Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasi

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari muammoni hal qilishning o'ziga xos usullari. Ulardan bir nechtasi bor, masalan:
parchalanish— murakkab masalani oddiy savollar to‘plami sifatida taqdim etish;
diagnostika- muammoning birinchi navbatda hal qilinadigan eng muhim detallarini izlash. Bu usul resurslar cheklangan hollarda qo'llaniladi.
Matematik modellashtirishga asoslangan boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari va guruhlarda ishlashning psixologik usullariga asoslangan usullarni farqlash kerak.
Ekspert usullari boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Ekspert - bu qaror qabul qiluvchi yoki ko'rib chiqish guruhi tomonidan biron bir masala bo'yicha etarlicha yuqori darajadagi professional deb hisoblangan shaxs. Ekspertizani o'tkazish uchun mutaxassislar taklif etiladi.
Ekspertiza- qaror tayyorlash uchun bir guruh vakolatli mutaxassislar tomonidan ba'zi xususiyatlarni o'lchashni o'tkazish. Ekspertiza noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Ekspertiza talab qiladigan tipik muammolar: boshqaruv ob'ekti oldida turgan maqsadlarni aniqlash (yangi bozorlarni izlash, boshqaruv tuzilmasini o'zgartirish); bashorat qilish; stsenariy ishlab chiqish; muqobil yechimlarni ishlab chiqarish; jamoaviy qarorlar qabul qilish va boshqalar.
Delphi usuli- o'z nomini yunon Delfi shahri nomidan oldi, uning ruhoniylari kelajakni bashorat qilish qobiliyati bilan mashhur bo'lgan (Delphian oracles). Usul uchta asosiy xususiyat bilan tavsiflanadi: anonimlik, tartibga solinadigan fikr-mulohaza, guruh javobi. Anonimlik maxsus anketalar yoki individual so'rovning boshqa usullaridan foydalanish orqali erishiladi.
Mutaxassis bo'lmagan usullar boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Layman usuli- muammoni hech qachon bu muammo bilan shug'ullanmagan, ammo tegishli sohalarda mutaxassis bo'lgan shaxslar hal qiladigan usul.
Chiziqli dasturlash- optimallashtirish masalalari hal qilinadigan usul, bunda maqsad funktsiyasi va funktsional cheklovlar ma'lum qiymatlar to'plamidan har qanday qiymatlarni oladigan o'zgaruvchilarga nisbatan chiziqli funktsiyalardir. Chiziqli dasturlash muammosiga misollardan biri transport muammosidir. Simulyatsiya - bu qarorni shakllantirish usuli bo'lib, unda qaror qabul qiluvchi turli mezonlar qiymatlarida oqilona murosaga keladi. Bunday holda, kompyuter berilgan dasturga muvofiq, o'rganilayotgan jarayonning borishini unga berilgan bir nechta mumkin bo'lgan boshqarish variantlari bilan taqlid qiladi va takrorlaydi; olingan natijalar tahlil qilinadi va baholanadi.
Ehtimollar nazariyasi usuli- ekspert bo'lmagan usul.
O'yin nazariyasi usuli- muammolar to'liq noaniqlik sharoitida hal qilinadigan usul. Bu operatsiyani bajarish jarayoni noaniq bo'lgan yoki dushman ongli ravishda qarshilik ko'rsatadigan yoki operatsiyaning aniq va aniq maqsad va vazifalari mavjud bo'lmagan shartlarning mavjudligini anglatadi. Ushbu noaniqlikning oqibati shundaki, operatsiyaning muvaffaqiyati nafaqat ularni qabul qiladigan odamlarning qarorlariga, balki boshqa odamlarning qarorlari yoki harakatlariga ham bog'liq. Ko'pincha, ushbu usuldan foydalanib, siz hal qilishingiz kerak ziddiyatli vaziyatlar.
analogiya usuli- boshqa boshqaruv ob'ektlaridan qarz olish asosida muammolarning mumkin bo'lgan echimlarini izlash.
Ijodiy fikrlash asosida boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Psixologik usullar:"Miya hujumlari"; "Qismlarga parchalanish"; "Majburiy munosabatlar"; "Morfologik tahlil"; "Yon tafakkur va RO"; "So'rovnomalar"; "Guruh dahosi"

Biz taklif etamiz

Qaror qabul qilish darajasi

Yechim turlarining farqi, echilishi kerak bo'lgan masalalarning qiyinligidagi farqlar aniqlaydi qaror qabul qilish darajasi.
Birinchi daraja - muntazam. Bu daraja talab qilmaydi ijodkorlik, chunki barcha harakatlar va tartiblar oldindan belgilangan.
Ikkinchi daraja selektivdir. Bu daraja allaqachon tashabbus va harakat erkinligini talab qiladi, lekin faqat ma'lum chegaralar ichida. Menejer bir qator mumkin bo'lgan echimlar bilan to'qnash keladi va uning vazifasi bunday echimlarning afzalliklarini baholash va bir qator yaxshi tasdiqlangan muqobil harakat yo'nalishlaridan ushbu muammoga eng mos keladiganini tanlashdir. Muvaffaqiyat va samaradorlik menejerning harakat yo'nalishini tanlash qobiliyatiga bog'liq. Ushbu darajadagi asosiy ko'nikmalar quyidagilardir: maqsadni belgilash, rejalashtirish, tahlil va ishlab chiqishning o'zaro bog'liqligi, axborotni tahlil qilish.
Uchinchi daraja - moslashuvchan. Menejer butunlay yangi bo'lishi mumkin bo'lgan yechimni o'ylab topishi kerak. Rahbar oldida - tasdiqlangan xususiyatlar to'plami va ba'zi yangi g'oyalar. Menejerning muvaffaqiyatini faqat shaxsiy tashabbus va noma'lum narsaga o'tish qobiliyati belgilab beradi.
To'rtinchi daraja - innovatsion. Bu darajada eng murakkab masalalar hal qilinadi. Menejer tomonidan, mutlaqo yangi yondashuv. Bu ilgari yaxshi tushunilmagan yoki yangi g'oyalar va usullar talab qilinadigan muammoning echimini izlash bo'lishi mumkin. Rahbar butunlay kutilmagan va oldindan aytib bo'lmaydigan muammolarni tushunish yo'llarini topa olishi, yangicha fikrlash qobiliyati va qobiliyatini rivojlantirishi kerak. Eng zamonaviy va murakkab muammolar ularni hal qilish uchun fan yoki texnikaning yangi sohasini yaratishni talab qilishi mumkin. Innovatsiya darajasining asosiy ko'nikmalari: ijodiy boshqaruv, strategik rejalashtirish, tizimni rivojlantirish.

Xatarlarni boshqarish

Risklarni boshqarish- noaniqlik sharoitida menejerlarning o'ziga xos faoliyati bilan bog'liq boshqaruv sohasi, boshqaruv harakatlari uchun variantlarni tanlash qiyin. Risklarni boshqarish menejmentning deyarli barcha sohalari bilan bog'liq.
Risklarni boshqarishning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

xavf sohasini aniqlash;
xavf-xatarni baholash;
xavf-xatarni oldini oluvchi chora-tadbirlarni ishlab chiqish va qabul qilish.

Risklarni boshqarishning asosiy maqsadlari:

maksimal foyda;
natijaning optimal ehtimoli va uning o'zgaruvchanligi;
daromad va xavfning optimal kombinatsiyasi.

Quyidagi xavf turlari mavjud:

moddiy - kutilmagan qo'shimcha xarajatlar yoki asbob-uskunalar, mulk, mahsulotlarning bevosita yo'qotishlari;
mehnat - kutilmagan holatlar natijasida ish vaqtini yo'qotish;
moliyaviy - kutilmagan to'lovlar, jarimalar to'lash, soliqlarni to'lash va boshqalar bilan bog'liq pul zarari;
vaqtni yo'qotish - jarayon rejalashtirilganidan sekinroq bo'lganda;
tadbirkorlik - mehnat unumdorligining pasayishi, ish vaqtining yo'qolishi va boshqalar tufayli ishlab chiqarish va sotishning rejalashtirilgan hajmlarining pasayishi.

Eng muhim xavflardan biri bu moliyaviy. U bir necha turdagi xavflarni o'z ichiga oladi: siyosiy xavf(kutilmagan siyosiy omillar natijasida salbiy o'zgarishlar - masalan, aktivlar va daromadlarni muzlatish), tartibga solish xavfi(printsiplarning o'zgarishi buxgalteriya hisobi yoki soliqqa tortish) va iqtisodiy xavf(masalan, xorijiy etkazib beruvchilar bilan uzoq muddatli shartnomalarni o'zgartirish).
Menejerning asosiy javobgarligi noaniqlik sharoitida - xavfdan qochish(xavfni o'z zimmasiga olmasa, yuqori daromadga ega bo'lmaydi) va uni oldindan bilib, mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarni minimal darajaga tushiring yoki hatto ularni butunlay yo'q qiling.
Sug'urta bozorining o'ziga xos xususiyati - bu mumkin bo'lgan natijaning oldindan aytib bo'lmaydiganligi, ya'ni. uning xavfli tabiati.
Sug'urtada risklarni boshqarishdan foydalanish o'z ichiga oladi uchta asosiy pozitsiya:

Xavfli vaziyatda xo'jalik yurituvchi subyektlar faoliyatining oqibatlarini aniqlash.
Potentsialga javob berish qobiliyati salbiy oqibatlar bu faoliyat.
Amalga oshirilgan harakatlarning mumkin bo'lgan salbiy natijalarini zararsizlantirish yoki qoplash mumkin bo'lgan chora-tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

tavakkalchilikni tahlil qilish va baholash natijasida olingan xavf xarakteristikalari va ehtimolliklarini taqqoslashni nazarda tutuvchi risklarni boshqarishning tayyorgarlik bosqichi;
xavfning mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarini bartaraf etishga yoki minimallashtirishga yordam beradigan aniq chora-tadbirlarni tanlash.

Xavfli vaziyatda faoliyatning salbiy oqibatlariga o'z vaqtida javob berishga imkon beradigan variantlardan biri bu maxsus ishlab chiqilgan. vaziyat rejasi, unda xavfli qarorlarni amalga oshiruvchi shaxs ma'lum bir vaziyatda nima qilishi va qanday oqibatlarga olib kelishi kerakligi haqida ko'rsatmalar mavjud. Shunday qilib, favqulodda vaziyatlar rejalari noaniqlikni kamaytirish vositasi bo'lib, bozor sharoitida sub'ektlar faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
Xatarlarni boshqarishni amalga oshirishda alohida e'tibor berilishi kerak huquqiy jihatdan boshqaruv, shu jumladan turli xil huquqiy va qonunosti hujjatlari (normativ hujjatlar).
Xatarlarni boshqarish samaradorligi Ko'p jihatdan menejerning boshqaruv jarayonidagi ishtiroki darajasiga bog'liq: insonning voqealarga jalb qilish darajasi qanchalik kam bo'lsa va u o'z qarorlarining oqibatlari haqida qanchalik kam bilsa, u shunchalik ko'p xavf bilan qaror qabul qilishga moyil bo'ladi. salbiy natija.
Odamlar tomonidan haqiqiy xavfning tengsiz baholanishi ko'plab tadqiqotlar tomonidan qayd etilgan: bir xil hodisalarning ehtimoli ba'zi odamlar tomonidan yuqori baholanadi, boshqalari esa, aksincha, kam baholanadi.
Risklarni boshqarish tizimi quyidagi asosiy elementlarni o'z ichiga oladi:

Xavf muqobillaridagi nomuvofiqliklarni aniqlash.
Xavfli vaziyatlarda optimal harakat qilish imkonini beruvchi rejalarni ishlab chiqish.
Mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarni bartaraf etishga yoki minimallashtirishga qaratilgan aniq tavsiyalarni ishlab chiqish.
Qonun va me’yoriy hujjatlarni qabul qilishga tayyorgarlik.
Xavfli qarorlar va dasturlarning psixologik idrokini hisobga olish va tahlil qilish.

Boshqaruv amaliyoti quyidagilarni ishlab chiqdi Risklarni boshqarishning to'rtta usuli: bekor qilish, yo'qotishlarning oldini olish va nazorat qilish, sug'urta qilish, egallab olish.
bekor qilish hisoblanadi xavfni bartaraf etishga urinishda. Sayyoh uchun bu chekmaslik, samolyotda uchish, ya'ni. "dono minnow" tamoyiliga ko'ra yashang - minkdan tashqariga chiqmang. Kompaniya, OAJ va boshqa birlashmalar uchun bu: kredit olmang, do'konlar qurmang, birjada o'ynamang va hokazo. Ushbu usulning asosiy kamchiligi shundaki, tavakkalchilikni bekor qilish, qoida tariqasida, inson hayoti ma'nosining bir qismini ham bekor qiladi va kompaniya, AJ va boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlar uchun - mumkin bo'lgan daromad, foyda.
Yo'qotishning oldini olish va nazorat qilish o'zingizni, kompaniyani, OAJni baxtsiz hodisalardan himoya qilishni anglatadi: yong'inning oldini olish choralarini ko'ring, ekskursiyalar paytida mol-mulkingizni kuzatib boring, tavsiya etilgan turistik marshrutga qat'iy rioya qiling va hokazo.
Sug'urta Boshqaruv bozori nuqtai nazaridan, bu alohida turistlar yoki turistlar guruhlari ma'lum mablag'larni investitsiya qilish jarayonini anglatadi. sug'urta mukofotlari) sug‘urta kompaniyalariga, kutilmagan zararlar (ularning mulkiy manfaatlariga zarar yetkazish) sodir bo‘lgan taqdirda esa ular sug‘urta to‘lovlari tarzida sug‘urta shartnomasida ko‘rsatilgan tovonni oladilar.
Absorbtsiya zararni sug'urta qilish orqali qoplamasdan tan olishdan iborat. Ko'pincha bu xavf, ehtimollik juda kichik.
Xatarlarni boshqarish jarayonini 5 bosqichga bo'lish mumkin.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

QOZAN MILLIY TADQIQOT TEXNIK UNIVERSITETI ularni. A.N. TUPOLEVA-KAI

"Vostok" filiali

Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi

KURS ISHI

intizom bo'yicha:Boshqaruv

mavzu bo'yicha:"Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari"

Talaba: 21371-guruhlar

Ivanov E.V.

Tekshiruvchi: dots. Svirina A.A.

Chistopol

Kirish

3.2 Iqtisodiy usullar

Xulosa

Kirish

“Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari” menejment nazariyasining munozarali va dolzarb mavzularidan biridir.

Zamonaviy adabiyotda qaror qabul qilish jarayonini o'rganishning bir nechta yondashuvlarini topish mumkin, ammo bu haqda M.X. boshchiligidagi mualliflar jamoasining fikrlariga rioya qilgan holda, eng to'liq va aniq gapirish mumkin. Bir qator mualliflarning asarlarini va shaxsiy tajribasini umumlashtirgan Meskon o'z nazariyasini ishlab chiqdi.

Boshqaruv odamlar bilan birga keldi. Agar biron bir umumiy maqsadga erishish uchun kamida ikki kishi birlashgan bo'lsa, ularning birgalikdagi harakatlarini muvofiqlashtirish vazifasi paydo bo'ldi, ulardan biri hal qilish kerak edi. Bunday sharoitda u rahbar, boshqaruvchi, ikkinchisi esa unga bo'ysunuvchi, ijrochi bo'ldi

Jamiyat shakllanishining barcha bosqichlarida boshqaruv muammosi ancha keskin bo‘lib, ko‘pchilik uni hal qilishga uringan, biroq ularning ishlari parchalanib ketgan va umumlashgan nazariyani tashkil etmagan.

Va faqat o'tgan asrning ikkinchi yarmida g'alabadan keyin sanoat inqilobi g'arbda vaziyat keskin o'zgardi. Bozor munosabatlari jamiyat hayotining barcha sohalarida hukmronlik qildi. Yomg'irdan keyin o'sgan qo'ziqorin kabi yirik firmalar Bu vakolatli oqilona qarorlar qabul qilishga qodir, o'z harakatlarida erkin bo'ladigan odamlarning katta qismi bilan ishlashga qodir bo'lgan ko'plab yuqori va o'rta darajadagi menejerlarni talab qildi. Shuning uchun menejerlardan yuqori professionallik, malaka va o'z faoliyatini amaldagi qonunlar bilan o'lchash qobiliyati talab qilindi. Natijada, boshqaruv faoliyati bilan maxsus shug'ullanadigan odamlar guruhi paydo bo'ladi. Bu rahbarlar endi o'z qo'l ostidagilarini obro'li qo'l bilan itoatkorlikda ushlab turishlari shart emas. Asosiy vazifa - kompaniya egalari uchun eng katta foydani ta'minlash uchun ishlab chiqarishni puxta tashkil etish va kundalik boshqarish. Bu odamlar menejerlar sifatida tanildi.

Shaxsni faqat u tashkiliy qarorlar qabul qilganda yoki ularni boshqa odamlar orqali amalga oshirgandagina menejer deb atash mumkin. Qaror qabul qilish quyidagilardan biridir tarkibiy qismlar har qanday boshqaruv funktsiyasi. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini shakllantirish va ularga erishish uchun qiladigan hamma narsaga kiradi. Shu sababli, qaror qabul qilishning mohiyatini tushunish menejment san'atida ustunlikka erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun muhimdir.

Ushbu ishning maqsadi boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining mohiyatini, ularni qabul qilish jarayoni va tartibini ochib berishdir.

Ishning maqsadi - boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini, menejerlar tomonidan boshqaruv qarorlarini qabul qilishga turlicha yondashuvlarni tavsiflash, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi omillarni tahlil qilish, boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos sifatida tahlilning mohiyatini ko'rsatish, dolzarbligini ochib berish. muammoni amalda ma'lum bir korxona - "Vyatka" OAJ misolida ko'rish savdo uyi».

Ish mavzusi - korxonada boshqaruv qarorlari, ularni qabul qilish usullari.

Ish ob'ekti - "Vyatka savdo uyi" aktsiyadorlik jamiyati.

boshqaruv qarorini qabul qilish

1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari: nazariy jihati

1.1 Boshqaruv qarorlarining mohiyati

Shuni esda tutish kerakki, biz deyarli barcha kundalik qarorlarimizni tizimli o'ylamasdan, boshqa qarorlar, masalan, o'qishni tugatgandan so'ng qaerga borish yoki qanday turmush tarzi bizni qoniqtirishi kabi qarorlarni kunlar, oylar, yillar davom etgan mulohazalardan so'ng qabul qilamiz. Ba'zida hushidan ketish tufayli psixologik omillar biz nomutanosib ravishda individual echimlarga e'tibor qaratamiz. Misol uchun, ba'zi odamlar bir juft poyabzal sotib olish uchun haftalar davomida azob chekishadi va 15 000 dollarga mashina sotib olish uchun harakat qilishadi.

Biroq, boshqaruvda qaror qabul qilish shaxsiy hayotga qaraganda ancha tizimlashtirilgan jarayondir. Ko'rsatkich ko'pincha ancha yuqori. Shaxsning shaxsiy tanlovi asosan o'z hayotiga va u bilan bog'liq bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qiladi. Menejer nafaqat o'zi uchun, balki tashkilot va boshqa xodimlar uchun ham harakat yo'nalishini tanlaydi. Katta tashkilotning yuqori qavatidagi odamlar ba'zan millionlab dollarlarni o'z ichiga olgan qarorlar qabul qilishadi. Eng muhimi, boshqaruv qarorlari ko'p odamlarning taqdiriga ta'sir qilishi mumkin, hech bo'lmaganda qaror qabul qiluvchi bilan ishlaydigan har bir kishi va, ehtimol, tashkilotdagi har bir kishi. Bitta menejer xodimni eng kichik qoidabuzarlik uchun jarimaga tortishi mumkin, ishda ijtimoiy faoliyat bilan shug'ullanadiganlarni jarimaga tortadi. Boshqa bir menejer bu masalalarda haddan tashqari qattiqqo'llik ma'naviy muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, natijada ishdan bo'shatish, xodimlar almashinuvi va, ehtimol, mijozlarga xizmat ko'rsatishning yomonlashishi, mahsuldorlik va mahsulot sifatining pasayishiga olib kelishi mumkin. Ma'muriy jazolardan voz kechib, menejer xodim bilan to'g'ridan-to'g'ri, ammo qat'iy suhbatdan ko'proq foyda olishiga qaror qiladi. Biroq, vaqt o'tishi bilan, zo'ravonlik tufayli ishga kechikish va faollikni kamaytirish holatlari takrorlanadi ijtimoiy faoliyat menejerni hali ham xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishga majbur qilishi mumkin. Agar tashkilot katta va nufuzli bo'lsa, uning yuqori rahbarlarining qarorlari mahalliy muhitni hal qiluvchi tarzda o'zgartirishi mumkin. Ba'zi boshqaruv qarorlari tom ma'noda tarixni o'zgartiradi. Prezident Trumenning atom bombasidan foydalanishi kabi yirik hukumat qarorlari shu toifaga kiradi.

Muhim tashkiliy qarorlarni qabul qilish uchun javobgarlik og'ir ma'naviy yuk bo'lib, bu ayniqsa boshqaruvning eng yuqori darajalarida namoyon bo'ladi. Biroq, har qanday darajadagi rahbarlar boshqa odamlarga tegishli mulk bilan shug'ullanadi va bu orqali ularning hayotiga ta'sir qiladi. Agar menejer qo'l ostidagi xodimni ishdan bo'shatishga qaror qilsa, ikkinchisi katta zarar ko'rishi mumkin. Agar yomon xodim to'xtatilmasa, tashkilot zarar ko'rishi mumkin, bu uning egalariga va barcha xodimlarga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, rahbar, qoida tariqasida, o'ylamagan qarorlar qabul qila olmaydi. Rahbarning qanday qilib oqilona va tizimlashtirilgan harakat qilishi mumkinligini tushunishdan oldin, qaror qabul qilishning universalligi, uning boshqaruv jarayoni bilan uzviy bog'liqligi va tashkiliy qarorlarning ba'zi xususiyatlari bilan ko'proq tanishish kerak.

1.2 Metodologiya va qaror qabul qilish usullari

Boshqaruv samaradorligi ko'plab omillarning kompleks qo'llanilishiga bog'liq bo'lib, qarorlar qabul qilish va ularni amaliy amalga oshirish tartibiga bog'liq. Ammo boshqaruv qarori samarali va samarali bo'lishi uchun muayyan uslubiy asoslarga rioya qilish kerak.

Boshqaruv qarorini qabul qilish uchun har bir menejer nafaqat kontseptual apparatni yaxshi bilishi, balki mohirona amalda qo'llashi kerak:

· boshqaruv qarorini qabul qilish metodologiyasi;

· boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullari;

boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni tashkil etish;

Boshqaruv qarorlari sifatini baholash.

Keling, menejerning vositalari va kontseptual apparatlarini qisqacha ko'rib chiqishga harakat qilaylik.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasi - bu boshqaruv qarorini ishlab chiqish bo'yicha faoliyatni mantiqiy tashkil etish, shu jumladan boshqaruv maqsadini shakllantirish, echimlarni ishlab chiqish usullarini tanlash, variantlarni baholash mezonlari, operatsiyalarni bajarishning mantiqiy sxemalarini tuzish.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullariga boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda zarur bo'lgan operatsiyalarni bajarish usullari va usullari kiradi. Bularga axborotni tahlil qilish, qayta ishlash usullari, harakat variantlarini tanlash va boshqalar kiradi.

Boshqaruv qarorini ishlab chiqishni tashkil etish alohida bo'linmalar faoliyatini tartibga solishni o'z ichiga oladi va individual ishchilar yechim ishlab chiqish jarayonida. Tashkilot nizomlar, standartlar, tashkiliy talablar, ko'rsatmalar, javobgarlik orqali amalga oshiriladi.

Boshqaruv qarorini ishlab chiqish texnologiyasi - bu echimni ishlab chiqish bo'yicha operatsiyalar ketma-ketligining varianti, ularni amalga oshirishning oqilonaligi, maxsus jihozlardan foydalanish, xodimlarning malakasi, muayyan shartlar ish.

Boshqaruv qarorining sifati - bu boshqaruv qaroriga ega bo'lgan, u yoki bu darajada muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish ehtiyojlarini qondiradigan xususiyatlar to'plami. Masalan, o'z vaqtidalik, maqsadlilik, o'ziga xoslik.

Boshqaruv qarorini qabul qilish ob'ekti mulk shaklidan qat'i nazar, korxonaning ko'p qirrali faoliyatidir. Xususan, qaror qabul qilish uchun quyidagi faoliyat turlari mavjud:

· texnik rivojlanish;

Asosiy va yordamchi ishlab chiqarishni tashkil etish;

· marketing faoliyati;

iqtisodiy va moliyaviy rivojlanish;

tashkilot ish haqi va mukofotlar;

· ijtimoiy rivojlanish;

boshqaruv;

buxgalteriya faoliyati;

· kadrlar bilan ta'minlash;

Boshqa tadbirlar.

Qaror turli xil variantlar, muqobil variantlardan tanlash natijasi bo'lib, ishlab chiqilgan loyiha yoki ish rejasi asosida harakat qilish uchun qo'llanma hisoblanadi.

Qabul qilingan qarorning to'g'riligi va samaradorligi ko'p jihatdan iqtisodiy, tashkiliy, ijtimoiy va boshqa turdagi ma'lumotlarning sifati bilan belgilanadi. An'anaviy ravishda qaror qabul qilishda foydalaniladigan ma'lumotlarning barcha turlarini quyidagilarga bo'lish mumkin:

kirish va chiqish uchun;

qayta ishlangan va qayta ishlanmagan;

· matn va grafik;

· doimiy va o'zgaruvchan;

normativ, analitik, statistik;

· birlamchi va ikkilamchi;

direktiv, taqsimlovchi, hisobot beruvchi.

Olingan ma'lumotlarning qiymati vazifaning to'g'riligiga bog'liq, chunki to'g'ri belgilangan vazifa qaror qabul qilish uchun aniq ma'lumotlarga bo'lgan ehtiyojni oldindan belgilaydi.

Qaror qabul qilish har qanday faoliyat turiga xosdir va bir shaxs, bir guruh odamlar yoki ma'lum bir davlatning butun xalqi ishining samaradorligi unga bog'liq bo'lishi mumkin. Iqtisodiy va boshqaruv nuqtai nazaridan qaror qabul qilish ishlab chiqarish samaradorligini oshirish omili sifatida qaralishi kerak. Ishlab chiqarish samaradorligi, albatta, har bir holatda menejer tomonidan qabul qilingan qarorning sifatiga bog'liq.

Har qanday faoliyat sohasida qabul qilingan barcha qarorlar shartli ravishda tasniflanishi va qarorlarga bo'linishi mumkin: korxona strategiyasiga ko'ra; keldi; sotish; foydaning shakllanishiga ta'sir qiluvchi masalalar.

Ularni bajarish funktsional majburiyatlar, har bir menejer vazifani amalga oshirishga hissa qo'shadigan eng maqbul echimlarni tanlaydi.

Qaror qabul qilish, qoida tariqasida, harakat yo'nalishini tanlash bilan bog'liq bo'lib, agar qaror muqobil variantlarni maxsus o'rganmasdan osongina qabul qilinsa, unda to'g'ri qaror qabul qilish qiyin. To'g'ri qaror menejerga katta ijtimoiy yukni yuklaydi va menejerning psixologik tayyorgarligiga, uning tajribasiga va shaxsiy fazilatlariga bog'liq.

Qaror qabul qilishdan oldin bir necha bosqichlar mavjud:

hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarning paydo bo'lishi;

qaror qabul qilinadigan mezonlarni tanlash;

muqobil variantlarni ishlab chiqish va shakllantirish;

ularning to'plamlaridan optimal alternativani tanlash;

Qarorni tasdiqlash (qabul qilish);

yechimni amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish - qayta aloqa

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi imkoniyatlarini baholash mezonlari:

1. Boshqaruvning qo'llaniladigan tashkiliy tuzilmasining daromad stavkasini olishni ta'minlash qobiliyati darajasini aniqlash.

2. Mavjud boshqaruv tuzilmasining fan-texnika taraqqiyoti faoliyati orqali daromad darajasini oshirish uchun sharoit yaratish qobiliyati darajasi.

3. Talabning o'zgarishiga tez javob berish va shunga muvofiq harakat qilish qobiliyati darajasi.

4. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasining ijtimoiy mehnat va ishlab chiqarishni batafsil ixtisoslashtirish hisobiga mehnat unumdorligining o'sishini ta'minlash qobiliyati darajasi.

5. Boshqaruvning berilgan tashkiliy tuzilmasi bilan ishlab chiqarishni nazorat qilish tizimining samaradorligi darajasi.

Muammolarning paydo bo'lishi ob'ekti korxona (tashkilot) faoliyatining yakuniy ko'rsatkichlari bo'lishi mumkin. Xususan, korxona faoliyati natijasida ishning yakuniy natijalari ko'rsatkichlari keskin yomonlasha boshladi (mahsulot tannarxining oshishi, mehnat unumdorligi va uning sifati, foyda va rentabellikning pasayishi) ; shuningdek, ziddiyatli vaziyatlar, yuqori kadrlar almashinuvi.

Boshqaruv bilan bog'liq holda, barcha echimlarni quyidagicha tasniflash mumkin:

· tashkiliy;

dasturlashtirilgan;

dasturlashtirilmagan;

oqilona;

· mantiqsiz;

ehtimollik;

· intuitiv;

Murosaga asoslangan

muqobil.

Butun tasnifdan biz faqat ba'zi echimlarni ko'rib chiqishga harakat qilamiz. Ma'lumki, qaror qabul qilish har doim qaror qabul qilish darajasiga qarab ma'lum bir ma'naviy javobgarlik bilan bog'liq. Boshqaruv darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, qaror uchun ma'naviy javobgarlik shunchalik yuqori bo'ladi.

Boshqaruv qarori mavjud bo'lgan narsadan ma'lum bir davrda bajarilishi kerak bo'lgan narsaga o'tishni belgilaydi. Yechimni tayyorlash jarayonida muammolar aniqlanadi, maqsadlar aniqlanadi, yechimlarning variantli ishlab chiqilishi amalga oshiriladi, eng yaxshi variantni tanlash tugallanadi va uni tasdiqlash tugallanadi.

Boshqaruv qarorlari quyidagilar bo'lishi mumkin: individual, kollegial, jamoaviy, strategik (perspektivli), taktik (tezkor), operativ.

Tashkiliy qarorlar boshqaruvning barcha darajalarida qabul qilinadi va menejerning funktsiyalaridan biri bo'lib, ular maqsad yoki vazifaga erishishga qaratilgan. Ular dasturlashtirilgan yoki dasturlashtirilmagan bo'lishi mumkin.

Dasturlashtirilgan qaror muayyan bosqichlar yoki harakatlar ketma-ketligini amalga oshirish natijasi bo'lib, cheklangan miqdordagi muqobillar asosida qabul qilinadi.

Topmoq to'g'ri yo'llar Muammoni hal qilish uchun menejer uni zudlik bilan hal qilishga intilmasligi kerak, bu deyarli mumkin emas, balki mavjud ichki va tashqi ma'lumotlarga asoslanib, muammoning sabablarini o'rganish uchun tegishli choralarni ko'rishi kerak.

2. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni

2.1 Qaror qabul qilishga yondashuvlar

Qaror qabul qilish jarayonlarini ko'rib chiqishda ikkita fikrni yodda tutish kerak. Birinchisi, qarorlarni qabul qilish odatda nisbatan oson. Bu holatda odam qiladigan hamma narsa harakat yo'nalishini tanlashga to'g'ri keladi. Yaxshi qaror qabul qilish qiyin. Ikkinchi nuqta, qaror qabul qilish psixologik jarayondir. Biz hammamiz tajribamizdan bilamizki, insonning xatti-harakati har doim ham mantiqiy emas. Ba'zan bizni mantiq, ba'zida his-tuyg'ular boshqaradi. Shu sababli, rahbar tomonidan qaror qabul qilishda qo'llaniladigan usullar o'z-o'zidan paydo bo'lgandan yuqori mantiqiygacha farq qilishi ajablanarli emas. Qaror qabul qilishda oqilona yondashuv quyida tavsiflanadi, ammo bu erda etakchiga ijtimoiy munosabatlar, to'plangan tajriba va shaxsiy qadriyatlar kabi psixologik omillar ta'sir qilishini unutmaslik kerak. Keyinchalik, men ba'zi xatti-harakatlar omillarining boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sirini ko'rib chiqaman.

Har qanday muayyan qaror kamdan-kam hollarda biron bir guruhga tegishli bo'lsa-da, qaror qabul qilish jarayoni intuitiv, mulohazali yoki oqilona ekanligini ta'kidlash mumkin.

Sof intuitiv qaror - bu faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosida qilingan tanlov. Qaror qabul qiluvchi har bir muqobilning ijobiy va salbiy tomonlarini ongli ravishda tortmaydi va hatto vaziyatni tushunishga hojat yo'q. Shunchaki, inson o'zi tanlov qiladi. Menejment bo'yicha mutaxassis Piter Shoderbekning ta'kidlashicha, "Muammo haqidagi ma'lumotlar miqdorini o'rganish o'rta menejerlar tomonidan qaror qabul qilishda katta yordam berishi mumkin bo'lsa-da, hukumatning yuqori darajadagi vakillari hali ham intuitiv mulohazaga tayanishi kerak. Bundan tashqari, kompyuterlar imkon beradi. Menejment ma'lumotlarga ko'proq e'tibor qaratish uchun, lekin ko'p yillik boshqaruv intuitiv nou-xauni yo'qotmang." Menejerlarning sezgiga jiddiy bog'liqligi professor Mintsberg tomonidan ham o'z tadqiqotlarida tasdiqlangan.

Hukmlarga asoslangan qarorlar. Bunday qarorlar ba'zan intuitiv ko'rinadi, chunki ularning mantig'i aniq emas. Sud qarori - bu bilim yoki tajribaga asoslangan tanlov. Biror kishi hozirgi vaziyatda muqobil tanlovlar natijasini bashorat qilish uchun shunga o'xshash vaziyatlarda nima bo'lganligi haqidagi bilimlaridan foydalanadi. Sog'lom fikrga asoslanib, u o'tmishda muvaffaqiyat keltirgan muqobilni tanlaydi.

Muammoni oqilona hal qilish. Muammoni hal qilish ham menejment kabi jarayondir, chunki u bir-biriga bog'liq bo'lgan bosqichlarning cheksiz ketma-ketligidir. Rahbar qaror haqida emas, balki u bilan bog'liq va undan kelib chiqadigan hamma narsa haqida qayg'uradi. Muammoni hal qilish bitta yechimni emas, balki tanlovlar to'plamini talab qiladi. Shunday qilib, muammoni hal qilish jarayonini besh bosqichli jarayon sifatida ko'rish mumkin bo'lsa-da (qo'shimcha amalga oshirish va fikr-mulohazalar), qadamlarning haqiqiy soni muammoning o'zi tomonidan belgilanadi.

1. Muammoning diagnostikasi. Muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam to'liq va to'g'ri ta'rif yoki tashxisdir. Muammoga qarashning ikki yo'li mavjud. Biriga ko'ra, belgilangan maqsadlarga erishilmagan vaziyat muammo deb hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, siz muammo haqida bilasiz, chunki sodir bo'lishi kerak bo'lgan narsa sodir bo'lmaydi. Shunday qilib, me'yordan chetga chiqishlarni yumshatish mumkin. Masalan, usta o'z saytining ishlashi me'yordan past ekanligini aniqlashi mumkin. Bu reaktiv nazorat bo'ladi, uning zarurati aniq. Biroq, ko'pincha rahbarlar muammo sifatida faqat nimadir sodir bo'lishi kerak bo'lgan, ammo sodir bo'lmagan vaziyatlarni ko'radilar. Potentsial imkoniyat ham muammo sifatida qaralishi mumkin. Misol uchun, har qanday bo'linmaning samaradorligini oshirish yo'llarini faol ravishda izlash, hatto ishlar yaxshi ketayotgan bo'lsa ham, proaktiv boshqaruv bo'ladi. Bunday holda, siz muammoni tushunganingizda tushunasiz - biror narsa - bu vaziyatni yaxshilash yoki mavjud imkoniyatdan foydalanish uchun amalga oshirilishi mumkin. Menejment bo'yicha mutaxassis Piter Drucker buni ta'kidlab, muammoni hal qilish faqat normani tiklaydi, natijalar "imkoniyatlardan foydalanishning natijasi bo'lishi kerak".

2. Cheklovlar va qaror mezonlarini shakllantirish. Menejer qaror qabul qilish uchun muammoga tashxis qo'yganda, u bilan aniq nima qilish mumkinligini bilishi kerak. Tashkilot muammolarini hal qilishning ko'plab mumkin bo'lgan echimlari real bo'lmaydi, chunki menejer yoki tashkilot qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun etarli resurslarga ega emas. Bundan tashqari, muammoning sababi tashkilotdan tashqaridagi kuchlar bo'lishi mumkin, masalan, rahbar o'zgartirish huquqiga ega bo'lmagan qonunlar. Tuzatish harakatlaridagi cheklovlar qaror qabul qilish qobiliyatini cheklaydi. Jarayonning keyingi bosqichiga o'tishdan oldin menejer cheklovlarning mohiyatini xolis ravishda aniqlashi va shundan keyingina muqobil variantlarni aniqlashi kerak. Haqiqiy bo'lmagan harakat yo'nalishi tanlansa, bundan ham yomoni. Tabiiyki, bu mavjud muammoni hal qilish o'rniga yanada kuchaytiradi.

Cheklovlarni aniqlashdan tashqari, menejer muqobil tanlovlar baholanishi kerak bo'lgan standartlarni belgilashi kerak. Ushbu standartlar qaror mezonlari deb ataladi. Ular qarorlarni baholash uchun tavsiyalar sifatida ishlaydi.

3. Alternativlarning ta’rifi. Keyingi bosqich - muammoning muqobil echimlari to'plamini shakllantirish. Ideal holda, muammoning sabablarini bartaraf etadigan va shu bilan tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan barcha mumkin bo'lgan harakatlarni aniqlash maqsadga muvofiqdir. Biroq, amalda, menejer kamdan-kam hollarda har bir alternativani shakllantirish va baholash uchun etarli bilimga yoki vaqtga ega bo'ladi. Bundan tashqari, ko'p sonli muqobillarni ko'rib chiqish, hatto ularning barchasi real bo'lsa ham, ko'pincha chalkashlikka olib keladi. Shuning uchun menejer, qoida tariqasida, jiddiy ko'rib chiqish uchun variantlar sonini faqat eng maqbul ko'rinadigan bir nechta alternativalar bilan cheklaydi.

4. Muqobil variantlarni baholash. Keyingi qadam mumkin bo'lgan muqobillarni baholashdir. Ular aniqlanganda ma'lum bir dastlabki baholash zarur. Biroq, tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, g'oyalarning dastlabki avlodi (muqobillarni aniqlash) yakuniy g'oyani baholashdan ajratilganda muqobil g'oyalarning miqdori ham, sifati ham ortadi.

Bu shuni anglatadiki, faqat barcha g'oyalar ro'yxatini tuzgandan so'ng, har bir muqobilni baholashga o'tish kerak. Qarorlarni baholashda menejer ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini va mumkin bo'lgan umumiy oqibatlarni aniqlaydi. Har qanday muqobil ba'zi salbiy jihatlar bilan bog'liqligi aniq. Shuning uchun deyarli barcha muhim boshqaruv qarorlari murosaga kelishni o'z ichiga oladi.

Qarorlarni solishtirish uchun har bir mumkin bo'lgan muqobilning ehtimoliy natijalarini o'lchash uchun standartga ega bo'lish kerak. Bunday standartlar qaror mezonlari deb ataladi. Agar model siz qo'ygan mezonlardan biriga yoki bir nechtasiga javob bermasa, uni endi haqiqiy muqobil deb hisoblash mumkin emas.

Biroq, masalan, avtomobil sotib olayotganda, tanlov mezonlarining ba'zilari miqdoriy ifodaga (uning narxi) ega bo'lishi mumkin. Va foydalanish qulayligi va tashqi jozibadorlik sifatli xarakterdagi ma'lumotlarni to'plashni talab qiladi. Ma'lumotlarni baholash va taqqoslash uchun texnik xizmat ko'rsatish, siz iste'molchilar jamiyati nashrlarida tegishli reytinglarni ko'rib chiqishingiz kerak. Tashqi jozibadorlikka nisbatan xuddi shunday qilish uchun siz juda yoki o'rtacha darajada jozibali, o'rtacha va o'rtacha darajadan past jozibali va yoqimsiz modellarni ajratib ko'rsatish orqali o'zingizning reyting shkalangizni yaratishingiz mumkin.

Ushbu bosqichda qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin, chunki agar ular bir xil bo'lmasa, narsalarni solishtirish mumkin emas - olma bilan apelsinni to'g'ridan-to'g'ri solishtirish befoyda. Barcha qarorlar ma'lum shakllarda ifodalanishi kerak. Maqsadning ifodalangan shakli shunday bo'lishi ma'qul. Biznesda foyda doimiy ehtiyoj va ustuvor vazifadir, shuning uchun qarorlar pul shaklida va ularning foydaga ta'sirini baholash sifatida ifodalanishi mumkin. DA notijorat tashkilot asosiy maqsad, odatda, eng kam xarajat bilan eng yaxshi xizmatni taqdim etishdir. Shu sababli, shunga o'xshash tashkilotlarda qarorlarning oqibatlarini solishtirish uchun pul atamalaridan foydalanish mumkin.

5. Muqobil variantni tanlash. Muammo to'g'ri aniqlangan bo'lsa va muqobil echimlar diqqat bilan tortilgan va baholangan bo'lsa, tanlov qilish, ya'ni qaror qabul qilish nisbatan oson. Menejer shunchaki eng maqbul umumiy oqibatlarga olib keladigan alternativani tanlaydi. Biroq, agar muammo murakkab bo'lsa va ko'plab kelishuvlarni hisobga olish kerak bo'lsa yoki axborot va tahlil sub'ektiv bo'lsa, alternativa mavjud bo'lmasligi mumkin. eng yaxshi tanlov. Bunday holda, asosiy rol yaxshi fikr va tajribaga tegishli.

Menejer uchun optimal echimga erishish ideal bo'lsa-da, menejer, qoida tariqasida, amalda buni orzu qilmaydi. Rahbar “maksimallashtirish” emas, balki “qoniqarli” deb ataydigan yechimga intiladi. Odatda optimal echim vaqt etishmasligi va barcha mavjud ma'lumotlar va muqobil variantlarni hisobga olishning iloji yo'qligi sababli topilmaydi. Ushbu cheklovlar tufayli, rahbar aniq maqbul bo'lgan harakat yo'nalishini tanlashga intiladi, lekin bu mumkin bo'lgan eng yaxshisi emas.

Amalga oshirish. Xarrison ta'kidlaganidek, "Qarorlarning haqiqiy qiymati ular amalga oshirilgandan keyingina ayon bo'ladi". Muammoni hal qilish jarayoni alternativani tanlash bilan tugamaydi. Shunchaki harakat yo'nalishini tanlash tashkilot uchun unchalik ahamiyatga ega emas. Muammoni hal qilish yoki mavjud imkoniyatdan foydalanish uchun yechimni amalga oshirish kerak. Qarorni amalga oshirishdagi samaradorlik darajasi, agar u unga ta'sir ko'rsatadigan shaxslar tomonidan tan olinsa, oshadi. Yechimning tan olinishi kamdan-kam uchraydi, lekin u aniq yaxshi bo'lsa ham, avtomatikdir.

Ba'zan rahbar qarorni bajarishi kerak bo'lganlarga ishonib topshirishi mumkin. Ko'pincha, u boshqa odamlarni tashkilotda o'z nuqtai nazarining to'g'riligiga ishontirishga majbur bo'lib, uning tanlovi tashkilot uchun ham, har bir kishi uchun ham yaxshi ekanligini isbotlaydi. Ba'zi rahbarlar ishontirishni vaqtni behuda o'tkazish deb bilishadi, lekin "men to'g'ri yoki noto'g'ri, men boshliqman" yondashuvi, odatda, bugungi o'qimishli dunyoda ishlamaydi.

imkoniyatlari samarali amalga oshirish Qabul qilingan odamlar qarorga hissa qo'shganda va ular qilayotgan ishiga chin dildan ishonsa, qarorlar sezilarli darajada oshadi. Shuning uchun, qarorni qabul qilishning yaxshi usuli - uni qabul qilish jarayoniga boshqa odamlarni jalb qilishdir. Kim qaror qilishi kerak, bu rahbarning o'ziga bog'liq. Biroq, shunday holatlar mavjudki, rahbar boshqalar bilan maslahatlashmasdan qaror qabul qilishga majbur bo'ladi. Boshqaruvning boshqa usullari singari, qaror qabul qilishda xodimlarning ishtiroki har qanday holatda ham samarali bo'lmaydi.

Bundan tashqari, kuchli qo'llab-quvvatlashning o'zi qarorning to'g'ri bajarilishini kafolatlamaydi. Qarorlarni to'liq amalga oshirish butun boshqaruv jarayonini, xususan, uning tashkiliy va motivatsion funktsiyasini faollashtirishni talab qiladi.

qayta aloqa. Boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoniga kiradigan va qaror kuchga kirgandan keyin boshlanadigan yana bir bosqich - bu fikr-mulohazalarni o'rnatishdir. Xarrisonning so'zlariga ko'ra: "Haqiqiy natijalar menejer olishni umid qilgan natijalarga mos kelishini ta'minlash uchun kuzatish va nazorat qilish tizimi kerak. Teskari aloqa - ya'ni yechimni amalga oshirishdan oldin va keyin sodir bo'lgan voqealar haqida ma'lumot olish - imkon beradi. boshqaruvchi tashkilotga jiddiy zarar yetkazilgunga qadar uni tuzatishi kerak.

2.2 Tahlil va boshqaruv qarorlarini qabul qilish

Bozor iqtisodiyoti sharoitida bozor subyektlarining iqtisodiy xatti-harakatlaridagi noaniqlik darajasi ancha yuqori. Shu munosabat bilan, istiqbolli tahlil usullari boshqaruv qarorlarini qabul qilish, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan vaziyatlarni baholash va bir nechta alternativ variantlardan tanlash zarur bo'lganda katta amaliy ahamiyatga ega bo'ladi.

Nazariy jihatdan, boshqaruv qarorlarini, shu jumladan korxona darajasida tahlil qilish va qabul qilish zarur bo'lgan to'rt turdagi vaziyatlar mavjud: aniqlik, xavf, noaniqlik, ziddiyat sharoitida. Keling, ushbu holatlarning har birini ko'rib chiqaylik.

1. Aniqlik sharoitida boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish.

Bu eng oddiy holat: mumkin bo'lgan holatlar (variantlar) soni va ularning natijalari ma'lum. Siz ulardan birini tanlashingiz kerak variantlari. Bu holda tanlov jarayonining murakkablik darajasi faqat muqobil variantlar soni bilan belgilanadi. Keling, ikkita mumkin bo'lgan vaziyatni ko'rib chiqaylik:

a) ikkita variant mavjud: n=2.

Bunday holda, tahlilchi ikkita mumkin bo'lgan variantdan birini tanlashi (yoki tanlashni tavsiya qilishi) kerak. Bu erda harakatlar ketma-ketligi quyidagicha:

Tanlov amalga oshiriladigan mezonlar aniqlanadi;

· "to'g'ridan-to'g'ri hisoblash" usuli taqqoslangan variantlar uchun mezon qiymatlarini hisoblab chiqadi;

Ushbu muammoni hal qilishning turli usullari mavjud. Qoida tariqasida, ular ikki guruhga bo'linadi:

1. Diskontlangan smetalarga asoslangan usullar;

2. Buxgalteriya hisobiga asoslangan usullar.

Birinchi guruh usullari quyidagi fikrga asoslanadi. Vaqtning turli nuqtalarida korxonaga keladigan pul daromadlari to'g'ridan-to'g'ri yig'ilmasligi kerak; faqat qisqartirilgan oqimning elementlarini yig'ish mumkin. Agar F1,F2,.....,Fn - yillar bo'yicha prognoz qilinadigan pul oqimini belgilasak, u holda i-element berilgan pul oqimi Pi quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Pi = Fi / (1+ r) i

bu erda r - chegirma omili.

Diskont omilining maqsadi kelajakdagi pul tushumlarini (daromadlarini) vaqtinchalik tartiblash va ularni joriy vaqtga etkazishdir. Ushbu vakillikning iqtisodiy ma'nosi quyidagicha: naqd pul tushumlarining bashorat qilingan qiymatining ahamiyati i yil (Fi) joriy moment holatidan Pi dan kam yoki unga teng bo'ladi. Bu, shuningdek, investor uchun Pi miqdorini bildiradi bu daqiqa vaqt va i yildan keyingi Fi yig'indisi ularning qiymati bo'yicha bir xil. Ushbu formuladan foydalanib, bir necha yillar davomida olinishi kutilayotgan kelajakdagi daromadlarni taqqoslash mumkin bo'lgan shaklga keltirish mumkin. Bunday holda, chegirma omili investor tomonidan belgilangan foiz stavkasiga son jihatdan teng, ya'ni. investor o'zi qo'ygan kapitaldan olishni istagan yoki olishi mumkin bo'lgan nisbiy daromad miqdori.

Shunday qilib, tahlilchining harakatlar ketma-ketligi quyidagicha (hisob-kitoblar har bir muqobil uchun amalga oshiriladi):

· zarur sarmoya miqdori hisoblab chiqiladi (ekspert bahosi), IC;

· yillar bo'yicha hisoblangan foyda (kassa tushumlari) Fi;

· chegirma koeffitsientining qiymati, r, o'rnatiladi;

· pasaytirilgan oqim elementlari, Pi aniqlanadi;

Sof joriy effekt (NPV) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

· NPV qiymatlari solishtiriladi;

· NPV kattaroq variantga ustunlik beriladi (salbiy NPV qiymati bu variantning iqtisodiy maqsadga muvofiq emasligini ko'rsatadi).

Ikkinchi guruh usullari hisob-kitoblarda F ning bashoratli qiymatlaridan foydalanishda davom etmoqda. Ushbu guruhning eng oddiy usullaridan biri bu investitsiyalarning qaytarilish muddatini hisoblashdir. Bu holda tahlilchining harakatlari ketma-ketligi quyidagicha:

· zarur investitsiyalar qiymati, IC , hisoblanadi;

· Yillar bo'yicha hisoblangan foyda (kassa tushumlari), Fi ;

Variant tanlanadi, yig'ilgan foyda bir necha yil ichida kiritilgan investitsiyalarni to'laydi.

b) muqobillar soni ikkitadan ortiq n > 2

Tahlilning protsessual tomoni variantlarning ko'pligi tufayli ancha murakkablashadi, bu holda "to'g'ridan-to'g'ri hisoblash" texnikasi amalda qo'llanilmaydi. Eng qulay hisoblash apparati optimal dasturlash usullari hisoblanadi (bu holda bu atama “rejalashtirish” degan ma’noni anglatadi. Bunday usullar ko‘p (chiziqli, chiziqli bo‘lmagan, dinamik va h.k.) mavjud, biroq amalda faqat chiziqli dasturlash iqtisodiyotda nisbatan mashhurlikka erishdi. tadqiqot.Ayniqsa, transport vazifasini tanlash misoli sifatida ko'rib chiqing eng yaxshi variant muqobillar to‘plamidan. Muammoning mohiyati quyidagicha.

Ayrim mahsulotlar ishlab chiqarishning n punkti (a1,a2,...,an) va uning iste’molining k nuqtasi (b1,b2,....,bk) mavjud bo‘lib, bu yerda ai – i - mahsulot ishlab chiqarish hajmi. ishlab chiqarishning th nuqtasi, bj - j - iste'mol nuqtasining hajm iste'moli. Ishlab chiqarish va iste'molning umumiy hajmi teng bo'lganda, biz eng oddiy, "yopiq muammo" deb ataladigan muammoni ko'rib chiqamiz. cij mahsulot birligini tashish xarajatlari bo'lsin. Yetkazib beruvchilarni iste'molchilarga bog'lashning eng oqilona sxemasini topish, mahsulotni tashishning umumiy xarajatlarini minimallashtirish talab qilinadi. Shubhasiz, bu erda muqobil variantlar soni juda katta bo'lishi mumkin, bu "to'g'ridan-to'g'ri hisoblash" usulidan foydalanishni istisno qiladi. Shunday qilib, biz quyidagi muammoni hal qilishimiz kerak:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Bu muammoni hal qilishning turli usullari mavjud - potentsiallarni taqsimlash usuli va boshqalar Qoida tariqasida, hisoblash uchun kompyuterdan foydalaniladi.

Aniqlik sharoitida tahlil o'tkazishda bir nechta kompyuter hisoblarini o'z ichiga olgan kompyuter simulyatsiyasi usullari muvaffaqiyatli qo'llanilishi mumkin. Bunday holda, ob'ekt yoki jarayonning simulyatsiya modeli (kompyuter dasturi) tuziladi, o'z ichiga oladi b-chi raqam omillar va o'zgaruvchilar, ularning qiymatlari turli kombinatsiyalarda farqlanadi. Shunday qilib, mashina simulyatsiyasi tajribadir, lekin haqiqiy emas, balki sun'iy sharoitda. Ushbu tajriba natijalariga ko'ra, qo'shimcha rasmiy va norasmiy mezonlar asosida yakuniy qaror qabul qilish uchun asosiy bo'lgan bir yoki bir nechta variant tanlanadi.

Xavf ostida boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish. Bu holat amalda ko'p uchraydi. Bu erda ular ehtimoliy natijalarni bashorat qilish va ularga ehtimolliklarni belgilashni o'z ichiga olgan ehtimollik yondashuvidan foydalanadilar. Buning uchun ular quyidagilardan foydalanadilar:

a) ma'lum, tipik vaziyatlar (masalan - tanga uloqtirganda gerbning paydo bo'lish ehtimoli 0,5 ga teng);

b) oldingi ehtimollik taqsimotlari (masalan, nuqsonli qismning ehtimoli oldingi davrlardagi tanlanma so'rovlar yoki statistik ma'lumotlardan ma'lum);

v) yakka o'zi yoki ekspertlar guruhini jalb qilgan holda tahlilchi tomonidan qilingan sub'ektiv baholar.

Bu holda tahlilchining harakatlari ketma-ketligi quyidagicha:

· mumkin bo'lgan natijalar Ak , k = 1 ,2 ,....., n bashorat qilinadi;

har bir natijaga tegishli pk ehtimollik beriladi, bundan tashqari, E rk = 1

· mezon tanlanadi (masalan, foydaning matematik kutilishini maksimallashtirish);

Tanlangan mezonga javob beradigan variant tanlanadi.

Misol: talab qilinadigan kapital qo'yilmalarning prognoz qilingan miqdori bir xil bo'lgan ikkita investitsiya ob'ekti mavjud. Har bir holatda rejalashtirilgan daromadning qiymati aniq emas va ehtimollik taqsimoti shaklida berilgan:

Keyin ko'rib chiqilayotgan loyihalar uchun daromadning matematik kutilishi mos ravishda quyidagilarga teng bo'ladi:

Y (Ha) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Shunday qilib, B loyihasi afzalroqdir. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, ushbu loyiha ham nisbatan xavfliroqdir, chunki u A loyihasiga nisbatan ko'proq o'zgaruvchanlikka ega (loyiha A - 2000, B loyihasi - 6000) .

Keyinchalik murakkab vaziyatlarda, tahlil qilishda qaror daraxtini qurish usuli qo'llaniladi. Keling, misol yordamida ushbu usulning mantiqiyligini ko'rib chiqaylik.

Misol: menejer M1 yoki M2 mashinasini sotib olishning maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. M2 mashinasi yanada tejamkor, bu esa ta'minlaydi ko'proq daromad mahsulot birligiga to'g'ri keladi, ammo u qimmatroq va nisbatan katta xarajatlarni talab qiladi:

Qaror qabul qilish jarayoni bir necha bosqichda amalga oshirilishi mumkin:

1-bosqich. Maqsad ta'rifi.

Mezon sifatida foydaning matematik kutilishini maksimallashtirish tanlanadi.

2-bosqich. Ko'rib chiqish va tahlil qilish uchun mumkin bo'lgan harakatlar to'plamini aniqlash (qaror qabul qiluvchi tomonidan nazorat qilinadi)

Menejer ikkita variantdan birini tanlashi mumkin:

a1 = (M1 mashinasini sotib olish)

a2 = (M2 mashinasini sotib olish)

3-bosqich. Mumkin bo'lgan natijalarni va ularning ehtimolini baholash (tasodifiy).

Menejer mahsulotlarga yillik talabning mumkin bo'lgan variantlarini va ularning mos keladigan ehtimolini quyidagicha baholaydi:

x1 = 0 ehtimoli bilan 1200 birlik. to'rtta

x2 = 0 ehtimoli bilan 2000 birlik. 6

4-bosqich. Mumkin bo'lgan daromadning matematik kutilishini baholash:

E (Ha) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

Shunday qilib, M2 mashinasini sotib olish varianti iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqdir.

Noaniqlik sharoitida boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish. Bu holat nazariy jihatdan ishlab chiqilgan, ammo rasmiylashtirilgan tahlil algoritmlari amalda juda kam qo'llaniladi. Bu erda asosiy qiyinchilik shundaki, natijalar ehtimolini taxmin qilish mumkin emas. Asosiy mezon - foydani maksimal darajada oshirish - bu erda ishlamaydi, shuning uchun boshqa mezonlar qo'llaniladi:

maksimal (minimal foydani maksimal darajada oshirish)

minimax (maksimal yo'qotishlarni minimallashtirish)

Maximaks (maksimal foydani maksimallashtirish) va boshqalar.

Konfliktda tahlil qilish va boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Amaliy nuqtai nazardan eng murakkab va kam rivojlangan tahlil. Shunga o'xshash holatlar o'yin nazariyasida ko'rib chiqiladi. Albatta, amalda bu va oldingi holatlar juda keng tarqalgan. Bunday hollarda ularni dastlabki ikki holatdan biriga tushirishga harakat qiladilar yoki qaror qabul qilish uchun rasmiylashtirilmagan usullardan foydalanadilar.

Rasmiylashtirilgan usullarni qo'llash natijasida olingan baholar faqat yakuniy qaror qabul qilish uchun asos bo'ladi; bu holda qo'shimcha mezonlar, shu jumladan norasmiy xarakterga ega bo'lganlar hisobga olinishi mumkin.

3. “Vyatka savdo uyi” OAJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish.

3.1 Tashkiliy va boshqaruv usullari

Avval tashkiliy va ma'muriy usullarni (ORM) ko'rib chiqing.

ORM 2 turga bo'linadi: tashkiliy-barqarorlashtiruvchi va ma'muriy ta'sir usullari.

Birinchisi, o'z navbatida, yana 3 turga bo'linadi:

1. Tashkiliy tartibga solish usullari. Bularga kompaniyaning ishini tartibga soluvchi turli xil hujjatlar kiradi, bizning holatlarimizda "Vyatka savdo uyi" OAJ, ya'ni ular tizimning ishlashi uchun asosiy qoidalarni o'rnatadi: boshqariladigan va boshqaruvchi quyi tizimlar o'rtasidagi nisbat, ishlash tartibini belgilaydi. tizimning o'zi va uning elementlari, ularning bo'ysunishi ma'lum funktsiyalarni belgilaydi. Masalan, OAJ ustavi. Bo'limlar to'g'risidagi nizom ularga ma'lum funktsiyalarni yuklaydi, shuningdek, ayrim xizmatlarning boshqalarga bo'ysunishini ta'minlaydi. Men ushbu guruhga kiritgan bo'lardim ish tavsiflari, shuningdek, menejerlar va oddiy ijrochilarning bo'ysunishi, aloqalari va mas'uliyatini belgilaydi.

2. Tashkiliy tartibga solish usullari. Ushbu usullar asos bo'lib xizmat qiladi ishlab chiqarish jarayonlari va boshqaruv jarayonlari. Tashkiliy normalash usullari ham kichikroq guruhlarga bo'linadi.

2.1. Nomenklatura va tasniflash standartlari. "Vyatka savdo uyi" OAJda bular buxgalteriya hisobida qo'llaniladigan nomenklatura va tasniflash ma'lumotnomasini o'z ichiga oladi. Uning asosiy maqsadi xom ashyoning har bir turini, o'z kodining tarkibiy qismlarini belgilashdan iborat bo'lib, bu ularni hisobga olishni osonlashtiradi. Yana bir misol - Arzon do'konlar tarmog'ida oziq-ovqat mahsulotlarining majburiy assortimenti to'g'risidagi nizom. Uning vazifasi doimiy ravishda sotilishi kerak bo'lgan oziq-ovqat mahsulotlarining majburiy ro'yxatini yaratishdir.

2.2. Tashkiliy va texnik standartlar. Tashkiliy va texnik standartlar sifatida korxonada qo'llaniladigan GOSTlarni, mahsulot sifatining talab qilinadigan sifat darajasiga muvofiqligi sertifikatlarini ajratib ko'rsatish mumkin.

2.3. Operatsion kalendar standartlari. Operatsion-kalendar standartlaridan hujjat aylanish sxemasi to'g'risidagi qoida, tovarlarni berish, qabul qilish va to'lash tartibi va boshqalar qo'llaniladi.

2.4. Tashkiliy va tuzilmaviy standartlar: kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi, OSUP, xodimlar soni to'g'risidagi nizom.

2.5. Ma'muriy va tashkiliy. Ma'muriy va tashkiliy qoidalar ichki qoidalarni o'z ichiga oladi ish tartibi, ta'til, pensiya va boshqalarni berish qoidalari.

3. Metodik ko`rsatma berish usullari. Uslubiy ko'rsatma usullariga men AJ uchun buxgalteriya siyosati va buxgalteriya hisobi to'g'risidagi nizomni ko'rsatishim mumkin, unda foydalaniladigan buxgalteriya hisoblarining tartibi va ro'yxati, sotish hajmini aniqlash tartibi va boshqalar belgilanadi. Bunga, shuningdek, savdoda mahsulot tannarxini rejalashtirish, hisobga olish va hisoblash bo'yicha sanoat yo'riqnomalari, soliqlarni to'lash tartibi, naqd pulsiz hisob-kitoblar, Rossiya Federatsiyasida naqd pul operatsiyalarini amalga oshirish tartibi va boshqalar bo'yicha turli ko'rsatmalar kiradi.

Ma'muriy ta'sir usullari tashkiliy va barqarorlashtiruvchi ta'sir usullari bilan bir qatorda qo'llaniladi. Bu qisqa muddatli kechikish bilan ishlaydigan usullardir. Ular tizimning rivojlanish dinamikasida ishlaydi. Bu usullarning asosiy vazifasi boshqaruv ob'ektini kerakli holatdan chetga chiqqanda optimal ish rejimiga keltirishdir.

Men turli xil buyruqlarni ma'muriy ta'sir ko'rsatish usullari sifatida kiritgan bo'lardim, masalan, aktsiyadorlik jamiyatida xodimlarning qisqarishi munosabati bilan ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish (ular ma'lum huquqiy va huquqiy oqibatlarga olib keladi); savdo bo'limini yangi joyga ko'chirish to'g'risidagi buyruq yoki 1/1/98 gacha bo'lgan ishlar to'g'risidagi hisobotni topshirish to'g'risidagi buyruq majburiy hujjatlarga misollardir; AJlarda taqiqlovchi maqsadlar, masalan, tijorat sirini tashkil etuvchi hujjatlar ro'yxati, buning uchun belgilanmagan joylarda chekishni taqiqlash to'g'risidagi buyruqlardir.

3.2 Iqtisodiy usullar

Endi boshqaruvning iqtisodiy usullarini ko'rib chiqing. Bu bizning tasnifimizdagi boshqaruv usullarining ikkinchi asosiy turidir. Boshqaruvning iqtisodiy usullari deganda boshqaruv ob'ektining (xodimning) iqtisodiy (moddiy) manfaatlariga ta'sir qilish usullarining yig'indisi tushuniladi. Ushbu usullar "Vyatka savdo uyi" OAJda mavjud quyidagi xususiyatlar:

1. Moddiy qiziqish motivatsion omil sifatida ishlaydi.

2. Ta'sirning bilvosita tabiati (ular cheklash va rag'batlantirish tizimi orqali harakat qiladi).

3. Ular tizimga o'z-o'zini tartibga solish elementini olib keladi.

5. Boshqaruv ob'ektining nazorat sub'ektining boshqaruv harakatiga potentsial javobini bashorat qilish imkonini beradi.

6. Ushbu usullar guruhining ta'siri natijalarini miqdoriy jihatdan o'lchash mumkin.

7. Strategik xususiyat.

Iqtisodiy usullarni amalga oshirish mexanizmlari har xil bo'lishi mumkin. Ushbu hayot usullari guruhini amalga oshirishning samarali shakllaridan biri o'z-o'zini ta'minlaydigan munosabatlar bo'lishi mumkin. Ammo "Vyatka savdo uyi" OAJda o'zini-o'zi ta'minlash qo'llanilmaydi. Qolgan usullardan mehnat natijalari uchun bonuslar tizimini, shuningdek, merchandiserlarni rag'batlantirish uchun sotilgan tovarlar miqdorining ma'lum foizini to'lashni ajratib ko'rsatish mumkin.

3.3 Ijtimoiy-psixologik usullar

"Vyatka savdo uyi" OAJda bu usullar unchalik yorqin ko'rsatilmagan. Boshqarishning ijtimoiy usullaridan ularning aksariyati davlat kafolatlari (ish muddati, pensiya yoshini belgilash) bilan bog'liq. OAJda ijtimoiy usullar quyidagi shakllarda taqdim etiladi:

Ijtimoiy-iqtisodiy (mehnatni normalash, xavfsizlik qoidalariga rioya qilishni talab qilish, mehnat unumdorligi me'yorlarini belgilash, mehnat intensivligiga qarab odamlarni taqsimlash, eng kam ish haqini kafolatlash, yangi texnologiyani joriy etish orqali mehnat unumdorligini oshirish);

Ijtimoiy ("Xlynov" restoranida ishchilar uchun ovqatlanish (albatta, tegishli narxlarda), ayollar mehnatini tartibga solish);

Ijtimoiy-siyosiy (partiyaga a'zoligidan, siyosiy imtiyozlaridan qat'i nazar, barchaning tengligi);

Ijtimoiy-shaxsiy (jamoalarda norasmiy yetakchilarni aniqlash, kelajakda yetakchilik lavozimlarini egallashi mumkin bo‘lgan qobiliyatli ishchilarni aniqlash va ularning boshqaruv qobiliyatlarini rivojlantirishni tashkil etish);

Ijtimoiy-demografik (jamoalar tarkibini shakllantirish, ota-ona ta'tilini ta'minlash);

Ijtimoiy-madaniy (dam olish uylarida, dispanserlarda, sport majmualarida odamlarning dam olishini tashkil etish).

"Vyatka savdo uyi" OAJda qo'llaniladigan psixologik usullarga Bosh direktorning boshqaruv xodimlariga ma'lum natijalarga erishishga undash, menejerni yaxshi bajarilgan ish uchun rag'batlantirish uchun nutqlari (psixologik motivatsiya usullari) kiradi.

Zavodda mehnatni psixologik usullardan (konditsionerlar, xavfsiz kompyuter monitorlari, ish joyining qulayligi) insonparvarlashtirish usullari ham qo'llaniladi. Ayrim lavozimlarga ishga qabul qilishda psixologik tayyorgarlik ham tekshiriladi (professional tanlash usullari).

Xulosa

Ishimizni umumlashtirib, biz quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish har qanday zamonaviy kompaniya faoliyatida juda muhim omil hisoblanadi. To'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilmasdan, samarali boshqaruvsiz kompaniyaning iqtisodiy farovonligi deyarli mumkin emas.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning juda ko'p turli xil usullari mavjud. Boshqaruv bilan bog'liq holda, barcha echimlarni quyidagicha tasniflash mumkin:

· tashkiliy;

dasturlashtirilgan;

dasturlashtirilmagan;

oqilona;

· mantiqsiz;

ehtimollik;

Noaniqlik sharoitidagi qarorlar;

· intuitiv;

Murosaga asoslangan

muqobil.

Bu usullarning barchasi qaror qabul qilish jarayonida u yoki bu tarzda aks etadi aktsiyadorlik jamiyati"Vyatka savdo uyi". "Vyatka savdo uyi" OAJ qaror qabul qilish usullarining o'z tasnifiga ega. Ushbu firmada qaror qabul qilishning eng rivojlangan usullari tashkiliy va boshqaruv usullari, iqtisodiy usullar va ijtimoiy-psixologik usullardir. Ushbu usullardan foydalanish korxonaning samarali ishlashi va daromad olish imkonini berdi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Menejment asoslari. Lvov: "Svit", 1995 yil.

2. Vesnin V.R. Menejment asoslari: Darslik. - M.: "Triada.Ltd" nashriyoti, 1996 yil.

3. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: 2-nashr: Darslik. - M.: "Gardarika" firmasi, 1996 yil.

4. Gerchikova I.N. Boshqaruv. Moskva, "Banklar va barjalar", UNITI nashriyot uyushmasi, 1995 yil.

5. Golubkov E.P. Qanday qaror qabul qilish kerak? Moskva "Iqtisodiyot", 1990 yil.

6. Grove S. Endryu Yuqori samarali boshqaruv. Moskva, 1996 yil.

7. Koxno P.A. Boshqaruv va boshqalar. M.: Moliya va statistika, 1993 yil.

8. Lebedev O.T. Menejment asoslari. Sankt-Peterburg nashriyoti "MiM", 1997 yil.

9. Lyubimova N.G. Menejment muvaffaqiyatga erishish yo'lidir. Moskva, 1992 yil.

10. Makarov S.F. Ishda menejer. Moskva, 1989 yil.

11. Tashkilotni boshqarish. / Z.P. tomonidan tahrirlangan. Rumyantseva. Moskva, 1996 yil.

12. Reylyan Ya.R. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun analitik asos. M.: 1991 yil.

13. Romashchenko V.N. Qaror qabul qilish: vaziyatlar va maslahatlar. Kiev: Ukraina Politizdati, 1990 yil.

14. Satskov N.Ya. Menejerlar va tadbirkorlar faoliyatining usullari va usullari. Sankt-Peterburg, 1993 yil.

15. Utkin E.A. Kompaniya boshqaruvi. - M.: Akalis, 1996 yil.

16. Fatxutdinov R.A. Boshqaruv yechimini ishlab chiqish. Moskva: "Intel-sintez", 1997 yil.

17. Fatxutdinov R.A. Strategik boshqaruv: Qo'llanma. - M.: "Intel-Synthesis", 1997 yil.

18. Tsygichko V.N. Rahbar qaror qabul qilish bilan shug'ullanadi. M.: INFRA-M, 1996 yil.

19. Shegda A.V. Menejment asoslari. Moskva, 1998 yil.

20. Eddous M., Stensfield R. Qaror qabul qilish usullari / Peru ingliz tilidan, ed. I.I.Eliseeva. - M.: Banklar va birjalar, 1994 yil.

Allbest.ru saytida joylashgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Boshqaruv qarorlarining mohiyati. Ularni qabul qilish metodologiyasi, tahlili va yondashuvlari. "Vyatka savdo uyi" OAJ kompaniyasining xususiyatlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning asosiy usullari: tashkiliy-ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik.

muddatli ish, 20.12.2012 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining mohiyati. Qaror qabul qilish metodologiyasi va usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni. "Vyatka savdo uyi" OAJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik usullar.

muddatli ish, 23.08.2003 yil qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning mohiyati, turlari va tamoyillari, ularni qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar. Ratsional qaror qabul qilishning asosiy bosqichlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish modellari va usullari, ulardan ichki boshqaruvda foydalanish xususiyatlari.

muddatli ish, 25.03.2009 yil qo'shilgan

diplom ishi, 01/06/2016 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning asosiy usullari. Munozara va qaror qabul qilishning kollektiv usullari. Qaror qabul qilishning evristik va miqdoriy usullari. Tahlil qaror qabul qilish jarayonining ajralmas qismi sifatida. Boshqaruv qarorlarini tahlil qilish usullari.

muddatli ish, 23.06.2010 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining mohiyati, ularning tasnifi va tipologiyasi. Qaror qabul qilish jarayoni, tamoyillari va bosqichlari. MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tahlil qilish " Maishiy texnika". Korxona faoliyatida qarorlar qabul qilish samaradorligini oshirish yo'llari.

muddatli ish, 26.01.2015 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tamoyillari va bosqichlari. Bu jarayonda rahbarning roli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish.

referat, 10/12/2003 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining tushunchasi va mohiyati, ularga qo'yiladigan asosiy talablar. Boshqaruv qarorlarining xususiyatlari, ularni qabul qilish usullari. Guruh usullarining xususiyatlari va individual ish. Boshqaruvda qaror qabul qilish mexanizmi: asosiy bosqichlarning xususiyatlari.

test, 11/10/2014 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining tasnifi va tizimli yondashuvning mohiyati. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining qiyosiy tavsiflari. SWOT-tahlil va korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilish tizimini baholash, uning samaradorligini oshirish uchun zaxiralar.

dissertatsiya, 2012-05-15 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining mohiyati va vazifalari, ularning tasnifi va rivojlanish bosqichlari. Matematik modellashtirish va ijodiy fikrlashga asoslangan boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. “Aqliy hujum”ning xususiyatlari, uning afzalliklari va kamchiliklari.

Kirish

Zamonaviy menejmentning ko'plab muammolari orasida eng muhimi ta'sirni boshqarishning asosiy vositasi bo'lgan boshqaruv qarorini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirishdir. Bu muammo faqat akademik emas. U juda jiddiy amaliy ahamiyatga ega bo'lib, u hal qilinishi kerak bo'lgan iqtisodiy vaziyatlar va boshqaruv vazifalarining murakkabligi bilan muqarrar ravishda ortadi. Qarorda yo'l qo'yilgan kichik xatolar natijasida yo'qotishlar ko'lamining ortib borayotgani ham shundan dalolat beradi.

Va faqat o'tgan asrning ikkinchi yarmida, G'arbda sanoat inqilobi g'alaba qozonganidan so'ng, vaziyat keskin o'zgardi. Bozor munosabatlari jamiyat hayotining barcha sohalarida hukmronlik qildi. Yirik kompaniyalar yomg'irdan keyin qo'ziqorin kabi o'sib bordi, ular vakolatli oqilona qarorlar qabul qila oladigan, o'z harakatlarida erkin bo'ladigan katta odamlar massasi bilan qanday ishlashni biladigan ko'p sonli yuqori va o'rta menejerlarni talab qildilar. Shuning uchun menejerlardan yuqori professionallik, malaka va o'z faoliyatini amaldagi qonunlar bilan o'lchash qobiliyati talab qilindi. Natijada, boshqaruv faoliyati bilan maxsus shug'ullanadigan odamlar guruhi paydo bo'ladi. Bu rahbarlar endi o'z qo'l ostidagilarini obro'li qo'l bilan itoatkorlikda ushlab turishlari shart emas. Asosiy vazifa - kompaniya egalari uchun eng katta foydani ta'minlash uchun ishlab chiqarishni puxta tashkil etish va kundalik boshqarish. Bu odamlar menejerlar sifatida tanildi.

Shaxsni faqat u tashkiliy qarorlar qabul qilganda yoki ularni boshqa odamlar orqali amalga oshirgandagina menejer deb atash mumkin. Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv funktsiyasining tarkibiy qismlaridan biridir. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini shakllantirish va ularga erishish uchun qiladigan hamma narsaga kiradi. Shu sababli, qaror qabul qilishning mohiyatini tushunish menejment san'atida ustunlikka erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun muhimdir.

Amalga oshirish uchun samarali qaror qabul qilish muhim ahamiyatga ega boshqaruv funktsiyalari. Shuning uchun qaror qabul qilish jarayoni boshqaruv nazariyasining markaziy nuqtasidir. Menejment fani modellar va miqdoriy usullarni qo'llash orqali o'ta murakkab vaziyatlarda boshqaruvning asosli, ob'ektiv qarorlar qabul qilish qobiliyatini oshirish orqali tashkilotlar faoliyatini yaxshilashga intiladi.

Ushbu ishning maqsadi boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining mohiyatini, ularni qabul qilish jarayoni va tartibini ochib berishdir.

Ishning vazifalari - boshqaruv qarorlarining mohiyatini tavsiflash (funktsiyalari va turlari), boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari, boshqaruv qarorlarini qabul qilish mexanizmi.

Ish mavzusi - boshqaruv qarorlari va ularni qabul qilish usullari.

Ushbu ishning ob'ekti TeleGraph MChJ misolida qaror qabul qilish jarayonidir.

“Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari” mavzusida ma’ruza yozish uchun ma’lumot manbalari asosiy o‘quv adabiyotlari, ko‘rib chiqilayotgan soha olimlarining nazariy ishlari, ma’lumotnoma adabiyotlari, davriy nashrlar, internet resurslari va boshqa tegishli axborot manbalari bo‘ldi.

1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati

1.1 Boshqaruv qarorlari tushunchasi, funktsiyalari va turlari

Ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni boshqarish jarayonida mehnatkashlar jamoalariga ta'sir ko'rsatish choralari ko'riladi. Ushbu chora-tadbirlar ma'muriy apparatda butun ishchilar jamoasining faol ishtirokida ishlab chiqilgan boshqaruv qarorlari natijasidir. Qarorlarni asoslash, qabul qilish va bajarilishini tashkil etish boshqaruv jarayonining asosiy mazmunidir.

Boshqaruv qarori- bu boshqariladigan ob'ekt oldida turgan umumiy vazifalardan kelib chiqadigan aniq maqsadni aniqlash va amalga oshirishga qaratilgan ish dasturini belgilovchi boshqaruv sub'ektining ob'ektga bir martalik ta'sir ko'rsatish aktidir. U haqiqiy vaziyatni tahlil qilish va uni hal qilishning muqobil variantlariga asoslanadi.

Boshqaruv jarayoni axborotni ro'yxatga olish, to'plash va qayta ishlash, echimlarning alternativalarini tayyorlash va tanlash, resurslar bilan ta'minlash va uni amalga oshirish bosqichlarini aniqlash, uni amalga oshirishni nazorat qilish va tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Bu jarayon boshqaruv qarorlarini tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishning shaxsiy tsikllari yig'indisidir.

Qarorni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish boshqaruv jarayonining asosiy mazmunini aks ettiruvchi va bir martalik harakat, muqobil xarakter, maqsadlilik va harakat dasturining mavjudligi bilan tavsiflangan qismlaridir. Yechim faqat manba va tashkiliy jihatdan ta'minlanganda haqiqiy bo'ladi. Shuning uchun har bir qaror maqsadli bo'lishi kerak. Ushbu qoida qaror qabul qilish va amalga oshirish jarayonini uzviy bog'laydi.

Boshqaruv qarorlarining funktsiyalari :

- hidoyat(qarorlar uzoq muddatli korxonani rivojlantirish strategiyasi asosida qabul qilinishiga qaramay, ular turli xil turli vazifalar Oh);

- muvofiqlashtirish(tasdiqlangan muddatlarda va tegishli sifatda qarorlarni amalga oshirish bo'yicha ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirish zarurligida aks ettirilgan);

- rag'batlantirish(tashkiliy chora-tadbirlar (buyruqlar, qarorlar), iqtisodiy rag'batlantirish (bonuslar), ijtimoiy baholash (shaxsning o'zini-o'zi ijodiy amalga oshirish, o'zini o'zi tasdiqlash) tizimi orqali amalga oshiriladi.

Boshqaruv qarorlarini tasniflash ularni ishlab chiqish, amalga oshirish va baholashga umumiy va o'ziga xos yondashuvlarni aniqlash uchun zarur bo'lib, bu ularning sifati, samaradorligi va uzluksizligini oshirishga imkon beradi. Boshqaruv qarorlarini turlicha tasniflash mumkin. Quyidagi tasniflash tamoyillari eng keng tarqalgan:

1) funktsional mazmuni bo'yicha;

2) hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiati (ko'lami);

3) boshqaruv ierarxiyasiga ko'ra;

4) rivojlanish tashkilotining tabiati bo'yicha;

5) maqsadlarning tabiati bo'yicha;

6) yuzaga kelgan sabablarga ko'ra;

7) dastlabki ishlab chiqish usullari bo'yicha;

8) tashkiliy dizayn.

Boshqaruv qarorlari ularning funktsional mazmuniga ko'ra tasniflanishi mumkin, ya'ni. munosabatga ko'ra umumiy funktsiyalar nazorat qilish, masalan:

1) rejalashtirilgan qarorlar;

2) tashkiliy;

3) nazorat qilish;

4) bashorat qilish.

Odatda, bunday qarorlar u yoki bu darajada barcha boshqaruv funktsiyalariga ta'sir qiladi, ammo ularning har birida qandaydir asosiy funktsiya bilan bog'liq bo'lgan asosiy yadroni ajratib ko'rsatish mumkin.

Boshqa tasniflash printsipi hal qilinayotgan vazifalarning tabiati bilan bog'liq:

1) iqtisodiy;

2) tashkiliy;

3) texnologik;

4) texnik;

5) ekologik va boshqalar.

Ko'pincha boshqaruv qarorlari bitta emas, balki bir qator vazifalar bilan bog'liq bo'lib, ma'lum darajada murakkab xususiyatga ega.

Boshqaruv tizimlari ierarxiyasining darajalariga ko'ra, boshqaruv qarorlari butun tizim darajasida farqlanadi; quyi tizimlar darajasida; tizimning alohida elementlari darajasida. Odatda, tizim miqyosidagi echimlar boshlanadi va keyin boshlang'ich darajaga keltiriladi, ammo buning aksi ham mumkin.

Yechimlarni ishlab chiqishni tashkil etishga qarab, quyidagi boshqaruv qarorlari ajratiladi:

1) yakka tartibdagi tadbirkorlar;

2) kollegial;

3) jamoaviy.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni tashkil etish usuliga ustunlik berish ko'plab sabablarga bog'liq: menejerning malakasi, jamoaning malaka darajasi, vazifalarning tabiati, resurslar va boshqalar.

Maqsadlarning tabiati bo'yicha qabul qilingan qarorlar quyidagicha ifodalanishi mumkin:

1) joriy (operatsion);

2) taktik;

3) strategik.

Voqea sabablariga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi:

1) yuzaga keladigan holatlarning tabiati bilan bog'liq vaziyat;

2) yuqori turuvchi organlarning buyrug'i (buyrug'i) bilan;

3) ushbu boshqaruv ob'ektini dastur-maqsad munosabatlarining, faoliyatining ma'lum bir tarkibiga kiritish bilan bog'liq dastur;

4) faol, tizim tashabbusining namoyon bo'lishi bilan bog'liq, masalan, mahsulot ishlab chiqarish, xizmatlar, vositachilik faoliyati;

5) tizimdagi reproduktiv jarayonlarning davriyligidan kelib chiqadigan epizodik va davriy (masalan, qishloq xo'jaligi mahsulotlarining mavsumiyligi, daryo raftingi, geologik ishlar).

Muhim tasniflash yondashuvi boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning dastlabki usullari hisoblanadi. Bularga quyidagilar kiradi:

1) grafik-analitik yondashuvlardan foydalangan holda grafik ( tarmoq modellari va usullari, chiziqli chizmalar, blok-sxemalar, katta tizimlarning parchalanishi);

2) tasavvurlarni, munosabatlarni, nisbatlarni, vaqtni, hodisalarni, resurslarni rasmiylashtirishni o'z ichiga olgan matematik usullar;

3) evristik, ekspert baholashlarini, stsenariylarni ishlab chiqish, vaziyat modellarini keng qo'llash bilan bog'liq.

Tashkiliy dizaynga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi:

1) qat'iy, ularni amalga oshirishning keyingi yo'lini aniq belgilash;

2) tizimning rivojlanish yo'nalishini belgilash, yo'naltirish;

3) moslashuvchan, tizimning ishlash va rivojlanish shartlariga muvofiq o'zgaruvchan;

4) me'yoriy, tizimdagi jarayonlar parametrlarini belgilash.

Sanab o'tilgan turdagi qarorlar asosan xodimlarni tezkor boshqarish jarayonida qabul qilinadi. Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimini strategik va taktik jihatdan boshqarish uchun iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullari asosida oqilona qarorlar qabul qilinadi.

Ushbu tasnif ma'lum xususiyatlar to'plami bilan tavsiflangan tipik echimlarni aniqlashga va ularni asoslash, qabul qilish va amalga oshirishni tashkil etish uchun tipik jarayonlarni ishlab chiqishga yordam beradi. Jarayonlarni bunday tiplashtirish boshqaruv apparatining ayrim bo'limlarida ishlab chiqilgan va turli ierarxik darajalarda qabul qilingan qarorlar doirasini, bu maqsadda foydalaniladigan ma'lumotlar tarkibini, axborotni qayta ishlashning tipik usullarini, qarorlarni rasmiylashtirish tizimini aniqlash imkonini beradi. amalga oshirilgan, ularni nazorat qilish va amalga oshirishni rag'batlantirish jarayonlari.

1.2 Boshqaruv qarorlarini qabul qilish nazariyasi

ostida mohiyati qaror qabul qilish jarayon sifatida boshqaruv qarorining ichki nisbatan barqaror asosi sifatida tushuniladi, bu uning ma'nosi, roli va tashkilot faoliyati va rivojlanishidagi o'rnini belgilaydi. Qaror qabul qilishning mohiyati odatda boshqaruv qarori taraflaridan biriga xos bo'lgan turli xil tashqi aloqalar va harakatlar orqali namoyon bo'ladi. Shunga asoslanib, qaror qabul qilish nazariyasini o'rganish predmetini aniqlash mumkin.

Qaror qabul qilishning rivojlanishining mohiyati qaror qabul qiluvchining boshqaruv jarayonida rahbarning asosiy funktsiyasini bajarish bo'yicha faoliyatida yotadi. Boshqaruv qarorining asosiy maqsadi tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlar tomonidan boshqaruv vazifalarini hal qilishni amalga oshiradigan boshqaruv tizimiga muvofiqlashtiruvchi (tartibga soluvchi) ta'sir ko'rsatishdir.

Ushbu maqsadlarga erishish qaror qabul qiluvchilarning bevosita vazifalarini bajarishdagi harakatlarining mazmuni va ketma-ketligini tashkil etuvchi muammo va vazifalarni hal qilishni o'z ichiga oladi. Asosiy vazifalar: o'z vaqtida qaror qabul qilish uchun axborot bazasini yaratish; cheklovlar va qaror mezonlarini aniqlash; boshqaruv xodimlari faoliyatini tashkil etish. Qaror qabul qilish menejmentning ijodiy, mas'uliyatli vazifasidir. U mavjud vaziyatga muvofiq, boshqaruvning ma'lum bir sohasidagi (mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatish) bo'ysunuvchilarning keyingi harakatlari rejasini, tizimdagi tarkibiy bo'linmalarning vazifalarini aniqlashdan iborat. faoliyati, ularning o'zaro ta'siri, ta'minlanishi va boshqaruvi tartibi. Qarorlar rahbar (yo'nalish menejeri) tomonidan qabul qilinadi va ular uchun shaxsiy javobgar bo'ladi. Muayyan tashkilotning boshqaruv xodimlari qaror qabul qilish uchun ma'lumotlarni tayyorlashda ishtirok etadilar. Guruh qarori uchun javobgarlik o'z lavozimiga ko'ra uni qabul qilganlar zimmasiga tushadi.

Qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish uchun qaror qabul qiluvchilarning kompleks tizimli faoliyatini amalga oshirishni ta'minlaydigan boshqaruv tizimiga ega bo'lish, boshqaruv xodimlarining ishini ilmiy asosda tashkil etish, ulardan foydalanish zarur. samarali usullar va avtomatlashtirilgan tizimlar boshqaruv. Qaror qabul qilishda ishtirok etuvchi boshqaruv xodimlari ikkalasiga ham talab qilinadi professional sifat shuningdek shaxsiy. Shu bilan birga, qabul qilinadigan qarorlarning sifati ko'p jihatdan jamoaning uyg'unligiga, uning o'ziga xos tashkiliy madaniyatiga, menejerlar va ijrochilar o'rtasidagi munosabatlarga va qarorlarni qo'llab-quvvatlash tizimlaridan foydalanishga bog'liq.

Ushbu masalalar bo'yicha qarorlar nazariyasi ilmiy asoslangan holda rivojlanishi kerak amaliy maslahat ob'ektiv qonuniyatlarga va tegishli fanlar va nazariyalarning, birinchi navbatda, ijtimoiy, psixologik va huquqiy yutuqlarga asoslanadi. Shu bilan birga, asosiy narsa faqat qonunlarni bilish emas, balki ularning namoyon bo'lish mexanizmidan oqilona foydalanishdir.

Binobarin, o'rganish mavzusi qaror qabul qilish nazariyasi - qaror qabul qiluvchilar faoliyatining qonuniyatlari (namunalari), uning tashkiliy shakllari, texnologiyalari va usullari, boshqaruv va mehnatni tashkil etish tamoyillari, qarorlarning mohiyati va mazmuni.

ob'ekt qaror qabul qilish nazariyasi - bu qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida menejerlar va boshqaruv xodimlarining tizimli faoliyati.

Hozirgi vaqtda qarorlar nazariyasining rivojlanishiga metodologiya, xususan, tafakkur metodologiyasi, boshqaruv nazariyasi, kibernetika, psixologiya, sotsiologiya va siyosatshunoslik sezilarli ta'sir ko'rsatmoqda. Bu nazariyani yanada rivojlantirish uchun tabiiy fanlar - biologiya, psixofiziologiya muhim ahamiyatga ega. Tanqidiy rol matematika va uning usullariga tegishlidir miqdoriy baholash qaror qabul qilishda variantlar, eng oqilona echimni ishlab chiqish uchun vaziyatlarning rivojlanishini bashorat qilish.

Qarorlar nazariyasi mavzusi alohida, ammo o'zaro bog'liq tomonlarni tashkil etuvchi turli tomonlardan o'rganiladi. Ulardan asosiylari uslubiy, tashkiliy, iqtisodiy, texnologik, ijtimoiy-psixologik va huquqiy.

Uslubiy jihatlar qaror qabul qilish qarorlar nazariyasi uchun ilmiy bilimlarning birligi va yaxlitligini aks ettiradi.

Tashkiliy jihatlar tashkiliy va rivojlanishining holati va istiqbollarini aks ettiradi funktsional tuzilma boshqaruv organlari, turli ierarxik darajadagi boshqaruv tizimida qaror qabul qiluvchilarning (boshqaruv organlari sifatida) joylashishi va faoliyati. Shuningdek, ular qarorlar qabul qilishni tashkil etishni takomillashtirish yo'llarini belgilash va bu holatda yuzaga keladigan muammolarni o'rganish usullarini o'z ichiga oladi.

Iqtisodiy jihatlar iqtisodiy omillarning mavjud va rivojlanayotgan qarorlar qabul qilish tizimlarining samaradorligiga ta'sirini, ularning iqtisodiy samaradorligining boshqaruv xodimlarining iqtisodiy tayyorgarligiga ta'sirini ko'rsatish, takomillashtirish. tashkiliy shakllar va yangi texnik bazada qaror qabul qilish usullari.

Texnologik jihatlar boshqaruvda qo‘llaniladigan va ishlab chiqilgan qarorlar qabul qilish texnologiyalari darajasini, ularni o‘zlashtirishning avtomatlashtirilgan va texnogen tizimlarini rivojlantirish istiqbollarini aniqlash.

Ijtimoiy-psixologik jihatlar qaror qabul qilish jarayonida odamlar faoliyatining turli tomonlarini tasvirlash. Bularga jamoa ichidagi munosabatlar strukturasini takomillashtirish, jamoadagi shaxsning xatti-harakati va qarorlar qabul qilish jarayonida uning a'zolarining munosabatlarini o'rganish kiradi.

Huquqiy jihatlar qarorlar qabul qilishni tayyorlashda boshqaruv tizimining turli ierarxik darajalari va ayrim mansabdor shaxslar o'rtasidagi munosabatlarni aks ettiradi. Huquqiy normalar tashkilotning poydevoriga qo'yilishi kerak boshqaruv faoliyati.

Shunday qilib, qarorlar nazariyasi- bu tashkilotda qarorlar qabul qilish tizimining ishlashi uchun boshqaruv qarorlari, qonuniyatlari va tamoyillari, tashkiliy shakllari, usullari va texnologiyalarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish haqidagi bilimlar yig'indisidir.

Qarorlar nazariyasi, har qanday ilmiy nazariya kabi, kognitiv va bashorat qilish funktsiyalarini bajaradi.

kognitiv funktsiya qaror qabul qilish jarayonlarining mohiyatini, u bo'ysunadigan qonun va tamoyillarni, turli tarixiy bosqichlarda qarorlar qabul qilish nazariyasining paydo bo'lishi va rivojlanishini ochib berishda, o'rganish predmetining asosiy xususiyatlari va munosabatlarini tushuntirishda o'zini namoyon qiladi; texnologiya va qaror qabul qilish tizimini asoslash.

bashorat qilish funktsiyasi qarorlar qabul qilish jarayonlari va tizimlarini yanada rivojlantirish tendentsiyalarini, ularni qabul qilish jarayonida boshqaruv xodimlari faoliyatining tashkiliy shakllari va usullarini aniqlashdan iborat.

Qaror qabul qilish nazariyasining asosiy vazifalari :

Muayyan sharoitlarda, shuningdek, noaniqlik va xavf sharoitida qaror qabul qilish tajribasini o'rganish va umumlashtirish;

Qaror qabul qilish jarayonlarining ob'ektiv qonuniyatlarini aniqlash va o'rganish; ular asosida qaror qabul qiluvchilar faoliyatini tashkil etish tamoyillarini, qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirishning tashkiliy shakllari va usullarini, texnologiyalarini shakllantirish;

Qarorlar qabul qilish tizimini ishlab chiqish muammolarini o'rganish usullarini, ularning samaradorligini baholash tamoyillari va usullarini, shuningdek qaror qabul qiluvchilar faoliyatini takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

Qarorlar nazariyasi muammolarini faqat printsipial ravishda hal qilish mumkin uslubiy asoslar jamiyat hayotini boshqarishning yangi kontseptsiyasi. bitta

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish nazariyasi va amaliyoti: Prok. nafaqa. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Boshqaruv qarorlarini qabul qilish mexanizmi

Boshqaruv texnologiyasi quyidagi tarkibiy qismlardan iborat:

Qaror qabul qilish bo'yicha umumiy ko'rsatmalar.

Qaror qabul qilish qoidalari.

Qaror qabul qilishda rejalar.

Individual hamkorlik asosida bir xil darajadagi rahbarlar tomonidan ikki tomonlama qarorlar qabul qilish.

Maqsadli guruhlar va ularning qaror qabul qilishdagi roli (teng darajadagi guruhlarning o'zaro ta'siri).

O'zaro ta'sirning matritsa turi.

Birinchi uchta komponent boshqaruv darajalari o'rtasidagi vertikal munosabatni ta'minlaydi, oxirgi uchtasi qarorlarni muvofiqlashtirishda gorizontal aloqani ta'minlaydi.

Firma boshqaruvda ham oddiy, ham murakkab o'zaro ta'sir mexanizmidan foydalanishi mumkin, bu qabul qilingan qarorlarning murakkabligi va ularni amalga oshirish imkoniyatlariga bog'liq.

Qaror qabul qilishning umumiy boshqaruvi qaror qabul qilish jarayoni bitta chiziqli (umumiy) menejerning qo'lida bo'lishini nazarda tutadi, u o'z navbatida yuqori boshqaruvchiga bo'ysunadi. Bu erda chiziqli pozitsiyalar bo'yicha qaror qabul qilishda ierarxiya tuziladi. Har bir rahbar o'z muammolarini bevosita rahbarini chetlab o'tib, yuqoridagi rahbarlar bilan emas, balki bevosita rahbari bilan hal qiladi. Bu mexanizm Amerika boshqaruvi uchun xosdir.

Amerika firmalarida liniya menejerlari o'z ishlari uchun shaxsan javobgar bo'lib, materiallarni tasarruf etish huquqiga ega bo'ladilar. mehnat resurslari kutilgan natijalarni olish uchun zarur. Bu erda huquq va majburiyatlar teng bo'lishi kerak. Funktsional bo'limlar rahbarlari mutaxassis sifatida tarmoq rahbarlariga yordam ko'rsatadilar va ularga hisobot beradilar, lekin ular rahbarga tegishli huquq va majburiyatlarga ega emaslar. Qaror qabul qilishdan oldin, bosh menejer odatda takliflarni qabul qiladi va nafaqat bevosita bo'ysunuvchilarning, balki odatda jamoaviy bitimlar tuzishda buni bildiradigan alohida xodimlarning fikrlarini tinglaydi.

ishchilar manfaatlarini kasaba uyushmalari ifodalaydi.

Qaror qabul qilish qoidalari yoki qoidalari odatda firmalarning o'zlari tomonidan ishlab chiqiladi va nashr etiladi. Ular ma'lum sharoitlarda qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan harakatlarni shakllantiradilar. Ushbu qoidalar turli bo'linmalar o'rtasida muvofiqlashtirishni amalga oshirishga qaratilgan bo'lib, operativ, strategik, tashkiliy bo'linadi.

Operatsion qoidalar odatda o'rta bo'g'inda turli ko'rsatmalar shaklida shakllantiriladi.

strategik qoidalar yoki biznes siyosati, ishlab chiqarilgan mahsulot va xizmatlar turini, mijozlar turini, tarqatish tarmog'ini tashkil etishni, narxlarni belgilash usullarini, kompaniya mahsulotlarini sotish shartlari va kafolatlarini aniqlash kabi qarorlar turlarini o'z ichiga oladi. Strategik qoidalar odatda o'rta bo'g'inlar ishtirokida boshqaruvning eng yuqori darajasida shakllantirilgan va vaqt chegarasi yo'q.

Tashkiliy qoidalar mahalliy yoki shtat qonunchiligiga asoslanadi. Ular firma faoliyatining maqsadi va xarakterini aniqlash, uning davlat organlari bilan munosabatlari, huquqiy shakli va kompaniyaning ustavi. Ushbu qoidalar kompaniya egalarini, ularning huquq va majburiyatlarini, shuningdek, dividendlar miqdorini, top-menejerlarga to'lovlar va mukofot to'lovlarini, rasmiy ish haqi sxemalarini, investitsiya limitlarini belgilaydi, ular doirasida menejerlar kompaniyaning moliyaviy resurslarini tasarruf etishlari mumkin.

Rejalar boshqaruv qarorlarini qabul qilishda turli bo'limlar faoliyatini muvofiqlashtirish vositasidir. Rejalar ma'lum bir davr ichida ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan mavjud resurslarni belgilaydi. Rejalar ishlab chiqarish bo'limlari faoliyatini qamrab oladi, shuning uchun boshqaruv qarorlari ularning rejalari doirasida qabul qilinadi. Rejalarning qoidalardan ustunligi shundaki, ular yanada moslashuvchan va o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish osonroq.

Bir darajadagi rahbarlar tomonidan individual hamkorlik asosida ikki tomonlama qarorlar qabul qilinishi ularning umumiy rahbarlari bilan kelishilmagan holda amalga oshiriladi. Bu erda tasdiqlangan qoidalar va rejalar doirasida qarorlar qabul qilishni muvofiqlashtirishning gorizontal usuli amalga oshiriladi.

Muvofiqlashtirish maqsadida bir xil darajadagi maxsus shaxslarni ajratib ko'rsatish odatiy holdir boshqaruv tuzilmasi ishlab chiqarish bo'limlari. Ba'zi firmalarda koordinator vazifasini loyiha menejeri bajaradi, u muayyan ishlar to'plamini amalga oshirish uchun javobgardir va tegishli qarorlar qabul qilish vakolatini oladi. Ko'pincha ishlab chiqarish bo'limlarida ma'lum bir mahsulotni chiqarish uchun mas'ul bo'lgan menejerlar qarorlar muvofiqlashtiruvchisi sifatida tayinlanadi. Bu ko'pincha yangi mahsulotlarni ishlab chiqish yoki uning qismlari va butlovchi qismlari turli ishlab chiqarish bo'limlarida ishlab chiqariladigan mahsulotlarni ishlab chiqish va ishlab chiqarishni nazarda tutadi. Bunday hollarda koordinator yakuniy mahsulotni chiqarish uchun mas'ul bo'lgan menejer funktsiyalarini bajaradi va texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etish va marketing bo'yicha qarorlar qabul qilish huquqiga ega.

Koordinator-menejer qarorlar loyihalarini boshqa ishlab chiqarish bo'linmalari va funktsional bo'linmalari rahbarlari bilan muhokama qilish huquqiga ega, ammo u tarmoq rahbarlari oladigan ma'muriy vakolatga ega emas.

Ishchi guruhlar guruhlarning o'zaro ta'siri asosida ishlaydi va muayyan masalalar bo'yicha qarorlar qabul qiladi qo'shma tadbirlar belgilangan maqsadlarga erishish uchun. Maqsadli guruhlar vaqtinchalik yoki doimiy asosda tuzilishi mumkin va ular turli funktsional birliklar va ixtisoslashtirilgan ishlab chiqarish bo'limlari vakillarini o'z ichiga olishi mumkin. Ba'zan qo'mita yoki komissiya shaklida tuziladigan guruh rahbariga kompaniyaning yuqori rahbariyatining yoki bosh rahbarning roziligisiz qarorlar qabul qilish huquqiga ega bo'lgan rahbar (rais) tayinlanadi. Shu bilan birga, guruh a'zolari o'z rahbariga bo'ysunishda davom etadilar.

Matritsali tuzilmalarda, oldingi ikkita gorizontal mexanizmdan farqli o'laroq, loyiha menejeriga funktsional bo'linmalar rahbarlariga berilgan chiziqli huquqlar beriladi. Borgan sari murakkab bo'lgan muammolar bo'yicha tobora murakkab sharoitlarda qarorlar qabul qilish imkonini beruvchi tarmoq strukturasi paydo bo'lmoqda. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Banklar va birjalar, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Qaror qabul qilish usullari

Usullari muammoni hal qilishning o'ziga xos usullari.

Boshqaruv qarorini qabul qilish uchun har bir menejer nafaqat kontseptual apparatni yaxshi bilishi, balki mohirona amalda qo'llashi kerak:

· boshqaruv qarorini qabul qilish metodologiyasi;

· boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullari;

boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni tashkil etish;

Boshqaruv qarorlari sifatini baholash.

Keling, menejerning vositalari va kontseptual apparatlarini qisqacha ko'rib chiqishga harakat qilaylik.

Mumkin bo'lgan usullar soni deyarli ular ishlab chiqilgan muammolar soniga teng. Eng keng tarqalganlari quyida tavsiflanadi.

2.1 Ekspert baholash usullari

Ekspert baholash usullari - ekspert ekspertlar bilan ishlashni tashkil etish va ekspert xulosalarini qayta ishlash usullari. Bu fikrlar odatda qisman miqdoriy, qisman sifat shaklida ifodalanadi. Ekspert tadqiqotlari qaror qabul qiluvchi tomonidan qaror qabul qilish uchun ma'lumot tayyorlash maqsadida amalga oshiriladi (eslab qoling, qaror qabul qiluvchi qaror qabul qiluvchi hisoblanadi). Ekspert baholash usuli bo'yicha ishlarni amalga oshirish uchun ular yaratadilar ishchi guruhi(qisqartirilgan WG), qaror qabul qiluvchi nomidan ekspert komissiyasida (EK) birlashtirilgan (rasmiy yoki mohiyatan) ekspertlar faoliyatini tashkil qiladi.

Mutaxassislarning fikrlari individual va kollektiv . Shaxsiy reytinglar Bu bitta mutaxassisning taxminlari. Masalan, o‘qituvchi bir o‘zi o‘quvchiga baho qo‘yadi, shifokor esa bemorga tashxis qo‘yadi. Ammo qiyin vaziyatlarda kasallik yoki talabani yomon o'qish uchun haydash tahdidi bilan ular murojaat qilishadi kollektiv fikr - shifokorlar simpoziumi yoki o'qituvchilar komissiyasi. Armiyada ham vaziyat xuddi shunday. Odatda qo'mondon qarorni yolg'iz qabul qiladi. Ammo qiyin va mas'uliyatli vaziyatlarda harbiy kengash o'tkaziladi. Ushbu turdagi eng mashhur misollardan biri 1812 yildagi Filidagi harbiy kengash bo'lib, unda M.I. Kutuzov, savolga qaror qilindi: "Fransuzlarga Moskva yaqinidagi jangni berish yoki bermaslik?"

Ko'pincha tanlovda ekspert xulosasidan foydalaniladi, masalan:

Bir nechta namunalar seriyasini ishga tushirish uchun texnik qurilmaning bir varianti,

Ko'plab da'vogarlardan kosmonavtlar guruhlari,

Ko'plab arizalarni moliyalashtirish uchun tadqiqot loyihalarini jalb qilish,

Ko'pgina talabnoma beruvchilardan ekologik kredit oluvchilar,

Taqdim etilganlar orasida amalga oshirish uchun investitsiya loyihalarini tanlashda va hokazo.

Ekspert baholarini olishning ko'plab usullari mavjud. Ba'zilarida ular har bir mutaxassis bilan alohida ishlaydi, u boshqa kim mutaxassis ekanligini ham bilmaydi va shuning uchun hokimiyatdan qat'i nazar, o'z fikrini bildiradi. Boshqalarida, ekspertlar qaror qabul qiluvchiga materiallar tayyorlash uchun yig'iladi, ekspertlar muammoni bir-biri bilan muhokama qiladilar, bir-biridan o'rganadilar va noto'g'ri fikrlardan voz kechadilar. Ba'zi usullarda ekspertlar soni qat'iy va shunday bo'ladiki, fikrlarning izchilligini tekshirishning statistik usullari va keyin ularni o'rtacha hisoblash asosli qarorlar qabul qilishga imkon beradi. Boshqalarida ekspertlar soni ekspertiza o'tkazish jarayonida, masalan, "qor to'pi" usulidan foydalanganda o'sib boradi (bu haqda keyinroq).

Mutaxassislarning javoblarini qayta ishlash usullari, jumladan, matematikaga juda boy va kompyuterlashtirilgan usullardan kam emas. Ularning ko'pchiligi raqamli bo'lmagan ob'ektlar va boshqalar statistikasining yutuqlariga asoslangan zamonaviy usullar qo'llaniladigan statistika.

Ekspert baholashning eng keng tarqalgan usuli " aql bo'roni", yoki "aqliy hujum" (yangi g'oyalarni birgalikda ishlab chiqarish va keyinchalik qaror qabul qilish).

Agar murakkab muammoni hal qilish kerak bo'lsa, u holda ma'lum bir muammoga o'z echimlarini taklif qilish uchun bir guruh odamlar yig'iladi. “Aqliy hujum”ning asosiy sharti g‘oyalarning erkin shakllanishi uchun imkon qadar qulay muhit yaratishdir. Bunga erishish uchun, bir qarashda qanchalik fantastik ko'rinmasin, uni rad etish yoki tanqid qilish taqiqlanadi. Barcha fikrlar yozib olinadi va keyin mutaxassislar tomonidan tahlil qilinadi. Odatda, 100 ta g'oyadan 30 tasi qo'shimcha ishlab chiqishga arziydi, 5-6 tadan 30 tasi amaliy loyihalarni ishlab chiqishga imkon beradi va natijada 2-3 tasi foydali ta'sir ko'rsatadi - foyda, ekologik xavfsizlikni oshirish, tabiiy muhitni yaxshilash. , va boshqalar. Shu bilan birga, fikrlarni talqin qilish ijodiy jarayondir. Masalan, kemalarni torpedo hujumidan himoya qilish imkoniyatlarini muhokama qilishda shunday fikr bildirildi: "Dengizchilarni yon tomonda bir qatorga qo'ying va uning yo'nalishini o'zgartirish uchun torpedoga zarba bering". Ishlab chiqilgandan so'ng, bu g'oya torpedoni yo'ldan urib yuboradigan to'lqinlarni yaratadigan maxsus qurilmalarni yaratishga olib keldi.

Keyingi usul: Delphi usuli o'z nomini yunon Delfi shahridan oldi, u erda yashagan donishmandlar - kelajakni bashorat qiluvchilar bilan mashhur. U zaharli vulqon gazlari chiqishida joylashgan edi. Ma'badning ruhoniylari zaharni yutib, tushunarsiz so'zlarni aytib, bashorat qila boshladilar. Maxsus "tarjimonlar" - ma'badning ruhoniylari bu so'zlarni izohlab, o'z muammolari bilan kelgan ziyoratchilarning savollarini qayd etishdi. An'anaga ko'ra, Delfi ibodatxonasi Gretsiyada joylashganligi aytiladi. Ammo vulqonlar yo'q. Ko'rinishidan, u Italiyada - Vezuvius yoki Etna yaqinida bo'lgan va tasvirlangan bashoratlarning o'zi XII-XIV asrlarda sodir bo'lgan. Bu zamonaviy tarix fanining eng yuqori yutug'i - yangi statistik xronologiyadan kelib chiqadi.

1960-yillarda AQShda Delfi usuli ekspert prognozlash protsedurasi deb ataldi. ilmiy va texnologik taraqqiyot. Birinchi bosqichda ekspertlar kelajakdagi ba'zi yutuqlarning taxminiy sanalarini nomlashdi. Ikkinchi bosqichda har bir mutaxassis qolganlarning prognozlari bilan tanishdi. Agar uning prognozi ommaviy prognozlardan juda farq qilsa, undan o'z pozitsiyasini tushuntirishni so'rashdi va ko'pincha u o'rtacha qiymatlarga yaqinlashib, o'z taxminlarini o'zgartirdi. Ushbu o'rtacha qiymatlar mijozga guruh fikri sifatida berilgan. Aytishim kerakki, tadqiqotning haqiqiy natijalari juda kamtarona bo'lib chiqdi - Garchi Amerikaning oyga qo'ngan sanasi bir oygacha aniqlik bilan bashorat qilingan bo'lsa-da, boshqa barcha prognozlar muvaffaqiyatsizlikka uchradi - sovuq termoyadroviy sintez va davolash. Yigirmanchi asrda saraton. insoniyat kutmagan.

Biroq, texnikaning o'zi mashhur bo'lib chiqdi - keyingi yillarda u kamida 40 ming marta ishlatilgan. Delphi usuli boʻyicha ekspert tadqiqotining oʻrtacha qiymati 5000 AQSH dollarini tashkil etadi, biroq bir qator hollarda undan ham kattaroq mablagʻ – 130 000 AQSH dollarigacha sarflashga toʻgʻri keldi.

Delphi usuli - bu ko'p bosqichli anketa protsedurasi. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi, natijalar baholar o'tkaziladigan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi.

So'rovning birinchi bosqichi argumentlarsiz o'tkaziladi, ikkinchisida - boshqa javob argumentatsiyaga duchor bo'ladi yoki ekspert bahoni o'zgartirishi mumkin. Baholar barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan qaror yoki tuzatilgan qaror qabul qilinadi.

yapon, halqali qaror qabul qilish tizimi deb ataladigan - "kingisho", uning mohiyati shundaki, innovatsion loyiha ko'rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. Rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxatga muvofiq shaxslar muhokamasiga taqdim etiladi. Har kim taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va o'z mulohazalarini yozma ravishda bildirishi kerak. Shundan so'ng uchrashuv bo'lib o'tadi. Qoida tariqasida, menejerga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi.

Mutaxassislar o'z echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar. Va agar ular mos kelmasa, quyidagi printsiplardan biri yordamida aniqlanadigan afzallik vektori paydo bo'ladi:

Diktator printsipi - guruhdagi bir kishining fikri asos qilib olinadi. Bu tamoyil harbiy tashkilotlar uchun, shuningdek, favqulodda vaziyatlarda qarorlar qabul qilish uchun xosdir;

Kurno printsipi koalitsiyalar mavjud bo'lmaganda qo'llaniladi, ya'ni yechimlar soni ekspertlar soniga teng taklif qilinadi. Bunda har bir shaxsning manfaatlarini buzmagan holda individual mantiqiylik talabiga javob beradigan yechim topish zarur;

Pareto tamoyili qaror qabul qilishda barcha ekspertlar bir butun, bir koalitsiyani tashkil qilganda qo'llaniladi. Bunday holda, guruhning barcha a'zolarini bir vaqtning o'zida o'zgartirish foydasiz bo'lgan eng maqbul echim bo'ladi, chunki u ularni umumiy maqsadga erishishda birlashtiradi;

Edgeworth printsipi - agar guruh bir nechta koalitsiyalardan iborat bo'lsa, ularning har biri o'z qarorini bekor qilish foydasiz bo'lsa ishlatiladi. Koalitsiyalarning afzalliklarini bilib, bir-biriga zarar etkazmasdan optimal qaror qabul qilish mumkin.

Mutaxassis baholarining asosiy oqimidan tashqari, yolg'on skript usuli asosan ekspert bashorati uchun foydalaniladi. Keling, stsenariy ekspert prognozlari texnologiyasining asosiy g'oyalarini ko'rib chiqaylik. Ekologik yoki ijtimoiy-iqtisodiy prognozlash, umuman olganda, har qanday prognozlash kabi, faqat ma'lum bir barqaror sharoitda muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Biroq, hokimiyatning qarorlari shaxslar, boshqa hodisalar sharoitlarni o'zgartiradi va voqealar ilgari o'ylanganidan boshqacha rivojlanadi. Ko'rinib turibdiki, 1996 yildagi prezidentlik saylovlarining birinchi bosqichidan keyin voqealarning keyingi rivojlanishi haqida faqat stsenariylar bo'yicha gapirish mumkin: agar B.N. Yeltsin, agar G.A. g'alaba qozonsa, u va bu sodir bo'ladi. Zyuganov, keyin voqealar u yoqdan-bu yoqqa boradi.

Stsenariy usuli nafaqat ijtimoiy-iqtisodiy yoki ekologik sohada kerak. Masalan, uslubiy, dastur va axborotni qo'llab-quvvatlash xavf tahlili kimyoviy va texnologik loyihalarda zaharli moddalarning oqishi bilan bog'liq baxtsiz hodisalar stsenariylarining batafsil katalogini tuzish kerak. kimyoviy moddalar. Ushbu stsenariylarning har biri individual kelib chiqishi, rivojlanishi, oqibatlari va ogohlantirish imkoniyatlari bilan o'z turidagi baxtsiz hodisani tavsiflaydi.

Shunday qilib, stsenariy usuli - bu prognozlash muammosini parchalash usuli bo'lib, u barcha mumkin bo'lgan rivojlanish variantlarini birgalikda qamrab oladigan hodisalar (stsenariylar) rivojlanishining individual variantlari to'plamini tanlashni ta'minlaydi. Shu bilan birga, har bir alohida stsenariy etarlicha aniq prognoz qilish imkonini berishi va stsenariylarning umumiy soni ko'rinadigan bo'lishi kerak.

Bunday parchalanish ehtimoli aniq emas. Stsenariy usulini qo'llashda tadqiqotning ikki bosqichini o'tkazish kerak:

Keng qamrovli, ammo boshqariladigan stsenariylar to'plamini yaratish;

Tadqiqotchini qiziqtirgan savollarga javob olish uchun har bir aniq stsenariy doirasida prognoz qilish.

Ushbu bosqichlarning har biri faqat qisman rasmiylashtirilgan. Mulohaza yuritishning muhim qismi ijtimoiy-iqtisodiy va ijtimoiy sohalarda odatdagidek sifat darajasida amalga oshiriladi. gumanitar fanlar. Buning sabablaridan biri shundaki, haddan tashqari rasmiylashtirish va matematiklashtirish istagi sun'iy mohiyatan mavjud bo'lmagan joyda aniqlikni joriy etish yoki noqulay matematik apparatdan foydalanish. Shunday qilib, og'zaki darajada fikr yuritish ko'p holatlarda dalil hisoblanadi, masalan, loyqa to'plamlar nazariyasidan foydalangan holda ishlatiladigan so'zlarning ma'nosini aniqlashtirishga urinish juda og'ir matematik modellarga olib keladi.

Stsenariylar to'plami ko'rinadigan bo'lishi kerak. Biz turli xil kutilmagan hodisalarni istisno qilishimiz kerak - musofirlarning kelishi, asteroidning qulashi, ilgari noma'lum bo'lgan kasalliklarning ommaviy epidemiyalari va boshqalar. O'z-o'zidan stsenariylar to'plamini yaratish ekspert tadqiqotining predmeti hisoblanadi. Bundan tashqari, mutaxassislar muayyan stsenariyni amalga oshirish ehtimolini baholashlari mumkin.

Tadqiqotchini qiziqtirgan savollarga javob olish uchun har bir aniq stsenariy doirasida bashorat qilish ham yuqorida bayon qilingan prognozlash metodologiyasiga muvofiq amalga oshiriladi. Barqaror sharoitlarda vaqt qatorlarini bashorat qilishning statistik usullari qo'llanilishi mumkin. Biroq, bundan oldin mutaxassislar yordamida tahlil qilinadi va ko'pincha og'zaki darajada prognoz qilish etarli (tadqiqotchi va qaror qabul qiluvchini qiziqtirgan xulosalarni olish uchun) va miqdoriy tushuntirishni talab qilmaydi.

Ma'lumki, asoslangan qarorlar qabul qilishda vaziyatni tahlil qilish(ular aytganidek, vaziyatni tahlil qilish), shu jumladan bashoratli tadqiqotlar natijalarini tahlil qilish turli mezonlarga asoslanishi mumkin. Shunday qilib, siz vaziyatning eng yomon yoki eng yaxshi yoki o'rtacha (har qanday ma'noda) rivojlanishiga e'tibor qaratishingiz mumkin. Siz har qanday stsenariyda minimal maqbul foydali natijalarni ta'minlaydigan faoliyatni belgilashga harakat qilishingiz mumkin va hokazo. 3

Vaziyatni rivojlantirish uchun ishlab chiqilgan mumkin bo'lgan muqobil stsenariylarning keng doirasi qaror qabul qilish uchun tanqidiy vaziyatlarni, shuningdek ularni taqqoslash va eng samaralisini tanlash uchun taklif qilingan muqobil echimlarning mumkin bo'lgan oqibatlarini to'liqroq aniqlash imkonini beradi. bitta.

Professional tarzda ishlab chiqilgan va vaqti-vaqti bilan yangilanadigan prognoz muhim boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonining ajralmas qismidir. to'rtta

__________________________________

3 - Orlov A. I. Qaror qabul qilish nazariyasi: Prok. nafaqa. - M .: "Mart" nashriyoti, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish: Darslik. - 3-nashr, Rev. - M.: Delo, 2002.- B.240.

2.2 Qaror qabul qilishning evristik usullari

Boshqaruv amaliyoti shuni ko'rsatadiki, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishda menejerlarning ma'lum bir qismi boshqaruv qarorlarini qabul qiluvchilarning tahliliy qobiliyatiga asoslangan norasmiy usullardan foydalanadi. Bu to'plangan tajribani hisobga olgan holda alternativalarni nazariy taqqoslash orqali menejer tomonidan eng yaxshi qarorlarni tanlashning mantiqiy usullari va usullari to'plami.

Ko'pincha norasmiy usullar menejerning intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezda qabul qilinadi, kamchiliklari shundaki, norasmiy usullar noto'g'ri (samarasiz) qarorlarni tanlashga kafolat bermaydi, chunki sezgi ba'zan menejerni muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin.

Evristik usullar mantiq va sog'lom fikrga asoslanadi. Ular Sokratik usuldan foydalanadilar - mahoratli etakchi savollar yordamida odamda yashiringan ma'lumotlarni olish. Usullar rasmiylashtirilgan usullardan foydalanish shartlari mavjud bo'lmagan yoki mavjud bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Evristik usullarning asosini induksiya usuli tashkil etadi, ya'ni. xususiydan umumiyga o'tish. Bunday holda, muammo bir nechta nisbatan sodda kichik muammolarga bo'linadi. Har bir kichik muammo uchun vazifalar to'plami va tegishli echimlar to'plami shakllantiriladi. Barcha yechimlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish bilan muammo bir butun sifatida hal qilinadi, deb ishoniladi. Bu usullar deyarli butunlay boshqaruv san'ati bilan bog'liq. Ushbu usullar samarali bo'ladi, agar menejer muammoni shunday taqsimlay olgan bo'lsa, natijada yuzaga keladigan kichik muammolar ma'lum bir kompaniya uchun odatiy (muntazam) va ularni amalga oshirishning standart metodologiyasi mavjud bo'ladi.

Shunday qilib, asosiy evristik usullarni ko'rib chiqamiz:

asosiy savol usuli. Uni amalga oshirish texnologiyasi yig'ish uchun ishlatilishi kerak Qo'shimcha ma'lumot muammoli vaziyat sharoitida yoki uni hal qilishda mavjud muammoni tartibga solish. Berilgan savollar muammoni hal qilish strategiyasi va taktikasini shakllantirish, sezgi rivojlantirish, fikrlash algoritmlarini shakllantirish, odamni yechim g'oyasiga olib borish, to'g'ri javob berishga undash uchun turtki bo'lib xizmat qiladi.

Erkin uyushmalar usuli. Ta'kidlanishicha, g'oyalarni shakllantirish bosqichida, yangi assotsiatsiyalardan foydalanganda, yangi g'oyalar paydo bo'lishi tufayli ijodiy faoliyat samaradorligi ortadi. Birlashmalarning paydo bo'lishi jarayonida hal qilinayotgan muammoning elementlari va jamoaviy ishda ishtirok etgan shaxslarning oldingi tajribasi o'rtasida favqulodda aloqalar o'rnatiladi. Ushbu usul va uni amalga oshirish texnologiyasi inson miyasi faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladi, yangi assotsiativ aloqalar paydo bo'lganda yangi g'oyalarni rivojlantiradi. Shunday qilib, agar guruh a'zolari so'z, tushunchani taklif qilsalar, u assotsiativ aloqalarni o'rnatish uchun asos bo'lishi mumkin.

inversiya usuli. G'oyani izlashda muammoning echimini ko'pincha mantiq va sog'lom fikrga asoslangan an'anaviy qarashlarga zid ravishda izlanish yo'nalishini teskari tomonga o'zgartirish orqali topish mumkin. Ko'pincha mantiqiy usullar, fikrlash tartib-qoidalari samarasiz bo'lgan holatlarda, echimning qarama-qarshi alternativi maqbuldir.

Inversiyaning klassik namunasi K. Tsiolkovskiyning raketa ixtirosidir. U to'pni ixtiro qildi, deb qaror qildi, lekin yupqa devorlari va yadrolari o'rniga gazlarni chiqaradigan uchuvchi to'p. Uni amalga oshirish usuli va texnologiyasi dualizm (ikkilik), dialektik birlik va ijodiy fikrlashning qarama-qarshi (to'g'ridan-to'g'ri va teskari) tartib-qoidalaridan optimal foydalanish, o'rganish ob'ektini tahlil qilishda dialektik yondashuv tamoyiliga asoslanadi.

Shaxsiy analogiya usuli (usuli). Muammolarni (muammolarni) echishda ba'zan o'rganilayotgan, ishlash qonuniyatlari noma'lum bo'lgan ob'ekt allaqachon ma'lum xususiyatlarga ega bo'lgan o'xshash ob'ekt bilan almashtiriladi. Odatda to'g'ridan-to'g'ri analogiyalar, sub'ektiv analogiyalar, ramziy va fantastik analogiyalar qo'llaniladi. Qaror qabul qiluvchi uchun, o'rganish ob'ektiga uning his-tuyg'ulari, his-tuyg'ulari, maqsadlari, funktsiyalari va boshqalar o'zingiz tayinlanganda shaxsiy analogiyalar zarur. Usul o'rganilayotgan ob'ektni (jarayonni) boshqasiga (o'zini) almashtirishga asoslangan.

Sinektika usuli. Bu ishtirokchilarga analogiya, sezgi, abstraksiya, erkin fikrlash, kutilmagan metaforalardan, o'yin elementlaridan foydalanishga "o'rgatish" orqali eng original g'oyalarni olish imkoniyatini beradi, bu esa "aqliy hujum" jarayonida g'ayrioddiy vaziyatdagi tanish muammoni kutilmaganda va o'ziga xos tarzda hal qilish.

635-usul. Olti kishidan iborat guruh berilgan (muammo) vaziyatni tahlil qiladi va shakllantiradi. Har bir ishtirokchi shaklga muammoni hal qilish uchun uchta taklifni kiritadi (5 daqiqa ichida) va shaklni qo'shnisiga uzatadi. To'ldirish shakli o'zidan oldingi takliflarni hisobga oladi va ularning ostida uchta maydonga yana uchta o'z taklifi kiritiladi. Ushbu takliflar ro'yxatga olingan echimlarni keyingi ishlab chiqishda qo'llanilishi mumkin, ammo yangilari ilgari surilishi mumkin. Ishtirokchilar barcha shakllarni qayta ishlagandan keyin jarayon tugaydi. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish nazariyasi va amaliyoti: Prok. nafaqa. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Nostandart, odatda ijodiy vazifalar uchun boshqaruv echimlarini ishlab chiqish juda qiyin vazifadir. Boshqaruv amaliyotida bunday vazifalar juda ko'p. Bu shaxs yoki jamoa tushadigan yangi shartlar bilan bog'liq ishlab chiqarish faoliyati. Odatda bunday muammolar muhokama qilish, fikrlarni jamlash, yangi yondashuvlarni ishlab chiqish va fikrlashni rag'batlantirish orqali asta-sekin hal qilinadi. Yig‘ilishlar, yig‘ilishlar, brifinglar, rejalashtirish yig‘ilishlari va yangi muammolarni muhokama qilish va yechimlarni ishlab chiqishning boshqa shakllari menejerlar amaliyotida mustahkam o‘rin olgani bejiz emas. Bunday tadbirlarda menejerlar va mutaxassislar shunday samarali qarorlar qabul qiladilarki, hatto bitta aqlli odam ham qila olmaydi. Ko'pgina kashfiyotlar va ixtirolar jamoaviy muhokama paytida yoki ularning taqdim etilishi bilan qilingan va mashhur so'zlar: "evrika" va "evristika" bu usullarga nom bergan.

Yig'ilish va yig'ilishlar ikki xil: tayyorgarliksiz va tayyorgarlik bilan o'tkazilishi mumkin. Tayyorgarliksiz bunday tadbirlar samarasiz bo'lib, ularning ishtirokchilariga qoniqish hosil qilmaydi. Ko'pincha xodimlar yig'ilish va konferentsiyalarga borishni istamaydilar. Parkinson qonuni ma'lumki, uchrashuvning samaradorligi sarflangan vaqt va taklif qilingan odamlar soniga teskari proportsionaldir. Tayyorlangan to'plamlar turli usullarga, jumladan, evristikaga asoslanadi. Evristik maqsad va vaziyatlarni doimiy ravishda ajratib ko'rsatish, shuningdek, ularning farqlarini kamaytirishdan iborat.

2.3 Miqdoriy qaror usullari

Ular tanlovni o'z ichiga olgan ilmiy va amaliy yondashuvga asoslangan

katta hajmdagi axborotni qayta ishlash (kompyuter yordamida) orqali optimal yechimlar.

Modellar asosidagi matematik funktsiyalar turiga qarab, quyidagilar mavjud:

- chiziqli dasturlash- chiziqli bog'liqliklar qo'llaniladi;

- dinamik dasturlash– masalalarni yechish jarayonida qo‘shimcha o‘zgaruvchilarni kiritish imkonini beradi;

- ehtimollik va statistik modellar– nazariya metodlarida amalga oshiriladi navbat;

- o'yin nazariyasi- bunday vaziyatlarni modellashtirish, qarorlar qabul qilishda turli bo'limlarning manfaatlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni hisobga olish kerak;

- simulyatsiya modellari- yechimlarni amalga oshirishni eksperimental tekshirish, dastlabki taxminlarni o'zgartirish, ularga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish imkonini beradi.

Eng keng tarqalgan usul chiziqli dasturlashdir. Keling, buni batafsil ko'rib chiqaylik.

Chiziqli dasturlash, agar maqsad va resurs cheklovlarini o'zgaruvchilar orasidagi chiziqli munosabatlar nuqtai nazaridan aniqlash mumkin bo'lsa, resurslarni taqsimlashni modellashtirishning mos usuli hisoblanadi. Ushbu usul bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Chiziqli dasturlash masalasini matematik rasmiylashtirishni amalga oshirish kerak. Bu siz boshqariladigan o'zgaruvchilarni va vazifaning maqsadini aniqlashingiz kerakligini anglatadi. Keyinchalik, ushbu o'zgaruvchilardan foydalanib, maqsad va manba cheklovlari chiziqli munosabatlar shaklida tasvirlanadi.

2. Chiziqli dasturlash masalasini shakllantirish tugallangandan so'ng, o'zgaruvchilarning barcha mumkin bo'lgan kombinatsiyalari ko'rib chiqiladi. Ulardan masalaning maqsad funksiyasini optimallashtiruvchisi tanlanadi. Agar o'rganilayotgan muammo faqat ikkita o'zgaruvchini o'z ichiga olsa, uni grafik tarzda echish mumkin. Biroq, ko'p o'zgaruvchili muammoni o'rganishda chiziqli dasturlash masalalarini echishning algebraik usullaridan biriga murojaat qilish kerak, undan foydalanish uchun amaliy dasturlar paketlari mavjud.

3. Optimal yechim olinsa, u baholanadi. U muammoning sezgirlik tahlilini o'z ichiga oladi.

3. Amalda qaror qabul qilish usullari

3.1 Rossiyada qaror qabul qilish madaniyati va o'ziga xos xususiyatlari

Rossiyada qaror qabul qilish madaniyati va o'ziga xosligi ko'plab omillar ta'siri ostida rivojlangan. Tashqi omillar orasida mamlakat rivojlanishining aniq prognozi yo'qligi va davlatning biznesga nisbatan noaniq umumiy siyosatini ta'kidlash lozim. Bular biznes rivojlanishini cheklovchi juda muhim omillardir. Bundan tashqari, Rossiya ma'muriyati maishiy madaniyat tufayli juda ko'p xususiyatlarga ega. Keling, ularni birma-bir ko'rib chiqaylik.

1) Sharq umumiy madaniyatining oʻziga xos xususiyatlaridan biri ijodiy faoliyatda intuitsiyaning ustun oʻrni boʻlsa (qaror qabul qilish esa ijodkorlik harakatidir), Gʻarbda esa bunda mantiq ustunlik qiladi. Rossiya Sharq va G'arb o'rtasida geografik va madaniy jihatdan oraliq pozitsiyani egallagan va egallagan. Ammo ijodiy faoliyatning qaror qabul qilish kabi jihatida rus madaniy an'analari sezgidan ko'ra kamroq mantiqqa ega. Shuning uchun Rossiyada G'arbga tanish bo'lgan martaba va kelajakni rejalashtirish mutlaqo yo'q. Axir, bu shunchaki mexanik qadamlar emas - bu ko'zlangan maqsadlarni amalga oshirishga imkon beradigan tashkilotga nisbatan bunday harakatlarning tavsifi.

2) Rus-sovet mentaliteti qarorlar qabul qilish bilan bog'liq intellektual faoliyatga nisbatan engil munosabat bilan ajralib turadi (masalan, boshqaruv yoki siyosatda). Bu faoliyat jiddiy professionallikni talab qilmaydi, deb ishoniladi. Deyarli har bir kishi o'zini rahbar yoki siyosatchi bo'lishga qodir deb tasavvur qiladi.

3) SSSRda siyosiy hokimiyatning totalitar tabiati muhim qarorlar qabul qilish faoliyati bilan bog'liq lavozimlarni egallash ushbu lavozimlarga da'vogarlarning bunday faoliyatga qodir bo'lish qobiliyatiga deyarli bog'liq bo'lmagan vaziyatni yaratdi. Deyarli har bir tashkilot ishonchli odamlar doirasi sifatida tug'ilgan: bolalikdagi do'stlar, qarindoshlar, sinfdoshlar, toqqa chiqadigan do'stlar - juda ko'p variantlar mavjud, bunday guruhning asosiy afzalligi - o'zaro hamkorlik va o'zaro ishonch tajribasi. Ammo kompaniya muvaffaqiyatli rivojlanayotgan bo'lsa, unda bir nuqtada do'stlar va qarindoshlar oqimi quriydi, mutaxassislarni birlashtirish kerak - bu har qanday tashkilot uchun jiddiy inqiroz; ba'zi firmalar bu nuqtada qulab tushadi, boshqalari uni muvaffaqiyatli yengib chiqadi.

4) Rossiya tarixining so'nggi besh asrida hokimiyatning barcha darajalarida qaror qabul qilishning avtoritar modeli hukmronlik qildi. Moskva qirolligi tashkil etilganidan beri mamlakat deyarli har doim erkinlik yo'qligi sharoitida yashagan. Shunday qilib, Sovet odamlarining aksariyati, birinchi navbatda, o'z-o'zidan qaror qabul qilmasdan, buyruqlarni bajarishga tarbiyalangan.

5) Sovet davlatining tarkibiy xususiyati - faoliyatning barcha tomonlarini rejalashtirish va tartibga solish - individual qarorlar qabul qilish imkoniyatlarini cheklab qo'ydi. Masalan, shaxs yashash uchun ruxsatnoma olish imkoniyati bo‘lmagan shaharda yashashni rasman tanlay olmasa yoki davlat komissiyasi tomonidan tayinlanmagan oliy o‘quv yurti yoki texnikumni tugatgandan so‘ng ishlay olmagan bo‘lsa yoki hatto yaxshi sanatoriyda dam oling, agar u u erda chipta ajratmagan bo'lsa va hokazo. Shu bilan birga, barcha davlat rejalari va dasturlarida "asosiy vazifa" deb nomlangan sotsialistik davlat» Sovet xalqining tobora ortib borayotgan ehtiyojlarini qondirish. Axborot, ta'lim va targ'ibotning barcha kanallari orqali davlat o'z fuqarolariga ular haqida qayg'urishi, ularning muammolarini bilishi va bu muammolarni hal qilish uchun dalillarga asoslangan rejalari borligiga ishontirdi. Shunday qilib, davlat tomonidan o'rnatilgan cheklovlar odamlarni murakkab hayotiy muammolarni o'zlari hal qilish zaruratidan xalos qilgan va ularga eng yaxshi tayyor echimlar va kelajak uchun istiqbollarni bergan sovet tuzumining afzalliklari sifatida taqdim etildi. Bu shaxsiy qaror qabul qilishni keraksiz qilib ko'rsatdi va shu bilan go'yo "salbiy erkinlik yukini" engillashtirdi.

6) 1917 yil noyabridan boshlab Rossiyada o'rnatilgan ijtimoiy sharoitlar. buzg'unchi (ba'zan jismoniy yo'q qilish yoki chet elga chiqarib yuborishgacha) umuman xulq-atvor madaniyatida va xususan, qaror qabul qilish madaniyatida ratsionalizmning nokonformist tarafdorlariga ta'sir ko'rsatdi. Natijada, ratsionalistlar soni doimiy ravishda kamayib bordi, bu esa o'z navbatida halokatli jarayonni tezlashtirdi, chunki. madaniy taraqqiyotda ulkan rol o‘ynaydigan davomiylik imkoniyatlari kamaydi. Axir, ikkinchisini faqat o'z-o'zini tarbiyalash yordamida amalga oshirish mumkin emas, xulq-atvor namunalarini qabul qiladigan odam bo'lishi kerak. Rus tilida nashr etilgan ratsionalistik o'z-o'zini tarbiyalash manbalari deyarli yo'q edi.

7) Sovet va rus xalqlarining katta qismining tor moliyaviy ahvoli ularni "qashshoqlik madaniyati"ning tashuvchisiga aylantirdi va qilishda davom etmoqda. Ushbu "madaniyat" ni o'rganish shuni ko'rsatdiki, u ratsionallikdan bir qator og'ishlarni keltirib chiqaradi, bu rus-sovet qaror qabul qilish madaniyatiga ham xosdir. Bu shuni anglatadiki, ushbu madaniyatdagi ratsionallikdan bu og'ishlar ham ruslar uchun odatiy bo'lgan moddiy qiyinchiliklar ta'sirida yuzaga keladi.

8) Shaxs muayyan dunyoqarash va xulq-atvor munosabatlarini umumiy mavhum fikrlash tili bilan emas, balki uning o'ziga xos milliy tilining ushbu munosabatlarga mos keladigan modellari bilan qabul qilishga moyildir. Xususan, bu qaror qabul qilish bilan bog'liq. Masalan, ingliz tilida ular "to make a qaror" emas, balki "to make a qaror" - "to make a qaror" deyishadi. Va bu ingliz tili modelida rus tiliga qaraganda ancha ko'p darajada uzoq jarayonning semantikasi mavjud - bu qarorlar "qabul qilish" ning turli bosqichlarini o'z ichiga olgan protsedura (masalan, muammoni qo'yish; variantlarni yaratish; tanlash ulardan eng afzali). Ruscha "qaror qabul qilish" iborasida inglizcha "decision-making" - "qaror qabul qilish" dan farqli o'laroq, qaror qabul qilish variantlari mavjud bo'lganda vaziyat nazarda tutiladi va qaysi biri aniqlanishi kerak. ijro uchun qabul qilish, ya'ni. tanlang. Shuning uchun, rus tilida so'zlashuvchiga variantlar taqdim etilganda va "endi qaror qabul qiling - tanlang" deyishsa, u o'zini manipulyatsiya qilishiga ishonmaydi va uni qarorni "qabul qilish" ning dastlabki bosqichlaridan olib tashlaydi. , aslida, shakllangan. Shuni ta'kidlash kerakki, nafaqat rus tili (masalan, ibroniy) bu tarzda ishlaydi.

Yuqoridagi barcha sabablar etmish yildan ko'proq vaqt davomida birga ishladi va sovet xalqining qaror qabul qilish jarayonlariga xos bo'lgan bozor jamiyatida muvaffaqiyatli faoliyat yuritish uchun zarur bo'lgan ratsionallik turidan ma'lum bir og'ishlarni keltirib chiqardi. Shuni anglash kerakki, iqtisodiy, siyosiy, ijtimoiy va hokazolarning borishi va natijalari. faoliyati asosan iqtisodiyot, siyosat, ijtimoiy va shu kabi sohalarda tegishli ravishda qabul qilinadigan qarorlar sifati bilan belgilanadi. Shuning uchun, bu sohalarda, agar qaror qabul qilish madaniyati sezilarli mantiqsizlikka ega bo'lsa, samarali ishlash dargumon.

Yuqorida aytib o'tganimizdek, bizning biznesimiz rejalashtirishda katta qiyinchiliklarga duch kelmoqda, ammo yana bir jihat bor - insoniy jihat. "Bugun" va "ertaga" savollarining qarori turli odamlar tomonidan hal qilinishi kerak. Operatsion va vazifalarni hal qilish uchun bir xil shaxs strategik boshqaruv imkonsiz.

Bugun tuzatildi texnologik jarayon tashkilotni rivojlantirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan daromad keltiradi. Shu ma'noda, rivojlanish vazifasi eng qiyin, chunki biznesni inqilobiy tarzda "rag'batlantirish" mumkin emas: bugungi texnologik jarayonni yo'q qilish, hamma narsani buzish va eng ajoyib kelajakni qurish mumkin emas. Biznesni rivojlantirish vazifasi har doim murakkab bo'lib qoladi, chunki mavjud texnologiyani joriy qilish bilan birga, bugungi kunni buzmasdan go'zal ertangi kunni qurish uchun uni shunchalik takomillashtirish kerak. Bir jarayon - bugungi texnologiyani saqlash, rivojlanish uchun resurslarni ta'minlash (operativ boshqaruv); boshqa, parallel

texnologiyani takomillashtirish, tashkilotni rivojlanishning boshqa darajasiga olib chiqish (rivojlanishni boshqarish).

Ishbilarmonlarimiz esa “ertangi”ni qurish alohida texnologiya, resurslar, odamlar, mablag‘ va vaqtni talab qiladigan mutlaqo alohida ish ekanligini tasavvur ham qilishmaydi. Siz uni turli yo'llar bilan hal qilishingiz mumkin: masalan, biznes egasi faqat shug'ullanadi strategik masalalar, CEO - faqat operatsion. Amalda, mas'uliyatning bunday aniq taqsimlanishi hali ko'rilmagan: har doim bir-biriga mos kelmaydigan narsalarni birlashtirishga harakat qilinadi - rivojlanish ham, operativ boshqaruv ham bir vaqtning o'zida bir xil odamlar tomonidan amalga oshiriladi. Kutilganidek, bularning hech biri ishlamaydi.

Rossiyalik menejerlar odatiy ishlarni yoqtirmaydilar va asosiy e'tiborni texnologiyaga emas, balki ijodkorlikka qaratishadi. Ammo biznes juda cheklangan miqdorda ijodiy boshlanishni o'z ichiga oladi - vaqt va kuchning 95% muntazam ravishda amalga oshiriladi. "Ijrochilar" muntazam bazaga jalb qilingan deb taxmin qilish odat tusiga kirganligi sababli, yuqori darajali menejerlar orasida ijodiy shov-shuv hukmronlik qiladi, ammo menejment deb ataladigan narsa umuman kuzatilmaydi.

Lekin, ehtimol, eng ajoyib xususiyat Rossiya tadbirkorligi- Bu afsona. "Mo''jizaviy tabletka" haqidagi afsona mavjud bo'lganidek, bizning biznesmen ham, masalan, har doim g'alaba qozonadigan biznesni qanday qurishni biladigan "mo''jizaviy maslahatchilar" ga ishonishda yashaydi. Ehtimol, afsonalar aynan biznes juda xavfli yo'l bo'lgani uchun shakllangandir va xavf bor joyda tashvish bor. Ruhni tinchlantirish uchun esa afsonalar kerak.

3.2 TeleGraph MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish

Afsuski, Rossiyada boshqaruv xizmati amalda rivojlanmagan, boshqaruv qarorlari, qoida tariqasida, korxona rahbarlari tomonidan o'zlarining shaxsiy tajribasi, ya'ni sof sub'ektivlik asosida qabul qilinadi. Teskari aloqa - qarorlarning bajarilishi ustidan nazorat deyarli yo'q. Ammo, g'alati, ko'pincha to'g'ri boshqaruv qarorini qabul qilish ishda tasvirlangan barcha jarayonlarga bo'ysunadi va qaror qabul qiluvchilarning bilimidan qat'i nazar, u barcha uch bosqichdan o'tadi, lekin ancha murakkabroq.

Men TeleGraph MChJ misolida boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasidan amaliy foydalanishni ko'rib chiqmoqchiman.

"TeleGraph" MChJ - salon uyali aloqa, quyidagi faoliyat turlari bilan shug'ullanadi: uyali telefonlar, ular uchun butlovchi qismlar va tegishli mahsulotlarni sotish, shuningdek, abonentlarni turli uyali aloqa operatorlariga ulash, uyali telefonlar sotib olish uchun kreditlar berish va boshqalar.

Avval o'ylab ko'ring tashkiliy va ma'muriy usullar (ORM).

ORM 2 turga bo'linadi: tashkiliy-barqarorlashtiruvchi va ma'muriy ta'sir usullari.

Birinchisi, o'z navbatida, yana 3 turga bo'linadi:

1. Tashkiliy tartibga solish usullari. Bularga kompaniyaning ishini tartibga soluvchi turli xil hujjatlar kiradi, bizning holatlarimizda, TeleGraph MChJ, ya'ni ular tizimning ishlashi uchun asosiy qoidalarni o'rnatadi: boshqariladigan va boshqaruvchi quyi tizimlar o'rtasidagi nisbat, tizimning o'zi ishlash tartibini belgilaydi va uning elementlari, ularning bo'ysunishi , muayyan funktsiyalarni belgilaydi. Masalan, MChJ ustavi. Bo'limlar to'g'risidagi nizom ularga ma'lum funktsiyalarni yuklaydi, shuningdek, ayrim xizmatlarning boshqalarga bo'ysunishini ta'minlaydi. Xuddi shu guruhga men rahbarlar va oddiy ijrochilarning bo'ysunishi, aloqalari va mas'uliyatini belgilaydigan lavozim tavsiflarini kiritgan bo'lardim.

2. Tashkiliy tartibga solish usullari. Ushbu usullar ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlari uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkiliy normalash usullari ham kichikroq guruhlarga bo'linadi.

2.1. Nomenklatura va tasniflash standartlari. Buxgalteriya hisobida qo'llaniladigan nomenklatura va tasniflash ma'lumotnomasi shular jumlasidandir. Uning asosiy maqsadi mahsulotning har bir turini, ularning hisobini osonlashtiradigan o'z kodining tarkibiy qismlarini belgilashdir.

2.2. Tashkiliy va texnik standartlar. Tashkiliy va texnik standartlar sifatida korxonada qo'llaniladigan standartlarni ajratib ko'rsatish mumkin
mahsulot sifatining talab qilinadigan sifat darajasiga muvofiqligi sertifikatlari.

2.3. Operatsion kalendar standartlari. Operatsion-kalendar standartlaridan hujjat aylanish sxemasi to'g'risidagi qoida, tovarlarni berish, qabul qilish va to'lash tartibi va boshqalar qo'llaniladi.

2.4. Tashkiliy va tuzilmaviy standartlar: kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi bo'yicha pozitsiyasi, xodimlar soni.

2.5. Ma'muriy va tashkiliy. Ma'muriy-tashkiliy narsalarga ichki mehnat qoidalari qoidalari, ta'til berish, pensiya berish qoidalari va boshqalar kiradi.

3. Metodik ko`rsatma berish usullari. Uslubiy ko'rsatma usullari qatoriga men MChJ uchun buxgalteriya siyosati va buxgalteriya hisobi to'g'risidagi nizomni kiritishim mumkin, bu esa foydalaniladigan buxgalteriya hisoblarining tartibi va ro'yxatini, sotish hajmini aniqlash tartibini va boshqalarni belgilaydi. Bunga, shuningdek, savdoda mahsulot tannarxini rejalashtirish, hisobga olish va hisoblash bo'yicha sanoat yo'riqnomalari, soliqlarni to'lash tartibi, naqd pulsiz hisob-kitoblar, Rossiya Federatsiyasida naqd pul operatsiyalarini amalga oshirish tartibi va boshqalar bo'yicha turli ko'rsatmalar kiradi.

Ma'muriy ta'sir usullari tashkiliy va barqarorlashtiruvchi ta'sir usullari bilan bir qatorda qo'llaniladi. Bu qisqa vaqt oralig'iga ega operatsion usullardir. Ular tizimning rivojlanish dinamikasida ishlaydi. Bu usullarning asosiy vazifasi boshqaruv ob'ektini kerakli holatdan chetga chiqqanda optimal ish rejimiga keltirishdir.

Men turli xil buyruqlarni ma'muriy ta'sir usullari sifatida kiritgan bo'lardim, masalan, MChJda xodimlarning qisqarishi munosabati bilan ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish (ular ma'lum huquqiy va huquqiy oqibatlarga olib keladi); savdo bo'limini yangi binoga ko'chirish to'g'risidagi buyruq yoki 01/01/2010 yilgacha bajarilgan ishlar to'g'risida hisobot taqdim etish to'g'risidagi buyruq majburiy hujjatlarga misoldir; MChJda taqiqlovchi maqsadlar, masalan, buning uchun belgilanmagan joylarda chekishni taqiqlash buyrug'i.

Endi boshqaruvning iqtisodiy usullarini ko'rib chiqing. Bu bizning tasnifimizdagi boshqaruv usullarining ikkinchi asosiy turidir. Boshqaruvning iqtisodiy usullari deganda boshqaruv ob'ektining (xodimning) iqtisodiy (moddiy) manfaatlariga ta'sir qilish usullarining yig'indisi tushuniladi. TeleGraph MChJdagi ushbu usullar quyidagi xususiyatlarga ega:

1. Moddiy qiziqish motivatsion omil sifatida ishlaydi.

2. Ta'sirning bilvosita tabiati (ular cheklash va rag'batlantirish tizimi orqali harakat qiladi).

3. Ular tizimga o'z-o'zini tartibga solish elementini olib keladi.

5. Boshqaruv ob'ektining nazorat sub'ektining boshqaruv harakatiga potentsial javobini bashorat qilish imkonini beradi.

6. Ushbu usullar guruhining ta'siri natijalarini miqdoriy jihatdan o'lchash mumkin.

7. Strategik xususiyat.

TeleGraph MChJda qo'llaniladigan usullar orasida ish natijalari uchun bonuslar tizimini, shuningdek, merchandiserlarni rag'batlantirish uchun sotilgan tovarlar miqdorining ma'lum foizini to'lashni ajratib ko'rsatish mumkin.

Ijtimoiy-psixologik usullar bizning tasnifimizdagi usullarning uchinchi va oxirgi yirik guruhini tashkil qiladi. Ular ijtimoiy manfaatlar va shaxsning (xodimning) psixologik xususiyatlarini uyg'unlashtirishga qaratilgan usullar guruhi sifatida tushuniladi. Shunday qilib, bu usullar mehnat jamoalarida sodir bo'layotgan ijtimoiy jarayonlar va shaxslararo munosabatlar va aloqalarga ta'sir qiladi.Bu usullar TeleGraph MChJda unchalik yorqin namoyon bo'lmagan. Boshqarishning ijtimoiy usullaridan ularning aksariyati davlat kafolatlari (ish muddati, pensiya yoshini belgilash) bilan bog'liq. MChJda ijtimoiy usullar quyidagi shakllarda taqdim etiladi:

Ijtimoiy-iqtisodiy (mehnat normasi, xavfsizlik qoidalariga rioya qilishni talab qilish, mehnat unumdorligi me'yorlarini belgilash, odamlarni ishning intensivligiga qarab taqsimlash, eng kam ish haqi kafolati);

Ijtimoiy (ayollar mehnatini tartibga solish);

Ijtimoiy-demografik (jamoalar tarkibini shakllantirish, ota-ona ta'tilini ta'minlash);

Ijtimoiy-madaniy (korporativ tadbirlarni tashkil etish).

“TeleGraph” MChJda qo‘llaniladigan psixologik usullar qatoriga direktorning boshqaruv xodimlarini ma’lum natijalarga erishishga undash, yaxshi bajarilgan ish uchun rahbarni mukofotlash (psixologik motivatsiya usullari) uchun nutqlari kiradi.

Hozirgi vaqtda mahalliy biznes amaliyotida kompaniya xodimlarining intellektual salohiyatini rag'batlantirishning maxsus usullari ayniqsa mashhur bo'lib bormoqda. Ushbu usullarning eng dolzarblari qisqa vaqt ichida qo'yilgan muammoning yangi echimlarini shakllantirish imkonini beradigan "aqliy hujum" va muhokama uchrashuvini o'z ichiga oladi va biz ko'rib chiqayotgan TeleGraph MChJ kompaniyasi ham bundan mustasno emas.

Turli muammolarni hal qilish uchun aqliy hujum va muhokama uchrashuvlari o'tkaziladi. Shuning uchun, boshlash uchun siz qaysi muammolar muhokama qilinishini aniqlashingiz kerak. Umuman olganda, “aqliy hujum” turli turdagi ma’muriy masalalarni hal qilishda keng qo‘llaniladi, deyishimiz mumkin. Shu bilan birga, vaziyatlar turli darajadagi murakkabliklarga ega bo'lishi mumkinligini unutmasligimiz kerak. Miya hujumi qaror qabul qilish uchun mos keladi oddiy vazifalar: yangi do'kon uchun original shiorni o'ylab toping, yozishmalarni saralashni tezlashtiring, xodimga tug'ilgan kun sovg'asini tanlang va hokazo. Yechish kompleksi professional masalalar bu usuldan foydalanish ham mumkin. Shu bilan birga, usulning samaradorligini oshirish uchun murakkab vazifani ketma-ket hal qilinadigan kichik vazifalarga "bo'lish" tavsiya etiladi.

Muhokama uchrashuviga kelsak, u, masalan, amalga oshirish xarajatlari ancha katta bo'lishi mumkin bo'lgan yangi qimmat loyihani muhokama qilish uchun o'tkaziladi va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflarni oldindan hisoblash kerak. Muhokama yig‘ilishida kompaniya faoliyatida yangi yo‘nalish ochishning maqsadga muvofiqligi ham muhokama qilinishi mumkin. Shunday ekan, agar “aqliy hujum” paytida erkin, ijodiy muhit yaratish maqsadida tanqidni taqiqlash joriy etilsa, muhokama uchrashuvida aksincha, xavflarni aniqlash va ularning salbiy oqibatlarini kamaytirish yoki to‘liq bartaraf etish maqsadida tanqid rag‘batlantiriladi. 6

Masalan, Telegraph MChJ topish kerak edi moliyaviy resurslar uni yanada rivojlantirish (tovarlar assortimentini kengaytirish) uchun. Ushbu tashkilot mavjudligining dastlabki davrida savdo xodimlari tranzaktsiyalarning marjinal foizini va shuning uchun juda yuqori daromad olishdi. Biroq, kompaniyaning rivojlanishiga pul kiritilmagan. Keyin rahbariyat tranzaktsiyalar foizini kamaytirish va pulni rivojlanishga yo'naltirish vazifasini qo'ydi, bu esa savdo xodimlarining qarshiligiga va ularning bo'linmasida potentsial aylanmaning shakllanishiga olib keldi. Odamlar agar rahbariyat ish haqini kamaytirsa, ular firmani tark etishlarini aytishdi. Va etakchi bo'linma xodimlarining ketishi, aslida, tashkilotning bankrotligining haqiqiy tahdididir. Shu bois, “aqliy hujum” davomida strategik rivojlanish rejasini muhokama qilish zarur edi

6 - Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning kollektiv usullari // Kadrlar ishi. - 2005. - mart-aprel.

kompaniyaning keyingi uch yildagi faoliyati va uni amalga oshirishda xodimlarning ishtiroki

Kollektiv qidiruvda bir necha o'nlab yangi g'oyalar taklif qilindi. Ulardan eng muhimi savdo bo'limining boshqaruv tizimini qayta qurish (norasmiy rahbar bo'lim boshlig'i bo'lish taklifini oldi), shuningdek menejerlarni ixtisoslashtirilgan treningda savdo texnologiyasi bo'yicha o'qitish bilan bog'liq. Bundan tashqari, miya hujumi davomida keyinchalik kompaniya xodimlarini rag'batlantirish tizimining asosiga aylangan g'oyalar paydo bo'ldi.

Natijada, "aqliy hujum" ko'plab yangi va qiziqarli g'oyalarni shakllantirgan yorqin ishtirokchilar guruhda ajralib turishini ko'rsatdi. Bu xodimlar ijodiy intellektual yetakchilardir. Bu holatda ularning yoshi, jinsi va kasbiy mansubligi muhim emas.

Yuqori ijodiy salohiyatga ega bo'lgan rahbarlar kompaniya uchun muhim bo'lgan masalalarni hal qilishda davom etishlari kerak. Biroq, ularning rasmiy maqomining oshishi hali ham alohida muhokama qilinishi kerak, chunki barcha ijodiy rahbarlar yaxshi rahbar bo'lishga qodir emas. Aksincha, aksariyat hollarda ijodkorlar rahbarlik lavozimlaridan qochishadi, tashkiliy ish yuki o‘rniga ijodiy ishlarni tanlashadi.

Muhokama yig'ilishida kompaniyaning ish muammosi turli tomonlardan muhokama qilinadi, mumkin bo'lgan xato va xatolar o'z vaqtida aniqlanadi. Ushbu usulning mohiyati shundan iborat kelajak loyihasi fikrlash tajribasida yaratilgan. Muhokama davomida hali rivojlanmagan vaziyat simulyatsiya qilinadi.

Muhokama yig'ilishida kompaniyaning barcha bo'limlari rahbarlari yoki vakillari ishtirok etishlari shart. Guruhlar 7 yoki 30 kishidan iborat bo'lishi mumkin. Uchrashuvning davomiyligi taxminan ikki soat.

Munozara uchrashuvini o'tkazish texnologiyasi quyidagicha. Ushbu tadbirga tayyorgarlik ko'rish jarayonida har bir ishtirokchiga maxsus intellektual funktsiya (rol) beriladi, uning doirasida u ish muammosini muhokama qilish paytida harakat qilishi kerak. Bunday rollarning o'ziga xos to'plami mavjud: ma'ruzachi, tanqidchi, kelishuvchi, tahlilchi, tarixchi, savol beruvchi, kuzatuvchi va tinglovchi. Yig'ilishda mazmunli mulohazalar va takliflarni yozib oladigan ishtirokchilar va taymer vazifasini bajaradigan xodim ham ishtirok etishi kerak.

Muhokama yig'ilishining rahbari yoki tashkilotchisi (kadrlar bo'limi menejeri) kuzatishlar va ishtirokchilarning qobiliyatlarini baholash asosida har kimga o'z rolini belgilaydi. Shunday qilib, konstruktiv fikrlaydigan xodimga ma'ruzachi, tanqidiy fikrlaydigan xodimga tanqidchi roli beriladi va hokazo.

Muhokama yig'ilishining har bir ishtirokchisiga maxsus intellektual funktsiya (rol) beriladi, uning doirasida u ishlaydigan muammoni muhokama qilish paytida harakat qilishi kerak.

Ma’ruzachi tanlangan masala bo‘yicha 15 daqiqa davomida ma’ruza tayyorlaydi. Masalan, istiqbolli loyihaning mantiqiy asosi yoki kompaniya faoliyatida yangi yo'nalish ochish taklifi. Tanqidchi sharhlarni shakllantiradi, ma'ruza mazmunidagi xato va qarama-qarshiliklarni ochib beradi. Murosachi ma'ruzachining takliflarida ham, tanqidchining e'tirozlarida ham konstruktiv daqiqalarni topadi. Tahlilchi qaror qabul qilishning sabablari va asoslarini aniqlaydi. Tarixchi muhokamani kuzatib boradi. Masalan, u shunday deb aytishi mumkin: "Avval biz gaplashdik ... Keyin ... ga o'tdik". Savollar berish muhokamani batafsilroq ochishga yordam beradi. Kuzatuvchi va tinglovchi ham zarur rollardir. Ular o'zlarining mavjudligi va faol e'tiborlari bilan muhokamani rag'batlantiradilar. Taymer ishtirokchilarning bir vaqtning o'zida gapirmasligini ta'minlaydi va har kimga gapirish uchun o'z vaqti beriladi. Aqliy hujumda bo'lgani kabi, muhokama yig'ilishida doska yoki flip-chart varaqlarida muhim izohlarni yozib oladigan xodim bor. 7

“TeleGraph” MChJda uyali telefonlarning yangi yetkazib beruvchisini tanlashning maqsadga muvofiqligini muhokama qilish uchun munozarali uchrashuv usulidan foydalanildi. Ishtirokchilar oldida bir nechta takliflar orasidan foyda bo'yicha eng foydalisini tanlash vazifasi qo'yildi. Direktor o‘rinbosarlaridan biri boshchiligidagi muhokama yig‘ilishi natijasida Sotaplanet yetkazib beruvchisi buyurtmalarini bajarishga qaror qilindi. Bu g'oya haqiqatan ham foydali bo'lib chiqdi va kelajakda o'zini to'liq oqladi.

____________________________________________________

7 - Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning kollektiv usullari // Kadrlar ishi. - 2005. - mart-aprel.

Xulosa

Ushbu ish jarayonida biz boshqaruv qarori tushunchasi, uning vazifalari va turlari bilan tanishdik. Biz boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoni qanday tartib ekanligini bilib oldik va boshqaruv qarorini qabul qilishning juda ko'p usullari mavjudligini bilib oldik va hatto individual usullarga batafsil to'xtalib o'tdik.

Demak, qarorni ishlab chiqish va qabul qilish, mohiyatan, berilgan muammoning bir nechta mumkin bo'lgan echimlaridan birini tanlashdir. Qarorlar uchun variantlar haqiqiy, optimistik va pessimistik bo'lishi mumkin. Boshqarishning ilmiy tashkil etilishining belgisi, rahbarning ilmiy uslubi va ish uslublari bir nechta mumkin bo'lgan echimlardan eng yaxshisini tanlashdir. Muammoning yakuniy yechimi turli variantlarni "o'ynash", ularni ahamiyatiga ko'ra guruhlash, yaroqsiz va haqiqatga mos kelmaydiganlarini rad etishdan keyin keladi. Shuningdek, qaror qabul qilish jarayonini tezlashtirish istagidan ehtiyot bo'lish kerak, bu ba'zida qabul qilingan qarorlarda noaniqlik va buzilishlarni keltirib chiqaradi. Yechimning yakuniy versiyasini tanlayotganda, xodimning o'zi sub'ektiv ma'lumotlari va hisoblash aniqligi mexanizmining ob'ektiv ma'lumotlari bilan izohlanadigan juda ko'p turli xil ta'sirlar va noto'g'ri hisoblash imkoniyatlarini hisobga olish kerak. Rahbar shuni hisobga olishi kerakki, amaliy, real voqelikda kamdan-kam hollarda faqat bitta variantni amalga oshirish mumkin, bu esa boshqalarga nisbatan aniq va muhim ustunlikka ega. Yakuniy qaror qabul qilishda, shuningdek, qabul qilingan qarorning qisman muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsiz bo'lish ehtimolini oldindan ko'rish kerak, shuning uchun qabul qilingan qaror muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda yordamchi (zahira) tadbirlarni oldindan rejalashtirish tavsiya etiladi. , rejalashtirilganlar o'rniga amalga oshirilishi mumkin.

Bu usullarning barchasi u yoki bu tarzda o'z aksini topgan TeleGraph MChJda qaror qabul qilish jarayonida ko'pincha "aqliy hujum" va muhokama uchrashuvlari usullari qo'llaniladi. TeleGraph MChJ ham qaror qabul qilish usullarining o'ziga xos tasnifiga ega. Ushbu firmada qaror qabul qilishning eng rivojlangan usullari tashkiliy va boshqaruv usullari, iqtisodiy usullar va ijtimoiy-psixologik usullardir. Ushbu usullardan foydalanish korxonaning samarali ishlashi va daromad olish imkonini berdi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Gerchikova I.N. Menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Banklar va birjalar, UNITI, 1995. - 480 b.

2. Kolpakov V. M. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish nazariyasi va amaliyoti: Prok. nafaqa. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - K.: MAUP, 2004. - 504 b.

3. Larichev O.I. Qaror qabul qilish nazariyasi va usullari: Darslik. - M.: Logos, 2000. -296 b.

4. Litvak BG Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik. - 3-nashr, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 b.

5. Orlov A. I. Qaror qabul qilish nazariyasi: Prok. nafaqa. - M .: "Mart" nashriyoti, 2004. - 656 b.

6. Shchepkin A.V. Kompaniya ichidagi boshqaruv (modellar va usullar). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 b.

7. Kinev Yu.Yu. Boshqaruv qarorini qabul qilish bosqichida korxonalarning moliyaviy-xo'jalik faoliyati risklarini baholash // Rossiyada va chet elda menejment. - 2000. - 5-son

8. Eddous M., Stansfield R. Qaror qabul qilish usullari / Per. ingliz tilidan. ed. tegishli a'zo RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 b.

9. Raqamli kutubxonalar Rossiya - Talabalar uchun konspektlar uchun bepul to'liq matnli pdf darsliklar: [Elektron hujjat].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). 08/27/2009 olindi

Boshqaruv sohasidagi usullar boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va ishlab chiqish vositalari sifatida qaraladi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari.

● Boshqaruv qarorlarining evristik usullari (norasmiy).- rahbarning analitik qobiliyatlari va sezgilariga asoslangan usullar.

● Murakkab qarorlar qabul qilish usullari(munozaralar): ekspert baholash usuli. Yaratilgan maqsadli guruh muhokama asosida qaror qabul qiladigan mutaxassislar.

● Delphi usuli- ko'p darajali so'rovga asoslangan usul. So'rov bir necha bosqichda o'tkaziladi, ularning har biridan so'ng anketalar qayta ishlanadi va ma'lum bir umumiy fikr ko'rsatiladi. Kelajakda umumiy yechimdagi tub o'zgarishlar ularni taklif qilgan har bir mutaxassis tomonidan tushuntirilishi kerak.

● Miqdoriy qarorlar qabul qilish usullari. Ushbu usullar miqdoriy o'lchovlarda taqdim etilgan ma'lumotlarni qayta ishlash uchun ishlatiladi. Ko'pincha, qayta ishlash murakkab dasturiy ta'minot yordamida amalga oshiriladi. Ammo faqat miqdoriy usullardan foydalanish qaror qabul qilish uchun so'zsiz asoslar bermaydi.

● Qaror qabul qilishning individual uslublari- boshqaruv qarorlarini qabul qilishda menejer asosan foydalanadigan texnikalar, usullar, usullar majmui.

● Qarorlarni amalga oshirish natijalarini baholash matritsasi. Bunday matritsani tuzish uchun qarorlar natijalarining iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini baholash ko'rsatkichlari tanlanadi.

● O'yin usullari. O'yin, bu holda, ma'lum bir hodisaning muayyan sharoitlarda rivojlanishining modeli bo'lib, usuldan foydalanish natijalari muammoni hal qilish strategiyasini ishlab chiqishdir.

● Qaror daraxtini qurishga asoslangan usullar- murakkab masalalarni bo'ysunuvchi darajalarga bo'lish maqsadida tuzilishda foydalaniladi. Qarorlar daraxtini qurishning bir varianti ma'lum hodisalarning ehtimolliklarini qurishdir.

● Analitik-sistematik usullar.

Usullar uchta asosiy komponentni hal qilishga imkon beradi: vaziyatni tahlil qilish, muammolarni tahlil qilish va echimlarni tahlil qilish.

qaror qabul qilish shartlari.

1. Aniqlik sharti. Menejer qaror qabul qilishning barcha holatlari va uni amalga oshirish oqibatlaridan to'liq xabardor bo'lgan vaziyat.

2. Muammoning yuzaga kelishi va qaror qabul qilish sharoitlari va voqealar ehtimoli ma'lum bo'lgan xavf sharoitlari. Tavakkalchilik sharoitida ideal tarzda to'g'ri qaror yo'q va uni tashkil etish usuli menejer tomonidan o'tgan qarorlar qabul qilish tajribasiga asoslanib tanlanadi.

3. Noaniqlik va noaniqlik holati. Menejer muammo, uni amalga oshirish shartlari, mumkin bo'lgan natijalar haqida etarli ma'lumotga ega bo'lmagan vaziyat. Bunday vaziyatda voqealar rivojlanishining 2 yo'nalishi mumkin:

— mavjud axborotlar hajmini oshirish;

- agar ma'lumot miqdorini oshirish uchun vaqt yoki pul etarli bo'lmasa, intuitiv qarorlar qabul qilish.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda modellashtirish.

Modellashtirish - bu modellarni yaratish, o'rganish va ulardan foydalanish jarayoni.

Model - real ob'ektning o'zining asosiy xususiyatlarini saqlab qolgan soddalashtirilgan nusxasi va boshqaruv qarorlarini asoslash jarayonida foydalanish uchun soddalashtirilgan.

Modellarning turlari.

1. Material(Mavzu).

● Geometrik, ob'ektning shakli, o'lchami va boshqa muhim xususiyatlarini tavsiflovchi.

● Jismoniy, ob'ektning fizik va kimyoviy xususiyatlarini tavsiflovchi.

● Analog - real ob'ektlarni aks ettiruvchi, ularning shakli va xususiyatlarini o'zgartiruvchi modellar.

● Ramziy - ma'lum belgilar tizimi yordamida aks ettirilishi mumkin bo'lganlar, xususan:

Og'zaki-tasviriy modellar (faqat og'zaki-ta'rifiy model asosida qaror qabul qilish mumkin emas);

Grafika - hodisani grafik usullardan foydalangan holda tasvirlash (grafik, diagramma, gistogramma). Ko'pincha dinamikani, rivojlanish tendentsiyalarini, tuzilmalarni va boshqalarni tahlil qilish uchun ishlatiladi;

● Matematik- ularda matematik amallar va belgilar yordamida alohida hodisalar yoki muayyan vaziyatlarni tasvirlaydi.

Matematik modellar ikki xil:

Funktsional - hodisalarni rivojlanishi va bajaradigan funktsiyalari nuqtai nazaridan tavsiflash;

Strukturaviy - o'rganilayotgan hodisaning tarkibi va tuzilishini tavsiflaydi, ko'pincha chiziqli dasturlashda qo'llaniladi.

Iqtisodiyotda quyidagi turdagi modellar qo'llaniladi:

- tavsiflovchi (diskret) - o'rganilayotgan hodisaning sifat belgilari uchun yordamchi sifatida ishlatiladi;

- bashoratli (predikativ) - hodisalarni bashorat qilish va rivojlantirish uchun ishlatiladi va ko'pincha funktsional hodisalar bilan ifodalanadi;

- me'yoriy - faoliyat natijalarini tahlil qilish uchun ishlatiladi (masalan, byudjetlashtirish).

Modellashtirish jarayonining bosqichlari.

1. Modelni ishlab chiqish. O'rganilayotgan hodisaning parametrlarini aniq belgilash kerak, ular modelda aks ettirilishi kerak.

2. Modelni o'rganish.

3. Qaror qabul qilish va uni amalga oshirish natijalarini namuna sifatida o'rganish.

4. Qaror qabul qilish natijalarini modeldan real ob'ektga o'tkazish.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish san'ati: nostandart yondashuvlar.

Jahon amaliyotida boshqaruv qarorlarini qabul qilishni rivojlantirishning quyidagi modellari ma'lum:

● axlat qutisi modeli. Muammo yuzaga kelgan taqdirda, korxona xodimlarining har biri o'z echimini taklif qilishi mumkin. Ushbu takliflarning aksariyati kelajakda amalga oshirilmaydi (shuning uchun axlat qutisi), lekin taklif qilingan ko'plab echimlar orasida muammoning nostandart va samarali echimlarini topish mumkin.

● Ratsional-deduktiv model. Ko'pincha ishlatiladi. Bu qaror qabul qilishning quyidagi bosqichlarini amalga oshirishni o'z ichiga oladi:

- muammoni aniqlash;

— qaror qabul qilish maqsadlarini aniqlash;

— tashqi va ichki sharoitlarni aniqlash;

— qaror qabul qilishning muqobil variantlarini ishlab chiqish;

- muqobil variantlardan eng yaxshisini tanlash;

— yechimni amalga oshirish va natijalarni tahlil qilish.

● ixtiyoriy model. Model muammoni bir butun sifatida emas, balki uning alohida tarkibiy qismlari uchun, ya'ni hal qilishning har bir bosqichi uchun uni tugatgandan so'ng, tahlilni o'tkazishni ta'minlaydi. qabul qilingan qarorlar muayyan sharoitlarda ma'lum bir bosqich uchun tegishli bo'ladi.

● Reduksionizm har qanday hodisa yoki ob'ektni eng kichik elementar qismlarga bo'lish mumkin, ular uchun qabul qilingan qarorlar butun ob'ekt yoki hodisa uchun maqbul bo'ladi, degan ishonchga asoslangan falsafa.

● Ilmiy boshqaruv yoki Teylorizm. Bu nazariya F. Teylor tomonidan ishlab chiqilgan. Uning ta'kidlashicha, har qanday turdagi ish uchun har qanday operatsiyalarni daqiqama-daqiqa normalash zarur va shu bilan ularni amalga oshirish uchun optimal vaqtni aniqlash mumkin.

Model ishlab chiqish davrida samarali bo'ldi va mehnatni taqsimlash uchun asos bo'ldi.

● Umumjahon bashorati modeli. Model menejmentda axborot texnologiyalarini shakllantirish davrida paydo bo'lgan va ulardan foydalangan holda har qanday hodisaning rivojlanishini bashorat qilish mumkinligini ta'kidlagan, ammo keyinchalik bunday prognozlash hali ham xatolarga yo'l qo'yishi ma'lum bo'ldi.

● O'yin nazariyasi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari - bu muqobil variantlarni tanlash bo'yicha boshqaruv muammolarini hal qilishning tartibga solinadigan harakatlari va usullari. Ya'ni, bu muammoni hal qilishning o'ziga xos usullari.

1. Sinov va xato - harakatga yo'naltirilgan usul. Tashkilot nuqtai nazaridan, bu eng oddiy usul, chunki u maxsus tashkilotni talab qilmaydi. Usul ushbu jarayonni tartibga solish yoki qat'iy tartibga solishga urinmasdan muammoni hal qilishning barcha mumkin bo'lgan variantlarini ro'yxatga olishni o'z ichiga oladi. Bu usul o'rganilmagan, yuqori daraja muammoning yangiligi yoki qaror qabul qiluvchining professional darajasining etarli emasligi (kam ish tajribasi, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishning ekspert usullarini bilmaslik).

2. Nazorat savollari usuli - variantlarni tanlash jarayonini tartibga solish imkonini beradi va variantlar bir qator maxsus tanlangan yetakchi savollar bilan berilgan ketma-ketlikda keltirilganligidan iborat. Bu savollar fikrlashning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tuzilgan.

3. Morfologik tahlil usuli - 1942 yilda amerikalik astrofizik Zviki tomonidan ishlab chiqilgan bu usul muammoning turli yechimlarini izlash doirasini kengaytirish uchun ishlatiladi. U ob'ektlarni chuqur tasniflashni o'z ichiga oladi va modelni (ikki yoki uch o'lchovli matritsa) qurish asosida morfologik model (matritsa) elementlarining kombinatsiyalarini tuzish orqali yangi echimlarni olish imkonini beradi.

4. "Aqliy hujum" usuli - bir kishi yakuniy qaror qabul qila olmaydigan vaziyatlarda qo'llaniladi. Usul individual mulohazalarni aniqlash va solishtirish, keyin esa qaror qabul qilish zarur bo'lgan hollarda foydalidir. Bu usul 1939 yilda amerikalik olim A. Osborn tomonidan ishlab chiqilgan. Aqliy hujum usuli turli yechimlarni qidirishni faollashtirish va eng yaxshisini tanlash uchun mo'ljallangan. U eng ko'p sonini olish uchun boshqaruv amaliyotida keng qo'llaniladi original g'oyalar qisqa vaqt ichida (30 daqiqa, maksimal 40 daqiqa). Qolaversa, ekspertlar ham g‘oyalar ishlab chiqaruvchisi – bu soha mutaxassislari, ham g‘oyalar ishlab chiqaruvchisi – havaskorlar (boshqa soha mutaxassislari). Aqliy hujum usuli vaqt bo'yicha va "hujum" bosqichlarini ijrochilar tomonidan taqsimlashni o'z ichiga oladi. Ishtirokchilar "generatorlar" va "tanqidchilar" ga bo'lingan. Generatorlar imkon qadar ko'proq ifodalaydi ko'proq g'oyalar va tanqidchilar o'z fikrlarini baholaydilar. Barcha bildirilgan fikrlar qog'ozga yoki magnitafonga yozib olinadi.

Aqliy hujum turlari:

biri). To'g'ridan-to'g'ri miya hujumi ("aqliy hujum"). To'g'ridan-to'g'ri miya hujumining maqsadi - berilgan muammoni hal qilish uchun taklif qilingan g'oyalarni muhokama qilish orqali boshqaruv echimini ishlab chiqish. Texnologiya va faoliyatning turli sohalarida, shu jumladan menejmentda ixtirochilik va ratsionalizatorlik masalalarini hal qilishda bevosita aqliy hujum usulidan foydalanish maqsadga muvofiqdir.

2). Teskari aqliy hujum. Teskari miya hujumi progressiv konstruktiv evolyutsiya qonuniga asoslanadi. Ushbu qonunga ko'ra, yangisiga o'tish mavjud kamchiliklarni aniqlash va bartaraf etish orqali amalga oshiriladi. Shunday qilib, teskari miya hujumi g'oyalarni keltirib chiqarmaydi, balki butunlay mavjud g'oyalarni tanqid qilishga qaratilgan. Teskari aqliy hujum usuli birinchi ijodiy muammoni hal qilishga qaratilgan, ya'ni teskari aqliy hujumning maqsadi ko'rib chiqilayotgan ob'ektning cheksiz tanqidga uchragan kamchiliklarining eng to'liq ro'yxatini tuzishdir. Teskari miya hujumi ob'ekti ma'lum bir mahsulot, jarayon, xizmat ko'rsatish sohasi va boshqalar bo'lishi mumkin. Teskari miya hujumi quyidagi hollarda qo'llanilishi mumkin:

Ixtirochilik va ratsionalizatorlik vazifalarini shakllantirishni aniqlashtirishda;

Texnik topshiriq yoki texnik taklifni ishlab chiqishda;

Loyihaviy hujjatlarni ishlab chiqishning istalgan bosqichida ekspertizadan o'tkazishda.

3). Ikki tomonlama aqliy hujum. Ikki marta miya xurujining mohiyati shundaki, to'g'ridan-to'g'ri miya hujumidan so'ng, ikki soatdan ikki yoki uch kungacha tanaffus qilinadi, keyin to'g'ridan-to'g'ri miya hujumi yana takrorlanadi. Ikki tomonlama aqliy hujum bilan ishtirokchilar soni 20 yoki undan ortiq kishiga ko'payishi mumkin. Muammoni muhokama qilish tinch muhitda va tanaffusda bo'lib o'tadi, bildirilgan fikrlarni tanqid qilishga ruxsat beriladi va go'yo "norasmiy". Tanaffusdan so'ng, bildirilgan fikrlarni shakllantirish davom etmoqda, lekin allaqachon bildirilgan sharhlarni hisobga olgan holda.

to'rtta). Soya hujumi: fikrlar qog'ozga yoziladi, keyin qayta ishlanadi.

5). Individual aqliy hujum usuli: odam navbatma-navbat “generator” va “tanqidchi” rollarini bajaradi.

5. Prioritetlashtirish usuli - baholash va tanlash uchun ishlatiladi eng yaxshi variant boshqaruv qarori. Uning qo'llanilishi muayyan mezonlar bo'yicha muammoni hal qilish variantlarini juftlik bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi. Buning uchun quyidagi belgilar qo'llaniladi:

1) - agar bu variant yaxshiroq bo'lsa (1,5);

2) = - taqqoslangan variantlar teng bo'lsa (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Qarorlar daraxti usuli - bu usulning bir nechta variatsiyalari bor - qarorlar daraxti, maqsadlar daraxti, jamoaviy ekspertiza orqali samarali amalga oshiriladi. Maqsadlar daraxti usulining mohiyati shundan iboratki, bir guruh ekspertlar muammoni hal qilishning barcha yo'nalishlari va variantlari bo'yicha o'z bahosini beradi, eng ustuvor yo'lni (variantni) ta'kidlaydi. Usul e'tibor berilmagan "bo'shliqlar" ni ko'rsatadi. Qurilish printsipi: aniq ierarxiya va to'liqlik.

7. Funktsional xarajatlarni tahlil qilish usuli (FXA) - nafaqat texnik sohada, balki tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish, xodimlar mehnatini tashkil etish, bo'limlar faoliyati samaradorligini oshirishda boshqaruv muammolarini hal qilishda ham qo'llaniladi. Bu ob'ektning funktsiyalarini bajarish xarajatlarini ularning sifatini buzmasdan optimallashtirish imkonini beruvchi echimlarni tanlashning universal usuli.

Usulning asosiy mohiyati ob'ektni funktsiyalar to'plami shaklida tasvirlashga tushiriladi ( funktsional model) va barcha funktsiyalar haqiqatan ham zarurmi yoki yo'qligini hal qilish, ularning qaysi biri sifatni yo'qotmasdan birlashtirilishi yoki olib tashlanishi mumkin. FSA usuli qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish bo'yicha boshqaruv amaliyotida o'zini yaxshi isbotladi: u tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini qurish sohasida, shu jumladan ijrochilarning funktsiyalarini tahlil qilishda (keraksiz funktsiyalarni aniqlash, neytral, salbiy va boshqalar) yuqori amaliy yordamga ega. ) va ularni amalga oshirish xarajatlari bilan ishlash funktsiyalarining sifati uchun eng yaxshi moslikni tanlash.

8. To‘lov matritsasi usuli boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullaridan biri bo‘lib, u quyidagi hollarda qo‘llaniladi:

Variantlar soni oqilona cheklangan;

Nima bo'lishi mumkinligi haqida to'liq ishonch yo'q (ekologik noaniqlik).

9. Zanjirli almashtirishlar usuli (MCP) - muammo qat'iy ifodalangan funktsional xususiyatga ega bo'lgan taqdirda qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish uchun ishlatiladi. Usulning mohiyati, boshqa omillar o'zgarmagan holda, omillardan birining rejalashtirilgan qiymatlarini doimiy ravishda almashtirishdir.

10. Ssenariy usuli - uzoq muddatda boshqaruv qarorlarini qabul qilish sohasida qo'llaniladi. Stsenariy - ob'ekt (kompaniya) kelajagining tavsifi yoki rasmi, ishonchli imtiyozlarni hisobga olgan holda tuzilgan. Ssenariy firmalar, hududlar, texnologiyalar, bozorlarni strategik rivojlantirish sohasida qarorlar qabul qilish uchun ishlatiladi.

Shunday qilib, boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari boshqaruv quyi tizimi (boshqaruv sub'ekti) oldida paydo bo'ladigan muayyan muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgan bosqichlar va protseduralar to'plami sifatida ishlaydi.