Adizes İnstitutu Adizes İnstitutu dünya üzrə təşkilatları təkcə yüksək nəticələr əldə etmək üçün deyil, həm də əməkdaşlığı təşviq edən konstruktiv təşkilat mədəniyyəti yaratmaq üçün idarəetmə resursları ilə təmin edir.

Adizes metodunun komponentləri Artıq 100-ə yaxın təşkilat Adizes metodunu tətbiq etmişdir. Metodun həyata keçirilməsi bir neçə mərhələdə təşkil olunur (şək. 20) və müxtəlif təşkilatlar müxtəlif mərhələlərə nail ola biliblər.Beş mərhələdən çox keçməyi bacaran şirkətlər qeyd edirlər ki, kommunikasiyalar

Adizes İnstitutu haqqında Adizes İnstitutu (ABŞ) ən yaxşı 10 beynəlxalq konsaltinq təşkilatıdır konsaltinq şirkətləri Adizes İnstitutu tərəfindən həyata keçirilən təşkilati dəyişiklik proqramları aşağıdakılara əsaslanır.

Misal. Lizinq əməliyyatlarının uçotu metodologiyasının pozulması Lizinq əmlakın əldə edilməsi və onun lizinq müqaviləsi əsasında fiziki şəxslərə və digər şəxslərə verilməsi üzrə investisiya fəaliyyəti növü kimi başa düşülür. hüquqi şəxslərödənişli, müəyyən dövr və davam edir

2.1. Risklərin idarə edilməsi standartları və metodologiyalarına nə üçün ehtiyac var Düzgün risklərin idarə edilməsi metodologiyalarını, proqram təminatının həyat dövrü modellərini, İT layihə ölçülərini, alətlərdən istifadəni və proqram təminatının işlənib hazırlanmasını seçmək şirkətlər üçün olduqca çətin məsələdir –

Subyektiv Bacarıqların Tətbiqi Metodologiyaları Müəyyən bir nəticə əldə etmək üçün əllərin birgə işləməsi məşq etməli olduğu kimi, beynin hər iki yarısı, obyektiv sol yarımkürə və subyektiv sağ yarımkürə də məşqə ehtiyac duyur.

Əhəmiyyətli BPM Metodologiyaları Bu bölmədə BPM-nin əsas modelləri və metodologiyaları müzakirə olunur.BPM uzun müddət ərzində inkişaf etmişdir. BPM haqqında mövcud anlayış illər ərzində müstəqil şəkildə inkişaf etmiş üç əsas cərəyanın birləşməsinin nəticəsidir. Bu əsas cərəyanlar

Əsas Marketinq Konsepsiyaları Marketinq təcrübəsi inkişaf etməkdə davam edir. Bununla belə, onu bugünkü kimi başa düşmək üçün əsas olan dörd anlayış var: marketinq anlayışı və mübadilə, brendinq və

İ.Adizes təkcə öz ideyaları ilə deyil, həm də onları təqdim etmək bacarığı ilə maraqlıdır. Beləliklə, dəyişikliklərin idarə edilməsinə gəldikdə, idarəetmə gurusu tərəfindən təklif olunan vizual sxem çox maraqlıdır. Bu, "" kitabında ətraflı təsvir edilmişdir, lakin əvvəlcə sizə Yitzhak Adizes ideyasının vizual versiyasını təqdim edəcəyəm və aşağıda onun xəritəsi var ...

Burada görürük ki, İ.Adizes hətta mexaniki təşkilatlar (konveyer istehsalı) yaradanda da dəyişikliklər üçün əsas olan rasionallığa riayət edir. avtomatlaşdırılmış sistemlər idarəetmə. Bunlar. menecerlər ekspert kimi indi vəziyyətin necə olduğunu təhlil edib nəticə çıxara bilir və bunun əsasında real məqsədlər qoyurlar. Kimsə sual verə bilər - "başqa necə edə bilərsən?". Onda Q., M. və başqaları kimi müəlliflərin fikirlərini diqqətinizə çatdıracağam.

Adizes yol xəritəsi

Eyni zamanda, İ.Adizes xarici mühitin dinamikasını nəzərə almağa çalışır və insan amili. Beləliklə, “olduğu kimi - necə olmalıdır - nə etmək lazımdır” sxemi çərçivəsində oxucunun digər müəlliflərdə tapa bilməyəcəyi addımlar və alətlər təklif olunur.

Bu rəqəm hətta İ.Adizesin əsərini oxumamış insanlar üçün də faydalı və mənalı olacaq. O əks etdirir:

• iki əsas vəzifə: düzgün qərar qəbul etmək və onu həyata keçirmək;
• münaqişəsiz dəyişikliyin qeyri-mümkünlüyü və onu konstruktiv birinə çevirmək zərurəti - dəyişikliklərin edilməsində təlimin böyük rolu - yalnız işçilərin qarşılıqlı etimadı ilə səmərəli uzunmüddətli əməkdaşlığın mümkünlüyü;
• strukturlar, proseslər, işçilər vasitəsilə təşkilatın idarə edilməsinin həyata keçirilməsi;
• olduğu kimi, istədiyim şəkildə, olması lazım olduğu kimi dəyişməyi planlaşdırıram.

Və beləliklə, bir sxemimiz var. Kim nəzarət edir? Müəllifin fikrincə, qısa və uzunmüddətli perspektivdə səmərəli və effektiv idarə etmək üçün PAEI kodu ilə şəkildə ifadə olunmuş dörd funksiyanı (sahibkarlıq, inzibati, istehsal və inteqrasiya) yerinə yetirən komanda lazımdır.

Dəyişikliklər bu komandanın başına qar kimi yağır. Üstəlik, bəziləri tipik və proqnozlaşdırıla biləndir (məsələn, əlaqəli olanlar). Şirkətin işi düzəldildikdə, bu cür dəyişikliklər onları pozaraq problemlər yaradır. Amma ideal PAEI komandası yaranmış çətinlikləri aradan qaldırmaq üçün düzgün qərarlar qəbul etməyi bacarır. Və əgər onun da capi varsa (eyni zamanda qərarları həyata keçirmək üçün güc, təsir və səlahiyyətə malikdir), o, bütün problemlərin öhdəsindən gəlmək yolundadır. Amma…

Adizes sxemindən istifadə edərək idarəetməni dəyişdirin

Burada I. Adizes bizə aşağıdakıları təklif edir....

Dəyişikliyi idarə etmək üçün sizə lazımdır diqqəti problemdən onunla işləyəcək insanlara köçürün . Və əgər işçi mütəxəssis rolunu yerinə yetirirsə, onun bilməsi vacibdir. Və əgər menecer - onda o kimdir, (axı o, həmişə özü üçün lazım olan mütəxəssisi tapacaq, amma əgər ....).

İdeal liderlər (sahibkarlığın, inteqrasiyanın, idarəetmənin və istehsalın super ifaçıları) olmadığı üçün menecerin digər işçilərin etibar etdiyi yetkin bir şəxs olması vacibdir. Axı, fərdi liderin çatışmazlıqlarını kompensasiya etməyə və PAEI-nin rollarını tam şəkildə həyata keçirməyə imkan verən komandadır.

Amma insanlar fərqlidir. Bəziləri təşkilatda hər şeyi tənzimləməyə və sabitləşdirməyə meyllidirlər (inzibatçılar), digərləri yeni ideyalarla doludur və hər şeyi dəyişdirmək istəyirlər (sahibkarlar) və s. Bundan əlavə, işçilərin müxtəlif maraqları var. Bütün bunlar isə qaçılmaz münaqişəyə gətirib çıxarır. Ancaq belə bir münaqişə konstruktiv birinə çevrilərsə, sinergik təsir sayəsində ən düzgün həll yollarını tapmağa imkan verəcəkdir. Eyni zamanda, hər bir problemin öhdəsindən gəlmək, yeni münaqişələrin öhdəsindən gəlmək, təşkilat öyrənir, həmkarlar arasında qarşılıqlı hörmət yaranır və komanda formalaşır.

Güvən mədəniyyətini necə yaratmaq olar

Təşkilat etimad və hörmət mədəniyyətini (digər işçilərin hüquqlarına riayət edilməsi) inkişaf etdirmək üçün tərtib edilməlidir. Öz-özünə belə bir mədəniyyət təşkilatda görünməyəcək, üstəlik, onsuz da güvən olsa belə, onu saxlamaq lazımdır, çünki. sosial sistem ona əlavə enerji verməsəniz, entropiyaya meyllidir.

Ona görə də rəhbərlik düzgün struktur, qaydalar/qərar vermə prosesləri yaratmalı və insanları seçməlidir.

Struktur insanların necə davranacağını müəyyən edir, çünki o, səlahiyyətləri, gücü, mükafatları paylayır. Bu, insanların müxtəlif maraqlarını nəzərə almağa imkan verir.

Struktur menecerlərə inkişaf edə biləcəkləri bir mühitdə işləmək imkanı verməlidir.

proseslər İşçilərin şəxsi xüsusiyyətləri var. Onlardan bəziləri PAEI koduna uyğun olaraq öz üslublarında ifadə edilir. Şirkətdə sinergik kommunikasiyaların qurulmasına kömək etmək üçün qarşılıqlı hörmət mühiti yaratmaq üçün qərar qəbul etmə qaydalarını qurmaq, qərarların qəbulunda iştirak sxemini yaratmaq lazımdır.

işçilər Belə olur təşkilati tədbirlər təşkilati struktur və proseslərlə bağlı kifayət deyil. Sonra etimad mühitinin yaradılmasına mane olan, şirkətə hörmətsiz yanaşan, şəxsi zəmində münaqişə edən şəxslər işdən azad edilməlidir.

Adətən, şirkətin təşkilati mədəniyyətini dəyişdirərkən menecerlər işçiləri ixtisar etməklə başlayırlar. Amma İ.Adizesin təcrübəsi bunun əksini məsləhət görür...

Prosesin idarə edilməsindən başlamaq, sonra məsuliyyət, səlahiyyət, səlahiyyət və mükafat bölgüsündə dəyişiklik etmək lazımdır.

“Siz strukturu və prosesləri dəyişdikcə insanların iş üslubları da dəyişəcək. Onların davranışı da dəyişəcək. Dəyişə bilməyənlər təşkilatı tərk edəcəklər”.

Sonradan İ.Adizes öz yanaşmasını “” adlandırdı, burada bütün təşkilati idarəetmə vasitələrini daxil etdi.

Kiçik bir xülasə

Məndən İ.Adizesin idarəetməni dəyişməyə yanaşmasını bir cümlə ilə ifadə etməyi xahiş etsəniz, onda deyərdim:

yetkin bir təşkilat yaratmaq və o, qaçılmaz olaraq dəyişən şərtlərə uğurla uyğunlaşacaqdır

“Şirkətin, ölkənin və ya fərdin fəaliyyətini yaxşılaşdırmağın yolu strategiyanı dəyişmək deyil, daxili mühiti dəyişməkdir”.

Yitzhak Calderon Adizes makedoniyalı və israilli yazıçı, biznesin səmərəliliyi sahəsində ekspertdir. Onun sayəsində ümumi şöhrət qazandı təşkilatın həyat dövrü nəzəriyyəsi və liderlərin tipologiyası. Aşağıda onun nəzəriyyələrinin əsas tezislərini tapa bilərsiniz.

1. Adesisə görə menecerlərin tipologiyası

Yitzhak Adizes iddia edir ki, hər hansı bir təşkilatın çiçəklənməsi, onun səmərəli işləməsi üçün dörd əsas funksiyanın birləşməsi vacibdir.

Bu dörd funksiya modeli təşkil edir PAEI:

• Nəticələrin çıxarılması- faktiki olaraq təşkilatın mövcud olduğu nəticələrin istehsalı;
• İdarəetmə– səmərəliliyi təmin etmək üçün tələb olunan idarəetmə;
• Sahibkarlıq– dəyişiklikləri idarə etməyə xidmət edən sahibkarlıq;
• İnteqrasiya- elementlərini birləşdirərək uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın həyat qabiliyyətini təmin etmək üçün zəruri olan inteqrasiya.

Dominant funksiyasından asılı olaraq İ.Adizes liderlərin dörd tipini ayırır:

1. İstehsalçı- ilk növbədə, müştərilərin ehtiyaclarının ödənilməsi olan nəticəyə diqqət yetirir, kifayət qədər olması şərti ilə getdikcə daha çox olacaqdır. keyfiyyətli mallar və ya tam xidmət.
2. Administrator– mövcud resurslardan istifadəni optimallaşdırmaq və minimuma endirmək məqsədi daşıyır. O, həmçinin təşkilatın idarə edilməsinin bütün prosesini sistemləşdirməli, onu sadələşdirməli, qondarma bürokratik nizam yaratmalı, bütün funksional vəzifələri təyin etməli, müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin hüquq və vəzifələrini müəyyən etməli, standartlaşdırılmış iş axınını təmin etməlidir.
3. sahibkar- yeni şeylər icad etməyi və uğurla həyata keçirməyi bacarır, onun həmişə çoxlu planları və ideyaları var. Belə bir lider çox vaxt yalnız sevilmir, həm də qorxur, çünki o, hər şeyi tamamilə yenidən düşünə və çox yaradıcı bir şey təklif edə bilər. Belə ideyaların olması istənilən təşkilata bununla kifayətlənməyə, daha da irəli getməyə və inkişaf etməyə imkan verir.
4. İnteqrator sadəcə lider deyil, ümumi ənənələri, dəyərləri, korporativ mədəniyyət təşkilatlar. Bu ümumi müəyyən edir strateji məqsəd, hər kəsi birlikdə işləməyə təşviq edir, bununla da təşkilatda birliyi qoruyur.

Liderlərin hər bir növü ya diqqət mərkəzindədir nəticə(təşkilat tərəfindən istehsal olunan məhsul) və ya səmərəlilik(yaxşı qurulmuş biznes prosesləri, istehsalın səmərəliliyi, maya dəyəri və s.) və fəaliyyət göstərir qısa müddət və ya uzun müddətli perspektiv.

İstehsalçı və Administrator artıq təşkilatın uğurlu fəaliyyətini təmin edə bilər, lakin onlar onu inkişaf etdirə, dəyişən şərtlərə, iş mühitinə uyğunlaşa bilməyəcəklər, bu, tipli liderləri tələb edir. sahibkar və İnteqrator.

Menecerin roluna uyğun olaraq onun kodunu tərtib edə bilərsiniz, burada koddakı böyük hərflər (P, A, E, I) funksiyanın parlaq şəkildə yerinə yetirildiyini, kiçik hərflər (p, a, e, i) bunu göstərir. funksiya idarəçi tərəfindən qənaətbəxş şəkildə yerinə yetirilir. Zəif performans və ya funksiyaların yerinə yetirilməməsi tire ilə göstərilir (İstehsalçı - Paei, Administrator - pAei, Sahibkar - paEi, İnteqrator - paeI). PAEI kodunun bir çox variantı var - yer üzündəki bütün insanlar qədər onların sayı da var. Hərfləri 1-dən 9-a qədər rəqəmlərlə əvəz etməklə daha dəqiq kodlar əldə edə bilərsiniz. Beləliklə, məsələn, 1935 kodu olan bir menecer A-funksiyasında ən yaxşı performans göstərəcək, I və E-funksiyalarında işlər daha pis olacaq, P-funksiya isə ən pis olacaq.

İ.Adizesə görə bütün dörd funksiyanı eyni vaxtda yerinə yetirə bilən ideal lider mövcud deyil. Həqiqətən yaxşı lider olmaq üçün funksiyaların hər birinin ən azı minimumunu yerinə yetirə bilmək və həm təşkilatın həyat dövrünün mərhələsinə, həm də onun qarşısında duran vəzifəyə uyğun bir üsluba sahib olmaq kifayətdir.

2. Təşkilatın həyat dövrü

İ.Adizesə görə, hər hansı bir təşkilatın proqnozlaşdırıla bilən mərhələləri özündə birləşdirən həyat dövrü var. Hər mərhələnin öz problemləri və vəzifələri var. Adizes 9 mərhələni müəyyən edir:

1. Görüşmə
   • Sahibkarın rolu aydın şəkildə ifadə olunur.
   • Bu mərhələdə təşkilat hələ mövcud deyil, lakin onun yaradılması ideyası var. Təsisçi rəyləri, lazımi məlumatları toplayır, gələcək təşkilatın nəzəri əsasını qoyur.
   • Qurumun təsisçisinin suallara cavabı olmalıdır: “Təşkilat nə edəcək? Bunu necə və nə vaxt etmək olar? Bunu kim edəcək və niyə?
2. "Körpəlik" (Körpəlik)
   • Prodüserin rolu aydın şəkildə ifadə olunur
   • Bu mərhələdə təşkilatda səlahiyyətlərin, vəzifələrin bölüşdürülməsi üçün aydın struktur və sistem, işə qəbul sistemi yoxdur. O, çox fərdi, kiçik büdcəsi var.
   • Təşkilatın fəaliyyətində əsas diqqət müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək və işinin nəticələrinə yönəlmişdir. Bu mərhələdə qərarlar adətən tez qəbul edilir, lakin kifayət qədər təcrübənin olmaması səbəbindən həmişə uğurlu olmaya bilər.
   • Daimi vəsait axını təmin olunarsa, təşkilatın inkişafı davam edəcəkdir. Və əgər onun təsisçisi müvəffəqiyyətə tam əmindirsə öz ideyası, ona həsr edilmişdir.
3. "İrəli" (Get-get)
   • İnkişaf Sahibkar və İstehsalçı rollarını tələb edir
   • Fəaliyyətlər və pul vəsaitlərinin hərəkəti təşkilatlar sabitləşir. Təşkilat uğurla inkişaf edir, sürətli artım baş verir. Təşkilat hələ də dəqiq idarəetmə strukturundan və qurulmadan məhrumdur funksional vəzifələr. Təşkilat vəzifələr ətrafında deyil, insanlar ətrafında cəmləşmişdir.
   • Lider öz səlahiyyətlərini və məsuliyyətini vaxtında həvalə etməyə başlasa, təşkilat daha da inkişaf edəcək.
4. "Gənclik" (Yeniyetməlik)
   • Administrator və Sahibkar rolları birinci yerdədir
   • Bu mərhələdə təşkilat çox dəyişir. Onun sonrakı inkişafı o zaman mümkün olacaq ki, nizam-intizam, sistem və nizam-intizam yaradılsın. Təşkilatın strukturu dəyişir, peşəkar menecerlər işə götürülür.
   • Təşkilatın köhnə və yeni işçiləri arasında çoxlu sayda münaqişələr və ziddiyyətlər yaranır, məqsədlərində ziddiyyətlər başlaya bilər. İnkişafı davam etdirmək üçün sistemləşdirmək lazımdır inzibati fəaliyyət.
5. "Çiçək" (Əsas)
   • Prodüser, Administrator və Treyder rolları aktivdir
   • Bu mərhələ inzibati fəaliyyətin sistemləşdirilməsi uğurla həyata keçirildikdə baş verir.
   • Bu mərhələdə təşkilat həm çevik, həm də idarə olunandır, müəyyən edilmiş funksiyalara və aydın struktura malikdir. O, fəaliyyətini planlaşdırmaqla məşğuldur və sonradan öz planlarına əməl edir, nəticələrə və müştərilərinin ehtiyaclarını qarşılayır və səmərəli işləyir. Onun işçiləri yaxşı komanda oyunçularıdır. Çox vaxt bu mərhələdə bağlı uşaq təşkilatları yaradılır.
6. "Sabitləşmə" (Sabitləşmə)
   • Sahibkarın rolu İnteqrator rolu ilə əvəz olunur
   • Bu, təşkilatın qocalmasının ilk mərhələsidir. Təşkilatın çevikliyi azalır, yenilikdə azalma var, dəyişikliyə can atmır. Yeni bazarları ələ keçirmək, mövcud bazarların əhatə dairəsini genişləndirməkdənsə, işçilər arasında şəxsiyyətlərarası münasibətlərə artan əhəmiyyət verilir. Bütün bunlar gələcəkdə təşkilatın müştərilərinin məmnunluğuna mənfi təsir göstərə bilər.
7. "Aristokratiya" (Aristokratiya)
   • Administrator və İnteqrator rolları hələ də aktivdir
   • Bu mərhələdə təşkilat əhəmiyyətli maliyyə resurslarına sahibdir və bu vəsaitləri mövcud nəzarət sisteminin gücləndirilməsinə, təşkilinə və sığortasına xərcləyir. Onun fəaliyyətində əsas olan nəyin və nə üçün istehsal olunduğu deyil, necə istehsal olunduğudur. Təşkilatda inkişaf məqsədi ilə kiçik yeniliklər tətbiq oluna bilər, digər təşkilatlar əldə edilə bilər. Amma təşkilatın uzunmüddətli nəticəyə istiqamətlənməsi əvvəlki mərhələlərlə müqayisədə xeyli aşağıdır. Mövcud mənfəət səviyyəsini saxlamaq üçün onun məhsul və ya xidmətlərinin qiymətləri yüksəlir, lakin bu proses sonsuz deyil.
8. "Erkən bürokratiya"
   • İstehsalçı və Sahibkarın rolları degenerasiya olunur
   • Bu mərhələ çoxlu sayda münaqişə və problemləri, müştəri məmnuniyyətindən uzaqlığı xarakterizə edir. İndi təşkilatın diqqəti problemlərin həlli üçün nə etmək lazım olduğuna deyil, kimin günahkar olduğuna yönəlib.
9. Bürokratikləşmə və ölüm (Bürokratiya və ölüm)
   • İnteqratorun rolu zəifləyir
   • Təşkilat fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa, dəyişməyə çalışmır, nəticəyə, istehlakçıların ehtiyaclarına diqqət yetirmir. Fəaliyyətlərə, bütün qəbul edilmiş qaydalara, qaydalara və prosedurlara riayət edilməsinə ciddi nəzarət edir.
   • Təşkilatın fəaliyyəti birbaşa müştərilərdən asılıdırsa, o zaman onların tam uğursuzluq onun xidmətləri bir təşkilatın ölümü ola bilər. Təşkilat bir növ inhisar məhsulu istehsal edərsə və ya dövlət dəstəyinə sahib olarsa, bunun üçün ölüm mərhələsinin başlaması bir müddət gecikə bilər.

Təşkilatın inkişafı üçün düzgün qurulmuş strategiya və taktika yalnız çiçəklənmə mərhələsinə çatmağa deyil, həm də uzun müddət orada qalmağa kömək edəcəkdir.