Úloha a mechanismus koordinace činností. Typy koordinace činností. Metody koordinace.
Povaha a účel kontroly. požadavky na ovládání. Typy manažerského řízení. Fáze kontroly.
Koordinace je proces rozložení činností v čase, zajišťující interakci různých částí organizace v zájmu plnění jejích úkolů. Koordinace zajišťuje integritu, udržitelnost organizací. Čím vyšší je míra dělby práce a čím bližší je vzájemná provázanost útvarů, tím větší je potřeba koordinace. Pokud práci provádějí dva lidé ve stejné jednotce, pak koordinace prakticky není nutná. Typy koordinace: 1)Neformální neprogramovaná koordinace . Koordinace se často provádí dobrovolně, neformálně, bez předchozího plánování ze strany podniku, protože je prakticky nemožné předvídat, naprogramovat všechny činnosti. Organizace proto do určité míry spoléhají na dobrovolnou koordinaci ze strany svých zaměstnanců. 2 ) Naprogramovaná neosobní koordinace. Jako příklad takového přístupu mohou sloužit lhůty pro realizaci plánů. Programované metody neosobní koordinace se používají na střední a velké podniky a téměř všechny malé organizace. 3) Individuální koordinace . Zaměstnanci ne vždy chápou úkoly a směry práce stejně. K takovým rozdílům se používají dva přístupy k individuální koordinaci: První přístup souvisí s tím, že za koordinaci je zpravidla odpovědný vedoucí. Vyhodnotí situaci a svým vlivem zajistí, aby jednotky společný problém vyřešily.
Druhým přístupem je činnost speciálně jmenovaného koordinátora . 4) Skupinová koordinace . Koordinační otázky lze řešit i na schůzích skupin, ať už jde o pravidelné výbory nebo komise ad hoc. V průběhu diskuse by měly být brány v úvahu osobní preference, skupinové zájmy a úkoly organizace. Na základě těchto diskusí jsou přijímána dohodnutá rozhodnutí.
Řízení- jedná se o nepřetržitý proces, který zajišťuje dosahování organizací, zamýšlených rozvojových cílů, odhalováním problémů Účelem kontroly je identifikovat slabá místa a chyby ve výrobním procesu. Požadavky:účinnost kontroly- je určena úspěšnost, užitečnost kontroly; vliv na lidi je objasněna otázka negativních stresových situací nebo pozitivních pobídek .; Identifikace kontrolních úkolů - kontrola by měla určovat schopnost eliminovat odchylky. Typy ovládání:Předběžná kontrola , prováděné před zahájením činnosti při definování jejích plánů; kontrola proudu - se provádí od začátku činnosti až do okamžiku získání výsledku. Konečná kontrola - jeho účelem je odměňovat zaměstnance za dosažené výsledky. Fáze ovládání: vývoj plánů; zlepšení akcí, stanovení odchylek, rozbor odchylek.
slovo " řízení", jako slovo " Napájení“, vyvolává především negativní emoce. Pro mnoho lidí kontrola znamená především omezování (jako řetěz pro psa), nátlak, nesamostatnost atp. - obecně vše, co je v přímém protikladu k našim představám o svobodě jednotlivce. V důsledku takového ustáleného vnímání je kontrola jednou z těch řídících funkcí, jejichž podstata je nejčastěji nepochopena. Pokud se zeptáte, co pro manažera znamená kontrola, pak vám lidé nejčastěji odpoví – právě to vám umožňuje udržet zaměstnance v určitých mezích. V zásadě je to pravda. Jedním z aspektů kontroly je skutečně vynutit si poslušnost vůči něčemu. Snížit kontrolu jednoduše na nějaká omezení, která vylučují možnost jednání poškozujícího organizaci a nutí každého chovat se přísně disciplinovaně, by znamenalo ztratit ze zřetele hlavní úkol managementu.
Řízení- je proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů, včetně:
Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly.
Kontrola je proces, kterým vedení organizace zjišťuje, zda jsou jeho rozhodnutí správná a zda je třeba je opravit.
Problémy je nutné odhalit a vyřešit dříve, než se stanou příliš vážnými.
Proč je nutná kontrola?
Plány a organizační struktury jsou jen obrázky toho, co by si přála budoucnost managementu. Realizaci plánu může zabránit mnoho různých okolností.
I ty nejlepší organizační struktury mají své chyby.
Lidé nejsou počítače. Nemohou být naprogramovány tak, aby prováděly jakýkoli úkol s absolutní přesností.
Každá organizace jistě musí mít schopnost včas opravit své chyby a napravit je dříve, než poškodí dosažení cílů organizace. Kontrolní funkce umožňuje identifikovat problémy a upravit činnost organizace dříve, než se tyto problémy rozvinou v krizi.
Potřeba určit oblasti činnosti organizace, které nejúčinněji přispěly k dosažení jejích celkových cílů
Typy ovládání
- předběžná kontrola;
- řízení proudu;
- konečná kontrola.
Všechny tyto typy kontroly jsou podobné formou implementace, protože mají stejný cíl: pomoci zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou provedení.
Předběžná kontrola
Provádí se před vlastním zahájením prací.
V organizacích se používá předběžná kontrola ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.
Předběžná kontrola v areálu lidské zdroje je dosahováno v organizacích důkladnou analýzou obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k výkonu určitých úřední povinnosti a výběr nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí. Aby bylo zajištěno, že najatí pracovníci budou schopni plnit úkoly, které jim jsou přiděleny, je nutné stanovit minimální přijatelnou úroveň vzdělání nebo praxe v této oblasti a zkontrolovat dokumenty a doporučení předložená přijatými. V mnoha organizacích předběžná kontrola lidských zdrojů pokračuje poté, co jsou přijati v průběhu školení. Školení vám umožňuje určit, co je třeba dodatečně přidat a manažerský tým, a běžní umělci ke znalostem a dovednostem, které již mají, před zahájením samotného výkonu svých povinností. Předškolní kurz zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou efektivně pracovat.
Předběžná kontrola v areálu materiální zdroje provádí:
vypracování norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a provádění fyzických kontrol pro shodu vstupních materiálů s těmito požadavky;
zajištění zásob materiálových zdrojů v organizaci na úrovni dostatečné k zamezení jejich nedostatku.
Předběžná kontrola v areálu finanční zdroje je zajistit, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních prostředků je rozpočet. Rozpočty také stanovují výdajové limity, a tak zabraňují jakémukoli oddělení nebo organizaci jako celku, aby nedošla hotovost.
kontrola proudu
Provádí se přímo v průběhu práce. Nejčastěji jsou jeho objektem podřízení zaměstnanci a on sám je tradičně výsadou jejich přímého nadřízeného.
Současná kontrola se neprovádí doslova současně s prováděním vlastní práce, ale je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce směřujících k dosažení požadovaných cílů.
Aby bylo možné tímto způsobem provádět řízení proudu, potřebuje řídicí zařízení Zpětná vazba– systém pro získávání dat o získaných výsledcích.
Většina systémů řízení zpětné vazby organizace jsou otevřené (neuzavřené) systémy. Externím prvkem pro takové systémy je hlavní manažer, který tento systém pravidelně ovlivňuje a mění jak jeho cíle, tak i fungování. Je zcela přijatelné nahlížet na řízení především jako na snahu zajistit, aby organizace fungovala jako systém s efektivní zpětnou vazbou, tzn. jako systém, který poskytuje výstupní charakteristiky na dané úrovni i přes vliv vnějších a vnitřních vychylovacích faktorů.
Finální kontrola
Provádí se po určité době po skončení práce.
Finální ovládací funkce:
poskytování informací vedení organizace nezbytných pro plánování, pokud se v budoucnu očekává provádění podobných prací. Porovnáním skutečných a požadovaných výsledků je management schopen lépe posoudit, jak realistické byly jejich plány. Tento postup také umožňuje získat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány, jak se těmto problémům v budoucnu vyhnout;
zlepšení motivace. Pokud vedení organizace spojuje motivační odměny s dosažením určité úrovně výkonu, pak je zřejmé, že skutečně dosažený výkon musí být měřen přesně a objektivně. Je nutné měřit výkon a udělovat odpovídající odměny, „aby bylo možné formulovat budoucí očekávání, že mezi skutečnými výsledky a odměnami existuje úzký vztah“.
Kontrolní proces
Proces kontroly zahrnuje tři fáze:
vývoj norem a kritérií;
měření dosažených výsledků a jejich porovnání se zavedenými standardy;
přijetí nezbytných nápravných opatření, pokud se dosažené výsledky podstatně liší od stanovených norem.
Vývoj standardů a kritérií
Tato fáze kontrolního postupu stanoví:
ukazatele výkonnosti;
stupnice přípustných odchylek.
Normy jsou konkrétní cíle, u kterých je pokrok měřitelný. Tyto cíle jasně vycházejí z procesu plánování.
Příkladem cíle, který lze použít jako kontrolní standardy, by bylo dosažení zisku ve výši 1 milionu USD v příštím roce.
Výkonnostní ukazatele jsou souborem specifických kritérií (v tomto případě zisk 1 milion $ a časové období jednoho roku), jejichž analýza hodnot umožňuje vyhodnotit stupeň výkonu.
Je relativně snadné stanovit výkonnostní metriky pro věci jako zisk, tržby, materiálové náklady, protože jsou kvantifikovatelné.
Některé důležité cíle a záměry organizací však nelze vyjádřit čísly. Je například velmi obtížné kvantifikovat zvýšení morálky považované za cíl přiřazením číselné hodnoty té či oné úrovni morálky nebo jejím vyjádřením v ekvivalentním množství dolarů.
Ale organizace, které fungují efektivně, mají tendenci obcházet obtíže spojené s kvantifikací cílů a daří se jim to.
Prostřednictvím různých průzkumů a průzkumů lze získat například informace o duchovní úrovni a stavu pracovníků.
Nebo lze například nízký počet propouštění použít jako měřítko výkonu při stanovování standardů spokojenosti s prací.
S výjimkou několika speciálních případů je zřídkakdy nutné, aby se organizace neodchýlily ani o kousek od cíle. Ve skutečnosti je jednou z charakteristik dobrého standardu kontrolního systému to, že obsahuje realistické tolerance.
Stupnice tolerancí - rozsah, ve kterém by odchylka získaných výsledků od zamýšlených neměla způsobit alarm.
Aby byla kontrola účinná, musí být ekonomická. Přínosy řídicího systému by měly převážit náklady na jeho provoz. Náklady na řídicí systém se skládají z času, který manažeři a ostatní zaměstnanci stráví shromažďováním, přenosem a analýzou informací, a dále z nákladů na všechny typy zařízení používaných k implementaci řízení a nákladů na ukládání, přenos a vyhledávání souvisejících informací. kontrolovat problémy..
Hlavním problémem je identifikovat skutečně důležité odchylky. Převádět je přímo na peněžní ekvivalent, i když je to zcela zřejmé, není vždy oprávněné.
Například pro General Motors to nic neznamená, pokud jsou týdenní tržby o 1 milion dolarů nižší než předpokládaná částka. Pokud ale General Motors nedokáže kontrolovat kvalitu 50centového dílu, bude následně nucen vzít k revizi statisíce již prodaných vozů.
Měření dosažených výsledků a jejich srovnání se zavedenými standardy
Činnosti prováděné v této fázi kontroly zahrnují:
měření výsledků a porovnání odchylek od plánovaných ukazatelů s jejich přípustnými hodnotami;
přenos a šíření informací;
hodnocení informací.
Výsledky měření
Důležitým úkolem je zajistit, aby rychlost, frekvence a přesnost měření byla v souladu s činností, která má být monitorována. V komerční aktivityúčelem měření je zvýšit zisk, nikoli přesně stanovit, co se skutečně děje.
Příklad. Většina organizací neprovádí inventury příliš často. Pokud bude výrobce každý den přepočítávat zásoby materiálů, bude například přesně vědět, o kolik přichází krádeží. Ale společnost v tomto případě nebude moci dělat nic jiného, protože všechen její čas bude zaneprázdněn výpočty. Většina výrobců proto provádí velké inventury, přibližně jednou za šest měsíců. Ze zkušenosti vědí, že ztráty z krádeže budou po tuto dobu v toleranci.
Banky naproti tomu počítají své výdělky každý den, protože peníze jsou neobyčejně atraktivní položkou ke krádeži. Nicméně opatrně auditní kontroly všechny své účetní záznamy provádějí poměrně zřídka.
Přenos a šíření informací. Aby řídicí systém fungoval efektivně, je nutné komunikovat jak zavedené standardy, tak dosažené výsledky s příslušnými lidmi v organizaci. Je také žádoucí mít plnou jistotu, že zavedené standardy jsou zaměstnanci dobře srozumitelné. To znamená, že musí existovat účinná komunikace mezi těmi, kdo standardy stanovují, a těmi, kdo je musí plnit.
Hlavní potíže, které vznikají při způsobu shromažďování a šíření kontrolních informací, souvisejí s různými komunikačními problémy. Zatímco některá data shromažďuje a zpracovává počítač, většinu informací musí zpracovávat člověk. Přítomnost osoby v tomto řetězci je spojena s možným zkreslením informací, na základě kterých by se mělo rozhodovat v oblasti kontroly.
V posledních letech bylo dosaženo velmi velkého úspěchu v šíření informací výhradně kvantitativní povahy. Nyní má manažer možnost získat důležité informace v syntetizované podobě s potřebnými srovnáními již provedenými téměř v době, kdy přicházejí počáteční data.
Účetní a manažerský informační systém hraje důležitou roli i v systému vnitřní kontroly, přítomnost značky jako SAP nebo Oracle je pozitivním signálem pro investory i auditory.
Vyhodnocení informací o výsledcích. Účelem tohoto hodnocení je rozhodnout, zda je potřeba jednat, a pokud ano, jak.
Akce
V této fázi kontrolního procesu musí manažer zvolit jednu ze tří linií chování:
nedělat nic (pokud srovnání skutečných výsledků s normami naznačuje, že se daří dosahovat stanovených cílů);
odstranit odchylku.
Například, prezident firmy zaměřené na průmyslovou vědu během čtyř let nahradil nebo propustil tři vedoucí inženýrů. Pokaždé to udělal, protože proces vývoje Nové produkty společnost dopadla špatně. Nikdy nezvažoval možnost, že problém byl způsoben jinými faktory, z nichž některé byly nezávislé na technickém manažerovi. Následná analýza situace ze strany správy korporace, která firmu získala, vedla právě k takovému závěru. Problémy podle jejího názoru vznikly kombinací různých faktorů, včetně existence nevhodných neformálních norem, absence určitých typů formální koordinace a specifického postoje prezidenta společnosti k tomu všemu. Tyto závěry potvrdila skutečnost, že všichni tři bývalí ředitelé učinili úspěšná kariéra jako vedoucí inženýrských a technických oddělení v jiných průmyslových firmách působících v oblasti špičkových technologií.
Revize standardu (někdy nemusí být samotné standardy realistické, protože jsou založeny na plánech a plány jsou pouze projekcemi budoucnosti. Když jsou plány revidovány, měly by být revidovány i standardy).
Například, pokud téměř všichni prodejci překračují své kvóty o 50 %, pak je to pravděpodobně příliš nízká kvóta a nemůže sloužit jako standard pro přijatelný výkon .
Stanovte smysluplné standardy, které zaměstnanci vnímají.
Lidé potřebují mít pocit, že standardy používané k hodnocení jejich výkonu skutečně odrážejí jejich práci spravedlivě a spravedlivě. Kromě toho musí rozumět tomu, jak a jak pomáhají své organizaci dosáhnout jejích integrálních cílů. Pokud zaměstnanci uvidí, že zavedené kontrolní standardy nejsou úplné a objektivní, nebo prostě jen „chytají blechy“, pak je mohou ignorovat a záměrně je porušovat, nebo zaznamenají únavu a zklamání.
Manažeři se také musí snažit zajistit, aby standardy, které stanoví, byly upřímně přijímány a schváleny těmi lidmi, jejichž činnosti budou určovat. Jak jsme již poznamenali, někteří autoři se domnívají, že pro zvýšení přijatelnosti norem je nutné, aby se na jejich vývoji podíleli sami pracovníci. V jedné ze studií se ukázalo, že skutečná participace zaměstnanců na vývoji rozhodnutí a formování cílů ve fázi vývoje rozpočtu vedla k výrazně intenzivnějšímu zapojení zaměstnanců do práce organizace k dosažení jejích cílů. Popíšeme konkrétní metody pro zapojení zaměstnanců ve standardním prostředí, když vezmeme v úvahu řízení výkonu a nulové rozpočtování.
Nastavte obousměrnou komunikaci
Pokud má podřízený nějaké problémy s kontrolním systémem, pak by měl mít možnost o nich otevřeně diskutovat bez obav, že to vedení pohorší. Každý manažer vykonávající kontrolu v organizaci by měl se svými podřízenými upřímně prodiskutovat, jaké hodnoty očekávaných výsledků budou uplatňovány jako standardy v každé oblasti kontroly. Taková komunikace by měla zvýšit pravděpodobnost, že zaměstnanci přesně porozumí skutečnému účelu kontroly a pomohou odhalit skryté nedostatky v kontrolním systému, které nejsou jeho tvůrcům z vrcholového vedení společnosti zřejmé.
Vyhněte se nadměrné kontrole.
Vedení by nemělo své podřízené přetěžovat více formami kontroly, jinak to pohltí veškerou jejich pozornost a povede to k naprostému zmatku a kolapsu. Hlavní otázka, kterou je třeba si položit při zavádění jakéhokoli typu kontroly, je následující: "Je to nutné k tomu, aby se předešlo nebo zabránilo významným odchylkám od požadovaných výsledků?" Kontroloři – manažeři by navíc neměli kontrolovat práci častěji a pečlivěji, než je nutné. Jinak to z pochopitelných důvodů může být jen otravné.
Stanovte si tvrdé, ale dosažitelné standardy.
Při navrhování kontrolních opatření je důležité vzít v úvahu motivaci. Jasný a přesný standard často vytváří motivaci tím, že zaměstnancům přesně říká, co od nich organizace očekává. Podle teorie motivačního očekávání však mohou být lidé motivováni k tomu, aby pracovali na dosažení pouze těch cílů, které mají tendenci považovat za realistické. Pokud je tedy standard vnímán jako nereálný nebo nespravedlivě vysoký, pak může zničit motivy pracovníků. Stejně tak, pokud je standard nastaven tak nízko, že není těžké ho dosáhnout, může tato okolnost působit demotivačně na lidi s vysokou mírou potřeby vysokého výkonu. Dobrý manažer vycítí rozdíly v potřebách a schopnostech podřízených a na základě těchto rozdílů stanoví standardy.
Odměna za dosažení standardu
Pokud vedení organizace chce, aby zaměstnanci byli motivováni k tomu, aby dali organizaci to nejlepší, musí je spravedlivě odměnit za dosažení stanovených výkonnostních standardů. Podle teorie očekávání existuje jasný vztah mezi výkonem a odměnou. Pokud pracovníci toto spojení nepociťují nebo mají pocit, že odměna je nespravedlivá, jejich produktivita může v budoucnu klesat.
Behaviorální aspekty kontroly
Lidé jsou nedílnou součástí kontroly, stejně jako všech ostatních fází řízení. Proto musí manažer při vypracovávání kontrolního postupu brát ohled na chování lidí.
Záměrný vzhled ovládání
Smyslem touhy zpřehlednit a zviditelnit proces kontroly není zachytit chyby nebo podvody, ale předcházet jim. Manažeři doufají, že zaměstnanci s vědomím, že kontroly existují a fungují efektivně, se budou vědomě snažit vyvarovat chyb, pochybných transakcí a podobně.
Každý zaměstnanec banky, který provádí jakékoli transakce, je například jasně varován, že každý dolar banky musí každý den projít účty. Peněžní účty jsou často kontrolovány a znovu kontrolovány vedoucími zaměstnanci, jak bylo uvedeno ve varování. Stejně tak se nikdo netají pravidelnými kontrolami kvality výrobků v továrnách. Zaměstnanci firem, které mají právo vydávat půjčky nebo podepisovat šeky, vědí, že všechny účetní závěrky budou pečlivě kontrolovány nezávislými auditory.
Vedlejším produktem viditelnosti fungování řídicího systému jsou neúmyslná narušení chování lidí.
Chování orientované na kontrolu
Jde o tendenci zaměstnanců zdůrazňovat práci v oblastech, kde se měření provádějí, a zanedbávat ty, kde se taková měření neprovádějí.
Podřízení většinou při kontrole dělají to, co od nich nadřízení chtějí vidět.
Kontrolní systém musí být pečlivě navržen s ohledem na tento efekt, jinak bude zaměstnance směřovat k tomu, aby vypadali dobře v kontrolních měřeních, a už vůbec ne k dosažení cílů organizace.
Takový problém může někdy nastat například v případě, že hodnotíte práci obchodních cestujících pouze na základě jejich objemu prodeje. Zkušení prodejci vědí, že hovor na místo, které již znají, pravděpodobněji prodá jejich produkt než hovor na neznámé místo. Pokud je tedy dolarové množství zboží, které prodali, jediným měřítkem jejich výkonu, pak prodejci zaměří své úsilí na zákazníky, které již znají, a nebudou se starat o potenciální zákazníky. Pokud mezi celkové cíle organizace patří i zvýšení jejího podílu na trhu, kterého lze dosáhnout pouze přilákáním nových zákazníků, pak je zřejmé, že takové chování obchodníků může vést k negativní důsledky. Pokud tedy konkurenční firmy úspěšně zvýší své tržní podíly, pak se podíl této organizace bude postupně snižovat.
Přijímání nepoužitelných informací
Kontrola může povzbudit lidi, aby poskytovali organizacím nevhodné informace.
Manažeři se mohou například snažit stanovit si nízké cíle, čímž se zvýší pravděpodobnost, že jich skutečně dosáhne, a během období debriefingu obdrží odměnu.
Koordinace
Koordinace- koordinace, sladění (pojmů, akcí, součástí něčeho atd.).
(Moderní slovník cizích slov.-M., 2001)
Pod kontrolou koordinace- zefektivnění a koordinace práce různých prvků systému v procesu jejich společné aktivity, ústřední funkce procesu řízení, zajišťující jeho kontinuitu a kontinuitu. Hlavním úkolem koordinace je dosáhnout konzistence v práci všech částí organizace navázáním racionálních vazeb (komunikací) mezi nimi.
Povaha těchto vazeb může být velmi odlišná, protože závisí na koordinovaných procesech. Nejčastěji se používají zprávy, rozhovory, schůzky, počítačová komunikace atd. Pomocí těchto a dalších forem komunikace se vytváří interakce mezi subsystémy organizace, manévruje se se zdroji, jednota a koordinace všech fází procesu řízení (plánování, organizace, motivace a kontrola), stejně jako akcí manažerů, jsou zajištěny.
Předpisy o odboru pro koordinaci toku dokumentů a kontrolu provádění příkazů
Úřad federálního ministerstva financí
1. Odbor pro koordinaci toku dokumentů a sledování plnění zakázek Úřadu federální pokladny (dále jen odbor) je strukturálním útvarem Úřadu federální pokladny (dále jen Úřad), vytvořeným za účelem zajištění realizace pravomocí Spolkové státní pokladny v oblasti fungování jednotného systému organizace kancelářské práce a archivní podpory, organizace a kontroly toku dokumentů, kontroly plnění zakázek ve Spolkové státní pokladně.
Oddělení je vytvořeno a likvidováno na příkaz federálního ministerstva financí.
2. V čele oddělení stojí náčelník jmenovaný do funkce nařízením federálního ministerstva financí.
3. Vedoucí katedry má zástupce podle seznamu zaměstnanců.
4. Při své činnosti se odbor řídí:
Legislativa a regulační právní akty Ruská Federace;
Předpisy o federální státní pokladně;
Předpisy o správě;
Tímto nařízením.
II. Síly
5. Oddělení vykonává tyto pravomoci:
5.1. zajišťuje příjem, účtování, evidenci, prvotní zpracování a předběžné posouzení došlé korespondence přijaté prostřednictvím poštovních komunikací, kurýrních komunikací a telekomunikací, doručování došlé korespondence vedení federálního ministerstva financí, strukturálních divizí;
5.2. zajišťuje správnost registrace, evidenci odchozí korespondence a rychlé odeslání jejím adresátům;
5.3. zajišťuje přípravu návrhů pokynů vedení Spolkové pokladny o vyřizování dokumentů;
5.4. zajišťuje interakci s Federálním státním jednotným podnikem „Pošta Ruska“ při organizaci přijímání a odesílání korespondence federálního ministerstva financí;
5.5. jménem vedení federálního ministerstva financí přináší federální ústavní zákony do oddělení ústředního aparátu federálního ministerstva financí, federální zákony, výnosy, příkazy a pokyny prezidenta Ruské federace, usnesení, příkazy a pokyny vlády Ruské federace, materiály k projednání na jednání vlády a Předsednictva vlády Ruské federace obdržené Federální pokladnou , materiály Státní dumy, Rady federace Federálního shromáždění Ruské federace, Účetní komory Ruské federace, pokyny vedení Federální pokladny k uvedeným dokumentům;
5.6. organizuje práce na sestavování, koordinaci a schvalování konsolidované nomenklatury případů centrálního úřadu Spolkové státní pokladny a zajišťuje kontrolu nad pořizováním a bezpečností dokončených papírů dokumentů Spolkové státní pokladny, organizuje práce na jejich účtování a použití, provádí přezkoumání hodnoty dokumentů a přidělení ke zničení pouzder s prošlou dobou uložení;
5.7. zajišťuje bezpečnost dokumentů s trvalou dobou uložení a dokumentů o personálu v ústředí Federálního ministerstva financí, přípravu a převod dokumentů Archivního fondu Ruské federace, vytvořených v činnosti Federálního ministerstva financí, pro státní uložení ve Státním archivu Ruské federace;
5.8. organizuje práce na přípravě a předávání případů dočasných úložných lhůt pro depozitní uložení, zajišťuje interakci
s federální státní institucí „Centrum pro podporu činnosti státní pokladny Ruska“ pro přijímání a předávání archiválií dočasných archivačních lhůt ústředního úřadu federální státní pokladny do archivu federální státní instituce „Centrum pro podporu státní pokladny“. Činnosti ministerstva financí Ruska“, jejich skladování, používání a ničení;
5.9. zajišťuje přijímání, účtování a evidenci ústních a písemných výzev občanů a organizací, organizuje práce na jejich projednávání, shrnuje informace o průběhu a výsledcích projednávání a zasílá informace vedoucímu Federální pokladny, Ministerstvu financí Ruska, Kancelář prezidenta Ruské federace pro práci s výzvami občanů a organizací, umísťuje se na oficiální webové stránky Federální pokladny a také registruje, zaznamenává a zasílá odpovědi na žádosti;
5.10. předkládá vedoucímu federálního ministerstva financí a jeho zástupcům operativní informace, korespondenci, pokyny a další materiály, o nichž je třeba rozhodnout;
5.11. sděluje příslušným strukturálním útvarům ústředního úřadu Spolkové pokladny pokyny a pokyny vedoucího Spolkové pokladny, sleduje jejich včasné plnění včetně sumarizace informací o průběhu a výsledcích plnění pokynů a informuje vedení Spolkové pokladny. Federální ministerstvo financí o tom;
5.12. provádí evidenci, odpovědné ukládání a údržbu databáze v automatizovaném systému správy dokumentů objednávek federálního ministerstva financí o klíčových činnostech, administrativních a ekonomických otázkách a regulační povaze;
5.13. provádí práce na evidenci, účtování a ukládání uzavřených státních smluv, smluv (dohod) o umístění finančních prostředků federálního rozpočtu na bankovní vklady, bankovní účty, informační podpora a interakce, spolupráce, školení a stáže, jakož i dohody o zpětném odkupu;
5.14. provádí evidenci, účtování a uchovávání informací a metodických dopisů Spolkové státní pokladny podepsaných vedoucím Spolkové státní pokladny;
5.15. zajišťuje tvorbu a realizaci normativních a metodických dokumentů upravujících kancelářskou práci ve Spolkové pokladně a poskytuje metodickou pomoc při organizaci oběhu dokumentů a archivním uložení dokumentů v ústředí Spolkové pokladny a územních orgánech Spolkové pokladny;
5.16. poskytuje metodickou podporu a kontrolu nad organizací práce automatizovaný systém tok dokumentů ve federální pokladně;
5.17. organizuje práci Ústřední odborné komise Federálního ministerstva financí (TsEK), připravuje materiály k projednání na jednáních TsEK;
5.18. rozvíjí a realizuje opatření ke snížení pracovního toku prostřednictvím racionální organizace forem a metod práce s dokumenty, jejich sjednocování a standardizace;
5.19. zajišťuje v působnosti odboru včasné a úplné projednávání odvolání občanů a právnické osoby, příprava odpovědí na tato odvolání ve lhůtě stanovené právními předpisy Ruské federace;
5.20. zajišťuje organizaci v v pravý čas kancelářská práce na katedře, získávání, uchovávání, účtování a využívání archiválií vzniklých v činnosti katedry;
5.21. podílí se na přípravě a realizaci opatření k zajištění režimu utajení a ochrany informací, které jsou státním tajemstvím v resortu;
5.22. vykonává další pravomoci stanovené nařízeními federálního ministerstva financí.
III. Odpovědnost
6. Za řádné a včasné plnění pravomocí stanovených tímto Řádem odborem odpovídá vedoucí odboru.
7. Vedoucí katedry osobně odpovídá za:
7.1. vykonávání pravomocí stanovených v části II těchto Pravidel;
7.2. potvrzené a podepsané dokumenty;
7.3. včasné a kvalitní provedení dokumentů a pokynů vedení úřadu;
7.4. zamezení používání oficiálních informací zaměstnanci odboru pro neoficiální účely;
7.5. dodržování Úředního nařízení Ústředí federální pokladny zaměstnanci odboru.
8. Odpovědnost zaměstnanců katedry stanoví úřední předpisy.
Práce byla přidána na stránky bumli.ru: 2015-10-28Řízení
Slovo „kontrola“ stejně jako slovo „moc“ vyvolává především negativní emoce. Pro mnoho lidí kontrola znamená především omezování (jako řetěz pro psa), nátlak, nesamostatnost atp. - obecně vše, co je v přímém protikladu k našim představám o svobodě jednotlivce. V důsledku takového ustáleného vnímání je kontrola jednou z těch řídících funkcí, jejichž podstata je nejčastěji nepochopena. Pokud se zeptáte, co pro manažera znamená kontrola, pak vám lidé nejčastěji odpoví – právě to vám umožňuje udržet zaměstnance v určitých mezích. V zásadě je to pravda. Jedním z aspektů kontroly je skutečně vynutit si poslušnost vůči něčemu. Snížit kontrolu jednoduše na nějaká omezení, která vylučují možnost jednání poškozujícího organizaci a nutí každého chovat se přísně disciplinovaně, by znamenalo ztratit ze zřetele hlavní úkol managementu.
Řízeníje proces dosaženíorganizování vašich cílů.
Kontrola slouží v systému řízení jako prostředek realizace zpětné vazby. Výroba je ze své podstaty dynamická, mobilní. Vlivem technologického pokroku a vlivu dalších faktorů se každým okamžikem liší od svého předchozího stavu. Kontrolní úkol- určit stávající tak, aby na tomto základě mohl manažer rozhodnout o nezbytných opatřeních k zajištění jeho optimálnífungování.
Kontrola jako funkce managementu je systém pro sledování a identifikaci odchylek v procesu fungování objektu od cílů managementu, přijatých omezení manažerská rozhodnutí(zákony, plány, normy, normy, pravidla, příkazy atd.), výsledky působení subjektu na objekt. Pomocí identifikace odchylek a jejich příčin umožňuje řízení určovat způsoby změny organizace řídicího objektu, způsoby ovlivňování objektu za účelem překonání odchylek, odstranění překážek optimálního fungování systému. V důsledku toho je kontrola ze všech funkcí řízení nejtěsněji spojena s provozním řízením, jehož úkolem je eliminovat odchylky vyplývající z poruch. zavedená kontrola. Například úkol operativního řízení ve vodní dopravě do značné míry zahrnuje identifikaci odchylek v průběhu přepravního procesu od plánovaného za účelem rozvoje regulačních opatření.
Rýže. 1. Doba realizace hlavních typů řízení
Řízeníje kritická a komplexní manažerská funkce. Jeden z klíčové vlastnosti kontrola, která by měla být zvažována v první řadě, je, že kontrola by měla být komplexní. Kontrola nemůže zůstat pouze výsadou manažera označeného jako „kontrolor“ a jeho asistentů. Každý vůdce, bez ohledu na jeho hodnost, musí vykonávat kontrolu jako nedílnou součást svých pracovních povinností, i když ho tím nikdo konkrétně nepověřil.
Kontrola je nejzákladnějším prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Ve skutečnosti jsou všechny nedílnou součástí společný systém kontrolu v této organizaci. Tato okolnost bude jasnější poté, co se seznámíme se třemi hlavními typy kontroly: předběžná, aktuální, konečná. Všechny tyto typy kontroly jsou podobné formou implementace, protože mají stejný cíl: pomoci zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou realizace (obr. 1).
Předběžná kontrola připomíná ledovec, jehož většina, jak víte, je skryta pod vodou. Některé z nejdůležitějších kontrol dané organizace mohou být skryty mezi jiné řídící funkce. Ačkoli se tedy například plánování a vytváření organizačních struktur zřídka označuje jako kontrolní postup, jako takové umožňují předběžnou kontrolu nad činnostmi organizace. Tento typ kontroly se nazývá předběžný, protože se provádí před skutečným zahájením práce.
Hlavním prostředkem výkonu předběžné kontroly je implementace (nikoli tvorba, konkrétně implementace) určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a linie chování jsou vyvíjeny k zajištění realizace plánů, jejich přísné dodržování je způsob, jak zajistit, aby se práce vyvíjela daným směrem. Podobně, pokud píšete jasně popis práce, efektivně komunikovat formulaci cílů podřízeným, přijímat kvalifikované lidi do administrativního aparátu managementu, to vše zvýší pravděpodobnost, že organizační struktura bude fungovat tak, jak má. V organizacích se předkontrola používá v těch klíčových oblastech - ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.
Předběžná kontrola v oblasti lidských zdrojů je v organizacích dosahována důkladnou analýzou obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k výkonu určitých pracovních povinností, a výběrem nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí. Aby bylo zajištěno, že najatí pracovníci budou schopni plnit úkoly, které jim jsou přiděleny, je nutné stanovit minimální přijatelnou úroveň vzdělání nebo praxe v této oblasti a zkontrolovat dokumenty a doporučení předložená přijatými. Pravděpodobnost přilákání a udržení kompetentních zaměstnanců v organizaci je také možné výrazně zvýšit stanovením spravedlivé výše plateb a kompenzací, prováděním psychologických testů a četnými rozhovory se zaměstnancem v období před jeho přijetím. V mnoha organizacích předběžná kontrola lidských zdrojů pokračuje poté, co jsou přijati v průběhu školení. Školení vám umožní zjistit, co je navíc potřeba přidat jak manažerskému týmu, tak běžným umělcům ke znalostem a dovednostem, které již mají k dispozici, než přistoupí ke skutečnému výkonu svých povinností. Předškolní kurz zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou efektivně pracovat.
Je zřejmé, že z chudých surovin nelze vyrobit kvalitní výrobky. Proto průmyslové firmy (opravy lodí, stavba lodí) zavádějí povinnou předběžnou kontrolu materiálních zdrojů, které používají. Kontrola se provádí vypracováním norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a prováděním fyzických kontrol, aby se zajistilo, že vstupní materiály splňují tyto požadavky. Jedním ze způsobů, jak prověřit tuto oblast, je vybrat dodavatele, který má prokazatelné zkušenosti s dodávkami materiálů, které splňují Specifikace. Mezi metody předběžné kontroly materiálových zdrojů patří i zajištění jejich zásob v organizaci na úrovni dostatečné k zamezení nedostatku.
Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet (běžný finanční plán), což také umožňuje implementovat funkci plánování. Rozpočet je ex-ante kontrolní mechanismus v tom smyslu, že poskytuje ujištění, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Rozpočty také stanovují limity nákladů a brání tak jakémukoli oddělení nebo organizaci jako celku vyčerpat svůj rozpočet.hotovostně.
kontrola proudu provádí přímo v průběhu práce. Nejčastěji jsou jeho objektem podřízení zaměstnanci a on sám je tradičně výsadou jejich přímého nadřízeného. Pravidelná kontrola práce podřízených, projednávání vznikajících problémů a návrhy na zlepšení práce odstraní odchylky od plánů a pokynů. Pokud se tyto odchylky vyvinou, mohou se vyvinout ve vážné potíže pro celou organizaci.
Kontrola proudu se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založena na změně skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné tímto způsobem provádět řízení proudu, potřebuje řídicí aparatura zpětnou vazbu - to jsou údaje o získaných výsledcích. Nejjednodušším příkladem zpětné vazby je, když šéf říká svým podřízeným, že jejich práce není uspokojivá, pokud vidí, že dělají chyby. Systémy zpětné vazby umožňují vedení identifikovat mnoho nepředvídaných problémů a upravit své chování tak, aby se organizace neodchýlila od nejefektivnější cesty k úkolům, které jí byly přiděleny.
Kontrola zpětné vazby není vynálezem teorie řízení organizace. Takové systémy jsou jedním z nejběžnějších přírodních jevů. Všechny živé organismy používají k přežití zpětnovazební řídicí systémy. Udržování tělesné teploty na 36,6 °C je dosaženo pomocí automatického, extrémně složitého systému zpětné kontroly. Systémy řízení zpětné vazby používané v řízení vodní dopravy jsou zpravidla otevřené, nebo otevřené, protože přepravní proces je ovlivňován tolika proměnnými.
Odchylky, na které musí systém reagovat, aby dosáhl svých cílů, mohou být způsobeny vnějšími i vnitřními faktory. Mezi vnitřní faktory patří problémy spojené s proměnnými popsanými dříve. Vnější faktory jsou vše, co ovlivňuje transport vody z jejího prostředí; hospodářská soutěž, přijetí nových zákonů, změny v technologii, zhoršení celkové ekonomické situace, přijetí nových zákonů, změny v systému kulturních hodnot a mnoho dalšího. Je zcela přijatelné považovat kontrolu především za snahu zajistit fungování systému jako systému s efektivní zpětnou vazbou, tzn. jako systém, který poskytuje výstupní charakteristiky na dané úrovni i přes vliv vnějších a vnitřních vychylovacích faktorů. Jak jsme se však již vy i já dozvěděli, řádná správa věcí veřejných daleko přesahuje pouhé udržování status quo a odpovídající reakci na vznikající výzvy. Pokud se firma nesnaží přizpůsobovat a zlepšovat své činnosti, zpočátku bere aktivní pozice, je nepravděpodobné, že zůstane dlouhodobě efektivní.
Monitoring využívá zpětnou vazbu v průběhu samotné práce k dosažení požadovaných cílů a řešení vznikajících problémů dříve, než to bude příliš nákladné. V rámci závěrečné kontroly se využívá zpětná vazba po provedení práce. Buď ihned po ukončení řízené činnosti, nebo po předem stanoveném časovém úseku se skutečně získané výsledky porovnají s požadovanými.
Ačkoli konečná kontrola implementován příliš pozdě na to, aby mohl reagovat na vzniklé problémy, má však dvě důležité funkce. Jedním z nich je, že závěrečná kontrola dává vedení organizace informace potřebné pro plánování pro případ, že by se podobné práce měly provádět i v budoucnu. Porovnáním skutečných a požadovaných výsledků je management schopen lépe posoudit, jak realistické byly jejich plány. Tento postup vám také umožňuje přijímat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány, abyste se těmto problémům v budoucnu vyhnuli. Druhou funkcí konečné kontroly je podpora motivace. Pokud vedení organizace spojuje motivační odměny s dosažením určité úrovně výkonu, pak je zřejmé, že skutečně dosažený výkon musí být měřen přesně a objektivně.
V další části, kde je proces kontroly podrobně rozebrán, bude vidět, že kontrola nejen umožňuje identifikovat problémy a reagovat na ně způsobem, který dosáhne zamýšlených cílů, ale také pomáhá managementu rozhodnout se, kdy provést radikální změny včinnosti organizace.
Kontrolní postup má tři fáze: vypracování norem a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi, přijetí nezbytných nápravných opatření (poslední fáze bude dále považována za samostatnou funkci řízení regulace).
Druhou fází kontrolního procesu je porovnání skutečně dosažených výsledků se stanovenými standardy. V této fázi musí manažer určit, jak dosažené výsledky splňují jeho očekávání. V této druhé fázi kontrolního řízení je provedeno hodnocení, které slouží jako základ pro rozhodnutí o zahájení opatření. Činnosti prováděné v této fázi kontroly jsou často nejviditelnější částí celého kontrolního systému. Tato činnost spočívá ve stanovení stupnice odchylek, měření výsledků, sdělování informací a jejich vyhodnocování.
Šíření informací hraje velkou roli při zajišťování účinnosti kontroly. Aby kontrolní systém fungoval efektivně, je nutné upozorňovat příslušné pracovníky organizace jak na stanovené standardy, tak na dosažené výsledky. detailní informace musí být přesné, včasné a sdělované osobám odpovědným za příslušnou oblast způsobem, který usnadňuje přijímání nezbytných rozhodnutí a akcí. Je také žádoucí mít úplnou jistotu, že stanoveným standardům zaměstnanci dobře rozumějí, to znamená, že musí být zajištěna efektivní komunikace mezi těmi, kdo stanovují normy a ti, kteří je musí dodržovat.
Hlavní potíže, které vznikají při shromažďování a šíření řídicích informací, souvisejí s různými komunikačními problémy diskutovanými výše. Zatímco protože část údajů je shromažďována a zpracovávána počítačem, většinu informací musí zpracovávat osoba.
V posledních letech bylo dosaženo velmi velkého úspěchu v šíření informací výhradně kvantitativní povahy. Nyní má manažer příležitost získat důležité informace v syntetizované podobě s porovnáním již provedeným téměř v době, kdy přicházejí počáteční data. Někteří odborníci se domnívají, že nové způsoby zpracování řídicích informací výjimečně vysokou rychlostí otevírají dnes možnost vytvoření gigantických organizací. Dnes samozřejmě žádná není velká organizace ve kterých počítače nebyly používány pro účely řízení. Podrobnější úvahy o těchto nových systémech správy informací budou diskutovány v následujících částech.
Konečnou fází srovnávací fáze je vyhodnocení informací o získaných výsledcích. Manažer musí rozhodnout, zda jsou přijímány správné informace a zda jsou důležité. Důležité informace adekvátně popisují zkoumaný jev a jsou nezbytné pro správné rozhodnutí.
Rýže. 2. Třetí fáze kontrolního procesu
Po provedení hodnocení se proces kontroly přesune do třetí fáze. Manažer musí zvolit jednu ze tří linií akce: nedělat nic, odstranit odchylku nebo upravit standard (obr. 2).
Hlavním cílem kontroly je dosáhnout takové situace, ve které by proces řízení organizace skutečně fungoval v souladu s plánem. Naštěstí ne vždy jde všechno špatně. Pokud srovnání skutečných výsledků s normami ukazuje, že se daří dosahovat stanovených cílů, je nejlepší nedělat nic. V managementu nelze spoléhat na to, že vše půjde podle plánu. Dochází k neustálým rušením, poruchovým situacím, které je třeba odstraňovat, zejména závažné odchylky (nedostatek nákladu, změny splavných hloubek atd.), tzn. je nutná náprava, aby se to, co se stalo jednou, stalo znovu. I ty nejpokročilejší metody musí podléhat změnám. Pokud tedy například kontrolní systém ukázal, že v některém prvku organizace jde vše dobře, je nutné výsledky měřit opakováním kontrolního cyklu.
Řídicí systém, který neumožňuje opravit závažné odchylky dříve, než se rozvinou velké problémy, bezvýznamné. Průběžná úprava by se přirozeně měla zaměřit na odstranění skutečné příčiny odchylky. V ideálním případě by fáze měření měla ukázat rozsah odchylky od normy a uvést její přesnou příčinu. To je spojeno s potřebou efektivního rozhodovacího procesu. Protože velká část práce v organizaci je výsledkem společného úsilí skupin lidí, není vždy možné přesně určit kořeny konkrétního problému. Smyslem úpravy ve všech případech je pochopit důvody odchylky a vrátit organizaci zpět na správnou cestu. Dostatečnější proces úpravy (regulace) bude zvážen později.
Ne všechny znatelné odchylky od norem by měly být odstraněny. Někdy se samotné normy mohou ukázat jako nereálné, protože jsou založeny na plánech a plány jsou pouze prognózami budoucnosti. Při revizi plánů by měly být revidovány i normy.
Často se stává, že kontrolní systém indikuje nutnost revidovat plány. Úspěšné organizace jsou často nuceny revidovat své standardy směrem nahoru. Navíc se občas ukazuje, i když by se to nemělo stávat příliš často, že plány jsou sestavovány příliš optimisticky. Proto je někdy potřeba normy revidovat směrem dolů. Normy, které je velmi obtížné splnit, ve skutečnosti maří aspirace pracovníků a manažerů na dosažení formulovaných cílů a anulují veškerou motivaci. Stejně jako v případě nápravných opatření různého typu může být potřeba radikální revize norem (nahoru nebo dolů) příznakem problémů, které se objevily v procesu plánování. Na Obr. 3 poskytuje úplný model řídicího procesu.
Krok 1: Krok 2: Porovnání Krok 3:
definování výsledků pomocí akčních standardů
standardy
Efektivní řízení je tedy důsledné systémové plnění tří hlavních funkcí: plánování, kontroly a koordinace (regulace).
Řízení managementu provedeny v souladu se zásadami uvedenými na obr. 4. Vzhledem k implementaci těchto principů na příkladech lodních a nakládacích společností je jako vždy nutné odpovědět na první otázku: co je třeba kontrolovat? Na tuto otázku odpovídají první čtyři principy:
Kontrolní systém by měl být vybudován tak, aby v maximální míře kontroloval úroveň dosahování cílů společnosti. To lze provést dvěma způsoby:
1. Formulujte cíle tak, aby je bylo možné přímo kontrolovat. Například přepravní společnost si může stanovit jeden ze svých cílů tento rok- zvýšení provozní tonáže o 40 000 t. Tento cíl je snadno řízen přímou cestou.
2. Cíle, které je obtížné přímo formulovat v ověřitelných číslech, jsou řízeny systémem indikátorů, které odhalují a charakterizují míru plnění těchto cílů. Například cíl stevedoring společnosti - zajistit všechny smlouvy s lodními společnostmi na manipulaci s loděmi - lze sledovat podle stupně plnění každé smlouvy, absence reklamací atd.
Realizace konkrétních plánů . Cíle společnosti jsou obvykle ztělesněny ve specifických plánech pokrývajících různé aspekty jejích činností. Implementace těchto plánů je snadno kontrolovatelná, protože. všechny plány jsou souborem konkrétních čísel, které lze ověřit bez velkého úsilí nebo nákladů. Například plán přepravy zboží po liniích a směrech v dopravní společnost je pod trvalou provozní kontrola nejen provozní personál, ale i vrcholový management společnosti.
Při vytváření plánů lze některé indikátory použít jako ověřitelné standardy. Již dříve bylo uvedeno, že následující ukazatele mohou být použity jako standardy v lodní společnosti: m – produktivita flotily a m“ – specifická ziskovost flotily. Pokud jsou tyto normy rozpracovány v plánu pro každý typ plavidel a jejich pracovní oblasti, je velmi snadné kontrolovat kvalitu používání (produktivitu) plavidel v aktuálním období. V dopravci mohou jako kontrolní standardy sloužit standardy pro manipulaci s flotilou, rozlišené podle typů plavidel a druhů nákladu. Stejné standardy může nájemce použít pro kontrolu doby pobytu plavidel v souladu s podmínkami pronájmu.
Flexibilita ovládání . V podmínky na trhu plánování je flexibilní nástroj zaměřený na zlepšování kvality řízení v reálně se měnícím tržním prostředí. Nikdo nebude realizovat plány, pokud již neodrážejí cíle společnosti. Plány budou urychleně aktualizovány. Kontrola by neměla být zaměřena na zbytečné provádění zastaralých plánů. A analyzovat směry jejich změny a flexibilně se řídit charakteristické vlastnosti změnil plány.
Další otázkou v kontrolním systému je, kdo by měl vykonávat kontrolu? Odpověď na tuto otázku je založena na následujících principech (viz obr. 4):
| · Přispět k dosažení cílů společnosti · Realizace konkrétních plánů ·
Flexibilita ovládání | · · Použití objektivních standardů ·
Osobní zodpovědnost | · · Orientace ovládání na budoucnost · Kontrola odchylek ·
Účinnost ovládání |
Rýže. 4. Klasifikace principů manažerské kontroly
Dodržování organizační kontroly . Každá firma má organizační strukturu, ve které každá divize odpovídá za odpovídající oblast práce. Tato jednotka plánuje práci jemu svěřeného vedení, a proto musí také vykonávat kontrolu nad prováděním příslušných plánů. Řízení je plánování zpětné vazby a kontrola bez zpětné vazby moderní podmínky nemožné, tzn. můžeme říci: "Kdo plánuje práci odpovídajícího objektu, musí jej ovládat."
Použití přímých metod řízení . Řada manažerů řídí výrobu a práci svých podřízených podle zpráv, doporučení rezerv, konzultantů apod. V tomto případě je dnes poměrně obtížné rychle vypozorovat chybu (nebo chyby) a přijmout opatření k jejich odstranění. Je nutné, aby každý vedoucí pravidelně přímo dohlížel na práci svých podřízených. Zároveň platí, že čím vyšší kvalifikaci manažer má, čím hlouběji se bude nořit do klíčových otázek práce podřízených, všímat si chyb a dávat rady, jak je odstranit, tím větší bude efekt kontrolního systému, stejně jako autorita vůdce.
Individuální přístup k ovládání . Ovládání jako všechno ostatní manažerská činnost obecně přísně individuální. Každý vůdce si vybere ty ovládací prvky, které mu nejlépe vyhovují a dávají, jak si myslí, nejlepší výsledky. Volba přímého popř nepřímé metody kontrola, kontrola kritickými body nebo odchylkami je výsadou konkrétního vůdce. Je jen důležité, aby tato kontrola byla účinná.
Osobní odpovědnost . Ať už si manažer zvolí jakýkoli kontrolní systém, musí pamatovat na to, že je osobně odpovědný za výsledky své činnosti i za činnost svých podřízených. Manažer proto musí vybudovat takový kontrolní systém, aby byl schopen kontrolovat klíčová rozhodnutí svých zaměstnanců, v případě potřeby zasahovat do jejich jednání, předcházet následkům chybných rozhodnutí, nebo alespoň minimalizovat možné škody z jejich chybných rozhodnutí popř. akce.
Konečně v neposlední řadě při budování řídicího systému, jak tvořit efektivní systémřízení? Odpověď na tuto otázku poskytují následující zásady:
Zaměřte se na sledování . Kontrola je nutná ne sama o sobě, ale proto, aby bylo možné si včas všimnout vzniklých chyb či nežádoucích odchylek a co nejdříve je odstranit, tzn. kontrola dává pozitivní výsledky pouze tehdy, existuje-li účinná zpětná vazba. Toto ustanovení lze demonstrovat na příkladu manipulace s plavidlem přepravní společností. Ve většině společností je pro nakládku a vykládku vypracován plán manipulace s lodí (SSP) a za jeho realizaci je odpovědný stevedore. Řídí celý průběh zpracování plavidla: zajišťuje doky a mechanismy pro předměty (chyty, rolovací paluby, na molu atd.) a sleduje postup prací. Po obdržení informace o zpoždění při zpracování plavidla (například z důvodu poruchy nějakého překládacího stroje nebo selhání dokovacího zařízení (doků) - nemoc, zranění atd.) má stevedore možnost přijmout vhodná opatření - vyměnit vadné zařízení nebo dokovací stanici.
Orientace ovládání na budoucnost. Ne vždy akce provedené poté, co k události již došlo, dávají dobré výsledky. Mnohem efektivnější je snažit se podniknout kroky, které nežádoucím následkům zabrání. Každý navigátor zná přísloví: "Považuj se blíž k nebezpečí." V souladu s tímto pravidlem bude každý rozumný navigátor při průjezdu úzkými a jinými nebezpečnými místy předem zvláště obezřetný a bude se snažit případnému jednání navigátorů protijedoucích lodí zabránit. Pokud vedoucí provozní divize lodní společnosti nasměruje loď do přístavu, musí se předem ujistit, že v tomto přístavu je náklad pro tuto loď, a pokud je náklad zrušen, musí se o tom vedoucí informovat jako co nejdříve a okamžitě informovat kapitánské plavidlo, čímž se sníží zbytečné kilometry a odstraní se náklady na příjmy přístavu. Proaktivní rozhodnutí na základě důkladné prognózy vývoje situace (proaktivní kontrola) je v mnoha případech mnohem efektivnější než rozhodnutí učiněné na základě výsledků události.
Kontrola kritických bodů . Každý proces má určité body, které lze nazvat kritickými. V těchto bodech se zpravidla mění stav objektu nebo procesu. Například pro proces řízení lodi as komerční zařízení Kritickými body mohou být: příjezd plavidla do přístavu (podání oznámení), předání plavidla pro operace s nákladem, dokončení nakládky (vykládky) určitého nákladu nebo plavidla jako celku, vyplutí plavidla z přístavu, průjezd určitými zeměpisnými body. Na těchto kritických bodech je vhodné sledovat stav nádoby (kontrola). Pro přepravní společnost jako celek lze zvolit následující kritické body: kalendářní období dekády, měsíce atd., jakož i individuální parametry systémy: určitá úroveň pracovní kapitál, dostupnost pracovních sil, technický stav vozového parku atd. V těchto bodech by mělo být prováděno povinné monitorování stavu systému s přijetím následných nápravných rozhodnutí, pokud je to nutné.
Kontrola odchylek. Kontrola kritickými body zdaleka vždy nestačí efektivní řízení firma. Kromě toho je nutné kontrolovat určité parametry procesu a rozhodovat se, když se odchylují od dané úrovně. Například rychlost lodi lze posuzovat podle počtu otáček motoru. Pokud je nutné udržovat určité otáčky, musí být otáčky motoru v určitém rozmezí. Když je tento parametr mimo rozsah, je třeba provést nápravné opatření.
V důsledku toho lze kontrolu nazvat účinnou pouze tehdy, když organizace skutečně dosáhne požadovaných cílů a je schopna formulovat nové cíle, které zajistí její přežití v budoucnu.
Aby byla kontrola účinná, musí být vhodná pro typ kontrolované činnosti. Musí objektivně měřit a vyhodnocovat to, co je skutečně důležité. Nevhodný kontrolní mechanismus může kritické informace spíše maskovat, než shromažďovat.
Aby byla kontrola účinná, musí být včasná. Včasnost kontroly spočívá nejen v vysoká rychlost nebo četnost jeho provádění, ale v časovém intervalu mezi měřeními či hodnoceními, který přiměřeně odpovídá sledovanému jevu. Hodnota nejvhodnějšího časového intervalu tohoto druhu je stanovena s ohledem na časový rámec hlavního plánu, rychlost změn a náklady na provedení měření a šíření výsledků.
Nejdůležitějším cílem kontroly navíc zůstává eliminace odchylek dříve, než nabudou vážných rozměrů. Efektivní kontrolní systém je tedy systém, který poskytuje správné informace správným lidem dříve, než dojde ke krizi.
Pokud lze předvídat něco nepředvídaného, kontrola se stává zbytečnou. Ovládací prvky, stejně jako plány, musí být dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobily změnám. Drobné změny plánů zřídka vyžadují velké změny v řídicím systému.
Zpravidla je nejúčinnější kontrola ta nejjednodušší kontrola z hlediska účelů, pro které je určena. Nejjednodušší způsoby ovládání vyžadují menší úsilí a jsou hospodárnější. Nejdůležitější ale je, že pokud je systém kontroly příliš složitý a lidé, kteří s ním přicházejí do styku, nerozumí a nepodporují jej, pak takový systém kontroly nemůže být efektivní. Přílišná složitost vede ke zmatku, který vede ke ztrátě kontroly nad situací. Aby byla kontrola účinná, musí splňovat potřeby a schopnosti lidí, kteří komunikují a implementují kontrolní systém.
Velmi zřídka se kontrola snaží dosáhnout úplné dokonalosti v práci organizace, protože progresivní zlepšení a zlepšení v posledních fázích vyžadují neúměrně velké náklady, úsilí a finanční prostředky.
Kontrolní výdaje by měly organizaci přiblížit jejím cílům. Pokud tedy celkové náklady na řídicí systém převažují nad výhodami, které poskytuje, může být pro organizaci lepší, když řídicí systém nepoužívá vůbec, nebo jej méně pečlivě sleduje.
Když organizace podnikají na zahraničních trzích, získává kontrolní funkce další stupeň složitosti. Protože při vystupování mezinárodní úrovni počet cílů v podnikatelská činnost výrazně zvyšuje, je v tomto případě obtížnější kontrolovat. Manažeři musí nejen stanovit standardy, měřit výkon a přijímat nápravná opatření pro své podnikání doma, ale také provádět podobné operace pro své podnikání v zahraničí. Je zřejmé, že čím globálnější je jejich podnikání, tím obtížnější je vykonávat funkci kontroly, tzn. řídicí systém je navržen tak, aby splňoval řadu požadavků. V první řadě tomu musí rozumět všichni – ti, kteří ovládají, i ti, kteří jsou ovládáni. Řízení musí odpovídat systému, který provádí řízený úkol, a je zahrnuto jako subsystém v subjektu, který jej řídí. Řídicí systém musí být prediktivní, schopný předvídat odchylky od pohybu k danému cíli ještě dříve, než tyto odchylky povedou k vážným negativním důsledkům; dostatečně flexibilní, aby zachytil změny v objektu rovnice a životní prostředí a reagovat na ně kompetentní, schopný doporučovat subjektu řízení nápravná opatření tak, aby pokryla všechny fáze proces řízení, ale zároveň ekonomický, odůvodňující náklady na jeho údržbu. Kontrola musí být navíc komplexní, průběžná a účinná (účinná).
Manažerská kontrola: formy a prostředky realizace
Funkce a formy manažerského řízení
Finanční kontrola – dostat od každého obchodní jednotka finanční výkaznictví na tom nejdůležitějším ekonomické ukazatelečinnosti podle standardních formulářů. Tyto zprávy získané od hlavních dceřiných společností na klíčových trzích slouží jako základ pro porovnání skutečného výkonu s plány a analýzu důvodů odchylek. Hlavními ukazateli jsou přitom: výše zisku, výrobní náklady a jejich vztah k Čisté tržby, efektivnost kapitálových investic, bezpečnost vlastních prostředků, finanční situaci(solventnost a likvidita) atd. Analýza těchto ukazatelů se provádí jak za výrobní útvary, tak za podnik jako celek.
· na nejvyšší úrovni řízení - centrální službou;
· ve výrobních odděleních a pobočkách - přes účetnictví, finanční služby, systémy plánování .
centralizace a decentralizace .
Administrativní kontrola - kontrola na úrovni výrobních útvarů a dceřiných společností nad souladem hospodářských výsledků s ukazateli plánovanými v běžném rozpočtu; srovnání objemu skutečných a plánovaných prodejů; analýza změn podílu společnosti na trhu jako celku a pro jednotlivé produkty a segmenty trhu stav portfolia zakázek.
Regulace (koordinace)
Smyslem regulace je porozumět příčinám odchylek a dostat organizaci zpět na správnou cestu.
Koordinace (nařízení ) je funkce zaměřená na zajištění konzistence jednání týmu lidí k dosažení cílů podniku (firmy) a realizaci obchodních plánů.
Funkce "koordinace" se provádí v těsném spojení s funkcemi "plánování" a zejména "kontroly". "Koordinace" - funkce vykonávaná v průběhu provozních činností pro vedení firmy. Právě v procesu této činnosti vznikají produkty nebo služby společnosti. V konečném důsledku to, jak dobře je prováděna koordinace jednání lidí při výrobě produktů nebo poskytování služeb, určí konečné výsledky práce společnosti - její zisk nebo ztrátu.
Obecně jsou koordinace a regulace etapami téhož procesu - operativního řízení podniku: na první etapě je zajištěna koordinace procesu realizace operačních plánů (úkolů) příslušných týmů - stanovují se cíle, úkoly všichni účastníci jsou vysvětleni atd. a začnou se realizovat plány a úkoly; ve druhé fázi se provádí operativní sledování plnění těchto plánů (kontrola) a přijímá se rozhodnutí o nápravě postupu plánů, pokud jsou zjištěny odchylky, které mohou vést k nežádoucím výsledkům.
Při zvažování výkonu „koordinační“ funkce na příkladech lodních a nakládacích společností je třeba připomenout, že hlavní výrobní činnosti lodní společnost - zajišťující přepravu zboží a cestujících. Plavidla fungují buď na linkové bázi, resp samostatné lety. Když je plavidlo vysláno na cestu, dispečer (liniový manažer) vydá kapitánovi plavidla úkol plánu plavby, který definuje účel plavidla pro nadcházející plavbu: výchozí a cílové přístavy plavidla, jejich rotace, druh a množství přepravovaného nákladu, plánované výdaje a příjmy plavidla za plavbu . Posádka má za úkol zajistit přepravu všech plánovaných nákladů s co největší efektivitou. Loď zahájí misi. Bohužel ne všechny podmínky plavby lze přesně předpovědět před jejím zahájením, zvláště když loď operuje na tratích. V některém přístavu nemusí být množství nákladu, které bylo plánováno v plánu úkolů, některý náklad může zcela chybět, loď může mít zpoždění v plavbě kvůli obtížným hydrometeorologickým podmínkám atd. Úkolem provozního aparátu lodní společnosti je zajistit takovou regulaci provozu plavidla během plavby, aby její konečné výsledky byly maximální možné bez ohledu na měnící se podmínky. K tomu se provádí neustálé hledání nového nákladu, a když se objeví, let lze regulovat, včetně změny přístavů.
V přepravní společnosti se funkce „koordinace“ provádí následovně. Hlavní činností stevedoringu je nakládka a vykládka námořních a říčních plavidel a související druhy dopravy. Kromě toho mnoho stevedorských společností vlastní nebo pronajímá sklady nebo otevřené skladovací prostory a provádí skladové operace související s přípravou zboží k přepravě.
Každá společnost zabývající se přepravou zboží má zájem na co nejlepším využití svých zdrojů. K tomu jsou vypracovány operativní plány práce společnosti (na den, týden, desetiletí), ve kterých je koordinováno využití různých zdrojů - materiálních, pracovních a finančních - na odpovídající období. Výchozími údaji pro přípravu operačních plánů jsou toky příchozích a odchozích lodí a nákladu a také dostupnost vlastních zdrojů.
Ani velmi velké zahraniční dopravovací společnosti nemají vždy dostatečné zdroje pro všechny možné situace. Během špičkového období jim může chybět určitý počet dokovacích stanic a v některých případech i některé mechanismy. V takové situaci může společnost využít další pracovní sílu (prostřednictvím skupiny dokerů a někdy i nečlenů této skupiny) nebo si pronajmout nějaký druh překládacích mechanismů - plovoucí, pásové a jiné jeřáby, přepravu fondy atd.
Pro efektivní zpracování námořních plavidel mnoho nákladních společností vyvíjí plány pro jejich manipulaci se směnným rozmístěním překládacích zařízení a docků pro manipulaci s konkrétními nákladovými prostory - nákladními prostory.
Během fáze regulace je průběžně sledován průběh produkční proces a jsou přijímána nápravná opatření v případě nežádoucích odchylek od přijatých operačních plánů. Pokud se například zpracování plavidla zpozdí kvůli špatným hydrometeorologickým podmínkám, je nutné zajistit kalendářní úpravu plánů zpracování pro odpovídající plavidlo, tzn. další potřeba pracovní síla a technologie pro další období; v případě poruchy (poruchy) překládacího zařízení je přijato absenční rozhodnutí o jeho výměně.
Úkolem regulace je uchovat, udržovat a zlepšovat stav systému a také komunikace mezi jeho prvky. Nařízení- proměnlivá část cyklu řízení. A to proto, že na jakýkoli samosprávný systém působí dvě protichůdné tendence: tendence k organizovanosti, zajišťovaná činností subjektu řízení; sklon k dezorganizaci, především v důsledku vnějších faktorů, například příliv nových lidí do systému, nová technologie, stanovení nových úkolů systému, různé druhy náhodných vlivů (například nepříznivý vliv přírodních sil).
Dezorganizace může být i důsledkem nedostatků ve fungování subjektu řízení, porušení jeho spojení s objektem. K odchylkám od daného programu dochází i v ideálně organizovaných systémech. Protože každý systém je charakterizován integritou, narušení činnosti alespoň jednoho z jeho prvků dává vzniknout řetězu dalších a může vést k narušení rytmu nebo dokonce ke kolapsu systému. Dezorganizace systému je dána i nedostatky v jeho vlastní činnosti.
Potřeba regulace v systému vzniká nejen v souvislosti s negativními jevy. Často je tato potřeba způsobena nutností zohlednit přirozeně se měnící podmínky (přírodní síly, stanovování nových úkolů apod.) a zejména rušivé vlivy na systém.
Každý systém zažívá neustálé rušivé vlivy vnitřního i vnějšího řádu. Tyto poruchy jsou svou povahou, směrem, časem a stupněm dopadu na systém velmi různorodé. Zvažte některé z nich, spojené mírou dopadu na systém.
1. Rušení mají malý výkon, působí v krátkém časovém úseku, dlouhodobě nebo trvale, ale vážně nenarušují strukturu a funkce systému. Tento druh narušení a odpovídající akty regulačních opatření jsou zcela přirozené pro řízení jakéhokoli sociální systém a představují značné množství regulační práce. Moderní provozní informace o těchto poruchách a stejně včasné regulační zásahy subjektu řízení umožňují poměrně snadno a rychle stabilizovat systém neutralizací poruch nebo přizpůsobením se jim. Typickým příkladem takových poruch a odpovídajících kontrolních akcí jsou kontrolní akce generované dispečerským aparátem v procesu operativního řízení flotily a přístavů. Dispečerský aparát v souladu s Předpisy o dispečerském provozu flotily a přístavů reguluje přepravní proces tím, že vybírá a zavádí nejracionálnější možnosti vyplutí, pohybu, zpracování a údržby lodí v konkrétní situaci, snaží se udržet optimální provozní režim stanovený plánem pohybu flotily. Regulace přepravního procesu je prováděna s cílem zajistit rytmický příjezd lodí k nakládce (vykládce) a zabránit neproduktivnímu parkování lodí.
2. Perturbace ničí strukturu a narušují funkce systému jako celku nebo jeho jednotlivých vazeb. V tomto případě je subjekt managementu vyzván k včasnému zajištění obnovy struktury a funkcí, uspořádanosti systému, aby byla zachována jeho kvalitativní specifičnost. To vyžaduje komplexní a různorodé informace. Tyto informace se netýkají pouze rušivých faktorů, ale také vnitřního stavu systému, jeho zdrojů a schopnosti obnovit narušené struktury a funkce. Zde potřebujeme silnější a efektivnější regulační vlivy, vynaložení značného úsilí, materiálních a finančních zdrojů. K potlačení těchto poruch je často nutná reorganizace systému, ke které dochází, když jsou poruchy trvalého charakteru a nelze je za daných podmínek odstranit. V tomto případě je potřeba další organizační práce, protože předchozí stavorganizace nesplňuje nové podmínky.
Konkrétní formy regulace jsou velmi rozmanité a jsou určovány především specifiky spravovaného objektu. Formy regulace také závisí na subjektu, řídícím orgánu. V kybernetice existují tři typy regulace.
První typ- jedná se o regulaci vyrovnáváním odchylek skutečného stavu objektu od požadovaného, např. při operativní řízení flotilová práce.
Druhý typ- jedná se o regulaci vyřazením z okolí faktoru, pod jehož vlivem systém opouští požadovaný stav. Tento typ regulace má kompenzační charakter. Velmi dobře je to vidět na příkladu provozu dopravních uzlů – dokovacích bodů různé druhy doprava, především železniční a říční, železniční a námořní. Nepřistavení železničních vagonů na místa překládky nákladu z vodní cesty na železnice vede k poruchám v provozu říční dopravy, které jsou odstraněny kompenzací za nevyzvednutý počet vozů v kalendářním čase následujícím po rušivém faktoru.
Třetí typ- jedná se o regulaci izolací systému od poruch, například vytvářením různých druhů rezerv, zásob atd. Jako příklad lze uvést odstranění popsaného rušivého faktoru v provozu říční dopravy vytvořením optimální rezervy skladovacích zařízení v přístavech.
13.1. Manažerská kontrola: formy a prostředky realizace
13.1.1. Funkce a formy manažerského řízení
Kontrolní funkce: sběr, zpracování a analýza informací o skutečných výsledcích ekonomická aktivita všech divizí společnosti, jejich porovnání s plánované ukazatele, identifikace odchylek a analýza příčin těchto odchylek; vývoj opatření nezbytných k dosažení zamýšlených cílů.
Formy kontroly: finanční a administrativní.
Finanční kontrola¾ příjem od každé obchodní jednotky účetní závěrky o nejdůležitějších ukazatelích ekonomické výkonnosti ve standardních formulářích. Tyto zprávy získané od hlavních dceřiných společností na klíčových trzích slouží jako základ pro porovnání skutečného výkonu s plány a analýzu důvodů odchylek. Hlavními ukazateli jsou přitom: výše zisku, výrobní náklady a jejich vztah k čistým tržbám, efektivnost kapitálových investic, poskytování vlastních zdrojů, finanční situace (solventnost a likvidita) atd. Analýza těchto ukazatele provádí jak výrobní oddělení, tak i společnost jako celek.
Organizačně finanční kontrola odneseno:
¨ ve vrcholovém managementu¾ centrální služba;
¨ ve výrobních odděleních a dceřiných společnostech¾ prostřednictvím účetnictví, finančních služeb, systémů plánování .
Zvyšování role kontrolní funkce v řízení firem je spojeno s používáním:
¨ Automatizovaný informační systémy a počítače, které vám umožní rychle a přesně přenášet, zpracovávat, analyzovat informace a přijímat naléhavá rozhodnutí související s přizpůsobením výrobních a marketingových aktivit v závislosti na změnách podmínek na trhu,
¨ moderní prostředky doprava a komunikace.
Centralizovaný řídicí systém umožňuje udržovat racionální kombinaci centralizace a decentralizace .
Administrativní kontrola¾ kontrola na úrovni výrobních útvarů a dceřiných společností nad souladem hospodářských výsledků s ukazateli plánovanými v běžném rozpočtu; srovnání objemu skutečných a plánovaných prodejů; analýza změn podílu společnosti na trhu jako celku a pro jednotlivé produkty a segmenty trhu stav portfolia zakázek.
Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, měření skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky podstatně liší od stanovených norem.
Jedním z nejdůležitějších důvodů potřeby kontroly je, že každá organizace samozřejmě musí mít schopnost včas opravit své chyby a opravit je dříve, než poškodí dosažení cílů organizace.
Rýže. 11.1. Doba realizace hlavních typů řízení
Hlavním prostředkem výkonu předběžné kontroly je implementace (nikoli tvorba, konkrétně implementace) určitých pravidel, postupů a linií chování.
V organizacích se předkontrola využívá ve třech klíčových oblastech – ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.
Lidské zdroje. Předběžné kontroly je dosaženo důkladnou analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k plnění určitých pracovních povinností, a výběrem nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí.
Materiální zdroje. Kontrola se provádí vypracováním norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a prováděním fyzických kontrol, zda vstupní materiály splňují tyto požadavky.
Finanční zdroje. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly je rozpočet. Poskytuje jistotu, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Rozpočet neumožňuje organizaci vyčerpat hotovost až do konce.
Současná kontrola je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení prací zaměřených na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné tímto způsobem provádět řízení proudu, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu.
Konečná kontrola se používá po dokončení práce. Má dvě důležité vlastnosti:
- závěrečná kontrola dává vedení organizace informace potřebné pro plánování, pokud se v budoucnu předpokládá provádění podobných prací;
- podporuje motivaci.
V kontrolní proceduře jsou tři různé kroky:
- vývoj norem a kritérií;
- porovnání skutečných výsledků s normami a kritérii;
- přijmout nezbytná nápravná opatření.
Všechny systémy zpětné vazby
- Mají cíle.
- Používejte externí zdroje.
- Převést externí zdroje pro interní použití.
- Sledujte výrazné odchylky od zamýšlených cílů.
- Opravte tyto odchylky, abyste zajistili dosažení cílů.
Normy jsou konkrétní cíle, u kterých je pokrok měřitelný.
Ukazatel výkonnosti přesně specifikuje, čeho je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Metriky jako tyto umožňují vedení porovnat, co skutečně udělali, s tím, co plánovali, a odpovědět na následující důležité otázky: Co musíme udělat, abychom dosáhli našich plánovaných cílů? Co zůstává nedokončeno?
První krok kontrolního procesu: Stanovte standardy a stanovte metriky výkonu
Na druhém stupni kontroly je stanovena stupnice přípustných odchylek, v rámci které by odchylka získaných výsledků od plánovaných neměla způsobit alarm.
Třetí fáze: je nutné zvolit vhodný postup a odstranit odchylky.
Aby byla kontrola účinná, musí být ekonomická. Jeden způsob, jak zvýšit ekonomická účinnost kontrola je použít metodu řízení na principu vylučování.
Principem vyloučení je, že řídicí systém by měl být spuštěn pouze při znatelných odchylkách od normy.
Rýže. 11.5. Model řídicího procesu
Bez ohledu na to, jak dobře jsou plány vytvořeny, obvykle je nelze provést tak, jak bylo zamýšleno. Budoucnost nelze předpovídat s absolutní přesností. Nepříznivé povětrnostní podmínky, průmyslové a dopravní nehody, nemoci a propouštění zaměstnanců a mnoho dalších důvodů, které jsme probrali na začátku této kapitoly, narušují naše plány. Tato porušení musí být v první řadě odhalována pomocí kontrolního systému. Potřebujete se například pravidelně – jednou za den, týden nebo měsíc – vracet k plánu a identifikovat nežádoucí odchylky od plánovaného.
Existují dva hlavní přístupy k odchylkám. Nejprve se můžete pokusit vrátit na plánovanou trajektorii pohybu. To bude vyžadovat další zdroje – materiální, lidské, finanční. Někdy jsou takové zdroje vytvořeny podle plánu a předem počítají s možností komplikací. Živým příkladem jsou zálohy kosmonautů. Musíme se ale smířit s tím, že v příznivém prostředí budou takové zdroje „zahálet“. Zadruhé lze změnit samotný plán a nahradit načrtnuté milníky jinými, které jsou v současné situaci reálně dosažitelné. Možnost takového přístupu závisí na tom, jak důležitý je plán pro firmu – zda jde o „zákon“ nebo pouze „návod k akci“, který udává požadovaný směr pohybu.
Manažer je odpovědný za sledování realizace dříve přijatých rozhodnutí, a to nejen zahrnutých v plánu, ale i provozních, aktuálních. Dílčí kontrola je prováděna v průběhu jednání a schvalování dokumentů. Ale to nestačí. Při plánování vlastní práce manažer by měl zajistit pravidelnou kontrolu činnosti svých podřízených, a to nejen členů svého týmu, ale i všech ostatních. Lze použít jak oficiální zprávy a atestace, tak neformální rozhovory. Je třeba poznamenat, že rozhovor s manažerem, který je na hierarchickém žebříčku o několik stupňů výše, má na zaměstnance velký pozitivní dopad. Ve Velké Británii se o tom uvažuje výkonný ředitel by měl mluvit s každým zaměstnancem alespoň jednou ročně. Bohužel takové rozhovory nejsou v Rusku akceptovány.
Existují tři aspekty manažerské kontroly:
- stanovení standardů – přesné vymezení cílů, kterých musí být v určitém časovém období dosaženo. Vychází z plánů vytvořených během procesu plánování;
- měření toho, čeho bylo za dané období dosaženo, a porovnávání toho, čeho bylo dosaženo, s očekávanými výsledky;
- příprava nezbytných nápravných opatření.
Manažer si musí vybrat jednu ze tří linií akce: nedělat nic, odstranit odchylku nebo upravit standard.
Technologie řízení se provádí podle následujícího schématu:
- volba koncepce řízení (systém, proces, soukromá kontrola);
- stanovení cílů kontroly (účelnost, správnost, pravidelnost a účinnost kontroly);
- stanovení kontrolních standardů (etických, průmyslových, právních);
- volba metod kontroly (diagnostické, terapeutické, předběžné, aktuální, konečné);
- stanovení objemu a oblasti kontroly (průběžná, epizodická, finanční, kvalita produktu).
Organizace efektivní vnitřní kontroly je složitý vícestupňový proces, který zahrnuje následující kroky:
- Analýza a porovnání cílů fungování společnosti stanovených pro předchozí obchodní podmínky, dříve přijatý postup, strategii a taktiku s druhy činnosti, velikostí, organizační strukturou a také s jejími možnostmi.
- Analýza efektivnosti stávající struktury řízení, její úprava. Měla by být přijata ustanovení Organizační struktura, které popisují všechny organizační jednotky s uvedením správní, funkční, metodické podřízenosti, směru jejich činnosti, funkcí, které plní; stanovil pravidla jejich vztahu, práva a povinnosti; je zobrazena distribuce typů produktů, zdrojů, funkcí správy pro tyto odkazy. Totéž platí pro ustanovení o různých strukturální dělení(oddělení, kanceláře, skupiny atd.).
- Vývoj formálních standardních postupů pro kontrolu konkrétních finančních a obchodních transakcí. To umožňuje zefektivnit vztah zaměstnanců ohledně kontroly nad finanční a ekonomickou činností, efektivně řídit zdroje, posuzovat úroveň spolehlivosti informací pro rozhodování managementu.
Nejdůležitějším místem v systému řízení společnosti je kontrola nad strategickými rozhodnutími. Jedná se o zjištění, do jaké míry vede rozhodnutí k dosažení cílů společnosti. V praxi hovoříme o formování moderního systému řízení controllingu.
Pro rozhodování o kontrole a organizaci kontrolních procesů může být důležitá řada kritérií: její účinnost, efekt ovlivňování lidí, úkoly kontroly a její hranice.
