TASHKILOTchi, Etakchi va boshqaruvchining seminar va asboblar to'plami O'quvchilarning maqsadi Men sizga vositalarni bermoqchiman - aynan vositalar, bu so'z bu erda ishlaydi - o'z-o'zini tashkil qilish uchun. Shunday qilib, siz ma'lum bir ish texnikasini o'zlashtira olasiz: to'plam sifatida "texnika"

5. 2. Oltita o'zaro bog'langan tarmoq Modelning asosiy tuzilishi shakl. 5-1 darajasi va stavkalari o'rtasidagi ma'lumot aloqalarining oddiy diagrammasi bilan faqat bitta tarmoqni ko'rsatadi. Faoliyatni aks ettirish uchun sanoat korxonasi, bir nechta o'zaro bog'langan

Olti Sigma 90-yillarda ishlab chiqilgan yangi usul risklarni boshqarish. U olti sigma (olti sigma) deb nomlangan. Men bu atamani birinchi marta General Electricdan Jek Uelchdan eshitdim va uning ahamiyatini Jim MakNulti ilgari anglaganida tushundim.

Toolbox - joriy bozor sharoitida ishlaydiganlardan foydalaning. Savdo jurnaliga ega bo'lganingizdan so'ng, grafiklarda qaysi ko'rsatkichlardan foydalanishni aniqlash vaqti keldi. Ko'pgina treyderlarning muvaffaqiyatsizligining sababi ularning sevimli ekanligini tushunishni istamaslikdir

Arzon ishlab chiqarish nima? Tejamkor ishlab chiqarish yoki "Toyotizm" - bu chiqindisiz va xarajatsiz, ixcham va samarali ishlab chiqarishni yaratishga qaratilgan yondashuv bo'lib, u "Toyotizm" deb nomlangan, chunki u birinchi marta Toyota zavodlarida qo'llanila boshlandi.

Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) va tejamkor ishlab chiqarish Toyota ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarishga o'ziga xos yondashuvdir. Aynan u (Olti Sigma kontseptsiyasi bilan birga) dominantlardan biriga aylangan tejamkor ishlab chiqarish uchun harakatni keltirib chiqardi.

O'yinni o'yinlashtirish uchun olti qadam eng yuqori shakli tadqiqot. Albert Eynshteyn Endi biz olingan bilimlarni to'playmiz. Endi bizda o'yin tizimini yaratish uchun barcha qurilish bloklari mavjud. 5-darajada biz quyidagilarni ko'rib chiqib, rejamizni qanday amalga oshirishni ko'rib chiqamiz

Sifat menejmenti: Olti Sigma Sigma qiymati statistikada ma'lum bir jarayonda mukammallikdan chetlanishni o'lchash uchun ishlatiladigan yunoncha harfdir. Olti sigma millionga 3,4 nuqsonli qismni, ya'ni 99,9997% ishonchlilikni bildiradi. Olti Sigma maqsadi yaxshilashdir

Olti Sigma standartlari Qayta tashkil etishning muhim xususiyati, u amalga oshirilganda sifatni yaxshilashga qaratilgan edi. “Mahsulotlarimiz yaxshi bo'lishi kerak, chunki biz odatda haq olamiz ko'proq pul raqobatdan ko'ra ", dedi hozirgi Caterpillar dileri. Biroq, firma mumkin

Caterpillar-da olti Sigma va Leanning paydo bo'lishi Caterpillar maslahatchisi Kevin Giovanetto kompaniyaning Olti Sigma-ni joriy etishini Caterpillar ichki hisobotida/kitobida ulkan qadamlar deb atagan. Biz bu erda taqdim etilgan narsalarni qisqacha umumlashtiramiz

Olti Sigma nima va u tejamkor ishlab chiqarish bilan qanday bog'liq? Olti Sigma - bu mahsulot sifatini yaxshilash va kamchiliklarni bartaraf etish uchun maxsus ishlab chiqilgan metodologiya. Olti Sigma aniqlash uchun birgalikda ishlaydigan odamlar guruhlarini yaratadi

Caterpillar and Lean Manufacturing Lean - bu chiqindilarni yo'q qilish; ammo, bu kontseptsiyaning taniqli muallifi yo'q. Benjamin Franklin, Frederik Uinslou Teylor, U.Eduard Deming, Genri Ford va Genichi Taguchi o'z hissalarini qo'shgan odamlarning bir qismidir.

Caterpillar-ning Olti Sigma Maqsadlari miqyosi 2000 yil dekabr oyida Glen Barton o'z boshqaruv jamoasini to'rtta maqsadga erishishga ishontirdi, ishontirdi va majbur qildi: 1. Besh yil ichida 30 milliard dollar savdo va daromadga erishing.2. uchun xarajatlarni kamaytirish

Nega Caterpillar tarixida Lean va Six Sigma roli shunchalik muhim? Biz 12-14-boblarni Caterpillar kompaniyasining 2013 va 2020 yillardagi faoliyatini bashorat qiluvchi moliyaviy modelni ishlab chiqishga sarfladik. Biz eng ko'p tasvirlangan uchta stsenariyni taklif qilamiz

Maykl Jorj Lean Six Sigma in Service bo'limi. Qanday qilib tejamkor tezlik va olti Sigma sifati biznesni yaxshilashga yordam beradi
"Mann, Ivanov va Ferber" nashriyoti

Guruch. 2. Oddiy taqsimot Oddiy taqsimlanish chegaralari 6 a

Olti Sigma ko'rsatkichlari haqiqiy natijalarning taqsimlanishini diapazon bilan solishtirish imkonini beradi qabul qilinadigan qiymatlar(mijozning talablari). Kamchilik - mijozning talablariga javob bermaydigan har qanday qiymat. Tarqatish egri chizig'i ostidagi maydon qancha ko'p bo'lsa, mijoz talablari oralig'iga to'g'ri kelsa, sigma darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Turli jarayonlarni solishtirish uchun nuqsonlar soni o'rniga nuqsonlarning "foizi" (yoki "million imkoniyatdagi nuqsonlar") tushunchasi qo'llaniladi.

Olti Sigma - bu kutilgan farqlarni hisobga olgan holda, har million imkoniyatga 3,4 ta nuqson keltiradigan jarayon.

Bitta misol: Fort-Ueynda qurilishni rivojlantirishni rejalashtirgan har qanday korxona tez orada bu shaharda biznes yuritish, yumshoq qilib aytganda, muammoli ekanligini bilib oldi. Boshqa narsalar qatorida, zarur ruxsatnomalarni olishning o'zi ko'pincha ikki oyga yaqin vaqtni oladi (o'rtacha 51 kun). Munitsipal xodimlar guruhi Fort Ueynni boshqa shaharlar bilan raqobatlashiga to'sqinlik qiladigan bo'shliqlarni aniqladilar va bir oydan kamroq vaqt ichida shunga o'xshash muammo hal qilindi.

Ruxsat berish jarayonini takomillashtirish vazifasi yuklangan guruh tez orada eng muhim bosqichlarni aniqladi, ortiqcha qadamlarni yo'q qildi va aniq ko'rsatmalarga ega standartlashtirilgan tartiblarni ishlab chiqdi. Jarayon yangi usulda amalga oshirila boshlaganida, ruxsatnomalarning 95 foizi 10 kundan kamroq vaqt ichida berilgan. Ko'pgina mijozlar - ilgari Fort Ueynda qurishni istamagan firmalar - bu yaxshilanishni darhol payqashdi.

Tejamkor ishlab chiqarishning ABC ko'rsatkichlari

Har bir fanning o'z tili bor va tejamkor ishlab chiqarish bundan mustasno emas. Lean imkoniyatlarini tushunish va o'rganish uchun sizga bir qancha atamalar kerak bo'ladi (ularning barchasini ushbu kitob davomida uchratasiz).

Yetkazib berish vaqti va jarayon tezligi

Yetkazib berish muddati buyurtma olingan paytdan boshlab mahsulot yoki xizmatni yetkazib berish uchun qancha vaqt ketishini ko'rsatadi. Kichkina qonuni deb nomlanuvchi oddiy formula (buni isbotlagan matematik nomidan) ishlab chiqarish vaqtiga ta'sir qiluvchi omillarni tushunishga yordam beradi:

Ushbu tenglik tugallanmagan ish hajmini (tugallanmagan ish) va biz bir kun, hafta va hokazolarni bajarishimiz mumkin bo'lgan ish hajmini hisobga olgan holda, ish birligini bajarish uchun qancha vaqt kerakligini aniqlashga imkon beradi. (hosildorlik).

Kichkintoy qonuni birinchi qarashda ko'rinadiganidan ham ko'proq narsani anglatadi. Ko'pchiligimiz dispersiya stavkalari u yoqda tursin, ishlash haqida hech qanday tasavvurga ega emasmiz. Buyurtmani bajarish jarayonining har bir bosqichiga rioya qilish kerakligi haqidagi fikr, ayniqsa, bunday jarayon bir necha kun yoki hafta davom etsa, bizni umidsizlikka soladi. (Fort-Ueyn shahrining ruxsat olish tarixini o'ylab ko'ring va 51 kun davom etadigan jarayonni kuzatish qanday ekanligini tasavvur qiling.) Ushbu tenglamada ishtirok etgan ikkita o'zgaruvchining qiymatlari bilan biz uchinchisini aniqlashimiz mumkin. Boshqacha qilib aytganda, agar siz WIP va unumdorlikni bilsangiz, etkazib berish vaqtini aniqlashingiz mumkin. Agar siz etkazib berish muddati va unumdorligini bilsangiz, jarayonda WIPni taxmin qilishingiz mumkin.

Tugallanmagan ishlab chiqarish

Ba'zida xizmatlar ko'rsatish bilan shug'ullanadiganlar "tugallanmagan ishlar" atamasidan qochishadi, chunki bu atama an'anaviy ravishda ishlab chiqarish liniyasi bilan bog'liq. Biroq, kontseptsiyaning o'zi deyarli har qanday jarayonga tegishli. Agar o'zgartirish zarurligini his qilsangiz bu atama Faoliyatingizga nisbatan tejamkor ishlab chiqarish, WIPni jarayondagi "narsalar" deb o'ylashga harakat qiling. Ushbu "ob'ektlar" mijozlar talablarini, qayta ishlanishi kerak bo'lgan tushumlarni, telefon qo'ng'iroqlari javob berish, to'ldirilishi kerak bo'lgan hisobotlar va boshqalar - bu tugallanishi kutilayotgan har qanday ishni anglatadi. Ushbu kitobning deyarli hamma joyida "ish davom etayotgan" atamasi qo'llaniladi. Bunga duch kelganingizda, o'ylab ko'ring o'z ishi va sizning stolingizda qancha tugallanmagan ishingiz borligi, kompyuteringizda yoki javob berish mashinasida qanotlarda kutish haqida. Bularning barchasi davom etayotgan ishdir.

Tejamkor ishlab chiqarishning maqsadi sizda etarli resurslarga ega bo'lishingiz va ish mijozlar talabiga binoan ma'lum bir tezlikda amalga oshirilishi uchun sharoit yaratishdir. Eng muhimi, standartlashtirilgan jarayon orqali Lean mijozlar signallariga tezda javob berishga imkon beradi, ya'ni bu jarayonni oldindan aytib bo'ladigan, boshqariladigan va barqaror qiladi.
Jim Kaminskiy, Bank One vitse-prezidentining yordamchisi

Kechikishlar / kutish vaqtlari

Amaldagi ishlar bajarilishi kutilayotgan ish borligini bildiradi. Lean tilida bu ish "navbatda"; va u bilan shug'ullanmaydigan vaqt "kutish vaqti" deb ataladi. Navbatdagi vaqt, davomiyligi va sabablaridan qat'i nazar, kechikish hisoblanadi.

Qiymat qo'shadigan va qo'shmaydigan ish

Ish oqimini kuzatishni boshlaganingizda, ba'zi faoliyatlar mijoz nuqtai nazaridan qiymat qo'shishi sizga ayon bo'ladi (va shu sababli qo'shimcha qiymatli ish deb ataladi). Berilgan ish qo'shimcha qiymatga ega ekanligini tekshirish uchun o'zingizdan so'rang, agar mijozingiz mahsulotning umumiy narxiga kiritilganligini bilsa, buning uchun pul to'lashga tayyormi yoki yo'qmi. Agar, ehtimol, u buning uchun pul to'lashdan bosh tortsa yoki bunday xarajatlarga ega bo'lmagan etkazib beruvchi bilan biznes qilishni afzal ko'rsa, biz qiymat qo'shmaydigan ish haqida gapiramiz.

Jarayon samaradorligi

Har qanday xizmat ko'rsatish jarayoni uchun juda muhim ko'rsatkich - bu qo'shimcha qiymatga ega bo'lgan faoliyatga sarflangan umumiy tsikl vaqtining nisbati. Bu ko'rsatkich bir vaqtning o'zida yo'qotishlar nisbatini ko'rsatadi va jarayon tsiklining samaradorligi deb ataladi. Bu qo'shilgan qiymatning umumiy etkazib berish vaqtiga nisbati:

Jarayon samaradorligi = Mijozning qo'shilgan qiymati / Jami etkazib berish vaqti.

Agar jarayon samaradorligi 10% dan past bo'lsa, jarayon qiymat yaratmaydigan chiqindilar bilan ortiqcha yuklanadi va uni yaxshilash mumkin.

Yo'qotishlar

Biz hozirgina ko'rsatganimizdek, isrofgarchilik - bu mijoz nuqtai nazaridan qiymat qo'shmaydigan hamma narsa: vaqt, xarajat, ish. Hamma tashkilotlarda ba'zi yo'qotishlar mavjud, chunki hamma joyda zaifliklar mavjud. Optimallashtirish paytida ularni yo'q qilish kerak. Har qanday faoliyatdagi yo'qotishlar hajmi ish jarayonida kechikishlar davomiyligiga mutanosibdir. Tejamkor ishlab chiqarish bizni behuda yo'ldan borishdan ko'ra, chiqindilarni tanib olish va yo'q qilishni o'rgatadi. Arzon ishlab chiqarish amaliyotida chiqindining yetti turi mavjud.

Asosiy Lean Darslari

Yuqorida aytilganlar bizga juda oddiy ko'rinadigan, ammo juda muhim xulosalar chiqarishga imkon beradi, ular tejamkor ishlab chiqarish yordamida biz tezda yaxshilanishlarga erishishimiz mumkinligini aytadi. Quyida batafsilroq muhokama qilinadigan topilmalar mavjud.

1. Aksariyat jarayonlar "ozg'in" emas va jarayonning samaradorligi 10% dan kam.
2. Tugallanmagan ishlab chiqarishni qisqartirish juda muhim (chunki siz tugallanmagan ishni nazorat qila olmaysiz, ishlab chiqarish vaqtini nazorat qila olmaysiz).
3. Har bir jarayon "surish" tizimidan ko'ra "tortishish" tizimida ishlashi kerak, bu esa etkazib berish vaqtidagi farqni yo'q qiladi.
4. Ishning taxminan 20 foizi barcha kechikishlarning 80 foizini tashkil qiladi.
5. Siz ko'rmaydigan narsani yaxshilay olmaysiz: jarayonni ma'lumotlarga asoslangan holda tasavvur qilishingiz kerak.

№1 dars Aksariyat jarayonlar "ozg'in" emas

O'ylaymanki, siz "tejamkor" xizmat ko'rsatish jarayonlarida ishning asosiy qismi - 50% yoki undan ko'p - qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatda amalga oshirilishini bilib hayron bo'lmaysiz. Bu jarayon xaritasida ranglar yoki boshqa texnikalar yordamida qo'shilgan qiymatni qo'shmaydigan ishlardan vizual ravishda ajratish mumkin. Ha, rasm. 3-rasmda Lockheed Martin jamoasi tomonidan tuzilgan asosiy blok diagrammaning boshlang'ich qismi ko'rsatilgan. Ushbu jamoa xarid buyurtmasini joylashtirish va mahsulotni qabul qilish o'rtasidagi bajarilgan ishlarning 83 foizi qiymat qo'shmasligini aniqladi (ya'ni, isrof). Bunga xatolarni tuzatish, ulgurji sotuvchilardan kotirovkalarni so'rash (garchi narxlarni oldindan kelishib olish mumkin bo'lsa ham), tuzatilgan chizmalarni olish va jarayonning oldingi bosqichlarida kechikishlar natijasida yuzaga kelgan boshqa harakatlar kiradi.

Tezlik sifatni buzishi mumkinmi?

Biz hammamiz "tezroq ishlash" talabi sifat muammolarini keltirib chiqaradigan va natijada jarayonlarni sekinlashtirgan vaziyatlarda bo'lganmiz. Shuning uchun qo'rqish juda o'rinli bo'lar edi: jarayonni tezlashtirishga qaratilgan ozg'in yondashuv sifatga putur etkazadimi? Bu sodir bo'lmayapti. Nega? Chunki tejamkorlik qo‘shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatni yo‘q qilish, navbatlarni yo‘qotish, qo‘shimcha qiymat yaratuvchi faoliyatlar orasidagi vaqtni qisqartirish va hokazolar orqali vaqtni qisqartiradi.Lean, odatda, mijozga qiymat beradigan muhim jarayon bosqichlarini buzilmasdan qoldiradi. Qiymat yaratuvchi operatsiyalar uchun Olti Sigma vositalaridan foydalanish nuqsonlar sonini kamaytiradi, bu esa o'z navbatida qiymat qo'shish bosqichlarida tezlashadi.

Biroq, bu bosqichlar odatda umumiy ishlab chiqarish vaqtining 10% dan kamrog'ini tashkil qilganligi sababli, qo'shimcha qiymat jarayonlari tezligini oshirish umumiy jarayon tezligiga juda oz ta'sir qiladi. Ta'sir faqat qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatlar bekor qilinganda sezilarli darajada oshadi.

Guruch. 3. Oddiy oqim diagrammasi (qo'shadigan va qo'shmaydigan faoliyatni ko'rsatadigan)

Lockheed Martin Ta'minot Markazi jamoasi xarid qilish uchun buyurtma berilgan paytdan boshlab materiallarni qabul qilishgacha bo'lgan ishlarning aksariyati chiqindi (qo'shilgan qiymat yo'q) ekanligini aniqladi. Jarayonning oldingi bosqichlarida xatolar, kamchiliklar va kechikishlarning o'rnini qoplash, shuningdek, turli xil vazifalarni (murakkablikni) kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar ko'rildi. Qiymat oqimining nozik tafsiloti (tafsilotning kerakli darajasida 248 bosqichni ifodalaydi) va standartlashtirish orqali murakkablikning keyingi qisqarishi chiqindilarning katta qismini yo'q qildi. Ushbu yaxshilanishlar natijalari kompaniyaga xarid xarajatlarini yarmiga qisqartirish imkonini berdi.

Dars raqami 2. Asosiy vazifa tugallanmagan ishni qisqartirishdir

Keling, Little qonuniga qaytaylik.

Yetkazib berish vaqti = WIP / mahsuldorlik.

Bu tenglik shunchaki nazariy konstruksiya emas, u juda ko‘p amaliy ahamiyatga ega. Bu, birinchi navbatda, etkazib berish vaqtini qisqartirishning ikki yo'li borligini ko'rsatadi - WIPni qisqartirish yoki mahsuldorlikni oshirish. Buyurtmachi bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqani o'z ichiga olmaydigan har qanday operatsiyada, ya'ni tugallanmagan ishlar odamlar emas, balki buyurtmalar, elektron pochta yoki hisobotlar bo'lsa, tugallanmagan ishlab chiqarish hajmini nazorat qilish ancha osondir. hosildorlikni oshirish uchun. Aslida, siz WIPni qisqartirish va unumdorlikni oshirish uchun hech narsa qilmaslik orqali har qanday jarayonni tezlashtirishingiz mumkin - vaqtni tejashingiz mumkin.

Ushbu xulosa tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini qo'llash orqali qanday qilib tezda ijobiy natijalarga erishish mumkinligini tushuntiradi. Vaqt birligi uchun qayta ishlash uchun olingan ish hajmini cheklash uchun faqat iloji boricha uzoqroq bo'lishi kerak. Agar davom etayotgan ish "odamlar" bo'lsa, nima qilish kerakligi quyida tushuntiriladi va ishlab chiqarish vaqtini tejashning eng yaxshi usuli hosildorlikni oshirish uchun qo'shimcha quvvatlarni ulashdir.

Nima uchun biz davom etayotgan ishni birinchi o'ringa qo'yishimiz kerak? Uning hajmini kamaytirish uchun faqat intellektual kapital kerak. Hosildorlikni oshirish investitsiyalarni yoki ish haqi fondini oshirishni talab qiladi, bu ikkalasi ham investitsiya qilingan kapitalning rentabelligiga va shuning uchun aktsiyadorlar qiymatiga salbiy ta'sir qiladi. Little qonuni har qanday jarayonda tejamkor ishlab chiqarish usullarini qo'llash imkonini beruvchi matematik asosni taqdim etadi.

Dars raqami 3. "Qanday qilib bu la'nati ishni qisqartirish kerak?" ("tortishish" tizimini yaratish)

O'zingizga qarang ish joyi. Sizning qutingiz to'lganmi? Elektron pochta o'qilmagan xabarlar? Ko'rib chiqish uchun bir necha kun ketadigan elektron pochta xabarlarining uzoq ro'yxati bormi? Avtomatik javob berish mashinangiz yangi xabarlarni qabul qilmayaptimi? Ishingiz natijasini kutayotganlar bormi?

Bularning barchasi davom etayotgan ishning turli shakllari, sizni kimdir kutayotgan ish - hamkasbingiz yoki mijozingiz. Yangi kelgan odam sifatida bilasizki, tsikl vaqtlari va chiqindilarni qisqartirish uchun siz WIPni kamaytirishingiz kerak. Bilasizmi, tugallanmagan ishlar avtomagistraldagi mashinalarga o'xshaydi: agar mashinalar ko'p bo'lsa, tirband yo'lda harakat tezligi pasayadi! Lekin buni qanday qilish kerak?

Tabiiyki, tugallanayotgan ish mijozlar xizmatni kutayotgan yoki mahsulot sotib olmoqchi bo'lsa, siz mijozlar bilan bog'liq jarayonlarda tugallanmagan ishni cheklay olmaysiz (bunday vaziyatlarda etkazib berish vaqtini saqlab qolish yoki qisqartirishning boshqa usullari mavjud). .

Sizning oldingizda mijoz bo'lmagan har qanday ish uchun WIPni kamaytirishning kaliti Little qonunidir. Arzon xizmat ko'rsatish jarayonlarida jarayonning o'zidan oldingi bosqich mavjud bo'lib, unda kiritish omillari (ish uchun so'rovlar, buyurtmalar, qo'ng'iroqlar va boshqalar) "yig'ilib" olinadi. Keyin kimdir bu "omillar" ning jarayonga kiritilishini nazorat qiladi.

Quyidagi misolni ko'rib chiqing. Hisob-kitoblarni aniqlash uchun mustaqil distribyutorlar qurilish ishlari marketing bo'limidan tijorat takliflari haqida kerakli ma'lumot. Ular marketing bo'limiga bu ma'lumotni taqdim etish uchun ikki-uch hafta vaqt ketganidan norozi edilar. Ularga mos keladigan muddat uch kun edi.

Ishchi guruh marketing xodimlari kuniga o'rtacha 20 ta taklifni qayta ishlashlari mumkinligini ko'rsatadigan bir necha hafta davomida to'plangan ma'lumotlar. Distribyutorlar kafolatlangan 3 kunlik yetkazib berish muddatini xohlashdi; olingan ma'lumotlar shuni ko'rsatdiki, jarayondagi og'ish 2,4 kunlik yanada qattiqroq maqsadni talab qildi.

Bu jarayonda qancha ishlarga ruxsat berildi? Little qonuniga murojaat qilib, formulaga 20 (hosildorlik) va 2,4 (etkazib berish vaqti) ni almashtirgan holda, ishchi guruh 48 ta taklifga teng bo'lgan maksimal tugallanmagan ishlarni oldi - bu har qanday vaqtda "ishda" takliflar soni.

Yetkazib berish muddati = 2,4 kun = (WIP = 48 taklif) / (Mahsuldorlik = 20 taklif/kun).

Bunday tizimni boshqarish uchun ular qayta ishlanayotgan takliflar soni haqidagi ma'lumotlarni vizual tarzda aks ettirish uchun stend yaratdilar. Tugallanmagan ish chegarasi 48 ta so'rovni tashkil etdi, shuning uchun ularning soni 47 taga tushmaguncha, bo'lim xodimi rasmda ko'rsatilganidek, yangi so'rovlarni qayta ishlashni boshlay olmadi. to'rtta.

Ushbu tizimning ishlashining siri rasmning pastki chap burchagida. 4, bu "kirish" etiketli drayverni ko'rsatadi. (Sizning ishingizning xususiyatiga qarab, ushbu ombor jismoniy konteyner yoki elektron ma'lumotlar bazasi bo'lishi mumkin.) So'rovlar xomashyo omborida bo'lgan paytda rasmiy ravishda jarayonga kirmaydi. Jarayonning kirishiga ishni etkazib berish uchun yagona signal jarayondan chiqish birligining chiqishi - bu "tortishish" tizimi. Kafolatlangan xizmat ko'rsatish muddati - ariza jarayonga kirgan paytdan boshlab taxminan ikki yarim kun hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, xizmat ko'rsatish sohasidagi "tortishish" tizimi bu jarayonda ishni qachon boshlash haqida ataylab qaror qabul qilishni anglatadi. Biroq, bunday qarorlar qanday qabul qilinishi juda muhim: qiymatni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Bu holda, boshqa chipta ishlov berilganda, jarayonga qaysi chipta kiritilganligi haqida gap boradi. Takliflarni birinchi navbatda ko'rib chiqish o'rinli emas, chunki ba'zi takliflar yuqori qiymatli istiqbolli buyurtmalarni va'da qiladi, boshqalari kichik buyurtmalar bo'lib, shubhali bo'ladi. narx takliflari yoki, aftidan, rad etiladi.

Guruch. to'rtta. uchun "tortishish" tizimi tijorat takliflari sotuvda

Qayta ishlash tartibi masalasi istiqbollarga qarab takliflarni ustuvorlashtirish orqali hal qilinishi mumkin. Har bir dastur quyidagi uchta parametr bilan tavsiflanadi, ularning har biri uch ballli tizimda baholanadi:

• hisoblashning murakkabligi;
• raqobatdosh ustunlik;
• dollardagi yalpi foyda.

Har bir taklif uchun har bir mezon bo'yicha ballar ko'paytiriladi. Eng yuqori reytingga ega bo'lgan takliflar, hatto boshqa arizalar o'z navbatini uzoq vaqt kutayotgan bo'lsa ham, birinchi navbatda ko'rib chiqish uchun yuboriladi. (Reytingi 9 ball bo‘lgan yangi ariza ilgari berilgan 6 ballga ega bo‘lgan arizaga qaraganda tezroq jarayonga kiritiladi). Ushbu tizimdan foydalangan holda, marketing bo'limi xodimlari, xuddi shunday raqam bilan, yalpi daromadni 70% ga, yalpi foydani esa 80% ga oshirishga muvaffaq bo'lishdi. (Albatta, kompaniya marketing xodimlari sonini ko'paytirish va katta xarajatlarni talab qilish orqali samaradorlikni oshirishi mumkin.)

O'z "tortishish" tizimini qanday yaratish mumkin?

Bunday tizimni siz uchun qanday qilish kerak? Quyida harakatlar ketma-ketligi misoli keltirilgan.

1. Istalgan xizmat darajasini aniqlang/tasdiqlang. Xaridordan qaysi darajadagi xizmatni xohlashlarini so'rang.
2. Ishchi guruhingizning ish tezligini aniqlang (ma'lumotlarga asoslanib).
3. Ruxsat etilgan ishlarning maksimal miqdorini aniqlash uchun Little qonunidan foydalaning.
4. Tugallangan ish hajmini olingan maksimal qiymat bilan cheklang.
5. Barcha kiruvchi ishlarni kirish qutisiga qo'ying.
6. Ishni drayvdan jarayonga qo'yish tartibi uchun ustuvorlik tizimini ishlab chiqing.
7. Jarayonni yanada takomillashtirishda davom eting, bu sizga ish tezligini oshirish va erishish imkonini beradi yanada qisqartirish buyurtma berish muddati.

Lean Six Sigma-ning bu kabi vaziyatlarga ijobiy ta'siri ikki barobardir: birinchidan, xizmat ko'rsatishda, ma'lumotlar (talabning o'zgarishi, tugallanmagan ish va mahsuldorlik) asosida ilgari bunday bo'lmagan qaror qabul qilinadi. Ikkinchidan, u ishlarni bajarish uchun vaqt va kuch sarflashga tayyor bo'lganlar tomonidan qabul qilingan tezlik va sifat vositalaridan foydalanadi.

Ehtiyotkorlik bilan! Xaridorga aktsiya yoki xom ashyo kabi munosabatda bo'lmang!

Yuqorida tavsiflangan "tortishish" tizimi hujjatlar, elektron pochta xabarlari, telefon qo'ng'iroqlari va boshqalar ishlov berish uchun yuborilganda ishlaydi.Lekin mijoz bilan to'g'ridan-to'g'ri muloqot qilish jarayonida siz javob berish vaqtining maqbul darajasini va xizmat ko'rsatish jarayonining unumdorligini saqlashingiz kerak. , nima bo'lishidan qat'iy nazar. Mijozlar WIP bo'lsa, siz ulardan inventar yarata olmaysiz va xizmatni kutish vaqtlarini va shuning uchun yetkazib berish vaqtlarini oshira olmaysiz. Littl qonunida aytilishicha, bu holatda yagona imkoniyat hosildorlikni oshirishdir.

Mijozlarga to'g'ridan-to'g'ri operatsiyalar bilan bog'liq muammolardan biri bu talabning yuqori o'zgarishi bo'lib, band bo'lgan soatlar to'xtab qolish davrlari bilan almashadi.

Agar ushbu interleaving dinamikasi oldindan aytib bo'ladigan bo'lsa, sonini o'zgartirish orqali ishlashni yaxshilashingiz mumkin xizmat ko'rsatuvchi xodimlar: eng yuqori soatlarda siz qo'ng'iroq markazlarida (call-center) qilinganidek, qo'shimcha ishchilarni jalb qilishingiz mumkin. Agar talab tafovutlari oldindan aytib bo'lmaydigan bo'lsa, navbat nazariyasi qo'llanilishi kerak, bu sizga taklif yoki taklif tafovutlari kabi turli omillarning WIPga (va shuning uchun etkazib berish muddati) qanday ta'sir qilishini hisoblash imkonini beradi. Masalan, rasm. Lean Six Sigma-dan 3.11-rasm: Olti Sigma sifatini past tezlik bilan birlashtirish, 3.11-rasmda keltirilgan. 5-rasm shuni ko'rsatadiki, agar sizda 20% ishlash marjasi bo'lsa, talabning o'zgarishi mijozning kutish vaqtlariga deyarli ta'sir qilmaydi.

Guruch. 5. Imkoniyat chegarasida ishlaganda burilishning salbiy ta'siri maksimal bo'ladi

Zaxira quvvatni boshqa bo'limlardan tegishli ko'nikmalarga o'qitilgan xodimlarni jalb qilish yoki ko'proq tajribali xodimlarga murakkabroq xizmatlarni tayinlaydigan ustuvor tizim (yuqorida tavsiflangan "tortishish" tizimidagi kabi) yordamida ta'minlash mumkin.

Dars raqami 4. Jarayon samaradorligi sizning imkoniyatlaringizni aniqlash imkonini beradi

Odatda, xizmat ko'rsatish sohasidagi jarayonlarning samaradorligi taxminan 5% ni tashkil qiladi (1-jadval), ya'ni ish vaqtining 95% kutishga sarflanadi. Qo'rqinchli? Hali ham bo'lardi. Va bu faqat kechikishlar haqida emas. Qadimgi maqol to'g'ri: ish qancha uzoq vaqt tugallanmagan bo'lsa, shuncha qimmatroq bo'ladi. Arzon jarayonlarda qiymat qo'shish vaqti umumiy tsikl vaqtining 20% ​​dan ko'prog'ini tashkil qiladi.

1-jadval. Jarayon samaradorligi

Tashkilotingiz jarayonlari 5% dan kam samarali bo'lsa hayron bo'lmang. Tushkunlikka tushmang. Tajriba shuni ko'rsatadiki, Lean Six Sigma-ning asosiy vositalarini qo'llash orqali siz tezda foyda olishni boshlaysiz va xarajatlarni kamida 20% ga kamaytirishingiz mumkin.

Jarayonning samaradorligini 1-rasmda ko'rsatilganidek, qiymat yaratish vaqt jadvalida qo'shimcha qiymat vaqtini qo'shmaydigan vaqtdan ajratish orqali tasavvur qilish mumkin. 6. (Bunday vizual tasvir odamlarni hayajonga solishga va qiziqtirishga yordam beradi!)

Guruch. 6. Qiymat yaratishning vaqt o'qi

Qiymat yaratish vaqt xaritasi g'oyasi juda oddiy. Har qanday ishlab chiqarish birligini qayta ishlashni kuzatish va sarflangan vaqtni uchta toifadan biriga kiritish kerak: 1) qo'shimcha qiymat, 2) muqarrar yo'qotishlar - ular biznesni yuritishning ajralmas jihati (mijoz istamaydigan ish). to'lash, lekin undan voz kechib bo'lmaydigan - buxgalteriya hisobi, qonuniy va boshqa muvofiqlik) va 3) kechikishlar/yo'qotishlar. Keyin vaqt jadvalini chizing va unga uchta toifani chizing. Yuqoridagi Lockheed Martin xaridlari misolida siz xaridlar markazi tomonidan rekvizitsiya olingan paytdan boshlab buyurtma berilgan vaqtgacha to'rt kun davom etishini ko'rishingiz mumkin. Qo'shilgan qiymatli ish (o'rta chiziq ustidagi qorong'u joylar) shuni ko'rsatadiki, bu to'rt kun davomida xaridor buyurtmani qayta ishlashga 14 daqiqa sarfladi. Ko'pincha bo'sh joy sifatida ko'rsatilgan vaqt kutish vaqtidir. Dastlab, bu jarayonning samaradorligi 1% dan kam edi (4 kundan 14 daqiqa yoki 1920 daqiqa).

Qiymat yaratishning vaqt o'qi jarayon davomida ishlab chiqarish birligining harakatini kuzatib boradi va sarflangan vaqtni hisobga oladi. O'rta chiziqdan yuqorida iste'molchi nuqtai nazaridan qiymat qo'shadigan vaqt; qolgani yo'qotishdir.

Dars raqami 5. Ishning 20% ​​80% kechikishlarni keltirib chiqaradi

Arzon ishlab chiqarishning asosiy maqsadi - tezlikka erishish uchun faqat bitta yo'l bor: jarayonni sekinlashtiradigan hamma narsadan xalos bo'lish. Jarayonni xaritalash va tsikl vaqti, dispersiya va murakkablik bo'yicha ma'lumotlarni yig'ish jarayonning har bir alohida operatsiyasi uchun kechikish vaqtini hisoblash imkonini beradi. Tajriba shuni ko'rsatadiki, samaradorlik 10% yoki undan kam bo'lgan har qanday jarayonda 80% 20% dan kam bo'lgan operatsiyalar tomonidan "yeyiladi" - Pareto effektining amaldagi yana bir misoli! Ushbu 20% "yo'qotilgan yashirin vaqt" deb nomlanadi, bu qiymatlar oqimini xaritalashda ko'rinadi va qiymat vaqt jadvali sifatida ko'rsatilishi mumkin (6-rasmdagi kabi).

Yashirin yo'qotishlarni aniqlash eng muhim muammolardan biridir, chunki bu holda ustuvorlik kechikish davomiyligi bilan belgilanadi. Maqsadlarni to'g'ri belgilash orqali siz yaxshilanishning moliyaviy natijalaridan kuchli ta'sirga ega bo'lasiz.

№6 dars

Agar xizmatlarni etkazib berishda xarajatlar va vaqtni qisqartirish imkoniyatlari juda katta bo'lsa, nega Lean Six Sigma-ni tez-tez qo'llamaysiz?

Ishlab chiqarishning aniq afzalliklaridan biri bu ish oqimini ko'rish va kuzatish qobiliyatidir. Siz ishlab chiqarish liniyasi bo'ylab yurasiz va mahsulot qanday qayta ishlanayotganini va qanday qilib bir ish joyidan ikkinchisiga o'tish, xom ashyo yoki materiallar yakuniy mahsulotga aylanishini ko'rasiz. Ushbu oqim har doim qo'shimcha qiymatli ishlarni qayd qiluvchi dispetcherlik bo'limida hujjatlashtiriladi. Bundan tashqari, siz tugallanmagan ishlab chiqarish yoki hurda qoziqlari ko'rinishidagi isrofgarchilikning (tugallanmagan ish, hurda, kechikishlar) aniq dalillarini ko'rasiz.

Xizmatlarni ko'rsatishda ishlarning katta qismi ko'rinmas bo'lib qolmoqda. Bitta tugmani bosish bilan kimdir koridor oxiridagi yoki dunyoning istalgan nuqtasidagi boshqa ofisga hisobot yuboradi. Kimdir telefon tugmachasini bosadi va mijozni bir bo'limdan (masalan, mijozlarga xizmat ko'rsatish) boshqasiga (texnik yordam) o'tkazadi.

Xizmatlarda shunchaki oqim (jarayon)dan ko'proq narsani ko'rish qiyinroq. Amalga oshirilayotgan ishlarning hajmini hisoblash deyarli bir xil darajada qiyin. Ha, ba'zilarimiz stol ustidagi qog'ozlar uyumiga qarab yoki xizmat uchun qancha odam navbat kutayotganini hisoblab, uning hajmini taxmin qilishimiz mumkin. Ammo ko'pincha "ish" kamroq ko'rinadigan shakllarni oladi - masalan, hisobotlar yoki buyurtmalar elektron formatda ishlov berishni kutmoqda, 20 ta elektron pochtaga javob berish kerak, 10 ta mijoz telefon liniyasida osilgan.

Garchi xizmat ko‘rsatish sohasida ish jarayonini ko‘rinadigan qilish qiyin bo‘lsa-da, uni tushunish va tugallanmagan ishni baholash tezlikni oshirish va isrofgarchilikni kamaytirish uchun tejamkor vositalardan foydalanishning zaruriy shartidir. "Ko'rinmasni ko'rinadigan qilish" uchun turli xil xaritalardan foydalanish mumkin, shu jumladan siz ushbu kitob davomida ko'p marta ko'rishingiz mumkin bo'lgan qiymat oqimi xaritalari (bunday xaritaning namunasi 7-rasmda ko'rsatilgan).

Guruch. 7. Qiymat oqimi xaritasi (jarayon oqimi xaritasi)

Bundan tashqari, shakl. 7 ko'p ekanligini ko'rsatadi boshqaruv jarayonlari haddan tashqari murakkab. Misol uchun, bitta kompaniyada dizayn o'zgarishini tasdiqlash uchun ettita menejerning imzosi talab qilinadi va tasdiqlash shakli bir necha hafta davomida yettita kiruvchi hujjat tepsisi bo'ylab sayohat qiladi. Ushbu xizmat ko'rsatish jarayoni ishlab chiqarish jarayonida jiddiy muammolarni keltirib chiqaradi, chunki u chizmalarni (va ushbu chizmalarga muvofiq tayyorlangan mahsulotlarni) o'z vaqtida o'zgartirishga to'sqinlik qiladi. Bunday qaror qabul qilish jarayonining uzoq tsikli sifat muammosi aniqlangandan so'ng, mahsulotlarni nuqsonsiz ishlab chiqarish mumkin bo'lgan yangi chizmalar yaratilgandan keyin ham qayta ishlash juda uzoq vaqt davom etishini anglatadi.

Kompaniya barcha yettita imzoni olish jarayonlari bilan yaqindan tanishganida ma’lum bo‘ldiki, yetti nafar rahbardan beshtasi ish uchun tegishli bilim va ko‘nikmalarga ega emas. Ushbu beshta menejerga jarayonga zarracha zarar keltirmaydigan yangi hujjatni tasdiqlash to'g'risida xabar olish etarli edi. Bir nusxasi hali ham ularga yuborilgan. ushbu hujjat chunki ular uchun kiritilgan o'zgarishlar haqida bilish foydali bo'ldi, lekin ular qaror qabul qilish jarayonidan chetda qolib ketishdi. Endi qolgan ikkita menejerga shaklni o'rganish va barcha muammolarni hal qilish uchun bir haftadan kamroq vaqt bor, shundan so'ng jarayon davom etishi mumkin.

vizual boshqaruv

Arzon ishlab chiqarishda qo'llaniladigan vizual boshqaruv vositalarining ko'pligi tugallanmagan ishlarning, xarajatlarning va xodimlarning vakolatlarini vizual tasvirlashning afzalliklari bilan izohlanadi. Ushbu vositalar sizga quyidagilarga imkon beradi:

• ish ustuvorliklarini aniqlash va vizualizatsiya qilish;
• jarayonning kunlik ishlash ko'rsatkichlarini tasavvur qiling ("kun muvaffaqiyatlimi yoki yo'qmi?");
• ish joyida, shuningdek, rahbariyat va xodimlar o'rtasida muloqot qilish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish;
• ta'minlash fikr-mulohaza ishchi guruh a'zolari, ustalar (nazoratchilar) va menejerlar bilan va barcha xodimlarga doimiy takomillashtirishga hissa qo'shish imkonini beradi.

Guruch. sakkiz. Buyurtmalarni ro'yxatdan o'tkazish uchun takt taxtasi

Eng oddiy darajada vizual boshqaruv jarayon xaritalarini (jarayon qanday bajarilishi kerakligini ko'rsatadi) yoki ko'rsatkichlar ro'yxatini e'lonlar taxtasiga joylashtirishni o'z ichiga olishi mumkin, shunda ish joyidagi har bir kishi jarayonning qanchalik muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsizligini ko'rishi mumkin. Guruch. 8-rasmda takt board deb ataladigan maxsus turdagi vizual boshqaruv vositasi ko'rsatilgan (takt so'zi nemischa "metronom"). Bunday taxtalar jarayonning kerakli ritmini yoki tezligini saqlab qolish uchun ishlatiladi. Kengash ishlab chiqarishning istalgan sur'atini (mijozlarning talablari va tugallanmagan ishlarning chegaralarini hisobga olgan holda) va ishtirokchilar ishlayotgan haqiqiy tezlikni ko'rsatadi. Ushbu kengashni ishlab chiqqan guruh tugallanmagan ish chegarasini belgilab qo'ydi va undan so'rovlar sonini 48 tani davom ettirish uchun ishlatmoqda. Keyinchalik, boshqa vizual boshqaruv vositalari haqida gaplashamiz.

Xizmat ko'rsatish sohasida tejamkor ishlab chiqarish vositalarini qo'llash misollari

Bir necha yil oldin, Lockheed Martin'ning tizim integratsiyasi bo'limi o'zining xarid ishlarining katta qismini O'rta Atlantika mintaqasidagi materiallarni sotib olish markaziga (MAC-MAR) qaratdi. Ushbu markaz turli manzillarga ega (MAC-MAR mijozlari) 14 ta mintaqaga xizmat ko'rsatadi. Ushbu mintaqaviy saytlarning aksariyati 1990-yillarda mudofaa sanoati birlashuvi paytida sotib olingan va turli xil eski kompyuter tizimlarida ishlaydi.

Markazning har bir yetkazib beruvchisi ma'lum mahsulotlar ro'yxatini etkazib berish uchun javobgardir. Xarid qiluvchilar tegishli saytning kompyuter tizimiga ulanadi, xarid so'rovlarini ko'rib chiqadi va shundan keyingina boshqa sayt bilan ishlashga o'tadi. Ushbu ulanish va uzilish muammoni keltirib chiqardi. Turli bo'limlar turli xil kompyuter tizimlaridan foydalanganligi sababli, sotuvchiga bir mijozdan ikkinchisiga o'tish uchun o'rtacha 20 daqiqa vaqt ketadi. Yalang'och tilda bu holat uzoq o'zgarish vaqtlari deb ataladi. Biroq, o'sha paytda - LM21 dasturi paydo bo'lgunga qadar - ta'minotchilarning hech biri tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha o'qilmagan va shuning uchun bu operatsiyani o'zgartirish vaqti sifatida chaqirmagan va qabul qilmagan va bu butun jarayonga qanday ta'sir qilishi haqida o'ylamagan. .

MAC-MAR yetkazib beruvchilariga nafaqat bir kompyuter tizimidan ikkinchisiga jismoniy o'tishning uzoq davom etishi to'sqinlik qildi. Bu, shuningdek, fikrlarni "qayta tiklash" ("o'rganish egri chizig'i") masalasi edi, bu ham muammo tug'dirdi: tizimlarning bir xilligi yo'qligi etkazib beruvchilarning doimiy ravishda bir ko'rsatmadan ikkinchisiga o'tishlari va 14 xil belgini eslab qolishga harakat qilishlarini anglatardi. bir qism va boshqalar d.

Bunday vaziyatda qanday harakat qilgan bo'lardingiz? Ta'minlovchilar shunday ishladilar: avval ular bir bo'limdagi barcha arizalarni qayta ishladilar va faqat keyin boshqasiga o'tishdi. Bir mijozning so'rovlarini ko'rib chiqish uchun o'rtacha bir kun kerak bo'ldi va shundan keyingina ular keyingi saytga o'tishlari mumkin edi. Agar biz mahsuldorlikni soatiga berilgan buyurtmalar soni deb hisoblasak, u ancha yuqori edi, ammo bu buyurtmalarning ustuvorligini hisobga olsak, etkazib beruvchilar buyurtmalarni ko'pincha noto'g'ri joylashtirgan. Tizimda bajarilayotgan ishlar ortiqcha bo'lsa, Little qonuniga ko'ra, etkazib berish muddati juda uzoq bo'lishiga amin bo'lishingiz mumkin.

Guruch. 9-rasmda jarayonni takomillashtirishdan oldin buyurtmalar qanday bajarilganligi ko'rsatilgan. Saytlardan biriga ulanib, etkazib beruvchilar u erdan kelgan barcha so'rovlarni - shoshilinch va kutishlari mumkin bo'lgan so'rovlarni qayta ishlashga harakat qilishdi.

Guruch. 9. Ilgari ishlatilgan dastur interfeysining fragmenti

Nostandart tufayli kompyuter tizimlari Lockheed Martin ta'minot markazi xodimlari bir vaqtning o'zida bir nechta saytlarda ishlay olmadilar. Keyingi bo'limga o'tish uchun ularga 20 daqiqa kerak bo'ldi. Saytlardan biriga ulanib, keyingi mijozga o'tishdan oldin barcha buyurtmalarni darhol qayta ishlashni xohlashlari juda tushunarli.

Tejamkor ishlab chiqarish falsafasining xususiyatlari

Yalang'och jarayonlar quyidagilar bilan tavsiflanadi:

• jarayon samaradorligi 20% dan ortiq;
• tezlikni boshqarish uchun belgilangan tugallanmagan ishlab chiqarish chegarasi;
• "tortishish" tizimidan foydalanish, unda yangi ish faqat tegishli chiqish ishi keyingi operatsiyaga o'tkazilganda qayta ishlashga kiradi;
• jarayonni nazorat qilish va monitoring qilish uchun axborotning vizual displeylaridan foydalanish (masalan, jarayondagi turli mahsulot yoki xizmatlarning holatini ko'rsatish yoki etkazib berish vaqtini qisqartirish uchun qo'shimcha g'oyalar ro'yxati).

Muammo shundaki, bu jarayon boshqa mijozlar talab qiladigan vaqtni umuman hisobga olmadi: D sayti uchun shoshilinch buyurtma yetkazib beruvchi A, B va C saytlari uchun barcha buyurtmalarni qayta ishlaguncha kutishi kerak edi. Natijada yetkazib beruvchi Mijoz (mijozlarning aylanish vaqti) barcha mijozlarning arizalarini ko'rib chiqishning to'liq tsiklidan o'tishi uchun vaqt deb ataladigan 14 yoki undan ortiq kun. Bu uzoq muddatga, hisob-kitob kechikishlariga olib keldi yirik loyihalar va ishlab chiqarishda ortiqcha ish vaqtiga ehtiyoj tug'dirdi (10-rasm).

Guruch. o'n. Xarid qilish jarayonida moslashuvchanlikning yo'qligi

Bir saytdan ikkinchisiga o'tish Lockheed Martin xaridorlari uchun juda murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lganligi sababli, standart protsedura bitta saytdan barcha buyurtmalarni - shoshilinch va shoshilinch bo'lmagan - ikkinchisiga o'tishdan oldin qayta ishlash edi. . 10. Hisoblash oson, 14 ta saytdan ma’lumotlarni qayta ishlashda yetkazib beruvchi saytdan navbatdagi buyurtmalar to‘plamini olishga tayyor bo‘lgunga qadar ko‘pincha 14 kun yoki undan ko‘proq vaqt ketadi.

Bundan tashqari, Intel Pentium protsessori kabi bir xil mahsulotga 14 xil ichki belgi ostida 14 marta buyurtma berish mumkin edi (har bir buyurtma umumiy miqdorning 1/14 qismini tashkil qilishi mumkin), bu esa mahsulot narxini oshirdi va oshdi. umumiy vaqt kutish va yetkazib berish 14 marta.

Qiymatlar oqimi xaritasi shuni ko'rsatdiki, umuman olganda xaridlar jarayonidagi kechikishlarning aksariyati asosiy yashirin vaqt yo'qotilishi bo'lgan "almashtirish" muammosi bilan bog'liq. Agar bu muammo hal etilmasa, boshqa yaxshilanishlar foydasiz bo'lishi aniq edi. Ushbu xulosalar "mijozning ovozi" bilan tasdiqlangan: eng muhim daqiqa mijozlar saytlari uchun xarid buyurtmalarining tezroq bajarilishi va ta'minot xarajatlarining kamayishi kuzatildi.

MAC-MAR jamoasi jarayonning xaritasini tuzdi, har bir bosqichda bajarilayotgan ish hajmini aniqladi, eng uzoq kechikishlarni aniqladi, murakkablikni aniqladi va bu muammoni hal qilish ikki komponentdan iboratligini tushundi:

• barcha bo'limlarning kompyuter tizimlariga mos keladigan va mahsulot turlari bo'yicha buyurtmalarni guruhlash, umumlashtirilgan ma'lumotlarni birgalikda ko'rsatish imkoniyatiga ega bo'lgan dastur ishlab chiqilishi kerak (bu turli tizimlarga ulanishda doimiy o'zgarishlar tufayli kechikishlarning oldini oladi). ;
• dasturning tuzilishi etkazib beruvchilarga buyurtmalarni etkazib berish muddati va mahsulot turlari bo'yicha saralash imkonini berishi kerak.

Natija rasmda ko'rsatilgan. 11. Bir saytdagi ma'lumotlar o'rniga endi bu yerda faqat barcha saytlardan shoshilinch buyurtmalar yig'iladi. Tegishli mahsulot nomini bosish orqali siz sotib olish talablari haqida ma'lumot olishingiz va ularning tarixini ko'rishingiz mumkin. Keyingi o'zgarishlar shartnomalar bo'yicha yetkazib beriladigan mahsulotlar assortimentini kengaytirishni o'z ichiga oldi, bu xaridorlarga bir marta bosish orqali buyurtma berish imkonini beradi (alohida buyurtmalarni joylashtirish uchun tizimni qayta sozlash o'rniga) va boshqa ko'plab yaxshilanishlar.

Guruch. o'n bir. Transformatsiyadan keyin interfeys ko'rinishi

Bir qarashda, ekrandagi ma'lumotlar dastlab taqdim etilganidan unchalik farq qilmaydi (9-rasm). Biroq, barcha saytlardan olingan buyurtmalarni yetkazib berish ustuvorligi bo'yicha saralash imkoniyati endi turli saytlardan olingan ma'lumotlarni turli dasturlar yordamida birlashtirish mumkinligini anglatadi.

Turli dasturlar bilan ishlash muammolarini bartaraf etish xaridlar jarayonining moslashuvchanligini oshirdi.

• O'zgartirish vaqti 20 daqiqadan deyarli nolga qisqardi.
• Lot hajmi endi 1 ta buyurtma, chunki yetkazib beruvchi buyurtma berishda bir hududdan ikkinchi hududga o‘tishi shart emas.
• Ilgari 14 kundan ortiq bo'lgan sikl vaqti endi 1 kundan kam (agar yetkazib beruvchi A saytidan ish boshlagan bo'lsa, u barcha shoshilinch buyurtmalarni ko'rib chiqishi va shu kuni A saytiga qaytishi mumkin).
• WIP: Mijozlar o'rtacha 7 kun yoki 56 soat kutish bilan 14 kungacha navbat kutishgan. Endi maksimal kutish vaqti 2 soat, o'rtacha esa 1 soat.
• Hosildorlik yaxshilandi – 8 soatlik ish kuniga bitta mijozga xizmat ko‘rsatish o‘rniga endi 14 ta mijozdan kelgan buyurtmalar har 2 soatda ko‘rib chiqilmoqda (bu kuniga 56 mijozga to‘g‘ri keladi).

Bu ish kimga qulay - siz yoki mijoz?

MAC-MAR ishchi guruhi jarayonga boshqa o'zgarishlar kiritdi (shu jumladan, oldindan kelishilgan shartlar ro'yxatini kengaytirish). Umuman olganda, bu o‘zgarishlar ta’minot xarajatlarini 50 foizga, FMCG mahsulotlarini yetkazib berish muddatlarini 67 foizga (6 oydan 2 oygacha), o‘z vaqtida yetkazib berish hisobiga o‘simliklar unumdorligini qariyb 20 foizga oshirishga olib keldi va materiallar birligining o'rtacha tannarxi 6,4% ga kamaydi. Ushbu misol tejamkor ishlab chiqarishning yana bir muhim tushunchasini ko'rsatadi: har qanday jarayonning tezligi uning moslashuvchanligiga mutanosibdir. Lockheed Martinning dastlabki jarayoni juda moslashuvchan emas edi (iste'molchi uchun aylanma tezligi 21 kun edi); mijozlar o'rtasida almashish jarayoni ancha soddalashganda, etkazib beruvchilar jarayonni sezilarli darajada tezlashtira oldi.

Xizmatlarni ko'rsatishda almashtirish vaqtlari va partiyalarni qayta ishlash

Xizmat ko'rsatishda ham o'zgarish vaqti borligi ko'pchilikning xayoliga ham kelmaydi. Axir, agar bitta mijozga xizmat ko'rsatishdan boshqasiga xizmat ko'rsatishga o'tish sizga ma'lum vaqtni talab qilsa yoki normal mahsuldorlikka erishish uchun vaqt kerak bo'lsa, biz almashtirish vaqti haqida gapiramiz. Agar boshqa tomondan, siz mijozga (ichki yoki tashqi) xizmat ko'rsatishni keyinga qoldirsangiz, joriy ishni davom ettirish sizga qulayroq bo'lsa, unda partiyalarda ishlov berish qulayroqdir. 11-bob jarayon kechikishlarining ushbu manbalarini qanday bartaraf etishni tushuntiradi.

Nega tejamkor ishlab chiqarish olti Sigmasiz amalga oshirilmaydi?

Lean etkazib berish vaqtini optimallashtirish va qo'shimcha qiymat bo'lmagan xarajatlarni bartaraf etishda juda samarali, ammo eng ilg'or ozg'in adabiyotlarda ham o'rganilmagan ba'zi jiddiy muammolar mavjud. Olti Sigma bu muammolarni hal qiladi, shuning uchun u Lean uchun zaruriy qo'shimcha hisoblanadi.

1. Lean barqaror natijalar uchun o'ziga xos madaniyat va infratuzilma shartlarini o'z ichiga olmaydi.

Lean manbalarining aksariyati Lean loyihalarini muvaffaqiyatli amalga oshirish va nafaqat tegishli tezlikka erishish, balki uni saqlab qolish uchun zarur bo'lgan infratuzilma masalasini hal qilmaydi. Darhaqiqat, Lean-ni amalga oshiradigan ko'plab kompaniyalar ixtiyoriy ravishda Six Sigma infratuzilmasiga o'xshash infratuzilmani rivojlantirishlari kerak, ammo an'anaviy Olti Sigma tuzilmasini darhol qabul qilish o'rniga, ular buni faqat bosim ostida qilishadi. Faqat Lean-dan foydalanadigan kompaniyalar ko'pincha bu usulni butun tashkilotda tatbiq eta olmaydi va barqaror natijalarga erisha olmaydi, chunki ular aniq olti Sigma tashkiliy infratuzilmasiga ega emaslar. Bunday infratuzilma yuqori boshqaruvni jarayonga jalb qilishni ta'minlaydi, o'qitishga imkon beradi, resurslarni taqsimlashni belgilaydi va hokazo. U yo'q bo'lganda, tejamkor ishlab chiqarishning muvaffaqiyati faqat shaxsiy tashabbusga bog'liq. Men boshqaruv o'zgarganda ko'plab muvaffaqiyatli arzimas dasturlarning ishdan chiqishini ko'rganman. Shu nuqtai nazardan, Olti Sigma kamroq zaifdir (garchi uni bunday muammolardan to'liq himoyalanmagan deb aytish mumkin emas): u birinchi navbatda aktsiyadorlarning manfaatlarini himoya qilish kerakligidan kelib chiqadi. Olti Sigma bo'yicha har qanday kitob barqaror infratuzilma masalasini batafsil ko'rib chiqadi, ammo bu masala tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha hech qanday kitobda ko'rib chiqilmagan.

2. Tanqidiyga e'tiborning etishmasligi muhim xususiyatlar iste'molchi nuqtai nazaridan

Qiymat qo'shadigan jarayon komponentlarini aniqlashni talab qilgan holda, ozg'in iste'molchiga qaratilgan ba'zi elementlarni o'z ichiga oladi, ammo uning yondashuvi introspektivdir. Qiymat oqimini xaritalashtirgan kishi, o'ylab, qaror qabul qiladi, qo'shadi bu operatsiya qiymat yoki yo'q. Ushbu yondashuvdan farqli o'laroq, Six Sigma takomillashtirish jarayonida "mijozning ovozi" va "etkazib beruvchining ovozi" ni qachon kiritish kerakligini aniqlaydi. Eng muhim ko'rsatkich ushbu usulning xarakteristikalari mijoz uchun juda muhim, "mijozning ovozi" ni hisobga olish vositalari DMAIC tsiklining "Aniqlash" bosqichida taqdim etiladi (Aniqlash - O'lchash - Tahlil qilish - Yaxshilash - Boshqarish). Boshqacha qilib aytganda, Leanda Six Sigma ishiga kirib boradigan mijozlar e'tibori yo'q.

Mening tajribamga ko'ra, moliyaviy xizmatlar sohasidagi ko'pchilik odamlar Olti Sigma bilan qiziqishadi, garchi ular Leanni ishlab chiqarish muhitida ko'proq mos deb hisoblaydilar. Biroq, o'z tajribasidan tayanch haqida bilib olgach, ular bu usullar tezroq va osonroq ekanligini ko'rib, o'z munosabatini o'zgartiradilar. Olti Sigma vositalarini qo'llash juda ko'p kuch talab qiladi.
Daryl Green, Bank One katta vitse-prezidenti

3. Lean tafovutning ta'sirini tan olmaydi

Tejamkor ishlab chiqarishda tafovutlarni kamaytirish va statistik jarayonlarni boshqarish vositalari mavjud emas. Olti Sigma og'ishlarni bartaraf etishni asosiy omil deb hisoblaydi va og'ishlar bilan kurashish uchun vositalarning keng arsenalini taklif qiladi (statistik jarayonlarni boshqarishdan eksperimental dizayngacha). Yuqorida aytib o'tilganidek, 10% nuqsonlar etkazib berish muddatini 38% ga uzaytirishi va WIPni 53% ga oshirishi mumkin. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, tejamkor ishlab chiqarish orqali erishilgan tezlik va xarajatlarni tejamkorlik ortib borayotgan tafovutlar bilan qoplanishi mumkin!

Ko'tarilgan nuqsonlar stavkalari farqlarning yagona manbai emas, bu esa WIP va etkazib berish vaqtlarini ko'paytirishga olib keladi.

“Kimga tejamkor ishlab chiqarish kerak? O'zgartirishga vaqtim yo'q!"

Aksariyat xizmat ko'rsatuvchi provayderlar o'zlarining operatsiyalarida o'zgarish vaqti yo'q deb hisoblashadi. Ular ishlab chiqarishda bir turdagi mahsulotni ishlab chiqarishdan ikkinchisiga o'tish paytida uni o'lik zonalar bilan bog'laydilar. Biroq, biz Lockheed Martin kompaniyasining MAC-MAR ta'minot markazida ko'rganimizdek, samaradorlik cho'qqisiga chiqmasdan oldin bir vazifadan ikkinchisiga o'tish jarayonida odatda o'rganish egri chizig'i mavjud. Bunday o'rganish egri rasmda ko'rsatilgan. 12.

Guruch. 12. Egri chiziqli xarajatlar va samaradorlikni o'rganish

Xodim har bir vazifaga 20 daqiqa davomida "bog'langan" bo'lib qoladi, garchi hozirgi mijozlar talabiga qaramay, bu vazifani 5 daqiqa ichida bajarish kerak. Bu Lockheed Martindagi vaziyatga o'xshaydi, bu erda etkazib beruvchi kun bo'yi bitta mijozga "bog'langan" va uning oldidagi "topshiriqlar" soni saytlar soniga mos keladigan 14 tani tashkil etgan (A dan N gacha vazifalar) . Bunday holda, umumiy buyurtma vaqti to'rt baravar ko'payadi. Yalang'och ishlab chiqarish usullarini qo'llash o'rganish egri chizig'i tomonidan olingan vaqtni sezilarli darajada qisqartirishi mumkin.

Xulosa: Hosildorlikni pasaytiradigan har qanday narsa uzoqroq muddatga olib keladi, chunki odamlar hozirgi iste'mol talabidan ko'ra ko'proq vaqt davomida bir xil turdagi vazifaga "bog'liq" qoladilar. Arzon ishlab chiqarish vositalaridan foydalanish ishlab chiqarish vaqtini sezilarli darajada qisqartirishi va o'zgaruvchan faoliyatning mahsuldorlikka ta'sirini kamaytirishi mumkin. Ta'lim egri chizig'ining asosiy manbalaridan biri murakkablik, ya'ni bajariladigan vazifalarning xilma-xilligidir. Turli topshiriqlar soni qanchalik ko'p bo'lsa, ular qanchalik tez-tez takrorlansa, o'rganish egri chizig'i shunchalik keskin bo'ladi. Shuning uchun, murakkablikni kamaytirish orqali Lean Six Sigma o'rganish egri chizig'i muammosini hal qiladi.

Talabning o'zgarishi va mahsulotlarni yaratish bo'yicha operatsiyalarga sarflangan vaqt buyurtma berish muddatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi, tejamkor ishlab chiqarish esa bu omillarga bevosita ta'sir qilishni anglatmaydi. Ushbu ulanish rasmda ko'rsatilgan. 13, bu Lockheed Martin kompaniyasida yuqorida tavsiflangan xaridlar jarayonining bosqichlaridan birining natijalarini tasvirlaydi.

Guruch. 13. Kutish vaqtiga og'ishlarning ta'siri

Tasavvur qilaylik, Bob ma'lum bir ish uchun o'rtacha 16 daqiqa vaqt sarflaydi. Biroq, 68% hollarda (bir standart og'ish) o'zgaruvchanlik tufayli umumiy vaqt bir yo'nalishda yoki boshqasida o'rtacha 8 daqiqaga og'ishi mumkin, bu holda og'ish koeffitsienti 8/16 = 50% bo'ladi. Aytaylik, xuddi shunday tafovut Bobning ish joyiga ega. Rasmdan ko'rinib turibdiki, agar Bob o'z imkoniyatlarining 90 foizigacha yuklangan bo'lsa, u bajarayotgan ishi o'rtacha 60 daqiqa navbatda turadi, bu navbatda kutish vaqtining taxminan yarmini tashkil qiladi. Agar Bob ayniqsa qiyin muammoga duch kelsa, bu vaqt 100 daqiqagacha oshishi mumkin.

Og'ish katta o'tkazuvchanlik chegarasi bilan ishlaydigan jarayonlarga kam ta'sir qiladi (grafikning chap tomoni). Ammo xizmat ko'rsatuvchi tashkilotlarning aksariyati imkoniyatlar chegarasida ishlaydi, ya'ni tafovutlar ish (yoki mijoz) qancha vaqt "navbat" kutishiga eng katta ta'sir ko'rsatadi. Iste'molchi bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqani o'z ichiga olgan jarayonlar ko'pincha yuqori talab farqiga duchor bo'ladi, chunki biz iste'molchining harakatlarini nazorat qila olmaymiz, u aloqa vaqtini o'z xohishiga ko'ra tanlaydi. Xulosa nima? Kirishdagi og'ish qanchalik baland bo'lsa, tarmoqli kengligi zahirasi shunchalik ko'p bo'lishi kerak. Agar farqlar kichik bo'lsa yoki biz qandaydir tarzda talabni nazorat qila olsak (bu ichki jarayonlarda ko'proq bo'ladi), biz sezilarli kechikishlar xavfisiz ortib borayotgan yuk bilan ishlashimiz mumkin. Men ushbu tahlilni birinchi marta Lockheed Martinga taqdim etganimda, Lockheed Martin kompaniyasining MAC-MAR ta'minot markazi vitse-prezidenti Menni Zulueta: "Bu bizning kuzatishlarimizni tasdiqlaydi!"

Talab tebranishlarining kutish vaqtlariga ta'siri jarayon tomonidan quvvatdan foydalanish foizi qanchalik yuqori bo'lsa (o'ngdagi egri chiziqning tik qiyaligidan ko'rinib turganidek). Burilishlar qanchalik muhim bo'lsa, bu ta'sir kuchayadi.

Lean-ga DMAIC ham kerak

Ko'pchilik Lean tavsiflari muammoni echishni Takomillashtirish bosqichidan boshlaydi, aniqlang va o'lchov bosqichlarini chetlab o'tadi. Aniqlash bosqichi muammoning ko'lamini aniqlagani va o'lchov bosqichi uni miqdoriy aniqlashga va uni resurslar bilan bog'lashga harakat qilganligi sababli, odamlar ko'pincha chaynab bo'lmaydigan yoki chalkashlikdan adashib keta olmaydigan Lean qismini tishlaydilar.

Nega Olti Sigma tejamkor ishlab chiqarishga muhtoj?

Six Sigma-da, xuddi tejamkor ishlab chiqarish usullarida bo'lgani kabi, ma'lum bo'shliqlar mavjud. Keling, tejamkor ishlab chiqarish orqali olti sigmaning qanday kamchiliklarini bartaraf etish mumkinligini ko'rib chiqaylik.

Umumiy fikr shundan iboratki, ko'plab kompaniyalar amaliyoti ko'rsatganidek, Six Sigma-dan foydalanish ko'p narsaga erishish mumkin. Ammo bitta qiyinchilik bor. Qaysi vositani tanlamasligingizdan qat'i nazar, agar unda nozik komponent bo'lmasa, tezlikni oshirish va WIPni kamaytirishga e'tibor bermasangiz, barcha yutuqlaringiz ertami-kechmi barbod bo'ladi. Jarayon sekin va mashaqqatli bo'lib qoladi va xarajatlar juda katta bo'ladi. Six Sigma nima uchun tejamkorlikka muhtojligining beshta sababi bor.

1. Yo'qotishlarni aniqlash. Jarayonni xaritalash olti sigma vositalaridan biri bo'lsa-da, u jarayon bosqichlarini raqamli tavsiflash va qiymat qo'shmaydigan va xarajatlarni oshiradigan faoliyatni aniqlash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni (jumladan, o'zgartirish vaqti, birlikni qayta ishlash vaqti, tashish va hokazo) to'plamaydi. xizmat/mahsulot. Arsenalda tejamkor ishlab chiqarish kuchli vositaga ega - funktsional birliklar orasidagi to'siqlarni engib o'tadigan va chiqindilar va kechikishlarni aniqlash imkonini beruvchi qiymat oqimi xaritasi. Olti Sigma kamdan-kam hollarda faoliyatga qo'shimcha qiymat keltiradigan nuqtai nazardan qaraydi va qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatni yo'q qilish uchun kam ishlamaydi. Avvalo, Olti Sigma protokoli og'ishlarni bartaraf etishni belgilaydi va agar bu imkonsiz bo'lsa, Olti Sigma mezoniga (DFSS) muvofiq dizayn amalga oshiriladi. Tejamkor ishlab chiqarish 10% dan past bo'lgan barcha holatlarda texnologik qayta injiniringni (qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatni yo'q qilish uchun) ma'lum darajada zarur deb hisoblaydi.

2. Jarayon tezligi va aylanish vaqtini oshirish. Tsikl vaqti va sezgirlikni optimallashtirish ko'pincha Olti Sigma natijasi deb hisoblanadi. Biroq, olti Sigma mutaxassislari sifat va tezlikni amaliy yoki nazariy jihatdan bog'lamaydilar, shuningdek, "tortishish" tizimida talab qilinadigan bajarilayotgan ish hajmiga cheklov qo'ymaydilar (bu operatsiya etkazib berish vaqtini cheklangan nazorat qilinadigan parametrga aylantirish uchun zarurdir) og'ish). Tugallanmagan ishlab chiqarish hajmi tsikl vaqtining eng muhim omilidir (Little qonuniga ko'ra). Agar siz bajarilayotgan ish hajmini maksimal ruxsat etilgan chegara bilan cheklamasangiz, tsikl vaqtini qisqartirish orzu bo'lib qoladi.

Mijozni yo'qotish

Lean hisobga olmaydigan eng muhim yo'qotishlardan biri bu mijozning yo'qolishidir. Siz mijozlar bilan bog'liq daromaddan mahrum bo'lasiz va yangi mijozni sotib olish narxi odatda mavjud mijozga bir xil miqdordagi xizmat yoki mahsulotni sotishdan ancha yuqori. Aslida, Lean aniq belgilaydigan barcha chiqindilar tashqi emas, balki jarayonning ichki qismidir. Ushbu ichki yo'qotishlarni bartaraf etish tashqi mijozni yo'qotish ehtimolini sezilarli darajada kamaytirishini ko'rsatish mumkin, chunki siz xizmatlarni tez, yo'qotishsiz va minimal xarajat bilan yetkazib berasiz. Biroq, siz mijoz istamagan xizmatni taqdim etish uchun ko'p vaqt va kuch sarflashingiz mumkin va shuning uchun Six Sigma "mijozning ovozi" ni hal qilishda yanada konstruktiv yondashadi va mijozning yo'qolishini nuqson sifatida belgilaydi.

3. Tezlikni oshirish vositalari. Olti Sigma asboblar to'plami kamdan-kam hollarda mashinaga umumiy texnik xizmat ko'rsatish (TPM), vaqt bo'yicha qiymat taqsimoti, 5S va boshqalar kabi tejamkor vositalarni o'z ichiga oladi.Ushbu yuqori samarali tezlik asboblari o'nlab yillar davomida amaliy qo'llash orqali ishlab chiqilgan va takomillashtirilgan. Albatta, ularni xizmat ko'rsatish sohasiga moslashtirish uchun biroz harakat talab etiladi, ammo ularni e'tiborsiz qoldirsangiz, jarayonning maksimal samaradorligiga erisha olmaysiz.

4. Tez natijalarni olish usullari (kayzen jarayoni, DMAIC). Yalang'och ishlab chiqarish tez takomillashtirishning kayzen usuliga ega. Bu qisqa muddatli, intensiv loyiha bo'lib, tegishli bilimga ega bo'lgan bir guruh odamlar to'rt-besh kun ichida tanlangan jarayon yoki faoliyatni maqsadli va tizimli ravishda yaxshilaydi. Bunday tadbirlarning samaradorligi nihoyatda yuqori, aniq natijalarga tezda erishish zarurati ijodiy fikrlashga kuchli turtki beradi. Ushbu kitobdan bilib olganingizdek, kayzen xizmat ko'rsatishda muhim rol o'ynaydi, garchi usul ko'pincha o'zgartirishni talab qiladi. Sizning arsenalingizda operatsion takomillashtirish usuliga ega bo'lish DMAIC loyihalari uchun ajoyib katalizator bo'ladi. Leanning harakatga yo'naltirilgan yondashuvi tezroq natijalarga olib keladi.

5. Six Sigma sifatiga Lean-da qo'shimcha qiymat keltirmaydigan qadamlarni yo'q qilgandan keyin tezroq erishiladi. Olti Sigma ilmiy-tadqiqot instituti nuqsonlarning real holatga umumiy ta'sirini o'rganuvchi jadvalni (14-rasm) tuzdi. o'tkazish qobiliyati. Misol uchun, har biri 4a darajasida (99,379% daromad) 20 ta tranzaksiyani o'z ichiga olgan hisob-faktura jarayonini ko'rib chiqing. Umumiy real o'tkazuvchanlik (0,99379) 20 = 88% bo'ladi, bu xizmatlarni etkazib berish jarayonlari uchun juda xosdir. Ushbu past rentabellik debitorlik qarzlari bilan bog'liq muammolarni keltirib chiqaradi va pulni tortib olish va qayta ishlashni talab qiladi.

Guruch. o'n to'rt. Haqiqiy tarmoqli kengligi

Ushbu jadval aniq ko'rsatadiki, ko'p sonli operatsiyalar bilan yuqori sifatli jarayonlarga erishish juda qiyin va aksincha, past sifat murakkab jarayonga ko'proq ta'sir qiladi. Six Sigma sifatiga erishishning eng samarali usuli bu bir vaqtning o'zida sifatni yaxshilash va qo'shimcha qiymat keltirmaydigan jarayon bosqichlarini bartaraf etish uchun Lean tamoyillarini qo'llashdir.

Yalang'och ishlab chiqarish vositalaridan foydalanish sizga qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatdan tezda (ko'pi bilan bir necha hafta ichida) xalos bo'lishga imkon beradi, ehtimol ularning kamida yarmi bo'ladi (10). Shunday qilib, hozirda schyot-fakturani qayta ishlashning 20 bosqichi o‘rniga atigi 10 ta o‘tadi.Shuningdek, sifatni oshirish bo‘yicha qo‘shimcha chora-tadbirlarsiz ham 10 bosqichli jarayonda xatolik ehtimoli 20 bosqichli jarayonga qaraganda ancha past bo‘lishi aniq.

Bunday holda, haqiqiy o'tkazuvchanlik (0,99379) 10 = 94% ga oshadi. Yuqori mahsuldorlik sizning takomillashtirish investitsiyalaringiz daromadini oshiradi va bundan ham muhimi, jarayonning tezligi ikki baravar ko'payadi, bu sizga nafaqat mijozlarga xizmatlaringizni tezroq etkazib berishga, balki ularning sifatini ikki baravar oshirish orqali sifatli vositalaringizning daromadliligini oshirishga imkon beradi. samaradorlik.

Lean va Six Sigma-ni birlashtirib, siz nafaqat operatsiyalar sonini kamaytirishingiz, balki qolgan operatsiyalarning sifat darajasini, masalan, 5a ga oshirishingiz mumkin, bu esa real o'tkazish qobiliyatini (0,99976) 10 = 99,8% ga oshiradi.

Olti Sigma tarafdorlari uchun qiyinchilik

Ba'zida savol tug'iladi: Olti Sigma jarayonini optimallashtirishdan boshlash yaxshiroqmi (qiymat qo'shmaydigan bosqichlarni bekor qilmasdan) yoki birinchi navbatda tejamkor ishlab chiqarish usullaridan foydalangan holda qiymat qo'shmaydigan bosqichlarni yo'q qilish va shundan keyingina olti Sigma jarayonini optimallashtirishga o'tish. Ba'zi olti Sigma tarafdorlari tejamkor ishlab chiqarish amaliyotlari (masalan, "tortishish" tizimi) jarayon nazorat qilinadigan holatda va optimallashtirilgandan keyin qo'llanilishi kerak, deb hisoblashadi. Biroq, bu nuqtai nazarga osongina e'tiroz bildirish mumkin: "Tezkor ishlab chiqarish va tezlikni nazorat qilish va aylanish vaqtini qisqartirish imkonini beradigan "tortishish" tizimidan foydalanish Olti Sigmani amalga oshirishga zarar etkazishi mumkinmi?" Aslida, Lean va Six Sigma vositalarining arsenalidan bir vaqtning o'zida foydalanish korxona madaniyatiga eng foydali ta'sir ko'rsatadi. Loyihalar muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgan vositalar to'plamiga emas, balki ROICni yaxshilashga ta'siriga qarab tanlanishi kerak - Lean taklif qiladigan yoki Olti Sigma ishlatadigan.

Xizmatlarni yaxshilash uchun Lean va Six Sigma-ni birlashtirish

Ma'lumki, Lean Six Sigma - bu top-menejment strategiyasini amalga oshirish uchun kuchli vosita va mustaqil bo'limlar rahbarlariga yillik va choraklik maqsadlarga erishish imkonini beruvchi taktik vositadir. Agar menejment Lean Six Sigma dasturidan uzoqlashsa, kompaniya etakchilar ushbu usullarni o'z arsenaliga qo'shgan raqobatchilarga yo'l berishga majbur bo'ladi.

Lean va Six Sigma asoslarini birlashtirish bizga takomillashtirish bo'yicha harakatlar yo'nalishini boshqaradigan beshta "qonun" ni shakllantirishga imkon beradi. Quyida birinchi to'rttasi keltirilgan (biz ularni raqamlashni 0 dan boshladik, chunki bu qonun qolganlari uchun asosdir).

0. Bozor qonuni. Mijoz nuqtai nazaridan muhim sifat masalalari takomillashtirishning ustuvor yo'nalishi bo'lib, undan keyin investitsiya qilingan kapitalning rentabelligi (ROIC) va sof joriy qiymat (NPV) turadi. Biz bu qonunni nolinchi qonun deb ataymiz, chunki u boshqalar uchun asosdir.

1. Moslashuvchanlik qonuni. Har qanday jarayonning tezligi ushbu jarayonning moslashuvchanligiga mutanosibdir (10-rasmga qarang).

2. Fokuslanish qonuni. Barcha operatsiyalarning 20% ​​har qanday jarayondagi kechikishlarning 80% uchun javobgardir.

3. Tezlik qonuni. Har qanday jarayonning tezligi bajarilayotgan ish hajmiga (yoki ishdagi "ob'ektlar" soniga) teskari proportsionaldir. Little qonunida aytilishicha, jarayondagi elementlar soni uzoq o'rnatish vaqtlari, qayta ishlash, talab va taklif tafovuti, vaqt va taklif etilayotgan mahsulotning murakkabligi tufayli ortadi.

4. Murakkablik va xarajatlar qonuni. Odatda, taklif etilayotgan xizmat yoki mahsulotning murakkabligi sifatsiz (past sigma) yoki sekin sur'atdan (noto'g'ri yo'qligi) ko'proq qiymatga ega bo'lmagan ish va tugallanmagan ishlarni oshiradi.

Muvaffaqiyat tarixi. Yangi Lockheed Martin an'analari

Lockheed Martin 1995 yilda Lockheed va Martin-Marietta (bir qator qo'shilishlardan biri) birlashishi natijasida tashkil topgan, shuning uchun rasmiy ravishda bu korxona etti yilga to'g'ri keladi. Ammo bu erda ishlaydigan odamlardan so'rang, ular sizga kompaniya o'zini yanada yoshroq his qilishini aytishadi, chunki yaqinda ikki yil oldin ko'pchilik xodimlar o'zlarining sobiq tashkilotlari bilan chambarchas bog'langan va Lockheed Martin 18 korporatsiyadan iborat heterojen guruh edi. yagona ta'limdan ko'ra.

Ikki yil oldin, Lean Six Sigma-ga asoslangan LM21 Operational Excellence dasturi tug'ildi. LM21 vitse-prezidenti Mayk Joysning so'zlariga ko'ra, aynan shu usul kompaniya uchun konsolidatsiyalashning boshlanishi bo'lib, xodimlarga hamkorlikda ishlashni o'rganishga yordam bergan. umumiy maqsad. Quyida ular bunga qanday erishishgan.

Biznes g'oya

Lockheed Martin muvaffaqiyati asosan ixtirolar, yirik ilmiy va texnologik yutuqlar va ish sifati bilan belgilanadi. Bu nima uchun takomillashtirishning katta qismi xizmatlarni taqdim etishda ekanligini tushuntiradi: ishlab chiqish, xarid qilish, muhandislik, hayot aylanishini qo'llab-quvvatlash, yollash, mijozlarni to'lash, huquqiy yordam va hokazo. Xarid qilish ham birinchi o'ringa chiqadigan xizmatdir, chunki har bir turdagi mahsulot uchun xarajatlarning taxminan 50-60% sotib olinadi yoki subpudrat tomonidan amalga oshiriladi.

Joys aytganidek, “Yangi qiruvchi samolyotlarni 1975 yilgi radarlar bilan jihozlash hech qachon xayolimizga kelmagan bo'lardi, ammo shunga qaramay, ta'minot zanjirimizda 1975 yil biznes jarayonlaridan foydalanilgani biz uchun juda maqbul bo'lib tuyuldi. Biz nafaqat yangi radarni ishlab chiqishimiz, balki ushbu radarni yaratish jarayonini puxta ishlab chiqishimiz kerak”.

Hukumat Lockheed Martin bilan shartnoma tuzdi, bu kompaniya "dasturiy ta'minotni ishlab chiqish" deb ta'riflagan ish - mijozlarning muayyan ehtiyojlarini qondirish uchun maxsus dasturiy echimlarni ishlab chiqish. Kompaniya shunday deydi: “Ilmiy-texnika yutuqlari va innovatsion yechimlar bizning kundalik ishimizning bir qismidir”. Lockheed Martin kompaniyasining 125 000 xodimidan 50 000 nafari olimlar va muhandislar ekanligi ajablanarli emas.

Lockheed Martindagi an'analar masalasi juda muhim omil edi. Lockheed Martin o'z tarkibiga General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral va Ford kabi ko'plab kompaniyalarning sobiq bo'linmalarini kiritgan, ularning har biri o'z merosiga ega. 18 xil kompaniyalarning kombinatsiyasi 18 xil kompyuter tizimini, 18 xil mahsulotni raqamlash tizimini, manbalarga 18 xil yondashuvni, texnik shartlarni tuzishning 18 usulini, xodimlarni yollash, hisob-kitoblarni to'lashni anglatadi.

Bundan tashqari, har bir kompaniya sifatni yaxshilashning turli tarixiga ega edi: sifat doiralari, statistik jarayonlarni boshqarish (SPC), uzluksiz oqim ishlab chiqarish, olti sigma, TQM, tejamkor ishlab chiqarish. Shu sababli, Lockheed Martinning takomillashtirish strategiyalari, bir tomondan, odamlarga o'z kompaniyasining an'analari bilan faxrlanish va ularni davom ettirish imkoniyatini berish bo'lsa, ikkinchi tomondan, muvofiqlashtirilgan jamoaviy ishni ta'minlash edi.

Ushbu maqsad sari harakat 1998 yilda, Lockheed Martin rahbariyati yangi korxonada katta sifat va mahorat resurslariga ega ekanligini anglab yetgandan so'ng boshlandi. Ular o'zlarining bilim va tajribalarini butun kompaniyaga etkazish uchun "LM21 - Eng yaxshi amaliyotlar" deb nomlangan dasturni ishlab chiqdilar.

Mayk Joys, LM21 dasturining vitse-prezidenti (Lockheed Martin's Operational Excellence Program), Menni Zulueta, Materiallarni yig'ish markazi vitse-prezidenti - O'rta Atlantika mintaqasi (MAC-MAR) bizga Lockheed Martin kompaniyasida Lean Six Sigma haqida ma'lumot olishga yordam berdi ), Jeyms Isaak , Shimoliy materiallarni sotib olish markazining ta'minot zanjirini yaxshilash bo'yicha direktori va sertifikatlangan qora kamar va ta'minot zanjirini yaxshilash bo'yicha menejeri Miles Burke.

Lockheed Martin butun dunyo bo'ylab 125 000 kishini to'rtta asosiy sohada ishlaydi: aeronavtika, kosmik tizimlar, tizimlar integratsiyasi va xizmat ko'rsatish texnologiyasi.

Eng yaxshi tajribalarni almashish yaxshi boshlanish bo'lsa-da, uning kamchiliklari bor edi:

• "eng yaxshi" nima? Hozirgi biznes muhitida o'zgarishlar sur'ati tezlashmoqda. Eng yaxshi amaliyotlarga ustuvor ahamiyat berish orqali siz yo'qotishlarni va umuman korxonani yaxshilash imkoniyatlarini yo'qotishingiz mumkin;
• odamlar xotirjam bo'lib qolishi mumkin. Lockheed Martin har bir xodim uzluksiz takomillashtirish zarurligini his qilishiga va hech qachon mukammallikka erishgan deb o'ylamasligiga intiladi. "Eng yaxshi" - bu vaqtinchalik tushuncha;
• "eng yaxshi amaliyotlar" tizimi juda moslashuvchan edi. Dastlab, zavodlar va boshqa bo'limlar eng yaxshi usullardan qaysi birini qo'llashni o'zlari hal qilishdi. "Ammo Lockheed Martin mahsulot ishlab chiqarayotganda, u sifat standartlari nuqtai nazaridan nimanidir anglatishi kerak", deydi Joys. — Bo‘limlarimiz, masalan, biznesni rivojlantirish bo‘yicha ilg‘or tajribalardan manfaatdor ekanliklarini aytib, sifatni oshirishdan bosh tortishlariga yo‘l qo‘ya olmaymiz. Sifat va tezlik hamma uchun zarurdir”.

LM21 dasturi korxonaning barcha bo'limlarini qamrab oldi, u barcha ish turlarini qamrab oldi va samaradorlik va samaradorlikni oshirishga qaratilgan edi.
Manny Zulueta, Materiallarni sotib olish markazi vitse-prezidenti

Shunday qilib, ikki yil o'tgach, LM21 dasturining ustuvor yo'nalishlari eng yaxshi amaliyotlarga e'tibor qaratishdan ishlashda mukammallikka o'tdi. asosiy maqsad- jarayonlarning olti sigma sifati bilan tejamkor ishlashini ta'minlash.

"Bu butun Lockheed Martin tizimini amalda qamrab oladi," deydi Joys, "bizning mijozlar hisob-fakturalari va xaridlaridan tortib, mahsulotni ishlab chiqish va odamlarni yollashgacha bo'lgan barcha ishlarni qamrab oladi". Yangi yondashuv LM21 Lean Six Sigma tamoyillariga asoslanadi: barcha ishlar sinchkovlik bilan tahlil qilinadi, qo‘shimcha qiymatga ega bo‘lgan operatsiyalar va chiqindilar aniqlanadi, ular yo‘q qilinadi, qolgan operatsiyalar esa takomillashtiriladi. Eng muhimi shundaki, LM21 tashkilot faoliyatidan tashqari yoki tashqi narsa sifatida qabul qilinmaydi. "Bu menejerlarga yildan-yilga ulkan maqsadlarga erishishda va barqaror uzoq muddatli natijalarga erishish uchun jarayonlarni yo'lga qo'yishda yordam beradigan strategiya", deydi Joys. "Har kim o'z ishini bajarishi va uni bajarish usullarini yaxshilashga bog'liq."

Tayyorlash va joylashtirish

Ajralmas qism Lockheed Martin-da LM21 dasturini o'rnatish Six Sigma infratuzilmasining muhim qismidir. Ular orasida:

1. Yuqori rahbariyat tomonidan shubhasiz va aniq yordam va ularning dasturda ishtirok etishi

Bosh direktor Lockheed Martin Vance Coffman LM21 ni qo'llab-quvvatlashini ochiq e'lon qildi.

2. Top menejment Lean Six Sigma tushunchalari va ularni qo'llash bo'yicha o'qitilgan

Koffman va uning butun ijroiya qo'mitasi to'rt yarim kunlik treningni yakunladi (ikki yarim kunlik mashg'ulot va ikki kunlik amaliyot, jarayonni o'zgartirishga qaratilgan). Ushbu kurs quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• Lockheed Martinning 5 ta mukammallik tamoyili (q. yon panel);
• "Mijoz nuqtai nazaridan qiymatni aniqlash" mavzusidagi yarim kunlik sessiya, jumladan, Lockheed Martin mos keladimi yoki yo'qligi haqida o'z fikrini bildirgan mijozlar bilan davra suhbati;
• qiymat oqimlari va jarayonlar oqimlarini o'rganish, shu jumladan tizimlarni ishlab chiqish uchun simulyatsiya modellashtirish;
• tuzilgan muammolarni hal qilish amaliyoti.

Lokxid Martinning mukammallikning beshta printsipi

Mayk Joysning aytishicha, Lockheed Martin uchun mukammallik tamoyillarini oldindan belgilash muhim edi, chunki ular ishni bajarish uchun yondashuvni tanlash mezoni bo'lib xizmat qiladi. Ushbu tamoyillar Lean va Six Sigma elementlarini o'z ichiga oladi.

1. Mijoz nuqtai nazaridan nimani qadrlashini tushuning. Mijoz sizni nafaqat unga bergan narsangiz uchun qadrlaydi, balki u siz bilan biznes qilish qulay yoki yo'qligini ham aniqlaydi. Har bir inson o'z mijozi uchun qadr-qimmatini tushunishi kerak. Bu savolni to'g'ri tushunish birinchi qadamdir, chunki u har qanday ishni qo'shimcha qiymat yoki chiqindilar deb tasniflash imkonini beradi. Agar siz qiymatni noto'g'ri tushungan bo'lsangiz, keyingi barcha ishlar behuda bo'ladi!
2. Qiymat oqimlari nima ekanligini tushuning. Menejer tashkilotning qaysi bo'limlarida mahsulot yoki xizmat yaratilayotganini batafsil bilishi kerak. Bu erda taxmin qilishga o'rin yo'q: siz uni yozib, har bir qadamni hujjatlashtirishingiz kerak va quyidagi savollarga javob berishga tayyor bo'lishingiz kerak: “Biz buni kuzatganimizda oxirgi marta? Bu kuzatuvlar qayerda?
3. Ish oqimini chuqur tushuning. Muhandislar ko'pincha "talablar piramidasining eng yuqori qismi" haqida gapirishadi - mahsulot yoki xizmat qondirishi kerak bo'lgan eng muhim ehtiyoj va qolgan hamma narsada aynan shu ehtiyoj hukmronlik qiladi. Mukammallikka erishilganda, talablar piramidasining eng yuqori pog'onasi ma'lumotlar oqimini va "molekulalar" oqimini optimallashtiradigan tizimlar dizayni hisoblanadi. Agar siz oqimni optimallashtirmasangiz, optimal samaradorlikka erisha olmaysiz.
4. Tsikl vaqtini birinchi o'ringa qo'ying va torting. Maqsad, o'zgaruvchan mijozlar ehtiyojlariga darhol javob berishingiz uchun aylanish vaqtini mutlaq minimal darajaga qisqartirishdir.
5. Mukammallikka intiling. Lockheed Martin uchun bu tejamkor ishlab chiqarish tezligida Six Sigma sifatini anglatadi.

Rahbarlikni tayyorlash yana ikkita muhim jihatga ega:

• Dastlab, Vens Kofman jamoasining ko'p a'zolari mashg'ulotlar uchun o'z jadvallarida to'rt yarim kun ajratishlari kerakligini bilib, ishtiyoqsiz edilar. Uchrashuvlaridan birida Mayk Joys ulardan: “Sizlarning qanchangiz shunday fikrlash tarziga o‘rgatilgansiz?” deb so‘radi. 20 kishidan faqat ikkitasi qo'llarini ko'tardi (biri Six Sigma, ikkinchisi tejamkor ishlab chiqarish bilan tanish edi). O'shanda Joys, agar bu jamoa kompaniyaning Lean Six Sigma tizimini joriy etishiga rahbarlik qiladigan bo'lsa, ular nima haqida gaplashayotganini bilishlari kerakligini aytdi. O'quv kursini tugatgandan so'ng, menejment vakillari bir ovozdan bu ularning faoliyati davomidagi eng yaxshi trening ekanligini e'lon qilishdi. Joysning o'zi aytganidek: "Biz ulardan qora kamar yasamoqchi emasmiz yoki ikki kun ichida jarayonni tubdan o'zgartirmoqchi emasdik. Ammo biz ularga to'g'ri yo'nalishda harakat qilish va LM21 dasturini qo'llab-quvvatlashga yordam beradigan turtki berishga umid qildik";
• Lockheed Martin kompaniyasining top-menejment jamoasi alohida emas, balki o'z bo'limlari doirasida Lean Six Sigma bo'yicha o'qitilgan. Savol tug'ildi: "Nega?" Joys javob berganidek, “Oxir-oqibat, kompaniyadagi har bir kishi LM21 dasturida ishtirok etishi kerak. Shunday qilib, barchangizni birgalikda o'qitish o'rniga, men sizning xodimlaringiz bilan birga ish muhitida o'qitilishingizni xohlayman. Rahbariyat ushbu dasturni amalga oshirishga qaror qilganini hamma ko‘rsin”.

3. Barcha darajadagi boshqaruv asosiy tayyorgarlikdan o'tdi

Trening yuqori darajali menejerlar jamoasi tomonidan yakunlangach, moddiy mukofot tizimiga kiritilgan barcha Lockheed Martin xodimlarini o'zlashtirish uchun asosiy kurs talab qilindi. Muayyan tashkilotda bu direktorlik lavozimini egallagan yoki undan ko'p bo'lgan har bir kishiga tegishli yuqori lavozim. Ushbu besh kunlik o'quv mashg'uloti bo'linmalar ichida tashkil etildi va 5000 nafar menejerlar uni tugatguncha 50 kishidan iborat guruhlarda o'tkazildi. (Endi dastur natijalarni tezda olish yo'llari bo'yicha o'qitilgan mijozlar va yetkazib beruvchilar rahbarlarini qamrab oldi.)

4. Amalga oshirish qiymat oqimini xaritalash bilan boshlandi

Strategik nuqtai nazardan, Lockheed Martin uchun boshlang'ich nuqta dastur darajasida qiymat oqimining xaritasini tuzish edi, chunki aynan shu darajada o'zaro faoliyat oqimlarni optimallashtirish amalga oshiriladi (dastur - bu jarayon uchun ishlatiladigan jarayonlar to'plami. ma'lum bir mijozga mahsulot yoki xizmatni taqdim eting). Qiymatlar oqimi xaritasi hozirgi holatni aks ettiradi, ya'ni ish joyida nima sodir bo'layotganini ko'rsatadi. Qiymat oqimi xaritalari mukammallik tamoyillari asosida operatsiyalarni baholash imkoniyatini beradi: siz mijozning ongida qiymat yaratyapsizmi? Sizning kamchiliklaringiz qanday? Ularni yengish uchun nima qila olasiz?

5. Ular barqaror infratuzilmani qurishda davom etmoqdalar

Barcha xodimlar takomillashtirish loyihalarida ishtirok etadilar va o'z vaqtida treningdan o'tadilar. LM21 loyihalari qora kamarlar, yashil kamarlar, homiylar va Lockheed Martin tomonidan mavzu bo'yicha ekspertlar (KO'K) deb ataydigan ichki ishchi kuchiga tayanadi.

• Loyihalarni aniqlash va tanlash bo'yicha asosiy mas'uliyat ko'pincha loyiha homiylari sifatida faoliyat yuritadigan chiziqli boshqaruv (masalan, bo'lim menejerlari) zimmasiga tushadi. Ular odatda jarayonning egalari, ya'ni jarayonni saqlash va takomillashtirish uchun javobgardirlar.
• Mavzu masalalari to'g'ridan-to'g'ri Mayk Joysga hisobot beradigan 20 ta tajribali mutaxassislardan iborat. Shu ma'noda, ular boshqa tashkilotlarda olti Sigma chempioniga o'xshaydi, ammo Lockheed Martinda ular ko'proq o'ynaydi muhim rol. Ushbu 20 nafar mutaxassis turli funktsional sohalardan keladi: biznes operatsiyalari, naqd pulni nazorat qilish va tartibga solish, ta'minot zanjiri boshqaruvi, ishlab chiqarishni boshqarish, ishlab chiqish, inson resurslari, mijozlar bilan aloqalar, logistika boshqaruvi, dasturiy ta'minotni boshqarish va boshqalar. Ularning asosiy maqsadi LM21 bilan bog'liq barcha narsalarni o'rganishdir. qisqa vaqt ichida va har bir sayt va har bir funktsional blokda dasturni ishlab chiqarishni targ'ib qilish. Ularning vazifasi Lockheed Martin kompaniyasining 36 ta saytida jarayon uchun katalizator sifatida harakat qilish va bu joylarda operatsiyalar korporativ metodologiyaga muvofiq amalga oshirilishini va belgilangan standartlarga javob berishini ta'minlashdan iborat.
• Lockheed Martin o'z xodimlarining 1 foizini sertifikatlangan qora belbog'lar bo'lishga o'qitishni o'z oldiga maqsad qilib qo'ygan (sertifikat ular bir necha haftalik kursni tamomlaganliklarini, bir qator loyihalarni yakunlaganliklarini va LM21 homiysi va ma'muriyatiga yordam berishda Yashil kamar bo'yicha murabbiy bo'lishlarini anglatadi) ).
• Har kim “yashil belbog‘”ga aylanish uchun 40 soatlik o‘quv kurslarida qatnashishi mumkin. Yashil kamardan faqat bitta narsani qilish talab qilinadi: mashg'ulotdan so'ng u xarajatlarni tejashga erishish uchun loyiha ustida ishlayotgan jamoani boshqarishi kerak. Bugungi kunga qadar Materiallar xarid qilish markazi tizimidagi integratsiya guruhining 160 nafar xodimidan 43 nafari ana shunday o‘quv kurslarini tamomlagan, ularning 32 nafari sertifikatga ega.

6. Ularning usullari Lean va Six Sigma kombinatsiyasi hisoblanadi.

Akademik reja LM va takomillashtirish usullari DMAIC metodologiyasi, ettita turdagi chiqindilarni aniqlash (tejamkor vosita), jarayonlarni xaritalash, aylanish vaqtini qisqartirish va boshqalar kabi Lean Six Sigma asosiy vositalari va tamoyillarining kombinatsiyasi.

7. Birinchi imkoniyatda ular etkazib beruvchilarni o'z zimmalariga olishdi.

“Ko'pgina ishlab chiqaruvchilar singari, biz har doim kiruvchi materiallarni nazorat qilishga katta e'tibor qaratganmiz va ular bizning talablarga javob berishiga ishonch hosil qilganmiz texnik talablar va muhandislik hujjatlari, - deydi Manny Zulueta, Lockheed Martin kompaniyasining Materiallarni sotib olish markazi vitse-prezidenti. “Keyin biz besh-oltita dasturni ishlab chiqdik, u yerda yirik yetkazib beruvchilar bilan ishlab zavodlarida Lean va Six Sigma-ni tatbiq etish, ularni yanada yaxshi yetkazib beruvchi qilish uchun ishladik... Va biz materiallarni deyarli benuqson yetkazib oldik. Endi materialni olganimizda, uning kerakli miqdorda yetib kelganiga ishonch hosil qilishimiz, uning holatini tezda tekshirishimiz va keyin uni omborga jo‘natishimiz kerak».

Yetkazib beruvchilarni jalb qilish Lockheed Martin kompaniyasining Lean Six Sigma treningidan tortib yetkazib beruvchi xodimlariga, yetkazib beruvchilar tajriba almashishi mumkin bo'lgan ustaxonalargacha.

Biroq, bunday hamkorlikning imkoniyatlari cheksiz emas. Minglab etkazib beruvchilar bilan Lockheed Martin buni barchasi bilan bajara olmaydi. "Biz ma'lum bir yetkazib beruvchining biz uchun qanchalik muhimligini aniqlashga imkon beruvchi bir qator mezonlarni aniqladik, ijobiy va salbiy tomonlarini tortdik va miqdoriy ko'rsatkichlar tizimidan foydalangan holda ularni baholadik", deb tushuntiradi Zulueta. - Biz quyidagi omillarni hisobga oldik: yetkazib beruvchilar bizning talablarimizga qanchalik mos keladi, ularda biz uchun muhim bo‘lgan texnologiyalar bormi, ularning ishi mahsulot sifatiga qay darajada ta’sir qiladi va hokazo. Biz 200 ga yaqin yetakchi yetkazib beruvchilar ro‘yxatini tuzdik. Biz hammamiz bilan ishlashni xohlaymiz ".

“Yetkazib beruvchilar bilan hamkorlik qilish siri, - deydi Zulueta, - yetkazib beruvchi kompaniya rahbariyati bilan yaqin munosabatlardir. Agar biz ishtirok etsak, hamma narsa ishlaydi yuqori boshqaruv, chunki biz u, albatta, jarayonlarni o'zgartirish bilan shug'ullanishi kerak deb hisoblaymiz. Odatda etkazib beruvchi bilan bunday ish bir necha oy davom etadi. Biz yuqori boshqaruv yordamisiz qilolmaymiz. Agar kompaniya prezidenti, bosh direktori yoki bosh menejeri bunga qiziqmasa, biznes muvaffaqiyatsiz tugashi mumkin.

Lean Six Sigma tajribasi oldinga yordam beradi

Jeyms Isaak LM21 dasturining etakchilikni rivojlantirish uchun qanday ishlatilishiga misoldir. Hozirda u MAC-MARda ta'minot zanjirini takomillashtirish bo'yicha direktor bo'lib, 2002 yilning bahorida bu lavozimni egallagan. Bungacha u ikki yil davomida “mavzu bo‘yicha mutaxassis” lavozimida ishlagan. "Biz juda puxta tayyorgarlikdan o'tdik", deydi Izak. "Shu bilan birga, biz boshqaruv ko'nikmalari, muvaffaqiyatli loyihalar ustida ishlashda ishtirok etish va samaradorlikni oshirish bo'yicha shaxsiy trening oldik."

Ishoq hozirgi lavozimiga tayinlanishidan oldin u faqat bilvosita ta'minot zanjirini boshqarish bilan shug'ullangan. "Mutaxassis bo'lgunimcha, men Lockheed Martin bilan 18 yil davomida tizim muhandisi sifatida ishladim", deydi u. - Dizaynga yetkazib beruvchi nuqtai nazaridan qarash juda qiziq edi. Endi men o'zim qilgan voqealar bilan sodir bo'layotgan voqealarga butunlay boshqacha ko'zlar bilan qarayman.

natijalar

Bugungi kunda LM21 dasturi 5000 dan ortiq loyihalarni birlashtirgan bo'lib, ulardan 1000 dan ortig'i biznes operatsiyalari (boshqaruv, moliyaviy menejment, bitimlarni yakunlash, xaridlar va boshqalar) sohasida amalga oshiriladi. Dastlabki maqsad to‘rt yil davomida xarajatlarni 3,7 milliard dollarga kamaytirish edi – aslida xarajatlarni tejash 4 milliard dollarga yaqinroqdir.Mayk Joys ta’kidlaganidek, Lockheed Martin kompaniyasiga teng bo‘lgan tashkilotda bularning barchasini ta’kidlab o‘tish qiyin. LM21 natijasi, ammo mukammallikka qaratilayotgan e'tibor, shubhasiz, eng muhim omillardan biridir. Boshqa biznes ko'rsatkichlari ham yaxshilanmoqda: kompaniya rekord miqdordagi buyurtmalarga ega; majburiyatlar qo'shilish vaqtidagi darajadan sezilarli darajada pasaygan; yillik pul oqimi milliardlab. Ushbu o'zgarishlar, ularning aksariyati xizmat ko'rsatish sohasida, Lockheed Martin-ga yaratishga imkon berdi qanotli raketa boshqa mahsulotlar bilan bir xil imkoniyatlarga ega yangi avlod, lekin yarim xarajat va uch marta aylanish muddati. Departamentlar va individual loyihalar darajasidagi barcha Lean ko'rsatkichlari sezilarli darajada yaxshilandi. Ko'pgina jarayonlarda qo'lda operatsiyalar sezilarli darajada qisqardi, natijada aylanish vaqtlari va boshqalar tezroq bo'ldi. to'liq qoniqish mijoz.

Shunga o'xshash natijalar sohada ham kuzatilmoqda ishlab chiqarish faoliyati asosiy bo'lmagan xarakter, qaysi Lockheed Martin bilan shug'ullanadi. Dengiz elektroniği va kuzatuv tizimlari guruhi (dengiz kuchlari elektron tizimlar va Kuzatuv tizimlari), bu butun dunyo bo'ylab flotlarga qarshi kurash uchun mahsulot va xizmatlarni, shu jumladan aloqa tizimlari bilan birgalikda ilg'or kema jangovar elektron tizimlarini taqdim etadi. Ushbu natijalar Lockheed Martin kompaniyasining yangi buyurtmalarga nisbatan qobiliyatida aks ettirilgan. Misol uchun, kompaniya yaqinda AQSh dengiz chegaralarini qo'riqlash xizmatining o'z tarixidagi eng ulug'vor dasturi - Deepwater uchun asosiy pudratchilardan biri sifatida tanlandi.

Dengiz infratuzilmasini ta'mirlash bo'yicha ushbu dasturga milliardlab dollar ajratildi va Lockheed Martin uni amalga oshirishga rahbarlik qiladi. Kompaniya o'zining 20 yillik dasturini boshlaganida, Lean Six Sigma asboblar to'plami mijozlar qiymatini aniqlash va Olti Sigma dizayni va yangi sotuvchilar bilan yaqin munosabatlar orqali mijozlarning muhim talablarini aniqlash uchun keng qo'llaniladi. .

Biznesingizni rivojlantiring

Mayk Joysning so‘zlariga ko‘ra, rahbariyat “chiqindini yo‘q qilish”ni “odamlarni ishdan bo‘shatish” bilan tenglashtirmasligi muhim.

"LM21 ning maqsadi odamlarni chiqindilarni yo'q qilganimizdan keyin ishdan bo'shatish emas, balki faoliyatimizni yaxshilash va odamlarga energiyani behuda sarflashiga yo'l qo'ymasdan, qo'shimcha qiymatga ega ish bilan ta'minlashdir", deydi u. "Yo'qotishlarni bartaraf etish orqali biz mijozga biznesimizni rivojlantirishga imkon beradigan yaxshiroq shartnoma taklif qilishimiz mumkin."

Boshqa har qanday kompaniya singari, Lockheed Martin ham umrbod bandlikni kafolatlay olmasligini tan oladi. Ammo LM21 dasturi doirasida ishlash kompaniyaning yangi yirik shartnomalarni yutib olish imkoniyatini kengaytiradi. LM21 treninglari va loyihalarida qatnashgan xodimlar mijozlarga yaxshi xizmat ko'rsatishga imkon beruvchi ko'nikmalarga ega bo'lishadi, bu ularning kompaniyada uzoq muddatli ish bilan ta'minlash imkoniyatlarini oshiradi. "Mijoz bizga ish beradi, - deydi Joys, - shunday yakuniy maqsad hamma va hamma barqaror ish bilan ta’minlangan”.

Qiyin vazifalar

Tasavvur qiling-a, 125 000 kishini yangicha fikrlash va ishlashga undash naqadar qiyin, shunda siz Lockheed Martin tomonidan amalga oshirilgan ishlarni qadrlaysiz. Kompaniya o'z oldiga maqsad qo'ygan - 2004 yilga kelib xodimlarning 60 foizi (taxminan 70 ming kishi) yo "yashil belbog'" olish uchun bir haftalik o'quv kurslarida qatnashishi yoki bir haftalik loyihada ishtirok etishi kerak. Shu bilan birga, kompaniya barcha amalga oshirilgan dasturlar uchun qiymat oqimi xaritalarini tuzish bilan faol shug'ullanadi (ularning soni 2000 ta). Boshqa vazifalar qatorida:

• dastur menejerlariga talablarning ortishi.
  Hozirgacha dastur menejerlarining aksariyati bitta narsani - mijozga shartnomada nazarda tutilgan narsalarni taqdim etishni talab qilishgan: “Mana xarajatlar, mana ish jadvali. O'z vaqtida yetkazib berishni ta'minlang." Endi ularga bu etarli emasligi aytilmoqda: ular nafaqat xarajatlar bo'yicha majburiyatlarni bajarishlari va jadvalga rioya qilishlari kerak, balki ular mas'ul bo'lgan dasturda ishlash usullarini yaxshilash haqida ham g'amxo'rlik qilishlari kerak. "Bu xuddi o'yin o'rtasida qoidalarni o'zgartirishga o'xshaydi", deydi Mayk Joys. - Biz ularning ortib borayotgan talablar darajasida bo'lishlariga imkon beradigan bilim va vositalarga ega ekanligiga ishonch hosil qilishni xohlaymiz”;
• korxonaning barcha bo'limlari ishini sinxronlashtirish.
  Aytaylik, Lockheed Martin faqat ishlab chiqarish operatsiyalarini soddalashtirishga e'tibor qaratdi va ularni tejamkor ishlab chiqarishning timsoliga aylantirdi: tez, samarali, o'z vaqtida, inventarizatsiyaga keraksiz investitsiyalarsiz. Biroq, agar rejalashtirish bo'limi buyurtmalarni partiyalar bo'yicha qayta ishlashni davom ettirsa yoki ta'minot etishmovchilikni bartaraf etmasa va etkazib beruvchilar talab qilinadigan sifatni ta'minlamasa yoki dizaynni yaxshilamasa, bu ishlarning barchasi barbod bo'ladi. Ushbu turdagi muammolar ishda tizimli yondashuvga rioya qilmaydigan har qanday tashkilotning ishiga ta'sir qilishi mumkin, bu jumboq qismlari bitta rasmga qo'shilishiga ishonch hosil qiladi. Bularning barchasini kuzatib borish kompaniyalarga Lean Six Sigma-ga investitsiyalarning daromadliligini cheklaydigan doimiy muvaffaqiyatsizlikning klassik holatidan qochishga yordam beradi;
• odamlarni Lean Six Sigmasiz qila olmasligiga ishontirish.
  Six Sigma va ayniqsa Lean-ni xizmat ko'rsatish sohasiga olib kirishga bo'lgan urinishingiz, ehtimol, ikkita nusxadan biri bilan uchrashadi (va ikkalasi ham Lockheed Martin-da yaxshi tanilgan). Birinchisi: “Bu bizga to‘g‘ri kelmaydi... Dasturiy ta’minotga hech qanday aloqasi yo‘q. yuridik xizmatlar. to (o'zingizni to'ldiring). Ikkinchisi: “Ko'rdingizmi, biz buni allaqachon sinab ko'rdik. Biz buni o'n yil oldin qilganmiz. Bu hech qanday ma’noga ega emas”. Ushbu e'tirozlarga Mayk Joys shunday javob beradi: "Yaxshi, keling, jarayoningizni kuzatamiz va aslida nima bo'layotganini bilib olaylik". U odamlarni hujjatning butun jarayonidan mustaqil ravishda o'tishga, nima sodir bo'lishini kuzatishga va ishlarning hozirgi holati haqida ma'lumot to'plashga taklif qiladi. Odamlar o'zlarining kashfiyotlaridan doimo hayratda qolishadi. va ularda sifat, tezlikni yaxshilash va xarajatlarni kamaytirish uchun ko'p joy borligini tushuna boshlaydi!

Ushbu ma'lumotlar normal taqsimot uchun to'g'ri. Shuni yodda tutish kerakki, har bir jarayon normal taqsimot bilan tavsiflanmaydi. Statistik jarayonni boshqarish haqida ko'proq ma'lumot: Wheeler D., Chambers D. Statistik jarayonni boshqarish. Shewhartning nazorat jadvallari yordamida biznesni optimallashtirish. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Taxminan. ilmiy ed.

Lean atamalari haqida ko'proq: Leanning tasvirlangan lug'ati, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M .: Alpina Business Books, 2005. Taxminan. ilmiy ed.

Qiymat oqimi xaritalari haqida ko'proq o'qing: M. Rother, D. Shuk. Biznes jarayonlarini ko'rishni o'rganing. Qiymat oqimi xaritalarini yaratish amaliyoti. - M .: Alpina Business Books, 2005. Taxminan. ilmiy ed.

Shuni yodda tutish kerakki, 1990-yillarning boshlarida amerikaliklar uchun yaponcha “tejamkor ishlab chiqarish”ni “rasmiylashtirgan” D.Vomak va D.Junslar iste’molchi uchun qadr-qimmatdan boshlab, butun tejamkorlik kontseptsiyasining markaziy g‘oyalaridan biri sifatida boshlaganlar. ishlab chiqarish. Eslatma. ilmiy ed.

Yaponlar orasida (va birinchi navbatda Toyotada) juda mashhur bo'lgan nazorat jadvallari - o'zgaruvchanlikni kamaytirishning asosiy vositasi - olti sigma tushunchasidan ancha oldin paydo bo'lgan. Shunga ko'ra, muallifning tejamkor ishlab chiqarish (Toyota ishlab chiqarish tizimi) bunday vositalarga ega emasligi haqidagi fikriga qo'shilish qiyin. Umuman olganda, o'zgaruvchanlikni kamaytirmasdan sifatni yaxshilash mumkin emas. Eslatma. ilmiy ed.

"Dunyoni o'zgartirgan mashina" va "Ozg'in fikrlash" kabi kitoblar muallifi Jeyms Vomakning asari asosida ishlab chiqilgan: Alpina Business Books, 2005). Eslatma. ilmiy ed.

Lean in the Perform metodologiyasi mijozlar ehtiyojini qondirish va jamoa ish faoliyatini yaxshilashga qaratilgan keng qamrovli tizimdir.

Kompaniyaning asosiy afzalliklari samaradorlikni oshirish va raqobatbardoshlikni oshirishdir

• Samaradorlik 20% ga (o'rtacha), shu jumladan. ishlash orqali
• Taqdim etilayotgan xizmatlar sifatini oshirish va mijozlar ehtiyojini qondirishni oshirish
• Jamoa ishini kuchaytirish, xodimlarning tashabbuskorligi va faolligini oshirish
• Xodimlarni rivojlantirish va kasbiy o'sish
• Biznes samaradorligini har yili 5-6% ga qo'shimcha oshirish

Doska yig'ilishlari xodimlarning ish yukini diqqat bilan muhokama qilishga va doimiy takomillashtirishga yordam beradi

Vizual taxtalar jamoaning samaradorligini aks ettiruvchi "boshqaruv paneli" bo'lib xizmat qiladi, shu jumladan. sifat va miqdoriy KPI

Vizualizatsiya taxtasi kalit bloklari:

• Shaxsiy va jamoaviy ishlash
• Muammolar va g'oyalar
• Yangiliklar
• Buyruqlar bo'limi

doska yig'ilishi- ish natijalari va samaradorlikni oshirish imkoniyatlarini interaktiv muhokama qilish uchun yagona axborot maydonini yaratadigan yo'naltirilgan muhokama;

• Jamoa tomonidan muntazam ravishda amalga oshiriladi
• Yig'ilishda barcha jamoa a'zolari faol ishtirok etadilar, moderatorlar almashinuvi kuzatilmoqda
• Davomiyligi - 15 dan 30 minutgacha
• Jamoani rag'batlantiradi va quvvatlantiradi

Kayzen sessiyasi- murakkab o'zaro faoliyat vazifalarni tizimli ravishda hal qilish va g'oyalarni shakllantirish vositasi - mavjud muammolarni hal qilish yo'llarini ishlab chiqish, shuningdek, yangi yashirin muammolarni aniqlashga qaratilgan tizimli miya hujumi. Bu qat'iy harakatlar ketma-ketligi va ishlatiladigan asboblarning keng doirasi bilan tavsiflanadi, sessiya moderator tomonidan boshqariladi.

LEAN ishlab chiqarish kontseptsiyasi

tushuncha LEAN ishlab chiqarish(“artiqsiz ishlab chiqarish”) 1950-yillarda Toyotada tashkil topgan. Oltmishinchi yillarda Toyota avtomobil bozoriga g'alaba qozondi: yapon avtomobillari Amerikanikiga qaraganda yaxshiroq va arzonroq bo'lib chiqdi. Keyin LEAN kontseptsiyasi boshqa sohalarga ham qiziqdi: energetika va savdo, xizmat ko'rsatish va sog'liqni saqlash, armiya, keyinroq esa IT.

LEANning mohiyati mijozning talablarini chinakam tushunish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solish va unga qiymat keltirmaydigan barcha keraksiz narsalarni asta-sekin olib tashlashdir. Ya'ni, buni bajaring:

6 Sigma tushunchasi

6 Sigma kontseptsiyasi 1980-yillarda Motorola tomonidan elektron komponentlar ishlab chiqarishdagi farqlarni kamaytirish uchun ishlab chiqilgan. Loyihaning nomi yunoncha "sigma" harfiga asoslangan bo'lib, standart og'ishning statistik tushunchasini bildiradi.

Iqtisodiy vaziyatning beqaror va o'zgaruvchanligi sharoitida inqiroz hodisalarini bartaraf etishga va ichki resurslar hisobiga korxonalar samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv usullari, shu jumladan ishlab chiqarish tobora ko'proq e'tiborni tortmoqda. Har qanday korxona faoliyatini yaxshilashga qaratilgan ilg'or yondashuvlar orasida “Tez ishlab chiqarish” (yoki tejamkor tizim) tushunchasi alohida ajralib turadi. Lean-tizim tamoyillarini joriy etish har qanday kompaniyani sifat jihatidan yuqori darajaga olib chiqish imkonini beradi: bu ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida yo'qotishlar va samarasiz operatsiyalarni bartaraf etish orqali biznes-jarayonlarni optimallashtirish yo'llarini topishga, kelgusida ishlab chiqarish manbalarini aniqlashga yordam beradi. o'sish.

Lean Six Sigma- o'tgan asrning 90-yillarida eng mashhur sifat menejmenti tushunchalarini o'zida mujassam etgan integratsiyalashgan kontseptsiya: "kontseptsiyasi" Arzon ishlab chiqarish, chiqindilarni va ortiqcha xarajatlarni bartaraf etishga qaratilgan va jarayonning o'zgaruvchanligini kamaytirish va mahsulot xususiyatlarini barqarorlashtirishga qaratilgan "Olti Sigma" (Olti Sigma) kontseptsiyasi.

Lean Six Sigma modeli chet elda ikkita mashhur yondashuvning kombinatsiyasi hisoblanadi. Lean kontseptsiyasining asosiy mavzusi - mijozning qiymati. Uning ajdodi Yaponiyaning Toyota korporatsiyasi bo'lib, u erda o'tgan asrning o'rtalarida tejamkor ishlab chiqarish usullari shakllangan. Lean modeli doirasida har qanday faoliyat qiymat qo'shadigan yoki neytral bo'lgan operatsiyalar va jarayonlarga tasniflanadi. Birinchi guruh rivojlanadi, ikkinchisi yo'qotishlar deb hisoblanadi va yo'q qilinadi. Ommabop Lean yechimlari, masalan, 5S (besh oddiy qadamlar mahsuldorlikni oshirish uchun sifatli ish muhitini yaratish), kanban ("faqat o'z vaqtida", ya'ni minimal inventarizatsiya tamoyili asosida qurilgan tizim), kayzen (qiymat yaratishning har bir bosqichida doimiy takomillashtirishga e'tibor), TPM (uskunalar ortidagi to'liq parvarish).

Lean Six Sigma kontseptsiyasi keng qamrovga ega bo'lib, hajmi va faoliyat sohasidan qat'i nazar, har qanday korxona tomonidan qo'llanilishi mumkin.

"Olti sigma" va "Tez ishlab chiqarish" tushunchalarining shakllanish davri o'tgan asrning 80-yillari o'rtalariga to'g'ri keladi. O'sha paytda ishlab chiqarish sohasida mahsulot sifati va resurslarni tejashga eng yuqori talablar qo'yilgan edi. “Tez ishlab chiqarish” kontseptsiyasi avtomobilsozlik sanoatida xarajatlarni optimallashtirish metodologiyasi sifatida yaratilgan. Olti Sigma kontseptsiyasi yarimo'tkazgichlarni ishlab chiqarishdagi jarayonlarning o'zgaruvchanligini kamaytirish orqali tayyor mahsulotlardagi nuqsonlarga qarshi kurashish dasturidan kelib chiqqan. Ushbu tushunchalarni qo'llashda kashshoflar bo'lganligi tabiiydir ishlab chiqarish korxonalari. “Olti Sigma” va “Tezkor ishlab chiqarish” kontseptsiyalarini ishlab chiqish bosqichlari sifat menejmenti tizimlari (SMS) standartlarini ishlab chiqish bosqichlarini takrorlaydi. ISO 9000 seriyasida eng ko'p qo'llaniladigan QMS standartlarining asoschilari sifat kafolati talablarini o'z ichiga olgan standartlar edi. harbiy sanoat, keyinchalik - avtomobilsozlik va mashinasozlik uchun.

Olti Sigma - bu jarayonni optimallashtirish metodologiyasiga asoslangan matematik modellar. U Motorola'da tashkil etilgan, ammo General Electric uchun moslashtirilgandan keyin keng ma'lum bo'ldi. Bu nom yunoncha s - sigma harfi bilan belgilangan standart og'ishning statistik tushunchasidan kelib chiqqan. Ishlab chiqarish jarayonining etukligi nuqsonsiz mahsulot hosilini hisoblash yo'li bilan baholanadi. Indeks qancha past bo'lsa, ishlab chiqarish shunchalik barqaror bo'ladi. Olti Sigmaning eng yuqori darajasi har bir million operatsiya uchun 3,4 dan ko'p bo'lmagan nuqsonlarni beradi, deb ishoniladi.

Bir muncha vaqt davomida Lean kontseptsiyasi va Olti Sigma metodologiyasi parallel ravishda rivojlanib, o'z tarafdorlari va raqiblarini topib, bir-biri bilan raqobatlashdi. Ko'pgina kompaniyalar Lean Six Sigma-ning keng qamrovli versiyasidan foydalanadilar. Axir, integratsiyalashgan yechim olish imkonini beradi iqtisodiy ta'sir yo'qotishlarni kamaytirish va barqaror va boshqariladigan jarayonlarni qurish orqali ham.

O'tgan asrning 90-yillari boshlarini boshqaruv tizimlari uchun standartlar va ular uchun noan'anaviy sohalarda "Olti Sigma" va "Tez ishlab chiqarish" tushunchalaridan faol foydalanish davri sifatida tavsiflash mumkin. Raqobatning kuchayishi xizmat ko'rsatish va intellektual mahsulot ishlab chiqaruvchilarni, davlat va jamoat tashkilotlari talabni saqlab qolish va oshirishning yangi usullarini izlash. Maslahatchilar nuqtai nazaridan sifat menejmenti standartlari va kontseptsiyalarini ushbu sohalardagi korxonalar ehtiyojlariga moslashtirish istiqbollari nihoyatda keng edi. Masalan, hozirgi vaqtda yalpi milliy mahsulotning 80 foizi xizmat ko‘rsatish sohasida ishlab chiqarilmoqda. Ishlab chiqarish va noishlab chiqarish sohalaridagi korxonalarda qayta-qayta sinovdan o'tkazilgandan so'ng, Six Sigma va Lean Manufacturing tushunchalari universallik kasb etdi. Natijada “Lean manufacturing” – “Lean production” nomi “Lean” – “Lean management” ga aylantirildi. 1990-yillarning o'rtalariga kelib, Six Sigma va Lean Management tushunchalari sifat menejmenti bo'yicha konsalting biznesining eng ko'p terilgan yo'nalishlaridan biriga aylandi.

"Muvaffaqiyatli amalga oshirilganlar soni"ning "jami amalga oshirilganlar soni"ga nisbati sifat menejmentining boshqa usullari va kontseptsiyalari bilan solishtirganda yuqoriroqdir. Muvaffaqiyatning sub'ektiv omillaridan tashqari, o'quv markazlari va konsalting firmalarining sa'y-harakatlari tufayli bir qator ob'ektiv omillar mavjud. Olti Sigma kontseptsiyasiga kelsak, muvaffaqiyat omillari orasida eng muhimi - yuqori tashkilotchilikdir. Yuqori tashkilotchilik eng o'ziga xos xususiyatlardan biridir Amerika biznesi, bu quyidagicha ifodalanadi:

• barcha tadbirlar loyihalar doirasida amalga oshiriladi, ularning har biri belgilangan maqsadlar, muddatlar, byudjet, mas'uliyat va vakolatlarni taqsimlash, xavflarni aniqlash, hisoblarni yuritish talablari va boshqalar;
• loyihalarga jalb qilingan xodimlarning bilim va ko‘nikmalariga qo‘yiladigan talablar aniq belgilangan va toifalarga bo‘lingan (“qora kamar”, “yashil kamar” va boshqalar);
• har bir loyihaning borishi o'rnatilgan o'lchanadigan ko'rsatkichlar tizimi - "metrikalar" yordamida muntazam ravishda nazorat qilinadi.

Olti Sigma uchun bir qancha muvaffaqiyat omillari mavjud. Uni amalga oshirish tartibi Amerika Sifat muhandisi qo'llanmasida "loyihalarni aniqlash, tanlash va amalga oshirish" sifatida shakllantirilgan. Eng katta iqtisodiy maqsadga muvofiqlik nuqtai nazaridan ham, amalda amalga oshirish imkoniyati nuqtai nazaridan ham oqlanishi kerak bo'lgan loyihalarni tanlashga katta e'tibor beriladi. Shunisi qiziqki, "qora belbog'li" mutaxassis o'z ishining tabiatiga qaramay, tashqi maslahatchining barcha afzalliklariga ega, xususan:

• u mustaqil va xolis baho va mulohaza yurita oladi;
• u hamkasblar tomonidan "bizdan biri" sifatida qabul qilinmaydi, uning fikri sifatni yaxshilash masalalari bo'yicha mutaxassisning fikri sifatida tinglanadi;
• Qora belbog'li mutaxassisning obro'si va keyingi karerasi u tomonidan olti Sigma kontseptsiyasi doirasida amalga oshirilgan loyihalarning muvaffaqiyati bilan belgilanadi, bu uning yuqori darajadagi motivatsiyasini tushuntiradi.

“Qora kamar”ga ega bo‘lgan mutaxassislar yarim kunlik yoki to‘liq stavkada ishga olinishi mumkin. Faoliyati natijalarini baholash uchun "qabul qilishning quyi va yuqori chegaralari" belgilanadi - bir yillik ish uchun ushbu toifadagi mutaxassis to'liq asosda yollanadi. ish haftasi, korxona tejamkorligini 500 ming dollardan 1 million dollarga yetkazishi kerak.Tolerantlikning pastki chegarasidan tashqariga chiqish malakalarning mos kelmasligini anglatadi, yuqori chegaradan oshib ketishi dargumon. Yaponiya korxonalarida ilk bor shakllangan Lean Management kontseptsiyasi boshqa muvaffaqiyat omillariga ham ega. Yuqori tashkilotchilik endi muvaffaqiyatga erishish omili emas, balki natijadir. Erishilgan jarayonlarning yuqori darajada tashkil etilishi (ham asosiy, ham yordamchi) korxonaga resurslarni sezilarli darajada tejash imkonini beradi. "Tejamkor menejment" tushunchasi korxonani boshqarish va tashkil etish madaniyatiga tubdan yangi yondashuvlarni nazarda tutishidan tashqari, xarajatlarni pasaytirish va jarayonlarni tezlashtirish imkonini beruvchi vositalar to'plamini ham taklif etadi. Asosiy vositalar allaqachon sifatli mutaxassislarga yaxshi ma'lum: o'z vaqtida (faqat o'z vaqtida), 5S, kaizen (doimiy takomillashtirish kontseptsiyasi), qiymat oqimini boshqarish (qiymat oqimini boshqarish), poke-yoka (xatolardan himoya qilish usuli) va boshqalar. Ushbu ro'yxatda amaliyotchilar "qiymat oqimini boshqarish"ni "tejamkor boshqaruv" kontseptsiyasi maqsadlariga erishishda eng samarali vositalardan biri sifatida belgilaydilar.

Amerika ildizlariga ega bo'lgan "Olti Sigma" tushunchasi yagona jarayonga o'zaro manfaatdorlik nuqtai nazaridan Yaponiyaning "Lean Management" kontseptsiyasi bilan bog'liq. Bu ularni universal qamrovga yo'naltirilgan ko'plab "hurmatli salaflar" dan sezilarli darajada ajratib turadi va ularni "biznes jarayonlarini reinjiniring" kabi yangi avlod tushunchalari bilan bog'laydi. Six Sigma va Lean Management tushunchalari bir-birini mukammal ravishda to'ldiradi.

"Tezkor menejment" kontseptsiyasi kontseptsiyani amalga oshirish shakli va buning uchun zarur bo'lgan infratuzilma uchun talablarni belgilamaydi. Shu sababli, Lean Management muvaffaqiyati ko'p jihatdan menejerlarning tashabbuskorligi va tashkilotchilik qobiliyatiga bog'liq, ammo menejerlar o'zgarganda hamma narsa qulashi mumkin. Lean Management yuqori rahbariyatning rasmiy majburiyatiga ega emas, rasmiy o'rganish, rejalashtirilgan resurslarni taqsimlash, tuzatuvchi harakatlar bilan muvaffaqiyatni kuzatish va hokazo.

Lean Management kontseptsiyasi iste'molchi ehtiyojlariga etarlicha yo'naltirilmagan. Ularni qondirish uning asosiy maqsadi - yo'qotishlar va samarasiz xarajatlarni bartaraf etish bilan bevosita bog'liq emas. Olti Sigma kontseptsiyasida iste'molchilarga e'tibor asosiy element hisoblanadi. Bu ushbu kontseptsiyaning barcha asosiy ko'rsatkichlari jarayon parametrlari va mahsulot xususiyatlarining iste'molchilar tomonidan o'rnatilgan spetsifikatsiyalar bilan bog'liqligini kuzatishga asoslanganligi bilan tasdiqlanadi. Olti Sigma DMAIC kontseptsiyasining asosiy printsipi iste'molchi talablarini aniqlashdan boshlanadi: Aniqlash - aniqlash, o'lchash - o'lchash, tahlil qilish - tahlil qilish, yaxshilash - yaxshilash, nazorat qilish - boshqarish.

Lean Management kontseptsiyasida nuqsonlar va nomuvofiqliklar korxonadagi yo'qotishlarning asosiy manbalaridan biri sifatida tan olingan. Shu bilan birga, chiqindilarni yo'q qilish uchun statistik jarayonlarni nazorat qilish usullarini hisobga olmaydi. “Tezkor menejment” kontseptsiyasi olti Sigma kontseptsiyasining asosiy elementlaridan biri bo'lgan jarayonlarning o'zgaruvchanligi manbalarini va o'zgaruvchanlikni kamaytirish yo'llarini topishga qaratilgan emas.

Olti Sigmaning asosiy maqsadi bo'lgan nuqsonlar korxonalardagi chiqindilarning ko'p turlaridan biridir. Lean Management kontseptsiyasining klassik nazariyasida yetti turdagi yo'qotishlar aniqlangan: ortiqcha ishlab chiqarish, kutish, tashish, qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyat, zaxiralarning mavjudligi, odamlar harakati, nuqsonlarni ishlab chiqarish. Ko'pgina mualliflar ta'kidlashadi qo'shimcha turlar yo'qotishlar. Masalan, arzon va past sifatli xom ashyo va materiallardan foydalanishdan iborat bo'lgan "yolg'on iqtisodiyot", jarayonlarda standartlashtirilmagan elementlardan foydalanish natijasida "xilma-xillik".

Olti Sigma kontseptsiyasi, bir tomondan, sifat va mijozlar ehtiyojini qondirish, ikkinchi tomondan, jarayonlarning davomiyligi va tezligi o'rtasida parallellik keltirmaydi. Shu bilan birga, jarayonning davomiyligi mijozlarning xizmatlarni ko'rsatishda qoniqishiga bevosita bog'liq, ishlab chiqarish jarayonlari uchun esa - kutish holatida bo'lgan zaxiralar ko'rinishidagi muzlatilgan mablag'lar bilan. Lean Management kontseptsiyasida jarayonning asosiy resurslaridan biri sifatida vaqtni tahlil qilish asosiy yo'nalish hisoblanadi.

Olti Sigma kontseptsiyasi vositalari to'plami hal qilinishi mumkin bo'lgan vazifalar doirasini cheklaydi. Olti Sigma metodologiyasi doirasida jarayonlarni takomillashtirish asosan statistik usullar bilan jarayonlarning o'zgaruvchanligini kamaytirish va DFSS usuli (Olti Sigma uchun dizayn - Olti Sigma kontseptsiyasi uchun loyihalash) yordamida jarayonlarni qayta loyihalash orqali amalga oshiriladi. Olti Sigma metodologiyasi samarasiz faoliyatni qisqartirish, kutish vaqtini qisqartirish, inventar va transport xarajatlarini kamaytirish, ish joylarini optimallashtirish va hokazo kabi jarayonlarni takomillashtirish imkoniyatlarini boy beradi.

Lean Six Sigma integratsiyalashgan kontseptsiyasi doirasida yuqorida tavsiflangan "bo'shliqlar" ni to'ldirish jadvalda ko'rsatilgan.

Jadval shuni ko'rsatadiki, Lean Six Sigma kontseptsiyasida "faoliyatni qanday tashkil qilish kerak?" Degan savolga javoblar mavjud. "Olti sigma" kontseptsiyasidan olingan va "nima qilish kerak?" - asosan "Tezkor menejment" kontseptsiyasidan. Shu bilan birga, Lean Six Sigma kontseptsiyasi o'lchangan ko'rsatkichlar (ko'rsatkichlar) va takomillashtirishni amalga oshirish uchun usullar va vositalarning kombinatsiyalangan to'plamidan foydalanadi. Lean Six Sigma kontseptsiyasida qo'llaniladigan usullar va vositalar to'plamiga misol quyida keltirilgan.

G'arb korxonalarida Lean Six Sigma kontseptsiyasidan foydalanish amaliyoti sizga qisqa vaqt ichida (taxminan bir yil) mustaqil ravishda natijalarga erishishga imkon beradi:

• mahsulot va xizmatlar tannarxini 30-60 foizga pasaytirish;
• xizmatlar ko'rsatish vaqtini 50% gacha qisqartirish;
• nuqsonli mahsulotlar sonini taxminan 2 barobarga qisqartirish;
• bajarilgan ishlar hajmini qo'shimcha xarajatlarsiz 20% gacha oshirish;
• loyihalash ishlarining narxini 30-40% ga kamaytirish;
• loyihani amalga oshirish vaqtini 70% gacha qisqartirish.

Olti Sigma + Lean Management integratsiyalashgan kontseptsiyasidan foydalangan holda korxona faoliyatining alohida qo'llaniladigan Olti Sigma va Tejamli menejment tushunchalari natijalari bilan grafik taqqoslash rasmda ko'rsatilgan.

Jarayonlarda oldini olish mumkin bo'lgan yo'qotishlar mavjudligini ko'rsatadigan ikkita asosiy belgi mavjud. Birinchi belgi - korxonada sodir bo'layotgan har qanday o'zgarishlar, masalan, ishlab chiqarish hajmining ko'payishi yoki kamayishi, assortimentning kengayishi, tashkiliy o'zgarishlar, innovatsiyalar va boshqalar. Ikkinchi belgi - jarayonlarning etarli darajada hujjatlashtirilmaganligi va jarayonga jalb qilingan xodimlar tomonidan jarayonlarning mohiyatini noto'g'ri tushunish.

"Ishlaydimi?" Degan savolga javob berishdan oldin, ettita oddiy sifatli vositalardan biri "ishlab topmagan" misolini ko'rib chiqishga arziydi - ma'lumotlarni stratifikatsiya qilish usuli. Konsalting firmalaridan biridagi seminardan so'ng korxona mutaxassisi nuqsonlar bo'yicha to'plangan ma'lumotlarni tahlil qilishga qaror qildi.

Korxonadagi nuqsonlar quyidagi usullar bilan aniqlandi:

• akustik emissiya usuli,
• ultratovush nazorati,
• girdobli oqim usuli,
• magnit zarracha va boshqalar.

Korxonada nuqsonlarning sabablari bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan nuqsonlar turlarining tasnifi mavjud emas edi. Ma'lumotlar massivi nuqsonlarni aniqlash usullari bo'yicha tabaqalashtirildi, so'ngra butun davr uchun ma'lumotlar tahlili o'tkazildi. Natijalarning bunday tahlili bermadi, ma'lumotlarning tabiati boshqa tahlil qilishga imkon bermadi. Natijada statistik usullar unutilib, nikohga qarshi kurash natijasida jarimalar ko‘paydi.

Yaxshilash loyihalarini boshlash uchun siz Lean Six Sigma vositalari va ko'rsatkichlarining to'liq to'plamini mukammal bilishingiz shart emas. 20/80 tamoyili qora belbog'li mutaxassislarning bilimlariga bo'lgan talabga nisbatan ham amal qiladi. Loyihalarning 80 foizini amalga oshirishda ushbu mutaxassislar tomonidan o'rganilgan vositalarning 20 foizdan kamrog'i qo'llaniladi. Lean Six Sigma kontseptsiyasini qo'llashning murakkabligi uning alohida elementlarining soddaligidadir. Muammolarning aksariyati tasvirlangan misolda bo'lgani kabi noto'g'ri ma'lumotlarni to'plash va tayyorlash bilan bog'liq. Oddiy statistik usullarni qo'llashda ham, Lean Six Sigma kontseptsiyasini amalga oshirishda ham muvaffaqiyatga olib keladigan bir nechta asosiy tamoyillar mavjud:

• etakchilik qiziqishi;
• resurslarni taqsimlash;
• muvaffaqiyatli loyihalar tajribasi.

Lean Six Sigma kontseptsiyasini amalga oshirishda resurslarga xodimlarning ish haqi, ularni o'qitish xarajatlari va loyihalarni tayyorlash va amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mablag'larni olish kiradi. Menejment ushbu faoliyatni nazorat qilish va boshqarish uchun zarur bo'lgan bilimlarga ega bo'lishi kerak. Loyihalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan o'quv soatlari va ish soatlarining narxini har qanday Olti Sigma darsligida topish mumkin. Loyiha rahbari muvaffaqiyatli takomillashtirish loyihalarida ishtirok etish bo'yicha amaliy tajribaga ega bo'lishi kerak. O'rganishning barcha ahamiyati uchun, birida ishtirok etish tajribasi muvaffaqiyatli loyiha amaliyotdan o'nlab misollarni o'rganishga arziydi.

Ushbu texnikaning to'g'ri kombinatsiyasi konchilikda va metallurgiya sanoati Braziliya sanoati sezilarli natijalar beradi. //www.industryweek.com veb-sayti Votorantim guruhi korxonalarida iTLS metodologiyasini muvaffaqiyatli qo'llash haqida gapirdi.

Ko'rinib turibdiki, foyda olishga yo'naltirilgan ishlab chiqarish tashkilotlari o'z kuchlarini o'z imkoniyatlari va resurslariga tayangan holda ishlab chiqarish faoliyatidan ko'zlangan daromad darajasiga erishishga qaratadilar. Agar maqsadlar bajarilmasa, bu past daromad va yuqori inventar darajalariga olib keladi, bu esa operatsion xarajatlarni oshiradi. Natijada, foyda miqdori va investitsiyalarning daromadlilik darajasi sezilarli darajada salbiy ta'sir ko'rsatadi. Bu holat, shuningdek, asosiy tashkiliy resurslar kompaniyaning kelajakdagi daromadlari uchun potentsial tahdidga aylangan paradoksal holat tufayli tashkilotni stress holatida va biroz bo'shliqda qoldiradi.

Tashkilotlarning ish faoliyatini yaxshilash va rentabelligini oshirish uchun doimiy takomillashtirish jarayonining bir qismi sifatida turli xil usullarni qo'llash odatiy holdir, masalan. Tejamkor ishlab chiqarish (Lin), 6-Sigma va tizimlar cheklovlari nazariyasi (TOC). Biroq, uzoq vaqt davomida tashkilotlar faoliyatini yaxshilashda bunday usullardan foydalanishning samaradorligi va hissasini o'lchay oladigan ilmiy tadqiqotlar mavjud emas edi. Shu sababli, 2003 yildan 2005 yilgacha bo'lgan davrda. keng qamrovli tadqiqotlar olib borildi bu masala, bu ham samaradorligini tahlil qildi almashish ushbu usullardan uchtasini mantiqiy ketma-ketlikda, shuningdek, ushbu usullardan faqat bittasini qo'llash natijasida olingan natijalarni solishtirdi.

Integratsiyalashgan usul modeli doimiy takomillashtirish jarayonining bir qismi sifatida iTLS deb nomlanuvchi bir qator maxsus testlardan o'tkazildi. Ushbu iTLS modeli Eliyahu Goldratt tomonidan yaratilgan tizimlarning cheklovlar nazariyasini o'z ichiga olgan. Lin ishlab chiqarish, ko'proq Toyota ishlab chiqarish tizimi sifatida tanilgan, shuningdek, Motorola tomonidan yaratilgan 6-Sigma metodologiyasi. Ushbu model yuqorida aytib o'tilgan usullardan ma'lum bir ketma-ketlikda foydalanishni o'z ichiga oladi, bu esa asosiy e'tiborni jalb qilishga yordam berdi kuchli tomonlari ushbu usullarning har biri.

2,5 yildan so'ng, 211 ta uzluksiz takomillashtirish jarayoni mutaxassislari 21 ta ishlab chiqarish korxonalarida o'zlarining afzal ko'rgan metodologiyalarini tatbiq etdilar, 105 ta loyiha amalga oshirildi.

Tadqiqot ushbu usullarning har birini qo'llash orqali olingan moliyaviy samaradorlikni o'lchash imkonini berdi. Statistik tahlil usullarini ko'rsatdi Lin va 6-Sigma sezilarli daromad olishga hissa qo'shdi moliyaviy natijalar ular murojaat qilgan tashkilotlar. Ushbu usullarni alohida qo'llash natijalari taxminan bir xil edi (0,622 ga teng bo'lgan muhim ehtimollikning (P-qiymati) olingan qiymati omilni tahlil qilishda ushbu ikki usul o'rtasida sezilarli farqni ko'rsatmadi. moliyaviy samaradorlik).

Integratsiyalashgan yondashuvni qo'llagan tashkilotlardan biri bu to'rtinchi yirik kompaniyalar guruhi bo'lgan Votorantim edi xususiy tashkilot Braziliya, bir nechta mamlakatlarda va turli bozor segmentlarida faoliyat yuritadi, masalan kon sanoati, metallurgiya, sement, sellyuloza-qog‘oz, po‘lat eritish sanoati, shuningdek meva sharbatlari ishlab chiqarish. Beshta zavod 2006 yilda doktor Reza Piratesh tomonidan ishlab chiqilgan va batafsil nashr etilgan iTLS uzluksiz takomillashtirish metodologiyasi deb ataladigan TOC, Lean va 6-Sigma integratsiyalashgan tizimini joriy qildi (Piratesh va Farah, 2006). Quyida muhokama qilinadigan ushbu zavodlardan ikkitasi tog'-kon zavodi va eritish zavodi edi.

Quyidagi misolda, iTLS metodologiyasi ishlab chiqarishni muvaffaqiyatli sinxronlashtirdi va mavjud imkoniyatlardan foydalandi. ishlab chiqarish quvvati jarayonning barqarorligini ta'minlash. Tashkilotlar xodimlarining ishtiroki va muvaffaqiyatga kuchli e'tibor qaratilishi tufayli ushbu metodika hech qanday to'siqsiz qo'llanildi. TOC integratsiyalashgan tizim modeli, tejamkor ishlab chiqarish va 6-Sigma modellari (iTLS)
iTLS uchta kuchli komponentni birlashtiradi - Lin, 6-Sigma va TOC - ularni optimal tarzda moslashtirish va sinxronlashtirish:

• TOKdan foydalanish orqali butun kompaniya faoliyatini cheklaydigan bir nechta muhim elementlarga e'tibor qaratish;
• metodologiya doirasida "yashirin zavodlar" deb ataladigan narsalarni aniqlash orqali ishlab chiqarishdagi nuqsonlarni bartaraf etish Lin;
• 6-Sigma orqali jarayon barqarorligini ta'minlash uchun kiruvchi o'zgaruvchanlik ehtimolini kamaytirish.

Ishlab chiqarishni uzluksiz takomillashtirishning ushbu yaxlit tizimidan foydalanish ishlab chiqarish jarayoniga jalb qilingan quvvatlar va resurslarni yuqori foyda ulushi bilan daromad keltiradigan barqaror ishlab chiqarishga aylantirishni ta'minlash imkonini berdi.

natijalar

Quyidagi misolda tog‘-kon zavodlari, rudani qayta ishlash zavodlari va eritish zavodlarini o‘z ichiga olgan Braziliyaning bir qancha konglomeratlarida iTLS metodologiyasini qo‘llash tajribasining qisqacha tavsifi berilgan. iTLS metodologiyasi qo'llaniladigan barcha holatlarda ishlab chiqarishning o'tkazish tezligi 3-4 oy ichida sezilarli darajada oshdi. Kelgusi 3-4 oy davomida ushbu texnikadan foydalanishning davom etishi ishlab chiqarish jarayonlarini barqarorlashtirish, shuningdek, ilgari deyarli imkonsiz deb hisoblangan strategik muhim maqsadli ishlab chiqarish hajmlariga erishish imkonini berdi.

Yangi ishlab chiqarish ko'rsatkichlari avvalgilaridan sezilarli darajada oshdi, qo'shimcha quvvatlarga investitsiyalar kiritilmadi. Natijada daromad, foyda va investitsiyalar rentabelligining yuqori ko'rsatkichlariga erishildi.

Amaliy misol

Dastlabki shartlar:
Zavodlarning hech biri belgilangan ishlab chiqarish hajmiga erisha olmadi, yaxshi ishlab chiqarish ko'rsatkichlari faqat bitta hodisa edi, bu esa kech etkazib berish tufayli daromadni yo'qotishiga olib keldi.
Zavod rahbarlari strategik ko'rsatkichlarga erisha olmagani uchun doimiy bosim ostida edilar va natijada tashkilotning umumiy faoliyati yomonlashdi.

Boshqa istalmagan hodisalar kuzatildi:

• Belgilangan maqsadlarga erishilmadi.
• Amalga oshirilgan harakatlar soni ko'p edi va o'sishda davom etdi, bu esa bu harakatlarni boshqarishni qiyinlashtirdi.
• Ko'proq va ko'proq resurslarga ega bo'lish bosimi ortib bormoqda.
• Xodimlar umidsizlikka tushishdi; bir fikr bor edi: "qanchalik ko'p harakat qilsak, shunchalik kam erishamiz".
• Bir tomondan jinoyatchilarni izlash, ikkinchi tomondan ularning doimiy bahonalari, ayrim xodimlarning aralashmaslik munosabati bilan birga, xodimlar o'rtasida ijobiy hamkorlik bo'lmagan salbiy muhitni yuzaga keltirdi.
• Resurs unumdorligi juda past edi.
• Kerakli profilaktika choralarining etishmasligi.
• Xodimlarning befarqligi.

Ilova

iTLS modeli bir vaqtning o'zida barcha o'simliklar uchun qo'llanildi. Uning maqsadlari bozor bilan optimal hamkorlikni ta'minlash uchun ishlab chiqarish jarayonlarini barqarorlashtirish va takomillashtirish edi. 4 ta asosiy element mavjud edi:
1) Ishlab chiqarish jarayonining cheklovlarini aniqlash va cheklash qismini rejalashtirish uchun "Baraban-bufer-arqon" TOC asbobini qo'llash:

• Ishlab chiqarish uchun tortish tezligini o'rnatadigan va ishlab chiqarilgan mahsulotlarni bozorga etkazib berish uchun TACTni o'rnatadigan "baraban" resursi (ya'ni, ishlab chiqarish mijozning talablariga bevosita javob beradigan tarzda ishlay boshladi).
• "Baraban" resursi bilan bog'liq buferlarni yaratish va ishlab chiqarish jarayonida va jo'natishda paydo bo'ladigan og'ishlardan himoya qilishni ta'minlash.
• Ishlab chiqarish jarayonini "baraban" resursi bilan sinxronlashtirishni ta'minlaydigan materiallarni tortib olish ("arqon").

2) ishlab chiqarishdagi nuqsonlarning yuzaga kelishi uchun mas'ul bo'lgan bosqichlarni aniqlash va uning samaradorligini oshirish uchun ularni ishlab chiqarish jarayonidan chiqarib tashlash uchun Lean vositalaridan foydalanish.
3) Ishlab chiqarish jarayonlari ustidan statistik nazoratni joriy etish orqali kiritilgan o'zgarishlarning barqarorligini ta'minlash uchun 6-Sigma vositalarini qo'llash.
4) Ushbu xodimlar guruhining har biri o'z jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirishni mustaqil ravishda ta'minlash uchun ishchilar va boshqaruv xodimlari uchun mavjud bo'lgan yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun yaxshi o'rnatilgan andozalar va metodologiyalarni joriy etish.

Ishlab chiqarish barqarorligi va moliyaviy samaradorlik ko'rsatkichlarini saqlash bilan birgalikda "baraban" resursining ishiga munosabat o'rtasida bevosita bog'liqlik mavjud. Cheklovning optimal sig'imini aniqlash asosida "baraban" topilishi bilanoq, uning ishlashi materiallarni chiqarish va jo'natishni amalga oshirish uchun asosiy momentga aylandi.

Resurs cheklovlari o'zaro bog'liq operatsiyalar natijasida undan oldingi ishlab chiqarish jarayonining bosqichlarida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan og'ishlardan himoyalangan bo'lishi kerak edi. Bundan maqsad ushbu resursning zarur quvvatidan to'liq ishlab chiqarishda foydalanishni ta'minlash edi. Uzluksiz ishlab chiqarish jarayoniga ega bo'lgan tashkilotlarda "baraban" va yuk tashish bo'limining tashkil etilishining boshlang'ich nuqtasi bo'lgan cheklovchi resursni himoya qilish ishlab chiqarishdagi nosozliklar paytida ushbu manbani oziqlantiradigan ma'lum o'lchamdagi buferlarni yaratish orqali amalga oshirildi. uzluksiz ishlab chiqarish va uzluksiz etkazib berishni ta'minlash.

Kerakli o'lchamdagi buferlar joriy etilishi bilanoq, ular resurslarni cheklash va jo'natish jarayoniga potentsial ta'sir ko'rsatadigan barcha salbiy og'ishlarni o'zlashtira boshladilar. Bunday og'ishlar buferga ta'sir qilganda, ikkinchisining hajmi pasayib, tiklanishi kerakligini tushunish muhim edi. Uni to'ldirish resurslarni cheklashdan ("baraban") va yuk tashish bo'limidan (~ 10%) oldingi ortiqcha quvvatdan foydalanish tufayli mumkin bo'ldi. Aslini olganda, ular himoya kuchlari edi. Tegishli ehtiyojlar paydo bo'lganda ulardan foydalanish buferlarni to'ldirishga imkon berdi.

Shunday qilib, "baraban" ning 110% dan kam bo'lgan har qanday ishlab chiqarish bosqichi cheklov sifatida qabul qilindi, chunki u o'tish tezligiga global salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Bu holatda faoliyat vaqtinchalik muvozanatsiz bo'lib tuyulishi mumkin. Biroq, ishchi brigadalar hurda stavkalarini kamaytirish va barqarorlashtirish orqali ishlab chiqarish jarayonining qiymatini maksimal darajada oshirish uchun ishlashga kirishdilar. Buning uchun o'zgaruvchanlikni kamaytirish uchun 6-Sigma vositalari ishlatilgan.
Ushbu model ma'lum bir vaqtning o'zida buferlarning holatini talqin qilish asosida qaror qabul qilish jarayonini optimallashtirish uchun bufer boshqaruvini o'z ichiga oladi. Buferlar menejment uchun asosiy ma'lumot manbai bo'lib, ishlab chiqarish jarayonida nima sodir bo'layotganini kuzatish, mumkin bo'lgan tahdidlarning oldini olish, ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlash va doimiy takomillashtirish jarayoniga hissa qo'shadigan qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Buning uchun statistik jarayonlarni boshqarish vositalaridan foydalanilgan.

iTLS modeli yordamida olingan natijalarning o'xshashligi kutilganlarga mos keldi. Quyida har bir o'simlik erisha olgan ba'zi natijalar:

• Ishlab chiqarish 10 foizga oshdi, bu esa qo‘shimcha kapital qo‘yilmalarni jalb qilmasdan, iste’molchilar talabini 100 foizga qondirish imkonini berdi.
• Foyda 5 foizga oshdi.
• Har bir kompaniyaning o'zini oqlash muddati bir necha oyga qisqartirildi va bitta zavodda bu bor-yo'g'i 28 kunni tashkil etdi - bu barcha vaqtlardagi eng past daraja.
• Ishlab chiqarish jarayonlari barqarorlashdi, bu avvalroq bashorat qilingan strategik muhim maqsadli ishlab chiqarish hajmlariga erishish imkonini berdi.

Eugenio Germont, Votorantim Metais Unidade Tres Marias bosh direktori, "...biz bu ulug'vor tashabbusda muvaffaqiyatga erisha oldik ... va shuning uchun biz barcha maqsadlarimizga erishdik ..."

Ilovada sinergiya CBT, Lean va 6-Sigma, iTLS modelida ifodalangan, kon va eritish zavodlarida tez va samarali hosildorlikni oshirish vositasiga aylandi. Bu, o‘z navbatida, mijozlar oldidagi majburiyatlarni 100 foizga bajarish imkonini berdi. Ushbu model o'zgarishlarni talab qiladigan sohalarga e'tibor qaratish uchun Cheklovlar nazariyasi vositalaridan, ishlab chiqarishdagi nuqsonlarni bartaraf etish uchun Lean metodologiyasidan va ishlab chiqarish jarayonini va natijada og'ishlarni nazorat qilish uchun 6-Sigma tizimidan foydalangan.

Bir-birini to'ldiradigan ikkita tasdiqlangan va mashhur boshqaruv va ishlab chiqarish jarayonini optimal sozlash usullarining sintezi Lean Six Sigma deb ataladi.

Kontseptsiyalarni integratsiyalashdan maqsad, faoliyat sohasi va hajmidan qat'i nazar, har qanday korxonada qo'llanilishi mumkin bo'lgan sinergik ta'sirga ega tizimni yaratish edi.

"Olti sigma" kontseptsiyasi "tegishli ishlab chiqarish" kontseptsiyasining ba'zi nomukammalliklarini to'ldirdi va aksincha.

Murakkab sintezlangan jarayondan foydalanish tajribasi birinchi marta 2001 yilda tasvirlangan va 2 yildan so'ng Lean Six Sigma nazariyasi va amaliyotini batafsil ko'rib chiqish bilan bir nechta kitoblar nashr etilgan. Natijada, tushunchalar shartli ravishda barcha protsessual xilma-xillikni o'zaro "bo'lishlari" ma'lum bo'ldi: "Lean" nima qilish kerakligini ko'rsatdi va Six Sigma buning uchun faoliyatni qanday tashkil qilishni ko'rsatdi.

Qanday qilib tushunchalar bir-birini to'ldiradi?

Ishlab chiqarish madaniyatini o'zgartirgan "Tez ishlab chiqarish" kontseptsiyasi vaqt o'tishi bilan asboblar to'plamini kengaytirdi, qiymat oqimi g'oyalarini, xatolardan himoya qilish usullarini o'z ichiga oldi va "Lean Management" (Lean) ga aylantirildi.

20-asrning oxiriga kelib, ushbu ikkala kontseptsiya (Lean va Six Sigma) sifat menejmenti bo'yicha biznes konsaltingning eng mashhur yo'nalishlari edi, chunki amalga oshirilganlarning umumiy soniga nisbatan muvaffaqiyatli amalga oshirilganlar soni ko'proq bo'ldi. sifatni boshqarishning boshqa usullari uchun. Birgalikda ular yanada yuqori samaradorlikni ko'rsatdilar.

Six Sigma Lean-ni qanday to'ldiradi:

1. Lean kontseptsiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan infratuzilmaga talablarni belgilamaydi. Bu masalani hal qilish menejerlarning tashabbusi va ularning tashkilotchilik qobiliyatiga bog'liq bo'lib, menejerlar tarkibini o'zgartirganda, o'tish bilan bog'liq qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Olti Sigma korxonaning yuqori rahbariyatining majburiyatlarini rasmiylashtirishga, resurslarni taqsimlash rejasini shakllantirishga va ularning rivojlanishining muvaffaqiyatini kuzatishga yordam beradi.
2. Lean tushunchasi Six Sigmadagi kabi qat'iy emas, asosiy e'tibor iste'molchi ehtiyojlariga qaratilgan. Yo'q qilish bo'yicha so'rovlarni qondirish ishlab chiqarish xarajatlari va ishlab chiqarishdan tashqari yo‘qotishlar bilvosita bog‘liq bo‘lsa, Olti Sigmada DMAIC kontseptsiyasi tamoyillarining tavsifi iste’molchi talablarini belgilashdan boshlanadi: Aniqlash, o‘lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish (rus. ).
3. Lean kontseptsiyasi doirasida nuqsonlar ishlab chiqarish yo'qotishlarining asosiy manbalari sifatida nomlanadi, ammo ularni bartaraf etish uchun statistik boshqaruv usullari Olti Sigmada ko'rsatilgan.

Qanday qilib Lean olti Sigma-ni to'ldiradi:

1. Olti Sigma nuqsonlarni bartaraf etish usullarini tavsiflaydi, ammo kamchiliklardan tashqari, Lean Management ham kutish, tashish, ortiqcha ishlab chiqarish, inventarizatsiya, odamlar harakati va qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyatni eslatib o'tadi. Ba'zida amaliyotchilar jarayonning standartlashtirilmagan tarkibiy qismlari natijasida past sifatli xom ashyo ("yolg'on iqtisodiyot") va xilma-xillikdan foydalanishni ham ta'kidlaydilar.
2. Olti Sigma mijozlar ehtiyojini qondirish (sifat) va jarayonning davomiyligi o'rtasidagi munosabatni tushuntirmaydi. Lean tizimi tufayli "vaqt" tushunchasi asosiy tushuncha sifatida kiritilgan.
3. Lean, Six Sigma tavsiflaydigan ko'lamni kengaytiradi, samarasiz faoliyatni bartaraf etish, ish joyini optimallashtirish, inventarizatsiyani kamaytirish, transport xarajatlarini kamaytirish va boshqalarni qo'shadi.

Shu bilan birga, ikkala asosiy tizim ham yagona jarayonga yo'naltirilganligi bilan tavsiflanadi (ulardan oldingi tushunchalardan farqli o'laroq, universal qamrovga erishishga harakat qiladi). Ushbu o'ziga xoslik sintezlangan kontseptsiya tomonidan saqlanib qoldi.

Lean Six Sigma tizimini sanoatda qo'llash

Ikkalasi ham asosiy tizimlar Lean Six Sigma-ning sinergetik kontseptsiyasini yaratgan "tirik" tizimlar. Sanoat va nosanoat sohalarida bir nechta "sinovlardan" o'tib, tushunchalar universal bo'lib qoldi - turli sohalarda teng muvaffaqiyat bilan qo'llaniladi. Logistika misolidan foydalanib, xizmat ko'rsatish sohasida Lean Production + Six Sigma kompleksidan foydalanishni ko'rsatish mumkin.

Little formulasiga ko'ra, etkazib berish vaqti hajmga teng ish olib borilmoqda, ishni bajarishning o'rtacha darajasi (bir xodimning ma'lum bir vaqt ichida bajaradigan ish hajmi) bo'linadi. Yetkazib berish vaqtini qisqartirish uchun logistikada Lean va 6 Sigma tizimlarining sintezi 3 asosiy yo'nalishda optimallashtirishga qaratilgan:

1. Logistika jarayoni sekin jarayon bo'lib, u qimmatga tushadi. (Sekin jarayonlarning 50% dan ortig'i qo'shimcha qiymat bo'lmagan chiqindilar bilan bog'liq).
2. Logistika xizmatlarining tezligi tugallanmagan ishlarning katta qismi tufayli kamayadi. Natijada, taxminan 90% ish tugallanmagan deb hisoblanadi, bu esa iste'molchilarning qoniqishini pasaytiradi.
3. Yo'nalish sekin jarayonlarga xos bo'lgan Pareto printsipiga asoslanadi: xarajatlarning 80% 20% harakatlar natijasidir. Ushbu 20% ni aniqlash va kamaytirish orqali o'z vaqtidalik 99% gacha ko'tariladi.

Logistikaning o'ziga xosligi shundaki, u savdo hajmining uchdan bir qismini tashkil qiladi. Hisob-kitoblar shuni ko'rsatadiki, logistikadagi nuqsonlarning 10 foizi etkazib berish muddatini 38 foizga va WIPni 53 foizga oshiradi. Xarajatlarning muhim qismi logistikani qaytarish bilan bog'liq. Qaytish tashabbuskoriga qarab, sabab quyidagilar bo'lishi mumkin:

• pulni qaytarish kafolatini amalga oshirayotgan oxirgi foydalanuvchilarning noroziligi,
• o'rnatish va foydalanish bilan bog'liq muammolar (keyinchalik nikohni qaytarish bilan),
• har ikki yo'nalishda ham bir nechta tovarlarni jo'natish bilan bog'liq ta'mirlash ishlari,
• yaroqlilik muddati va ekologik xavfsizlik va boshqalar.

Masalan, Amerika Qo'shma Shtatlaridagi Internet-tijoratda elektronika va yuqori texnologiyali mahsulotlarning qaytishi, turli hisob-kitoblarga ko'ra, 50-80% ga etadi. Bu dastlab to'g'ridan-to'g'ri harakat qilish uchun yaratilgan va sozlangan, keng ko'lamli teskari oqimsiz va buxgalteriya hisobi, mahsulotni yo'q qilish va hokazolarga tayyor bo'lmagan sanoat uchun muammolar sonini oshiradi.

Yuqoridagilardan kelib chiqadiki, teskari oqim to'g'ridan-to'g'ri oqim kabi ehtiyotkorlik bilan sozlanishi, shu bilan birga qiymat qo'shmaydigan operatsiyalar sonini kamaytirish kerak. Bu, masalan, yordam berishi mumkin kompyuter dasturlari, bu barcha bo'limlarning axborot tizimlari bilan mos keladi va guruh buyurtmalarini shakllantirish, ularni etkazib berish muddati, mahsulot turlari, ustuvorliklari va boshqalar bo'yicha saralash imkonini beradi. Umumiy vazifalar mahsulot ishlab chiqarish bilan bir xil bo'lib qoladi - o'zgaruvchanlikni kamaytirish. kiritish , vazifalar o'rtasida almashinish sonini kamaytirish, mijozning ehtiyojlarini qondiradigan assortimentni saqlab, tsikldagi platformani standartlashtirish va hk.

Logistika xizmat ko'rsatish sohasida Lean va Six Sigma tushunchalarining tez-tez qo'llanilishidir, ammo buni tasvirlaydi. umumiy xususiyatlar tizimni qo'llash.

Raqamlarda Lean Six Sigma samaradorligi

Lean Six Sigma-ning joriy etilishi iqtisodiy o'sishda ham, jamoa ichidagi muhitning yaxshilanishida ham o'z aksini topadi, bu esa, pirovardida, iqtisodiyotga ham ta'sir qiladi - yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoaviy ish madaniyati, tezkor ma'lumotlar va aniq bilimlar almashinuvi paydo bo'ladi. Natijada, integratsiyalashgan kontseptsiyani amalga oshirish:

• jarayonlarni 20-70% ga tezlashtiradi;
• xizmatlar va ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar sifatini 20-40 foizga yaxshilaydi;
• umumiy samaradorlikni 10-30% ga oshiradi (asosiy tizimlardan birini alohida amalga oshirish bilan solishtirganda).

Ko'pincha kontseptsiyani amalga oshirish kutilganidan ko'ra qiyinroq. "Inson omili" boshlanadi, talablarda ichki qarama-qarshiliklar mavjud, statistik jarayon nuqsonlarni aniqlash usuli emas, balki o'z-o'zidan maqsad bo'ladi.

Keng tarqalgan xatolar orasida, masalan, mijozlarning 100 aniqlangan ehtiyojlari uchun 100 ta texnik o'zgarishlar mavjud bo'lganda, ular o'zlariga qo'yilgan vazifalarni ortiqcha yuklashni ham eslatib o'tadilar. Ammo bu, birinchi qarashda, "ko'tarish" hajmi 10 mingga yaqin munosabatlarni rejalashtirish va tartibga solishni o'z ichiga oladi, bu esa amalga oshirishni sezilarli darajada murakkablashtiradi. Bunday hollarda, hamma narsani bir vaqtning o'zida aylantirmaslik tavsiya etiladi, lekin ustuvor ro'yxat yordamida tanlangan mijozning muhim ehtiyojlariga e'tibor qaratish tavsiya etiladi.