əsas maşınların sayından asılı olaraq 7 ... 13% daxilində götürülür. Montaj sahələri və emalatxanalar üçün istehsal növündən və istehsalat işçilərinin sayından asılı olaraq mühəndis-texniki işçilər 5 ... 7% daxilində qəbul edilir.

İşləyən işçilərin sayının hesablanması istehsal şöbələri, istehsalın növündən və istehsal işçilərinin sayından asılı olaraq istehsal olunur: emal istehsalı üçün 0,6 ... 2,2%, montaj istehsalı üçün 0,4 ... 2,0%.

Hər bir işçi üçün standart sahənin 6 m 2 olduğu qəbul edilir

1.31 İstehsal prosesinin proqram təminatı və istehsal proseslərinin simulyasiyası

İstehsal sisteminin avtomatlaşdırılmış rejimdə işləməsi üçün məlumatların toplanması, ötürülməsi və emalı üçün texniki vasitələri seçmək, habelə inkişaf etdirmək lazımdır. proqram təminatı avadanlıqlara nəzarət etmək. İstehsal prosesinin proqram təminatı (proqram təminatı) üç əsas komponentdən ibarətdir: ümumi, ümumi xüsusi və xüsusi proqram təminatı.

Ümumi proqram təminatı ilə təchiz edilmiş standart proqram təminatıdır kompüter. O daxildir əməliyyat sistemi, verilənlər bazası idarəetmə sistemi və LAN proqramı.

· Ümumi xüsusi proqram təminatı - konkret istehsal tapşırığının xüsusiyyətlərindən asılı olmayan mini-kompüter səviyyəli proqram təminatı və mikrokompüter səviyyəli proqram təminatı.

Xüsusi proqram təminatı, adətən, hər biri bir funksiyanı yerinə yetirən sadə modullar kimi həyata keçirilən məqsədyönlü tətbiqi proqramlardır

Kompüter şəbəkəsinin təşkili mahiyyətcə onun topologiyasından - Şəkil 4-də göstərilən kompüterin qarşılıqlı əlaqə sxemindən asılıdır.

"Ulduz" "Üzük" "Şin"

Ulduz topologiyasında mərkəzi qovşaqda əsas kompüterlər arasında eyni vaxtda bir çox məlumat axınına xidmət edə bilən kifayət qədər güclü kompüterdən istifadə edilməlidir. Halqa və avtobus topologiyalarında mərkəzi qovşağın olmaması səbəbindən şəbəkə qovşağının məlumat ötürməsi çətinləşir, çünki hər bir qovşaq mesajda göstərilən ünvanda və üzük tipində onun üçün nəzərdə tutulmuş mesajları tanımalıdır. topologiya o, qalan mesajların istifadəçilərə ötürülməsini təmin etməlidir.

Sex idarəetmə kompleksinin tutduğu sahə adətən 30 m 2 hesab edilir.

Maşınqayırma istehsalının informasiya modeli idarəetmə obyektlərinin cari vəziyyətini əks etdirən aşağıdakı məlumat massivlərindən ibarətdir:

"Əsas avadanlıqların vəziyyətinin modeli"

Partiya hazırda istehsal olunur

Yarımfabrikat kodu və əməliyyat nömrəsi,

Bir partiyada istehsal olunan və müəyyən bir növbə üçün istehsal olunan məhsulların sayı,

Partiya və növbə üçün planlaşdırılmış tapşırıq,

Son əməliyyatın əlaməti.

“Alət təchizatı sisteminin vəziyyətinin modeli”

Alət dəstlərinin yeri

Yarımfabrikatın kodu və alətin nəzərdə tutulduğu əməliyyatın nömrəsi.

"Məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sisteminin vəziyyətinin modeli"

Hazırda nəzarət altında olan məhsullar,

Məhsul kodu və bir növbədə nəzarət edilən məhsulların sayı,

Rədd edilmiş maddələrin sayı.

"Anbar sisteminin vəziyyətinin modeli"

Anbarın hər bir xanasının məzmunu əks olunur (yarımfabrikat və ya hazır məhsulun kodu, son tamamlanan əməliyyatın nömrəsi, kameradakı yarımfabrikatların və məhsulların sayı) - ötürücülərin vəziyyəti bölmələrdə əks olunur (yarımfabrikatların partiyasının təfərrüatları Bu anəsas avadanlıqlara yüklənir, yüklənməsi artıq başa çatmış yarımfabrikat partiyalarının detalları və avadanlıqda əməliyyat davam edən və ya artıq başa çatdırılmış, lakin istehsal olunan məhsullar hələ göndərilməmişdir).

"Əməyin mühafizəsi sisteminin vəziyyətinin modeli"

hazırlıq məlumatları istehsal avadanlığıəməyin mühafizəsi tədbirlərinin həyata keçirilməsi ilə bağlı avadanlığın işə salınması və dayanma müddətinə.

“Nəqliyyat sisteminin vəziyyəti modeli”

Nəqliyyat sistemində yarımfabrikatların sayı,

Hər bir elementin kodu və göndərilməli olduğu əməliyyatın nömrəsi

Anbar sistemində çatdırılma ünvanı.

“Sistemin vəziyyətinin modeli Baxım»

Bütün növ istehsal avadanlıqlarının sağlamlığı haqqında məlumat,

Planlaşdırılmış tapşırıqları yerinə yetirməyə hazır olması,

İcra fasiləsi təmir işləri,

Əvvəlki dövrdə işlənmiş materialın növü haqqında məlumat

Təmir sistemlərinin vəziyyəti.

· “İdarəetmə sisteminin vəziyyətinin modeli və istehsalın hazırlanması”.

Ümumi sistemlər nəzəriyyəsindən irəli gələn təşkilati dizayn tapşırıqlarının ardıcıllığı blok diaqram şəklində təsvir edilə bilər (şək. ..)

İdarəetmə sisteminin təşkilati əsasını onun strukturu təşkil edir. Struktur idarəetmə sisteminə daxil olan bölmələrin tərkibini, onların tabeçiliyini və qarşılıqlı əlaqəsini, idarəetmə qərarlarının səviyyələr üzrə bölünmə formasını və deməli, idarəetmə səviyyələrinin çoxunu müəyyən edir. Başqa sözlə, idarəetmə strukturu idarəetmə prosesinin həyata keçirildiyi təşkilati formadır. Beləliklə, kifayət qədər effektiv idarəetmə strukturunun layihələndirilməsi idarəetmə obyektinin tələblərinin ən tez və vaxtında yerinə yetirildiyi onun elementlərinin belə nisbətini müəyyən etmək deməkdir.

düyü İdarəetmə sisteminin təşkilati layihələndirilməsi tapşırıqlarının ardıcıllığı

1. Təşkilati modelləşdirmə metodu, əsas parametrləri təşkilati strukturun birbaşa xüsusiyyətləri olan problemləri həll etməyə imkan verir, məsələn, idarəetmə qərarlarının səviyyələr üzrə qruplaşdırılması, tərkibin və siyahısının formalaşdırılması vəzifəsi. struktur bölmələri, bölmənin və bütövlükdə sistemin fəaliyyətini tənzimləyən sənədlərin işlənib hazırlanması.

2. Təşkilati modelləşdirmə həm elmi, həm nəzəri cəhətdən, həm də istiqamət üzrə inkişaf edir, tətbiqi xarakter daşıyır və idarəetmə strukturunun formalaşmasında müxtəlif aspektləri əhatə edə bilər: idarəetmə, informasiya, sosial-psixoloji. Bu, kəmiyyət parametrlərinin hesablanmasından başlayaraq bölmələrin təşkilati tənzimlənməsinə qədər problemin həllinə mane olan məsələlərin hərtərəfli nəzərdən keçirilməsinə imkan yaradır.

3. Bu yanaşma müxtəlif variantları modelləşdirməyə imkan verir təşkilati strukturu real şəraitdə həyata keçirilməsi, bir qayda olaraq, maliyyə və müvəqqəti xarakterli müxtəlif çətinliklərlə əlaqəli olan tam miqyaslı təcrübələrə müraciət etmədən.

Beləliklə, təşkilati modelləşdirmə metodu təşkilati strukturun və qərarların qəbulu proseslərinin dizaynı üçün ən universal və müasirdir.

Nəzarət sisteminin dizaynı real şərait tipik idarəetmə strukturlarına əsaslanır, burada səviyyələrin sayı, funksional bölmələrin adları və sayı və s. həmişə sabit olur. Buna görə də təşkilati strukturun layihələndirilməsinin ilkin mərhələsində əsas vəzifə strukturun nəzəri modeli kimi tipik idarəetmə sxeminin elmi əsaslandırılmış seçimidir. Bu problemi həll etmək üçün idarəetmə obyekti kimi istehsal və təsərrüfat təşkilatlarının inkişafı dialektikasını təhlil etmək lazımdır. Bu təhlil nəticəsində aşağıdakılar ortaya çıxdı. İdarəetmə obyekti kimi hər hansı bir təşkilat aydın və tələb olunan mürəkkəb bir sistemdir operativ idarəetmə onun bütün elementlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün. Uzun müddətə xətti-funksional struktura əsaslanan idarəetmə sistemi bu vəzifənin öhdəsindən kifayət qədər gəlirdi.

İnkişafı və formalaşması ilə bazar münasibətləri Nəzarət obyektinə daim yeni tələblər qoyulur, fəaliyyətin daim dəyişən məqsədləri səbəbindən tapşırıqların dairəsi genişlənir. Bu vəziyyətdə idarəetmənin effektivliyi nə qədər tez və vaxtında aparılacağından asılı olacaq istehsal aparatı bu problemləri həll edə bilir. Matris-ştat strukturu bu cür vəzifələrin öhdəsindən kifayət qədər uğurla gəlir, çünki bu, struktur əlaqələrin müxtəlif hədəf oriyentasiyasını qoruyarkən bütün sistemi vahid bir obyekt kimi idarə etməyə imkan verir. Beləliklə, universallıq, matris-ştat strukturunun hamısını birləşdirir mümkün variantlar iyerarxik tabeçilik: xətti, tematik, funksional.

Zəruri hallarda (kiçik təşkilatlar üçün) matris-ştat strukturu idarəetmə təşkilatının ümumi qəbul edilmiş formalarından hər hansı birinə çevrilə bilər: matris, xətti-funksional və ya xətti.

Üstündə birinci mərhələ layihələndirilərkən ətraflı nəzərdən keçirilməli və sonrakı mərhələlər üçün zəruri olan matris-kadr modeli seçilir. Beləliklə, layihəqabağı sorğu nəticəsində müəyyən edilmiş ilk nəzəri ilkin şərt həyata keçirilir. İdarəetmə strukturunun layihələndirilməsində mərhələlərin ardıcıllığı Şek.

düyü. Təşkilati modelləşdirmə ilə idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi mərhələləri

Üstündə ikinci mərhələ idarəetmə qərarları matris-kadr strukturu çərçivəsində səviyyələr üzrə bölüşdürülür.

Üçüncü mərhələ idarəetmə strukturunun layihələndirilməsinin faktiki prosesidir. O, seçilmiş idarəetmə obyekti üçün strukturun bu və ya digər variantının layihələndirilməsi imkanlarının öyrənilməsinə əsaslanır. Hər hansı idarəetmə strukturunun formalaşdırılması məsələsi onda funksional, tematik və ya əlaqələndirici səviyyələrin olmasının nə dərəcədə məqsədəuyğun olmasından asılı olacaq. Bu halda məqsədəuyğunluq qərar qəbul edən şəxsin yüklənmə dərəcəsi kimi başa düşülür. Yükü, öz növbəsində, düstura uyğun olaraq təhsil dövründə menecer tərəfindən qəbul edilən idarəetmə qərarlarının ümumi (ümumi) əmək intensivliyi kimi müəyyən edirik.

harada Qp-ümumi əmək intensivliyi, h.

Ti - zəhmətkeşlik i th idarəetmə qərarı, hissəsi;

Kij- təkrarların sayı i haqqında qərar j-ci səviyyə;

harada Çərşənbə - menecerlərin təxmini sayı;

Qp- idarəetmə qərarlarının qəbulunun mürəkkəbliyi, saatlar;

Fd - bir işçinin səmərəli vaxt fondu, h

Nəticədə menecerlərin sayı icazə verilən dəyərlə müqayisə edilir. Rəhbərlərin təxmin edilən sayı icazə verilən dəyərə bərabər və ya ondan çox olarsa, bu, hər birinin iş yükünün müəyyən edilmiş hədlər daxilində olduğunu və ya həddindən artıq qiymətləndirildiyini göstərir. İstənilən halda burada idarəetmə səviyyəsi sabitləşir və yük çox yüksək olarsa, bu səviyyədə əlavə bölmənin formalaşdırılması məsələsi həll edilir. Menecerlərin hesablanmış dəyəri icazə verilən dəyərdən azdırsa, buna görə yükləmə dərəcəsi son dərəcə kiçikdir və hətta müəyyən edilmiş limitin minimum həddinə çatmır. Belə olan halda bu səviyyənin istisna edilməsindən, səlahiyyətlərin başqa səviyyənin rəhbərinə verilməsindən və ya bu səlahiyyətlərin birləşdirilməsindən danışmaq qanunauyğundur. Belə bir yükün öyrənilməsi xətti, funksional, tematik və əlaqələndirici səviyyələrdə mərhələlərlə həyata keçirilir. Tədqiqatın nəticələri idarəetmə strukturunun variantını əsaslandırmağa imkan verir.

Nəzarət səviyyələrindəki yükdən asılı olaraq strukturun bir variantını seçmək məsələsinin necə həll olunduğunu nəzərdən keçirək. Yükün hesablanması xətt səviyyəsindən başlayır, çünki o, hər hansı bir idarəetmə strukturuna xasdır və müəyyən mənada dominantdır. Tədqiqatlar göstərdi ki, idarəetmənin təşkilinin bu və ya digər formasının dizaynına keçid xətti səviyyənin yükündən asılıdır, müəyyən edilmiş hədddən az ola bilər, limitin müəyyən edilmiş hədləri daxilində ola bilər. (TO 1 <Ср <К 2 ) və bu sərhədləri aşmaq.

(Cp>K 2), burada Cp təxmini yük dəyəridir,

İdarəetmə strukturunun mövcud variantlarından hər hansı birinin formalaşması üçün əsas matris-ştat strukturunun modelidir. Buna görə də idarəetmənin təşkilinin bu və ya digər formasının seçimi matris-ştat strukturunun mümkünlüyünün öyrənilməsi ilə başlayır. Bu model (digər strukturlara xas olan xətti və funksional səviyyələrlə yanaşı) tematik və əlaqələndirici səviyyələrin mövcudluğunu təmin edir. Nəticə etibarilə, matris-ştat strukturunun formalaşdırılması məsələsi onda bu iki səviyyənin məqsədəuyğun olmasından asılı olacaqdır. Xətti idarəetmə səviyyəsinin yükündən asılı olaraq struktur variantının seçilməsinin necə baş verdiyini nəzərdən keçirək.

Baş verir 1. Xətt menecerinin yükü müəyyən edilmiş limitdən azdır, yəni. Çərşənbə< К1. Bu vəziyyətdə seçim alqoritmi, xətt rəhbərini yüklə təmin etmək üçün matris-ştat strukturuna xas olan səviyyələrin xətti səviyyə ilə tədricən birləşməsindən ibarətdir. Birləşmə koordinasiya səviyyəsindən başlayır, çünki matris-ştat strukturunun hər hansı digərinə çevrilməsi prosesi bu xüsusi səviyyənin xaric edilməsi ilə başlayır. Prosesin ilk addımında yükləmə əldə edilmirsə, tematik səviyyə əlavə olunur, sonra isə lazım olduqda funksional səviyyə əlavə olunur. Belə bir nisbətlə, bir xətt rəhbərinin yükü koordinasiya, tematik və funksional səviyyəli menecerlərin birləşmiş yükündən ibarət olduqda, yəni. Çərşənbə \u003d Sl, +Sk+ +C t, + SF, yalnız xətti idarəetmə strukturunu layihələndirmək mümkündür. Digər hallarda, təkrarlamanın ilk addımında xətt rəhbərinin yükü çatdıqda, yəni. Çərşənbə \u003d Sl + Sk; və ya ikincisi: Çərşənbə == Sl+Sk+St xətti-funksional və ya matris idarəetmə strukturunun layihələndirilməsi imkanı yaradılır. Nəticə etibarilə, xətti səviyyənin kifayət qədər yüklənməməsi ilə, ilkin hesablanmış məlumatlardan və funksional, tematik və əlaqələndirici səviyyələrdən asılı olaraq, strukturun üç variantı tərtib edilə bilər: xətti, xətti-funksional və matris.

Dava 2. Xətt menecerinin yükü limitlər daxilindədir K1>Çərşənbə<К2. Bu halda, xətti səviyyə haqqında məlumat kifayətdir və struktur variantının seçimi yalnız sonrakı səviyyələrin yük nisbətindən asılı olacaq. Bütün səviyyələrdə yükləmə əldə edilərsə, matris-şablon idarəetmə strukturu seçilir, hər hansı digər şərtlərdə xətti-funksional və ya matris strukturu seçilir.

İş 3 Xətt səviyyə menecerinin yükü müəyyən edilmiş limit limitindən çoxdur, yəni. Çərşənbə K2. Xətt menecerində həddindən artıq yük olması halında, ilkin olaraq strukturu koordinasiya səviyyəsi ilə tamamlamağa cəhd edilir ki, ümumi yük ən yaxın tam ədədə çatsın. Bu halda, hər dəfə idarəolunma dərəcəsini yoxlamaq lazımdır. Nəzarət norması bir menecerə düşən tabeçiliyində olanların sayının optimal nisbətinin göstəricisidir. Bu göstərici adətən eksperimental məlumatlar əsasında müəyyən edilir. Nəzarət oluna bilən normaya riayət olunarsa, xətti-funksional və ya matrisli idarəetmə strukturunun layihələndirilməsi mümkündür. Əks təqdirdə, xətti səviyyə ilkin ilkin məlumatlar ilə sabitlənir və qalan səviyyələrin yükünün daha da öyrənilməsi bizi xətti-funksional və ya matris-ştat strukturunun formalaşdırılması qərarına gətirir.

Beləliklə, təşkilati səviyyələrdə yükün hesablanması üzrə bütün planlaşdırılan işlər struktur variantının seçiminin təhlilindən əvvəldir. Belə bir təhlil, idarəetmə obyektinin verilmiş parametrlərinə əsaslanaraq, koordinasiya, tematik və ya funksional səviyyələrin (xətti səviyyə həmişə mövcuddur) formalaşdırılması imkanlarını qiymətləndirməyə imkan verir və bundan asılı olaraq xətti-funksional, matris və ya matris-kadr idarəetmə strukturu.

Buna görə də dördüncü mərhələ struktur variantının son seçimi baş verir və bütün sonrakı hesablamalar seçilmiş struktur çərçivəsində aparılır.

Üstündə beşinci mərhələ seçilmiş struktur daxilində səviyyələrdə bölmələrin tərkibinin formalaşdırılması məsələsi həll edilir. Bu vəzifə idarəetmə qərarlarının qəbulu və hazırlanması üçün zəruri olan menecerlərin və icraçıların tərkibini və sayını müəyyən etməyi əhatə edir. Bu tapşırığın çatdırılması onunla bağlıdır ki, hər hansı təşkilati bölmənin - şöbə və ya xidmətin yaradılması meyarının idarəolunma norması olmasıdır. Struktur bölmələrin formalaşması nəticə etibarı ilə idarəçilərin və icraçıların sayının idarəolunma qaydasına nə dərəcədə uyğun olmasından asılı olacaqdır. İşin bu mərhələsi üçün ilkin məlumatlar:

Rəhbərlərin və icraçıların nomenklaturası (ştat cədvəli əsasında tərtib edilir);

İdarəetmə qərarlarının qəbulu və hazırlanmasının mürəkkəbliyi haqqında məlumat (ekspert sorğusu nəticəsində əldə edilir);

təyin edilmiş qərarların siyahısı:

xətt səviyyəsinə nəzarət;

idarəetmənin funksional səviyyəsi;

tematik səviyyə;

koordinasiya səviyyəsi;

Menecerlər və ifaçılar üçün effektiv vaxt fondu.

İfaçıların təxmini sayı aşağıdakı düsturla müəyyən edilir:

burada Csp - idarəetmə qərarlarının hazırlanmasını təmin edən icraçıların sayı;

Qsp - hazırlığın əmək intensivliyi i-x qərarlar, saatlar;

Fd - bir ifaçının faktiki vaxt fondu, h.

Hər səviyyədə ifaçıların və menecerlərin sayı hesablandıqdan sonra struktur bölmələrin yaradılması məsələsi həll edilir. Bu, nəticədə populyasiyanın tənzimlənməsi ilə əldə edilir. Bunun üçün lazım olan bütün məlumatlar mövcuddur: menecerlərin və icraçıların təxmini sayı, tipik idarəetmə təşkilatı sxemi (bu halda matris-ştat strukturu sxemi); müəyyən bir obyekt üçün icazə verilən idarəolunma. Alınan nömrənin düzəldilməsi aşağıdakı kimidir. Rəhbərlərin və icraçıların qəbul edilmiş sayı təxmin edilən sayı yuvarlaqlaşdırılmaqla müəyyən edilir və idarəolunma dərəcəsi yoxlanılır. Yaranan əmsal nəzarət edilə bilənlik dərəcəsini əhəmiyyətli dərəcədə üstələyirsə, əlavə nəzarət orqanının yaradılması məsələsi həll edilir (nəzarət funksiyasının ayrılması imkanı qalırsa). Əksinə, azaldılmış idarəolunma dərəcəsi ilə əlaqəli funksiyaları yerinə yetirən iki nəzarət birində birləşdirilə bilər. Beləliklə, tipik idarəetmə sxemi nəzərə alınmaqla, struktur bölmələrin formalaşması baş verir. İşin bu mərhələsinin yekun sənədləri şöbələr üzrə ifaçıların və menecerlərin düzəliş edilmiş siyahıları və nəticədə hər bir təşkilat səviyyəsində şöbələrin tərkibidir.

Üstündə altıncı mərhələ bu strukturun həyata keçirilməsi və idarəetmə sxeminin təsdiq edilməsi haqqında qərar qəbul edilir.

Növbəti üç addımdır yeddinci, səkkizinci və doqquzuncu ayrı-ayrı icraçıların, şöbələrin və bütövlükdə idarəetmə sisteminin fəaliyyətini tənzimləyən sənədlərin hazırlanmasının həyata keçirildiyi təşkilati qaydalardır.

Mühüm vəzifə qərar qəbul etmə prosedurları toplusunun (PPR) layihələndirilməsidir (blok 7). Bu, təşkilati prosedurun idarəetmə texnologiyasının əsas elementlərindən biri olması, işin mərhələlərinin ardıcıllığını müəyyən etməsi, son nəticədə idarəetmə işi prosesini tənzimləməsi ilə diktə olunur. Başqa sözlə, təşkilati prosedur aydın şəkildə müəyyən edilmiş məqsədə çatmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli texnoloji əməliyyatlar kompleksidir. Prosedurlara misal olaraq: “görülən iş haqqında hesabatın tərtib edilməsi”, “səyahət şəhadətnaməsinin verilməsi”, “işçinin işə qeydiyyatı” və s. ola bilər. Şöbədə qəbul edilmiş prosedurların tam siyahısına malik olmaqla, siz şöbənin fəaliyyətinin effektivliyini mühakimə etməyə imkan verəcək qərar qəbuletmə sxemi . Bunun praktikada necə ediləcəyini 8-ci fəsildə göstərəcəyik. Bundan əlavə, prosesin bu mərhələsində təşkilati modelləşdirmə metodundan istifadə prosedurların tam siyahısı əsasında ifaçıların iş qaydalarını modelləşdirməyə imkan verir. və hər bir prosedurda menecerlər, sonra isə bütövlükdə şöbə üçün.

İdarəetmə strukturunun dizaynının bütün prosesi təşkilat haqqında əsasnamənin hazırlanması ilə tamamlanır. Bu mərhələnin həyata keçirilməsi iqtisadi qanunvericiliyin tələbləri ilə şərtlənən bir sıra müddəaların (sənədlərin) hərtərəfli öyrənilməsini və əlavə edilməsini tələb edir, məsələn: müəssisə haqqında əsasnamə, şöbələr haqqında əsasnamə, vəzifə təlimatları.

Müəssisə haqqında əsasnamə nizamnaməni bilmək, tikinti prinsiplərinə ciddi riayət etməyi tələb edir; istehsal prosesləri, əməyin ödənilməsi formaları və sistemləri, xarici mühitin tələbləri.

İnkişaf şöbənin nizamnaməsi idarəetmə sisteminin təşkilati tənzimlənməsinin müstəqil vəzifələrindən biridir. Bu vəzifənin həlledici əhəmiyyəti şöbə daxilində düzgün, səmərəli təşkil edilmiş işin tələbi, ayrı-ayrı işçilər arasında hüquq və vəzifələrin dəqiq bölünməsi ehtiyacı ilə müəyyən edilir. Şöbələr haqqında əsasnamələr də qanuna uyğun olmalıdır. Şöbənin fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə edən vahid nümunəvi strukturun qurulmasına böyük diqqət yetirilir, çünki şöbələr haqqında əsasnamə müəyyən dərəcədə şöbənin işçilərinin vəzifələrini, onların vəzifələrini, hüquq və vəzifələrini müəyyən edir. də ciddi şəkildə tənzimlənməlidir. Bu baxımdan işin mərhələlərini və hər bir mərhələnin icrasına cavabdeh olan konkret ifaçıları ardıcıl olaraq göstərən belə təlimatların hazırlanması son dərəcə vacibdir.

Təşkilati strukturların qurulmasının bu üsulu istənilən idarəetmə formasını layihələşdirməyə imkan verir, matris-ştat strukturunun xətti struktura çevrilməsi prosesinin necə baş verdiyini və bu prosesin dönməzliyini aydın şəkildə göstərir və idarəetmənin düzgün seçildiyini bir daha təsdiqləyir. idarəetmə strukturunun layihələndirilməsi üçün əsas kimi matris-kadr modeli.

EFFEKTİV HR İDARƏETMƏ SİSTEMİNİN LAYİHLANMASI "HochuDiplom" MMC

Bu fəsildə əvvəlki fəsildə edilən nəticələrə əsaslanaraq, kadrların idarə edilməsi sahəsində işin optimallaşdırılması variantları təklif olunacaq.

İdarəetmə sahəsində ən son yeniliklər və digər təsərrüfat subyektlərinin praktikada tətbiqi təcrübəsi layihələndirmə üçün metodoloji əsas rolunu oynayır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin layihələndirilməsi işində əsas istiqamətlər müəllif tərəfindən aşağıdakı mərhələlərdə görünür

Təşkilatda effektiv kadr idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi;

Kadrların idarə edilməsi funksiyalarının və metodlarının təkmilləşdirilməsi.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati dizaynı

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati dizaynı altında layihələrin hazırlanması, idarəetmə sistemlərinin qurulması prosesi nəzərdə tutulur. Müəssisə funksional bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqəni təkmilləşdirməklə idarəetmə sisteminə məqsədyönlü təsir göstərə bilər. Belə dizaynın əsasını bütövlükdə təşkilatın idarəetmə sistemlərinin və iyerarxiyanın bütün səviyyələrinin dizaynı təşkil edir ki, bu da aşağıdakı elementləri əhatə edir: funksional və məqsədli alt sistemlərin dizaynı, idarəetməyə dəstək altsistemləri, xətti idarəetmə alt sistemləri, funksiyalar, təşkilati struktur; məlumat, idarəetmə qərarı.

Təşkilati dizayn prosesində aşağıdakı iş mərhələləri fərqləndirilir:

1. İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi ehtiyacının iqtisadi əsaslandırılması. Bu mərhələnin əsas bölməsi mövcud idarəetmə sisteminin təhlilindən ibarətdir. Buraya aşağıdakı alt bölmələr daxildir: təşkilatın istehsal sistemlərinin təhlilinin nəticələri, idarəetmə sisteminin və onun əsas elementlərinin təhlilinin nəticəsi, xüsusiyyətlərin və çatışmazlıqların siyahısı, çatışmazlıqlar səbəbindən yaranan istehsal itkilərinin qiymətləndirilməsi. idarəetmə sistemi.

2. Təşkilati dizaynın tapşırıqlarının sənədləşdirilməsi. Sənədlərə aşağıdakıları açıqlayan bölmələrin daxil edilməsi tövsiyə olunur:

İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin hazırlanması üçün əsas;

Layihənin inkişafının məqsədi;

İstehsalın və idarəetmənin vəziyyətinin təhlilinin nəticələri;

Nəzarət sisteminin qurulması üçün tələblər;

İstehsal sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər;

3. Ümumi təşkilati layihənin hazırlanması və onun təsdiqi.

4. Aşağıdakı mərhələləri özündə əks etdirən idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin həyata keçirilməsi mərhələsi: maddi-texniki hazırlıq, rəhbər işçilərin peşə hazırlığı, işçilərin sosial-psixoloji hazırlığı, layihənin sınaqdan keçirilməsi və həyata keçirilməsi, gedişatın monitorinqi. həyata keçirilməsi, layihənin həyata keçirilməsindən faktiki iqtisadi effektin hesablanması .

Bu metodologiyanın tələblərinə uyğun olaraq, effektiv kadr idarəetmə sistemini qurmaq üçün idarəetmənin təşkilati strukturunun, təsərrüfat-təsərrüfat fəaliyyətinin göstəricilərinin öyrənilməsinin nəticələrini və cari kadr idarəçiliyinin təhlilini göstərmək lazımdır. HochuDiplom MMC təşkilatında sistem.

"HochuDiplom" MMC-nin təşkilati strukturunun təhlili göstərdi ki, təşkilatın strukturu rasional qurulub, səmərəli işləyir, bu, təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlilindən irəli gəlir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, təşkilat sabit işləyir, bazarın ümumi iqtisadi vəziyyətinə baxmayaraq, şirkət qazanc əldə edir.

İdarəetmə funksiyalarının, xüsusən də kadrların idarə edilməsinin təhlili bu sahədə problemləri üzə çıxardı. Bu baxımdan, əsas problemli elementlər kontekstində kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin təşkilinə ehtiyac var.

“HochuDiplom” MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin əsas problemi nəzarət hərəkətinin mərkəzləşdirilməsinin olmamasıdır. Müəssisənin təşkilati strukturunun kadrlar şöbəsini ayrıca bölməyə ayırmasına baxmayaraq, bu şöbənin funksiyaları kadrların idarə edilməsi sahəsində idarəetmə funksiyalarına deyil, təmin edilməsinə (kadr uçotunun təmin edilməsi, mühasibat uçotunun zəruri sənədlərlə təmin edilməsi) cəmlənir. hesabatlar və s.). Bu, kadrların idarə edilməsi problemlərinə və onun ümumi idarəetmədəki roluna diqqət yetirilməməsi ilə bağlıdır.

Bununla əlaqədar olaraq, kadrların idarə edilməsi sahəsinə, xüsusən kadrlar şöbəsində və ümumiyyətlə, təşkilatda, nəticəsi funksiyaların ixtisaslaşdırılmış bölmədə cəmləşməsi olacaq münasibətə yenidən baxılmasına ehtiyac var.

Kadrların idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi layihəsi metodik olaraq aşağıdakı mərhələlərə bölünməlidir:

1. İdarəetmə təsirinin bütün şöbələrə təsirini artırmaq üçün təşkilati strukturun dəyişdirilməsi. Bunun üçün “HochuDiplom” MMC-nin xətti-funksional strukturuna matris strukturunun elementinin, yəni kadrlar şöbəsinin daxil edilməsi təklif olunur. Belə strukturlaşma kadrların idarə edilməsi funksiyalarının bütün şöbələrə asanlıqla nüfuz etməsinə imkan verəcək, kadrlar şöbəsi kadrlarla bağlı əsas işi öz üzərində cəmləşdirəcək. Qrafik olaraq bu struktur belə görünəcək:

2. Kadrların idarə edilməsi sahəsində qərarların icra səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Hazırda kadrların idarə olunması icra səviyyəsindədir. Müvafiq olaraq, səriştəni orta menecment səviyyəsinə keçirmək lazımdır.

3. Şöbənin ştat cədvəlinin, vəzifə öhdəliklərinin və kadr təminatının işlənib hazırlanması. Hazırda İnsan Resursları Departamentinin kollektivi iki əməkdaşdan - kadrlar üzrə mütəxəssisdən ibarətdir. İşin idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsinə yönəldilməli olduğunu nəzərə alaraq, tərkibi nəzərdən keçirmək və vəzifə öhdəliklərini tərtib etmək məsləhətdir. Tələb olunan işçilərin sayını hesablayarkən biz kəmiyyət göstəricilərini deyil, keyfiyyət göstəricilərini nəzərə alırıq. Mən peşəkar ixtisası nəzərdə tuturam. Kadrların inkişafı kimi güman edilir:

AMMA). İşçi heyətinə mütəxəssis, insan resursları meneceri cəlb etmək,

öhdəliklərinə təşkilati funksiyaların tam spektrini daxil edəcək:

Təlimin təşkili;

Uyğunlaşma və sertifikatlaşdırma proseslərinin inkişafı;

Kadr strukturunun təhlili;

Motivasiya gözləntilərinin təhlili və motivasiya üçün təkliflərin hazırlanması;

İşçilərin karyera planlaması və rotasiyası;

Kadrların işinə nəzarət sisteminin təşkili;

İş vaxtı və məkanı optimallaşdırmaq üçün konsepsiyaların hazırlanması.

B). Aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirmək üçün part-time məsləhətçi-təlimçi vəzifəsini işə götürün:

Təlimlərin keçirilməsi;

Münaqişələrin, dağıdıcı vəziyyətlərin həlli yolları;

Şirkətdə sosial-psixoloji iqlim üçün sxemlərin hazırlanması.

AT). HR mütəxəssisi vəzifəsini dövlətdə saxlamaq, yerinə yetirilən funksiyaları aşağıdakılara endirmək:

Kadrların normativ uçotu;

İşçi ilə işəgötürən arasında münasibətlərin hüquqi tənzimlənməsi;

Mühasibatlıq şöbəsinə lazımi məlumatların və hesabatların təqdim edilməsi.

G). İkinci HR mütəxəssisi vəzifəsini ləğv edin, çünki kadr uçotunun aparılması standartlarına uyğun olaraq, kadr xidmətinin bir işçisinə düşən ştat norması 115-120 nəfər təşkil edir.

4. Kadrlar şöbəsinin həll etdiyi əsas vəzifələr:

Kadrların vəzifələrinin həlli (işə qəbul, seçim, istiqamətləndirmə, qiymətləndirmə, nizam-intizam);

Təlim, təkmilləşdirmə, sertifikatlaşdırma, təlim;

Təşkilati strukturların və ştat cədvəllərinin tətbiqi;

Vaxt cədvəli;

Vəsaitlə işləmək;

Əmək Münasibətləri.

Kadr siyasəti.

Bu şöbənin yeni məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması prosesində kadrların idarə edilməsi sahəsində bütün funksiya və metodları əks etdirməli və birləşdirməli olan kadr siyasətinin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməlidir.

Bu şöbənin işlənib hazırlanması bütün şöbələrin işində tətbiq edilməli və kadrların səmərəli idarə olunması üçün vahid metodoloji əsas olmalıdır.

Ümumiyyətlə, layihə idarəetməsinin təşkilati strukturu təşkilatda şöbələr və vəzifəli şəxslər arasında münasibətləri tənzimləyir, onlar arasında rolların, səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsini, habelə idarəetmə proseslərində yaranan funksional və texniki əlaqələrin qaydasını müəyyən edir.

Təşkilat strukturu və təşkilati mexanizm müəyyən bir təşkilatda ünsiyyət sistemi kimi kollektivin fəaliyyətinin idarə edilməsinin təşkilati formalarını təşkil edir. Tərtibatçıların ixtiyarına ən qabaqcıl dizayn vasitələrini, sənədlərin aydın formalarını, iş planlarını, nəzarət üsullarını verə bilərsiniz, lakin lazımi təşkilatlanma olmadan müştərinin ehtiyaclarına cavab verən bir layihə əldə edə bilməzsiniz. Əksinə, dizayn təşkilatının mükəmməl forması effektiv dizayn vasitələrinin və bəzi hallarda hətta tərtibatçıların ixtisaslarının çatışmazlığını kompensasiya edə bilər.

Daimi xarakterli dizayn tapşırıqlarını yerinə yetirərkən təşkilatın strukturunun qurulmasının funksional prinsipi istifadə olunur. Hər bir tapşırıq növünü yerinə yetirmək üçün, məsələn, iqtisadi məqsədlərin hazırlanması, informasiya təminatı və s., müəyyən profilli mütəxəssislərdən funksional bölmələr formalaşdırılır. Belə bir təşkilati struktur idarəetmənin yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməsinə malikdir və avtoritar rəhbərlik tərzi ona xasdır. İS-in inkişafı sahəsində təşkilatın funksional strukturu çox nadirdir.

Dizayn təşkilatlarının təşkilati strukturlarını qurmaq üçün dizayn prinsipi ən çox istifadə olunur. Bu prinsip əsasında İS-in birdəfəlik inkişafı üçün nəzərdə tutulmuş təşkilati bölmə - layihə qrupu (layihəsi) formalaşır. Layihə qrupunun mütəxəssisləri, rəhbəri (baş dizayneri) müvafiq səlahiyyətə malik olan və layihə başa çatdıqdan sonra ləğv edilə bilən layihə qrupunun nəticələrinə tam cavabdeh olan muxtar təşkilat bölməsini təşkil edir.

Təşkilati strukturların qurulmasının matris prinsipi təşkilatda - xüsusi layihələrin inkişafı üçün layihə qruplarının funksional bölmələrinin mütəxəssislərindən EIS-in tərtibatçısının formalaşmasını nəzərdə tutur. Eyni zamanda, mütəxəssislər müvafiq funksional bölməyə aid olduqlarını itirmirlər və ikiqat tabedirlər: layihə menecerinə (layihə üçün məsuliyyət) və funksional bölmənin rəhbərinə (təşkilati məsuliyyət).

Matris strukturları funksional bölmələr arasında yüksək dərəcədə əməkdaşlıq şəraitində istifadə olunur. Bu strukturlar layihə təşkilatının idarəetmə aparatının funksional və dizayn-məqsədli alt sistemlərinin qarşılıqlı əlaqəsi üçün xüsusi mexanizmə əsaslanır. Matris strukturlarının əsas xüsusiyyəti, dizayn məqsədinə nail olmaq üçün tam məsuliyyət daşıyan və yüksək rəhbərlik tərəfindən ona verilən əhəmiyyətli idarəetmə hüquqları ilə təmin edilmiş xüsusi bir şəxsin - layihə menecerinin məcburi ayrılmasıdır.

İS tərtibatçıları üçün uyğun əmək bölgüsünün seçilməsi problemin həllinə müxtəlif dərəcədə təsir edən bir sıra amillərdən asılıdır. Ən əhəmiyyətli amillər aşağıdakılardır:

İnkişaf komandasının potensialı;

Hazırlanan layihələrin həcmi və mürəkkəbliyi;

Sistem dizayn texnologiyası;

Sistemin həyat dövrü modeli.

Layihə Qrupu Strukturları

Layihə komandasının açıq təşkilati strukturu, öhdəliklərin sabit təşkilati bölgüsünün olmaması ilə fərqlənir. İnkişaf qrupunun hər bir üzvü sistemin inkişafı mərhələsində qeyri-rəsmi liderdir, burada o, digərlərindən daha bacarıqlıdır. Fərdi mərhələlərdə vəzifələr tərtibatçılar arasında bilik, təcrübə və bacarıqlarına uyğun olaraq bölüşdürülür.

Layihə komandasının mərkəzləşdirilmiş təşkilati strukturu inzibati və texniki idarəetməni həyata keçirən rəhbər kimi yüksək ixtisaslı mütəxəssisi təmin edir. O, həm də qrup, layihənin sifarişçisi və kənar təşkilatlar arasında əsas vasitəçidir.

Layihə komandasının mərkəzləşdirilməmiş təşkilati strukturu yuxarıda göstərilən iki strukturun mülkiyyətinə malikdir. Bu təşkilati struktur alt sistemlərə (sxemlər, modullar) və tapşırıq komplekslərinə parçalanmış böyük EIS dizayn edən çoxlu sayda tərtibatçı (10 nəfərdən çox) olan komandalarda istifadə olunur.

İS-nin dizaynı üzrə işin təşkili strukturu, təşkilatın xarakterik xüsusiyyətləri - tərtibatçı

Təşkilati aspektdə dizaynın idarə edilməsi layihə prosesinin subyektlərinin müvafiq hüquq və vəzifələri ilə təşkilati və inzibati struktur səviyyələrində nəzərdən keçirilir.

EIS-in dizaynı üzrə işin təşkili bu prosesdə iştirak edən bir neçə tərəfin qarşılıqlı əlaqəsi qaydası ilə müəyyən edilir: istifadəçi, sifarişçi, administrator və tərtibatçı.

İstifadəçi kompüterdə informasiyanın işlənməsinin nəticələrindən istifadə edən təşkilat və ya şöbələr qrupudur.

İS üçün istifadəçi ilk növbədə bu sistemin yaradıldığı inzibati və idarəetmə aparatı kimi başa düşülür. İstifadəçi aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Dizayn və emal üçün ilkin məlumatları yaradır;

Avtomatlaşdırma üzrə tapşırıqların tərkibini müəyyən edir;

Tapşırıqlar üçün əsas tələbləri və sistemin iş rejimini müəyyən edir.

Sifarişçi təşkilat və ya bölmə kimi başa düşülən və aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirən məsul şəxsdir:

Sistem və onun hissələri üçün tələbləri formalaşdırır;

Texniki tapşırıqlar verir, EIS-in işlənməsini maliyyələşdirir;

yaradılması üçün tədbirlər kompleksini təmin edir;

EIS layihəsinin icrasını və qəbulunu həyata keçirir.

Eyni zamanda, müştəri həll olunan vəzifələrin tərkibinin və xüsusiyyətlərinin, EIS-nin iş rejiminin istifadəçinin ilkin məlumatlarına uyğunluğuna, sistemin yaradılması vaxtına və düzgün istifadəyə görə istifadəçi qarşısında məsuliyyət daşıyır. dizayn prosesində resurslar.

Administrator - EİS-in proqram-texniki təminatını və informasiya-metodiki təminatını (texnoloji və təlimat kartları) idarə edən məsul şəxs.

İnzibatçı EIS nəticələrinin düzgünlüyünə və onların vaxtında verilməsinə görə istifadəçi qarşısında, sifarişçi və tərtibatçı qarşısında isə istismar şərtlərinə, texniki sənədlərə olan tələblərə uyğunluğuna görə məsuliyyət daşıyır.

Tərtibatçı aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirən məsul şəxsdir (təşkilat və ya şöbə):

Müştərinin texniki xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq EIS-i hazırlayır;

İcrasında iştirak edir;

Layihənin müştəriyə çatdırılmasını həyata keçirir;

Tərtibatçı sifarişçi qarşısında TOR-nun EIS-ə olan tələblərinin düzgün yerinə yetirilməsinə, inkişafın elmi-texniki səviyyəsinə, işlərin yerinə yetirilmə müddətinə, layihə sənədlərinin keyfiyyətinə, maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsinin düzgünlüyünə görə məsuliyyət daşıyır.

Tərtibatçı həm bir təşkilat, həm də əsas təşkilat və birgə icraçı təşkilatların daxil olduğu müəyyən təşkilatlar toplusu kimi başa düşülür.

Tərəflərin iştirak etdiyi işin təşkili sxemlərinin bir neçə növü var, onların seçimi sifarişin həcmindən asılıdır.

1. Sifariş işin dəyəri və müddəti baxımından kiçikdirsə, o zaman sifarişçi, tərtibatçı və idarəçinin bir şəxsdə hərəkət etdiyi birinci sxem qəbul edilir.

Bu sxemin üstünlüyü prosesdə iştirak edən təşkilatların minimum sayı və inkişafın minimum vaxtı və dəyəridir.

Bununla belə, inkişaf edən və qəbul edən tərəfin funksiyalarının bir təşkilatda birləşməsi bir sıra əhəmiyyətli çatışmazlıqlara malikdir:

İnkişafın elmi-texniki səviyyəsinə, işlərin vaxtında yerinə yetirilməsinə səmərəli nəzarət yoxdur;

Tərtibatçıların yüksək peşəkar səviyyəsinə nail olunmur.

2. Böyük və mürəkkəb sifarişlər üçün tərtibatçının funksiyalarının sifarişçi və inzibatçının funksiyalarından ayrıldığı və başqa bir təşkilat tərəfindən yerinə yetirildiyi bir sxem istifadə olunur.

Bu sxemin üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

EIS-in yaradılmasında və fəaliyyətində iştirak edən tərəflər arasında funksiyaların rasional bölüşdürülməsi;

EIS-in inkişafına ixtisaslaşmış təşkilatların (tədqiqat institutları, konstruktor büroları) cəlb edilməsi imkanı.

Bununla birlikdə, bu sxemin mənfi cəhətləri də var:

Tərtibatçı ilə istifadəçi arasında birbaşa əlaqənin olmaması, dizayn üçün ilkin məlumatların vaxtında alınmasında və detallaşdırılmasında çətinliklər yaradır;

İdarəçilərin ideal iş şəraitinə ən yaxşı uyğun gələn tapşırıqlar üçün metodiki dəstək almaq istəyi ilə əlaqədar layihənin istismara qəbul edilməsində müəyyən çətinliklər yaranır ki, bu da öz növbəsində layihəni yekunlaşdırmaq üçün böyük müddət və həcm tələb edir.

3. Sifarişçinin bir neçə EIS layihəsinin inkişafına nəzarət edən böyük bir təşkilat olduğu halda, bir neçə EIS layihəsinin saxlanması, sifarişi və qəbulu funksiyalarının sifarişçiyə həvalə edildiyi sxem istifadə olunur.

Bu sxemin üstünlükləri aşağıdakılardır:

İşçilərin daha yüksək ixtisas dərəcəsi, buna görə də daha yüksək peşəkarlıq;

İşin vaxtına və keyfiyyətinə nəzarəti təşkil etmək bacarığı.

4. Sifarişçinin tərtibatçıdan ayrılması sonuncuya iyerarxiyanın müxtəlif səviyyəli birgə icraçı təşkilatlarını öz işinə cəlb etməyə imkan verir ki, bu da öz növbəsində ixtisaslaşmış və peşəkar təşkilatların işindən istifadə etməyə imkan verir.

Sifarişçi ilə konstruktor arasındakı münasibətləri tənzimləyən əsas sənədlər texniki tapşırığı və iş üçün müqavilədir.

Müəssisənin informasiya xidməti üçün struktur diaqramları

Təşkilati iyerarxiyada birinci səviyyəni qurmaq məsləhət görülən üç vektor var:

1. xüsusiyyətləri,

2. müştərilər,

3. məhsullar.

Funksiyaya görə təşkilatlanma

Xüsusilə informasiya xidmətlərində funksional pozulma ən çox istifadə olunur. Məsələn, Şöbə aşağıdakı şöbələrdən ibarətdir:

Texnologiyanın Təhlili və Sənədləşmə Departamenti,

Tətbiqi sistemlər şöbəsi,

Telekommunikasiya şöbəsi,

Sistem mühəndisliyi və əsas proqram təminatı şöbəsi.

Bu yanaşmanın cəlbediciliyi aşağıdakı kimidir.

İxtisaslaşma təmin edir. Hər bir şöbə effektiv bilik mübadiləsini təşviq edən məhdud funksiyalar toplusunu yerinə yetirir.

Praktiki olaraq heç bir təkrarlama yoxdur, həm informasiya xidmətinin daxilində, həm də ondan kənarda standartlaşma üçün şərait yaradılır.

Effektiv miqyas daha asan əldə edilir, bu xüsusilə ağır çəkili meynframe həlləri üçün doğrudur və daha az dərəcədə, lakin yenə də vacibdir, müştəri-server sistemləri üçün. Səmərəli miqyas kapital tutumlu funksiyaların yerinə yetirilməsinin iqtisadi cəhətdən mümkün olduğu vahidlərin ölçüsünə aiddir. Məsələn, cüzi büdcələri daxilində proqram təminatı hazırlayan beş kiçik bölmə ucuz Microsoft Access-dən istifadə edəcək. Birgə büdcə ilə birgə bölmə bahalı Oracle-dan istifadə edə bilər.

Şöbə müdiri hər yeni tapşırığın icraçıları barədə qərar verməyi özü üçün asanlaşdırır.

Funksional yanaşmanın mənfi cəhətləri də yaxşı məlumdur:

Mürəkkəb müştəri xidməti (xarici bölmələr), müxtəlif müştərilərə müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı problemlər mövcuddur.

Göstərilən xidmətlərin sürəti və keyfiyyəti pisləşir.

Şöbələr arasında “yerli” maneələr qoyulur ki, bu da xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq dəyişiklik etmək istəyinə mənfi təsir göstərir.

Funksional yanaşmanın çatışmazlıqları müştəri və ya məhsuldar sxemdən istifadə etməklə qismən düzəldilir.

Müştəriyə görə təşkilatlanma

Müştərilər kontekstində Ofisin təşkilati strukturu, məsələn, aşağıdakı kimi görünə bilər:

İstehsal sistemləri şöbəsi,

Satış və marketinq sistemləri şöbəsi,

Mühasibat uçotu və hesabat sistemləri şöbəsi,

Ofis işi və kadr idarəetmə sistemləri şöbəsi.

Müştəri təşkilatı sxemi təmin edir:

Müştərilərin xüsusi kateqoriyalarına və hətta fərdi müştərilərə diqqət yetirməklə daha yaxşı və daha sürətli xidmət.

Ehtiyaclarını və daxili xüsusiyyətlərini ətraflı bilmək sayəsində daha yaxşı müştəri məmnuniyyəti.

Müştəri sxeminin çatışmazlıqları aşağıdakılardır:

Hər bir müştəri seqmenti üçün ayrıca yerinə yetirilən funksiyaların təkrarlanması (funksional strukturun şöbələri üçün göstərilənlər).

Ölçə qənaətinin itirilməsi.

Məhsula görə təşkilatlanma

İnformasiya xidmətinin fəaliyyətinin məhsulları (nəticələri) bu sistemləri dəstəkləmək üçün aparat və proqram sistemləri və xidmətlərin məcmusu kimi başa düşülən informasiya sistemləridir. Məhsullar kontekstində idarəetmə sırf şərti olaraq belə görünə bilər:

X Sistem İnkişafı və Texniki Xidmət Departamenti,

Y sisteminin inkişafı və saxlanması şöbəsi,

Z sisteminin inkişafı və texniki xidmət şöbəsi.

Bu vəziyyətdə, müştəri sxeminə xas olan üstünlüklərə əlavə olaraq, başqa bir şey var - yeni məhsulların (sistemlərin) inkişafı üçün vaxtın azalması.

Əlavə çatışmazlıqlar arasında bir sıra məhsullar üçün kompleks müştəri xidməti problemi var.

Sadalanan seçimlərə əlavə olaraq, İdarəetmə iyerarxiyasının birinci səviyyəsini qurmağın daha bir neçə yolu var:

Ərazi əsasında,

Əsas daxili proseslərə görə.

Bunlardan birincisi düşünülmüş seçimdən daha çox ağır zərurət və tarixi səbəblərin nəticəsidir. İkinci üsul funksional seçim üçün yaxşı alternativdir, əlavə üstünlüklərə malikdir, lakin xüsusi hazırlıq və dəqiqlik tələb edir. Bu metoddan istifadə etməkdə ən böyük çətinlik əsas proseslərin düzgün tərifidir, bu da özlüyündə əhəmiyyətsiz bir iş deyil, xüsusən də əvvəllər bu iş lazımi səviyyədə deyildi.

Buna baxmayaraq, bu struktur həllin variantlarından birini təsəvvür etmək olar ki, burada informasiya xidməti iki hissəyə bölünür: biri inkişafa, digəri isə texniki xidmətə cavabdeh idi. Və bu yanaşma yaxşı nəticələr verdi.

Dizayn işlərinin planlaşdırılması və nəzarəti

Funksional aspektdə İS dizaynının idarə edilməsi bir-biri ilə əlaqəli proseslərin məcmusu kimi qəbul edilir. İdarəetmə prosesləri konkret vəzifələrin həlli və ya idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi ilə bağlı hərəkətlər və prosedurlar kimi başa düşülür, bunlara aşağıdakılar daxildir:

Layihənin və ya onun hər hansı növbəti mərhələsinin və ya mərhələsinin icrasına başlamaq qərarı ilə bağlı təşəbbüs prosesləri;

Planlaşdırma prosesləri - layihənin uğuru üçün məqsəd və meyarların müəyyən edilməsi və iş sxemlərinin və nailiyyətlərin işlənib hazırlanması ilə bağlı prosedurlar məcmusudur;

Planı həyata keçirmək üçün insanları və digər resursları əlaqələndirmək üçün nəzərdə tutulmuş icra prosesləri;

Layihənin planı və icrasının uğur üçün məqsəd və meyarlara uyğun olub-olmadığını müəyyən etmək və düzəldici fəaliyyətin tələb edilib-edilməməsinə qərar vermək üçün prosesləri nəzərdən keçirin;

operativ idarəetmə və ya tənzimləmə prosesləri - zəruri düzəldici tədbirlərin müəyyən edilməsi, onların əlaqələndirilməsi, təsdiqi və tətbiqi üçün nəzərdə tutulmuş prosedurlar məcmusudur;

Tamamlama prosesləri - layihənin icrasının və hesabatın rəsmiləşdirilməsi prosesləri.

İdarəetmə obyektində İT və İS-nin inkişafı üçün strateji planlaşdırma. ƏM növləri və onların inkişaf tendensiyaları.

Müəssisədə istehsal və idarəetmə vəzifələrinin strateji perspektivdə qərarların qəbul edilməsinin formalaşdırılması və dəstəklənməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş məlumat sisteminin formalaşdırılması və inkişafı həmişə təşkilat, inkişaf sahəsində strateji məqsədlərə yönəlmiş uzunmüddətli planlaşdırma tələb edir. və informasiya sistemlərindən istifadə, yəni. strateji planlaşdırma IS. Bu vəzifələr və funksiyalar müəssisənin informasiya idarəçiliyinin bir hissəsidir və öz növbəsində İS tapşırıqlarının bütövlükdə müəssisənin planlaşdırma sisteminə tam inteqrasiyasını tələb edir.

Avtomatlaşdırma prosesi, hər hansı bir idarə olunan proses kimi, aşağıdakı idarəetmə funksiyalarını tələb edir:

Planlaşdırma,

planın icrasına nəzarət,

Tənzimləmə - nəticələrin təhlili və qərar qəbulu.

Planlaşdırma

Ümumiyyətlə, müəssisənin avtomatlaşdırılması planlarının iki növü var:

strateji plan,

Əməliyyat planı.

Həm strateji, həm də əməliyyat planlarının yazılı şəkildə olması çox arzuolunandır. Strateji plan ilə əməliyyat planı arasındakı fərq aşağıdakı kimidir.

Strateji planda, nadir istisnalarla, konkret iş planı yoxdur. O, qərarların qəbul edilməsinin istənilən vaxt intervalında həyata keçirilməli olduğu prinsipləri və şərtləri və bu şərtlər yerinə yetirildiyi təqdirdə əldə edilməli olan biznes terminləri ilə təsvir olunan nəticələri müəyyən edir. Ona görə də müəyyən mənada bu, bir tərəfdən idarəetmə qərarlarının qəbulu planıdır, digər tərəfdən isə qərar qəbul edərkən müşahidə edilməli olan şərtləri təsbit edir. Strateji plan təqvim olmaya bilər, yəni. bir il, üç və ya beş il üçün hesablanmış, lakin şərti olmaq üçün, yəni. müəyyən şərtlər yerinə yetirilənə qədər hərəkət etmək, məsələn, yeni bölmələrin formalaşdırılması, satış həcmindən aşağı olmayan satış həcminə nail olmaq və s.

Strateji ƏM planının nəticəsi, birincisi, həm müəssisədə, həm də ondan kənarda ƏM sahəsində mövcud vəziyyətin bəyanatını, ikincisi, bu sahədə illər ərzində hazırlanmış strategiyaları və zəruri tədbirləri özündə əks etdirən sənəd olmalıdır. onların müəssisədə həyata keçirilməsi üçün.

Əməliyyat planı, bir qayda olaraq, qəbul edilmiş strateji qərarların icrası üzrə texniki şərtlərlə təsvir edilən konkret iş planını ehtiva edir. Buraya baş verməli olan, təqvim xarakteri daşıyan hadisələr daxildir, yəni. təqvim tarixlərinə (il, altı ay, rüb) bağlıdır və xərclərin təxmini və ya vəsaitlərin qoyuluşu cədvəli ilə müşayiət olunur.

Planın icrasına nəzarət

Planların icrasına nəzarət informasiyanın vaxtaşırı toplanması, onun ümumiləşdirilməsi və operativ məlumatların müəssisə tərəfindən qəbul edilmiş formada qərar qəbul edən şəxslərə təqdim edilməsi prosedurlarının mövcudluğunu nəzərdə tutur. Məsələn, təqvim müddətlərinin geridə qalması, avtomatlaşdırmaya ayrılan vəsaitin artıq və ya əksinə, az xərclənməsi.

Təqdim olunan əməliyyat məlumatlarının tərkibinə planın icrası zamanı yaranan problemlər haqqında məlumat mütləq daxil edilməlidir.

Nəticələrin təhlili və qərar qəbulu

Nəticələrin təhlili və qərarların qəbulu nəticələrin təhlili prosedurunun mövcudluğunu nəzərdə tutur, bunun əsasında plana yenidən baxılır və ya prosesin gedişatına dəyişikliklər edilir. Prosedur həm dövri ola bilər, həm də hər hansı bir hadisənin baş verməsi ilə başlaya bilər: büdcəni aşmaq, müəyyən edilmiş müddətdən geri qalmaq.

strateji plan

Avtomatlaşdırma strategiyası ilk növbədə müəssisənin biznesinin prioritetlərinə və strategiyasına (vəzifələrinə) uyğun olmalıdır. Strategiya konsepsiyası bu uyğunluğa nail olmaq yollarını da əhatə etməlidir. Strateji avtomatlaşdırma planı aşağıdakı amilləri nəzərə almalıdır:

Əsas istehsalın texnologiyalarının dəyişməsi arasındakı orta müddət;

Müəssisənin istehsal etdiyi məhsulların orta istifadə müddəti və onların modifikasiyası;

Texniki həll provayderlərinin öz inkişafı baxımından açıqlanan uzunmüddətli planları: bütün səviyyələrdə standartlaşdırılmamış komponentlərin (interfeyslər, kontrollerlər, əməliyyat sistemi və s.) payının azaldılması, uyğun platformaların növlərinin genişləndirilməsi; məlumatların çevrilməsi vasitələrinin, arxivləşdirmə sistemlərinin yaradılması; əlaqəli sistemlərlə inteqrasiya;

İstifadə olunan sistemlərin amortizasiya müddəti;

Müəssisənin inkişafı üzrə strateji plan, o cümlədən birləşmə və bölünmə planları, məhsulların sayında və çeşidində dəyişikliklər;

Kadr funksiyalarında planlaşdırılan dəyişikliklər.

Beləliklə, avtomatlaşdırma strategiyası vaxt və məqsədlər baxımından təşkilatın strategiyasına uyğun gələn plandır.

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, investisiyaların qorunub saxlanması tədbirləri, çəkilmiş xərcləri nəzərə almaqla, informasiya sisteminin işləməsinin tələb olunan gəlirliliyini və onun inkişaf imkanlarını təmin etməyə yönəldilməlidir. İnformasiya sisteminin istismarının yüksək xərcləri ilə istifadəsinin aşağı gəlirliliyi, habelə şirkətin bu vəziyyəti dəyişdirə bilməməsi bu investisiyaların saxlanmasının məqsədəuyğun olmadığını göstərir, yəni. Gələcəkdə sistemi istifadə etməmək daha yaxşıdır.

Avtomatlaşdırma strategiyası konsepsiyasına müəssisənin avtomatlaşdırılmasında istifadə olunan əsas prinsiplər daxildir. O, aşağıdakı komponentlərdən ibarətdir:

Biznes məqsədləri:

Müəssisənin fəaliyyət sahələri və onların hansı ardıcıllıqla avtomatlaşdırılacağı;

Avtomatlaşdırma prioritetləri ilə biznes strategiyası arasında uyğunlaşma dərəcəsi, yəni əldə ediləcək məqsədlər:

İstehsal maya dəyərinin azaldılması;

Kəmiyyət və ya çeşiddə artım;

Dövrün qısaldılması: yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı - bazara daxil olmaq;

Fərdi tələblər nəzərə alınmaqla konkret müştəri üçün istehsaldan anbara istehsala keçid və s.

Məhdudiyyətlər (maliyyə, vaxt və texnoloji) nəzərə alınmaqla biznesin strateji məqsədləri müəssisənin avtomatlaşdırılması üçün strateji plana çevrilir.

Avtomatlaşdırma yolu:

sahələrə görə,

istiqamətlər,

kompleks avtomatlaşdırma.

Uzunmüddətli texniki siyasət - müəssisə tərəfindən saxlanılan daxili standartlar toplusu: aparat və proqram təminatı üçün standartların növləri, müəssisənin istifadəsinə diqqət yetirdiyi əsas aparat və proqram təminatı təchizatçılarının və istehsalçılarının siyahısı, məhsulların siyahısı. və ərazinin avtomatlaşdırılmasında istifadə olunan və ya istifadəsi gözlənilən məhsul xətləri;

Məhdudiyyətlər

Avtomatlaşdırma strategiyasını seçərkən nəzərə alınmalı olan əsas məhdudiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

maliyyə,

müvəqqəti,

İnsan faktorunun təsiri ilə əlaqədar olaraq,

Texniki.

Maliyyə məhdudiyyətləri şirkətin avtomatlaşdırmanın inkişafı üçün edə biləcəyi sərmayənin miqdarı ilə müəyyən edilir. Bu cür məhdudiyyətlər universaldır, çünki digər üç növ qismən maliyyəyə çevrilə bilər.

Vaxt məhdudiyyətləri adətən aşağıdakı amillərlə əlaqələndirilir:

Əsas istehsalın texnologiyalarının dəyişdirilməsi,

Müəssisənin bazar strategiyası

iqtisadiyyatın dövlət tənzimlənməsi.

İnsan amilinin təsiri ilə bağlı məhdudiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

Korporativ mədəniyyət - işçilərin avtomatlaşdırmaya münasibəti:

Əmək bazarının xüsusiyyətləri:

Avtomatlaşdırma nəticəsində azad edilmiş işçilərin işdən çıxarılması proseslərini tənzimləyən əmək qanunvericiliyi.

Korporativ mədəniyyət ilk növbədə işçilərin avtomatlaşdırmaya münasibəti, standartlaşdırılmış prosedurlara və icra intizamına uyğun işləmə vərdişidir. İnformasiyanın əhəmiyyətli bir hissəsi istehsal fəaliyyəti zamanı informasiya sisteminə əl ilə daxil edilir. Buna görə də, xüsusilə məlumatların daxil edilməsi baxımından iş qaydalarına riayət etmək son dərəcə vacibdir. Korporativ mədəniyyət kimi bir amilə məhəl qoymamaq ona gətirib çıxardı ki, istənilən işçinin işi üçün lazım olan bütün məlumatları asanlıqla əldə edə biləcəyiniz avtomatlaşdırılmış sistemə olan ümidlər yeni iş prosedurlarının yaradılmasına ciddi ehtiyac anlayışı ilə əvəz olundu. əvvəlcə personalın üzərinə düşən yükün artması, öyrənmə ehtiyacı və sonunda köhnəyə qayıtmaq, sınaqdan keçmiş kalkulyator və bir vərəqlə yollar.

Tələb olunan profilə və ixtisasa malik kadrların işə götürülməsində çətinliklər yaranarsa, əmək bazarının xüsusiyyətləri mənfi təsir göstərə bilər.

Texniki məhdudiyyətlər müəssisənin real imkanları ilə bağlıdır: kompüter avadanlığının yerləşdirilməsi üçün yerlərin olmaması, müəyyən növ avadanlıqların istifadəsinə məhdudiyyətlər və s.

Texnologiya

Avtomatlaşdırma strategiyasını seçərkən texnologiyanın vəziyyəti mühüm rol oynayır. Əgər tələb olunan sistem bazarda mövcud deyilsə, mümkün həllər aşağıdakılarla məhdudlaşır:

Bir neçə mövcud sistemin inteqrasiyası;

Müəssisə üçün unikal sistemin işlənib hazırlanması;

Tələb olunan sistemin görünməsini gözləyərkən avtomatlaşdırma işlərinə başlamaq qərarının təxirə salınması.

Problemlər

Avtomatlaşdırma strategiyasını hazırlayarkən ortaya çıxan tipik problemlər adətən aşağıdakı amillərlə bağlıdır:

informasiya texnologiyaları bazarının vəziyyəti;

· informasiya texnologiyalarına investisiyaların səmərəliliyinin müəyyən edilməsi;

· informasiya texnologiyalarının həyata keçirilməsində müəssisənin fəaliyyətinin yenidən təşkilinin zəruriliyi.

İdarəetmə avtomatlaşdırma sisteminin tətbiqi mürəkkəb və kifayət qədər ağrılı bir prosesdir. Kursda çoxlu böyük və kiçik problemlər yaranır. Onların bəzilərinin qarşısını almaq və ya minimuma endirmək, bununla da sistemin özünün səmərəliliyini artırmaq olar.

Problem ifadəsi yoxdur

Sistemin həyata keçirilməsi birbaşa müəssisə rəhbərlərinin qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələrdən asılıdır. Tapşırıqlar bilinmirsə, nəyin avtomatlaşdırılması da məlum deyil. Xaosu proqramlaşdırmağa çalışmaq yaxşı heç nəyə gətirib çıxarmır. Buna görə də, layihənin avtomatlaşdırılmış sistemin tətbiqi uğurlu olması üçün görüləcək ilk şey sistemin təmin etməli olduğu bütün meyarları mümkün qədər rəsmiləşdirməyə və ona daxil olan bütün modulları təsvir etməyə çalışmaqdır. Bunlar. müəssisənin layihəqabağı sorğunun aparılması məcburidir. Hər hansı bir maneəni əvvəlcədən müəyyən edəcək və bəzi xüsusiyyətləri optimallaşdırmağa çalışacaq. Bu iş çox vaxt aparır və bəlkə də bunu etmək üçün kənardan məsləhətçiləri cəlb etməli və ya öz müəssisənizdən mütəxəssislər qrupu yaratmalı olacaqsınız.

Müəssisənin işçilərinin müqaviməti

İnformasiya sistemlərinin tətbiqi zamanı çox vaxt müəssisənin əməkdaşları tərəfindən aktiv müqavimət göstərilir.(Səssiz təxribat)

Bu, layihənin icrasını qeyri-müəyyən müddətə təxirə sala, bəzən isə sadəcə olaraq poza bilər. Bu problemin kökləri sadə insan zəifliklərindədir:

Yeni hər şeyin adi qorxusunda.

Mühafizəkarlıqda.

İşinizi itirmək qorxusu.

Hərəkətləriniz üçün məsuliyyəti artırın.

Buna görə də, müəssisənin rəhbərləri icra qrupuna hər cür kömək etməlidirlər: kadrlarla izahat işi aparmalı, əmr və sərəncamlar verməlidir, yəni. işçiləriniz arasında həyata keçirilməsinin qaçılmazlığı hissi yaratmaq.

İş yükünün müvəqqəti artması

Layihənin həyata keçirilməsinin bəzi mərhələlərində müəssisənin işçilərinin yükü müvəqqəti olaraq artır. Bu onunla əlaqədardır ki, işçilər normal əmək vəzifələrini yerinə yetirməklə yanaşı, yeni bilik və texnologiyalara yiyələnməli olmalıdırlar. Sınaq əməliyyatı zamanı və sistemin sənaye istismarına keçid zamanı bir müddət həm yeni sistemdə iş aparmaq, həm də onları ənənəvi üsullarla aparmağa davam etmək (kağız sənəd idarəetməsini və əvvəllər mövcud olan sənədləri saxlamaq) lazımdır. sistemləri). Bununla əlaqədar olaraq, işçilərin təyinatı üzrə artıq kifayət qədər təxirəsalınmaz işlərinin olması, sistemin mənimsənilməsinin ikinci dərəcəli və diqqəti yayındıran iş olması bəhanəsi ilə sistemin tətbiqi layihəsinin müəyyən mərhələləri gecikdirilə bilər. Belə hallarda müəssisə rəhbəri yeni texnologiyaların işlənib hazırlanmasından yayınan işçilərlə izahat işindən əlavə:

Mükafat və təşəkkür şəklində sistemin mənimsənilməsi üçün işçilərin motivasiya səviyyəsini artırmaq;

Biznesin paralel aparılması müddətini azaltmaq üçün təşkilati tədbirlər görmək.

Öz inkişaflarının məqsədəuyğun olmaması

Bir çox iri müəssisələrdə 80-90-cı illərdə işlənmiş sistemlər var. DOS əməliyyat sistemində. Çox vaxt bu sistemlər şirkətin avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin mütəxəssisləri tərəfindən yaradılmışdır.

Təəssüf ki, bu gün müəssisənin avtomatlaşdırılması texnologiyası əvvəlkindən daha çox əmək tələb edir.

Windows altında proqram təminatının inkişafı DOS ilə müqayisədə daha çətindir.

Müasir verilənlər bazası daha yüksək ixtisaslı mütəxəssislər tələb edir. Tərtibatçıların qarşısında duran vəzifələr daha genişdir.

Bir istedadlı proqramçının idarə etdiyi yerdə bu gün 10 nəfərdən ibarət yaxşı təşkil olunmuş komanda tələb olunur. Çətin ki, daxili inkişaf departamenti ağlabatan vaxt çərçivəsində yüksək keyfiyyətli və tam işlək sistem yarada və saxlaya bilsin. Kadr dəyişikliyi problemləri və layihənin inkişafı üçün məsuliyyət də burada üst-üstə düşür.

Buna görə də, müsbət tətbiqetmə təcrübəsi olan avtomatlaşdırılmış müəssisə idarəetmə sistemini seçmək daha yaxşıdır.

Proqramçıların belə bir sözü var ki, sistemin tətbiqi təmirə bənzəyir - onu başa çatdırmaq olmaz, ancaq dayandırmaq olar. Beləliklə, tətbiqetmə, əslində, heç vaxt bitməyəcək, çünki sistem öz müəssisəsi ilə birlikdə daim böyüməli, inkişaf etməli və təkmilləşməlidir.

IP təsnifatı

İdarəetmənin müxtəlif səviyyələrində (əməliyyat, taktiki və strateji) İS-də məlumatların emalının xarakterindən asılı olaraq aşağıdakı informasiya sistemləri növləri fərqləndirilir:

Məlumatların işlənməsi sistemləri (EDP - elektron məlumatların işlənməsi);

İdarəetmə informasiya sistemi (MIS - idarəetmə informasiya sistemi);

Qərarlara Dəstək Sistemi (DDS).

Məlumatların emalı sistemləri (DPS) təsərrüfat əməliyyatlarının uçotu və operativ tənzimlənməsi, xarici mühit üçün standart sənədlərin (hesablar, hesab-fakturalar, ödəniş tapşırıqları) hazırlanması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Biznes proseslərinin operativ idarə edilməsi üfüqü bir gündən bir neçə günə qədər dəyişir və hadisələrin qeydiyyatını və işlənməsini həyata keçirir, məsələn, sifarişlərin yerləşdirilməsi və yerinə yetirilməsinə nəzarət, anbarda maddi sərvətlərin qəbulu və istehlakı, vaxt cədvəlinin aparılması, və s. Bu vəzifələr təkrarlanan, müntəzəm xarakter daşıyır, iş proseslərinin bilavasitə icraçıları (işçilər, anbardarlar, inzibatçılar və s.) tərəfindən yerinə yetirilir və sənədlərin dəqiq müəyyən edilmiş alqoritmlərə uyğun icrası və yönləndirilməsi ilə bağlıdır. Biznes əməliyyatlarının nəticələri ekran formaları vasitəsilə verilənlər bazasına daxil edilir.

İdarəetmə informasiya sistemləri (MİS) idarəetmənin taktiki səviyyəsinə yönəldilmişdir: ortamüddətli planlaşdırma, bir neçə həftə (aylar) ərzində işin təhlili və təşkili, məsələn, təchizatın, satışın, istehsal proqramlarının təhlili və planlaşdırılması. Bu tapşırıqlar sinfi nəticə sənədlərinin formalaşmasının qanunauyğunluğu (dövri təkrarlanması) və problemlərin həlli üçün dəqiq müəyyən edilmiş alqoritm, məsələn, istehsal proqramının formalaşdırılması və komponent hissələrinə ehtiyacın müəyyən edilməsi üçün sifarişlər toplusu ilə xarakterizə olunur. məhsulun spesifikasiyasına əsaslanan materiallar. Belə problemlərin həlli müəssisələrin müxtəlif şöbələrinin (maddi-texniki təchizat və satış şöbələri, sexlər və s.) rəhbərləri üçün nəzərdə tutulub. Tapşırıqlar əməliyyat məlumatlarının yığılmış bazası əsasında həll edilir.

Qərarların qəbuluna dəstək sistemləri (QSS) əsasən bir il və ya bir neçə il üçün strateji uzunmüddətli əhəmiyyət kəsb edən idarəetmənin yuxarı səviyyəsində (firmaların, müəssisələrin, təşkilatların idarə edilməsində) istifadə olunur. Belə vəzifələrə strateji məqsədlərin formalaşdırılması, resursların cəlb edilməsinin planlaşdırılması, maliyyələşdirmə mənbələri, müəssisələr üçün yer seçimi və s. Daha az hallarda, DSS sinifinin vəzifələri, məsələn, təchizatçıları seçərkən və ya müştərilərlə müqavilə bağlayarkən taktiki səviyyədə həll olunur. DSS-nin vəzifələri, bir qayda olaraq, qeyri-müntəzəm xarakter daşıyır.

DSS problemləri mövcud məlumatların qeyri-kafiliyi, onun uyğunsuzluğu və qeyri-səlisliyi, məqsədlərin və məhdudiyyətlərin keyfiyyət qiymətləndirmələrinin üstünlük təşkil etməsi və həll alqoritmlərinin zəif rəsmiləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Ümumiləşdirmə alətləri kimi ən çox sərbəst formalı analitik hesabatların tərtibi alətləri, statistik təhlil üsulları, riyazi və simulyasiya modelləşdirməsi istifadə olunur.

PPR sistemlərinin inkişafı bəzi rəsmi formada təqdim olunan ekspertlərin biliklərindən istifadə edən ekspert sistemləridir (ES). Bu zaman ümumiləşdirilmiş məlumat bazalarından, məlumat anbarlarından, qaydalar haqqında bilik bazalarından və qərar qəbuletmə modellərindən istifadə olunur.

Sadalanan informasiya sistemlərinin hər üç növünü özündə birləşdirən İS ideal hesab olunur.

Funksiyaların əhatə dairəsindən və idarəetmə səviyyələrindən asılı olaraq korporativ (inteqrasiya edilmiş) və yerli İS fərqləndirilir.

Korporativ (inteqrasiya edilmiş) İS idarəetmənin bütün səviyyələrində bütün idarəetmə funksiyalarını avtomatlaşdırır. Belə İS çox istifadəçidir, paylanmış hesablama şəbəkəsində fəaliyyət göstərir.

Yerli İS fərdi idarəetmə səviyyələrində fərdi idarəetmə funksiyalarını avtomatlaşdırır. Belə İS idarəetmə sisteminin ayrı-ayrı bölmələrində fəaliyyət göstərən tək istifadəçi ola bilər.

İnformasiyanın emalının texnoloji xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, adətən funksional və köməkçi alt sistemlər fərqləndirilir.

İS-in əsas xüsusiyyətlərindən biri alt sistemlərə bölünmə qabiliyyətidir. Ayrın:

EİS-in struktur bölmələri və idarəetmə funksiyaları (istehsalın idarə edilməsi, texniki-iqtisadi planlaşdırma, mühasibat uçotu və s.) üçün xarakterik olan müəyyən növ müəssisə fəaliyyəti üçün informasiya xidmətləri göstərən funksional alt sistemləri.

Funksional alt sistemlərə münasibətdə köməkçi rol oynayan EIS alt sistemlərinin təmin edilməsi: sistem proqram təminatı, aparat, kompüter şəbəkələri və məlumat mübadiləsi.

Alt sistemlərə bölünmə EIS-in inkişafı və işləməsi baxımından bir sıra üstünlüklərə malikdir, bunlara daxildir:

Dizayn qruplarının alt sistemlər üzrə ixtisaslaşması nəticəsində İS-in inkişafı və modernləşdirilməsinin sadələşdirilməsi;

İşin ardıcıllığına uyğun olaraq hazır alt sistemlərin həyata keçirilməsinin və çatdırılmasının sadələşdirilməsi;

Mövzu sahəsində işçilərin ixtisaslaşması hesabına İS-in işinin sadələşdirilməsi.

Funksional altsistemlərin vahid sistemə inteqrasiyası informasiya, proqram təminatı, riyazi, texniki, texnoloji, təşkilati və hüquqi altsistemlər kimi dəstəkləyici altsistemlərin yaradılması və istismarı yolu ilə həyata keçirilir.

IP İnkişaf Yolları

İnformasiya sistemlərinin transformasiyası

Nəzəri cəhətdən hər hansı bir informasiya sistemi həm qurula, həm təkmilləşdirilə, həm də müxtəlif yollarla, bəzən hətta çox fərqli şəkildə inkişaf etdirilə bilər, seçərkən bir çox amillər nəzərə alınmalıdır. Bu şərtlərdə, ixtisaslara əlavə olaraq, mütəxəssislərdən sistemin mümkün variantlarına aydın və qərəzsiz münasibət tələb olunur.

Müasir mərhələdə informasiyalaşdırmanın əsasını respublikanın bir çox müəssisələrində vaxtında yaradılmış avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemləri təşkil edir. Bununla belə, onlar müəssisələrin müasir məqsədlərinə cavab verməyi dayandırmışlar və hazırda avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin transformasiyası prosesini sistemli şəkildə düzgün istiqamətə yönəltmək üçün mahiyyəti düzgün başa düşülməli olan əhəmiyyətli transformasiyalardan keçirlər.

Ümummilli planlaşdırma və idarəetmə dövründə verilmiş ACS-nin tərifi belədir: "Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemi, müəyyən edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün informasiya texnologiyasını həyata keçirən kadrlardan və onun fəaliyyətinin avtomatlaşdırılması vasitələrinin məcmusundan ibarət sistemdir". Beləliklə, müəssisənin yuxarıdan endirilən planı tez və daha yaxşı yerinə yetirməsi üçün avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemləri yerləşdirildi. ACS-də hər şey buna tabedir. Üstəlik, avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin özləri böyük ölçüdə yuxarıdan qurulmuşdur, yəni. sənaye standartlarına uyğun olaraq. İndi müəssisə İD-nin yaradılması məsələlərində avtonomdur.

Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin inkişafı onların korporativ informasiya sistemlərinə (MDB) çevrilməsi yolu ilə baş verə bilər və baş verir. Baxmayaraq ki, ilk baxışdan bu, demək olar ki, eyni şeydir, əslində, onlarda fərq o qədər əhəmiyyətlidir ki, MDB-ni avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin inkişafı məqsədi kimi şərh etmək olar. Bu tərifdən belə çıxır: “MDB idarəetmə ideologiyasını həyata keçirmək üçün müəssisənin biznes strategiyasını (onun həyata keçirilməsi üçün qurulmuş strukturla) və qabaqcıl informasiya texnologiyalarını birləşdirir. ACS və MDB təriflərini müqayisə edərək, fərqi başa düşmək olar.

Bazar şəraitində müstəqil inkişaf edən biznes təşkilatında maddi, maliyyə və digər axınların idarə olunmasının başqa vasitələrlə öhdəsindən gələ bilməyəndə və rəqabətdə uduzmağa başlayanda MDB-nin qurulması məsələlərinə müraciət edir. Heç kim firmaları buna məcbur etmir və heç kim onlara yuxarıdan plan göndərmir. Bu o deməkdir ki, şirkətdə korporativ informasiya sisteminin yaradılması yuxarı orqanların planından deyil, yalnız direktorların səmərəli fəaliyyət göstərən təşkilat yaratmaq istəyindən və bu problemi həll etmək bacarığından asılıdır.

Eyni zamanda, MDB səviyyəsi təkcə əməliyyat uçotu ilə əlaqəli funksiyalar və biznesin vəziyyətini təhlil etmək bacarığı ilə deyil, həm də sistemin həqiqətən mürəkkəb problemləri həll edə biləcəyi orijinal elmi tutumlu alqoritmlərlə müəyyən edilir. bir insanın nəzarətindən kənar vəzifələr. Açıq platformalara əsaslanan texnologiyalar MDB məkanında danılmaz üstünlüklər verir. Bundan əlavə, texnologiyalar seçilməlidir ki, proqram-texniki platformaların dəyişdirilməsi informasiya sistemində ən vacib olanı – bir neçə il ərzində toplanmış məlumatları məhv etməsin.

MDB adi idarəetməni dəstəkləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Müəssisədə bu yoxdursa (və onu yaratmaq cəhdləri yoxdursa), MDB şirkətdə “xarici orqan” olacaq. Əlverişli hallarda, şirkətin top menecmenti idarəetmə İS yaratmaqda qərarlı olduqda, müəssisə MDB-nin yaradılması üçün aparıcı qrup yaratmalı, bütün lazımi resursları ayırmalı, səlahiyyət verməli və onun fəaliyyətini resurslarla, texnoloji cəhətdən ciddi şəkildə dəstəkləməlidir. və uzun müddət psixoloji olaraq.

İstənilən şirkətdə İS-in ACS-dən MDB-yə doğru inkişafında mühüm rol avtomatlaşdırma xidmətlərinə də aiddir. Bununla belə, yerli müəssisələrdə ACS şöbələri köməkçi idi, direktorluq və ACS xidməti arasında birbaşa əlaqə, bir qayda olaraq, hələ də pozulur. Yeganə istisna bəzi bank strukturlarıdır. Bununla əlaqədar olaraq, hələ də imkanları məhdud olan avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin kiçik bölmələrinə ən mürəkkəb texnologiyalardan istifadə etməklə irimiqyaslı tapşırıqlar verilir.

Ölkəmizdə idarəetmənin avtomatlaşdırılması ənənəvi olaraq məlumatların emalının texnoloji prosesləri ilə əlaqələndirilirdi, buna görə də indiyə qədər informasiya şöbələrinin rəhbərləri hələ də avadanlıq və proqramları əvəz etməyə çalışırlar, əksər hallarda bunun müəssisənin işinə necə təsir edəcəyini başa düşmədən. bütöv. Əksər MDB-nin həyata keçirilməsi üçün İT innovasiyaları deyil, proqram təminatı və texniki vasitələrin inteqrasiyası, onların keyfiyyəti və etibarlılığı lazımdır.

Şirkətdəki MDB bir çox xidmətlərin və məmurların maraqlarına təsir göstərir, onların arasında münasibətlər çox vaxt çox çətin olur. Artıq bir çox komandalar ziddiyyətlərdən parçalanıb, üstəlik, informasiyalaşdırma ərəfəsində işçilərin ixtisarı və daha yüksək istehsal göstəriciləri ilə bağlı söz-söhbətlər var. İstənilən mütəxəssis öz səlahiyyət sahəsini və adi iş rejimini yadların müdaxiləsindən qoruyur, beləliklə, yeniliklərin birbaşa və ya gizli təxribatı başlaya bilər. Bəzən belə hallarda peşəkar məsləhətçilərin və ya psixoloqların köməyinə ehtiyac olur.

MDB-nin yaradılması təşkilati baxımdan mürəkkəb işdir. Bir tərəfdən, ACS xidmətinin üçüncü tərəf təşkilatını cəlb etməsi faydalıdır, digər tərəfdən, sistem üçün məsuliyyət hələ də ona həvalə olunacaq. Hər şeyi yalnız özünüz edirsinizsə, o zaman resurs çatışmazlığı və cari tapşırıqların bolluğu səbəbindən buraxılmış müddətlərin yüksək ehtimalı var.

Daha geniş dünyagörüşünə malik olan peşəkar üçüncü tərəf məsləhətçiləri müəyyən bir texnologiyanın uyğunluğunu qiymətləndirməyi müəssisələrin daxili işçilərindən daha asan tapırlar. Onlar həmçinin müəssisənin nəyi götürə biləcəyini və üçüncü tərəf mütəxəssislərinə nəyin verilməli olduğunu müəyyən edə bilərlər. Eyni zamanda, hər halda, müəssisədə üçüncü tərəf podratçılarının və məsləhətçilərinin bütün qərarlarını tam başa düşən işçilər olmalıdır, buna görə də müəssisə bu halda korporativ həllər və İT üzrə öz mütəxəssisləri olmadan edə bilməz. Texnologiyaların təhlili və seçimi üçün kənar məsləhətçiləri cəlb edən ACS xidmətləri onların işinə nəzarət etməlidir.

MDB-nin qurulmasına başlamaq üçün strateji planlaşdırma prosedurunu yerinə yetirmək, bu prosesləri dəstəkləmək üçün əsas biznes prosesləri və informasiya strukturlarını müəyyən etmək lazımdır. Sonra yaradılan İS müəssisənin fəaliyyəti və inkişafı üçün əsas, onun əsas resurslarından birinə çevriləcəkdir.

Əgər layihə dəyişən iş şəraiti ilə əlaqələndirilmirsə, o zaman MDB başa çatmamış köhnələ bilər. Təbii ki, MDB-nin hazırlanması və həyata keçirilməsi büdcə və smeta tələb edən adi böyük layihədir və maliyyə idarəçiliyi baxımından idarə olunmalıdır. Eyni zamanda, həm bütövlükdə iqtisadiyyatda, həm də (xüsusən) İT-də baş verən dəyişikliklərin sürəti ənənəvi planlaşdırmanı qeyri-adekvat edir. Bu o demək deyil ki, planlaşdırmadan imtina etmək lazımdır. Üstəlik, məlumat modelləri, əməliyyat məlumat bazaları müxtəlif variantları nəzərdən keçirməyə və düzgün olanı seçməyə imkan verir. MDB, əlbəttə ki, hissə-hissə yaradıla bilər, ancaq vahid inteqrasiya edilmiş sistem layihəsi olduqda, itkilər minimuma endirilir.

İT-nin tətbiqi təkcə maliyyə deyil, əhəmiyyətli resurslar tələb edir; çox vaxt və ən səlahiyyətli mütəxəssislər və şəxsən təşkilat rəhbəri tərəfindən verilməlidir. MDB-nin uğurla həyata keçirilməsinə yalnız tərtibatçı və müştərinin nümayəndələrindən ibarət və son nəticəyə yönəlmiş komanda nail ola bilər. Komandanın liderə, ideya generatoruna ehtiyacı var və tənqid həm analitik, həm də sintetik düşüncə tərzinə malik insanları əhatə etməlidir.

Sistem üçün sənədlər sistemin özündən daha pis olmamalıdır. Sənədlərin formalaşdırılması idarəetmə proseslərini, məsələn, IDEF diaqramlarını (Integrated DEFinition) təmsil etmək üçün diaqrammatik bir texnika təqdim etməyə imkan verir. Proseslər daxil olan məlumatı çıxışa çevirən funksiyalar kimi təsvir olunur. Funksiyaların kəmiyyət xarakteristikalarından (“qiymət”, “müddət” və s.) istifadə etməklə, idarəetmə proseslərini təkcə təsvir etmək deyil, həm də modelləşdirmək və onların optimallaşdırılması yollarını tapmaq mümkündür.

Layihə sənədləri məlumatı, proqram təminatının arxitekturasını və onların proqram təminatı və aparat təminatını təsvir etməlidir. MDB-nin saxlanması və inkişafı üçün sənədlər texnoloji, metodoloji və təşkilati əsasları ehtiva edir. Əslində, bu, ilkin layihənin bütün mərhələlərini əhatə edə bilən sistemin dəyişdirilməsi qaydalarıdır.

Əməliyyat sənədləri məntiqi tamlıq, eləcə də təqdimat və istifadə rahatlığı olmalıdır. Müəssisələr və onların avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin bölmələri eyni xəstəliklərlə, o cümlədən normativ sənədlərin olmaması və ya onlara əməl edilməməsi, zəif əməliyyat intizamı və sistemdə edilən dəyişikliklərin vaxtında əks olunmaması ilə “xəstələnir”.

Bundan əlavə, sifarişçi və podratçının eyni dildə - spesifikasiyaların dilində danışa bilməsini təmin etmək vacibdir. Hər biri

hər hansı MDB altsisteminin həyata keçirilməsindən əvvəl sifarişçi ilə razılaşdırılmış yüksək səviyyəli blok-sxemlərin və spesifikasiyaların yaradılması həyata keçirilməlidir. Spesifikasiyaların məntiqi tamlığı və onların anlaşılması üçün şəffaflığı vacibdir. Burada heç bir xırdalıq yoxdur: informasiya məkanında “dialektlərin” yaranması və ya məlumatın saxlanma müddəti, yerləşdirilməsi və arxivləşdirilməsi ilə bağlı spesifikasiyaların olmaması sürətlə ciddi problemlərə gətirib çıxarır.

Platforma seçimi tapşırıqlarının xüsusiyyətləri

Problemin formalaşdırılması. İS-in tərkibinə müxtəlif komponentlər daxildir: hesablama, periferik, proqram təminatı, informasiya, rabitə və texnoloji. Hər bir komponent üçün bir çox mümkün variant var ki, bu da bütövlükdə sistemin dizaynı və onun inkişafı üçün çoxlu nəticələr verir. Bu baxımdan, hazırda platformalar adlanan bəzi qurulmuş əsas alətlər kompleksləri adətən İS-in əsası hesab olunur. İstənilən platformanın əsasını hesablama və əsas proqram təminatı təşkil edir. Sistemdəki bütün digər qərarlar əsasən bu komponentlərin seçimindən asılıdır.

Mürəkkəb sistemin müxtəlif hissələrində müxtəlif platformalardan istifadə edilə bilər: bəziləri - müxtəlif səviyyəli serverlər kimi, digərləri - istifadəçilərin və informasiya şöbələrinin işçilərinin iş yerlərində iş stansiyaları kimi. Platforma variantlarının seçilməsi informasiya sisteminin layihələndirilməsi zamanı əsas qərardır.

Mahiyyət etibarı ilə bu, hər zaman müxtəlif məqsədlər üçün hər hansı İS qurarkən həll edilməli olan mühüm və mürəkkəb problemdir. Əgər vəzifə daha ciddi şəkildə qoyulubsa - seçilmiş platforma variantlarının optimallığını əsaslandırmaq, onda onun tərtibi və həlli kifayət qədər geniş və elmi tutumlu tədqiqatlar tələb edir (modellərin formalaşdırılması, optimallıq meyarlarının müəyyən edilməsi, həmçinin modelləşdirmə, bəzi hallarda kifayət qədər zəhmətkeş). Bu problemlərin həlli üçün vahid tövsiyələr yoxdur. Bəzi firmalar sistemlərin səmərəli variantlarından istifadə edirlər ki, burada əsas əməliyyatların mərkəzi maşından iş yerlərinə köçürülməsi hesabına hesablama prosesinin paralelləşmə dərəcəsi artır. Digərləri, əksinə, daha yaxşı idarəetmə və eyni zamanda yüksək dərəcədə informasiya təhlükəsizliyi sayəsində proseslərin paralelliyini təmin edən konsolidasiya edilmiş mərkəzi sistemlərə üstünlük verirlər.

Struktur variantları. İS-in əsasını təşkil edə bilən alətlərin mümkün kombinasiyalarının müxtəlifliyi ilə yanaşı, sistemin təşkili üçün bir çox variantları, sistemdə həyata keçirilə bilən texnoloji prosesləri və onlara uyğun standartları nəzərə almaq lazımdır. , eləcə də müxtəlif kadrlar və idarəetmə qərarları strategiyaları.

Sistemin inkişafı üçün həll yollarının seçilməsi problemlərində təbii meyarlar iqtisadi göstəricilərdir. Bunlarda əsas dəyişənlər xərclər ola bilər. Aparat, proqram təminatı və digər vasitələr kompleksinin alınması və quraşdırılması xərcləri bütün xərcləri tükəndirmir. Kadrların hazırlanması, binaların hazırlanması və saxlanması, tətbiq proqramlarının hazırlanması, avadanlıqların dəstəklənməsi və digər məqsədlər də vəsait tələb edir, buna görə də bütün əlaqəli xərcləri nəzərə alaraq seçilmiş sadə seçim optimal olmaya bilər, yəni. TSO tərəfindən.

Bu şərtlərdə problemin sadəcə mərkəzi və paylanmış sistem arasında seçimə endirilməsi də vəziyyəti tam əks etdirmir. Beləliklə, ITG analitik şirkətinin fikrincə, 50 və ya daha çox IBM PC şəbəkəsi olan IBM ES/9000 meynfreyminə əsaslanan mərkəzi sistem paylanmış sistemlə müqayisədə aydın üstünlüklərə malikdir: bu sahədə fərdi kompüter istifadəçisinin bir iş stansiyasının orta ümumi dəyəri. sistem təxminən 2 dəfə aşağıdır və orta hesabla ümumi əməliyyat dəyəri şəbəkədəkindən təxminən 7-10 dəfə aşağıdır.

Davamlı parçalanma arxada qalıb və artıq əks proses gedir. Məlumdur ki, çoxlu sayda istifadəçi ilə kompüter resurslarına mərkəzləşdirilmiş texniki xidmət paylanmışdan daha səmərəlidir. ITG-nin məlumatına görə, maliyyə sistemləri üçün UNIX serverlərinə əsaslanan mərkəzləşdirilməmiş sistem üçün ildə bir istifadəçiyə düşən xərc $11,6 min, tək UNIX serveri ilə - 4,9 min dollar, IBM S mainframe /390 - $3,4 min təşkil edir (bu, 500 istifadəçi səviyyəsi; 1000 istifadəçidə S / 390 üstünlüyü daha da artır).

IBM Şərqi Avropanın Böyük Sistemlər Departamentinin məlumatına görə, paylanmış sistemdə istifadəçilərin sayı artdıqca bir iş stansiyasının qiyməti artır, mərkəzləşdirilmiş sistemdə isə əksinə, aşağı düşür. Bundan əlavə, yeni prosessorların buraxılması 1 MIPS-in qiymətinin azalmasına səbəb olur: 1999-cu ilin əvvəlində müxtəlif sistemlərdə bu qiymət artıq 5-6 min dollar idi və getdikcə daha çox azalır. Bu, oturacaqların həddi sayının müvafiq azalmasına gətirib çıxarır ki, bu zaman S / 390 əsas sistemi əsasında sistemlərdə bir oturacağın məzmunu paylanmış sistemdən daha az olur və əsas kadrdan istifadə daha sərfəli olur. Bu sərhəd 1999-cu ilin əvvəlində 100 iş yeri səviyyəsində keçdi.

1000-5000 istifadəçi üçün adambaşına illik e-poçtun qiyməti mərkəzləşdirilməmiş Windows NT əsaslı sistemlər üçün $287, mərkəzləşdirilmiş NT əsaslı sistemlər üçün $149, UNIX əsaslı sistemlər üçün $116 və S/390 bazası üçün $88 təşkil edir. UNIX serverləri tərəfindən yerləşdirilən onlayn əməliyyat emal proqramları ilə işləyən istifadəçiyə düşən ümumi sahiblik dəyəri (TCO) demək olar ki, $5,500-dir və meynfreymlər üçün bu, təxminən $3,1K-dır Windows NT əsasında paylanmış sistemlər daha az qənaətcildir.

Düzdür, bu statistikanı Rusiya şərtlərinə tətbiq etməyə çalışarkən, daxili xüsusiyyətləri xatırlamaq lazımdır. Burada, ilk növbədə, ölkəmizdə əmək haqqının nisbətən aşağı səviyyəsini nəzərə almaq lazımdır, halbuki "Amerika" qiymətləndirməsində əməyin dəyəri çox sayda istifadəçi ilə ümumi xərclərə həlledici töhfə verir. Bir çox digər xərc maddələri də sənayedə əmək haqqının səviyyəsi ilə bağlıdır. Və yenə də mərkəzləşmə istəyi göz qabağındadır. Beləliklə, 2000-ci ilin mart ayında Vergilər və Rüsumlar Nazirliyinin Moskva ofisində SUN Enterprise 10.000 superserveri quraşdırılmışdır. Buraya daxildir:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz prosessor;

– 8 GB RAM;

– 127 GB StorEdge A 5200 əsas disk massivi;

– əməliyyat sistemi Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

4000-ə yaxın istifadəçi Vergi Ödəyicilərinin Vahid Dövlət Reyestrinin alt sisteminə qoşulur.

2000-ci ildə Krasnoyarskda keçirilən seminar göstərdi ki, bu regiondakı müştərilər AS/400 və S/390 platformaları kimi RISC serverlərindən də köhnə sistemlərə maraq göstərirlər.

Eyni zamanda, sistemlərin parçalanması tendensiyası açıq şəkildə qorunub saxlanılır. Bununla belə, sistemin yüksək dərəcədə təhlükəsiz və mərkəzdən idarə oluna bilən olması ehtiyacı ucuz və mövcud PC əsaslı sistemlərlə təmin edilə bilməz və UNIX və ya orta maşınlar üçün xarakterik olan daha güclü arxitekturaya əsaslanan sistemlərin seçilməsinə gətirib çıxarır (məsələn, IBM AS / 400) və ya hətta əsas kadrlar (məsələn, IBM ES/9000).

“Müştəri-server” strategiyasının hazırlanması hər iki yanaşmanın üstünlüklərini birləşdirməyə cəhddir: iş yerində güclü alətlərlə, bütövlükdə idarə olunan və təhlükəsiz sistemə sahib olmaq. Yol boyu bəzi özəlliklər də var.

Beləliklə, server və müştəri iş stansiyasını ehtiva edən iki səviyyəli hesablama arxitekturasından aralıq proqram serverini də əhatə edən üç səviyyəli arxitekturaya keçərkən, həm sistemlərin işlənib hazırlanması xərcləri, həm də bir proqram üçün lisenziyaların ümumi qiyməti. DBMS, əgər azalırsa, o zaman çox deyil. Tətbiqlərin saxlanması xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalır: hər bir iş stansiyasında proqram təminatı quraşdırmaq və konfiqurasiya etmək əvəzinə (iki səviyyəli versiyada olduğu kimi uzaqdan da olsa), üç səviyyəli sistemin sistem administratoru proqramı yalnız serverlərdə quraşdıracaq və konfiqurasiya edəcəkdir. . İş stansiyalarına müştəri interfeyslərinin yüklənməsi avtomatik baş verəcək; buna görə də tam ştatlı idarəçilərin sayı azaldıla bilər.

Bu şərtlərdə, yeni bir "müştəri-server" tətbiqi almağa hazırlaşan bir müəssisədə sual yaranır:

daha sərfəli - iki səviyyəli bir sistem almaq və ona qulluq etmək üçün daha iki sistem inzibatçısı işə götürmək və ya üç pilləli sistem almaq, eyni zamanda proqram serverini quraşdırmaq üçün daha bir kompüter almaq və yalnız birini işə götürmək yeni sistem administratoru? Cavab əsasən daha ucuz olandan asılıdır - server və ya işçi.

Bu şəraitdə digər mühüm amil sistemin inkişaf perspektivlərinin nəzərə alınması zərurətidir. İstifadəçilər tapşırıqlar təyin etdikcə, resurs tələbləri artır və sistem öz nominal parametrlərindən yuxarı yüklənir, işin keyfiyyəti aşağı düşür. Praktikada bir çox tələblər həm güclü aşağı səviyyəli kompüterlər, həm də aşağı gücə malik yüksək səviyyəli kompüterlər tərəfindən effektiv şəkildə yerinə yetirilə bilər: məsələn, güclü PC və ya UNIX maşını, UNIX maşını və ya AS / 400; AS/400 və ya ES/9000. Bir qayda olaraq, bütün maşın ailələri öz daxilində resursların (performans, yaddaş tutumu, prosessorların sayı) əhəmiyyətli dərəcədə artmasına imkan verir, miqyaslama adlanır ki, bu da platformaların dəyişdirilməsindən həmişə daha ucuzdur. Bu, sistemin eyni platformada kifayət qədər uzun müddət mövcud olmasına imkan verir.

Hər hansı bir sistem üçün bir platformadan digərinə keçid ağrısız deyil və səy, vaxt və pul tələb edir, bəzi hallarda olduqca əhəmiyyətlidir. Müəssisə gəlir itirir, bəzən bütün sistem əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalır. Bu əsasda, kompüterlər ailəsinin köhnə modellərinin seçimi, onların genişləndirilməsi imkanlarından sürətli istifadə perspektivinə görə riskli görünür.

Uzun illərdir ki, ölkəmizdə informasiya sistemləri vahid standart həllər əsasında inkişaf etdirilir. 90-cı illərdə. müxtəlif platforma variantları artıq ortaya çıxdı və sistem üçün platformanın seçimi xüsusi şərtləri nəzərə alaraq çox meyarlı optimallaşdırma vəzifəsidir.

Bu bölməni yekunlaşdıraraq, cari dövrün aşağıdakı əsas xüsusiyyətlərini və çox güman ki, bu vəsaitlərin istehsalı üçün kifayət qədər uzun bir perspektivi bir daha vurğulaya bilərik:

- informasiyalaşdırmanın vahid dünya bazarının yaradılması;

– şirkətlərin fəaliyyətində sərhədlərin itməsi;

- sistemin bütün komponentlərinin texnoloji bazasının davamlı inkişafı, müxtəlif texnologiyaların qarşılıqlı nüfuzu;

- istehsal sahələri arasında kəskin sərhədlərin olmaması:

- eyni əsas elementlərdən istifadə olunur, proqram təminatı və informasiya vasitələri müvafiq olaraq uyğundur və s.;

- firmalar arasında sərhədlərin aydınlaşdırılması (çoxsaylı korporativ layihələr, birgə müəssisələr, birləşmələr və firmaların qarşılıqlı cücərməsi, kapitallarda qismən iştirak);

- “inkarın inkarı”: daha yaxşı xüsusiyyətlərə malik yeni məhsulların yaradılması və tətbiqi hələ də satışda olan məhsullara marağı əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Beləliklə, İT-nin əsas komponentləri - əməliyyat mühitləri, verilənlər sistemləri, tətbiqi proqramların yaradılması üçün alətlər və mürəkkəb tətbiqi sistemlər, həmçinin hesablama vasitələri hərtərəfli inkişafa imkan verən möhkəm strukturların yaradılmasını təmin edir.

Xüsusilə qeyd etmək lazımdır ki, bir tərəfdən güclü kompüterlərin gücündə artım və iş qabiliyyətinin yaxşılaşması, digər tərəfdən isə orta, mini və mikrokompüterlərin gücünün əhəmiyyətli dərəcədə artmasıdır. Nəticədə, sonuncunun əsasında əvvəllər güclü və fövqəladə güclü universal kompüterlərdən istifadə edilən belə informasiya sistemləri və texnologiyalarını qurmaq və inkişaf etdirmək mümkün oldu.

Nəzarət sisteminin dizaynı

Müəllim : Zhernakova Marina Borisovna

Mühazirə 1 (19.02.2015)

Ədəbiyyat:

1. Barinov V. A. "Təşkilati dizayn"
2. Solovyov V. S. "İdarəetmə sistemlərinin təşkilati dizaynı"
3. Tronin Yu. N. "Şirkətin idarə edilməsi və dizaynı"
4. Barannikov A. F. "Təşkilat nəzəriyyəsi"

İdarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsi metodologiyası

1. İdarəetmə sistemi və onun elementləri
2. İdarəetmə sistemlərinin qurulması prinsipləri

Nəzarət sistemindəki bağlantılar:

1. Subordinasiya əlaqəsi
2. İşin icrasında koordinasiyanın ünsiyyəti
3. rabitə rabitəsi
4. Maraq əlaqəsi
5. Texnoloji əlaqələr

İdarəetmə sisteminin formalaşmasının əsasını aşağıdakı daxili amillər təşkil edir:

• İdarəetmə məqsədi

• Nəzarət funksiyaları

• İdarəetmə işçilərinin səlahiyyətləri

• Funksiyaların və səlahiyyətlərin zəhmətkeşliyi

• İdarəetmə obyektinin xüsusiyyətləri (texnologiya, fəaliyyət miqyası, fəaliyyət sahəsi)

• İdarəetmədə istifadə olunan texnika

Hədəf - arzu olunan, idarəetmə sisteminin mümkün və zəruri vəziyyəti

Təşkilatın fəaliyyəti:

• İstehsal

• Satışları qurun

• İdarəetməni təşkil edin

• Xammal ehtiyatının yaradılması

Funksiya - təkrarlanan hərəkətmüəyyən bir alqoritmə uyğun olaraq həyata keçirilir

İdarəetmə sistemi məhz funksional əmək bölgüsü nəticəsində yaranır

İdarəetmə işçilərinin səlahiyyətləri

İdarəetmə fəaliyyəti qərar qəbulu ilə xarakterizə olunur. Bunun üçün səlahiyyət tələb olunur, yəni. qərar qəbul etmək hüququ. Belə hüquqların, habelə xüsusi funksiyaların mövcudluğu və ya olmaması idarəetmə səviyyələrini xarakterizə edir. Səlahiyyətlər paylanır və keçidlərə verilir.

Səlahiyyətlər - qərar qəbul etmək üçün rəsmi olaraq verilmiş hüquq və vəzifələrin məcmusutəşkilatın maraqları naminə əmrlər vermək və müəyyən hərəkətlər etmək

Bir neçə növ səlahiyyət var:

1. idarəedici (onların sahibləri maraqlandıqları şəxslər üçün məcburi olan qərarlar qəbul etmək hüququna malikdirlər)
   1. Xətti(rəhbərlə tabeliyində olan işçi arasında birbaşa rəsmi münasibətin mövcudluğunu güman etmək; adətən, bu səlahiyyətlərə operativ idarəetmə, tabeliyində olanların işinin təşkili, onların işə qəbulu, işdən çıxarılması, fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, həvəsləndirmə və cəzalandırma məsələləri daxildir)
   2. Funksional(dolayı əlaqələr şəraitində həyata keçirilir, yəni funksional menecerlər xətt menecerləri vasitəsilə həyata keçirilən qərarlar qəbul edirlər; bu qərarlar adətən birbaşa göstərişlər deyil, metodik yardımdır, yəni işin görülməsi yollarını və üsullarını təyin edir)
2. Tövsiyələr (zəruri hallarda onların sahibləri dar bir sıra məsələlər üzrə məsləhət verə bilərlər; məsləhətlər məcburi deyil; müxtəlif növ məsləhətçilər və məsləhətçilər adətən bu səlahiyyətlərə malikdirlər)
3. nəzarət - hesabat (bu, müəyyən hədlər daxilində rəhbər və icraçıların fəaliyyətini yoxlamaq, məlumat tələb etmək hüququdur)
4. Koordinasiya (onlar birgə qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu ilə bağlıdır; bu səlahiyyətlərə malik olan şəxs rəhbərin adından müxtəlif insanların və xidmətlərin fəaliyyətini əlaqələndirə və onların işinə rəhbərlik edə bilər)
5. barışdırıcı (işçi idarəetmə qərarlarına münasibət bildirə bilər; bu səlahiyyətlər xəbərdarlıq və blokada ola bilər)

Funksiyaların və səlahiyyətlərin mürəkkəbliyi idarəetmə işinin həcmini müəyyənləşdirir və buna görə də işçilərin sayını və idarəetmə əlaqələrinin ölçüsünü müəyyən edir. İdarəetmə işinin mürəkkəbliyi adam-saatla müəyyən edilir.

insan -saat - idarəetmə işinin yerinə yetirilməsi üçün əmək xərclərinin məbləği

Əksər hallarda idarəetmə işinin mürəkkəbliyini müəyyən etmək asan deyil. Bu, idarəetmə işinin xüsusiyyətləri və xarakteri ilə bağlıdır.

İdarəetmə işi aşağıdakı əməliyyat növləri ilə xarakterizə olunur:

• Evristik

• beyin oyunu

• Analitik

• Operator (ən sadə mexaniki əməliyyatları yerinə yetirir)

İdarəetmə obyektinin xüsusiyyətləri

İdarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsinin əsas meyarlarından biri müəssisənin texnologiyasıdır.

Texnologiya - işçinin yerinə yetirdiyi əmək əməliyyatlarının ardıcıllığı

Məsələn, irimiqyaslı istehsal üçün mexaniki idarəetmə sistemləri orta səviyyədədir. Tək və davamlı istehsal üçün daha çevik bir təşkilat növü kimi üzvi sistem tələb olunur.

Təşkilatın ölçüsü. Təşkilat formasını seçərkən bunu nəzərə almaq lazımdır.

Müəssisənin ölçüsü ilə bağlı əsas qaydalar:

1. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, bir o qədər də formal struktur lazımdır
2. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, bir o qədər az mərkəzləşdirilmiş olmalıdır.
3. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, iş bir o qədər avtomatlaşdırılmalıdır

Müstəqil iş günü üçün tapşırıq (26.02.2015)

Hər hansı bir fəaliyyət göstərən müəssisənin "idarəetmə strukturu" sxemini tapın (İdarəetmə üçün metro götürün) və təhlil edin:

1. Sözlərlə təsvir edin
2. Quruluşun növünü və növünü müəyyənləşdirin (mexaniki, üzvi)
3. Bu təşkilati strukturun üstünlüklərini təsvir edin
4. Belə bir tikintinin mənfi cəhətləri

Seminar 2 (19.02.2015)

İdarəetmə aparatına aşağıdakı işçilərin siyahısı daxildirsə, müəssisənin iyerarxik idarəetmə strukturunu tərtib edin:

Müəssisənin idarəetmə aparatının işçi heyəti

Vəzifə	Kəmiyyət tam iş vaxtı vahidlər
Direktor
İstehsalat üzrə direktor müavini
İqtisadiyyat üzrə direktor müavini
Baş mühəndis
Təhlükəsizlik Mühəndisi
hüquq məsləhətçisi
şöbəsi idarəetmə heyət
Şöbə müdiri
Müfəttiş
Mühasibat uçotu
Baş mühasib
Baş mühasib
Mühasib
Planlaşdırılıbiqtisadi şöbəsi
Şöbə müdiri
Böyük iqtisadçı
İqtisadçı
şöbəsi əmək və maaş haqları
Şöbə müdiri
mütəxəssis
şöbəsi əsas texnoloq
Şöbə müdiri
Aparıcı mühəndis
Xammal şöbəsi
Şöbə müdiri
şöbəsi maliyyətexniki təchizat
Şöbə müdiri
Xətti liderlər
Əsas istehsal sexinin rəisi
Dəyişdirilə bilən usta
Nəqliyyat Bölməsinin Ustası
Mexanik təmir bölməsinin ustası
Ümumi:

Çizim sahəsini zonalara bölün ki, hər bir nəzarət mərhələsinin struktur əlaqələri müəyyən bir zonaya yerləşdirilsin. Əsas struktur bölmələrinin tabeliyini göstərən sətirlər, həmçinin bu həlqələrin konturları qalın xətt ilə qeyd olunur. Əsas olanların tərəfində köməkçi bölmələri göstərin. böyük miqyaslı ki, bizim seçdiyimiz miqyasda hər bir struktur bölmənin konturları bölmədə işləyən işçilərin sayına uyğun olsun.

Mühazirə 2 (05.03.2015)

İdarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsi və rasionallaşdırılması üsulları

Nəzarət sisteminin dizayn üsulları - elmi cəhətdən-onların inkişafının nəzəri əsaslarıyeni istifadəyə verilmiş müəssisələrdə idarəetmə sistemlərinin qurulmasında istifadə olunur, eləcə də böyük təşkilati tədbirlər zamanı

Kimə səmərələşdirmə üsulları nəzarət sistemləri daxildir üsul və texnikalartəşkilatların idarə edilməsini təkmilləşdirmək üçün gündəlik təcrübədə istifadə olunur

Dizayn üsulları ilə rasionallaşdırma üsullarını ayırd etmək çətin olduğu vaxtlar olur. Onlar bir-biri ilə bağlıdır və bir-birini tamamlayır. Əsas fərq ondan ibarətdir ki, dizayn üsulları adətən idarəetmə sisteminin parametrlərinin böyüdülmüş, orta qiymətlərini verir, səmərələşdirmə üsulları isə idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün bütün mümkün istiqamətləri ətraflı şəkildə ortaya qoyur.

Yeni idarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsi və mövcud olanların rasionallaşdırılması onların formalaşması prinsipləri əsasında həyata keçirilməlidir.

İdarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsi və rasionallaşdırılması prinsipləri:

• Funksiyaların üstünlüyü və idarəetmə orqanlarının ikinci dərəcəli olması prinsipi, t.e. funksiyaların formalaşdırılması və bölüşdürülməsi idarəetmə orqanlarının formalaşmasından əvvəl olur

• İnzibati aparatın şöbələrinin funksional bağlanması prinsipi, t.e. hər bir struktur bölmə üçün tapşırıqların dairəsi müvafiq funksiya üçün idarəetmə məqsədinə nail olmaq üçün aydın şəkildə yönəldilməlidir.

• Səlahiyyətlərin verilməsi prinsipi, ona görə iyerarxik zəncirlərin formalaşması, bölmələr və vəzifə təlimatları haqqında əsasnamələrin hazırlanması rəhbərlər və icraçılar arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.

• Adekvatlıq prinsipi, yəni. nəzarət subyekti nəzarət obyektinə tam uyğun gəlməlidir

İdarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsi və rasionallaşdırılması üsulları:

• Ekstrapolyasiya üsulları
  • Tipik strukturlar; sənaye üzrə müəssisə qrupları üçün hazırlanmışdır; tipik təşkilati struktur diaqramında əsas idarəetmə funksiyalarının siyahısı, şöbənin işçilərinin sayı üçün genişləndirilmiş normalar, idarəetmə şöbələrinin tərkibi, idarəetmə səviyyələrinin sayı var.
  • İstinad strukturları; nümunə kimi götürülən ən yaxşı istehsal-texniki göstəricilərə malik müəssisələrin müəyyən edilməsi nəzərdə tutulur. Onun strukturu oxşar və ya əlaqəli maddələr üçün istifadə olunur. İstinad metodunun tətbiqində əsas çətinlik müəssisənin müəyyən bir qruplaşmaya mənsubluğunun düzgün müəyyən edilməsidir.

• Analitik üsullar
  • Funksional-obyektiv metod; bu metoddan istifadə idarəetmə funksiyalarının tərkibinin ilkin öyrənilməsini, hər bir funksiya üzrə işin əmək intensivliyinin öyrənilməsini, funksiyalar üzrə işçilərin sayının normalaşdırılmasını, müstəqil struktur bölmələrinin ayrılmasını və işçilərin təyin edilməsini nəzərdə tutur. onların hər biri

Metodun üstünlükləri: funksiyaların prioritetliyi prinsipini və müəssisənin spesifik xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq idarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsinin ciddi məntiqi ardıcıllığı. Eyni zamanda, bu üsul ilkin tədqiqatların yüksək əmək intensivliyi və təşkilati həllərin optimal variantını tapmaq imkanının olmaması ilə xarakterizə olunur.

• Hədəf üsulları
  • Məqsəd strukturlaşdırma metodu. Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu ilə idarəetmə sisteminin formalaşdırılması “idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi məqsədləri ağacı” adlanan xüsusi modelə əsaslanır. Eyni zamanda, məqsəd ağacı özündə aşağıdakıları ehtiva edən çoxsəviyyəli bir sxemdir: idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsinin əsas məqsədləri, vəzifələrin tərkibi və idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsinin alt məqsədləri, sistemin təşkilati resurslarının dəsti (təşkilati struktur). parametrlər), onların istifadəsinə alternativ və məqsədlərə nail olmağın effektivliyini qiymətləndirən meyar

• Riyazi modelləşdirmə üsulları
  • Qrafik modellər
  • Matris modelləri
  • Xətti və qeyri-xətti proqramlaşdırma üsulları
  • Ehtimal modelləri

Bütün bu metodların 2 üstünlüyü var: təşkilati sistemin parametrlərinin və onlar arasındakı əlaqələrin ciddi kəmiyyət ifadəsi; konkret müəssisə üçün bu parametrlərin optimal dəyərini müəyyən etmək imkanı

Modellərin işlənib hazırlanması xərclərini nəzərə almadan, iqtisadi və riyazi modellərdən istifadə edərək təşkilati sistemlərin rasionallaşdırılması metodunun özü olduqca sadə və əmək tutumludur. Müəssisədə idarəetmənin təşkili vəziyyətinin ekspress təhlili üçün yaxşı bir vasitə kimi xidmət edə bilər. Eyni zamanda, təşkilati strukturların iqtisadi və riyazi modellərinin əksəriyyəti, bir qayda olaraq, təşkilat sisteminin yalnız 1-2 parametrini kəmiyyətcə ifadə edir. Bu, simulyasiya nəticələrinin praktiki dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdırır.

• Təşkilati modellərin sistem dizaynı üsulu. O, proqram-hədəf yanaşması, ümumi sistemlər nəzəriyyəsi və sistem təhlili metodologiyası, iqtisadi və riyazi metod və modellərin birləşməsinə əsaslanır. Metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, idarəetmə sistemi mürəkkəb sistem kimi öyrənilir və məqsədlərin çoxməqsədli sistem ağacı kimi göstərilir. Təşkilati və riyazi modellərlə təsvir olunan bu məqsəd ağacının səviyyələri və elementləri arasında kəmiyyət əlaqələri qurulur. Bu cür modellərin istifadəsi idarəetmə sisteminin bütün əsas parametrlərini optimallaşdırmağa imkan verir, o cümlədən. idarəetmə funksiyalarının tərkibi və strukturu, hər bir funksiya üzrə işçilərin sayı, müstəqil struktur bölmələrinin sayı və idarəetmənin mərkəzləşdirilməsi səviyyəsi və s.

Funksional-obyekt üsulu ilə idarəetmə sistemi qurarkən hərəkətlərin ardıcıllığı:

1. Müəyyən bir müəssisədə idarəetmə funksiyalarının tərkibinin və məzmununun müəyyən edilməsi. Bu məqsədlə funksiyaların siyahısı tərtib edilir. Onu tərtib edərkən, hər bir funksiyanın bir hissəsi olan fərdi işlərin və əməliyyatların yerinə yetirilməsinin əmək intensivliyi eyni vaxtda qiymətləndirilir.
2. Tədqiq olunan funksiyalar üzrə işin əmək intensivliyi haqqında məlumatlar etibarlıdırsa, hər bir funksiya üzrə idarəetmə işçilərinin sayının birbaşa normalaşdırma üsulu ilə hesablanması. Etibarlı normativ-hüquqi bazanın olmaması və bu cür hesablamaların əhəmiyyətli zəhmətkeşliyi səbəbindən metoddan istifadə çətinləşirsə, o zaman kobud normallaşdırma üsullarından, məsələn, korrelyasiya asılılığı əsasında istifadə olunanlardan istifadə edilə bilər. Məlumat yoxdursa, işin əmək intensivliyinin ekspert qiymətləndirməsindən istifadə olunur. Müəyyən edilmiş işçilərin say həddində hər bir funksiya üzrə struktur bölmələri (əlaqələri) formalaşdırılır. Müstəqil struktur bölmələrinin sayı qəbul edilmiş idarəetmə standartları əsasında müəyyən edilir
3. İdarə aparatının planlaşdırılan tikintisi təşkilati cəhətdən tənzimlənməlidir. Bunun üçün struktur bölmələr haqqında əsasnaməyə və mütəxəssislərin vəzifə təlimatlarına dəyişikliklər hazırlanır və ya edilir. Bu sənədlər şöbənin və ya mütəxəssisin iş yerinin pasportu ilə əlavə edilə bilər. Bu pasport şöbələrin məlumat əlaqələrini, istifadə olunan avadanlıqları, işlərin yerinə yetirilməsi üçün istifadə olunan texnologiyaları, mütəxəssislərin işinin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün göstəriciləri əks etdirmək üçün yaradılmışdır.