Růst celistvosti a jednoty moderního světa, posilování propojení a vzájemné závislosti mezi lidmi a zeměmi je trendem, který se projevuje v politické, ekonomické, sociální a kulturní oblasti. Nejdůležitější součástí tohoto procesu je globalizace ekonomiky. Světový trh sjednotil národní trhy a vytvořil globální trh.
Globalizace trhu je sjednocení historicky vzdálených a nezávislých národních trhů do globálního trhu. Termín globální trh zavedl Theodore Levitt. Firmy mezi sebou soutěží na globálních trzích. Například Coca-Cola a Pepsi Co. Dochází ke globalizaci výroby zboží, která spočívá v distribuci výrobních aktivit jednotlivých firem po celém světě, v jejich touze získávat výrobní faktory ( pracovní síla energie, půdy a kapitálu) v různých regionech a také přiblížení výroby spotřebiteli.
Globalizace přímo ovlivňuje ruskou ekonomiku. V ruské ekonomice probíhají procesy fúzí a akvizic, do kterých je zapojen mezinárodní obchod.
Globalizace světových kapitálových trhů umožňuje ruským společnostem přilákat zahraniční investice v průběhu prvotních veřejných nabídek akcií jak na ruském akciovém trhu, tak v zahraničí.
Pro vymezení kategorie „mezinárodního (globálního) managementu“ je nutné chápat pojem mezinárodního podnikání jako formu podnikání, podle níž se v různých zemích vyrábí a prodává zboží a služby.
Mezinárodní podnikání je hlavní formou podnikání, která spočívá ve spolupráci ekonomických subjektů dvou nebo více zemí za účelem získání výhod. Specifika této formy zahrnují realizaci výroby a prodeje zboží a služeb v různých zemích, což zajišťuje hlavní faktory životaschopnosti podniku:
Neustálé zlepšování výrobního procesu;
Racionální model organizační struktury podniku v podmínkách zahraniční ekonomické aktivity;
Strategické plánování založené na důkazech.
Základním principem činnosti specialisty v oblasti mezinárodního obchodu je touha po dalším rozvoji mezinárodní dělby práce, která přispívá k pokroku výrobních sil a růstu produktivity práce v celosvětovém měřítku. Takové rozdělení předpokládá meziodvětvovou a vnitrosektorovou specializaci výroby.
Pro národní hospodářství každého státu má rozhodující význam meziodvětvová specializace výroby s předními odvětvími pro hospodářství: průmysl se specializací na konkrétní odvětví (palivový a energetický komplex, hutnictví, strojírenství atd.), zemědělství - rostlinná výroba, chov zvířat . Nejúčinnějším modelem specializace ve světové ekonomice je vysoký stupeň rozvoje znalostně náročných odvětví s drahými produkty, který je typický pro Spojené státy, členy Evropské unie a Japonsko. Zbytek zemí s nedostatečnou úrovní rozvoje výrobních sil se na mezinárodní dělbě práce podílí na meziodvětvovém základě jako dodavatelé na světový trh nerostných a zemědělských surovin a některých druhů potravin.
Vnitroodvětvová specializace, která se v současné fázi vývoje světové ekonomiky rozšířila, je založena na využívání výsledků vědeckotechnické činnosti. Jeho směry byly předmětové specializace (výroba určitých typů hotových výrobků - elektronická zařízení, kovoobráběcí stroje atd.); detailní specializace (zaměření na výrobu komponentů a dílů, které se používají jako komponenty pro hotové výrobky); technologická specializace - výroba polotovarů, odlitků a výkovků pro vnější i vnitřní trh).
Mezi nové fenomény v mezinárodní dělbě práce patří internacionalizace VaV - jedná se o přesun výzkumných a vývojových center nadnárodními korporacemi ze země mateřské společnosti do hostitelských států. Využití zahraničních výzkumných center umožňuje:
Získejte nové technologie;
Najměte si kvalifikovanější odborníky s nízkými mzdami;
Kontrolovat činnost konkurentů;
Snížit náklady na výrobu a marketing produktů náročných na vědu;
Využijte rostoucí lidské zdroje rozvojových zemí a zemí s transformující se ekonomikou.
TNC preferují umístění svých R&D center v zahraničí ve státech s významným počtem kvalifikovaných pracovníků a provádějících aktivní vědeckou a technologickou politiku. Činnost výzkumných středisek nadnárodních korporací v zahraničí rovněž vyžaduje regulační právní rámec s efektivním systémem řízení.
Teorie globálního managementu vychází z pozic teoretických ekonomů a zakladatelů škol a směrů managementu.
Základní pojmy globálního managementu:
1. Koncept absolutních výhod (A. Smith), který zajišťuje organizaci výroby zboží a služeb v zemi, kde je produktivita práce a kvalita produktů vyšší a výrobní náklady jsou nižší než v jiných zemích. Takové podmínky umožňují efektivně exportovat zboží a služby ze země s absolutními výhodami do jiných zemí. Absolutní výhody stimulují rozvoj mezinárodního obchodu.
2. Koncept komparativních výhod (D. Ricardo), zajišťuje specializaci zemí na produkci zboží a služeb s nejnižšími výrobními náklady. Tento koncept poskytuje základ pro organizaci výroby několika druhů zboží a služeb v zemi. V tomto případě si manažer bude muset vybrat a zaměřit se na výrobu a export těch produktů, které mají absolutní výhody, zatímco zbytek zboží a služeb může být určen pro domácí trh a některé potřeby pro něj mohou být splněny prostřednictvím dovozu.
Kombinace relativních a absolutních výhod s organizací výroby a vládními politikami vlastními každému národu poskytuje firmám v různých zemích konkurenční výhody a vysokou reputaci. Přibližně lze ukazatel komparativní výhody (CAP) produktu nebo služby v konkrétní zemi vypočítat pomocí vzorce:
kde E x y je objem vývozu zboží x země y;
E y - celkový objem vývozu země y;
A x - objem světového dovozu zboží x;
I je celkový objem světového dovozu.
Je-li PSP větší než 1, pak je pro danou zemi míra specializace na výrobek nebo službu X relativně vysoká a její podíl na vývozu je relativně vyšší než průměrný podíl na dovozu tohoto výrobku nebo služby. Země Y má tedy komparativní výhodu ve specializaci na produkt nebo službu X. Čím menší PSP, tím menší je míra komparativní výhody.
Takže například konkurenceschopnost amerických korporací je ve výrobě nepopiratelná osobní letadla(společnost Boeing), výkonné počítače (společnost IBM), počítačové programy(Microsoft Company), zařízení na ochranu životního prostředí, hnojiva. V Německu je konkurenceschopné zboží jako automobily, chemikálie, zemědělské stroje, optické přístroje, tiskařská zařízení, v Japonsku takové společnosti jako telekomunikační zařízení, námořních plavidel, automobily, spotřební elektronika, italské společnosti - nazývané výrobci keramiky a textilu, sportovní boty, balicí zařízení.
3. Koncept mezinárodního životního cyklu produktu je založen na teorii životního cyklu produktu, kterou předložil americký ekonom Vernon. Proces marketingu jakéhokoli produktu rozděluje do 4 fází, aby zaměřil pozornost podnikatelů na problémy efektivnosti výroby a marketingu zboží a služeb v rychle se měnícím prostředí a intenzivní konkurenci na domácím i světovém trhu při vstupu na ně. nový výrobek.
Fáze životního cyklu produktu:
Inovace
Rychlý růst poptávky
Nasycení trhu
4. Přímé zahraniční investice (PZI) - kapitálové investice určené pro dlouhodobé obchodní vztahy mezi podnikem země - přímým investorem a firmami hostitelské země. PZI přinášejí do ekonomiky hostitelské země kapitál, nové technologie, moderní metody řízení podniku a efektivní systém marketingu zboží a služeb.
Výběr země použití přímých zahraničních investic investorem je ovlivněn:
míry hospodářského růstu;
Bankovní úrokové a úvěrové podmínky;
Náklady na výrobu zboží a služeb;
Zahraniční dluh;
Politická a makroekonomická stabilita.
5. Koncepce založená na úspěších všech škol a směrů (počínaje školou vědeckého managementu F. Taylora; správní školou - G. Emerson, A. Fayol, L. Urank, M. Weber; školou lidských vztahů - E. Mayo, A. Maslow, M. Foll, manažerská škola - D. Forrester, R. Ackoff).
Pro kvalifikovaného manažera globálního měřítka by měl vstupu na zahraniční trh předcházet pečlivě provedený marketingový výzkum – aktivní studium trhu hostitelské země s identifikací národních charakteristik spotřebitelských preferencí. Velký význam v teorii i praxi mezinárodní management získává sociální složku jako kritérium efektivnosti činnosti firmy v zahraničí (manažeři v celosvětovém měřítku nekladou za prioritu ziskovost firmy, ale maximální uspokojení spotřebitelských požadavků, které se mohou v různých zemích dramaticky lišit). Dosažení vysoké efektivity činnosti firmy v zahraničí, její konkurenceschopnosti je umožněno „lidským kapitálem“ – kvalifikací, iniciativou a osobnostními kvalitami zaměstnanců.
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Vloženo na http://www.allbest.ru/
Vloženo na http://www.allbest.ru/
Krasnojarská státní agrární univerzita
Management v globalizované ekonomice
Bulgakov Yu.V., Shaporova Z.E.
Paradigma globálního managementu je zásadně nový systém pohledů na organizaci podnikání, který je založen na principech globalizace a informatizace ekonomiky. Globalizace jako proces světové ekonomické, politické a kulturní integrace je systémová, to znamená, že pokrývá všechny sféry společnosti. V důsledku globalizace se svět stává propojenějším a více závislým na všech svých subjektech. Platí to i obráceně – stav každého subjektu přímo závisí na změnách okolního světa, což je dobře řečeno v epigrafu k románu E. Hemingwaye „Pro koho zvoní do hrobu“.
Organizační a ekonomické aspekty globalizace jsou charakterizovány volným obchodem, volným pohybem kapitálu, nárůstem rozsahu fúzí a akvizic v rámci zemí a tendencí outsourcovat vedlejší činnosti specializovaným společnostem. Současně s globalizací probíhá proces regionalizace, který je typický nejen pro státy s federální formou struktury, ale i pro unitární státy, pro celé kontinenty a části světa. Regionalizace znamená přerozdělení mocenských kompetencí, to znamená přesun funkcí z celostátní na regionální úroveň, což přispívá ke vzniku a rozvoji nových forem ekonomické řízení. Globalizace je tedy na jedné straně kombinací procesů koncentrace a centralizace a na druhé straně dekoncentrace a decentralizace.
Synchronní procesy globalizace, regionalizace a informatizace vedly k vytvoření nových forem spolupráce – virtuálních podniků a klastrů. Jednou z nejúčinnějších forem spolupráce jsou virtuální podniky.
Použití termínu „virtuální“ nejen pro objekty a procesy, ale i pro organizační struktury je dáno tím, že virtuální podnik ve skutečnosti neexistuje jako právnická osoba, ale je schopen produkovat skutečné produkty nebo služby. Virtuální podnik je definován jako spolupráce právně nezávislých podniků nebo jednotlivců za účelem organizace výroby zboží nebo služeb na základě společného obchodního porozumění. Jinými slovy, virtuální podniky jsou skupiny lidí, kteří společně podnikají, bez ohledu na jejich skutečné místo výkonu práce a umístění, včetně země, kde žijí. Podrobněji je virtuální podnik definován následovně - jde o dočasnou mezioborovou spolupráci řady právně samostatných podniků, která vzniká v krátké době, vyvíjí a vyrábí relevantní produkty nebo služby, obejde se bez nových právnické osoby prostřednictvím pružné koordinace společných akcí .
Technickým předpokladem pro vznik virtuálních podniků byla elektronizace výroby a integrace informací. Neméně důležité byly ekonomické předpoklady. Nasycení trhu vedlo k tomu, že v soutěži vyhrává ten, kdo dokáže rychle vytvořit a vyrobit nové druhy zboží, které splňují stále se zvyšující požadavky spotřebitele. Zvyšování flexibility se stalo hlavní prioritou každého podniku.
Flexibilita jako implementace principu řízení adaptace charakterizuje schopnost podniku přizpůsobovat se neustále se měnícím tržním podmínkám. Počítačové technologie pro návrh, výrobu a řízení výrazně zvýšily flexibilitu podniků a zároveň se zlepšily organizační formy.
V různých směrech zvyšování organizační flexibility podniku lze rozlišit dva trendy:
* segmentace nebo restrukturalizace velkých podniků;
* spolupráce malých a středních podniků.
V případě segmentace velkých podniků jsou organizovány vnitřní produkční sítě, ve kterých jsou účastníci nezávislí, ale jejich asociace je zachována. Účastníci mohou být například vzájemně kombinováni podle schématu „zákazník – dodavatel“. Segmentované výrobní jednotky soutěží s externími konkurenty, jako jsou malé specializované podniky, kde musí prokázat svou hodnotu. Segmentované jednotky mohou vstupovat do různých forem spolupráce, aby se podílely na výrobě inovativního produktu.
Spolupráce malých a středních podniků je navržena tak, aby využila silných stránek každého z účastníků k organizaci vydání nového konkurenční produkty v co nejkratším čase, aby byla zajištěna konkurenční výhoda. Kooperačními partnery mohou být jak nezávislé podniky, tak částečně autonomní výrobní jednotky. Efektivně organizovaná spolupráce může vážně konkurovat i velkým podnikům známá značka. Rozvoj těchto trendů ve spojení s rozvojem informačních technologií vedl ke vzniku organizačních forem výroby v podobě virtuálních podniků. Takové podniky jsou schopny rychle reagovat na změny trhu s relativně nízkými náklady, pokud jde o tradiční podnikání.
Nejdůležitější vlastností virtuálního podniku je vysoká organizační adaptabilita. To znamená, že je zde dosaženo rychlého propojení konkrétních podniků s určitou specializací za účelem využití aktuálních tržních příležitostí. Jinými slovy, virtuální podnik dokáže vyrobit potřebné množství zboží nebo služeb včas a prodat je na trhu v období maximální poptávky po tento druh produkty.
K rychlému připojení účastníků virtuálního podniku k aktivní síti však nemůže dojít samo o sobě. K tomu musí existovat určitý organizační a informační základ, na jehož základě dochází k tomu či onomu spojení. Tento základní základ se nazývá organizační potenciál vztahů nebo informační a řídící prostředí. Je katalyzátorem spolupráce a garantuje balíčky zakázek pro účastníky virtuálního podniku, a zajišťuje tak jejich stabilní finanční situaci. Vztahový potenciál nevzniká sám od sebe, ale tvoří se prací Jednotlivci nebo týmy, které se přímo zajímají o fungování virtuálního podniku.
Význam informačního a manažerského prostředí je dán tím, že v počáteční fázi je mnoho času věnováno hledání vhodných partnerů, budování mezilidských vztahů a také rozvíjení společné vize situace. Studie zahraničních vědců ukazují, že přípravná fáze spolupráce tvoří až 30 % nákladů a řada kooperací se rozpadá, aniž by vůbec vznikla.
Ideální typ virtuálního podniku vzniká, když se na základě vytvořeného informačního a řídícího prostředí znovu a znovu vytvářejí zakázkově orientované, dočasně omezené aktivní sítě. Počet partnerů v informačním a řídícím prostředí přitom může být mnohem větší než v aktivní síti, což vede k novým konfiguracím činností podnikových specialistů.
Silnější potenciál virtuálních podniků ve srovnání s konvenčními formami spolupráce spočívá především v počáteční fázi cyklu uvádění nového produktu. To zajišťuje nejen krátké přípravné časy pro vstup na trh, ale také zaručuje relativně malé výrobní náklady, v důsledku efektivního využití meziprodukčního potenciálu vztahů. Vytváření virtuálních podniků je dnes považováno za jeden ze způsobů optimalizace výroby.
Je snadné vidět, že mnohé aspekty globalizace a regionalizace jsou také charakteristické pro klastrovou politiku. Do vědeckého oběhu byl zaveden pojem „cluster“ ve vztahu k průmyslovým odvětvím a společnostem americký ekonom M. Porter v rámci svého konceptu kosočtverce národních konkurenčních výhod, který je nejznámější mezi studiemi o národní a regionální konkurenceschopnosti.
Klastr v ekonomice je skupina vzájemně propojených firem soustředěných v určité oblasti: dodavatelé zařízení, komponentů a specializovaných služeb, infrastruktura, výzkumné ústavy, univerzity a další organizace, které se vzájemně doplňují a posilují konkurenční výhody jednotlivých firem a klastru jako celek. Klastr je tedy společenství ekonomicky úzce spřízněných a blízko umístěných firem příbuzného profilu, které se vzájemně podílejí na celkovém rozvoji a růstu své konkurenceschopnosti.
Většinou se jedná o neformální sdružení velkých předních firem s mnoha středními a malými podniky, tvůrci technologií, propojující tržní instituce a spotřebitele, kteří se vzájemně ovlivňují v rámci jediného hodnotového řetězce, soustředění na omezeném území a provádějící společné aktivity v procesu výroby a dodávky určitého druhu výrobků a služeb. Je nutné rozlišovat mezi klastry a sítěmi podniků. Termín „síť“ označuje skupinu středně velkých firem, které interagují za účelem dosažení společných cílů, vzájemně se doplňují a specializují se za účelem překonání společných problémů, dosažení kolektivní efektivity a získání nových trhů. Pojem „klastr“ se vztahuje na průmyslovou a geografickou koncentraci podniků, které společným úsilím vyrábějí a prodávají řadu souvisejících nebo doplňkových produktů. Klastry se jako body ekonomického růstu stávají předmětem velkých kapitálových investic, na které se soustředí velká pozornost místních správ.
Výrobní struktura klastru je vždy ziskovější než sektorová, protože zde jsou užší vnitropodnikové vazby. Klastr generuje úspory z rozsahu ve výrobě, jejichž základem je přítomnost inovativního jádra tváří v tvář jedné z firem, stimulující produkci nových typů produktů a služeb. Výhodou klastru je také flexibilní možnost současné výroby více druhů výrobků. Když se firmy seskupují do klastrů, je možné optimalizovat výrobní a technologické procesy a minimalizovat nevýrobní náklady v různých podnicích. Všichni členové klastru tak pod vlivem kumulativního vlivu a specializace získávají další konkurenční výhody, což zajišťuje zvýšení produktivity práce a snížení produktových nákladů.
Důležité punc klastr je faktorem inovační orientace. Klastry zpravidla vznikají tam, kde se uskutečňuje nebo očekává průlomový pokrok v oblasti strojírenství a výrobní technologie a následný vstup do nových mezer na trhu. V tomto ohledu mnoho zemí – jak ekonomicky vyspělých, tak právě začínajících s formováním tržní ekonomiky – stále více využívá klastrový přístup k podpoře nejslibnějších oblastí a forem podnikatelská činnost, při utváření a regulaci jejich inovačních systémů.
Aktivity na podporu klastrů se nazývají klastrová politika a obvykle zahrnují odstraňování překážek pro inovace, investice do lidský kapitál a fyzickou infrastrukturu, což usnadňuje geografickou koncentraci příbuzných firem.
Podniky působící v rámci stejného klastrového systému mají propojenou strategii rozvoje, určovanou nejen ekonomickými aspekty (investice, financování), ale i organizačními aspekty, kterými klastrové podniky reagují na změny vnějšího prostředí své činnosti. Klastrový systém spojuje prvky trhu a hierarchickou koordinaci akcí, kooperaci, informační a majetkové vazby. Například agroprůmyslový klastr je územně lokalizovaná integrovaná struktura inovativního zaměření s prvky síťové organizace, vytvořená na bázi zemědělské výroby, zahrnující různé oblasti agroprůmyslového komplexu, které jsou součástí přidané hodnoty. technologický řetězec.
Klastrová politika je obvykle vnímána jako alternativa k protisoutěžním opatřením tradiční průmyslové politiky, která podporuje konkrétní podniky nebo průmyslová odvětví.
Uvažované organizační struktury z hlediska jejich praktické aplikace vyžadují předběžné prostudování. ekonomická účinnost založené na simulačním modelování různých možností implementace.
virtuální kooperativní klastr
Literatura
1. Oikhman E.G., Popov E.V. Business reengineering: reengineering organizací a Informační technologie// M.: Finance a statistika, 1997. - 336 s.
2. E.I. Yablochnikov, V.I. Milkman, Yu.N. Fomin. Reengineering podnikových procesů designu a výroby / Tutorial- Petrohrad: SPbGUITMO, 2008. - 152 s.
3. Porter M. Soutěž. Nakladatelství Williams. M-SPb-Kyjev. 2006. - 602 s.
Hostováno na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Teoretický základ strategické řízení průmyslových podniků. Analýza vnějšího prostředí a konkurenčních sil JSC "Wimm-Bill-Dann", výhody strategie diferenciace. Konkurenční strategie ruských podniků v kontextu globalizace.
semestrální práce, přidáno 28.06.2015
Pojem virtuální organizace a účel jejího vytvoření. Vlastnosti řízení virtuálních organizací, jejich výhody a nevýhody. Analýza praxe virtuálních organizací v moderní podmínky na příkladu Idealab, eSmartWork a Dostavka.ru.
semestrální práce, přidáno 25.12.2010
Předpoklady pro vznik managementu, jeho historie. Management v podmínkách hospodářství Běloruské republiky. Manažerská práce jako specifický druh lidské činnosti, izolovaný v průběhu dělby a spolupráce práce. Historie vývoje managementu.
semestrální práce, přidáno 16.01.2011
Obecná koncepce strategického řízení. Organizační potenciál a konkurenční výhody firmy. Změna způsobu podnikání v dnešním světě. Přínosy strategického řízení trhu společnosti. Fenomén globálních korporací.
práce, přidáno 07.06.2011
Přehled služby řízení logistiky v Organizační struktura podniky. Studium principů a úkolů logistické služby v podmínkách formování tržních vztahů v Rusku. Analýza vlastností informačního toku a řízení distribuce.
semestrální práce, přidáno 13.04.2012
Pojem motivace. Teorie motivace. Výhody a nevýhody existujících motivačních modelů v managementu. Metody motivace. Charakteristické rysy motivačních systémů ruských podniků od podniků jiných zemí.
semestrální práce, přidáno 06.08.2003
Koncepty strategické řízení v moderních podmínkách. Vývoj teorií strategického řízení. Strategické řízení malých a středních podniků. Strategické problémy malých podniků. Strategie LLC "UralInvestTrade".
semestrální práce, přidáno 28.05.2007
Vymezení problému řízení malých podniků. Analýza moderní metodiky řízení. Návod k použití zahraniční zkušenosti vedení v Ruské federaci. Principy systematického přístupu. Hodnocení integračních procesů v řízení malých podniků.
abstrakt, přidáno 18.04.2013
Vývoj elektroniky obchodní operace. Výhody a nevýhody virtuálních podniků, typy e-commerce. Vlastnosti interakce mezi zaměstnanci a fungování virtuální kanceláře. Koncept freelancingu a využití intranetového systému ve firmě.
semestrální práce, přidáno 2.11.2011
Cíle, podstata, hlavní směry řízení inovací, její vládní podpora. Inovační potenciál podniku v tržní ekonomice. Pořadí vývoje a implementace nového produktu, kapitálový trh a inovační cyklus.
Studium nejnovějších rysů řízení společností má v Rusku v podmínkách stále reálnějšího tržního hospodářství prvořadý význam. Vývoj tržní koncepce řízení probíhá u nás s přihlédnutím k mnoha obtížím, které jsou specifické pro současný stav ruské ekonomiky. Je to z velké části způsobeno neúspěchy hospodářské politiky v zemi. Je zřejmé, že v prostředí zvýšené nejistoty je pro management podniku mnohem obtížnější fungovat než v konvenčně rozvinuté tržní ekonomice. Mnohé ekonomické akce u nás lze jednoduše uznat jako nezákonné, což dramaticky zvyšuje míru rizika. Paradox dnešního života spočívá v tom, že někdy nelze skutečně plánovat, realizovat optimální a konkrétní situace, manažerská rozhodnutí, které jsou na volném trhu přirozené, ale nemusí potěšit žádného úředníka na okresní úrovni, o vyšších orgánech nemluvě.
Nejdůležitější manažerské funkce pro budoucnost jsou marketing a inovace.
Specifické podmínky hospodářské činnosti v Rusku kladou domácím manažerům zvláštní úkoly:
- 1) zajistit životaschopnost svého podniku ve stále více konkurenčním prostředí, navzdory jakýmkoli změnám na trhu;
- 2) maximalizovat zisk konkrétní podmínky trh;
- 3) realizovat program rozvoje týmu společnosti včetně řešení jejích sociálních problémů;
- 4) zlepšit práci společnosti zaváděním nových forem podnikání, využíváním moderních metod řízení. Připravit inovace předem, zlepšit strukturu a funkce podniku;
- 5) být schopen podstupovat riziko v rozumných mezích a vyloučit jeho dopad na tržní pozici společnosti.
Ve světě podnikání se inovace uskutečňují prostřednictvím realizace inovativních projektů. Obecně se uznává, že inovativní projekt trvá určitou dobu od předložení myšlenky (produktu, služby, technologie) po uvedení nového produktu na trh. Na známé křivce ve tvaru písmene S charakterizující životní cyklus zboží, inovativní projekt je obvyklé přidělit počáteční místo, jehož činnost často zahrnuje výzkum a vývoj.
Ruský obchod stojí před vážnými úkoly z hlediska rozvoje právní základ. Nesoulad mezi federálními a místními zákony často staví podniky do obtížné pozice a dokonce vede k bankrotu.
Zvláštním problémem pro našeho manažera je vytvoření nové disciplíny, nového přístupu k práci (stačí připomenout fenomén bývalé NDR, která i přes značné finanční „infuze“ a relativně krátký pobyt v socialistickém bloku je stále ještě daleko od svých bývalých západních sousedů z hlediska produktivity práce).
Je navrženo sedm strategií organizačních transformací, které tvoří podstatu organizační demokracie, která je podle autorů koncem éry šablonových rozhodnutí a alternativou k managementu.
Strategie 1: formovat obsah hodnot, etické otázky, integritu.
Strategie 2: Vytvořte živou, vyvíjející se síť sdružení.
Strategie 3: učinit z vedení spojovací článek, zajistit, aby prostupovalo všechny organizační oblasti.
Strategie 4: Vytvořte samostatně řízené týmy s inovativním myšlením.
Strategie 5: Implementujte zjednodušené, otevřené postupy a procesy pro usnadnění spolupráce.
Strategie 6: Vytvořte komplexní, samoopravný systém.
Strategie 7: Zapojit se do strategické integrace a transformovat samotný způsob změny.
Očekává se, že implementací těchto strategií bude organizace demokratičtější, samosprávná a kooperativní. To vše by mělo podle autorů zajistit proces transformace samotné podstaty organizace, která má revoluční význam. Zvažte důsledky formování organizační demokracie.
Důsledky demokratických změn ovlivňujících společnost a politiku. Proces demokratizace organizací dává právo doufat, že více vysoká kvalita pracovní podmínky pro všechny kategorie zaměstnanců, že bude vytvořena integrovanější, demokratičtější, rovnoprávná společnost, se konečně naplnily sliby, které byly dány v Aténách před 2,5 tisíci lety.
Odpovědnost vůči společnosti a organizaci. Se změnou paradigmatu práce se musí změnit rysy, které definují organizaci, a po nich i odpovědnost za sociální důsledky rozhodnutí a za formulaci organizačních hodnot. Tyto hodnoty by měly uznávat prioritu lidských potřeb před ekonomickými přínosy, potřebu transformovat organizaci na soubor spolupracujících komunit. Je třeba dávat sociální příspěvek a zodpovědnost životní prostředí důležitější než dosažení konkurenční výhody. Rozvíjení chápání odpovědnosti v širším slova smyslu, jako odpovědnosti vůči celé společnosti, a nejen „hlídání“ své organizace, týmu, rodiny, sebe sama, má ty nejúžasnější výsledky, ovlivňující celou infrastrukturu, ve které organizace působí. Mezi takové standardy ve Spojených státech patří například ministerstvo rozvoje konstrukční práce(WPA), vytvořené během Velké hospodářské krize, Hnutí za společenskou odpovědnost firem atd. Podobných příkladů z historie bývalého SSSR (některé z nich však byly čistě propagandistickou fikcí) je mnoho.
Hodnoty, globalizace, limity použitelnosti ekonomických přínosů. Globalizace je proces ekonomické expanze navržený tak, aby odstranil prakticky jakoukoli překážku konkurenční ekonomické směny. V rámci tohoto procesu se objevují klíčové hodnoty, které jsou převážně tvořeny principy podporujícími závod o ekonomickou dominanci a nespornou finanční dominanci. V praxi se tyto hodnoty mění v nekontrolovatelnou touhu zvyšovat produkci, snižovat náklady na pracovní sílu a životní prostředí, zanedbávání sociálních programů a dalších priorit, ačkoli nevedou ke zvýšení zisku. Humanitární hodnoty, sociální potřeby, ekonomická stabilita, ochrana životního prostředí, umění a kulturní tradice bohužel upozaďují cíl maximalizace ekonomických výhod a generování zisků. Abychom odolali této destruktivní síle, je nutné vytvořit takové nové formy ekonomická organizace která by byla založena jak na hodnotách, tak na efektivitě výroby a mohla by produkovat vysoce kvalitní, konkurenceschopné zboží a služby bez ničení životního prostředí, bez degradace hodnot lidský život, bez znetvořování, místní, původní kultury. Principy konkurenceschopné ekonomiky jsou založeny na mít a dělat, zatímco základem hodnot, jako je spolupráce, demokracie a environmentální stabilita, je být nebo být. Obojí je důležité, ale v kontextu globalizace je měřítkem úspěchu bohužel jen to první.
Postmoderna v managementu. Postmoderní teorie managementu odmítá dominanci jakýchkoli specifických struktur či autorit, stírá hranice mezi každodenním životem a jeho reflexí, odmítá absolutizovat objektivitu a univerzalitu, prosazuje práva malých strukturovaných komunit. Je třeba poznamenat, že diskuse o tomto směru v Rusku je převážně teoretického a metodologického charakteru, v praxi se neuplatňuje (i možnosti kanonického řízení jsou využívány maximálně z poloviny).
Důsledky formování organizační demokracie. Za posledních několik set let kapitalismus učinil lidskou práci vysoce efektivní. Kapitalismus zároveň dal vzniknout systému řízení, který přispívá k utváření nepřátelských vztahů mezi dělnictvem a managementem, tvrdé konkurenci, organizační izolaci, rozdělování lidí na vlastníky, manažery a dělníky. S růstem produktivity práce se akumulace bohatství stává závislou nejen na technologickém vybavení, ale také na uplatňování principů spolupráce, všeprostupujícího vedení, samosprávy – jinak řečeno organizační samosprávy. Tím management ztrácí svou hodnotu. Kombinace nezávislých decentralizovaných služeb, technologických inovací, kolaborativních vztahů, samoregulačních procesů a principu týmové samosprávy se osvědčila při řešení aktuálních problémů a postupně z managementu udělala luxus. V souladu s tím se kontrola nad ekonomikou a politickou sférou stává stále demokratičtější a přechází do rukou týmů pracovníků a styčných vůdců, kteří nejen přímo souvisí s prací, ale jejichž život přímo závisí na přijatých rozhodnutích.
Uvažujme o problémech řízení v podmínkách dynamiky rozhodovacího prostředí. Nejistota v moderní podnikání může mít čtyři formy – čtyři úrovně nejistoty.
Níže jsou uvedeny tři hlavní problémy.
- 1. Technologie pro přizpůsobení se dynamickému prostředí zavedením kontroly nad ekonomickým prostředím. Mezi tyto technologie patří:
- a) kooperace ekonomických vazeb a sjednocení úsilí ve výrobě, založené na stírání hranic těchto vazeb a hranic firmy. Zakládání kvazi-firem;
- b) vytvoření sítě struktur služeb: finančních, obchodních a jiných firem (vytvoření odvětví služeb bez vytvoření systému řízení na meziorganizační úrovni);
- c) vytváření meziorganizačních řídících struktur pro výkon kontroly nad utvářením trhů, formováním průmyslových sektorů, legislativními iniciativami, investičními procesy konkurenčních firem atd.
- 2. Metatechnologie (rozhodování) - technologie řízení zaměřené na úpravu rozhodovacích systémů jejich adaptací. Zároveň se upravuje samotný řídicí systém. Prvořadý význam mají systémy přijímání provozních, technických, finančních, marketingových, provozních výrobní řešení a přijímání strategických rozhodnutí o produktivních inovacích, systémech plánování likvidity produktů a systémech plánování a řízení rozhodování.
- 3. Kombinované technologie, které dosahují strategie přizpůsobení a nastolení řízení, založené na úpravě systémů řízení a systémů rozhodování v interaktivním režimu.
Podnikový management v kontextu ekonomické globalizace: problémy a cesty ke zlepšení
ŘÍZENÍ PODNIKEM V podmínkách GLOBALIZACE HOSPODÁŘSTVÍ: PROBLÉMY A ZPŮSOBY DOKONALOSTI
Polyanský Semjon Jakovlevič
doktor ekonomických věd,
Vedoucí katedry financí a úvěru
Moskevská univerzita. S.Yu. Witte
pobočka v Rjazani
Stepanov Alexander Annayarovič
doktor ekonomických věd,
Profesor katedry managementu a marketingu
Moskevská univerzita. S.Yu. Witte
S. Polyanskiy
doktor ekonomie,
Vedení financí a úvěru
Moskevská univerzita S.JU.Vitte,
Pobočka v Rjazani
A. Štěpánov
doktor ekonomie,
Profesor katedry managementu a marketingu
Moskevská univerzita S.JU.Vitte
anotace
Článek se zabývá stav technikyřízení podniku, jsou identifikovány problémy, které vyvstaly v souvislosti s globalizací ekonomiky a zpřísněním konkurence v celém spektru trhu, a navrženy způsoby, jak to zlepšit.
klíčová slova:management, globalizace, mezinárodní obchod, nadnárodní korporace, finanční řízení.
Abstraktní
V článku je posouzen současný stav fungování podniku, vycházejí najevo problémy, které vyvstaly v podmínkách globalizace ekonomiky a zostřování konkurence na celém spektru trhu, jsou nabízeny cesty k jeho dokonalosti.
klíčová slova:management, globalizace, mezinárodní obchod, nadnárodní korporace, finanční řízení.
Ruská ekonomika byla v posledním desetiletí aktivně vtažena do globálního procesu globalizace ekonomických vztahů, který v blízké a dohledné době určí základní principy politiky každého státu.
Většina publikací a úřední dokumenty mezinárodní organizace proces globalizace je definován jako „výrazný nárůst objemu mezinárodního obchodu, finančních a investičních toků s jejich rostoucím propojením“. (jeden).
Proces globalizace ekonomiky, na rozdíl od svého předchůdce mezinárodní obchod spočívá v tom, že v prvním případě národní korporace některých zemí realizují ve vlastním ekonomickém zájmu komparativní výhody produkce jiných zemí, čímž se mění v nadnárodní korporace. Ve druhém případě v podmínkách mezinárodního obchodu každá země proměňuje komparativní výhody v individuální konkurenční výhody, přičemž má svůj vlastní prospěch z mezinárodního obchodu. (2).
Tvrdá, nelítostná soutěž o odbytové trhy, o vlastnictví surových přírodních zdrojů, o investice, o politický a ekonomický vliv se v moderním světě stává normou mezinárodních vztahů. Všechny typy činností se stávají globálnějšími, protože se stírají pojmy geografických hranic, zrychluje se tempo vědeckého a technologického pokroku a zvyšuje se jeho role jako konkurenčního faktoru, požadavky spotřebitelů na kvalitu všech typů činností společnosti. výrobců komodit a podniků poskytujících služby přibývá.
Pokud si dáme za cíl zvítězit v tvrdé konkurenci, pak jednou z aktuálních oblastí institucionálních transformací ve sféře ruské ekonomiky je její adaptace na měnící se vnější prostředí fungování, zvyšování udržitelnosti, efektivity zdrojů a šetrnosti k životnímu prostředí.
Nebude stačit pracovat tvrději než dříve. Vítězi se stanou ti, kteří dokážou zorganizovat aktivity podniku a zaměřit celý tým na to, aby sloužil spotřebitelům jeho produktů a služeb.
Vztah podniku se zákazníky a dalšími organizacemi by měl být podřízen pouze dvěma cílům – plnění požadavků spotřebitele a dobývání trhu.
Jedním z prioritních organizačních a ekonomických úkolů Ruska je proto podle našeho názoru transformace starého, sto let starého systému podnikového řízení s přísnými formálními pravidly, postupy a pravomocemi, který se stále používá ve většině průmyslových, stavebních a zemědělských podnicích vyrábějících zboží, jakož i v podnicích poskytujících služby a nahrazovat jej řízením podnikatelského, manažerského typu. Manažerské paradigma, které se v daném období vyvinulo udržitelný rozvoj přestane fungovat a hospodářská krize se změní v krizi řízení. Úlohou managementu v krátkodobém i dlouhodobém horizontu nebude stát na vrcholu hierarchické pyramidy a velet „shora“, ale řídit byznys firmy, konkrétního podniku, přebírat iniciativu, samostatně rozhodovat, být odpovědný týmu, společnosti jako celku za jejich výsledek.
Vítězem se stanou firmy, podniky a organizace, kde se nejen budou bát rychlého tempa změn, ale kde budou rádi stimulovat svůj rozvoj.
To je však možné pouze za předpokladu, že se zvýší úloha intelektualizace pracovní činnosti manažerů a celého pracovního kolektivu, tzn. zvýšit úroveň znalostí, dovedností, kvalifikace a morálky. Kvalifikovaný pracovník je zásadní zdroj produktivitu práce a průlomové technologie. Je známo, že stejnou technologickou operaci provádí kvalifikovaný a nekvalifikovaný pracovník na různé kvalitativní úrovni, což v konečném důsledku ovlivňuje nejen produktivitu výroby, ale i ekonomickou kondici podniku jako celku. Tedy bez pokročilého výcviku, technologické kázně a mravní výchovy konkrétních interpretů produkční proces je nemožné překonat špatné hospodaření a dosáhnout maximální návratnosti investovaného kapitálu.
V moderních podmínkách globalizace ekonomiky klade podnik jakéhokoli druhu ekonomické činnosti na pořad dne prvořadý úkol průběžné vzdělávání všech zaměstnanců na různých hierarchických úrovních. Roční náklady na školení a další školení by neměly být považovány za drahé výdaje, ale za prostředek ke zvýšení efektivity podniku. Neustálé vzdělávání umožní každému zaměstnanci najít nejlepší řešení vznikajících problémů.
Druhým, neméně důležitým úkolem je zlepšit systém personálního řízení v podniku.
V posledních letech většina podniků, zejména v oblasti komerčních finančních a poradenská činnost, v sektoru služeb jsou lidé ve věku 40 let a starší vytlačováni z trhu práce a vzniká tým stejného věku s vlastními firemními zájmy. S tímto personálem se snadněji manipuluje. Do důchodu mají daleko, plat v obálkách, s minimem sociálních jistot, zatím vyhovuje všem a především zaměstnavatelům.
Na druhou stranu v mnoha podnicích zabývajících se výrobní činností, zejména ve velkých podnicích průmyslové a zemědělské výroby, kde pracovní podmínky nejsou pro mladou generaci příliš atraktivní, je personál tvořen převážně lidmi v předdůchodovém a důchodovém věku.
Studie ukazují, že oba principy personální formace nemají perspektivu a stávají se nebezpečnými pro ekonomiku státu jako celku. Je čas rozvíjet se na státní úrovni personální politika, který by měl být založen na principu optimálního poměru kmenových a mladých pracovníků s plnými sociálními zárukami. Personál složený z pracovníků různého věku je životaschopnějším, morálně zdravějším, vysoce produktivním týmem, přispívá k tomu, že zkušenosti a kvalifikace lidí starší věkové skupiny se nakonec stanou majetkem mladé generace při osvojování odborných dovedností.
Role a důležitost finanční řízení v řízení finančních toků a utváření jejich kladné bilance. Peníze se stávají nejdražším a nejomezenějším zdrojem podniku.
Zvláštním typem výrobního zdroje podniku jsou vědecké poznatky, které prošly produkčním testem. Problém udržitelného rozvoje podniku nelze v podmínkách vědeckotechnické revoluce, která zachvátila všechny země světa, vyřešit bez použití nejnovějších domácích technologií vyvinutých vědou v oblasti ekonomiky, organizace a řízení, které určují úroveň produktivity práce, nákladů na energie, materiálové náročnosti a obecně životní úrovně obyvatel .
Je však třeba si uvědomit, že tento nehmotný produkční zdroj je stále málo žádaný. A nejde jen o stav ekonomiky. Jde o náchylnost manažerů a specialistů k inovacím a neefektivnost dosud existujícího systému zavádění výdobytků vědy. V tržní ekonomice nedochází k zavádění nejnovějších úspěchů, v nám známém pojetí. Je to jen přirozená změna technologie. Jinak nelze v tvrdé konkurenci obstát. A to vyžaduje především znalosti, které bohužel někdy chybí a jsou jedním z důvodů, proč se evoluční obměna technologií ještě nestala normou pro život aparátu řízení podniku.
Rád bych se zastavil ještě u jedné problematiky, která má mimořádný význam při transformaci systému řízení a jeho přizpůsobení tvrdým konkurenčním podmínkám.
Sledování ekonomických, finančních a ekonomických aktivit podniků v Rjazaňské oblasti za poslední 3 roky ukázalo, že rychlý ekonomický růst mnoha z nich není vůbec spojen s dodatečným zapojením materiálních zdrojů do bilance aktiv, ale je založen na především na vyšší úrovni podnikání. Přítomnost takových nemateriálních protikrizových nástrojů v podniku, což je výrobní a finanční plán, obchodní kalkulace na farmě, páky kontroly nad výsledky hospodářské činnosti, stanoví jeho cíle pro blízké, střednědobé a dlouhodobé a určuje postup pro sledování jejich dosažení v procesu transformace cíle do reálného plánu akcí.
Mnoho manažerů a specialistů podniků, zejména zemědělského sektoru, se domnívá, že v rychle se měnícím světě transformace existuje jen málo referenčních bodů pro plánování. Argumentují tím, že jak ceny, tak dostupnost zdrojů jsou obklopeny tolika nejistotami, nemluvě o očekávaných výsledcích produktivity, že prognózám a plánům nelze věřit a z velké části převedly fungování farem do režimu „ ekonomický chaos“. Zatímco pohled do budoucnosti je plný potíží, hodnota plánování trhu je přesto velmi vysoká. Plánování je vědomé směřování energie týmu k dosažení určitého rozumného cíle. Jakýkoli ekonomický život se skládá z mnoha samostatných operací ekonomického subjektu, které jsou určovány motivy obchodní kalkulace, soběstačnosti a samofinancování, a jakákoli hospodářská činnost ze své podstaty usiluje o získání více za méně, usiluje o realizaci kladné rozdíly hodnot. Ve skutečnosti tedy na světě nikdy neexistovala a neexistuje neplánovaná ekonomika. Součástí každé farmy je nezbytně plán, jako nejdůležitější součást řídících činností, který zajišťuje organizaci racionální použití základní prvky výroby - půda, práce a kapitál, aby se v budoucnu v důsledku výrobní činnosti vytvářelo velké množství ekonomických užitků a aby výrobní činnost se shodovaly s cíli a cíli ekonomického subjektu. V souvislosti s globalizací ekonomického mechanismu význam plánu mnohonásobně narůstá, neboť v podmínkách socialistického systému významná většina průmyslové podniky, zejména obranný průmysl, pracoval za „mocným štítem“ státní podpora a zřídka přemýšleli o problému soběstačnosti.
Přítomnost podnikatelského plánu, komerční kalkulace a dalších nástrojů ekonomického mechanismu řízení sama o sobě neodstraňuje příčiny špatného hospodaření. Důležitá role sem patří vedoucí podniku, vedoucí samonosných formací na farmě (jeden v poli není bojovník), jejich regulační, organizační a kontrolně-výkonné funkce. Pouze tým vysoce profesionálních stejně smýšlejících manažerů, společensky, morálně a intelektuálně odpovědných vůdců vůči společnosti, týmu, lidem, kteří jim svěřili právo řídit se sami, bude schopen uvést do praxe plán, komerční kalkulaci, oživit ekonomický a ekonomický mechanismus, který mu dává novou kvalitu.
Takže bez ohledu na to, jakou formu hospodaření přijmeme, bez ohledu na to, jaká forma vlastnictví půdy a hlavních výrobních prostředků existuje, bez ohledu na to, v jakých politických a socioekonomických podmínkách ekonomická aktivita, jádrem každé ekonomické entity by měla být racionalita, což je ta, ve které se nic nedělá bez vlastnictví sumy znalostí, bez záměrné kalkulace a úvah. Celá podstata je nyní, a jak tomu bylo v předreformních a dřívějších obdobích a jak tomu bude vždy, je v pochopení řízení ekonomiky. Jinak by bylo nesmyslné investovat do ekonomiky nějaké peníze a nechat ji v takovém vegetativním stavu by bylo příliš nákladné jak pro stát, pro celou společnost, tak pro samotný kolektiv.
Literatura:
- Světová ekonomika a mezinárodní vztahy. -1996. č. 12 - str.93.
- Kostyaev A.I. Globalizace ekonomiky a problémy rozvoje agroprůmyslového komplexu Ruska.//Materiály vědecko-praktické konference. Petrohrad. Puškin, 2002.
- Vesnin V.R. Řízení. Učebnice. 2. vydání. M:, Prospect, 2004.
- Gončarov V.V. Průvodce pro vyšší management (zkušenosti nejlepších průmyslových firem v USA, Japonsku a západní Evropě). M:, M.P. Suvenýr, 1993.
- Polyansky S.Ya. Organizační a ekonomické aspekty formace efektivní systémřízení zemědělských podniků. //Abstrakty zprávy na mezinárodní vědecko-praktické konferenci. „Věda a inovace agroprůmyslový komplex". Kemerovo, 16.–19. října 2007
* Tato práce není vědeckou prací, není závěrečnou kvalifikační prací a je výsledkem zpracování, strukturování a formátování shromážděných informací, které mají být použity jako zdroj materiálu pro vlastní přípravu vzdělávací práce.
Úvod……………………………………………………………………………….………3
Kapitola 1. Podstata a problémy managementu……………………….….4
1.1 Problémy v řídicím systému……………………………………….………4
1.2 Problémy moderního managementu………………………………...………6
Kapitola 2. Management v kontextu globalizace…….………….9
2.1 Globalizace problémů řízení v Rusku…………………………………..9
2.2 metody řešení problémů řízení………………………………………..16
Závěr ………………………………………………………………………………. 24
Seznam použité literatury………………………..……………………………………….27
Úvod
Problémy zvládání globalizace jsou společenským procesem, během kterého se smazávají hranice sociálních a kulturních systémů, procesem přeměny světa v jediný celek. Podstatou globalizace je otevřenost hranic pro obchod a finanční toky. Přívrženci globalizace spatřují její hlavní výhodu v posilování plodné konkurence, neomezené protekcionistickými rámci v kontextu globální dělby práce.
Relevance tohoto tématu je velmi důležitá. Právě v procesu studia globalizace managementu se objevují stále nové a nové výhody a modernější metody v systému managementu; pro finanční i obchodní procesy.
Metody studia globalizace problémů managementu jsou založeny na různých přístupech a mají různou cílovou orientaci. Patří mezi ně jak úvahy a studium problematiky globalizace, tak analýza metod řešení problémů v managementu. Předmětem práce je studium problematiky řízení.
Předmětem práce je vyhledávání obsahu a analýza problémů managementu.
Cílem práce je prostudovat a zamyslet se nad problematikou globalizace problémů řízení.
K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:
1. Provést teoretickou analýzu problému výzkumu v systému managementu.
2. Odhalit moderní problémy managementu.
3. Zvažte globalizaci problémů řízení v Rusku.
4. Analyzovat metody řešení problémů v managementu.
Práce má následující strukturu: úvod, dvě kapitoly, závěr a seznam literatury, odkazy.
1. Podstata a problémy managementu
1.1 Problémy v systému řízení
Rozpoznání a formulace problémů je ústředním bodem metodologie výzkumu. Problém určuje volbu výzkumných metod a přístupů, predikci výsledků a stanovení měřítek a omezení. Problém je často zaměňován s úkolem. Liší se tím, že úloha zahrnuje znalost algoritmu pro její řešení nebo výběr potřebného algoritmu ze známých. Problém je rozpor, který není vždy totožný s úkolem. Nese v sobě v té či oné míře prvky nových, dříve neznámých změn. Řešení problému vždy vyžaduje kreativní úsilí, řešení problému v podstatě vyžaduje znalosti. A studium zahrnuje nejen aplikaci jakékoli metody, ale také vytváření nových metod studia, hledání nových přístupů. To je určeno poměrně jasným pochopením podstaty problému, příležitostí, které jsou s ním spojeny, obtíží, které by měly být překonány.
V praxi studia řídicích systémů má velký význam a) oddělení skutečných problémů od pseudoreálných, b) výběr skutečných problémů podle kritéria potřeby jejich řešení, c) výběr problémů podle kritérium hodnoty očekávaného výsledku, d) výběr problémů v souladu s kritériem možnosti jejich řešení.
Existují skutečné i smyšlené problémy. Poslední lze rozdělit do tří typů: a) již není problém, tzn. problémy vyřešené, ale považované za dosud nevyřešené nebo takové, které se rozvinuly v jiné problémy, b) dosud problém, tzn. problém, který existuje pouze v prostorách nebo který vznikl dávno předtím, než se vytvořily podmínky pro jeho řešení, c) nikdy problém, tzn. problém, pro který neexistují řešení. Problém jako předmět zkoumání charakterizují tyto parametry: kvalita problému, definice problému, formulace problému. Kvalita problému je jeho realita, potřeba řešení (relevance), možnost řešení (zdroje), zamýšlený výsledek a třída problému. Definování a rozpoznání problému je důležitým krokem ve studiu řídicích systémů. Zahrnuje kombinaci a posloupnost mnoha různé operace. Formulace problému, spočívající v dotazování, kladení ústřední otázky, protidikci, tzn. fixace rozporu, který tvořil základ problému, faktizace, hypotetický popis zamýšleného výsledku. Budování problému, reprezentované stratifikačními operacemi - rozdělení problému na dílčí otázky, bez odpovědí, na které nelze získat odpověď na hlavní problematickou otázku, kompozice - seskupení a určení posloupnosti řešení dílčích otázek, které tvoří problém, lokalizace - omezení studijního oboru v souladu s potřebami studia, vymezení známého od neznámého v oblasti předmětu studia, ověření - volba instalace na možnost nahrazení problémové otázky jakékoli jiné a hledání alternativ pro všechny prvky.
Hodnocení problému, charakterizované takovými akcemi, jako je identifikace všech podmínek nezbytných k vyřešení problému (metody, prostředky, techniky, techniky atd.). Inventarizace - prověřování možností a předpokladů, poznávání - zjišťování stupně mládí, poměru známého a neznámého v informacích, které je potřeba využít při studiu, asimilace - nalézání řešených problémů podobných řešenému, kvalifikace - přiřazení problému k určitému typu. Zdůvodnění problému, což je sled expozičních postupů - stanovení hodnoty, smysluplné propojení tohoto problému s jinými problémy, aktualizace - vyjasnění argumentů ve prospěch reality problému, jeho formulace a řešení, kompromis - předložení libovolně velkého počet námitek k problému, objektivní syntéza výsledků získaných ve fázi aktualizace a kompromisů. Označení problému spočívající ve vysvětlení pojmů, kódování, překladu problému do jiného, vědeckého nebo běžného jazyka, volbě verbálních nuancí vyjádření problému a výběru definic, které co nejpřesněji vystihují význam daného problému. problém. Toto je nejtypičtější postup potřebný k identifikaci problému. Definice problému je důležitým faktorem úspěchu studia.
Další charakteristikou metodologie výzkumu je formulace problému. Existuje několik úrovní prohlášení o problému. Nejnižší úroveň problémového prohlášení je charakterizována především intuitivním smyslem manažera nebo výzkumníka pro rozpory v systému řízení. Vznikají jako obtíže a překážky v práci a navrhují jejich odstranění. V tomto případě je otázka jednoduše formulována, ale její další přeměna v problém jako předmět zkoumání se příliš nepromýšlí a je dbáno.
Problémy v systému řízení jsou tedy ústředním bodem metodologie výzkumu. Po zvážení problémů v systému řízení je nutné ukázat moderní problémy řízení.
1.2 Současné problémyřízení
Integrace výroby a řízení odráží rostoucí složitost vztahu mezi vnějším a vnitřním prostředím podniku. Na makroekonomické úrovni by management měl zohledňovat globální procesy spojené s formováním světa ekonomický systém a prohlubování rozporů s prostředím, se zájmy současných a budoucích generací.
Tradiční hodnotová kritéria soukromé spotřební společnosti (osobní úspěch a bohatství, zisk a obsazení trhu atd.) se dostávají do rozporu s požadavky rozvoje ekonomiky a jedince samotného vyváženého s prostředím. Změna paradigmatu řízení na makroúrovni mění principy stanovování cílů a implementace cílů na podnikové úrovni. Stále více se uznává priorita veřejných zájmů před individuálními, uspokojování potřeb bez újmy zájmů druhých. Existuje uznání sociální odpovědnost managementu a obchodu, a to jak společnosti, tak jednotlivcům pracujícím v organizaci. V řízení podniku se proto hlavní věcí stává strategie, která není pouze nástrojem pro zdůvodňování, rozvíjení a uskutečňování dlouhodobých cílů a záměrů průmyslové, vědecké, technické, ekonomické, organizační a sociální povahy, nejen faktorem usměrňující činnost organizace k dosažení zamýšlených cílů, ale také prostředek propojení podniku s vnějším prostředím. Moderní management charakterizují následující ustanovení. 1. Odmítnutí přednosti klasických principů manažerských škol, podle kterých je úspěšnost podniků určována především racionální organizací výroby, snižováním nákladů, rozvojem specializace, tzn. vliv managementu na vnitřní faktory výroby. Namísto toho se prioritou stává otázka flexibility a adaptability na neustálé změny vnějšího prostředí. Význam environmentálních faktorů prudce narůstá kvůli komplikaci celého systému sociálních vztahů (včetně politických, sociálních, ekonomických), které tvoří prostředí managementu organizace. 2. Využití systémové teorie v managementu, která usnadňuje úkol uvažovat o organizaci v její jednotě základní části které jsou neoddělitelně spjaty s vnějším světem. Hlavní předpoklady úspěchu podniku se nacházejí ve vnějším prostředí a hranice s ním jsou otevřené, tzn. podnik je ve své činnosti závislý na energii, informacích a dalších zdrojích přicházejících zvenčí. Aby systém fungoval, musí se přizpůsobit změnám vnějšího prostředí. 3. Aplikace na management situačního přístupu, podle kterého je fungování podniku určováno reakcemi na vnější vlivy různého charakteru. Ústředním bodem je zde situace, tzn. konkrétní soubor okolností, které mají významný vliv na chod organizace v daném časovém období. To implikuje uznání důležitosti specifických technik pro zvýraznění nejvýznamnějších faktorů, jejichž ovlivňováním lze efektivně dosáhnout cíle. 4. Zavedení nového ekonomického paradigmatu věnuje velkou pozornost takovým faktorům, jako je sebeorganizace, vedení a styl vedení, kvalifikace a kultura zaměstnanců, motivace chování, týmové vztahy a reakce lidí na změny. Orientace na nové podmínky a faktory rozvoje se odráží v zásadách řízení, z jejichž formulace vyplývá zvýšená role člověka, jeho profesionalita, osobní kvality, stejně jako celý systém vztahů mezi lidmi v organizacích. V tomto odstavci jsem tedy otevřel Moderní problémy managementu a uvědomil jsem si, že v podnikovém managementu jde především o strategii, která je nástrojem pro zdůvodnění problému a realizace dlouhodobých cílů a záměrů, reguluje činnost organizace k dosažení zamýšleného cíle. Poznamenala také ustanovení, která charakterizují moderní management.
Problémy v systému řízení jsou tedy ústředním bodem metodologie výzkumu. Také v této kapitole bylo ukázáno, jaké parametry charakterizují problém jako předmět výzkumu. V řízení podniku jde především o strategii, která je nástrojem pro zdůvodnění problému a uskutečňování dlouhodobých cílů a záměrů, reguluje činnost organizace k dosažení zamýšlených cílů.
2. Management v kontextu globalizace
2.1 Globalizace problémů řízení v Rusku
Rozpad SSSR a otevření jeho trhů a trhů východní Evropy, zavedení jednotné měny v rámci Evropského společenství, vstup v platnost Severoamerické dohody o volném obchodu otevřely firmám nové perspektivy rozvoje a podnítily zlepšení kvality zboží a služeb. Ve větší míře to bylo usnadněno přijetím nových mezinárodní standardy kvalitní. V současné době se každá organizace (a nejen komerční) musí zaměřit na standardy dosažené v konkrétním odvětví světovými lídry.
V oblasti řízení výroby přispěla stále rostoucí konkurence zahraničních výrobců k nižším nákladům a pružnější interakci s rychle se měnícím vnějším prostředím. V marketingové strategie prioritou se stal vývoj nových produktů a neustálé inovace spojené se zlepšováním úrovně služeb zákazníkům. Zároveň se výrazně zkrátily podmínky pro tvorbu a uvádění nových produktů na trh. Jedním z nejsilnějších trendů rozvoje moderního managementu je posilování procesu zmocňování zaměstnanců, jejich zapojení do rozhodovacího procesu. Tradiční model, kdy manažer kontroluje zaměstnance, přestal být ve vysoce turbulentním vnějším prostředí účinný. Dáním moci nemyslíme ani tak předání moci, ale posouzení potenciálu zaměstnanců a jeho odhalení. Zaměstnanci mají stále větší potřebu důvěry, komunikace, v souvislosti s tím roste význam osobních kontaktů zaměstnanců, které jim umožňují pochopit, co od sebe mohou očekávat. Zvláštní význam v souvislosti s informační revolucí a zavedením systému pracovní vztahy, ve kterém zaměstnanci spolupracují, ale ne společně, získává pro každého zaměstnance adekvátní informace, zejména o změnách. Nejcennějším aktivem každé společnosti ve 21. století jsou znalostní pracovníci a jejich produktivita. Největší a nejrychleji rostoucí skupinou pracovníků v kategorii znalostních pracovníků jsou „noví zaměstnanci“, kteří se věnují nejen intelektuální práci, ale i fyzické, harmonicky je kombinují.
Pojem rozvíjení soutěžních schopností organizace zahrnuje obsah organizačních schopností, jejich složení, původ (kompetence), způsoby rozvoje schopností a přístup k jejich hodnocení. K rozluštění procesů a mechanismů rozvoje organizačních schopností je podle autora potřeba další výzkum.
Ruské podniky působí v konkurenčním prostředí již více než 10 let. Každé odvětví má samozřejmě své konkurenční podmínky, někde slabší, někde silnější, ale průměrná úroveň konkurence je stále nižší než ve vyspělých západních zemích. Ruští manažeři stále pracují v nepříliš těžkých konkurenčních podmínkách. Složitost jejich práce spočívá v nestabilitě podnikatelského prostředí, ve variabilitě legislativy, v nešikovné administrativě, v neúplném plnění povinností mnoha účastníků trhu včetně státu jako orgánu regulujícího tržní činnost.
Pro urychlení progresivního rozvoje ruské ekonomiky by se mělo postupně měnit podnikatelské prostředí ruských podniků. Obvykle se mění pod vlivem dvou skupin faktorů: zlepšení legislativy v oblasti ekonomiky, včetně regulačních vládních aktů, a zlepšení řízení v ruských podnicích. V tomto článku zvažujeme faktory pro zlepšení řízení.
Dalším důležitým faktorem ovlivňujícím ruské podnikatelské prostředí je globalizace. ekonomické procesy. Vliv cizích zemí, jejich legislativy a jejich společností na ruskou ekonomiku samozřejmě probíhá a bude stále narůstat.
Vzhledem k tomu, že konkurence zesiluje, a to i ze strany zahraničních společností, měli by ruští manažeři postavit svou konkurenci na stejnou úroveň jako jejich konkurenti. v opačném případě ruské společnosti neustojí tlak moderních metod a prostředků konkurence zahraničních firem, bude za nimi zaostávat a vytvoří jim podmínky k dobytí ruského trhu.
V posledním desetiletí byla teorie managementu obohacena o rozvoj hlubokých procesů pro rozvoj konkurenčních výhod firem. Jestliže dříve byly budovány pouze samostatné hypotézy o vlivu managementu na hospodářské výsledky firem, nyní existuje koncept systematického zvyšování konkurenceschopnosti.
Základem nové teorie je schopnost organizace neboli organizační schopnost. Jsou nezbytné pro transformaci podniku, tzn. restrukturalizovat celý výrobní systém s cílem získat konkurenční výhody oproti jiným společnostem. Schopnosti jsou považovány za majetek organizace, spočívající v efektivní využití jejich zdroje. Skutečná efektivita je chápána jako získávání nových tržních výsledků prostřednictvím racionálního využívání vnitřních i vnějších zdrojů.
Jak se mění tržní prostředí, musí organizace vytvořit jiný soubor schopností, aby byla úspěšná. Schopnosti znamenají, že organizace má produkt, který může rozšířit prodej a překonat konkurenty. Pro vytvoření nového souboru schopností je nutné rozšířit „repertoár“ chování organizace. Chování organizace se zase skládá z nových akcí manažerů, které dříve nemohli vykonávat. Mechanismus utváření nových schopností organizace bude odhalen níže.
Problém rozvoje organizačních schopností nastává, když použití starých schopností neumožňuje organizaci vidět vyhlídky v nových tržních podmínkách. Použití minulých schopností v tomto případě v nových podmínkách může poškodit společnost.
Schopnosti jsou částečně zabudovány do organizace, když je vytvořena, ale mohou být také získány zvenčí. Získávání schopností je velmi složitý proces zahrnující získávání znalostí, získávání zkušeností, formování klíčových kompetencí, rozšiřování „repertoáru“, rozvoj strategické vize a strategickou transformaci.
Již v roce 1990 američtí vědci Prahalad a Hamel zdůvodnili tehdy nový koncept „ústřední kompetence organizace“. Základní kompetence je chápána jako zkušenost dovedného kombinování zdrojů a schopností organizace k dosažení skutečného výsledku. Ústřední kompetencí je manažerský strategický potenciál v podobě zkušeností s realizací projektu, který vedl organizaci k získání dobrého tržního výsledku.
Když podnik organizuje uvádění dobrých produktů na trh a přináší úspěch na trhu, pak je tato zkušenost s obratným využíváním všech zdrojů v dynamice ve skutečnosti kompetencí generálního managementu, která zahrnuje vypracování strategického plánu, přitahujícího potřebné zdroje dovedně je kombinovat a organizovat všechny činnosti s vysokou efektivitou. Slabá centrální kompetence znemožňuje rozvoj schopností organizace.
Kompetence jsou důležitou podmínkou pro rozvoj schopností organizace. Schopnosti jsou vnitřní vlastností organizace, určované výsledky její činnosti. A výsledky činnosti závisí na kompetenci, tzn. ze znalostí, dovedností a schopností zaměstnanců organizace. Existuje však hierarchie řízení, podle níž ti vyšší určují potřebnou kompetenci nižších. Kompetence zaměstnanců je tedy do značné míry určována vrcholovými manažery a částečně objektivními podmínkami. Vrcholoví manažeři mají schopnost překonat nepříznivé podmínky během několika let a v ideálním případě je kompetence organizace 100% závislá na vrcholovém managementu.
Existuje několik hlavních způsobů, jak prakticky zvýšit schopnost organizace:
1. Otevření nových informačních kanálů;
2. Revize nové tržní reality;
3. Procesy sběru, včasného zpracování a výměny informací;
4. Využití forem a metod personální interakce.
Schopnosti, které jsou základem kompetencí, lze rozvíjet pouze dvěma způsoby: vědeckým výzkumem nebo získáváním znalostí, zkušeností a dovedností. Nejčastěji se podniky nezapojují do vlastního vědeckého výzkumu. I ty velké společnosti – světoví lídři, kteří vedou Vědecký výzkum Mnoho znalostí se kupuje zvenčí, protože není možné provádět výzkum ve všech potřebných směrech. Existují specializované vědecké organizace, které je těžké předběhnout. Je snazší získat specializované znalosti.
Další věcí jsou dovednosti a schopnosti. Na základě získaných znalostí můžete dělat vlastní pokusy a pokusy, které dávají dovednosti a schopnosti. Existují však specializované školicí organizace, které spolu se znalostmi poskytují dovednosti prostřednictvím dovedností. Školicí organizace však mohou poskytovat pouze základní, standardní dovednosti a schopnosti. A podnik má vždy své vlastní charakteristiky, které často spočívají v souboru zdrojů a kompetencí.
To vyžaduje držení vyšší strategické kompetence, která se většinou formuje jako výsledek kreativního chápání reality a hledání kreativních manažerských rozhodnutí. Základním základem tohoto druhu kompetence je strategická vize, jak může společnost obratně využít dostupné interní a externí zdroje, aby je důsledně proměnila ve významné tržní výsledky.
Tento závěr podporuje skutečnost, že imitace (absorpce) nová technologie podnik ne vždy vede k novým schopnostem, protože organizační schopnosti se formují prostřednictvím specifických zdrojů a podmínek, jako je manažerský potenciál, strategická vize trhu, konkurenční výhody atd.
Podnikové možnosti se neustále vyvíjejí. Mohou být rozmazané nebo se mohou vyvíjet nepřiměřeně tržním podmínkám. Výsledkem je, že z tržních podmínek je možné pozorovat nevyřízené položky podniku. K tomu dochází, když generální management nemá dostatečné kompetence a nemůže efektivně řídit strategický rozvoj organizací.
Existují následující hlavní typy organizačních schopností:
1. Absorpční kapacita, která je vždy přítomna v té či oné formě. Jsou tam skryté schopnosti jednotlivých pracovníků sami získávají znalosti a dovednosti, ale nejsou zařazeni do systému rozvoje kompetencí k dosažení nové schopnosti. Pro rozvoj organizačních schopností nestačí mít ani vysokou úroveň (jako systém) absorpčních schopností. Je potřeba více dovedností.
2. Multifunkční schopnosti (strategické vidění a plánování). Schopnost analyzovat trh, posoudit postavení konkurentů a provést manažerský průzkum vede k vypracování strategie, která pokryje všechny aspekty a aspekty podniku. Proto se takové schopnosti nazývaly multifunkční. Samotná schopnost vypracovat strategii nezaručuje skutečnou konkurenční výhodu. Plány nemusí být realizovány.
3. Transformační schopnosti, které zahrnují pracovníky s určitými kompetencemi v běžných činnostech. Pokud je systém nových činností promyšlen a jsou zde zaměstnanci se všemi potřebnými kompetencemi, pak důsledné začlenění těchto zaměstnanců s jejich novým „repertoárem“ do systému podnikových procesů promění organizaci. A tyto transformace spouštějí proces výroby nových produktů a dalších nových procesů, které společně vytvoří růst tržeb, růst zisku a zvýšení podílu na trhu)
