Proces řízení- je dopad na předmět za účelem změny jeho stavu nebo tvaru.

Kontrolní systém se dělí na dva subsystémy: řízený a řídící.
Řídící subsystém vykonává funkce řízení výroby. Zahrnuje řídící aparát se všemi zaměstnanci a technickými prostředky. Řízený subsystém plní různé řídící funkce. Zahrnuje workshopy, sekce, brigády.

Na funkčním základě je řídicí systém rozdělen do subsystémů:

• technické (stroje a zařízení);
• technologické (řada procesů, fází výroby);
• organizační;
• sociální (jednota sociálních vztahů);
• hospodářský.

Ovládací systém zahrnuje:

1. strukturní a funkční subsystém (uplatňuje princip jednoty strukturních a funkčních prvků systému);
2. informačně-behaviorální subsystém (poskytování akcí s potřebnými informacemi);
3. subsystém seberozvoje (princip samostatnosti, nezávislosti vývoje jednotlivých prvků).

Předmět řízení

Jmenování předmětu managementu- zajistit ovladatelnost systému jako celku.

ovladatelnost- schopnost systému vnímat řídící akci a vhodně na ni reagovat.

Předměty managementu střediska činnosti, střediska odpovědnosti.

Předmět řízení je vedoucí, kolegiální orgán nebo výbor s manažerským vlivem. Vedoucí může být formálním i neformálním vedoucím týmu. Předmětem řízení zase může být i předmět řízení (u vyšších manažerů).

Hlavním cílem fungování předmětu řízení je vypracovat manažerské rozhodnutí, které zajistí efektivitu fungování systému jako celku.

Cíle předmětu management jsou uvažovány ve 2 úrovních:

1. na integrativní úrovni - subjekt řízení funguje tak, aby systém přivedl k cílům, které jsou pro něj stanoveny, proto je míra dosažení cílů systému jako celku kritériem pro efektivitu fungování subjektu řízení;
2. na místní úrovni (na úrovni samotného systému).

Požadavky na předmět management:

1. subjekt managementu musí implementovat zákon nutné rozmanitosti (kvantitativní stránka);
2. řídicí systém musí mít všechny vlastnosti a charakteristiky, které jsou kybernetickému systému vlastní (tyto požadavky charakterizují kvalitativní stránku):
   • jednota;
   • integrita;
   • organizace;
   • vznik.
3. subjekt managementu musí být zásadně aktivní, který zná cíle, zná cesty k jejich dosažení a neustále generuje funkce. Principiálně aktivní systém se skládá z aktivních prvků;
4. systém řízení by měl být vždy středem odpovědnosti;
5. předmět řízení musí být zákonný;
6. předmět managementu musí být vyšší sociokulturní úrovně ve vztahu k vnějšímu prostředí, aby byl schopen adekvátně reagovat na vlivy vnějšího prostředí a ovlivňovat vývoj této úrovně;
7. předmět řízení musí mít ve vztahu k objektu vyšší tvůrčí a intelektuální potenciál.

V rámci předmětu managementu je při zvažování hlediska prvků nutné rozlišovat tyto subsystémy:

1. systém cílů řízení;
2. funkční model řídicího systému;
3. strukturální model;
4. informační model;
5. model komunikace (systém vztahů);
6. model účinnosti;
7. kontrolní mechanismus;
8. provozní (technologický) model.

Ovládací objekt

Předmětem řízení je socioekonomický systém a procesy, které v něm probíhají.

Ovládací objekt- jedná se o jednotlivce nebo skupinu, kterou lze sloučit do libovolné strukturální jednotky a která podléhá manažerskému vlivu. V současné době se stále více rozšiřuje myšlenka participativního řízení, tzn. takové řízení záležitostí organizace, kdy se na vývoji a přijímání nejdůležitějších rozhodnutí podílejí všichni členové organizace, včetně řadových. V tomto případě se objekty řízení stávají jeho subjekty.

Proces řízení v organizaci

Proces řízení- jedná se o určitý soubor manažerských akcí, které na sebe logicky navazují za účelem dosažení stanovených cílů přeměnou vstupních zdrojů na produkty nebo služby na výstupu systému.

Proces řízení je soubor činností souvisejících s identifikací problémů, hledáním a organizováním realizace přijatých rozhodnutí.

Všechny procesy řízení jsou rozděleny do dvou skupin:

1. permanentní procesy - představují funkční oblasti lidské činnosti k dosažení aktuálních cílů;
2. periodické procesy jsou aktivní formou řízení způsobenou nepředvídanými situacemi a vyžadující rozvoj rozhodnutí operativního řízení.

Hlavní fáze procesu řízení jsou znázorněny na obrázku.

Tvorba a fáze procesu řízení určují jeho prvky:

cílová- každý proces řízení se provádí za účelem dosažení konkrétního výsledku, cíle. Cíle v procesu řízení by měly mít operativní charakter a měly by být transformovány do konkrétních úkolů. Jsou vodítkem pro upřesnění použití nezbytných zdrojů.

Situace- představuje stav spravovaného subsystému.

Problém je nesoulad mezi skutečným stavem spravovaného objektu a požadovaným nebo specifikovaným stavem.

Řešení- představuje volbu nejúčinnějšího dopadu na stávající situaci, volbu prostředků, metod, vypracování konkrétních postupů řízení, realizaci procesu řízení.

Fáze procesu řízení:

1. stanovení konkrétního cíle;
2. Informační podpora;
3. analytická činnost je soubor operací spojených s hodnocením stavu spravovaného objektu, hledáním cest ke zlepšení stávajícího stavu;
4. výběr možností akce;
5. implementace řešení;
6. zpětná vazba - porovnává výsledek získaný implementací řešení s cílem, kvůli kterému byl proces řízení realizován.

Mechanismus řízení

Řízení v organizaci se uskutečňuje pomocí řídících mechanismů. Ekonomický mechanismus řeší specifické problémy interakce při realizaci sociálně-ekonomických, technologických, sociálně-psychologických úkolů, které vznikají v procesu ekonomické činnosti.

kontrolní mechanismus je subsystém řídicího systému, jehož účelem je zajistit ovladatelnost systému jako celku.

Komponenty:

• metodologie (zákonitosti, principy, zásady, pravidla);
• rozhodovací orgány;
• výkonné orgány;
• vybraný bod vlivu;
• způsob ovlivnění;
• ochranné mechanismy, které jsou zabudovány do jakéhokoli systému (samoregulátory);
• nástroje vlivu;
• zpětná vazba;
• střediska odpovědnosti a řídicí střediska;
• formy projevu vlivu.

Ekonomický mechanismus řízení se skládá ze tří úrovní:

1. vnitropodnikové řízení;
2. kontrola výroby;
3. personální management.

Vnitropodnikové řízení:

• marketing;
• plánování;
• organizace;
• kontrola a účetnictví.

Principy vnitropodnikového řízení:

• centralizace v řízení;
• decentralizace v řízení;
• kombinace centralizace a decentralizace;
• zaměřit se na dlouhodobé rozvojové cíle;
• demokratizace managementu (účast zaměstnanců ve vrcholovém managementu).

Řízení výroby:

• výzkum a vývoj;
• zajištění rozvoje výroby;
• podpora prodeje;
• výběr optimální organizační struktury řízení.

Personální management:

• zásady výběru a umístění personálu;
• podmínky zaměstnání a propouštění;
• školení a profesní rozvoj;
• hodnocení personálu a jeho činností;
• formy odměňování;
• vztahy v týmu;
• zapojení pracovníků do řízení na základní úrovni;
• systém pracovní motivace zaměstnanců;
• organizační kulturu firmy.

Metody ovlivňování v řízení

Vedení zvažuje metody řízení jako soubor různých metod a technik používaných administrativou firem ke zvýšení iniciativy a kreativity lidí v procesu pracovní činnost a uspokojit jejich přirozené potřeby.

Hlavním cílem metod řízení je zajistit harmonii, organické spojení individuálních, kolektivních a společenských zájmů. Charakteristickým rysem metod jako nástrojů praktického řízení je jejich vzájemná provázanost a provázanost.

Způsoby řízení mohou být:

1. hospodářský;
2. organizační a administrativní;
3. sociálně-psychologické.

Ekonomické metody ovlivnit majetkové zájmy firem a jejich zaměstnanců. Vycházejí z ekonomických zákonitostí společnosti, trhu a zásad odměňování za výsledky práce.

Organizační a administrativní metody vycházejí z objektivních zákonitostí organizace společné činnosti a jejího řízení, přirozených potřeb lidí v určitém pořadí se vzájemně ovlivňovat.

Organizační a administrativní metody jsou rozděleny do tří skupin:

• organizační a stabilizační - vytvořit dlouhodobé vazby v systémech řízení mezi lidmi a jejich skupinami (struktura, zaměstnanci, předpisy o výkonných lidech, předpisy činnosti, koncepce řízení firem);
• administrativní - zajišťují operativní řízení společných aktivit lidí a firem;
• disciplinární - určený k udržení stability organizačních vazeb a vztahů a také odpovědnosti za určitou práci.

Sociálně-psychologické metody jsou způsoby ovlivňování sociálních a psychologických zájmů firem a jejich zaměstnanců (role a postavení jednotlivce, skupin lidí, firem, psychologické klima, etika chování a komunikace atd.). Skládají se ze sociálních a psychologických a musí být v souladu s morálními, etickými a společenskými normami společnosti.

Ovládací funkce

Kontrolní funkce- jedná se o druh lidské pracovní činnosti zaměřené na vyrovnávání stavu organizace s vnějším prostředím při vstupu do systému manažerských vztahů.

Podle těchto vlastností lze rozlišit dvě hlavní skupiny ovládacích funkcí:

1. obecné řídící funkce jsou funkce, které určují druh řídící činnosti bez ohledu na místo jejího projevu;
2. specifické funkce jsou funkce, které určují směr lidské práce na konkrétním předmětu. Závisí na organizaci, směrech její činnosti. Specifické řídící funkce vznikají v důsledku horizontální dělby práce.

Na obecné řídící funkce vztahovat se:

• plánování;
• organizace;
• koordinace;
• motivace;
• řízení.

Funkce plánování zahrnuje rozhodování o tom, jaké by měly být cíle organizace a co by členové organizace měli udělat, aby těchto cílů dosáhli. Plánování je jedním ze způsobů, jak management poskytuje jednotný směr pro úsilí všech členů organizace o dosažení jejích celkových cílů.

Účelem plánování jako řídící funkce je předem zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj podniků (divizí) zahrnutých ve firmě. Tato činnost je založena na identifikaci a prognózování spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení zdrojů, perspektiv vývoje ekonomické situace.

Organizovat znamená vytvořit strukturu. Existuje mnoho prvků, které je třeba strukturovat, aby organizace mohla realizovat své plány a tím dosáhnout svého cíle.

Vzhledem k tomu, že práci v organizaci vykonávají lidé, dalším důležitým aspektem funkce organizace je určit, kdo by měl vykonávat jednotlivé konkrétní úkoly. Manažer vybírá lidi pro konkrétní práci, deleguje úkoly a pravomoci nebo práva jednotlivcům k využívání zdrojů organizace. Tito delegáti přebírají odpovědnost za úspěšné splnění svých povinností.

Koordinace jako funkce řízení jde o proces směřující k zajištění proporcionálního a harmonického rozvoje různých aspektů (technických, finančních, výrobních a dalších) objektu řízení při optimálních mzdových, peněžních a materiálových nákladech pro dané podmínky.

Podle způsobu provedení může být koordinace vertikální nebo horizontální.

Vertikální koordinace nabývá významu podřízenosti - podřízení funkcí některých složek jiným a v managementu - služební podřízenosti juniorů seniorům, která vychází z norem služební kázně. Úkolem vertikální koordinace je organizace efektivní komunikace a vyvažování strukturálních jednotek a jejich zaměstnanců různých hierarchických úrovní.

Horizontální koordinace spočívá v zajištění součinnosti vedoucích, specialistů a dalších zaměstnanců útvarů, mezi kterými nejsou podřízenosti. V důsledku toho je dosaženo dohodnuté jednoty názorů na společné úkoly.

Motivace Proces motivace sebe i druhých k jednání za účelem dosažení společného cíle. Vedoucí si musí vždy pamatovat, že i ty nejlepší plány a nejdokonalejší organizační struktura nemají žádnou cenu, pokud je někdo neplní skutečná práce organizací. Úkolem této funkce je proto zajistit, aby členové organizace vykonávali práci v souladu s povinnostmi jim svěřenými a podle plánu.

Řízení je proces, který zajišťuje, že organizace skutečně dosáhne svých cílů. Okolnosti mohou způsobit, že se organizace odchýlí od hlavního kurzu nastíněného vedoucím. A pokud se vedení nepodaří najít a opravit tyto odchylky od původních plánů dříve, než dojde k vážnému poškození organizace, bude dosažení cílů ohroženo.

Přechod na tržní vztahy a restrukturalizace celku ekonomický systém klást nové požadavky na specialisty pracující v manažerských službách. Musí být zručnými organizátory, rozumnými vlastníky výroby, musí být schopni jasně určit hlavní způsoby efektivního fungování podniku.

Řízení se provádí v každé fázi činnosti moderní podniky. Management as moderní systémřízení podniku působícího v tržní ekonomice zahrnuje vytváření podmínek nezbytných pro jeho efektivní fungování a rozvoj. Hovoříme o takové organizaci řízení, která je generována objektivní nutností a zákonitostmi tržních vztahů managementu. Charakteristickým rysem moderního managementu je jeho zaměření na zajištění racionální organizace řízení podniku.

Cílem práce v předmětu je zamyšlení nad tématem: "Základy manažerských činností v podniku."

Analýza základů manažerských činností v podniku je velmi relevantní. umožňuje hodnotit flexibilitu, efektivitu, spolehlivost řízení, schopnost neustále ovlivňovat okolí.

Předmět - řídící činnosti v podniku.

Předmět je zaměřen na základy manažerských činností v podniku.

Metody výzkumu použité v práci: analýza literatury k výzkumným tématům, syntéza.

1 Základní kroky při řízení podniku

Řídící činnost je komplexní intelektuální činnost člověka, která vyžaduje speciální znalosti a zkušenosti. Je to jeden z nejdůležitějších faktorů fungování a rozvoje průmyslové formy v tržní ekonomice. Tato činnost je neustále zdokonalována v souladu s objektivními požadavky na výrobu a prodej zboží, komplikování ekonomických vztahů, zvyšující se roli spotřebitele při utváření technických, ekonomických a dalších parametrů výrobků. Velká role hrají také změny v organizačních formách a povaze firem.

Hlavní činnosti ve vedení podniku jsou:

1) plánování;

2) organizace;

3) vedení;

4) ovládání.

Plánování je prvotní manažerská akce, v jejímž důsledku se určuje, jaké výsledky se v budoucnu očekávají (stanovení cílů) a jaké akce, v jakém pořadí a v jakém časovém rámci je k tomu třeba provést.

Organizace zajišťuje realizaci plánu tím, že určí, kdo bude dělat jakou práci a s kým potřebuje komunikovat. Stupeň organizace lze považovat za zvláště efektivní, když bylo vyvinuto a provedeno odborné, profilové školení personálu.

Vedení vytváří předpoklady pro to, aby umělci dobře chápali, jaké výsledky se od nich očekávají, měli zájem je získávat a cítili uspokojení z produktivní práce.

Kontrola završuje cyklus řízení měřením skutečných výsledků práce s těmi plánovanými a získáváním informací o tom, zda podnik dosahuje svých cílů. Kontrola umožňuje identifikovat problémy a podniknout nápravná opatření dříve, než dojde k vážnému poškození společnosti. Je to kontrola, která činí management citlivým na změny. Reakce na tyto změny se provádí prostřednictvím plánování, organizace a vedení. Tím je regulační smyčka uzavřena.

Vlastnosti efektivního manažera:

1) znalost teoretické části;

2) držení energie, zdravá psychika;

3) schopnost aplikovat znalosti;

4) touha efektivně řídit.

Manažerská činnost v tržní ekonomice znamená:

1) orientace podniku na poptávku a potřeby trhu;

2) přání zlepšit efektivitu výroby;

3) ekonomická nezávislost, svoboda rozhodování;

4) neustálé přizpůsobování cílů a programů v závislosti na stavu trhu;

5) konečný výsledek činnosti je odhalen na trhu v procesu směny;

6) nutnost využívat moderní technologie při rozhodování.

Management je aplikovatelný na různé druhy lidských činností (řízení auta); do různých oblastí činnosti (řízení v biologických systémech, řízení vlády); na řídící orgány (útvary ve státní a veřejné organizace). Management používá jako řídicí objekt ekonomická aktivita podnik jako celek nebo jeho konkrétní oblast (výroba, marketing, finance atd.).

Podstatou řídící činnosti je nastolení a udržení koherence interakce lidí účastnících se jediného procesu.

Vlastnosti manažerské práce:

1. Duševní práce zaměstnanců správního aparátu, sestávající ze tří typů činností:

Organizační, administrativní a vzdělávací - přijímání a předávání informací, předávání rozhodnutí exekutorům, sledování exekuce;

Analytické a konstruktivní - vnímání informací a příprava vhodných rozhodnutí;

Informační a technicko - dokumentační, výukové, výpočetní a formálně logické operace.

2. Účast na tvorbě bohatství ne přímo, ale nepřímo prostřednictvím práce druhých.

3. Předmětem práce jsou informace.

4. Pracovní prostředky - organizační a výpočetní technika.

5. Výsledkem práce jsou rozhodnutí vedení.

2 Systém řízení podniku

Systém řízení je soubor prvků, které zajišťují účelné fungování podniku.

Prvky řídicího systému:

1. Cíl – požadovaný výsledek fungování systému. Požadavky: reálné, možné za daných provozních podmínek podniku, dosažitelné, realizovatelné. Každá organizace musí mít:

Strategický cíl je dlouhodobý;

Aktuální cíle - na 1 rok;

Operativní - až měsíc.

2. Zásady řízení - pravidla pro provádění řídící činnosti. Jsou objektivní povahy, vyplývají ze zákonitostí a zákonitostí manažerské činnosti.

3. Manažerské funkce - specializované typy manažerských činností. Obvykle se rozlišuje mezi obecným a specifickým.

Plánování;

Organizace;

Koordinace (regulace);

Stimulace (motivace);

Účetnictví (oprava stavu spravovaného objektu);

Analýza (identifikace příčin stavu spravovaného objektu);

Kontrola (vývoj opatření k odstranění odchylek od stanoveného režimu).

Charakteristický:

Řízení podniku (hlavní činnost, personál);

Řízení podpůrných činností;

Finanční řízení;

Logistické vedení;

Marketing atd.

4. Metody řízení - způsoby realizace řídících činností. Zaměřené na implementaci manažerských funkcí vycházejí z principů podniku.

5. Manažerský personál - zaměstnanci, kteří realizují řídící funkce - manažeři, specialisté, technický personál.

6. Organizační struktura systému řízení je soubor vztahů mezi řídícími pracovníky a organizací, která zajišťuje jeho fungování. Skládá se z řídících pracovníků (vykonavatelů funkcí), funkčních povinností výkonných umělců, vztahů mezi výkonnými při plnění funkčních povinností.

7. Kontrolní technika - soubor technických prostředků.

8. Technologie řízení - sled provádění funkcí řízení pomocí metod a technických prostředků.

9. Informace - soubor informací využívaných při realizaci řídící činnosti - zákony, charta.

Systém řízení musí odpovídat cílům řízení, každý z prvků (1 - 9) musí odpovídat systému jako celku, každý z prvků musí odpovídat kterémukoli z prvků (1 - 9).

3 Organizační vztahy v systému řízení podniku

Organizační vztahy jsou stabilní závislostí mezi subjekty společné činnosti.

Organizační vazby jsou takové komunikace, které existují mezi zaměstnanci řídícího aparátu a nejsou zprostředkovány stabilní závislostí mezi nimi, ale především pouze jednotou cílů, které realizují. Základem procesu řízení je interakce mezi prvky struktury řízení – jednotkami, pozicemi, jednotlivci. Pokud jde o obsah, taková interakce může být:

1) informační;

2) administrativní;

3) technické.

V rámci informační interakce - výměna informací nezbytných pro rozhodování.

Administrativně - manažerské pravomoci a odpovědnosti, příkazy, příkazy, doporučení, výkazy a kontrolní proces.

Technická – realizovaná společnou účastí v praktické činnosti– výměna zkušeností, pořádání schůzek atd.

Vztahy v rámci organizace mohou být formální nebo neformální. První sdružují pozice nebo divize, druzí - jednotlivci. Formálními kanály jsou přenášeny pouze formální informace, a to prostřednictvím neformálních, oficiálních i osobních.

Pokud vztahy spojují prvky struktury patřící do jejích různých úrovní, pak jsou vertikální, a pokud do jedné - horizontální. Příkazy a pokyny jsou přenášeny vertikálně shora dolů, zprávy o provedené práci, rady nebo doporučení jsou přenášeny opačným směrem. Horizontální kanály přímo propojují prvky organizace rovnocenné v postavení nebo postavení, poskytují nejefektivnější řešení běžných problémů díky efektivitě, schopnosti jednat proaktivně a nezávisle.

4 Principy řízení podniku

Úloha principů je ústavním základem. Existují obecné a pravidla pro fungování jednotlivých prvků. Obecné principy určují jak řídicí systém, tak jsou vlastní jednotlivým prvkům.

1. Princip vědeckého řízení:

Činnosti řízení by měly být objektivní;

Použití nejnovějších metod a nástrojů;

Manažerská činnost pod vlivem vědy se rozvíjí a zdokonaluje.

2. Princip hospodárnosti. Hlavními náklady na řízení jsou mzdy řídících pracovníků.

3. Princip ekonomické řídící činnosti. Měla by být zajištěna vysoká ziskovost podniku. Náklady a výsledky musí být ve vzájemném vztahu.

4. Princip složitosti. Účtování řídících činností všech faktorů.

5. Princip systematického řízení. Předpokládá kromě složitosti zohlednění vlivu všech faktorů na sebe navzájem i na výsledek řídící činnosti.

6. Princip plasticity. Flexibilita, snadná adaptabilita na měnící se vnější podmínky.

7. Princip autokorekce. Kontrolní systém musí sám odhalit své nedokonalosti a vyvinout mechanismy konfrontace.

8. Princip účinnosti. Rychlá reakce na měnící se situace.

9. Princip zdravého rozumu.

5 Cíle podnikového řízení

Cíle jsou konečné stavy nebo požadovaný výsledek, kterého se podnik snaží dosáhnout v obchodním procesu, specifikují poslání organizace ve formě dostupné pro řízení procesu jejich implementace. Vyznačují se následujícími vlastnostmi a vlastnostmi:

Jasná orientace na určitý časový interval;

specifičnost a měřitelnost;

Soulad a soulad s ostatními cíli a zdroji;

Cílení a ovladatelnost.

Cíle musí být reálné (založené na schopnostech samotného podniku) a realizovatelné z pohledu personálu podniku.

1. Společné cíle - vycházejí ze základních principů řízení a spočívají v naplňování těchto principů ve prospěch společnosti a každého člověka.

2. Specifické cíle – určují se rozsahem a charakterem podnikání.

3. Strategické - určují charakter činnosti podniků na dlouhou dobu. Implementace vyžaduje mnoho zdrojů. Zde je potřeba hluboká práce. možnosti strategie a důkladné zdůvodnění zvolené alternativy. Strategické cíle odrážejí podstatu řídících činností v podniku, jeho společenský význam, míru zaměření na uspokojování personálních a společenských potřeb podniku.

4. Aktuální - jsou stanoveny na základě strategie rozvoje podniku a jsou realizovány v rámci strategických představ a aktuálního nastavení.

5. Strategické cíle vyjadřují kvalitativní parametry fungování podniku, aktuální - kvantitativní za určité období. Podnik má vždy alespoň jeden společný cíl. Podniky, které mají několik vzájemně propojených cílů, se nazývají komplexní organizace. V procesu plánování vedení podniku rozvíjí cíle a sděluje je členům organizace. Tento proces nemá jednostrannou orientaci, protože na rozvoji taktických cílů se podílejí všichni členové organizace.

6 Funkce řízení podniku: jejich typy a obsah

Manažerské funkce jsou specifickým typem řídící činnosti, která je prováděna speciálními technikami a metodami, jakož i odpovídající organizací práce. Obecné nebo univerzální funkce jsou nedílnou součástí řízení jakéhokoli podniku nebo zařízení. Činnosti řízení rozdělují do několika fází nebo typů prací, klasifikovaných podle pořadí jejich provádění v čase, aby bylo dosaženo výsledku.

Obecné rysy:

1) stanovení cílů;

2) plánování;

3) organizace;

4) koordinace (regulace);

5) stimulace;

6) kontrola (účetnictví, analýza činností).

1. Stanovení cílů - rozvoj hlavních, aktuálních a dlouhodobých cílů.

2. Plánování - vývoj směrů, způsobů, prostředků, opatření pro realizaci cílů podniku, přijímání konkrétních, cílených, plánovaných rozhodnutí týkajících se jejich útvarů a výkonných pracovníků.

3. Organizace je proces stanovení řádu a sledu účelné interakce částí systému koordinovaných v prostoru a čase za účelem dosažení konkrétní podmínky, v určitém časovém rámci cílů stanovených metodami a prostředky k tomu vyvinutými s co nejnižšími náklady.

4. Koordinace - vyjasnění podstaty jednání účinkujících.

5. Regulace - provádění opatření k odstranění odchylek od režimu provozu systému stanoveného podnikem. Provádí se expedicí.

6. Pobídky - rozvoj a využití pobídek pro efektivní interakci podnikatelských subjektů a jejich vysoce produktivní práci.

7. Řízení - sledování průběhu probíhajících procesů v řízeném objektu, porovnávání jeho parametrů se stanovenými, zjišťování odchylek.

8. Účetnictví činností - měření, evidence, seskupování objektových dat.

9. Analýza činnosti je komplexní studium činnosti pomocí analytických, ekonomických a matematických metod.

Provádění řídicích funkcí vždy vyžaduje určitý čas a úsilí, v důsledku čehož je řízený objekt uveden do daného nebo požadovaného stavu. To je hlavní obsah pojmu „proces řízení“. Jsou chápány jako určitý soubor manažerských akcí, které na sebe logicky navazují za účelem dosažení stanovených cílů přeměnou zdrojů na „vstupu“ na produkty nebo služby na „výstupu“ systému.

7 Organizační struktura řízení podniku

Organizační struktura je jedním z hlavních prvků řízení podniku. Vyznačuje se rozdělením cílů a záměrů řízení mezi útvary a zaměstnance organizace. Ve skutečnosti je struktura řízení organizační formou dělby práce pro přijímání a provádění rozhodnutí managementu.

Pod organizační strukturou managementu je tedy nutné rozumět souhrnu manažerských vazeb umístěných v přísné podřízenosti a zajišťujících vztah mezi managementem a řízenými systémy.

Vnitřním výrazem organizační struktury řízení je skladba, souvztažnost, umístění a provázanost jednotlivých subsystémů podniku. Směřuje především k vytvoření jasných vztahů mezi jednotlivými divizemi podniku, rozdělení práv a povinností mezi nimi.

Ve struktuře řízení podniku se rozlišují následující prvky:

1) odkazy (oddělení);

2) úrovně (kroky) řízení a komunikace - horizontální a vertikální.

Mezi řídící vazby patří jak strukturální jednotky, tak i specialisté vykonávající příslušné řídící funkce nebo jejich části.

Mezi manažerské vazby by měli patřit i manažeři, kteří regulují a koordinují činnost několika oddělení.

Vznik řídící vazby je založen na výkonu určité řídící funkce útvarem. Komunikace mezi odděleními je horizontální.

Úroveň řízení je chápána jako soubor vazeb řízení, které zaujímají určitý stupeň v systému řízení organizace. Úrovně řízení jsou vertikálně závislé a podřízené jedna druhé v hierarchii: manažeři na vyšší úrovni řízení dělají rozhodnutí, která jsou konkretizována a přenesena na nižší úrovně.

Organizační struktury řízení se vyznačují širokou škálou forem, které jsou založeny na charakteristických rysech, zejména na velikosti výrobních a obchodních aktivit podniku, výrobním profilu, stupni finanční a ekonomické nezávislosti, centralizaci (decentralizace) řízení atd.

Struktury řízení organizace mohou být dvouvrstvé nebo vícevrstvé.

8 Metody řízení podniku

Implementace funkcí a principů řízení se provádí aplikací různých metod.

Metoda řízení je soubor technik a způsobů ovlivňování řízeného objektu za účelem dosažení cílů stanovených podnikem.

Slovo „metoda“ je řeckého původu, což v překladu znamená způsob, jak dosáhnout cíle. Prostřednictvím manažerských metod je realizována hlavní náplň řídících činností.

Při popisu metod řízení je nutné odhalit jejich zaměření, obsah a organizační formu.

Orientace metod řízení je zaměřena na systém řízení - podnik, útvar apod., zejména na osoby vykonávající různé druhy pracovních činností v organizaci.

Organizační forma - dopad na konkrétní situaci. Může se jednat o přímý nebo nepřímý dopad.

V manažerské praxi se zpravidla používají různé metody a jejich kombinace současně. Tak či onak, ale všechny způsoby řízení se organicky doplňují, ten druhý je v neustálé dynamické rovnováze.

Směr metod řízení je vždy stejný.

Je třeba vycházet z toho, že v konkrétním způsobu řízení se určitým způsobem snoubí obsah, směr a organizační forma.

V tomto ohledu lze rozlišit následující způsoby řízení:

1) organizační a administrativní - na základě přímých direktiv;

2) ekonomické – díky ekonomickým pobídkám;

3) sociálně - psychologické - slouží ke zvýšení sociální aktivity zaměstnanců.

Závěr

Po zvážení tématu seminární práce „Základy manažerské činnosti v podniku“ bych na závěr chtěl konstatovat, že manažerská činnost je velmi složitá intelektuální činnost a vyžaduje od pracovníků správního aparátu speciální znalosti a zkušenosti.

Enterprise in moderní podmínky umístěn v těžkých ekonomických podmínkách. Změny podmínek výrobní činnosti, potřeba tomu přiměřeně přizpůsobit systém řízení ovlivňují nejen zlepšení její organizace, ale i přerozdělení řídících funkcí podle úrovní odpovědnosti, forem jejich vzájemného působení.

Hovoříme především o takovém systému řízení (principy, funkce, metody, organizační struktura), který je generován objektivní nutností a zákonitostmi tržního ekonomického systému souvisejícími s uspokojováním především individuálních potřeb, zajištění zájmu zaměstnanců o nejvyšší konečné výsledky, rostoucí příjmy populace, regulace komoditně-peněžních vztahů, široké využití výdobytků vědeckotechnické revoluce. To vše vyžaduje, aby se podniky přizpůsobily novým tržním podmínkám, aby překonaly vznikající rozpory v hospodářském, vědeckém a technologickém pokroku.

Za těchto podmínek se stává aktuální problematika studia základů manažerských činností v podniku.

Seznam použité literatury

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management [Text]: učebnice / O.S. Vikhransky, A.I. Naumov. - M .: Gardarika Firm, 2002. - 389 s.

2. Gerchikova I.P. Správa [Text]: tutorial/ I.P. Gerchikov. - M .: Banky a burzy, 2002. - 411s.

3. Gončarov V.V. Při hledání excelence managementu [Text] / V.V. Gončarov. - M.: MNIIPU, 2001. - 158s.

4. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy managementu [Text]: učebnice / M.Kh. Mexon, [já dr.]. - M.: Delo, 2001. - 457 s.

5. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. Řízení organizace [Text]: učebnice /Z.P. Rumjancev [i dr.]. – M.: INFRA-M, 2003. – 512s.

6. Řízení organizace [Text]: učebnice / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000. - 345 s.

Každá organizace má dva systémy řízení: předmět řízení a předmět řízení. Předmět řízení zahrnuje pracovní personál, vnitroorganizační vztahy, ekonomické mechanismy, struktury, marketing, informace a mnoho dalšího. Subjektem řízení je řídící personál, který provádí veškeré úkony ve vztahu k předmětu řízení.

Definice

Řídící pracovníci jsou zaměstnanci správního aparátu, zaměstnanci patřící do správy podniku, organizací, kancelářští pracovníci, ředitelství podniků a institucí. Hlavním úkolem řídících pracovníků je zajistit koordinovanou, cílevědomou činnost a jednotlivé oblasti práce i celého týmu jako celku.

Dosažení cíle se provádí přípravou a realizací souboru rozhodnutí přijatých řídícími pracovníky. Manažerské rozhodnutí je tedy specifickým produktem manažerské práce. To vypovídá o informační povaze manažerské práce.

1. Funkční členění - přidělení funkcí přidělených výrobou určitým zaměstnancům nebo útvarům řídícího aparátu.
2. Hierarchické - rozdělení práce podle úrovní řízení.
3. Technologické - diferenciace procesů řízení na operace pro sběr, přenos, ukládání a transformaci informací.
4. Profesní - diferenciace vedoucích zaměstnanců na základě jejich odborné přípravy.
5. Kvalifikace - rozdělení práce v souladu s kvalifikací, pracovními zkušenostmi a osobními schopnostmi.
6. Pozice - rozdělení vedoucích zaměstnanců v souladu s jejich kompetencí.

V rámci tohoto kategoriálního členění lze řídící pracovníky dále rozdělit na manažery, specialisty a technické pracovníky. Toto je nejběžnější přístup. Činnost vedoucích pracovníků je tedy specifickým druhem lidské činnosti, izolovaným v průběhu dělby a spolupráce společenské práce.

Vlastnosti činností řídících pracovníků

Jak víte, hlavní roli v řízení společnosti hraje vedoucí (manažer, administrátor, šéf), který stojí v čele týmu. Vedoucí se vyznačuje tím, že mu dává potřebné pravomoci k rozhodování o vznikajících situacích, konkrétních typech činností společnosti a také nese plnou odpovědnost za jeho řízení. V první kategorii manažerských pracovníků, tedy manažera, lze rozlišit několik úrovní podle jejich místa v systému řízení společnosti: nejvyšší, střední a základní. Obsahem činnosti manažerů na různých úrovních je proces zavádění řídících funkcí: plánování, organizace, koordinace, motivace a kontroly.

Druhou kategorií jsou specialisté, kteří vykonávají určité manažerské funkce. Mezi jejich úkoly patří analýza shromážděných informací nezbytných pro manažery příslušné úrovně, pro společné rozhodování s nimi o daném úkolu. Do této kategorie patří: ekonomové, účetní, finančníci, analytici, právníci atd. Hlavním rysem činnosti specialistů je přísná regulace jejich práce. Při svém jednání se opírají o příkazy a pokyny vedoucích, technologické a právní normy. Mají také jasno kvalifikační požadavky a dostupnost speciálních znalostí o provádění logických operací.

Třetí kategorií jsou technici sloužící činnosti specialistů a manažerů, provádějící informační a technické operace s cílem odlehčit manažerům a specialistům od pracné práce. Do této kategorie patří sekretářky, písaři, pomocní technici atd. Rysy jejich činnosti - provádění standardních postupů a operací, podléhají především přídělovému systému. Stejně jako u zaměstnanců předchozí kategorie vedoucích pracovníků dominují logické a technické operace (viz tabulka):

Role řídících pracovníků

Každý zaměstnanec manažerského týmu může mít v organizaci určité role. Pojďme si je vyjmenovat:

1. Mezilidské role:

• hlavní vůdce;
• vůdce;
• spojovací odkaz.

Informační role:

• přijímač informací;
• distributor informací;
• zástupce.

Rozhodovací role:

• podnikatel;
• odstranění porušení;
• distributor zdrojů;
• vedení jednání.

Jakýkoli zaměstnanec z jakékoli kategorie řídících pracovníků spolupracuje se svými asistenty, se svým týmem, čímž zajišťuje určitou funkci, vykonává určitou roli. Implementace běžné funkce a rolí řídících pracovníků určuje úspěšnost řídících činností a vede k dosahování uvedených výsledků organizace.

Závěr

Řízení se tedy uskutečňuje prostřednictvím dělby a spolupráce manažerské práce, což je objektivní proces izolace určité typy do samostatných oblastí řízení.

Proces řízení dnes podléhá změnám, které souvisí především s tím, že zaměstnanci jsou považováni za hlavní zdroj organizace. A přitom jsou do procesu manažerských rozhodnutí zapojeni nejen manažeři, ale i celý personál. Za těchto podmínek působí manažer v manažerském týmu jako vedoucí i jako člen týmu, což ve svém důsledku zvyšuje požadavky na jeho obchodní a osobní kvality.

Organizace je relativně autonomní skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle. Jde o plánovaný systém kumulativního (kooperativního) úsilí, ve kterém má každý účastník svou vlastní, jasně definovanou roli, své vlastní úkoly či povinnosti, které musí plnit.

Tyto odpovědnosti jsou rozděleny mezi účastníky ve jménu dosažení cílů, které si organizace stanoví, a nikoli ve jménu uspokojování individuálních přání, i když se často překrývají. Organizace má určité hranice, které jsou určeny druhy činností, počtem zaměstnanců, kapitálem, výrobní areál, území, materiální zdroje atd. Obvykle jsou pevné, zafixované v takových dokumentech, jako je charta, zakladatelská smlouva, pozice.

Organizace jsou soukromé a veřejné firmy, státní instituce, veřejná sdružení, instituce kultury, vzdělávání atd. Každá organizace se skládá ze tří hlavních prvků. Jsou to lidé zahrnutí v této organizaci, cíle a záměry, pro které je vytvořena, a management, který formuje a mobilizuje potenciál organizace k řešení výzev.

Jakákoli organizace je otevřený systém, zabudované do vnějšího prostředí, se kterým je organizace ve stavu neustálé výměny. Na vstupu přijímá zdroje z vnějšího prostředí, na výstupu dává vytvořený produkt vnějšímu prostředí. Proto se život organizace skládá ze tří hlavních procesů:

1) získávání zdrojů z vnějšího prostředí;

2) přeměna zdrojů na hotový výrobek;

3) přenos vyrobeného produktu do vnějšího prostředí.

Klíčovou roli přitom hraje proces řízení, který udržuje soulad mezi těmito procesy a zároveň mobilizuje zdroje organizace pro realizaci těchto procesů.

V moderní organizaci jsou hlavní procesy prováděné na vstupech a výstupech, které zajišťují soulad mezi organizací a jejím prostředím. Implementace interních procesů, produkční funkce podřízeno zajištění dlouhodobé připravenosti organizace přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí.

Úrovně řízení

Dělba práce umožňuje zaměstnancům podniku vykonávat své funkce mnohem kvalifikovaněji, vynakládat méně vlastního úsilí a pomáhá snižovat náklady organizace. Dělba práce může být horizontální nebo vertikální. Horizontální dělba práce zajišťuje vytvoření divizí v organizaci, která se specializuje různé typyčinnosti. Vertikální - odděluje přímý výkon práce od práce koordinace činnosti výkonných umělců; odráží v hierarchii úrovní řízení. Výsledkem vertikální dělby práce je formování různých úrovní řízení.

Úrovně řízení organizace

Nejčastěji existují tři úrovně kontroly:

Technická úroveň (nižší úroveň řízení) - manažeři jsou v přímém kontaktu se zaměstnanci-výkonnými pracovníky, řeší konkrétní záležitosti;

Manažerská úroveň (střední) - manažeři zodpovídají za průběh výrobních procesů v útvarech složených z více strukturálních celků; vedoucí personálních a funkčních služeb administrativního aparátu, vedoucí pomocných a služebních odvětví, cílené programy a projekty;

Institucionální úroveň (nejvyšší) - správa podniku, provádění obecného strategického řízení; řeší problémy strategické řízení- finanční řízení, výběr prodejních trhů, rozvoj podnikání, na této úrovni je zaměstnáno pouze 3-7 % z celkového počtu řídících pracovníků.

Nejvyšší úroveň management se vyvíjí dlouhodobé plány, formuluje úkoly pro střední úroveň. Významné místo na institucionální úrovni řízení zaujímá adaptace podniku na změny tržního prostředí, řízení vztahů mezi podnikem a vnějším prostředím. Vrcholové vedení může zastupovat prezident, generální ředitel a další členové představenstva.

Střední manažeři koordinují a dohlížejí na práci mladších manažerů. Určují problémy produkčního, organizačního, finančního charakteru, vypracovávají kreativní návrhy, připravují informace pro manažerská rozhodnutí vrcholových manažerů. Jedná se o vedoucí jednotlivých divizí, služeb, oddělení podniku.

Nižší úroveň ovládání je odpovídajícím způsobem podřízena střední. Mezi manažery nižší úrovně patří mistři výroby, mistři a vedoucí skupin. Ty jsou vysoce specializované profesionální manažeři kteří plní přesně stanovené odpovědnosti za výrobu, distribuci, marketing, řízení zásob materiálu atd. Zodpovídají za racionální použití materiální zdroje jim přidělené, pracovníci, zařízení. Taková konstrukce organizační struktury zajišťuje přehlednost řízení, využívá úzké, prohloubené specializace manažerů. Zároveň však ztěžuje určení podílu každého manažera na celkovém výsledku podnikání, jeho odpovědnosti za přijatá rozhodnutí.

V malých a středních podnicích má systém řízení trochu odlišnou organizační strukturu. Manažeři takových podniků se častěji potýkají s problémy nestabilního vnějšího prostředí s nepředvídatelnými výsledky své činnosti. V malých a středních podnicích by proto manažeři měli vykonávat několik řídících funkcí současně (zaměnitelnost jednotlivých manažerů).

Konstrukce organizační struktury řízení v této skupině podniků závisí na právní formě podnikatelská činnost vztahy mezi vlastníky a manažery. Za těchto podmínek závisí efektivita řízení jako celku na podnikatelských schopnostech manažerů, jejich schopnosti pracovat jako jeden sehraný tým. Proto Organizační strukturařízení v malých a středních podnicích je postaveno na horizontálním principu.

Charakteristickým rysem horizontální struktury řízení je zaměření úsilí všech manažerů bez výjimky na řešení konkrétního problému, například na úspěch firmy. To znamená, že v malých a středních podnicích nemusí být striktně rozlišováno mezi podnikateli z hlediska jejich pravomocí a odpovědnosti. Finanční a lidské zdroje má k dispozici jen několik vyšších manažerů. Ostatní spolupracují na řešení kritických problémů. Díky tomu je možné dosáhnout následujících výhod: Snížení nákladů na správu; Snížení výrobního cyklu; Zvýšená schopnost reagovat na potřeby spotřebitelů a trhu.

Za určité oblasti činnosti mohou být odpovědné samostatné skupiny manažerů. V rámci těchto skupin je osobní úspěch dán schopností pracovat na průsečíku různých funkčních procesů se specialisty různých profilů.

Řízení je implementace několika vzájemně propojených funkce (ZÁKLADNÍ!):
plánování, organizace, motivace a kontrola zaměstnanců.

Plánování. Pomocí této funkce jsou cíle činnosti organizace, prostředky a nej efektivní metody k dosažení těchto cílů. Důležitým prvkem této funkce jsou prognózy možných směrů rozvoje a strategické plány. V této fázi musí firma určit, jakých reálných výsledků může dosáhnout, posoudit své silné a slabé stránky a také stav vnějšího prostředí ( ekonomické podmínky v dané zemi, vládní akty, postoje odborů, akce konkurenčních organizací, preference spotřebitelů, veřejné mínění, technologický vývoj).

Organizace. Tato řídící funkce tvoří strukturu organizace a zajišťuje jí vše potřebné (personál, výrobní prostředky, hotovost, materiál atd.). To znamená, že v této fázi jsou vytvořeny podmínky pro dosažení cílů organizace. Dobrá organizace práce personálu umožňuje dosahovat efektivnějších výsledků.

Motivace je proces podněcování ostatních lidí k jednání za účelem dosažení cílů organizace. Manažer vykonáváním této funkce poskytuje zaměstnancům materiální a morální pobídky a vytváří co nejpříznivější podmínky pro projevení jejich schopností a profesního „růstu“. S dobrou motivací plní personál organizace své povinnosti v souladu s cíli této organizace a jejími plány. Proces motivace zahrnuje vytváření příležitostí pro zaměstnance k naplňování jejich potřeb za předpokladu řádného plnění jejich povinností. Než bude manažer motivovat zaměstnance k efektivnější práci, musí zjistit skutečné potřeby svých zaměstnanců.

Řízení. Tato řídící funkce zahrnuje hodnocení a analýzu účinnosti výsledků organizace. Pomocí kontroly se posuzuje, do jaké míry organizace dosáhla svých cílů, a nutná úprava plánovaných akcí. Kontrolní proces zahrnuje: stanovení standardů, měření dosažených výsledků, porovnání těchto výsledků s plánovanými a případně revizi původních cílů. Řízení propojuje všechny řídící funkce, umožňuje udržovat požadovaný směr činností organizace a včas opravovat chybná rozhodnutí.

PŘEDNÁŠKA №6. Vnitřní prostředí organizace

Všechny podniky fungují v prostředí, které řídí jejich provoz, a jejich dlouhodobé přežití závisí na jejich schopnosti přizpůsobit se očekáváním a požadavkům prostředí. Rozlišujte mezi vnitřním a vnějším prostředím organizace. Vnitřní prostředí zahrnuje hlavní prvky a subsystémy v rámci organizace, které zajišťují realizaci procesů v ní probíhajících. Vnější prostředí je soubor faktorů, subjektů a podmínek mimo organizaci a schopných ovlivňovat její chování.

Prvky vnějšího prostředí se dělí do dvou skupin: faktory přímého a nepřímého vlivu na organizaci. Prostředí přímého dopadu (podnikatelské prostředí, mikroprostředí) zahrnuje takové prvky, které přímo ovlivňují podnikový proces a zažívají stejný dopad fungování organizace. Toto prostředí je specifické pro každou jednotlivou organizaci a je jí zpravidla řízeno.

Prostředí nepřímého vlivu (makroprostředí) zahrnuje prvky, které ovlivňují procesy probíhající v organizaci ne přímo, ale nepřímo, nepřímo. Toto prostředí obecně není specifické pro jedinou organizaci a obvykle je mimo její kontrolu.

Abstrakt na téma management na dané téma:

Řídící procesy v organizaci

Úvod 3

Proces řízení 4

Cyklus řízení a jeho fáze 6

Výroba a řízení 9

Řízení sortimentní politiky podniku 15

Finanční technická podpora podniky 20

Prodejní politika podniky 21

Závěr 24

Reference 25

Úvod

Řízení jako činnost je implementováno v souboru řídících procesů, tedy cílených rozhodnutí a akcí prováděných manažery v určité posloupnosti a kombinaci. Jakákoli řídící činnost se skládá z následujících fází:

1) získávání a analyzování informací;

2) vývoj a rozhodování;

3) organizace jejich provádění;

4) kontrola, vyhodnocování získaných výsledků, provádění úprav průběhu další práce;

5) odměna nebo trest výkonných umělců.

Tyto procesy se vyvíjejí a zlepšují společně s organizací. Jsou primární a odvozené; jednostupňové a vícestupňové; prchavé a dlouhé; úplné a neúplné; pravidelné a nepravidelné; včasné a pozdní atd. Řídící procesy obsahují jak tvrdé (formální) prvky, jako jsou pravidla, postupy, úřední pravomoci, tak měkké, jako je styl vedení, organizační hodnoty a tak dále.

Proces řízení a jeho charakteristika

Žádný proces řízení sestává z určitých fází (stupňů).

Fáze (etapa) - kvalitativně definovaná část procesu. Přechod z jedné fáze do druhé znamená významné kvalitativní změny jak v procesu samotném, tak v systému, ve kterém se provádí.

Úplný průchod fází procesu a návrat k originálu tvoří cyklus. Obecně je cyklus úplný soubor postupně implementovaných fází holistického procesu.

Etapa je užší pojem než fáze. Etapy se rozlišují pouze v procesech zaměřených na výsledky. Stupně řízení jsou konkrétní akce zahrnuté do procesu řízení za účelem dosažení plánovaného výsledku. Mají specifický charakter, speciální obsah a mohou být prováděny samostatně. Přitom jsou nerozlučně spjaty, navíc jakoby se navzájem prostupují. Jinými slovy, všechny fáze řízení tvoří integrální cyklus řízení.

Cyklus řízení je úplný sled opakujících se aktivních akcí zaměřených na dosažení stanovených cílů. Cyklus řízení začíná ujasněním úkolu nebo problému a končí dosažením určitého výsledku. Poté se kontrolní cyklus opakuje. Četnost jeho opakování je dána konkrétním typem a povahou řízeného systému. V sociální systémy tento cyklus se neustále opakuje. Konečný cílřízení systému lze dosáhnout jedním nebo více regulačními cykly.

Cyklická implementace procesů umožňuje nastavit a opravit charakterové rysy, společné závislosti, společné vzorce procesů a zajistit na tomto základě jejich racionální procesualizaci a předvídavost.

Obecný systém fáze:

1. sběr a zpracování informací, analýza, pochopení a posouzení situace - diagnostika;

2. vědecky podložená predikce nejpravděpodobnějšího stavu, trendů a rysů vývoje řídicího objektu pro průběžnou dobu na základě identifikace a správného posouzení stabilních vztahů a závislostí mezi jeho minulostí, přítomností a budoucností - prognóza;

3. vypracování a přijetí manažerského rozhodnutí;

4. rozvoj systému opatření směřujících k dosažení stanoveného cíle – plánování;

5. včasná komunikace s vykonavateli zadaných úkolů, správný výběr a seřazení sil, mobilizace vykonavatelů k plnění přijatého rozhodnutí - organizace;

6. aktivizace činnosti performerů - motivace a stimulace;

7. přijímání, zpracovávání, analyzování a systematizace informací o postupu plnění úkolů, kontrola, jak organizace případu a výsledky provedení odpovídají přijatým rozhodnutím - účetnictví a kontrola;

8. společná pro poslední 4 etapy - zajištění proporcionálního a nepřetržitého fungování celého systému řízení vytvořením aktuálních optimálních vazeb mezi jednotlivými účinkujícími - regulace.

Tento algoritmus vám umožňuje určit místo každé fáze v procesu řízení, zvládnout technologii a metodologii, dovednosti a schopnosti vést tým. Striktně sekvenční uspořádání stupňů ukazuje závislost kvality řídicího systému na každém jednotlivém prvku a implementovaných funkcích. Začátek provádění další etapy neznamená konec předchozí. Například práce s informacemi probíhá v průběhu celého cyklu řízení, upravuje se plán při jeho realizaci atp.

Cyklus začíná objevením se manažerského problému. Problémem mohou být jak úkoly, pokyny od šéfa, tak jejich vlastní úkoly. V našem případě lze problém definovat jako otázku, která objektivně vyvstává v průběhu řízení a jejíž řešení je v praktickém zájmu, odpovídá stanoveným cílům.

Cyklus řízení a jeho fáze

1. Diagnostika

Diagnostika - sběr a zpracování informací, analýza, pochopení a posouzení situace.

Řešení problémů vyžaduje informace o správě. Jedná se o soubor zpráv nezbytných pro realizaci řídicího procesu.

Požadavky na informace: úplnost, objektivita, spolehlivost, efektivita, kontinuita příjmu.

Informace pocházejí z vyšší úrovně řízení nebo mohou být shromažďovány nezávisle. V prvním případě musí být informace objasněny, v druhém případě je nutné použití vědeckých metod sběru.

2. Předvídání

Prognóza je chápána jako vědecky podložený úsudek o možných stavech objektu v budoucnosti, o alternativních způsobech jeho vývoje a podmínkách existence.

Proces vytváření prognózy se nazývá prognózování. Jedná se o speciální studie, převážně s kvantitativními odhady a indikujícími trendy, povahu a určité termíny změny objektu ovládání.

Prognóza má dva aspekty: prediktivní, zahrnující popis možných nebo žádoucích vyhlídek, stavů, řešení budoucích problémů, a prediktivní, zajišťující skutečné řešení těchto problémů. Prognóza tedy není cílem sama o sobě, ale prostředkem pro manažerská rozhodnutí a plánování.

3. Řešení

Rozhodování je jedním ze základních úkolů manažerské činnosti a právě v tomto bodě manažerského cyklu často začínají potíže. A nejen když se ukáže, že rozhodnutí není správné, je spousta problémů se správnými, kompetentními rozhodnutími (S. Makarov).

Ve vědecké literatuře je rozhodnutí managementu prezentováno ve dvou aspektech – širokém a úzkém.

V širokém pohledu je manažerské rozhodnutí považováno za hlavní druh manažerské práce, soubor vzájemně propojených, účelných a logicky konzistentních manažerských úkonů, které zajišťují realizaci manažerských úkolů.

Manažerské rozhodnutí je v užším slova smyslu chápáno jako volba alternativy, jednání směřující k řešení problémové situace.

Viz: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. z angličtiny. - M.: Delo, 1992. Rozhodnutí managementu je proces přípravy a výběru z určitého souboru jedné nebo více vzájemně souvisejících metod ovlivňování objektu řízení za účelem jeho změny nebo stabilizace.

4. Plánování

Na základě výsledků prognózy a rozhodnutí manažera se provádí plánování a sestavuje plán činnosti.

Plánování spočívá ve stanovení určité posloupnosti a metod pro plnění každého z úkolů jednotkami, rozdělení úsilí jednotek a materiálu podle úkolů a oblastí působení, stanovení postupu pro interakci a všech typů podpory, které to umožňují. realizovat rozhodnutí a dosáhnout cíle.

Plán se jmenuje oficiální dokument, který odráží:

Prognózy vývoje organizace do budoucna;

průběžné a závěrečné úkoly a cíle, kterým čelí a jeho jednotlivé jednotky;

· mechanismy pro koordinaci současných aktivit a alokaci zdrojů;

· Strategie pro případ nouze.

Při plánování je nutné vzít v úvahu jeho zásady:

jednota;

Kontinuita

Flexibilita

koordinace a integrace;

· přiměřenost;

stealth (v bojové situaci).

5. Organizace

Spočívá v navázání trvalých a dočasných vztahů, dále postupu a podmínek pro práci všech prvků a vazeb systému.

Fáze plánování a organizování spolu úzce souvisí. V jistém smyslu se plánování a organizace spojují: plánování připravuje půdu pro realizaci cílů jednotky (jednotky) a organizace jako řídící funkce vytváří pracovní proces, jehož hlavní složkou jsou lidé. Plánování a organizace tak jakoby zhmotňují řízení a činí z něj skutečnost sociální reality.