Jak vyjednávat s maloobchodem o dodávkách. Jednání

Obchodní síť je tvrdý a komplexní partner. Na základě rozboru výsledků více než tisíce jednání jsem sestavil matici pro kvantifikace pravděpodobnost úspěchu a na základě této matice vyvinula algoritmus, který dodavateli umožní vyhrát více jednání a uzavřít ziskové smlouvy s maloobchodníky. Jakkoli to zní jako klišé, základy úspěšného partnerství jsou položeny během přípravné fáze, během níž si dodavatel musí sám odpovědět na čtyři otázky.

Otázka číslo 1. Proč potřebujeme sítě?

Co „nakupuje“ obchodní řetězec? Nechce produkt. Potřebuje dodatečný zisk s minimálním vynaložením času a úsilí. Maloobchodník chce zvýšit své výnosy nebo snížit náklady tím, že nedělá nic jiného, ​​než že nahrazuje jeden produkt jiným. Co chce síť od dodavatele?

1. Další příjmy z prodeje. Hodnotí se přitom nejen přímý efekt záměny jednoho dodavatele za druhého, ale také tzv. „kanibalismus“. Sežere produkt od nového dodavatele část tržeb jiných produktů ve své kategorii?
2. Další přímý příjem. Mám na mysli zvýšení výše pojistného (dle živnostenského zákona).
3. Nepřímý příjem a pohodlí. Zvýšení zpoždění platby, počet dodávek za týden, snížení minimální částky objednávky a další výhody.
4. Marketing a propagace. Náklady, které je výrobce ochoten vynaložit na rozvoj svých prodejů a vytvoření další návštěvnosti obchodů.
5. Synergický efekt, zvýšení podílu na trhu. Známá značka může přilákat nové zákazníky do sítě, správný sortiment vám umožní porazit konkurenty a zvýšit podíl na trhu.
6. Snížení přímých nákladů. V první řadě mám na mysli náklady na logistiku. Dodávka do maloobchodních prodejen je pro síť výhodnější než dodávka prostřednictvím distribučního centra (DC). Samozřejmě s výjimkou případů, kdy si síť bere za práci přes distribuční centrum „logistický bonus“, který je několikanásobně vyšší než skutečné náklady na doručení. Snížení síťových nákladů také nastane, pokud dodavatel poskytne své merchandisery, prodejní poradce, zařízení.
7. Snížení rizika. Největším rizikem sítě je nedostatek zboží. Pokud je nový dodavatel spolehlivější než konkurent, je to důležitý argument pro rozhodnutí v jeho prospěch.

Otázka číslo 2. Proč potřebujeme síť?

Síť dává dodavateli možnost vydělat nebo ušetřit. Jaké jsou hlavní výhody networkingu?

1. Zvýšení objemu prodeje.
2. Možnost přivýdělku navíc.
3. Spolehlivost distribučního kanálu (stabilní objednávky a platby, efektivní propagace, rozhodování na jednom místě).
4. Snížení rizika pokut a vratek prostřednictvím práce prostřednictvím DC a centralizovaných objednávek.
5. Synergický účinek. Schopnost zvýšit prodej na území zvýšením povědomí o značce, usnadněním vstupu do jiných obchodů a řetězců.
6. Hypotetické snížení nákladů na výrobu a logistiku.

Otázka číslo 3. Je síť připravena dát něco dodavateli za spolupráci?

Síť zpravidla nedává dodavateli nic jiného než regálový prostor. Zároveň, abych byl upřímný, nedává místo na polici. Jednoduše vyplní „díru v sortimentu“ nebo vymění jeden produkt za jiný. Pokud je síť připravena něco dát – spolupracovat s dodavatelem s nižším pojistným, odložit platby, poskytnout další místa – znamená to, že síť má zájem o spolupráci a dodavatel může počítat s dlouhým a oboustranně výhodným vztahem.

Otázka číslo 4. Jak dodavatel platí za spolupráci?

Pro odhad skutečných nákladů zakázky pro dodavatele navrhuji zavést pojem „nulová cena“. Toto je cena bez slev. Kupující provede vlastní dodávku z továrny a zaplatí zálohu. To je maximum, které může dodavatel vydělat. Jakákoli akce prodejní organizace snižuje zisk dodavatele a ve skutečnosti je jeho nákladem.

Jaké jsou náklady dodavatele při práci se sítí?

Matice pravděpodobnosti úspěchu

Vyvinul jsem „matici pravděpodobnosti úspěchu“, která vám po zodpovězení výše uvedených otázek umožňuje posoudit, jaké šance má dodavatel na úspěch při jednání o zahájení dodávek do sítě. Princip je jednoduchý:

• Čím více výhod získá síť ze spolupráce s vámi, tím vyšší je pravděpodobnost úspěchu.
• Čím více ústupků je síť ochotna udělat, aby s vámi mohla začít spolupracovat, tím vyšší je šance na úspěch.

Dodavatel může nabídnout síti, aby vyřešila jeho problém, poskytnout vynikající produkt za vynikajících podmínek nebo učinit nabídku „jako všichni ostatní“.

Podívejme se na tyto možnosti.

Úspěšnost hromadné nabídky

Taková nabídka se nijak neliší od nabídek konkurence. Dodavatel často skutečně neví, proč síť jeho produkt potřebuje. Je uvedena matice pravděpodobnosti úspěšnosti hromadného návrhu stůl 1.

Co dá dodavatel síti
6. Snižování přímých nákladů

Pravděpodobnost úspěchu vyjednávání

-

20%

Pravděpodobnost úspěchu nejlepší nabídky

Tento návrh řeší problémy, které jsou neustále na pořadu dne sítě. K dnešnímu dni jsou tyto úkoly vyřešeny, ale nový návrh je v některých ohledech lepší než návrhy konkurentů. Matice pravděpodobnosti úspěšnosti nejlepší nabídky je zobrazena v tabulka 2.

Co dá dodavatel síti		Jaké ústupky je síť ochotna udělat?
1. Dodatečný příjem v kategorii		1. Kupte si produkt bez slevy (za cenu vyšší než u konkurenčních produktů)
2. Dodatečný přímý příjem více než od konkurence		2. Kupte si produkt s prémií nižší než konkurence
3. Nepřímý příjem a pohodlí, více konkurentů		3. Kupujte produkt s nižším zpožděním než konkurence
4. Marketing a propagace, více než od konkurence		4. Koupit produkt bez poskytování doplňkové služby, o kterou dodavatel nemá zájem
5. Synergie a zvýšení podílu na trhu		5. Provádět nákup a dodávku podle logistického schématu, které je pro dodavatele výhodnější než konkurence
6. Snižování přímých nákladů		6. Poskytovat dodavateli propagační služby za výhodnějších podmínek pro dodavatele
7. Snížení rizik (kvalita zboží, zpoždění, nedodání)		7. Na žádost dodavatele rozšiřte sortiment nebo zobrazení

Pravděpodobnost úspěchu vyjednávání

-

60%

Pravděpodobnost úspěchu nejlepší nabídky

Ve většině měřítek je tato nabídka lepší než hlavní konkurenti, reaguje na problémy sítě a řeší její primární úkoly. Úspěšnost se v tomto případě blíží 100 %. Dávám dodatek 5% s přihlédnutím k případné nedostatečnosti zástupců dodavatele a sítě. Jak víte, pokud si to přejete, jakákoli jednání mohou selhat. Je uvedena pravděpodobnostní matice úspěchu nejlepšího návrhu tabulka 3.

Co dá dodavatel síti		Jaké ústupky je síť ochotna udělat?
1. Dodatečný příjem v kategorii		1. Kupte si produkt bez slevy (za cenu vyšší než u konkurenčních produktů)
2. Dodatečný přímý příjem více než od konkurence		2. Kupte si produkt s prémií nižší než konkurence
3. Nepřímý příjem a pohodlí, více konkurentů		3. Kupujte produkt s nižším zpožděním než konkurence
4. Marketing a propagace, více než od konkurence		4. Koupit produkt bez poskytování doplňkové služby, o kterou dodavatel nemá zájem
5. Synergie a zvýšení podílu na trhu		5. Provádět nákup a dodávku podle logistického schématu, které je pro dodavatele výhodnější než konkurence
6. Snižování přímých nákladů		6. Poskytovat dodavateli propagační služby za výhodnějších podmínek pro dodavatele
7. Snížení rizik (kvalita zboží, zpoždění, nedodání)		7. Na žádost dodavatele rozšiřte sortiment nebo zobrazení

Pravděpodobnost úspěchu vyjednávání

-

95%

Hromadnou variantu, kdy dodavatel vlastně nemá co nabídnout, zde popisovat nebudeme. Problém je ale v tom, že manažeři poskytují sítím neopodstatněné výhody, i když mají v rukou skutečně hodnotný produkt. Proč? Jak zvrátit průběh jednání ve váš prospěch? Jaké jsou pro to argumenty? Podívejme se na příklad z praxe.

Jedinečný produkt není výhodou!

Nedávno jsem pomáhal vyjednávat s maloobchodní síť jeden z výrobců cukrovinky. Vedení se rozhodlo vstoupit do sítě „X“. Rozlučková slova manažerů pro jednání s majitelem podniku zněla asi takto:

„Spustili jsme unikátní řadu produktů. Při výrobě našich produktů používáme jen ty nejlepší suroviny, nejmodernější německé vybavení a firma sídlí v ekologicky čisté oblasti. Řetězce musí takový produkt zvednout „rukama“ a postavit se do řady, aby si ho koupily. Ale jak víte, vážně jsme investovali do výroby. Kromě toho, krize v zemi, náklady vzrostly. Proto je naše cena vyšší než u konkurence. Nemůžeme dát velké zpoždění a platit prémii. Také logistické schéma zatím není jasné. Ale najdeme spolehlivého logistická společnost nebo dopravíme do distribučního centra sítě. Zkrátka do toho! Jdi a domluv se! Řetězec by měl začít nakupovat náš jedinečný produkt za našich podmínek.“

Po obdržení úkolu jsme s manažerem pro práci s touto sítí (MPC) odhadovali, co bychom byli schopni udělat, kdybychom do sítě přišli s takovým „projevem“. Naše prognóza se ukázala jako zklamání: s největší pravděpodobností bude smlouva podepsána za podmínek sítě nebo nebude podepsána vůbec. Pravděpodobnost přijetí našich podmínek není větší než 20 %. A rozhodli jsme se zvýšit pravděpodobnost úspěchu.

Krok 1. Prozkoumání kategorie produktů

Je třeba zodpovědět následující otázky:

• Jaká je role kategorie?
• Jaké jsou cíle kategorie?
• Jaké produkty se používají k řešení úloh kategorie?
• Jaké úkoly kupujícího a kategorie může náš produkt vyřešit?
• Jak se tyto úkoly řeší nyní a proč jsme lepší než naši konkurenti?
• Jaké jsou problémy v kategorii, síti a dodavatelích?

Společně s MRS jsme navštívili několik prodejen sítě X a vytvořili si portrét naší produktové kategorie. Jak se ukázalo, kategorie je sortimentní, to znamená, že v ní není jasný lídr. Hlavní obrat však zajišťují produkty několika známých výrobců. Jeden z těchto výrobců podle našich informací dává prémie nižší, než je průměr trhu. Aktivita konkurentů navíc nutí tento řetězec držet nízkou přirážku na své špičkové produkty. A druhý výrobce zavedl do matice sortimentu spoustu nelikvidních aktiv. Průměrná návratnost za jednotku zboží u tohoto dodavatele je nízká.

Z analýzy sortimentu a cenové politiky jsme dospěli k závěru, že hlavní KPI, na které se síť „X“ zaměřuje, jsou stejné jako u mnoha jiných sítí: obrat, tržby z prodeje, dodatečné příjmy, přitahování rozpočtů na propagaci, prodej po kusech. Naše produkty mohou konkurovat oběma předním výrobcům. Kromě toho existují dodavatelé „druhého“ zboží, kteří zaujímají malý podíl na prodeji a sortimentu.

Krok 2. Pochopte strukturu příjmů

Příjmy sítě tvoří „front margin“ (výnos z prodeje) a „back margin“ (dodatečný příjem ve formě prémie). V síti „X“ se zpětná marže pohybuje od 5 % do 10 % plateb v rámci servisních smluv. V této fázi jsme museli vybrat správné objekty pro útok a přesvědčit kupujícího o jedné ze dvou možností:

1. Zaujímáme místo nelikvidních aktiv a i při nižší míře investice (procento pojistného) nám síť díky nárůstu obratu vydělá více;
2. Zaujímáme místo lídrů a i při menším objemu prodeje od nás síť vydělá více, protože náš produkt má vyšší marži a my platíme vyšší prémii.

Zvolili jsme druhou divizi – špatně prodávané zboží jako předmět k vyhození z regálů, přičemž jsme se rozhodli postavit svůj argument na faktu, že 100 % nuly je stále nula. Zaručili jsme, že zajistíme vysoký objem prodeje a námi nabízené podmínky síť výrazně přinesou více peněz v rublech.

A také jsme připravili reakci na možnou námitku kupujícího, že hlavní tržby tvoří svršky:

„Věříme, že je v našem společném zájmu uvést náš produkt do sortimentu a rozvíjet jeho prodej. Zaručená vysoká přirážka vám umožní získat vyšší příjem z prodeje než topy s nízkou přirážkou v současnosti.

Krok č. 3. Zjistěte typické obchodní podmínky

Je potřeba si prostudovat podmínky, za kterých síť funguje u našich hlavních konkurentů. Poté, analogicky s druhým krokem, musíte přesvědčit kupujícího, že vaše nabídka přinese více kreditních peněz do obratu sítě a Doplňkové služby pohodlnější a výnosnější.

Jak jsme zjistili, služba, kterou nabízí síť „X“ od lídrů naší kategorie, je přibližně stejná. Odložení plateb pro všechny dodavatele se blíží maximální povolené sazbě federálního zákona č. 381 (45 kalendářní dny). Proto jsme se rozhodli ponechat diskusi o zpoždění a službě na závěrečnou část jednání a hovořit o tom pouze v případě, že bude obdržen souhlas kupujícího s jinými otázkami.

Krok číslo 4. Dokažte, že navrhovaný promo plán je nejúčinnější

Síť „X“ se zaměřuje na pořádání akcí s hlubokou slevou na předních pozicích. Vzhledem k tomu, že výrobci ne vždy dávají na tyto produkty výraznou slevu, musí být pokryta část nákladů sítě. Proto jsme navrhli následující propagační plán:

• V první fázi pořádáme propagační akce, abychom upoutali pozornost: naše produkty nabízíme v sadách, dárky k nákupu atd.
• Ve druhé fázi nabízíme sady našich výrobků, množstevní slevy. Tyto akce jsou pro koncového spotřebitele velmi atraktivní a liší se od těch, které řetězec aktuálně provozuje.
• Ve třetí fázi Když již kupující bude vnímat naše zboží jako top, budeme připraveni provést určitý počet akcí, dohodneme se se sítí na objemu, hloubce slevy a vezmeme všechny náklady na sebe.

Výsledkem je, že síť získává věrnost zákazníků a nový bestseller bez nákladů na její propagaci.

Krok číslo 5. Pochopit strukturu ztrát a rizik

Musíme prokázat profesionalitu dodavatele, který vždy včas a v plném rozsahu plní objednávky, dodržuje požadavky na expiraci, kvalitu výrobků a zajištění průvodní dokumentace. Důraz by měl být kladen na nejproblematičtější problémy, které síť má při jednání s konkurenty.

Po sledování prodejen jsme s IRS viděli, že přibližně 30 % obchodů v naší kategorii má „díry“ v regálech. Po rozhovoru s personálem obchodu jsme zjistili, že problémy vznikají ze dvou hlavních důvodů:

1. Malí dodavatelé byli povinni provádět dodávky přes distribuční centrum, což mělo za následek občasné výpadky.
2. Velcí dodavatelé vozí zboží přímo do obchodů. Ale vzhledem k tomu, že dodávky probíhají pouze jednou týdně a úložný prostor v obchodech je malý, dochází občas k vyplavení některých produktů.

Po provedení kalkulací a setkání s potenciálním distributorem, který dodává zboží do maloobchodních prodejen třikrát týdně, jsme kupujícímu nabídli následující možnost spolupráce. Naše cukrářská společnost, stejně jako všichni významní dodavatelé, bude dodávat produkty do maloobchodních prodejen jednou týdně. Chápeme však, že v tomto případě jsou možné problémy a existuje nebezpečí, že síť ztratí příjem. Abychom tomu zabránili, během zkušební doby spolupráce jsme garantovali dodání libovolného množství zboží jednou týdně. To umožňuje nepřetržitou dostupnost na polici a růst tržeb v této kategorii.

Velmi důležité vyloučení odpovědnosti: dodavatel musí být schopen skutečně splnit své sliby a prokázat to kupujícímu. Proto jsme shromáždili statistiky o prodeji navrhovaného sortimentu v dalších řetězcích regionu, se kterými již spolupracujeme. Na jejím základě byly sestaveny tři scénáře, kdy se projekt vyrovná: optimistický, pracovní, pesimistický. Poté jsme udělali nabídka, o čemž by se dalo s jistotou uvažovat nejlepší možnost“, slibující 60% úspěšnost (tabulka 2).

Krok číslo 6. Přesvědčte dodavatele, že jste „nejlepší“ a máte nárok na výhody

Doposud byl náš scénář jednostranný, to znamená, že jsme síti prezentovali její výhody, aniž bychom pro sebe něco žádali. Pokud kupující vzal návnadu a je připraven vyjednávat o podrobnostech smlouvy, aniž by čekal na další vyjednávací kampaň, je čas požádat o něco pro sebe.

1. Přesvědčujeme síť, že přijetí návrhu jí přinese nejen přímé výhody, ale i synergické efekty.
2. Jsme přesvědčeni, že takovou nabídku můžeme dát jen my.
3. Jsme přesvědčeni, že náš návrh je natolik ziskový, že síť, pokud udělá určité ústupky, bude mít ze spolupráce ještě větší užitek. Benefity nám totiž umožní pracovat ještě lépe.

Jakmile síť souhlasí se snížením pojistného, ​​odložte nebo přijměte logistické schéma dodavatele, lze smlouvu za výhodných podmínek považovat za podepsanou (tabulka 3).

Abychom potvrdili synergický efekt, rozhodli jsme se dát síti „X“ dva argumenty:

1. Vám jako velmi vytíženému specialistovi samozřejmě více vyhovuje spolupráce s dodavateli, kteří nekroutí rukama. Dnes výrobce č. 1 podle jeho manažerů vede se sítěmi tvrdá jednání. Zředěním jejich podílu na prodejích můžete oslabit jejich vyjednávací pozici vůči vám a získat lepší podmínky pro síť.
2. Náš produkt lze přiřadit k ekologickým produktům. Dnes je tento segment trhu málo rozvinutý a náš produkt může přilákat nové zákazníky do sítě. Ekoprodukty zpravidla konzumují lidé s nadprůměrným příjmem. Nejen pro naše zboží si přijdou do prodejny! Koupí si standardní sadu potravin! A to je nárůst příjmů v kategorii, obratu obchodu a výše průměrného šeku.

Pro nás samotné pro testovací období, první rok provozu, jsme se rozhodli požádat o následující:

1. 8% prémie (síť obvykle vyžaduje 10%). Zároveň byla učiněna výhrada, že garantujeme, že na konci roku by pojistné nemělo být nižší než určitá částka.
2. Odklad platby za třicet dní (síť vyžaduje 45). Ostatně plánujeme velmi velký objem dodávek, které přinesou do oběhu více peněz než nelikvidní konkurence.
3. Dodávky přímo do prodejen, ne přes distribuční centrum. Koneckonců, úroveň služeb a rychlost dokončení zakázky jsou pro projekt velmi důležité.

Jednání probíhala podle námi vypracovaného scénáře. Osm produktů bylo zprovozněno online a nyní, po téměř pěti měsících, jsou tři položky z hlediska příjmů v kategorii „A“. Čtyři sebevědoměji se usadili v kategorii „B“. Osmý název se asi bude muset otočit ... Síti to nevadí. Nyní nám kupující důvěřuje!

Sergey Ilyukha, obchodní konzultant a specialista s aktuálními zkušenostmi v oblasti řízení a vyjednávání, poskytl osvědčený scénář pro jednání o zavádění nových produktů do sortimentu, které mění ztrátový obchod na ziskový.

Proč dodavatelé přeplácejí sítě?

Všechny dodavatele bych podmíněně rozdělil do tří skupin:

• Začátečníci. Takové společnosti nabízejí 5-15 položek „nesrozumitelného“ zboží, nevysvětlují síti, proč to potřebuje, a chtějí se dostat do regálu za každou cenu (někdy v doslovném smyslu!)
• Zkušený. Výrobci, kteří již pracují se sítí, jsou zastoupeni v několika produktových kategoriích, znají pravidla, znají svou ekonomiku, chovají se „důstojně, ale ne drze“
• Monstra. Lídři trhu nebo produktové kategorie se silnou vyjednávací pozicí.

Hned udělám rezervaci. Každý kupující vám rozumně vysvětlí, že neexistují nenahraditelní dodavatelé ani zboží. Jsou jen dodavatelé, které je těžké nahradit. A jsou sítě, o které se dodavatel nebojí přijít. Tady přicházejí monstra. Jednání o roční smlouvě s nimi jsou složitá, kupující musí dělat vzájemné ústupky. Ziskovost kontraktu je někdy nízká. Proto práce v obchodní síť, vždy jsem se těšil na chvíli, kdy budou mít "potvory" nové předměty.

Den, kdy se na prahu kanceláře objevil můj starý protivník se slovy: „Dobrý den, propustili jsme Nový výrobek a rád bych ji umístil na pulty vašich supermarketů“ slíbil rychlé řešení všech aktuálních problémů a celkové zlepšení podmínek spolupráce. Proč je v tuto chvíli výrobce tak bezbranný?

• Přichází s neznámým zbožím
• Nemá žádné prodejní statistiky
• Potřebuje urychleně učinit rozhodnutí
• Do matrice musí být zapsán nový produkt
• Zboží nabízí v době, kdy jsou již uzavřeny všechny dohody
• Bayer o produktu neví a zpočátku nemá zájem jej zadávat do matrice.

Vzhledem k těmto okolnostem, bez ohledu na to, zda je tento produkt potřeba nebo ne, jsem zahrnul manipulaci „nic nechci“. Bylo mi jasné, že na rozdíl od vyjednávání o roční smlouvě nemá výrobce nabízející novinku žádný zdrojový manévr. Musí buď dát síti něco skutečné hodnoty. Nebo něco na vyděšení kupujícího. Strašení zpravidla nefunguje, protože síť funguje na základě smlouvy. A dodavatel nemá jinou možnost, než v té či oné formě „za vstup zaplatit“.

Jak nenabízet nové produkty

Aby dodavatel překonal manipulace kupujícího a přesvědčil ho, aby zavedl zboží do sortimentu za oboustranně výhodných podmínek, musí mít pádné argumenty. Pro začátek se podívejme na argumenty, se kterými obvykle přichází dodavatel do sítě s nabídkou nového produktu.

• Víra manažera prodeje a jeho vůdců v jejich produkt
• Sleva z ceny nového produktu
• Dodatečná prémie nebo komoditní kredit (odložená platba) na nový produkt
• Program uvedení nového produktu výrobce
• Další hodnoty.

Neexistují žádné prodejní statistiky. Zaznívají argumenty z oblasti marketingu, brandingu, loajality a nadšení. A to jsou při diskuzi o ekonomických otázkách dost kontroverzní argumenty. Spravedlivá cena za nový produkt ještě nebyla vytvořena. Argumenty jako „Tento produkt stojí 500 rublů. Ale vy jste pro nás velmi důležitý distribuční kanál a první várku vám dáme za tři stovky“, fungují jen v orientálním bazaru.

Velká prémie a zpoždění jsou pro maloobchodníka výhodné pouze při vysoké úrovni prodeje. Při nulovém prodeji bude součet pojistného a přínosu z dodatečného zpoždění nulový. U potravin je navíc výše odkladu a prémie výrazně omezena živnostenským zákonem. A pokud nový produkt nemá prodejní potenciál, pak program uvedení na trh prostě nebude fungovat.

Ale zboží se musí dát do regálů! Pokud je pro manažera výrobce důležité propagovat nový produkt za každou cenu, dá síti vše, co měl, jen kdyby za to nic neměl. Zvláště si pamatuji jeden příklad ze své praxe.

Na jednání přišel regionální manažer jednoho z předních dovozců alkoholu a nabídl zavedení nové pálenky prémiového segmentu do sortimentu naší sítě, kterou vyvinul sám majitel firmy. Položil několik lahví na stůl a zahájil prezentaci. Prezentace obsahovala standardní sadu argumentů:

• Jedinečný produkt
• krásná láhev
• nejlepší továrna
• Speciální cena
• Další zpoždění
• Cena
• Rozpočet na propagaci
• Akce 2 + 1 na první měsíc.

Zdálo by se, že se to nezlepší! Neprovedl jsem standardní manipulaci "Polička není gumová." Viděl jsem perspektivu zlepšení smlouvy jako celku. Šel jsem tedy na druhou stranu a zeptal se:

Kolik lahví za měsíc plánujete prodat?

Odpověď byla možná dva nebo tři v každé prodejně.

S takovou úrovní prodeje je nerentabilní zavádět váš koňak do sortimentu. Přijďte, když se stane rozpoznatelným a žádaným.

Ale musíme začít prodávat co nejdříve...

Dodavatel hovořil jazykem svých potřeb a přání. Častá chyba. Už před začátkem jednání mi bylo jasné: výrobce potřebuje koňak, aby se dostal do naší sítě za každou cenu. Ale vedoucí, který dodavatele zastupoval, neměl pravomoc poskytnout podmínky, které by mi vyhovovaly. Úkolem první fáze proto bylo dovést jednání k více vysoká úroveň. K tomu jsem použil techniku, kterou nazývám „falešná alternativa“ a nabídl manažerovi dvě možnosti:

1) Můžeme vzít koňak na prodej, ale je velmi pravděpodobné, že ho nekoupí. Pro kompenzaci ztrát proto budeme muset ze sortimentu vaší společnosti vyřadit další čtyři nízkolikvidní pozice a zavést další dvě pozice od jiného výrobce, které vykazují dobré prodeje.

2) Zaujal mě váš nový produkt, ale naše síť má přísné normy pro ziskovost prodeje a návratnost na metr regálu. Pokud podstoupíte komerční rizika a zaručíte požadovanou míru návratnosti podle portfolia a kategorie, pokusím se problém rychle vyřešit.

První z možností, které jsem navrhl, byla zjevně nepřijatelná. Sám jsem tedy začal dodavateli prodávat řešení jeho problému. Manažer požádal o čas na rozmyšlenou a o týden později za mnou přišel „vysoký vůdce“. Spolu s ním jsme začali hledat cesty, jak problém vyřešit (nebo spíše rozpočty) a velmi rychle jsme se dokázali dohodnout.

• Zavedli jsme koňak do sortimentní matice, ale odstranili jsme z ní dvě nelikvidní pozice (ponechali jsme v regálu počet SKU výrobce a nevložili jsme na něj zboží konkurence)
• Pro celé portfolio tohoto výrobce jsme o procento navýšili síťové prémie (kompenzované za případnou ztrátu ziskovosti)
• Dohodli jsme se, že uspořádáme několik propagačních akcí na nejvyšší pozice, které jsou pro mě důležité (pro zaručení ziskovosti)
• Rozhodli jsme se ve prospěch sítě řadu kontroverzních otázek spolupráce (šel jsem se setkat s výrobcem)
• Cognac na našich pultech se pro výrobce stal „zlatým“, ale všichni byli spokojeni!

Jak mluvit s kupujícími

Co by měl výrobce udělat, aby přesvědčil kupujícího, aby vzal nový výrobek a nepoškodil své vlastní ekonomické zájmy?

• Předtestový prodej. Přijďte do sítě se statistikami, zákaznickými recenzemi a dalšími prodejci.
• Nezapomeňte, že obchodník nepotřebuje „unikátní produkt“, ale produkt, který mu umožní vydělávat. Při prezentaci je třeba mluvit nikoli o vlastnostech produktu, ale o tom, jak může být užitečný pro síť, ještě lépe - o tom, jaké problémy pomůže vyřešit.
• Poskytněte obchodnímu manažerovi více pravomocí, schopnosti manévrovat se zdroji a výhodami za účelem vytvoření atraktivní nabídky balíčků pro maloobchodníka.
• Dejte manažerovi právo zavádět nové položky ne do všech obchodů, ale pouze do těch, kde během testovacího období vykazují nejvyšší prodeje.
• Správně jednat s kupujícím.
• Při podepisování roční smlouvy si nechte „eso v díře“ pro případ, že by k vyřešení problému mohly být potřeba nové argumenty.
• Pokud nelze problém vyřešit ihned, možnost odložit zařazení zboží do sortimentu do doby, než bude sjednána nová smlouva.

Vyjednávání o dodávkách koňaku, které jsem popsal, by mohlo probíhat úplně jinak, kdybych od manažera slyšel něco takového: „Náš produkt vykazoval vysoké prodeje v testovacích prodejnách. Průzkumy říkají, že ho kupující srovnává s francouzskými koňaky a cena je o 30 % nižší. Z lahve přitom vyděláte ještě více. Garantujeme, že při umístění v hypermarketech se správnou produktovou blízkostí náš koňak zajistí prodej minimálně X jednotek za měsíc. Zároveň nezdrží prodej dalšího zboží, ale přitáhne nové zákazníky.

• Důležité je pokusit se skloubit vyjednávání o uvedení nového produktu s momentem, kdy vás kupující vyzve k řešení problému, který je pro síť důležitý.
• Je důležité převzít iniciativu, nenechat kupujícího, aby si s vámi vyměnil role. Je to váš produkt, který pomůže síti vydělat spoustu peněz, a ne kupující vám osobně pomůže vyřešit problém se vstupem do sítě a neuletí z práce.

Pokud nastane správný okamžik, mohl by manažer při projednávání dodávek koňaku říci kupujícímu: „Chápu, že jste mě pozvali, abych vyjednal neplánovanou propagaci. Ale mí nadřízení mi jasně řekli, že dokud nedostanu svůj produkt na pulty, o zásobách se ani nemluví. Na druhou stranu, pokud produkt zavedeme do sortimentu, za týden získáte další příjmy z prodeje tohoto koňaku. A garantuji vám, že poté se rychle dohodnu na akci.“

Dalším argumentem ve prospěch obchodu by mohl být tento: „Dlouho jsme s vámi diskutovali o přechodu na dodávky přes distribuční centrum. Myslím, že zavedení tohoto koňaku to co nejrychleji vyřeší. Nebo tento argument: „Od loňského roku vaše síť opustila produkty, které nejsou zahrnuty v nové smlouvě. Špatně se prodává a jen zabírá místo na polici. Pokud je problém volného místa na polici tak kritický, můžeme diskutovat o nákupu zbytků.“

Pokud by manažer dodavatele použil tato doporučení, mohla by být otázka zavádění nových produktů vyřešena mnohem jednodušeji. Jedno řešení ale neexistuje. Tato doporučení nefungují, pokud nový produkt nemá prodejní potenciál, nebo pokud je dodavatel v síti nový a ještě nemá hlasovací práva. Navíc každá síť a každý kupující potřebuje individuální přístup. Jen je potřeba si uvědomit, že uvedení nových produktů je vlastně uzavření nové smlouvy o vstupu do sítě. A na jednání je třeba se připravit stejně pečlivě jako na jednání o roční smlouvě.

Vyjednávání jsou nezbytnou součástí každého obchodního partnerství. Další práce s klientem či dodavatelem do značné míry závisí na kvalitě jednání a právě v této fázi se určují hlavní podmínky spolupráce.

Z psychologického hlediska je každý z nás jedinečný jedinec. Máme vlastní životní pozice, názory a preference. Totéž platí pro osobu jako protistranu v procesu transakce. Ředitel, manažer, finančník a další úředníci představují konkrétní firmu, kterou potřebuje konkrétní podmínky. Soukromý klient má zase zájem o určitý produkt, v určitém množství. Lidé, se kterými budete jednat, potřebují specifika – to je důležité. Ale spolu s tím existují standardní metody vyjednávání. Lze na ně pohlížet jako na jakýsi vzor, ​​in dobrá hodnota tohle slovo. Tato pravidla vycházejí z faktorů jako např obchodní etika a psychoanalýza, takže jejich účinnost sotva stojí za zpochybnění.

Pravidla pro úspěšná jednání tedy zahrnují následující body:

1. Výcvik. Musíte jasně pochopit účel jednání ještě předtím, než přímo začnou. V ideálním případě rozdělit tento cíl do tří bodů: plánovaný výsledek, přijatelný a nežádoucí. Pro každého z nich je potřeba mít vlastní strategii chování, která se spouští ještě před dosažením výsledku. Řekněme, že vidíte, že se konverzace ubírá špatným směrem a nemůžete dospět ke společnému jmenovateli s partnerem. Použijte techniky, které vám dají příležitost dostat se ze situace.
2. Výkon. Na začátku rozhovoru nechte partnera jasně pochopit, kdo jste, pro jakou společnost jednáte a za jakým účelem jste ho k tomuto rozhovoru pozvali. To pomůže vyhnout se mnoha otázkám v budoucnu. Neformální odbočka má smysl, pokud opravdu umíte komunikovat o abstraktních tématech. Bude-li konverzace „o počasí“ vedena do té míry, že neupřímně, bude to jen škodlivé, protože. bude to ztráta času. které mnozí obchodníci prostě nestačí. Je lepší přejít přímo k věci.
3. Porozumění. Samozřejmě v procesu vyjednávání musíte hájit především své zájmy. Nebude však zbytečné dívat se na konverzaci ze strany partnera. To vám pomůže lépe pochopit, jaké výhody vašeho návrhu pro něj můžete zdůraznit. Umět naslouchat a slyšet postoj někoho jiného.
4. Doprovod a vystupování (pro "živá" jednání). Dbejte na to, aby jednání probíhala na vhodném místě, kde vás nikdo nebude rušit. Pokud se jedná o kancelář, její vybavení by mělo být přátelské k podnikání. Zavřete dveře (ale nezamykejte) a ujistěte se, že vás nikdo neruší. Pokud je to kavárna, zkuste najít útulné místo. Nezvěte k jednání osoby, jejichž přítomnost není nutná. Kontrolujte dobu jednání, neprotahujte je, ale nedívejte se každých 5 minut na hodinky, to je známka špatného tónu a vašeho nezájmu o obchod. Co se týče vzhledu - ten by měl být přesný. Pořádáte obchodní schůzku a potřebujete se na ni podívat.

Upřímně řečeno, stojí za zmínku, že v tomto bodě je vše čistě individuální. Při propagaci svého produktu nebo služby si lidé často vytvářejí takový vzhled, že jejich partner zpočátku vůbec nerozumí, s kým mluví. To umožňuje hrát první housle přesně z hlediska obchodní komunikace zatímco druhá strana si udělá čas, aby se o vás dozvěděla jako o člověku. Ale tady na tenké. Je důležité to nepřehánět, protože. přílišná expresivita ve stylu může také přinést zcela opačný výsledek - člověk vás zpočátku nebude vidět jako vážného partnera.

1. pozitivní charakter rozhovoru. Vy i váš partner máte zájem oboustranně výhodná spolupráce. Je to dobré, ne? Ukažte svůj pozitivní přístup. Ale ne s pomocí „povinného“ úsměvu nebo podlézavosti, ale tak, aby emoce byly upřímné. Mluvte o vyhlídkách na spolupráci s citem, s leskem v očích. Pokud nebudete předstírat, bude velmi snadné udržet takový tón. Zároveň si ale udržujte odstup. Možná se v budoucnu vy a partner stanete nejlepšími přáteli, ale v tento moment jste zástupci různých obchodních stran, z nichž každá hájí své vlastní zájmy.
2. Jednoznačnost. Pokud mluvíme o finančním partnerství, platebních podmínkách za zboží atd. okamžiky, je nutné, aby byly všechny jasně specifikovány a následně uvedeny ve smlouvě a nepodléhaly dvojímu výkladu. Podepisovat dokument se samozřejmě hned nevyplatí. Proč – viz poznámka nad tímto odstavcem.
3. Hlavní jsou detaily. Nerozuměli jste, co znamená ta či ona fráze z úst partnera? Klidně mu položte upřesňující otázku. Pochybnosti, nejistota atd. Pocity je třeba buď potvrdit, nebo vyvrátit. Vyjasnění otázek je v tomto případě nejlepším způsobem.
4. Udržujte rovnováhu. Mezi hodným a zlým policajtem. Dalším důležitým faktorem je způsob jednání o spolupráci. Zde, stejně jako v bitvě, není silný ten, kdo útočí, ale ten, kdo drží úder. Je nutné hájit své pozice ne na úkor odmítání, sporů a dalších negativních věcí. Je důležité prokázat profesionalitu. A pak bude partner loajálnější k podmínkám, které nabízíte.
5. Dodrž slovo. Vzhledem k tomu, že partnera prověřujeme na poctivost a slušnost, můžeme si být jisti, že udělá totéž. Slibujte jen to, co můžete zaručit. Dodržujte sliby. Přesněji ani ne sliby, ale závazky ze smlouvy o smlouvě budoucí. Jinak vás bude čekat nejen morální, ale i správní (a někdy i trestní) odpovědnost. Navíc je to vaše pověst. Nenech ji ublížit.
6. Dobrý konec rozhovoru. Po jednání musí strany dojít ke společnému závěru. Může to být kompromis, předběžná dohoda, někdy kategorický nesouhlas stran mezi sebou. Jednání ale nemohou zůstat nedokončená. I kdyby byly jen jednou z fází, po kterých vás čekají další schůzky, rozhovory nebo korespondence. Zacházejte s nimi, jako byste četli kapitolu, ze které musíte vyvodit závěr. A samozřejmě dodržujte základní zdvořilost. Podejte muži ruku (pokud je to muž), usmívejte se na dámu, přejte si měj hezký den. Udělejte to bez ohledu na výsledek rozhovoru.

DŮLEŽITÉ! Výsledek jednání neznamená rozhodnutí. Verdikt o spolupráci by měl být přijat až po promyšlení v klidné atmosféře a po projednání s kolegy vše, o čem jste mluvili při jednání. Zvláště pokud vám partner nabídl možnosti spolupráce, o kterých jste dříve neuvažovali. Tento návrh musíte pečlivě analyzovat, abyste pochopili, zda vám vyhovující podmínky vyhovují. Možná by stálo za to hledat úskalí. Pro snazší pochopení si během vyjednávání dělejte poznámky. Pokud při samotném rozhovoru přistoupíte na dohodu, můžete se stát obětí člověka se silným charismatem, kvůli kterému budete zmatení.

Jak vyjednávat s klientem?

Výše uvedená doporučení platila pro jednání obecně. Nyní se podívejme na pár bodů o tom, jakou linii zvolit při komunikaci s osobou, které chcete něco prodat. Nezáleží na tom, zda se jedná o velkoobchodního kupujícího nebo maloobchodního klienta. Pro nás je to především zákazník.

1. Zjistěte, co klient potřebuje. Jaký produkt, v jakém objemu, pro jaké účely (pamatujte na specifika). Po obdržení těchto informací dejte dotyčné osobě vědět, že můžete její požadavky realizovat.
2. Popište výhody produktu. Nejlépe s čísly. O kolik komponent je bohatší ve svém složení, kolikrát tento nástroj ušetří peníze atd. To vám umožní zdůvodnit cenu, kterou chcete za produkt získat.

DŮLEŽITÉ! Všechny výhody musíte pochopit především vy sami. Teprve potom je můžete zdůvodnit a předat kupujícímu.

1. Pokud klientovi cena nevyhovuje, nestěžujte siže tyto náklady jsou způsobeny náklady na výrobu, logistiku a další položky výdajů. Kupující nemá zájem. Je lepší ještě jednou zdůraznit, jaké výhody akvizicí získává. Nejlépe finanční. Pokud opravdu nějaké jsou, rád vám dotyčný zaplatí jednorázový poplatek, aby v budoucnu ušetřil. V některých případech můžete nabídnout slevu a zvláštní podmínky. Které - předem si spočítejte, stejně jako velikost slev.

Výhody mohou zahrnovat:

• doprava zdarma při nákupu určité částky;
• možnost nákupu zboží na splátky;
• další bonusy (3 produkty za cenu 2 atd.).

Možností je spousta, hlavní je, že jsou pro vás ekonomicky výhodné. Pokud kupující požádá o nereálnou slevu, nebojte se říci ne. Zároveň odůvodněte své odmítnutí, řekněte, že takové podmínky jsou pro vás prostě nerentabilní. A nabídnout alternativu.

RADA: Příklady úspěšných jednání demonstrují relevanci srovnání při vyjadřování cen. „Tato kniha stojí až 10 šálků kávy“, „Měsíční platba za auto se rovná třem večeřím v restauraci“ atd.

Hlavní věc - nezačínejte konverzaci s náklady. Nejprve kupujícího seznamte s produktem (nebo obecným sortimentem), vyjmenujte jeho přednosti a poté zdvořile, ale sebevědomě oznamte cenu. důvěra - důležitý bod. Pokud klient uvidí, že váháte, určitě se začne handrkovat. Řekněte číslo stejně sebevědomě, jako vyslovujete své jméno. Při vyjednávání, pokud stále probíhá, použijte to, co je řečeno na začátku tohoto odstavce. Ale nespěchejte se samotnou slevou, pokud klient řekne „jak je to drahé“. Možná jen čeká, až mu znovu vyjmenujete, proč produkt stojí přesně tolik, kolik za něj chcete.

1. Nezoufejte pokud osoba zrušila nákup. Možná si jen potřebuje počkat na mzdu nebo zjistit podmínky a ceny vaší konkurence (platí zejména pro velkoobchodní zákazníky). Zanechte své kontakty a slušně řekněte, že v takovém případě budete vždy rádi spolupracovat.

Obtížný klient – ​​kdo to je?

Ano, existuje taková samostatná kategorie kupujících. Mnozí je nemají rádi, ale právě tito lidé pomáhají prodejcům pochopit slabé stránky vaše podnikání. Představují výzvu, kterou je třeba přijmout, a překážku, kterou je třeba překonat. Tito klienti se přitom sami dělí na:

• neslušní lidé;

Při jednání s takovými lidmi jde hlavně o to nepodléhat provokacím. Zůstaňte klidní a sebejistí. Hrubost znamená absenci dalších argumentů, a když si člověk uvědomí, že k vám nemůže proniknout křik a obviňování, sám ustoupí. A veškerá jeho negativita mu zůstane. Nebo možná jde jen o emoce, kterým není třeba bránit, aby vytryskly ven. Pokud je člověk nespokojený s cenou, vzhled produkt - souhlasíte s tím, pomocí řečových obratů jako "Ano, máte jistě pravdu, ale dovolte mi upřesnit ...". A pak se mu i přes emoce snažte pomoci.

• stydliví a nerozhodní lidé;

Takový člověk si zpravidla není jistý sám sebou a svou volbou. Pronásledují ho pochybnosti, které potřebujete vyrovnat. Udržujte jej, rozšiřujte jej nebo naopak zužujte seznam možností nákupu. Zde je dvojnásob důležité zdůraznit všechny přednosti produktu. Pokud se chce někdo poradit s manželkou nebo nadřízenými, nabídněte mu v této věci pomoc.

• "mudrci"

Klient chce ukázat, že zná váš produkt lépe než vy. No, v tomto případě můžete hrát jeho hru. Ukažte, jak obdivujete jeho schopnosti, nepoužívejte ostré námitky, pokud kritizuje produkt, ale nabídněte pouze alternativní argumenty. Tady jde hlavně o to najít kompromis. Zdravá diskuse vždy prospěje oběma stranám.

Jak se domluvit po telefonu?

Pro začátek si ujasněme – každá seriózní transakce vyžaduje osobní schůzku. Úspěšné telefonické rozhovory jsou jen jednou z fází spolupráce. Tato fáze je ale také velmi důležitá. Pojďme si o něm promluvit.

Zákazník zavolá jako první

To již znamená, že má problém, který je třeba vyřešit. Osoba našla vaše kontakty, vytočila číslo a čekala na odpověď. Zde je vaším úkolem ho slušně pozdravit, představit se, dozvědět se o problému. To dá náboj jisté důvěry, když klient pochopí, že na druhém konci drátu sedí také skutečná osoba a manažer robota. Neklamte jeho očekávání. Zároveň ale dejte příležitost přesvědčit se o své profesionalitě, protože volající není zdaleka vždy odborníkem v oboru zboží nebo služeb, kvůli kterým vás ve skutečnosti volal. Když se dozvíte o jeho preferencích, řekněte je jasně a stručně vlastními slovy a dejte klientovi možnost s vámi souhlasit. A pak udělejte nabídku a domluvte si schůzku.

Zavoláš první

V tomto případě je na prvním místě zjistit, zda má dotyčný čas na rozhovor. Pokud ne, zeptejte se, kdy můžete zavolat zpět, protože v tuto chvíli zaneprázdněný partner, pokud nezavěsí, pravděpodobně nebude věnovat dostatečnou pozornost vašemu návrhu.

Zbytek klientského komunikačního skriptu vypadá standardně:

• Představit se;
• Dozvědět se o potřebách partnera, v případě potřeby je objasnit;
• Uděláte nabídku;
• Domluvte si schůzku.

Pro každou konkrétní oblast jsou již vybrány samostatné nuance.

Pokud je váš produkt nebo služba určena obchodním zástupcům, nikoli firemním klientům, zjistěte si u partnera, který je ve společnosti oprávněn reagovat na návrhy, jako je ten váš, a kontaktujte tuto osobu. A dále postupujte podle vroubkovaného schématu: definování problému - vaše verze jeho řešení - cenové problémy - potvrzení zájmu. A využijte potřebné marketingové tahy – dejte informace o slevách a dalších výhodných podmínkách.

V praxi takové telefonické rozhovory vypadají takto (příklad):

- Dobrý den, jmenuji se ..., jsem zástupcem společnosti ..., prodáváme psací potřeby. Máš čas si popovídat?
Ano, poslouchám tě.
- Řekněte mi, používáte formuláře k tisku? daňové doklady?
- Ano, používáme to.
– To znamená, že nákup takových dokumentů je pro vás relevantní?
- Ano, je to tak, co chcete nabídnout?
- Naše společnost bude mít zájem o spolupráci při dodávkách takových formulářů pro Vás. Jsme připraveni jednat individuálně Cenová politika a podmínky spolupráce.

Pak bude konverzace pokračovat sama, pokud má dotyčný o vaši nabídku skutečně zájem. V případě odmítnutí se pokuste zjistit jeho důvod a nabídněte alternativní možnost spolupráce. Neváhejte klást otázky a požádejte o to partnera zpětná vazba. Jedině tak můžete vybudovat konstruktivní dialog.

Jednání s dodavateli jsou nedílnou součástí práce specialistů na nákup; Úspěch zakázky jako celku do značné míry závisí na výsledku jednání. Studií zaměřených na identifikaci efektivních vyjednávacích strategií v této oblasti je přitom velmi málo. Tento článek představuje výsledky rozsáhlého online průzkumu, ve kterém byli vedoucí nákupu z 69 společností požádáni, aby zhodnotili efektivitu různých vyjednávacích technik v kontextu nákupu.

Nejznámější negociační směrnice byly nepochybně vyvinuty během Harvardského vyjednávacího projektu, jehož výsledky byly poprvé podrobně popsány v knize Path to Agreement, aneb Negotiating Without Defeat od Rogera Fishera, Williama Ureyho a Bruce Pattona. Tato kniha, vydaná v roce 1981, je dnes považována za jedno z klasických děl o technikách vyjednávání. Hlavní poselství harvardských výzkumníků – „buďte pevní, když mluvíte o problému, ale něžní k lidem“ – se odráží v klíčových doporučeních formulovaných během projektu. Výzkumníci z Harvardu provedli výzkum v několika oblastech, včetně teorie her a psychologie, a výsledky jejich práce tvořily základ našeho online průzkumu.

Výzkum vyjednávací strategie v rámci teorie her vychází z předpokladu, že chování vyjednavačů je přísně racionální. Zastánci této teorie, vedeni pracemi laureátů Nobelovy ceny Johna Nashe a Thomase Schellinga, provedli mnoho výzkumů v oblasti vyjednávací strategie. Vzhledem k tomu, že se tento přístup zaměřuje na problém racionální volby, je jedním z nejdůležitějších objektů analýzy vyjednávacího procesu v rámci teorie her výměna informací mezi účastníky vyjednávání.

Na rozdíl od analytiků, kteří vycházejí z teze o racionalitě chování, se vědci, kteří zvažují vyjednávání z hlediska sociální psychologie, zaměřují na psychologické a behaviorální faktory.

Výzkumníci z této školy zkoumají následující aspekty: jaký styl vyjednávání preferují lidé s určitým typem osobnosti a jaké jsou typické psychologické chyby, kterých se strany před vyjednáváním a během něj dopouštějí.

Kromě toho existuje strukturální teorie vyjednávání a také teorie, která jednání považuje za proces. V rámci strukturální teorie jsou analyzovány aspekty související s utvářením a využíváním vyjednávací pozice. Výzkumníci pracující tímto směrem věnují velkou pozornost otázkám, které se týkají nejlepších alternativ diskutované dohody, tedy možností, které jsou účastníkům procesu vyjednávání k dispozici. Právě tyto možnosti tvoří prostor rozhodování a určují svobodu jednání každé ze stran. Vyjednávání jako procesní teorie se zaměřuje na roli, kterou hraje každá jednotlivá fáze vyjednávání (příprava, zahájení, hlavní kola, dokončení atd.) a jaké jsou hlavní faktory, které určují úspěch či neúspěch každé fáze.

V kontextu řízení nákupu nelze žádnou z těchto teorií označit za nejvýznamnější či nejméně významnou. Výsledek jakéhokoli vyjednávání závisí na konkrétní situaci, takže k vytvoření účinné strategie vyjednávání a jejímu úspěšnému uplatnění je nutný integrovaný přístup. Jinými slovy, je třeba vzít v úvahu všechny aspekty, protože každý z těchto aspektů může v té či oné míře ovlivnit vývoj událostí v procesu vyjednávání. Neměli byste se spoléhat pouze na jeden teoretický model, protože každý z nich má určitou hodnotu.

V našem online průzkumu jsme požádali naše respondenty, především vedoucí nákupů, aby ohodnotili 21 tipů pro úspěšné vyjednávání z pohledu profesionálů v oblasti nákupu. Hodnocení bylo uděleno na pětibodové škále, kdy jeden bod charakterizoval doporučení jako „extrémně důležité“ a pět bodů jako „nedůležité“. Z 21 doporučení nebylo žádné považováno za „nedůležité“. Zároveň bylo osm doporučení hodnoceno jako „velmi důležitá“ nebo „mimořádně důležitá“ (osm nejvýznamnějších doporučení podle respondentů v sestupném pořadí viz postranní panel „Strategie a taktika pro úspěšné vyjednávání“). Všechna ostatní doporučení byla považována za „důležitá“ s výjimkou jediného – podceňovat hodnotu zboží a služeb, které jsou předmětem jednání.

Za hlavní nastavení lze považovat doporučení 1 – nedovolit, aby se jednání přelila do mezilidského konfliktu. Toto doporučení, které přímo odráží výsledky Harvard Negotiation Project, získalo na základě výsledků průzkumu nejvyšší hodnocení. Jeho využití nevyžaduje žádné přípravné práce, zatímco zbývajících sedm doporučení, hodnocených jako „velmi důležitá“ nebo „velmi důležitá“, vyžaduje pečlivou přípravu na jednání.

Předběžnou přípravu tak lze vyčlenit jako samostatný faktor ovlivňující výsledek jednání o zadávání zakázek. Před zahájením jakéhokoli seriózního vyjednávání musí manažeři nákupu zajistit, aby zaměstnanci shromáždili základní informace nezbytné k sestavení komplexní dokumentace k vyjednávání, která splňuje nejvyšší požadavky. Efektivní příprava na proces vyjednávání je nejjistější zárukou, že specialisté na nákup budou schopni při jednáních dosáhnout co nejvyšších výsledků.

Strategie a taktika pro úspěšné vyjednávání

1. Nedovolte, aby neshody na téma jednání přerostly v osobní útoky a konflikty.
2. Při vytváření základní vyjednávací strategie vždy hledejte alternativní dodavatele a alternativní příležitosti.
3. Proveďte důkladnou přípravu – než usednete k jednacímu stolu, měli byste střízlivě posoudit zájmy a pozice stran.
4. Používejte komunikační techniky moudře, jako jsou otevřené a uzavřené otázky a aktivní naslouchání.
5. Pokuste se usnadnit diskusi o sporných otázkách pomocí objektivních metod hodnocení, jako je srovnání cen a analýza nákladů.
6. Buďte připraveni nabízet a zvažovat nová, alternativní řešení během jednání, abyste dosáhli lepších výsledků.
7. Zvažte osobní charakteristiky vyjednávajících partnerů (stupeň extraverze, informační preference, zdroje podráždění).
8. Abyste mohli naplánovat své kroky v případě, že se jednání dostanou do slepé uličky, zhodnoťte před zahájením jednání nejlepší alternativy k projednávané dohodě, které každá strana má.

1. Organizované plánování obsahu jednání.
2. Komplexní analýza prostoru řešení.
3. Plánování strategie a taktiky jednání z psychologického hlediska.

Plánování obsahu organizovaného vyjednávání

Doporučení 3, které respondenti považovali za „velmi důležité“, se dotýká klíčového bodu přípravy na jednání: posouzení zájmů a pozic stran. Manažeři a specialisté na nákup by měli začít s přípravou na jednání a měli by identifikovat okruh problémů, které jsou pro každého účastníka nejvýznamnější. Například kupujícího může primárně zajímat cena, kvalita a spolehlivost dodávek, zatímco prodávajícího může zajímat především cena, dodací lhůta a požadavky na balení. Je důležité zvážit všechny aspekty a určit, kde je kompromis možný a kde ne. Na základě výsledků analýzy a jejich předpokladů může kupující pochopit, jaké ústupky prodávající snadno udělá a kterých bude třeba dosáhnout s velkým úsilím.

Podle doporučení 8 je také užitečné zjistit, jaké možnosti má každý z vyjednavačů k dispozici a kterou z těchto možností budou strany připraveny využít. Toto zjištění umožňuje analýzu nejlepších alternativ k projednávané dohodě, které jsou stranám k dispozici. K tomu však musíte nejprve získat co nejvíce informací o dodavateli a jeho aktuální pozici na trhu. Pokud specialista nákupu nezná knihu objednávek dodavatele, je téměř nemožné určit nejlepší alternativy k projednávané dohodě, kterou dodavatel má. Chcete-li posílit svou vyjednávací pozici, musíte mít na skladě mnoho alternativ k dohodě a opravdu dobré alternativy.

Zde přichází na řadu doporučení 2: pouze ti kupující, kteří věnují dostatečnou pozornost hledání alternativních dodavatelů a identifikaci alternativních příležitostí, mohou očekávat, že uzavřou dohody splňující jejich zájmy. Pokud má dodavatel podezření, že kupující nemá skutečné alternativy, bude trvat do posledního na splnění všech svých požadavků. Jak ukazuje praxe, dodavatelé mají tendenci udržovat úzké vztahy se specialisty kupujícího, kteří pracují výrobních odděleních a oddělení vývoje produktů. Díky tomu si dodavatel obvykle dobře uvědomuje, zda má kupující skutečné alternativy nebo zda má dodavatel monopol.

Komplexní analýza rozhodovacího prostoru

Kromě organizovaného plánování obsahu jednání zahrnuje příprava na proces vyjednávání studium prostoru rozhodování pomocí analýz a hypotéz. Klíčovými prvky v takových studiích jsou kritéria pro rozhodování, stejně jako rozsah a hranice rozhodovacího prostoru. Jak je uvedeno v doporučení 5, je nutné předem stanovit kritéria úspěšnosti na základě měřitelných ukazatelů, tj. vypracovat kritéria pro hodnocení výsledků, kterých každá ze stran plánuje během jednání dosáhnout. Například pro stanovení cílové ceny může kupující provést srovnávací cenovou analýzu a / nebo komplexní analýzu nákladů - to pomůže zjistit, jaká by měla být optimální cena za produkt dodávaný v určitých objemech. Společnosti, které zavedly efektivní postupy nákupu, obvykle využívají plánovače nákladů, aby pečlivě vyhodnotili náklady dodavatele. Tyto náklady zahrnují náklady na výrobu zboží, které bude nakoupeno v rámci jednání: jedná se o náklady na vývoj produktu a pořízení surovin, jakož i výrobní náklady. Se znalostí těchto nákladů může kupující vyjednat spravedlivou cenu. To je však možné pouze tehdy, pokud je každá ze stran připravena otevřeně diskutovat o svých nákladech v rámci procesu vyjednávání.

Spolu s formulací kritérií pro rozhodování důležitá role v odhadu prostoru řešení hraje vymezení jeho hranic. Podle doporučení 6 je užitečné zvážit možné alternativy během jednání. Aby se zabránilo chybám při vyjednávání, musí odborníci na nákup předem promyslet a vyhodnotit alternativní scénáře. Tyto scénáře je zpravidla také potřeba prodiskutovat a dohodnout s ostatními osobami s rozhodovací pravomocí ve společnosti. Typické alternativní scénáře vyvinuté v rámci řízení nákupu zahrnují platbu předem, přímou kompenzaci některých fixní náklady(např. náklady na nástroje a inženýrství), dostupnost alternativní logistiky a možností leasingu. Vždy je dobré mít tyto alternativy po ruce. Pokud existuje nebezpečí, že se jednání o kontroverzních otázkách (například o otázce ceny) mohou dostat do slepé uličky, lze proces vyjednávání obnovit tím, že partnerovi nabídneme alternativní scénáře.

Plánování strategie a taktiky jednání z psychologického hlediska

Po jasně definovaném obsahu budoucích jednání a po prozkoumání rozhodovacího prostoru mohou odborníci na nákup přejít do poslední kritické fáze přípravného procesu. V této fázi si musíte ujasnit, jak a s kým budete muset vyjednávat. Relevantní studie ukázaly, že lidé s odlišné typy Jednotlivci se domlouvají různě. V tomto ohledu bychom měli odkázat na doporučení 7, jehož podstata je následující: je třeba předem analyzovat osobní vlastnosti jednajícího partnera a zjistit, jaký styl jednání preferuje. Někteří lidé se dají přesvědčit pouze logickými argumenty, jiní jsou náchylní k emocionálním apelům, zejména argumentům, jako je délka a efektivita podnikání, stejně jako osobní vztahy mezi partnery. Někteří okamžitě šlápnou na brzdu, jakmile ucítí tlak od jiného vyjednavače, ale také se stává, že bez tlaku prostě nelze dosáhnout vážných ústupků. Proto je důležité určit, ke kterému typu patří váš potenciální dodavatel. Čím více budete vědět o osobních vlastnostech svého partnera, tím vyšší je vaše šance na úspěch.

S doporučením 7 o analýze osobnosti úzce souvisí doporučení 4, které uvádí, že při vyjednávání by se měl rozumně používat jazyk a komunikační techniky. To je důležité zejména při vyjednávání o veřejných zakázkách. Nákupčí tedy musí pečlivě procvičovat komunikační techniky, jako je aktivní naslouchání, techniky dotazování a techniky přesvědčování. Aplikaci těchto technik je navíc nutné pečlivě naplánovat v rámci konkrétních jednání. Jak mohu pomocí technik naslouchání ukázat svému partnerovi, že jsem připraven pozorně naslouchat jeho pozici? Co bych měl požádat partnera, abych zjistil, jaké jsou jeho cíle v těchto jednáních? Jaké argumenty partnera přesvědčí a které z nich budou silnější než jeho vlastní argumenty?

Dnes je dropshipping způsob přímých dodávek, kdy internetový obchod přebírá funkci prodejce, ale veškeré další manipulace se zbožím - výroba, logistika a další - zůstávají na dodavateli - se zcela mění. Všechny problémy spojené s dropshippingem je třeba vyřešit v roce 2015. Jak se stát partnery, naučit se řídit proces prodeje z obou stran a vyjít vstříc koncovému zákazníkovi – o tom si povíme v článku.

Commerce Hub, specialista na dropshippingové vztahy mezi prodejcem a dodavatelem, uvádí: „Velkým problémem dropshippingového modelu je nedostatek integrace mezi společnostmi. Vedení záznamů a schopnost sledovat objednávky se stávají nezbytnými, protože tisíce objednávek procházejí stovkami dodavatelů!

Nejedná se o odeslání jedné objednávky na tisíc položek stejné řady jen do několika skladů. Tady je všechno mnohem složitější."

Obchodníci se potýkají se ztrátou kontroly, protože se nyní musí spoléhat na své dodavatele, že zasílají produkty včas a profesionálně.

Pokud dodavatel řádně nevyřídí objednávku, stává se to pro zákaznický servis prodejce skutečnou noční můrou! Dochází ke zpožděným objednávkám, komplikovaným procesům vracení, problémům s balením a fakturami.

A prodejci mají své výzvy. Vyberte, zabalte a odešlete objednávku maloobchodní zákazník není totéž jako dodání zboží prodávajícímu nebo do distribučního centra na paletách nebo v krabicích.

Spolupráce v oblasti dropshippingu bude vyžadovat aktualizaci skladu, zadání objednávky, soulad s fakturačním systémem: k dodání zboží je třeba kontrolovat mnoho různých procesů. Dodavatel navíc nese také největší riziko, že zásoby se stanou bezcennými.

Jednou z největších výzev, kterým čelí dodavatelé i dodavatelé, je integrace. Distribuční partneři potřebují integrovat své systémy, aby se dropshipping stal automatizovaným. A dalším kamenem úrazu je nedostatek jednotný standard, která pomůže tuto integraci zavést a podpořit.

Když to trochu shrneme, můžeme říci, že situace s dropshippingem se jeví jako velmi složitá – je téměř nemožná. Ale je tu jeden klíč, díky kterému bude dropshipping úspěšný a udělá z něj skvělou metodu řízení dodavatelského řetězce pro internetové obchody. A tím klíčem jsou vztahy.

Vztahy: Od obchodních vztahů k integracím

V dropshippingu byste měli obchodní diskusi, kdy prodejce vyjednával s dodavatelem o nákupu zboží za velkoobchodní ceny za účelem dalšího prodeje, nahradit vyjednáváním o integraci.

Při takových jednáních si obě strany musí uvědomit virtuální část vztahu a začít spolupracovat. To pomůže přidělit zdroje, které pomohou řídit obchodní procesy a dokončit nové úkoly. technologické požadavky. Taková koordinace vyžaduje konsensuální vztahy.

Tento přístup k vyjednávání je jediným klíčem, který zajistí úspěch dropshippingu nebo zaručí, že pokud selže, vše proběhne hladce a bezbolestně. Nezbytnou podmínkou jsou stejná očekávání dodavatele i prodejce.

Je třeba se stát partnery, nikoli prodejci a kupujícími

Tradiční vztahy v dodavatelském řetězci, stejně jako zastaralé obchodní procesy, nespadají do rámce nového ekonomického světa. Když se prodejce rozhodne vstoupit do systému dropshippingu nebo přijmout model, kde je jeho závazek na skladě mnohem nižší, musí vzít v úvahu několik významných faktorů.

První věc, kterou si prodejce musí uvědomit, je, že dropshipping není jen další model plnění. Jak se mění finanční vzorec, mění se i vztahy.

Možnost neuskutečňovat skutečné nákupy je sice pro prodejce finanční výhodou, zároveň však omezuje míru pákového efektu, který má na chování dodavatele.

Navíc výměnou za možnost prodávat více produktů prostřednictvím maloobchodního kanálu dodavatel přebírá vše finanční rizika bez vysokého finančního zajištění.

Ve schématu dropshippingu jsou jednání složitější než v tradičních vztazích: velkoobchodní objednávka zboží – prodej maloobchodnímu kupujícímu. Vzhledem k tomu, že prodávající požádá dodavatele, aby vynaložil čas a peníze na spolupráci s kupujícím výměnou za příslib dosažení zisku, bude dodavatel odolávat dodatečným technickým požadavkům.

Tyto faktory ztěžují prodejcům řízení výkonu dodavatelů. Dropshipping je strategie, kde je každý partnerem a musí být konzistentní.

Faktory úspěchu

Proces identifikace partnerů v dropshippingu je odlišný od tradičního způsobu plnění objednávek. Vzhledem k tomu, že prodávající nemá povinnost provést nákup, má potenciálně větší výběr dodavatelských partnerů.

Na druhou stranu však tento nedostatek finančních pobídek může ovlivnit ochotu dodavatele vynaložit svůj čas a peníze na uspokojení potřeb dodavatele.

Konečně, vzhledem k distribuční povaze dropshippingu nemusí být některé součásti procesu elektronické výměny dat pro dodavatele zcela dobrovolné.

Je třeba vzít v úvahu následující dva hlavní faktory:

Logistické schopnosti

Při výběru dodavatele pro provozování dropshippingového internetového obchodu musí prodejci zajistit, aby dodavatel zvládl vyřízení jedné objednávky a aby jeho schopnost tuto práci odpovídala potřebám prodejce, tj. dodacím lhůtám a rychlým možnostem dopravy.

Schopnost dodavatele vybrat jednu položku ze skladu nebo distribučního centra je předpokladem pro účast v dropshippingu. Obchodníci mohou tuto schopnost ocenit, pokud dodavatel nabízí přímé vyřízení objednávky prostřednictvím vlastního webu internetového obchodu.

Mnoho dodavatelů podceňuje náklady, které s přechodem na nový model plnění objednávek nevyhnutelně přijdou, dejte si pozor na ty, kteří slibují přechod na nový systém, ale na vaše náklady.

Technologické možnosti

Vzhledem k tomu, že obě strany budou investovat čas a zdroje do dropshippingu a žádná ze stran se nezaváže ke konkrétním ziskovým číslům, je důležité omezit počet technických výmluv pro odhlášení na minimum.

Je nutné vytvořit technologie, které pomohou k výměně dat s minimálními nebo žádnými náklady. To umožní rozdělit partnery na ty, kteří mají velmi malé technické schopnosti, a ty s rozvinutou a funkční infrastrukturou elektronického obchodování. Obvyklé možnosti komunikace jsou následující:

• samoobslužný portál. (Neslevujte manuální práce. Pokročilejší technologie jsou atraktivní, ale ne vždy praktické);
• neintegrované dávkové zpracování;
• automatická integrace založená na souborovém systému;
• webové služby (API, XML), automatické volby.

Hlavní je spotřebitel

Chceme vás potěšit. Mezi všemi problémy a výzvami je jeden společný prvek – tím je kupující. Během posledních pěti let začalo mnoho značek a dodavatelů prodávat přímo zákazníkům. Tím se ztotožňuje „nabídková“ část vzorce a „prodejní“ část téhož vzorce, protože vše řídí zákaznická zkušenost.

Spotřebitelé potřebují popisná data o produktu, chtějí zjednodušený proces objednávání a požadují logistiku na úrovni objednávky jedné položky, kterou lze sledovat a vrátit.

Zkrátka svět prodeje se obrátil ke spotřebiteli a to vede k rozvoji nových partnerství v dodavatelském řetězci a zejména vztahů mezi těmi, kteří by chtěli být na té či oné straně dropshippingového modelu, aby uspěli. a prosperovat.