Mert hatékony irányítás a személyzet motivációja, azt meg kell vizsgálni és értékelni kell. A motiváció mérése ugyanakkor összetett módszertani probléma. A cikk tárgyalja tanulmányozásának módszereit, és javaslatot tesz a motiváció vizsgálatára a szerző modelljére, amelyben a megnyilvánulás három szintjét különböztetjük meg. A paraméterek egyrészt a munkavállalói értékelések, másrészt a munkavégzési magatartással és a munkahatékonysággal kapcsolatos konkrét mérhető eredmények.

Az emberek által a munkafolyamat során elért eredmények nem csak ezeknek az embereknek a tudásától, készségeitől és képességeitől függenek, hatékony tevékenység csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak megfelelő motivációval, azaz munkavágygal rendelkeznek.

A munkavállaló munkára ösztönzésének szervezett és ellenőrzött folyamata meghatározza a munkavégzést, az emberi erőforrások produktív felhasználása pedig nagymértékben meghatározza. versenyelőnyök cégek.

A munkamotiváció kialakulásának kérdéseivel a közgazdaságtan, a szociológia, a pszichológia stb. területén dolgozó szakemberek foglalkoznak, amit elsősorban számos elmélet megjelenése bizonyít. A kutatók közös erőfeszítése azonban eszünkbe juttatja a három vak példázatát, akik nem tudtak közös véleményre jutni arról, hogy milyen állat áll előttük. Ugyanakkor teljesen helyesen írták le az elefántot, megérezve annak különböző részeit.

Ugyanakkor mindegyik megközelítés azt sugallja, hogy a motiváció kezeléséhez azt vizsgálni és értékelni kell. Az elméleti kutatások ellenére a motiváció mérése összetett módszertani probléma. A gyakorlók kénytelenek beismerni, hogy a „mérhetetlent” mérik. . A személyiség szerkezetében a teoretikusok stabil "általánosított motívumokat" azonosítottak, ezek a változók - hogyan diagnosztizálják a tendenciákat és veszik figyelembe a motivációs tevékenységek fejlesztése során. A valóságban nincsenek indítékok. „Először is, a motívumok nem figyelhetők meg közvetlenül, és ebben az értelemben nem is a valóság tényeiként jeleníthetők meg. Másodszor, ezek nem tények a közvetlen megfigyelésünk számára hozzáférhető valós tárgyak értelmében. Feltételes, megértést segítő, gondolkodásunk segédkonstrukciói, vagy az empirizmus nyelvén, hipotetikus konstrukciók.

Fontolja meg a motiváció tanulmányozásának módszereit, amelyeket a vezetők számára kínálnak ezen stabil személyiségjegyek, „általánosított motívumok” elemzésére:

Szavazások- a személyzet elégedettségének felmérésére szolgál. A felmérések formái különbözőek lehetnek: interjú, kérdőív. Általános szabály, hogy az alanyt arra kérik, hogy a javasolt motívumok, érdeklődési körök, szükségletek listájából válassza ki (és értékelje) azokat, amelyek a legpontosabban jellemzik őt, viszonylag közvetlen kérdéseket tesznek fel arról, hogy a munkavállaló mennyire szereti magát a munkát, annak feltételeit, kapcsolatait. a csapatban, vezetési stílusban stb. .P.

A diagnosztikus interjú jelentős időt és erőfeszítést igényel, ezért a vezetők motiváltságának felmérésére szolgál. Ezen túlmenően az osztályvezetők véleménye alapján lehetőség nyílik osztályonkénti általános helyzetleírás elkészítésére, felmérve a dolgozói motiváció általános szintjét.

A módszer nyilvánvaló hozzáférhetősége mellett hátrányai is vannak: nem minden motívum tudatos, hiszen az összetett mélymotivációs formációk megértése fejlett reflexiót igényel; a válaszok gyakran nem őszinték a „társadalmi kívánatosság” tényezője miatt (a megjelenés vágya jobb oldala megfelelnek bizonyos társadalmi "normáknak" és "standardoknak"). Mindazonáltal a felmérések lehetővé teszik a tömeges anyagok gyors összegyűjtését, megtudják, hogyan érzékeli egy személy tetteit és cselekedeteit, mit nyilatkozik a „világnak”.

Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat a teszt egy speciális fajtája, melynek eredménye meghatározza a karakterológiai tulajdonságok (személyiségtulajdonságok) meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát, pl. sikerorientáció.

A szabványosított tesztek segítségével kvantitatív becsléseket kapunk, amelyek segítségével össze lehet hasonlítani az egyén pszichológiai tulajdonságainak súlyosságát a népszerűsítés során.

A standardizált tesztek hátránya, hogy az alany bizonyos mértékben befolyásolja a teszteredményeket a jóváhagyott személyiségjegyeknek megfelelően. Ezek a lehetőségek megnőnek, ha a tesztfelvevők ismerik a teszt tartalmát, vagy a vizsgált viselkedés- és személyiségjegyek értékelésének kritériumait.

Projektív módszerek. A fő hangsúly a munkavállaló rejtett és rejtett motivációjának diagnosztizálásán van, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran mindenféle módszer kombinációját foglalják magukban – esetek (helyzetek), konkrét feladatok, interjúk, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyek első pillantásra nem relevánsak a válaszadó számára (például: „Az Ön véleménye szerint miért dolgoznak jól az emberek? az egyik cégnél, és nem olyan jól a másiknál?" Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.

Az ilyen módszerekkel nyert információ kevésbé strukturált és szabványosított, nehezebb feldolgozni. Ezek a módszerek az összegyűjtött adatok szakképzett értelmezését igénylik.

A motivációs komponensek ismerete lehetővé teszi a vezető számára, hogy elkészítse a munkavállaló "motivációs térképét". A munkavállaló azonosított motivációira és szükségleteire vonatkozó információkat a munkavállalók motiválására szolgáló intézkedések kidolgozása során használják fel.

Gyakran azonban a szervezetekben a motivációs programok csak rövid távú változásokhoz vezetnek, és szinte semmilyen hatást nem gyakorolnak a termelésre és pénzügyi mutatók. Ennek az az oka, hogy az "általánosított motívumok" diagnosztika tárgyát képezik - dinamikus képződmények, amelyek a szituációs determinánsok hatására frissülnek, a "szituációs determinánsok" pedig potenciálisan hatalmas számú változót tartalmazhatnak egy valós helyzetben, így lehetetlen figyelembe venni. vegye figyelembe és mérje meg mindet.

A vezetők, hangsúlyozva az alkalmazottak motivációinak szubjektív értékelését és az „általánosított indítékokat” (a „helyzeti meghatározók” figyelembevétele nélkül), olyan stimuláló hatásokat alkalmaznak, amelyek vonzereje ellenére gyakorlatilag nincs hatással az üzleti sikerre.

A szóban forgó tevékenységeket gyakran egy javadalmazási rendszer kialakításának, vagy a meghatározott motivációs tényezők kielégítésének részeként végzik. E programok egy része az elért eredmények elemzésére összpontosít: a munkavállalói elégedettség összehasonlítása egy motivációs projekt végrehajtása előtt és után.

A vezetők örömmel fogadják cégeikben az ilyen kezdeményezéseket, hisz „helyes” megvalósításuk minden bizonnyal lehetővé teszi a hatékonyság elérését. Mindezek a programok egy alapvetően hibás logikán alapulnak, amely a vezetők azon meggyőződésén alapul, hogy ha összehasonlítja a munkavállalók szubjektív megítélését a motivációs program bevezetése előtt és után, akkor pozitív változások esetén biztos lehet benne, hogy az eladások növekszik, és javul a termék minősége.

A tanácsadók és a HR-esek aktívan támogatják azt a mítoszt, hogy ebben az esetben nem kell tartani a mutatók növekedésétől, hiszen az eredmények „maguktól” optimalizálódnak. Ennek eredményeként a felsővezetők szilárdan meg vannak győződve arról, hogy egy idő után ezek a programok megtérülnek, és jól döntöttek.

Mivel azonban nincs egyértelmű kapcsolat között szubjektív értékelések alkalmazottak és a hatékonyság munkaügyi tevékenység- Ritka a javulás.

Ráadásul a motiváció szintjének változtatására vonatkozó, csak a munkavállalók önértékelésén alapuló állítások nem megalapozottak. Ahhoz, hogy megfelelő képet kapjunk, figyelembe kell venni azt a munkaügyi magatartást, amelyben ez tükröződik. Megjegyzendő, hogy a hazai és külföldi szakirodalomban számos tudományos adat áll rendelkezésre, amelyek azt támasztják alá, hogy a motiváció jelentős mértékben befolyásolja az adott tevékenység eredményességét és hatékonyságát, ezért fontos figyelembe venni az eredményeket is a vállalat számára. , amelyre valójában ösztönző intézkedések indultak.

Javasoltunk egy motivációs modellt, amelyben a motiváció megnyilvánulásának három szintjét különböztetjük meg. A paraméterek egyrészt a munkavállalók megítélése, másrészt a munkaügyi magatartással és a munkahatékonyság növelésével kapcsolatos konkrét mérhető eredmények elérése.

Hasonló információk.

Taylor és Gilbert írásaikban azt írták, hogy "Sigmund Freud tudatalatti elméletének híre elterjedt Európán keresztül, és végül eljutott Amerikába is". Az a tézis azonban, hogy az emberek nem mindig cselekszenek racionálisan, túl radikális volt, és a menedzserek nem vágtak bele azonnal. Bár korábban is történtek kísérletek pszichológiai motívumok alkalmazására a menedzsmentben, csak Elton Mayo munkásságának megjelenésével derült ki, hogy ez milyen potenciális előnyökkel kecsegtet, és az is, hogy a répa- és botmotiváció nem elég.

Elton Mayo korának azon kevés akadémiai végzettségű emberei közé tartozott, akik a tudományos menedzsment megfelelő megértésével és pszichológiai háttérrel rendelkeztek. Hírnevét és hírnevét egy philadelphiai textilgyárban 1923-1924-ben végzett kísérlet során építtette. Folyékonyság munkaerő ennek a malomnak a fonószakaszában elérte a 250%-ot, míg a többi szakaszon csak 5-6%-ot. A hatékonysági szakértők által felajánlott pénzügyi ösztönzők nem változtattak a telephely forgalmán és alacsony termelékenységén, ezért a cég elnöke Mayohoz és társaihoz fordult segítségért.

A helyzet alapos vizsgálata után Mayo megállapította, hogy a fonó munkakörülményei kevés lehetőséget biztosítanak az egymással való szocializációra, és munkájukat nem tartják tiszteletben. Mayo úgy érezte, hogy a csökkenő munkavállalói fluktuáció problémájára a munkakörülmények változása, nem pedig az érte járó javadalmazás a megoldás. Az adminisztráció engedélyével kísérletképpen két 10 perces pihenőt adott a fonóknak. Az eredmények azonnaliak és lenyűgözőek voltak. A munkaerő fluktuációja meredeken csökkent, a munkások morálja javult, és a kibocsátás jelentősen nőtt. Amikor az ellenőr utólag úgy döntött, hogy megszünteti ezeket a szüneteket, a helyzet visszatért a korábbi állapotába, bizonyítva ezzel, hogy Mayo újítása javította az oldal helyzetét.

A fonókísérlet megerősítette Mayo meggyőződését, hogy fontos, hogy a vezetők figyelembe vegyék a dolgozó pszichológiáját, különösen annak "irracionalitását". A következő következtetésre jutott: „A társadalom- és ipartudományban eddig nem volt eléggé felismerve, hogy az „átlagos normális” ember fejében ilyen apró logikátlanságok halmozódnak fel cselekedeteiben. Talán nem önmaga „összeomlásához” vezetnek, hanem a munkatevékenységének „összeomlásához”. Maga Mayo azonban nem értette meg teljesen ezen a területen tett felfedezései fontosságát, mivel a pszichológia akkor még gyerekcipőben járt.

Az első nagyobb tanulmány a munkavállalói viselkedésről munkahely voltak a fő része a Hawthorne-i kísérleteknek, amelyeket Mayo és munkatársai végeztek az 1920-as évek végén. A Hawthorne-nál végzett munka a tudományos menedzsment kísérleteként kezdődött. Majdnem nyolc évvel később annak felismerésével ért véget emberi tényezők, különösen szociális interakcióés a csoport viselkedése jelentősen befolyásolja a teljesítményt egyéni munka. A Hawthorne-csoport megállapításai a menedzsment új irányának, az „emberi kapcsolatok” fogalmának a megalapozásához vezettek, amely egészen az 1950-es évek közepéig uralta a menedzsmentelméletet.

Ugyanakkor a Hawthorne-i kísérletek nem adtak olyan motivációs modellt, amely megfelelően megmagyarázná a munka indítékait. A munkamotiváció pszichológiai elméletei jóval később jelentek meg. Az 1940-es években keletkeztek, jelenleg fejlesztés alatt állnak.

Az emberek ismerete egymás indítékairól, különösen abban közös tevékenységek, nagyon fontos. Egy személy tettei és tettei okainak azonosítása azonban nem könnyű feladat, mind objektív, mind szubjektív nehézségekkel jár. Az ilyen azonosítás sok okból gyakran nem kívánatos az alany számára. Igaz, sok esetben az ember cselekedeteinek, tevékenységének indítékai annyira nyilvánvalóak, hogy nem igényelnek alapos tanulmányozást (például szakemberi feladatok ellátását). Teljesen világos, hogy miért érkezett a vállalkozáshoz, miért éppen ezt a munkát végzi, és nem mást. Ehhez elég néhány információt gyűjteni róla, megtudni róla. társadalmi szerep. Egy ilyen felületes elemzés azonban túl keveset ad a motivációs szférájának megértéséhez, és ami a legfontosabb, nem teszi lehetővé más helyzetekben való viselkedésének előrejelzését. Az ember mentális felépítésének tanulmányozása magában foglalja az ilyen kérdések tisztázását:

Milyen szükségletek (hajlamok, szokások) jellemzőek az adott emberre (melyek azok, amelyeket leggyakrabban elégít ki vagy próbál kielégíteni, amelyek kielégítése okozza a legnagyobb örömet, elégedetlenség esetén pedig a legnagyobb bánatot, amit nem szeret , megpróbálja elkerülni);

Milyen módokon, milyen eszközökkel szereti inkább kielégíteni ezt vagy azt az igényt;

Milyen helyzetek és állapotok váltják ki általában egyik vagy másik viselkedését;

Milyen személyiségjegyek, attitűdök, beállítottságok vannak a legnagyobb hatással egy adott viselkedéstípus motivációjára;

Képes-e egy személy önmotivációra, vagy külső beavatkozásra van szükség;

Mi befolyásolja erősebben a motivációt - meglévő igények vagy kötelességtudat, felelősség;

Mi a személyiség irányultsága.

A legtöbb ilyen kérdésre csak a motívumok és a személyiség tanulmányozására szolgáló különféle módszerek alkalmazásával kaphatunk választ. Ugyanakkor össze kell hasonlítani a személy által kinyilvánított cselekvések okait a ténylegesen megfigyelt viselkedéssel.

A pszichológusok többféle megközelítést dolgoztak ki az emberi motiváció és motívumok tanulmányozására: kísérlet, megfigyelés, beszélgetés, felmérés, kérdezés, tesztelés, teljesítményeredmények elemzése stb.. Mindezek a módszerek három csoportra oszthatók:

1) az alany ilyen vagy olyan formában végzett felmérése (motivációinak és motivátorainak vizsgálata);

2) a viselkedés és okainak kívülről történő értékelése (megfigyelési módszer);

3) kísérleti módszerek.

A munkavállalási motiváció vizsgálatának leghelytelenebb módszere ugyanakkor az egyik legelterjedtebb a szociológiai kutatások nemzetközi gyakorlatában. Ez az elégedettség-elégedetlenség skálák használata a termelési helyzet és a munkatartalom különböző szempontjai szerint.

A munkával való elégedettség egy személy vagy embercsoport becsült hozzáállása saját munkatevékenységéhez, annak természetének vagy körülményeinek különböző aspektusaihoz.

A szociológusok körében elterjedt, hogy a munkával való elégedettség indikátorait és annak különböző aspektusait a megfelelő motívumok indikátoraiként határozzák meg.

A munkamotiváció állapotának másik jellemzője a munkához való hozzáállás, amelyet három szempontból vizsgálnak:

A munkához, mint tevékenységhez és társadalmi értékhez való viszonyulás (személytől, ideológiától, oktatási kultúrától függ);

Hozzáállás egy szakmához (szakmához), mint egy bizonyos típusú munkatevékenységhez (a közvéleménytől, az objektív helyzettől, a személyes nézetektől függ);

A munkához való hozzáállás, i.e. egy bizonyos típusú munkához konkrét munkakörülmények, adott csapatban (adott munkakörülményekből).

A munkamotiváció tanulmányozásának módszereinek harmadik csoportja a munkavállaló személyes munkavégzési hajlandóságának, érdeklődésének vizsgálata, minden egyéb egyenlőség mellett. A motiváció ebben az esetben attól függ, hogy ez a munka mennyire teszi lehetővé számára a legfontosabb létszükségletek kielégítését, mennyire áll összhangban a munka iránti általános érdeklődés egyéni érdekeivel.

Ezek a mutatók, mint a munkamotivációt tükrözik, sikertelenek, mivel sokféle körülmény hatásának teljes eredményét tartalmazzák.

A munkához való hozzáállás az Általános tulajdonságok az ember pozíciója a munka területén, motivációja. A gyakorlatban a legelterjedtebb a munkával való elégedettség konkrét mutatóinak vizsgálata.

A munkával való elégedettség mutatói a legalkalmasabbak a csapat stabilitásának jellemzésére. A munkavállaló munkához való hozzáállása nagymértékben alakul ki munkaorientációja, a munka tartalma és feltételei, a csapatban fennálló kapcsolatok, a személyiségtípus stb.

Ha részletesebben megvizsgáljuk a munkával való elégedettséget, akkor a munkához való hozzáállás konkrét mutatói a munkatevékenység számos specifikus aspektusát tartalmazzák majd. Ide tartozik: a munkabiztonság szintje, a zaj, a környezetszennyezés, a munkahely esztétikus kialakítása, a pihenőhelyek rendelkezésre állása és felszereltsége, a munkamódszer és a munkaidő, a munka jellemzői, a munkaszervezés szintje, a társadalmi légkör. a csapat, a vezetési stílus, a növekedési kilátások, a bérszint stb. A munkavállaló értékeli a munka objektív jellemzőit, amelyek őt érintik. Ennek eredményeként a munkavállaló elégedett vagy elégedetlen lehet a munkájával. Egyszóval, a munka bizonyos aspektusaihoz való hozzáállás a munkamotiváció megnyilvánulásának módja.

A munkatevékenység motívumainak tanulmányozásának másik módja az értékorientációk, a társadalmi attitűdök, a munkával és annak jellemzőivel kapcsolatos szubjektív attitűdök hierarchiáját regisztráló módszerek alkalmazása.

A tevékenység indítékairól való információszerzés e módszerét azonban óvatosan kell megközelíteni, mert. fennáll a kapott információ torzulásának veszélye abból adódóan, hogy a személyiséget befolyásolják a makrokörnyezet és a közvetlen környezet normái; az emberek viselkedésének általánosított motívumai nem mindig egyeznek meg munkatevékenységükben tanúsított viselkedésük szituációs motívumaival. Befolyásolja az értékek kialakulását és az önreflexió szintjét (az ember nem lehet megfelelően tisztában szükségleteivel és értékeivel, és vágyálomokat ad a kutatónak).

Így annak érdekében, hogy megbízható adatokat kapjunk munkamotiváció célszerű több módszert kombinálni. Mindazonáltal elmondható, hogy ezek a módszerek segíthetnek mind az ember adott szituációban való viselkedésének motivációinak magyarázatában, mind előrejelzésében, hiszen segítségükkel feltárulnak legstabilabb és legdominánsabb szükségletei, érdeklődési köre, személyes beállítottsága, személyiségorientációja.

A személyzet motivációjának hatékony kezelése érdekében ezt meg kell vizsgálni és értékelni kell. A motiváció mérése ugyanakkor összetett módszertani probléma. A cikk tárgyalja tanulmányozásának módszereit, és javaslatot tesz a motiváció vizsgálatára a szerző modelljére, amelyben a megnyilvánulás három szintjét különböztetjük meg. A paraméterek egyrészt a munkavállalói értékelések, másrészt a munkavégzési magatartással és a munkahatékonysággal kapcsolatos konkrét mérhető eredmények.

A munkavállaló munkára ösztönzésének szervezett és ellenőrzött folyamata meghatározza munkamagatartását, az emberi erőforrások produktív felhasználása pedig nagymértékben meghatározza a vállalat versenyelőnyeit.

A motiváció a fő láncszem a személyiség motivációs szférájában. A motiváció minden definíciója két területhez köthető. Az első a strukturális pozíciókból származó motivációt tényezők vagy motívumok összességének tekinti. Például V. D. Shadrikov (1982) séma szerint a motivációt az egyén szükségletei és céljai, az állítások és ideálok szintje, a tevékenység feltételei (objektív, külső és szubjektív, belső - tudás, készségek, képességek, jellem) és az egyén világnézete, hiedelmei és orientációja stb. Ezen tényezők figyelembevételével születik döntés, kialakul a szándék. A második irány a motivációt nem statikusnak, hanem dinamikus formációnak, folyamatnak, mechanizmusnak tekinti. V. A. Ivannikov úgy véli, hogy a motiváció folyamata az indíték aktualizálásával kezdődik. A motiváció ilyen értelmezése annak a ténynek köszönhető, hogy az indítékot egy szükséglet kielégítésének tárgyaként értjük, vagyis az indítékot úgy adják az embernek, mintha készen állna. Nem kell formálni, hanem csak frissíteni kell (mert a képét az ember fejében).

A motivációs folyamat egy fiziológiai vagy pszichológiai szükséglettel kezdődik, amely aktiválja a viselkedést, vagy olyan impulzust (motívumot) hoz létre, amely egy meghatározott cél vagy jutalom elérésére irányul (kielégítetlen szükséglet). Mindez egy tömörebb meghatározásban csapódik le: a szükséglet a tevékenység belső motivációja.

A motívumok valójában a szükségletek alapján alakulnak ki. Mivel a szükségletek összetett szerkezetűek, változatosságban és súlyosságban különböznek egymástól, az ezek alapján kialakított motívumok is összetett szerkezetűek. Minden cselekvés nem egy, hanem több indítékon alapul. Ezért magát a viselkedést néha polimotiváltnak nevezik.

A szükségletek vágyakat, törekvéseket, érzelmeket, érzéseket keltenek, tevékenységre ösztönzik az alanyt. A szükségleteknek többféle osztályozása létezik különböző okokból. Javasolták a szükségletek felosztását anyagi (étkezés, ruházat, szaporodás stb.) és lelki (zene, barátság, munka, könyvolvasás stb.) szükségletekre. A motivációs mechanizmus felépítését az 1. ábra mutatja.

A. Maslow kidolgozta a motívumok hierarchiájának koncepcióját, amelyben minden szükséglet 5 osztályra (5 hierarchikus szintre) van osztva. V. McDuggal 18-ra, a lengyel pszichológus K. Obukhovsky pedig 120-ra javasolta. Egyes pszichológusok az összes szükségletet 7 fő típusra csökkentik: 1) fiziológiai (táplálkozás, alvás, légzés stb.), 2) nemzés (születés, nevelés, védelem), 3) megélhetés (lakás, élelem, ruházat), 4) lelki szükségletek (kérések), 5) kommunikáció (kötelezettségek, jogok, rokonszenv, stb.), 6) önkifejezés ( vallásban, sportban, művészetben, tudományban stb.), 7) önmegerősítés (tisztelet, hivatás, hatalom stb.).

A diszpozíciónak tekintett motívumok típusokra oszthatók, amelyek elnevezése hasonló a szükségletek elnevezéséhez: szerves, anyagi, társadalmi és spirituális (2. ábra).

A szituációs beállítottságban az ösztönzők külső motivátorként működnek. NÁL NÉL menedzsment tevékenységek ez a motiváció és a stimuláció területe. A motiváció során az előadók belső, pszichológiai motivációkat alakítanak ki a munkához: a munka iránti érdeklődést, az azzal való elégedettséget. A munka iránti érdeklődést számos adminisztratív intézkedéssel lehet elérni ( anyagi kompenzáció, különféle juttatási rendszerek, bónuszok).

A munkával való elégedettség csak az elért munkaeredmények alapján biztosítható. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek a munkával való elégedettség megteremtésére irányuló törekvése nem arra irányulhat, hogy e személyiségjegyre nevelje őket, hanem a hatékonyság és a magas teljesítmény eléréséhez szükséges feltételek megteremtése.

A vállalat alkalmazottainak motivációs rendszerének felépítése során megkülönböztetik a motivációs tényezőket, amelyek lehetnek saját maguk által generált (belső) és a vezetés által létrehozott (külső) motivációs tényezők. A stratégiai szinten Ezen tényezők figyelembevételével háromféle motivációs politika különböztethető meg a személyzeti menedzsment számára:

1) a külső (stimuláló) hatások túlsúlya a személyzetre. Ebben az esetben a vállalkozás vezetése a különféle ösztönzők (anyagi és erkölcsi ösztönzők) alkalmazására összpontosít, hogy növelje a szervezet alkalmazottainak érdeklődését munkájuk végeredménye iránt (a munkaeredmények és a béremelések közötti kapcsolat megteremtése, bónuszok, bónuszok, előléptetések, dicséret (az alkalmazottak szociálpszichológiai ösztönzése);

2) a belső (motivációs) hatások túlsúlya a személyzetre. Ebben az esetben a vállalkozás vezetése a különböző vezetési motívumok alkalmazására összpontosít (felelősségvállalás, cselekvési szabadság, a szükséges készségek és képességek használatának és fejlesztésének képessége, személyes fejlődés, érdekes munka). A gyakorlatban ez a megközelítés gyakran érvényesül a feltörekvő (alakuló) szervezetekben, mivel nincs anyagi bázisuk az ösztönzés alapjául;

3) a stimuláló hatások és a motiváló személyzeti menedzsment (egy alapvető belső (motivációs)) komplex kombinációja. Ez a megközelítés tekinthető a legoptimálisabbnak, megszüntetve az első két megközelítés szélsőségeit. Általában egy ilyen motivációs politikát olyan minden szempontból fejlett szervezetek valósítanak meg, amelyekben már kialakult egy értékes vállalati kultúra, ha ezt a kultúrát hatékony elosztási mechanizmus támogatja. pénzügyi ösztönzők a szervezet alkalmazottai;

Egy szervezet kiegyensúlyozott motivációs programjának kidolgozásánál és felépítésénél rendkívül fontos a szakasz figyelembe vétele életciklus szervezetek (alakulás, működés, fejlesztés) és a munkavállalók motivációs orientációjának tipológiája (szükségletek, indítékok, elvárásrendszerek, értékrendek, külső feltételek és ösztönzők stb.).

A motiváció fő hangsúlyai:

- a munkavállalók egyéni-tantárgyi orientációjával - az anyagi ösztönzés stabilitását; kilátások magasabb bérekre és társadalmi státusz;

- a munkavállalók szubjektív orientációjával - a stabilitás garanciája; szervezési támogatás; konkrét célok kitűzése; a pozitív eredmények jóváhagyása a csapat jelenlétében; a kommunikáció és a bizalom nyitottsága;

- az alkalmazottak személyes orientációjával - kreatív tevékenység ösztönzése; felelősség átruházása a problémák megoldásában; kezdeményezések támogatása; a munka új, ismeretlen frontjának kijelölése; a szakmaiságba vetett bizalom kimutatása; kollegiális döntéshozatal; támogatás a hatékony ötletek közvetítésében és megvalósításukban a csapatban.

A motivációs program felépítéséhez a szervezet létezésének különböző szakaszaiban általános stratégiai irányelveket lehet kiemelni:

1) a szervezet megalakításának szakaszában a következő stratégiai motivációs irányelvek rejlenek:

– vezetői tulajdonságok, személyes példamutatás és az alkalmazottak optimizmussal, csapatszellemmel való „megfertőzése”;

- a vezető tevékenysége a csapaton belüli konfliktusok, ellentmondások feloldásában;

– a szervezet dolgozóinak aktív személyes pozíciójának ösztönzése;

- a szervezet "Fejlesztési kilátások" című képének építése és közvetítése;

- erkölcsi (lehetőség szerint anyagi) hatékonyságösztönzés stb.;

- a feladatok, funkciók elosztása, figyelembe véve az emberek hajlamait (érdekes munkát adni az alkalmazottaknak).

2) a működés szakaszában a következő motivációs irányelvek különböztethetők meg:

- a funkcionális feladataiknak és a pozíciós interakció normáinak való egyértelmű megfelelés ösztönzése (a szubjektív orientáció érdekében);

- stabil anyagi ösztönzés és béremelés a munkaeredménynek és a képzettségi szintnek megfelelően (minden munkavállaló számára, különösen egyéni tantárgyi orientáció esetén);

- A munkavállalók készségfejlesztésének ösztönzése (egyéni orientáció ösztönzése a béremelés, tantárgynál - a szakmaiság növelése, a személyes hangsúly - az önfejlesztés lehetősége és a tevékenységhez való nagyobb hozzájárulás szervezet);

- kezdeményezőkészség biztosítása a komplex problémák (tantárgy) és problémák (személyes orientáció) megoldási módozatainak fejlesztésében;

- olyan ösztönző rendszer bevezetése, amely lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy „menedzseljék” a sajátjukat fizetés munkájuk mennyiségének és minőségének növekedésével többet kapnak (egyéni orientációért).

3) a szervezet fejlődésének szakaszában jelentős motivációs referenciapont:

– az alkalmazottak erkölcsi és anyagi ösztönzése új, ígéretes, eredeti ötletek tevékenységük és a szervezet egészének fejlesztése (főleg a személyes orientáció érdekében);

- ösztönző rendszer kialakítása azon informális vezetők számára, akik felismerték a szervezeti változtatások szükségességét, és ezt másoknak is elmagyarázzák (főleg személyes orientáció érdekében);

- a személyzet körében végzett magyarázó munka, amelynek célja a szervezet tevékenységének stabilitásának megerősítése (szubjektív orientáció érdekében).

A szervezetekben közvetlen kapcsolatnak kell lennie a munkavállalói elégedettség és a célokról való megegyezés rendszere között. Minél következetesebb ez a kapcsolat, annál pozitívabb a munkavállalói elégedettség dinamikája. Az egyéni eredmények elismerése a munkavállaló javadalmazásában is megjelenik, a célok elérésének szintjén keresztül a felelősség mértékétől függően.

A motivációs rendszer fejlesztése az egyik legfontosabb terület személyzeti munka. Ha figyelembe vesszük a költségek és az elért eredmény arányát, akkor a motivációt javító projektek beruházásainak megtérülése az egyik legmagasabb.

A tanulási motiváció rengeteg pénzt takarít meg. A fiatal és ambiciózus szakemberek tehát gyakran hajlandók dolgozni kis fizetésért, csak azért, hogy megszerezzék a szükséges tapasztalatokat, és az értékesítők pénzügyi ösztönzői rendszerének megváltoztatása lehetőséget ad észrevehető nyereségre.

A személyzet motivációjának tanulmányozásának minden előnye ellenére Oroszországban csak a külföldi cégek végzik ezt rendszeresen. Igaz, az utóbbi időben nagy számban csatlakoztak hozzájuk orosz szervezetekátvéve a nyugati munkastílust.

Vezető, akit érdekel karrierés fizetése, általában biztos abban, hogy beosztottai számára ezek a tényezők is ösztönzést jelentenek. Ezenkívül gyakran maga a munkavállaló sem tud pontosan válaszolni arra a kérdésre, hogy mi motiválja őt. Ezért jobb, ha a vezetés nem a saját intuíciójában bízik, hanem a gyakorlat által kifejlesztett és tesztelt módszerekben. Lehetővé teszik, hogy megértse, mit várnak el az alkalmazottak a szervezettől.

Nyugaton több mint egy évtizede alkalmazzák a motiváció vizsgálatának módszereit. Szakértők szerint a számítógép és az internet megjelenésével a fejlesztésük költsége csökkent, egyszerűvé és gyorssá vált. Alapvetően új technológiák azonban sokáig nem jelentek meg.

Fontolja meg a motiváció tanulmányozásának módszereit, amelyeket a vezetők számára kínálnak ezen stabil személyiségjegyek, „általánosított motívumok” elemzésére:

Szavazások— a személyzet elégedettségi fokának értékelésére szolgálnak. A felmérések formái különbözőek lehetnek: interjú, kérdőív. Általános szabály, hogy az alanyt arra kérik, hogy a javasolt motívumok, érdeklődési körök, szükségletek listájából válassza ki (és értékelje) azokat, amelyek a legpontosabban jellemzik őt, viszonylag közvetlen kérdéseket tesznek fel arról, hogy a munkavállaló mennyire szereti magát a munkát, annak feltételeit, kapcsolatait. a csapatban, vezetési stílusban stb. .P.

A módszer nyilvánvaló hozzáférhetősége mellett hátrányai is vannak: nem minden motívum tudatos, hiszen az összetett mélymotivációs formációk megértése fejlett reflexiót igényel; A válaszok gyakran nem őszinték a „társadalmi kívánatosság” tényezője miatt (a legjobb megjelenés vágya, bizonyos társadalmi „normák” és „standardok” teljesítése). Mindazonáltal a felmérések lehetővé teszik a tömeges anyagok gyors összegyűjtését, megtudják, hogyan érzékeli egy személy tetteit és cselekedeteit, mit nyilatkozik a „világnak”.

Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat a teszt egy speciális fajtája, melynek eredménye meghatározza a jellemvonások (személyiségtulajdonságok) meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát, például a sikerre való orientációt.

Projektív módszerek. A fő hangsúly a munkavállaló rejtett és rejtett motivációjának diagnosztizálásán van, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran mindenféle módszer kombinációját tartalmazzák - esetek (helyzetek), konkrét feladatok, interjúk, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyeknek első pillantásra semmi közük a válaszadóhoz (például: „Miért, szerinted miért dolgoznak jól az emberek az egyik társaságban, és nem olyan jól a másikban?”) Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.

Az ilyen módszerekkel nyert információ kevésbé strukturált és szabványosított, nehezebb feldolgozni. Ezek a módszerek az összegyűjtött adatok szakképzett értelmezését igénylik.

A szervezetekben alkalmazott motivációs programok azonban gyakran csak rövid távú változásokhoz vezetnek, és szinte semmilyen hatással nincs a termelésre és a pénzügyi teljesítményre. Ennek az az oka, hogy az "általánosított motívumok" diagnosztika tárgyát képezik - dinamikus képződmények, amelyek a szituációs determinánsok hatására frissülnek, a "szituációs determinánsok" pedig potenciálisan hatalmas számú változót tartalmazhatnak egy valós helyzetben, így lehetetlen figyelembe venni. vegye figyelembe és mérje meg mindet.

Mivel azonban nincs egyértelmű kapcsolat között szubjektív értékelések alkalmazottak és a munka hatékonysága – a fejlesztések ritkák.

A több tízezer főt foglalkoztató nagyvállalatokban a coprok mellett fókuszcsoportok sorát is tartják. Ennek érdekében több fős csoportok jönnek létre, amelyek a szervezeti vezetés különböző szintjeit (felső vezetés, vezetés, rendes alkalmazottak stb.) és különböző szakmai érdekeit. Ugyanazokat a témákat kapják megbeszélésre, mint a kérdőívekben. Ügyes alkalmazással ez a módszer lehetővé teszi a személyzet motivációjának minden finomságának tisztázását.

Egy másik módszer, a diagnosztikus interjú jelentős idő- és erőfeszítést igényel, ezért a vezetők motiváltságának felmérésére használják. Ebben az esetben is értékelő központokat használnak.

Az alkalmazottak általános motivációs szintjének felméréséhez nem szükséges mindegyikükkel beszélni. Választhat szakértőket, például osztályvezetőket, akik képesek általános helyzetleírást készíteni osztályaikra. A motiváció tanulmányozása érdekében szervezeti diagnosztikát is igénybe vehetünk, amikor a személyzet érdeklődésének mértékére vonatkozó következtetéseket olyan mutatók alapján vonják le, mint a fluktuáció, az átlagos vállalati szolgálati idő, a vállalati rendezvényeken való részvétel, a késői érkezés stb.

Vannak olyan pszichológiai tesztek, amelyek lehetővé teszik egy személy alapvető szükségleteinek tanulmányozását. - Minden alkalmazott feltételesen felosztható "szakemberekre", "semlegesekre" és "szervezetezőkre". Minden csoport speciális megközelítést igényel. Tehát a "szakemberek" számára fontos a hatáskör átruházása. A „szervezőket” fel kell ruházni azzal a lehetőséggel, hogy megőrizzék a cég hagyományait, régiesnek, mentornak érezzék magukat, és aktívan részt vegyenek nyilvános rendezvényeken. A "semlegesek" különösen értékelik a munka kényelmét. Számukra motiváló tényező lehet például az iskola utáni szabadnap lehetősége vagy a műszak időben történő befejezése.

Jelenleg sok szakember előnyben részesíti az innovatív projektív módszereket, amelyeket minden szinten alkalmazottakkal folytatott interjúkon keresztül valósítanak meg.

A projektív technikák bizonyultak a legjobbnak hatékony eszköz megbízható eredmények elérése, a vállalaton belüli változások hozzáértő rendszerezése és adaptálása. A magas megbízhatóságot különféle interjúmódszerek – esethelyzetek, konkrét feladatok és olyan kérdések, amelyek első pillantásra nem relevánsak a válaszadó számára – kombinációjával érik el (például „Miért gondolja, hogy az emberek miért dolgoznak jól az egyik cégben, a másikban miért nem? ?” túl keményen próbálkozik?”) Egy személy önkéntelenül választ ad neki kulcsfontosságú mutatókkal, így a „hamisítás” gyakorlatilag kizárt. Ráadásul az ilyen technikák egyszerűek a fejlesztés és az alkalmazás szempontjából, akár az osztályvezető is használhatja őket.

A módszerek alkalmazása sokszor a menedzsment által kitűzött céloktól függ, a gyakorlatban pedig nagyban meghatározza az ár-minőség arány.

Ha a felsővezetők motivációját szeretnénk fejleszteni, akkor itt jobb, ha nem csak egy kérdőívre vagy felmérésre hagyatkozunk, hanem diagnosztikus interjút vagy egyéni felmérést készítünk, hogy megértsük, mi mozgatja ezeket az embereket. Ha szélesebb munkavállalói rétegről beszélünk, akkor hatékonyabbak lesznek a közvélemény-kutatások vagy fókuszcsoportok, amelyek kevésbé pontos információkat szolgáltatnak, de rövidebb idő alatt.

A felmérés elvégzése és a személyzet elégedettségéről többé-kevésbé megbízható kép megszerzése után helyesen kell elemezni a kapott adatokat. Ehhez más cégek felmérési eredményeinek ismerete szükséges.

Egy bizonyos elégedetlenség mindig jellemző az emberre, és ez a felmérés eredményeiben is megnyilvánul, ezért figyelembe kell venni néhány általános univerzális pszichológiai jellemzőt. Például a fizetési szinttel való elégedettség mértékére vonatkozó kérdések mindig alacsonyabb besorolásúak, mint más tételek. Vannak statisztikák, amelyek szerint még az ismert nyugati cégeknél is a munkavállalók közel fele nincs kellően elégedett ezzel a mutatóval, pedig ott a bérrendszer kiegyensúlyozott. Ha nem ismeri ezeket a statisztikákat, akkor a felmérés eredményei alapján elkezdhet változtatni valamit a fizetési rendszerben, miközben ez csak egy tükörkép általános trend. De ha ennek a mutatónak a különbsége a többi vállalathoz képest jelentős, akkor érdemes megfontolni.

Ugyanakkor a kapott adatokat nem lehet szó szerint értelmezni. A felmérések hasznosabbak a munkavállalói elégedettség felmérésében, és a tanulmányok azt mutatják, hogy nincs egyértelmű lineáris kapcsolat a munkavállalói elégedettség és az alkalmazottak teljesítménye között. Vagyis a kérdezés lehetővé teszi a munkavállaló megtartásának, de munkaképességének növelésének problémájának megoldását. A szakértők felismerik, hogy ma a legnagyobb kereslet az olyan képzési programokra van, amelyek a személyzet értékelésének és motiválásának módszereiről tartalmaznak információkat. Ez azt sugallja, hogy a HR vezetők kompetensebbek akarnak lenni ezekben a kérdésekben, és önállóan alkalmazzák a meglévő módszertanokat. A lényeg az, hogy ezeknek a módszereknek az alkalmazása kompetens és időszerű legyen.

2 Gyakorlati rész

Készítsen programot és eszközöket, végezzen kutatásokat és vonjon le következtetéseket a témában.

Szakértői értékelések módszere

A fejlesztés során társadalmi termelés nemcsak a menedzsment komplexitása nő, hanem a meghozott döntések minőségével és hatékonyságával szemben támasztott követelmények is. A döntések érvényességének növelése és számos tényező figyelembevétele érdekében átfogó elemzésre van szükség, amely mind számításokon, mind a gyakorlati tevékenység különböző területein a helyzetet és a fejlődési kilátásokat ismerő szakemberek megalapozott ítéletein alapul.

A menedzsment hatékonyságának jelentős emelkedése a matematikai módszerek, modellek alkalmazása a megoldások elkészítésében. A műszaki, gazdasági és társadalmi problémák teljes matematikai formalizálása azonban minőségi újdonságuk és összetettségük miatt gyakran nem kivitelezhető. E tekintetben egyre gyakrabban alkalmaznak szakértői módszereket.

A matematikai programozás használata ill Számítástechnika lehetővé teszi, hogy teljesebb és megbízhatóbb információk alapján hozzon döntéseket. A racionális (optimális) megoldás kiválasztásához azonban több kell, mint egy jó matematikai modell.

A modern gazdasági objektumok gyorsan fejlődnek. Az ilyen létesítmények tervezése és irányítása mindig olyan körülmények között történik, amelyekben nem áll rendelkezésre elegendő információ a jövőről. A gazdasági objektumokat a tervben előirányzott hatásokon túl különböző véletlenszerű tényezők is befolyásolják. Ennek eredményeként az ilyen objektumok gazdasági fejlődési mintái főként véletlenszerű, sztochasztikus jellegűek.

A döntések meghozatalakor általában abból indulunk ki, hogy az azokat alátámasztó információk igazak és megbízhatóak. Számos gazdasági, tudományos és műszaki probléma esetében azonban, amelyek minőségileg újak és nem ismétlődnek, ez messze nem így van.

A fő "információs" nehézségek:

Először is, a kezdeti statisztikai információ gyakran nem elég megbízható. Hiába állnak rendelkezésre megbízható adatok a múltról, ezek azonban nem mindig szolgálhatnak megbízható alapjául a jövőre irányuló döntések meghozatalához, hiszen a fennálló feltételek, körülmények a jövőben változhatnak.

Másodszor, az információk egy része minőségi jellegű, és nem lehet az számszerűsítése. Így lehetetlen pontosan kiszámítani a társadalmi és politikai tényezők befolyásának mértékét a tervek végrehajtására, képleteket kidolgozni a termelési csoportokban lévő emberek viselkedésének értékelésére. De mivel mindezen tényezők és jelenségek jelentős hatással vannak a döntések eredményére, nem hagyhatók figyelmen kívül.

Harmadszor, a döntés-előkészítés gyakorlatában gyakran adódnak olyan helyzetek, amikor a szükséges információk elvileg megszerezhetőek, de a döntés meghozatalakor nem állnak rendelkezésre, hiszen ez nagy idő- vagy pénzbefektetéssel jár.

Negyedszer, a tényezők nagy csoportja befolyásolhatja a döntés végrehajtását a jövőben; de nem lehet pontosan megjósolni.

Ötödször, a megoldások kiválasztásának egyik legjelentősebb nehézsége az, hogy bármely tudományos vagy műszaki ötlet potenciális lehetőséget rejt magában különféle sémák végrehajtása, és minden gazdasági intézkedés többféle eredményhez vezethet. A választás problémája a legjobb lehetőség Döntések azért is adódhatnak, mert általában korlátozottak az erőforrások, ezért az egyik lehetőség elfogadása mindig más (gyakran elég hatékony) megoldás elutasításával jár.

Végül pedig a legjobb megoldás kiválasztásakor gyakran találkozunk egy általánosított kritérium kétértelműségével, amely alapján össze lehet hasonlítani a lehetséges kimeneteleket. A mutatók kétértelműsége, többdimenziós volta és minőségi különbsége komoly akadálya annak, hogy az egyes lehetséges megoldások relatív hatékonyságáról, fontosságáról, értékéről vagy hasznosságáról általánosított értékelést kapjunk.

E tekintetben az összetett tudományos, műszaki és gazdasági, társadalmi problémák megoldásának egyik fő jellemzője, hogy a számítások alkalmazása itt mindig összefonódik a vezetők, tudósok, szakemberek ítéleteinek felhasználásával. Ezek az ítéletek lehetővé teszik az információhiány legalább részleges kompenzálását, az egyéni és kollektív tapasztalatok teljesebb hasznosítását, a tárgyak jövőbeli állapotára vonatkozó szakemberek feltételezéseinek figyelembevételét.

A tudomány és technológia fejlődési mintája az, hogy az új ismeretek, tudományos és műszaki információk hosszú időn keresztül halmozódnak fel. Gyakran rejtett formában, „látensen”, a tudósok és a fejlesztők fejében. Ők, mint senki más, képesek felmérni annak a területnek a kilátásait, ahol dolgoznak, és előre látják azon rendszerek jellemzőit, amelyek létrehozásában közvetlenül részt vesznek.

Nyilvánvaló, hogy minél egyszerűbb és formalizáltabb a szakértői ítéletek felhasználási eljárása, annál megbízhatóbb a kapott információ.

Így a döntéshozatal megközelítése a rendelkezésre álló információ mennyiségétől és attól is függ elérhető információk formalizált.

A teljes formalizálás lehetetlensége azonban nem zárja ki a racionális döntéshozatali folyamatok matematikai-statisztikai apparátusának és logikai elemzésének lehetőségét és szükségességét.

Számos vezérlési feladat megoldása során gyakran fontosabb a matematikai apparátus egyszerűsége, mint az eredmények elvárt pontossága. Mivel az ilyen feladatok megoldásának szerkezete és folyamata sok esetben nem határozható meg megbízhatóan, a megoldási eredmények pontossága nem lehet nagyobb annál, mint ami magában a feladatban benne van, ezért a bonyolultabb matematikai apparátus használata nem garantálja a jobb eredményt. pontos eredmény.

A szakértőktől kapott információk racionális felhasználása akkor lehetséges, ha azokat a döntések előkészítését és meghozatalát célzó további elemzések számára alkalmas formává alakítják.

Az információ formalizálásának lehetőségei a vizsgált objektum sajátosságaitól, a rendelkezésre álló adatok megbízhatóságától és teljességétől, valamint a döntéshozatal szintjétől függenek.

Amikor a vizsgált objektumok az összehasonlítás eredményeként, bármilyen szignifikáns tényező (tényezők) figyelembe vételével egy meghatározott sorrendbe helyezhetők, akkor az objektumok egyenértékűségének vagy dominanciájának megállapítására sorszámskálákat alkalmaznak.

Az ordinális lépték használata lehetővé teszi az objektumok megkülönböztetését még azokban az esetekben is, amikor a tényező (kritérium) nincs kifejezetten megadva, azaz amikor nem ismerjük az összehasonlítás jelét, de az objektumokat részben vagy egészben sorrendbe tudjuk rendezni. a szakértő (szakértők) által birtokolt preferenciarendszer alapján.

Sok gyakorlati probléma megoldása során gyakran kiderül, hogy a végeredményt meghatározó tényezők közvetlenül nem mérhetők. Ezeknek a tényezőknek az elrendeződését valamely bennük rejlő tulajdonság növekvő (vagy csökkenő) sorrendjében rangsorolásnak nevezzük. A rangsor lehetővé teszi, hogy a vizsgált tényezők közül a legjelentősebbet válassza ki.

Előfordul, hogy a jelenségek eltérő természetűek, és ebből adódóan összemérhetetlenek, vagyis nincs közös összehasonlítási standardjuk. És ezekben az esetekben a relatív fontosság szakértői segítséggel történő megállapítása megkönnyíti a leginkább preferált megoldás kiválasztását.

A rangsorolási eljárás pontossága és megbízhatósága nagymértékben függ az objektumok számától. Elvileg minél kevesebb ilyen tárgy, annál nagyobb a „megkülönböztethetőségük” a szakértő szemszögéből, és ebből következően annál megbízhatóbban állapítható meg egy tárgy rangja. Mindenesetre a rangsorolt objektumok száma P nem lehet több 20-nál, és ez az eljárás akkor a legmegbízhatóbb, ha P< 10.

A tanulmány programja és leírása

A problémás területek száma (yi) - 6;

Szakértők száma (k) - 19 fő.

A problématerületet befolyásoló tényezők száma (n) - 6.

A fő feladat. Elemezze egy (adott) probléma állapotát egy vállalkozásban, iparágban stb.

A diagnosztika területe a dolgozók munkaerő-tevékenységének motivációjának jellemzői modern körülmények között

A probléma diagnosztikája abból áll, hogy a rendszer valós állapotát, amelyet az Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) karakterisztikus változók értékvektora ír le, hozzárendeljük az S állapotok egyik ismert osztályához. m egy bizonyos R szabályt használva.

1. Bemutatjuk a probléma állapotterét, amelyben a diagnosztikát elvégzik:

Az S+ egy fejlődő rendszer, amely kiterjeszti tevékenységi körét;

S 0 - stabil állapot;

S- az az állapot, amelyben a rendszer a bomlás szakaszában van.

A mi feladatunknál m = 6-tal a „A személyzeti munka motivációjának sajátosságai modern körülmények között” probléma diagnosztikai területei így nézhetnek ki.

1a táblázat Diagnosztikai területek "A személyzeti munkatevékenység motivációjának sajátosságai modern körülmények között"

	Területek	Kijelölés
	Munkatermelékenység	1
	Pszichológiai kényelem	2-kor
	anyagi elégedettség	3
	Munkakörülmények	4-kor
	Folyékonyság	5-kor
	kreatív szint	6-kor

Így a bevezetett állapothalmaz révén meg lehet határozni a rendszer valós állapotát.

2. A rendszer állapotának felmérése szakértői értékelés módszerével történik. A szakértők száma (k) 19 fő. Szakértő lehet a vállalkozás magasan kvalifikált munkatársa, akinek legalább 5 éves szakmai gyakorlata. Oktatási célból szakértőként bevonhatók azok a diákok, akiknek a problémájuk van.

A szakértői vélemény (a rendszer állapotának értékelése) az elemek m-pontos skálán történő rangsorolásával valósul meg. Az eredményeket a 2. táblázat tartalmazza.

2a. táblázat – Rangsorok mátrixa

Szakértők	1	2-kor	3	4-kor	5-kor	6-kor	R


















∑ Ri
Rangok

3. A besorolási mátrixhoz a szakértők egyetértési együtthatóját számítjuk ki:

ahol: nak nek– szakértők száma;

m az elemek száma.

ahol: t– az azonos rangot kapott régiók száma;

R az ilyen esetek száma.

T- azokra az esetekre kerül kiszámításra, amikor több elem is azonos rangot kapott.

A szakértői megállapodási együtthatónak meg kell haladnia a 0,7 értéket. Ebben az esetben a szakértők véleménye konzisztensnek tekinthető, és a felmérés adatai megbízhatóak. Oktatási célból, ha g > 0,7, akkor le kell vonni a következtetést, és folytathatja a további számításokat.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

A szakértői megállapodás együtthatója egyenlő

g = 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

Ebben az esetben a szakértői vélemény konzisztensnek tekinthető, a kapott egyezési együttható (g = 0,961), mivel meghaladja a minimálisan szükséges értéket (g = 0,7).

4. A rendszer főbb szempontjainak állapotára vonatkozó szakértői értékelések adatainak elemzése után (az áttekinthetőség kedvéért) felépül a diagnosztikai profilja. Az S 0 állapotot (nulla tengely) a következő kifejezés határozza meg:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Példánkban az S 0 kiszámítása az alábbiakban látható, csakúgy, mint az 1. ábra diagnosztikai profilja.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97=150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

A felépített diagnosztikai profil alapján következtetést vonunk le a rendszer kedvező és problémás területeinek jelenlétéről.

5. A problémás területek hiányosságainak kibővített leírását végzik el, pl. olyan tényezőket azonosítanak, amelyek megváltoztatása csökkenti a problémát (3. táblázat). Tényezők száma (n=6).

Példánkban, amint azt a fenti elemzés eredményeként megállapítottuk, a "A személyzet modern körülmények közötti motivációjának sajátosságai" legproblémásabb területe a "pszichológiai kényelem". Tekintsük a személyzet pszichés komfortérzetének biztosítását befolyásoló tényezőket a munkavégzésre való motiváció érdekében (3. táblázat).

3. táblázat – A problémás területet befolyásoló tényezők

Problémás terület

Tényezők

Pszichológiai kényelem

1. Béremelés

2. A végeredmény iránti érdeklődés fokozása

3. Elégedettség a szervezetben alkalmazott ösztönzőkkel

4. A dolgozók tudatszintje

5. Az alkalmazottak munkával való elégedettsége

6. Az alkalmazottak interakciója a szervezetben

6. A kiválasztott tényezők problématerületre gyakorolt hatásának vizsgálata folyamatban van, a páros összehasonlítás módszerével, egy relatív fontossági skála segítségével kiemeljük a főbb problémákat. A tényezők hatásának felmérésére egy viszonylagos fontossági skálát vezetünk be:

4. táblázat: Relatív fontossági skála

Relatív fontosság	Meghatározás
	Kisebb jelentősége
	mérsékelt fölény
	Jelentős fölény
	Jelentős fölény
	Nagyon erős dominancia
2, 4, 6, 8	közbülső

A tényezők problématerületre gyakorolt hatásának összehasonlítása a páros összehasonlítások mátrixában történik (5. táblázat).

5. táblázat Páronkénti összehasonlító mátrix

					5		∑ Ni
							24,0

							12,07
							3,13

							5,97

A feladatok relatív fontosságának meghatározásához súlyegyütthatókat számítunk ki

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

ahol ∑Ni — az 5. táblázat sorainak összege.

n az összehasonlított tényezők száma.

A súlyozó tényezők számításának eredményeit a táblázat tartalmazza. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

További eredmények a táblázatban. 6.

7. Következtetések. Így az egyik krasznodari vállalkozás több mint 5 éves tapasztalattal rendelkező alkalmazottait választották ki szakértőnek. A maximális tapasztalat 7 év és 6 hónap volt ezt a vállalkozást folyamatosan. A diagnosztika során a munkaerő-tevékenység motivációjának jellemzőit modern körülmények között tanulmányozták a munkatermelékenység, a pszichológiai komfort, az anyagi elégedettség és a munkakörülmények területén. A szakértői vélemények értékelése során kiderült, hogy az egyezési együttható nagyobb, mint 0,7, ezért a szakértői vélemények nem sokban térnek el egymástól. A legproblémásabb terület a pszichológiai kényelem biztosítása és a dolgozók anyagi elégedettségének problémája. Nagyobb mértékben a problémás rendszer a pszichológiai kényelem biztosítása, a menedzsmentnek kedvező pszichológiai légkört kell biztosítania, befolyásolnia kell az alkalmazottak tudatának növekedését, növelnie kell pszichológiai munkával való elégedettségét, be kell vezetnie a szervezetben a munkavállalók interakciójának mechanizmusát, be kell vezetnie. a munkavállalók „részvételének elve” a vállalkozás tevékenységében, szélesebb körben alkalmazzon intézkedéseket, nemcsak az anyagi ösztönzőket, hanem a munkavállalók pszichológiai ösztönzésének módjait is.

Bibliográfia

Dundar M. Pszichodiagnosztikai módszerek az emberi motiváció tanulmányozására // Személyzeti menedzser. 2008. No. 6,7.

Klochkov A. K. KPI és a személyzet motivációja. Gyakorlati eszközök teljes gyűjteménye. - Eksmo, 2010. - 160 p.

Motiváció és fizetés. - 2007. - 4. sz. - P. 276-286 A szervezet személyzetének munkamotivációjának diagnosztizálásának módszertana Ozernikova TG Közgazdaságtudományi doktor. Tudományok

Hekhauzen H. Motiváció és aktivitás. v. 1. M., Pedagógia, 1986.

Motivációs források jegyzéke: Új skálák fejlesztése és érvényesítése a motiváció integráló taxonómiájának mérésére / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Pszichológiai jelentések.
A személyzeti kontrolling, mint a szervezetirányítás funkcionális eleme Mi a személyi adaptáció? Toborzási interjúk szervezése
2014-02-06

A munkatevékenység motivációja a munkavállaló azon vágya, hogy bizonyos juttatások iránti igényeit a szervezet céljainak elérését célzó munkával elégítse ki.

A személyzet motivációjának hatékony kezelése érdekében ezt meg kell vizsgálni és értékelni kell. A motiváció mérése ugyanakkor összetett módszertani probléma. A paraméterek egyrészt a munkavállalói értékelések, másrészt a munkavégzési magatartással és a munkahatékonysággal kapcsolatos konkrét mérhető eredmények.

E problémák megoldásához a következő fő kutatási módszerek motivációs rendszerek:

a szervezet problémáinak elemzése;

dokumentumok elemzése;

Külső tényezők elemzése;

szociológiai felmérés;

megfigyelés.

Szervezeti problémaelemzés egyrészt abból áll, hogy információkat gyűjtünk a vállalkozás terveiről és az aktuális munkatermelékenységről, a munkaerő mozgásáról, másrészt pedig ezen mutatók vállalati eredményekre gyakorolt hatásának felméréséből. A szervezeti problémák jelenlétét a motiváció területén mindig jelzi:

Az árbevétel szintje, ha annak teljesítménye kellően hosszú ideig (legalább hat hónapig) meghaladja a 7-10%-ot;

Csökkenő a munkatermelékenység dinamikája a meghatározott időszakban, ha ez a tendencia nem jár együtt a szervezet tevékenységeinek szezonális jellegével.

Ezenkívül, ha a vállalkozás tervei a szervezeten belüli változásokhoz kapcsolódnak, akkor ez közvetlenül jelzi a motivációs rendszer javításának szükségességét.

Dokumentumelemzés. A céges dokumentumok megadják hivatalos információ a motivációs rendszer minden eleméről. A javadalmazási szabályozás tehát feltárja az alkalmazott formák és rendszerek szerkezetét anyagi jutalom, valamint ezek megszerzésének feltételeit a munkavállalók számára; a tanúsításról szóló rendelet meghatározza a személyzeti munka eredményének és eredményességének megállapítására szolgáló módszereket és eljárást; előírások belső szabályzatok követelményeket (szabályokat) tartalmaznak az alkalmazottak viselkedésére vonatkozóan, valamint egy listát fegyelmi eljárás stb.

Külső tényezők elemzése a külső környezet (munkaerőpiac, versengő vállalkozások, munkajog) feltételeinek időben történő azonosítása érdekében történik, amelyek egyrészt kedvező feltételeket teremtenek egy adott motivációs politika megvalósításához, másrészt megnehezítik annak végrehajtását.

Szociológiai felmérés Célja, hogy tanulmányozza a munkavállalók attitűdjét az alkalmazott stimulációs formákhoz és módszerekhez, a meglévő vezetési stílusokhoz, kialakult kapcsolatokhoz stb., írásban (kérdőívek), vagy szóban (interjúk) előre meghatározott témákban és ezeknek a témáknak megfelelő kérdésekben.

Megfigyelés az alkalmazottak folyamatban lévő eseményekre adott reakcióinak tanulmányozásából áll, beleértve bizonyos ösztönzők alkalmazását vagy bevezetését. A munkavállalók munkája során felmerülő problémák gyűjteménye lehetővé teszi a kutatási irányok meghatározását. Például az alkalmazottak elégedetlensége azzal, hogy a vezető figyelmen kívül hagyja javaslataikat, jelezheti az aktív teljesítmény-motívumok jelenlétét, amelyek megvalósítását a meglévő vezetési stílus korlátozza.

Értékelési módszerek és eszközök

Perspektíva szint. Az embereknek megvannak a saját elképzeléseik az indítékaikkal kapcsolatban. Ezen a szinten rögzítik a munkavállalók szubjektív véleményét, megítélését, értékelését. Mind a motiváció egésze, mind annak egyéni vonatkozásai értékelhetők.

A legfontosabb, ami ezen a szinten (bármilyen értékelési módszer mellett) érdekel, az a munkavállalók érzelmi állapota, érdeklődése, figyelme, a motivációs tényezők megítélése (csapatbeli kapcsolatok, javadalmazás, karrier növekedés, szakmai fejlődés).

Megszerzéséért Visszacsatolás használható - kérdezés, tesztelés, tematikus kérdőívek, esszéírás.

Akció szintje. Mivel munkamotivációról beszélünk, ezt jelölhetjük bizonyos normáknak, normáknak való megfelelés iránti vágyként vagy nem hajlandóságként. Amikor a "viselkedésről" beszélünk, arra gondolunk a munkahelyi viselkedés eredményei, vagyis a vállalati követelmények teljesítése. Ezért ezen a szinten fontos felmérni, hogy az akciók megfelelnek-e a szabványokon belül szakmai tevékenység, azt is figyelembe kell venni, hogy a vezetők szigorú felügyelete mellett, vagy saját kezdeményezésre valósulnak meg.

A megállapított vállalati szabványok végrehajtására vonatkozó adatok beszerzéséhez használhatja informális módszerek (strukturált megfigyelés, videokamerás megfigyelés, munkanaplók vezetése, időkártyák verése stb.).

Termelékenységi szint. A szervezet befektet alkalmazottai motivációjának fejlesztésébe annak érdekében, hogy: emel munkatermelékenység és csökkenteni költségeket.

A motivációs eredményeknek a szervezet egésze hatékonyságának javítására gyakorolt hatása különböző területeken értékelhető: pénzügy; ügyfelek(marketing mutatók); belső szempontok(üzleti folyamatok fejlesztése); oktatás(átalakítások vállalati kultúra, innováció, személyes növekedésre való törekvés).

Az értékelés ezen formájának elvégzéséhez olyan üzleti mutatókat használhat, mint - értékesítés; minőségjavítás; az ügyfelektől érkező igények vagy panaszok számának csökkenése, a személyzet fluktuációja, a konfliktusok száma; új hatékony csapatok kialakítása stb.

Ahogy az első szintről a harmadik szintre lép, az értékelési folyamat bonyolultabbá és költségesebbé válik – mind az idő, mind a pénzügyi költségek tekintetében. Eredményei azonban rendkívül fontosak. Leggyakrabban a személyzet motivációjának hatékonyságát csak az első szinten értékelik. Ez az értékelés legegyszerűbb típusa, és a legkevésbé értékes információt nyújtja. Az eredmények mérése az elsőtől a harmadik szintig objektív értékelést ad a motivációs hatásról.

Az ember egy nagyon összetett rendszer, és nincsenek egyszerű receptek a motiváció és stimuláció terén, és nem is lehetnek. A gyakorlati eredmények eléréséhez nem annyira az alkalmazott eszközök száma, hanem a kutatási célok helyes kitűzése, az eredmények felhasználásának megértése a fontos. Fontos megérteni a "tanulmányi tárgy" - a motiváció - összetettségét, figyelembe venni mind a tesztek segítségével, mind a gyakorlati megfigyelés, a tevékenységek és a munkaeredmények elemzése eredményeként kapott számos mutatót és adatot.

Sinetova Ruzilya Ganievna, a közgazdasági tudományok kandidátusa, a Közgazdaságtudományi és Gazdálkodási Tanszék docense ZIMIT (fiók) KNITUKAI

Munkamotiváció tanulmányozása

Annotáció. A cikkben a munkamotiváció modelljeit tanulmányozzuk, amelyekből kiderül, hogy ezek komplex alkalmazása javítja az egyén életminőségét. A munkamotiváció problémáját két fogalom képviseli. Kiemeli a motivációs problémák innovatív megközelítéseinek szerepét Kulcsszavak: motiváció, életminőség, bérek, munkaerő-aktivitás.

A munkavállalók életminőségének és munkatevékenységének javítását célzó motivációs modelleket Oroszországban és más országokban is úgy építik fel, hogy az egyént vagy egy csapatot maximálisan ösztönözzék a személyes és kollektív célok elérésére irányuló munkára. A világ gyakorlata felhalmozódott. jelentős tapasztalattal rendelkezik az egyén életminőségének javításában. Hosszú ideje számos vállalkozás teszteli az alkalmazottakat hatékonyabb munkavégzésre ösztönző új ösztönző módszereket, ami az egyik legfontosabb tényező az életminőség javításához kedvező feltételek megteremtésében, erre a célra motivációs módszereket alkalmazva. lehetővé teszi a munkaerő-motiváció több modelljének azonosítását, amelyek feltételesen feloszthatók: értelmes, belső ösztönzők használatán alapuló, amelyek arra késztetik a munkavállalót, hogy egy bizonyos irányban cselekedjen; procedurális, figyelembe véve a dolgozók viselkedését, figyelembe véve szükségleteik észlelését és ismeretét Az értelmes modellekben az univerzális emberi szükségleteket elsődleges (fiziológiai) táplálékra, vízre, alvásra, lakhatásra, pihenésre és másodlagos (pszichológiai, kapcsolódó) szükségletekre osztják. az élettapasztalat tudatával) személyes siker, társadalmi elismerés, jövőbe vetett bizalom, tisztelet, stb. A. Maslow, a munkamotiváció tartalmi modelljének megalapító elmélete szerint a szükségletek hierarchikus sorrendben vannak: elsődleges, másodlagos és magasabb természetű szükségletek. .Egy ilyen felosztás szükségessé teszi, hogy a hatékony tevékenység ösztönzése érdekében figyelembe vegyék a munkavállaló által értékesnek ítélt emberi igények sokféleségét: fizetés, előléptetés, mikroklíma a csapatban, kiegészítő pihenés, kreatív megvalósítás lehetősége. elképzelések, előléptetési kilátások stb. e. Az emberi szükségletek kielégítési szintjének vizsgálata gyakorlati jelentőséggel bír a bérszervezés megalapozása szempontjából. Bár nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a munkaerő motivációja kizárólag a bérek nem tükrözi teljes mértékben az emberek motivációs viselkedésének összetettségét. Ezért nem egyes ösztönzőket másokkal kell helyettesíteni, hanem olyan rendszert kell kialakítani, amelyben az anyagi ösztönzőkkel együtt vannak ösztönzők is. szociális orientáció, számításba vesz egyéni jellemzők munkás, a munkához és a termeléshez való változó hozzáállása, az övé értékorientációk, különösen a tudás, a kreativitás, az intelligencia, a kompetencia, a szakmai tapasztalat, a szociabilitás Ami a folyamatelméleteket illeti, azt elemzik, hogyan osztja meg az ember a különféle célok elérése érdekében tett erőfeszítéseit, és hogyan választ egy adott viselkedéstípust. Az ember viselkedése a valóság érzékelésének és a helyzethez kapcsolódó elvárásoknak, valamint a megtett cselekvések lehetséges következményeinek az eredménye, ennek a megközelítésnek a lényege leginkább az elvárások elméletében és az elvárások elméletében tükröződik. igazságszolgáltatás. Az elvárások elmélete tehát azon a feltételezésen alapul, hogy a munkavállalók egyértelmű kapcsolatot várnak el a munkaerőköltség, annak eredménye és a kapott javadalmazás között. Hatékony motiváció munka az, amikor az emberek látják, hogy erőfeszítéseik elősegítik a szervezet kitűzött céljainak elérését (bizonyos eredmények elérését), és ezért ennek megfelelően jutalmazzák őket. Az igazságosság elméletének fő tézise szerint az emberek folyamatosan összehasonlítják a jutalmat az erőfeszítésekkel -vel összevetve, amit más munkavállalók kapnak hasonló erőfeszítésekért A munkamotiváció tartalmi és eljárási megközelítései mellett a szerző szerint kiemelhető egy komplex, amely azon alapul, hogy az célbeállítások, igények. Vagyis a munkavállaló munkatevékenysége függ a célok minőségétől, az azok eléréséért járó jutalom értékétől, valamint attól, hogy képes-e kielégíteni szükségleteit és a csapat szükségleteit. a munkamotiváció természetesen nem korlátozódik a fenti modellek elemzésére Közgazdaságtudomány és közgazdasági gyakorlat A munkamotiváció problémáját két fő fogalom – a racionális viselkedés és az irracionális viselkedés fogalma – reprezentálja. , az első koncepciót széles körben használták és sokáig fejlesztették, amely szerint a "gazdaságos" ember természeténél fogva saját, pénzben kifejezett vagy pénzre redukált érdekeit igyekszik kielégíteni. A szerző, Sinetova R.G. szerint az ember csak akkor tesz erőfeszítéseket, ha azt a személyes haszonszerzés, a személyes gazdagodás és a saját jólétének növekedése szabja meg. Az anyagi jutalom kilátása miatt magatartását a gazdasági környezet változó feltételeihez igazítja, a racionalitás elveitől vezérelve: a korlátozott pénzmennyiség és a megszerzésére fordított erőfeszítés rákényszeríti szükséges számításokatösszehasonlítani a munkaerőköltségeket és a munkabér összegét, az optimális megoldások kiválasztását és bizonyos viselkedési reakciók megvalósítását. Így az embert a munkatevékenység fokozására ösztönző hajtóerő koncepciójának fő gondolata anyagi, vagy inkább pénzbeli eredmény. A gazdasági gyakorlatban ez az ember termelésben való felhasználásának modelljének kidolgozásában fejeződött ki, ahol a munkatermelékenység növekedése szorosan összekapcsolódott az anyagi ösztönzők rendszerével. Egy bizonyos szakaszban ez a koncepció, következtetései és gyakorlati tanácsokat hozzájárult a munka termelékenységének növekedéséhez, a vállalkozói szellem és az üzleti élet rohamos fejlődéséhez, de a gyakorlat azt mutatja, hogy az emberek munkaerõfeszítései nem mindig járnak anyagi haszonnal. Gyakran „érdektelen lelkesedésként” nyilvánulnak meg, vagy a társadalomban kialakult eszmék nyomják őket. társadalmi normák(a munka normája, az együttműködés normája stb.), azok hajtóerő Vannak olyan igények, mint a társadalmi elismerés, a társadalmi státusz, a társadalmi kapcsolatok, azaz a társadalmi összetevők. Így szükségessé vált a munkamotiváció természetének új megközelítésének felkutatása, amelynek központi gondolata az emberek érdeklődési körének és szükségleteinek sokféleségének felismerése, nemcsak az anyagi, hanem a nem szükségletek fontosságának felismerése volt. Amint azt Sinetova R.G. megjegyezte, a modern civilizált társadalomban az ember nem mindig tartja be a racionális viselkedés ideális sémáját. A racionalitás, mint az emberi viselkedés alapja, egyre inkább elveszti elméleti jelentőségét, és átadja helyét az irracionalitásnak. Az erkölcsi, szociálpszichológiai és kreatív ösztönzés alrendszerein alapuló nem anyagi ösztönző rendszer kialakítása holisztikusan kiegészíti a munkavégzésre irányuló anyagi ösztönzés bármely fejlett rendszerét, amely az egyik hatékony módszerek a motivációs szféra fejlesztése. Fontos és folyamatosan bővülő vezetői funkciókhoz emberi erőforrások által innovatív megközelítések kidolgozását és alkalmazását kapcsolja össze a motiváció problémáival.

Hivatkozások a forrásokhoz 1. Bazarov R.T., A lízing, mint fő összetevő modern gazdaság Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia „Tudomány és oktatás a 21. században”, TROO „BusinessScienceSociety” Kiadó, Moszkva, 2013, p. 19212. Bazarov R.T., A minőségirányítás fejlesztése non-profit szervezetek, Nemzetközi tudományos-gyakorlati online konferencia „Humanitárius és társadalmi-gazdasági kutatások: az elmélettől a gyakorlatig”, Cseboksári, 2014.08.05.3. Bazarov R.T., Szerep tanácsadási szolgáltatások a modern gazdasági körülmények között, Nemzetközi Levelező Tudományos és Gyakorlati Konferencia " Modern tendenciák a tudományban és az oktatásban”, 2014, Szaratov, 8790.4. Bazarov R.T., A Tatár Köztársaság nonprofit szektorának befektetési politikájának kérdéséről, ma és holnap orosz gazdaság, Moszkva, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Társadalmi orientáció, mint a gazdasági fejlődés alapja // A gazdaság horizontja, 2014, 4. szám (16) - 4547.6. Sinetova R.G. A vállalkozás társadalmi tudatosságának növelése, mint az üzleti siker egyik tényezője // A bölcsészet- és természettudományok aktuális problémái., 2014. 9. sz. C.187189.7. Tishkina T.V. Vállalatirányítási rendszer kialakításának mechanizmusának javítása // Elektronikus tudományos és gyakorlati kiadvány „Economics and Society”, 1. szám (10.) 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Az állam és a magánszektor közötti interakció fejlődésének kilátásai // Cikkgyűjtemény a „Menedzsment” nemzetközi tudományos és gyakorlati konferencia anyagai alapján innovatív fejlesztés a modern társadalom: irányzatok, prioritások: gazdasági, társadalmi, filozófiai, politikai, jogi általános tudományos törvények. -Saratov.: az "Üzleti Akadémia" Anyaggazdálkodási Központtól, 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Az ipari vállalatirányítás néhány szempontja a munkaerő-potenciál felhasználásának hatékonyságának növelése alapján "Az orosz gazdaság ma és holnap", 2009. 2910. sz. Basyrova E.I., A munkaerő-potenciál felhasználásának értékelése és aktiválása ipari vállalkozás, A bölcsészet- és természettudományok aktuális problémái. Moszkva. –2014. -12. szám (71) 1. rész -C. 111115.11. Basyrova EI, A vállalat munkaerő-potenciál menedzsment rendszerének háromszintű modellje, A bölcsészet- és természettudományok aktuális problémái. Moszkva. –2014. – 12. szám (71) 1. rész. -TÓL TŐL. 115118

A munkamotiváció elmélete alkalmazhatóságának gyakorlati szempontjai. Módszerek a munkatevékenység motívumainak vizsgálatára

2 Gyakorlati rész

∑ Ni

Bibliográfia

Olvassa el is

Supertanker Crime ussr kazánbaleset

Az olaj- és gázipar tengeri óriásai

Kis könnyűfém mentőcsónak "Chibis

A CSENGŐ