A kereskedelmi bankok személyzetének munkaerő-motivációs rendszere. Ivanovskaya L.A.

Bevezetés

A bankok a legfontosabb gazdasági szereplők. A piaci viszonyok között rendkívül erős a verseny a pénzügyi és hitelintézetek között. A korlátozott erőforrások, a szigorodó banki jogszabályok, a világ instabil politikai helyzete arra kényszeríti a bankokat, hogy megtalálják a legtöbbet hatékony módszerek a banki szolgáltatások piacán maradás érdekében. Ennek fényében különleges relevanciáját A munkatársak motivációjának problémája megnövekszik, hiszen a dolgozók munkájának eredménye és a szervezet további fejlődése egy megfelelően felépített ösztönző rendszeren múlik majd. tárgy ennek a tanulmánynak a menedzsment alapvető folyamatai. Tantárgy– személyzeti motiváció az orosz bankokban. cél a kutatás elméleti áttekintés különféle fajták a banki személyzet hatékony munkavégzésére gyakorolt ​​hatásuk motiválása és empirikus alátámasztása. Elérésükhöz a következőket kell megoldani feladatokat:

• Fontolja meg az orosz bankokban használt motivációs rendszereket
• Elemezze az orosz bankok hatékony motivációjának legjobb gyakorlatait
• Fedezze fel a KPI használatának jellemzőit a banki munkatársak motivációs rendszerében
• Határozza meg a fő tendenciákat a személyzet motivációjának alkalmazásában az orosz bankokban

1. A motiváció elmélete

1.1 A motiváció típusai

Henri Fayol a menedzsment öt fő funkcióját azonosította, amelyek közül az egyik a motiváció. Motiváció - "az a folyamat, amely egyensúlyt teremt a vállalat és a munkavállaló céljai között, hogy a lehető legjobban megfeleljen mindkettő igényeinek."

A modern menedzsment számos motivációs elméletet ismer. Véleményem szerint a banki személyzetre leginkább alkalmazható a motiváció tartalmi elméletei(szükségleti hierarchia A. Maslow, kéttényezős modell F. Herzberg) ill elméletek"x», « Y"és"Z» az emberi erőforrások pozíciójából mutatjuk be.

Abraham Maslow elméletében az embert motiváló 5 szükségletet szigorú hierarchikus sorrendbe rendezett: fiziológiai szükségletek, biztonság iránti igény, összetartozás és szeretet igénye, tisztelet iránti igény, önmegvalósítás igénye. Ahhoz, hogy teljes potenciálját kiaknázhassák és önmagukat kiteljesítsék, a dolgozónak először az alacsonyabb szükségleteket kell kielégítenie.

A kéttényezős modellben F. Herzberg kiemelte motivációs tényezők ("motivátorok")és higiéniai tényezők (egészségügyi tényezők). A tényezők első csoportja belső, ide tartozik szakmai siker, további fejlődési kilátások, az elért eredmények elismerése stb. Úgy gondolják, hogy használatuk során az ember elégedett lesz a munkájával, és munkatermelékenysége magas szinten marad, különben nincs elégedetlenség a munkával. A tényezők másik csoportja a külső, ezt jelentik a munkakörülmények, a bérek, a munkavállalókkal és a vezetőséggel való kapcsolatok stb. Ha ezek a tényezők nem kellő mennyiségben jelennek meg, akkor a munkavállaló csekély elégedettséget tapasztal tevékenységével, de kellő jelenlétük nem képes jobb eredményre motiválni.

Douglas McGregor "X" koncepciója szerint az alkalmazottak kerülik a feladatokat, ezért a legjobb eredmény elérése érdekében, tekintettel az emberek gazdasági függőségére, a személyzetet pénz formájában kell ösztönözni. Éppen ellenkezőleg, az "Y" elmélet szerint az alkalmazottakban nagy lehetőségek vannak, sok nem szabványos ötletek amelyek hozzájárulnak a szervezet teljesítményének javításához, megvalósításukhoz a vezetőnek ösztönzésként megfelelő feltételeket kell teremtenie. Ennek a koncepciónak a követője, a „Z” elmélet szerzője, W. Ouchi úgy vélte, hogy az egész életen át tartó munka biztosítása és a jólétért való törődés stabilitást, a vállalat iránti lojalitást és a jövőbe vetett bizalmat fogja biztosítani a munkavállalóknak. a szervezet feladatainak hatékony ellátásához vezetnek.

A fenti tudományos motivációs elméletek szerint az orosz bankrendszerben a motiváció két formáját gyakorolják: anyagés eszmei.

1.2 A banki személyzet pénzügyi motivációja Oroszországban

Az orosz bankok rendszerében számos mód létezik pénzügyi ösztönzők munkavállalók, amelyek feltételesen két csoportra oszthatók - pénzbeli és nem pénzbeli ösztönzőkre.

• készpénzes bónuszok/bónuszok a banki célok vagy KPI-k eléréséhez (évente, negyedévente vagy a mutatók elérésekor fizetik ki)
• jutalékfizetés bizonyos számú ügylet megkötésére
• egyéni pénzjutalom különleges képességekért, hűségért, hosszú szolgálatért stb.
• a banki nyereség felosztása az alkalmazottak között
• további előnyök

A nem monetáris csoport a következő típusokat tartalmazza:

• különböző típusú társadalom- és egészségbiztosítások
• kedvezményes banki és egyéb szolgáltatások
• bizonyos költségek bank általi kifizetése (kommunikációs szolgáltatások, szállítási költségek)
• nyugdíjjárulékok
• személygépkocsi, titkárnő, parkolóhely biztosítása stb.
• kedvezmények és ajándékutalványok biztosítása különféle üzletekbe, éttermekbe stb.
• utazási utalványok biztosítása
• ajándékok az alkalmazottaknak és családjaiknak
• tandíj fizetés

1.3 A banki személyzet nem anyagi motivációja Oroszországban

Jelenleg a személyzet nem pénzbeli ösztönzőinek hatékonysága növekszik. A banki alkalmazottak nem anyagi ösztönzésének leggyakoribb módjai a következők:

• rugalmas munkarend biztosítása
• közös szabadidős tevékenységek az egész banki csapat számára
• a felettesek elismerése
• továbbképzési lehetőség karrierfejlesztés, szakmai fejlődés
• lehetőség a döntéshozatalban való részvételre, a bank számára fontos kérdések megvitatására (hitelbizottságba, eszköz- és forráskezelő bizottságba, stb.)
• Szimbolikus kitüntetések (becsülettábla, "legjobb alkalmazott" cím, cikk a vállalati sajtóban, emléktárgyak, plakettek, "munkaeredményekért" feliratú pólók)
• Beiratkozás a bank személyi tartalékába

2. A motiváció gyakorlati alkalmazása

2.1 Példák a személyzet motiválására az orosz bankokban

Az elméleti részben bemutatott munkavállalói motiváció formái és típusai tükröződnek az orosz bankok valós gyakorlatában. Az alábbiakban néhány példa látható.

1. A Sberbank betartja a "fizessen az eredmények elérése érdekében" elvét. A különböző szintű alkalmazottak motivációja fokozatos. A felsővezetők értékelése a „Kiemelt projektek” rendszer szerint történik. Lényege, hogy a felsővezető önállóan tűzi ki és hangolja össze a célokat a banki stratégiával, és ezek további, dekompozíciós projektek formájában, alacsonyabb szintekre kerül. Az átlagos alkalmazottak hatékonyságának felmérésére a csoportmutatók teljesítményéért járó prémiumok elosztásában egy „5+” rendszer működik, amely 5 kulcstényezőn alapul: „személyes teljesítmény, szakmai tudás fejlesztése, innováció és munkafolyamat-optimalizálás, csapatmunka és ügyfélközpontúság”. A munkavállalók bizonyos kategóriái szintén részesülnek jutalomban. Így a pénztárak prémiuma egy bizonyos banki termék értékesítési volumenétől függ. A banknak van egy Tehetségek Ligája nevű projektje is, amelynek célja, hogy fiatal szakembereket vonjanak be csoportokba a legégetőbb problémák megoldására. Sberbank gazdag szociális. olyan csomag, amely tartalmazza a teljes mértékben bank által finanszírozott egészség- és balesetbiztosítást, étkezési támogatást, nyugdíjkiegészítést stb. Nyugdíjba vonulás után a banki alkalmazottak további nem állami nyugdíjat kapnak, amelyet a felhalmozott pénzeszközök alapján folyósítanak. A Sberbank minden évben megrendezi a "Best in Profession" versenyt, amely győzelme lehetővé teszi a bank legjobb fiókjaiban való képzést vagy további oktatást. A bankban szimbolikus kitüntetéseket is osztanak: „A Bank elnökének hálája, tiszteletbeli jelvények, érem, tiszteletbeli és jubileumi oklevelek, bekerülés a Becsületkönyvbe”.

A következő példák a bankokban alkalmazott motiváció egyes elemeit mutatják be.

2. Alfa-Bankban a dolgozóknak bér két részből áll: "egy állandó rész - fizetés, és egy változó - bérösszegű prémium, melynek csökkentését az okokat megjelölő végzéssel adják ki", ezért a motiváció abban is megnyilvánulhat, pénzbírság formája (durva fegyelemsértésért, feladatellátás elmulasztásáért stb.) a változó rész megvonásával.

3. A Promsvyazbank céljainak elérése érdekében a személyzetet rendszeresen pénzbónuszokkal ösztönzik, és a verseny győztesét legkelendőbb további bónuszokat kap. A dolgozók legjobb ötleteit ajándékokkal jutalmazzuk. Ezenkívül egy kiterjesztett közösségi hálózatot biztosítanak az alkalmazottak számára. csomag, melynek tartalmát (2 lehetőség) a munkavállaló maga választja ki a juttatások listájáról (beleértve a partnerek által nyújtottakat is), a bank 21 nap betegszabadságot is fedez, kedvezményes feltételekkel hitelt és jelzálogkölcsönt ad ki a munkavállalóknak, támogatást nyújt az alkalmazottak családjainak („Ajándékok gyermek születésére, nyaralás esküvőre, újévi ajándékok gyermekek, munkába járó fiatal anyáknak nyújtott juttatások stb.).

4. A Rosbankban különös hangsúlyt fektetnek a személyzet fejlesztésére és a személyzet további képzésére. A kidolgozott bankon belüli képzési rendszer „távoktatást, további ismeretek megszerzésének lehetőségét a Societe Generale csoport tapasztalatai alapján, belső tanulási programokés képzések, folyamatos szakmai fejlődés külsős tanfolyamok Oroszországban" . Emellett „a bank sikeresen bevezetett egy karriermenedzsment rendszert, amely olyan folyamatokon alapul, mint a személyzeti teljesítmény éves értékelése, karrierinterjúk és karrierbizottságok”.

5. Az Absolut Bankot a barátságos munkaközösség jellemzi, amely vonzóvá teszi a benne való munkát alkalmazottak. Különös figyelmet fordítanak a munkavállalók új készségek elsajátítására és Szakmai fejlődés. A banki dolgozók megtanulhatnak angolul, önkéntesen részt vehetnek a banki oktatóközpont által szervezett képzéseken. Az Absolut Bank szociális csomagjának sajátossága, hogy a VHI-szabályzatot a banki költségvetésből a munkavállalók ellátásáért járó fizetés váltja fel. Ezzel együtt a munkatársak kedvezményes feltételekkel kaphatnak banki szolgáltatásokat és Különleges ajánlatok partnerszervezetektől.

6. 2008 óta a VTB-24 Bank személyi ösztönző rendszert vezet be, amely szerint a vezetők negyedéves és éves bónuszokat kapnak „az ügyfelekkel végzett munka minőségi mutatói, a jövedelmezőség és az értékesítési volumen alapján”, amelyet az „ügyfélszolgálati minőségi tényező” korrigál. ”.

A különböző típusú személyi motivációk alkalmazásának dinamikájának és jellemzőinek nyomon követése érdekében interjút készítettem az Uralsib Bank ügyvezető igazgatójával, a közgazdaságtudományok doktora, Akhtyamov E.F.-vel (lásd 1. melléklet). Az interjú során a következőket tudtuk meg: a motiváció alapja a piaci szinten támogatott alapbér, így a munkavállalók nagy része vállalja, hogy olyan munkát vállal, ahol a kereset nagy része fix, és nem bónusz; a személyzet nem formalizált pénzbeli ösztönzői hatékonyan alkalmazhatók a kis bankokban; a szervezet fejlődésével és a kirendeltség-hálózat országszerte bővülésével együtt kell betartani a kombinált motivációs rendszert, azaz a munkavállalók anyagi és nem anyagi ösztönzési típusait egyaránt alkalmazni kell; a banki környezet versenyképes, ezért a személyzet fluktuációjának visszaszorítása érdekében a bankok speciális bónuszokat vezetnek be a szervezet iránti lojalitásért; az alkalmazottak számának növekedésével a szervezet különböző részlegeinek motivációs rendszere „összetörik”, megjelennek a helyi ösztönzők, amelyek egy projekt keretében működnek; modern rendszerek a munkavállalói bónuszok teljesítményorientáltak kulcsfontosságú mutatók hatékonyság (KPI), amelynek elérésétől a bónusz nagysága függ, emellett a bankokban egyre népszerűbb a „Balanced Scorecard” - egy módszer, amely a KPI-t a legfelső szintű stratégiából kaszkádolja és priorizálja minden részleg és minden alkalmazott számára. ”; A mentorálás ösztönzése aktívan beépül a banki alkalmazottak motivációs rendszerébe.

A fenti példákból az következik, hogy a bank céljainak és célkitűzéseinek minél teljesebb teljesítéséhez nem elég egy motivációs forma alkalmazása, a személyi állomány anyagi és nem anyagi ösztönzését össze kell kapcsolni. Ezen túlmenően a vezetők különböző kategóriáira vonatkozó motivációs rendszert rangsorolni kell, ugyanakkor az egész személyzetre vonatkoznia kell, ki kell dolgozni a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) rendszerét a banki személyzet minden kategóriájára, miközben a bank stratégiájával összhangban és a bank fejlődési szakaszához igazodva külön ösztönzőket alkalmaz a bank rövid és hosszú távú céljainak elérése érdekében. Így a hosszú távú célok elérése érdekében a felső vezetést ösztönző opciós program alkalmazását gyakorolják. Érdemes megjegyezni, hogy a motiváció a bátorításon túl a cáfolatban is kifejezhető.

2.2 Interjú

Akhtyamov E.F. Az Uralsib Bank ügyvezető igazgatója, a közgazdasági tudományok kandidátusa.

1. Milyen jellemzői vannak az Uralsib Bank motivációs rendszerének fejlesztésének?

A bank személyzeti motivációs rendszere számos fejlődési szakaszon ment keresztül. Kezdetben egy egyszerű, nem formalizált monetáris ösztönző rendszer volt, amikor a negyedév eredményei szerint, a megvalósítás eredményétől függően pénzügyi terv bónuszokat fizettek a személyzetnek. A prémiumok munkavállalók közötti elosztását a felső vezetés bonyolította le a strukturális osztályok vezetőinek bemutatása alapján, akik értékelték az egyes dolgozók hozzájárulását. Eleinte, amikor a bank kicsi volt, ez az eljárás meglehetősen hatékony volt. A bank fejlődésével, többfiókossá válásával azonban az egyszerű bónuszokról egy bonyolultabb motivációs rendszerre tértek át. Kidolgozásra került a motivációs szabályozás, bevezetésre került az egységek tevékenységének ötpontos értékelési rendszere. A kapott bónusz nagysága a kapott pontszámtól függött. Folyamatosan fejlesztették a rendszert például a teljesítmény értékelése mellett pénzügyi mutatók A bank, infrastruktúra, eljárásrend és termékfejlesztés kiemelt feladatai végrehajtásának eredményeit elkezdték figyelembe venni. A pénzbeli motiváció mellett a nem pénzbelieket is alkalmazni kezdték: kommunikációs szolgáltatások banki fizetése, reprezentációs költségek, személygépkocsi biztosítása, egészségügyi biztosítás fizetése, továbbképzések fizetése, horizontális és vertikális promóció ranglétrán. A jeles alkalmazottak a személyi tartalékba kerültek. Elkezdték használni a nem anyagi motiváció elemeit, például a vállalati partikon a legjobb alkalmazottaknak és osztályoknak szóló gratulációkat. A személyzet stabilitásának ösztönzése érdekében bevezették a szolgálati időre vonatkozó kifizetéseket.

A motivációs rendszer fejlesztésének következő szakasza az Uralsib Bank és az Avtobank és a Nikoil Bank egyesüléséhez kapcsolódik. Az Uralsib Oroszország egyik legnagyobb magánbankjává vált széles fiókhálózattal. A bank léptéke jelentősen megnőtt, a bonyolult feladatok hatékony megoldásához szükséges volt a motivációs mutatórendszer formalizálása, részletezése.

A vállalkozás léptékének növekedésével a dolgozói létszám, a részlegek száma nő, az üzleti folyamatok bonyolultabbá válnak, ami megnehezíti a hatékony motivációs rendszer kialakítását. A motivációs rendszer célja, hogy ösztönözze a személyzetet a végső eredmény elérésére, ehhez legalább:

• objektív, azaz. az egyes alkalmazottak kifizetésének egy korábban ismert algoritmus eredményeként kell történnie, és minimális mértékben a közvetlen felettes szubjektív véleményétől kell függnie;
• komplex, azaz. kiterjed a folyamat valamennyi résztvevőjére;
• eredményorientált, amely kereskedelmi szervezetek, mint szabály, a profit a vezetői számítás jellemzőivel.

Az Uralsib egy átfogó motivációs rendszert hagyott jóvá – ezek lényegében az üzleti egységek motivációs rendszereinek felépítésének általános alapelvei és a támogató egységek motiválásának alapelvei. Ezen túlmenően az átfogó motivációs rendszer elveinek megfelelően jóváhagyják az üzleti egységek motivációs rendszereit, amelyek meghatározzák a bónuszalap számítási algoritmusát, valamint annak elosztását a vezetői szintek, osztályok és alkalmazottak között, a funkcionális szerepek függvényében. Az Uralsib figyelemmel kíséri a különböző kategóriájú alkalmazottak fizetését a piacon.
Az üzleti egységek motivációs rendszerein kívül léteznek belső motivációs rendszerek a kereszt- és előértékesítéshez, valamint az egyes projekteken belül helyi motivációs rendszerek.

2. Milyen jellemzői vannak a KPI motivációs célú használatának?

A banknak van fejlesztési stratégiája, stratégiai térképek készültek. A stratégia által meghatározott célok alapján készülnek a bank egészére, a bank üzletágaira, divízióira vonatkozó éves tervek. KPI-k kerülnek meghatározásra, amelyek teljesítése biztosítja a tervek teljesítését. A bank KPI-je a vállalkozások, részlegek és alkalmazottak KPI-ire bontható. A bank fejlesztési feladatait saját KPI-vel rendelkező projektek formájában formalizálják. Ugyanakkor minden kulcsfontosságú mutatónak mérhetőnek kell lennie. A bank költségvetése a KPI-k teljesítésétől függően biztosít pénzügyi ösztönző forrásokat. A motivációs eljárások formalizáltak és szabályozottak.

A bank felső vezetői számára fakultatív ösztönző programot dolgoznak ki a hosszú távú KPI-k teljesítésétől függően.

A kulcsmutatók integrált rendszerének kidolgozásához a bank a Balanced Scoreсard-ot használja, amely a KPI-k lépcsőzetes és rangsorolási módszere a legfelső szintű stratégiából minden osztály és minden alkalmazott esetében. A motivációs rendszerben a KPI az együttható szerepét tölti be munkaerő részvétel, azaz A bónuszalap nagysága alapképzési mutatók alapján üzletegységenként kerül kiszámításra, és az egyedi terv megvalósulásának figyelembevételével kerül felosztásra az egységen belül. Az egyéni munkavállalói terv tartalmazza a BSC-vel összhangban meghatározott KPI-k súlyozott listáját minden egyes vezetői szinthez és minden funkcionális szerepkörhöz.

3. Milyen nem anyagi motivációs formákat alkalmaznak a bankban?

Az anyagi ösztönzés mellett nagyon fontos a nem anyagi formák alkalmazása. A költségvetési korlátokkal összefüggésben a motiváció nem anyagi formái nagyon fontosak. Változatosak és folyamatosan fejlődnek.

Az Uralsibben a legjobb alkalmazottakat választják ki mind a bank egészére, mind az egyes üzleti egységekre. Különféle tevékenységi területeken rendeznek helyi versenyeket. Mentorrendszer bevezetése folyamatban van, amely biztosítja a mentorok képzési díját, valamint további jellemzők oktatáshoz (beleértve az MBA-t is).

Következtetés

Így az elméleti részben megvizsgáltam a modern orosz pénzügyi és hitelszervezeti rendszerben elterjedt főbb tudományos motivációs elméleteket, valamint besoroltam az anyagi és nem anyagi motiváció legnépszerűbb típusait. Az elemző részben a különböző motivációs rendszerek alkalmazásának hatását elemezve interjúk és valós gyakorlati példák alapján a munkavállalók ösztönzésére, számos következtetés és javaslat vonható le:

1. Magas termelési eredmények elérése és a szervezet hatékony működése egy átfogó, anyagi és nem anyagi típusokat ötvöző motivációs rendszer bevezetésével lehetséges, hiszen ezek összességében képesek az emberi szükségletek maradéktalan kielégítésére (szükségleti hierarchia). A. Maslow szerint), és ezért erőteljes ösztönzőként hat a munkára.

2. A munkavállalók ösztönzését objektíven, a bank által jóváhagyott rendelkezések szerint kell meghatározni, az adott személyi kategóriára vonatkozó ösztönzésnek megfelelően, a munkakör sajátosságait figyelembe véve.

3. A banki célok legjobb megvalósítása érdekében a motivációs rendszernek alkalmazkodnia kell a külső környezet és a szervezet stratégiájának változásaihoz. A hosszú és rövid távú feladatokhoz eltérő ösztönzőrendszert alkalmaznak.

4. Jelenleg különösen fontos a kulcsfontosságú teljesítménymutatók elérésén alapuló motivációs rendszer. Ehhez célszerű a Balanced Scorecard programot használni.

Összegezve, annak ellenére, hogy a vizsgálat meglehetősen szűkszavú, meg kell jegyezni, hogy a motivációnak komplex, rendszerszintűnek kell lennie, az egyes munkavállalói kategóriákra meghatározott mérhető mutatókat használva a munka értékeléséhez.

A kereskedelmi bankok személyzetének munkaerő-motivációs rendszere

A banki tevékenységgel kapcsolatos külföldi és hazai tapasztalatok tanulmányozása azt jelzi, hogy jelentős problémák vannak a személyzet hatékony munkaerő-motivációjának elérésében.

Minden tevékenység modern ember valós igényeik alapján. A motivált tevékenység az embernek a belső szükségletekből adódó szabad tevékenysége, amely céljainak elérését, érdekeinek megvalósítását célozza.

Megjegyzendő, hogy a munkamotívum szerkezete magában foglalja: azokat a szükségleteket, amelyeket a munkavállaló kielégíteni kíván; olyan értékeket, amelyek kielégítik ezt az igényt; a juttatás megszerzéséhez szükséges munkavégzés; munkatevékenységgel kapcsolatos anyagi és erkölcsi jellegű kiadások.

Az „önmagunk” és „mások” indítékainak harmóniája a versengés mechanizmusán keresztül jön létre.

Különbséget kell tenni az olyan fogalmak között, mint a motiváció és a szülés ösztönzése.

A munkamotiváció az a folyamat, amikor egy személy tudatosan választ egy vagy másik munkavégzési magatartást, tevékenységet, amelyet mind külső, mind belső tényezők együttese határoz meg.

A vajúdás ösztönzése a társadalmi rendszerre (csapat, személy) gyakorolt ​​külső céltudatos hatás folyamata.

A legtöbb modern bankban a következő megközelítéseket alkalmazzák a motivációs stratégia kiválasztása során:

- ösztönzők és büntetések, amelyek szerint az emberek meghatározott díjazásért dolgoznak;
- motiváció magán a munkán keresztül - olyan munka biztosítása az ember számára, amely örömet okoz;
- szisztematikus kommunikáció a vezetővel - a munka céljainak és célkitűzéseinek közös meghatározása, közvetlen és visszacsatoló kapcsolat biztosítása a vezető és a beosztott között.

A bankokban a személyi ösztönző rendszer külső és belső tényezők hatására alakul ki.

A munkavállalók külső ösztönzői a következők:

a) tényezők, amelyek megteremtik a lehetőséget a munkavállalóban rejlő potenciál teljes kiaknázására:

– A hatósági jogkörök és bizalom maximális átruházása a munkavállalóra;

– Képes saját véleményét kifejezni és megvédeni;

– Támogatás a rajongóknak;

– toleráns hozzáállásés tolerancia az alkalmazottakkal szemben, véletlenül elkövetett hibákat

b) stimuláló tényezők:

– A nyertesek érzésének kialakítása a banki alkalmazottak körében;

– A banki személyzet munkaszervezésének kollektív elve;

– A közös munka eredményeiben érdekelt banki alkalmazottak kölcsönös ellenőrzése.

A bank belső személyzeti ösztönző rendszere magában foglalja az úgynevezett önmotivációs technikákat, nevezetesen: meggyőzés, javaslat, jóváhagyás stb. a motivációs mechanizmus külső tényezőit és a banki alkalmazott belső szabad munkamagatartásának tényezőit, attól függően, hogy az ember értékorientációi, érdeklődési köre.

A modern bank motivációs stratégiájának kiválasztása a valós helyzet elemzésén, valamint a vezetők és beosztottak közötti interakció kívánt stílusán alapul.

Ugyanakkor a motiváció kezelése a következő módszerekkel történik:

- a pénz jutalmazási és ösztönzési eszközként való felhasználása;
- szankciók kiszabása; a közös ügyhöz tartozás érzésének kialakítása;
– motiváció magán a munkán keresztül;
– az eredmények jutalmazása és elismerése;
- részvétel a vezetésben;
- ösztönzők és jutalmak csoportmunka;
– alkalmazottak fejlesztése stb.

A fenti módszerek a motiváció osztva gazdasági és nem gazdasági. A gazdaságiak azon alapulnak, hogy alkalmazásuk eredményeként a munkavállalók bizonyos – közvetlen és közvetett – juttatásokban részesülnek, amelyek javítják anyagi helyzetüket. A nem gazdasági motivációs módszerek közé tartoznak a sajátos szervezeti és morális motivációs módszerek, amelyek összefonódnak sajátos gazdasági motivációs módszerekkel.

A munkaerő-motiváció szabályozásának mechanizmusa hatékonyan ötvözi a bank stratégiai érdekeit a személyzet érdekeivel, a bank vezetési stílusát a hatékony munkaerő-motiváció rendszerével.

A banki személyzet igényeinek elszámolásának szintjétől függően négy „korlátozó” lehetőség van a banki vezetés stílusára vonatkozóan:

- "rossz menedzsment" - mind a bank, mind a benne dolgozók érdekeinek alacsony szintű figyelembevétele;
- "Hatalmi alárendeltség" - a bank érdekeinek figyelembevétele magas, az alkalmazottak érdekeinek figyelembevétele alacsony;
- "Nyaraló" - a banki érdekek figyelembevétele alacsony, a munkavállalók érdekeinek figyelembevétele magas;
– „Kollektív menedzsment” – mind a bank, mind az ott dolgozók érdekeinek figyelembevételének mértéke magas.

A Bank motivációs stratégiáját hagyományosan speciális HR osztályok (szektorok) alakítják ki.

Minden banknak megvan a maga sajátos motivációs rendszere.

A banki munkaerő-motiváció fő (hagyományos) mutatói a következők: munkakörülmények, munkaerőtartalom, bérek, prémiumok, hatósági juttatások, túlterhelés kompenzációja, kedvezményes feltételekkel nyújtott kölcsönök a munkavállalóknak, a személyzet rehabilitációjával és kezelésével kapcsolatos költségek részleges kifizetése, a banki alkalmazottak teljesítménye.

A modern hazai bankokban a nem hagyományos munkaerő-motivációs szabályozók, az úgynevezett „szociális csomag” is széles körben használatosak: negyedéves bónuszok a szakmai kötelezettségek minőségi teljesítéséhez; egyéni juttatások; ebédek fizetése; ingyenes autóhasználat; úti okmányok biztosítása; anyagi segítség; ingyenes használat mobiltelefonok stb..

A banki személyzet munkaerő-tevékenységének motiválásának alapja a munkaerő ösztönzése, amely a következő alapelvekre épül: komplexitás - erkölcsi és anyagi, kollektív és egyéni ösztönzők egysége, amely a meglévő személyzeti menedzsment megközelítések kombinációjától függ, a bank tapasztalatai és hagyományai; differenciálás - egyéni megközelítés a munkavállalók különböző csoportjainak ösztönzésére; rugalmasság és hatékonyság - az ösztönzők folyamatos felülvizsgálata a társadalomban és a csapatban végbemenő változásoktól függően.

A modern bankokban a stimulációs és motivációs folyamatok vagy egybeeshetnek, vagy ellenkező irányúak. A legjobb lehetőség az egybeesésük.

Motivációs monitorozás

A legtöbb modern bankban szisztematikusan végzik a motivációs monitorozást, amelynek célja az alkalmazottak motivációs potenciáljának felmérése. A motivációs monitorozás a motiváltság állapotának folyamatos monitorozásának és ellenőrzésének rendszere munkaügyi tevékenység annak működési diagnosztikája és dinamikai értékelése céljából minősített vezetői döntések a termelés hatékonyságának növelése érdekében.

Általánosságban elmondható, hogy a modern bank munkaerő-motivációjának hatékony mechanizmusát képező követelményrendszer a következőket tartalmazza:

- a személyi állomány munkájának értékelésének objektivitása, i.e. az egyes alkalmazottak munkaerő-hozzájárulásának összehasonlítása a bank egészének munkájának eredményeivel, amely lehetővé teszi a banki alkalmazottak, hogy nyomon követhessék a „javadalmazás” függőségét munkaerő-ráfordításuk mennyiségétől és a bank munkájának eredményére gyakorolt ​​hatását;
- a "jutalmazás" módszerének minőségi és mennyiségi meghatározása (vagyis a motivátorok listája és mennyiségi mérésük egységei), amelyre a banki alkalmazott számíthat a munka végső eredményeinek elérése során;
– a „jutalmazó” módszerek listájának bővítése, lefedve valamennyi banki alkalmazott létfontosságú szükségleteit és érdekeit;
- a banki alkalmazott új szakterület elsajátításával, vállalkozási tevékenységgel, kreatív ötletek bevezetésével, továbbképzéssel stb.
- a munkaerő-motiváció mechanizmusa folytonosságának és állandóságának biztosítása.

Így a bank hatékony teljesítményének elérésének egyik fontos előfeltétele a személyzet munkaerő-motivációs rendszere, amely szerint a banki személyzet irányítására vonatkozó átfogó stratégia megvalósítása történik. A munkaerő-aktivitás ösztönzésének folyamata a modern bankokban egy külső és belső blokkból áll, amelynek hatása lehet pozitív és negatív is. Az ösztönzők helyes megválasztása és kombinációja jelentősen növelheti mind a teljes bank, mind az egyes alkalmazottak hatékonyságát.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka a webhelyre">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://allbest.ru/

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti szempontok SZEMÉLYI ÖSZTÖNZŐ RENDSZER SZERVEZETEK

1.1. Az ösztönzési rendszer lényege és a munkaerõ-ösztönzés típusai

1.2 Az ösztönző rendszer kiépítésének elvei

2. fejezet

2.1 Az OJSC SKB-Bank szervezeti és gazdasági jellemzői

2.2 fokozat társadalmi fejlődés OJSC "SKB-Bank"

2.3 A munkaerő-ösztönzés problémái az OAO SKB-banknál, Volgográdi fiókban, Volzhsky

3.1 Intézkedések az SKB-Bank OJSC személyi ösztönző rendszerének javítására

3.2 Az SKB-Bank OJSC személyi ösztönző rendszerének javítására javasolt intézkedések gazdasági hatékonysága

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Alkalmazások

Bevezetés

Az ösztönzők óriási szerepet játszanak a vállalkozás tevékenységének megszervezésében, mivel célja a munkavállaló hatékony és eredményes munkavégzésre való motiválása, ami nemcsak fedezi a munkáltató termelési folyamat megszervezésének költségeit, a béreket, hanem lehetővé teszi egy bizonyos nyereség.

Fejlődéssel társadalmi kapcsolatok A társadalomban a munkavállalók igényei is változnak. NÁL NÉL modern gazdaság az anyagi tényező mellett nagy jelentőséggel bírnak az erkölcsi ösztönzők és a szociális juttatások. A munkavállalók ösztönzésének anyagi formái is fejlődnek. Az anyagi javadalmazásban növekszik a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményén alapuló kifizetések részaránya, nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a munkavállalók vállalati gondolkodásának fejlesztésének, valamint kialakul a szociális juttatások rendszere.

Az oroszországi gazdasági reformok jelenlegi szakaszát az a tény jellemzi, hogy a vállalkozások olyan környezetben működnek, ahol a különféle társadalmi csoportok egyre növekvő igénye van. E tekintetben különösen fontos egy hatékony munkavállalói ösztönző rendszer létrehozása.

Olyan ismert hazai és külföldi szerzők munkái, mint: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P. , Artelny Yu.A. stb.

A téma aktualitása, tudományos fejlettségének mértéke és gyakorlati jelentősége meghatározta a munka célját és célkitűzéseit.

A munka célja az elméleti megalapozás és fejlesztés gyakorlati tanácsokat az SKB-Bank OJSC személyzete ösztönző rendszerének fejlesztése.

A kitűzött cél a következő feladatok megoldását tette szükségessé:

tisztázza a vállalkozás munkaerő-ösztönző rendszerének lényegét;

feltárja a munkaerő-aktivitás ösztönzésének típusait;

adja meg a JSC "SKB-bank" szervezeti és gazdasági leírását;

elemezni a JSC SKB-bank jelenlegi társadalmi fejlettségi szintjét;

az SKB-Bank OJSC személyi ösztönző rendszerének fejlesztésére javasolt ajánlások gazdasági hatékonyságának alátámasztására.

A tanulmány tárgya a JSC "SKB-bank" cég személyzeti ösztönző rendszere.

A kutatás tárgya a modern vállalkozások ösztönzőrendszereinek megszervezésének elméleti és gyakorlati megközelítéseinek tanulmányozása és elemzése.

A tanulmány a törvények, törvényszerűségek és a gazdaságtudomány kategorikus apparátusának felhasználásán alapul. A munka főbb rendelkezéseinek kidolgozásakor a dialektikus tudás módszerét, a történeti és logikai egység módszerét, a szerkezeti, statisztikai elemzés módszereit, valamint a szakértői értékelés módszerét alkalmazták.

A munka bevezetőből, három fejezetből, következtetésből, irodalom- és forrásjegyzékből áll.

A bevezetés alátámasztja a kutatási téma relevanciáját, célokat és célkitűzéseket fogalmaz meg, meghatározza a vizsgálat tárgyát és tárgyát.

Az első fejezet tisztázza a személyzeti ösztönzés lényegét és rendszerezi annak típusait.

A második fejezetben a JSC "SKB-bank" tevékenységének elemzésére kerül sor, beleértve az ingatlan állapotának és dinamikájának, valamint a keletkezésének forrásainak elemzését; a vállalkozás eszközszerkezetének, pénzügyi stabilitásának, fizetőképességének, profitszerkezetének, valamint társadalmi fejlettségi szintjének elemzése.

Befejezésül az elvégzett munkára vonatkozó következtetéseket és javaslatokat ismertetjük.

1. fejezet.Elméleti szempontokSTIMULÁCIÓS RENDSZEREKszemélyzet

1.1 TÓL TŐL Az ösztönző rendszer lényege és a munkaerő-aktivitás-ösztönzés típusai

Az ösztönző rendszer kialakítása a munka hatékonyságának és minőségének javításának integrált megközelítése. A szociális létesítmények kezelésében történő felhasználáskor kiderül, hogy a rendszer mennyire kellően fejlett és hatékony.

Ami a stimulációt illeti, meg kell időzni az olyan fogalmakat, mint a „szükségletek”, „motiváció” és „motiváció”, mivel ezek a fogalmak elválaszthatatlanul összefüggenek.

A szükségletek olyan dolgok, amelyek az emberben felmerülnek és benne vannak, ami meglehetősen gyakori különböző embereknél, ugyanakkor minden emberben van egy bizonyos egyéni megnyilvánulása [Bozhovich, 1996, 105. o.]. Végül ettől igyekszik megszabadulni az ember, mert amíg fennáll a szükséglet, addig érezteti magát és "megköveteli" annak megszüntetését. Az emberek különböző módokon próbálhatják kiküszöbölni, kielégíteni, elnyomni, vagy nem reagálni rájuk. Az igények tudatosan és tudattalanul is felmerülhetnek. A legtöbb szükséglet időszakosan megújul, bár megváltoztathatja sajátos megnyilvánulási formáját, valamint a kitartás és a személyre gyakorolt ​​hatás mértékét.

Az indíték olyan dolog, ami egy bizonyos módon cselekszik. Az indíték az emberben „belül” van, „személyes” jellege van, sok külső és belső tényezőtől függ az emberrel kapcsolatban, valamint más, vele párhuzamosan felmerülő motívumok hatásától [Bozhovich, 1996, p. .105]. Az indíték nemcsak cselekvésre készteti az embert, hanem azt is meghatározza, hogy mit kell tenni, és hogyan kell ezt a cselekvést végrehajtani. Különösen, ha az indíték a szükséglet megszüntetésére irányuló cselekvéseket okoz, akkor ezek a cselekedetek különbözőek lehetnek különböző embereknél, még akkor is, ha ugyanazt a szükségletet tapasztalják. Az indítékok alkalmasak a tudatosításra - az ember befolyásolhatja indítékait, elfojtva cselekvését, vagy akár ki is küszöbölheti őket motivációs összességéből.

Az emberi viselkedést általában nem egy motívum, hanem azok kombinációja határozza meg, amelyben a motívumok az emberi viselkedésre gyakorolt ​​hatásuk mértéke szerint bizonyos viszonyban lehetnek egymással, így az ember motivációs struktúrája a bizonyos cselekvések általa történő végrehajtásának alapja.

A motiváció az a folyamat, amelynek során minden alkalmazottat és csapatának minden tagját aktívra bátorítják szükségleteik kielégítése és a szervezet céljainak elérése érdekében [Borisova, 2002, 51. o.].

A motiváció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek tevékenységre ösztönzik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérését célzó orientációját adják [Borisova, 2002, 51. o.]. A motiváció befolyása az emberi viselkedésre számos tényezőtől függ, nagyrészt egyénileg, és ezek hatására változhat Visszacsatolás emberi tevékenységtől.

A motiváció egy személy befolyásolásának folyamata annak érdekében, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztessük. A motiváció az emberi menedzsment magja és alapja [Borisova, 2002, 51. o.]. A menedzsment eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a motivációs folyamat milyen sikeresen valósul meg.

Az ingerek befolyásoló karok vagy „irritáció” hordozói szerepet játszanak, bizonyos motívumok hatását kiváltva [Druzhinin, 2002, 83. o.]. Ösztönzőként működhetnek az egyéni tárgyak, mások cselekedetei, ígéretek, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, felajánlások egy személynek a tetteiért kárpótlásul, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne kapni. Az ember sok ingerre nem feltétlenül tudatosan reagál. Egyéni ingerekre reakciója akár tudatos kontrollon kívül is állhat.

A konkrét ingerekre adott válasz nem azonos a különböző emberekben. Ezért az ingereknek önmagukban nincs abszolút jelentésük vagy jelentésük, ha az emberek nem reagálnak rájuk. Például a monetáris rendszer összeomlásának körülményei között, amikor gyakorlatilag lehetetlen bármit is megvenni pénzzel, a bérek és általában a bankjegyek elvesztik ösztönző szerepüket, és nagyon korlátozottan használhatók fel az emberek irányítására.

Az ösztönzőknek négy fő típusa van.

Kényszer. Demokratikus társadalomban a vállalkozások adminisztratív kényszerítő módszereket alkalmaznak: megjegyzés, megrovás, más pozícióba helyezés, súlyos megrovás, szabadság elhalasztása, elbocsátás.

Pénzügyi ösztönzés. Ide tartoznak az anyagi jellegű ösztönzők: bérek és tarifák, teljesítményjutalmak, bevételből vagy nyereségből származó prémiumok, kompenzációk, utalványok, autó- vagy bútorvásárlási kölcsönök, lakásépítési kölcsönök stb.

erkölcsi bátorítás. Az ember lelki és erkölcsi szükségleteinek kielégítését célzó ösztönzők: köszönet, sajtóközlemények, állami kitüntetések stb.

Önérvényesítés. Az ember belső mozgatórugói, amelyek közvetlen külső ösztönzés nélkül ösztönzik céljai elérésére (szakdolgozatírás, könyvkiadás, szerzői találmány, filmforgatás stb.). Ez a természetben ismert legerősebb inger, azonban csak a társadalom legfejlettebb tagjainál jelentkezik.

Azt a folyamatot, amikor különféle ösztönzőket használnak az emberek motiválására, ösztönzési folyamatnak nevezik. Az ismert orosz kutatók szerint Travin V.V. és Djatlova V.A. A stimuláció egy személyhez kapcsolódó ösztönzők alkalmazása, hogy befolyásolják erőfeszítéseit, erőfeszítéseit, elkötelezettségét a szervezet előtt álló problémák megoldásában, valamint megfelelő motívumok bevonását [Druzhinin, 2002, 85. o.].

A munkaerő-ösztönzés a munkaerő-hatékonyság és a technológiai követelmények összehasonlításán alapuló jutalmazása a munkavállalónak a termelésben való részvételért [Borisova, 2002, 54. o.]. A munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett az aktív munkavégzés, amely bizonyos, előre rögzített eredményeket ad, szükséges és elégséges feltételévé válik a munkavállaló jelentős és társadalmilag kondicionált szükségleteinek kielégítéséhez, a munkaerő-motivációk kialakulásához.

Az ösztönzőknek nem az a célja, hogy általánosságban munkára ösztönözzék az embert, hanem arra ösztönözzék, hogy jobban tegye azt, ami a munkaviszonyoknak köszönhető.

A stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól. Ennek a különbségnek az a lényege, hogy a stimuláció a motiválás egyik eszköze. Ugyanakkor minél magasabb szintű a kapcsolatok fejlettsége a szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként.

Ha megnézi, hogy az emberi tevékenységben mi stimulálódik, kiderül, hogy ezek a tevékenység következő jellemzői:

- erőfeszítést;

- szorgalom;

- kitartás;

- lelkiismeretesség;

- orientáció.

Egy személy ugyanazt a munkát különböző erőfeszítésekkel tudja elvégezni. Dolgozhat teljes erővel, vagy fél erővel. Törekedhet arra is, hogy könnyebb munkát vállaljon, vagy nehéz és nehéz munkát vállal, egyszerűbb megoldást választ, esetleg nehéz döntést keres és vállal. Mindez azt tükrözi, hogy az ember milyen erőfeszítést hajlandó költeni. És ez attól függ, hogy mennyire motiválja és ösztönzi, hogy nagy erőfeszítést fektessen a munkája elvégzésére.

Egy személy többféleképpen próbálkozhat, betöltve a szervezetben betöltött szerepét. Lehet, hogy az egyik közömbös a munkája minősége iránt, a másik arra törekszik, hogy mindent a lehető legjobban végezzen el, teljes odaadással dolgozik, nem tér ki a munka elől, igyekszik fejleszteni készségeit, javítani a munkavégzés és a kapcsolatteremtés képességeit. szervezeti környezet.

Az ösztönzők által érintett tevékenység harmadik jellemzője a kitartás a megkezdett munka folytatásához és fejlesztéséhez. Ez nagyon fontos jellemzője a tevékenységnek, hiszen gyakran vannak olyanok, akik hamar elvesztik érdeklődésüket a megkezdett munka iránt. És még akkor is, ha kezdetben nagyon jó teljesítményt nyújtottak, az érdeklődés elvesztése és a kitartás hiánya arra késztetheti őket, hogy csökkentsék erőfeszítéseiket és kevesebbet próbálkozzanak, szerepüket a képességeiknél lényegesen alacsonyabb szinten látják el.

A munkavégzés tisztessége, azaz a felelősségteljes munkavégzés, minden szükséges követelmény és előírás figyelembevételével számos munkakör esetében a legfontosabb feltétele annak sikeres elvégzésének. Az embernek lehet jó képzettsége és tudása, lehet tehetséges és kreatív, és keményen dolgozhat. De ugyanakkor "hanyagul", felelőtlenül tudja kezelni a feladatait. Ez pedig megcáfolhatja tevékenységének minden pozitív eredményét. A szervezet vezetése ennek tudatában kell, hogy legyen, és olyan ösztönző rendszert próbáljon kiépíteni, amely a dolgozók körében ezt a viselkedési jellemzőt alakítja ki.

A tájékozódás, mint az ember tevékenységének jellemzője, azt jelzi, hogy bizonyos cselekvések végrehajtásával mire törekszik. Az ember végezheti a munkáját, mert az okoz neki valamilyen (erkölcsi vagy anyagi) elégedettséget, vagy megteheti azért, mert segíteni akarja a szervezetét céljai elérésében. A vezetés számára nagyon fontos, hogy ismerjük az emberi cselekvések irányát, de ugyanilyen fontos, hogy szükség esetén ösztönzők segítségével tudjuk ezeket a cselekvéseket bizonyos célok irányába irányítani.

Tekintsük részletesebben a munkaerő-aktivitás ösztönzésének fő formáit és módszereit.

A különböző vállalatok munkaerő-ösztönző rendszere egy sor olyan intézkedést foglal magában, amelyek célja az emberek munkaerő-aktivitásának növelése, és ennek eredményeként a munkaerő hatékonyságának és minőségének növelése. A jól ismert japán menedzser, L. Iacocca ezt írta: "Amikor egy vállalkozást előre kell vinni, a lényeg az emberek motiválása" [Maslov, 2005, 215. o.].

Minden ösztönző feltételesen felosztható anyagi és nem anyagi jellegűre. Arányuk a különböző cégeknél jelentősen eltérő. A legtöbb nyugat-európai cégnél az anyagi javadalmazás aránya fokozatosan csökken, a nem anyagi ösztönzőké pedig növekszik. Az orosz vállalkozások és cégek jelentős részét a családi bevételek arányának csökkenése jellemzi közpénzekből a fogyasztás és az anyagi jutalmak arányának növekedése a jövedelemben.

A pénzügyi ösztönzők közé tartozik:

- bérek;

- részvétel a nyereség felosztásában;

- prémiumok;

- részvényrészesedés.

A munkabér a javadalmazási és munkaösztönzési rendszer legfontosabb része, a munkavállaló munkavégzésének hatékonyságát befolyásoló egyik eszköz. Ez a cég személyi ösztönzési rendszerének csúcsa, de jelentősége ellenére a legtöbb prosperáló cégnél a bérek nem haladják meg az alkalmazottak jövedelmének 70%-át, a bevétel fennmaradó 30%-át a nyereség felosztása végzi.

Részvétel a nyereség felosztásában - ma széles körben elterjedt javadalmazási rendszer. Ennek a rendszernek a kialakítása a munkavállalók bérezésének javítására tett kísérletekkel kezdődött, hogy fokozza a munkaeredményekre gyakorolt ​​motivációs hatását. Ehhez indokolt volt a vállalkozás nyereségéből vagy bevételéből történő kifizetés lehetősége azoknak a munkavállalóknak, akiknek hozzájárulása a vállalkozás nyereségének kialakításához a legjelentősebb és legnyilvánvalóbb volt. A profitmegosztási rendszerek alkalmazása azonban felkelti a munkavállaló érdeklődését a mai hatékony munkavégzés iránt, de nem ösztönzi a termelési tevékenységek a szervezet fejlődésének hosszú távú kilátásai.

A nyereségmegosztást a vállalkozók a szervezeten belüli társadalmi béke fenntartásának eszközeként, valamint a gazdasági siker iránti érdeklődés növelésének egyik tényezőjeként használják. A profitmegosztási rendszerek mutatóiban, fizetési feltételeiben, illetve a kifizetésekben részesülők körében különböznek egymástól. Ezeknek a rendszereknek a világ különböző országaiban megvannak a maguk sajátosságai, ami a gazdasági fejlődés történetének, az adott ország mentalitásának, a szakmai élet hagyományainak vagy szokásainak köszönhető. Egy dolog mindenkiben közös: a többletprofit megosztása a szervezet és az alkalmazottak között.

A profitmegosztási rendszer lényegében a szervezet profitbiztosítást célzó operatív irányításának egyik eleme. A munkavállaló a tulajdonossal egyenlő arányban osztozik a jövedelem rövid távú csökkenésének kockázatában, hogy a jövőben jobb eredményeket érjen el, és kompenzálja a mai veszteségeket.

A szervezet nyereségében való részvétel sajátos formája a pénzbeli bónusz vagy bónuszrészvény.

A tőkében való részvétel rendszere a szervezet kereskedelmi és ipari tevékenységének mutatóin alapul, két összetevő részvételével: a munkaerő és a tőke. A tőkerészesedés a bérkifizetésekhez képest előnyt jelent a vállalkozásnak: kezdetben nincs készpénzkiáramlás.

A méltányossági rendszerek használatának gazdasági ösztönzése abban rejlik, hogy össze kell egyeztetni a szervezet és a munkavállalók érdekeit. Az a munkavállaló, aki csak bért kap, objektíven érdekelt a rövid távú – saját és szervezeti – érdekek egybeesésében. Amíg a munkavállalónak semmi köze a szervezet vagyonához, addig nincsenek objektív előfeltételei és valós gazdasági alapja a munkavállaló és a szervezet hosszú távú érdekeinek egybeesésének. Tehát ha a tagok munkás kollektíva nem tulajdonosai (társtulajdonosai) a szervezetnek, de részt vesznek a nyereségben és szavazati joggal rendelkeznek a nyereség felosztásában, akkor fennáll annak a veszélye, hogy a nyereségből nagyobb részt fizetnek ki, mint a a termelés fejlődésének kilátásai lehetővé teszik. Ezért nagyon kívánatos, hogy minden alkalmazott valóban érdekelt legyen a vállalkozás fejlesztésére vonatkozó stratégiai tervek végrehajtásában.

A stimuláció nem anyagi módszerei közé tartozik a szervezeti és erkölcsi - pszichológiai.

A szervezési módszerek közé tartozik mindenekelőtt a munkavállalók bevonása a szervezet ügyeibe, ami azt jelenti, hogy szavazati jogot kapnak számos, általában társadalmi jellegű probléma megoldásában. Fontos szerepet játszanak az új ismeretek és készségek elsajátításának lehetőségei, amelyek önállóbbá, önállóbbá, önbizalmát adják a munkavállalóknak a jövőben. A munka tartalmának gazdagításával való ösztönzés az, hogy az embereknek tartalmasabb, fontosabb, érdekesebb, társadalmilag értelmes munkát személyes érdeklődési körüknek és hajlandóságuknak megfelelő, széles körű munkahelyi és szakmai fejlődési kilátásokkal, lehetőséget adva kreatív képességeik megnyilvánulására, saját munkája erőforrásai és feltételei feletti ellenőrzés gyakorlására, amikor lehetőség szerint mindenki a maga főnöke legyen.

Az erkölcsi-pszichológiai stimulációs módszerek a következő fő elemeket tartalmazzák:

- olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek megtapasztalhatják a szakmai büszkeséget, hogy a rábízott munkával másoknál jobban meg tudnak birkózni, abban való részvétel, személyes felelősségvállalás annak eredményeiért; érezné az eredmények értékét, konkrét fontosságát valaki számára;

- kihívás jelenléte, lehetőséget adva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutathassa képességeit, kifejezhesse magát a munkában, annak eredményeiben, legyen bizonyítéka arra, hogy tud valamit, és ennek a „valaminek” meg kell kapnia az alkotó nevét.

Elismerés, amely lehet privát és nyilvános. A személyes elismerés lényege, hogy a kiemelten jeles munkatársakat külön beszámolókban említik a szervezet felső vezetésének, nekik a vezetőség személyesen gratulál ünnepek, családi randevúk alkalmával. Hazánkban még nem terjedt el széles körben. A nyilvános gyónás sokkal ismerősebb számunkra;

- Az erkölcsi és pszichológiai stimulációs módszerek magukban foglalják a magasztos célokat, amelyek hatékony, néha önzetlen munkára ösztönzik az embereket. Ezért a vezető bármely feladatának tartalmaznia kell a szervezet értékének egy elemét;

- erkölcsileg serkenti a kölcsönös tisztelet, bizalom, az ésszerű kockázatra való bátorítás és a hibákkal és kudarcokkal szembeni tolerancia légkörét; figyelmes hozzáállás a vezetőség és az elvtársak részéről.

Meg kell említeni még egy stimulációs formát, amely lényegében a fentiek mindegyikét egyesíti. Előléptetésről beszélünk, amely egyszerre ad magasabb fizetést (gazdasági ösztönző), valamint érdekes és tartalmas munkát (szervezeti ösztönző), és egyben az egyén érdemeinek és tekintélyének elismerését is tükrözi a magasabb státuszú csoportba kerüléssel (morális ösztönző). ).

Ugyanakkor ez a módszer belsőleg korlátozott: nem sok magas beosztású pozíció van a szervezetben, főleg szabadok; nem minden ember képes vezetni, és nem mindenki törekszik rá, és mindenekelőtt az előléptetés megnövekedett átképzési költségeket igényel.

Figyelembe kell venni, hogy a felsorolt ​​szervezeti és erkölcsi-pszichológiai tényezők a hivatali idő függvényében eltérően stimulálnak, és 5 év elteltével egyik sem ad megfelelő stimulációt, így a munkával való elégedettség csökken.

Tudni kell, hogy a hatékony munkaerő-stimuláció fő összetevői a dolgozó ember stimulálása. Azokban a vállalkozásokban, ahol az emberek szorosan érintkeznek egymással, az ösztönzők alkalmazásánál figyelembe kell venni a szükségleteket és azok elégedettségét, az egyén vállalkozását és érdekeit, sőt a karaktert és az életmódot is. Ekkor a stimuláció valóban hatékony és személyesen is jelentőségteljes lesz.

Ennek a bekezdésnek a végén szeretnék néhány következtetést levonni:

- a "motiváció" és a "stimuláció" fogalma elválaszthatatlanul összefügg, ugyanakkor a stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól, elsősorban abban, hogy a stimuláció a motiválás egyik eszköze;

- az ösztönzők bizonyos motívumok hatását kiváltó befolyási karok vagy „irritáció” hordozóinak feladatait látják el;

- a produktív tevékenység ösztönzésének formáinak és módszereinek széles listája létezik, amelyeket célszerűbb nem külön-külön, hanem kombinálva alkalmazni;

- a munkaerő-ösztönzés fő formái és módszerei az anyagi és nem anyagi ösztönzések;

- ezek a formák mindegyike jó a maga módján, de mégis a leghatékonyabb és legracionálisabb ezeket a formákat és módszereket kombinálva alkalmazni, erre példa egy olyan ösztönzési forma, mint az előléptetés, amely magasabb bért és érdekes, tartalmas munkát ad. .

Így az ösztönző rendszer lényege, hogy ösztönzőket alkalmazzon egy személynek, hogy befolyásolja erőfeszítéseit, erőfeszítéseit, elhivatottságát a szervezet előtt álló problémák megoldásában. A szülés hatékony stimulálása egyik stimulációs módszerrel sem végezhető el. Az erkölcsi és anyagi ösztönzők formái olyan intézkedések összességét foglalják magukban, amelyek célja az emberek munkaerő-aktivitásának növelése, és ennek eredményeként a munka hatékonyságának és minőségének növelése. Ezen formák kombinációja a személyzet ösztönzésének rendszerét jelenti, amelynek bizonyos elveken kell alapulnia, amelyekről a következő fejezetben lesz szó.

1.2 Pösztönző rendszer kiépítésének alapelvei

A hatékony személyi ösztönző rendszer kiépítésének a menedzsmentelméletben kidolgozott és a piacgazdaságban alkalmazott elveken kell alapulnia.

Az ösztönző rendszer kialakításakor a következő elvek alapján kell eljárni [Trofimov, 2005, 116. o.]:

- összetettség;

- következetesség;

- szabályozás;

- specializáció;

- stabilitás;

- Céltudatos kreativitás.

Az első elv a komplexitás. A komplexitás azt sugallja, hogy átfogó megközelítésre van szükség, amely minden lehetséges tényezőt figyelembe vesz: szervezeti, jogi, technikai, anyagi, társadalmi, erkölcsi és szociológiai.

A szervezési tényezők egy bizonyos munkarend felállítása, a hatáskörök elhatárolása, a célok és célkitűzések megfogalmazása. Mint már említettük, a gyártási folyamat helyes megszervezése megalapozza a további hatékony és minőségi munkavégzést.

A jogi tényezők szoros kölcsönhatásban állnak a szervezeti tényezőkkel, amelyek azt a célt szolgálják, hogy biztosítsák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek betartását a munkafolyamat során, figyelembe véve a rá ruházott funkciókat. Ez szükséges a termelés megfelelő megszervezéséhez és a további méltányos ösztönzőkhöz.

A technikai tényezők magukban foglalják a személyzet korszerű termelési eszközökkel és irodai berendezésekkel való ellátását. A szervezeti szempontok mellett ezek a szempontok alapvetőek a vállalkozás munkájában.

Az anyagi tényezők határozzák meg az anyagi ösztönzés konkrét formáit: bérek, prémiumok, juttatások stb. és méretük.

A társadalmi tényezők magukban foglalják a munkavállalók érdeklődésének növelését különféle szociális juttatások biztosításával, szociális segítségnyújtással, valamint a munkavállalók részvételét a csapat irányításában.

Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a pozitív erkölcsi légkör biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, az erkölcsi ösztönzés különböző formái.

A fiziológiai tényezők közé tartozik a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának javítását célzó intézkedések összessége. Ezeket a tevékenységeket a higiéniai és higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek tartalmazzák a munkahelyek felszerelésére és a racionális munka- és pihenési rend kialakítására vonatkozó normákat. A fiziológiai tényezők nem kevésbé fontos szerepet játszanak az elvégzett munka hatékonyságának és minőségének javításában, mint mások.

Mindezeket a tényezőket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ami garantálja a jó eredményeket. Ekkor válik valóra a munka hatékonyságának és minőségének jelentős növekedése.

A már nevében is szereplő komplexitás elve nem egy vagy több alkalmazottra, hanem a vállalkozás teljes csapatára vonatkozóan határozza meg e tevékenységek végrehajtását. Ez a megközelítés sokkal nagyobb hatást fog kifejteni az egész vállalkozás szintjén.

A második alapelv a következetesség. Ha a komplexitás elve egy ösztönző rendszer létrehozását foglalja magában, annak minden tényezőjét figyelembe véve, akkor a konzisztencia elve magában foglalja a tényezők közötti ellentmondások azonosítását és kiküszöbölését, azok egymáshoz való kapcsolását. Ez lehetővé teszi egy olyan ösztönző rendszer kialakítását, amely elemeinek kölcsönös összehangolása révén belsőleg kiegyensúlyozott, és képes hatékonyan a szervezet érdekében dolgozni.

A következetességre példa lehet a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzésének rendszere, amely a minőség-ellenőrzés és a munkavállalói hozzájárulás értékelésének eredményein alapul, vagyis logikus kapcsolat van a munka minősége és eredményessége, valamint az azt követő javadalmazás között.

A harmadik alapelv a szabályozás. A szabályozás magában foglalja egy bizonyos rend felállítását utasítások, szabályok, előírások formájában, valamint ezek végrehajtásának ellenőrzését. Ebben a tekintetben fontos megkülönböztetni a munkavállalók azon tevékenységi területeit, amelyek az utasítások szigorú betartását és azok végrehajtásának ellenőrzését követelik meg, azoktól a területektől, amelyeken a munkavállalónak szabadnak kell lennie a cselekvésében, és kezdeményezheti. Az ösztönző rendszer kialakításakor a szabályozás tárgyát a munkavállaló konkrét feladatai, tevékenységének konkrét eredményei, munkaerőköltségei kell, hogy képezzék, vagyis minden munkavállalónak teljes mértékben meg kell értenie, hogy mi tartozik a feladatai közé és milyen eredményeket ér el. elvárják tőle. Ezen túlmenően a végmunka elbírálásának kérdésében is szabályozásra van szükség, vagyis egyértelműen meg kell határozni azokat a szempontokat, amelyek alapján a munkavállaló végső munkáját értékelik. Az ilyen szabályozás azonban nem zárhatja ki a kreativitást, amelyet viszont a munkavállaló későbbi javadalmazásánál is figyelembe kell venni.

A vállalkozás alkalmazottai által végzett munka tartalmának szabályozásának a következő feladatokat kell megoldania:

az alkalmazottakra kiosztandó munkák és műveletek meghatározása;

az alkalmazottak biztosítása a feladataik ellátásához szükséges információkkal;

a munka és a műveletek elosztása a vállalat részlegei között a racionalitás elve szerint;

az egyes munkavállalók képzettségének és iskolai végzettségének megfelelő konkrét munkaköri kötelezettségek megállapítása.

A munka tartalmi szabályozása az elvégzett munka hatékonyságának növelését szolgálja.

Az elvégzett munka ösztönzése szempontjából nagyon fontos szerepe van az elvégzett munka eredményének szabályozásának. Magába foglalja:

a vállalkozás részlegeinek tevékenységét és az egyes munkavállalókat külön-külön jellemzõ számos mutató meghatározása, amelyek figyelembe veszik az üzletágak és az egyes alkalmazottak hozzájárulását a vállalkozás tevékenységének összeredményéhez;

mennyiségi értékelés meghatározása az egyes mutatókra;

közös rendszer kialakítása a munkavállaló hozzájárulásának értékelésére az összteljesítmény-eredmények eléréséhez, figyelembe véve az elvégzett munka hatékonyságát és minőségét.

Elmondhatjuk tehát, hogy az ösztönzési kérdésekben nagyon fontos szerepet játszik az ösztönző szabályozás, amely racionalizálja az ösztönzési rendszert a vállalkozásnál.

A negyedik alapelv a specializáció. A specializáció az ésszerűsítés elvének megfelelően meghatározott funkciók és munkák vállalati részlegeihez és egyes alkalmazottaihoz való hozzárendelés. A specializáció a munka termelékenységének növelésére, a hatékonyság növelésére és a munka minőségének javítására ösztönöz.

Az ötödik alapelv a stabilitás. A stabilitás magában foglalja a kialakult csapat jelenlétét, a személyzet fluktuációjának hiányát, a csapat előtt álló bizonyos feladatok és funkciók meglétét, valamint azok végrehajtásának sorrendjét. A vállalkozás munkájában végbemenő bármilyen változásnak úgy kell megtörténnie, hogy az ne zavarja a vállalkozás vagy munkavállaló egy adott részlegének funkcióinak rendes ellátását. Csak így nem csökken az elvégzett munka hatékonysága és minősége.

A hatodik alapelv a céltudatos kreativitás. Itt el kell mondani, hogy a vállalati ösztönző rendszernek hozzá kell járulnia a munkavállalók kreatív megközelítésének megnyilvánulásához. Ebbe beletartozik új, korszerűbb termékek, gyártástechnológiák és a felhasznált berendezések vagy anyagfajták tervezése, új, hatékonyabb megoldások keresése a termelésszervezés és irányítás területén.

A vállalkozás egészének kreatív tevékenységének eredményei alapján szerkezeti egységés mindegyik egyéni munkás anyagi és erkölcsi ösztönző intézkedésekről rendelkezik. Az a munkavállaló, aki tudja, hogy az általa előterjesztett javaslat további anyagi és erkölcsi hasznot hoz neki, vágyik a kreatív gondolkodásra. Különösen komolyan kell megközelíteni az alkotói folyamat ösztönzését a tudományos és tervezői csapatokban.

A vállalkozásnál az ösztönző rendszer megszervezésénél figyelembe kell venni az egyszerű és összetett munkavégzés, a különböző képzettségű munkavállalók közötti fizetés arányát.

A vállalkozásban az ösztönző rendszer kialakítása során be kell tartani a rendszer rugalmasságának elvét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vezető számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak tapasztalatának és szakmai tudásának megfelelő bérezéshez, másrészt a munkavállaló javadalmazását a személyes munkavégzésétől, a vállalkozás egészének eredményeiről.

Ma már széles körben alkalmazzák a rugalmas ösztönző rendszereket külföldi országok fejlett gazdasággal. Ráadásul a rugalmasság nem csak további egyéni bérpótlék formájában nyilvánul meg. A rugalmas fizetési módok köre meglehetősen széles. Ezek a szolgálati idő, gyakorlat, iskolai végzettség stb. után járó egyéni pótlékok, elsősorban a munkavállalók számára kialakított kollektív bónuszrendszerek, a szakemberek és vezetők számára kialakított profitmegosztási rendszerek, valamint a rugalmas szociális juttatási rendszerek. Csak az ösztönzők minden formájának alkalmazása, amely a szervezet minden alkalmazottjára vonatkozik, tudja elérni a kívánt hatást.

Amint a tapasztalat azt mutatja, az orosz vállalkozások fő problémái jelenleg az alkalmazottak ösztönzésének mechanizmusában 5 alapelv [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- a bérképzés mechanizmusának elégtelen rugalmassága, nem tud reagálni az egyes alkalmazottak hatékonyságának és minőségének változásaira;

- a munkavállalók egyéni munkamutatóinak értékelésének hiánya vagy a vállalkozó elfogult értékelése;

- a vezetők, szakemberek és alkalmazottak méltányos díjazásának hiánya;

- ésszerűtlen arányok jelenléte a javadalmazásukban;

- az alkalmazottak negatív hozzáállása javadalmazásuk mértékéhez és a meglévő javadalmazási rendszerhez.

Mindezek a problémák, amelyekkel a szervezetek vezetői szembesülnek a javadalmazási kérdések megoldása során, az orosz és külföldi tapasztalatok felhasználásával leküzdhetők.

Így a javadalmazási rugalmasság hiányát korszerű, a munkavégzés eredményétől függő javadalmazási formák bevezetésével oldják meg. Ilyen formák a rugalmas fizetési rendszerek, ahol a kereset állandó része mellett van egy változó rész is a nyereségben való részvétel, a kollektív bónuszok stb.

A munkavállalók teljesítményének elfogult értékelésének kérdései ismét egy elavult bérmechanizmushoz kapcsolódnak, amely nem veszi figyelembe egyéni eredményeket munkavállaló és a vállalkozás egészének eredménye. A méltányos értékelési rendszer a munkaköri leírás és a hivatalos feladatokat munkavállaló határozza meg az állandó részét a bérek az elvek [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Az ösztönző rendszer eredménye a vállalkozásnál a vállalkozás hatékonyságának növekedése kell, hogy legyen, ami viszont a vállalkozás minden egyes alkalmazottja munkavégzésének hatékonyságának és minőségének növelésével érhető el. Ugyanakkor a vezetőt a magasan képzett munkavállalók vonzásának és hosszú távú megtartásának szükségessége, a munka termelékenységének növelése és a termékek minőségének javítása, a személyi befektetések megtérülésének növelése, a munkavállalók érdeklődésének növelése, nemcsak személyes sikerekben, de az egész vállalkozás sikerében és végül az előléptetésekben is társadalmi státusz dolgozók.

Ezért a személyzeti ösztönzés anyagi és nem anyagi formáit egyaránt alkalmazzák, amelyek magukban foglalják a béreket, különféle rendszerek profitmegosztás, kollektív bónuszrendszerek, bérek egyénre szabása, erkölcsi ösztönzés, kreatív munkát végző munkavállalók ösztönzése szabad munkarend alkalmazásával, munkavállalók szociális juttatásai.

Amikor a vállalatnál alkalmazotti ösztönző rendszer kialakításáról dönt, a vezetőnek olyan makromutatót is figyelembe kell vennie, amely nem függ a munkavállalók és a vállalati csapat egészének, mint például a fogyasztói munka hatékonyságától és minőségétől. árindex. Ennek megfelelően egy ilyen mutató jelenléte szükségessé teszi a bérek automatikus indexálását, figyelembe véve az árindex egy bizonyos időszakra vonatkozó változásait.

A vállalkozás ösztönzési rendszerének egyértelműen meg kell határoznia céljait, az elért eredményeknek megfelelően meg kell határoznia az ösztönzők fajtáit, meg kell határoznia az értékelési rendszert, a javadalmazási kifizetések időszakát és ütemezését.

Bármilyen ösztönzőnek célzottnak és nyilvánosnak kell lennie, mert a munkavállalóktól csak akkor lehet elvárni, hogy javítsák munkájuk hatékonyságát és minőségét, ha tudják, hogy munkájukat méltányosan fizetik.

A munkavállalók hosszú távú ösztönzésében a hosszú távú eredményes vállalati munkavégzésre fontos szerepet játszanak azok a szociális juttatások, amelyeket a vállalkozások az alkalmazottaiknak nyújtanak. A szociális juttatásokat az állam garantálhatja, és a vállalkozás önkéntesen is nyújthatja munkavállalóinak.

Az államilag garantált szociális juttatások minden tulajdonosi forma vállalkozása számára kötelezőek, ezért nem ösztönző szerepet töltenek be, hanem a szociális garanciák ill. szociális védelem a társadalom munkaképes tagjai. Ilyen juttatások közé tartozik az éves fizetett szabadság, a fizetett betegszabadság stb. Ezek az ellátások kötelezőek.

De a cég olyan juttatásokat is biztosíthat alkalmazottainak, amelyekről törvény nem rendelkezik. Ennek célja új munkavállalók bevonása a vállalkozásba, a fluktuáció csökkentése, a hatékony és minőségi munka ösztönzése. Ezen túlmenően a munkáltatók a munkavállalók szociális juttatásaival olyan célokat követnek, mint a szakszervezeti aktivitás csökkentése, a sztrájkok megelőzése, a szakképzett munkaerő vonzása és megtartása a vállalkozásnál.

A szociális juttatások a munkavállalói részvétel sajátos formája a vállalkozás gazdasági sikerében. A modern gazdaságban a vállalat sikerének feltétele nemcsak a profitmaximalizálás, hanem a munkavállaló szociális biztonsága, személyiségének fejlődése is.

A vállalkozás az alábbi szociális juttatásokat nyújthatja:

- pénzben kifejezett szociális juttatások;

- a munkavállalók további öregségi nyugdíj biztosítása;

- a munkavállalók számára a vállalkozás szociális létesítményeinek használati jogának biztosítása;

- a családok szociális segítése és a munkavállalók és családjaik szabadidős tevékenységeinek szervezése.

A pénzben kifejezett szociális juttatások a pénzbeli javadalmazáshoz hasonló elvet hordoznak. Az ilyen juttatások magukban foglalhatják azt a jogot, hogy a munkavállalók csökkentett áron vásárolják meg a vállalkozás részvényeit. Így megvalósul az a cél, hogy a munkavállalót bevonják a vállalkozás társtulajdonába, ami tulajdonosi érzést, a vállalkozás tulajdonához való körültekintő hozzáállást alakít ki a munkavállalókban. A munkavállalónak a vállalkozás tőkéjében való részvételének formái eltérőek lehetnek. Ide tartoznak az ingyenes részvények, a részvények piaci árának bizonyos százalékával diszkontált törzsrészvények, valamint a szavazati jog nélküli elsőbbségi részvények. Általános találkozó részvényesek.

Emellett a szociális juttatások pénzben kifejezve magukban foglalják a munkavállalóknak fizetett különféle kifizetéseket személyes ünneplésre, mondjuk egy 10, 20, 30 éves stb. alkalmából. a vállalkozásnál végzett szolgáltatási tevékenység évfordulója külön szabadsággal kombinálva. Ezenkívül a fizetés mértéke és a pótszabadság időtartama függhet a vállalkozásnál eltöltött időtől.

Az ilyen jellegű előnyök közé tartozik a céges autók, személyes irodák stb. biztosítása a vezetők és különösen a tehetséges mérnöki és műszaki dolgozók számára.

Komoly ösztönző szerep, különösen válságok és infláció idején, a munkavállalók számára a vállalkozás szociális szférájának intézményeinek használati jogának biztosítása.

Az ilyen szociális szolgáltatások négy csoportra oszthatók:

- alkalmazottak étkeztetése;

- lakhatás és annak megszerzéséhez nyújtott ellátások biztosítása;

- orvosi ellátás szervezése;

- szociális tanácsadás.

Az alkalmazottak étkeztetésének költségei általában megoszlanak a munkavállaló és a vállalat között. A munkavállaló csak a termékek beszerzési költségét, az étkeztetés többi költségét (szakácsok bére, étkezde fenntartása stb.) a cég fizeti. Így a munkavállaló fizeti az élelmiszerköltség 1/3-át, a cég pedig a fennmaradó 2/3-ot.

Nagyon komoly ösztönző szerepe van annak, hogy a dolgozók lakhatást és annak megszerzéséhez juttatást biztosítanak. Itt többféle lehetőség is lehet. Így a cég lakásokat épít, és kedvezményes, alacsony áron bérbe ad lakásokat alkalmazottainak. Ugyanakkor a munkavállalónak lehetősége van arra, hogy a vállalkozásnál végzett munkája során fokozatosan lakást vásároljon, és nyugdíjba vonulásáig megoldja a lakhatási problémát. A vállalkozás alacsony kamatozású jelzáloghitelt is nyújthat a munkavállalónak lakásvásárláshoz.

Természetesen csak a nagy szervezetek tudják megoldani az alkalmazottak lakhatási problémáit. Ez azonban erősen ösztönzi a hosszú távú munkát a vállalkozásban, és jelentősen csökkenti a fluktuációt. Ez különösen igaz az oroszországi viszonyokra, ahol a lakhatási probléma a legnehezebben megoldható a lakosság számára.

A tisztességes bérek fizetése és egyéb szükségletek kielégítése mellett a vezetőknek gondoskodniuk kell az alkalmazottak pszichés és fizikai állapotáról (és az erkölcsi ösztönzés egyéb formáiról) is.

A vezetőnek ügyelnie kell arra, hogy a rábízott dolgozók egészségét ne veszélyeztesse. Felelős azért, hogy a biztonsági előírásokat tevékenységi körükben mindenki ismerje és betartsa. A vezető ne bízza meg alkalmazottait olyan munkával, amely nem felel meg az egészségi állapotuknak.

A fizikai forma fejlesztése erősítő hatással van a mentális szerkezetre. A fizikai aktivitás jó módszer a mentális nyomás enyhítésére. A szabadidősportban aktívan részt vevők lelkesedésüket azzal indokolják, hogy érzik, hogy a fizikai fáradtság milyen fényesebbé, tisztábbá teszi a szellemi tevékenységet. A mentális attitűd növekszik, és új nézőpontot találnak az elvek nehéz és kísérteties kérdései [Biryuk, 2002, 45-52p.].

A mentális egészségedről való gondoskodás megköveteli, hogy a lelki egészségedről is gondoskodj. A lelki állapot romlása legvilágosabban lelki diszkomfortban nyilvánul meg.

Az emberi kapcsolatok döntően befolyásolják a lelki jólétet. Az ember próbára teszi önmagát másokhoz képest. Ha például az emberi kapcsolatok az örökös kapkodás miatt állandóan felszínesek és múlékonyak maradnak, akkor az emberi kölcsönös befolyás kimerül az elvektől [Bozhovich, 1995, 204. o.].

A hobbi és a szabadidő lehetőséget ad a szellemi éberség növelésére. Azzal, hogy az ember időt szakít önmagára és hobbijaira, gazdagabbá teszi életét. A szabadidő elszakít minket a munkától és segít kikapcsolódni. Így lendületet kapnak a jövőbeli munkához.

Minden vállalkozásnál fontos az orvosi ellátás megszervezése, amely magában foglalja az alkalmazottak egészségügyi intézményekhez való kötését, és a szervezet költségén a szükséges egészségügyi ellátás biztosítását.

Így minden cégben szükség van egy univerzális, hatékony és rugalmas munkavállalói ösztönző rendszerre. Erre azért van szükség, hogy elkerüljük a kellően magas fluktuációt. Bármely vezető számára kényelmesebb, ha számára ismerős emberekkel dolgozhat, akik viszont szívesen dolgoznak neki. Számos módja van, például szinte minden szervezet kínál különféle juttatásokat (orvosi ellátás, nyugdíj, stb.), már mindenhol van pénzjutalom rendszere, egyes külföldi országokban még külön is hajlandóak fizetni érte. szolgálati idő. Általában mindenki keresi a módját, hogy vonzza és megtartsa ezt vagy azt a munkavállalót. Ebben a cikkben azonban az is elhangzott, hogy az ösztönző rendszer kialakításakor nem csak a munkavállalók igényeit kell figyelembe venni, hanem magának a vállalkozásnak az érdekét is. Vagyis bizonyos rendnek kell lennie a feladatok ellátásában, minden dolgozónak tudnia kell, hogy mi a felelőssége, milyen érdemeiért kap bizonyos ösztönzőket és milyen eredményeket vár el tőle a vezetés.

A fejezetet összefoglalva kiemelendő, hogy a munkaerő-ösztönzés a munkaerő-hatékonyság és a technológiai követelmények összehasonlításán alapuló jutalmazása a munkavállalónak a termelésben való részvételért. A munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett az aktív munkavégzés, amely bizonyos, előre rögzített eredményeket ad, szükséges és elégséges feltételévé válik a munkavállaló jelentős és társadalmilag kondicionált szükségleteinek kielégítéséhez, a munkaerő-motivációk kialakulásához.

Minden ösztönző feltételesen felosztható anyagi és nem anyagi jellegűre. Az anyagi ösztönzők közé tartozik: munkabér, részvétel a nyereség felosztásában, prémiumok, tőkében való részvétel. A stimuláció nem anyagi módszerei közé tartozik a szervezeti és erkölcsi - pszichológiai. A szervezési módszerek közé tartozik az alkalmazottak bevonása a szervezet ügyeiben való részvételre, új ismeretek és készségek elsajátításának kilátásai, a munka tartalmának gazdagításának ösztönzése. hívás jelenlét; gyónás.

A hatékony személyi ösztönző rendszernek bizonyos elveken kell alapulnia, ezek a komplexitás, következetesség, szabályozottság, specializáció, stabilitás, céltudatos kreativitás. Mindezeket az elveket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ez garantálja a jó eredményeket.

2. fejezetGazdasági elemzésállapotok és értékelésSZEMÉLYZET ÖSZTÖNZŐ RENDSZEREKa JSC "SKB-Bank"-ban

2.1 Szervezeti és gazdasági jellemzőkODEO« SKB-bank»

1990. november 2-án az Agroprombank szverdlovszki regionális osztálya alapján létrehozták a "Kereskedelmi és Üzleti Részvénytársaság Kereskedelmi Bankot" (OJSC "SKB-bank"). Ezen a napon a Bank engedélyt kapott banki műveletek végzésére.

Az OJSC SKB-Bank Volga fiókját 2007 februárjában hozták létre. Ezzel egy időben megnyílt a bank irodája Volgográdban. A Bank látja el a fő banki funkciókat, valamint jogosult a piacon szakmai tevékenységet folytatni értékes papírokat a szövetségi törvényeknek megfelelően. Alaptőke A Bank 1 351 145 000 (egymilliárd-háromszázötven-egymillió-száznegyvenötezer) rubel összegben alakult, és 1 350 530 805 (egymilliárd-háromszázötvenmillió-ötszázharmincezer-nyolcszázöt) névértékű törzsrészvényre oszlik. egyenként 1 (egy) rubel és 614 195 (hatszáztizennégyezer-százkilencvenöt) egyenként 1 (egy) rubel névértékű elsőbbségi névre szóló részvény.

Bank küldetése

A Bank célja, hogy szabványosított és csúcstechnológiás banki szolgáltatások és termékek széles skáláját nyújtsa az ügyfelek számára az Orosz Föderáció egész területén.

Üzleti filozófia

Az SKB-Bank történelmi és gazdasági előfeltételekkel rendelkezik ahhoz, hogy az orosz bankpiac gerincét képező hitelszervezetté váljon.

Az SKB-Bank hozzájárul a gazdasági és társadalmi infrastruktúra fejlesztéséhez jelenléte területén.

Az SKB-Bank egyenlő esélyeket biztosít Ügyfelei számára pénzeszközeik hatékony kezeléséhez és egyformán kényelmes szolgáltatási feltételeket, gondosan tanulmányozza minden Ügyfél igényeit és lehetőségeit, függetlenül azok státuszától és tartózkodási helyétől.

Az SKB-bank hozzáértően kezeli a kockázatokat oly módon, hogy biztosítsa elfogadható szintenÜgyfelei és Partnerei jövedelmezőségét, miközben megőrzi a megbízható, stabil bank státuszát.

Az SKB-Bank a civilizált piac szabályai szerint működik, amely Ügyfeleivel és Partnereivel a jogi és etikus üzleti normák alapján, a szakmai tevékenységi normáknak megfelelően építi kapcsolatait.

Az SKB-Bank párbeszédben dolgozik munkatársaival, és biztosítja azok magas szintű professzionalizmusát. A Bank és munkatársai közötti kapcsolatokat tisztelet és bizalom jellemzi.

A JSC "SKB-bank" szervezeti felépítése az ábrán látható. egy

Rizs. 2.1. Az OAO SKB szervezeti felépítése - BANK », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

Bevezetés

1.1. Banki személyzet képesítése, személyzeti fejlesztés.

1.2. Személyzeti képesítés felmérése. Tanúsítvány.

2.1. A banki alkalmazottak ösztönzése. A stimuláció lényege, fajtái és formái.

2.2. A banki alkalmazottak motivációja. Típusok, típusok, szerkezet.

2.3. A motivációmenedzsment értékelésének alapvető megközelítései.

3.1. Stratégiai tervezés egy bankban.

3.2. Hatékony ösztönző rendszer kiépítése a bankban.

3.3. A motiváció új megközelítései.

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás életének egyik legfontosabb területeként ismerik el, amely képes megsokszorozni hatékonyságát, és a "személyzeti menedzsment" fogalmát meglehetősen széles tartományban tekintik: a gazdasági és statisztikaitól a filozófiai és pszichológiaiig.

A személyzetirányítási rendszer biztosítja a személyzettel való munkavégzés módszereinek folyamatos fejlesztését, a hazai és külföldi tudomány vívmányainak, a legjobb termelési tapasztalatok felhasználását.

A személyzeti menedzsment, ideértve a munkavállalókat, a munkáltatókat és a vállalkozás egyéb tulajdonosait is, lényege a szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai, ill. jogviszonyok az ellenőrzés alanya és tárgya. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységeire gyakorolt ​​befolyás elvein, módszerein és formáin alapulnak annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.

A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben. Módszertanilag ez a vezetési terület sajátos fogalmi apparátussal rendelkezik, jellegzetes jellemzői és teljesítménymutatói, speciális eljárások és módszerek - tanúsítás, kísérlet és mások; A személyzet különböző kategóriáinak munkatartalmának tanulmányozási módszerei és elemzési irányai.

Rész én

Az értéket meghatározó fő paraméter munkaerő-források, a személyzet képzettsége. A tényleges és az elvárt képzettségi szint eltérése alapozza meg a munkájával, bérével való elégedetlenséget, meghatározza magatartásának jellegét. Képesítésének fejlesztésével, új ismeretek és készségek elsajátításával a munkavállaló további lehetőségeket kap a szakmai fejlődéshez.

1.1. Banki személyzet képesítése, személyzeti fejlesztés.

A vállalkozás eredményes működésének legfontosabb tényezője a személyzet időben történő és színvonalas képzése, átképzése és továbbképzése, amely hozzájárul elméleti ismereteik, gyakorlati készségeik és képességeik széles skálájához. Közvetlen kapcsolat áll fenn a munkavállaló képzettsége és munkájának hatékonysága között, pl. a képzettség egy kategóriával történő növekedése a hazai közgazdászok szerint a munkatermelékenység 0,034%-os növekedéséhez vezet. Ugyanakkor szükséges a személyzet szakmájuknak és képzettségüknek megfelelő alkalmazása, a pályaválasztási tanácsadás menedzselése és a csapatban kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása, amely tükrözi a munkavállalók közötti kapcsolatok jellegét és szintjét.

A munka hatékonysága nő, ha a magasabb iskolai végzettségű dolgozóknak 2-2,5-szer kevesebb időbe telik az új munkatípusok elsajátítása az új berendezések és technológiák bevezetésével összefüggésben. A fő dolog természetesen nem egyszerűen az, hogy ezek a munkavállalók gyorsabban alkalmazkodjanak ehhez új technológia hanem abban, hogy magas iskolai végzettségüknek és szakmai felkészültségüknek köszönhetően technológiailag sokkal többet kapnak „látni” a gyártási folyamatban, mint közvetlen feladataik. Pontosan ez, mint a beszélgetések során kiderült, hogy a dolgozók sok tekintetben

előre meghatározza munkájukkal való elégedettségük magasabb fokát.

A munkavállalók elégedettségének és a munkaerő stabilizálásának javításának lehetséges módjainak tanulmányozása, azonosítsa e munka elsődleges területeit. Az első helyen a munka tartalma és a fizetés mértéke áll. A csapatban nagy jelentősége van a társadalmi légkörnek, melynek fontosságát a vállalkozások megkérdezett dolgozóinak mintegy fele jegyzi meg.

A munkavállalók képzésének és továbbképzésének különféle típusai és formáinak a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményeire gyakorolt ​​hatását számos mutató határozza meg, amelyek két csoportba sorolhatók: gazdasági és társadalmi.

A gazdasági mutatók a következők: a munkatermelékenység növekedése,

termékminőség, gazdaságosság anyagi erőforrások stb. A társadalmi mutatók a munkával való elégedettség szintjét, annak tartalmát és feltételeit, a javadalmazási formákat és rendszereket tükrözik.

A személyi képzés egy bizonyos szakmához és végzettséghez szükséges személyzeti igény számítása alapján történik. A személyzeti képzés az elméleti ismeretek, gyakorlati készségek és képességek követelményköri elsajátításának folyamata minősítési jellemző belépő szintű képesítések.

A személyzet átképzése a szakképzett munkavállalók képzését jelenti szakmai profiljuk megváltoztatása érdekében a megfelelőség elérése érdekében

a személyzet képesítése a termelési követelményeknek megfelelően.

A személyi állomány átképzésének, képzettségének javításának problémája a teljes tudásmennyiség folyamatos avulása és a korábbi szaktudás leértékelődése miatt kerül előtérbe, amit a tudományos-technikai fejlődés, valamint a tudás természetes elvesztése okoz. Ebből kifolyólag a személyzet szakmai fejlődése az elméleti ismeretek és gyakorlati készségek fejlesztésének folyamataként határozható meg a fejlődés érdekében. szakmai kiválóság dolgozók, a fejlett technológia, a technológia, a munkaszervezés, a termelés és az irányítás fejlesztése.

A továbbképzés a képzés során megszerzett szakmai ismeretek, készségek és képességek elmélyítését jelenti.

Az emelt szintű képzésirányítási rendszer a következő elvekre épül: rendszeresség, szisztematikus és folyamatos tudásbővítés;

időszakosság és kötelező képzés; különbségtétel tanterveketés programok munkavállalói kategóriák szerint; az oktatási folyamat biztosítása.

A képzési programok kidolgozásának hatékonyságát biztosító fő követelmények a következők:

A tanuláshoz motiváció kell. Az embereknek meg kell érteniük a tanulás céljait; a dolgozó vezetők számára a vállalkozásoknak meg kell teremteniük a tanulást elősegítő feltételeket;

Ha a tanulási folyamat során megszerzett készségek összetettek, akkor ezt a folyamatot egymást követő szakaszokra kell bontani.

A személyzet munkájának értékelési módszerei.

A teljesítményértékelésnek a következő három fő célja van:

adminisztratív, információs és motivációs.

Adminisztratív célok alatt: előléptetés, egyik munkakörből a másikba áthelyezés, lefokozás, felmondás munkaszerződés.

1) A promóció két célt szolgál: lehetővé teszi a vállalkozás számára

betölteni a meglévő üresedéseket; lehetővé teszi az alkalmazottak vágyainak kielégítését

siker, önkifejezés, elismerés.

2) A munkavállalók lefokozása akkor következik be, amikor az értékelési mutatókat

a munkaerő nem felel meg a követelményeknek, és a meghatározott mutatók elérésének lehetőségei kimerültek.

3) Az egyik munkakörből a másikba való áthelyezés akkor történik, amikor egy vállalkozás hatékonyabban kívánja alkalmazottait más pozíciókban alkalmazni, vagy bővíteni kívánja tapasztalataikat. Előfordul, hogy áthelyezésre kerül sor, amikor a munkavállaló nem teljesít kielégítően, de szolgálati idői, érdemei miatt a szervezet etikátlannak és embertelennek tartja elbocsátását a munkából.

4) A munkaszerződés felmondása (elbocsátás) abban az esetben történik, ha a munkavállalót tájékoztatták munkája értékeléséről, és lehetőséget biztosítottak annak javítására, de nem akar vagy nem tud a szervezet normái szerint dolgozni.

A munka eredményeinek értékelése azért is szükséges, hogy a munkavállalókat tájékoztassuk munkájuk relatív színvonaláról, megmutassuk erősségeiket, ill. gyenge oldalai, irányt ad a fejlődéshez.

A munka értékelése is fontos tulajdonsága a munkavállalói motivációnak.

A munkaügyi felmérés eredményeinek bejelentésével a cégnek lehetősége van megfelelően

jutalmazzuk a dolgozókat fizetéssel, előléptetéssel, hálával és

egyéb díjazási formák. Ezenkívül meg kell jegyezni, hogy a viselkedés szisztematikus pozitív megerősítése a jövőbeni magas teljesítménnyel jár.

Az állásértékelés az a folyamat, amelynek során a munkákat relatív értékük alapján rangsorolják, hogy méltányosan megjutalmazzák a dolgozót. Attól, hogy milyen igazságos

a munkavállaló munkáját értékelik, így elégedett lesz a kapottal

javadalmazásától, a jövőbeni termelési magatartása olyan mértékben fog múlni.

Jelenleg a következő módszereket használják a munka értékelésére:

A rangsorolás a munkakör értékelésének legegyszerűbb formája. Ebben az esetben minden munkát a vállalat számára relatív fontosság foka szerint értékelnek. tárgy

becslések vannak szükséges felelősségeket, felelősség, képesítés. Művek

a komplexitás és az érték relatív aránya szerint csoportosítják. Fokozat szerint

a rangsorolást a vállalat bizonyos munkavégzési igénye határozza meg.

Ez a módszer egyszerűsége miatt vált népszerűvé.

A munka besorolása - ez a módszer hasonló az előzőhöz, és különbözik

csak a megvalósítás sorrendje. E módszer szerint az elején

meghatározzák a fizetés mértékét, majd magát a munkát is részletesen mérlegelik. NÁL NÉL

piaci körülmények között kevésbé elfogadható, de az ACN feltételei között széles körben alkalmazták. Minden munkához megfelelő szabványokat határoztak meg.

fejlesztések, azok egységes díjszabása

1.2. Személyzeti képesítés felmérése. Tanúsítvány.

A tanúsítás az egyik leghatékonyabb és legeredményesebb rendszer a szervezet személyzetének értékelésére. Ez egy társadalmi mechanizmus személyzeti technológia, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségének és tudásszintjének meghatározását; képességeinek felmérése, üzleti és erkölcsi tulajdonságok. A tanúsítás a munkavállaló értékelésének néhány befejezett, formalizált, rögzített eredménye. A tanúsítás definíciójából az következik, hogy ennek az eljárásnak egy nagyon sajátos funkciója, hogy megállapítsa egy személy alkalmasságának tényét egy bizonyos társadalmi szerep betöltésére.

Ezen túlmenően a tanúsítás hatékony ellenőrzési forma kell, hogy legyen a szakember szakmai fejlődése és üzleti képesítése felett. A munkavállalónak a beosztására alkalmatlannak való elismerése az átképzésének és alacsonyabb pozícióba való áthelyezésének kérdését vonja maga után.

A tanúsítás, mint társadalmi mechanizmus a következő funkciókat látja el:

Diagnosztikai, vagy értékelő, - a szakemberek tevékenységének, viselkedésének, személyiségének tanulmányozása, értékelése a leghelyesebb felhasználás érdekében;

Prognosztikus, amely a munkavállaló lehetőségeinek, képességeinek meghatározásából áll további növekedés, fejlesztés, az egyes szakemberek kilátásainak tisztázásában;

Korrekciós intézkedés, amely a szakemberek tevékenységének és viselkedésének egyes elemeinek megváltoztatására irányuló speciális intézkedések vagy konkrét munkaterületek meghatározásából áll;

Oktatási - a munkavállaló személyes tulajdonságaira gyakorolt ​​hatás, elsősorban motivációs szférájára.

E funkciók ismerete és figyelembe vétele lehetővé teszi, hogy egy szervezeti tanúsítási rendszer kialakítása során elkerüljük az alkalmazottak teljesítményének egyoldalú értékelését, és dialektikus egységben, szinergikus integritásban tekintsük őket. Ezt elősegíti a nyitottság, a kollegialitás, az értékelés rendszerszintű integritása elveinek betartására való hagyatkozás is. szakmai tevékenység, objektív hozzáállást biztosít a személyzettel szemben a tanúsítási folyamatban. A tanúsítás során figyelembe kell venni a szakember szakmai munkájának objektív eredményeit, munkája eredményének a normáknak és szabványoknak való megfelelését, amely a szakértelemben nyilvánul meg, valamint munkája eredetiségét, nem szabványos eredményét, amely a kreativitásban nyilvánul meg. értékelni kell. Ez a nézet szisztematikus és holisztikus megközelítést feltételez, amikor figyelembe veszik a munkavállaló professzionalizmusának szintjét a tanúsítás folyamatában. A professzionalizmus magas szintű kompetenciát jelent, amely a személyes tevékenység produktív modelljének szintjén és szakmailag alakul ki fontos tulajdonságok, a személyzet magas szintű készségei és képességei. Egy szervezet tanúsítási rendszerének kialakításakor több tanúsítási blokkot is célszerű figyelembe venni. Ez a szakmai kompetencia (a szakmai tevékenység eredményessége, a szakmai képességek, a szakmai gondolkodás, az extrém helyzetben való munkavégzés képessége, a kedvezőtlen szakmai tényezőkkel szembeni ellenálló képesség stb.); szociális kommunikációs kompetencia (szakmai kommunikáció, szakmai együttműködés formái, konfliktusállóság stb.); személyes kompetencia (szakmai indítékok, követelések, elvárások, munkával való elégedettség); egyéni kompetencia (önfejlesztés motívumai és képessége, öntervezés, önkorrekció, önmegőrzés, stresszállóság, pozitív teljesítménydinamika stb.)

Az értékelési rendszer kialakításakor két kérdés megválaszolása fontos: mit és hogyan értékeljünk. A szervezet személyi állományának minősítésének megközelítési módjainak elemzése során a szerző feltárta annak lehetőségét, hogy a fő feltétel, vagyis a pozíció ésszerű célszerűsége és hasznossága teljesítése érdekében a szakértők értékelésének és minősítésének különféle módszereit alkalmazzák. amelyre a tanúsítást végzik, azokat az egységeket és szolgálatokat, amelyek személyzetében ez a pozíció szerepel, az irányító testület érvényességi struktúráját.

Jelenleg számos módszer létezik a személyzet értékelésére. A szakirodalomban hivatkozások találhatók az értékelési javaslatra, hogy figyelembe vegyék a személyes és szakmailag fontos tulajdonságokat és készségeket. Különféle formákat és módszereket lehet idézni a szakmailag fontos és személyes tulajdonságokés készségek. A szakmai tevékenység sikeréhez hozzájáruló tulajdonságok azonosítása meglehetősen bonyolult kérdés. A személyzeti menedzsment története két tulajdonság felosztásáról tartalmaz információkat: a tekintély megszerzésének képességét és a széles körű szemléletet. Van egy lista 11 tulajdonsággal, amelyek hozzájárulnak jó kormányzás: önmaga menedzselésének képessége, ésszerű személyes értékek, világos célok, a folyamatos személyes fejlődés hangsúlyozása, problémamegoldó készség, találékonyság és innovációs képesség, mások befolyásolásának képessége, modern vezetési megközelítések ismerete, beosztottak képzésének és fejlesztésének képessége , hatékony munkavállalói csoportok kialakításának és fejlesztésének képessége.

2.1. A banki alkalmazottak ösztönzése. A stimuláció lényege, fajtái és formái.

A szülés ösztönzése mindenekelőtt egy külső motiváció, a munkahelyzet olyan eleme, amely befolyásolja az emberi viselkedést a munka területén, a személyzet motivációjának anyagi héja. Ugyanakkor olyan immateriális terhet is hordoz, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy egyszerre tudja magát emberként és munkavállalóként megvalósítani. A stimuláció gazdasági, társadalmi és erkölcsi funkciókat tölt be.

A gazdasági funkció abban fejeződik ki, hogy a munkaerő ösztönzése hozzájárul a termelés hatékonyságának növekedéséhez, ami a munka termelékenységének és a termékminőség növekedésében fejeződik ki.

Az erkölcsi funkciót az határozza meg, hogy a munkára való ösztönzés aktív élethelyzet, erősen erkölcsös légkör a társadalomban. Fontos ugyanakkor a hagyományok és a történelmi tapasztalatok figyelembevételével korrekt és indokolt ösztönzőrendszer biztosítása.

A társadalmi funkciót a formáció biztosítja szociális struktúra a társadalom különböző jövedelmi szintjein keresztül, ami nagymértékben függ az ösztönzők különböző emberekre gyakorolt ​​hatásától. Ezenkívül a szükségletek kialakulását, végső soron az egyén fejlődését előre meghatározza a munkaerő kialakulása és ösztönzése a társadalomban.

Az ösztönzést gyakran úgy jellemzik, mint a munkavállalóra gyakorolt ​​kívülről (kívülről) gyakorolt ​​hatást, hogy hatékony munkavégzésre ösztönözzék. Az ingerben van egy bizonyos dualizmus. Az ösztönzés dualizmusa abban rejlik, hogy egyrészt a vállalkozás adminisztrációja szempontjából a cél elérésének eszköze (a dolgozók termelékenységének, munkájuk minőségének növelése stb.) Ezzel szemben a munkavállaló szempontjából az ösztönzés további juttatások megszerzésének lehetősége (pozitív ösztönző), vagy azok elvesztésének lehetősége (negatív ösztönző). Ebből a szempontból megkülönböztethetünk pozitív stimulációt (valami birtoklásának, valaminek elérésének lehetősége) és negatív stimulációt (valamilyen szükséglet elvesztésének lehetősége).

Amikor az ösztönzők áthaladnak az emberek pszichén és tudatán, és átalakulnak, belső indítékokká vagy a dolgozó viselkedésének indítékaivá válnak. Az indítékok tudatos ösztönzések. Az inger és az indíték nem mindig egyezik meg egymással, de nincs közöttük „kínai fal”. Ez két oldal, két hatásrendszer a munkásra, amelyek bizonyos cselekvésekre késztetik őt. A személyzetet érő ösztönző hatás tehát elsősorban a vállalkozás dolgozóinak működésének javítására, a motiváló hatás pedig a munkavállalók szakmai és személyes fejlődésének fokozására irányul. A gyakorlatban szükség van olyan mechanizmusok alkalmazására, amelyek kombinálják a munkamotivációkat és az ösztönzőket. Fontos azonban különbséget tenni a munkavállalók magatartásának és a vállalkozások adminisztrációjának ösztönző és motiváló mechanizmusai között, felismerni ezek interakciójának és kölcsönös gazdagításának fontosságát.

Az ösztönzők lehetnek kézzelfoghatóak vagy megfoghatatlanok. Az első csoportba tartoznak a pénzbeli (bérek, prémiumok stb.) és a nem pénzbeliek (utalványok, ingyenes kezelés, szállítási költségek stb.). Az ösztönzők második csoportjába tartozik a szociális (a munka presztízse, a szakmai és karrier növekedés lehetősége), az erkölcsi (mások tisztelete, kitüntetések) és a kreatív (önfejlesztés és önmegvalósítás lehetősége).

A munkaerő-ösztönzés megszervezésére bizonyos követelmények vonatkoznak. Ezek a komplexitás, a differenciáltság, a rugalmasság és a hatékonyság.

A komplexitás magában foglalja az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét, amelyek értéke a személyzeti menedzsment megközelítési rendszerétől, a vállalkozás tapasztalatától és hagyományaitól függ.

A differenciálás a munkavállalók különböző rétegeinek és csoportjainak ösztönzésének egyéni megközelítését jelenti. Köztudott, hogy a gazdag és alacsony jövedelmű munkavállalókkal kapcsolatos megközelítések jelentősen eltérhetnek egymástól. A szakképzett és fiatal munkavállalókkal szembeni megközelítésnek is eltérőnek kell lennie.

A rugalmasság és a hatékonyság az ösztönzők folyamatos felülvizsgálatában nyilvánul meg a társadalomban és a csapatban végbemenő változások függvényében.

A stimuláció bizonyos elveken alapul:

·Elérhetőség. Minden ösztönzőnek elérhetőnek kell lennie minden alkalmazott számára. Az ösztönzés feltételeinek világosnak és demokratikusnak kell lenniük.

· Érzékelhetőség. Az inger hatékonyságának van egy bizonyos küszöbértéke, amely csapatonként jelentősen eltér. Ezt figyelembe kell venni az alsó ingerküszöb meghatározásakor.

· Fokozatosság. Az anyagi ösztönzők folyamatos felfelé korrekciónak vannak kitéve, amit figyelembe kell venni, azonban az erősen megemelkedett, utólag meg nem erősített javadalmazás negatívan befolyásolja a munkavállaló motivációját a béremelési elvárás kialakulásával és a bérezés megjelenésével összefüggésben. új alacsonyabb ösztönzési küszöböt, amely megfelel a munkavállalónak.

·A munka eredménye és a fizetés közötti különbség minimalizálása. Például hetibérre váltás. Ennek az elvnek való megfelelés lehetővé teszi a javadalmazás szintjének csökkentését, mert. a „Kevesebb jobb, de azonnal” elv érvényesül. A javadalmazás növekedése, egyértelmű kapcsolata a munka eredményével erős motiváció.

· Erkölcsi és anyagi ösztönzők kombinációja. Mind ezek, mind más tényezők egyformán erősek a hatásukban. Mindez e tényezők hatásának helyétől, időpontjától és tárgyától függ. Ezért az ilyen típusú ösztönzőket ésszerűen kombinálni kell, figyelembe véve azok minden munkavállalóra gyakorolt ​​célirányos hatását.

Ösztönzők és visszatartó tényezők keveréke. Ésszerű kombinációjuk szükséges. A gazdaságilag fejlett országokban az anti-ösztönzésről (a munkahely elvesztésétől való félelem, éhség, pénzbírságok) az ösztönzőkre való átmenet érvényesül. Ez a társadalomban kialakult hagyományoktól, csapattól, nézetektől, szokásoktól függ.

Az ösztönzők közé tartozik anyagi jutalomés további ösztönzőket.

A munkabér a javadalmazási és munkaösztönzési rendszer legfontosabb része, a munkavállaló munkavégzésének hatékonyságát befolyásoló egyik eszköz. Ez a cég személyi ösztönző rendszerének jéghegyének csúcsa, ugyanakkor a bérek a legtöbb esetben nem haladják meg a munkavállaló jövedelmének 70%-át. Az anyagi ösztönzés formái közül a munkabér mellett a prémiumok is besorolhatók. A bónuszok sok esetben helyettesítik a tizenharmadik fizetést. A bónuszokat a személyzet felmérése vagy tanúsítása előzi meg. Egyes szervezetekben a bónuszok az alkalmazottak évi jövedelmének 20%-át teszik ki. Az olyan ösztönzők jelentősége, mint a profitmegosztás és a tőkerészesedés, egyre fontosabbá válik.

Az immateriális ösztönzők nemcsak azért válnak fontossá, mert társadalmi harmóniához vezetnek, hanem adóelkerülésre is lehetőséget adnak.

A nem anyagi ösztönzők közé tartoznak az olyan alapvető formák, mint a szállítási költségek kifizetése, a vállalati áruk vásárlásának kedvezménye, az orvosi ellátás, az életbiztosítás, az átmeneti rokkantság kifizetése, a szabadság, a nyugdíj és néhány más.

2.2. A banki alkalmazottak motivációja. Típusok, típusok, szerkezet.

A munka indítékai változatosak. Különböznek abban, hogy egy személy milyen szükségleteket kíván kielégíteni munkatevékenységgel, milyen juttatásokra van szüksége a szükségleteinek kielégítéséhez, és abban az árban, amelyet a munkavállaló hajlandó fizetni a kívánt juttatások megszerzéséért. Közös bennük, hogy a szükségletek kielégítése mindig munkatevékenységgel jár.

A munkamotívumoknak több csoportja különíthető el, amelyek együtt egyetlen rendszert alkotnak. Ezek a munka értelmességének, társadalmi hasznosságának motívumai, a munka eredményességének nyilvános elismerésével összefüggő státusmotívumok, a megszerzésének motívumai. jólét, valamint a munka bizonyos intenzitására összpontosító motívumok.

A jó akkor válik a munka ösztönzőjévé, ha a munka indítékát képezi. A „munkamotiváció” és a „munkaösztönzés” fogalmak gyakorlati lényege azonos. Az első esetben olyan munkavállalóról beszélünk, aki munkatevékenységgel (motivációval) igyekszik hasznot húzni. A másodikban a vezető testületről, amely rendelkezik a munkavállaló számára szükséges juttatások összességével, és azokat hatékony munkavégzés (ösztönzés) feltétele mellett biztosítja számára.

A vezetőnek mindig szem előtt kell tartania a véletlen elemet. A kiszámíthatatlan és rendszertelen jutalmak jobban motiválnak a vártnál és a kiszámíthatónál. Jobb, ha kicsi és gyakori ösztönzőket adunk minél több alkalmazottnak.

2.3. A motivációmenedzsment értékelésének alapvető megközelítései

A költségek és hasznok összehasonlításakor az értékelés során gazdasági hatékonyság a személyzeti menedzsmenttől meg kell határozni és meghatározni, hogy pontosan mit kell értékelni.

Először is, egy bizonyos tevékenységi eredmény elérése a vállalkozás speciálisan kiválasztott, képzett és motivált csapata segítségével, amely a kiválasztott személyzeti politika végrehajtása eredményeként alakult ki.

Másodsorban a motiváció kezelésében kitűzött célok elérése minimális forráskiadás mellett.

Harmadszor, a leghatékonyabb irányítási módszerek kiválasztása, amelyek biztosítják magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát.

Ezen megközelítések mindegyike külön megfontolást érdemel.

a) A végeredmény elérése

Az összgazdasági hatás a vállalkozás teljes gazdasági tevékenysége eredményének tekinthető. Az egyik esetben a gazdasági hatás a termelés mennyisége fizikai vagy pénzben kifejezve (bruttó vagy nettó kibocsátás). Egy másik esetben az eladott termékek mennyiségét, a nyereséget is figyelembe veszik. A termékeket aktuális árakon kell megadni, mivel ez lehetővé teszi az eredmények és a költségek összehasonlítását.

Így a hatékonyság növelése vagy a költségek csökkentésével érhető el ugyanazon termelési eredmény elérése érdekében, vagy a költségek növekedési ütemének csökkentésével az eredmény növekedési üteméhez képest, amikor az utóbbi növekedését jobb felhasználással érik el. a rendelkezésre álló erőforrásokból.

Leggyakrabban a végeredmény (termelés) hatékonyságának felmérésére a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját - P.

Op - egy bizonyos naptári időszakban előállított termékek (munkálatok, szolgáltatások) mennyisége, dörzsölje. T - munkaerőköltségek (munkaóra, munkanap) vagy a foglalkoztatottak átlagos száma.

Ez a mutató azonban nem teljesen pontos, és számos tényező hatására változik. Ésszerűbb következtetéseket lehet levonni a személyzettel végzett munka hatékonyságáról a vállalat munkaerőköltségeinek felmérése. Valójában a munkafolyamat lebonyolítása érdekében a vállalkozások jelentős költségekkel járnak. A különböző vállalkozásoknál az egységnyi munkaerő költsége (St) jelentősen eltér, mert. a munkaerőköltség mennyisége St = W/T eltérő. Ha a vállalkozás elszámolja ezeket a költségeket, akkor kiszámítható egy mutató, amely a termelés volumenét jellemzi 1 rubel munkaerőköltségre (F).

Meg van határozva:

1) Az értékben kifejezett (folyó áron) kibocsátott mennyiség elosztása a munkaerőköltségek mennyiségével.

2) a munkatermelékenység (értékben kifejezett) szintjét elosztva az azonos egységnyi munkaerőköltséghez köthető költségek összegével: F = Pt / St.

Az Ur fajlagos költség mutatója az 1 rubelre jutó termelési mennyiség mutatójának fordítottja. költségek (F), és jellemzi az 1 rubel megszerzéséhez szükséges munkaerőköltségeket (rubelben). Termékek.

A munkaerőköltségek rubelére jutó termelési mennyiség (F) mutatójának dinamikája lehetővé teszi ezen költségek hatékonyságának változását. Az egységnyi költségre jutó kibocsátás növekedése jelzi ezek célszerűségét.

Amikor a költségek megtérülése csökken, elemezni kell a csökkenés okait. Ez lehetővé teszi annak kiderítését, hogy a külső és belső tényezők közül melyik befolyásolta, vagyis választ kaphat arra a kérdésre, hogy a vállalkozás racionálisan használja-e ki alkalmazottainak munkaerő-potenciálját, amely a megtett irányítási intézkedéseknek köszönhetően keletkezett. b) A motivációkezelés céljainak elérése minimális költséggel

A hatékonyság nemcsak a tevékenység eredményességét, hanem a költséghatékonyságát is jellemzi, i.e. egy bizonyos eredmény elérése minimális költséggel. A személyzetirányítási rendszer értékelésekor nemcsak a munkatermelékenységre, hanem magának a rendszernek a hatékonyságára is használhatók a mutatók. A személyzetirányítási rendszert úgy alakították ki, hogy befolyásolja a munkaerő-potenciált annak érdekében, hogy paramétereit a vállalkozás számára szükséges irányba változtassa. A probléma megoldására többféle módszer létezik, de a megfelelő választás biztosítja a legalacsonyabb költséget, pl. pénzt takarít meg. A gazdálkodás hatása a munkaerő-potenciál tényleges állapotának a tervezetthez való közelségének mértéke alapján értékelhető. végső cél A személyzeti menedzsmentet nem lehet egyetlen mutatószámmal kifejezni, ezért a munkaerő-potenciál különböző szempontjait (létszám, szakképzettség, végzettség, motiváció, munkaerő, egészségi állapot) tükröző rendszerüket alkalmazzák.

Lehetőség van a motivációs menedzsment hatékonyságának azonosítására és elemzésére ennek a folyamatnak bizonyos területein - a személyzeti politika hatékonysága, a személyzet képzése és átképzése, továbbképzés, a személyzet alkalmazkodási idejének lerövidítése stb.

A hatás forrása mindenesetre a kitűzött célok eléréséhez szükséges forrásmegtakarítás, azonban a jelenlegi politika fő feladata a munkaerőpotenciál olyan állapotának elérése, amely bizonyos gazdasági és társadalmi hatást biztosítana, és nem a munkaerőköltség maximális megtakarítása, mivel köztudott, hogy olcsó munkaerő- nem mindig a legjobb, különösen a kiváló minőségű termékek előállításához. Ezért a költségminimalizálást, mint hatékonysági kritériumot a munkaerő-potenciál specifikus mennyiségi és minőségi paramétereinek elérésével összefüggésben kell figyelembe venni.

Az irányítási folyamat hatékonyságát magának az irányítási rendszernek a progresszivitásának, a vezetői munka technikai felszereltségének, az alkalmazottak képzettségének stb. Magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát növelő tényezők csak befolyásolhatják a szervezet gazdasági tevékenységének eredményeit.

A rendszer hatékonysága általában a működési egységköltségekkel fejezhető ki. A menedzsment hatékonysága a racionalitás értékelésén keresztül jellemezhető szervezeti struktúra személyzeti szolgáltatás. Ebben az esetben közvetett kritériumokat használnak - az irányítási struktúra fenntartásának költségeit és azok részesedését a szervezet teljes költségében a termékek előállításában. Minél összetettebb a rendszer (hierarchikusabb szintek és kapcsolatok), annál alacsonyabb az irányítási rendszer hatékonysága.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti felépítésének hatékonysága nagymértékben függ magának a struktúra dinamizmusától, attól, hogy milyen gyorsan reagál a változásokra, a személyzeti menedzsment előtt álló feladatok bonyolultságára, hogyan alkalmazkodik a piacgazdasági üzleti feltételekhez.

A gazdasági hatékonyság felmérésének megfontolt megközelítései mindegyikének megvannak a maga pozitív aspektusai és végrehajtási nehézségei. Gyakorlatilag azonban a legelfogadhatóbbnak a motivációs politika egyes területeinek felmérése tűnik, amely lehetővé teszi azok megvalósításának költségeinek azonosítását és a folyamatban lévő személyzeti politika teljesítménymutatóinak kellő pontosságú meghatározását. A vállalkozások azonban különféle formák az ingatlanok (állami, kereskedelmi stb.) eltérő fokú szabadságot élveznek a szociálpszichológiai és motivációs politikák megvalósítási módjainak megválasztásában, valamint az alternatív lehetőségek megvalósításának lehetőségében.

Ezért a hatékonyság általános kritériumai a következők lehetnek:

Személyi költségek megtérülési ideje;

A jövedelemnövekedés mértéke;

A jelenlegi költségek minimalizálása;

Profit maximalizálás;

A gyártási költségek minimalizálása a személyi költségek miatt.

A vállalkozás egyik vagy másik kritérium alkalmazására való orientációja előre meghatározza a folyamatban lévő motivációs politika, annak formái és módszerei hatékonyságának elemzésére és igazolására használt mutatók kiválasztásának megközelítését.

Rész II

3.1. Stratégiai tervezés egy bankban

A stratégiai tervezés modern megközelítése felismeri a tervezés és a bank egyéb funkcióinak, tevékenységeinek egymásrautaltságát, rámutatva arra, hogy ezt a kölcsönös függést figyelembe kell venni a banki tervezési rendszerek, azok információs és egyéb támogató alrendszereinek, valamint egyéb folyamatainak, ill. rendszerek.

Tervezési rendszer. A folyamat eredménye stratégiai tervezés, kimenete a tervezési dokumentáció (ún. „tervrendszer”), amely tükrözi a tervezett indikátorok minden típusát és a megfelelő időszakok végét.

A tervrendszer, vagyis az egymással összefüggő tervkészlet kialakításának szükségességét az határozza meg, hogy a komplex stratégiai problémák megoldása is meglehetősen összetett. Komplexek abban az értelemben, hogy olyan eltérő természetű tényezőket kell figyelembe venni, mint a tudományos, műszaki, technológiai, pénzügyi stb., a szervezet ügyfeleinek széles körének részvétele és támogatása.

Mivel a terveknek az egyik legfontosabb elemként kell tartalmazniuk az összetett problémákra javasolt „megoldásokat”, önmagukban sem kell ezeknél a problémáknál kevésbé összetettnek lenniük. Ebből következik, hogy egy egyszerű terv vagy a tervek egyszerű hierarchiája nem szolgálhat megfelelő eszközként egy modern bank problémáinak megoldására. Inkább összefüggő és egymásra épülő magántervek rendszerének kell lennie, amelyek tükrözik és figyelembe veszik a bank jövőbeni összetett problémáinak különböző aspektusait, megoldási lehetőségeit, hatását. különböző csoportok banki ügyfelek, valamint e tervek egyes elemeinek kapcsolata. Négyféle egymással összefüggő terv létezik, amelyek alárendelt szerepet töltenek be a főtervvel kapcsolatban.

a) A belátható jövőbeni főbb fejlesztési irányok és stratégia.

b) hosszú távú terv, amely meghaladja az egy évet, és általában magában foglalja a termékek és szolgáltatások fejlesztésének lehetőségét, valamint a bank által végzett új generációs szolgáltatások kiadására való átállást.

c) Termelési (rövid távú) terv, általában egy-két évre kidolgozva, és főként a bank aktuális tevékenységére terjed ki.

d) Különleges tervek (projektek), amelyek olyan speciális célokat határoznak meg, mint új típusú szolgáltatások fejlesztése, új piacokra való behatolás, új technológiák bevezetése, a szervezeti struktúra átalakítása az egyes banki részlegek összevonásával, más bankokkal való összevonás stb. .

Mindezek az egymással összefüggő tervek a bank tervezett tevékenységeinek megvalósulásának formáiként, a feladatok, célok és stratégiák összekapcsolásának alapjául szolgálnak. Az ilyen típusú tervek a vezetés különböző szintjein és a bank különböző osztályain elért tervezési eredmények összehangolására is szolgálnak, illetve különböző időszakokra vonatkoznak. A bank fejlesztésének fő irányaiban az általános célok elérésének stratégiája és tevékenységének fő irányai rögzítettek. A bank hosszú távú terve részletesebb bontásban készül. Hosszú időszakot ölel fel, figyelembe veszi az új szolgáltatások bevezetésének, új erőforrások felhasználásának lehetőségét. NÁL NÉL termelési terv a tervezési horizont jóval szűkebb, de más tekintetben ez a terv nem marad el az előzőtől. A speciális tervek (projektek) eltérő időhorizonttal rendelkeznek, de irányukat tekintve korlátozott számú konkrét cél elérésére és szűk erőforrás-kör felhasználására irányulnak.

Az elsőként megnevezett kétféle terv a stratégiai tervezési rendszer fő kimenete. Ezeknek azonban az aktuális projekt-, program- és gyártási terveken kell alapulniuk. Ezeket a jövőbeni termelési és speciális tervekké (projektekké) kell átalakítani. Az utolsó két típusú terv is a stratégiai tervezési rendszer részét képezi. A tervezési rendszerben szereplő különböző tervek összekapcsolásánál nem kevésbé fontos azok tartalma. Mindegyik tervnek tartalmaznia kell egy alkalmazkodási mechanizmust, amely lehetővé teszi a bank számára, hogy alkalmazkodjon a jövőbeni feltételekhez, növekedjen, vagy éppen ellenkezőleg, leállítsa a műveleteket.

Ilyen mechanizmusok lehetnek más bankok akvizíciós tervei, a bank általános céljainak eléréséhez hozzájáruló forrásbázis fejlesztési tervek, és sok más, a bank jövőbeni jólétét biztosító elem, amely nagyon eltérő lehet A jelenlegi helyzet. A tervezési folyamat. Ahhoz, hogy egy komplex tervrendszer kialakítása és felhasználása eredményes legyen, meg kell szervezni a tervezési folyamatot. Ugyanakkor nincs szükség speciális szervezetre, ha a bank kicsi, vagy ha a konszolidált tervet a részlegek terveinek mutatóinak egyszerű összegzésével és összekapcsolásával lehet megszerezni. A tervezés egyik fő előnye azonban a szinergikus hatás elérése. Ezért a bank elemei, a tevékenységek és programok kapcsolatának, interakciójának, egymásrautaltságának megfelelő felméréséhez bizonyos sorrendre van szükség. Ahhoz, hogy a tervezésben szinergikus hatást érjünk el, ki kell dolgozni bizonyos mechanizmusokat arra, hogy ezeket a becsléseket alapul vegyék a bank különböző tervei és részlegei közötti interakció és kölcsönös függés előnyeinek megvalósításához.

Az adaptív tervezési folyamat elvi modellje a következő blokkokból áll: célok előzetes leírása, külső környezet előrejelzése, tervezési előfeltételek, banki célok kiválasztása, alternatívák értékelése, tervek kidolgozása, stratégiák kidolgozása. A célok előzetes leírása. A stratégiai tervezési folyamat azzal kezdődik előzetes elhatározás banki célok. Ezeknek a céloknak a meghatározása előzetes, és a jövőbeli lehetőségek határait és azt a kiindulópontot hivatott meghatározni, amelyhez képest felmérik az e lehetőségek felméréséhez szükséges információk iránti igényt. Egy bank jövőbeni céljainak meghatározása nagyon nehéz lehet, mert a mindennapi gyakorlatban használttól eltérő fogalmakban való gondolkodásra kényszerít. A külső környezet előrejelzései. a fő cél előrejelzések – betekintés a jövőbe, lehetővé téve a tervezők számára, hogy modellt építsenek a külső környezet valószínű jövőbeni állapotáról. Ez a modell tükrözi azon társadalmi, gazdasági, politikai, jogi és tudományos-technikai tényezők természetét, amelyekkel a banknak a jövőben szembe kell néznie. Tervezési háttér. Az előfeltételek (feltételezések) tartalmazzák a stratégiai tervezéshez szükséges alapvető háttérinformációkat. Lehetnek konkrétak, például az inflációs ráták, vagy általánosabbak, mint például a társadalom alapértékeinek változására vonatkozó feltételezések.

A tervezett feltételezések további információkat nyújtanak az előrejelzésekben foglaltakhoz képest. Ezek a feltételezések lehetővé teszik a tervező számára, hogy elkészítse a megalkotott jövő modellt, amely azután alapul szolgálhat a stratégiai célok értékeléséhez és kiválasztásához. A banki célok megválasztása. Ez a szakasz magában foglalja a korábban megfogalmazott célok tisztázását, részletezését és konkretizálását. A szervezet széles körben meghatározott céljai egységesítik és irányítják a tervezési folyamat további szakaszait.

Alternatívák értékelése. A folyamat következő lépése a bank erőforrásainak céljai elérése érdekében történő felhasználásának alternatív módjainak meghatározása és értékelése. Így az alternatívák értékelésének folyamata egy döntés a bank fejlődésének legjobb irányáról adott korlátok és jövőbeli feltételek mellett.

Az alternatívák értékelését a költség-haszon módszer valamelyik formájának alkalmazásakor a korábban kiválasztott célok alapján kell elvégezni, és ezáltal az ezekkel a célokkal kongruens alternatívák kiválasztásához kell vezetni. A kockázat- és bizonytalanságértékelésekkel együtt ezek az alternatívák képezik a stratégiai tervezés magját. Ahhoz, hogy értelmesek legyenek, azokat a szerint kell értékelni, hogy mit kell tenni és mit lehet tenni, a bank által megfogalmazott célok és a jövőbeni lehetséges kockázati tényezők alapján.

Tervek kidolgozása. A célok kiválasztása és az alternatívák értékelése után a terv kidolgozási folyamatának fő célja az összhang biztosítása a bank különböző részlegei által készített célok és alternatívák között. különböző típusok tevékenységét. Ebben a szakaszban mindent megtesznek annak érdekében is, hogy ezek a tervek összhangban legyenek a bank globális céljaival: írásos, dokumentált formában rögzítésre kerülnek a kiválasztott célok, alternatívák és azok megvalósítását biztosító tevékenységek. Így ez a szakasz az előző részleteként szolgál.

Túl gyakran ez az egyetlen lépés, amelyet többé-kevésbé hatékonyan hajtanak végre a tervezésük javítására törekvő bankok. Tervek megvalósítási stratégiáinak kidolgozása. A kitűzött célok elérésének alternatív módjainak feltárása a választott stratégiákon és tevékenységeken keresztül ugyanolyan komoly figyelmet igényel, mint a stratégiák és tevékenységek megválasztása. A tervek megvalósítási stratégiájának egy része a tervükben rejlik, hiszen a tervek kidolgozása során figyelembe vették a hatékony megvalósításuk alternatív módjait. Például, ha új épületet kell építeni, az építési terv kétségtelenül tartalmazni fogja az olyan szakaszok következetes leírását, mint a helyszín kiválasztása, tervezése stb., amelyek az új épület építésére vonatkozó tervezett döntés végrehajtásához vezetnek. épület. A terv végrehajtási stratégiájának van egy nagyon összetett szempontja, amelyet gyakran figyelembe kell venni: az emberek motivációját és viselkedését. Ugyanakkor a tervezőnek fel kell tennie a következő kérdéseket: mi lesz a dolgozók reakciója ezt a döntést? Hogyan lehet bemutatni nekik a kidolgozott tervet, hogy hozzájáruljanak annak sikeres megvalósításához? Ennek a tervnek melyik részét lehet bejelenteni? Mikor?

Ez a megközelítés az emberek viselkedésének tervének végrehajtására gyakorolt ​​hatás figyelembevételére a terv javítását szolgálja a végrehajtási stratégiával. Ez a stratégia a tervből fakadó összes tevékenységet hivatott kezelni, nem csak a munka és a feladatok elosztását, amit általában a tervezés fő eredményének tekintenek. Döntéshozó alrendszer. A tervezési folyamat leírásából látható, hogy a tervezés elválaszthatatlanul összefügg a célokkal és stratégiákkal kapcsolatos döntések meghozatalával. Következésképpen egyetlen tervezési eljárás sem lesz teljesen rendszerszerű anélkül, hogy a legfontosabb szakaszát – a döntéshozatalt – nem megfelelően közelítik meg.

Természetesen a tervezett döntések meghozatalának folyamata nem tehető teljesen tárgyilagossá és szisztematikussá. A döntéshozatali alrendszer eszközül kell, hogy szolgáljon a vezetők megítélésének és értékelésének egységes egésszé egyesítésére egy formális döntéselemzés keretein belül. A szubjektív értékelések és a formális elemzések kölcsönös kiegészítése javítja a vezetők azon képességét, hogy nehéz helyzetekben stratégiai döntéseket hozzanak. A formális döntéselemzés számos olyan döntési modell alkalmazását foglalja magában, amelyek kifejezetten összefüggéseket fogalmaznak meg a bank teljesítménye (például jövedelmezősége) és a hatékonyság szintjét meghatározó, ellenőrizhető és nem ellenőrizhető paraméterek között. Például egy döntési modell összefüggésbe hozhatja a bank jövedelmezőségét a külső gazdasági feltételekkel (ellenőrizhetetlen tényező) és olyan stratégiai választási változókkal, mint például a hirdetési kiadások összege (szabályozható paraméter).

Az ilyen modellek iránymutatást nyújthatnak a stratégiák, programok és a tervezés egyéb döntési elemeinek értékelésében és kiválasztásában. Az ilyen modellek használata kiküszöböli annak szükségességét, hogy a tervezők kizárólag az intuícióra vagy (kisebb mértékben) a próbálkozásra és tévedésre támaszkodjanak döntéseik meghozatalakor. A döntéshozatali alrendszer bevonása a tervezési rendszerbe a tervezés, mint döntési folyamat jellegének hangsúlyozását, valamint a speciális információk megszerzésének és azok oly módon történő feldolgozásának szükségességét szolgálja, hogy

hozzájárul a jobb döntéshozatalhoz. Információt támogató alrendszer. Sok tervezési kudarc a szükséges tervezési információk (a döntések alapjául szolgáló „adatbázisok”) hiányából fakad. Gyakran a feldolgozott információk információs rendszerek bankok, túlnyomórészt leíró jellegű és történeti jellegű, és részlegeinek múltbeli tevékenységéhez kapcsolódik. Ezeknek az információknak nagy része elavult, és csak rá vonatkozik. Ahhoz, hogy az információ hasznos legyen a stratégiai tervezésben, perspektívákat kell mutatnia, és ezekre a szempontokra kell összpontosítania környezetés a verseny, amelyek a legnagyobb hatással vannak a bank jövőjére.

Az adatbázis tartalmát, kapcsolatát a tervezési folyamat elemeivel, valamint a tervezési információ különböző forrásaival sematikusan az alábbiak szerint lehet bemutatni ("A stratégiai tervezés információs alapjai" diagram). A „Stratégiai tervezés információs alapja” séma Természetesen ilyen nagy mennyiségű, különféle tervezési információ feldolgozása lehetetlen előzetes rendszerezés nélkül.

A tervezési információk rendszerezése nem jelenti azt, hogy drága számítástechnikai rendszereket kell kifejleszteni. Inkább azt jelenti, hogy olyan kérdéseket kell feltenni, mint például a következők: Mit kell tudnod? Hol tudok erről információt szerezni? Ki fogja összegyűjteni őket? Hogyan gyűjtik ezeket az adatokat? Ki fogja ezeket elemezni és értelmezni? Mi a legköltséghatékonyabb módja az összegyűjtött információk tárolásának, hogy azok később a lehető legköltséghatékonyabban megtalálhatók és visszakereshetők legyenek?

Hogyan lehet a kinyert információkat időben elosztani a felhasználók között? Szervezettámogató alrendszer. A stratégiai tervezési funkciók különböző módon oszthatók meg a banki részlegek között, különféle kombinációkban, amelyek az alábbi profilok valamelyikét alkotják: Erős központi tervezési szolgáltatás, amely hosszú távú stratégiákat dolgoz ki.

Központi tervezési szolgáltatás, amely a tervezésben részt vevő szervezeti egységek segítésével hosszú távú tervezést biztosít. A hosszú távú tervezés jogkörének decentralizálása: összeállítási felelősség kijelölése hosszú távú terveket azokon a banki osztályok vezetőin, akik ezek végrehajtásáért felelősek. A „stratégiai tervezéshez megfelelő szervezettel” kapcsolatos kérdések többsége általában a következők valamelyikére csapódik le: egy ilyen egység vonal vagy központ legyen-e, és hogy a hosszú távú tervezési szolgáltatás a vállalat, annak osztályai szintjén működjön. , vagy mindkettőjükhöz kötődnek egyszerre. Ezeket a kérdéseket kreatívan kell megközelíteni.

Stratégiai tervezés menedzsment alrendszer. A stratégiai tervezés nem jön létre magától; motiváció kell hozzá. A motiváció fontos elemei a vezetők hozzáállása és a banki légkör. Mivel az emberek a tervezési funkciókat látják el, magát a tervezési folyamatot formalizálni és irányítani kell. Ahogy a tervezési folyamat megköveteli a terv végrehajtási stratégia kidolgozását, úgy a stratégiai tervezés bevezetése vagy gyökeres megváltoztatása is megköveteli a tervezés végrehajtási stratégiáját. Így magát a tervezést is meg kell tervezni, a folyamatot pedig irányítani kell.

A tervezés olyan szervezeti tevékenység, amely jelentős idő- és erőforrás-befektetést igényel. Mint ilyen, leépül, ha nem értik meg a fontosságát, ha nem ösztönzik arra, hogy úgy kezeljék, ahogy kellene, és ha nem kezelik olyan gondosan, mint a bank többi tevékenységét.

Ennek a "tervezési irányításnak" része a kreatív tervezéshez szükséges szervezeti légkör megfelelő figyelembevétele. Az ilyen légkör megteremtésének hatékony módja a munkavállalók tervezésében való széles körű részvétel ösztönzése minden szinten. Ösztönözni lehet a munkavállalókat, hogy fejtsék ki gondolataikat az új szolgáltatások tervezésének javításáról, a meglévő szolgáltatások módosításáról, a szervezeti struktúra megváltoztatásáról, fejlesztéséről. új stratégia stb. Az ilyen javaslatokat kellően indokolni és dokumentálni kell ahhoz, hogy a tervezők értékelni tudják őket, és meg tudják állapítani, hogy minden javaslat megérdemel-e további vizsgálatot.

3.2. Hatékony ösztönző rendszer kiépítése a bankban

Csak annak ismeretében, hogy mi hajtja az embert, mi ösztönzi cselekvésre, milyen indítékok húzzák meg tetteit, megpróbálhatja hatékony formák és módszerek rendszerét kidolgozni az irányítására. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek vagy keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet az indítékokat cselekvésre váltani, hogyan motiválják az embereket.

Tekintettel a gazdasági környezet realitásaira, a túlélésre bármely vállalkozói struktúra az oroszországi piacgazdaság kialakulásának körülményei között ez közvetlenül függ a személyzet szellemi tulajdonától. Ezen a szubjektív alapon lehetséges a személyzet átgondolt szakmai tevékenysége, a vezetői döntések kidolgozásának heurisztikus megközelítése és a kockázatos üzleti tevékenységek ügyes végrehajtása. Sajnos az üzleti struktúrák vezetői és közgazdászai gyakran nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a munkavállalók munkához való hozzáállásának. Az ilyen elhanyagolás az erkölcsi és pszichológiai tényező döntő fontosságának alábecsüléséhez vezet a szülés ösztönzésében. Ösztönző rendszer be vállalkozói tevékenység Erős pszichológiai és erkölcsi hatással van az emberekre, célja, hogy felkeltse bennük a lelkiismeretes, szakmai és innovatív munka iránti erős vágyat. A munkával kapcsolatos attitűdök ösztönzésének rosszul átgondolt rendszere szétzilálhatja a dolgozókat és megzavarhatja tevékenységeik hatékonyságát. Ezért, amikor emberekkel dolgozik, fontos ismerni a motiváció és a szülés stimulálásának pszichológiai alapjait.

Oroszországban a munkaerő-ösztönző rendszerek kialakítása nehéz társadalmi-gazdasági körülmények között zajlik. Nem sok sikeres vállalkozás működik az országban. Mindegyiknél igyekeznek saját motivációs és stimulációs modellt kialakítani, figyelembe véve valós körülmények gazdasági környezet. Sőt, a felsővezetők egy része kialakítja motivációs modelljét, még mindig a szovjet tapasztalatok alapján, sok nyugatbarát vállalat külföldi irányítási technológiákat vezet be vállalkozásainál. Vannak olyanok is, akik minőségileg új modelleket fejlesztenek ki, amelyeknek nincs analógja a világ meglehetősen kiterjedt gyakorlatában.

3.3. A motiváció új megközelítései

Tipikus modern személyzeti politika, amelyet a legtöbb moszkvai bankban sikeresen bevezettek, legalábbis arra utal, hogy a következő elemek jelen vannak:

1. Olyan javadalmazási rendszer, amely lehetővé teszi, hogy befolyásolja a munkavállaló teljes jövedelmét, nevezetesen:

a) a munkavállalónak a bank céljainak eléréséhez való hozzájárulásának megfelelő díjazás biztosítása;

b) az alkalmazottak motiválása a rendkívül eredményes munkára;

c) a legjobb szakemberek és vezetők megtartása;

d) képzett szakemberek és vezetők vonzása.

E célok elérése érdekében a javadalmazási rendszernek olyan elvekre kell épülnie, mint a versenyképesség, a díjazás munka szerinti differenciálása, következetesség, a vállalkozás feladatainak és céljainak való megfelelés, rugalmasság, teljesítményközpontúság, tisztesség, őszinteség, nyitottság, költséghatékonyság. , változáskezelés.

2. A bank személyi állományának adaptációs rendszere, beleértve a pszichofiziológiai, szociálpszichológiai, szervezeti és megfelelő szakmai szempontokat. Esetünkben azt feltételezik, hogy a szakmai alkalmazkodás időben egybeesik a próbaidővel.

3. Értékelési rendszer - a személyi teljesítmény éves értékelése, amely minden egyéb személyzeti menedzsment eljáráshoz (képzés, a karrier növekedés átláthatósága, anyagi és nem anyagi javadalmazás) kötődik.

4. A banki alkalmazottak képzési és továbbképzési rendszere. A bankszektorban a képzés nagyrészt instrumentális jellegű, a tudás- és készségek hiányának felszámolását célozza. A banki mélyreható változások programjának végrehajtásának eredményessége ugyanakkor közvetlenül összefügg a banki személyzet sikeres fejlesztésével, és ennek eredményeként a bank szakembereinek stabil motivációjának kialakításával a folyamatos tanulásra. .

5. A személyzet üzleti folyamatokba való bevonásának eljárása stb. A személyzet bevonása a szervezet tevékenységébe, jó kommunikációés a személyzet időben történő tudatosítása közvetlenül kapcsolódik a termelékenységéhez.

6. A személyzet kötelező egészségügyi ellátásának programja, és lehetőség szerint önkéntes egészségbiztosítás.

7. Nem anyagi ösztönző kiegészítő csomag, amelyet az egyes szervezetek sajátosságai alapján alakítanak ki és hajtanak végre.

8. A pszichológiai támogatás és visszacsatolás, a személyzet és a vezetés elemzésének rendszere pszichológiai vizsgálatok és közvélemény-kutatások időben történő lebonyolítása révén.

A vezetők nem mindig értik egyértelműen, hogy milyen indítékok ösztönzik beosztottjaikat a hatékony munkára. Ez a probléma számos szervezetben és vállalkozásban rejlik világszerte. A nyugat-európai és amerikai szervezetekben végzett tanulmányok kimutatták, hogy a vezetők gyakran túlbecsülik az alkalmazottak "alapvető motívumainak" fontosságát, mint például a fizetés, a biztonság, a megbízhatóság, és alábecsülik a munkavégzésre irányuló belső ösztönzőket – a függetlenséget, a kreativitást, a magas eredmények elérése iránti vágyat. Így a beosztottak munkájával való elégedettség tíz fő tényezője közül a vezetők az első helyeket emelték ki: jó fizetés, megbízható munkahely, előléptetési lehetőség, jó munkakörülmények. Amikor maguk az alkalmazottak válaszoltak, a következő tényezőket helyezték előtérbe: emberi felismerés, teljes körű tájékoztatás, segítségnyújtás személyes ügyekben, érdekes munka, szervezett családi szabadidő eltöltésének lehetősége, gyermekekkel való kikapcsolódás stb.

Így az új banki technológiák új, a jelenlegi helyzetnek megfelelő megközelítést igényelnek a banki alkalmazottak motivációjában.

A személyzet munkamotivációjának ösztönzésére szolgáló rendszer kidolgozásakor a következő kritériumokat határozzák meg:

1. Bonyolultság. Az emberi tevékenységet számos ok (tudatos és tudattalan) motiválja, amelyek bonyolultan összefonódnak, és gyakran ütköznek egymással. A többirányú trendek vektorainak összege végső soron meghatározza az aktivitás irányát. A munka ösztönzéséhez nagyon fontos a külső és belső ösztönzők egyensúlyának megteremtése, a munkavégzés anyagi és „erkölcsi” (lelki) ösztönzéseinek kombinálása.

2. Bizonyosság. Az ösztönzés jellegét meghatározó szempontrendszernek egyértelműen megfogalmazottnak és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lennie. Az alkalmazottaknak világosan meg kell érteniük, hogy tevékenységeik mi a kívánatos a szervezet számára, melyek az elviselhetőek és melyek az elfogadhatatlanok. Egyszerűen fogalmazva, a munkavállalónak világosan meg kell értenie, hogy szakmai tevékenysége során mi az, amiért bátorítják és büntetik, és milyen nagyságrendűek lehetnek ezek a jutalmak és büntetések.

3. Objektivitás. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy teljesítményét objektíven értékelik. A jutalomnak vagy büntetésnek személyesnek és konkrétnak kell lennie. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy ne csak a büntetés, hanem a biztatás is igazságos legyen, mert. a meg nem érdemelt bátorítás még jobban árt az ügynek, mint a meg nem érdemelt büntetés. Minden egyes arra érdemes alkalmazottat ösztönözni kell: bebizonyosodott, hogy ha a csapat egészét ösztönzik, annak kevésbé van ösztönző hatása.

4. A stimuláció "elkerülhetetlensége". Az ösztönző rendszernek bizalmat kell adnia az alkalmazottaknak, hogy „helyes” vagy „helytelen” viselkedésük elkerülhetetlenül jutalomhoz vagy büntetéshez vezet. Ugyanakkor a hatékony menedzser jól tudja, hogy néha jobb "nem észrevenni" a kihagyásokat a munkában, mint nem reagálni az elért eredményekre.

5. Időszerűség. Ami ma fontos az ember számára, holnap elveszítheti jelentőségét. Egy olyan emberről, aki sokáig várt valamire, majd abbahagyta a várakozást, és beletörődött, azt mondják: "Túlélte a vágyait." Az ösztönző rendszernek gyorsan kell működnie, erősítve a sikert, vagy a „rossz” magatartás megváltoztatására kényszerítve, hogy a munkavállaló jobban összehangolja tevékenységét a szervezet érdekeivel.

A csoportmunka eredményeként különböző szintű és eltérő minőségű termék nyerhető. Ez attól függ, hogy milyen feladatot jelöltek ki, és a csoport képességeitől.

A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy teljesítményét objektíven értékelik. A jutalomnak vagy büntetésnek személyesnek és konkrétnak kell lennie.

Következtetés

Ha még tíz évvel ezelőtt is az Állami Bank szinte teljes monopóliuma volt az orosz banki szolgáltatások piacán, most a bankok kénytelenek minden egyes ügyfélért küzdeni. A versenyképesség növelésének fő eszköze egy személy, egy banki alkalmazott tevékenysége, kezdve a pénztárostól az elnökig. Mindenkit érdekelni kell a minőségi ügyfélkiszolgálásban, a fő motívum pedig a bank jóléte, versenyképességének növelése, ezáltal a munkatársak közérzetének javítása lesz.

A magas szintű bankon belüli specializáció a szűk felelősségi kör miatt megnehezíti a problémák átfogó megoldását és az osztályok tevékenységének összehangolását. A személyzeti menedzsment célszerű iránya ebben az összefüggésben az osztályok közötti kapcsolatok bővítése, elmélyítése lehet, nem csak formalizált eljárások formájában. Fontosak az informális kapcsolatok, amelyek nem kisebb jelentőséggel bírnak, amelyeket fenntartani, fejleszteni kívánatos. Az ilyen kapcsolatok bővítése és elmélyítése pótolja az információhiányt, és hozzájárul a bank általános helyzetével kapcsolatos ismeretek kölcsönös gazdagításához. Az alkalmazottak általában jobban érintették magukat a banki problémákban. Az elemző és előrejelző anyagok rendszeres cseréje segítheti a bankot a műveletek, a mérleg stb. Annak ellenére, hogy az egységek erősen specializálódtak, kapcsolat van a munkájuk, ill további információ Például a devizaműveleti osztály a dollár árfolyamának változásáról jelzi a hitelügyi osztálynak a hitelek kamatlábainak a közeljövőben történő esetleges felülvizsgálatát.

A banki tevékenység alapja a képzett szellemi munkaerő, amely biztosítja a versenyben a sikert.

Ennek a legértékesebb és legfontosabb erőforrásnak a leghatékonyabb felhasználása érdekében a személyzet képzésére, átképzésére és készségeinek fejlesztésére van szükség. Annak érdekében, hogy a bank minimalizálja a személyzet továbbképzési és átképzési költségeit, és ezzel egyidejűleg növelje a képzés belső bankrendszerének hatékonyságát, a banki alkalmazottak képzésének egy távoktatási lehetőségek felhasználásán alapuló változata javasolt. A bankoknak a hagyományos oktatási formák mellett szükségük van a távlearning alkalmazására a személyi számítógéppel felszerelt munkahelyeken – a távlearninget.

A funkciójukban és iparági hovatartozásukban teljesen eltérő szektorok, részlegek, részlegek egy bankon belüli jelenléte megfelelő motivációs módszerek, személyzetértékelési rendszerek, prémiumok és anyagi jutalmazási megközelítések és elvek alkalmazását jelenti.

Az erős munkaerő-motiváció egyrészt a bank jólétének és fejlődésének garanciája; másrészt a munkavállaló pszichológiai stabilitásának tényezője kellően magas termelékenységi szinten.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Yarygin S.V. A kereskedelmi bank személyi gazdálkodásának jellemzői (módszertani és szervezeti alapok) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Számviteli politika és munkatársak ösztönzése a cég stratégiájának támogatásaként - Menedzsment Oroszországban és külföldön, 2003. 4. sz.

3. Svirina I. Tanúsítás, mint a személyzet képesítési szintjének értékelési mechanizmusa - Személyzeti Szolgáltatás és Személyzet, 2006. 10. sz.

4. Számvitel, adók, bankok - www.buhteach.ru

5. Számviteli útmutató. Minden a számvitelről és pénzügyről - www.korub-buh.ru

6. Vállalatirányítás - www.cfin.ru

7. Menedzsment enciklopédiája - www.pragmatist.ru

Ebben a cikkben egy olyan aktuális témát szeretnénk megvizsgálni sok vezető számára, mint egy bank. És azt is elmondjuk, hogyan lehet hatékony bankot felállítani az implementáció segítségével KPI rendszerek.

Rögtön meg kell jegyezni, hogy a banki műveletekből származó bevétel csökkenése és az éles verseny miatt a bankban olyan tartalékokat találhat, amelyek segítenek a bank túlélésében a nehéz időkben, és ajánlásokat dolgoznak ki a további fejlődésre, a jólétre és a jólétre.

Motiváció a bankban

A hatékony bank felépítése napjaink vezetőjének egyik legfontosabb feladata. Egy intelligens vezető tökéletesen megérti, hogy nem elég csak megvalósítani a legújabb technológia a bankszektorban a nagyobb pénzügyi megtérülés érdekében. növeli a különféle problémák megoldásával is, amelyek az ún emberi tényező, a munkavállalók tevékenységükhöz való hozzáállásával, személyes érdeklődéssel a munka minőségének javításában, azzal kreativitás problémák megoldására. Ilyen helyzetekben a cél elérése érdekében a modern vezetőnek folyamatosan a különböző belső motiváló tényezőkre, a munkatársak igényeire, orientációira kell összpontosítania.

A vezetők néha nem is sejtik, hogy milyen indítékok ösztönzik beosztottjaikat a hatékony munkára. Ezek a problémák a világ különböző szervezeteiben és cégeiben rejlenek. A nyugat-európai és egyesült államokbeli vállalatoknál végzett tanulmányok feltárták, hogy sok vezető gyakran túlbecsüli az alkalmazottak számára az „elsődleges indítékok” jelentőségét, mint például a fizetés, a megbízhatóság, a biztonság, és alábecsüli a sikeres munkavégzés egyéb ösztönzőit.

Másrészt gyakran alábecsülik az ilyen munkaösztönzéseket, mint például: a munkavállalók feladatának és munkaszervezésének egyértelmű megfogalmazása, valamint a munkafolyamatban elért eredményes eredmény.

A banki alkalmazottak hatékony motiválása

A helyes a bankban feltételezi, hogy a banki alkalmazottaknak kellő cselekvési szabadsággal kell rendelkezniük, képesnek kell lenniük önállóan megválasztani a módszereket a vezetés által meghatározott operatív és stratégiai feladatok megoldására. Ugyanakkor az alkalmazottak minden tevékenységének egyértelműen illeszkednie kell a bevett technológiákhoz és szabályokhoz.

A beosztottaknak nemcsak a tevékenységükkel és munkájukkal kapcsolatos céljaikat kell jól ismerniük, hanem a teljes munkaegységük vagy irodájuk céljait, valamint a bank számos célját vagy prioritását is.

A munkamotiváció fontos folyamat, amely minden egyes alkalmazottat vagy minden ember egy csoportját hatékony tevékenységekre ösztönzi, amelyek célja a közös termelési célok elérése.

A banki alkalmazottaknak, valamint bármely szervezet más munkarendszerének, maradéktalanul és pontosan meg kell felelniük a vállalat kidolgozott stratégiájának, a szervezet erőforrásainak, struktúrájának és vállalati kultúrájának. Ha a főnök számos képzett és felelősségteljes embert szeretne vonzani és megtartani a szervezetében, meg kell próbálnia a beosztottakban megtalálni a kulcsmotivációt.

Az anyagi jutalom csak egy része a bankban lévő teljes összegnek. Ez az ösztönző fontos szerepet játszik, de nem szabad teljesen rá hagyatkozni, mert nem ez az egyetlen tényező, ami megtartja a személyzetet. Ha egy szervezetnek olyan problémái vannak, amelyek a vállalati típusú kultúrához vagy a rossz és kényelmetlen belső mikroklímához kapcsolódnak, akkor jutalmakkal vagy kiegészítő bónuszokkal nem lehet hosszú ideig a szolgálatban tartani az alkalmazottakat. Könnyen elmennek egy másik céghez, ahol akár alacsonyabbak is lehetnek a bérek, de csak akkor, ha megváltozik a barátságtalan környezet és a nehéz munkakörnyezet.

Éppen ezért a banki motivációt mindenekelőtt mint különféle mutatók rendszerét kell figyelembe venni, amelyek befolyásolásával a vezető eléri maximális hatékonyság munka.