Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации 6
1.1. Понятие мотивации и мотива 6
1.2. Методы мотивации 9
1.2.1. Экономические методы мотивации 10
1.2.2. Нематериальные стимулы к труду 11
Глава 2. Классические теории мотивации 14
2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу 14
2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда 17
2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга 19
2.2. Процессуальные теории мотивации 21
2.2.1. Теория ожиданий 21
2.2.2. Теория справедливости 25
2.2.3. Модель Портера-Лоулера 26
Глава 3. Анализ системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29
3.1. Анализ состояния системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29
Заключение 38
Список литературы 42
Приложение 44
ВВЕДЕНИЕ
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.
За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались также горячо как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии туризма является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?
Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.
Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.
Цель курсового проекта: провести анализ управления мотивации персонала на предприятиях туристской индустрии г. Мурманска.
Указанная цель влечет за собой следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала.
2. Провести краткий обзор классических теорий мотивации и их использования в сфере управления.
3. Провести исследование системы мотивации персонала на примере турфирм г. Мурманска.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ
1.1. Понятие мотивации и мотива
Мотивация – стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.
Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе. Мотивы труда различаются:
По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;
По благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;
По уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.
Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить несколько последовательных этапов.
Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.
Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
Четвертый этап – реализация действия, т.е. затраты усилий для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.
Шестой этап – удовлетворение потребности.
При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.
Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации (Приложение 1), чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем, совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.
Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противореча друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно различаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть очень слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.
Так, материальные вознаграждения чаще всего предполагают денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.
Свободное время так же очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.
Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, определяет его поведение. Для большинства россиян труд сегодня необходим для решения главной цели – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи. При этом мотив высокого заработка в 90-е гг. приобрел большую значимость, чем в 70-х гг. – это следствие снижения жизненного уровня большинства населения страны.
В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей как: материальные блага, власть и слава, знание и творчество, духовное совершенствование.
Конечно, целевая ориентация индивидуальна, но большинство авторов едины в том, что материальные блага не должны быть целью, а служить предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования.
Средства достижения целей обычно выражает два аспекта – либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средствами достижения целей человеческой деятельности могут быть: любые, в том числе криминальные; только законные; соответствующие нормам религиозной морали.
Подобная классификация целей и средств и соответствующая статистическая информация необходимы для обеспечения управления социальными процессами. Следовательно, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.
1.2. Методы мотивации
Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время, благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность работника, усиливают творческую инициативу. Поощрения вселяют веру человека в себя, дают надежду на успех в выполнении заданий, усиливают стремление работать с наибольшей отдачей.
Положительные меры действуют эффективней, чем отрицательные. Применения негативных мер воздействия лучше всего делать наедине с подчиненным. В этом случае, они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении и самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
1.2.1. Экономические методы мотивации.
Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.
В не меньшей степени общая программа мер компенсации организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности - две совершенно разные вещи.
1.2.2. Нематериальные стимулы к труду
Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а так же достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общее впечатление, а на конкретные и точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут бать единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников, в награждении особо отличившихся людей грамотами и т.д. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной. Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действия человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работников в труде.
Глава 2. Классические теории мотивации
Особенностью вопроса о теориях мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из теорий не устарела, не потеряла своей актуальности, добавляются новые теории, а старые «не выходят в тираж». Теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущемвключают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположены в виде строгой иерархической структуры (пирамиды).
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.
В итоге можно сделать вывод, что руководителю предприятия индустрии, необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В приложении 2 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.
2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: “Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативны по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать”.
Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”.
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией” (табл. 2.).
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Таблица 2.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ “обогащения” труда. В ходе выполнения программы “обогащения” труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “Обогащение” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
2.2. Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
2.2.1. Теория ожиданий
Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов(З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер ресторана может ожидать, что он получит высокую оценку свой деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений(Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер ресторана может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.
В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наш пример. За выполненную работу менеджер ресторана может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство гостиничного предприятия должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.
Для эффективности мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: “Взаимоотношения начальника и подчиненных во многом определяются тем, что ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов”.
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.
2.2.2. Теория справедливости
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же службы или с сотрудниками других служб, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет подать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать также же повышенное вознаграждение.
2.2.3. Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (Приложение 4), фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка в приложении 4. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИНДУСТРИИ г. МУРМАНСКА.
3.1. Анализ управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска
В настоящее время на рынке туристских услуг нашего региона осуществляют деятельность порядка 85 туристских фирм, занимающихся турагентской и туроператорской деятельностью.
В среднем в туристском агентстве работают 5-7 человек. Но, к сожалению, не смотря на небольшую численность сотрудников, существуют проблемы мотивации труда. Состояние этой проблемы зависит от многих факторов, к которым можно отнести и общее состояние отрасли туризма в нашем регионе. Подавляющее большинство турфирм работают на отправку туристов, а выезжает по линии организованного туризма порядка 7 тысяч человек в год, которые делятся на все агентства. Отсюда следует, что количество потенциальных клиентов мало. Въездной туризм развивается очень слабо. В основном это транзит, либо приезд по приглашениям коммерческих партнеров, т.е. в туристские фирмы практически не обращаются. Лицензию на туроператорскую деятельность нет смысла получать, так как затраты на нее не оправданы. Все это говорит о том, что в регионе идет борьба за каждого клиента.
Очень многое, так же зависит от того, занимается ли фирма другими видами деятельности для того, чтобы иметь дополнительный доход, который перекрывал бы сезонный спад. Не радуют и условия, в которых приходится работать персоналу. Как правило, офисы турфирмами арендуются, арендная плата составляет достаточно приличную сумму и средней руки агентство не в состоянии арендовать достаточно большое помещение для того, чтобы обеспечить комфортные условия труда.
Если говорить о материальном стимулировании, необходимо отметить, что базовая заработная плата сотрудников очень низкая (за исключением нескольких) и составляет порядка 2 –2,5 тысяч рублей, к ней добавляется лишь процент от продажи путевок, страховок и виз. Средний менеджер по продажам даже в сезон не имеет конкурентно способной заработной платы с точки зрения мотивации персонала.
Нередко встречается нерациональное распределение функциональных обязанностей (например, в одной из фирм г. Мурманска оформлением виз и страховок занимается главный бухгалтер).
К числу недостатков можно причислить и то, что у сотрудников фирм в большинстве своем нет возможности роста по должности.
Для более глубокого анализа проблемы мотивации персонала было проведено исследование уровня мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г.Мурманска.
Сотрудникам фирм было предложено ответить на ряд вопросов анкеты. (Приложение 5).
Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?
Получение ответа на этот вопрос было основной целью исследования, в ходе которого было также выявлено:
Какие методы стимулирования являются наиболее популярными в мурманских компаниях,
Предпринимаются ли со стороны руководства фирмой действия по повышению мотивации сотрудников,
Опрос был проведен в декабре 2002 года на 20 предприятиях, расположенных в Мурманске. На вопросы анкеты отвечали как руководители фирм, так и рядовые сотрудники.
«Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»? Существует три варианта ответов:
Один, потому что проще;
Много, потому что дешевле;
Применять надо то, что действует.
Как показал наш опрос, подавляющее большинство руководителей мурманских предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, наиболее «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется.
Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством туристских фирм, мы интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии.
Результаты были следующие:
24% опрошенных заявили, что мотивация высока;
43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий;
9% затруднились с ответом.
Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявила, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет».
В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?
На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно.
При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.
В качестве самых популярных методов стимулирования были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.
Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.
Также только очень ограниченное число руководителей турфирм оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, дарят ценные подарки.
Несмотря на то, что привязки зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж и имеет небольшую величину.
Устные похвалы используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.
В большинстве организаций помимо выплат зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет фиксированный размер (и он, как правило, не велик), может повышаться только в период сезона активных продаж, и не стимулирует работника к повышению производительности труда.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.
Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.
Многие респонденты отметили, что несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:
1. мероприятий по сплочению коллектива;
2. смены отдельных сотрудников.
Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно, часть затруднилась ответить.
Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Однако на момент опроса только одно из 20 опрошенных предприятий занималось разработкой новой системы стимулирования.
Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.
Важным, является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.
Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных предприятий о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.
Разработка системы стимулирования является одной из задач управления.
Резюме результатов исследования:
· В четверти опрошенных компаний мотивация оценивается сотрудниками как высокая;
· Всего в 20% туристских фирм руководство предпринимает действия для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников;
· В качестве как самого популярного, так и действенного стимула сотрудники указывали заработную плату;
· Подавляющее большинство респондентов отметило, что система стимулирования, применяемая на их предприятии, нуждается в усовершенствовании.
«Каждое уважающее себя предприятие должно иметь систему мотивации работников» – с этим постулатом уже никто не рискует спорить. Однако когда руководитель слышит слова «система мотивации», в его воображении возникает внушительная стопка денег, которые придется затратить на разработку и поддержание этой системы. «Дело хорошее, но денег на него сейчас нет» – вот ответ подавляющего большинства руководителей.
Да, а еще это очень много затраченного времени на ее создание, поддержание и корректировку, а иногда и кардинальное изменение. При постановке системы мотивации есть, где развернуться. В таблице 1 приведены лишь некоторые из методов мотивации, которые возможно применять в туристской фирме.
Так ли на самом деле все это страшно и сложно? Всегда ли оправданы масштабные траты? С полной уверенностью можно сказать, что нет. Систему мотивации можно начать строить с любого угла – главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе не обязательно разрабатывать ее всю сразу «от носа до хвоста», ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребности организации. Естественно ее нужно поддерживать, корректировать (хотя бы слегка, чтобы не вызывала эффекта привыкания).
Таблица 1
| Мотивация | |
| Материальная | Моральная |
| заработная плата | информирование о том, что происходит в компании |
| премии | отслеживание и учет потребностей персонала, и их динамики |
| бонусы | согласование целей персонала с целями предприятия |
| машины (служебные), квартиры (для филиалов фирм) | планирование карьеры сотрудников |
| страхование сотрудников | предоставление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.) |
| медицинское обслуживание персонала | оценка и поощрение хорошо выполненной работы |
| Фитнес | делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников |
| социальные программы | персональное внимание (прямое и косвенное) |
| обучение персонала | профессиональное развитие/ карьерный рост |
| имидж компании (престиж работы в известной компании) | |
| корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д. | |
1. Проводить в сезон соревнования на максимальное количество проданных путевок и по результатам соревнования производить премирование сотрудников.
2. Ввести систему бонусов, награждать наиболее усердных сотрудников поездками в рекламные туры.
3. Оплачивать занятия фитнесом. С одной стороны это является материальным стимулом, а с другой, одна из возможностей сплочения коллектива.
4. Оплачивать медицинское обслуживание своим сотрудникам, к сожалению, под силу не каждой туристской фирме, но в отдельных случаях (в зависимости от ситуации) это может быть использовано, как один из способов повышения мотивации.
5. Обучение персонала включает в себя не только всевозможные обучающие семинары, но и оплату обучения в ВУЗах, языковых курсов, курсов повышения квалификации и т.д. К сожалению ни в одной из фирм города это не практикуется.
6. Необходимо подробно информировать сотрудников обо всем, что происходит в фирме и не относиться к персоналу как к исполнителям. Давать возможность участвовать в принятии решений, касающихся дальнейшей работы фирмы, расширения ее деятельности.
7. По возможности давать сотрудникам проявить себя, поручать новую для них интересную работу.
8. Никогда не забывать по достоинству оценивать результаты труда сотрудников фирмы, может быть даже ввести давно забытое вручение грамот. Кому-то это покажется смешным, но вспомните своих родителей, которые до сих пор хранят грамоты, которыми награждались по результатам их труда.
9. Никогда не забывать об имидже фирмы – он тоже оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, так как работать в престижной фирме достоин не каждый.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда сотрудников фирмы добиться желаемых результатов невозможно: члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.
Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.
Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда – одна из важнейших задач менеджмента.
В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда – признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства.
Однако руководитель должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.
Руководство фирм может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.
Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.
Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
При работе с подчиненными руководителю фирмы всегда необходимо учитывать, что большинство людей желают получить от работы не только деньги, но и удовольствие. Самый первый подход к проблеме мотивации труда – это создание удовлетворенности сотрудников фирмы всеми сторонами своей деятельности. Правильная оценка трудовой деятельности сотрудников позволяет добиваться, чтобы средние становились лучшими. Анализируя место человека, его способности и потребности, можно координировать, стимулировать деятельность работника.
Рациональная уравновешенная системы управления туристским предприятием направленная на удовлетворение потребностей не только туристов, но и своих служащих, - залог качественного туристского обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы дать работнику туристского предприятия возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении к личности проявляется суть гуманизма менеджмента.
К аспектам деятельности руководителей относятся организационная культура и имидж предприятия, способствующие сохранению хорошего внутреннего и внешнего состояния организации. Одна из предпосылок успеха фирмы на рынке услуг – создание таких условий, при которых естественные склонности и побуждения людей тесно связаны с процветанием фирмы. По сути своей люди стремятся к продлению жизни и сохранению здоровья, что проявляется и в тенденции избежать ситуаций, создающих угрозу жизни, и в тенденции работать во имя будущего. Фирма, следовательно, должна проводить такую политику и ставить перед собой такие цели, которые совпали бы с естественными склонностями и потребностями людей.
Если внутренние склонности человека и его естественное поведение совпадают с политикой фирмы, то наступает гармония: они будут работать рука об руку. И наоборот, если политика компании враждебна человеческому инстинкту, то любой прогресс невозможен без насилия над личностью. Только конструктивный подход к кадрам обеспечивает качественный вклад каждого сотрудника в общее дело.
Новые условия ведения бизнеса поставили перед организациями и новые задачи, решать которые можно только опираясь на мотивированные кадры. Недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функций и обязанностей, от работника требуется мотивированное поведение и проявление инициативы. Время, когда менеджер говорил работнику, что и как нужно делать, кануло в Лету.
Список литературы
1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
4. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство «Северо-Запад»,1998.
5. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2001.
6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000.
7. Квартальнов В.А. Иностранный туризм – М.: Финансы и статистика, 1999.
8. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. – М.: «Финансы и статистика», 1999.
9. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Изд. ОЛБИС, 1997.
10. Мексон М.Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994.
11. Менеджмент туризма. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2001.
12. Менеджмент туризма. Туризм и отраслевые системы. – М.: Финансы и статистика, 2001.
13. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Высш. школа, 2001.
14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Изд. «Дело», 1995.
16. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент., - М.: «ЭКМОС», 1999.
17. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.
Приложение 1
Механизм мотивации
Приложение 2
Методы удовлетворения потребностей высших уровней
| Социальные потребности |
| 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться |
| 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды |
| 3. Проводите с подчиненными периодические совещания |
| 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба |
| 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |
| Потребности в уважении |
| 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу |
| 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |
| 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты |
| 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений |
| 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия |
| 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице |
| 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |
| Потребности в самовыражении |
| 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал |
| 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |
| 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности |
Приложение 3
Основные характеристики моделей Маслоу,
МакКлелланда и Герцберга
| Теория Маслоу |
| 1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. |
| 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры |
| 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается |
| Теория МакКлелланда |
| 1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) |
| 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. |
| Теория Герцберга |
| 1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации |
| 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой |
| 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека |
| 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы |
 |
Приложение 4
Модель Портера-Лоулера
Приложение 5
Наименование организации__________________________________________
Фамилия, Имя, Отчество ____________________________________________
Должность ________________________________________________________
1. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?
1 высокая
1 скорее высокая
1 скорее низкая
1 затрудняюсь ответить
1 другое__________________________________________________________
2. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?
1 да, спешно
1 да, без эффекта
1 это никак не проявляется ==> вопрос 4
1 действия руководства только понижают мотивацию сотрудников ==> вопрос 4
3. Если предпринимаются, то какие?
1 повышение зарплаты
1 улучшение условий труда
1 смена отдельных сотрудников
4. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?
1 повышение зарплаты
1 привязка зарплаты к результатам труда
1 улучшение условий труда
1 мероприятия по сплочению коллектива
1 предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам
1 создание возможности карьерного и профессионального роста
1 устные похвалы, вручение грамот
1 смена отдельных сотрудников
1 другое ______________________________________________________________
5. Почему именно эти методы являются наиболее действенными?
_____________________________________________________________________________
6. Считаете ли Вы, что для Вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему стимулирования?
1 затрудняюсь ответить
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.
Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Высш. школа, 2001.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Изд. «Дело», 1995.
Для начала необходимо отметить, что мотивационная деятельность в туристской фирме соответствует всем принципам, описанным выше, но имеются и свои особенности.
Специфика деятельности турфирмы сводится к тому, что ее деятельность осуществляется в нематериальной сфере. Нематериальная сфера означает, что фирма, предоставляет услуги населению, а не производит какую-либо продукцию. Таким образом, управление туристской фирмой будет в большей степени зависеть от правильной мотивации персонала, чем на производственных промышленных предприятиях. Эффективность деятельности промышленных предприятий в равной степени зависит от исправности механизмов производства продукции и от стимулирования работников по организации работы на данном оборудовании. Работа туристской фирмы основана исключительно на деятельности людей - сотрудников фирмы. Поэтому в зависимости от того, насколько будут заинтересованы работники в качественном выполнении своих обязанностей - приветливость, общительность, активность творческой рекламной деятельности - будет зависеть продуктивность, эффективность деятельности фирмы.
Исходя из этого, целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в туристских фирмах. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.
Первое направление - материальное стимулирование - отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
В основе материальных программ стимулирования работников турфирмы лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.
Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности.
Компонентами применяемых программ материального стимулирования являются:
- -- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
- -- премия за выполненную работу;
- -- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом - «участие в прибылях».
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей может быть бесконечен, но не всегда эффективен.
Надбавка в любой ее форме -- это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.
Премия за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему премирования, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника фирмы в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе премирования с вознаграждением, выплачиваемым по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на наличии поощрения немедленно. Многие авторы, теоретики управления поддерживают данную систему материального стимулирования, считая ее действенной. В настоящее время она зарекомендовала себя с лучшей стороны в существующих туристских фирмах.
В основном в турфирмах, как большинстве современных коммерческих фирм, применяется схема «участие в прибылях», относящаяся к групповому бонусу за работу, поощрению коллектива в целом.
В идеальном варианте, при этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. В действительности в туристских фирмах данная система функционирует в несколько видоизмененном варианте.
Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники турфирмы получают регулярные выплаты - премии по окончанию установленного отчетного периода. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности сотрудника турфирмы. Выплаты в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, частные туристские фирмы, как впрочем и другие коммерческие структуры, поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций, либо премий, стипендий, ценных подарков и т.д.
В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности туристской фирмы: повышение уровня продаж, проведение эффективной рекламной акции, снижение издержек производства и т.д. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п., либо в зависимости от принесенной для туристской фирмы прибыли.
В данном случае, наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации. Практика показывает, что система «участия в прибылях» работает, но и всегда эффективно, потому что работа в туристском бизнесе зависит от многих факторов - сезона, погоды, политических событий, доходов населения. Поэтому есть недостатки в ее применении, которые менеджеры фирмы пытаются регулировать изменением ставки, процента стимулирования, от которого зависит доплата.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника туристской фирмы.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Предположим, закрепление за каждым работником турфирмы определенного направления турбизнеса (регионы России, ближнее зарубежье, дальнее зарубежье и т.д.), но также возложение на него обязанностей не только роли менеджера продаж, но и туроператора, менеджера по рекламе закрепленного за ним направления и т.д. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление работнику турфирмы такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за производством и предоставлением услуг, а также повышение материального содержания (заработной платы).
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников туристской фирмы. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в наших передовых туристских фирмах в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
- 1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
- 2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
- 3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
- 4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
- 5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Работники турфирмы прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
Система штрафов
Общеизвестным фактом является то, что мотивация может осуществляться с помощью поощрений и ограничений. Поощрения, конечно, более распространены и применяются практически во всех турфирмах, но некоторые из них внедряют систему штрафов, в качестве ограничений, которые заставляют работника активизировать свои усилия.
Но, так как деятельность турфирмы осуществляется в сфере оказания услуг, то материальная ответственность за производство некачественной продукции отпадает. Данный мотив существует только в виде системы штрафов за определенные действия (бездействия) со стороны сотрудника труфирмы. К такого рода действиям могут быть отнесены, к примеру, нарушение формы одежды, опоздание на работу и другие нарушения распорядка дня, систематическое недовольство клиентов и т.д.
Данный вид мотивации направлен на одновременное упорядочение дисциплины и повышение заинтересованности сотрудников турфирмы в правильном осуществлении своей деятельности.
В настоящее время данный вид мотивации не является широко распространенным. Это обусловлено тем, что при небольших зарплатах сотрудников турфирмы возложение на них штрафа может вызвать обратную мотивации реакцию. Тем не менее, применение штрафа иногда имеет значительно более ощутимый эффект, чем поощрение.
Мотивация человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействие, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием .
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определённое индивидуальное проявление у каждого человека. Известный американский ученый-психолог Маслоу считает, что в разное время людьми движут разные потребности. Эти потребности располагаются в порядке иерархической значимости от наиболее до наименее настоятельных:
1. физиологические потребности и потребности самосохранения;
2. социальные потребности (встречи, дружба, любовь);
3. потребности в уважении;
4. потребности в самоутверждении.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Специалисты выделяют пять групп факторов, влияющих на формирование туристских потребностей:
1. Природные факторы (географическое положение места отдыха, климат, флора, фауна и др.)
2. Социально-экономическое развитие места отдыха (язык, экономический и культурный уровень развития страны)
3. Материальная база туристской индустрии (транспорт, гостиницы, предприятия питания, досуга, спортивно-курортные сооружения и др.)
4. Инфраструктура места отдыха (коммуникации, подъездные пути, освещение, пляжи, стоянки, садово-парковые хозяйства и др.)
5. Туристское предложение (ресурсы гостеприимства, в том числе экскурсионное, познавательное, спортивное, развлекательное, курортное и рекреационное предложения).
Мотив вызывает определённые действия человека. Мотив зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности .
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Процесс мотивирования, есть воздействие на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём побуждения в нём определённых мотивов .
Туристы отправляются в путешествие, преследуя различные цели. Обязательным условием каждой поездки является наличие мотивов.
Туристская мотивация может быть определена как побуждения человека, направленные на удовлетворение рекреационных потребностей, в зависимости от его индивидуальных физиологических и психологических особенностей, системы взглядов, ценностей, склонностей, образования и т. д.
В мире насчитывается множество видов и подвидов путешествия, которые постоянно дополняются новыми разновидностями, способными удовлетворить самые разнообразные желания и потребности туриста.
Туристская поездка имеет в своей основе мотивацию, которая является одним из важнейших факторов принятия решения о путешествии и выбора туристского продукта и его составных элементов. Мотивация выбора туристского путешествия (время, продолжительность, направление, вид, затраты, характер деятельности) - важнейшая характеристика, влияющая на поведенческие инициативы туриста при планировании им отдыха, выборе, приобретении и совершении тура.
Туристские мотивы - важнейшие составные элементы системы туристской деятельности, которые можно рассматривать как определяющие компоненты спроса, основу выбора поездки и программы отдыха.
Мотивы человека в определённой степени формируют его поведение в качестве покупателя и потребителя товаров и услуг, особенно в туризме. Понимание мотивов потенциального туриста имеет огромное значение при планировании, формировании и организации процесса реализации туристского продукта. Это даёт возможность производить и предлагать на рынок тот туристский продукт, который в наибольшей степени соответствует потребительским ожиданиям.
Необходимая база, на которой должна строиться эффективная система планирования, разработки и реализации туристского продукта называется туристской мотивацией .
Активное участие различных предприятий и организаций в развитии туризма вызывает насущную необходимость выявления, изучения и понимания туристских мотивов, их использования и усиления к ним профессионального внимания.
Туристские мотивы как определяющий компонент спроса должны быть положены в основу деятельности туристской фирмы с расчетом, что производимый туристский продукт сможет обеспечивать туристский спрос.
Туристские мотивы предопределяют не только решение о путешествии и выбор конкретного туристского продукта, но и многочисленные возможности появления и развития новых мест туристского назначения, новых форм и видов туризма.
Практическая значимость мотивационных аспектов в туризме, знание и использование туристских мотивов, влияющих на выбор конкретного туристского продукта и принятия решения о путешествии, являются залогом успешного функционирования туристского предприятия, продвижения и популяризации туристского направления. Выявив мотивы, можно выработать эффективные приёмы, способствующие привлечению туриста, что может повлиять на характер и объём спроса и сбыта.
Мотивы предопределяют поведение человека при покупке турпродукта, влияя на выбор практически всех составных элементов.
Цели путешествия являются основой первоначального отличия туристских мотивов. Среди целей путешествия можно выделить следующие: отдых, досуг, развлечения; познание; спорт и его сопровождение; лечение; паломничество; деловые цели; гостевые цели.
Виды отдыха позволяют составить условную классификацию туристских мотиваций при выборе путешествия :
1. Забота о здоровье. Для реализации этого мотива предусмотрены туры курортно-оздоровительные, лечебные, с использованием оздоровительных видов спорта, а также экзотические туры (например, для желающих бросить курить).
2. Занятие спортом.
3. Обучение. Туры, связанные с изучением иностранных языков и разговорной практикой; туры, обучающие различным видам спорта; профессиональные программы обучения (менеджмент, маркетинг, экономика и др.).
4. Возможность самовыражения и самоутверждения. Здесь выделяются такие туры, как: высококатегорийные туристские походы, сафари, охота, покорение горных вершин и т. д.
5. Возможность заняться любимым делом (хобби). Организуются специальные туры для автолюбителей, фанатов и спортивных болельщиков на спортивные соревнования, чемпионаты и олимпиады; туры для паломников, гурманов. Например, существует «сырный тур» по Швейцарии, «пивной тур» по Чехии.
6. Решение деловых проблем. Деловые, конгресс-туры и другие. В частности - крупнейший российский туроператор ВАО «Интурист» предлагает специализированные деловые поездки и инсентив-туры, организует конгресс-обслуживание, культурную и туристско-экскурсионную программу, а также весь комплекс необходимого обеспечения для проведения такого рода мероприятий.
7. Развлечение и потребность в общении с людьми.
8. Удовлетворение любопытства и повышение культурного уровня. Этот туристский мотив реализуется во всех вышеперечисленных турах, но наиболее характерен для познавательных туров (например, туры по известным городам, столицам, историческим и культурным центрам).
Также цели путешествия позволяют классифицировать мотивационные методы следующим образом:
Снять стресс, накопленный за определённый период времени;
Сменить обстановку и природно-климатические условия;
Побыть в окружении других людей;
Познакомиться с другой культурой, образом жизни других людей, их бытом;
Сравнить чужой образ жизни со своим в целях самоутверждения правильности его организации или заимствования новшеств;
Побыть в новой для себя роли - получить на определенный период времени высокий уровень обслуживания и ухода;
Ощутить волнующие переживания, чтобы потом рассказать об этом друзьям и знакомым;
Принять участие в азартных играх;
Расслабиться вне дома; потратить деньги, которые независимо от уровня дохода турист всегда копит на отдых.
2. Познание:
Увидеть достопримечательности и явления природы, красивые виды и пейзажи, национальные парки и другое; познакомиться с достопримечательностями региона, достижениями культуры, науки и техники (музей, галереи, культовые сооружения, архитектурные ансамбли и т. п.);
Посетить экологически чистые или, наоборот, очень загрязнённые объекты;
Увидеть экзотический животный и растительный мир;
Посетить исторические места и сооружения;
Сделать фотографии, снять видеофильм.
3. Развлечения:
Посетить аттракционы, тематические и аквапарки;
Посетить известные театры, цирки, казино, кабаре, стриптиз-шоу;
Посетить карнавалы, фестивали, национальные праздники;
Посетить в качестве зрителей или болельщиков крупные спортивные состязания, игры.
4. Лечение. Любой отдых может иметь оздоровительные цели, в зависимости от доли лечебной составляющей целевой функции выделяют три вида мотивационных исходов:
Оздоровительный - общая цель всех туров (климат, отдых, полезные для здоровья моральные и физические воздействия);
Лечение в качестве сопутствующей программы, т. е. не как основная цель;
Лечение по предписанию врача как основная цель туристского путешествия (посещение курорта, водолечебницы, специализированного санатория, клиника и прочее).
5. Паломничество:
Празднование культовых обрядов;
Самосовершенствование и утверждение духовного состояния;
Достижение внутренних конфессиональных целей;
Получение заряда духовной энергии .
Соотношение главной и вторичных целей отдыха, которые определяют выбор туриста, позволяет классифицировать мотивационные исходы следующим образом:
1. Единый, чётко преобладающий и обоснованный мотивационный исход оказывается решающим при выборе места туристского назначения, например, горнолыжного курорта, элитного и дорогостоящего вида отдыха и развлечения. Подготовленный турист окажет предпочтение горнолыжному маршруту на известном курорте с хорошо оснащённой лыжной станцией и по возможности будет максимально использовать предлагаемые туристские ресурсы для реализации своей главной цели - катания на лыжах. Все остальные цели - вторичные, и не имеют решающего значения при выборе.
Спортивный интерес (катание на лыжах, участие в спортивных соревнованиях и т. д.);
Развлекательный интерес (интересные знакомства, встречи, общение, лыжные развлекательные супер-шоу и т. п.);
Оздоровительный интерес (свежий воздух, хорошие условия проживания, питания, интенсивные нагрузки, весенний загар).
Положительный комплекс туристских впечатлений способен оказывать влияние на выбор туристом данного места отдыха в течение многих лет.
2. Один превалирующий мотивационный исход и несколько вторичных, или ожидаемых, исходов, решение о выборе которых может быть принято при соответствующем стечении обстоятельств во время поездки. Например, во Францию, где набор экскурсий и развлечений часто отдаётся на выбор туристам: одни смогут выбрать Евро-Диснейленд, другие - Лувр и т. п.
Группу мотивации при выборе этой поездки составят следующие мотивы:
Познавательный (посещение страны, достопримечательности которой - Эйфелева башня, Сена и пр.);
Престижно-имиджевый (популярные направления);
Культурно-развлекательный - посещение Лувра, других музеев, спектаклей Лидо и т. д.
Несмотря на то, что мотивы поездки чётко ограничиваются группой близких познавательных целей, возможны различные направления тура. На принятие решения о познавательной поездке в ту или иную страну могут повлиять различные обстоятельства, однако два раза в одно и то же место с чётко выраженными познавательными целями турист, как правило, не поедет.
3. Главный мотивационный исход и несколько чётко выделенных сопутствующих исходов, например, при выборе пляжного отдыха. Выбор географического направления (конкретного курорта) и уровня отдыха в значительной степени зависит от компании, наличия денежных средств и опыта предыдущих поездок. Для отдыха на пляже достаточно двух-трёх дней, далее его хорошо дополнить развлечениями, экскурсиями, другой активной деятельностью.
Группу мотивации составляют следующие мотивы:
Пляжно-оздоровительный (море, морской воздух и т. д.);
Пляжно-активный и спортивный (море располагает не только к пассивному отдыху, но и к активным развлечениям);
Покупательный (отдых на море способствует проявлению интереса к трате накопленных средств);
Развлекательный (по мере пресыщения процессом загара у туриста появляется интерес к различным видам развлечений) .
Изучение мотивационных исходов выявляется на примере среднестатистического туриста.
При мотивации, нацеленной на выбор турпродукта, необходимо учитывать интересы туриста, демографические и социально-экономические факторы.
Также существует ряд факторов, оказывающих влияние на туристские мотивы, которые необходимо учитывать при изучении спроса на туристский продукт и при формировании программ обслуживания. Выделяя доминирующие и побочные факторы туристской мотивации, обладающие определёнными возможностями, влияющими на поведение потребителя и процесс принятия им решения о путешествии и выбор туристского продукта можно выделить:
1. Возраст и самостоятельность в принятии решения или возможности влиять на его выбор:
Дети до двух лет. Решений самостоятельно не принимают, но опосредованно оказывают большое влияние на выбор родителями вида отдыха;
Дети дошкольного возраста (до семи лет). Путешествуют с родителями, решений самостоятельно не принимают, но могут оказывать давление на родителей;
Школьники (до 18 лет). В основном финансово зависимы, обладают ограниченной самостоятельностью, отличаются высокой любознательностью. Ориентация на познавательный и активный отдых;
Молодёжь, студенты (до 25 лет). Имеют достаточное образование, высокую требовательность к удовлетворению познавательных исходов, активному отдыху, склонны к самостоятельности, индивидуальному или самодеятельному туризму, коммуникабельны, с ярко выраженными приключенческими мотивами;
Туристы 25-35 лет. Обычно семейные, с малолетними детьми, связаны необходимостью закрепления своего положения в обществе, служебной карьерой;
Туристы 35-50 лет. Предпочитают активный, менее познавательный, более спокойный отдых, чаще без детей и без партнёра. Основной мотив - за свои деньги получить отличный отдых, адекватный вложенным средствам и жизненному опыту;
Туристы от 50 лет и старше. Им показаны существенные климатические ограничения. Предпочитают познавательный отдых, как правило, вне сезона, а также опосредованно связанный с оздоровлением. Основная мотивация возможность спокойного отдыха, исключительная мотивация - «успеть увидеть». Высокие требования по внешним воздействиям .
2. Образование. Этот фактор инициирует позывы увидеть непосредственно явление, достопримечательности, культурно-зрелищные события. Выделяют такие уровни образования: начальное, среднее, средне-специальное, высшее и др. При комплектовании групп сотрудникам туристских фирм желательно учитывать уровень образования туристов, что позволит выявлять общность интересов при посещении культурных и развлекательных центров, упростит обслуживание и сопровождение групп.
3. Социальная принадлежность. Выделяют следующие социальные группы:
Рабочие и служащие. Занятые монотонной работой, они подвержены стремлению к активному отдыху и составляют значительный контингент туристов;
Учащиеся и студенты. В силу своих возможностей и социальных особенностей и характерных в связи с этим стремлений к расширению и подтверждению знаний составляют подавляющую часть групп познавательного туризма;
Пенсионеры. В большинстве стран имеют льготы и дотации,использование которых в условиях ограничений климатического характера позволяет им совершать туристские поездки в «средний» и «низкий» сезоны;
Фермеры и работники подсобных хозяйств. Из-за отсутствия четко регулируемого отпуска или возможности выделения времени на отдых являются исключительно неблагоприятной для туризма группой. В западных странах фермеры активно участвуют в рождественских и новогодних турах.
4. Доход. Турист выбирает уровень туристского обслуживания и вид путешествия, исходя из их стоимости - своих материальных возможностей. Люди с низким доходом совершают наименьшее число туристских поездок. Доходность различных категорий населения, составляющих потенциальный контингент туристов, влияет на формирование планируемого отдыха.
5. Семейное положение. Существенным образом этот фактор влияет на мотивацию выбора путешествия. Группы семейной принадлежности:
дети и школьники. Способны оказывать влияние на родителей в выборе тех стран, где были их школьные товарищи;
молодёжь свободна от семьи и поэтому имеет все предпосылки для активных путешествий;
супруги с детьми или лица, сопровождающие детей. Стремятся обеспечить отдых ребёнка. Относительно ограничены в возможности выбора вида отдыха и развлечений;
Семейные пары. Располагают достаточными средствами для предпочтительного им вида отдыха, обладают преимуществом не подыскивать себе партнёра на период путешествия. Реже бывают познавательные туры, чаще - пляжный отдых.
6. Здоровье. Физическая подготовка, иммунитет, спортивные навыки в значительной мере определяют выбор путешествия. Человек никогда не стоявший на лыжах, не выберет отдых по программе «Ski-extreme», как и человек, страдающий морской болезнью, - морской круиз или яхтинг. Боязнь высоты не позволит совершить восхождение на горную вершину. Человек, страдающий каким-либо недугом, постарается выбрать путешествие, дающее возможность лечения, оздоровления, принятия процедур. Значительная часть курортов предлагает такие услуги, что существенным образом может повлиять на принятие решения о путешествии и покупке туристского продукта .
7. Численность туристской группы. Принято выделять следующие группы туристов:
индивидуальный тур или малая группа (до 10 человек). Для туриста этой группы предлагается наибольшая степень учета его потребностей, высокая степень самостоятельности, малая коммуникабельность и приспосабливаемость к интересам группы;
группа более 30 человек. Слабоуправляема, с существенными отличиями в требованиях к организации отдыха. Требуются более разнообразные возможности выбора туристских услуг по их содержанию и уровню цен.
Участие в групповом туре характеризуется следующими мотивационными исходами:
1) подавление индивидуальных требований в целях приспособления к общим интересам;
2) подавление негативных моментов (незнание языка, географии, культуры и обычаев посещаемой страны, страх потеряться и т. д.) при посещении незнакомого места;
возможность обрести новых знакомых и друзей;
наличие компаньона во время путешествия.
8. Удалённость и доступность места туристского назначения. Решение относительно путешествия концентрируется вокруг выбора места туристского назначения. Выбор определяется оценкой возможных способов развлечения, удовлетворения туристских потребностей. Географическое направление может привлекать:
Месторасположением (природные или искусственные факторы, культурные элементы и пр.),
Событием (фестиваль, спортивные игры и другое),
Возможностями для определённой деятельности (например, для занятий спортом),
Состоянием материальной базы, транспортной инфраструктуры и т. п.
9. Сезонность. Туристские ресурсы силу их географического положения и климатических особенностей обладают сезонной привлекательностью. Никто не поедет в Индию в период муссонных дождей.
В туризме годовой цикл принято делить на сезоны, способствующие или, наоборот, препятствующие отдыху в конкретной местности в определённый период времени.
Выделяют сезоны:
«высокий» период, наиболее благоприятный для отдыха в конкретной местности в определённое время;
«средний» - период, когда отдых возможен, но при менее комфортных условиях;
«низкий» - относительно неблагоприятный период для отдыха в конкретном месте в определённое время .
Турист предпочитает посещать курорт именно в «высокий» сезон, и в мире всегда можно найти место с наиболее благоприятными условиями для отдыха в определённое время.
10. Пассивный и активный отдых. Мотивация выбора привлекательного для туриста вида отдыха зависит от его возраста, характера, образа жизни, устойчивых принципов, влияния общества и других факторов, но, главное, от здоровья. На склонность туриста к пассивному отдыху также может влиять сезонность.
При выборе сегмента потребительского рынка следует чётко разграничивать виды отдыха, для каждого из них находить своего потребителя, более точно и полно учитывать его потребности и уровень развлечения.
Для участия в туре высокой категории сложности следует вводить ограничения по возрасту и медицинским показателям, согласовывая их предварительно с врачом и требуя от туриста рекомендацию или разрешение на участие в туре.
Интересы различных туристских групп позволяют выделять мотивы, элементы которых определяют выбор туриста.
Также туристская активность зависит от ряда факторов, не связанных непосредственно с туризмом, но влияющих на объем и форму спроса на туристский продукт. ВТО выделяет внешние факторы, которые дают направление развитию туризма и формируют направленность туристских потоков, а именно:
1) демографические и социальные изменения. Проявляются в том, что все большее число людей предпочитают выделять время и деньги на путешествие. К основным демографическим и социальным изменениям относится: старение населения, тенденция к поздним бракам, возрастание доли одиноких людей, повышение семейного дохода, быстрый рост числа бездетных семейных пар по сравнению с ростом народонаселения, повышение семейного дохода, возрастание осознания возможностей туризма и другие;
2) экономические и финансовые изменения. Туризм чувствителен к тому, на какой фазе (подъем или спад) находится экономика. Кризис 1997-1998 гг. сказался на развитии туризма во многих странах. В России спад выездного туризма произошел после августовского (1998 г.) падения курса рубля, что снизило покупательскую способность населения и сокращение числа людей с высокими для осуществления зарубежных поездок. Это отразилось на туристской индустрии в странах с теплым климатом, которые были ориентированы на удовлетворение потребностей российских туристов, имевших, но не использовавших возможности отправиться в путешествие;
3) состояние транспортной инфраструктуры и средств информационного обеспечения. Использование более совершенных видов транспорта, средств информационного обеспечения, а также оформление туров через компьютер упростят организацию поездок и доставку туристов к месту туристского назначения.
Мотивы туризма зависят от многих факторов. К ним относятся: специфическая особенность различных групп людей, уровень туристской индустрии принимающей страны (региона), реклама нового туристского продукта, отзывы о ранее реализованном туристском продукте и др.
Все факторы, вызывающие потребность в туризме, можно разделить на 4 группы; культурно-познавательная, региональная, экономическая, психологическая. Каждая из этих групп может включать в себя различные подгруппы виды мотивов.
Познавательная группа - интерес человека к историческим, культурным, хозяйственным, природно-климатическим факторам.
К историческим достопримечательностям относится всё культурное наследие страны, её исторические и археологические памятники. Особый интерес вызывают также обычаи, одежда, кухня и другие проявления народного творчества.
Хозяйственные факторы включают в себя своеобразие форм ведения хозяйства.
Природно-климатические факторы туризма являются очень привлекательными для туристов. К ним относятся рельеф, флора и фауна местности, которые играют существенную роль в создании определённых видов туризма, особенно зимнего спортивного, морского, горного и т. д. Природно-климатические элементы в мотивации туризма относятся к психологическим и биологическим потребностям населения городов.
Географические и климатические условия благоприятствуют развитию летних и зимних видов спорта. Особую привлекательность имеют районы, где условия способствуют лечению и оздоровлению туристов, в том числе курортные зоны.
К группе региональных факторов можно отнести и событийность, насыщенность района, которая может стать причиной посещения данного региона туристами. Например, театральные и музыкальные фестивали, кинофестивали, ярмарки, выставки и т. п.
К группе экономических факторов относятся социально-экономические условия туристского путешествия. Это доходы покупателей туристского продукта, цены на туры, услуги и товары в местах назначения, принимающих туристов, уровень развития туристской индустрии, а также уровень развития в целом сферы услуг, транспортной системы, сферы торговли, в том числе наличие магазинов для иностранных туристов, реализующих им товары по низким ценам. Экономические факторы играют первостепенную роль при формировании ассортимента недорогих товаров и влияют на количество туристов со средними доходами.
Психологические факторы включают мотивы, побуждающие туристов путешествовать и которые отвечают их психологическим потребностям. К ним относятся особые интересы и наклонности человека, мировоззрение и т. п.
Анализ показывает, что только немногие туристы приезжают снова в те же места, где они уже были прежде, исключая случаи присутствия экономических или сентиментальных мотивов. По мере увеличения своих доходов человек отдаёт предпочтение психологическим мотивам при выборе нового туристского маршрута .
Таким образом, туристские мотивы как существенный элемент спроса являются объектом целого ряда влияний, которые могут быть не связаны напрямую с туризмом, но при этом воздействуют как на объём, так и на формы спроса и выбора туристского продукта и услуг. Одни из этих влияний могут быть доминирующими, другие - побочными, однако все они обладают определённой возможностью усиливать своё воздействие на принятие решения о путешествии и выбор туристского продукта.
Введение
Социально-культурный сервис и туризм составляют важную область общественной жизни, является частью системы социальной инфраструктуры, организации жизнедеятельности людей в соответствии с их потребностью в общении, оздоровлении, отдыхе и досуге.
На сегодняшний день туризм во всем мире стал одной из самых значительных экономических отраслей. Объем занятости в данной отрасли возрастает почти в два раза быстрее, чем в других сферах услуг. Самым важным ее ресурсом являются сотрудники.
В современном менеджменте туристических фирм все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.Особенностью управления персоналом в современных экономических условиях является возрастающая роль личности работника.Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.
Проблемы мотивации работников всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными. Актуальность проблем мотивации очевидна, т.к. от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятия.
Субъект исследования – индивид, личность.
Объект исследования – система мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма.
Предмет исследования – факторы мотивации труда на предприятии социально-культурного сервиса и туризма.
Цель моей работы – изучить особенности системы мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма.
Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала
1.1 Понятие и содержание процесса мотивации
мотивация персонал туристический
Мотивационный менеджмент - это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.
Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.
Мотив (фр. motif -- побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.
Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.
Интерес (лат. interest -- имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей.
Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование -- совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.
Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:
1. Первичные мотивы. Первичные мотивы являются врожденными и имеют физиологическое происхождение, поэтому их называют:
«первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные». Использование термина «первичный» не означает, что эта группа мотивов имеет некоторое превосходство над другими (общими и вторичными) мотивами. К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.
2. Общие мотивы. При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Однако она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.
Понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятельности работника общие мотивы имеют большее значение, чем первичные мотивы.
3. Вторичные мотивы. Эти мотивы являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.
Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается как элемент, служащий для повышения мотивации к повторению поведения.
Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.
Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает такое поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.
В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.
Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.
У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:
Отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);
Отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;
Отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.
Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.
Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.
Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности - основной критерий при определении типа мотивации индивида.
Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
У каждого человека свои потребности, в связи с этим были разработаны теории мотивации.
1.2 Современные теории мотивации
Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом.
А. Маслоу - автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне - это физиологические потребности, на втором - потребности в безопасности, на третьем - потребность в социальном признании, на четвертом - потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком - потребность в самовыражении.
По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.
Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд , известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.
В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы - это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.
Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.
Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.
Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.
Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера , рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.
Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями. Их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:
Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
Вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;
Солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх получения отрицательного результата.
Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, а действия организации - как стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.
К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход-стимулирование работников за достижение целей организации в целом -- получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий персоналу.
Наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:
Социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;
Моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм позитивной оценки;
Творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;
Социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами. Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем. В истории отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.
1.3 Роль мотивации персонала и методы стимулирования персонала
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако позже обнаружилось значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов: способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.
Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников.
Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников это дело руководителей всех уровней.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
Экономические методы управления , обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы , основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические методы , применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
В современном менеджменте применяются различные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
Глава 2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме
2.1 Мотивация персонала в российских туристических фирмах
"Система стимулирования персонала любой компании – сложный и многогранный процесс, основная задача которого «создать систему вознаграждения по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества».
На тему мотивации персонала существует много теорий и концепций их воплощения. Но, на вряд ли, мы найдем компанию, в которой четко придерживались бы определенной теории. На практике мы видим комбинированные варианты воплощения этих концепций.
Основные проблемы, которые могут возникнуть в компании, где присутствует низкая мотивация сотрудников:
текучесть кадров. Серьезная проблема в турфирмах. В основном связана с сезонностью работы. Многие компании набирают персонал к высокому сезону и расстаются с ним по его окончанию. Особенно «грешат» этим компании, где владельцы или директора – турецкие граждане.
низкая дисциплина. Увы, типичная проблема для турфирм. Руководство компаний пытается бороться с этим. Но особенно в крупных турфирмах это слабо получается. Опоздания на работу, длительные или частые перекуры и т.п. – весьма распространенные явления в турфирмах.
отсутствие условий для самореализации сотрудников и их карьерного роста - характерная проблема для небольших агентств, где минимальный штат сотрудников и директор компании является ее владельцем.
Почти в каждой операторской компании вы столкнетесь с низким профессиональным уровнем сотрудников. Иногда достаточно позвонить по телефону за дополнительной информацией по предлагаемому турпродукту, и уже на уровне телефонного общения ясно, что сотрудник не знает продукт, который продает его компания. Он пытается отправить вас на сайт компании или просто уйти от конкретного ответа.
безынициативность сотрудников часто встречается у сотрудников, проработавших много лет в одной компании, или у тех, кто получает твердые оклады независимо от сезона.
неблагоприятная морально-психологическая атмосфера и конфликтность характерна для крупных операторских компаний, особенно там, где четко не прописаны должностные обязанности. У сотрудника появляются мысли, что он работает больше, чем коллега по цеху.
незаинтересованность сотрудников в результатах деятельности компании при слабой связи результата труда с их вознаграждением. К счастью, руководство компаний все-таки старается материально стимулировать своих сотрудников. Хотя на практике приходилось сталкиваться с сотрудниками небольших турецких агентств, где они не знали какую зарплату они получат за месяц и получат ли ее вообще. При этом она совсем не зависела от объема обслуженных клиентов и полученной прибыли.
противоречия между руководством и средним звеном могут возникнуть в любой сфере бизнеса.
Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала:
Индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения дисциплины. Этот подход широко применяется в турфирмах. У менеджеров одного и того же отдела зарплата может сильно отличаться из-за опыта работы, знания предлагаемого турпродукта и объемов продаж. Распространены денежные штрафы за постоянные опоздания.
Поддержание имиджа компании как одной из ведущих компаний на рынке. Ряд операторских компаний начинают вводить элементы фирменного стиля, работают над имиджем своих компаний, но в конечном итоге все упирается в конкретного сотрудника компании, который может оставить впечатление от компании как очень положительное, так и негативное.
Разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом компании . Этого принципа придерживается здравомыслящее руководство любой компании. В противном случае, такая компания долго не продержится на рынке.
Регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности. Уровень инфляции в нашей стране позволяет пересматривать размер зарплаты не чаще 1 раза в год. Да и резких скачков зарплат в последнее время, к счастью, наблюдать не приходилось. Как правило, уровень заработных плат пересматривается в конце текущего года на следующий и вносятся позитивные поправки.
Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения . В турфирмах применяется несколько форм такого стимулирования. Это могут быть проценты к окладу, размер которых оговаривается заранее. Но сумма в зависимости от сезона меняется как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Другой вариант. Отработав сезон на неизменных окладах, по его окончанию сотрудники получают премию по результатам работы. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта).
Анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменении стратегии и тактики компании в области управления персоналом. Безусловно, туристический рынок очень подвержен внешним факторам, и понятно, что любой экономический кризис в стране ударит по туристической активности ее граждан, по уровню их зарплат. Любые внутренние изменения в компании: смена руководства, неясность перспектив, отсутствие стабильности, просчеты с выходом на рынок с новым турпродуктом, неоправданные затраты на рекламу и т.п. неминуемо скажутся на уровне заработных плат ее сотрудников.
Социальная политика компании , направленная на сплочение коллектива. В небольших агентствах это, как правило, совместные празднования общенародных и внутрифирменных праздников за счет компании. В крупных операторских компаниях это организация праздников с приглашением крупных партнеров, представителей авиа и транспортных компаний, представителей принимающих сторон, оплата отдыха сотрудников, подарки на Новый год детям сотрудников компании...
Очевидно, что размер заработной платы – это безусловно сильный рычаг стимулирования сотрудников компании. И в туристической отрасли является безусловным лидером в вопросе мотивации сотрудников.
Несколько слов о социальных выплатах. О программах медицинского страхования или страхования имущества, применяемых в турфирмах по отношению к сотрудникам.
Самые распространенные социальные пакеты:
Оплата питания сотрудников. Может быть частичной или полной. Компания организовывает питание в офисе, заключая договор на доставку готовых обедов. Или компания заключает договор с рестораном, который располагается в бизнес-центре, где находится офис компании, на обслуживание своих сотрудников. И самая непопулярная форма – ежемесячная выдача дотации на питание вне офиса. Нерациональное использование рабочего времени и труда сотрудников.
Оплата проезда сотрудников. Как правило, это предлагается далеко не всем. Но курьер или сотрудник, который провожает/встречает группы в аэропорту, всегда получают компенсацию своих транспортных расходов.
Оплата разговоров по мобильному телефону. Опять же применяется по отношению к тем сотрудникам, которые активно используют мобильный телефон по рабочим вопросам. Например, нет необходимости оплачивать расходы бухгалтера на мобильный телефон: его можно всегда застать по офисному номеру.
Обучение сотрудников . Широко используется в турфирмах:
а) бесплатные семинары, которые организуют операторские компании для сотрудников агентств, работающих с ними. При ограниченном количестве мест предпочтение отдается представителям агентств, которые обеспечивают большое количество туристов.
б) инфо-туры в страны, на которых специализируется оператор. Для менеджеров агентств, показавших высокие результаты продаж, тур предоставляется бесплатно или со скидками. У менеджера появляется дополнительный стимул для увеличения объемов продаж и повышения своей квалификации.
Оплата (полная или частичная) отдыха сотрудника. Малораспространенная форма в агентствах и широко применяемая форма стимуляции в операторских компаниях. Может касаться как сотрудников компании, так и членов их семей.
Улучшенные условия труда. Гибкий график, сдвиги времени начала и окончания работы активно используются в сфере туризма, но скорее ради клиента, нежели ради сотрудников. Это позволяет максимально пойти навстречу пожеланиям клиентов, которым удобно заезжать для обсуждения вопросов отдыха либо до начала своей работы, либо после. Что касается графика отпусков, то в туризме он, как правило, строится с учетом туристического сезона. Руководители заранее, при приеме на работу, оговаривают, что в высокий сезон отпуска не предоставляются.
Карьерный рост. Идеально, когда в рамках одной компании у сотрудника есть возможность построить карьеру. Что касается агентств, то карьерный рост там маловероятен. Директор и хозяин – это зачастую одно лицо или приближенное к нему. Можно вырасти от курьера до менеджера и, пожалуй, все. В крупной операторской компании перспективы куда более радужные, и есть возможность для маневра из одного департамента в другой.
Материальная помощь. При возникновении личных обстоятельств, экстренных случаев компания выдает материальную помощь. Также возможно предоставление беспроцентного кредита при дорогих покупках (машины, квартиры) и т.п.
Помимо социальных выплат, в сфере туризма очень распространено моральное стимулирование. Это и поощрительные сертификаты, и присуждение званий отличившимся менеджерам и агентствам, и вручение памятных ценных подарков. Естественно, при переходе на новую работу эти сертификаты, дипломы и т.п. имеют хороший вес.
В наше время жесткой конкуренции сложно удержать сильных сотрудников и привлечь новые квалифицированные кадры. Опросы показывают, что высокая зарплата – далеко не всегда определяющий фактор при поиске работы. Потенциальному сотруднику важно получать удовольствие от работы, признание хорошо выполненной работы, ее престиж, перспективы роста, стабильность, возможность проявить себя…
Стимулирование сотрудников – процесс, требующий постоянного внимания и работы со стороны руководства. Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании...
2.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме
Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полно использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы должно ориентироваться прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделять внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.
Сотрудникам турфирмы должна предоставляться возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.
Так же для всех работников предприятия должно предусматриваться предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.
В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) должны выплачиваться премии с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.
По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.
За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы.
Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.
В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок должно выплачиваться единовременное пособие в виде премий.
Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии должны широко применяться различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. Предоставляться праздничные выходные дни в порядке установленным государством; Предоставляться выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничному листу; Предоставляться бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).
Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме создаются все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.
Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.
Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.
Система стимулирования компании должна быть направлена на:
Стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
Повышение личной и командной результативности работников;
Установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
В ходе анализа систем мотивации персонала были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятий, а также условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирмах.
Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирмах и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.
Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.
Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Только небольшое число сотрудников считают, что в турфирме, в которой они работают присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.
Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.
Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.
Большинство сотрудников турфирм хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.
Численность персонала турфирм всегда увеличивается и поэтому следует удерживать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.
Заключение.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.
Исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Список использованной литературы
а) Документы
1. Конституция Российской федерации. М. , 2006
2. Трудовой кодекс Российской федерации. М. , 2005
б) Книги и монографии
1. Менеджмент, Е. Л. Драчева и Л. И. Юликов, 2007
2. Менеджмент Веснин В.Р. Изд-во Проспект, 2004
3. Основы менеджмента Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., издательство Санкт-Петербургского универсетета,1994
4. Теории управления Максак В. И. - Красноярск, 1999.
5. Управление персоналом организации, Кибанов А.Я Москва, 1999
6. Управление персоналом Егорышин М. Н. - Нижний Новгород, 2000
в) Интернет
1.http://revolution./
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http :// www . allbest . ru /
В ведение
турфирма стимулирование персонал мотивация
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что стимулирование трудовой деятельности имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас оно играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. От четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий. Стимулирование в сфере услуг приобретает все большее значение, так как увеличивается количество людей, занятых в данной сфере. Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером, ведь техника не меняется каждый день. В сфере услуг работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности, интеллектуальности. Изменение соотношения между индустриальным и сервисным трудом меняет людей: мотивы, которые управляют высоко интеллектуальным работником, становятся более сложными. На самом деле, изменение людей и изменение экономики - это два взаимосвязанных процесса. На мой взгляд, доля нематериальной составляющей мотивации значительно возросла. Особенно это характерно для России, которая от экономики военно-промышленного комплекса с преимущественно индустриальным трудом, перешла в рыночную экономику, где быстро развивается сервисный сектор. Целью исследования является совершенствование системы стимулирования работников турфирмы ООО «Радуга Севера» и разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Радуга Севера». В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:
1) Изучить теоретические аспекты стимулирования в процессе трудовой деятельности.
2) Проанализировать деятельность предприятия ООО «Радуга Севера».
3) Изучить технологию стимулирования персонала в турфирме ООО «Радуга Севера».
Объектом исследования определена деятельность ООО «Радуга Севера». Предметом исследования дипломной работы является - существующие системы стимулирования персонала.
Степень разработанности темы.
В отечественной экономической литературе, литературе по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ по стимулированию персонала предприятий.
Методологическая и теоретическая основа исследования
Методологической и теоретической основой исследования являются законодательные акты РФ, отечественная и зарубежная литература по проблемам управления персоналом, экономической теории и экономике труда.
Практическая значимость исследования.
Результаты, полученные в ходе настоящего исследования, расширяют понимание о необходимости стимулирования персонала в организациях, а также могут служить основой для разработки программы, направленной на использование различных видов стимулирования в соответствии с мотивационными профилем сотрудников трудового коллектива.
Структура дипломной работы
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обоснованы актуальность избранной темы, цель и задачи исследования, практическая значимость.
В первой главе раскрыты теоретические основы технологии стимулирования персонала.
Вторая глава посвящена анализу деятельности турфирмы ООО «Радуга Севера».
В третьей главе проведен анализ действующих систем стимулирования персонала в ООО «Радуга Севера» и разработаны направления совершенствования стимулирования.
Таким образом, стимулирование эффективности и качества труда работников ведет к росту прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.
В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.
1 . Т еоретические аспекты изучения стимулирования
1.1 Процесс стимулирования
Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С.239
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. М.: Гардарики, 2003. С. 103
Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов работников и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.
Сущность стимулирования работников заключается в следующем Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный //Человек и труд. 1998, №11. С. 93:
это стимулирование высоких трудовых показателей работника;
это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
В экономике работник и работодатель взаимодействуют на двух уровнях Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный //Человек и труд. 1998, №11. С. 94:
1) на рынке труда, где определяется ставка заработной платы и происходит заключение коллективного договора;
2) внутри предприятия, где устанавливаются системы оплаты, фиксирующие для конкретных рабочих мест, групп, работ, профессий, должностей и видов деятельности конкретные зависимости между оплатой работников и результатами их труда.
Внутри предприятия взаимоотношения между наемными работниками и работодателями строятся на основе норм труда, которые устанавливают рабочий день, интенсивность труда.
Работодатель предоставляет работнику объем работ и обеспечивает ему безопасные условия труда. Работник, в свою очередь, должен эффективно и качественно выполнять предоставленный ему объем работ в пределах существующих норм.
Таким образом, стимулирование работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.
Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.
При стимулировании труда как предоставление работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.
По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.
При создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.
Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.
При стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.
Руководителям предприятий и, в меньшей степени, руководителям среднего звена предприятий и специалистам необходимо сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования, которые бы позволяли подтвердить более высокий статус этих работников. К служащим необходимы те же подходы в стимулировании их труда, но с упором на материальный фактор. У рабочих наибольшую трудовую мотивацию вызывают материальные стимулы, значит упор должен быть сделан именно на это.
Вообще, как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. 1995, № 12. С. 92 . Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.
Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.
На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.
Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. С. 379
Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников. Уткин Э. А. Курс менеджмента. М.: «Зерцало», 1998. С. 11
Выделяют основные способы мотивации:
1) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе, ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к непосредственному поведению. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1998. С. 176
1.2 Теории мотивации
Что нужно для того, чтобы люди эффективно трудились? Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех одни. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. М.: Т. Д. «Элит - 2000», 2000. С. 232
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
В науке управления теории мотивации делятся на два вида - содержательные и процессуальные. Теории первого вида (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего - либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Согласно теории Маслоу, основные типы потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности низшего уровня. Руководители должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей может меняться.
Классификация потребностей, предложенная Маслоу, была дополнена Мак Клелландом и Герцбергом. Последний считал, что для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей.
Наиболее широкое распространение получила модель Портера - Лоулера, которая основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Курбатов В. И. Социальная работа. Ростов н/Д: Феникс, 2003. С. 420
На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили таблицу (табл. 1.1.), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Эта таблица показывает, почему не дадут желаемого эффекта «главные мотиваторы», если не решено с «регуляторами мотивации», т.е., не удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о включении в активное состояние высших.
Таблица 1.1 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: «Феникс», 1997. С. 164
|
Регуляторы мотивации |
|||
|
1. Рабочая среда |
2. Вознаграждение |
3. Чувство безопасности |
|
|
Удобное рабочее место Столовая Чистота Хорошие физ. условия работы |
Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы Социальные блага (жилье, медицинское обслуживание, оплаченное питание и др.) |
Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы к компании. Хорошие отношения в коллективе |
|
|
Главные мотиваторы |
|||
|
4. Личный рост |
5. Чувство причастности |
6. Интерес и вызов |
|
|
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность творчества, самовыражения |
Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений |
Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект Постановка трудных интересных трудовых целей |
1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников.
2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п.
3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др.
4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов.
5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою «необходимость» для организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства.
6. Интерес и вызов. Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.
Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.
Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир и самого себя.
Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия. Мишурова И. В. , Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. М. : «МарТ», 2003. С. 5
Таким образом, система стимулирования вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Рассмотрим более подробно основные виды стимулирования.
1. 3 М онетар ное стимулирование
Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников),
Структура заработной платы включает:
1) базовые ставки,
2) премиальные (дополнительные) выплаты,
3) социальные программы. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С. 240
Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.
Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:
Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому - по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;
Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде - в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;
Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;
Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.
В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 1999. С. 384
Заработная плата, по мнению Ю.Кокина, несет в себе две основных функции Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. 1995, №7. С.86:
1) возмещает стоимость рабочей силы, благодаря чему обеспечивается ее участие как непосредственно в процессе производства, так и на рынке труда;
2) экономически побуждает работников к повышению затрат труда путем соизмерения оплаты рабочей силы с количеством и качеством затраченного труда.
Выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.
Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка.
Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) - необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.
Отмеченные недостатки устранимы в какой-то мере при чистой сдельной оплате труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.
Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 1999. С. 385
Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы - плата за результаты и плата за знания.
Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.
Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала "Управление персоналом») М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 212
Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.
В США система оплаты труда предусматривает следующее:
Рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
Минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
При определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
Абсолютные размены заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
Повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;
Размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;
Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.
В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
1. 4 Нем онетар ное стимулирование
Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.
Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.
1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала, инженеров, ученых. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.
Развитием идеи «гибкого рабочего времени» стала модель «безофисного предприятия», в соответствии с которой само понятие «работа» в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам - непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.
Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.
Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. В последние годы многие отечественные компании переводят своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляют в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный персонал в период спада экономической активности. Во Франции и некоторых других странах Западной Европы сокращение рабочей недели рассматривается как важнейшее средство повышения занятости.
Страхование работников. Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.
Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов - изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за консультацией к врачу, работника обязывают заплатить определенный процент (например 10%) суммы непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа «лишних» визитов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек - определение списка врачей и медицинских учреждений, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учреждению компании), или заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее революционных методов - выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки - премии за здоровый образ жизни.
Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.
Пенсионные планы компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:
1. достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);
2. прекращение работы по найму в данной организации;
3. наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.
Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации.
Ввиду того, что государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для работников, во всем мире. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ресурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.
Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.
Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала "Управление персоналом») М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 190
2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
3. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год и др.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
4.Тип вознаграждений. Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. Дряхлов Н., Куприянов Е. «Системы мотивации персонала в Западной Европе и США». // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2002. № 2.
В заключении данной главы дипломной работы, можно отметить следующее.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников.
Правильное стимулирование работников невозможно без учета их трудовых мотиваций. Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Отмечено, что среди основных способов мотивации выделяют: нормативную, принудительную и, собственно, стимулирование. Также в исследовании подробно проанализированы основные теории мотивации.
2 . А нализ маркетинговой среды турфирмы « Р адуга С евера »
2.1 Анализ внутренней среды турфирмы « Радуга Севера »
Данная фирма является одной из турфирм города Мурманска, которая занимается въездным, выездным и внутренним туризмом. Располагается по адресу: Мурманск ул. Челюскинцев 25, офис 11.
Свое название фирма получила в результате проведенного опроса населения, в котором приняло участие 160 человек. Из предложенных вариантов наибольшей популярностью пользовалась «Радуга», т.к. с радугой ассоциировалось лето, тепло и радость. Но при регистрации фирмы выяснилось, что юридическое лицо под названием «Радуга» уже существует, в связи с этим название пришлось заменить на «Радуга Севера».
«Радуга Севера» - турфирма, занимающаяся выездным, въездным и внутренним туризмом. ООО «Радуга Севера» имеет лицензию на осуществление турагентской и туроператорской деятельности.
Подобные документы
Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.
курсовая работа , добавлен 15.04.2014
Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование". Организация системы мотивации и стимулирования работников. Оценка результатов труда работников. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Форум-М".
курсовая работа , добавлен 15.09.2014
Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.
реферат , добавлен 19.05.2012
Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.
реферат , добавлен 23.10.2008
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.
дипломная работа , добавлен 01.06.2015
Методы стимулирования и мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях. Анализ системы стимулирования работников на примере ООО "Форсаж-Авто". Предложения по совершенствованию нематериального и материального стимулирования работников.
дипломная работа , добавлен 18.12.2011
Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
дипломная работа , добавлен 30.01.2012
Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.
дипломная работа , добавлен 15.05.2008
Сущность мотивации и стимулирования персонала, рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Расстановка кадров и обязанности сотрудников в салоне красоты. Предложения по реорганизации системы оплаты и улучшению физических условий труда.
дипломная работа , добавлен 16.05.2011
Характеристика и суть стимулирования труда. Система и структура оплаты трудовой деятельности. Социальные программы, личное развитие и профессиональный рост. Способы вознаграждения работников за участие в производстве. Нетрадиционные методы мотивации.
