Sistemi i notave: një metodë për përcaktimin e pagave zyrtare. Cili është sistemi i vlerësimit të shpërblimit - koncepti, thelbi, lista e pagave, të mirat dhe të këqijat e formularit të vlerësimit

Termi "gradë" është i njohur për çdo person, të paktën indirekt i përfshirë në menaxhimin e personelit. Por ata që janë përpjekur të zbatojnë sistemin e notimit janë shumë më pak. Në të njëjtën kohë, një pjesë e ekspertëve mendojnë se notat janë të njëjta shkallë tarifore, vetëm në profil. Të tjerët janë të frikësuar nga nevoja për të përdorur aparatin matematikor. Le të shohim se cilat janë veçoritë e notave, cilat kompani duhet t'i prezantojnë ato dhe cilat rezultate duhet të priten.

Referenca e historisë

Teknika e klasifikimit u zhvillua në SHBA në vitet 1940. njëfarë Edward Hay. Qëllimi i tij ishte të krijonte një sistem të tillë për vlerësimin e punës së nëpunësve civilë, i cili do të supozonte pagë të barabartë për punonjësit e të njëjtit nivel profesional, por të angazhuar në detyra të ndryshme. Nëse hasni shprehjen "Hej matës pagash", atëherë bëhet fjalë për notat.

Sistemi i shpikur nga Hay provoi efektivitetin e tij dhe u miratua nga strukturat e biznesit. Gradualisht, u shfaqën sisteme të tjera të klasifikimit, por parimi i përgjithshëm mbeti i njëjtë.

Në Rusi, sistemi i klasifikimit u prezantua për herë të parë në DHL në 1984. Më pas stafetën e morën Wimm-Bill-Dann, IBS dhe Rolf. Sot, notimi në një formë të thjeshtuar ose të zgjeruar përdoret në shumë organizata, megjithëse përqindja e tyre në numrin e përgjithshëm është ende e vogël.

Thelbi i sistemit të notimit

notimi (anglisht) gradimi) - klasifikim, renditje, renditje. Notimi është shpërndarja e të gjitha pozicioneve në kompani përgjatë shkallës hierarkike në përputhje me vlerën e këtij pozicioni për organizatën. Ju lutemi vini re - të gjitha pozicionet: nga korrieri në CEO, pa ndarje në divizione, departamente etj. Një klasë mund të përfshijë (me kusht) një specialist kryesor shitjesh, Kryekontabilist dhe kryepunëtor.

Ky është një nga ndryshimet midis shkallës së kualifikimit dhe shkallës së kualifikimit tarifor sovjetik, ku çdo specialitet kishte hierarkinë e vet, e cila nuk ishte në asnjë mënyrë e ndërlidhur me të tjerët.

Sistemi i notimit - sistemi akrual pagat zyrtare bazuar në pikë metoda e faktorit dhe modele matricë-matematikore.

Bazuar në modelin "klasik" Hay, u zhvilluan sisteme origjinale të klasifikimit, të mbrojtura nga të drejtat e pronësisë intelektuale. Ato bazohen jo vetëm në metodën e faktorit pikë, por edhe në llogaritjet komplekse matematikore të peshës, hapit, matricave, tabelave udhëzuese të profilit, grafikëve dhe një metodologjie të qartë. Kur i zbatoni ato (në korporata shumë të mëdha), nuk mund të bëhet pa konsulentë.

Pse të futet notimi

Si rregull, organizatat planifikojnë të zbatojnë një sistem vlerësimi për të adresuar çështjet e mëposhtme:

• Optimizoni kostot e listës së pagave. Notat lejojnë që çdo specialisti t'i ofrohet kompensim adekuat financiar - jo më pak se sa meriton, por jo shumë. Ka një rishpërndarje të listës së pagave, pasi identifikohen punonjësit të cilët janë shumë të mbipaguar ose të nënpaguar (për sa i përket dobisë së tyre për kompaninë). Nga personelin Pozicionet e parëndësishme zhduken (jo vetvetiu, sigurisht). Notimi nuk kursen para vetë, por kompanitë që e kanë miratuar atë raportojnë 10-30% fitime të efikasitetit.
• Bëni transparent parimin e listës së pagave, rrisni besnikërinë e stafit duke eliminuar disbalancat shpërblim financiar. Punonjësit dembelë dhe të padobishëm zhduken menjëherë, ndërsa atyre që realisht luajnë u rritet automatikisht rroga rol i rendesishem në punën e organizatës.
• Për t'u dhënë punonjësve mundësinë për të ndërtuar një karrierë jo vetëm vertikalisht, por edhe horizontalisht. Pra, duke mbetur në të njëjtin pozicion, një person mund t'i nënshtrohet trajnimit, të fitojë përvojë ose të zbatojë projekt i rëndësishëm, pas së cilës ai do të ketë të drejtë të kalojë në një nivel të ri me një pagë më të lartë.
• Motivoni punonjësit për të mësuar, për të zhvilluar aftësi profesionale dhe për të marrë përsipër përgjegjësi shtesë(për shembull, mentorimi).
• Vlerësoni kontributin real të secilit punonjës për kauzën e përbashkët, vlerësoni vendet e punës për sa i përket kontributit të tyre në rezultatin përfundimtar.
• Poziciononi kompaninë si një lojtar serioz në tregun global të punës për të tërhequr menaxherë të lartë ose specialistë të klasit të lartë nga e gjithë bota.

Cilat kompani duhet të përdorin sistemin e klasifikimit

Ky model pagash besohet se funksionon mirë në mes dhe kompanitë e mëdha. Organizatat e vogla mund të shpenzojnë kohë, përpjekje dhe para të konsiderueshme për vlerësimin, por efekti ka të ngjarë të jetë thjesht simbolik. Megjithatë, siç do të tregojmë më poshtë, elementë individualë të metodologjisë së klasifikimit mund të jenë të dobishëm edhe për një kompani të vogël.

Notimi nuk duhet të zbatohet derisa të përcaktohen qëllimet e kompanisë, si strategjia e përgjithshme ashtu edhe strategjia e rekrutimit nuk janë të qarta. Por kjo është pikërisht ajo që urdhëroi doktori, për ato organizata që duhet të përmirësojnë strukturën.

Së fundi, nuk duhet të shikoni në drejtimin e notave nëse kompania juaj po zhvillohet në mënyrë aktive dhe dinamika e ndryshimeve në strukturën e personelit është shumë e madhe. Përndryshe, ju mund të rishikoni sistemin.

Kriteret me të cilat gjykohen pozicionet

Mund të ndryshojë në përkufizim dhe sasi në varësi të llojit të kompanisë, qëllimeve të saj, fushëveprimit të punës, etj. Por zakonisht dallohen këto:

• kontrollin
• komunikimet
• një përgjegjësi
• kompleksiteti i punës
• eksperience pune
• pavarësinë
• çmimi i gabimit

Ia vlen të komentohet faktori i fundit. Ne rrallë mendojmë për koston e gabimeve individuale, megjithëse është e qartë se pasojat e një gabimi nga një menaxher shitjesh dhe një inxhinier projektimi do të jenë të ndryshme. Sa më i lartë të jetë çmimi i një gabimi dhe sa më të rënda të jenë sanksionet për ta bërë atë, aq më i madh është stresi nën të cilin ndodhet punonjësi dhe një pozicion i tillë duhet të paguhet më mirë.

Të gjitha pozicionet në kompani vlerësohen sipas të njëjtit grup kriteresh.

Një përgjegjësi

Niveli A. Marrja e vendimeve operacionale - 1 pikë (specialistë të zakonshëm)

Niveli B. Vendimmarrja taktike - 5 pikë (menaxherët e linjës)

Niveli C. Marrja e vendimeve strategjike - 10 pikë (menaxherë të lartë)

eksperience pune:

Niveli A. Fillestar - 1 pikë

Niveli B. Specialist - 2 pikë

Niveli C. Superprofesional - 3 pikë

Për secilin nga kriteret, numri i niveleve duhet të jetë i njëjtë.

Për vlerësimin më të saktë, nënkriteret mund të dallohen brenda secilit kriter dhe mund të ketë 6-10 nivele vështirësish. Kjo rrit saktësinë e vlerësimit, por vetëm korporatat e mëdha që punësojnë mijëra njerëz duhet të jenë kaq të lira.

Rezultati duhet të jetë një tabelë me kriteret e renditura dhe ndarjen e tyre në nivele, me përcaktimin e numrit të pikëve në bazë të akruacionit. Më pas secilit kriter i caktohet një peshë bazuar në atë se sa i rëndësishëm konsiderohet ai për një pozicion të caktuar. Bazuar në këto të dhëna, rezultati përfundimtar për secilin faktor përcaktohet për çdo pozicion duke shumëzuar pikët dhe peshat. Pikët përfundimtare sipas kritereve i shtohen pikës totale të pozicionit.

Bazuar në rezultatet e llogaritjeve, të gjitha pozicionet renditen në një piramidë hierarkike, në varësi të rezultatit total të marrë. Më pas kjo piramidë ndahet në nota - pozicionet që kanë marrë afërsisht të njëjtin numër pikësh grupohen në një notë.

Në këtë fazë, bëhet e qartë se notat janë pozicione të mbledhura në intervale (pikë dhe pagë) bazuar në analogji të caktuara (ngjashmëria në përmbajtjen e punës së kryer dhe ekuivalenca e pozicioneve). Në një kompani fitohen nga 5 deri në 20 nota.

Më pas përcaktohet diapazoni i pagës/pagave për secilën gradë, zakonisht bazuar në të dhënat e tregut. Dhëmbët (nivelet) e pirunit dhe do të jenë kategoritë rritje profesionale.

Me fjalë, skema duket mjaft e ndërlikuar, por ka mjaft skema dhe shembuj të llogaritjeve në internet, nga të cilat gjithçka bëhet e qartë. Ia vlen ta bëni këtë ushtrim si përafrim të parë, edhe nëse nuk do të futni një sistem vlerësimi.

Notat në një kompani të vogël

Një kompani e vogël mund të aplikojë një sistem të renditjes së pozicioneve sipas shkallëve të kompleksitetit pa llogaritje të thella matematikore. Ose të kryhet jo notimi i pozicioneve, por notimi i punonjësve. Në fund të fundit, kur ka pak njerëz, pozicionet krijohen për një person, dhe jo anasjelltas. Kryesorja është parimi i transparencës në llogaritjen e pagave dhe shpërblimeve të tjera dhe vlerësimi i kontributit të secilit në rezultatin e përgjithshëm.

Nëse keni nevojë të motivoni punonjësit për të mësuar dhe zhvilluar, jepuni atyre mundësi zhvillimin e karrierës, notat me kusht mund të futen vetëm në një ose disa departamente.

Nikolai, drejtor komercial: “Ne kemi prezantuar një sistem klasifikimi për punonjësit e departamentit të shitjeve. Tani ata mund të kalojnë nga kursanti në zëvendës shef, vetëm 7 hapa. Çdo klasë përcakton një grup specifik rolesh, funksionesh, detyrash, kompetencash dhe përgjegjësish. Për të kaluar në një nivel të ri, duhet të kaloni një provim, të konfirmoni aftësi të caktuara dhe të përmbushni planet përkatëse të shitjeve. Në praktikë, sistemi i ri u tregua shumë i mirë – cilësia e punës dhe performanca e departamentit u përmirësuan.”

Karakteristikat e futjes së klasifikimit

• Për të përfunduar një projekt të tillë duhen nga 3 deri në 12 muaj.
• Sistemi i notimit duhet të jetë në përputhje me politikën motivuese dhe kompensuese të organizatës.
• Sistemi duhet të përditësohet rregullisht për ta mbajtur atë të përditësuar. Rishikimi kërkohet çdo 3 vjet.

Disavantazhet e zbatimit të një sistemi gradimi

• Kërkohet punë paraprake në shkallë të gjerë për të formuar një qëndrim besnik të punonjësve ndaj sistemit të ri, dhe analiza serioze për të studiuar të gjitha pozicionet dhe nivelin profesional të punonjësve në to.

• Shpesh është e nevojshme të modernizohet pothuajse plotësisht e gjithë struktura e personelit të kompanisë.
• Ata punonjës të cilëve mund t'u ulet paga si rezultat i vlerësimit, ka një pakënaqësi serioze. Pas futjes së sistemit, pushimet nga puna dhe punësimi i njerëzve të rinj janë të pashmangshme, megjithëse, siç thonë përfaqësues të kompanive që kanë kaluar në gradim, gradimi justifikon veten në kushtet financiare mjaft shpejt.

Tregojuni miqve dhe partnerëve tuaj për agjenci rekrutimi JobHelp dhe merrni 20% bonus për klientët e rinj që përdorin rekomandimin tuaj.

Deri më sot, sistemi i notimit është sistemi më i mirë dhe i vetëm i justifikuar për llogaritjen e pagave zyrtare në bazë të metodës pikë-faktor dhe modeleve matricë-matematikore. Autori i kësaj teknike është një shkencëtar amerikan Edward Hay. Prandaj, shpesh quhet me shaka "hej matësi i pagave".

Popullariteti në rritje dhe kërkesa për metodat e klasifikimit është për faktin se ato i kanë qëndruar provës së kohës.

Së pari, le të përcaktojmë se çfarë është ajo. Notimi(nga anglishtja. gradimi) - klasifikim, renditje, renditje. Notimi është pozicionimi i pozicioneve, pra shpërndarja e tyre në strukturën hierarkike të ndërmarrjes në përputhje me vlerën e këtij pozicioni për ndërmarrjen.

Është shumë e vështirë të gjesh një metodë kaq universale shpërblimi që do të merrte parasysh interesat e punëdhënësit dhe të punëmarrësit. Ndërmarrja gjithmonë përpiqet të paguajë duke marrë parasysh qëllimet e saj, por aq sa punonjësi të mos largohet, dhe ky i fundit, nga ana tjetër, kërkon të marrë sa më shumë që të jetë e mundur. Është sistemi i notimit që ju lejon të “lidhni” pagat dhe logjikën e biznesit, si dhe të zgjidhni nyjën e problemeve që lidhen me motivimin e stafit.

Llojet e sistemeve të klasifikimit që zbatohen zakonisht

Deri më sot, sistemet e mëposhtme të klasifikimit dhe modifikimet e tyre janë duke u futur në praktikë, në varësi të shkallës së kompleksitetit.

Shkalla e parë e vështirësisë- një sistem renditjeje të pozicioneve sipas shkallës së kompleksitetit. Nuk kërkon llogaritje matematikore dhe mund të zbatohet nga menaxherët e lartë të kompanisë pas përgatitjes së tyre paraprake. Nuk ka asnjë lidhje me versionin origjinal të sistemit të notimit. Por disa konsulentë po e zbatojnë masivisht atë në bizneset e vogla dhe të mesme ruse dhe ukrainase.

Shkalla e dytë e vështirësisë- ky është sistemi i Edward Hay, i cili bazohet në të vërtetë në metodat e faktorit pikë. Por ky nuk është një version origjinal, por një sistem klasifikimi që kompanitë konsulente amerikane kanë modifikuar për tregun e CIS. Versionin e tij (me disa thjeshtime për perceptim më të lehtë) do ta paraqesim në këtë botim më tej. Përafërsisht ky opsion mund të zbatohet në firmat me një staf të vogël.

Shkalla e tretë dhe e katërt e vështirësisë- këto janë sisteme të vërteta origjinale të klasifikimit, të cilat, megjithë mbrojtjen e tyre të shkrimit të kopjeve, kanë gjetur rrugën e tyre në tregjet e Rusisë dhe Ukrainës. Këto sisteme bazohen jo vetëm në metodën e faktorit pikë, por edhe në llogaritjet e sakta, komplekse matematikore të peshës, hapit, matricave, tabelave udhëzuese të profilit, grafikëve dhe më e rëndësishmja, në respektimin e saktë dhe të qëndrueshëm të fazave të metodologjinë.

Këto metoda kërkojnë shumë punë intensive. Zbatimi i tyre shtrihet në një periudhë nga 6 muaj deri në një vit dhe shoqërohet me një sasi të madhe fluksi pune dhe rekomandime shoqëruese. Prandaj, një konsulent i jashtëm është i domosdoshëm këtu.

Futja e këtij sistemi shpërblimi e bën ndërmarrjen konkurruese në tregun e brendshëm dhe të jashtëm, pasi rritet “transparenca” e kompanisë për investitorët dhe rrjedhimisht rritet edhe kapitalizimi.

Përveç kësaj, duke futur një sistem gradimi, një ndërmarrje mund të pozicionohet si një lojtar serioz në tregun global të punës dhe të tërheqë menaxherë të lartë, si dhe specialistë të kualifikuar nga e gjithë bota, për të punuar ose bashkëpunuar.

Sistemi i klasifikimit vlerëson të gjitha llojet e vendeve të punës, duke e bërë atë një mjet jashtëzakonisht të vlefshëm në formësimin e strukturës së pagave. Kriteri për vlerësimin e pozicioneve është niveli i ndikimit të pozicionit të pozicionit në kompaninë në tërësi dhe lloji i ndikimit në rezultatin përfundimtar.

Cili është ndryshimi midis sistemit tarifor dhe notave?

Shumë profesionistë të pagesave mund të kenë përshtypjen se klasifikimi është analog me sistemin tarifor. Pa dyshim, ka ngjashmëri. Në fund të fundit, si rrjeti i tarifave të shkarkimit ashtu edhe notat janë struktura hierarkike pozicionet ku pagat ndërtohen në bazë akruale. Por ka edhe dallime domethënëse skedën. një).

Tabela 1. Dallimet ndërmjet sistemit tarifor dhe notave

Sistemet tarifore	Sistemet e notimit
1. E ndërtuar mbi bazën e një vlerësimi të njohurive profesionale, aftësive dhe përvojës së punës	1. Parashikon një gamë më të gjerë kriteresh, duke përfshirë tregues të tillë të vlerësimit të pozicionit si: - menaxhimi; - komunikimet; - një përgjegjësi; - kompleksiteti i punës; - pavarësia; - kostoja e gabimit dhe të tjera
2. Pozicionet radhiten në një bazë në rritje	2. Notimi lejon kryqëzimin e pjesëve të dy klasave afër. Si rrjedhojë, një punëtor ose kryepunëtor i një shkalle më të ulët, për shkak të profesionalizmit të tij, mund të ketë një pagë zyrtare më të lartë se, për shembull, një specialist i mbrojtjes së punës që është në gradën e një shkalle më të lartë aty pranë.
3. Struktura hierarkike e shkallës së pagave bazohet në pagën minimale të shumëzuar me koeficientët (ndërrang, ndërindustri, ndër-punë dhe ndër-aftësi).	3. Struktura e notimit ndërtohet vetëm mbi peshën e pozicionit, e cila llogaritet me pikë
4. Të gjitha pozicionet janë të rreshtuara sipas një rritje të rreptë në vertikale (nga punëtori në menaxher)	4. Pozicionet vendosen vetëm mbi parimin e rëndësisë për kompaninë

Kështu, për shembull, në një ndërmarrje që merret me zhvillim intelektual, pas menaxherëve, stafi i TI-së do të vlerësohet si fitues kryesor dhe fitimprurës, dhe vetëm atëherë do të vendoset nota e punonjësve (juristëve, menaxherëve, etj.). .

Për cilat ndërmarrje është i përshtatshëm sistemi i klasifikimit?

Para së gjithash, ky sistem është i përshtatshëm për ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme, sepse, ndryshe nga ndërtimi vertikal i karrierës, ju lejon të ndërtoni një karrierë horizontalisht, brenda nivelit tuaj. Për shembull, një rritje në kualifikimet dhe arsimin e punëtorëve do të ndikojë në nivelin e pagesës, pasi pesha e faktorit të njohurive do të rritet, dhe pagat do të rriten, pavarësisht se punonjësi do të mbetet në pozicionin e tij. Përveç kësaj, në ndërmarrjet e mëdha ka një numër të madh pozicionesh, gjë që krijon shumë probleme. Prandaj, në sistemet e përdorura më parë për përcaktimin e pagave zyrtare, ishte e nevojshme të emërtoheshin zyrtarisht pozicionet në mënyrë që ato disi të vendoseshin në një vertikale hierarkike. Ky problem zgjidhet me sistemin e notimit.

Cilat faza do të duhet të kapërcehen për të zbatuar një sistem të ri?

Futja e sistemit të klasifikimit në ndërmarrje zhvillohet në disa faza, përkatësisht:

1. Trajnimi grupi i punës, studimi i metodologjisë.
2. Zhvillimi i dokumentacionit (koncepti, pozicioni dhe të tjera).
3. Vlerësimi i pozicioneve (pyetësor, intervistë, bisedë).
4. Përcaktimi i kërkesave për pozicione, sqarimi i faktorëve.
5. Shpërndarja e faktorëve sipas niveleve (rankimi).
6. Vlerësimi i çdo niveli.
7. Vlerësimi i peshës së faktorit.
8. Llogaritjet e numrit të pikëve për çdo pozicion.
9. Shpërndarja e pikëve sipas notave.
10. Vendosja e pagave zyrtare dhe llogaritja e pirunëve të pagave.
11. Riprodhimi i grafikut dhe analiza e rezultateve.

Meqenëse pikat 1–3 janë faza përgatitore, shumë voluminoze në përshkrim, ato nuk do të merren parasysh në këtë botim. Këshillohet që në këto faza të zbatimit të sistemit të notimit të ketë një ekspert të brendshëm të trajnuar ose konsulent të jashtëm. Kjo do t'ju ndihmojë të shmangni gabimet në të ardhmen.

Tani le të kalojmë në pjesën kryesore të ndërtimit të një sistemi vlerësimi.

Faza 4. Përcaktimi i kërkesave për pozicione, sqarimi i faktorëve

Kjo është një nga fazat më të vështira, pasi kërkon një përzgjedhje të faktorëve kryesorë për çdo pozicion. Këta faktorë jo vetëm duhet të kuptohen, por edhe të shpërndahen sipas niveleve të kompleksitetit. Këtu është e nevojshme të merren parasysh specifikat e ndërmarrjes, ndarjes, si dhe kërkesat për pozicionin. Për një shembull të qartë, morëm një kompani virtuale.

Së pari ju duhet të vendosni për kriteret e përgjithshme për vlerësimin e pozicioneve, të cilat mund të jenë:

• aftësitë;
• njohuri;
• aftësitë;
• vlera;
• kompleksiteti;
• detyrat etj.

Shpesh ekziston nevoja për të ndarë faktorët në nënfaktorë, gjë që ju lejon të zbuloni më thellë dhe më të larmishëm dhe, në përputhje me rrethanat, të vlerësoni më saktë pozicionin.

Për një shembull të qartë, le të marrim një kompani virtuale me një staf total prej 16 personash.

Kompania jonë virtuale identifikoi faktorët e mëposhtëm për vlerësimin e punës ( skedën. 2):

• menaxhimi i punonjësve;
• një përgjegjësi;
• pavarësia në punë;
• eksperience pune;
• niveli i kontaktit;
• kompleksiteti i punës;
• kosto gabimi.

Tabela 2. Faktorët kryesorë për vlerësimin e punës

Nivelet e faktorëve	Përshkrimi i nivelit
Faktori 1. Menaxhimi i punonjësve
	Nuk ka vartës, pra nuk ka nevojë për të menaxhuar punonjësit
	Nuk ka vartës të drejtpërdrejtë, koordinim periodik të punës së punonjësve të tjerë brenda kuadrit të detyrës
	Koordinimi i aktiviteteve të grupit të punës (2-3 persona)
	Menaxhimi i një grupi vartësish për të kryer rregullisht detyra funksionale
	Menaxhimi i njësisë: ndikimi, kontrolli, vendosja e detyrave, motivimi dhe udhëheqja. Nevoja për ndërveprime vertikale dhe horizontale
	Menaxhimi i një grupi njësish, kryesisht ndërveprime vertikale të fuqisë
Faktori 2. Përgjegjësia
	Përgjegjësi vetëm për punën e tyre, asnjë përgjegjësi për rezultatin financiar të aktiviteteve të tyre
	Përgjegjësia për rezultatet financiare veprime të veçanta nën kontrollin e mbikëqyrësit të menjëhershëm
	Përgjegjësia për rezultatet financiare të aktiviteteve të rregullta brenda detyrat funksionale
	Zhvillimi i vendimeve që ndikojnë në rezultatin financiar të grupit apo departamentit të punës, bashkërendimi i vendimeve me mbikëqyrësin e menjëhershëm
	Përgjegjësi e plotë për ecurinë financiare të divizionit, për vlerat materiale, shpenzimet organizative brenda buxhetit të njësisë
	Përgjegjësi e plotë për rezultatet financiare dhe të tjera të të gjithë fushës së punës (grup departamentesh)
Faktori 3. Pavarësia në punë
	Nuk ka nevojë të merrni vendime të pavarura, ndiqni udhëzime të caktuara, kompetencat janë të kufizuara, ka kontroll të vazhdueshëm
	Vendimet standarde merren nën kontrollin e kreut, situatat jo standarde zgjidhen nga kreu
	Qëllimet përcaktohen nga menaxhimi, planifikimi dhe organizimi i punës kryhet në mënyrë të pavarur, përgatitja e pavarur e vendimeve, vendimet merren nga menaxhmenti
	Vetëm qëllimet e përbashkëta, punonjësi zhvillon në mënyrë të pavarur metoda dhe mjete për të arritur qëllimet (bazuar në politikën e organizatës)
	Punonjësi është praktikisht nën vetëkontroll, vendos në mënyrë të pavarur qëllimet dhe objektivat, duke ndjekur strategjinë e organizatës
	Zhvillimi i një politike të përgjithshme veprimi për një grup divizionesh, pjesëmarrje në zhvillimin e strategjisë së kompanisë
Faktori 4. Përvoja
	Nuk kërkohet përvojë pune
	Kërkohet eksperiencë, jo domosdoshmërisht në këtë fushë
	Kërkon 1 deri në 2 vjet përvojë në këtë fushë
	E detyrueshme përvojë e madhe punë në këtë fushë (nga 3 vjet)
	Kërkohet një përvojë e konsiderueshme jo vetëm në këtë fushë, por edhe në fusha të ngjashme
	Përveç përvojës profesionale, kërkohet përvojë e konsiderueshme në menaxhimin praktik të një numri të madh punonjësish.
Faktori 5. Niveli i njohurive të veçanta (kualifikimi)
	Mjaft arsim i mesëm ose n / i lartë, nuk kërkohen njohuri të veçanta
	E nevojshme arsimin e lartë, jo domosdoshmërisht profili, disponueshmëria niveli bazë zotërimi i metodave dhe teknologjive të veçanta
	Arsimi i lartë i specializuar është i dëshirueshëm, rrjedhshmëri në metoda dhe teknologji të veçanta
	Kërkohet arsim i lartë i specializuar, njohuri të thelluara të veçanta dhe njohuri bazë në fushat përkatëse
	Arsimi i lartë i specializuar, njohuri të veçanta në fushën e zhvillimit, nevoja për një diplomë akademike
	Arsimi i lartë i specializuar dhe arsimi shtesë në fushën e organizimit dhe menaxhimit të personelit
Faktori 6. Niveli i kontakteve
	Komunikimi në nivelin e zakonshëm, praktikisht nuk ka kontakte me klientët dhe organizatat e jashtme
	Kontakte periodike me klientë dhe organizata të jashtme nën mbikëqyrjen e menaxherit të linjës
	Kontaktet e rregullta të jashtme dhe të brendshme, kontaktet e jashtme në nivelin e interpretuesve përfshihen në përgjegjësitë funksionale.
	Kontakte të vazhdueshme me menaxherët e nivelit të mesëm të organizatave të jashtme
	Kontaktet e jashtme në lartësi nivel zyrtar që kërkon negociata komplekse, një vizion të strategjisë dhe politikës së organizatës. Kërkohen aftësi shumë profesionale të komunikimit në biznes
	Kontaktet në nivel të zyrtarëve të lartë të organizatave të jashtme, klientëve apo partnerëve më të rëndësishëm dhe të mëdhenj
Faktori 7. Kompleksiteti i punës
	Punë monotone, ekzekutim i vazhdueshëm i operacioneve të vetme
	Puna është më e larmishme sesa monotone, duke kryer disa funksione që nuk kërkojnë shumë përpjekje
	Një shumëllojshmëri pune që kërkon përdorimin e elementeve të analizës, arsyetimin logjik dhe zgjedhjen e mënyrave për zgjidhjen e problemeve
	Puna kërkon një analizë të hollësishme, zgjedhjen e mënyrave për zgjidhjen e problemeve të ndryshme, koordinimin me departamentet përkatëse
	Punë në lidhje me Krijimtaria për kërkimin dhe analizën sistematike të informacionit, me izolimin, formulimin dhe formulimin e problemeve, zhvillimin e mënyrave për zgjidhjen e problemeve
	Puna në lidhje me vizionin strategjik të zhvillimit të drejtimit të punës, integrimin e qasjeve për zgjidhjen e problemeve të departamenteve të ndryshme
Faktori 8. Kostoja e gabimit
	Gabimet ndikojnë punën e vet dhe mbi punën e punonjësve brenda grupit të punës
	Gabimet çojnë në dështime në punën e punonjësve brenda të gjithë departamentit
	Gabimet mund të çojnë në humbje financiare në të gjithë ndarjen
	Gabimet mund të çojnë në humbje financiare në një shkallë mjaft të madhe.
	Një gabim mund të çojë jo vetëm në humbje të mëdha, por edhe të prishë punën e një numri departamentesh
	Gabimet mund të çojnë në humbje financiare në të gjithë kompaninë

Një parakusht për këtë fazë është përcaktimi i një sërë faktorësh universalë për vlerësimin e të gjitha pozicioneve (nga një punonjës në një drejtor), d.m.th., i gjithë personeli i kompanisë duhet të vlerësohet sipas një grupi kriteresh vlerësimi.

Faza 5. Shpërndarja e faktorëve sipas niveleve (renditja)

Faktorët shpërndahen sipas niveleve të vështirësisë. Korrektësia e vlerësimit të pozicionit varet kryesisht nga një përshkrim i saktë dhe i kuptueshëm i secilit nivel.

Hapi* ndërmjet niveleve duhet të jetë i njëjtë. Vetë numri i niveleve varet nga sa saktë dëshironi të vlerësoni. Pra, kompania jonë virtuale mori gjashtë nivele kompleksiteti për të përshkruar faktorët. Dhe i vuri emrin A, B, C, D, E, F ( skedën. 2).

Faza 6. Vlerësimi i çdo niveli

Secilit nivel i caktohen pikë në varësi të shkallës së vështirësisë dhe manifestimit të nivelit. Meqenëse stafi i kompanisë sonë të kushtëzuar përbëhet nga vetëm 16 persona, ne nuk do të caktojmë pikë të larta për secilin nivel, në mënyrë që të mos ndërlikojmë metodologjinë e llogaritjes. Prandaj, në shembullin e mësipërm, ne i kemi vlerësuar nivelet si më poshtë:

A - 1 pikë;
B - 2 pikë;
C - 3 pikë;
D - 4 pikë;
E - 5 pikë;
F - 6 pikë.

• përdorni procedura objektive të vlerësimit të punës, pasi keqinterpretimet subjektive do të çojnë në probleme të mëdha më vonë. Në fund të fundit, qëllimi kryesor i sistemit të klasifikimit është të sigurohet që kompania, nga njëra anë, mund të mbajë punonjësit e saj duke u paguar atyre shpërblime konkurruese dhe nga ana tjetër, të ruajë efikasitetin e shpenzimeve të listës së pagave;
• të përpiqet të harmonizojë të gjitha pozicionet dhe t'i vlerësojë ato sipas të njëjtave rregulla;
• hapi ndërmjet niveleve duhet të jetë i njëjtë.

Rezultati i kësaj faze të futjes së sistemit të notimit ishte një tabelë me faktorët e listuar dhe ndarjen në nivele, me përcaktimin e numrit të pikëve në bazë akruale ( skedën. 3–5).

Tabela 3

Titulli i punës CEO

Faktori i vlerësimit							Rëndësia e Faktorit në një shkallë me 5 pikë	Rezultati përfundimtar sipas faktorit
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Menaxhimi i punonjësve
Një përgjegjësi
Pavarësia në punë
eksperience pune
Niveli i njohurive të veçanta (kualifikimi)
Niveli i kontaktit
Kompleksiteti i punës
Çmimi i një gabimi
REZULTATI I PËRGJITHSHËM

Tabela 4

Titulli i punës Drejtor i Burimeve Njerëzore

Faktori i vlerësimit	Niveli i konformitetit të faktorit të vlerësimit dhe pesha e tij, në pikë						Rëndësia e Faktorit në një shkallë me 5 pikë	Rezultati përfundimtar sipas faktorit
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Menaxhimi i punonjësve
Një përgjegjësi
Pavarësia në punë
eksperience pune
Niveli i njohurive të veçanta (kualifikimi)
Niveli i kontaktit
Kompleksiteti i punës
Çmimi i një gabimi
REZULTATI I PËRGJITHSHËM

Tabela 5

Titulli i punës CFO

Faktori i vlerësimit	Niveli i konformitetit të faktorit të vlerësimit dhe pesha e tij, në pikë						Rëndësia e Faktorit në një shkallë me 5 pikë	Rezultati përfundimtar sipas faktorit
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Menaxhimi i punonjësve
Një përgjegjësi
Pavarësia në punë
eksperience pune
Niveli i njohurive të veçanta (kualifikimi)
Niveli i kontaktit
Kompleksiteti i punës
Çmimi i një gabimi
REZULTATI I PËRGJITHSHËM

Faza 7. Vlerësimi i peshës së faktorit

Llogaritjet e kësaj faze kryhen në varësi të shkallës së rëndësisë së secilit prej faktorëve të përshkruar për kompaninë tuaj. Për kompaninë tonë virtuale, ne morëm rëndësinë e faktorit në një shkallë 5-pikëshe. Kur llogaritni, duhet të merrni parasysh shkallën e rëndësisë duke rritur pikët nga 1 në 5 ( skedën. 3–5).

Parakusht për këtë fazë është përdorimi i rregullave të njëjta të llogaritjes për secilin faktor gjatë vlerësimit.

Rezultati total për të gjitha pozicionet e tjera llogaritet në të njëjtën mënyrë. Pra, në kompaninë tonë, rezultati total për pozicionet e tjera do të jetë si më poshtë:

• pastrues - 10 pikë;
• punëtor - 36;
• sekretar - 55;
• kontabilist-ekonomist - 72;
• mjeshtër - 78;
• analist-kontrollues - 90;
• avokat - 100;
• kryeinxhinier - 128;
• mbikëqyrës departamenti teknik - 134;
• shefi i departamentit të personelit - 145 pikë.
• shef i departamentit të burimeve njerëzore - 164;
• llogaritari kryesor - 168.

Faza 8. Llogaritjet e numrit të pikëve për çdo pozicion(formula)

Formulat për llogaritjen e numrit të pikëve

Faza 9. Shpërndarja e pikëve sipas notave

Bazuar në rezultatet e llogaritjeve, të gjitha pozicionet renditen në një piramidë hierarkike, në varësi të rezultatit total të marrë. Atëherë kjo piramidë duhet të ndahet në nota.

Pozicionet grupohen në nota sipas parimit të marrjes së përafërsisht të njëjtit numër pikësh, në bazë të funksioneve të kryera dhe në varësi të shkallës së rëndësisë së këtij pozicioni për ndërmarrjen. Si rezultat, vetëm pozicionet që janë afër për sa i përket vlerësimeve të marra duhet të futen në secilën klasë. Pas punës së bërë, kompania jonë mori 9 nota ( skedën. 6).

Në këtë fazë, do të bëhet e qartë se notat janë pozicione të mbledhura në intervale (pikë dhe paga) bazuar në analogji të caktuara (ngjashmëria në përmbajtjen e punës së kryer dhe ekuivalenca e pozicioneve).

Tani duhet të “imponojmë” pikët e marra në këto nota. Për këtë, përdoret një metodë formale statike. Në kompaninë tonë të kushtëzuar, i gjithë grupi i pikëve totale u nda në 9 intervale (nota). Më pas, ne përcaktojmë kufijtë e notave. Pikët u shpërndanë sipas notave si më poshtë:

• klasa e 9-të përfshinte pozicione që morën gjithsej 191 deri në 240 pikë;
• në 8 - nga 171 në 190 pikë;
• në 7 - nga 136 në 170 pikë;
• në 6 - nga 101 në 135 pikë;
• në 5 - nga 81 në 100 pikë;
• në 4 - nga 66 në 80 pikë;
• në 3 - nga 46 në 65 pikë;
• në 2 - nga 26 në 45 pikë;
• në 1 - nga 8 në 25 pikë.

Ne gjithashtu duhet të kategorizojmë pozicionet. Kompania jonë virtuale ka identifikuar ndarjet dhe kategoritë e mëposhtme të personelit:

Faza 10. Përcaktimi i pagave zyrtare dhe llogaritja e grupeve të pagave

Parakusht për këtë fazë është përcaktimi i masës së pagës zyrtare në bazë të rezultateve të llogaritjes së pikëve. Duhet të kryhet sipas rregullave uniforme, pavarësisht nga pozicioni dhe njësia.

Për të përcaktuar pagën zyrtare, është e nevojshme të mblidhen informacione për vlerën e tregut lloj te ndryshme punon. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh:

• politika e brendshme e korporatës;
• pozicioni financiar dhe potencialin e kompanisë;
• politikën e jashtme ekonomike.

Në rastin tonë, këto do të jenë pozicione të përfshira në stafin e një kompanie virtuale me deri në 20 punonjës. Nëse stafi është i madh, atëherë në secilën nga klasat është e nevojshme të ndahen pozicionet kryesore për të cilat do të përcaktohen parametrat e tregut dhe, në përputhje me rrethanat, kompensim monetar këtë apo një postim të ngjashëm.

Ne analizojmë tregun e punës për të kuptuar se sa paguajnë mesatarisht për një pozicion të ngjashëm në ndërmarrjet e tjera dhe në bazë të të dhënave të marra marrim një vendim të informuar.

Por përpara se të futni në tabelë të dhënat e grumbulluara të tregut, është e nevojshme t'i koordinoni ato me drejtorin financiar të kompanisë.

Kufiri i poshtëm i pirunit të pagës, domethënë paga minimale zyrtare, do të korrespondojë me nivelin mesatar të vlerës së tregut të pozicionit. Por nëse gjendja financiare e kompanisë nuk e lejon, atëherë paga minimale zyrtare do të jetë e njëjtë me atë minimale të tregut.

Më pas, për çdo notë vendoset një diapazon pagash, i ashtuquajturi pirun. Mos harroni se nuk përcaktohet për çdo pozicion veç e veç, por për të gjithë notën.

Meqenëse paga zyrtare pasqyron vlerën kryesore të vendit të punës, dhe jo efektivitetin e një punonjësi të caktuar, është e mundur të "imponohet" i njëjti diapazon për secilën gradë.

Vargjet përcaktojnë nivelet e sipërme dhe të poshtme. Madhësia e grupeve varet nga perceptimi i kompanisë se si të njëjtat grupe mbështesin avancimin në karrierë dhe vlerat e tjera organizative. Prandaj, piruni, si rregull, ka një vlerë konstante. Emrat e niveleve të pirunit do të jenë kategoritë e rritjes profesionale ( skema 1).

Skema 1. Gama e pirunit zyrtar të pagës

Duke vendosur kështu pagën mesatare të tregut si minimale në kompaninë tonë, ne automatikisht rrisim autoritetin dhe konkurrencën e ndërmarrjes në tregun e punës. Dhe rritja e pagave prej 30 për qind brenda një pozicioni të vetëm është një faktor i fortë motivues.

Kujdes! Paga minimale zyrtare e shkallës më të ulët (të fundit) nuk duhet të jetë më e ulët se normat dhe garancitë shtetërore, domethënë jo më e ulët se paga minimale e vendosur nga shteti.

Prandaj, përpara futjes së përllogaritjeve përfundimtare të sistemit të gradimit, është e nevojshme të kontrollohet kjo pagë zyrtare për respektimin e Kodit të Punës dhe Ligjit “Për pagat”.

Rezultati i punës është një format standard i tabelës me një përshkrim të të gjitha pozicioneve të brendshme të korporatës, duke përfshirë titullin e pozicioneve, përkatësinë e tyre lineare, vartësinë, numrin e notave, treguesit integral vlerat e çdo pozicioni, që i përkasin nivelit të klasës, diapazonit të pagave ( skedën. 6 ).

Tani është e qartë se shuma e pikëve korrespondon me pozicionin në notë dhe, në përputhje me rrethanat, me shumën e pagës.

Hapi 11. Riprodhoni grafikun dhe analizoni rezultatet

Pasi të keni bërë të gjithë punën dhe të keni përfunduar të gjitha hapat, mund të përshkruani grafikisht rezultatin ( orarin). Ky orar do të kombinojë të gjitha pozicionet e kompanisë sonë të kushtëzuar në një tërësi të vetme, si dhe do të ndërtojë dhe përshtatë strukturën hierarkike që rezulton në një sistem të vetëm koordinativ.

Orari i notave

Një parakusht për vizatimin e një grafiku është kryqëzimi i pjesëve të notave. Vendet e kryqëzimit - kjo është perspektiva e rritjes profesionale dhe, në përputhje me rrethanat, një rritje e pagës. Një kryqëzim i tillë dëshmon se një punëtor profesionist mund të marrë më shumë në notën e tij se çdo specialist në një klasë fqinje të një niveli më të lartë.

Në bazë të këtij grafiku mund të nxirren përfundime të ndryshme analitike.

Ky diagram shpjegon hierarkinë e pozicioneve sipas përmbajtjes së veprës. Çdo pozicion në këtë strukturë përcakton kërkesat për çdo pozicion, dhe gjithashtu lejon punonjësit të përcaktojnë:

• vartësia e tyre;
• masa e përgjegjësisë;
• nevoja për zhvillim (trajnim).

Por gjëja më e rëndësishme është që menjëherë me marrjen e të dhënave të tabelës përmbledhëse përfundimtare dhe transferimin e tyre në grafik, do të jetë e mundur të përcaktohet se në cilat vende dhe në cilat departamente ka mospërputhje në paga.

Si shembull ilustrues, ne vendosëm gjithashtu pikat virtuale nr. 1 dhe nr. 2.

Pas analizimit të kujdesshëm, mund të konkludojmë se këto pika “bien” nga korridori i përgjithshëm për llogaritjen e pagave zyrtare.

Kështu, për shembull, pika numër 1 tregon se njohuritë, kompetencat dhe përgjegjësitë e kërkuara nga ky pozicion janë të vogla dhe pagesa për to përcaktohet të jetë e konsiderueshme. Prandaj, ky pozicion është mbivlerësuar në shkallën e pagave dhe nënvlerësuar në shkallën e pikëve.

Tani merrni parasysh pikën nr. 2. Grafiku tregon se gjithçka këtu është saktësisht e kundërta. Ne i dhamë këtij pozicioni fuqi të mëdha, por caktuam pagesën në disproporcion me ngarkesën. Për rrjedhojë, ky pozicion mbivlerësohet në shkallën e pikëve dhe nënvlerësohet në shkallën e pagave.

Në raste të tilla, këto mospërputhje duhet të rishikohen dhe eliminohen me rillogaritje.

Por nëse të gjitha pozicionet bien në korridorin e padeformuar, i cili quhet diapazoni i përcaktimit efektiv të pagës, atëherë llogaritjet tuaja ishin të besueshme dhe objektive.

Puna rutinë e bërë me siguri do t'ju sjellë rezultatin e shumëpritur.

Cila është vlera e sistemit të notimit?

Praktika ka treguar se sistemi i klasifikimit ka përparësitë e mëposhtme:

1. ndihmon në menaxhimin e fondit të pagave (PWF) dhe e bën sistemin fleksibël të listës së pagave;
2. rrit efikasitetin e listës së pagave nga 10 në 30%;
3. rregullon disbalancën e pagave në ndërmarrje. Kur parimi i listës së pagave bëhet transparent, atëherë punonjësit dembelë dhe të padobishëm, të cilët janë mësuar vetëm të rrëzojnë bonuset, zhduken menjëherë. Në të njëjtën kohë, paga bazë e atyre që realisht luajnë një rol të rëndësishëm për ndërmarrjen rritet automatikisht;
4. lejon, nëse është e nevojshme, të analizojë shpejt strukturën e pagave zyrtare dhe të pjesës së përhershme të pagave, si dhe të gjurmojë dinamikën e tyre;
5. është një mjet i përshtatshëm për përcaktimin e madhësisë së pagës bazë të një pozicioni të ri;
6. ju lejon të gjurmoni nivelet dhe departamentet ku ka mospërputhje në listën e pagave;
7. ju lejon të krahasoni nivelet e pagesave të kompanisë suaj me ato të të tjerëve në të njëjtin segment tregu ose brenda një grupi;
8. ju lejon të lidhni pagën mesatare të çdo pozicioni në kompaninë tuaj me tregun mesatar;
9. ju lejon të eliminoni joefikasitetin e konsiderueshëm, pasi zbulon dyfishimin e funksioneve, menaxhimin e paaftë të menaxherëve të linjës nga vartësit e tyre;
10. zgjidh problemin e llogaritjes së pagesave shtesë për punën e kryer sipas standardeve më të ulëta ose më të larta se ato zyrtare;
11. lehtëson procesin e indeksimit të pagave;
12. ju lejon të përcaktoni se sa kushton kompania një pozicion i çdo niveli;
13. është mënyrë efektive integrimi i ndarjeve me madhësi të ndryshme të njësisë në një strukturë të vetme;
14. optimizon shpërndarjen e burimeve të punës.

Raporti optimal i pjesëve fikse dhe të ndryshueshme të pagave pas futjes së sistemit të klasifikimit

Tani le të flasim për pjesën e ndryshueshme pagat, e cila ekziston për shumë dekada dhe e ka dëshmuar domosdoshmërinë e saj me kalimin e kohës.

Pra, pas analizimit të tregut të pagave, mund të konkludojmë se pjesa variabile e tyre ndonjëherë arrin 90%. Kjo nuk duhet të jetë. Nëse bonusi tejkalon pjesën fikse të pagës, atëherë rëndësia e tij do të nivelizohet, do të luajë rolin e "hapjes së vrimave" në sistemin e pagave.

Kështu duket struktura e pagave para futjes së sistemit të notimit ( skema 2).

Skema 2

Kështu duhet të duket struktura e pagave pas futjes së sistemit të notimit ( skema 3).

Skema 3

Le të shpjegojmë pse duhet të jetë kështu.

Siç tregon praktika, në kushtet moderne të tregut raporti optimal pjesa fikse dhe variabile e pagave duhet te jete 60% deri në 40%. Vetëm një raport i tillë, kur pjesa konstante tejkalon variablin, i bën punëtorët të përmbushin planin, në mënyrë që të përfitojnë sa më shumë nga fitimet e tyre. Dhe pjesa e dytë (ndryshueshme) do të vendosë drejtësinë përfundimtare, pasi do të përfshijë vetëm shpërblime që e bëjnë të qartë se për çfarë i ka marrë punonjësi (për kontributin e tij në rezultatet e punës së njësisë ose të gjithë kompanisë).

Dhe të gjitha shtesat e tjera të pjesës së ndryshueshme (bonuset, përfitimet) duhet të zhduken. Sepse janë pa fytyrë dhe të pabazë. Sa më pak pagesa shtesë në pjesën e ndryshueshme, aq punëtor më i mirë kupton se çfarë duhet të bëjë për të marrë një pjesë të ndryshueshme të pagës.

Është e dëshirueshme që paralelisht me sistemin e gradimit të futet një sistem i ri për llogaritjen e pjesës variabile të pagës. Kjo teknikë quhet KRI (Treguesit kryesorë të performancës - Treguesit kryesorë Efikasiteti), por është krijuar për të llogaritur efikasitetin dhe efektivitetin e punës si përqindje.

Deri më sot, sistemi i notimit dhe KRI Këto janë dy sistemet më të mira të listës së pagave. Në një çift, ata unifikojnë plotësisht llogaritjen e të dy përbërësve të pagës (fikse dhe të ndryshueshme). Por derisa kompania juaj të ketë një sistem të unifikuar për grumbullimin e një pjese të ndryshueshme, është e nevojshme t'i vini në vëmendje çdo punonjësi se bonusi jepet jo vetëm për kryerjen e detyrave funksionale, por për cilësinë dhe sasinë.

Në mënyrë që një punonjës të mësojë kushtet në të cilat grumbullohen shpërblimet, nuk duhet të ketë më shumë se tre prej tyre:

1. shpërblimet minimale dhe mesatare jepen për kontributin në rezultatet e punës së njësisë, si dhe për cilësinë dhe sasinë e përmbushjes dhe mbipërmbushjes së detyrimeve (planeve);
2. bonus maksimal - për kontributin në rezultatet e punës së kompanisë dhe për të dhënat individuale për specialistët e super-klasës;
3. një bonus i veçantë, i cili ngarkohet për propozimet e racionalizimit, zbatimi i të cilit i solli kompanisë një fitim pas faktit. Le të themi se një punonjës doli me një plan për të përmirësuar sistemin e shitjeve ose për të ulur koston e disa kostove teknike, zhvilloi një markë ose një lloj produkti të ri (të cilin të tjerët nuk e kishin menduar) - autoritetet duhet ta inkurajojnë këtë në terma monetarë dhe në proporcion me efektin e rezultatit të zbatimit të projektit.

Të gjitha kompanitë perëndimore punojnë sipas kësaj skeme. Në mënyrë që të dyja pjesët fikse dhe të ndryshueshme të pagës të unifikohen sipas një parimi të vetëm dhe të përshtaten, në mënyrë që të mos duhet të përcaktohet zyrtarisht në modalitetin manual, se kujt duhet t'i ngarkohet përqindja e bonusit, ata futën sistemin e përmendur më sipër paralelisht me sistemin e notimit KPI për të vlerësuar punën në bazë të rezultateve të përmbushjes së detyrimeve.

Tabela 6. Tabela e notave të vlerësimit të punës Shkarko (.pdf 1.1 Mb)
_______________
* Madhësia (distanca) midis nivelit të mëparshëm dhe të ardhshëm të vështirësisë. Shprehet si një vlerë matematikore, zakonisht e përcaktuar si përqindje ose në numra. Në shembullin e induktuar, ne morëm hapin më të thjeshtë, por në mënyrë të barabartë në rritje - 1, 2, 3, 4, 5, 6 pikë.

Një nga çështjet e rëndësishme në organizimin e pagave është formimi i një marrëdhënieje të ngushtë midis rezultateve të punës dhe shpërblimit, ndërkohë që duhet të merren parasysh interesat e punonjësve në lidhje me paketën e kompensimit, veçanërisht përfitimet sociale. Procedura e formimit grupet e aftësive dhe zhvillimi i raporteve të ndërkualifikimit krijon bazat për zbatimin e të gjithë politikës kompensuese të ndërmarrjeve. Një mjet praktik që bën të mundur vlerësimin e pozicioneve dhe vendeve të punës dhe formimin e grupeve të kualifikimit mbi bazën e tyre është sistemi i notimit.

Një çështje e rëndësishme në organizimin e pagave është sigurimi i diferencimit objektiv, zhvillimi i një politike kompensimi konkurrues dhe transparent, krijimi i një marrëdhënieje të ngushtë midis rezultateve të punës dhe shpërblimit, duke marrë parasysh interesat. punonjësit në lidhje me strukturën e paketës së kompensimit, veçanërisht përfitimet sociale.

Për të siguruar diferencimin objektiv të pjesës kryesore (bazë) të pagave, procedura për formimin e grupeve të kualifikimit dhe zhvillimin e raporteve ndërkualifikuese janë thelbësore, e cila, nga ana tjetër, është themeli, baza për zhvillimin e të gjithë politikës së kompensimit. të ndërmarrjeve, organizatave, institucioneve (në tekstin e mëtejmë: ndërmarrje).

Formimi i grupeve të kualifikimit në të kaluarën - përpara periudhës së transformimeve të tregut - ishte një element integral i sistemit tarifor. Grupet (kategoritë) e kualifikimit u përcaktuan në bazë të librave referues të unifikuar tarifor-kualifikues. Në shumë ndërmarrje vendase kjo praktikë është ruajtur edhe sot e kësaj dite, edhe pse në shumicën e rasteve nuk i plotëson nevojat e biznesit. synimet strategjike ndërmarrje, nuk merr parasysh specifikat e aktiviteteve të saj dhe, më e rëndësishmja, nuk kryen një funksion motivues, duke ndikuar negativisht në konkurrencën e politikës së kompensimit.

Është e nevojshme të zbulohet: pse formimi i grupeve të kualifikimit në bazë të vetëm faturimit të punëve në shumicën e rasteve nuk korrespondon me kërkesat moderne? Brenda kufijve të qasjes tradicionale të tarifave, një ose një pozicion tjetër i përket kategorive përkatëse të shkallës së tarifave dhe skemës së pagave bazuar në karakteristikat e kualifikimit të profesioneve të punonjësve. Ato janë të përfshira në botimet përkatëse të Drejtorisë së Karakteristikat e Kualifikimit të Profesioneve të Punëtorëve (në tekstin e mëtejmë SKHP). Në Ukrainë, puna për zhvillimin e karakteristikave të kualifikimit të profesioneve të punëtorëve vazhdon, çështjet individuale të SKHP janë planifikuar vetëm për botim, prandaj, në Klasifikuesin Kombëtar aktual të Ukrainës DK 003:2010 "Klasifikuesi i Profesioneve" (në tekstin e mëtejmë - KP) nuk ka referenca për çështje individuale të SKHP. Politika e kompensimit të ndërmarrjes duhet të zhvillohet dhe, nëse është e nevojshme, të përmirësohet sot.

Operative karakteristikat e kualifikimit janë tipike, ato nuk marrin parasysh specifikat e organizatës, madhësinë e saj, numrin e niveleve të menaxhimit, marrëdhëniet me mjedisin e jashtëm dhe mbi të gjitha vlerën e pozicioneve.

Kodi i Praktikës parashikon krijimin e titujve të punës të prejardhur nga ato bazë duke ruajtur kodin e profesioneve bazë, i cili do të pasqyrohet në listën e detyrave dhe detyrave për këto profesione, kompetenca dhe përgjegjësi (kjo vlen për pozicionet e menaxherët dhe zëvendësit ose ndihmësit e tyre), duke përfshirë vlerën e pozicioneve . Për më tepër, proceset e globalizimit, tendencat inovative dhe zhvillimi i teknologjive të menaxhimit paracaktojnë shfaqjen e jo vetëm llojeve të reja të punës që nuk parashikohen nga karakteristikat standarde të kualifikimit të profesioneve të caktuara, por edhe profesione dhe pozicione të reja që në praktikë shfaqen më parë. ndryshimet dhe shtesat përkatëse janë bërë në botimet CP dhe SKHP.

Bazuar në kërkesat që përmbajnë karakteristikat e kualifikimit, është e mundur të formohen vetëm grupe të zgjeruara sipas kritereve "kompleksiteti i punës" dhe "niveli i kualifikimit". Në këtë drejtim, formimi i grupeve të kualifikimit dhe zhvillimi i raporteve ndërkualifikuese në lidhje me shpërblimin mund të kryhet në bazë të rezultateve të vlerësimit të pozicioneve dhe vendeve të punës (në tekstin e mëtejmë pozita)1.

Një mjet praktik që bën të mundur vlerësimin e pozicioneve në organizatë dhe, mbi bazën e tyre, formimin e grupeve të kualifikimit, është sistemi i notimit.

Termat "gradim", "gradim" vijnë nga fjala angleze "grading", që përkthehet si klasifikim, renditje, renditje.

Procedura e notimit parashikon vlerësimin e pozicioneve, shpërndarjen e tyre sipas rëndësisë së tyre për organizatën.

Futja e një sistemi vlerësimi për vlerësimin e pozicioneve dhe shpërblimeve bën të mundur zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

përcaktimi i vlerës relative të pozicioneve ekzistuese në aspektin e strategjisë së ndërmarrjes;

optimizimi i sistemit të pagave;

vlerësimin e punonjësve në lidhje me përputhshmërinë e tyre me pozitat që zënë;

krijimi i kushteve shtesë për rritjen e karrierës etj.

Disa shkencëtarë dhe praktikues argumentojnë se qasja tarifore për ndërtimin e një pjese të përhershme të pagave dhe sistemi i klasifikimit janë mjete diametralisht të kundërta. Sipas mendimit tonë, ato nuk përjashtojnë njëra-tjetrën.

Së pari, një nga elementët e sistemit tarifor janë karakteristikat e kualifikimit të profesioneve të punëtorëve, në të cilat fiksohen detyrat dhe detyrat e tyre; jepen kërkesat për njohuri të veçanta, kualifikime, specializim, shembuj të punës etj. Gjatë punësimit ose emërimit në një pozicion, ndërmarrjet duhet t'i përmbahen detyrimisht kërkesat e kualifikimit(në nivelin e arsimit dhe përvojës së punës) të parashikuara nga çështjet përkatëse të SKHP. Këto dispozita merren parasysh edhe në sistemin e notave të shpërblimit.

Së dyti, në ndërtimin e sistemit tarifor të shpërblimit, në veçanti përdoret parimi "pirun". Është ky parim i vendosjes së pagave zyrtare që u fut në sistemin e gradimit.

Fazat e zhvillimit të një sistemi vlerësimi për vlerësimin e pozicioneve dhe shpërblimeve janë paraqitur në figura.

Oriz. Fazat e zhvillimit të një sistemi gradimi për vlerësimin e pozicioneve dhe shpërblimeve

Faza I. Përshkrimi i postimeve

Pozicionet përshkruhen bazuar në rezultatet e analizës së punës. Përdoren metoda të ndryshme të analizës së punës (intervistë, pyetje, vëzhgim, etj.).

Intervista mund të kryhet për çështjet e mëposhtme:

• Cilat janë përgjegjësitë tuaja të punës?
• Për çfarë jeni përgjegjës?
• Ku ndodhet vendi juaj i punës?
• Çfarë pajisje përdorni?
• Cilat janë kërkesat për nivelin tuaj të arsimimit, trajnimit, aftësive për këtë pozicion?
• Për çfarë rezultatesh jeni përgjegjës?
• A planifikoni aktivitete të caktuara?
• A plotësoni ndonjë dokument?
• A kërkon puna juaj kontakte me punonjës të njësive strukturore, përfaqësues të organizatave të tjera, individë?
• Çfarë udhëzimesh dhe rregulloret rregulloni punën tuaj?
• A e mbikëqyrni punën e të tjerëve?
• Sa shpesh jeni të mbikëqyrur?
• Si vlerësohen rezultatet e punës suaj?
• Në çfarë kushtesh punoni?
• Çfarë ngarkese fizike, emocionale dhe intelektuale kërkon puna juaj?
• A jeni përgjegjës për sigurinë e njerëzve të tjerë?

Pyetja është një metodë e marrjes së informacionit nga punonjësit me shkrim. Përdorimi i tij bën të mundur marrjen e informacionit nga një grup i madh njerëzish. Kur hartoni një pyetësor, është e nevojshme të formuloni qartë dhe qartë pyetjen. Duhet të jetë i thjeshtë në kuptim, të mos përmbajë shumë shprehje teknike. Gjithashtu rekomandohet të jepet sqarim se si do të përdoren rezultatet e anketës.

Monitorimi i rrjedhës së punës përdoret kryesisht në rastet kur puna e punonjësit përbëhet nga veprime të përsëritura dhe detyrat e tij janë të shkurtra në kohëzgjatje.

Shënim. Metoda e monitorimit të rrjedhës së punës nuk mund të përdoret për proceset e punës që parashikojnë veprimtari mendore, për shembull, për punën e një ekonomisti, teknologu, juristi etj.

Bazuar në rezultatet e analizës së punës, përpilohen përshkrimet e punës, të cilat mund të përmbajnë të dhënat e mëposhtme:

• informacione të përgjithshme (titulli i pozicionit; data e përgatitjes së përshkrimit të pozicionit; titulli njësi strukturore; titulli i pozicionit të mbikëqyrësit të drejtpërdrejtë, etj.);
• detyrat dhe përgjegjësitë;
• marrëdhëniet me punonjësit e tjerë dhe organizatat e jashtme (të përgjegjshme; kontrollet; ndërveprimet; marrëdhëniet e jashtme, etj.);
• kompetencat;
• standardet e performancës;
• Kushtet e punës;
• cilësitë personale, tiparet e karakterit, aftësitë dhe niveli arsimor i nevojshëm për kryerjen e punës.

Faza II. Përcaktimi i vlerës së pozicioneve

Në praktikë përdoren metoda të ndryshme për të përcaktuar vlerën (rëndësinë) e pozicioneve në një ndërmarrje, të cilat mund të kombinohen në dy grupe: metoda jo-analitike dhe analitike.

Metodat jo-analitike përfshijnë metodat e renditjes, klasifikimit, krahasimet në çift.

Sipas metodës së renditjes, një komision ekspertësh i krijuar posaçërisht, i përbërë, si rregull, nga drejtues të niveleve të ndryshme të menaxhimit dhe profesionistë dhe specialistë me përvojë, shpërndan pozicionet sipas rëndësisë së tyre për ndërmarrjen. Metoda bazohet vetëm në vlerësimin subjektiv, kështu që vlerësimet e marra nga ekspertët mund të ndryshojnë ndjeshëm, gjë që do të komplikojë procesin e krahasimit të tyre. Metodat statistikore mund të përdoren për të përpunuar rezultatet e vlerësimit.

Metoda e klasifikimit parashikon grupimin e pozicioneve sipas karakteristikave të caktuara: kategoria e personelit (menaxherë, profesionistë, specialistë, punonjës teknikë, punëtorë), niveli i menaxhimit (menaxherë të lartë, të mesëm dhe të ulët), kategoria e kualifikimit(kategoria e parë ose e dytë, pa kategori) etj. Caktimi i pozicioneve brenda secilit grup në njërën ose një klasë tjetër kryhet në bazë të vlerësimeve subjektive të ekspertëve. Metoda e klasifikimit mund të përdoret si ndihmëse së bashku me metodën e renditjes.

Metoda e krahasimit të çiftëzuar përfshin krahasimin e pozicioneve në çift me njëri-tjetrin. Për ta bërë këtë, ju duhet të krijoni një tabelë të çifteve të mundshme të pozicioneve. Një pozicion më i rëndësishëm (i vlefshëm, domethënës) në një palë duhet të tregohet duke përdorur shenjat "+" dhe "-". Nëse pozicionet janë të një rëndësie të njëjtë, shenja "=" vendoset në qelizat përkatëse. Pas kësaj, është e nevojshme të përcaktohet sasia e "+" për çdo pozicion (tabela 1). Është më e lehtë për një ekspert të veçojë një pozicion më të rëndësishëm (të vlefshëm, domethënës) nga dy (në një palë) sesa midis të gjithë grupit të pozicioneve. Megjithatë, përdorimi i kësaj metode bëhet më i vështirë me rritjen e numrit të postimeve.

Tab. 1. Matrica e krahasimeve në çift të pozicioneve

Ndër metodat analitike spikat metoda faktoriale dhe metoda e pikëzimit.

Brenda metodës faktoriale, ekzistojnë disa qasje për përcaktimin e rëndësisë së pozicioneve. Qasja e parë përfshin përcaktimin e marrëdhënieve statistikisht të qëndrueshme midis një numri të madh karakteristikash bazuar në analiza faktoriale. Kjo qasje kërkon punë intensive, prandaj përdoret nga kompani të mëdha kërkimore dhe konsulente. Qasja e dytë është më e thjeshtë për përdorim praktik dhe parashikon zgjedhjen e faktorëve kompensues që janë të rëndësishëm për ndërmarrjen. Faktorët kompensues zhvillohen me përfshirjen e drejtuesve të ndërmarrjes, pasi vetëm duke marrë parasysh mendimin e tyre, është e mundur të formulohen (ose të zgjidhen nga grupi i propozuar) faktorë që duhet të ndikojnë në pagat e parashikuara për pozicionet përkatëse në organizatë.

Metoda e faktorit përdoret në kombinim me metodën e pikëzimit, e cila bën të mundur përcaktimin sasior të rëndësisë së pozicioneve nga një sërë faktorësh dhe krahasimin e tyre me njëri-tjetrin. Kjo qasje për përcaktimin e rëndësisë së pozicioneve quhet vlerësimi me pikë faktori i pozicioneve. Le të shqyrtojmë më në detaje teknologjinë për zhvillimin e faktorëve të vlerësimit të punës dhe shkallën e vlerësimit.

Përkufizimi i faktorëve të vlerësimit të punës

Për të renditur pozicionet sipas vlerës së tyre brenda-organizative, është e nevojshme të zhvillohen faktorë vlerësimi. Faktorët duhet të marrin parasysh specifikat e ndërmarrjes, të jenë të lehtë për t'u kuptuar dhe të njëjtë për të gjitha pozicionet.

amerikane kompani konsulence Hay Group ofron tre grupe faktorësh: njohuritë dhe aftësitë (know how); zgjidhja e problemeve; llogaridhënia. Secili faktor përfshin disa nën-faktorë. Për shembull, faktori "njohuri dhe aftësi" përfshin njohuritë profesionale, menaxheriale dhe nivelin e komunikimit. Çdo nënfaktor ka një numër të ndryshëm të niveleve të vlerësimit. Gjatë zhvillimit të faktorëve të vlerësimit të punës, autori i teknikës, Edward Hay, u nis nga fakti se ndonjë veprimtaria e punës ka tre faza: hyrje, proces dhe output (rezultat), përkatësisht, dhe metoda e vlerësimit të pozicioneve duhet ta marrë këtë parasysh. Inputi integron njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer punën në këtë pozicion, procesi karakterizohet nga aftësia për të zgjidhur një problem që, si rezultat, d.m.th. në rezultat, ndikon në shtrirjen e përgjegjësisë.

Metodologjia kompani ndërkombëtare"Watson Wyatt" (Watson Wyatt) parashikon përcaktimin e kategorisë së cilës i përkasin pozicionet. Brenda kategorisë përkatëse, pozicionet vlerësohen nga faktorët e mëposhtëm:

A - njohuri profesionale (njohuri funksionale);

B - njohuritë e biznesit (ekspertiza e biznesit);

C - niveli i udhëheqjes (udhëheqja);

D - zgjidhja e problemeve;

E - natyra e ndikimit në biznes (natyra e ndikimit);

F - zona e ndikimit në biznes (zona e ndikimit);

G - aftësitë e komunikimit (aftësitë ndërpersonale).

Çdo faktor ka tre nivele vlerësimi: faktori A - nivelet A1, A2 dhe A3; faktori B - nivelet B1, B2 dhe B3, etj.

Metodologjia e vlerësimit të punës Kodak përfshin katër grupe faktorësh:

kërkesat e njohurive;

përgjegjësia (përgjegjësia);

Kushtet e punës;

marrëdhëniet me të tjerët.

Në ndërmarrjet vendase, faktorët e mëposhtëm përdoren për të vlerësuar pozicionet me opsione të ndryshme për kombinimin e tyre:

• menaxhimi i punonjësve;
• një përgjegjësi;
• pavarësia në punë;
• Kushtet e punës;
• eksperience pune;
• niveli i njohurive të veçanta (kualifikimi);
• niveli i kontakteve (aftësitë komunikuese);
• kompleksiteti dhe risia e detyrave;
• kostoja e gabimit, etj.

Për të përcaktuar kritere të qarta vlerësimi, duhet të zhvillohen nivele përshkruese të vlerësimit të pozicioneve sipas faktorëve. Numri i niveleve të klasave mund të ndryshojë. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se shumë pak nivele zvogëlojnë saktësinë dhe, në përputhje me rrethanat, vlefshmërinë e rezultateve të vlerësimit të pozicioneve. Me shumë nivele, procedura për përshkrimin e tyre bëhet më e ndërlikuar dhe kufijtë midis vlerësimeve janë të paqarta. Çdo faktor mund të ketë një numër të ndryshëm nivelesh, gjë që vërehet shpesh në praktikë. Megjithatë, për të siguruar një qasje të vetme (të unifikuar) të vlerësimit, rekomandohet përdorimi i një numri të barabartë nivelesh përshkruese për të gjithë faktorët.

Nivelet përshkruese për faktorin e menaxhimit të punonjësve janë si më poshtë:

• nuk ka vartës;
• nuk ka vartës të drejtpërdrejtë, koordinon periodikisht punën e punonjësve të tjerë brenda detyrës së caktuar;
• koordinimi i veprimeve të grupit të punës (2-3 persona);
• menaxhimin e një grupi vartësish për të kryer detyrat në baza të rregullta;
• menaxhimi i departamentit: vendosja e qëllimeve, kontrolli, stimulimi; nevojitet ndërveprimi vertikal dhe horizontal;
• menaxhimi i një grupi njësish; ndërveprimet e fuqisë kryesisht vertikale.

Çdo nivel vlerësimi duhet t'i caktohet një numër i caktuar pikësh. Në praktikë, përdoren opsione të ndryshme për ndërtimin e shkallëve të vlerësimit. Qasja më e thjeshtë për të ndërtuar një peshore:

niveli i parë - 0 pikë;

niveli i dytë - 1 pikë;

niveli i tretë - 2 pikë;

niveli i katërt - 3 pikë;

niveli i pestë - 4 pikë, etj.

Disa kompani perëndimore përdorin një shkallë me shenja "+" dhe "-": -3; -2; -një; 0; +1; +2; +3 etj.

Përcaktimi i peshës (rëndësisë) së faktorëve

Në praktikë, përdoren metoda të ndryshme për të përcaktuar peshën e faktorëve. Peshimi duhet të kryhet nga një grup ekspertësh, ku mund të përfshihen specialistë që zhvillojnë këtë sistem, drejtues të niveleve të ndryshme të menaxhimit, profesionistë dhe specialistë kryesorë. Më e thjeshta në përdorim praktik është metoda e pikëzimit. Ekspertët duhet të vlerësojnë rëndësinë e faktorëve sipas shkallës së propozuar (Shtojca).

u dha të gjithë faktorëve të njëjtin vlerësim;

operuar me vetëm dy vlerësime në vlerësim;

dha pikë që ndryshojnë me dy ose më shumë pikë nga pikët e ekspertëve të tjerë.

Ponderimi i secilit faktor përcaktohet nga shuma e pikëve të dhëna nga ekspertët për secilin faktor. Rezultatet totale mund të "peshohen" dhe koeficientët e peshimit mund të përcaktohen duke përdorur formulën:

ku është shuma e pikëve të shënuara me faktorin -të; n është numri i faktorëve.

Përcaktimi i peshës së faktorëve mund të kryhet duke shpërndarë një sasi të caktuar pikë (zakonisht 100 ose 1000 pikë) ndërmjet faktorëve, duke marrë parasysh rëndësinë e tyre (Tabela 2).

Tab. 2. Koeficientët e peshës së faktorëve të vlerësimit, %

Koeficientët e vendosur të peshimit mund të merren si numri maksimal i pikëve për faktorët përkatës, më pas do të ponderohen pikët e caktuara për çdo nivel vlerësimi. Gjatë vlerësimit të pozicioneve, pikët e dhëna me faktorë nuk duhet të shumëzohen me koeficientët e peshimit (Tabela 3).

Tab. 3. Shkalla e pikëve për vlerësimin e pozicioneve, pikë

Pas përzgjedhjes së faktorëve të vlerësimit dhe përcaktimit të peshës së tyre, është e nevojshme të vlerësohen të gjitha pozicionet sipas faktorëve kryesorë.

Rezultatet e vlerësimit të pozicioneve individuale për një ndërmarrje që boton gazeta dhe revista janë paraqitur në tabelën 4.

Tab. 4. Rezultatet e vlerësimit të punës, pikë

Faza I. Notimi

Në varësi të numrit të pikëve të fituara (sipas metodës faktor-pikë) ose gradave të përcaktuara (sipas metodave joanalitike), pozicionet mund të renditen në mënyrë hierarkike. Pas kësaj, ato duhet të kombinohen (grupohen) në grupe kualifikimi (nota).

Një notë është një varg "notash" (pikësh) ose gradash pune në të cilat ato konsiderohen të barabarta dhe të barabarta me ndërmarrjen dhe, në përputhje me rrethanat, kanë të njëjtin diapazon pagash. Kështu, çdo klasë ka gamën e saj të pagesave. Çdo varg mund të ndahet në kategori me raportet përkatëse të ndërkualifikimit (koeficientët tariforë ose pagat zyrtare).

Gama mund të ndërtohet në formën e një "pirun". Qasja “pirun” është bërë e përhapur në praktikë, prandaj është pikërisht kjo qasje që merret si bazë për vendosjen e raporteve të ndërkualifikimit (pagat zyrtare) për çdo klasë (faza V).

Notat mund të formohen në mënyra të ndryshme. Në kushtet e përdorimit të metodave joanalitike, notat formohen në bazë të gradave të vendosura për pozicionet. Radhët ndahen në diapazon bazuar në kuptimin subjektiv nga menaxherët dhe specialistët që zhvillojnë sistemet e pagave të grupimit të pozicioneve të pranueshme për këtë ndërmarrje (Tabela 5).

Tab. 5. Formimi i notave sipas gradave të përcaktuara

Kur përdorni metodën faktor-pikë, detyra kryesore që duhet zgjidhur për të kombinuar pozicionet në nota është përcaktimi i diapazonit (intervaleve) të notave (pikëve) në secilën klasë.

Nëse diapazoni i notave për klasën e 4-të është 61-80 pikë, atëherë klasa e 4-të do të përfshijë pozicionet (shih tabelën 4) të drejtuesit të departamentit të paraqitjes dhe dizajnit (64 pikë), drejtuesit të departamentit të gazetarisë (71). ), shefi i departamentit të reklamave (72 ), Kryellogaritari (72), Zëvendës Kryeredaktor (76) dhe Shefi i Marketingut dhe Abonimeve (76).

Ka disa qasje për përcaktimin e diapazonit të notave. Këtu janë dy prej tyre:

1. Përcaktimi i diapazonit të notave duke e ndarë të gjithë grupin e pikëve në intervale të barabarta.

Në shembullin që kemi shqyrtuar (shih tabelën 4), rezultati minimal është 9, maksimumi është 100. Nëse duam t'i kombinojmë të gjitha pozicionet në pesë nota, atëherë klasa e parë do të përfshijë pozicionet me më pak se 20 pikë, e dyta - nga 21 deri në 40, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - mbi 81 pikë.

Avantazhi i qasjes është thjeshtësia e saj. E meta kryesore është se pozicionet që i përkasin të njëjtës kategori (grupi profesional) mund të përfshihen në nota të ndryshme, megjithëse vlerësimet që ata marrin janë mjaft të afërta. Pra, sipas diapazoneve të vendosura nga ne, pozicioni i një korrespondenti, i vlerësuar në 40 pikë (shih tabelën 4), do të hyjë në klasën e dytë, pozicioni i një gazetari (42 pikë) - në të 3-tën. Kjo vlen edhe për pozicionin e Zyrtarit të PR dhe Shtypit, i vlerësuar me 39 pikë, dhe pozicionin e Specialistit të Teknikave të Zgjerimit të Tregut (42 pikë).

2. Përcaktimi i diapazonit të notave bazuar në grupimin e pozicioneve që i përkasin të njëjtës kategori (grup profesional) dhe që kanë dallime të vogla pikësh.

Në zbatimin praktik, kjo qasje është më komplekse, por karakterizohet nga fleksibiliteti në ndërtimin e diapazoneve, racionaliteti dhe logjika.

Çfarë nënkuptohet me karakteristikën "ndryshime të vogla në pikë"? Për shembull, në metodologjinë e kompanisë konsulente Hay Group, një diferencë prej 15 për qind në pikë (pika) konsiderohet "pothuajse e padukshme" sipas ligjit Weber-Fechner, i cili thotë se ekziston një vlerë "pragu i ndjeshmërisë", që tejkalon gjë që e bën dallimin të dukshëm. Prandaj, nëse diferenca midis vlerësimeve të pozicioneve dhe vlerësimit të pozicionit standard për këtë grup nuk është më shumë se 15%, atëherë pozicionet mund të konsiderohen ekuivalente (ekuivalente) dhe t'i atribuohen të njëjtës notë.

Notat e formuara sipas qasjes së dytë, bazuar në rezultatet e vlerësimit të punës (pikë), mund të vendosen në këtë mënyrë:

Klasa e 6-të:
Drejtor botues
Kryeredaktor
Zëvendëskryeredaktor
Shef i Departamentit të Marketingut dhe Abonimit
Klasa e 5-të:
Kryekontabilist
Shef i Departamentit të Gazetarisë
Shef i departamentit të layout dhe dizajnit
Shef i redaksisë
Klasa e 4-të:
Gazetari
Specialist për zgjerimin e tregut
Korrespondent
Kontabilist
Specialist për Marrëdhëniet me Publikun dhe Shtypin
Klasa e 3-të:
Redaktor shkencor
fotoreporter
redaktor letrar
Referent
Klasa e 2-të:
Operatori i paraqitjes së kompjuterit
Specialist i Regjistrimit dhe Kontabilitetit
Klasa e 1-rë:
Operatori i futjes së të dhënave kompjuterike

Faza V. Përcaktimi i raporteve të ndërkualifikimit (pagave zyrtare) për çdo klasë

Pas formimit të notave, është e nevojshme të vendosen diapazon për përcaktimin e pagës bazë (bazë) për pozicionet e përfshira në secilën klasë.

Kur vendoset një "pirun" i pagave për çdo klasë, ndërmarrjet shpesh udhëhiqen nga pagat e tregut. Për këtë përdoren qasje të ndryshme:

vlera më e ulët e pagës zyrtare është në nivelin e vlerës mesatare të tregut, vlera e sipërme e tejkalon atë, për shembull, me 30%;

vlera mesatare e pagës zyrtare është në nivelin e vlerës mesatare të tregut, ajo maksimale e kalon me 15-30%, ajo minimale është nën mesataren me 15-30%, etj.

Në të vërtetë, për të zhvilluar një politikë kompensimi konkurrues, është e nevojshme të merren parasysh vlerat e tregut të pagave dhe pagave zyrtare të specialistëve të grupeve përkatëse profesionale. Por jo më pak i rëndësishëm është sigurimi i raporteve objektive ndërpune të pagave zyrtare. Orientimi vetëm në vlerat e tregut të pagave mund të çojë në shkelje të drejtësisë së brendshme në përcaktimin e pagave zyrtare. Në këtë rast, vlera e pozicionit do të përcaktohet vetëm nga situata e tregut të punës pa marrë parasysh nevojat e brendshme të ndërmarrjes, specifikat e saj, të cilat mund të bëjnë që punëtorët të ndihen të padrejtë në paga me të gjitha pasojat e mundshme.

Në këtë drejtim, kur zhvillohet një "pirun" i pagave zyrtare, është e nevojshme të merren parasysh faktorët e jashtëm (vlerat e tregut të pagave dhe pagat zyrtare të specialistëve të grupeve përkatëse profesionale), ashtu edhe faktorët e brendshëm (vlera e atyre përkatëse. pozicionet, mundësitë financiare, etj.).

Gama mund të formohet në dy mënyra:

1) vendos për çdo klasë një "pirun" të pagave zyrtare;
2) të përcaktojë intervalet e raporteve të ndërkualifikimit (koeficientët). Këta koeficientë tregojnë se sa herë pagat zyrtare të klasës përkatëse janë më të larta se paga minimale e përcaktuar në ndërmarrje2.

Intervalet e koeficientëve të vendosur me metodën e dytë përkthehen në "pirun" e pagave zyrtare duke shumëzuar koeficientët minimalë dhe maksimalë në "pirun" me pagën minimale të vendosur në ndërmarrje.

Edhe pse në praktikë metoda e parë është më e zakonshme kur futet një sistem gradimi për vlerësimin e pozicioneve dhe shpërblimit, sipas mendimit tonë, metoda e dytë është më e mirë nga pikëpamja metodologjike. Bën të mundur marrjen më të saktë të nevojave të ndërmarrjes në diferencimin e pagave, përgjigjen më të shpejtë ndaj ndryshimeve në tregun e punës, legjislacionin e punës (rritja e nivelit të pagës minimale), aftësitë financiare të ndërmarrjes, etj.

Karakteristikat kryesore të gamës:

raporti ndërmjet koeficientit mesatar të notës më të ulët dhe koeficientit mesatar të notës më të lartë;

lloji i rritjes së koeficientëve mesatarë në diapazonin;

gjerësia e diapazonit - diferenca midis koeficientëve maksimalë dhe minimalë në interval;

mbivendosje në varg.

Le të shqyrtojmë më në detaje këto karakteristika dhe aspektet kryesore që duhet t'i kushtoni vëmendje kur zhvilloni vargjet.

Karakteristika e parë është raporti ndërmjet koeficientit mesatar të notave më të ulëta dhe koeficientit mesatar të notave më të larta. Zgjidhja e kësaj çështjeje zbret në përcaktimin: sa herë duhet të jenë më të larta pagat zyrtare (duhet theksuar se bëhet fjalë për pagat zyrtare dhe jo për të gjithë pagën, veçanërisht paketën e kompensimit) të drejtuesve të lartë. punonjësit që kryejnë punën më të thjeshtë.

Nëse një raport i caktuar është i vogël, për shembull 1:2, 1:3, kjo çon në "barazim" dhe, në përputhje me rrethanat, sistemi i shpërblimit nuk do të marrë parasysh ndryshimin në kompleksitetin, përgjegjësinë, kushtet e punës, etj. të pozicioneve që i përkasin klasave të ndryshme. Në këtë rast, e gjithë puna për vlerësimin e pozicioneve për të përcaktuar vlerën e tyre në organizatë, duke siguruar diferencimin objektiv të pagave dhe forcimin e motivimit të sistemit të shpërblimit do të anulohet.

Nga ana tjetër, një raport i madh (1:10 ose më shumë) do të çojë në padrejtësi sociale, një ulje të motivimit, një rritje të qarkullimit të punonjësve të klasave më të ulëta, një ulje të interesit të menaxherëve të lartë për rezultatet e aktivitetet e ndërmarrjes dhe marrjen e shpërblimeve dhe shpërblimeve, pasi ato do të kenë paga të larta të garantuara të punës.

Në varësi të aftësive financiare të ndërmarrjes, specifikave të aktiviteteve, numrit të personelit, numrit të niveleve hierarkike të menaxhimit dhe, në përputhje me rrethanat, numrit të grupeve të kualifikimit (gradave), ky raport mund të jetë nga 1:4 në 1: 8.

Karakteristika e dytë është lloji i rritjes së koeficientëve mesatarë në interval. Ekzistojnë disa opsione për rritjen e vlerave mesatare:

opsioni i parë është një rritje relative konstante absolute dhe regresive e vlerave mesatare në interval. Është më e lehtë për t'u ndërtuar;

opsioni i dytë është një rritje progresive absolute dhe relative e vlerave mesatare;

opsioni i tretë është një rritje progresive absolute dhe relative e vlerave mesatare. Për të gjitha nivelet e tjera të kushteve, opsioni i tretë është ekonomikisht i përshtatshëm, pasi koeficientët në klasat që përfshijnë numrin më të madh të punonjësve (klasa 3, 4) janë më të ulëtat në krahasim me opsionet e tjera;

opsioni i katërt është rritja regresive absolute dhe relative e vlerave mesatare në interval.

Karakteristika e tretë është gjerësia e diapazonit - ndryshimi midis koeficientëve maksimalë dhe minimalë në interval. Gjerësia e diapazonit varet nga dy karakteristikat e para. Sa më i madh të jetë raporti ndërmjet koeficientit mesatar të shkallës më të ulët dhe koeficientit mesatar të shkallës më të lartë, aq më e madhe është gjerësia e diapazonit për të gjitha nivelet e tjera të kushteve (lloji i rritjes së koeficientëve mesatarë në diapazonin, mbivendosje në diapazonin) .

Grupe të ndryshme aftësish (nota) mund të kenë gjerësi të njëjta ose të ndryshme. Me një rritje konstante relative dhe regresive të vlerave mesatare në interval (opsioni i parë), gjerësia e diapazonit do të jetë e njëjtë për të gjitha klasat. Për të gjitha opsionet e tjera, gjerësia e diapazonit do të jetë e ndryshme.

Shënim. Gjatë ndërtimit të vargjeve, këshillohet të merret parasysh nevoja për të stimuluar rezultatet dhe arritjet individuale të punonjësve të kategorive dhe profesioneve (pozicioneve) të caktuara. Nëse ka nevojë për këtë, atëherë diapazoni për grupin përkatës të kualifikimit (klasën) duhet të jetë më i gjerë.

Fleksibiliteti në ndërtimin e raporteve të ndërkualifikimit (Tabela 6), aftësia për të manovruar koeficientët (ndryshimet e tyre) brenda intervalit të vendosur për një grup të caktuar (gradë), veçori shtesë për të ndërtuar rritjen e karrierës së punonjësve në kushte të mundësive të kufizuara për avancim në karrierë në organizatë.

Tab. 6. Një shembull i raporteve të ndërkualifikimit të ndërtimit

Karakteristika e katërt është mbivendosja e diapazonit. Përdorimi i vargjeve ndërtuese krijon mundësi shtesë për motivimin e punonjësve të grupeve (gradave) të kualifikimit më të ulët, duke i stimuluar ata të arrijnë nivele të reja. Në kushte të tilla, një punonjës kompetent dhe me përvojë, pozicioni i të cilit i përket gradës më të ulët, mund të marrë një pagë zyrtare më të lartë se një punonjës që sapo ka ardhur për të punuar në ndërmarrje në një pozicion të përfshirë në notën më të lartë.

Gjatë ndërtimit të vargjeve, vlera më e ulët e koeficientëve të kualifikimit Kmin në një notë mund të mbahet në nivelin e vlerës mesatare të Kavg të klasës së mëparshme deri në (jo në nivelin e) vlerës maksimale të Kmax të klasës së mëparshme. Në shembullin e dhënë (shih tabelën 6), Kmin e klasës së dytë mund të vendoset në intervalin 1,4≤Kmin>1,8 (përcaktuar në nivelin 1,6), Kmin e klasës së tretë - në intervalin 2,0≤ Kmin> 2.4 (përcaktuar në nivelin 2.2), etj.

Sipas tabelës 6, raporti ndërmjet koeficientit mesatar të notës më të ulët dhe koeficientit mesatar të notës më të lartë është 1.4:4.4, minimumi 1.0:4.0 dhe maksimumi 1.8:4.8. Lloji i rritjes së koeficientëve mesatarë në diapazonin: relativ konstant absolut dhe regresiv. Gjerësia e diapazonit: diferenca midis koeficienteve maksimale dhe minimale në interval për të gjitha klasat është 0.8. Mbivendosja në diapazon: diferenca ndërmjet koeficientit maksimal të notës së mëparshme dhe minimumit të notës tjetër për të gjitha notat është 0.2.

Versioni i zhvilluar i ndërtimit të raporteve (koeficientëve) të ndërkualifikimit mund të merret si bazë dhe të përshtatet me nevojat specifike të ndërmarrjes. Në veçanti, në shembullin e mësipërm të formimit të notave në bazë të rezultateve të vlerësimit të punës për një ndërmarrje që boton gazeta dhe revista, numri më i madh i punonjësve i përket klasave të 3-ta dhe të 4-ta. Shumica e pozicioneve në këto nota ndikojnë drejtpërdrejt në rezultatin përfundimtar. Konkurrueshmëria e publikimeve varet nga produktiviteti, cilësia dhe efikasiteti i punës së punonjësve. Industria e botimeve ka mundësi të kufizuara për karrierë. Prandaj, për të marrë më mirë parasysh nevojat individuale, arritjet personale të punonjësve, këshillohet që klasat e 3-ta dhe të 4-ta të rrisin gjerësinë e gamës. Një version i përshtatur i ndërtimit të raporteve të ndërkualifikimit në kushtet e ruajtjes së raportit midis koeficientëve mesatarë të notave më të ulëta dhe më të larta (1.4:4.4) është paraqitur në Tabelën 7.

Tab. 7. Një version i përshtatur i ndërtimit të raporteve të ndërkualifikimit

Në këtë variant, ekziston një lloj i përzier i rritjes së koeficientëve mesatarë në diapazonin: deri në klasën 3 - 4 - progresive, duke filluar nga e 4-ta - regresive. Rritja absolute deri në klasën e 4-të është 0.4; 0,6; 0.8, rritje relative deri në klasën e 3-të - 22.2; 25.0 është një lloj progresiv, d.m.th. me një rritje të notës, rritja absolute dhe relative rritet. Duke filluar nga klasa e 4-të, rritja absolute është 0.8; 0,7; 0,5, rritja relative - 25,0; 17.9; 11.4 - lloji regresiv, d.m.th., me një rritje të notës, rritja absolute dhe relative zvogëlohet. Mesatarja po rritet, por ritmet e rritjes po zvogëlohen. Gjerësia e diapazonit varion nga 0.8 (klasat 1, 2 dhe 6) deri në 1.2 (klasat e 3-ta, të 4-ta). Mbivendosja në intervalet për të gjitha klasat është 0.4.

Kur një punonjës emërohet në një pozicion, atij i caktohet paga minimale zyrtare e gradës së cilës i përket pozicioni përkatës.

Shënim. Disa ndërmarrje për periudhën e provës kur punësojnë punonjësit i vendosin pagat zyrtare nën minimumin. Kjo praktikë është e papranueshme.

Koeficientët individualë të kualifikimit të punonjësve mund të rishikohen. Duke marrë parasysh arritjet personale të punonjësve, rezultatet dhe kohëzgjatjen e punës së tyre në ndërmarrje, këta koeficientë mund të rriten dhe të ulen, por brenda intervalit të grupit përkatës të kualifikimit. Një ndryshim në koeficientin e kualifikimit do të ndikojë, në përputhje me rrethanat, në madhësinë e pagës zyrtare. Ndërmarrja duhet të zhvillojë rregulla të qarta për rritjen dhe uljen e koeficientëve të kualifikimit, të cilat u prezantohen të gjithë punonjësve.

Intervalet e zhvilluara të koeficientëve përkthehen në një "pirun" të pagave zyrtare duke shumëzuar koeficientët minimalë dhe maksimalë në "pirun" me pagën minimale të vendosur në ndërmarrje. Për shembull, paga minimale (paga aktuale) në ndërmarrje është vendosur në 950 UAH, atëherë diapazoni ("pirun") i pagave zyrtare do të jetë siç tregohet në Tabelën 8.

Tab. 8. Një shembull i vendosjes së niveleve të pagave, UAH.

Gamat e përcaktuara ("pirunët") e pagave duhet të krahasohen me pagat mesatare të tregut. Nëse, si rezultat i krahasimit, vlerat mesatare të tregut të pagave zyrtare për pozicione individuale janë më të larta se sa parashikohen nga "piruni" i vendosur i klasës përkatëse, mund të përdoren disa metoda për të siguruar që pagat zyrtare të disa pozicionet korrespondojnë me vlerën e tregut.

Së pari, rivlerësoni pozicionin. Nëse pozicioni është nënvlerësuar, ai duhet t'i atribuohet notës më të lartë.

Së dyti, rishqyrtoni raportet e ndërkualifikimit:

të ndryshojë raportin ndërmjet koeficientit mesatar të notës më të ulët dhe koeficientit mesatar të notës më të lartë. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se një ndryshim në raportet mund të çojë në një rritje të konsiderueshme të fondit të pagave për pagat zyrtare;

për të forcuar ecurinë e koeficientëve të grupeve (gradave) përkatëse të kualifikimit, të cilat do të shkaktojnë një ndryshim në gjerësinë e diapazoneve ("pirunët");

rritja e mbivendosjes në intervale.

Së treti, zgjeroni intervalin ("pirun") vetëm të notës përkatëse, d.m.th., rrisni pagën maksimale.

Së katërti rrisin pagën minimale. Kjo mund të çojë në një rritje të fondit të pagave për pagat zyrtare.

E pesta, të vendosen shtesa personale për grupe (pozita) të caktuara profesionale për të ruajtur raportet e vendosura ndërkualifikuese.

Këto masa janë të nevojshme për të reduktuar qarkullimin e stafit midis grupeve të caktuara profesionale për shkak të konkurrencës së ulët të politikës së kompensimit të kompanisë.

Procedura përfundimtare e kësaj faze është krahasimi i pagave zyrtare faktike të punonjësve të ndërmarrjes me "prizat" e pagave zyrtare të vendosura për gradën përkatëse. Bazuar në krahasimin, është e nevojshme të rregulloni pagat zyrtare: t'i ngrini ato për ato pozicione, pagat e të cilave janë më të ulëta se ato të parashikuara nga "pirun". Për sa u përket pagave mbi kufirin e sipërm të “pirunit”, ato në asnjë rast nuk duhet të ulen. Këto pozicione duhet gjithashtu të rivlerësohen ose të futen shtesa të përkohshme. Gradualisht, pagat duhet të nivelohen me rritjen e pagës minimale zyrtare.

Faza V. Zbatimi i sistemit të notimit

Në fazën e prezantimit të sistemit të klasifikimit, është e rëndësishme të informohen punonjësit e ndërmarrjes për ndryshimet në pagat zyrtare. Dispozitat kryesore për sistemin e shpërblimit duhet të pasqyrohen në dokumentet e brendshme përkatëse (kontratë kolektive, rregullore për shpërblimin, etj.). Informacioni rreth sistemit të klasifikimit mund të postohet në faqen e internetit të kompanisë.
______________
1 Procedura e vlerësimit të punës është e ngjashme me procedurën e vlerësimit të punës.
2 Kjo metodë është tipike për qasjen tarifore për zhvillimin e një pjese të përhershme të pagave.

Tregu i punës dhe sistemet e tij të pagesave po ndryshojnë vazhdimisht. Kjo është për shkak të zhvillimit të teknologjisë, rishpërndarjes së burimeve, paqëndrueshmërisë ekonomike dhe mungesës së përfitimit. organizatat buxhetore. Gjatë krizës financiare, zhvillohet një nevojë objektive për të optimizuar funksionimin e organizatave dhe ndërmarrjeve tregtare, fitimprurëse financimi buxhetor(sektori jofitimprurës). Organizatat Jofitimprurëse edhe në një ekonomi të qëndrueshme, ky është një zë shpenzim i buxhetit të shtetit. Në këtë drejtim, një sistem inovativ i pagave është i rëndësishëm - klasifikimi (sistemi i klasifikimit), i përdorur gjerësisht në Perëndim.

Thelbi i gradimit

Sipas përkufizimit, gradimi është një mënyrë për të optimizuar shpërndarjen e burimeve të një organizate duke:

• lidhë sistemin e shpërndarjes së përfitimeve dhe shpërblimeve;
• të llogaritet korrespondenca ndërmjet pritjeve të pagave dhe dinamikës së tregut të punës;
• thjeshtoni pagat duke përdorur parimin e drejtësisë së brendshme, i cili është baza e sistemit dhe ju lejon të shmangni përhapjen e pagave brenda ndërmarrjes;
• rritjen e nivelit të përgjegjësisë së punonjësve dhe menaxhmentit burimet e punës(çdo punonjës i organizatës e kupton se fitimi i tij varet drejtpërdrejt nga vlerësimi i punës);
• të rrisë nivelin e transparencës së organizatës për investitorët për shkak të standardeve të menaxhimit dhe, në përputhje me rrethanat, të rrisë vlerën e saj.

Le të hedhim një vështrim më të afërt se çfarë është gradimi. Ky është niveli, grada, shkalla, klasa, grada (nga anglishtja). Thelbi i notimit është ndarja e të gjitha pozicioneve në nota sipas kompleksitetit dhe intensitetit të punës, niveleve të aftësive, kushteve të punës, vlerës së punonjësit për organizatën. Me fjalë të tjera, gradimi është shpërndarja e pozicioneve sipas pozicioneve në hierarki sipas vlerës, madhësisë dhe strukturës së pagës.

Kur ndahen në nota, bëhet një vlerësim i aktiviteteve të kryera në çdo pozicion. Për këtë, merren si bazë faktorët që konsiderohen më të rëndësishëm:

• njohuri;
• një eksperiencë;
• aftësitë e nevojshme për zgjidhjen e situatave problemore;
• niveli i përgjegjësisë.

Sistemi i notimit

Përdorimi i sistemit të klasifikimit ndikon në optimizimin e listës së pagave dhe ka nevojë për burime për ta mbajtur atë. Problemi kryesor është vlerësimi i raportit të kostove të zbatimit dhe kthimit të pritshëm në terma financiarë. Sot, përdorimi i sistemit të notimit është i rëndësishëm kur grumbullohen shpërblime bazuar në pikë (duke marrë parasysh metodën faktoriale) dhe modelin matricë-matematikor. Cila është baza e sistemit që përdor klasifikimin? Kjo është teknika e tabelës udhëzuese të Hay. Sot është më i zakonshmi. Përdoret për të renditur dhe vlerësuar pozicionet drejtuese, profesionalizmin dhe nivelin teknik të specialistëve. Aplikohet me sukses në shumicën e vendeve të botës (më shumë se 30).

Sistemi që lejon gradimin e pozicioneve është i njohur për Rusinë dhe gjithë hapësirën post-sovjetike. Ky është një analog i sistemit të mirënjohur të shkarkimeve. Tani ajo ka pësuar modernizim dhe përshtatje me modernen kushtet e tregut. Projekti kërkon investime të konsiderueshme dhe nuk është opsioni i vetëm për një sistem të menaxhimit të personelit.

Parakushtet për përcaktimin e klasifikimit të personelit të shoqërisë

• Mungesa e një sistemi të brendshëm pagash të drejtë në organizatë.
• Sistemi i pagave në kompani nuk pasqyron specifikat e tij.
• Mungesa e një sistemi të qartë dhe të saktë të shpërblimit dhe rritjes së karrierës.
• Niveli i ulët i kontrollit të kostos (FOT).
• Rëndësia e pozicionimit dhe krijimit imazh pozitiv organizatat në tregun e punës, mes klientëve dhe partnerëve.

Faktorët kryesorë të menaxhimit

Sipas tabelave Hay, një menaxher i lartë mund të përcaktojë nivelet e pagave për punonjësit e kompanisë. Të gjitha pozicionet vlerësohen sipas disa parametrave, të ndarë në tre grupe:

• Njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për kryerjen e detyrave të punës. Ai vlerëson uniformitetin e funksionit të kryer, praninë e kontradiktave në funksione dhe aftësinë për t'i menaxhuar ato, aftësitë e komunikimit. Rezultati varet nga niveli i tipareve të komunikimit të punonjësit, si dhe nëse ai ka nevojë për të motivuar njerëzit e tjerë. Vlen të përmendet se vlerësohet niveli i kërkesave për pozicionin, dhe jo aftësitë e një personi të caktuar.
• Zgjidhja e problemeve. Këtu matet kompleksiteti dhe shkalla e detyrave (nëse nevojiten kufizime, cilat, karakteristikat standarde dhe të ndryshueshme, prania ose mungesa e zgjidhjeve të gatshme, nevoja për kërkime themelore).
• Përgjegjësia është një parametër kompleks që tregon aftësinë pranim falas vendime për një punë të caktuar. Është e rëndësishme të zbulohet se deri në çfarë mase kompetencat lejojnë marrjen e vendimeve. Kur merret parasysh ky faktor, matet shkalla e ndikimit direkt ose indirekt në rezultatet financiare dhe shkalla e tyre. Kur është e vështirë të veçohet komponenti financiar, vlerësohet kompleksiteti relativ i punës.

Këta faktorë ofrojnë shkathtësi për çdo fushë veprimtarie. Në varësi të strukturës së organizatës, numrit dhe fushëveprimit të aktiviteteve, lista e faktorëve mund të jetë shumë më e gjerë. Për shembull, niveli i aktivitetit intelektual, etj. Për nivele të ndryshme pozicionesh, faktorët mund të ndryshojnë pak.

Qasjet bazë. Aty ku sistemi i notimit justifikon veten

Në varësi të fushës së veprimtarisë, dallohen:

• vlerësimi i pozitës ose kompetencave të një punonjësi të caktuar;
• vlerësimi i vendeve të punës (në ndërmarrjet me kapital prodhues);
• kompetenca e specialistëve të veçantë (në shoqëritë ku mbizotëron kapitali intelektual).

Ku përdoret sistemi i klasifikimit:

• kur rishikoni strukturën e organizatës;
• për të përcaktuar pagën e punonjësve të rinj;
• gjatë rishikimit të pagave;
• për të përcaktuar nivelin e rritjes së karrierës së punonjësve;
• kur krahasohet sistemi i pagave me tregun.

Notimi shpërblehet në firmat e mesme dhe të mëdha, ku struktura e burimeve njerëzore nuk është gjithmonë e qartë dhe optimizimi i tij ka të ngjarë të çojë në përfitime të rëndësishme në të ardhmen. Pas zbatimit të një sistemi të tillë, pjesa e përhershme e shpërblimit të punonjësve do të përfshijë pagën zyrtare, shtesat dhe pagesat shtesë në përputhje me legjislacionin e punës.

Mjeti i motivimit, avantazhet dhe disavantazhet e notave

Një mjet i shkëlqyer modern për motivimin e stafit është notimi. Kur një sistem i tillë futet në ndërmarrje, pozitat shpërndahen në atë mënyrë që në nivelin e parë të jenë menaxherët, pastaj një shkallë e pozitave që gjenerojnë të ardhura dhe më pas punonjësit (avokatët, menaxherët, etj.). Një person që është një lider i mendimit në një biznes, pronar i tij ose menaxher i punësuar (profesionist) është një menaxher i lartë i kompanisë. Ai është një makinë me lëvizje të përhershme dhe nuk ka të drejtë ta bëjë këtë ndjenjë e keqe, humor dhe arsye të tjera që ulin efektivitetin e organizatës. Është logjike që sistemi i notimit e vendos këtë pozicion në shiritin më të lartë të pagës. Njëkohësisht duhet të ketë në dorë një sistem që mundëson harmonizimin e pagave dhe rregullimin e tyre sipas klasifikimit. Kjo është qasja e notimit.

Përparësitë e sistemit përfshijnë:

• transparencë;
• drejtësia;
• si për të tërhequr dhe mbajtur punonjësit;
• menaxhim cilësor i buxhetit;
• hapja e perspektivave të karrierës;
• rritjen e efikasitetit të motivimit material.

Disavantazhi kryesor është kostoja e lartë e zbatimit dhe mirëmbajtjes së sistemit, si dhe vështirësia në përcaktimin e kthimit financiar që pritet. Si një haraç për modën, është joracionale të zbatohet sistemi.

Fazat e menaxhimit dhe klasifikimit të personelit

Menaxhimi i personelit është një ndikim sistematik dhe sistematik në formimin dhe shpërndarjen e fuqisë punëtore të organizatës me ndihmën e masave të ndërlidhura organizative, ekonomike dhe sociale për të marrë efektin maksimal nga puna e ndërmarrjes.

Sistemi i kontrollit përfshin nënsistem linear udhërrëfyes dhe nënsisteme funksionale të specializuara të funksioneve homogjene. Lidhja kryesore në menaxhimin e personelit është një organizatë që është personalisht përgjegjëse për marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Fazat e vlerësimit:

• Vlerësimi i strategjisë, gjendjes aktuale, barazisë së brendshme dhe konkurrencës së jashtme të pagave, krahasimit dhe analizës së tregut të punës.
• Zhvillimi i rregulloreve, metodologjia e sistemit të notimit, parametrat e tyre, pagat, shpërblimet dhe përfitimet, faktorët kyç për vlerësimin e pozitave; përshkrimi dhe vlerësimi i pozicioneve; formohet një plan zbatimi dhe një plan komunikimi.
• Zbatimi, kontrolli dhe mbështetja e zhvillimeve, rekomandimeve, materialeve informative, veprimeve korrigjuese, trajnimi i drejtuesve dhe punonjësve.

Çfarë mund të pritet nga zbatimi i planifikimit dhe menaxhimit përmes notimit?

Formimi kompetent i pagave do të rrisë efikasitetin e listës së pagave nga 10 në 50 për qind. Kjo është veçanërisht e rëndësishme në kohë krize. Futja e një sistemi novator të klasifikimit do të lejojë çdo kompani të ndihet konkurruese si në tregun vendas ashtu edhe në atë të jashtëm.

Kjo për shkak të transparencës për investitorët dhe pozicionimit të vetes si një organizatë serioze. Një ndërmarrje e tillë do të jetë në gjendje të tërheqë menaxherë dhe specialistë të lartë të klasit të lartë nga e gjithë bota. Një sistem i tillë është alternativë për pagesë në zonat komunale, organet pushteti vendor etj. Ajo motivon punonjësit dhe rrit efikasitetin e rezultatit.

Termi "gradim" (nga klasa angleze - faza; diplomë; gradë) midis specialistëve të HR dhe drejtuesve progresivë të kompanive tani është bërë shumë i popullarizuar në Rusi. Ka shumë këndvështrime të ndryshme për përdorimin e këtij sistemi. Notimi është një mjet që do të ndihmojë në vendosjen e rregullit në sistemin e pagave. Futja e një sistemi gradimi në një kompani mund të kontribuojë në:

Arritja e qëllimeve të biznesit të kompanisë dhe zbatimi i strategjisë së saj;

Përfitoni sa më shumë nga investimi juaj te njerëzit;

Tërheqja dhe mbajtja e njerëzve më të mirë në kompani.

Vlerësimi (sistemi i notimit)- kjo është një procedurë ose sistem procedurash për vlerësimin dhe renditjen e pozicioneve, si rezultat i së cilës pozicionet shpërndahen sipas vlerës së tyre për kompaninë në nota. Nota është një grup pozicionesh që kanë përafërsisht të njëjtën vlerë për kompaninë. Numri i notave mund të ndryshojë nga pesë në njëzet. Çdo notë korrespondon me një pagë të caktuar (ose "pirun pagash"), e cila mund të rishikohet periodikisht, por vetë sistemi mbetet i pandryshuar.

Qasje ndaj sistemit të notimit

Termi "gradim", që nënkupton vlerësimin e pozicioneve të punës, në praktikën e menaxhimit të personelit përdoret në dy kuptime kryesore:

1. Vlerësimi i pozicioneve ose vendeve të punës - pozitat vlerësohen dhe renditen pavarësisht se cili punonjës e zë secilin prej tyre. Nota varet nga vlera dhe rëndësia e këtij pozicioni për kompaninë.

2. Notimi i punonjësve - punonjësit vlerësohen dhe shpërndahen sipas notave personalisht. Në total, merren parasysh si vlera e punës së kryer ashtu edhe vlera e vetë punonjësit, e cila varet nga shkalla e kualifikimeve, përvoja, aftësia dhe niveli i zhvillimit të kompetencave të tij profesionale.

Qasja e dytë justifikohet në kompani ku funksionet dhe detyrat e kryera, sasia e pavarësisë dhe përgjegjësisë, si dhe parametra të tjerë varen në një masë më të madhe jo nga pozicioni, por nga kualifikimet dhe aftësitë e vetë punonjësit. Kjo do të thotë, në një kompani të tillë, çdo punonjës është unik në një masë të caktuar dhe lloji i veprimtarisë së tij mund të konsiderohet si një pozicion i veçantë. Këto parametra korrespondojnë me kompanitë e vogla në të cilat ka kërkesa të larta për nivelin e arsimit dhe kualifikimet e punonjësve, për shembull, ato këshilluese.

Le të bëjmë një analizë krahasuese të dy qasjeve të emërtuara për sa i përket parametrave individualë:

┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Kriteret │ Vlerësimi i pozicionit │ Vlerësimi i punonjësve │

│Çfarë vlerësohet │Vlera e pozicionit për kompaninë │Vlera e një punonjësi të caktuar për │

│ │ │kompani │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Kriteret e vlerësimit │Faktorët kompensues me │Faktorët e veçuar të kompensimit, │

│ │ lidhja me vetë pozicionin: kërkohet │ si shkalla e përgjegjësisë dhe │

│ │ niveli i aftësive, kompleksiteti │ ndikimi në rezultatin e biznesit, │

│ │ puna, shkalla e përgjegjësisë, │ plotësuar me kriteret për vlerësimin e vetë │

│ │shkalla e pavarësisë, ndikimi te │punonjësi: kualifikimet e tij, │

│ │qëllimet strategjike dhe rezultatet e biznesit│performanca, etj. │

│ │kompani, analitike dhe │ │

│ │ punë, etj. │ │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Shoqëritë, për │Shoqëritë me fikse dhe │Kompanitë ku kryejnë funksione dhe │

│të cilat │(mundësisht) │detyrat e përcaktuara qartë varen kryesisht nga vetja│

│qasja │punonjësit mund të zënë │ kompani të ngjashme në të cilat ata prezantojnë │

│ │ pozicione dhe përmbushin kërkesa të ngjashme │ të nivelit të lartë │

│ │funksionet. Zakonisht këto janë │arsimime dhe kualifikime │ të mesme dhe të mëdha

│ │prodhimi, tregtia, marketingu │punonjësit, krijuesit e tyre │

│ │ kompanitë │ aftësitë │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Rezultati │Rrjeti i balancuar i zyrtarëve │Shpërndarja e pagave personale │

│ │ pagat, të ndërtuara duke marrë parasysh vlerën │ të punonjësve sipas notave, duke marrë parasysh │ të tyre

│ │ pozicionet për kompaninë dhe kostoja e tyre │ kualifikimet, profesionalizmi, │

│ │ në tregun e punës │ përvojë, kompetenca dhe (ndonjëherë) │

│ │ │ performanca │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Shembuj kompanish, │"Lukoil Overseas Holding Ltd", LLC │Kompania "IBS" (konsulencë dhe zhvillim│

│ku është implementuar │"Lukoil Perm" (Metoda Hay Group) │IT), kompania trajnuese "MTI" │

│ sistem i ngjashëm │ │ │

└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘

Kështu, vlerësimi i punonjësve është një koncept më i gjerë se vlerësimi i punës.