Cili është ndryshimi midis koordinimit dhe kontrollit. Sistemi i menaxhimit të cilësisë së organizatave të ndërtimit

Roli dhe mekanizmi i koordinimit të aktiviteteve. Llojet e koordinimit të aktiviteteve. Metodat e koordinimit.

Natyra dhe qëllimi i kontrollit. kërkesat për kontroll. Llojet e kontrollit menaxherial. Fazat e kontrollit.

Koordinimiështë një proces i shpërndarjes së aktiviteteve në kohë, duke siguruar ndërveprimin e pjesëve të ndryshme të organizatës në interes të përmbushjes së detyrave të saj. Koordinimi siguron integritetin, qëndrueshmërinë e organizatave. Sa më e lartë të jetë shkalla e ndarjes së punës dhe sa më e ngushtë të jetë ndërvarësia e departamenteve, aq më e madhe është nevoja për koordinim. Nëse puna kryhet nga dy persona në të njëjtën njësi, atëherë koordinimi praktikisht nuk kërkohet. Llojet e koordinimit: 1)Koordinim joformal i paprogramuar . Shpesh koordinimi kryhet vullnetarisht, joformalisht, pa planifikim paraprak nga ana e ndërmarrjes, pasi është praktikisht e pamundur të parashikohen, programohen të gjitha aktivitetet. Prandaj, organizatat mbështeten në një farë mase në koordinimin vullnetar nga ana e punonjësve të tyre. 2 ) Koordinim jopersonal i programuar. Afatet për zbatimin e planeve mund të shërbejnë si shembull i një qasjeje të tillë. Metodat e programuara të koordinimit jopersonal përdoren në ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha dhe pothuajse të gjitha organizatat e vogla. 3) koordinimi individual . Punonjësit jo gjithmonë i kuptojnë detyrat dhe drejtimet e punës në të njëjtën mënyrë. Për dallime të tilla përdoren dy qasje ndaj koordinimit individual: Qasja e parë lidhet me faktin se, si rregull, udhëheqësi është përgjegjës për koordinimin. Ai vlerëson situatën dhe përdor ndikimin e tij për të siguruar që njësitë të zgjidhin problemin e përbashkët.

Qasja e dytë është veprimtaria e një koordinatori të caktuar posaçërisht . 4) Koordinimi në grup . Çështjet e koordinimit mund të trajtohen gjithashtu në takimet e grupeve, qofshin ato komitete të rregullta ose komisione ad hoc. Gjatë diskutimit, duhet të merren parasysh preferencat personale, interesat e grupit dhe detyrat e organizatës. Bazuar në këto diskutime, merren vendimet e dakorduara.

kontrolli- ky është një proces i vazhdueshëm që siguron arritjen e organizatave, qëllimet e synuara të zhvillimit, duke zbuluar problemet.Qëllimi i kontrollit është të identifikojë dobësitë dhe gabimet në procesin e prodhimit. Kërkesat:efikasiteti i kontrollit- përcaktohet suksesi, dobia e kontrollit; efekti i ndikimit te njerëzit sqarohet çështja e situatave stresuese negative apo stimujve pozitivë .; Identifikimi i detyrave të kontrollit - kontrolli duhet të përcaktojë aftësinë për të eliminuar devijimet. Llojet e kontrollit:Kontrolli paraprak , kryer para fillimit të veprimtarisë gjatë përcaktimit të planeve të tij; kontrolli aktual - kryhet nga fillimi i veprimtarisë deri në momentin e marrjes së rezultatit. Kontrolli përfundimtar - qëllimi i tij është të shpërblejë punonjësit për rezultatet që kanë arritur. Fazat e kontrollit: zhvillimi i planeve; përmirësimi i veprimeve, përcaktimi i devijimeve, analiza e devijimeve.

fjala " kontrollin", si fjala" pushtet”, gjeneron, para së gjithash, emocione negative. Për shumë njerëz, kontroll do të thotë, para së gjithash, kufizim (si zinxhiri për një qen), detyrim, mungesë pavarësie, etj. - në përgjithësi, gjithçka që është drejtpërdrejt e kundërt me idetë tona për lirinë e individit. Si rezultat i një perceptimi kaq të qëndrueshëm, kontrolli është një nga ato funksione menaxheriale, thelbi i të cilit më së shpeshti keqkuptohet. Nëse pyesni se çfarë do të thotë kontroll për një menaxher, atëherë më shpesh njerëzit do t'ju përgjigjen - kjo është ajo që ju lejon të mbani punonjësit brenda kufijve të caktuar. Në parim, kjo është e vërtetë. Një nga aspektet e kontrollit në të vërtetë është të detyrosh bindjen ndaj diçkaje. Sidoqoftë, për të reduktuar kontrollin thjesht në një lloj kufizimi që përjashton mundësinë e veprimeve që dëmtojnë organizatën dhe detyrojnë të gjithë të sillen në mënyrë strikte të disiplinuar do të ishte të humbisni vëmendjen nga detyra kryesore e menaxhimit.

Kontrolli- është procesi i sigurimit që një organizatë të arrijë objektivat e saj, duke përfshirë:

As planifikimi, as krijimi i strukturave organizative, as motivimi nuk mund të konsiderohen plotësisht të izoluara nga kontrolli.

Kontrolli është procesi me të cilin menaxhmenti i një organizate përcakton nëse vendimet e saj janë të sakta dhe nëse ato duhet të korrigjohen.

Është e nevojshme të zbulohen dhe zgjidhen problemet përpara se ato të bëhen shumë serioze.

Pse është i nevojshëm kontrolli?

Planet dhe strukturat organizative janë vetëm pamje të asaj që e ardhmja e menaxhmentit do të donte të shihte. Shumë rrethana të ndryshme mund të pengojnë realizimin e planit.

Edhe strukturat më të mira organizative kanë të metat e tyre.

Njerëzit nuk janë kompjuterë. Ato nuk mund të programohen për të kryer ndonjë detyrë me saktësi absolute.

Çdo organizatë sigurisht që duhet të ketë aftësinë për të rregulluar gabimet e saj në kohë dhe për t'i korrigjuar ato përpara se ato të dëmtojnë arritjen e qëllimeve të organizatës. Funksioni i kontrollit ju lejon të identifikoni problemet dhe të rregulloni aktivitetet e organizatës përpara se këto probleme të shndërrohen në krizë.

Nevoja për të përcaktuar fushat e veprimtarisë së organizatës që kontribuan në mënyrë më efektive në arritjen e qëllimeve të saj të përgjithshme

Llojet e kontrollit

• kontrolli paraprak;
• kontrolli aktual;
• kontrollin përfundimtar.

Të gjitha këto lloje kontrolli janë të ngjashme në formë zbatimi, pasi kanë të njëjtin qëllim: të ndihmojnë që rezultatet aktuale të përftuara të jenë sa më afër atyre të kërkuara. Ato ndryshojnë vetëm në kohën e ekzekutimit.

Kontrolli paraprak

Kryhet para fillimit aktual të punës.

Në organizata, kontrolli paraprak përdoret në lidhje me burimet njerëzore, materiale dhe financiare.

Kontrolli paraprak në zonë burimet njerëzore arrihet në organizata përmes një analize të plotë të njohurive dhe aftësive të biznesit dhe profesionale që janë të nevojshme për të kryer disa detyrat zyrtare dhe përzgjedhjen e njerëzve më të përgatitur dhe më të kualifikuar. Për t'u siguruar që punëtorët e punësuar do të jenë në gjendje të kryejnë detyrat që u janë caktuar, është e nevojshme të krijohet një nivel minimal i pranueshëm i arsimit ose përvojës së punës në këtë fushë dhe të kontrollohen dokumentet dhe rekomandimet e paraqitura nga të punësuarit. Në shumë organizata, kontrolli paraprak i burimeve njerëzore vazhdon pasi ato punësohen gjatë kursit të trajnimit. Trajnimi ju lejon të përcaktoni se çfarë duhet të shtohet shtesë dhe ekipi drejtues, dhe interpretues të zakonshëm me njohuritë dhe aftësitë që tashmë kanë, përpara se të fillojnë kryerjen aktuale të detyrave të tyre. Një kurs para-trajnimi rrit gjasat që punëtorët e punësuar të punojnë në mënyrë efektive.

Kontrolli paraprak në zonë burimet materiale kryer nga:

zhvillimin e standardeve për nivelet minimale të pranueshme të cilësisë dhe kryerjen e kontrolleve fizike për përputhjen e materialeve hyrëse me këto kërkesa;

sigurimi i stoqeve të burimeve materiale në organizatë në një nivel të mjaftueshëm për të shmangur mungesat.

Kontrolli paraprak në zonë burimet financiare është të sigurohet që kur një organizatë ka nevojë për para, ajo do t'i ketë ato. Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit paraprak të burimeve financiare është buxheti. Buxhetet gjithashtu caktojnë kufijtë e shpenzimeve dhe parandalojnë çdo departament ose organizatë në tërësi që të mos ketë para.

kontrolli aktual

Ajo kryhet drejtpërdrejt gjatë punës. Më shpesh, objekti i tij janë punonjësit vartës, dhe ai vetë është tradicionalisht prerogativë e eprorit të tyre të drejtpërdrejtë.

Kontrolli aktual nuk kryhet fjalë për fjalë në të njëjtën kohë me kryerjen e vetë punës, por bazohet në matjen e rezultateve aktuale të marra pas kryerjes së punës, që synon arritjen e qëllimeve të dëshiruara.

Për të kryer kontrollin aktual në këtë mënyrë, aparati i kontrollit ka nevojë Feedback– një sistem për marrjen e të dhënave për rezultatet e marra.

Shumica e sistemeve të kontrollit të reagimit organizativ janë sisteme të hapura (jo të mbyllura). Një element i jashtëm për sisteme të tilla është drejtuesi, i cili rregullisht ndikon në këtë sistem, duke bërë ndryshime si në qëllimet ashtu edhe në funksionimin e tij. Është krejtësisht e pranueshme të shikohet menaxhmenti kryesisht si një përpjekje për të siguruar funksionimin e organizatës si një sistem me reagime efektive, d.m.th. si një sistem që ofron karakteristika të prodhimit në një nivel të caktuar, pavarësisht ndikimit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm devijues.

Kontrolli përfundimtar

Ajo kryhet pas një kohe të caktuar pas përfundimit të punës.

Funksionet përfundimtare të kontrollit:

sigurimin e menaxhmentit të organizatës me informacionin e nevojshëm për planifikimin në rast se punë e ngjashme pritet të kryhet në të ardhmen. Duke krahasuar rezultatet aktuale dhe ato të kërkuara, menaxhmenti është më i aftë të vlerësojë se sa realiste ishin planet e tyre. Kjo procedurë ju mundëson gjithashtu të merrni informacion për problemet që janë shfaqur dhe të formuloni plane të reja për të shmangur këto probleme në të ardhmen;

përmirësimi i motivimit. Nëse menaxhmenti i një organizate shoqëron shpërblimet motivuese me arritjen e një niveli të caktuar të performancës, atëherë është e qartë se performanca aktuale e arritur duhet të matet saktë dhe objektivisht. Është e nevojshme të matet performanca dhe të jepen shpërblimet e duhura "në mënyrë që të formulohen pritshmëritë e ardhshme që ka një marrëdhënie të ngushtë midis rezultateve aktuale dhe shpërblimeve".

Procesi i kontrollit

Procesi i kontrollit përfshin tre faza:

zhvillimi i standardeve dhe kritereve;

matja e rezultateve të arritura dhe krahasimi i tyre me standardet e vendosura;

marrjen e veprimeve të nevojshme korrigjuese nëse rezultatet e arritura ndryshojnë materialisht nga standardet e vendosura.

Zhvillimi i standardeve dhe kritereve

Kjo fazë e procedurës së kontrollit parashikon përcaktimin e:

treguesit e performancës;

shkalla e devijimeve të lejuara.

Standardet janë objektiva specifike për të cilat progresi është i matshëm. Këto qëllime janë të qarta që dalin nga procesi i planifikimit.

Një shembull i një objektivi që mund të përdoret si standarde kontrolli do të ishte realizimi i një fitimi prej 1 milion dollarësh në vitin e ardhshëm.

Treguesit e performancës janë një grup kriteresh specifike (në këtë rast, një fitim prej 1 milion dollarësh dhe një periudhë kohore prej një viti), analiza e vlerave të të cilave ju lejon të vlerësoni shkallën e performancës.

Është relativisht e lehtë të vendosësh matje të performancës për gjëra të tilla si fitimet, shitjet, kostot materiale, sepse ato janë të matshme.

Megjithatë, disa qëllime dhe objektiva të rëndësishme të organizatave nuk mund të shprehen me numra. Për shembull, është shumë e vështirë të kuantifikohet rritja e moralit e konsideruar si qëllim duke i caktuar një vlerë numerike një ose një niveli tjetër të moralit ose duke e shprehur atë në terma të një sasie ekuivalente dollarësh.

Por organizatat që operojnë në mënyrë efektive priren të kapërcejnë vështirësitë që lidhen me përcaktimin sasior të qëllimeve dhe ia dalin mbanë.

Për shembull, informacioni për nivelin shpirtëror dhe gjendjen e punëtorëve mund të merret përmes anketave dhe anketave të ndryshme.

Ose, për shembull, një numër i ulët i pushimeve nga puna mund të përdoret si masë e performancës në përcaktimin e standardeve të kënaqësisë në punë.

Me përjashtim të disa rasteve të veçanta, rrallëherë është e nevojshme që organizatat të mos devijojnë asnjë pikë nga qëllimi. Në fakt, një nga karakteristikat e një standardi të mirë të sistemit të inspektimit është se ai përmban toleranca realiste.

Shkalla e tolerancave - diapazoni brenda të cilit devijimi i rezultateve të fituara nga ato të synuara nuk duhet të shkaktojë alarm.

Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë ekonomik. Përfitimet e një sistemi kontrolli duhet të tejkalojnë kostot e funksionimit të tij. Kostot e sistemit të kontrollit konsistojnë në kohën e shpenzuar nga menaxherët dhe punonjësit e tjerë për mbledhjen, transmetimin dhe analizimin e informacionit, si dhe kostot e të gjitha llojeve të pajisjeve të përdorura për zbatimin e kontrollit, dhe kostot e ruajtjes, transmetimit dhe kërkimit të informacionit lidhur me për të kontrolluar çështjet..

Problemi kryesor është identifikimi i devijimeve vërtet të rëndësishme. Shndërrimi i tyre drejtpërdrejt në një ekuivalent monetar, megjithëse mjaft i dukshëm, nuk është gjithmonë i justifikuar.

Për shembull, nuk do të thotë asgjë për General Motors nëse shitjet javore janë 1 milion dollarë nën shumën e parashikuar. Por nëse General Motors nuk arrin të kontrollojë cilësinë e një pjese prej 50 centësh, më pas do të detyrohet të marrë për rishikim qindra mijëra makina tashmë të shitura.

Matja e rezultateve të arritura dhe krahasimi i tyre me standardet e vendosura

Aktivitetet e kryera në këtë fazë të kontrollit përfshijnë:

matja e rezultateve dhe krahasimi i devijimeve nga treguesit e planifikuar me vlerat e tyre të lejuara;

transmetimi dhe shpërndarja e informacionit;

vlerësimi i informacionit.

Matja e rezultateve

Një detyrë e rëndësishme është të sigurohet që shpejtësia, frekuenca dhe saktësia e matjeve të jenë në përputhje me aktivitetin që do të monitorohet. AT aktivitetet tregtare qëllimi i matjeve është rritja e fitimeve, jo për të përcaktuar saktësisht se çfarë po ndodh në të vërtetë.

Shembull. Shumica e organizatave nuk kryejnë numërimin e inventarit shumë shpesh. Nëse prodhuesi rillogarit stokun e materialeve çdo ditë, ai do ta dijë saktësisht, për shembull, sa humbet për shkak të vjedhjes. Por kompania në këtë rast nuk do të jetë në gjendje të bëjë asgjë tjetër, sepse e gjithë koha e saj do të jetë e zënë me llogaritjet. Prandaj, shumica e prodhuesve kryejnë inventarë të mëdhenj, afërsisht një herë në gjashtë muaj. Ata e dinë nga përvoja se humbjet nga vjedhjet do të jenë brenda tolerancës gjatë kësaj periudhe.

Nga ana tjetër, bankat numërojnë fitimet e tyre çdo ditë, sepse paratë janë një artikull jashtëzakonisht tërheqës për t'u vjedhur. Megjithatë, kujdes kontrollet e auditimit ata kryejnë të gjitha regjistrimet e tyre kontabël mjaft rrallë.

Transferimi dhe shpërndarja e informacionit. Në mënyrë që sistemi i kontrollit të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme që të komunikohen si standardet e vendosura ashtu edhe rezultatet e arritura tek njerëzit përkatës në organizatë. Është gjithashtu e dëshirueshme që të jeni plotësisht të sigurt se standardet e vendosura kuptohen mirë nga punonjësit. Kjo do të thotë se duhet të ketë komunikim efektiv midis atyre që vendosin standardet dhe atyre që duhet t'i përmbushin ato.

Vështirësitë kryesore që dalin në mënyrën e mbledhjes dhe shpërndarjes së informacionit të kontrollit lidhen me probleme të ndryshme komunikimi. Ndërsa disa nga të dhënat mblidhen dhe përpunohen nga një kompjuter, shumica e informacionit duhet të përpunohet nga një njeri. Prania e një personi në këtë zinxhir shoqërohet me një shtrembërim të mundshëm të informacionit, mbi bazën e të cilit duhet të merren vendime në fushën e kontrollit.

Vitet e fundit është arritur një sukses shumë i madh në shpërndarjen e informacionit të natyrës ekskluzivisht sasiore. Tani menaxheri ka mundësinë të marrë informacion të rëndësishëm në një formë të sintetizuar me krahasimet e nevojshme të bëra tashmë pothuajse në momentin kur vijnë të dhënat fillestare.

Sistemi i informacionit të kontabilitetit dhe menaxhimit luan gjithashtu një rol të rëndësishëm në sistemin e kontrollit të brendshëm, prania e një marke si SAP ose Oracle është një sinjal pozitiv si për investitorët ashtu edhe për auditorët.

Vlerësimi i informacionit për rezultatet. Qëllimi i këtij vlerësimi është të vendosë nëse nevojitet veprim dhe, nëse po, si.

Veprimet

Në këtë fazë të procesit të kontrollit, menaxheri duhet të zgjedhë një nga tre linjat e sjelljes:

mos bëni asgjë (nëse krahasimi i rezultateve aktuale me standardet tregon se qëllimet e vendosura po arrihen);

eliminoni devijimin.

Për shembull, presidenti i një firme intensive me shkencë industriale zëvendësoi ose shkarkoi tre drejtues inxhinierë gjatë katër viteve. Çdo herë ai e bëri këtë për shkak të procesit të zhvillimit Produkte të reja kompania shkoi keq. Ai asnjëherë nuk e mori parasysh mundësinë që problemi të ishte shkaktuar nga faktorë të tjerë, disa prej të cilëve ishin jashtë kontrollit të menaxherit të inxhinierisë. Një analizë e mëvonshme e situatës nga administrata e korporatës që bleu firmën çoi në një përfundim të tillë. Sipas saj, problemet lindën për shkak të një kombinimi faktorësh të ndryshëm, duke përfshirë ekzistencën e normave joformale të papërshtatshme, mungesën e disa llojeve të koordinimit formal dhe qëndrimin specifik të presidentit të kompanisë ndaj gjithë kësaj. Këto përfundime vërtetoheshin nga fakti që të tre ish-drejtorët kanë bërë karrierë të suksesshme si drejtues departamentesh inxhinierike dhe teknike në firma të tjera industriale që operojnë në fushën e teknologjisë së lartë.

Rishikoni standardin (ndonjëherë vetë standardet mund të mos jenë realiste sepse ato bazohen në plane, dhe planet janë vetëm projeksione të së ardhmes. Kur planet rishikohen, standardet gjithashtu duhet të rishikohen).

Për shembull, nëse pothuajse të gjithë shitësit tejkalojnë kuotat e tyre me 50%, atëherë kjo ndoshta është një kuotë shumë e ulët dhe nuk mund të shërbejë si standard për performancë të pranueshme .

Vendosni standarde kuptimplota që perceptohen nga punonjësit.

Njerëzit duhet të ndiejnë se standardet e përdorura për të vlerësuar performancën e tyre pasqyrojnë vërtet punën e tyre në mënyrë të drejtë dhe të drejtë. Përveç kësaj, ata duhet të kuptojnë se si dhe si e ndihmojnë organizatën e tyre të arrijë qëllimet e saj integrale. Nëse punonjësit shohin se standardet e vendosura të kontrollit nuk janë të plota dhe objektive, ose thjesht "kapin pleshtat", atëherë ata mund t'i injorojnë ato dhe t'i shkelin qëllimisht, ose do të përjetojnë lodhje dhe zhgënjim.

Menaxherët gjithashtu duhet të përpiqen të sigurojnë që standardet që ata vendosin të pranohen dhe miratohen sinqerisht nga ata njerëz, aktivitetet e të cilëve ata do të përcaktojnë. Siç e kemi vërejtur tashmë, disa autorë besojnë se për të rritur pranueshmërinë e standardeve, është e nevojshme që vetë punëtorët të marrin pjesë në zhvillimin e tyre. Në një nga studimet, u tregua se pjesëmarrja reale e punonjësve në zhvillimin e vendimeve dhe në formimin e qëllimeve gjatë fazës së zhvillimit të buxhetit çoi në një përfshirje dukshëm më intensive të punonjësve në punën e organizatës për të arritur qëllimet e saj. Ne do të përshkruajmë metoda specifike për angazhimin e stafit në vendosjen standarde kur marrim parasysh menaxhimin e performancës dhe buxhetimin me bazë zero.

Vendosni një komunikim të dyanshëm

Nëse një vartës ka ndonjë problem me sistemin e kontrollit, atëherë ai duhet të jetë në gjendje t'i diskutojë hapur ato pa frikë se menaxhmenti do të ofendohet nga kjo. Çdo drejtues që ushtron kontroll mbi një organizatë duhet të diskutojë sinqerisht me vartësit e tij ose të saj se cilat vlera të rezultateve të pritura do të zbatohen si standarde në secilën fushë të kontrollit. Një komunikim i tillë duhet të rrisë gjasat që punonjësit të kuptojnë me saktësi qëllimin e vërtetë të kontrollit dhe të ndihmojnë në identifikimin e boshllëqeve të fshehura në sistemin e kontrollit që nuk janë të dukshme për krijuesit e tij nga drejtuesit e lartë të kompanisë.

Shmangni kontrollin e tepruar.

Menaxhmenti nuk duhet t'i mbingarkojë vartësit e tij me forma të shumta kontrolli, përndryshe do të konsumojë gjithë vëmendjen e tyre dhe do të çojë në konfuzion dhe kolaps të plotë. Pyetja kryesore që duhet bërë kur futet çdo lloj kontrolli është: "A është e nevojshme të parandalohen ose parandalohen devijime të konsiderueshme nga rezultatet e dëshiruara?" Për më tepër, kontrollorët - menaxherët nuk duhet të kontrollojnë punën më shpesh dhe më me kujdes sesa duhet. Përndryshe, për arsye të dukshme, mund të jetë thjesht e bezdisshme.

Vendosni standarde të vështira por të arritshme.

Gjatë hartimit të masave të kontrollit, është e rëndësishme të merret parasysh motivimi. Një standard i qartë dhe i saktë shpesh krijon motivim duke u thënë punonjësve saktësisht se çfarë pret organizata prej tyre. Megjithatë, sipas teorisë së pritjeve motivuese, njerëzit mund të motivohen të punojnë për të arritur vetëm ato qëllime që ata priren t'i konsiderojnë realiste. Kështu, nëse standardi perceptohet si jorealist ose padrejtësisht i lartë, atëherë ai mund të shkatërrojë motivet e punëtorëve. Në mënyrë të ngjashme, nëse një standard është vendosur aq i ulët sa nuk është e vështirë për ta arritur atë, kjo rrethanë mund të ketë një efekt demotivues për njerëzit me nivel të lartë nevoja për performancë të lartë. Një menaxher i mirë ndjen dallimet në nevojat dhe aftësitë e vartësve dhe vendos standarde bazuar në ato dallime.

Shpërblim për arritjen e standardit

Nëse menaxhmenti i organizatës dëshiron që punonjësit të motivohen për të dhënë më të mirën e tyre për organizatën, ata duhet t'i shpërblejnë ata në mënyrë të drejtë për arritjen e standardeve të vendosura të performancës. Sipas teorisë së pritshmërisë, ekziston një marrëdhënie e qartë midis performancës dhe shpërblimit. Nëse punëtorët nuk e ndjejnë këtë lidhje ose mendojnë se shpërblimi është i padrejtë, atëherë produktiviteti i tyre mund të bjerë në të ardhmen.

Aspektet e sjelljes së kontrollit

Njerëzit janë një element integral i kontrollit, si, në të vërtetë, i të gjitha fazave të tjera të menaxhimit. Prandaj, kur zhvillon një procedurë kontrolli, menaxheri duhet të marrë parasysh sjelljen e njerëzve.

Shfaqja e qëllimshme e kontrollit

Ideja pas dëshirës për ta bërë procesin e kontrollit të qartë dhe të dukshëm nuk është të kapni gabimet apo mashtrimet, por t'i parandaloni ato. Menaxherët shpresojnë që punonjësit, duke ditur që kontrollet ekzistojnë dhe funksionojnë në mënyrë efektive, do të përpiqen me vetëdije të shmangin gabimet, transaksionet e dyshimta dhe të ngjashme.

Për shembull, çdo punonjës i bankës që kryen ndonjë transaksion paralajmërohet në mënyrë të pasigurt që çdo dollar i bankës duhet të kalojë nëpër llogari çdo ditë. Llogaritë e parave shpesh kontrollohen dhe rikontrollohen nga punonjës të lartë, siç thuhej në paralajmërim. Po kështu, askush nuk e fsheh kontrollin e rregullt të cilësisë së produktit në fabrika. Ata punonjës të firmave që kanë të drejtë të lëshojnë hua ose të nënshkruajnë çeqe e dinë se të gjitha pasqyrat financiare do të kontrollohen me kujdes nga auditorë të pavarur.

Nënproduktet e dukshmërisë së funksionimit të sistemit të kontrollit janë ndërprerje të paqëllimshme në sjelljen e njerëzve.

Sjellje e orientuar drejt kontrollit

Kjo është tendenca e punonjësve për të theksuar punën në zonat ku bëhen matje, dhe neglizhojnë ato ku nuk bëhen matje të tilla.

Vartësit zakonisht bëjnë atë që eprorët duan të shohin prej tyre kur kontrollojnë.

Sistemi i kontrollit duhet të projektohet me kujdes duke pasur parasysh këtë efekt, përndryshe ai do t'i drejtojë punonjësit të duken mirë në matjet e kontrollit dhe aspak të arrijnë qëllimet organizative.

Për shembull, një problem i tillë ndonjëherë mund të lindë nëse vlerësoni punën e shitësve udhëtues vetëm në bazë të vëllimit të tyre të shitjeve. Shitësit me përvojë e dinë se një telefonatë në një vend që ata tashmë e njohin ka më shumë gjasa të shesë produktin e tyre sesa një telefonatë në një vend të panjohur. Kështu, nëse shuma në dollarë e mallrave që ata shitën është matësi i vetëm i performancës së tyre, atëherë shitësit do t'i përqendrojnë përpjekjet e tyre te klientët që tashmë i njohin, duke mos u kujdesur për perspektivat. Nëse objektivat e përgjithshme të organizatës përfshijnë gjithashtu rritjen e pjesës së saj të tregut, e cila mund të arrihet vetëm duke tërhequr klientë të rinj, atëherë është e qartë se një sjellje e tillë e shitësve mund të çojë në pasoja negative. Pra, në veçanti, nëse firmat konkurruese rrisin me sukses pjesët e tyre të tregut, atëherë pjesa e kësaj organizate do të ulet në mënyrë progresive.

Marrja e informacionit të papërdorshëm

Kontrolli mund t'i inkurajojë njerëzit t'u japin organizatave informacione të papërshtatshme.

Për shembull, menaxherët mund të përpiqen të vendosin qëllime të ulëta, duke rritur gjasat për t'i arritur ato dhe për të marrë shpërblime gjatë periudhës së diskutimit.

Koordinimi

Koordinimi- koordinim, përafrim (konceptesh, veprimesh, përbërësish të diçkaje etj.).
(Fjalori modern i fjalëve të huaja.-M., 2001)

Në kontroll koordinimi- thjeshtimin dhe koordinimin e punës së elementeve të ndryshëm të sistemit në procesin e tyre aktivitete të përbashkëta, funksioni qendror i procesit të menaxhimit, duke siguruar vazhdimësinë dhe vazhdimësinë e tij. Detyra kryesore e koordinimit është arritja e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje (komunikime) racionale ndërmjet tyre.

Natyra e këtyre lidhjeve mund të jetë shumë e ndryshme, pasi varet nga proceset e koordinuara. Më të përdorurat janë raportet, intervistat, takimet, komunikimet kompjuterike etj. Me ndihmën e këtyre dhe formave të tjera të komunikimit, vendoset ndërveprimi ndërmjet nënsistemeve të organizatës, manovrohen burimet, uniteti dhe koordinimi i të gjitha fazave të procesit të menaxhimit (planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli), si dhe veprimet. të menaxherëve, sigurohen.

Rregullore për Departamentin për Koordinimin e Rrjedhës së Dokumenteve dhe Kontrollin e Ekzekutimit të Urdhrave

Zyra e Thesarit Federal

I. Dispozitat e përgjithshme

1. Departamenti për koordinimin e qarkullimit të dokumenteve dhe monitorimin e ekzekutimit të urdhrave të Zyrës së Thesarit Federal (në tekstin e mëtejmë: Departamenti) është një nënndarje strukturore e Zyrës së Thesarit Federal (në tekstin e mëtejmë Zyra), e krijuar. për të siguruar zbatimin e kompetencave të Thesarit Federal në fushën e funksionimit të një sistemi të unifikuar për organizimin e punës së zyrës dhe mbështetjen arkivore, organizimin dhe kontrollin e rrjedhës së dokumenteve, kontrollin mbi ekzekutimin e udhëzimeve në Thesarin Federal.

Departamenti krijohet dhe likuidohet me urdhër të Thesarit Federal.

2. Departamenti drejtohet nga një shef i caktuar në detyrë me urdhër të Thesarit Federal.

3. Përgjegjësi i Departamentit ka zëvendës sipas listës së personelit.

4. Në veprimtarinë e tij, Departamenti udhëhiqet nga:

Legjislacioni dhe aktet ligjore rregullatore Federata Ruse;

Rregulloret mbi Thesarin Federal;

Rregulloret mbi Administratën;

Me këtë Rregullore.

II. Fuqitë

5. Departamenti ushtron këto kompetenca:

5.1. siguron pranimin, kontabilitetin, regjistrimin, përpunimin parësor dhe shqyrtimin paraprak të korrespondencës hyrëse të marrë me anë të komunikimeve postare, komunikimeve korriere dhe telekomunikacionit, duke sjellë korrespondencën hyrëse në udhëheqjen e Thesarit Federal, njësitë strukturore;

5.2. siguron korrektësinë e regjistrimit, regjistrimin e korrespondencës dalëse dhe dërgimin e shpejtë tek adresuesit e saj;

5.3. siguron përgatitjen e projekt-udhëzimeve të udhëheqjes së Thesarit Federal për ekzekutimin e dokumenteve;

5.4. siguron ndërveprim me Ndërmarrjen Federale Unitare të Shtetit "Posta e Rusisë" për organizimin e pranimit dhe dërgimit të korrespondencës së Thesarit Federal;

5.5. në emër të udhëheqjes së Thesarit Federal, sjell ligjet kushtetuese federale në departamentet e aparatit qendror të Thesarit Federal, ligjet federale, dekrete, urdhra dhe udhëzime të Presidentit të Federatës Ruse, rezoluta, urdhra dhe udhëzime të Qeverisë së Federatës Ruse, materiale për shqyrtim në mbledhjet e Qeverisë dhe Presidiumit të Qeverisë së Federatës Ruse të marra nga Thesari Federal , materialet e Dumës së Shtetit, Këshillit të Federatës së Asamblesë Federale të Federatës Ruse, Dhomës së Llogarive të Federatës Ruse, udhëzimeve nga udhëheqja e Thesarit Federal për dokumentet e specifikuara;

5.6. organizon punën për përpilimin, koordinimin dhe miratimin e nomenklaturës së konsoliduar të çështjeve të zyrës qendrore të Thesarit Federal dhe siguron kontrollin mbi blerjen dhe sigurinë e dokumenteve të Thesarit Federal të përfunduar nga puna në zyrë, organizon punën për kontabilitetin e tyre dhe përdor, kryen ekzaminimin e vlerës së dokumenteve dhe ndarjen për asgjësimin e lëndëve me afat të skaduar të ruajtjes;

5.7. siguron sigurinë e dokumenteve të periudhës së ruajtjes së përhershme dhe dokumenteve për personelin në zyrën qendrore të Thesarit Federal, përgatitjen dhe transferimin e dokumenteve të Fondit Arkivor të Federatës Ruse, të formuar në veprimtaritë e Thesarit Federal, për ruajtje shtetërore në Arkivin Shtetëror të Federatës Ruse;

5.8. organizon punën për përgatitjen dhe transferimin e rasteve të periudhave të ruajtjes së përkohshme për ruajtje depozituese, siguron ndërveprim

me institucionin shtetëror federal "Qendra për Mbështetjen e Aktiviteteve të Thesarit të Rusisë" për pranimin dhe transferimin e dokumenteve arkivore të periudhave të ruajtjes së përkohshme të zyrës qendrore të Thesarit Federal në arkivin e institucionit shtetëror federal "Qendra për Mbështetjen e Aktivitetet e Thesarit të Rusisë", ruajtja, përdorimi dhe shkatërrimi i tyre;

5.9. siguron pranimin, llogaritjen dhe regjistrimin e ankesave me gojë dhe me shkrim nga qytetarët dhe organizatat, organizon punën për shqyrtimin e tyre, përmbledh informacionin mbi përparimin dhe rezultatet e shqyrtimit dhe dërgon informacion tek kreu i Thesarit Federal, në Ministrinë e Financave të Rusisë në Zyrën e Presidentit të Federatës Ruse për të punuar me ankesat nga qytetarët dhe organizatat, vendos në faqen zyrtare të Thesarit Federal, si dhe regjistron, regjistron dhe dërgon përgjigje ndaj kërkesave;

5.10. i paraqet kreut të Thesarit Federal dhe zëvendësve të tij informacione operative, korrespondencë, udhëzime dhe materiale të tjera për të cilat kërkohet një vendim;

5.11. i komunikon nënndarjeve përkatëse strukturore të zyrës qendrore të Thesarit Federal udhëzimet dhe udhëzimet e kreut të Thesarit Federal, monitoron zbatimin e tyre në kohë, duke përfshirë përmbledhjen e informacionit mbi ecurinë dhe rezultatet e ekzekutimit të udhëzimeve dhe informon menaxhmentin e Thesari Federal për këtë;

5.12. kryen regjistrimin, ruajtjen e përgjegjshme dhe mirëmbajtjen e një baze të dhënash në një sistem të automatizuar të menaxhimit të dokumenteve të urdhrave të Thesarit Federal për aktivitetet kryesore, çështjet administrative dhe ekonomike dhe natyrën rregullatore;

5.13. kryen punë për regjistrimin, kontabilitetin dhe ruajtjen e kontratave të lidhura shtetërore, kontratave (marrëveshjeve) për vendosjen e fondeve të buxhetit federal në depozitat bankare, llogaritë bankare, mbështetje informacioni dhe ndërveprimin, bashkëpunimin, trajnimin dhe praktikën, si dhe marrëveshjet e riblerjes;

5.14. kryen regjistrimin, kontabilizimin dhe ruajtjen e informacionit dhe letrave metodike të Thesarit Federal të nënshkruar nga drejtuesi i Thesarit Federal;

5.15. siguron zhvillimin dhe zbatimin e dokumenteve normative dhe metodologjike që rregullojnë punën e zyrës në Thesarin Federal dhe ofron ndihmë metodologjike në organizimin e qarkullimit të dokumenteve dhe ruajtjen arkivore të dokumenteve në zyrën qendrore të Thesarit Federal dhe organet territoriale të Thesarit Federal;

5.16. ofron mbështetje metodologjike dhe kontroll mbi organizimin e punës sistem i automatizuar rrjedha e dokumenteve në Thesarin Federal;

5.17. organizon punën e Komisionit Qendror të Ekspertëve të Thesarit Federal (TsEK), përgatit materiale për shqyrtim në mbledhjet e TsEK;

5.18. zhvillon dhe zbaton masa për të zvogëluar rrjedhën e punës përmes organizimit racional të formave dhe metodave të punës me dokumentet, unifikimin dhe standardizimin e tyre;

5.19. siguron, në kompetencë të Departamentit, shqyrtimin në kohë dhe të plotë të ankesave të qytetarëve dhe personat juridikë Përgatitja e përgjigjeve ndaj këtyre ankesave brenda periudhës së përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse;

5.20. ofron organizim në në kohën e duhur punë zyre në departament, blerja, ruajtja, kontabilizimi dhe përdorimi i dokumenteve arkivore të formuara në veprimtaritë e Departamentit;

5.21. merr pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e masave për sigurimin e regjimit të fshehtësisë dhe mbrojtjes së informacionit që përbën sekret shtetëror në departament;

5.22. ushtron kompetenca të tjera të përcaktuara me urdhër të Thesarit Federal.

III. Një përgjegjësi

6. Përgjegjësia për përmbushjen e duhur dhe në kohë nga ana e Departamentit të kompetencave të parashikuara nga kjo rregullore është e titullarit të Departamentit.

7. Përgjegjësi i Departamentit është personalisht përgjegjës për:

7.1. ushtrimin e kompetencave të parashikuara në seksionin II të kësaj rregulloreje;

7.2. dokumente të miratuara dhe të nënshkruara;

7.3. ekzekutimin në kohë dhe me cilësi të lartë të dokumenteve dhe udhëzimeve të menaxhmentit të Zyrës;

7.4. parandalimi i përdorimit nga punonjësit e Departamentit të informacionit zyrtar për qëllime jozyrtare;

7.5. respektimi i Urdhrit Zyrtar të Zyrës Qendrore të Thesarit Federal nga punonjësit e Departamentit.

8. Përgjegjësia e punonjësve të Departamentit përcaktohet me rregullore zyrtare.

Puna u shtua në faqen bumli.ru: 2015-10-28

Kontrolli

Fjala "kontroll" si dhe fjala "fuqi" lind kryesisht emocione negative. Për shumë njerëz, kontroll do të thotë, para së gjithash, kufizim (si zinxhiri për një qen), detyrim, mungesë pavarësie, etj. - në përgjithësi, gjithçka që është drejtpërdrejt e kundërt me idetë tona për lirinë e individit. Si rezultat i një perceptimi kaq të qëndrueshëm, kontrolli është një nga ato funksione menaxheriale, thelbi i të cilit më së shpeshti keqkuptohet. Nëse pyesni se çfarë do të thotë kontroll për një menaxher, atëherë më shpesh njerëzit do t'ju përgjigjen - kjo është ajo që ju lejon të mbani punonjësit brenda kufijve të caktuar. Në parim, kjo është e vërtetë. Një nga aspektet e kontrollit në të vërtetë është të detyrosh bindjen ndaj diçkaje. Sidoqoftë, për të reduktuar kontrollin thjesht në një lloj kufizimesh që përjashtojnë mundësinë e veprimeve që dëmtojnë organizatën dhe i detyrojnë të gjithë të sillen në mënyrë rigoroze të disiplinuar do të ishte të humbisni vëmendjen nga detyra kryesore e menaxhimit.

Kontrolliështë procesi i arritjesorganizimin e qëllimeve tuaja.

Kontrolli shërben në sistemin e menaxhimit si një mjet për zbatimin e reagimeve. Prodhimi për nga natyra e tij është dinamik, i lëvizshëm. Për shkak të përparimit teknologjik dhe ndikimit të faktorëve të tjerë, ai ndryshon në çdo moment nga gjendja e mëparshme. Detyrë kontrolli- të përcaktojë ekzistuesin në mënyrë që mbi këtë bazë menaxheri të vendosë për veprimet e nevojshme për të siguruar optimalitetin e tijfunksionimin.

Kontrolli, si funksion i menaxhimit, është një sistem për monitorimin dhe identifikimin e devijimeve në procesin e funksionimit të një objekti nga qëllimet e menaxhimit, kufizimet e miratuara. vendimet e menaxhmentit(ligje, plane, norma, standarde, rregulla, urdhra etj.), rezultatet e ndikimit të subjektit në objekt. Duke identifikuar devijimet dhe shkaqet e tyre, kontrolli ju lejon të përcaktoni mënyrat për të ndryshuar organizimin e objektit të kontrollit, mënyrat për të ndikuar në objekt për të kapërcyer devijimet, për të hequr pengesat për funksionimin optimal të sistemit. Rrjedhimisht, nga të gjitha funksionet e menaxhimit, kontrolli lidhet më ngushtë me menaxhimin operacional, detyra e të cilit është të eliminojë devijimet që vijnë nga shqetësimet. kontrolli i vendosur. Për shembull, detyra e kontrollit operacional në transportin ujor në një masë të madhe përfshin identifikimin e devijimeve në rrjedhën e procesit të transportit nga ai i planifikuar për të zhvilluar veprime rregullatore.

Oriz. 1. Koha e zbatimit të llojeve kryesore të kontrollit

Kontrolliështë një funksion kritik dhe kompleks menaxhimi. Nje nga karakteristikat kryesore kontrolli, i cili duhet të merret parasysh në radhë të parë, është se kontrolli duhet të jetë gjithëpërfshirës. Kontrolli nuk mund të mbetet vetëm prerogativë e menaxherit të caktuar "kontrollues" dhe ndihmësve të tij. Çdo drejtues, pavarësisht nga grada e tij, duhet të ushtrojë kontrollin si pjesë përbërëse e përgjegjësive të tij të punës, edhe nëse askush nuk ia ka besuar në mënyrë specifike këtë.

Kontrolli është elementi më themelor i procesit të menaxhimit. As planifikimi, as krijimi i strukturave organizative, as motivimi nuk mund të konsiderohen plotësisht të izoluara nga kontrolli. Në të vërtetë, në fakt, ato janë të gjitha pjesë përbërëse sistemi i përbashkët kontrollin në këtë organizatë. Kjo rrethanë do të bëhet më e qartë pasi të njihemi me tre llojet kryesore të kontrollit: paraprak, aktual, përfundimtar. Të gjitha këto lloje kontrolli janë të ngjashme në formë zbatimi, pasi kanë të njëjtin qëllim: të ndihmojnë që rezultatet aktuale të përftuara të jenë sa më afër atyre të kërkuara. Ato ndryshojnë vetëm në kohën e zbatimit (Fig. 1).

Kontrolli paraprak i ngjan një ajsbergu, shumica e të cilit, siç e dini, është e fshehur nën ujë. Disa nga kontrollet më të rëndësishme të një organizate të caktuar mund të maskohen midis funksioneve të tjera të menaxhimit. Kështu, për shembull, megjithëse planifikimi dhe krijimi i strukturave organizative rrallë referohen si një procedurë kontrolli, ato, si të tilla, lejojnë kontrollin paraprak mbi aktivitetet e organizatës. Ky lloj kontrolli quhet paraprak sepse kryhet para fillimit aktual të punës.

Mjeti kryesor i ushtrimit të kontrollit paraprak është zbatimi (jo krijimi, përkatësisht zbatimi) i disa rregullave, procedurave dhe linjave të sjelljes. Meqenëse rregullat dhe linjat e sjelljes zhvillohen për të siguruar zbatimin e planeve, respektimi i rreptë i tyre është një mënyrë për të siguruar që puna të zhvillohet në një drejtim të caktuar. Në mënyrë të ngjashme, nëse shkruani qartë përshkrimet e punës, komunikoni në mënyrë efektive formulimin e qëllimeve tek vartësit, rekrutoni njerëz të kualifikuar në aparatin administrativ të menaxhimit, e gjithë kjo do të rrisë gjasat që struktura organizative të funksionojë siç është menduar. Në organizata, para-kontrolli përdoret në ato fusha kryesore - në lidhje me burimet njerëzore, materiale dhe financiare.

Kontrolli paraprak në fushën e burimeve njerëzore arrihet në organizata përmes një analize të plotë të njohurive dhe aftësive afariste dhe profesionale që janë të nevojshme për kryerjen e përgjegjësive të caktuara të punës dhe përzgjedhjes së njerëzve më të përgatitur dhe më të kualifikuar. Për t'u siguruar që punëtorët e punësuar do të jenë në gjendje të kryejnë detyrat që u janë caktuar, është e nevojshme të krijohet një nivel minimal i pranueshëm i arsimit ose përvojës së punës në këtë fushë dhe të kontrollohen dokumentet dhe rekomandimet e paraqitura nga të punësuarit. Është gjithashtu e mundur që të rritet ndjeshëm mundësia e tërheqjes dhe mbajtjes së punonjësve kompetentë në organizatë duke vendosur shuma të drejta pagesash dhe kompensimesh, duke kryer teste psikologjike, si dhe përmes intervistave të shumta me punonjësin në periudhën para punësimit të tij. Në shumë organizata, kontrolli paraprak i burimeve njerëzore vazhdon pasi ato punësohen gjatë kursit të trajnimit. Trajnimi ju lejon të përcaktoni se çfarë duhet t'i shtohet si ekipit drejtues ashtu edhe performuesve të zakonshëm njohurive dhe aftësive tashmë të disponueshme për ta përpara se të vazhdoni me kryerjen aktuale të detyrave të tyre. Një kurs para-trajnimi rrit gjasat që punëtorët e punësuar të punojnë në mënyrë efektive.

Është e qartë se është e pamundur të bëhen produkte me cilësi të lartë nga lëndë të para të dobëta. Prandaj, firmat industriale (riparimi i anijeve, ndërtimi i anijeve) vendosin kontroll të detyrueshëm paraprak të burimeve materiale që përdorin. Kontrolli kryhet duke zhvilluar standarde për nivelet minimale të pranueshme të cilësisë dhe duke kryer kontrolle fizike për të siguruar që materialet hyrëse i plotësojnë këto kërkesa. Një mënyrë për të kontrolluar në këtë fushë është të zgjidhni një furnizues i cili ka një histori të provuar të furnizimit të materialeve që plotësojnë specifikimet. Metodat e kontrollit paraprak të burimeve materiale përfshijnë gjithashtu sigurimin e stoqeve të tyre në organizatë në një nivel të mjaftueshëm për të shmangur mungesat.

Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit paraprak të burimeve financiare është buxheti (aktual plani financiar), i cili gjithashtu ju lejon të zbatoni funksionin e planifikimit. Buxheti është një mekanizëm kontrolli ex-ante në kuptimin që ofron siguri se kur një organizatë ka nevojë për para, ajo do ta ketë atë. Buxhetet gjithashtu vendosin kufizime në kosto dhe kështu parandalojnë çdo departament apo organizatë në tërësi që të shterojë buxhetin e saj.të holla përmes.

kontrolli aktual kryhet drejtpërdrejt gjatë punës. Më shpesh, objekti i tij janë punonjësit vartës, dhe ai vetë është tradicionalisht prerogativë e eprorit të tyre të drejtpërdrejtë. Kontrolli i rregullt i punës së vartësve, diskutimi i problemeve të shfaqura dhe propozimet për përmirësimin e punës do të eliminojnë devijimet nga planet dhe udhëzimet. Nëse këto devijime lejohen të zhvillohen, ato mund të zhvillohen në vështirësi serioze për të gjithë organizatën.

Kontrolli aktual nuk kryhet fjalë për fjalë në të njëjtën kohë me ekzekutimin e vetë punës. Përkundrazi, bazohet në një ndryshim në rezultatet aktuale të marra pas kryerjes së punës që synon arritjen e qëllimeve të dëshiruara. Për të kryer kontrollin aktual në këtë mënyrë, aparati i kontrollit ka nevojë për reagime - këto janë të dhëna për rezultatet e marra. Shembulli më i thjeshtë i reagimit është kur një shef u thotë vartësve të tij se puna e tyre nuk është e kënaqshme nëse sheh se ata po bëjnë gabime. Sistemet e feedback-ut lejojnë menaxhmentin të identifikojë shumë probleme të paparashikuara dhe të rregullojë sjelljen e tyre në mënyrë që organizata të mos devijojë nga rruga më efektive drejt detyrave që i janë caktuar.

Kontrolli i reagimeve nuk është një shpikje e teorisë së menaxhimit organizativ. Sisteme të tilla janë një nga fenomenet më të zakonshme natyrore. Të gjithë organizmat e gjallë përdorin sisteme të kontrollit të reagimit për të mbijetuar. Ruajtja e temperaturës bazë të trupit në 36,6 ° C arrihet duke përdorur një sistem kontrolli automatik, jashtëzakonisht kompleks të reagimit. Sistemet e kontrollit të reagimit që përdoren në menaxhimin e transportit ujor, si rregull, janë të hapura ose të hapura, pasi procesi i transportit ndikohet nga kaq shumë variabla.

Devijimet të cilave sistemi duhet t'i përgjigjet për të arritur qëllimet e tij mund të shkaktohen si nga faktorë të jashtëm ashtu edhe nga të brendshëm. Faktorët e brendshëm përfshijnë problemet që lidhen me variablat e përshkruar më parë. Faktorët e jashtëm janë gjithçka që ndikon në transportin e ujit nga mjedisi i tij; konkurrenca, miratimi i ligjeve të reja, ndryshimet në teknologji, përkeqësimi i situatës së përgjithshme ekonomike, miratimi i ligjeve të reja, ndryshimet në sistemin e vlerave kulturore dhe shumë më tepër. Është mjaft e pranueshme që kontrolli të konsiderohet kryesisht si një përpjekje për të siguruar funksionimin e sistemit si një sistem me reagime efektive, d.m.th. si një sistem që ofron karakteristika të prodhimit në një nivel të caktuar, pavarësisht ndikimit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm devijues. Megjithatë, siç ju dhe unë kemi mësuar tashmë, qeverisja e mirë shkon përtej thjesht mbajtjes së status quo-së dhe reagimit të duhur ndaj sfidave të reja. Nëse firma nuk përpiqet të përshtatet dhe të përmirësojë aktivitetet e saj, fillimisht duke marrë pozicion aktiv, nuk ka gjasa të mbetet efektive në afat të gjatë.

Monitorimi përdor reagimet gjatë rrjedhës së vetë punës për të arritur qëllimet e kërkuara dhe për të zgjidhur problemet e shfaqura përpara se të bëhet shumë i kushtueshëm. Si pjesë e kontrollit përfundimtar, reagimet përdoren pas përfundimit të punës. Ose menjëherë pas përfundimit të aktivitetit të kontrolluar, ose pas një periudhe kohore të paracaktuar, rezultatet aktuale të marra krahasohen me ato të kërkuara.

Edhe pse kontrollin përfundimtar zbatohet shumë vonë për t'iu përgjigjur problemeve kur ato lindin, megjithatë, ai ka dy funksione të rëndësishme. Një prej tyre është se kontrolli përfundimtar i jep menaxhmentit të organizatës informacionin e nevojshëm për planifikimin në rast se një punë e ngjashme supozohet të kryhet në të ardhmen. Duke krahasuar rezultatet aktuale dhe ato të kërkuara, menaxhmenti është më i aftë të vlerësojë se sa realiste ishin planet e tyre. Kjo procedurë ju mundëson gjithashtu të merrni informacione për problemet që kanë lindur dhe të formuloni plane të reja për të shmangur këto probleme në të ardhmen. Funksioni i dytë i kontrollit përfundimtar është promovimi i motivimit. Nëse menaxhmenti i një organizate shoqëron shpërblimet motivuese me arritjen e një niveli të caktuar të performancës, atëherë është e qartë se performanca aktuale e arritur duhet të matet saktë dhe objektivisht.

Në pjesën tjetër, ku procesi i kontrollit diskutohet në detaje, do të shihet se kontrolli jo vetëm që lejon që problemet të identifikohen dhe t'u përgjigjet në një mënyrë që të arrijë qëllimet e synuara, por gjithashtu ndihmon menaxhmentin të vendosë se kur të bëjë ndryshime rrënjësore nëaktivitetet e organizatës.

Ekzistojnë tre faza në procedurën e kontrollit: zhvillimi i standardeve dhe kritereve, krahasimi i rezultateve reale me to, miratimi i veprimeve të nevojshme korrigjuese (faza e fundit do të konsiderohet më tej si funksion i veçantë i menaxhimit të rregullores).

Faza e dytë e procesit të kontrollit është krahasimi i rezultateve aktuale të arritura me standardet e vendosura. Në këtë fazë, menaxheri duhet të përcaktojë se si rezultatet e arritura përmbushin pritshmëritë e tij. Në këtë fazë të dytë të procedurës së kontrollit jepet një vlerësim, i cili shërben si bazë për vendimin për fillimin e veprimit. Aktivitetet e kryera në këtë fazë të kontrollit janë shpesh pjesa më e dukshme e të gjithë sistemit të kontrollit. Ky aktivitet konsiston në përcaktimin e shkallës së devijimeve, matjen e rezultateve, komunikimin e informacionit dhe vlerësimin e tij.

Përhapja e informacionit luan rol të madh në sigurimin e efektivitetit të kontrollit. Në mënyrë që sistemi i kontrollit të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme të vihen në vëmendje të punonjësve përkatës të organizatës si standardet e vendosura ashtu edhe rezultatet e arritura. informacion i detajuar duhet të jetë i saktë, në kohë dhe t'u komunikohet përgjegjësve për fushën përkatëse në një mënyrë që e bën të lehtë marrjen e vendimeve dhe veprimeve të nevojshme. Është gjithashtu e dëshirueshme që të jeni plotësisht të sigurt se standardet e vendosura janë kuptuar mirë nga punonjësit, kjo do të thotë se duhet të sigurohet komunikim efektiv midis atyre që vendosin standardet dhe ata që duhet t'i respektojnë ato.

Vështirësitë kryesore që dalin në mënyrën e mbledhjes dhe shpërndarjes së informacionit të kontrollit lidhen me problemet e ndryshme të komunikimit të diskutuara më parë. Derisa pasi një pjesë e të dhënave mblidhet dhe përpunohet nga një kompjuter, shumica e informacionit duhet të përpunohet nga një person.

Vitet e fundit është arritur një sukses shumë i madh në shpërndarjen e informacionit të natyrës ekskluzivisht sasiore. Tani menaxheri ka mundësinë të marrë informacione të rëndësishme në një formë të sintetizuar me krahasime të bëra tashmë pothuajse në momentin kur vijnë të dhënat fillestare. Disa ekspertë besojnë se mjetet e reja të përpunimit të informacionit të kontrollit me një shpejtësi jashtëzakonisht të lartë hapin mundësinë e krijimit të organizatave gjigante sot. Sigurisht, sot nuk ka asnjë organizate e madhe në të cilat kompjuterët nuk përdoreshin për qëllime kontrolli. Një shqyrtim më i detajuar i këtyre sistemeve të reja të menaxhimit të informacionit do të diskutohet në seksionet në vijim.

Faza përfundimtare e fazës së krahasimit është vlerësimi i informacionit në lidhje me rezultatet e marra. Menaxheri duhet të vendosë nëse informacioni i duhur është marrë dhe nëse është i rëndësishëm. Informacioni i rëndësishëm përshkruan në mënyrë adekuate fenomenin nën hetim dhe është thelbësor për marrjen e vendimit të duhur.

Oriz. 2. Faza e tretë e procesit të kontrollit

Pasi bëhet vlerësimi, procesi i kontrollit kalon në fazën e tretë. Menaxheri duhet të zgjedhë një nga tre linjat e veprimit: të mos bëjë asgjë, të eliminojë devijimin ose të rishikojë standardin (Fig. 2).

Qëllimi kryesor i kontrollit është të arrihet një situatë e tillë në të cilën procesi i menaxhimit të organizatës do ta bënte atë të funksionojë në përputhje me planin. Për fat të mirë, gjërat nuk shkojnë gjithmonë keq. Nëse krahasimi i rezultateve aktuale me standardet tregon se qëllimet e vendosura po arrihen, është mirë të mos bëni asgjë. Në menaxhim, nuk mund të mbështeteni në faktin se gjithçka shkon sipas planit. Ka ndërhyrje të vazhdueshme, situata dështimi që duhet të eliminohen, veçanërisht devijime serioze (mungesa e ngarkesës, ndryshime në thellësi të lundrueshme, etj.), d.m.th. është i nevojshëm korrigjimi në mënyrë që ajo që ka ndodhur një herë të ndodhë përsëri. Edhe metodat më të avancuara duhet të ndryshojnë. Kështu, për shembull, nëse sistemi i kontrollit ka treguar se gjithçka po shkon mirë në ndonjë element të organizatës, është e nevojshme të maten rezultatet duke përsëritur ciklin e kontrollit.

Një sistem kontrolli që nuk lejon korrigjimin e devijimeve serioze përpara se të zhvillohen probleme të mëdha, pa kuptim. Natyrisht, rregullimi i vazhdueshëm duhet të fokusohet në eliminimin e shkakut të vërtetë të devijimit. Në mënyrë ideale, faza e matjes duhet të tregojë shkallën e devijimit nga standardi dhe të tregojë shkakun e saktë të tij. Kjo shoqërohet me nevojën për një procedurë vendimmarrëse efikase. Meqenëse pjesa më e madhe e punës në një organizatë është rezultat i përpjekjeve të kombinuara të grupeve të njerëzve, nuk është gjithmonë e mundur të përcaktohen saktësisht rrënjët e një problemi të caktuar. Pika e rregullimit në të gjitha rastet është të kuptosh arsyet e devijimit dhe ta kthesh organizatën në rrugën e duhur. Një proces rregullimi (rregullimi) më i mjaftueshëm do të konsiderohet më vonë.

Jo të gjitha devijimet e dukshme nga standardet duhet të eliminohen. Ndonjëherë vetë standardet mund të rezultojnë joreale, sepse ato bazohen në plane, dhe planet janë vetëm parashikime të së ardhmes. Kur planet rishikohen, standardet gjithashtu duhet të rishikohen.

Shpesh ndodh që sistemi i kontrollit të tregojë nevojën e rishikimit të planeve. Organizatat e suksesshme shpesh detyrohen të rishikojnë standardet e tyre lart. Për më tepër, nganjëherë rezulton, edhe pse kjo nuk duhet të ndodhë shumë shpesh, se planet janë hartuar me shumë optimizëm. Prandaj, standardet ndonjëherë duhet të rishikohen në rënie. Standardet, të cilat janë shumë të vështira për t'u përmbushur, në fakt pengojnë aspiratat e punëtorëve dhe menaxherëve për të arritur qëllimet e formuluara dhe anulojnë çdo motivim. Siç ndodh me veprimet korrigjuese të llojeve të ndryshme, nevoja për një rishikim rrënjësor të standardeve (lart ose poshtë) mund të jetë një simptomë e problemeve që kanë lindur në procesin e planifikimit. Në fig. 3 jep një model të plotë të procesit të kontrollit.

Hapi 1: Hapi 2: Krahasoni Hapin 3:

përcaktimi i rezultateve me standardet e veprimit

standardet

Kështu, menaxhimi efektiv është një performancë sistematike e qëndrueshme e tre funksioneve kryesore: planifikimi, kontrolli dhe koordinimi (rregullimi).

Kontrolli i menaxhimit kryhet në përputhje me parimet e paraqitura në fig. 4. Duke marrë parasysh zbatimin e këtyre parimeve në shembujt e kompanive të transportit detar dhe stevedoring, si gjithmonë, është e nevojshme t'i përgjigjemi pyetjes së parë: çfarë duhet të kontrollohet? Katër parimet e para i përgjigjen kësaj pyetjeje:

Sistemi i kontrollit duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të kontrollojë në masën maksimale nivelin e arritjes së qëllimeve të kompanisë. Kjo mund të bëhet në dy mënyra:

1. Formuloni qëllimet në mënyrë të tillë që të jetë e mundur t'i kontrolloni drejtpërdrejt ato. Për shembull, një kompani transporti mund të vendosë një nga objektivat e saj kete vit- rritja e tonazhit operativ me 40 000 ton Ky synim kontrollohet lehtësisht në mënyrë të drejtpërdrejtë.

2. Qëllimet që janë të vështira për t'u formuluar drejtpërdrejt në shifra të verifikueshme kontrollohen nëpërmjet një sistemi treguesish që zbulojnë dhe karakterizojnë shkallën e zbatimit të këtyre synimeve. Për shembull, qëllimi i një kompanie stevedoring - të sigurojë të gjitha kontratat me kompanitë e transportit detar për trajtimin e ngarkesave të anijeve - mund të monitorohet nga shkalla e zbatimit të secilës kontratë, mungesa e ankesave, etj.

Zbatimi i planeve specifike . Në mënyrë tipike, qëllimet e kompanisë mishërohen në plane specifike që mbulojnë aspekte të ndryshme të aktiviteteve të saj. Zbatimi i këtyre planeve është i lehtë për t'u kontrolluar, pasi. të gjitha planet janë një grup numrash specifikë që mund të verifikohen pa shumë përpjekje ose shpenzime. Për shembull, një plan për transportin e mallrave përgjatë linjave dhe drejtimeve në kompani transportiështë nën konstante kontrollin operacional jo vetëm personeli operativ, por edhe drejtuesit e lartë të kompanisë.

Gjatë zhvillimit të planeve, disa nga treguesit mund të përdoren si standarde të verifikueshme. Është vërejtur tashmë më herët se treguesit e mëposhtëm mund të përdoren si standarde në një kompani transporti: m - produktiviteti i flotës dhe m" - përfitimi specifik i flotës. Nëse këto standarde zhvillohen në një plan për çdo lloj anijesh dhe fushat e tyre të punës, është shumë e lehtë të kontrollohet cilësia e përdorimit (produktiviteti) e anijeve në periudhën aktuale. Në një kompani stevedoring, standardet për trajtimin e flotës, të diferencuara sipas llojeve të anijeve dhe llojeve të ngarkesave, mund të shërbejnë si standarde kontrolli. Të njëjtat standarde mund të përdoren nga qiramarrësi për të kontrolluar kohën e qëndrimit të anijeve në përputhje me kushtet e kartës.

Fleksibiliteti i kontrollit . AT kushtet e tregut planifikimi është një mjet fleksibël që synon përmirësimin e cilësisë së menaxhimit në një mjedis tregu që ndryshon realisht. Askush nuk do të zbatojë planet nëse ato nuk pasqyrojnë më qëllimet e kompanisë. Planet do të përditësohen urgjentisht. Kontrolli nuk duhet të synojë ekzekutimin e padobishëm të planeve të vjetruara. Dhe për të analizuar drejtimet e ndryshimit të tyre dhe për të ndjekur me fleksibilitet tipare karakteristike planet e ndryshuara.

Pyetja tjetër në sistemin e kontrollit është se kush duhet të ushtrojë kontrollin? Përgjigja për këtë pyetje bazohet në parimet e mëposhtme (shih Fig. 4):

· Kontribuoni në arritjen e qëllimeve të kompanisë · Zbatimi i planeve specifike · Fleksibiliteti i kontrollit

· · Përdorimi i standardeve objektive · Personale një përgjegjësi

· · Orientimi i kontrollit në të ardhmen · Kontrolli i devijimit · Efikasiteti i kontrollit

Oriz. 4. Klasifikimi i parimeve të kontrollit të menaxhimit

Pajtueshmëria me Kontrollin Organizativ . Çdo firmë ka një strukturë organizative në të cilën çdo sektor është përgjegjës për fushën përkatëse të punës. Ky divizion planifikon punën e drejtimit që i është besuar dhe për rrjedhojë duhet të ushtrojë kontroll edhe në zbatimin e planeve përkatëse. Kontrolli po planifikon reagime dhe kontroll pa reagime në kushte moderne e pamundur, d.m.th. mund të themi: "Kush planifikon punën e objektit përkatës, ai duhet ta kontrollojë atë".

Përdorimi i metodave të drejtpërdrejta të kontrollit . Shumë menaxherë kontrollojnë prodhimin dhe punën e vartësve të tyre sipas raporteve, rekomandimeve nga rezervat, konsulentët, etj. Në këtë rast, është mjaft e vështirë të vëresh shpejt një gabim (ose gabime) dhe të marrësh masa për t'i eliminuar ato sot. Është e nevojshme që çdo udhëheqës të mbikëqyrë në mënyrë periodike drejtpërdrejt punën e vartësve të tij. Në të njëjtën kohë, sa më të larta të jenë kualifikimet e liderit, aq më thellë ai do të thellohet në çështjet kryesore të punës së vartësve, do të vërejë gabime dhe do të japë këshilla se si t'i eliminojë ato, aq më i madh është efekti i sistemit të kontrollit, si dhe autoriteti i liderit.

Qasje individuale ndaj kontrollit . Kontroll si çdo gjë tjetër veprimtari menaxheriale në përgjithësi, rreptësisht individuale. Secili drejtues zgjedh ato kontrolle që i përshtaten më shumë dhe japin, siç mendon ai, rezultatet më të mira. Zgjedhja e drejtpërdrejtë ose metodat indirekte kontrolli, kontrolli nga pikat kritike ose devijimet është prerogativë e një drejtuesi të caktuar. Është e rëndësishme vetëm që ky kontroll të jetë efektiv.

Përgjegjësia personale . Cilido qoftë sistemi i kontrollit të zgjedhur nga menaxheri, ai duhet të kujtojë se ai është personalisht përgjegjës për rezultatet e aktiviteteve të tij dhe aktivitetet e vartësve të tij. Prandaj, menaxheri duhet të ndërtojë një sistem të tillë kontrolli në mënyrë që të jetë në gjendje të kontrollojë vendimet kryesore të punonjësve të tij, të ndërhyjë në veprimet e tyre nëse është e nevojshme, të parandalojë pasojat e vendimeve të gabuara ose të paktën të minimizojë dëmet e mundshme nga vendimet e tyre të gabuara ose veprimet.

Së fundi, e fundit por jo më pak e rëndësishme, kur ndërtoni një sistem kontrolli, si të krijoni sistem efektiv kontrolli? Parimet e mëposhtme japin një përgjigje për këtë pyetje:

Përqendrohuni në ndjekjen . Kontrolli është i nevojshëm jo vetvetiu, por për të qenë në gjendje të vërehen me kohë gabimet e bëra ose devijimet e padëshiruara dhe t'i eliminojmë ato sa më shpejt, d.m.th. kontrolli jep rezultate pozitive vetëm nëse ka reagime efektive. Kjo dispozitë mund të demonstrohet me shembullin e trajtimit të një anijeje nga një kompani stevedoring. Në shumicën e kompanive, për ngarkimin dhe shkarkimin, zhvillohet një plan i trajtimit të anijeve (SSP) dhe stivori është përgjegjës për zbatimin e tij. Ai kontrollon të gjithë rrjedhën e përpunimit të anijes: rregullon dokerat dhe mekanizmat për objektet (mban, kuvertën rrotulluese, në skelë, etj.) dhe monitoron ecurinë e punës. Pas marrjes së informacionit në lidhje me një vonesë në përpunimin e anijes (për shembull, për shkak të një prishjeje të një lloj makine rimbushëse ose dështimit të dokerit (dokerëve) - sëmundje, lëndim, etj.), Stivedori ka mundësinë për të marrë masat e duhura - për të zëvendësuar pajisjen ose dokerin e dështuar.

Orientimi i kontrollit në të ardhmen. Jo gjithmonë veprimet e ndërmarra pasi ngjarja ka ndodhur tashmë japin rezultate të mira. Është shumë më efektive të përpiqesh të ndërmarrësh veprime që parandalojnë pasojat e padëshiruara. Çdo lundërtar e njeh fjalën e urtë: "Konsideroni veten më afër rrezikut". Në përputhje me këtë rregull, kur kalon nëpër ngushtica dhe vende të tjera të rrezikshme, çdo lundërtar i arsyeshëm do të jetë veçanërisht i kujdesshëm paraprakisht dhe do të përpiqet të parandalojë veprimet e mundshme të lundruesve të anijeve që vijnë. Nëse menaxheri i divizionit operativ të një kompanie detare dërgon një anije në një port, ai duhet të jetë i sigurt paraprakisht se ka ngarkesë për këtë anije në këtë port, dhe nëse ngarkesa anulohet, menaxheri duhet të mësojë për këtë si sa më shpejt të jetë e mundur dhe menjëherë informoni kapitenin për anijen e tij, duke zvogëluar kështu kilometrazhin e panevojshëm dhe duke eliminuar kostot e të ardhurave të portit. Marrja e një vendimi proaktiv bazuar në një parashikim të plotë të zhvillimit të situatës (kontrolli proaktiv) në shumë raste është shumë më efektiv sesa një vendim i marrë bazuar në rezultatet e një ngjarjeje.

Kontrolli i pikës kritike . Çdo proces ka pika të caktuara që mund të quhen kritike. Në këto pika, si rregull, gjendja e një objekti ose procesi ndryshon. Për shembull, për procesin e kontrollit të anijes si objekt tregtar Pikat kritike mund të jenë: mbërritja e mjetit lundrues në port (paraqitja e një njoftimi), dorëzimi i anijes për operacionet e ngarkesave, përfundimi i ngarkimit (shkarkimit) të një ngarkese të caktuar ose anijes në tërësi, nisja. të anijes nga porti, kalimi i pikave të caktuara gjeografike. Këshillohet të monitorohet gjendja e anijes në këto pika kritike (kontrolli). Për kompaninë e transportit në tërësi, pikat kritike mund të zgjidhen: një periudhë kalendarike prej një dekade, një muaji, etj., si dhe parametrat individualë sistemet: nivel i caktuar kapital qarkullues, disponueshmëria e fuqisë punëtore, gjendja teknike e flotës etj. Në këto pika, monitorimi i detyrueshëm i gjendjes së sistemit duhet të kryhet me miratimin e vendimeve korrigjuese të mëvonshme, nëse është e nevojshme.

Kontrolli i devijimit. Kontrolli nga pikat kritike nuk është gjithmonë i mjaftueshëm për menaxhim efektiv të fortë. Përveç kësaj, është e nevojshme të kontrollohen disa parametra të procesit dhe të merren vendime kur ato devijojnë nga një nivel i caktuar. Për shembull, shpejtësia e një anijeje mund të gjykohet nga numri i rrotullimeve të motorit. Nëse është e nevojshme të ruhet një shpejtësi e caktuar, shpejtësia e motorit duhet të jetë brenda një diapazoni të caktuar. Kur ky parametër është jashtë rrezes, duhet të ndërmerren veprime korrigjuese.

Si rezultat, kontrolli mund të quhet efektiv vetëm kur organizata në të vërtetë arrin qëllimet e dëshiruara dhe është në gjendje të formulojë qëllime të reja që do të sigurojnë mbijetesën e saj në të ardhmen.

Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë i përshtatshëm për llojin e aktivitetit që kontrollohet. Ai duhet të matë dhe vlerësojë objektivisht atë që është me të vërtetë e rëndësishme. Një mekanizëm i papërshtatshëm kontrolli mund të maskojë në vend që të mbledhë informacion kritik.

Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë në kohë. Afati në kohë i kontrollit qëndron jo vetëm në shpejtësi e lartë ose frekuencën e zbatimit të tij, por në intervalin kohor ndërmjet matjeve ose vlerësimeve që i përgjigjet në mënyrë adekuate dukurisë së monitoruar. Vlera e intervalit kohor më të përshtatshëm të këtij lloji përcaktohet duke marrë parasysh kornizën kohore të planit kryesor, shkallën e ndryshimit dhe koston e kryerjes së matjeve dhe shpërndarjes së rezultateve.

Për më tepër, qëllimi më i rëndësishëm i kontrollit mbetet eliminimi i devijimeve para se ato të marrin përmasa serioze. Kështu, një sistem efektiv kontrolli është një sistem që u jep informacionin e duhur njerëzve të duhur përpara se të zhvillohet një krizë.

Nëse diçka e paparashikuar mund të parashikohet, atëherë kontrolli bëhet i panevojshëm. Kontrollet, si planet, duhet të jenë mjaft fleksibël për t'iu përshtatur ndryshimeve. Ndryshimet e vogla të planeve rrallëherë kërkojnë ndryshime të mëdha në sistemin e kontrollit.

Si rregull, kontrolli më efektiv është kontrolli më i thjeshtë për sa i përket qëllimeve për të cilat synohet. Metodat më të thjeshta të kontrollit kërkojnë më pak përpjekje dhe janë më ekonomike. Por gjëja më e rëndësishme është se nëse sistemi i kontrollit është shumë kompleks dhe njerëzit që ndërveprojnë me të nuk e kuptojnë dhe nuk e mbështesin atë, atëherë një sistem i tillë kontrolli nuk mund të jetë efektiv. Kompleksiteti i tepërt çon në konfuzion, gjë që çon në humbjen e kontrollit mbi situatën. Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të plotësojë nevojat dhe aftësitë e njerëzve që ndërveprojnë dhe zbatojnë sistemin e kontrollit.

Është shumë e rrallë që kontrolli kërkon të arrijë përsosmërinë e plotë në punën e organizatës, pasi përmirësimet dhe përmirësimet progresive në fazat e fundit kërkojnë kosto, përpjekje dhe fonde në mënyrë disproporcionale të mëdha.

Shpenzimet e kontrollit duhet ta afrojnë organizatën me qëllimet e saj. Kështu, nëse kostoja totale e një sistemi kontrolli tejkalon përfitimet që ai ofron, një organizatë mund të jetë më mirë të mos e përdorë fare sistemin e kontrollit ose ta monitorojë më pak nga afër.

Kur organizatat kryejnë biznesin e tyre në tregjet e huaja, funksioni i kontrollit merr një shkallë kompleksiteti shtesë. Që kur hynë në nivel ndërkombëtar, numri i objektivave në veprimtari sipërmarrëse rritet ndjeshëm, është më e vështirë të kontrollohet në këtë rast. Menaxherët duhet jo vetëm të vendosin standarde, të masin performancën dhe të ndërmarrin veprime korrigjuese për biznesin e tyre në vend, por gjithashtu duhet të zbatojnë operacione të ngjashme për biznesin e tyre jashtë vendit. Natyrisht, sa më global të jetë biznesi i tyre, aq më i vështirë është ushtrimi i funksionit të kontrollit, d.m.th. sistemi i kontrollit është projektuar për të përmbushur një sërë kërkesash. Para së gjithash, duhet të kuptohet nga të gjithë - ata që kontrollojnë dhe ata që kontrollohen. Kontrolli duhet të korrespondojë me sistemin që kryen detyrën e kontrolluar dhe të përfshihet si nënsistem në subjektin që kontrollon këtë të fundit. Sistemi i kontrollit duhet të jetë parashikues, i aftë të parashikojë devijime nga lëvizja drejt një qëllimi të caktuar edhe përpara se këto devijime të çojnë në pasoja të rënda negative; mjaft fleksibël për të kapur ndryshimet në objektin e ekuacionit dhe mjedisi dhe përgjigjuni atyre kompetent, i aftë për të rekomanduar veprime korrigjuese subjektit të menaxhimit për të mbuluar të gjitha fazat procesi i menaxhimit, por në të njëjtën kohë ekonomike, duke justifikuar koston e mirëmbajtjes së tij. Përveç kësaj, kontrolli duhet të jetë gjithëpërfshirës, ​​i vazhdueshëm dhe efektiv (efektiv).

Kontrolli i menaxhimit: format dhe mjetet e zbatimit

Funksionet dhe format e kontrollit menaxherial

Kontrolli financiar - marrë nga të gjithë njësi biznesi raportimin financiar mbi më të rëndësishmet treguesit ekonomikë aktivitetet sipas formularëve standard. Këto raporte, të marra nga filialet kryesore në tregjet kyçe, shërbejnë si bazë për krahasimin e performancës aktuale me planet dhe për të analizuar arsyet e devijimeve. Në të njëjtën kohë, treguesit kryesorë janë: niveli i fitimit, kostot e prodhimit dhe lidhja e tyre me shitjet neto, efikasiteti i investimeve, siguria me fondet e veta, gjendja financiare (aftësi paguese dhe likuiditet) etj. Analiza e këtyre treguesve kryhet si nga departamentet e prodhimit ashtu edhe nga shoqëria në tërësi.

· në nivelin më të lartë të menaxhimit - nga shërbimi qendror;

· në departamentet e prodhimit dhe filialet - përmes kontabilitetit, shërbimeve financiare, sistemeve planifikimi .

centralizimi dhe decentralizimi .

Kontroll administrativ - kontroll në nivel të departamenteve të prodhimit dhe filialeve mbi përputhshmërinë e rezultateve ekonomike me treguesit e planifikuar në buxhetin aktual; krahasimi i vëllimit të shitjeve aktuale dhe të planifikuara; analiza e ndryshimeve në pjesën e tregut të kompanisë si në përgjithësi ashtu edhe për produkte individuale dhe segmente të tregut, gjendjen e portofolit të porosive.

Rregullore (koordinim)

Qëllimi i rregullimit është të kuptohen shkaqet e devijimit dhe të kthehet organizata në rrugën e duhur.

Koordinimi (rregullor ) është një funksion që synon të sigurojë konsistencën e veprimeve të një ekipi njerëzish për të arritur qëllimet e ndërmarrjes (firmës) dhe zbatimin e planeve tregtare.

Funksioni "koordinues" kryhet në lidhje të ngushtë me funksionet "planifikimi" dhe, veçanërisht, "kontrolli". "Koordinim" - një funksion i kryer në rrjedhën e aktiviteteve operacionale për menaxhimin e firmës. Është në procesin e këtij aktiviteti që krijohen produktet apo shërbimet e kompanisë. Në fund të fundit, sa mirë kryhet koordinimi i veprimeve të njerëzve në prodhimin e produkteve ose ofrimin e shërbimeve do të përcaktojë rezultatet përfundimtare të punës së kompanisë - fitimin ose humbjen e saj.

Në përgjithësi, koordinimi dhe rregullimi janë faza të të njëjtit proces - menaxhimi operacional i ndërmarrjes: në fazën e parë, sigurohet koordinimi i procesit të zbatimit të planeve (detyrave) operacionale të ekipeve përkatëse - vendosen qëllimet, detyrat e shpjegohen të gjithë pjesëmarrësit, etj., dhe planet dhe detyrat fillojnë të zbatohen; në fazën e dytë kryhet monitorimi operacional i ecurisë së këtyre planeve (kontrolli) dhe merren vendime për korrigjimin e ecurisë së planeve nëse evidentohen devijime që mund të çojnë në rezultate të padëshirueshme.

Kur merret parasysh performanca e funksionit të "koordinimit" në shembujt e kompanive të transportit dhe transportuesit, duhet të mbahet mend se kryesore aktivitetet prodhuese kompania e transportit - siguron transportin e mallrave dhe udhëtarëve. Anijet operojnë ose në bazë të linjës ose fluturime të veçanta. Kur dërgon anijen në një lundrim, dispeçeri (menaxheri i linjës) i lëshon kapitenit të anijes një plan-detyrë udhëtimi, i cili përcakton qëllimin e funksionimit të anijes për udhëtimin e ardhshëm: portet e nisjes dhe destinacionin e anijes, rrotullimi, lloji dhe sasia e ngarkesave të bartura, shpenzimet dhe të ardhurat e planifikuara të anijes për udhëtimin. Ekuipazhi ka për detyrë të sigurojë transportin e të gjitha ngarkesave të planifikuara me efikasitetin më të madh të mundshëm. Anija fillon misionin. Fatkeqësisht, jo të gjitha kushtet e udhëtimit mund të parashikohen me saktësi përpara se të fillojë, veçanërisht kur anija është duke operuar në linja. Në ndonjë port mund të mos ketë sasinë e ngarkesës që ishte planifikuar në planin e detyrave, një pjesë e ngarkesës mund të mungojë plotësisht, anija mund të ketë vonesa në lundrim për shkak të kushteve të vështira hidrometeorologjike, etj. Detyra e aparatit operativ të kompanisë së transportit detar është të sigurojë një rregullim të tillë të funksionimit të anijes gjatë lundrimit, në mënyrë që rezultatet përfundimtare të tij të jenë maksimale të mundshme, pavarësisht nga ndryshimi i kushteve. Për ta bërë këtë, kryhet një kërkim i vazhdueshëm për ngarkesa të reja, dhe kur ato shfaqen, fluturimi mund të rregullohet, duke përfshirë ndryshimin e porteve të thirrjes.

Në një kompani stevedoring, funksioni "koordinues" kryhet si më poshtë. Aktiviteti kryesor i kompanisë stevedoring është ngarkimi dhe shkarkimi i anijeve detare dhe lumore dhe mënyrat përkatëse të transportit. Për më tepër, shumë kompani stivore zotërojnë ose japin me qira magazina ose hapësira të hapura magazinimi dhe kryejnë operacione magazine në lidhje me përgatitjen e mallrave për transport.

Çdo kompani stevedoring është e interesuar në përdorimin më të mirë të burimeve të saj. Për ta bërë këtë, hartohen planet operative për punën e kompanisë (për një ditë, një javë, një dekadë), në të cilat përdorimi i burimeve të ndryshme - materiale, punë dhe financiare - koordinohet për periudhën përkatëse. Të dhënat fillestare për përgatitjen e planeve operacionale janë flukset hyrëse dhe dalëse të anijeve dhe ngarkesave, si dhe disponueshmëria e burimeve të veta.

Madje edhe kompanitë shumë të mëdha të huaja të stivodorit nuk kanë gjithmonë burime të mjaftueshme për të gjitha situatat e mundshme. Gjatë periudhës së pikut, atyre mund t'u mungojnë një numër dokerësh, dhe në disa raste, disa mekanizma. Në një situatë të tillë, një kompani mund të përdorë punë shtesë (nëpërmjet një grupi dokerësh, dhe nganjëherë jo anëtarë të kësaj pishine) ose të marrë me qira një lloj mekanizmi transporti - vinça lundrues, zvarritës dhe të tjerë, transport. fonde etj.

Për përpunim efikas anijet e detit shumë kompani stevedoring po zhvillojnë plane për trajtimin e tyre me shpërndarjen e ndërrimit të pajisjeve të ringarkimit dhe dokerave për trajtimin e hapësirave specifike të ngarkesave - mbajtëse.

Gjatë fazës së rregullimit, progresi monitorohet vazhdimisht procesi i prodhimit dhe ndërmerren veprime korrigjuese në rast të devijimeve të padëshiruara nga planet e miratuara operative. Për shembull, nëse përpunimi i një anijeje vonohet për shkak të kushteve të këqija hidrometeorologjike, është e nevojshme të parashikohet një rregullim kalendar i planeve të përpunimit për anijen përkatëse, d.m.th. nevojë shtesë për fuqinë punëtore dhe teknologjia për periudhën e ardhshme; në rast të dështimit (dëmtimit) të pajisjes së rimbushjes, merret një vendim në mungesë për zëvendësimin e tij.

Detyra e rregullimit është ruajtja, ruajtja dhe përmirësimi i gjendjes së sistemit, si dhe i komunikimit ndërmjet elementeve të tij. Rregullore- një pjesë e ndryshueshme e ciklit të menaxhimit. Dhe kjo sepse në çdo sistem vetëqeverisës veprojnë dy tendenca kontradiktore: tendenca për t'u organizuar, e parashikuar nga veprimtaria e subjektit të drejtimit; tendenca për çorganizim, kryesisht për shkak të faktorëve të jashtëm, për shembull, fluksi i njerëzve të rinj në sistem, Teknologji e re, vendosja e detyrave të reja për sistemin, lloje të ndryshme të ndikimeve të rastësishme (për shembull, ndikimi negativ i forcave natyrore).

Çorganizimi mund të jetë gjithashtu pasojë e mangësive në funksionimin e subjektit të menaxhimit, shkelje e lidhjes së tij me objektin. Devijimet nga një program i caktuar ndodhin edhe në sisteme të organizuara në mënyrë ideale. Meqenëse çdo sistem dallohet nga integriteti i tij, prishja e veprimtarisë së të paktën një prej elementeve të tij krijon një zinxhir të tjerësh dhe mund të çojë në një prishje të ritmit apo edhe në kolaps të sistemit. Çorganizimi i sistemit është edhe për shkak të mangësive në veprimtarinë e tij.

Nevoja për rregullim në sistem lind jo vetëm në lidhje me fenomenet negative. Shpesh kjo nevojë shkaktohet nga nevoja për të marrë parasysh kushtet që ndryshojnë natyrshëm (forcat natyrore, vendosja e detyrave të reja, etj.) dhe veçanërisht efektet shqetësuese në sistem.

Çdo sistem përjeton ndikime të vazhdueshme shqetësuese të rendit të brendshëm dhe të jashtëm. Këto shqetësime për nga natyra, drejtimi, koha dhe shkalla e ndikimit në sistem janë shumë të ndryshme. Konsideroni disa prej tyre, të bashkuara nga shkalla e ndikimit në sistem.

1. Çrregullimet janë të fuqisë së ulët, veprojnë në një periudhë të shkurtër kohore, për një kohë të gjatë ose të përhershme, por nuk cenojnë rëndë strukturën dhe funksionet e sistemit. Ky lloj shqetësimi dhe aktet përkatëse të veprimit rregullator janë krejt të natyrshme për menaxhimin e çdo sistemi social dhe përbëjnë një sasi të konsiderueshme të punës rregullatore. Informacioni operativ modern në lidhje me këto shqetësime dhe veprimet rregullatore po aq në kohë të subjektit të kontrollit bëjnë të mundur stabilizimin relativisht të lehtë dhe të shpejtë të sistemit duke neutralizuar shqetësimet ose duke iu përshtatur atyre. Një shembull tipik i shqetësimeve të tilla dhe veprimeve përkatëse të kontrollit janë veprimet e kontrollit të krijuara nga aparati dispeçues në procesin e menaxhimit operacional të flotës dhe porteve. Aparati dispeçer, në përputhje me Rregulloren për Kontrollin Dispeçer të Operimit të Flotës dhe Porteve, rregullon procesin e transportit duke zgjedhur dhe zbatuar opsionet më racionale për nisjen, lëvizjen, përpunimin dhe mirëmbajtjen e anijeve në një situatë të caktuar, duke kërkuar për të ruajtur mënyrën optimale të funksionimit të përcaktuar nga plani i lëvizjes së flotës. Rregullimi i procesit të transportit kryhet për të siguruar mbërritjen ritmike të anijeve për ngarkim (shkarkim) dhe për të parandaluar parkimin joproduktiv të anijeve.

2. Perturbacionet shkatërrojnë strukturën dhe prishin funksionet e sistemit në tërësi ose lidhjet e tij individuale. Në këtë rast, subjektit të menaxhimit i kërkohet të sigurojë rivendosjen e strukturës dhe funksioneve, rregullimin e sistemit në kohën e duhur për të ruajtur specifikat e tij cilësore. Kjo kërkon informacion kompleks dhe të larmishëm. Ky informacion nuk ka të bëjë vetëm me faktorët shqetësues, por edhe me gjendjen e brendshme të sistemit, burimet e tij dhe aftësinë për të rivendosur strukturat dhe funksionet e dëmtuara. Këtu kemi nevojë për ndikime rregullatore më të fuqishme dhe efektive, shpenzime të përpjekjeve të konsiderueshme, burime materiale dhe financiare. Shpesh, për të luftuar këto shqetësime, kërkohet një riorganizim i sistemit, i cili ndodh kur shqetësimet janë të një natyre të përhershme dhe është e pamundur të eliminohen ato në kushte të caktuara. Në këtë rast nevojitet punë organizative shtesë, sepse gjendja e mëparshmeorganizata nuk i plotëson kushtet e reja.

Format specifike të rregullimit janë shumë të ndryshme dhe përcaktohen kryesisht nga specifikat e objektit të menaxhuar. Format e rregullimit varen edhe nga subjekti, organi drejtues. Ekzistojnë tre lloje rregullimesh në kibernetikë.

Lloji i parë- kjo është rregullim duke niveluar devijimet e gjendjes aktuale të objektit nga ajo e kërkuar, për shembull, kur menaxhimin operacional puna e flotës.

Lloji i dytë- kjo është rregullim duke eleminuar nga mjedisi faktorin nën ndikimin e të cilit sistemi lë gjendjen e dëshiruar. Ky lloj rregullimi ka natyrë kompensuese. Është shumë qartë e dukshme në shembullin e funksionimit të qendrave të transportit - pikat e ankorimit lloje te ndryshme transporti, kryesisht hekurudhor dhe lumor, hekurudhor dhe detar. Mosparaqitja e vagonëve hekurudhor në pikat e transportit të mallrave nga rruga ujore në hekurudhorçon në keqfunksionime në funksionimin e transportit lumor, të cilat eliminohen me kompensim për numrin e padeklaruar të vagonëve në kohën kalendarike pas faktorit shqetësues.

Lloji i tretë- ky është rregullim duke e izoluar sistemin nga shqetësimet, për shembull, duke krijuar lloje të ndryshme rezervash, rezervash etj. Si shembull, mund të përmendim eliminimin e faktorit shqetësues të përshkruar në funksionimin e transportit lumor duke krijuar një rezervë optimale të objekteve të depozitimit në porte.

13.1. Kontrolli i menaxhimit: format dhe mjetet e zbatimit

13.1.1. Funksionet dhe format e kontrollit menaxherial

Funksionet e kontrollit: mbledhja, përpunimi dhe analiza e informacionit mbi rezultatet aktuale aktivitet ekonomik të gjitha divizionet e kompanisë, duke i krahasuar ato me treguesit e planifikuar, identifikimi i devijimeve dhe analiza e shkaqeve të këtyre devijimeve; zhvillimi i masave të nevojshme për të arritur qëllimet e synuara.

Format e kontrollit: financiare dhe administrative.

Kontrolli financiar¾ marrjen e pasqyrave financiare nga çdo njësi biznesi mbi treguesit më të rëndësishëm të performancës ekonomike në forma standarde. Këto raporte, të marra nga filialet kryesore në tregjet kyçe, shërbejnë si bazë për krahasimin e performancës aktuale me planet dhe për të analizuar arsyet e devijimeve. Në të njëjtën kohë, treguesit kryesorë janë: niveli i fitimit, kostot e prodhimit dhe lidhja e tyre me shitjet neto, efikasiteti i investimeve kapitale, sigurimi i fondeve të veta, gjendja financiare (pagueshmëria dhe likuiditeti), etj. Analiza e këtyre treguesit kryhen si nga departamentet e prodhimit ashtu edhe nga kompania në tërësi. .

Organizativisht kontrollin financiar kryer:

¨ në menaxhmentin e lartë¾ shërbim qendror;

¨ në departamentet e prodhimit dhe filialet¾ përmes kontabilitetit, shërbimeve financiare, sistemeve planifikimi .

Rritja e rolit të funksionit të kontrollit në menaxhimin e firmave shoqërohet me përdorimin e:

¨ sisteme të automatizuara të informacionit dhe kompjuterë që ju lejojnë të transferoni, përpunoni, analizoni shpejt dhe me saktësi informacionin dhe të merrni vendime urgjente në lidhje me rregullimin e aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut në varësi të ndryshimeve në kushtet e tregut;

¨ mjete moderne transportit dhe komunikimit.

Sistemi i centralizuar i kontrollit ju lejon të mbani një kombinim racional centralizimi dhe decentralizimi .

Kontrolli administrativ¾ kontrolli në nivel të departamenteve të prodhimit dhe filialeve mbi përputhshmërinë e rezultateve ekonomike me treguesit e planifikuar në buxhetin aktual; krahasimi i vëllimit të shitjeve aktuale dhe të planifikuara; analiza e ndryshimeve në pjesën e tregut të kompanisë si në përgjithësi ashtu edhe për produkte individuale dhe segmente të tregut, gjendjen e portofolit të porosive.

Procesi i kontrollit konsiston në vendosjen e standardeve, matjen e rezultateve aktuale të arritura dhe kryerjen e rregullimeve nëse rezultatet e arritura ndryshojnë materialisht nga standardet e vendosura.

Një nga arsyet më të rëndësishme për nevojën për kontroll është se çdo organizatë, natyrisht, duhet të ketë aftësinë për të rregulluar gabimet e saj në kohë dhe për t'i korrigjuar ato përpara se ato të dëmtojnë arritjen e qëllimeve të organizatës.

Oriz. 11.1. Koha e zbatimit të llojeve kryesore të kontrollit

Mjeti kryesor i ushtrimit të kontrollit paraprak është zbatimi (jo krijimi, përkatësisht zbatimi) i disa rregullave, procedurave dhe linjave të sjelljes.

Në organizata, para-kontrolli përdoret në tre fusha kryesore - në lidhje me burimet njerëzore, materiale dhe financiare.

Burimet njerëzore. Kontrolli paraprak arrihet përmes një analize të plotë të atyre njohurive dhe aftësive afariste dhe profesionale që janë të nevojshme për kryerjen e përgjegjësive të caktuara të punës dhe përzgjedhjes së njerëzve më të përgatitur dhe më të kualifikuar.

Burimet materiale. Kontrolli kryhet duke zhvilluar standarde për nivelet minimale të pranueshme të cilësisë dhe duke kryer kontrolle fizike për përputhjen e materialeve hyrëse me këto kërkesa.

Burimet financiare. Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit paraprak është buxheti. Ai jep besim se kur një organizatë ka nevojë për para, ajo do ta ketë atë. Buxheti nuk e lejon organizatën të shterojë paratë e saj deri në fund.

Kontrolli aktual bazohet në matjen e rezultateve aktuale të marra pas kryerjes së punës që synon arritjen e qëllimeve të dëshiruara. Për të kryer kontrollin aktual në këtë mënyrë, aparati i kontrollit ka nevojë për reagime.

Kontrolli përfundimtar përdoret pasi të kryhet puna. Ajo ka dy karakteristika të rëndësishme:

1. kontrolli përfundimtar i jep menaxhmentit të organizatës informacionin e nevojshëm për planifikimin nëse një punë e ngjashme supozohet të kryhet në të ardhmen;
2. nxit motivimin.

Ekzistojnë tre hapa të veçantë në procedurën e kontrollit:

• zhvillimi i standardeve dhe kritereve;
• krahasimi i rezultateve reale me standardet dhe kriteret;
• duke marrë masat e nevojshme korrigjuese.

Të gjitha sistemet e reagimit

1. Ata kanë synime.
2. Përdorni burime të jashtme.
3. Shndërroni burimet e jashtme për përdorim të brendshëm.
4. Shikoni për devijime të konsiderueshme nga qëllimet e synuara.
5. Korrigjoni këto devijime për të siguruar arritjen e qëllimeve.

Standardet janë objektiva specifike për të cilat progresi është i matshëm.

Treguesi i performancës specifikon saktësisht se çfarë duhet të arrihet për të arritur qëllimet e përcaktuara. Metrikat si këto i lejojnë menaxhmentit të krahasojë atë që ka bërë në të vërtetë me atë që ka planifikuar dhe t'u përgjigjet pyetjeve të rëndësishme të mëposhtme: Çfarë duhet të bëjmë për të arritur qëllimet tona të planifikuara? Çfarë ka mbetur pa bërë?

Hapi i parë i procesit të kontrollit: Vendosja e standardeve dhe vendosja e masave të performancës

Në fazën e dytë të kontrollit, përcaktohet shkalla e devijimeve të lejueshme, brenda së cilës devijimi i rezultateve të marra nga ato të planifikuara nuk duhet të shkaktojë alarm.

Faza e tretë: është e nevojshme të zgjidhni një kurs të përshtatshëm veprimi dhe të eliminoni devijimet.

Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë ekonomik. Një mënyrë për të rritur efikasiteti ekonomik kontrolli është përdorimi i metodës së menaxhimit sipas parimit të përjashtimit.

Parimi i përjashtimit është që sistemi i kontrollit duhet të aktivizohet vetëm kur ka devijime të dukshme nga standardi.

Oriz. 11.5. Modeli i procesit të kontrollit

Pavarësisht se sa mirë janë bërë planet, ato zakonisht nuk mund të realizohen siç synohet. E ardhmja nuk mund të parashikohet me saktësi absolute. Kushtet e pafavorshme të motit, aksidentet industriale dhe të transportit, sëmundja dhe largimi nga puna e punonjësve dhe shumë arsye të tjera që diskutuam në fillim të këtij kapitulli, prishin planet tona. Këto shkelje, para së gjithash, duhet të zbulohen duke përdorur sistemin e kontrollit. Për shembull, ju duhet që rregullisht - një herë në ditë, javë ose muaj - të ktheheni në plan dhe të identifikoni devijimet e padëshiruara nga plani.

Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj devijimeve. Së pari, mund të përpiqeni të ktheheni në trajektoren e planifikuar të lëvizjes. Kjo do të kërkojë burime shtesë - materiale, njerëzore, financiare. Ndonjëherë burime të tilla krijohen sipas planit, duke parashikuar paraprakisht mundësinë e komplikimeve. Një shembull i gjallë janë kopjet rezervë të kozmonautëve. Por ne duhet të durojmë faktin se në një mjedis të favorshëm, burime të tilla do të "boshe". Së dyti, vetë plani mund të ndryshohet, duke zëvendësuar piketat e përshkruara me të tjera që janë realisht të arritshme në situatën aktuale. Mundësia e një qasjeje të tillë varet nga sa i rëndësishëm është plani për kompaninë - nëse është një "ligj" apo vetëm një "udhëzues për veprim" që përcakton drejtimin e dëshiruar të lëvizjes.

Menaxheri është përgjegjës për monitorimin e zbatimit të vendimeve të marra më parë, jo vetëm të përfshira në plan, por edhe operacionale, aktuale. Kontrolli i pjesshëm kryhet gjatë mbledhjeve dhe miratimit të dokumenteve. Por kjo nuk mjafton. Kur planifikoni punën e vet menaxheri duhet të sigurojë kontrolle të rregullta mbi aktivitetet e vartësve të tij, dhe jo vetëm anëtarëve të ekipit të tij, por edhe të gjithë të tjerëve. Mund të përdoren si raporte dhe vërtetime zyrtare, ashtu edhe biseda jozyrtare. Duhet të theksohet se një bisedë me një menaxher i cili është disa hapa më lart në shkallët hierarkike ka një ndikim të madh pozitiv te punonjësi. Në Mbretërinë e Bashkuar, ajo konsiderohet CEO duhet të flasë me secilin punonjës të paktën një herë në vit. Fatkeqësisht, intervista të tilla nuk pranohen në Rusi.

Ekzistojnë tre aspekte të kontrollit menaxherial:

• vendosja e standardeve - përcaktimi i saktë i qëllimeve që duhet të arrihen në një periudhë të caktuar kohore. Ai bazohet në planet e zhvilluara gjatë procesit të planifikimit;
• matja e asaj që është arritur gjatë periudhës dhe krahasimi i asaj që është arritur me rezultatet e pritura;
• përgatitjen e veprimeve të nevojshme korrigjuese.

Menaxheri duhet të zgjedhë një nga tre linjat e veprimit: të mos bëjë asgjë, të eliminojë devijimin ose të rishikojë standardin.

Teknologjia e kontrollit kryhet sipas skemës së mëposhtme:

• zgjedhja e konceptit të kontrollit (sistemi, procesi, kontrolli privat);
• përcaktimi i objektivave të kontrollit (përshtatshmëria, korrektësia, rregullsia dhe efektiviteti i kontrollit);
• vendosja e standardeve të kontrollit (etike, industriale, ligjore);
• zgjedhja e metodave të kontrollit (diagnostike, terapeutike, paraprake, aktuale, përfundimtare);
• përcaktimi i vëllimit dhe zonës së kontrollit (i vazhdueshëm, episodik, financiar, cilësia e produktit).

Organizimi i kontrollit të brendshëm efektiv është një proces kompleks me shumë faza, duke përfshirë hapat e mëposhtëm:

1. Analiza dhe krahasimi i qëllimeve të funksionimit të kompanisë të përcaktuara për kushtet e mëparshme të biznesit, kursin e veprimit, strategjinë dhe taktikat e miratuara më parë me llojet e veprimtarisë, madhësinë, strukturën organizative, si dhe me aftësitë e saj.
2. Analiza e efektivitetit të strukturës ekzistuese të menaxhimit, rregullimi i saj. Duhet të merren masa për Struktura organizative, të cilat përshkruajnë të gjitha njësitë organizative me tregues të vartësisë administrative, funksionale, metodologjike, drejtimin e veprimtarive të tyre, funksionet që ato kryejnë; vendosi rregullat e marrëdhënieve të tyre, të drejtat dhe përgjegjësitë; tregon shpërndarjen e llojeve të produkteve, burimeve, funksioneve të menaxhimit për këto lidhje. E njëjta gjë vlen edhe për dispozitat për njësi të ndryshme strukturore (departamente, byro, grupe, etj.).
3. Zhvillimi i procedurave standarde formale për kontrollin mbi transaksionet specifike financiare dhe të biznesit. Kjo ju lejon të thjeshtoni marrëdhëniet e punonjësve në lidhje me kontrollin mbi aktivitetet financiare dhe ekonomike, të menaxhoni në mënyrë efektive burimet, të vlerësoni nivelin e besueshmërisë së informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Vendi më i rëndësishëm në sistemin e menaxhimit të kompanisë është kontrolli mbi vendimet strategjike. Kjo i referohet zbulimit se deri në çfarë mase vendimi çon në arritjen e qëllimeve të kompanisë. Në praktikë, ne po flasim për formimin e një sistemi modern të menaxhimit kontrollues.

Për të marrë një vendim për kontrollin dhe organizimin e proceseve të kontrollit, një sërë kriteresh mund të jenë të rëndësishme: efektiviteti i tij, efekti i ndikimit te njerëzit, detyrat e kontrollit dhe kufijtë e tij.