Kaasaegses maailmas, ilma oma teadmisi pidevalt täiendamata, on väga lihtne progressi kõrvale jääda. Seetõttu peate aeg-ajalt pöörduma nutikate raamatute või inimeste poole, püüdma tegeleda uuendustega, ärge unustage tutvuda uute toodetega. Kui peatute, siis arvestage nüüd, et pöördel sõidetakse teist mööda ja peate järgi jõudma. See väide kehtib täielikult äri kohta, kus konkurentsisurve on valmis sööma iga haigutava suulise. Nii et aeg-ajalt tuleb endasse imeda mõni muu teadmise allikas, mis kannab endas tarkusetera.

Seekord sain kätte hämmastava turundusteemalise raamatu. Inimesed, kes mind lähedalt tunnevad, teavad, et turundust tervikuna kui teadust, mina teadusena ei tunnista. Minu jaoks on turundus vaid praktikate kogum müügi ja kõige sellega seonduva ülesehitamiseks. Aga mitte teadust. Seetõttu suhtun ma väga skeptiliselt erinevate turundusteemaliste "õpikute" suhtes, mille autorid ei taha lugeja pead kasulike teadmistega täita, vaid pigem krõbedamad rohelised paberitükid tasku pista. Aga Niraj Javari raamat, mis ilmus vene keeles pealkirja all “Ideaalne turundus. See, mille 98% turundajatest unustas, oli meeldiv erand. Ei, turundusest endast ei saanud pärast Ideaalse turunduse ilmumist ühtäkki teadusdistsipliini, kuid autori poolt raamatus välja toodud praktikad ja argumendid väärivad tutvustamist ka kõige negatiivsemale lugejale, kellel on nende taga parteijuhtimise kogemus.

Täiuslikus turunduses. Mille 98% turundajatest unustas ”, on lugeja järk-järgult sukeldunud arusaamisesse, et alates Adam Smithi ja Henry Fordi aegadest on maailm veidi muutunud. Ja äris hakkasid harvade eranditega kehtima veidi teistsugused seadused kui sada-kakssada aastat tagasi.

Niraj Dawari raamatu põhirõhk on keskendunud ettevõtete jõupingutuste nihutamisele oma toodete või teenuste reklaamimisel, tootelt endalt kaubamärgile ja tarbijate vajadustele. Seda väidet vaadeldakse läbi ajaloolise objektiivi ja läbi tagasivaate näidetele konkreetsete ettevõtetega reaalsest maailmast. Lugedes näiteid, elavaid lugusid suur- ja väikekorporatsioonide elust, imestab, kuidas nii lihtsad juhtkonna otsused võivad hävitada ühe ettevõtte ja ülistada teisi. Lugeja saab raamatust teada, kuidas strateegiline põhjus Kodak kadus turult ja vastupidi, Lexar ja Apple tõusid.

Väljaanne on värske, autor andis raamatu välja 2015. aastal ning 2016. aastal oli see juba kodumaiste poodide lettidel. Ja kuna Nijar õpetab praegu ühes Põhja-Ameerika ärikoolis, siis võib öelda, et olles tutvunud raamatu sisuga, saad värskeimad teadmised, millega ühe parimad koolid maailmas. Ja uskuge mind, teadmised on oi kui kallid!

Raamatut on väga lihtne lugeda ja teadmised peas mahuvad struktureeritud hunnikutesse. Kõik enam kui kakssada lehekülge lendavad alamkorteksisse mõne tunniga. Ühesõnaga, soovitan soojalt lugeda!

Paar sõna ka autorist

Niraj Dawar on Kanada Ivey Business Schooli turundusosakonna praktiseeriv professor. Kool valmistab ette kõiki juhte ja juhte, alates ärijuhtimise bakalaureustest kuni individuaalsete programmide koolituseni praegustele juhtidele, kes teevad oma haridustaseme tõstmiseks. Selle artikli kirjutamise ajal õpetab Niraj korraga kolme kursust: brändistrateegia, turundusstrateegia ja arenevate turgude strateegiad.

Ärge imestage, Kanada professori nimi on pisut kummaline. Niraj on indiaanlane ja sai põhihariduse Indias, mis kajastub ühel tema kursustel. Kes, kui mitte Indias üles kasvanud inimene, suudab vormistada areneva turu jaoks tulutoova strateegia? India on juba mitu aastakümmet olnud üks dünaamilisemalt arenevaid klastreid, nagu ka Venemaa. Kui teil on soov Nirajist veidi rohkem teada saada, siis autor peab ajaveebi, kus avaldatakse tükk tema eluloost. Mitte liiga ulatuslik, kuid täiesti piisav mõistmaks, et professor Davar on just see inimene, kes teab, millest ta kirjutab ja mida ta oma õpilastele õpetab.

Muide, Venemaal müüakse raamatut koguni kolm korda odavamalt kui sealsamas Ameerika Ühendriikides. Tasub ära kasutada tasuta pakkumist!

Koht petulehe jaoks

Olen juba andnud oma soovituse raamatu lugemiseks, ütlesin mõne sõna autori kohta. Ja nüüd on aeg teha väike petuleht, et mitte unustada põhipunkte ise, ja lugejal oli, kuhu silmad vahele jätta, tsitaatidega tutvuda. Muide, iga tsitaat on tugev külg, üks autori mõtetest, mille ümber ta tõendeid ehitab. Ja allolevatest tsitaatidest piisab.

Kõik tegevjuhid peaksid endalt esitama järgmised kolm küsimust. Vastused neile aitavad välja selgitada, kus asub nende ettevõtte "raskuskese":

Mis moodustab suurema osa teie püsikulud? Tootmine, teadus- ja arendustegevus või tegevus, mille eesmärk on meelitada, hoida ja rahuldada kliente?
Milliseid teie tehtud samme hindavad tarbijad kõige rohkem? Mille eest on nad kõige tõenäolisemalt nõus lisatasu maksma? Mis on nende lojaalsuse põhjused? Millise osa toote-tarbija spektrist see tegevus hõlmab?
Millises selle spektri osas asub teie konkurentsieelis? Ja kuidas on lood teie ettevõtte pikaajalise eristumisega?

Esimene asi, mida peate alustama "oma" äri analüüsimist, on see, millele te tegelikult keskendute. Selles aitavad vaid kolm võtmeküsimust. Vastuste põhjal võin jõuda järeldusele, et minu äri, nagu ka teaduse ja tehnoloogia revolutsiooni päevil, on endiselt keskendunud ainult tootele. Mida sa teha saad? Veel üks start-up, tuleb teha toode, investeerida teadus- ja arendustegevusse, luua turg. Ja tarbijad ootavad...

Teisisõnu, väärtus, mille eest tarbija maksab, ei kujune mitte ainult tegelikust ostuobjektist, vaid ka selle ostu sooritamise asjaoludest.

KLIENDI VÄÄRTUS = MIS + KUIDAS

See tsitaat rääkis sellest, et sama Coca-Cola purki, muide, maailma üht kalleimat, kui mitte kalleimat kaubamärki, saab hulgilaost osta väga soodsalt ja umbes kümme korda kallimalt. automaat kuumal suvepäeval pargis. Näib, et sama toode, kuid ostjad on nõus selle eest maksma erinevat hinda! Ja seesama koolapurk, masinas, jahutatult, aga keset Nuubia kõrbe, tõmbab hulgihinnast sada korda rohkem.

Teave on olulise väärtusega.

Kuid teabe väärtuse kohta unustavad paljud. Ja mõned omandavad isegi halva harjumuse - saada teavet tasuta, st mitte millegi eest. Teave on väärtuslik mitte ainult otsesel kujul, näiteks teave hindade kohta väärtpaberid börsil, aga ka kaudselt. Kui teie ettevõte teeb tihedat koostööd oma klientidega, saab neilt mingeid andmeid, näiteks tellimuste spetsifikatsioone, siis on ka see teave. Ja see võib olla väga väärtuslik, kui seda hästi kasutatakse. Mitte asjata, turg pulbitseb endiselt BigData ideest. Kuid isegi väga väike kogus teavet võib olla väärtuslik. Teie kliendid on teie teabeallikas, teie unikaalsete andmete pakkuja ja teie olete keskmes ning saate andmeid koondada, neist väärtuslikku teavet välja pigistada, mille eest teie kliendid on valmis teile lisatasu maksma! Näiteks müüte vilja istutamiseks. Sa müüd palju. Teie piirkonnas on tuhandeid kliente. Ja teil on eksklusiivne teave selle kohta, milliseid teraviljasorte teie kliendid teie piirkonnas kasvatavad. Ja selle põhjal on võimalik teha prognoos teatud tüüpi teravilja maksumuse kohta sügisel ja kui ristate oma teadmised ...

Ostja on nõus oma riskide vähendamise eest maksma üsna kõrget hinda.

Ja siin on veel üks võimalus oma klientidelt saadud teabe kasutamiseks ja monetiseerimiseks. Müües viljapuude istikuid konkreetsetele sovhoosidele-tarbijatele, saate usaldusväärselt teada, millistele maadele need istutatakse. Seejärel saate koguda statistikat selle kohta, kuidas seemikud konkreetsel pinnasel juurdusid. Sellest tulenevalt saate eelmiste perioodide kohta kogutud statistilise teabe põhjal anda soovitusi oma toodete järgmisele ostjale. Kliendi loodud teabe teemat saab arendada peaaegu lõputult. Ja lõpuks ei müüda enam istikuid, vaid ostjate maadel kasvanud tulevaste õunapuude õunu. Tõepoolest, sel juhul vabaneb ostja paljudest riskidest ja on valmis vajaliku lõpptoote eest maksma palju kõrgemat hinda!

Kus peamine allikas konkurentsieelis on töötajad (nagu paljudes Silicon Valley ettevõtetes), on mugavad kontoriinterjöörid, kaasaegsed jõusaalid, joogastuudiod, puhkeruumid; gurmeetoitude kiirvedu, hingamispäevad, paindlik tööaeg. Näiteks Facebook pakub oma töötajatele isegi pesupesemisteenust.

See kehtib mitte ainult Silicon Valley, vaid ka Räni kohta. Töötajad on aga postindustriaalses maailmas iga ettevõtte nurgakivi. Põhilised tootmisvahendid sellistes ettevõtetes on ju inimesed, kvalifitseeritud töötajad, kellelt on vaja tolm ära puhuda ja neile mugavad töötingimused tagada, et neil ei tekiks mõtetki teise ettevõttesse kolida, ainult sellepärast, et seal on isiklik kokk, kes valmistab personalile süüa.-kokk.

Pass-ja-linki strateegia on eriti tõhus siis, kui tarbijatel on füüsilised või psühholoogilised takistused üksteiselt õppimisel või juurdepääsul teistele turuosadele – näiteks kaugus, valdkonna piirid, eelarvamused, teabe puudumine. Müüja aitab seda infolünka ületada, tagab juurdepääsu teadmistele ja lahendustele, säästes oma klientide aega, vaeva, energiat. Kõigi edastus- ja sidumisstrateegiate ühiseks tunnuseks on tarbijate otsimise, hindamise, võrdlemise ja otsuste tegemise kulude vähendamine, samuti vale valiku tegemise oht.

Ülekande- ja sidumisstrateegia on juba raskemini mõistetav vahend turu arendamiseks, klientide meelitamiseks ja hoidmiseks. "Läbilaskmise ja linkimise" olemus on pakkuda väärtuslikku teavet teisest piirkonnast pärit klientidele, teistelt klientidelt. Pangakliendil soovitame avada spetsiaalset tüüpi kaart avatud konto, tugineb pankur sarnase tarbijasegmendi tarbijaaktiivsusele. Kas mäletate Amazoni? Nad said hoogu just seetõttu, et edastasid oma klientidele teiste klientide eelistusi, mis turgutas müüki veelgi. Ostsime raamatu mopsidest ja süsteem ütleb teile, et inimesed, kes tundsid huvi mopsiteemaliste raamatute vastu, ostsid ka filmi Texas Chainsaw Massacre. Ja ongi kõik, ostate ka sellise kile, sest mopsisõbrad, nad on. Netflix töötab sarnaselt. Vaatasin filmi või seriaali, jätsin arvustuse, sain rohkem soovitusi. Istud ja vaatad ette.

Infoedastusfunktsioonid peaksid muutuma tsentraliseerituks, mitte jätma ettevõtlike ja järjekindlate klienditeenindusosakondade töötajate initsiatiivi.

Ja lisan, et ettevõtted, kes info väärtust ei väärtusta ja ei mõista, puutuvad varem või hiljem kokku nii tugeva konkurentsisurvega, et nad on lihtsalt sunnitud kas ümber orienteeruma teistele valdkondadele või turult lahkuma. Aga seal, kus nad infot armastavad ja väärtustavad, tegelevad nad sihikindlalt selle kogumise, liigitamise ja analüüsiga. Sellistes ettevõtetes tekivad terved teadmusjuhtimise divisjonid. Nii et teadmised jäävad ettevõttesse, isegi kui algatusvõimelised töötajad sealt lahkuvad.

Muidugi konkureerivad Saksa autod omavahel, aga on ka ühine eesmärk: säilitage veendumus nii palju kui võimalik rohkem tarbijad legendaarsete Saksa inseneride kujuteldavas paremuses välismaiste kolleegide ees. Tänu sellele veendumusele saab auto Saksa päritolu kaalutud võimaluste komplekti moodustamisel asendamatuks kriteeriumiks.

Jah, jah, see on seesama kuldne, olematu eelis, nii hoolikalt turundajate ja kliendihaldurite loodud. Kliendiga vesteldes on vaja vaid 300 korda öelda, et teie telerid on kõigist teleritest kõige televiisorimad ja klient usub sellesse lõpuks. Ja siis hakkab ta rääkima sellest, mida ta kuulis, kõigile oma ülejäänud sotsiaalsetele kontaktidele. Mida? Kas te isegi vihkate mõtet, et Saksamaalt pärit autod pole paremad kui teistest riikidest? Noh, Saksa automüüjate turundustrikk on sinus kindlalt juurdunud.

Nii luuakse kriteeriumid, mille järgi tarbija kaupa hindab. Neid loovad nende juhid või esimesed turule tulnud ettevõtted. Ja siis hakkavad kõik teised oma pilli järgi mängima. Mida peaksid siis "prantslased" tegema, kui neid "sakslastega" võrrelda? Lõppude lõpuks ei saa neist mitte mingil juhul "sakslasi" ja siin pole mõtet ainult rahvuslikus uhkuses. Nii et peate võtma midagi muud. Näiteks peen disain või midagi muud.

Võrguefektid on klassikaline konkurentsieelis tarbija tasandil. Need on turul, hajutatud (võimatu nende peale näpuga näidata, nähtamatud, lukustatud põhjuslikesse seostesse tarbijate vahel) ja neid on raske kopeerida.

Isegi rohkem kõrge tase klientide vallutamiseks ja hoidmiseks võib nimetada nn. võrguefektid. Võrk viitab siin konkreetse toote või teenuse järgijate arvule. Teatud turgudele sisenev ettevõte peab meelitama ligi kliente ja saavutama kriitilise massi, vastasel juhul ootab teda konkurents ebaõnnestumine. Ilmekas näide on mobiilsideoperaatorid, mida mõõdetakse üksteise suhtes peamiselt abonentide arvu järgi. Kui mõni operaator tahab kõigist teistest ette jõuda, siis tutvustab ta oma abonentide vahel tasuta ja piiramatut suhtlust. Väärtus lõppkasutaja jaoks on vaieldamatu, kuid see töötab ainult siis, kui sellel võrgul (jah, võrgul) on piisav arv abonente. Teine näide koos sotsiaalsed võrgustikud. Ükskõik kui hea võrk ka poleks, kui sellel pole teie sõpru, on see unustuse hõlma määratud. Keegi ei istu seal tunde ja päevi.

Käitumisökonoomika uuringud näitavad järjekindlalt, et omanikud tahavad millegi eest, mis neile kuulub, keskmiselt kaks korda rohkem, kui nad maksaksid sama asja ostmise eest.

Seda tähelepanekut märgib isegi rahvatarkus: "Laenad kellegi teise, aga annad tagasi oma!" Ja tõepoolest, selgub, et inimeste jaoks on väärtuslikum ese, millega nad on juba harjunud ja mis neil juba on. Just sel põhjusel panid inimesed alguses müüki oma, kuid enam mittevajaliku korteri meelega ülepaisutatud hinnaga. Seejärel vähendage järk-järgult nende isu.

Apple ei küsinud tarbijatelt, kas nad tahavad puuteekraani. Ettevõtte sisenemispunkt tiheda konkurentsiga nutitelefonide turule oli kujundada tarbijate eelistused sama puutetundliku ekraani osas, muuta ekraanil kuvatav liides peamiseks ostukriteeriumiks ja sundida konkurente kas sama teed järgima või mitte midagi tegema. Kuid selles peitus lõks: need, kes järgivad liidrit, on avalikkuse silmis paratamatult määratud "teisejärguliseks". Mitte tarbijad, vaid teie peate otsustama, millised kriteeriumid moodustada!

Siin see on! Puhas turutegemine! Apple on suutnud luua puuteekraaniga nutitelefonidele tõelise turu. Jah, Microsoft eksisteeris veel enne Apple'i, aga kus on nüüd WinPhone ja kus on iPhone! Looge uusi turge, uusi nišše, olge seal teerajajaks ja seadke oma kriteeriumid tarbijate hindamiseks! Jah! Nii saate seda teha!

Üks põhjusi, miks ettevõtted satuvad sellesse lõksu, et nad üritavad oma kriteeriumide alusel tugevaid konkurente edestada, selle asemel et kriteeriume ise muuta, on: turuuuring leiavad, et kliendid hindavad kriteeriume A ja B, kuna neid kriteeriume hakatakse kohe pidama muutumatuks.

Täpselt nii see on. Selle asemel, et pingutada, et muutuda erinevaks juhi näotute jäljendajate seas, eelistavad paljud käpad kokku panna ja istuda pikki aastaid tooliga riskimata.

Pöörduge nii oma sihtrühmani (need, kes teie toote kõige tõenäolisemalt ostavad) kui ka galeriini – kuid erinevate sõnumitega. Need, kes sisenevad sihtgrupp, peate joonistama läbi kogu suhete hierarhia: tunnustus, teadmised, meeldimised, eelistused, veendumused, ostmine ja omamine. Samas nõuab iga samm väga täpselt kontrollitud suhtlust. Kuid esimesest kahest sammust (tunnustus ja teadmised) piisab, et “galerii” saaks brändi võrguefektid oma imelist tööd tegema hakata.

See puudutab tarbijate segmenteerimist. Autor teeb ettepaneku jagada need vähemalt kahte rühma. Esimene on teie kliendid, need, kes ostavad teie toodet või teenust. Ja teine, kõik ülejäänud. Nad ei vaja teie toodet ega teenust, kuid sellest hoolimata saavad nad ja peaksid nendega koostööd tegema! Teie peadesse sihttarbijad saate investeerida oma brändi väärtust. Nii et Lada Priora armastajad ei osta kunagi Mercedest, vaid nad klõpsavad igal võimalikul viisil keelt ja veenavad kaaslasi, et Priora on väga lahe, kuid kui raha on piisavalt, peate kindlasti Merci võtma. Ja mitte teie kliendid ei tööta teie heaks, vaid meelitavad teie juurde teie tulevasi kliente!

Miks tarbijad sinult ostavad?

Veel üks küsimus, mida tasub küsida kõigilt firmajuhtidelt ja kõikidelt turundusosakondade juhtidelt. Lõppude lõpuks, sisse äriettevõte kõik keerleb nii või teisiti kliendi, tema vajaduste ümber. Miks siis klient sinult ostab? Mõnikord on sellele küsimusele väga raske vastata. Ettevõte lihtsalt ei tea, miks nad neilt ostavad? Mis viga? Madalate hindade tõttu? "Raua" garantii tõttu? Kas mugava asukoha tõttu? Kas laia valiku tõttu?

Paljudele tundub, et selline juhtimisdistsipliin nagu turundus on lihtne asi. Korraldada näitusi, levitada brošüüre, palgata telefonioperaatoreid. Ja see ongi kõik. Äri tallab hüppeliselt ülesmäge. Kuid tegelikkuses on asjad veidi keerulisemad. Jah, turunduses pole midagi nii kohutavat ja liiga veidrat, kuid ka siin tuleb oma peaga mõelda, luua ja leida ebastandardseid lahendusi. Ja raamatud, kursused, haridusasutused… Jah, nad annavad teile teatud mallid, näitavad orientiire, suunavad teid õiges suunas. Ja siis ainult nemad, ainult pea ja käed.

Plussid: hästi kujundatud. Kes on harjunud paberi ja trükikvaliteedi eest madalaid hindeid andma – see raamat on TEIE miinused: Vesi on vesine. Ma vihkan raamatuid Philip Kotleri stiilis: "Siin, nad ütlevad, on Coca-Cola bränd, vaadake nende turundust. Või geniaalne Apple'i ettevõte, kuidas nad osavalt fännide armeed üles ehitavad." Kommentaar: Tegelikult on raamat teiste kaubamärkide lugude kirjeldus. Ja suured kaubamärgid. Need raamatud võivad omanikele head olla suur äri. Kui aga töötate keskmises või väikeses ettevõttes, soovitan selle raamatu lugemise asemel võtta aega iseendale mõtlemiseks.

Gonin Egor 0

Põhimõtteliselt ei leidnud ma enda jaoks midagi uut. Kuid mõningaid teadmisi on värskendatud. Raamatu põhiidee on töö klientidega. Armastada klienti ja arendada temas igal võimalikul viisil armastust oma ettevõtte/brändi vastu. Mulle meeldis see, et iga peatüki järel on küsimused enesekontrolliks. Selgub, et te ei loe lihtsalt raamatut, vaid kontrollite ka seda, kui hästi on uued teadmised omandatud. Raamatu "sisekülgedest": küljendus - 5 viiest; font - paksus kirjas neli; ärritunud - järjehoidjate ja sissekannete tühjade lehtede puudumine, pidin kirjutama kaane sisse.

Strateegiline konkurentsieelis ja ainult see! Ainult see suudab midagi täiesti ebavajalikku ja lihtsat muuta asjaks, mis on äärmiselt vajalik igasuguseks kontaktiks võõrastega. Samuti on vaja meeles pidada, et "inimeste meeleolud järgivad igapäevast bioloogilist rütmi, mis ei tunne kultuurilisi ja sotsiaalseid piire". Sellest tulenevalt on konkurentsieelise jaoks oluline ka aeg, mille jooksul teete õigeid ja sagedamini valesid tegusid. Huvitav lugeda vabal ajal.

Narbetov Ruslan 0

Niraj pühendas oma raamatu kontseptsioonile, mis on tänapäeval unustatud traditsiooniline turundus. Ja mitte ainult traditsiooniline, vaid üldiselt - turundus. Veidi imelik on lugeda sellistest progressiivse maailma probleemidest (meie venekeelne raamat poleks erilist üllatust tekitanud). Kuid selgub, et nad on. Ja nagu ikka, ei tule probleemide lahendamine mitte millegi kohta abstraktsete nõuannete vormis, vaid konkreetsete soovituste vormis suhete parandamiseks tarbijatega.

Andrey Kardava 0

“Kuulake mõnda – seega sõltub helge ja konkurentsivõimeline tulevik täielikult suutlikkusest luua paremaid tooteid! Ja kuidas saakski teisiti olla? - esitab autor küsimuse ja ta ise vastab sellele koguni 216 leheküljega. Muidugi saab. Tooteid on lihtne võltsida, tarbijal on kerge tüdineda, kuid inimlik suhtumine, tähelepanu ja täpsus, s.t. isikuomadused, mis on seotud ettevõtte kui terviku kvaliteediga, on lihtsalt võimatu igavleda. Nii primitiivselt, lühidalt, annan edasi selle vajaliku ja kasuliku raamatu mõtte.

Miks kellelegi turundajad ei meeldi? Ettevõtete juhte huvitab, millele need targad inimesed tegelikult kulutavad tööaeg; finantsdirektorid - raha; müügiosakondades peavad turundajaid igavaks, arvatakse, et nad mõtlevad liiga abstraktselt ja saavad sellest vähe aru tõeline äri. Tootmis- ja ostuosakondade poolt turundajatele antud omadused ei sobi üldse trükkimiseks. Häda on selles, et juba kaks aastakümmet pole keegi pidanud turundust konkurentsieelise allikaks. Meedia domineerimise ja massibrändide ajad on ammu möödas ja koos nendega ka turunduse võidukäik. Strateegilisest tööriistast on see muutunud taktikaliseks, kulutused sellele langevad iga kvartaliga. Mõelge, miks teie ettevõte pakub (või ei too) pidevalt kõrgemat (või madalamat) kasumit kui tema konkurendid. Millist rolli selles teie arvates mängivad turundajad?

Ausalt öeldes tuleb märkida, et mõnedes tööstusharudes on turundus endiselt poolt. Kõik uued hiiglased – Google, Amazon, Facebook ja Apple – toetuvad sellele. Nende ettevõtete kliendiväärtus ja konkurentsieelis põhinevad klientide arusaamadel ning edu aluseks on tugev kaubamärk. Olgem ausad: Silicon Valley, see maailmamajanduse uuenduslik liider, kes on läbinud riistvara, tarkvara ja Interneti aktiivse arendamise faasid, "tüüris" lõpuks nn turundusfaasi. Pealegi ei piirdu "turunduse renessanss" ainult sfääriga kõrgtehnoloogia. Selle mõju on märgatav paljudes tööstusharudes kõigis planeedi nurkades. Ettevõtted, püüdes ära hoida oma toodete depersonaliseerumist, pööravad üha enam tähelepanu suhetele oma tarbijatega.

See raamat on mõeldud juhtidele, kes on seotud strateegiliste otsuste tegemisega – tegevjuhtidele, kes soovivad turunduse kaudu oma strateegiaid tugevdada; finantsjuhtidele, kes soovivad saada oma turundusinvesteeringult paremat tulu; CMOdele ja brändijuhtidele, kes soovivad teenida oma kaaslastelt rohkem lugupidamist, luues oma ettevõttele käegakatsutava konkurentsieelise.

Viimase 20 aasta jooksul on mul olnud au töötada tegevjuhtidega mitmel kontinendil ja paljudes ärivaldkondades, alustades idufirmadest kuni rahvusvaheliste korporatsioonideni. Globaliseerumise ja uute tehnoloogiate kiire leviku tõttu on paljud neist kaotanud oma traditsioonilised konkurentsieelised. Oma raamatus aitan juhtidel pöörduda tagasi põhitõdede juurde, esitades põhimõttelise küsimuse: miks tarbijad ostavad meilt, mitte konkurentidelt? Vastus sellele avab võimaluse uue loomiseks kliendi väärtus, uute konkurentsieeliste allikate kujunemine.

Enamik raamatuid, sealhulgas minu oma, poleks ilma sõprade abita kunagi valminud. Tänan oma abikaasat Chantalit, oma muusat, kriitikut ja sõpra, ennastsalgava toetuse eest. Tänan oma poegi, kes kannatlikult ootasid, millal ma töö lõpetan ja saaksime taas rataste ja kanuudega sõita.

Olen tänulik kolleegidele Richard Ivey Business Schoolist professionaalse arutelu ja minu käsikirja läbivaatamise ning konstruktiivse koostöö eest. Erilised tänud Mark Vandenboschile nii suurepäraste ideede kui ka jaburate märkuste eest! Dekaan Carol Stephenson, dekaanide asetäitja Roderick White ja Eric Morse, MBA programmidirektor Fraser Johnson, olen teile väga tänulik, et nõustusite mulle paindlik ajakava töö selle raamatu kirjutamise ajal. Ja loomulikult Tänan teid väga turundusgrupi kolleegide toetamise eest!

Harvard Business Review Pressi toimetaja Jeff Keoi selged ja asjalikud kommentaarid parandasid minu käsikirja mitu korda ja ülejäänud HBR Pressi meeskond lihvis lõpptoote peaaegu täiuslikuks. Mulle meeldis väga töötada koos Zachary Schusteri ja Harmsworthi esindaja Esmond Harmsworthiga. Kummardan tema teadmise ees kirjastusmaailma seaduste ja metsikute kohta, oskuse "ära lõigata" kõik ebavajalik – ja huumorimeele ees!

Oma hingamispuhkuse ajal külastasin sageli kolleege INSEADi ärikoolist (Fontainebleaus Prantsusmaal ja Singapuris) ning olen neile külalislahkuse eest väga tänulik. Head turundusteaduskonna töötajad, meie unustamatud vestlused on mulle lõpmatult kallid! Ja selle raamatu idee sündis minu reisi ajal Vlerik Business Schooli (Belgia) ja aruteludel Philippe Haspeslagi, Steve Mile'i, Marion Debryni ja Frank Gedertier'ga. Aitäh Flanders DC-le rahalise toetuse eest ja isiklikult Livia Pidzhakovale 4. peatüki aluseks olnud uurimistöö eest!

Olen John Bradleyle väga tänulik, et ta rääkis turunduse ajaloost ja tegi koostööd raamatu The Future History of Marketing käsikirjaga, mille koostasime juba ammu. Aitäh ka Neil Duggalile, kes jagas minuga oma ideid, mis mind raamatuga töötades palju aitasid!

Tänan doktorante Charan Baggi, Theodore Knowsworthyt ja Jody Whelanit käsikirja varajaste mustandite arutamise ja abistavate kommentaaride eest. Ja ka minu lähedased sõbrad, kellest said nende lehtede esimesed lugejad!

Aitäh Courtney Hambids ja Kirra Clemens! Vormistasite ja nummerdasite järeleandmatult palju raamatu versioone. Tänu teile, ma ei seganud!

Ja lõpetuseks tänan nende ettevõtete juhte, kus ma meistriklasse läbi viisin, intervjueerisin ja koosolekutel osalesin - nende avatuse, mõistlike ettepanekute ja üldiselt abi eest. See raamat on sulle!

Kes omab tarbijat, see ületab konkurente – veenab Richard Ivey ärikooli professor Niraj Davar oma raamatus “Ideaalne turundus” (“Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers”). Ta on töötanud globaalsete ettevõtetega, osalenud BMW, HSBC, Microsofti, Cadbury, L'Oreali ja McCain Foodsi projektides kolmel kontinendil ning jõudnud järeldusele, et liiga paljud ettevõtted ehitavad endiselt oma äri mõne toote ümber, kui nende arendamine nõuab keskendumist. tarbija peale. Vene keeles tuleb Ideaalturundus müügile mai lõpus. The Secret avaldab raamatust katkendeid, et aidata juhtidel otsustada oma turundusstrateegia üle.

Tooteorientatsioon kui strateegia on vananenud

Viimased 20 aastat olen esitanud küsimuse "Mida sa teed?" tuhandeid juhte üle maailma. Ja siis veel üks: "Miks teie kliendid ostavad teilt, mitte teie konkurentidelt?" Ja mida? Esimese küsimuse vastused aastast aastasse kirjeldavad toodet või tootmisvõimsust ettevõtted. Mind hämmastab alati, kui harva mainivad vastajad tarbijaid või toote väärtust!

Traditsiooniliselt otsivad ettevõtted konkurentsieelist toote tasemel, st väärtusahela selles osas, mis on seotud tootmise ja tootega. Kuid maailm muutub kiiresti. Ajalugu teab näiteid, kui ainulaadsed konkurentsieelised vananesid sõna otseses mõttes üleöö. De Beersi domineerimise lõpetasid odavamad Vene teemandid, mis pärast külma sõja lõppu üleöö turu üle ujutasid. Kerge elu Infosys lõppes, kui teised tehnoloogiaettevõtted, nagu Accenture ja IBM, hakkasid Indias massiliselt värbama. (2009. aastaks oli IBMil Indias rohkem insenere kui USA-s ja 2013. aastaks oli ta peaaegu kaotanud India konkurentide konkurentsieelise.)

Viimase 250 aasta jooksul domineerinud lähenemine on kiiresti muutumas postindustriaalseks tarbijatasandi mudeliks. Selles mudelis luuakse kliendi väärtust klientidega suhtlemise kaudu, konkurentsieelised tekivad avatud turul ning peamised kulud on seotud klientide meelitamise, vajaduste rahuldamise ja hoidmisega.

Kus on teie "raskuskese"?

Kõik tegevjuhid peaksid endalt esitama järgmised kolm küsimust. Vastused neile aitavad välja selgitada, kus asub nende ettevõtte "raskuskese":

Mis moodustab suurema osa teie püsikuludest? Tootmiseks, teadus- ja arendustegevuseks (uurimis- ja arendustegevus. - Märge. toim.) või tegevusi, mille eesmärk on meelitada, hoida ja rahuldada kliente?

Milliseid teie tehtud samme hindavad tarbijad kõige rohkem? Mille eest on nad kõige tõenäolisemalt nõus lisatasu maksma? Mis on nende lojaalsuse põhjused? Millise osa toote-tarbija spektrist see tegevus hõlmab?

Millises selle spektri osas asub teie konkurentsieelis? Ja kuidas on lood teie ettevõtte pikaajalise eristumisega?

Teie ettevõtte "raskuskeskme" asukoht (võrreldes teiste tööstusharu osalejatega) määrab teie konkurentsivõime taseme. Üha enam tundub, et 21. sajandil domineerivad ettevõtted on tarbijatega töötamise meistrid.

Tehke kindlaks tarbijakulud ja riskid

Parim, mida saate tarbija tasandil konkurentsieelise loomiseks teha, on selgitada välja valupunktid, mis teie ja temaga suhtlemise piirkondades ei peitu pinnal. Järgmised kolm küsimust aitavad teil neid sõnastada.

Millised on varjatud kulud, mida tarbijad teie toote ostmisel ja kasutamisel tekivad?

Milliseid varjatud riske nad teie ettevõtte ja tootega suhtlemisel võtavad?

Miks potentsiaalsed tarbijad ei osta teilt (ehk millised kulud ja riskid takistavad neil seda teha)?

Ettevõtted pööravad harva tähelepanu ostjate kuludele ja riskidele, kuna need aspektid ei ole müüjatele tavaliselt nähtavad: need tekivad kas enne või pärast tehingu sõlmimist. Kuid kulude ja riskide vähendamine tarbija tasandil loob olulist ja olulist väärtust – nii olulist, et see ületab sageli toote enda rahalise väärtuse.

Lihtsa näitena võib öelda, et Coca-Cola purgi ostmiseks on palju võimalusi. Klient võib minna supermarketisse või hulgimüüjasse ja osta 24-paki Coca-Colat. See maksab talle 5,99 dollarit, mis on umbes 0,25 dollarit purgi kohta. Kuid kord kuumal suvepäeval pargis annab sama janune inimene hea meelega alates 2 dollarist Coca-Cola purgi eest. Müügiautomaat. Kuna Coca-Cola purgi saab osta nii hulgilaost 0,25 dollari eest kui ka pargist 2 dollari eest, siis teise hinna 700% lisatasu peegeldab väärtust, mille loob ettevõtte tegevus tarbijatasandil suhtlemisel turul. Sel juhul on 700% lisatasu nii kõrge, et ükski jõupingutus toote tasandil, mille eesmärk on vähendada toorainete ja materjalide tarbimist ning iga joogipurgi valmistamise ja ladustamisega seotud kulusid, ei suuda sellist tulemust pakkuda. jackpot.

Laske lahti traditsioonilistest prioriteetidest

Õige tulemuse saamiseks tuleb mõelda sellele, milliseid tarbijakulusid ja riske (teie toodetud väärtuse otsimine, soetamine, kasutamine ja kasutamine) saate vähendada, mitte aga sellele, kuidas saada veelgi suuremat mastaabisäästu.

Kõrgetasemeline võitlus salvestusstuudiote ja Interneti, selle kasutajate ja piraatide vahel oli täies hoos, kui ühtäkki ilmus lavale uus tegelane, kes polnud otseselt muusikatööstusega seotud – Steve Jobs. Apple’i juht taipas kiiresti, et muusikatööstuse tugisambad on tarbija tasandil kontrolli kaotanud – ja seetõttu kaotavad lõpuks kontrolli ka toote tasandil. Samal ajal kui stuudiod mõtlesid, kuidas oma lamamistoole ümber paigutada, et "päikesega sammu pidada", hakkas Jobs läbikukkunud "muusika" ärimudelit jõuliselt ümber kujundama. Apple otsustas luua organiseeritud turu, millel on muusikatarbijate jaoks väärtus ja mis motiveerib muusikatootjaid. Väärtus, mis ei koosne ainult muusikast endast, vaid ka viisist, kuidas seda ostetakse, hoitakse ja kuulatakse. Apple'i revolutsiooniline panus oli töötada välja terviklik lahendus, mis loob piisavalt väärtust kuulajale, kes on valmis maksma 0,99 dollarit laulu eest. Otsitavus, soovitused, esitusloendid, kohandamine, kasutus- ja salvestamise lihtsus, seaduslikkus ja põhimõte "Minu muusika on alati minuga" on kõik tarbijataseme väärtused.

Miks muusikatööstuse mängijad ise seda ideed ellu ei viinud? Sest nad olid kindlalt veendunud, et kliendi väärtus eksisteerib ainult toote tasemel, see tähendab "mis" tasemel, ja nad ei märganud võimalust seda luua tarbija tasandil, see tähendab "kuidas" tasemel.

Tarbijaklubi on ettevõtte peamine eelis

21. sajandi algust tähistas turul uus tarbijatrend – gurmeekohv. Nestle tundis: hetk on käes! Tass maitsvat kanget kohvi ühe nupuvajutusega – mis võiks olla parem perehommikuks? Ettevõte jõudis oma kohvikapslite otsese turustamise mudeli loomiseni juhuslikult – ebaõnnestunud katse tulemusena müüa Nespressot traditsiooniliste kanalite kaudu. jaeketid. Kohvimasinaid ise sai osta suurtest kaubanduskeskustest ja spetsialiseeritud kauplustest. kodumasinad, kapsleid telliti ainult Interneti kaudu või telefoni teel otse Nespresso klubisse. Tulemuseks oli aeglasem algus, kuid suurem kontroll toote esitluse, reklaamimise ja konkurentide üle. Täna tunneb NCS oma tarbijat palju paremini kui siis, kui ta müüks oma toodet ainult traditsiooniliste jaemüügikanalite kaudu.

Selle tulemusel sai Nespresso süsteem ülemaailmseks hitiks ja jaemüüjad hakkasid ettevõtte poole pöörduma palvega lubada neil seda toodet müüa. Nestle keeldus. Edasisi sündmusi võis ennustada: kaklusse astusid konkurendid, puhkesid patendisõjad. Ettevõtted aitasid üle elada 1700 enne tähtaega saadud patenti. Kuid paljude nende tingimused aeguvad peagi ja siis on Nestle'il üks kaitse - Nespresso klubi oma 12 miljoni liikmega üle maailma, kolmsada butiiki - otsemüüjad suurimad linnad- ja muud tarbijatasandi hüved. Nagu arvata võib, saab just tarbijate klubi ettevõtte peamiseks konkurentsieeliseks, ületamatuks barjääriks uutele mängijatele monopoolsele turule sisenemisel.

Jagage nende kohta teavet tarbijatega

Kujutage ette, et teil on 500 klienti, kellest igaühel on üks 500 pusletükist. Kuigi igaüks neist elementidest on iseenesest unikaalne, kuid kokku pannes annavad nad midagi enamat. Kui sageli aga üritatakse neid koguda? Tavaliselt koguvad need elemendid kappidesse tolmu või vegeteerivad andmebaasides. Selleks, et tarbijad näeksid neid üldises kontekstis, peate suutma vaadata probleemi väljastpoolt. Kui leiate viisi, kuidas ühendada viissada, tuhanded või miljonid tarbijate vahel levitatavad teabekillud, võite avastada mustreid, mida keegi pole märganud. Nende põhjal saavad teie kliendid teha muid, paremaid otsuseid, mis lisavad teie suhetele väärtust.

Võtame Netflixi, mis tegi revolutsiooni videolaenutuse äris ja tekitas jäljendajate laine. Ettevõte on endiselt konkurentidest ees tänu turuinfo kogumiseks ja analüüsimiseks loodud süsteemile. Tema "tõeline" rivaal Blockbuster jääb kaugele maha, mitte ainult seetõttu, et Netflix tegutseb Interneti kaudu ega kanna infrastruktuuri ülalpidamiskulusid - äripinnad riiulitega vooderdatud. Netflixi põhivaraks on teave, mida ettevõte oma kliendivõrgustiku kaudu kogub: vaatajad määravad vaadatavatele filmidele hinnanguid ja ettevõte kasutab neid teiste filmivaatajate soovitamiseks. Turusuhete ja teabe kogumise, analüüsimise ja rakendamise süsteemi ehitanud Netflix jääb konkurentidele kättesaamatuks. Turuosaliste teave on tarbija tasemel vara: Netflix on suutnud selle klientidele kättesaadavaks teha ja seeläbi vähendada nende riski valida endale “sobimatu” film. Seetõttu pöörduvad tarbijad Netflixi juurde ikka ja jälle tagasi, hoolimata ettevõtte 2012. aasta otsusest tõsta hindu korraga 60%.

Edastage teadmisi ühelt kliendilt teisele

Te võtate teavet ühes kohas ja rakendate seda teises. Õppige ühelt kliendilt ja rakendage õpitut teise abistamiseks. Tegutsege vahendajana kahe poole vahel, kellel on tutvusest kasu.

Sellel turul paistab Amazoni süsteem selgelt silma. Amazon ei võlgne oma kiire tõusu mitte sellele, et ta müüs parimaid tooteid, vaid sellele, et ta korraldas oma müüki teistest paremini. Ostjad hindasid kõrgelt mehhanismi, mida ettevõte pakub nende sarnaste tarbijate soovituste ja nõuannete saamiseks. Tänu saadud andmete töötlemise sügavusele teab Amazon sageli enne külastajaid, mida nad tahavad. Õppides müüjaid ostjatega ühendama, on ettevõte kasvanud maailma suurimaks virtuaalseks ostukeskus. Konkurentidel on edastus- ja linkimisfunktsioone üsna keeruline kopeerida. Kui Amazoni jälgijad tahaksid oma tarbijaid samasuguse teabega sama täpsuse ja usaldusväärsusega teenindada, peaksid nad esmalt kordama Amazoni tohutut vaatajaskonna katvust, selle ettevõtte kogemusi miljonite kasutajatega ja samuti miljoneid kasutajaid. muud.

Laske klientidel end omavahel võrrelda

Võrdlusuuringud annavad tarbijatele hindamatu võimaluse määrata oma positsioon endale olulises koordinaatsüsteemis, võrrelda seda teiste ostjate positsiooniga. Selle tulemusena võivad muutuda nii inimeste otsused kui ka käitumine. Näiteks alandavad pered oma tarbimistaset rohkem ja on taaskasutusest teadlikumad, kui nad saavad võrrelda end naabrite või sõpradega, kui abstraktsete tarbimisandmetega kokku puutudes. Renderdamine kommunaalteenused Opower võimaldab kasutajatel sisse logida ja võrrelda oma elektriarveid Facebooki sõprade omadega. Tulemuseks on elektritarbimise märkimisväärne vähenemine.

Konkurentide nimekirja määravad tarbijad ...

Konkurentide nimekirja koostamisel tuleb juhinduda mitte enda kaalutlustest, vaid leida viis tarbijate mõtete väljaselgitamiseks. See ei ole lihtne, kuid see on seda väärt. On tõenäoline, et teie ja tarbijate loend ei ühti. Viimaste nimekiri kajastab kahtlemata täpsemalt tegelikku konkurentsiolukorda kui see, mida oma kontorivaikuses koostate. Tarbijate nimekirjades võib ette tulla üllatusi. Kas on võimalik, et tõsine konkurent Šveitsi kellad Omega 3000 dollari eest oli Nikoni kaamera? Kas Omega ja Nikoni juhid kujutasid ette, et nende ettevõtted hakkavad omavahel konkureerima? Kas nad on oma ettevõtte strateegiad välja töötanud, pidades silmas konkurentide olemasolu, kes tegutsevad teistes tootekategooriates? Ja see oleks vajalik: nagu selgus, on need kaubamärgid otsesed konkurendid. Paljud veebipoed näitavad nüüd mõne toote ostnud või selle vastu huvi tundnud külastajatele nimekirja toodetest, mida teised on juba ostnud või vaadanud. Amazoni andmetel meeldis Omega Seamasteri kellade ostjatele ka Nikon D800 kallal nokitseda (kaamera hind on umbes sama 3000 dollarit).

Tooted ja kaubamärgid, mida tarbija enne teie kauba ostmist kaalub, on teie konkurendid. Tooted ja kaubamärgid, mille tarbija ostab pärast teie toote ülevaatamist, on samuti teie konkurendid.

…Kuid seda nimekirja saab mõjutada

Pärast tarbija kaalutud võimaluste komplekti sisenemist seisate silmitsi teise strateegilise väljakutsega – muuta sellesse klubisse kuulumine võimalikult eksklusiivseks. Mida väiksem komplekt, seda vähem konkurente ja loodetavasti ka nõrgem konkurents. Peate mõjutama, kes veel teiega koos ihaldatud nimekirja satuvad.

Kujutage ette, et olete karastusjookide tootja ja olete välja töötanud joogi dehüdratsiooni vastu võitlemiseks. Saate oma uut toodet positsioneerida erineval viisil: seedehäirete ravimina, treeningjärgse vedelikukaotuse taastamiseks ja lõpuks pohmelli ravimina. Igal juhul räägime samast tootest – erinevad ainult tarbijate kasutatavad ostukriteeriumid. Sellest tulenevalt on konkurendid erinevad. Toote positsioneerimise valikul keskenduvad juhid tavaliselt turu suurusele ja kasvule, kuid jätavad tähelepanuta sellised punktid nagu konkurentsi intensiivsus ja konkurentide koosseis. Kas te ei taha kohtuda selliste hiiglastega nagu Coca-Cola ja Pepsi? Seejärel valige turg, kus konkurents on väiksem.

Konkurentide koosseis oleneb ka sellest, kuidas positsioneerid end ostjate silmis enda valitud ostukriteeriumide järgi. Kas soovite, et teid võrreldaks mõne oma konkurendiga? Seejärel proovige oma reklaamsõnumites oma kaubamärki nende kaubamärkidega võrrelda, asetage oma toode nende toodete kõrvale poelettidele, töötage välja võrreldavad pakendi suurused ja vormingud.

Ja lõpuks, hinnakujundus, mis seab teie kaubamärgi ühe või teise valikuvõimaluste hulka. Kui Infinity selle sajandi alguses oma G35 turule tõi, peeti seda peaaegu "BMW tapjaks". Natuke legendaarset Nissan Skyline’i meenutav auto salongi suuruse ja mootoriomadustelt sarnanes BMW 5. seeriale, kuid ei suutnud sellega mitmel põhjusel konkureerida. Esiteks ei ole BMW 5. seeria auto algajatele, see on mõeldud neile, kes juba sõidavad selle margi autodega või on varem omanud luksusautot. Selliste masinate ostjad panevad palju raha välja mitte kasutusväärtuse enda, vaid selle nimel kuulus kaubamärk. Eelneva põhjal oli Infinityl loogiline positsioneerida G35 esialgu BMW 3. seeria suhtes, seda enam, et sellele vastas ka märgitud hind. Ei tohiks unustada, et kaalutletud võimaluste komplekti moodustades kasutavad ostjad hinda ühe piirkriteeriumina. Sama kehtib ka ajakirjanike kohta, kes kirjutavad autoteemadel. Kuna G35 hind oli ligilähedane BMW 3. seeria hinnale, võrreldi seda sellega, mitte 5. seeriaga.

Tarbijataseme turundus võimaldab luua tootest tugevama kaubamärgi

Õpikuküsimus brändingu maailmas on järgmine: kas The Coca-Cola Company saaks raha koguda ja oma tegevust taaskäivitada, kui kogu tema füüsiline vara üle maailma kaoks hetkega müstiliselt? Kogenud ärimehed vastasid nii: selle tüütu häda kõrvaldamine läheks ettevõttele maksma tõsise aja-, jõu- ja rahainvesteeringu, kuid Coca-Cola taaselustamisega probleeme ei tekiks. Bränd aitaks ettevõttel ka sellises kriisis ellu jääda ja meelitaks ligi investoreid, kes loodavad tulevasele tulule.

Selle mõtteeksperimendi teises osas vajab vastust veel üks küsimus: mis siis, kui ettevõtte varad jäetaks terveks, aga tarbijaid üle maailma tabas ühel hommikul amneesia ja nad unustaksid täielikult Cocal-Cola kaubamärgi ja kõik, mis temaga seotud? Ja samad taibukad ärimehed vastasid, et sellise stsenaariumi korral oleks karastusjookide gigandil raske taasavada, vaatamata füüsilisele varale.

Tõlk S. Filin

Toimetaja L. Mammadova

Projektijuht M. Šalunova

Korrektor S. Mozaleva

Arvuti paigutus K. Svištšov

Kaanekujundus Y. Buga

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business Review Pressiga Alexander Korženevski agentuuri (Venemaa) kaudu.

Kõik õigused kaitstud. Teos on mõeldud ainult erakasutuseks. Ühtegi selle raamatu elektroonilise koopia osa ei tohi avalikuks või kollektiivseks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata mis tahes kujul ega vahenditega reprodutseerida, kaasa arvatud Internetis ja ettevõtte võrkudes postitamine. Autoriõiguste rikkumise eest näevad õigusaktid ette autoriõiguse omanikule hüvitise maksmise kuni 5 miljoni rubla ulatuses (LOAP-i artikkel 49), samuti kriminaalvastutuse kuni 6-aastase vangistuse (artikkel 49). Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 146).

Eessõna

Miks kellelegi turundajad ei meeldi? Ettevõtete juhte huvitab, millele need targad inimesed tegelikult oma tööaega veedavad; finantsdirektorid - raha; müügiosakondades peavad turundajaid igavaks, arvatakse, et nad mõtlevad liiga abstraktselt ja saavad reaalsest ärist vähe aru. Tootmis- ja ostuosakondade poolt turundajatele antud omadused ei sobi üldse trükkimiseks. Häda on selles, et juba kaks aastakümmet pole keegi pidanud turundust konkurentsieelise allikaks. Meedia domineerimise ja massibrändide ajad on ammu möödas ja koos nendega ka turunduse võidukäik. Strateegilisest tööriistast on see muutunud taktikaliseks, kulutused sellele langevad iga kvartaliga. Mõelge, miks teie ettevõte pakub (või ei too) pidevalt kõrgemat (või madalamat) kasumit kui tema konkurendid. Millist rolli selles teie arvates mängivad turundajad?

Ausalt öeldes tuleb märkida, et mõnedes tööstusharudes on turundus endiselt poolt. Kõik uued hiiglased – Google, Amazon, Facebook ja Apple – toetuvad sellele. Nende ettevõtete kliendiväärtus ja konkurentsieelis põhinevad klientide arusaamadel ning edu aluseks on tugev kaubamärk. Olgem ausad: Silicon Valley, see maailmamajanduse uuenduslik liider, kes on läbinud riistvara, tarkvara ja Interneti aktiivse arendamise faasid, "tüüris" lõpuks nn turundusfaasi. Pealegi ei piirdu "turunduse renessanss" ainult kõrgtehnoloogia sfääriga. Selle mõju on märgatav paljudes tööstusharudes kõigis planeedi nurkades. Ettevõtted, püüdes ära hoida oma toodete depersonaliseerumist, pööravad üha enam tähelepanu suhetele oma tarbijatega.

See raamat on mõeldud juhtidele, kes on seotud strateegiliste otsuste tegemisega – tegevjuhtidele, kes soovivad tugevdada oma strateegiaid turunduse kaudu; finantsjuhtidele, kes soovivad saada oma turundusinvesteeringult paremat tulu; CMOdele ja brändijuhtidele, kes soovivad teenida oma kaaslastelt rohkem lugupidamist, luues oma ettevõttele käegakatsutava konkurentsieelise.

Viimase 20 aasta jooksul on mul olnud au töötada tegevjuhtidega mitmel kontinendil ja paljudes ärivaldkondades, alustades idufirmadest kuni rahvusvaheliste korporatsioonideni. Globaliseerumise ja uute tehnoloogiate kiire leviku tõttu on paljud neist kaotanud oma traditsioonilised konkurentsieelised. Oma raamatus aitan juhtidel pöörduda tagasi põhitõdede juurde, esitades põhimõttelise küsimuse: miks tarbijad ostavad meilt, mitte konkurentidelt? Vastus sellele avab ruumi uue tarbijaväärtuse loomiseks, luues uusi konkurentsieeliste allikaid.

Olen tänulik kolleegidele Richard Ivey Business Schoolist professionaalse arutelu ja minu käsikirja läbivaatamise ning konstruktiivse koostöö eest. Erilised tänud Mark Vandenboschile nii suurepäraste ideede kui ka jaburate märkuste eest! Dekaan Carol Stephenson, asedekaanid Roderick White ja asedekaanid Eric Morse, MBA programmidirektor Fraser Johnson, olen teile väga tänulik, et nõustusite lahkelt võimaldama mulle selle raamatu kirjutamise ajal paindlikku tööaega. Ja loomulikult suured tänud turundusmeeskonna kolleegidele toetuse eest!

Aitäh Courtney Hambids ja Kirra Clemens! Vormistasite ja nummerdasite järeleandmatult palju raamatu versioone. Tänu teile, ma ei seganud!

Ja lõpuks tänan nende ettevõtete juhte, kus ma meistriklasse andsin, intervjueerisin ja koosolekutel osalesin - nende avatuse, mõistlike ettepanekute ja üldiselt abi eest. See raamat on sulle!

Sissejuhatus

Orienteerumine – tarbijale

Küsimus "Mida sa teed?" on klassikaline vestluse alustaja peol. Vastame sellele kõhklemata. Ja ma märkasin järgmist: valdav enamus vastustest kirjeldavad kas toodet või selle omadusi: „Ma tegelen plastikaknad"," Ma töötan ettevõttes, mis toodab tarkvara riskijuhtimiseks“ või „Meil on oma pank“. Need täpsed ja kokkuvõtlikud fraasid ütlevad palju selle kohta, kuidas juht oma ettevõtet ja selle strateegiat näeb.

50 aastat tagasi demonstreeris Ted Levitt oma tõeliselt revolutsioonilises Harvard Business Review artiklis "Müoopia turundamine" ohtusid, kui seda näiliselt kahjutut küsimust liiga kitsalt võtta. Levitt väitis, et omal ajal kaotasid raudteed konkurentsis maantee- ja lennuettevõtjatele vaid seetõttu, et nad ei taibanud õigel ajal lihtsat tõsiasja: raudteefirmad tegelevad konkreetsete kaupade veoga, mitte mingi abstraktse “raudteetranspordiga”. Tänane äri on sama lühinägelik kui Levitti päevil. Eastman Kodaki pikaajaline ja valus väljasuremine lõppes loogiliselt pankrotiga – ja seda kõike seetõttu, et kuigi digifotograafia leiutati tema laborites, ei võtnud ettevõte ise õigel ajal kontrolli turule ülemineku üle sellele. uus tehnoloogia. Levitt ütleks, et ettevõte pidas ekslikult oma äritegevuseks pigem foto- ja filmifilmide tootmist, mitte pildisäilitustehnoloogiate arendamist. Sarnaselt oli Xerox takerdunud dokumentide töötlemise argisesse ärisse, kuigi selle populaarsus tarbijate seas ja ulatuslikud turu-uuringud võimaldasid tal domineerida teabetöötluses, mis on viimase neljakümne aasta üks kiiremini kasvavaid tööstusharusid. BlackBerry näide kuulub samasse kategooriasse "õppimata õppetunnid". Ettevõte on nii kiindunud ühte oma tootesse, füüsilisesse klaviatuuri, ja on oma võimu korporatiivkasutajate turul nii üle hinnanud, et on jätnud puutetundliku ekraaniga nutitelefonide tuleku kahe silma vahele. Tulemuseks on oma kunagise vaieldamatu juhtpositsiooni kaotus ja palju kiiremini, kui oleks osanud arvata.

98 turundajat unustasid. "Täiuslik turundus": kuidas midagi müüa