Tijorat banki xodimlarining mehnatini rag'batlantirish tizimi. Ivanovskaya L.A.

Kirish

Banklar eng muhim iqtisodiy agentlardir. Bozor sharoitida moliya-kredit tashkilotlari o'rtasida raqobat nihoyatda yuqori. Cheklangan resurslar, bank qonunchiligining keskinlashuvi, dunyodagi beqaror siyosiy vaziyat banklarni eng ko'p pul topishga majbur qilmoqda. samarali usullar bank xizmatlari bozorida qolish uchun ishlash. Bu fonda, maxsus dolzarbligi Xodimlarni rag'batlantirish muammosi paydo bo'ladi, chunki xodimlarning mehnatining natijasi va tashkilotning keyingi rivojlanishi to'g'ri tuzilgan rag'batlantirish tizimiga bog'liq bo'ladi. ob'ekt Ushbu tadqiqot menejmentning asosiy jarayonlaridir. Mavzu- Rossiya banklarida xodimlarni rag'batlantirish. maqsad tadqiqot nazariy sharhdir har xil turlari motivatsiya va ularning bank xodimlarining samarali ishlashiga ta'sirini empirik asoslash. Ularga erishish uchun quyidagilarni hal qilish kerak vazifalar:

• Rossiya banklarida qo'llaniladigan motivatsiya tizimlarini ko'rib chiqing
• Rossiya banklarida samarali motivatsiyaning eng yaxshi amaliyotlarini tahlil qiling
• Bank xodimlarini rag'batlantirish tizimida KPI dan foydalanish xususiyatlarini o'rganing
• Rossiya banklarida xodimlarni rag'batlantirishdan foydalanishning asosiy tendentsiyalarini aniqlang

1. Motivatsiya nazariyasi

1.1 Motivatsiya turlari

Anri Fayol menejmentning beshta asosiy funktsiyasini aniqladi, ulardan biri motivatsiya. Motivatsiya - "bu ikkalasining ehtiyojlarini eng yaxshi qondirish uchun kompaniya va xodimning maqsadlari o'rtasidagi muvozanatga erishish jarayoni".

Zamonaviy menejment motivatsiyaning ko'plab nazariyalarini biladi. Menimcha, bank xodimlariga eng mos keladiganini ko'rib chiqish mumkin motivatsiyaning mazmunli nazariyalari(A. Maslou tomonidan ehtiyojlar ierarxiyasi, F. Gertsbergning ikki omilli modeli) va nazariyalar"X», « Y"va"Z» inson resurslari pozitsiyasidan keltirilgan.

Avraam Maslou o'z nazariyasida insonni qat'iy ierarxik tartibda turtki beradigan 5 ta ehtiyojni ajratib ko'rsatdi: fiziologik ehtiyojlar, xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj, tegishli bo'lish va sevgiga bo'lgan ehtiyoj, hurmatga bo'lgan ehtiyoj, o'zini o'zi anglash zarurati. Ishchi o'z salohiyatini to'liq ro'yobga chiqarish va o'zini amalga oshirish uchun birinchi navbatda pastki ehtiyojlarni qondirishi kerak.

Ikki faktorli modelda F. Gertsberg alohida ko'rsatdi motivatsion omillar ("motivatorlar") va gigiena omillari (salomatlik omillari). Birinchi guruh omillari ichki, u o'z ichiga oladi professional muvaffaqiyat, keyingi rivojlanish istiqbollari, erishilgan natijalarni tan olish va boshqalar. Ulardan foydalanganda odam o'z mehnatidan qoniqish hosil qiladi va unumdorligi yuqori darajada saqlanadi, aks holda ishdan norozilik bo'lmaydi, deb ishoniladi. Boshqa bir guruh omillar tashqi bo'lib, u mehnat sharoitlari, ish haqi, xodimlar va boshqaruv bilan munosabatlar va boshqalar bilan ifodalanadi. Agar bu omillar etarli miqdorda bo'lmasa, unda xodim o'z faoliyatidan qoniqish hissini boshdan kechiradi, ammo ularning etarli darajada mavjudligi yaxshi natijaga turtki bo'lolmaydi.

Duglas MakGregorning "X" kontseptsiyasiga ko'ra, xodimlar topshiriqlarni bajarishdan qochishadi, shuning uchun eng yaxshi natijalarga erishish uchun odamlarning iqtisodiy qaramligini hisobga olgan holda, xodimlarni pul shaklida rag'batlantirish kerak. Aksincha, "Y" nazariyasi shundaki, xodimlar katta salohiyatga ega, ko'p nostandart fikrlar tashkilot faoliyatini yaxshilashga hissa qo'shadigan, ularni amalga oshirish uchun menejer rag'batlantirish sifatida tegishli shart-sharoitlarni yaratishi kerak. Ushbu kontseptsiyaning izdoshi, "Z" nazariyasi muallifi V.Ouchi hayot uchun ish bilan ta'minlash va farovonlik haqida qayg'urish xodimlarda barqarorlik, kompaniyaga sodiqlik va kelajakka ishonchni ta'minlaydi, deb hisoblardi. tashkilot oldiga qo'yilgan vazifalarning samarali bajarilishiga olib keladi.

Yuqoridagi ilmiy motivatsiya nazariyalariga ko'ra, Rossiya bank tizimida motivatsiyaning ikkita shakli qo'llaniladi: material va nomoddiy.

1.2 Rossiyada bank xodimlarini moliyaviy rag'batlantirish

Rossiya banklari tizimida bir qancha usullar mavjud moddiy rag'batlantirish ishchilar, ularni shartli ravishda ikki guruhga bo'lish mumkin - pul va pul bo'lmagan rag'batlantirish.

• bank maqsadlariga yoki KPI ko'rsatkichlariga erishish uchun pul mukofotlari/bonuslar (har yili, chorakda yoki ko'rsatkichlarga erishilganda to'lanadi)
• ma'lum miqdordagi bitimlarni tuzish uchun komissiya to'lovlari
• maxsus ko'nikmalar, sodiqlik, uzoq xizmat va boshqalar uchun individual pul mukofotlari.
• bank foydasini xodimlar o'rtasida taqsimlash
• qo'shimcha imtiyozlar

Pul bo'lmagan guruhga quyidagi turlar kiradi:

• turli xil ijtimoiy va tibbiy sug'urta turlari
• imtiyozli bank xizmatlari va boshqa xizmatlar
• bank tomonidan ma'lum xarajatlarni to'lash (aloqa xizmatlari, transport xarajatlari)
• pensiya badallari
• shaxsiy avtomobil, kotiba, to'xtash joyi va boshqalar bilan ta'minlash.
• turli do'konlar, restoranlar va boshqalarga chegirmalar va sovg'a sertifikatlarini taqdim etish.
• sayohat vaucherlarini taqdim etish
• xodimlar va ularning oilalari uchun sovg'alar
• o'quv to'lovi

1.3 Rossiyada bank xodimlarini nomoddiy rag'batlantirish

Hozirgi vaqtda xodimlarni pul bo'lmagan rag'batlantirish samaradorligi ortib bormoqda. Bank xodimlarini nomoddiy rag'batlantirishning eng keng tarqalgan usullari quyidagilardan iborat:

• moslashuvchan ish jadvalini ta'minlash
• butun bank jamoasi uchun birgalikda dam olish tadbirlari
• boshliqlar tomonidan tan olinishi
• malaka oshirish imkoniyati martaba rivojlanishi, kasbiy rivojlanish
• qaror qabul qilishda ishtirok etish, bank uchun muhim masalalarni muhokama qilish imkoniyati (kredit qo'mitasiga, aktivlar va passivlarni boshqarish qo'mitasiga kiritish va boshqalar).
• Ramziy mukofotlar (faxriy kengash, "eng yaxshi xodim" unvoni, korporativ matbuotdagi maqola, esdalik sovg'alari, plaketlar, "mehnat yutuqlari uchun" yozuvi bo'lgan futbolkalar)
• Bankning kadrlar zaxirasiga kiritish

2. Motivatsiyani amaliy qo'llash

2.1 Rossiya banklarida xodimlarni rag'batlantirishga misollar

Nazariy qismda keltirilgan xodimlarni rag'batlantirish shakllari va turlari Rossiya banklarining haqiqiy amaliyotida o'z aksini topgan. Quyida ba'zi misollar keltirilgan.

1. Sberbank "natijaga erishish uchun to'lash" tamoyiliga amal qiladi. Turli darajadagi xodimlar uchun motivatsiya darajasi mavjud. Katta menejerlar “Ustuvor loyihalar” tizimi bo‘yicha baholanadi. Uning mohiyati top-menejer tomonidan maqsadlarni mustaqil ravishda belgilash va bank strategiyasi bilan muvofiqlashtirish va ularni keyinchalik parchalangan loyihalar shaklida quyi bosqichlarga o'tkazishdan iborat. Oddiy xodimlarning guruh ko'rsatkichlari bo'yicha mukofotlarni taqsimlash samaradorligini baholash uchun "5+" tizimi mavjud bo'lib, u 5 ta asosiy omilga asoslanadi: "shaxsiy faoliyat, kasbiy bilimlarni oshirish, innovatsiyalar va ish jarayonini optimallashtirish, jamoaviy ish va mijozlarga e'tibor ”. Ayrim toifadagi ishchilar ham mukofotlanadi. Shunday qilib, kassachilarning mukofoti ma'lum bir bank mahsulotini sotish hajmiga bog'liq. Shuningdek, bankning “Iste’dodlar ligasi” loyihasi ham mavjud bo‘lib, u eng dolzarb muammolarni hal qilish uchun yosh mutaxassislarni guruhlarga jalb etishga qaratilgan. Sberbank boy ijtimoiy imkoniyatlarni taqdim etadi. to'liq bank tomonidan moliyalashtiriladigan sog'liq va baxtsiz hodisalardan sug'urta, oziq-ovqat uchun subsidiyalar, pensiyalarga qo'shimchalar va boshqalarni o'z ichiga olgan paket. Pensiyaga chiqqandan so'ng, bank xodimlari qo'shimcha nodavlat pensiya oladilar, u jamg'arilgan mablag'lar asosida to'lanadi. Jamg'arma banki har yili "Kasb bo'yicha eng yaxshi" tanlovini o'tkazadi, bu g'alaba bankning eng yaxshi filiallarida o'qish yoki qo'shimcha ta'lim olish imkonini beradi. Bankda ramziy mukofotlar ham taqsimlanadi: “Bank Prezidentining minnatdorchiligi, faxriy nishonlar, medallar, faxriy va yubiley yorliqlari, Faxriy kitobga kirish”.

Quyidagi misollar banklarda qo'llaniladigan motivatsiyaning alohida elementlarini ko'rsatadi.

2. Alfa-Bankda xodimlar uchun ish haqi ikki qismdan iborat: "doimiy qism - ish haqi va o'zgaruvchan - ish haqi miqdoridagi bonus, uning qisqartirilishi sabablari ko'rsatilgan buyruq bilan chiqariladi", shuning uchun motivatsiya ham o'zini namoyon qilishi mumkin. jarimalar shakli (intizomni qo'pol ravishda buzganlik, topshiriqlarni bajarmaganlik va boshqalar uchun) o'zgaruvchan qismdan mahrum qilish orqali.

3. Promsvyazbankda maqsadlarga erishish uchun xodimlar muntazam ravishda pul mukofoti bilan rag'batlantiriladi va tanlov g'olibi. eng yaxshi sotilgan qo'shimcha bonuslar oladi. Xodimlarning eng yaxshi g'oyalari sovg'alar bilan taqdirlanadi. Bundan tashqari, xodimlar uchun kengaytirilgan ijtimoiy tarmoq taqdim etiladi. mazmuni (2 variant) xodimning o'zi tomonidan imtiyozlar ro'yxatidan (shu jumladan sheriklar tomonidan taqdim etilgan) tanlanadigan paket, shuningdek, bank 21 kunlik kasallik ta'tilini qoplaydi, xodimlarga imtiyozli shartlarda kreditlar va ipoteka beradi; xodimlarning oilalarini qo'llab-quvvatlaydi ("Bola tug'ilishi uchun sovg'alar, to'y uchun ta'til, yangi yil sovg'alari bolalar, ishga ketadigan yosh onalar uchun imtiyozlar va boshqalar)).

4. Rosbankda xodimlarni rivojlantirish va qo'shimcha xodimlarni o'qitishga alohida e'tibor beriladi. Rivojlangan bank ichidagi o'qitish tizimi "masofaviy kurslar, Societe Generale guruhi tajribasiga asoslangan qo'shimcha bilim olish imkoniyatlari, ichki o'quv dasturlari va treninglar, tashqi ishlarda uzluksiz malaka oshirish mashg'ulot kurslari Rossiyada" . Bundan tashqari, “bankda xodimlar faoliyatini yillik baholash, martaba boʻyicha suhbatlar va martaba qoʻmitalari kabi jarayonlarga asoslangan martabani boshqarish tizimi muvaffaqiyatli joriy etilgan”.

5. Absolut Bank ishchi jamoasining do'stona muhiti bilan ajralib turadi, bu esa unda ishlashni jozibador qiladi. xodimlar. Xodimlarning yangi ko'nikmalarni egallashiga alohida e'tibor beriladi va Kasbiy rivojlanish. Bank xodimlari ingliz tilini o‘rganishlari, bank o‘quv markazi tomonidan o‘tkaziladigan treninglarda ixtiyoriy ravishda qatnashishlari mumkin. Absolut Bank ijtimoiy paketining o'ziga xos xususiyati VHI siyosatini bank byudjetidan xodimlarning davolanishi uchun to'lov bilan almashtirishdir. Shu bilan birga, xodimlar imtiyozli shartlarda va bank xizmatlaridan foydalanishlari mumkin Maxsus takliflar hamkor tashkilotlardan.

6. 2008 yildan beri VTB-24 banki xodimlarni rag'batlantirish tizimini joriy qilmoqda, unga ko'ra menejerlar "mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati koeffitsienti" bo'yicha tuzatilgan "mijozlar bilan ishlashning sifat ko'rsatkichlari, rentabellik va sotish hajmi" asosida har chorakda va yillik bonuslarni olishadi. ”.

Xodimlarni rag'batlantirishning har xil turlaridan foydalanish dinamikasi va xususiyatlarini kuzatish uchun men Uralsib bankining ijrochi direktori, iqtisod fanlari nomzodi Axtyamov E.F. bilan suhbatlashdim (1-ilovaga qarang). Suhbat davomida biz quyidagilarni aniqladik: motivatsiyaning asosi bozor darajasida qo'llab-quvvatlanadigan asosiy ish haqidir, shuning uchun ko'plab xodimlar daromadning katta qismi bonus emas, balki belgilangan qism bo'lgan joyda ishlashga rozi; kichik banklarda xodimlarni pul bilan rasmiylashtirilmagan rag'batlantirishdan samarali foydalanish mumkin; tashkilot rivojlanib, butun mamlakat bo'ylab filial tarmog'i kengayib borayotganligi sababli, birlashgan motivatsiya tizimiga rioya qilish, ya'ni xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish turlarini qo'llash kerak; bank muhiti raqobatbardoshdir, shuning uchun xodimlar almashinuvini cheklash uchun banklar tashkilotga sodiqlik uchun maxsus bonuslarni joriy qiladilar; xodimlarning ko'payishi bilan tashkilotning turli bo'limlari uchun motivatsiya tizimi "eziladi" va bitta loyiha doirasida ishlaydigan mahalliy rag'batlantirishlar paydo bo'ladi; zamonaviy tizimlar xodimlarning bonuslari ishlashga qaratilgan asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik (KPI), bunga erishish bonusning hajmiga bog'liq, bundan tashqari, "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi" banklarda mashhur bo'lib bormoqda - bu har bir bo'linma va har bir xodim uchun yuqori darajadagi strategiyadan KPIni kaskadlash va ustuvorlashtirish usuli. ”; Bank xodimlarini rag'batlantirish tizimiga murabbiylikni rag'batlantirish faol joriy etilmoqda.

Yuqoridagi misollardan kelib chiqadiki, bank oldiga qo‘yilgan maqsad va vazifalarni eng to‘liq bajarishga erishish uchun rag‘batlantirishning bir shaklini qo‘llashning o‘zi yetarli emas, xodimlarni moddiy va nomoddiy rag‘batlantirishni uyg‘unlashtirish zarur. Bundan tashqari, turli toifadagi menejerlar uchun motivatsiya tizimini tartiblash kerak, lekin ayni paytda u barcha xodimlarga tegishli bo'lishi kerak, bank xodimlarining har bir toifasi uchun asosiy faoliyat ko'rsatkichlari tizimini (KPI) ishlab chiqishi kerak, shu bilan birga ular bo'lishi kerak. bank strategiyasiga mos keladigan va bankning rivojlanish bosqichiga moslashtirilgan bo'lishi, bankning qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlariga erishish uchun alohida rag'batlantirish choralarini qo'llash. Shunday qilib, uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun yuqori boshqaruvni rag'batlantirish uchun opsion dasturidan foydalanish amaliyotga tatbiq etiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, motivatsiya, rag'batlantirishdan tashqari, qoralashda ham ifodalanishi mumkin.

2.2 Intervyu

Axtyamov E.F. Uralsib banki ijrochi direktori, iqtisod fanlari nomzodi.

1. Uralsib bankida motivatsiya tizimini rivojlantirish xususiyatlari qanday?

Bankda xodimlarni rag'batlantirish tizimi rivojlanishning bir qancha bosqichlarini bosib o'tdi. Dastlab, bu chorak natijalariga ko'ra, amalga oshirish natijalariga ko'ra, pul rag'batlantirishning oddiy rasmiylashtirilmagan tizimi edi. moliyaviy reja xodimlarga bonuslar to'landi. Mukofotlarni xodimlar o'rtasida taqsimlash tarkibiy bo'linmalar rahbarlarining taqdimoti asosida yuqori rahbariyat tomonidan amalga oshirildi, ular har bir xodimning hissasini baholadilar. Dastlab, bank kichik bo'lganida, bu protsedura juda samarali edi. Biroq, bank rivojlanib, uni ko'p tarmoqqa aylantirganligi sababli, oddiy bonuslardan murakkabroq motivatsiya tizimiga o'tish amalga oshirildi. Motivatsiya to'g'risidagi nizom ishlab chiqildi, bo'linmalar faoliyatini baholashning besh balli tizimi joriy etildi. Qabul qilingan bonusning miqdori olingan ballga bog'liq edi. Tizim doimiy ravishda takomillashtirildi, masalan, ish faoliyatini baholashdan tashqari moliyaviy ko'rsatkichlar bank, uning infratuzilmasi, tartiblari va mahsulotlarini rivojlantirish bo‘yicha ustuvor vazifalarni amalga oshirish natijalari hisobga olindi. Motivatsiyaning pul turlaridan tashqari, pul bo'lmagan turlari ham qo'llanila boshlandi: aloqa xizmatlari uchun bank tomonidan to'lov, ko'ngilochar xarajatlar, shaxsiy avtoulovni taqdim etish, tibbiy sug'urta uchun to'lov, malaka oshirish kurslari uchun to'lov, gorizontal va vertikal ko'tarilish. martaba zinapoyasi. Faxriy xodimlar kadrlar zaxirasiga kiritildi. Nomoddiy motivatsiya elementlari qo'llanila boshlandi, masalan, korporativ partiyalarda eng yaxshi xodimlar va bo'limlar uchun tabriklar. Xodimlarning barqarorligini rag'batlantirish uchun ish staji uchun to'lovlar joriy etildi.

Motivatsiya tizimini rivojlantirishning navbatdagi bosqichi Uralsib Bankning Avtobank va Nikoil Bank bilan birlashishi bilan bog'liq. Uralsib keng filial tarmog'iga ega Rossiyadagi eng yirik xususiy banklardan biriga aylandi. Bank miqyosi sezilarli darajada oshdi, murakkab vazifalarni samarali hal qilish uchun motivatsiya ko'rsatkichlari tizimini rasmiylashtirish va batafsillashtirish zarur edi.

Biznes ko'lamining o'sishi bilan xodimlar soni, bo'limlar soni ko'payadi, biznes jarayonlari murakkablashadi, bu esa samarali motivatsiya tizimini ishlab chiqishni qiyinlashtiradi. Motivatsiya tizimi xodimlarni yakuniy natijaga erishish uchun rag'batlantirish uchun mo'ljallangan, buning uchun u kamida bo'lishi kerak:

• ob'ektiv, ya'ni. har bir xodimga to'lov oldindan ma'lum bo'lgan algoritm natijasi bo'lishi va minimal darajada bevosita rahbarning sub'ektiv fikriga bog'liq bo'lishi kerak;
• murakkab, ya'ni. jarayonning barcha ishtirokchilarini qamrab olish;
• natijalarga yo'naltirilgan, qaysi tijorat tashkilotlari, qoida tariqasida, boshqaruv hisobi xususiyatlariga ega bo'lgan foyda.

Uralsib motivatsiyaning keng qamrovli tizimini tasdiqladi - bular mohiyatan biznes bo'linmalari uchun motivatsiya tizimini yaratishning umumiy tamoyillari va qo'llab-quvvatlash bo'linmalarini rag'batlantirish tamoyillari. Bundan tashqari, kompleks motivatsiya tizimi tamoyillariga muvofiq, biznes bo'linmalari uchun motivatsiya tizimlari tasdiqlanadi, ular bonus fondini hisoblash algoritmini va uni funktsional rollarga qarab boshqaruv darajalari, bo'limlar va xodimlar o'rtasida taqsimlashni belgilaydi. Uralsib turli toifadagi xodimlar uchun bozorda ish haqini nazorat qiladi.
Biznes bo'linmalari uchun motivatsiya tizimlaridan tashqari, o'zaro faoliyat va sotishdan oldin ichki motivatsiya tizimlari, shuningdek, individual loyihalar doirasida mahalliy motivatsiya tizimlari mavjud.

2. Motivatsiya maqsadida KPI dan foydalanishning qanday xususiyatlari bor?

Bankning rivojlanish strategiyasi bor, strategik xaritalar tuzilgan. Strategiyada belgilangan maqsadlardan kelib chiqib, butun bank, bank korxonalari, bo‘linmalari bo‘yicha yillik rejalar ishlab chiqiladi. KPIlar o'rnatiladi, ularning bajarilishi rejalarning bajarilishini ta'minlaydi. Bankning KPI ko'rsatkichlari korxonalar, bo'linmalar va xodimlarning KPIlariga bo'linadi. Bankning rivojlanish vazifalari o'zlarining KPIlariga ega bo'lgan loyihalar shaklida rasmiylashtiriladi. Shu bilan birga, barcha asosiy ko'rsatkichlar o'lchanishi kerak. Bank byudjetida KPIlarning bajarilishiga qarab moddiy rag'batlantirish mablag'lari nazarda tutilgan. Motivatsiya jarayonlari rasmiylashtiriladi va tartibga solinadi.

Bank top-menejerlari uchun uzoq muddatli KPIlar bajarilishiga qarab ixtiyoriy rag‘batlantirish dasturi ishlab chiqilmoqda.

Asosiy ko‘rsatkichlarning yaxlit tizimini ishlab chiqish uchun bank har bir bo‘lim va har bir xodim uchun yuqori darajadagi strategiyadan KPIlarni kaskadlash va ustuvorlik qilish usuli bo‘lgan Balanslangan ko‘rsatkichlar kartasidan foydalanadi. Motivatsiya tizimida KPI koeffitsient rolini o'ynaydi mehnat ishtiroki, ya'ni. Mukofot fondi miqdori fondni tashkil etuvchi ko‘rsatkichlar bo‘yicha korxona birligi bo‘yicha hisoblanadi va individual rejaning bajarilishini hisobga olgan holda birlik ichida taqsimlanadi. Xodimlarning individual rejasi har bir boshqaruv darajasi va har bir funktsional rol uchun BSC ga muvofiq aniqlangan KPIlarning vaznli ro'yxatini o'z ichiga oladi.

3. Bankda nomoddiy rag'batlantirishning qanday shakllari qo'llaniladi?

Moddiy rag'batlantirishdan tashqari, moddiy bo'lmagan shakllardan foydalanish juda muhimdir. Byudjet cheklovlari sharoitida motivatsiyaning nomoddiy shakllari juda muhimdir. Ular xilma-xil va doimo rivojlanib boradi.

Uralsibda eng yaxshi xodimlar umuman bank uchun ham, alohida biznes bo'linmalari uchun ham tanlanadi. Mahalliy musobaqalar faoliyatning turli yo'nalishlari bo'yicha o'tkaziladi. Mentorlik tizimi joriy etilmoqda, bunda mentorlar uchun to‘lov-kontrakt, shuningdek, o‘qitish nazarda tutilgan qo'shimcha funktsiyalar o'qitish uchun (shu jumladan MBA).

Xulosa

Shunday qilib, nazariy qismda men zamonaviy Rossiya moliya-kredit tashkilotlari tizimida keng tarqalgan motivatsiyaning asosiy ilmiy nazariyalarini ko'rib chiqdim, shuningdek, moddiy va nomoddiy motivatsiyaning eng mashhur turlarini tasnifladim. Tahliliy qismda intervyu va xodimlarni rag'batlantirishning haqiqiy amaliyotlari misollari asosida turli xil motivatsion tizimlardan foydalanish samarasini tahlil qilishda bir qator xulosalar va tavsiyalar berilishi mumkin:

1. Yuqori ishlab chiqarish natijalariga erishish va tashkilotning samarali ishlashi moddiy va nomoddiy turlarni birlashtirgan kompleks rag'batlantirish tizimini joriy etish bilan mumkin, chunki ular umumiy holda inson ehtiyojlarini to'liq qondirishga qodir (ehtiyojlar ierarxiyasi). A. Maslou bo'yicha) va shuning uchun mehnatga kuchli rag'bat sifatida harakat qiladi.

2. Xodimlarni rag‘batlantirish xolisona, bank tomonidan ma’lum bir toifadagi xodimlar uchun mo‘ljallangan rag‘batlantirishga muvofiq va ishning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tasdiqlangan qoidalarga muvofiq belgilanishi kerak.

3. Bank maqsadlarini eng yaxshi tarzda amalga oshirish uchun motivatsiya tizimi tashqi muhit va tashkilot strategiyasining o‘zgarishlariga mos bo‘lishi kerak. Uzoq muddatli va qisqa muddatli vazifalar uchun turli xil rag'batlantirish to'plami qo'llaniladi.

4. Hozirgi vaqtda faoliyatning asosiy ko'rsatkichlariga erishishga asoslangan motivatsiya tizimi alohida ahamiyatga ega. Buning uchun Balanced Scorecard dasturidan foydalanish maqsadga muvofiqdir.

Xulosa qilib aytganda, tadqiqot juda tor bo'lishiga qaramay, shuni ta'kidlash kerakki, motivatsiya mehnatni baholash uchun har bir ishchi toifasi uchun belgilangan o'lchanadigan ko'rsatkichlardan foydalangan holda murakkab, tizimli xarakterga ega bo'lishi kerak.

Tijorat banki xodimlarining mehnatini rag'batlantirish tizimi

Banklar faoliyatidagi xorijiy va mahalliy tajribani o'rganish xodimlarning samarali mehnat motivatsiyasiga erishishda jiddiy muammolar mavjudligini ko'rsatadi.

Barcha tadbirlar zamonaviy odam ularning haqiqiy ehtiyojlariga asoslanadi. Motivatsiyalangan faoliyat - bu shaxsning ichki ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, o'z maqsadlariga erishish, o'z manfaatlarini amalga oshirishga qaratilgan erkin faoliyati.

Shuni ta'kidlash kerakki, mehnat motivi tarkibiga quyidagilar kiradi: xodim qondirmoqchi bo'lgan ehtiyojlar; bu ehtiyojni qondira oladigan qadriyatlar; nafaqa olish uchun zarur bo'lgan mehnat faoliyati; mehnat faoliyati bilan bog'liq moddiy va ma'naviy xarakterdagi xarajatlar.

"O'zi" va "boshqalar" uchun motivlarning uyg'unligi raqobat mexanizmi orqali sodir bo'ladi.

Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish kabi tushunchalarni farqlash kerak.

Mehnat motivatsiyasi - bu shaxsning u yoki bu mehnat xulq-atvorini, faoliyatini ongli ravishda tanlash jarayoni, tashqi va ichki omillar majmuasi bilan belgilanadi.

Mehnatni rag'batlantirish - bu ijtimoiy tizimga (jamoa, shaxs) tashqi maqsadli ta'sir qilish jarayoni.

Ko'pgina zamonaviy banklarda motivatsion strategiyani tanlashda quyidagi yondashuvlar qo'llaniladi:

- rag'batlantirish va jazolar, ularga ko'ra odamlar ma'lum bir haq evaziga ishlaydilar;
- ishning o'zi orqali motivatsiya - odamni unga zavq keltiradigan ish bilan ta'minlash;
- rahbar bilan tizimli aloqa - ishning maqsad va vazifalarini birgalikda belgilash, rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi bevosita va qayta aloqa aloqalarini ta'minlash.

Banklarda kadrlarni rag’batlantirish tizimi tashqi va ichki omillar ta’sirida shakllanadi.

Xodimlarni tashqi rag'batlantirishga quyidagilar kiradi:

a) Xodimning potentsialini to'liq ro'yobga chiqarish imkoniyatini yaratadigan omillar:

– Xodimga rasmiy vakolatlar va ishonchni maksimal darajada topshirish;

- o'z fikrini ifoda etish va himoya qilish qobiliyati;

- ishqibozlarni qo'llab-quvvatlash;

– bag'rikenglik munosabati va xodimlarga nisbatan bag'rikenglik, beixtiyor xatolarga yo'l qo'ygan

b) rag'batlantiruvchi omillar:

– bank xodimlarida g‘oliblik tuyg‘usini shakllantirish;

– bank xodimlari mehnatini tashkil etishning kollektiv tamoyili;

– Qo‘shma ish natijalaridan manfaatdor bank xodimlarining o‘zaro nazorati.

Bankdagi ichki xodimlarni rag'batlantirish tizimi o'z-o'zini rag'batlantirish deb ataladigan usullarni o'z ichiga oladi, ya'ni: ishontirish, taklif qilish, ma'qullash va boshqalar motivatsiya mexanizmining tashqi omillari va bank xodimining mehnat xatti-harakatini ichki erkin tanlash omillari. insonning qadriyat yo'nalishlari, uning manfaatlari.

Zamonaviy bank uchun motivatsion strategiyani tanlash haqiqiy vaziyatni tahlil qilish va menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning kerakli uslubiga asoslanadi.

Shu bilan birga, motivatsiya quyidagi usullar yordamida boshqariladi:

- puldan mukofotlash va rag'batlantirish vositasi sifatida foydalanish;
- jazo choralarini qo'llash; umumiy ishga daxldorlik hissini rivojlantirish;
- ishning o'zi orqali motivatsiya;
- yutuqlarni taqdirlash va e'tirof etish;
- rahbarlikda ishtirok etish;
- rag'batlantirish va mukofotlar guruh ishi;
- xodimlarni rivojlantirish va boshqalar.

Yuqoridagi motivatsiya usullarida iqtisodiy va iqtisodiy bo'lmaganlarga bo'linadi. Iqtisodiy bo'lganlar, ularning qo'llanilishi natijasida xodimlar ma'lum imtiyozlarni olishlariga asoslanadi - to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita, bu ularning moliyaviy ahvolini yaxshilaydi. Motivatsiyaning iqtisodiy bo'lmagan usullariga motivatsiyaning o'ziga xos iqtisodiy usullari bilan o'zaro bog'langan o'ziga xos tashkiliy va axloqiy usullar kiradi.

Mehnat motivatsiyasini tartibga solish mexanizmi bankning strategik manfaatlarini xodimlar manfaatlari bilan, bankni boshqarish uslubini samarali mehnat motivatsiyasi tizimi bilan samarali uyg'unlashtirishi kerak.

Banklarda xodimlarning ehtiyojlarini hisobga olish darajasiga qarab, bank boshqaruvi uslubining to'rtta "cheklovchi" varianti mavjud:

- “yomon menejment” – bankning ham, unda ishlovchilarning ham manfaatlarini hisobga olishning past darajasi;
- "Hokimiyat-bo'ysunish" - bank manfaatlarini hisobga olish darajasi yuqori, xodimlarning manfaatlari esa past;
- “Dam olish uyi” – bank manfaatlarini hisobga olish darajasi past, xodimlarning manfaatlari esa yuqori;
– “Kollektiv boshqaruv” – ham bankning, ham u yerda ishlaydigan odamlarning manfaatlarini hisobga olish darajasi yuqori.

Bankning motivatsion strategiyasi an’anaviy ravishda kadrlar bo‘limining maxsus bo‘limlari (sektorlari) tomonidan ishlab chiqiladi.

Har bir bank muassasasining o'ziga xos motivator tizimi mavjud.

Banklarda mehnatni rag'batlantirishning asosiy (an'anaviy) ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat: mehnat sharoitlari, mehnat tarkibi, ish haqi, bonuslar, rasmiy nafaqalar, ortiqcha yuklarni qoplash, xodimlarga imtiyozli shartlarda kreditlar berish, xodimlarni reabilitatsiya qilish va davolash xarajatlarini qisman to'lash; bank xodimlarining faoliyati.xizmatchilar.

Zamonaviy mahalliy banklarda "ijtimoiy paket" deb ataladigan noan'anaviy mehnat motivatsiyasini tartibga soluvchi organlar ham keng qo'llaniladi: kasbiy majburiyatlarni sifatli bajarish uchun har chorakda bonuslar; individual nafaqalar; tushlik uchun to'lov; avtomobildan bepul foydalanish; sayohat hujjatlarini taqdim etish; moddiy yordam; bepul foydalanish mobil telefonlar va hokazo..

Banklarda xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishning asosi quyidagi asosiy printsiplarga asoslanadigan mehnatni rag'batlantirishdir: murakkablik - xodimlarni boshqarishga mavjud yondashuvlarning kombinatsiyasiga bog'liq bo'lgan ma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligi; bank tajribasi va an'analari; tabaqalash - xodimlarning turli guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuv; moslashuvchanlik va samaradorlik - jamiyatda va jamoada sodir bo'layotgan o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni doimiy ravishda qayta ko'rib chiqish.

Zamonaviy banklarda rag'batlantirish va motivatsiya jarayonlari mos kelishi yoki teskari yo'nalishga ega bo'lishi mumkin. Eng yaxshi variant ularning tasodifidir.

Motivatsion monitoring

Aksariyat zamonaviy banklarda xodimlarning motivatsion salohiyatini baholashga qaratilgan motivatsion monitoring tizimli ravishda amalga oshiriladi. Motivatsion monitoring - motivatsiya holatini doimiy nazorat qilish va nazorat qilish tizimi mehnat faoliyati operativ diagnostika va dinamikada baholash maqsadida malakali mutaxassislarni qabul qilish. boshqaruv qarorlari ishlab chiqarish samaradorligini oshirish manfaatlaridan kelib chiqqan holda.

Umuman olganda, zamonaviy bank mehnatini rag'batlantirishning samarali mexanizmini tashkil etuvchi talablar tizimiga quyidagilar kiradi:

- xodimlarning ishini baholashning ob'ektivligi, ya'ni. har bir xodimning mehnat hissasini umuman bank faoliyati natijalari bilan solishtirish, bu esa bank xodimlariga “haq to‘lash”ning ularning mehnat harakatlari hajmiga bog‘liqligini va ularning bank faoliyati natijalariga ta’sirini kuzatish imkonini beradi;
- ishning yakuniy natijalariga erishishda bank xodimi tayanishi mumkin bo'lgan "mukofot" usulining sifat va miqdoriy ta'rifi (ya'ni motivatorlar ro'yxati va ularning miqdoriy o'lchov birliklari);
– barcha bank xodimlarining hayotiy ehtiyojlari va manfaatlarini qamrab oluvchi “mukofot” usullari ro‘yxatini kengaytirish;
- bank xodimi yangi mutaxassislik, tadbirkorlik faoliyati, ijodiy g'oyalarni joriy etish, malaka oshirish va hokazolar bilan bog'liq qo'shimcha ishlarni bajarishda ishonishi mumkin bo'lgan "ish haqi" darajasini aniqlash;
- mehnatni rag'batlantirish mexanizmining uzluksizligi va doimiyligini ta'minlash.

Shunday qilib, xodimlarning mehnatini rag'batlantirish tizimi bankning samarali faoliyatiga erishishning muhim shartlaridan biri bo'lib, unga muvofiq bank xodimlarini boshqarishning umumiy strategiyasini amalga oshirish amalga oshiriladi. Zamonaviy banklarda mehnat faoliyatini rag'batlantirish jarayoni tashqi va ichki blokdan iborat bo'lib, ularning ta'siri ijobiy va salbiy bo'lishi mumkin. To'g'ri tanlash va rag'batlantirishning kombinatsiyasi butun bank va uning alohida xodimlarining samaradorligini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Yaxshi ish saytga">

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://allbest.ru/ saytida joylashgan

Kirish

1-bob. Nazariy jihatlar KODLARNI RAG'BATLASH TIZIMLARI TASHKILOTLARI

1.1 Rag'batlantirish tizimining mohiyati va mehnat faoliyatini rag'batlantirish turlari

1.2 Rag'batlantirish tizimini qurish tamoyillari

2-bob

2.1 "SKB-Bank" OAJning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari

2.2-darajali ijtimoiy rivojlanish OAJ "SKB-Bank"

2.3 SKB-bank OAOda mehnatni rag'batlantirish muammolari, Volgograd filiali, Voljskiy sho''ba korxonasi

3.1 "SKB-Bank" OAJ xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksi

3.2 "SKB-Bank" OAJ xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samaradorligi.

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Ilovalar

Kirish

Rag'batlantirish korxona faoliyatini tashkil etishda katta rol o'ynaydi, chunki u xodimni samarali va samarali ishlashga rag'batlantirishga qaratilgan bo'lib, bu nafaqat ish beruvchining ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish xarajatlarini, ish haqini qoplaydi, balki ma'lum bir daromad olish imkonini beradi. foyda.

Rivojlanish bilan ijtimoiy munosabatlar Jamiyatda ishchilarning ehtiyojlari ham o'zgaradi. DA zamonaviy iqtisodiyot moddiy omildan tashqari ma'naviy rag'batlantirish va ijtimoiy imtiyozlar ham katta ahamiyatga ega. Ishchilarni rag'batlantirishning moddiy shakllari ham rivojlanmoqda. Moddiy haq to'lashda korxonaning xo'jalik faoliyati natijalari bo'yicha to'lovlar ulushi ortib bormoqda, xodimlar o'rtasida korporativ tafakkurni rivojlantirishga ko'proq ahamiyat berilmoqda, ijtimoiy imtiyozlar tizimi ishlab chiqilmoqda.

Rossiyadagi iqtisodiy islohotlarning hozirgi bosqichi korxonalarning turli ijtimoiy guruhlarning talablari ortib borayotgan muhitda ishlashi bilan tavsiflanadi. Shu munosabat bilan xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratish alohida ahamiyatga ega.

Borisova E.I., Drujinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zaxarov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P., Vegorshin A.P. kabi taniqli mahalliy va xorijiy mualliflarning asarlari. , Artelny Yu.A. va hokazo.

Mavzuning dolzarbligi, uning ilmiy ishlanma darajasi va amaliy ahamiyati ushbu ishning maqsad va vazifalarini belgilab berdi.

Ishning maqsadi - nazariy asoslash va rivojlantirish amaliy maslahat"SKB-Bank" OAJ xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish.

Belgilangan maqsad quyidagi vazifalarni hal qilishni talab qildi:

korxonada mehnatni rag'batlantirish tizimining mohiyatini oydinlashtirish;

mehnat faoliyatini rag'batlantirish turlarini o'rganish;

AT «SKB-bank» ga tashkiliy-iqtisodiy tavsif berish;

AT SKB-bankning hozirgi ijtimoiy rivojlanish darajasini tahlil qilish;

“SKB-Bank” OAJda xodimlarni rag‘batlantirish tizimini takomillashtirish bo‘yicha taklif etilayotgan tavsiyalarning iqtisodiy samaradorligini asoslash.

Tadqiqot ob'ekti "SKB-bank" OAJ xodimlarini rag'batlantirish tizimidir.

Tadqiqot predmeti zamonaviy korxonalarda rag'batlantirish tizimini tashkil etishning nazariy va amaliy yondashuvlarini o'rganish va tahlil qilishdir.

Iqtisodiyot fanining qonuniyatlari, qonuniyatlari va kategoriyaviy apparatidan foydalanishga asoslanadi. Ishning asosiy qoidalarini ishlab chiqishda dialektik bilish usuli, tarixiy va mantiqiy birlik usuli, strukturaviy, statistik tahlil usullari, shuningdek, ekspert baholash usuli qo'llanilgan.

Ish kirish, uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati va manbalardan iborat.

Kirish tadqiqot mavzusining dolzarbligini asoslaydi, maqsad va vazifalarni belgilaydi, o'rganish ob'ekti va predmetini belgilaydi.

Birinchi bobda xodimlarni rag'batlantirishning mohiyati ochib berilgan va uning turlari tizimlashtirilgan.

Ikkinchi bobda AT “SKB-bank” faoliyatining tahlili, jumladan, mulkning holati va dinamikasi hamda uning shakllanish manbalari tahlili; aktivlar tarkibini, moliyaviy barqarorlikni, to'lov qobiliyatini, foyda tarkibini, shuningdek, korxonaning ijtimoiy rivojlanish darajasini tahlil qiladi.

Xulosa qilib, amalga oshirilgan ishlar yuzasidan xulosa va takliflar bildirildi.

1-bob.Nazariy jihatlarStimulyatsiya TIZIMLARIxodimlar

1.1 FROM Rag'batlantirish tizimining mohiyati va mehnat faoliyatini rag'batlantirish turlari

Rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish ish samaradorligi va sifatini oshirishga kompleks yondashuv hisoblanadi. Undan ijtimoiy soha obyektlarini boshqarishda foydalanilganda tizim qanchalik yetarli darajada rivojlangani va samarali ekanligi ma’lum bo‘ladi.

Rag'batlantirish haqida gapirganda, "ehtiyojlar", "motiv" va "motivatsiya" kabi tushunchalarga to'xtalib o'tish kerak, chunki bu tushunchalarning barchasi bir-biri bilan uzviy bog'liqdir.

Ehtiyojlar - bu har xil odamlar uchun juda keng tarqalgan, lekin shu bilan birga har bir shaxsda ma'lum individual namoyon bo'ladigan shaxsning ichida paydo bo'ladigan va mavjud bo'lgan narsadir [Bozhovich, 1996, 105-bet]. Nihoyat, inson bundan xalos bo'lishga intiladi, chunki ehtiyoj mavjud ekan, u o'zini his qiladi va uni yo'q qilishni "talab qiladi". Odamlar ehtiyojlarni bartaraf etishga, ularni qondirishga, bostirishga yoki ularga turli yo'llar bilan javob bermaslikka harakat qilishlari mumkin. Ehtiyojlar ham ongli, ham ongsiz ravishda yuzaga kelishi mumkin. Aksariyat ehtiyojlar vaqti-vaqti bilan yangilanib turadi, garchi ular o'ziga xos namoyon bo'lish shaklini, shuningdek, qat'iyatlilik va insonga ta'sir qilish darajasini o'zgartirishi mumkin.

Motiv - bu shaxsni ma'lum bir tarzda harakat qilishga majbur qiladigan narsa. Motiv insonning "ichida" bo'lib, "shaxsiy" xususiyatga ega, shaxsga nisbatan ko'plab tashqi va ichki omillarga, shuningdek, u bilan parallel ravishda yuzaga keladigan boshqa motivlarning harakatlariga bog'liq. .105]. Motiv nafaqat insonni harakatga undaydi, balki nima qilish kerakligini va bu harakat qanday amalga oshirilishini ham belgilaydi. Xususan, motiv ehtiyojni bartaraf etuvchi harakatlarga sabab bo'lsa, u holda bu harakatlar turli odamlar uchun, hatto bir xil ehtiyojni boshdan kechirgan taqdirda ham, har xil bo'lishi mumkin. Motivlar ongga mos keladi - inson o'z motivlariga ta'sir qilishi, harakatlarini bo'g'ishi yoki hatto motivatsion jamidan chiqarib tashlashi mumkin.

Inson xulq-atvori odatda bitta motiv bilan emas, balki ularning kombinatsiyasi bilan belgilanadi, bunda motivlar inson xulq-atvoriga ta'sir qilish darajasiga ko'ra bir-biri bilan ma'lum munosabatda bo'lishi mumkin, shuning uchun shaxsning motivatsion tuzilishini shunday deb hisoblash mumkin. u tomonidan muayyan harakatlarni amalga oshirish uchun asos.

Motivatsiya - bu har bir xodimni va uning jamoasining barcha a'zolarini o'z ehtiyojlarini qondirish va tashkilot maqsadlariga erishish uchun faol bo'lishga undash jarayonidir [Borisova, 2002, p.51].

Motivatsiya - bu shaxsni faoliyatga undaydigan, faoliyat chegaralari va shakllarini belgilovchi va bu faoliyatga ma'lum maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan yo'nalish beradigan ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlar yig'indisidir [Borisova, 2002, 51-bet]. Motivatsiyaning inson xulq-atvoriga ta'siri ko'p omillarga bog'liq, asosan individualdir va ta'siri ostida o'zgarishi mumkin fikr-mulohaza inson faoliyatidan.

Motivatsiya - bu odamda ma'lum motivlarni uyg'otish orqali uni muayyan harakatlarga undash uchun unga ta'sir qilish jarayoni. Motivatsiya insonni boshqarishning asosiy va asosidir [Borisova, 2002, p.51]. Menejmentning samaradorligi ko'p jihatdan motivatsiya jarayoni qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirilganiga bog'liq.

Rag'batlantiruvchilar ta'sir etuvchi yoki "tirnash xususiyati" tashuvchisi rolini o'ynaydi, bu esa ma'lum motivlarning harakatini keltirib chiqaradi [Drujinin, 2002, p.83]. Rag'batlantirish sifatida individual narsalar, boshqa odamlarning harakatlari, va'dalari, majburiyat va imkoniyatlarning tashuvchilari, shaxsga o'z harakatlarining o'rnini qoplash yoki u muayyan harakatlar natijasida olishni xohlaydigan takliflar bo'lishi mumkin. Inson ko'plab ogohlantirishlarga ongli ravishda munosabatda bo'lishi shart emas. Individual stimullarga uning reaktsiyasi hatto ongli nazoratdan tashqarida bo'lishi mumkin.

Muayyan stimullarga javob turli odamlarda bir xil emas. Shuning uchun, agar odamlar ularga javob bermasa, stimullarning o'z-o'zidan mutlaq ma'nosi yoki ma'nosi yo'q. Masalan, pul tizimining qulashi sharoitida, pul bilan biror narsa sotib olishning deyarli imkoni bo'lmaganda, ish haqi va banknotalar umuman rag'batlantirish rolini yo'qotadi va odamlarni boshqarishda juda cheklangan foydalanish mumkin.

Rag'batlantirishning to'rtta asosiy turi mavjud.

Majburlash. Demokratik jamiyatda korxonalarda ma’muriy majburlash usullari qo‘llaniladi: eslatish, tanbeh berish, boshqa lavozimga o‘tkazish, qattiq tanbeh berish, ta’tilni kechiktirish, ishdan bo‘shatish.

Moddiy rag'batlantirish. Bunga moddiy shakldagi rag'batlantirish kiradi: ish haqi va tarif stavkalari, ish natijalari uchun mukofotlar, daromad yoki foydadan mukofotlar, kompensatsiyalar, vaucherlar, avtomobil yoki mebel sotib olish uchun kreditlar, uy-joy qurish uchun kreditlar va boshqalar.

ma'naviy rag'batlantirish. Shaxsning ma'naviy-axloqiy ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan rag'batlantirish: minnatdorchilik, matbuotdagi nashrlar, hukumat mukofotlari va boshqalar.

O'z-o'zini tasdiqlash. Shaxsni to'g'ridan-to'g'ri tashqi rag'batlantirishsiz o'z maqsadlariga erishishga undaydigan ichki harakatlantiruvchi kuchlar (dissertatsiya yozish, kitob nashr etish, mualliflik ixtirosi, film suratga olish va boshqalar). Bu tabiatda ma'lum bo'lgan eng kuchli rag'batdir, ammo u faqat jamiyatning eng rivojlangan a'zolarida namoyon bo'ladi.

Odamlarni rag'batlantirish uchun turli rag'batlardan foydalanish jarayoni rag'batlantirish jarayoni deb ataladi. Taniqli rus tadqiqotchilari Travin V.V. va Dyatlova V.A. rag'batlantirish - bu tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilishda uning sa'y-harakatlari, sa'y-harakatlari, fidoyiligiga ta'sir qilish uchun shaxsga nisbatan rag'batlardan foydalanish va tegishli motivlarni kiritish [Drujinin, 2002, 85-bet].

Mehnatni rag'batlantirish - bu mehnat samaradorligi va texnologiya talablarini taqqoslash asosida ishlab chiqarishda ishtirok etganlik uchun xodimni mukofotlash usulidir [Borisova, 2002, p.54]. Mehnatni rag'batlantirish muayyan, oldindan belgilangan natijalarni beradigan faol mehnat faoliyati xodimning muhim va ijtimoiy shartli ehtiyojlarini qondirish, unda mehnat motivlarini shakllantirish uchun zarur va etarli shartga aylanadigan sharoitlarni yaratishni o'z ichiga oladi.

Rag'batlantirishning maqsadi insonni umumiy mehnatga undash emas, balki uni mehnat munosabatlari bilan bog'liq narsalarni yaxshiroq qilishga undashdir.

Rag'batlantirish motivatsiyadan tubdan farq qiladi. Bu farqning mohiyati shundan iboratki, rag'batlantirish motivatsiyani amalga oshirish mumkin bo'lgan vositalardan biridir. Shu bilan birga, tashkilotdagi munosabatlarning rivojlanish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, rag'batlantirish odamlarni boshqarish vositasi sifatida kamroq qo'llaniladi.

Agar inson faoliyatida nima rag'batlantirilishiga qarasangiz, bu faoliyatning quyidagi xususiyatlari ekanligi ayon bo'ladi:

- harakat;

- mehnatsevarlik;

- qat'iyatlilik;

- vijdonlilik;

- orientatsiya.

Inson bir xil ishni turli harakatlar bilan bajarishi mumkin. U to'liq kuch bilan ishlashi mumkin yoki yarim kuch bilan ishlashi mumkin. Bundan tashqari, u oson ish bilan shug'ullanishga intilishi yoki qiyin va qiyin ishni o'z zimmasiga olishi, oddiyroq echimni tanlashi yoki qiyin qarorni izlashi va qabul qilishi mumkin. Bularning barchasi insonning qanday kuch sarflashga tayyorligini aks ettiradi. Va bu uning o'z ishini bajarishda katta kuch sarflashga qanchalik g'ayratli va rag'batlantirilishiga bog'liq.

Inson tashkilotdagi o'z rolini bajarib, turli yo'llar bilan harakat qilishi mumkin. Biri o'z ishining sifatiga befarq bo'lishi mumkin, ikkinchisi hamma narsani eng yaxshi tarzda bajarishga intilishi, to'liq fidoyilik bilan ishlashi, ishdan qochmasligi, o'z mahoratini oshirishga intilishi, mehnat qobiliyatini oshirishi va odamlar bilan muloqot qilishi mumkin. tashkiliy muhit.

Rag'batlantirish ta'sir qiladigan faoliyatning uchinchi xususiyati - bu boshlangan ishni davom ettirish va rivojlantirish uchun qat'iyatlilik. Bu faoliyatning juda muhim xususiyati, chunki ko'pincha boshlagan biznesga qiziqishni tezda yo'qotadigan odamlar bor. Va agar ular boshida juda yaxshi ko'rsatkichlarga ega bo'lsalar ham, qiziqishning yo'qolishi va qat'iyatning yo'qligi ularning sa'y-harakatlarini kamaytirishga va kamroq harakat qilishga, o'z rolini o'z imkoniyatlaridan sezilarli darajada past darajada bajarishga olib kelishi mumkin.

Ishni bajarishda halollik, ya'ni barcha zarur talab va qoidalarni hisobga olgan holda ishni mas'uliyat bilan bajarish, ko'plab ishlar uchun ularni muvaffaqiyatli yakunlashning eng muhim sharti hisoblanadi. Inson yaxshi malaka va bilimga ega bo‘lishi, qobiliyatli va ijodkor bo‘lishi, tinmay mehnat qilishi mumkin. Ammo shu bilan birga, u o'z vazifalariga "bezovta", mas'uliyatsiz munosabatda bo'lishi mumkin. Va bu uning faoliyatining barcha ijobiy natijalarini inkor qilishi mumkin. Tashkilot rahbariyati buni yaxshi bilishi va rag'batlantirish tizimini shunday yaratishga harakat qilishi kerakki, u xodimlarning xatti-harakatlarining ushbu xususiyatini rivojlantiradi.

Orientatsiya shaxs faoliyatiga xos xususiyat sifatida uning muayyan harakatlarni amalga oshirish orqali nimaga intilishini ko`rsatadi. Inson o'z ishini bajarishi mumkin, chunki bu unga qandaydir qoniqish olib keladi (ma'naviy yoki moddiy), yoki u o'z tashkilotiga o'z maqsadlariga erishishga yordam berishga intilishi mumkin. Menejment uchun inson harakatlarining yo'nalishini bilish juda muhim, ammo agar kerak bo'lsa, rag'batlantiruvchi vositalar yordamida bu harakatlarni ma'lum maqsadlarga yo'naltira olish ham muhimdir.

Keling, mehnat faoliyatini rag'batlantirishning asosiy shakllari va usullarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Turli korxonalarda mehnatni rag'batlantirish tizimi odamlarning mehnat faolligini oshirishga va natijada mehnat samaradorligini va uning sifatini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmuini o'z ichiga oladi. Taniqli yapon menejeri L.Iacocca shunday deb yozgan edi: "Korxonani oldinga siljitish haqida gap ketganda, hamma narsa odamlarni rag'batlantirishdir" [Maslov, 2005, s.215].

Barcha rag'batlantirishlarni shartli ravishda moddiy va nomoddiyga bo'lish mumkin. Turli kompaniyalarda ularning nisbati sezilarli darajada farq qiladi. Aksariyat G'arbiy Evropa firmalarida moddiy to'lovlar ulushi asta-sekin kamayib, nomoddiy rag'batlantirish ulushi ortib bormoqda. Rossiya korxonalari va firmalarining katta qismi oila daromadlari ulushining qisqarishi bilan tavsiflanadi davlat mablag'lari iste'mol va daromaddagi moddiy mukofotlar ulushining ortishi.

Moddiy rag'batlantirishga quyidagilar kiradi:

- ish haqi;

- foydani taqsimlashda ishtirok etish;

- mukofotlar;

- kapital ishtiroki.

Ish haqi - mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirish tizimining eng muhim qismi, xodimning mehnat samaradorligiga ta'sir qilish vositalaridan biri. Bu kompaniyaning xodimlarni rag'batlantirish tizimining eng yuqori cho'qqisidir, lekin uning barcha ahamiyatiga qaramay, gullab-yashnagan firmalarning ko'pchiligida ish haqi xodim daromadining 70% dan oshmaydi, qolgan 30% daromad daromadlarni taqsimlashda ishtirok etadi.

Foydani taqsimlashda ishtirok etish - bugungi kunda keng tarqalgan ish haqi tizimi. Ushbu tizimning rivojlanishi uning mehnat natijalariga motivatsion ta'sirini kuchaytirish uchun xodimlarning ish haqini tashkil qilishni takomillashtirishga urinishlar bilan boshlandi. Buning uchun korxona foydasini shakllantirishga qo'shgan hissasi eng muhim va ravshan bo'lgan xodimlarga korxonaning foydasi yoki daromadidan to'lash imkoniyati oqlandi. Biroq, foydani taqsimlash tizimlaridan foydalanish xodimda bugungi kunning samarali ishiga qiziqish uyg'otadi, lekin uni hisobga olishga undamaydi. ishlab chiqarish faoliyati tashkilotni rivojlantirishning uzoq muddatli istiqbollari.

Foyda taqsimoti tadbirkorlar tomonidan tashkilot ichida ijtimoiy tinchlikni saqlashga yordam berish vositasi va uning iqtisodiy muvaffaqiyatiga qiziqishni oshirish omili sifatida ishlatiladi. Foydani taqsimlash tizimlari ko'rsatkichlar, to'lovlar shartlari va ushbu to'lovlarni oluvchi shaxslar doirasi bo'yicha farqlanadi. Bu tizimlar dunyoning turli mamlakatlarida o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lib, bu iqtisodiy rivojlanish tarixi, ma'lum bir mamlakatning mentaliteti, mehnat hayotining an'analari yoki odatlari bilan bog'liq. Bir narsa hamma uchun umumiydir: tashkilot va xodimlar o'rtasidagi qo'shimcha foyda bo'linishi.

Asosiysi, foydani taqsimlash tizimi foydani ta'minlashga qaratilgan tashkilotni operativ boshqarishning elementidir. Xodim kelajakda yaxshi natijalarga erishish va bugungi yo'qotishlarni qoplash uchun daromadning qisqa muddatli pasayishi xavfini egasi bilan teng ravishda taqsimlaydi.

Tashkilot foydasida ishtirok etishning o'ziga xos shakli pul mukofoti yoki bonusli aktsiyalardir.

Kapitalda ishtirok etish tizimi ikki komponent: mehnat va kapital ishtirokida tashkilotning tijorat va sanoat faoliyati ko'rsatkichlariga asoslanadi. Ish haqi to'lovlari bilan solishtirganda kapital ishtiroki korxonaga ustunlik beradi: dastlab naqd pul oqimi bo'lmaydi.

Aktsiyadorlik tizimlaridan foydalanishning iqtisodiy rag'bati tashkilot manfaatlari va xodimlarning manfaatlarini uyg'unlashtirish zarurati bilan bog'liq. Faqatgina ish haqi oladigan xodim qisqa muddatli manfaatlarning mos kelishidan ob'ektiv manfaatdor - o'zining va tashkilotning. Xodimning tashkilot mulkiga hech qanday aloqasi bo'lmasa, xodim va tashkilotning uzoq muddatli manfaatlarining mos kelishi uchun ob'ektiv shartlar va haqiqiy iqtisodiy asoslar mavjud emas. Shunday qilib, agar a'zolar mehnat jamoasi Agar tashkilotning egalari (egalari) emas, balki foydada ishtirok etsalar va foyda taqsimlashda ovoz berish huquqiga ega bo'lsalar, foydadan ko'proq mablag'larni to'lash xavfi mavjud. ishlab chiqarishni rivojlantirish istiqbollari imkon beradi. Shu sababli, har bir xodim korxonani rivojlantirishning strategik rejalarini amalga oshirishdan haqiqatan ham manfaatdor bo'lishi juda ma'qul.

Rag'batlantirishning nomoddiy usullariga tashkiliy va ma'naviy-psixologik kiradi.

Tashkiliy usullar, birinchi navbatda, xodimlarni tashkilot ishlariga jalb qilishni o'z ichiga oladi, bu ularga odatda ijtimoiy xarakterga ega bo'lgan bir qator muammolarni hal qilishda ovoz berish huquqini berishni anglatadi. Yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish istiqbollari muhim rol o'ynaydi, bu esa xodimlarni yanada mustaqil, o'ziga ishongan va kelajakka ishonch bag'ishlaydi. Mehnat mazmunini boyitish orqali rag'batlantirish odamlarni yanada mazmunli, muhim, qiziqarli, ijtimoiy jihatdan ta'minlashdan iborat. mazmunli ish ularning shaxsiy qiziqishlari va moyilliklariga mos keladigan, keng ish va kasbiy o'sish istiqbollari bilan, o'zlarining ijodiy qobiliyatlarini namoyon etishlari, o'z mehnat resurslari va sharoitlari ustidan nazoratni amalga oshirish imkoniyatini beradigan, har kim, iloji bo'lsa, o'z xo'jayini bo'lishi kerak.

Ma'naviy-psixologik rag'batlantirish usullari quyidagi asosiy elementlarni o'z ichiga oladi:

- odamlarga topshirilgan ishni boshqalardan ko'ra yaxshiroq uddalay olishlari, unga jalb qilish, uning natijalari uchun shaxsiy javobgarlik, kasbiy g'ururni his qilishlari uchun sharoit yaratish; natijalarning qadr-qimmatini, ularning kimgadir o'ziga xos ahamiyatini his qiladi;

- har bir kishiga o'z ish joyida o'z qobiliyatini ko'rsatish, ishda o'zini namoyon qilish, uning natijalarini ko'rsatish, nimadir qila olishini tasdiqlovchi dalillarga ega bo'lish imkoniyatini beradigan qiyinchilikning mavjudligi va bu "narsa" o'z yaratuvchisining nomini olishi kerak.

Xususiy va ommaviy bo'lishi mumkin bo'lgan tan olish. Shaxsiy e'tirofning mohiyati shundaki, alohida obro'li xodimlar tashkilotning yuqori rahbariyatiga maxsus hisobotlarda qayd etiladi, ular rahbariyat tomonidan bayramlar va oilaviy sanalar bilan shaxsan tabriklanadi. Mamlakatimizda u hali keng tarqalmagan. Ommaviy e'tirof bizga ancha tanish;

- rag'batlantirishning ma'naviy-psixologik usullariga odamlarni samarali, ba'zan esa fidokorona mehnatga undaydigan yuksak maqsadlar kiradi. Shuning uchun rahbarning har qanday vazifasi tashkilot qiymatining elementini o'z ichiga olishi kerak;

- o'zaro hurmat, ishonch muhitini ma'naviy jihatdan rag'batlantiradi, xato va muvaffaqiyatsizliklarga oqilona tavakkalchilik va bag'rikenglikni rag'batlantiradi; rahbariyat va o'rtoqlarning diqqatli munosabati.

Yuqoridagilarning barchasini mohiyatan birlashtirgan yana bir rag'batlantirish shaklini eslatib o'tish kerak. Gap yuqori ish haqi (iqtisodiy rag'batlantirish), ham qiziqarli va mazmunli ish (tashkiliy rag'batlantirish) beradi, shuningdek, yuqori maqomli guruhga (ma'naviy rag'batlantirish) o'tish orqali shaxsning xizmatlari va obro'sini e'tirof etishni aks ettiradi. ).

Shu bilan birga, bu usul ichki cheklangan: tashkilotda yuqori martabali lavozimlar ko'p emas, ayniqsa bepul; hamma odamlar etakchilik qila olmaydi va hamma ham bunga intilmaydi va birinchi navbatda, martaba ko'tarilishi qayta tayyorlash uchun xarajatlarni ko'paytirishni talab qiladi.

Shuni yodda tutish kerakki, sanab o'tilgan tashkiliy va axloqiy-psixologik omillar lavozimdagi vaqtga qarab turlicha rag'batlantiradi va 5 yildan keyin ularning hech biri adekvat rag'batlantirmaydi, shuning uchun ishdan qoniqish pasayadi.

Shuni bilish kerakki, samarali mehnatni rag'batlantirishning asosiy tarkibiy qismlari ishchi shaxsni rag'batlantirishdir. Odamlar bir-biri bilan yaqin aloqada bo'lgan korxonalarda rag'batlantirishdan foydalanish ehtiyojlar va ularning qoniqishini, shaxsning korxona va manfaatlarini, hatto xarakteri va turmush tarzini hisobga olishi kerak. Shunda rag'batlantirish haqiqatan ham samarali va shaxsan ahamiyatli bo'ladi.

Ushbu paragrafni yakunlab, men bir qator xulosalar chiqarmoqchiman:

- "motivatsiya" va "rag'batlantirish" tushunchalari bir-biri bilan chambarchas bog'liq, lekin shu bilan birga, rag'batlantirish motivatsiyadan tubdan farq qiladi, birinchi navbatda, rag'batlantirish motivatsiyani amalga oshirish mumkin bo'lgan vositalardan biri hisoblanadi;

- rag'batlantirishlar ma'lum motivlarning harakatini keltirib chiqaradigan ta'sir etuvchi vositalar yoki "tirnash xususiyati" tashuvchilari vazifalarini bajaradi;

- ishlab chiqarish faoliyatini rag'batlantirish shakllari va usullarining katta ro'yxati mavjud bo'lib, ulardan alohida emas, balki birgalikda foydalanish maqsadga muvofiqdir;

-mehnatni rag'batlantirishning asosiy shakllari va usullariga moddiy va nomoddiy rag'batlantirish kiradi;

- bu shakllarning har biri o'ziga xos tarzda yaxshi, ammo bu shakl va usullarni birgalikda qo'llash hali ham eng samarali va oqilona, ​​yuqori ish haqi va qiziqarli, mazmunli ish beruvchi rag'batlantirish kabi bir misol. .

Shunday qilib, rag'batlantirish tizimining mohiyati tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilishda uning sa'y-harakatlari, sa'y-harakatlari, fidoyiligiga ta'sir qilish uchun rag'batlantirishni qo'llashdir. Mehnatni samarali rag'batlantirishni rag'batlantirish usullaridan birini qo'llash orqali amalga oshirish mumkin emas. Ma'naviy va moddiy rag'batlantirish shakllari odamlarning mehnat faolligini oshirishga va natijada mehnat samaradorligini va uning sifatini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmuini o'z ichiga oladi. Ushbu shakllarning kombinatsiyasi keyingi bobda muhokama qilinadigan muayyan tamoyillarga asoslanishi kerak bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish tizimini ifodalaydi.

1.2 Prag'batlantirish tizimini yaratish tamoyillari

Xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini qurish boshqaruv nazariyasida ishlab chiqilgan va bozor iqtisodiyotida qo'llaniladigan muayyan tamoyillarga asoslanishi kerak.

Rag'batlantirish tizimini yaratishda quyidagi tamoyillardan kelib chiqish kerak [Trofimov, 2005, s.116]:

- murakkablik;

- izchillik;

- tartibga solish;

- mutaxassislik;

- barqarorlik;

- Maqsadli ijodkorlik.

Birinchi tamoyil - bu murakkablik. Murakkablik barcha mumkin bo'lgan omillarni hisobga olgan holda kompleks yondashuv zarurligini ko'rsatadi: tashkiliy, huquqiy, texnik, moddiy, ijtimoiy, ma'naviy va sotsiologik.

Tashkiliy omillar - muayyan ish tartibini o'rnatish, vakolatlarni chegaralash, maqsad va vazifalarni shakllantirish. Yuqorida aytib o'tilganidek, ishlab chiqarish jarayonini to'g'ri tashkil etish kelgusida samarali va sifatli ishlash uchun asos yaratadi.

Huquqiy omillar tashkiliy omillar bilan chambarchas bog'liq bo'lib, ular xodimning mehnat jarayonida huquq va majburiyatlarini bajarishini, unga yuklangan funktsiyalarni hisobga olgan holda ta'minlashga xizmat qiladi. Bu ishlab chiqarishni to'g'ri tashkil etish va yanada adolatli rag'batlantirish uchun zarurdir.

Texnik omillar xodimlarni zamonaviy ishlab chiqarish vositalari va orgtexnika bilan ta'minlashni nazarda tutadi. Tashkiliy jihatlar bilan bir qatorda korxona faoliyatida ham bu jihatlar asosiy hisoblanadi.

Moddiy omillar moddiy rag'batlantirishning o'ziga xos shakllarini belgilaydi: ish haqi, mukofotlar, nafaqalar va boshqalar. va ularning hajmi.

Ijtimoiy omillar xodimlarga turli xil ijtimoiy imtiyozlar berish, ijtimoiy yordam ko'rsatish, xodimlarni jamoani boshqarishda ishtirok etish orqali ularning qiziqishini oshirishni o'z ichiga oladi.

Axloqiy omillar majmuini ifodalaydi, ularning maqsadi jamoada ijobiy axloqiy muhitni ta'minlash, kadrlarni to'g'ri tanlash va joylashtirish, ma'naviy rag'batlantirishning turli shakllari.

Fiziologik omillarga xodimlarning salomatligini saqlash va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmui kiradi. Ushbu tadbirlar sanitariya-gigiyena, ergonomik va estetik talablarga muvofiq amalga oshiriladi, ularda ish joylarini jihozlash, oqilona mehnat va dam olish rejimlarini o'rnatish normalari mavjud. Bajarilgan ishlarning samaradorligi va sifatini oshirishda fiziologik omillar boshqalardan kam ahamiyatga ega emas.

Bu omillarning barchasi alohida emas, balki birgalikda qo'llanilishi kerak, bu esa yaxshi natijalarni kafolatlaydi. Ana shunda ish samaradorligi va sifati sezilarli darajada oshishi haqiqatga aylanadi.

O'z nomidan allaqachon murakkablik printsipi ushbu faoliyatni bir yoki bir nechta xodimlarga nisbatan emas, balki korxonaning butun jamoasiga nisbatan amalga oshirishni belgilaydi. Ushbu yondashuv butun korxona darajasida ancha katta ta'sir ko'rsatadi.

Ikkinchi tamoyil - izchillik. Agar murakkablik printsipi uning barcha omillarini hisobga olgan holda rag'batlantirish tizimini yaratishni nazarda tutsa, izchillik printsipi omillar o'rtasidagi ziddiyatlarni aniqlash va bartaraf etish, ularning bir-biri bilan bog'lanishini o'z ichiga oladi. Bu uning elementlarining o'zaro muvofiqlashuvi tufayli ichki muvozanatli va tashkilot manfaati uchun samarali ishlashga qodir bo'lgan rag'batlantirish tizimini yaratishga imkon beradi.

Sifatni nazorat qilish va xodimning hissasini baholash natijalariga ko'ra xodimlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish tizimini izchillikka misol qilib keltirish mumkin, ya'ni ish sifati va samaradorligi bilan keyingi haq to'lash o'rtasida mantiqiy bog'liqlik mavjud.

Uchinchi tamoyil - tartibga solish. Tartibga solish ko'rsatmalar, qoidalar, qoidalar va ularning bajarilishini nazorat qilish shaklida ma'lum bir tartibni o'rnatishni o'z ichiga oladi. Shu munosabat bilan, ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilishni va ularning bajarilishini nazorat qilishni talab qiladigan xodimlar faoliyatining sohalari bilan xodim o'z harakatlarida erkin bo'lishi kerak bo'lgan va tashabbus ko'rsatishi mumkin bo'lgan sohalardan farqlash muhimdir. Rag'batlantirish tizimini yaratishda tartibga solish ob'ektlari xodimning o'ziga xos vazifalari, uning faoliyatining o'ziga xos natijalari, mehnat xarajatlari bo'lishi kerak, ya'ni har bir xodim o'z vazifalariga nimalar kiritilganligi va qanday natijalarga olib kelishi haqida to'liq tushunchaga ega bo'lishi kerak. undan kutilgan. Bundan tashqari, yakuniy ishni baholash masalasida ham tartibga solish zarur, ya'ni xodimning yakuniy ishi baholanadigan mezonlar aniq belgilanishi kerak. Biroq, bunday tartibga solish ijodkorlikni istisno qilmasligi kerak, bu esa o'z navbatida xodimning keyingi ish haqini to'lashda ham hisobga olinishi kerak.

Korxona xodimlari tomonidan bajariladigan ishlarning mazmunini tartibga solish quyidagi vazifalarni hal qilishi kerak:

xodimlarga topshirilishi kerak bo'lgan ish va operatsiyalarni aniqlash;

xodimlarni o'z vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlash;

ish va operatsiyalarni korxona bo'limlari o'rtasida ratsionallik tamoyili bo'yicha taqsimlash;

har bir xodim uchun uning malakasi va ta'lim darajasiga muvofiq aniq mehnat majburiyatlarini belgilash.

Mehnat mazmunini tartibga solish bajarilayotgan ish samaradorligini oshirishga xizmat qiladi.

Bajarilgan ishlarni rag'batlantirish nuqtai nazaridan, bajarilgan ish natijalarini tartibga solish juda muhim rol o'ynaydi. Bunga quyidagilar kiradi:

korxona bo'linmalari va har bir xodimning alohida-alohida faoliyatini tavsiflovchi bir qator ko'rsatkichlarni belgilash, bunda bo'linmalar va alohida xodimlarning korxona faoliyatining umumiy natijasiga qo'shgan hissasi hisobga olinadi;

ko'rsatkichlarning har biri uchun miqdoriy baholashni aniqlash;

bajarilgan ishning samaradorligi va sifatini hisobga olgan holda umumiy ish natijalariga erishishda xodimning hissasini baholashning umumiy tizimini yaratish.

Shunday qilib, biz rag'batlantirish masalalarida tartibga solish korxonada rag'batlantirish tizimini tartibga solishda juda muhim rol o'ynaydi, deb aytishimiz mumkin.

To'rtinchi tamoyil - ixtisoslashuv. Mutaxassislik - bu korxona bo'linmalariga va alohida xodimlarga ratsionalizatsiya tamoyiliga muvofiq ma'lum funktsiyalar va ishlarni berish. Ixtisoslashuv mehnat unumdorligini oshirish, ish samaradorligini oshirish va sifatini oshirishni rag'batlantiradi.

Beshinchi tamoyil - barqarorlik. Barqarorlik tashkil etilgan jamoaning mavjudligi, kadrlar almashinuvining yo'qligi, jamoa oldida turgan muayyan vazifalar va funktsiyalarning mavjudligi va ularni bajarish tartibini nazarda tutadi. Korxona ishida yuzaga keladigan har qanday o'zgarishlar korxona yoki xodimning ma'lum bir bo'linmasi funktsiyalarining normal bajarilishini buzmasdan amalga oshirilishi kerak. Shundagina bajarilgan ishlarning samaradorligi va sifati pasaymaydi.

Oltinchi tamoyil - maqsadli ijodkorlik. Bu erda shuni ta'kidlash kerakki, korxonadagi rag'batlantirish tizimi xodimlarning ijodiy yondashuvini namoyon etishiga yordam berishi kerak. Bu yangi, yanada ilg'or mahsulotlar, ishlab chiqarish texnologiyalari va ishlatiladigan asbob-uskunalar yoki materiallarning konstruktsiyalarini yaratish, ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish sohasida yangi, samaraliroq echimlarni izlashni o'z ichiga oladi.

Umuman korxonaning ijodiy faoliyati natijalariga ko'ra, strukturaviy birlik va har biri individual ishchi moddiy va ma'naviy rag'batlantirish choralarini nazarda tutadi. O‘zi ilgari surgan taklif qo‘shimcha moddiy va ma’naviy foyda keltirishini bilgan xodimda ijodiy fikrlashga ishtiyoq paydo bo‘ladi. Ilmiy-konstruktorlik jamoalarida ijodiy jarayonni rag'batlantirishga ayniqsa jiddiy yondashish kerak.

Korxonada rag'batlantirish tizimini tashkil qilishda oddiy va murakkab mehnat o'rtasidagi, turli malakali ishchilar o'rtasidagi ish haqi nisbatlarini hisobga olish kerak.

Korxonada rag'batlantirish tizimini yaratishda tizimning moslashuvchanligi tamoyiliga rioya qilish kerak. Moslashuvchan rag'batlantirish tizimlari, bir tomondan, menejerga xodimga uning tajribasi va kasbiy bilimiga muvofiq ish haqi olishning ma'lum kafolatlarini ta'minlashga imkon beradi, ikkinchi tomondan, xodimning ish haqini uning ishdagi shaxsiy samaradorligiga bog'liq qilish va umuman korxona natijalari to'g'risida ..

Moslashuvchan rag'batlantirish tizimlari hozirda keng qo'llaniladi xorijiy davlatlar rivojlangan iqtisodiyot bilan. Bundan tashqari, moslashuvchanlik nafaqat ish haqiga qo'shimcha shaxsiy qo'shimchalar shaklida namoyon bo'ladi. Moslashuvchan to'lovlar doirasi ancha keng. Bular ish staji, tajribasi, ta'lim darajasi va boshqalar uchun individual nafaqalar, birinchi navbatda ishchilar uchun mo'ljallangan jamoaviy mukofotlar tizimlari va mutaxassislar va menejerlar uchun mo'ljallangan foydani taqsimlash tizimlari va ijtimoiy nafaqalarning moslashuvchan tizimlari. Tashkilotning barcha xodimlariga nisbatan qo'llanilishi uchun mo'ljallangan rag'batlantirishning barcha shakllaridan foydalanishgina kerakli samarani berishi mumkin.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, hozirgi vaqtda Rossiya korxonalarida xodimlarni rag'batlantirish mexanizmining asosiy muammolari 5 tamoyildir [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- ish haqini shakllantirish mexanizmining etarli darajada moslashuvchan emasligi, uning individual xodimning ish samaradorligi va sifatidagi o'zgarishlarga javob bera olmasligi;

- tadbirkor tomonidan xodimlarning individual mehnat ko'rsatkichlariga umuman baho berilmaganligi yoki xolisona baholanganligi;

- rahbarlar, mutaxassislar va xodimlar uchun adolatli ish haqining yo'qligi;

- ularga haq to'lashda asossiz nisbatlarning mavjudligi;

- xodimlarning ish haqi miqdoriga va mavjud mehnatga haq to'lash tizimiga salbiy munosabati.

Tashkilot rahbarlari ish haqi masalalarini hal qilishda duch keladigan ushbu muammolarning barchasini Rossiya va xorijiy tajribadan foydalangan holda hal qilish mumkin.

Shunday qilib, mehnatga haq to'lashda moslashuvchanlikning yo'qligi mehnat faoliyati natijalariga bog'liq bo'lgan mehnatga haq to'lashning zamonaviy shakllarini joriy etish orqali hal qilinadi. Bunday shakllar moslashuvchan to'lov tizimlari bo'lib, ularda daromadning doimiy qismi bilan bir qatorda foyda, jamoaviy bonuslar va boshqalarda ishtirok etish shaklida o'zgaruvchan qism mavjud.

Xodimlarning ish faoliyatini noxolis baholash masalalari yana hisobga olinmagan ish haqining eskirgan mexanizmi bilan bog'liq. individual yutuqlar xodim va umuman korxonaning natijasi. Ish tavsifi va asosida adolatli baholash tizimi yaratilishi mumkin rasmiy vazifalar xodimning ish haqining doimiy qismini printsiplarga belgilash uchun [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Korxonada rag'batlantirish tizimining natijasi korxona samaradorligini oshirish bo'lishi kerak, bu esa, o'z navbatida, korxonaning har bir xodimi ishining samaradorligi va sifatini oshirish orqali erishish mumkin. Shu bilan birga, menejer yuqori malakali xodimlarni uzoq vaqt davomida jalb qilish va ushlab turish, mehnat unumdorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilash, xodimlarga investitsiyalarning rentabelligini oshirish, nafaqat xodimlarning qiziqishini oshirish zaruratini boshqarishi kerak. shaxsiy muvaffaqiyatda, balki butun korxonaning muvaffaqiyatida va nihoyat, ko'tarilishlarda ijtimoiy maqom ishchilar.

Shuning uchun xodimlarni rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy shakllari qo'llaniladi, ular orasida ish haqi, turli tizimlar foydani taqsimlash, jamoaviy mukofot tizimlari, ish haqini individuallashtirish, ma'naviy rag'batlantirish, erkin ish tartibidan foydalanish orqali ijodiy mehnat bilan shug'ullanadigan ishchilarni rag'batlantirish, xodimlar uchun ijtimoiy imtiyozlar.

Korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish to'g'risida qaror qabul qilishda menejer, shuningdek, iste'molchi kabi xodimlar va umuman korxona jamoasi ishining samaradorligi va sifatiga bog'liq bo'lmagan makro ko'rsatkichni ham hisobga olishi kerak. narx indeksi. Shunga ko'ra, bunday ko'rsatkichning mavjudligi ma'lum bir davr uchun narxlar indeksidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda ish haqini avtomatik ravishda indeksatsiya qilishni talab qiladi.

Korxonada rag'batlantirish tizimi o'z maqsadlarini aniq belgilashi, erishilgan natijalarga muvofiq rag'batlantirish turlarini belgilashi, baholash tizimini, ish haqini to'lash muddati va muddatlarini belgilashi kerak.

Har qanday rag'batlantirish maqsadli va ommaviy bo'lishi kerak, chunki xodimlar o'z mehnatiga adolatli haq to'lanishini bilgan taqdirdagina ish samaradorligi va sifatini oshirishni kutish mumkin.

Korxonada uzoq muddatli samarali mehnat qilish uchun xodimlarni uzoq muddatli rag'batlantirishda korxonalar o'z xodimlariga taqdim etadigan ijtimoiy imtiyozlar muhim rol o'ynaydi. Ijtimoiy nafaqalar davlat tomonidan kafolatlanishi yoki korxona xodimlariga ixtiyoriy ravishda berilishi mumkin.

Davlat tomonidan kafolatlangan ijtimoiy nafaqalar barcha mulk shaklidagi korxonalar uchun majburiydir va shuning uchun rag'batlantiruvchi rol o'ynamaydi, balki ijtimoiy kafolatlar va ijtimoiy kafolatlar rolini o'ynaydi. ijtimoiy himoya ish bilan ta'minlangan jamiyatning mehnatga layoqatli a'zolari. Bunday imtiyozlarga yillik to'lanadigan ta'til, to'lanadigan kasallik ta'tillari va boshqalar kiradi.Bu imtiyozlar majburiydir.

Ammo kompaniya o'z xodimlariga qonunda ko'zda tutilmagan imtiyozlar berishi mumkin. Bu korxonaga yangi xodimlarni jalb qilish, kadrlar almashinuvini kamaytirish, samarali va sifatli mehnatni rag'batlantirish uchun amalga oshiriladi. Bundan tashqari, ish beruvchilar xodimlarni ijtimoiy imtiyozlar bilan ta'minlab, kasaba uyushmalari faolligini kamaytirish, ish tashlashlarning oldini olish, korxonaga malakali kadrlarni jalb qilish va ushlab turish kabi maqsadlarni ko'zlaydilar.

Ijtimoiy nafaqalar korxonaning iqtisodiy muvaffaqiyatida xodimlar ishtirokining alohida shaklidir. Zamonaviy iqtisodiyotda kompaniya muvaffaqiyatining sharti nafaqat foydani maksimal darajada oshirish, balki xodimning ijtimoiy ta'minoti, uning shaxsiyatini rivojlantirishdir.

Korxona tomonidan quyidagi ijtimoiy nafaqalar berilishi mumkin:

- pul shaklida ijtimoiy nafaqalar;

-xodimlarni yoshga doir qo‘shimcha pensiya bilan ta’minlash;

- xodimlarga korxonaning ijtimoiy ob'ektlaridan foydalanish huquqini berish;

- oilalarga ijtimoiy yordam ko'rsatish va xodimlar va ularning oila a'zolarining bo'sh vaqtini tashkil etish.

Pul ko'rinishidagi ijtimoiy nafaqalar pul mukofotiga o'xshash printsipga ega. Bunday imtiyozlar korxona aktsiyalarini xodimlarga arzonlashtirilgan narxda sotib olish huquqini o'z ichiga olishi mumkin. Shunday qilib, xodimni korxonaning birgalikdagi mulkiga jalb qilish maqsadiga erishiladi, bu esa xodimlarda mulkchilik tuyg'usini, korxona mulkiga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishni shakllantiradi. Xodimning korxona kapitalida ishtirok etish shakllari har xil bo'lishi mumkin. Bularga bepul aksiyalar, aktsiyalarning bozor narxining ma'lum foiziga diskontlangan oddiy aksiyalar va ovoz berish huquqiga ega bo'lmagan imtiyozli aksiyalar kiradi. umumiy yig'ilish aktsiyadorlar.

Bundan tashqari, pul ko'rinishidagi ijtimoiy nafaqalar xodimlarga shaxsiy bayramlar uchun, masalan, 10, 20, 30 yosh va boshqalar uchun turli xil to'lovlarni o'z ichiga oladi. maxsus ta'til bilan birgalikda korxonadagi xizmat faoliyatining yubileylari. Bundan tashqari, to'lov miqdori va qo'shimcha ta'tilning davomiyligi korxonadagi ish stajiga bog'liq bo'lishi mumkin.

Bu turdagi imtiyozlar qatoriga rahbarlar va ayniqsa, iqtidorli muhandis-texnik xodimlarga xizmat avtomashinalari, shaxsiy kabinetlar va hokazolar berish ham kiradi.

Jiddiy rag'batlantiruvchi rol, ayniqsa inqiroz va inflyatsiya davrida, xodimlarga korxonaning ijtimoiy soha muassasalaridan foydalanish huquqini berishdir.

Bunday ijtimoiy xizmatlarni to'rt guruhga bo'lish mumkin:

- xodimlarni ovqatlantirish;

- uy-joy bilan ta'minlash va uni olish uchun imtiyozlar;

- tibbiy yordamni tashkil etish;

- ijtimoiy maslahat yordami.

Xodimlar uchun ovqatlanish xarajatlari odatda xodim va kompaniya o'rtasida taqsimlanadi. Xodim faqat mahsulotni xarid qilish xarajatlarini to'laydi, va kompaniya ovqatlanish xarajatlarining qolgan qismini to'laydi (oshpazlarning ish haqi, oshxonani saqlash va boshqalar). Shunday qilib, xodim oziq-ovqat narxining 1/3 qismini to'laydi, qolgan 2/3 qismini esa kompaniya o'z zimmasiga oladi.

Xodimlarni uy-joy bilan ta'minlash va uni sotib olish uchun imtiyozlar juda jiddiy rag'batlantiruvchi rol o'ynaydi. Bu erda turli xil variantlar bo'lishi mumkin. Shunday qilib, kompaniya uy-joy quradi va xodimlarga arzon narxlarda kvartiralarni ijaraga beradi. Shu bilan birga, xodim korxonada ishlagan vaqtida asta-sekin uy-joy sotib olish va pensiyaga chiqish vaqtida uy-joy muammosini hal qilish imkoniyatiga ega. Korxona xodimga uy sotib olish uchun past foizli ipoteka krediti ham berishi mumkin.

Albatta, faqat yirik tashkilotlar xodimlarning uy-joy muammolarini hal qila oladi. Biroq, bu korxonada uzoq muddatli ishlashni kuchli rag'batlantiradi va kadrlar almashinuvini sezilarli darajada kamaytiradi. Bu, ayniqsa, uy-joy muammosi keng aholi uchun eng qiyin bo'lgan Rossiya sharoitida to'g'ri keladi.

Rahbarlar munosib ish haqini to'lash va boshqa ehtiyojlarni qondirishdan tashqari, xodimlarning psixologik va jismoniy holati (va ma'naviy rag'batlantirishning boshqa shakllari) haqida ham g'amxo'rlik qilishlari kerak.

Rahbar o'ziga ishonib topshirilgan xodimlarning sog'lig'iga xavf tug'dirmaslik uchun ehtiyot bo'lishi kerak. U o'z faoliyat sohasidagi xavfsizlik qoidalari har bir kishiga ma'lum bo'lishini va ularga rioya qilinishini ta'minlash uchun javobgardir. Rahbar o'z xodimlariga ularning sog'lig'i holatiga mos kelmaydigan ishlarni ishonib topshirmasligi kerak.

Jismoniy shaklning rivojlanishi aqliy tuzilishga mustahkamlovchi ta'sir ko'rsatadi. Jismoniy faollik ruhiy bosimni yo'qotishning yaxshi usulini taklif qiladi. Ko'ngilochar sport turlari bilan faol shug'ullanadiganlar o'zlarining ishtiyoqlarini jismoniy charchoq aqliy faoliyatni yorqinroq va ravshanroq qilishini his qilishlari bilan oqlaydilar. Aqliy munosabat kuchayadi va printsiplarning qiyin va hayajonli savollariga yangi qarash burchagi topiladi [Biryuk, 2002, 45-52p.].

Ruhiy sog'lig'ingizga g'amxo'rlik qilish ruhiy salomatligingizga ham g'amxo'rlik qilishni talab qiladi. Ruhiy holatning yomonlashishi ruhiy bezovtalikda eng aniq namoyon bo'ladi.

Inson munosabatlari ruhiy farovonlikka hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadi. Inson o'zini boshqalarga nisbatan sinab ko'radi va sinab ko'radi. Agar insoniy munosabatlar, masalan, abadiy shoshqaloqlik tufayli doimo yuzaki va o'tkinchi bo'lib qolsa, u holda insonning o'zaro ta'siri printsiplardan mahrum bo'ladi [Bozhovich, 1995, p.204].

Xobbi va bo'sh vaqt aqliy hushyorlikni oshirish imkoniyatini beradi. O'ziga va sevimli mashg'ulotlariga vaqt ajratgan holda, inson o'z hayotini boy qiladi. Bo'sh vaqt bizni ishdan uzoqlashtiradi va dam olishimizga yordam beradi. Shunday qilib, ular kelajakdagi ish uchun jonlilik zaryadini olishadi.

Har qanday korxonada tibbiy yordamni tashkil etish muhim ahamiyatga ega bo'lib, u xodimlarni sog'liqni saqlash muassasalariga biriktirish va ularga tashkilot hisobidan zarur tibbiy yordam ko'rsatishni o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, har bir kompaniyada xodimlarni rag'batlantirishning universal, samarali va moslashuvchan tizimiga ehtiyoj bor. Bu etarli darajada yuqori kadrlar almashinuvini oldini olish uchun zarur. Har qanday rahbarga o'ziga tanish bo'lgan, o'z navbatida, u uchun ishlashdan mamnun bo'lgan odamlar bilan ishlash qulayroqdir. Ko'p usullar mavjud, masalan, deyarli barcha tashkilotlar turli xil imtiyozlarni taklif qiladilar (tibbiy yordam, pensiyalar va boshqalar), hamma joyda pul mukofotlari tizimi allaqachon mavjud, ba'zi xorijiy mamlakatlarda ular hatto qo'shimcha pul to'lashga ham tayyor. staj. Umuman olganda, har bir kishi u yoki bu xodimni jalb qilish va ushlab turish yo'lini qidiradi. Biroq, ushbu maqolada, shuningdek, rag'batlantirish tizimini yaratishda nafaqat xodimlarning ehtiyojlarini, balki korxonaning o'z manfaatlarini ham hisobga olish kerakligi aytilgan. Ya'ni, o'z vazifalarini bajarishda ma'lum bir tartib bo'lishi kerak, har bir xodim nima uchun javobgarligini, qanday xizmatlari uchun ma'lum rag'batlantirishni va rahbariyat undan qanday natijalar kutayotganini bilishi kerak.

Bobni yakunlab, shuni ta'kidlash kerakki, mehnatni rag'batlantirish - bu mehnat samaradorligi va texnologiya talablarini taqqoslash asosida ishlab chiqarishda ishtirok etganlik uchun xodimni mukofotlash usuli. Mehnatni rag'batlantirish muayyan, oldindan belgilangan natijalarni beradigan faol mehnat faoliyati xodimning muhim va ijtimoiy shartli ehtiyojlarini qondirish, unda mehnat motivlarini shakllantirish uchun zarur va etarli shartga aylanadigan sharoitlarni yaratishni o'z ichiga oladi.

Barcha rag'batlantirishlarni shartli ravishda moddiy va nomoddiyga bo'lish mumkin. Moddiy rag'batlantirishga quyidagilar kiradi: ish haqi, foydani taqsimlashda ishtirok etish, mukofotlar, kapitalda ishtirok etish. Rag'batlantirishning nomoddiy usullariga tashkiliy va ma'naviy-psixologik kiradi. Tashkiliy usullarga xodimlarni tashkilot ishlarida ishtirok etishga jalb qilish, yangi bilim va ko'nikmalarni egallash istiqbollari, ish mazmunini boyitishni rag'batlantirish kiradi. qo'ng'iroqning mavjudligi; tan olish.

Xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimi muayyan printsiplarga asoslanishi kerak, bular murakkablik, izchillik, tartibga solish, ixtisoslashuv, barqarorlik, maqsadli ijodkorlikdir. Bu tamoyillarning barchasi alohida emas, balki birgalikda qo'llanilishi kerak, bu yaxshi natijalarni kafolatlaydi.

2-bobIqtisodiy tahlilholatlar va baholashXODIMLARNI rag'batlantirish TIZIMLARI"SKB-Bank" OAJda

2.1 Tashkiliy va iqtisodiy xususiyatlarOLEKINO« SKB-bank»

1990 yil 2 noyabrda Agroprombankning Sverdlovsk viloyat boshqarmasi negizida “Savdo va tadbirkorlikni rivojlantirish aksiyadorlik tijorat banki” (“SKB-bank” OAJ) tashkil etildi. Shu kuni bankka bank operatsiyalarini amalga oshirish uchun litsenziya berildi.

OAJ SKB-Bankning Volga filiali 2007 yil fevral oyida tashkil etilgan. Ayni paytda Volgogradda bankning vakolatxonasi ochildi. Bank asosiy bank funktsiyalarini bajaradi, shuningdek, bozorda professional faoliyatni amalga oshirish huquqiga ega qimmatli qog'ozlar federal qonunlarga muvofiq. Ustav kapitali Bank 1 351 145 000 (bir milliard uch yuz ellik bir million bir yuz qirq besh ming) rubl miqdorida tashkil etilgan va nominal qiymati bo'lgan 1 350 530 805 (bir milliard uch yuz ellik million besh yuz o'ttiz ming sakkiz yuz besh) oddiy aktsiyalarga bo'lingan. har biri 1 (bir) rubldan va har birining nominal qiymati 1 (bir) rubl bo'lgan 614 195 (olti yuz o'n to'rt ming bir yuz to'qson besh) imtiyozli nomli aksiyalar.

Bank missiyasi

Bank Rossiya Federatsiyasi bo'ylab mijozlarga keng ko'lamli standartlashtirilgan va yuqori texnologiyali bank xizmatlari va mahsulotlarini taqdim etishga mo'ljallangan.

Biznes falsafasi

SKB-Bank Rossiya bank bozorida asosiy kredit tashkilotiga aylanish uchun tarixiy va iqtisodiy shartlarga ega.

SKB-Bank o'z hududida iqtisodiy va ijtimoiy infratuzilmani rivojlantirishga hissa qo'shadi.

SKB-Bank o'z Mijozlariga o'z mablag'larini samarali boshqarish uchun teng imkoniyatlar va teng darajada qulay xizmat ko'rsatish shartlarini taqdim etadi, har bir Mijozning maqomi va joylashgan joyidan qat'i nazar, uning ehtiyojlari va imkoniyatlarini diqqat bilan o'rganadi.

SKB-bank tavakkalchilikni ta'minlaydigan tarzda malakali boshqaradi qabul qilinadigan daraja ishonchli, barqaror bank maqomini saqlab qolgan holda, mijozlari va hamkorlari uchun rentabellik.

SKB-Bank mijozlar va hamkorlar bilan o'z munosabatlarini huquqiy va axloqiy biznes standartlari asosida, professional faoliyat standartlariga muvofiq quradigan sivilizatsiyalashgan bozor qoidalariga muvofiq ishlaydi.

SKB-Bank o'z xodimlari bilan dialog rejimida ishlaydi va ularning yuqori professionalligini ta'minlaydi. Bank va uning xodimlari o'rtasidagi munosabatlar hurmat va ishonch bilan tavsiflanadi.

"SKB-bank" OAJning tashkiliy tuzilmasi shaklda ko'rsatilgan. bitta

Guruch. 2.1. SKB OAOning tashkiliy tuzilmasi - BANK », TO Volgogradskiy f-la, Voljskiy

Kirish

1.1. Bank xodimlarining malakasi, kadrlar malakasini oshirish.

1.2. Xodimlarning malakasini baholash. Sertifikatlash.

2.1. Bank xodimlarini rag'batlantirish. Rag'batlantirishning mohiyati, turlari va shakllari.

2.2. Bank xodimlarini rag'batlantirish. Turlari, turlari, tuzilishi.

2.3. Motivatsiyani boshqarishni baholashning asosiy yondashuvlari.

3.1. Bankda strategik rejalashtirish.

3.2. Bankda samarali rag'batlantirish tizimini yaratish.

3.3. Motivatsiyaga yangi yondashuvlar.

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Xodimlarni boshqarish korxona hayotining eng muhim sohalaridan biri sifatida tan olingan, uning samaradorligini oshirishga qodir va "xodimlarni boshqarish" tushunchasi juda keng doirada ko'rib chiqiladi: iqtisodiy va statistikdan falsafiy va psixologikgacha.

Xodimlarni boshqarish tizimi kadrlar bilan ishlash usullarini doimiy ravishda takomillashtirish, mahalliy va xorijiy ilm-fan yutuqlaridan, ilg‘or ishlab chiqarish tajribasidan foydalanishni ta’minlaydi.

Xodimlarni, shu jumladan xodimlarni, ish beruvchilarni va korxonaning boshqa egalarini boshqarishning mohiyati tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy munosabatlar nazorat predmeti va obyekti. Bu munosabatlar xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatidan maksimal darajada foydalanish maqsadida ularga ta'sir ko'rsatish tamoyillari, usullari va shakllariga asoslanadi.

Korxonani boshqarish tizimida xodimlarni boshqarish yetakchi o'rinni egallaydi. Uslubiy jihatdan, boshqaruvning ushbu sohasi o'ziga xos kontseptual apparatga ega, o'ziga xos xususiyatlarga va samaradorlik ko'rsatkichlariga, maxsus tartib va ​​usullarga ega - sertifikatlash, eksperiment va boshqalar; turli toifadagi xodimlar mehnati mazmunini o'rganish va tahlil qilish yo'nalishi usullari.

Qism I

Qiymatni belgilaydigan asosiy parametr mehnat resurslari, xodimlarning malakasi hisoblanadi. Haqiqiy va talab qilinadigan malaka darajasi o'rtasidagi nomuvofiqlik uning ishidan, ish haqidan norozilik asosida yotadi, uning xulq-atvorining xarakterini belgilaydi. O'z malakasini oshirish va yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish orqali xodim kasbiy o'sish uchun qo'shimcha imkoniyatlarga ega bo'ladi.

1.1. Bank xodimlarining malakasi, kadrlar malakasini oshirish.

Kadrlarni o‘z vaqtida va sifatli tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish korxonaning samarali faoliyat yuritishining eng muhim omili bo‘lib, ularning nazariy bilimlari, amaliy ko‘nikma va malakalari kengayishiga xizmat qilmoqda. Xodimning malakasi va uning ishining samaradorligi o'rtasida bevosita bog'liqlik mavjud, ya'ni. malakalarning bir toifaga ko'tarilishi, mahalliy iqtisodchilarning fikriga ko'ra, mehnat unumdorligining 0,034% ga oshishiga olib keladi. Shu bilan birga, xodimlardan ularning kasbi va malakasiga mos ravishda foydalanish, kasbga yo'naltirishni boshqarish va xodimlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiati va darajasini aks ettiruvchi jamoada qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish kerak.

Yangi texnika va texnologiyani joriy etish sharoitida oliy ma’lumotli ishchilarga yangi ish turlarini o‘zlashtirish uchun 2-2,5 baravar kam vaqt talab etilsa, mehnat unumdorligi ortadi. Albatta, asosiy narsa bu ishchilarning tezroq moslashishi emas yangi texnologiya lekin yuqori ta'lim va kasbiy tayyorgarligi tufayli ular ishlab chiqarish jarayonida bevosita vazifalaridan ko'ra ko'proq texnologik "ko'rish" imkoniyatiga ega bo'ladilar. Aynan ma'lum bo'lishicha, suhbatlar davomida ishchilar ko'p jihatdan

ularning ishdan qoniqish darajasini oldindan belgilab beradi.

Ishchilarning qoniqishini va ishchi kuchini barqarorlashtirishni yaxshilashning mumkin bo'lgan yo'llarini o'rganish, ushbu ishning asosiy yo'nalishlarini aniqlash. Birinchi o'rinda mehnatning mazmuni va uni to'lash darajasi. Jamoadagi ijtimoiy muhit katta ahamiyatga ega bo'lib, uning ahamiyatini so'ralgan korxonalar ishchilarining qariyb yarmi qayd etadi.

Ishchilarni tayyorlash va malakasini oshirishning turli turlari va shakllarining korxonaning iqtisodiy faoliyati natijalariga ta'siri ikki guruhga birlashtirilishi mumkin bo'lgan bir qator ko'rsatkichlar bilan belgilanadi: iqtisodiy va ijtimoiy.

Iqtisodiy ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi: mehnat unumdorligining o'sishi,

mahsulot sifati, tejamkorlik moddiy resurslar va hokazo. Ijtimoiy ko'rsatkichlar mehnatdan qoniqish darajasini, uning mazmuni va shartlarini, mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini aks ettiradi.

Kadrlar tayyorlash ma'lum bir kasb va malakaga ega bo'lgan kadrlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash asosida amalga oshiriladi. Kadrlar tayyorlash - talablar doirasida nazariy bilim, amaliy ko‘nikma va malakalarni egallash jarayonidir. malakaviy xususiyat kirish darajasidagi malakalar.

Kadrlarni qayta tayyorlash deganda malakali xodimlarni o'z kasbiy profilini o'zgartirish maqsadida o'qitish tushuniladi.

xodimlarning ishlab chiqarish talablariga muvofiqligi.

Kadrlarni qayta tayyorlash va ularning malakasini oshirish muammosi fan-texnika taraqqiyoti natijasida yuzaga kelgan bilimlarning umumiy hajmining doimiy eskirishi va oldingi maxsus bilimlarning qadrsizlanishi, shuningdek, bilimlarning tabiiy yo‘qolishi tufayli birinchi o‘ringa chiqadi. Bundan kelib chiqqan holda, kadrlar malakasini oshirish nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarni takomillashtirish jarayoni sifatida belgilanishi mumkin. professional mukammallik ishchilar, ilg'or texnologiya, texnologiya, mehnatni tashkil etish, ishlab chiqarish va boshqaruvni rivojlantirish.

Malaka oshirish o'qitish jarayonida olingan kasbiy bilim, ko'nikma va malakalarni chuqurlashtirishdan iborat.

Malaka oshirishni boshqarish tizimi quyidagi tamoyillarga asoslanadi: bilimlarni muntazamlik, tizimli va uzluksiz kengaytirish;

davriylik va majburiy o'qitish; farqlash o'quv dasturlari va ishchilar toifalari bo'yicha dasturlar; ta'lim jarayonini ta'minlash.

O'quv dasturlarini ishlab chiqish samaradorligini ta'minlaydigan asosiy talablar quyidagilardan iborat:

O'rganish motivatsiyani talab qiladi. Odamlar o'rganish maqsadlarini tushunishlari kerak; ishlaydigan menejerlar, korxonalar o'rganish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishi kerak;

Agar o'quv jarayonida olingan ko'nikmalar murakkab bo'lsa, unda bu jarayonni ketma-ket bosqichlarga bo'lish kerak.

Xodimlar ishini baholash usullari.

Faoliyatni baholash quyidagi uchta asosiy maqsadga ega:

ma'muriy, axborot va motivatsion.

Ma'muriy maqsadlar deganda: lavozimga ko'tarilish, bir ishdan ikkinchisiga o'tish, lavozimini pasaytirish, tugatish kabilar tushuniladi mehnat shartnomasi.

1) Rag'batlantirish ikki maqsadga xizmat qiladi: korxonaga imkon beradi

mavjud bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish; xodimlarning xohish-istaklarini qondirishga imkon beradi

muvaffaqiyat, o'zini namoyon qilish, tan olish.

2) Xodimlarni ishdan bo'shatish ko'rsatkichlarni baholashda sodir bo'ladi

mehnat talablarga javob bermaydi va belgilangan ko'rsatkichlarga erishish imkoniyatlari tugadi.

3) Bir ishdan ikkinchisiga o'tish korxona xodimlaridan boshqa lavozimlarda samaraliroq foydalanishni yoki ularning tajribasini kengaytirishni xohlaganida sodir bo'ladi. Ba'zida o'tkazish, agar xodim qoniqarli ishlamasa, qo'llaniladi, lekin uning ish staji, xizmatlari tufayli tashkilot uni ishdan bo'shatishni axloqiy va g'ayriinsoniy deb hisoblaydi.

4) Mehnat shartnomasini bekor qilish (ishdan bo'shatish) xodimga o'z ishini baholash to'g'risida xabardor qilingan va uni yaxshilash uchun imkoniyatlar yaratilgan, lekin u tashkilot standartlariga muvofiq ishlashni xohlamasa yoki qila olmaydigan hollarda sodir bo'ladi.

Ish natijalarini baholash, shuningdek, xodimlarni o'z ishining nisbiy darajasi to'g'risida xabardor qilish, o'zlarining kuchli va kuchli tomonlarini ko'rsatish uchun zarurdir. zaif tomonlari, takomillashtirishga yo'nalish bering.

Ishni baholash ham xodimlarni rag'batlantirishning muhim xususiyatidir.

Mehnatni baholash natijalarini hisobot berish orqali firma to'g'ri ishlash imkoniyatiga ega

xodimlarni ish haqi, ko'tarilishlar, minnatdorchilik va

ish haqining boshqa shakllari. Bundan tashqari, shuni ta'kidlash kerakki, xatti-harakatlarning muntazam ravishda ijobiy mustahkamlanishi kelajakda yuqori ko'rsatkichlar bilan bog'liq.

Ishni baholash - bu ishchini adolatli taqdirlash uchun ish joylarini ularning nisbiy qiymati bo'yicha tartiblash jarayoni. Qanday adolatdan

xodimning ishi baholanadi, shuning uchun u olinganidan mamnun bo'ladi

ish haqi, uning kelajakdagi ishlab chiqarish xulq-atvori shu darajada bog'liq bo'ladi.

Hozirgi vaqtda ishni baholash uchun quyidagi usullar qo'llaniladi:

Ish reytingi - bu ishni baholashning eng oddiy shakli. Bu holda har bir ish firma uchun nisbiy ahamiyat darajasiga qarab baholanadi. ob'ekt

taxminlar bor zarur majburiyatlar, mas'uliyat, malaka. Ishlar

murakkablik va qiymatning nisbiy nisbatiga ko'ra guruhlanadi. Daraja bo'yicha

reyting kompaniyaning muayyan ishlarni bajarishga bo'lgan ehtiyoji bilan belgilanadi.

Ushbu usul soddaligi tufayli mashhurlikka erishdi.

Ishning tasnifi - bu usul avvalgisiga o'xshash va farq qiladi

faqat amalga oshirish ketma-ketligi. Ushbu usulga ko'ra, boshida

ish haqi darajasi aniqlanadi, keyin ishning o'zi batafsil ko'rib chiqiladi. DA

bozor sharoitida u kamroq qabul qilinadi, lekin ACN sharoitida keng qo'llanilgan. Har bir ish uchun tegishli standartlar belgilandi.

ishlanmalar, ularni to'lashning yagona stavkalari

1.2. Xodimlarning malakasini baholash. Sertifikatlash.

Sertifikatlash tashkilot xodimlarini baholashning eng samarali va samarali tizimlaridan biridir. Bu ijtimoiy mexanizm kadrlar texnologiyasi, xodimning malakasi va bilim darajasini aniqlash imkonini beruvchi; uning qobiliyatlarini baholash, biznes va axloqiy fazilatlar. Sertifikatlash - bu xodimni baholashning to'ldirilgan, rasmiylashtirilgan, qayd etilgan natijalari. Attestatsiyaning ta'rifidan kelib chiqadiki, ushbu protseduraning o'ziga xos funktsiyasi insonning ma'lum bir ijtimoiy rolga muvofiqligi faktini aniqlashdir.

Bundan tashqari, attestatsiya mutaxassisning kasbiy o'sishi va ishbilarmonlik malakasini nazorat qilishning samarali shakli bo'lishi kerak. Xodimning o'z lavozimiga nomuvofiq deb tan olinishi uni qayta tayyorlash va undan pastroq lavozimga o'tkazish masalasini ko'tarishga olib keladi.

Sertifikatlash ijtimoiy mexanizm sifatida quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

diagnostik yoki baholovchi - mutaxassislarning faoliyatini, xulq-atvorini, shaxsiyatini ulardan to'g'ri foydalanish uchun o'rganish va baholash;

Xodimning imkoniyatlari va qobiliyatlarini aniqlashdan iborat prognostik keyingi o'sish, takomillashtirish, har bir aniq mutaxassisning istiqbollarini oydinlashtirishda;

Mutaxassislarning faoliyati va xulq-atvorining ayrim elementlarini o'zgartirish uchun har qanday maxsus chora-tadbirlar yoki ishning muayyan sohalarini belgilashdan iborat tuzatuvchi;

Ta'lim - xodimning shaxsiy fazilatlariga, birinchi navbatda uning motivatsion sohasiga ta'siri.

Ushbu funktsiyalarni bilish va hisobga olish tashkilotda attestatsiya tizimini ishlab chiqishda xodimlarning ish faoliyatini bir tomonlama baholashdan qochishga va ularni dialektik birlikda, sinergik yaxlitlikda ko'rib chiqishga imkon beradi. Bunga baholashning ochiqlik, kollegiallik, tizimli yaxlitlik tamoyillariga rioya qilish ham yordam beradi. kasbiy faoliyat, sertifikatlash jarayonida xodimlarga ob'ektiv munosabatni ta'minlash. Attestatsiyadan o'tkazishda mutaxassisning kasbiy faoliyatining ob'ektiv natijalari, uning ishi natijasining mahoratda namoyon bo'lgan me'yorlar va standartlarga muvofiqligi, shuningdek, ijodkorlikda namoyon bo'lgan ishining o'ziga xosligi, nostandart natijasi bo'lishi kerak. baholanadi. Bunday nuqtai nazar, xodimni sertifikatlash jarayonida uning professionallik darajasini hisobga olgan holda tizimli va yaxlit yondashuvni nazarda tutadi. Kasbiylik shaxsiy faoliyatning samarali modeli darajasida va kasbiy jihatdan shakllangan yuqori darajadagi kompetentsiyani anglatadi muhim fazilatlar, xodimlarning yuqori malaka va qobiliyatlari. Tashkilot uchun sertifikatlashtirish tizimini ishlab chiqishda bir nechta sertifikatlashtirish bloklarini hisobga olish tavsiya etiladi. Bu kasbiy kompetentsiya (kasbiy faoliyat samaradorligi, kasbiy qobiliyatlar, kasbiy fikrlash, ekstremal vaziyatda ishlash qobiliyati, salbiy professional omillarga dosh berish qobiliyati va boshqalar); ijtimoiy kommunikativ kompetentsiya (kasbiy aloqa, professional hamkorlik shakllari, nizolarga qarshilik va boshqalar); shaxsiy kompetentsiya (kasbiy motivlar, da'volar, umidlar, ishdan qoniqish); individual kompetentsiya (o'z-o'zini rivojlantirish motivlari va qobiliyati, o'z-o'zini loyihalash, o'z-o'zini tuzatish, o'zini o'zi saqlash, stressga chidamlilik, ijobiy ishlash dinamikasi va boshqalar).

Baholash tizimini yaratishda ikkita savolga javob berish muhim: nimani baholash va qanday baholash kerak. Tashkilot xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish bo'yicha yondashuvlarni tahlil qilish jarayonida muallif asosiy shartni bajarish uchun mutaxassislarni baholash va attestatsiyadan o'tkazishning turli usullaridan foydalanish imkoniyatini aniqladi, ya'ni. sertifikatlashtirish qaysi bo'linmalar va xodimlar tarkibiga kiruvchi xizmatlar, boshqaruv organining amal qilish tarkibi.

Hozirgi vaqtda xodimlarni baholashning ko'plab usullari mavjud. Adabiyotlarda turli xil shaxsiy va kasbiy muhim fazilatlar va ko'nikmalarni hisobga olish uchun uni baholash bo'yicha taklifga havolalar mavjud. Kasbiy jihatdan muhim va baholashning turli shakllari va usullarini keltirish mumkin shaxsiy fazilatlar va ko'nikmalar. Kasbiy faoliyatning muvaffaqiyatiga hissa qo'shadigan fazilatlarni aniqlash juda murakkab masala. Xodimlarni boshqarish tarixi ikkita fazilatni taqsimlash haqida ma'lumotga ega: obro'ga ega bo'lish qobiliyati va keng dunyoqarash. Bundan tashqari, hissa qo'shadigan 11 ta sifatlar ro'yxati mavjud yaxshi boshqaruv: o'z-o'zini boshqarish qobiliyati, oqilona shaxsiy qadriyatlar, aniq maqsadlar, doimiy shaxsiy o'sishga e'tibor berish, muammolarni hal qilish qobiliyati, zukkolik va yangilik qilish qobiliyati, boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyati, boshqaruvning zamonaviy yondashuvlarini bilish, qo'l ostidagilarni tayyorlash va rivojlantirish qobiliyati , samarali ishchi guruhlarini shakllantirish va rivojlantirish qobiliyati.

2.1. Bank xodimlarini rag'batlantirish. Rag'batlantirishning mohiyati, turlari va shakllari.

Mehnatni rag'batlantirish - bu, birinchi navbatda, tashqi motivatsiya, insonning mehnat sohasidagi xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi mehnat holatining elementi, xodimlarni rag'batlantirishning moddiy qobig'i. Shu bilan birga, u xodimga o'zini shaxs sifatida va bir vaqtning o'zida xodim sifatida anglash imkonini beradigan nomoddiy yukni ham o'z zimmasiga oladi. Rag'batlantirish iqtisodiy, ijtimoiy va ma'naviy funktsiyalarni bajaradi.

Iqtisodiy funktsiya shundan iboratki, mehnatni rag'batlantirish ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam beradi, bu esa mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirishda namoyon bo'ladi.

Axloqiy funktsiya mehnatga rag'batlantirish faolni tashkil etishi bilan belgilanadi hayotiy pozitsiya, jamiyatdagi yuksak axloqiy muhit. Shu bilan birga, an’ana va tarixiy tajribani hisobga olgan holda to‘g‘ri va asosli rag‘batlantirish tizimini ta’minlash muhim ahamiyatga ega.

Ijtimoiy funktsiya shakllanish bilan ta'minlanadi ijtimoiy tuzilma jamiyatning turli darajadagi daromadlari orqali, bu ko'p jihatdan rag'batlantirishning turli odamlarga ta'siriga bog'liq. Bundan tashqari, ehtiyojlarning shakllanishi va pirovardida shaxsning rivojlanishi jamiyatda mehnatning shakllanishi va rag'batlantirishi bilan oldindan belgilanadi.

Rag'batlantirish ko'pincha xodimni samarali ishlashga undash uchun unga tashqaridan (tashqaridan) ta'sir qilish sifatida tavsiflanadi. Rag'batlantirishda ma'lum bir dualizm mavjud. Rag'batlantirishning dualizmi shundan iboratki, bir tomondan, korxona ma'muriyati nuqtai nazaridan u maqsadga erishish vositasidir (ishchilarning mehnat unumdorligini oshirish, ularning ish sifatini oshirish va boshqalar). , boshqa tomondan, xodim nuqtai nazaridan, rag'batlantirish qo'shimcha imtiyozlar olish imkoniyati (ijobiy rag'batlantirish) yoki ularni yo'qotish ehtimoli (salbiy rag'batlantirish). Shu munosabat bilan biz ijobiy rag'batlantirishni (biror narsaga ega bo'lish, biror narsaga erishish imkoniyati) va salbiy rag'batlantirishni (ehtiyojning bir qismini yo'qotish ehtimoli) farqlashimiz mumkin.

Rag'batlar odamlarning ruhiyati va ongidan o'tib, ular tomonidan o'zgartirilsa, ular mehnatkashning xatti-harakatining ichki motivlari yoki motivlariga aylanadi. Motivlar ongli rag'batdir. Rag'batlantirish va motiv har doim ham bir-biriga mos kelmaydi, ammo ular orasida "Xitoy devori" yo'q. Bu ikki tomon, ishchiga ta'sir qilishning ikkita tizimi, uni muayyan harakatlarga undaydi. Shu sababli, xodimlarga rag'batlantiruvchi ta'sir birinchi navbatda korxona xodimlarining faoliyatini yaxshilashga qaratilgan bo'lib, rag'batlantiruvchi ta'sir esa xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishini oshirishga qaratilgan. Amalda mehnat motivlari va rag'batlarini uyg'unlashtirish mexanizmlaridan foydalanish kerak. Ammo xodimlar va korxonalar ma'muriyatining xatti-harakatlarining rag'batlantiruvchi va motivatsion mexanizmlarini farqlash, ularning o'zaro ta'siri va o'zaro boyitish muhimligini anglash muhimdir.

Rag'batlantirish moddiy yoki nomoddiy bo'lishi mumkin. Birinchi guruhga pul (ish haqi, mukofotlar va boshqalar) va pul bo'lmagan (vaucherlar, bepul davolanish, transport xarajatlari va boshqalar) kiradi. Rag'batlantirishning ikkinchi guruhiga quyidagilar kiradi: ijtimoiy (ishning obro'si, kasbiy va martaba o'sishi imkoniyati), axloqiy (boshqalarning hurmati, mukofotlar) va ijodiy (o'zini takomillashtirish va o'zini o'zi anglash imkoniyati).

Mehnatni rag'batlantirishni tashkil etish uchun ma'lum talablar mavjud. Bular murakkablik, farqlash, moslashuvchanlik va samaradorlikdir.

Murakkablik ma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligini anglatadi, ularning qiymati xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq.

Differentsiatsiya ishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuvni anglatadi. Ma'lumki, boy va kam daromadli ishchilarga yondashuvlar sezilarli darajada farq qilishi kerak. Malakali va yosh ishchilarga yondashuvlar ham boshqacha bo'lishi kerak.

Moslashuvchanlik va samaradorlik jamiyatda va jamoada sodir bo'layotgan o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni doimiy ravishda qayta ko'rib chiqishda namoyon bo'ladi.

Rag'batlantirish ma'lum printsiplarga asoslanadi:

· Mavjudligi. Har bir rag'batlantirish barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak. Rag'batlantirish shartlari aniq va demokratik bo'lishi kerak.

· Sezuvchanlik. Rag'batlantirishning samaradorligi uchun ma'lum bir chegara mavjud bo'lib, u turli jamoalarda sezilarli darajada farq qiladi. Pastki stimul chegarasini aniqlashda buni hisobga olish kerak.

· Asta-sekinlik. Moddiy rag'batlantirish doimiy ravishda yuqoriga qarab tuzatilishi kerak, bu hisobga olinishi kerak, ammo keyinchalik tasdiqlanmagan keskin oshirilgan ish haqi, ish haqining oshishi kutilganligi va ish haqining paydo bo'lishi munosabati bilan xodimning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi. xodimga mos keladigan yangi pastki rag'batlantirish chegarasi.

·Mehnat natijasi va uni to'lash o'rtasidagi tafovutni minimallashtirish. Masalan, haftalik ish haqiga o'tish. Ushbu tamoyilga rioya qilish sizga ish haqi darajasini kamaytirishga imkon beradi, chunki. "Kamroq yaxshiroq, lekin darhol" tamoyili amal qiladi. Ish haqining oshishi, uning mehnat natijasi bilan aniq bog'liqligi kuchli turtki hisoblanadi.

· Ma'naviy va moddiy rag'batlantirishning kombinatsiyasi. Bu va boshqa omillar o'zlarining ta'sirida bir xil darajada kuchli. Bularning barchasi ushbu omillarning ta'sir qilish joyi, vaqti va mavzusiga bog'liq. Shuning uchun rag'batlantirishning ushbu turlarini har bir xodimga maqsadli ta'sirini hisobga olgan holda oqilona birlashtirish kerak.

Rag'batlantirish va rag'batlantirishning aralashmasi. Ularning oqilona kombinatsiyasi zarur. Iqtisodiy rivojlangan mamlakatlarda rag'batlantirishga qarshi (ish joyini yo'qotish, ochlikdan qo'rqish, jarima solish)dan rag'batlantirishga o'tish ustunlik qiladi. Bu jamiyatda shakllangan an'analarga, jamoaga, qarashlarga, odatlarga bog'liq.

Rag'batlantirish o'z ichiga oladi moliyaviy mukofot va qo'shimcha imtiyozlar.

Ish haqi - mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirish tizimining eng muhim qismi, xodimning mehnat samaradorligiga ta'sir qilish vositalaridan biri. Bu kompaniyaning xodimlarni rag'batlantirish tizimining aysbergining uchi, ammo shu bilan birga, ish haqi ko'p hollarda xodim daromadining 70 foizidan oshmaydi. Moddiy rag'batlantirish shakllari orasida ish haqiga qo'shimcha ravishda bonuslarni ham kiritish mumkin. Bonuslar ko'p hollarda o'n uchinchi ish haqini almashtiradi. Bonuslardan oldin xodimlarni baholash yoki sertifikatlash amalga oshiriladi. Ba'zi tashkilotlarda bonuslar xodimning yillik daromadining 20% ​​ni tashkil qiladi. Foydani taqsimlash va o‘z kapitalida ishtirok etish kabi rag‘batlarning ahamiyati ortib bormoqda.

Nomoddiy rag‘batlar nafaqat ijtimoiy totuvlikka olib kelgani, balki soliqlardan qochish imkoniyatini ham bergani bilan ham muhim ahamiyat kasb etadi.

Nomoddiy rag'batlantirish transport xarajatlarini to'lash, kompaniya tovarlarini sotib olishda chegirmalar, tibbiy yordam, hayotni sug'urtalash, vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik, ta'til, pensiyalar va boshqalarni to'lash kabi asosiy shakllarni o'z ichiga oladi.

2.2. Bank xodimlarini rag'batlantirish. Turlari, turlari, tuzilishi.

Ish uchun motivlar har xil. Ular inson mehnat faoliyati orqali qanoatlantirmoqchi bo'lgan ehtiyojlari, inson o'z ehtiyojlarini qondirish uchun zarur bo'lgan imtiyozlar, ishchi kerakli foyda olish uchun to'lashga tayyor bo'lgan narxda farqlanadi. Ularning umumiy tomoni shundaki, ehtiyojlarni qondirish doimo mehnat faoliyati bilan bog'liq.

Mehnat motivlarining bir nechta guruhlarini ajratish mumkin, ular birgalikda yagona tizimni tashkil qiladi. Bular mehnatning mazmunliligi motivlari, uning ijtimoiy foydaliligi, mehnat faoliyati samaradorligini jamoatchilik e'tirof etish bilan bog'liq maqom motivlari, daromad olish motivlari. boylik, shuningdek, ishning ma'lum bir intensivligiga qaratilgan motivlar.

Yaxshilik mehnat motivini shakllantirsa, mehnat uchun rag'batga aylanadi. "Mehnat motivi" va "mehnat rag'batlantirish" tushunchalarining amaliy mohiyati bir xil. Birinchi holda, biz mehnat faoliyati (motiv) orqali foyda olishga intilayotgan xodim haqida gapiramiz. Ikkinchisida, xodim uchun zarur bo'lgan imtiyozlar majmuasiga ega bo'lgan va uni samarali mehnat faoliyati (rag'batlantirish) sharti bilan ta'minlaydigan boshqaruv organi haqida.

Rahbar har doim tasodif elementini yodda tutishi kerak. Kutilmagan va tartibsiz mukofotlar kutilgan va bashorat qilinadigan mukofotlardan ko'ra yaxshiroq rag'batlantiradi. Iloji boricha ko'proq xodimlarni kichik va tez-tez rag'batlantirish yaxshiroqdir.

2.3. Motivatsiyani boshqarishni baholashning asosiy yondashuvlari

Baholashda xarajatlar va foydalarni solishtirganda iqtisodiy samaradorlik xodimlarni boshqarishdan aniq nimani baholash kerakligini ko'rsatish va aniqlash kerak.

Birinchidan, tanlangan kadrlar siyosatini amalga oshirish natijasida shakllangan korxonaning maxsus tanlangan, o'qitilgan va motivatsiyalangan jamoasi yordamida ma'lum bir faoliyat natijasiga erishish.

Ikkinchidan, minimal mablag' sarflagan holda motivatsiyani boshqarish uchun qo'yilgan maqsadlarga erishish.

Uchinchidan, boshqaruv jarayonining o'zi samaradorligini ta'minlaydigan eng samarali boshqaruv usullarini tanlash.

Ushbu yondashuvlarning har biri alohida ko'rib chiqishga loyiqdir.

a) yakuniy natijaga erishish

Umumiy iqtisodiy samarani korxonaning butun iqtisodiy faoliyati natijasi deb hisoblash mumkin. Bir holatda iqtisodiy samara fizik yoki pul ko'rinishidagi ishlab chiqarish hajmi (yalpi yoki sof mahsulot) hisoblanadi. Boshqa holatda sotilgan mahsulot hajmi, foyda ham hisobga olinadi. Mahsulotlar joriy narxlarda ifodalanishi kerak, chunki bu natijalarni xarajatlar bilan solishtirish imkonini beradi.

Shunday qilib, samaradorlikning oshishiga bir xil ishlab chiqarish natijasini olish uchun xarajatlarni kamaytirish yoki natijaning o'sish sur'ati bilan solishtirganda xarajatlarning o'sish sur'atini kamaytirish orqali erishish mumkin, agar ikkinchisining o'sishiga yaxshiroq foydalanish orqali erishiladi. mavjud resurslardan.

Ko'pincha, yakuniy natija (ishlab chiqarish) samaradorligini baholash uchun mehnat xarajatlari samaradorligi ko'rsatkichi, xususan, mehnat unumdorligi ko'rsatkichi - Fri.

Op - ma'lum bir kalendar davrida ishlab chiqarilgan mahsulot (ishlar, xizmatlar) hajmi, rub.; T - mehnat xarajatlari (odam-soat, odam-kun) yoki xodimlarning o'rtacha soni.

Biroq, bu ko'rsatkich to'liq aniq emas va ko'plab omillar ta'siri ostida o'zgarib turadi. Xodimlar bilan ishlash samaradorligi to'g'risida ko'proq asosli xulosalar korxonaning mehnat xarajatlarini baholash orqali beriladi. Darhaqiqat, mehnat jarayoni sodir bo'lishi uchun korxonalar katta xarajatlarga boradilar. Turli korxonalarda mehnat birligining narxi (St) sezilarli darajada farqlanadi, chunki. mehnat xarajatlari hajmi St = W/T boshqacha. Agar korxonada bunday xarajatlarni hisobga olish bo'lsa, u holda mehnat xarajatlarining 1 rubliga (F) ishlab chiqarish hajmini tavsiflovchi ko'rsatkichni hisoblash mumkin.

U aniqlanadi:

1) Mahsulot hajmini qiymat ko'rinishida (joriy narxlarda) mehnat xarajatlari hajmiga bo'lish koeffitsienti sifatida.

2) mehnat unumdorligi darajasini (qiymat ko'rinishida) mehnat xarajatlarining bir birligiga tegishli xarajatlar miqdoriga bo'lish orqali: F = Pt / St.

Xususiy xarajat ko'rsatkichi Ur 1 rubl uchun ishlab chiqarish hajmi ko'rsatkichiga teskari hisoblanadi. xarajatlar (F) va 1 rubl olish uchun zarur bo'lgan mehnat xarajatlarini (rubllarda) tavsiflaydi. mahsulotlar.

Mehnat xarajatlari (F) rubliga ishlab chiqarish hajmi ko'rsatkichining dinamikasi ushbu xarajatlarning samaradorligi o'zgarishini nazorat qilish imkonini beradi. Xarajatlar birligiga mahsulot hajmining o'sishi ularning maqsadga muvofiqligini ko'rsatadi.

Xarajatlarning rentabelligi pasayganda, bu pasayish sabablarini tahlil qilish kerak. Bu tashqi va ichki omillarning qaysi biri unga ta'sir qilganligini aniqlashga imkon beradi, ya'ni korxona o'z xodimlarining ko'rilgan boshqaruv choralari tufayli yaratilgan mehnat salohiyatidan oqilona foydalanadimi degan savolga javob beradi. b) Motivatsiyani boshqarish maqsadlariga minimal xarajatlar bilan erishish

Samaradorlik nafaqat faoliyat samaradorligini, balki uning iqtisodiy samaradorligini ham tavsiflaydi, ya'ni. minimal xarajat bilan ma'lum bir natijaga erishish. Xodimlarni boshqarish tizimini baholashda nafaqat mehnat unumdorligi, balki tizimning o'zi samaradorligi ko'rsatkichlaridan ham foydalanish mumkin. Xodimlarni boshqarish tizimi uning parametrlarini korxona uchun zarur bo'lgan yo'nalishda o'zgartirish uchun mehnat potentsialiga ta'sir qilish uchun mo'ljallangan. Ushbu muammoni hal qilishning turli usullari mavjud, ammo to'g'ri tanlov eng past narxni ta'minlaydi, ya'ni. pul tejaydi. Boshqaruv ta'sirini mehnat potentsialining haqiqiy holatining rejalashtirilganga yaqinlik darajasi bilan baholash mumkin. yakuniy maqsad Xodimlarni boshqarishni bitta ko'rsatkich bilan ifodalash mumkin emas, shuning uchun ularning tizimi mehnat potentsialining turli tomonlarini (xodimlar soni, kasbiy malaka, ta'lim, motivatsiya, mehnat, salomatlik holati) aks ettiruvchi tizimdan foydalaniladi.

Motivatsion boshqaruv samaradorligini ushbu jarayonning aniq yo'nalishlarida - kadrlar siyosatining samaradorligi, kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash, malakasini oshirish, kadrlarni moslashtirish muddatini qisqartirish va boshqalarda aniqlash va tahlil qilish mumkin.

Qanday bo'lmasin, samaraning manbai belgilangan maqsadlarga erishish uchun mablag'larni tejashdir, ammo hozirgi siyosatning asosiy vazifasi ma'lum bir iqtisodiy va ijtimoiy samarani ta'minlaydigan mehnat salohiyatining shunday holatiga erishishdir. mehnat xarajatlarini maksimal tejash, chunki arzonligi ma'lum ishchi kuchi- har doim ham eng yaxshi emas, ayniqsa yuqori sifatli mahsulotlar ishlab chiqarish uchun. Shuning uchun xarajatlarni minimallashtirish, samaradorlik mezoni sifatida, mehnat salohiyatining aniq miqdoriy va sifat ko'rsatkichlariga erishish bilan bog'liq holda ko'rib chiqilishi kerak.

Boshqaruv jarayonining samaradorligi boshqaruv tizimining o'zi progressivligini, boshqaruv ishini texnik jihozlash darajasini, xodimlarning malakasini va boshqalarni baholash orqali aniqlanadi. Boshqaruv jarayonining samaradorligini oshirish omillari tashkilotning iqtisodiy faoliyati natijalariga ta'sir qilmasligi mumkin.

Umuman olganda, tizimning samaradorligi uni ishlatish birligi xarajatlari bilan ifodalanishi mumkin. Boshqaruv samaradorligini ratsionallikni baholash orqali tavsiflash mumkin tashkiliy tuzilma kadrlar xizmati. Bunday holda, bilvosita mezonlar qo'llaniladi - boshqaruv tuzilmasini saqlash xarajatlari va ularning mahsulot ishlab chiqarishda tashkilotning umumiy xarajatlaridagi ulushi. Tizim qanchalik murakkab bo'lsa (ierarxik darajalar va munosabatlar ko'proq), boshqaruv tizimining samaradorligi shunchalik past bo'ladi.

Xodimlarni boshqarish xizmati tashkiliy tuzilmasining samaradorligi ko'p jihatdan tuzilmaning o'zining dinamikligiga, u o'zgarishlarga va xodimlarni boshqarish oldida turgan vazifalarning murakkabligiga qanchalik tez munosabatda bo'lishiga, bozor iqtisodiyoti sharoitida biznes sharoitlariga qanday moslashishiga bog'liq.

Iqtisodiy samaradorlikni baholashda ko'rib chiqilgan har bir yondashuv o'zining ijobiy tomonlari va amalga oshirishdagi qiyinchiliklarga ega. Amaliy jihatdan eng maqbul bo'lgan narsa motivatsion siyosatning alohida yo'nalishlarini baholash bo'lib, bu ularni amalga oshirish xarajatlarini aniqlash va amalga oshirilayotgan kadrlar siyosatining ko'rsatkichlarini etarlicha aniqlik bilan aniqlash imkonini beradi. Biroq, korxonalar turli shakllar mulk (davlat, tijorat va boshqalar) ijtimoiy-psixologik va motivatsion siyosatni amalga oshirish usullarini va muqobil variantlarni amalga oshirish imkoniyatini tanlashda boshqa erkinlik darajasiga ega.

Shunday qilib, samaradorlikning umumiy mezonlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Xodimlar uchun xarajatlarni qoplash muddati;

Daromadning o'sishi miqdori;

Joriy xarajatlarni minimallashtirish;

Foydani maksimallashtirish;

Xodimlar xarajatlari hisobiga ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish.

Korxonaning u yoki bu mezondan foydalanishga yo'naltirilganligi amalga oshirilayotgan motivatsion siyosat, uning shakllari va usullari samaradorligini tahlil qilish va asoslash uchun foydalaniladigan ko'rsatkichlarni tanlashga yondashuvni oldindan belgilab beradi.

Qism II

3.1. Bankda strategik rejalashtirish

Strategik rejalashtirishga zamonaviy yondashuv bankning rejalashtirish va boshqa funktsiyalari va faoliyatining o'zaro bog'liqligini tan oladi va banklarda rejalashtirish tizimlarini, ularning axborot va boshqa yordamchi quyi tizimlarini, shuningdek, boshqa jarayonlarni loyihalashda ushbu o'zaro bog'liqlikni hisobga olish zarurligini ko'rsatadi. tizimlari.

Reja tizimi. Jarayonning natijasi strategik rejalashtirish, uning chiqishi - barcha turdagi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni va tegishli davrlarning oxirini aks ettiruvchi rejalashtirish hujjatlari ("rejalar tizimi" deb ataladi).

Rejalar tizimini, ya'ni o'zaro bog'liq rejalar majmuasini ishlab chiqish zarurati murakkab strategik muammolarni hal qilish yo'llari ham ancha murakkab ekanligi bilan belgilanadi. Ular ilmiy, texnik, texnologik, moliyaviy va boshqalar kabi tabiatan juda xilma-xil omillarni hisobga olishni, tashkilotning turli xil mijozlarining ishtiroki va qo'llab-quvvatlashini talab qiladigan ma'noda murakkabdir.

Rejalar eng muhim elementlardan biri sifatida murakkab muammolarni hal qilish uchun taklif qilingan "yechimlarni" o'z ichiga olishi kerakligi sababli, ularning o'zi ham ushbu muammolardan kam bo'lmasligi kerak. Bundan kelib chiqadiki, oddiy reja yoki rejalarning oddiy ierarxiyasi zamonaviy bank muammolarini hal qilishning adekvat vositasi bo'lib xizmat qila olmaydi. Aksincha, bu bank kelajakda duch keladigan murakkab muammolarning turli tomonlarini, ularni hal qilish imkoniyatlarini, ta'sirini aks ettiruvchi va hisobga oladigan o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liq shaxsiy rejalar tizimi bo'lishi kerak. turli guruhlar bank mijozlari, shuningdek, ushbu rejalarning ayrim elementlari o'rtasidagi munosabatlar. Bosh rejaga nisbatan bo'ysunuvchi rol o'ynaydigan o'zaro bog'liq rejalarning to'rt turi mavjud.

a) rivojlanishning asosiy yo'nalishlari va yaqin kelajak uchun strategiya.

b) uzoq muddatli reja, bu bir yildan ortiq davom etadi va odatda mahsulot va xizmatlarni yaxshilash istiqbollarini, shuningdek, bank tomonidan amalga oshiriladigan xizmatlarning yangi avlodini chiqarishga o'tishni o'z ichiga oladi.

v) Odatda bir yoki ikki yilga ishlab chiqiladigan va asosan bankning joriy faoliyatini qamrab oladigan ishlab chiqarish (qisqa muddatli) reja.

d) xizmatlarning yangi turlarini rivojlantirish, yangi bozorlarga chiqish, yangi texnologiyalarni joriy etish, alohida bank bo'linmalarini birlashtirish yo'li bilan tashkiliy tuzilmani qayta qurish, boshqa banklar bilan qo'shilish va hokazolar kabi maxsus maqsadlarni belgilovchi maxsus rejalar (loyihalar). .

Bu o'zaro bog'liq rejalarning barchasi bankning rejalashtirilgan faoliyatini amalga oshirish shakllari va vazifalar, maqsadlar va strategiyalarni bog'lash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Ushbu turdagi rejalar, shuningdek, boshqaruvning turli darajalarida va bankning turli bo'linmalarida olingan, shuningdek, turli vaqt davrlarini qamrab olgan rejalashtirish natijalarini uyg'unlashtirish uchun mo'ljallangan. Bankni rivojlantirishning asosiy yo‘nalishlarida umumiy maqsadlarga erishish strategiyasi va faoliyatining asosiy yo‘nalishlari belgilab berilgan. Bankning uzoq muddatli rejasi batafsilroq taqsimotda ishlab chiqilmoqda. U uzoq vaqtni qamrab oladi, yangi xizmatlarni joriy etish va yangi resurslardan foydalanish imkoniyatlarini hisobga oladi. DA ishlab chiqarish rejasi rejalashtirish ufqi ancha torroq, ammo boshqa jihatlarda bu reja avvalgisidan kam emas. Maxsus rejalar (loyihalar) turli vaqt ufqlariga ega, ammo diqqat markazida ular cheklangan miqdordagi aniq maqsadlarga erishish va tor doiradagi resurslardan foydalanishga qaratilgan.

Birinchi sanab o'tilgan ikki turdagi rejalar strategik rejalashtirish tizimining asosiy natijasidir. Biroq, ular joriy loyiha, dastur va ishlab chiqarish rejalariga asoslanishi kerak. Ular kelajakda ishlab chiqarish va maxsus rejalarga (loyihalarga) aylantirilishi kerak. Rejalarning oxirgi ikki turi ham strategik rejalashtirish tizimining bir qismidir. Rejalashtirish tizimiga kiritilgan turli xil rejalarning o'zaro bog'liqligidan kam emas, ularning mazmuni. Ushbu rejalarning har biri bankning kelajakdagi sharoitlarga moslashishi, o'sishi yoki aksincha, operatsiyalarni tugatishga imkon beradigan moslashuv mexanizmini o'z ichiga olishi kerak.

Bunday mexanizmlar boshqa banklar uchun sotib olish rejalarini, bankning umumiy maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan resurs bazasini rivojlantirish rejalarini va kelajakda bankning gullab-yashnashini ta'minlaydigan boshqa ko'plab elementlarni o'z ichiga olishi mumkin. hozirgi vaziyat. Rejalashtirish jarayoni. Rejalarning kompleks tizimini ishlab chiqish va ulardan foydalanish samarali bo'lishi uchun rejalashtirish jarayonini tashkil etish kerak. Shu bilan birga, agar bank kichik bo'lsa yoki konsolidatsiyalangan rejani uning bo'linmalari rejalari ko'rsatkichlarini shunchaki umumlashtirish va bog'lash orqali olish mumkin bo'lsa, maxsus tashkilot kerak emas. Biroq, rejalashtirishning asosiy afzalliklaridan biri bu sinergik effekt olishdir. Shuning uchun bank elementlari, faoliyat va dasturlarning o'zaro munosabati, o'zaro ta'siri va o'zaro bog'liqligini to'g'ri baholash uchun ma'lum bir tartib kerak. Rejalashtirishda sinergik samaraga erishish uchun bankning turli rejalari va bo'linmalarining o'zaro ta'siri va o'zaro bog'liqligi afzalliklarini amalga oshirish uchun asos sifatida ushbu hisob-kitoblardan foydalanishning muayyan mexanizmlarini ishlab chiqish kerak.

Moslashuvchan rejalashtirish jarayonining asosiy modeli quyidagi bloklardan iborat: maqsadlarning dastlabki tavsifi, tashqi muhit prognozlari, rejalashtirish zaruriy shartlari, bank maqsadlarini tanlash, alternativalarni baholash, rejalarni ishlab chiqish, strategiyalarni ishlab chiqish. Maqsadlarning dastlabki tavsifi. Strategik rejalashtirish jarayoni shundan boshlanadi dastlabki aniqlash bank maqsadlari. Ushbu maqsadlarning ta'rifi dastlabki bo'lib, kelajakdagi imkoniyatlar chegaralarini va ushbu imkoniyatlarni baholash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarga bo'lgan ehtiyoj baholanadigan boshlang'ich nuqtani belgilashga mo'ljallangan. Bankning kelajakdagi maqsadlarini aniqlash juda qiyin bo'lishi mumkin, chunki u sizni kundalik amaliyotda qo'llaniladigan narsalarga tanish bo'lmagan atamalar haqida o'ylashga majbur qiladi. Tashqi muhit prognozlari. asosiy maqsad prognozlar - kelajakka qarash, rejalashtiruvchilarga tashqi muhitning kelajakdagi ehtimoliy holatining modelini yaratishga imkon beradi. Bu model bankning kelgusida hal qilishi kerak bo‘lgan ijtimoiy, iqtisodiy, siyosiy, huquqiy va ilmiy-texnikaviy omillarning mohiyatini aks ettiradi. Rejalashtirish foni. Old shartlar (taxminlar) strategik rejalashtirish uchun zarur bo'lgan asosiy ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Ular inflyatsiya darajasi kabi o'ziga xos bo'lishi mumkin yoki jamiyatning asosiy qadriyatlaridagi o'zgarishlar haqidagi taxminlar kabi umumiy bo'lishi mumkin.

Rejalashtirilgan taxminlar prognozlarda mavjud bo'lganlarga qo'shimcha ma'lumot beradi. Ushbu taxminlar rejalashtiruvchiga kelajakning yaratilgan modelini yakunlash imkonini beradi, keyinchalik strategik maqsadlarni baholash va tanlash uchun asos sifatida foydalanish mumkin. Bank maqsadlarini tanlash. Ushbu bosqich ilgari ishlab chiqilgan maqsadlarni aniqlashtirish, batafsil va aniqlashtirishni o'z ichiga oladi. Tashkilotning keng miqyosda belgilangan maqsadlari rejalashtirish jarayonining keyingi bosqichlarini birlashtiradi va boshqaradi.

Variantlarni baholash. Jarayonning navbatdagi bosqichi bank resurslaridan maqsadlariga erishish uchun foydalanishning muqobil usullarini aniqlash va baholashdan iborat. Shunday qilib, muqobil variantlarni baholash jarayoni berilgan cheklovlar va kelajakdagi sharoitlarda bank rivojlanishining eng yaxshi yo'nalishi bo'yicha qaror qabul qilishdir.

Xarajat-foyda usulining shakllaridan birini qo'llashda muqobil variantlarni baholash ilgari tanlangan maqsadlar asosida amalga oshirilishi kerak va shuning uchun ushbu maqsadlarga mos keladigan alternativalarni tanlashga olib kelishi kerak. Xavf va noaniqlikni baholash bilan bir qatorda, bu alternativalar strategik rejalashtirishning asosiy qismini tashkil qiladi. Ma'noli bo'lishi uchun ular bankning belgilangan maqsadlari va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavf omillari asosida nima qilish kerak va nima qilish mumkinligiga qarab baholanishi kerak.

Rejalarni ishlab chiqish. Maqsadlar tanlab olingandan va alternativalar baholangandan so'ng, rejani ishlab chiqish jarayonining asosiy yo'nalishi bankning turli bo'limlari tomonidan tayyorlangan maqsadlar va alternativalar o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlashdan iborat. turli xil turlari uning faoliyati. Ushbu bosqichda, shuningdek, ushbu rejalar bankning global maqsadlariga mos kelishini ta'minlash uchun barcha zarur narsalar olinadi: ular tanlangan maqsadlar, alternativalar va ularni amalga oshirishni ta'minlaydigan tadbirlar yozma, hujjatli shaklda qayd etiladi. Shunday qilib, bu bosqich avvalgisining tafsiloti bo'lib xizmat qiladi.

Ko'pincha, bu o'z rejalashtirishni yaxshilashga intilayotgan banklarda ko'proq yoki kamroq samarali amalga oshiriladigan yagona qadamdir. Rejalarni amalga oshirish strategiyalarini ishlab chiqish. Tanlangan strategiyalar va tadbirlar orqali belgilangan maqsadlarga erishishning muqobil usullarini o'rganishga strategiya va tadbirlarni tanlash kabi jiddiy e'tibor berilishi kerak. Rejalarni amalga oshirish strategiyasining bir qismi ularning to'plamiga xosdir, chunki rejalarni ishlab chiqishda ularni samarali amalga oshirishning muqobil usullari hisobga olingan. Misol uchun, agar yangi bino qurish kerak bo'lsa, qurilish rejasi shubhasiz, yangi bino qurish bo'yicha rejalashtirilgan qarorni amalga oshirishga olib keladigan maydonni tanlash, loyihalash va boshqalar kabi bosqichlarning izchil tavsifini o'z ichiga oladi. bino. Rejani amalga oshirish strategiyasi ko'pincha e'tiborga olinishi kerak bo'lgan juda murakkab jihatga ega: odamlarning motivatsiyasi va xatti-harakati. Shu bilan birga, rejalashtiruvchi quyidagi savollarni berishi kerak: ishchilarning munosabati qanday bo'ladi bu qaror? Muvaffaqiyatli amalga oshirilishiga hissa qo'shishlari uchun ishlab chiqilgan rejani ularga qanday taqdim etish kerak? Ushbu rejaning qaysi qismini e'lon qilish mumkin? Qachon?

Odamlarning xulq-atvor rejasini amalga oshirishga ta'sirini hisobga olishga bunday yondashuv rejani amalga oshirish strategiyasi bilan takomillashtirishga xizmat qiladi. Ushbu strategiya odatda rejalashtirishning asosiy natijasi hisoblangan ish va vazifalarni taqsimlashni emas, balki rejadan kelib chiqadigan barcha tadbirlarni boshqarishga qaratilgan. Qaror qabul qilish quyi tizimi. Rejalashtirish jarayonining tavsifidan ko'rinib turibdiki, rejalashtirish maqsad va strategiyalar to'g'risida qaror qabul qilish bilan uzviy bog'liqdir. Binobarin, hech bir rejalashtirish jarayoni uning eng muhim bosqichiga – qaror qabul qilishga tartibli yondashmasdan to‘liq tizimli bo‘lmaydi.

Albatta, rejalashtirilgan qarorlarni qabul qilish jarayonini butunlay ob'ektiv va tizimli qilib bo'lmaydi. Qaror qabul qilishning quyi tizimi qarorlarni rasmiy tahlil qilish doirasida menejerlarning mulohazalari va baholarini bir butunga birlashtirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Subyektiv baholash va rasmiy tahlilning o'zaro to'ldirilishi menejerlarning qiyin vaziyatlarda strategik qarorlar qabul qilish qobiliyatini oshiradi. Rasmiy qarorlarni tahlil qilish bank faoliyati (masalan, uning rentabelligi) va ushbu samaradorlik darajasini belgilaydigan boshqariladigan va boshqarilmaydigan parametrlar o'rtasidagi bog'liqlikni aniq shakllantiradigan bir qator qaror modellaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. Masalan, qaror qabul qilish modeli bankning rentabelligini tashqi iqtisodiy sharoitlar (nazorat qilib bo'lmaydigan omil) va strategik tanlov o'zgaruvchilari, masalan, reklama xarajatlari (nazorat qilinadigan parametr) bilan bog'lashi mumkin.

Bunday modellar strategiyalar, dasturlar va qarorlar bilan bog'liq rejalashtirishning boshqa elementlarini baholash va tanlashda rahbarlik qilishi mumkin. Bunday modellardan foydalanish rejalashtiruvchilarning qaror qabul qilishda faqat sezgi yoki (kamroq darajada) sinov va xatolarga tayanishi zaruratini yo'q qiladi. Rejalashtirish tizimiga qaror qabul qilish quyi tizimining kiritilishi rejalashtirishning qaror qabul qilish jarayoni sifatida mohiyatini ta'kidlash, shuningdek, maxsus ma'lumotlarni olish va uni qayta ishlash zarurligini ko'rsatishga xizmat qiladi.

yaxshi qaror qabul qilishga hissa qo‘shadi. Axborotni qo'llab-quvvatlash quyi tizimi. Ko'pgina rejalashtirishdagi muvaffaqiyatsizliklar zarur rejalashtirish ma'lumotlarining (qarorlarni qabul qilish uchun asos bo'ladigan ma'lumotlar bazalari) etishmasligi bilan bog'liq. Ko'pincha ma'lumotlar qayta ishlanadi axborot tizimlari banklar, asosan tavsiflovchi va tarixiy xususiyatga ega bo'lib, uning bo'linmalarining o'tmishdagi faoliyati bilan bog'liq. Ushbu ma'lumotlarning aksariyati eskirgan va faqat unga tegishli. Strategik rejalashtirish uchun foydali bo'lishi uchun ma'lumot istiqbollarni ko'rsatishi va ushbu jihatlarga e'tibor qaratishi kerak muhit va bankning kelajagiga eng katta ta'sir ko'rsatadigan raqobat.

Ma'lumotlar bazasining mazmunini, uning rejalashtirish jarayonining elementlari bilan, shuningdek, rejalashtirish ma'lumotlarining turli manbalari bilan bog'liqligini sxematik tarzda quyidagicha ko'rsatish mumkin ("Strategik rejalashtirishning axborot asoslari" diagrammasi). "Strategik rejalashtirishning axborot asoslari" sxemasi Tabiiyki, bunday katta hajmdagi turli rejalashtirish ma'lumotlarini dastlabki tizimlashtirmasdan qayta ishlash mumkin emas.

Rejalashtirish ma'lumotlarini tizimlashtirish qimmat hisoblash tizimlarini ishlab chiqish zarurligini anglatmaydi. Aksincha, bu quyidagi kabi savollarni berishni anglatadi: Siz nimani bilishingiz kerak? Bu haqda ma'lumotni qayerdan olsam bo'ladi? Ularni kim yig'adi? Bu ma'lumotlar qanday yig'iladi? Ularni kim tahlil qiladi va sharhlaydi? To'plangan ma'lumotni iloji boricha tejamkorlik bilan keyinroq topish va olish uchun saqlashning eng tejamli usuli qanday?

Olingan ma'lumotni o'z foydalanuvchilari orasida qanday qilib o'z vaqtida tarqatish kerak? Tashkiliy qo'llab-quvvatlash quyi tizimi. Strategik rejalashtirish funktsiyalari bank bo'linmalari o'rtasida turli xil yo'llar bilan, quyidagi profillardan birini tashkil etuvchi turli kombinatsiyalarda taqsimlanishi mumkin: Uzoq muddatli strategiyalarni ishlab chiqadigan kuchli markaziy rejalashtirish xizmati.

Rejalashtirish bilan shug'ullanuvchi tashkiliy bo'linmalarga yordam berish orqali uzoq muddatli rejalashtirishni ta'minlaydigan markaziy rejalashtirish xizmati. Uzoq muddatli rejalashtirish uchun vakolatlarni markazsizlashtirish: kompilyatsiya qilish uchun javobgarlikni belgilash uzoq muddatli rejalar ularning bajarilishi uchun mas'ul bo'lgan bank bo'linmalarining boshliqlariga. "Strategik rejalashtirishga mos keladigan tashkilot" bilan bog'liq savollarning aksariyati odatda quyidagilardan biriga to'g'ri keladi: bunday bo'linma liniya yoki shtab-kvartira bo'lishi kerakmi va uzoq muddatli rejalashtirish xizmati korporatsiya, uning bo'limlari darajasida bo'lishi kerakmi? , yoki ikkalasiga bir vaqtning o'zida bog'langan bo'ling. Bu masalalarga ijodiy yondashish kerak.

Strategik rejalashtirishni boshqarish quyi tizimi. Strategik rejalashtirish o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi; u motivatsiyaga muhtoj. Motivatsiyaning muhim elementlari - menejerlarning unga bo'lgan munosabati va bankdagi iqlim. Bu odamlar bajaradigan rejalashtirish funktsiyalari bo'lganligi sababli, rejalashtirish jarayonining o'zi rasmiylashtirilishi va boshqarilishi kerak. Rejalashtirish jarayoni rejani amalga oshirish strategiyasini ishlab chiqishni talab qilganidek, strategik rejalashtirishni joriy etish yoki tubdan o'zgartirish ham rejalashtirishni amalga oshirish strategiyasini talab qiladi. Shunday qilib, rejalashtirishning o'zi rejalashtirilishi va jarayonni boshqarishi kerak.

Rejalashtirish - bu vaqt va resurslarni sezilarli darajada sarflashni talab qiladigan tashkiliy faoliyat turi. Shunday qilib, agar uning ahamiyati tushunilmasa, unga kerak bo'lgan darajada munosabatda bo'lishga da'vat qilinmasa va bankdagi boshqa faoliyat kabi ehtiyotkorlik bilan boshqarilmasa, u yomonlashadi.

Ushbu "rejalashtirishni boshqarish" ning bir qismi rejalashtirishning ijodiy bo'lishi uchun zarur bo'lgan tashkiliy muhitni hisobga olishni o'z ichiga oladi. Bunday iqlimni yaratishning samarali usuli barcha darajadagi ishchilarni rejalashtirishda keng ishtirok etishni rag'batlantirishdir. Xodimlarga yangi xizmatlarni rejalashtirishni takomillashtirish, mavjud xizmatlarni o'zgartirish, tashkiliy tuzilmani o'zgartirish, xizmatlarni rivojlantirish bo'yicha o'z fikrlarini taklif qilishlari mumkin. yangi strategiya va hokazo. Bunday takliflar etarli darajada asosli va hujjatlashtirilgan bo'lishi kerak, shunda rejalashtiruvchilar ularni baholay oladilar va har bir taklif qo'shimcha o'rganishga loyiqmi yoki yo'qligini ko'rishlari mumkin.

3.2. Bankda samarali rag'batlantirish tizimini yaratish

Insonni nimaga undayotganini, uni faoliyatga nima undayotganini, uning harakatlari asosida qanday motivlar yotganini bilgan holdagina uni boshqarishning samarali shakllari va usullari tizimini ishlab chiqishga harakat qilish mumkin. Buning uchun siz ma'lum motivlar qanday paydo bo'lishini yoki yuzaga kelishini, motivlarni qanday va qanday yo'llar bilan amalga oshirish mumkinligini, odamlarni qanday rag'batlantirishni bilishingiz kerak.

Iqtisodiy muhitning haqiqatlarini hisobga olgan holda, har qanday omon qolish tadbirkorlik tuzilmasi Rossiyada bozor iqtisodiyotini shakllantirish sharoitida u bevosita uning xodimlarining intellektual mulkiga bog'liq. Aynan shu sub'ektiv asosda xodimlarning o'ylangan kasbiy faoliyati, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda evristik yondashuvlar va xavfli biznes harakatlarini mohirona amalga oshirish mumkin. Afsuski, biznes tuzilmalarining menejerlari va iqtisodchilari ko'pincha ishchilarning mehnatga munosabatiga etarlicha ahamiyat bermaydilar. Bunday e'tiborsizlik mehnatni rag'batlantirishda axloqiy-psixologik omilning hal qiluvchi ahamiyatini etarlicha baholamaslikka olib keladi. Rag'batlantirish tizimi tadbirkorlik faoliyati Bu odamlarga kuchli psixologik va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, ularda vijdonan, kasbiy va yangilik bilan ishlashga kuchli ishtiyoqni uyg'otish uchun mo'ljallangan. Mehnatga munosabatni rag'batlantirishning noto'g'ri o'ylangan tizimi ishchilarni tartibsizlikka olib kelishi va ularning faoliyati samaradorligini buzishi mumkin. Shuning uchun odamlar bilan ishlashda mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishning psixologik asoslarini bilish muhimdir.

Rossiyada mehnatni rag'batlantirish tizimlarini shakllantirish jarayoni qiyin ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda sodir bo'ladi. Mamlakatda muvaffaqiyatli korxonalar unchalik ko'p emas. Ularning har birida ular hisobga olgan holda o'zlarining motivatsiya va rag'batlantirish modelini yaratishga harakat qilishadi real sharoitlar iqtisodiy muhit. Bundan tashqari, ba'zi top-menejerlar o'zlarining motivatsiya modellarini shakllantiradilar, hali ham sovet tajribasiga asoslanib, G'arbga yo'naltirilgan ko'plab kompaniyalar o'z korxonalarida xorijiy boshqaruv texnologiyalarini joriy qilmoqdalar. Dunyoning etarlicha keng amaliyotida o'xshashi bo'lmagan sifat jihatidan yangi modellarni ishlab chiquvchilar ham bor.

3.3. Motivatsiyaga yangi yondashuvlar

Oddiy zamonaviy kadrlar siyosati, ko'pchilik Moskva banklarida muvaffaqiyatli amalga oshirilgan, hech bo'lmaganda quyidagi elementlar mavjudligini ko'rsatadi:

1. Xodimning umumiy daromadiga ta'sir qilish imkonini beruvchi mehnatga haq to'lash tizimi, xususan:

a) xodimning bank maqsadlariga erishishdagi hissasiga mos keladigan haq to'lashni ta'minlash;

b) xodimlarni yuqori samarali mehnatga rag'batlantirish;

v) eng yaxshi mutaxassislar va menejerlarni saqlab qolish;

d) malakali mutaxassislar va menejerlarni jalb qilish.

Ushbu maqsadlarga erishish uchun mehnatga haq to‘lash tizimi raqobatbardoshlik, mehnatga haq to‘lashning mehnatga ko‘ra tabaqalanishi, izchillik, korxonaning vazifa va maqsadlariga muvofiqligi, moslashuvchanlik, ish faoliyatiga e’tibor qaratish, adolatlilik, halollik, ochiqlik, iqtisodiy samaradorlik kabi tamoyillarga asoslanishi kerak. , o'zgarishlarni boshqarish.

2. Bank xodimlarining psixofiziologik, ijtimoiy-psixologik, tashkiliy va to'g'ri kasbiy jihatlarini o'z ichiga olgan moslashuv tizimi. Bizning holatda, kasbiy moslashuv sinov muddati bilan vaqtga to'g'ri keladi, degan taxminlar mavjud.

3. Baholash tizimi - boshqa barcha xodimlarni boshqarish tartib-qoidalari (o'qitish, martaba o'sishining shaffofligi, moddiy va nomoddiy haq to'lash) bilan bog'liq bo'lgan xodimlar faoliyatini yillik baholash.

4. Bank xodimlarini tayyorlash va malakasini oshirish tizimi. Bank sohasida kadrlar tayyorlash ko‘p jihatdan muhim ahamiyatga ega bo‘lib, bilim va ko‘nikma etishmasligini bartaraf etishga qaratilgan. Shu bilan birga, bankda chuqur o‘zgarishlar dasturini amalga oshirish samaradorligi bevosita bank xodimlarining muvaffaqiyatli rivojlanishi va buning natijasida bank mutaxassislarining uzluksiz bilim olish uchun barqaror motivatsiyasini shakllantirish bilan bevosita bog‘liq. .

5. Xodimlarni biznes jarayonlariga jalb qilish tartibi va boshqalar. Xodimlarni tashkilot faoliyatiga jalb qilish, yaxshi aloqa xodimlarning o‘z vaqtida xabardor bo‘lishi esa uning unumdorligiga bevosita bog‘liqdir.

6. Xodimlarga majburiy tibbiy yordam ko'rsatish dasturi, agar iloji bo'lsa, ixtiyoriy tibbiy sug'urta.

7. Har bir tashkilotning o'ziga xosligi asosida shakllantiriladigan va amalga oshiriladigan nomoddiy rag'batlantirishning qo'shimcha paketi.

8. Psixologik qo‘llab-quvvatlash va teskari aloqa tizimi, o‘z vaqtida psixologik ekspertiza va so‘rovnomalar o‘tkazish orqali xodimlar va boshqaruv faoliyatini tahlil qilish.

Menejerlar har doim ham o'z qo'l ostidagilarni samarali ishlashga qanday motivlar rag'batlantirishini aniq tushuna olmaydi. Bu muammo butun dunyo bo'ylab ko'plab tashkilot va korxonalarga xosdir. G'arbiy Yevropa va Amerikadagi tashkilotlarda o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, menejerlar ko'pincha xodimlar uchun ish haqi, xavfsizlik, ishonchlilik kabi "asosiy motivlar" muhimligini oshirib yuborishadi va mehnatga bo'lgan ichki rag'batlantirish - mustaqillik, ijodkorlik, yuqori natijalarga erishish istagini kam baholaydilar. Shunday qilib, rahbarlar o'z qo'l ostidagilarning ishidan qoniqishning o'nta asosiy omili orasidan birinchi o'rinlarni ajratib ko'rsatishdi: yaxshi ish haqi, ishonchli ish joyi, lavozimga ko'tarilish imkoniyati, yaxshi ish sharoitlari. Xodimlarning o'zlari javob berganda, ular quyidagi omillarni birinchi o'ringa qo'yishdi: insonni tan olish, to'liq ma'lumot, shaxsiy ishlarda yordam berish, qiziqarli ish, oilaviy dam olishni tashkil qilish imkoniyati, bolalar bilan dam olish va boshqalar.

Shunday qilib, yangi bank texnologiyalari hozirgi vaziyatga mos keladigan bank xodimlarini rag'batlantirishga yangi yondashuvlarni talab qiladi.

Xodimlarning mehnat motivatsiyasini rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda quyidagi mezonlar belgilanadi:

1. Murakkablik. Inson faoliyati murakkab o'zaro bog'liqlikda va ko'pincha ziddiyatda bo'lgan bir qator sabablar (ongli va ongsiz) bilan turtki bo'ladi. Ko'p yo'nalishli tendentsiyalar vektorlarining yig'indisi pirovard natijada faoliyat yo'nalishini belgilaydi. Mehnatni rag'batlantirish uchun tashqi va ichki rag'batlantirish muvozanatini yaratish, mehnatga moddiy va "ma'naviy" (ma'naviy) rag'batlantirishni uyg'unlashtirish juda muhimdir.

2. Aniqlik. Rag'batlantirishning mohiyatini belgilaydigan mezonlar tizimi bir ma'noda shakllantirilishi va barcha xodimlar uchun tushunarli bo'lishi kerak. Xodimlar o'zlarining xatti-harakatlari tashkilot uchun nima ma'qul ekanligini, qaysilari toqat qilinadigan va qaysi biri qabul qilinishi mumkin emasligini aniq tushunishlari kerak. Oddiy qilib aytganda, xodim o'z kasbiy faoliyatida nima uchun rag'batlantirilishi va jazolanishini va bu mukofot va jazolarning kattaligi qanday bo'lishi mumkinligini aniq tushunishi kerak.

3. Ob'ektivlik. Xodim uning faoliyati ob'ektiv baholanishiga ishonch hosil qilishi kerak. Mukofot yoki jazo shaxsiy va aniq bo'lishi kerak. Shu bilan birga, nafaqat jazo, balki rag'batlantirish ham adolatli bo'lishi juda muhimdir, chunki. noloyiq rag'batlantirish sababga noloyiq jazodan ham ko'proq zarar keltiradi. Har bir aniq munosib xodimni rag'batlantirish kerak: agar butun jamoa rag'batlantirilsa, bu kamroq rag'batlantiruvchi ta'sirga ega ekanligi aniqlandi.

4. Rag'batlantirishning "muqarrarligi". Rag'batlantirish tizimi xodimlarga ularning "to'g'ri" yoki "noto'g'ri" xatti-harakatlari muqarrar ravishda mukofot yoki jazoga olib kelishiga ishonch hosil qilishi kerak. Shu bilan birga, samarali menejer ba'zida yutuqlarga hech qanday munosabat bildirmaslikdan ko'ra, ishdagi kamchiliklarni "sezmaslik" yaxshiroq ekanligini yaxshi biladi.

5. Vaqtinchalik. Bugun inson uchun muhim bo'lgan narsa ertaga o'z ahamiyatini yo'qotishi mumkin. Biror narsani uzoq kutgan, keyin kutishni to'xtatib, o'zini iste'foga chiqargan odam haqida ular: "U o'z xohish-istaklaridan oshib ketdi", deyishadi. Rag'batlantirish tizimi tezda ishlashi kerak, muvaffaqiyatni kuchaytiradi yoki "noto'g'ri" xatti-harakatlarni o'zgartirishga majbur qiladi, shunda xodim o'z harakatlarini tashkilot manfaatlari bilan yanada aniqroq muvofiqlashtiradi.

Guruhda ishlash natijasida turli darajadagi va har xil sifatdagi mahsulot olinishi mumkin. Bu qanday vazifa qo'yilganiga va guruhning imkoniyatlariga bog'liq.

Xodim uning faoliyati ob'ektiv baholanishiga ishonch hosil qilishi kerak. Mukofot yoki jazo shaxsiy va aniq bo'lishi kerak.

Xulosa

Agar o'n yil oldin ham Davlat banki Rossiya bank xizmatlari bozorida deyarli to'liq monopoliyaga ega bo'lsa, endi banklar har bir mijoz uchun kurashishga majbur. Raqobatbardoshlikni oshirishning asosiy vositasi - bu shaxsning, bank xodimining kassirdan tortib, uning prezidentigacha bo'lgan faoliyati. Mijozlarga sifatli xizmat ko‘rsatishdan har kim manfaatdor bo‘lishi kerak va asosiy maqsad bankning gullab-yashnashi va uning raqobatbardoshligini oshirish, demak, xodimlarning farovonligini oshirish bo‘ladi.

Bank ichidagi ixtisoslashuvning yuqori darajasi mas’uliyat doirasi torligi tufayli muammolarni kompleks hal etish va bo‘limlar faoliyatini muvofiqlashtirishni qiyinlashtiradi. Ushbu kontekstda xodimlarni boshqarishning maqsadga muvofiq yo'nalishi nafaqat rasmiylashtirilgan tartiblar shaklida, balki bo'limlar o'rtasidagi munosabatlarni kengaytirish va chuqurlashtirish bo'lishi mumkin. Norasmiy aloqalar muhim bo'lib, ular hech qanday ahamiyatga ega emas, ularni saqlab qolish va rivojlantirish maqsadga muvofiqdir. Bunday aloqalarning kengayishi va chuqurlashishi axborot etishmasligini to'ldiradi va bankdagi umumiy vaziyat haqidagi bilimlarni o'zaro boyitishga yordam beradi. Xodimlar, umuman olganda, bank muammolariga ko'proq jalb qilinadi. Muntazam ravishda tahliliy va prognozlash materiallari bilan almashish bankka operatsiyalarni, balans va boshqalarni boshqarishda yordam beradi. Bo'linmalar yuqori darajada ixtisoslashgan bo'lishiga qaramay, ularning ishi o'rtasida bog'liqlik mavjud va qo'shimcha ma'lumot, masalan, valyuta operatsiyalari bo'limidan dollar kursining o'zgarishi haqida kredit bo'limi yaqin kelajakda kreditlar bo'yicha foiz stavkalarini qayta ko'rib chiqish haqida signal beradi.

Bank ishi malakali intellektual mehnatga asoslanadi, bu esa raqobat kurashida muvaffaqiyatni ta’minlaydi.

Bu eng qimmatli va muhim resursdan samarali foydalanish uchun kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish zarur. Bankka kadrlar malakasini oshirish va qayta tayyorlash xarajatlarini minimallashtirish va shu bilan birga o‘qitishning ichki bank tizimi samaradorligini oshirishga ko‘maklashish maqsadida masofaviy ta’lim imkoniyatlaridan foydalanish asosida bank xodimlarini o‘qitish varianti taklif etilmoqda. Banklar an'anaviy ta'lim shakllari bilan bir qatorda shaxsiy kompyuterlar bilan jihozlangan ish joylarida tele-ta'lim - tele-ta'limdan foydalanishlari kerak.

Bitta bank muassasasida funksiyasi va tarmoqqa mansubligi bo‘yicha mutlaqo boshqacha bo‘lgan sektorlar, bo‘limlar, bo‘linmalarning mavjudligi tegishli rag‘batlantirish usullaridan, xodimlarni baholash tizimidan, bonuslar va moddiy mukofotlash yondashuvlari va tamoyillaridan foydalanishni nazarda tutadi.

Kuchli mehnat motivatsiyasi, bir tomondan, bankning gullab-yashnashi va rivojlanishining garovidir; va boshqa tomondan, mehnat unumdorligining etarlicha yuqori darajasida xodimning psixologik barqarorligi omili.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Yarygin S.V. Tijorat banki xodimlarini boshqarishning xususiyatlari (uslubiy va tashkiliy asoslari) - M., 1999 y.

2. Mazmanova B.G. Hisob siyosati va xodimlarni rag'batlantirish kompaniya strategiyasini qo'llab-quvvatlash sifatida - Rossiyada va chet elda menejment, 2003 yil 4-son.

3. Svirina I. Sertifikatlash kadrlar malakasi darajasini baholash mexanizmi sifatida - Kadrlar xizmati va kadrlar, 2006 yil 10-son.

4. Buxgalteriya hisobi, soliqlar, banklar - www.buhteach.ru

5. Buxgalteriya hisobi bo'yicha qo'llanma. Buxgalteriya hisobi va moliya haqida - www.korub-buh.ru

6. Korporativ boshqaruv - www.cfin.ru

7. Menejment ensiklopediyasi -www.pragmatist.ru

Ushbu maqolada biz bank sifatida ko'plab menejerlar uchun bunday dolzarb masalani ko'rib chiqmoqchimiz. Va biz, shuningdek, amalga oshirish yordamida samarali bank tashkil etish mumkin, qanday qilib sizga aytib beradi KPI tizimlari.

Darhol ta'kidlash kerakki, bank operatsiyalaridan daromadlarning kamayishi va shiddatli raqobat tufayli bankda qiyin paytlarda omon qolishga yordam beradigan zaxiralarni topish va kelgusida rivojlanish, farovonlik va tavsiyalar ishlab chiqish imkonini beradi.

Bankdagi motivatsiya

Samarali bankni qurish bugungi menejerning eng muhim vazifalaridan biridir. Aqlli rahbar buni amalga oshirishning o'zi etarli emasligini juda yaxshi tushunadi eng yangi texnologiya ko'proq moliyaviy daromad olish uchun bank sohasida. deb atalmish bilan bog'liq turli muammolarni hal qilish orqali ham ortadi inson omili, xodimlarning o'z faoliyatiga munosabati bilan, ish sifatini oshirishdan shaxsiy manfaatdorlik bilan, bilan ijodkorlik masalalarni hal qilish uchun. Bunday vaziyatlarda maqsadga erishish uchun zamonaviy rahbar doimiy ravishda turli ichki rag'batlantiruvchi omillarga, xodimlarning ehtiyojlari va yo'nalishlariga e'tibor qaratishi kerak.

Menejerlar ba'zan o'z qo'l ostidagilarni samarali ishlashga qanday motivlar rag'batlantirishini tasavvur qilishmaydi. Bu muammolar butun dunyo bo'ylab turli tashkilot va firmalarga xosdir. G'arbiy Evropa va Qo'shma Shtatlardagi korxonalarda o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, ko'plab menejerlar ko'pincha xodimlar uchun ish haqi, ishonchlilik, xavfsizlik kabi "asosiy motivlar" ning ahamiyatini haddan tashqari oshirib yuborishadi va muvaffaqiyatli ish uchun boshqa rag'batlarni kam baholaydilar.

Boshqa tomondan, mehnat uchun bunday rag'batlantirish ko'pincha kam baholanadi, masalan: xodimlarning ishini tashkil etish va vazifalarini aniq bayon qilish, shuningdek, ish jarayonida samarali natija.

Bank xodimlarini samarali rag'batlantirish

Bankda to'g'ri, bank xodimlari o'z harakatlarining etarli erkinligiga ega bo'lishi, rahbariyat tomonidan qo'yilgan operativ va strategik vazifalarni hal qilish usullarini mustaqil tanlash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Shu bilan birga, xodimlarning barcha harakatlari belgilangan texnologiyalar va qoidalarga aniq mos kelishi kerak.

Qo'l ostidagi xodimlar nafaqat faoliyat va ishdagi maqsadlarini, balki butun ish bo'limi yoki idorasining maqsadlarini, shuningdek, bankning ko'plab maqsadlari yoki ustuvorliklarini yaxshi tushunishlari kerak.

Mehnatni rag'batlantirish - bu har bir alohida xodimni yoki barcha odamlar guruhini umumiy ishlab chiqarish maqsadlariga erishishga qaratilgan samarali faoliyatga rag'batlantirishning muhim jarayoni.

Bank xodimlari, har qanday tashkilotdagi boshqa har qanday ish tizimi bilan bir qatorda, ushbu kompaniyaning ishlab chiqilgan strategiyasiga, tashkilotning resurslari, tuzilmasi va korporativ madaniyatiga to'liq va aniq rioya qilishlari kerak. Agar xo'jayin o'z tashkilotiga bir qator malakali va mas'uliyatli odamlarni jalb qilishni va ushlab turishni istasa, u bo'ysunuvchilardan asosiy motivatsiyani topishga harakat qilishi kerak.

Moddiy mukofot bankdagi jami summaning faqat bir qismidir. Bu rag'batlantirish muhim rol o'ynaydi, lekin siz unga to'liq tayanmasligingiz kerak, chunki bu xodimlarni ushlab turadigan yagona omil emas. Agar tashkilotda korporativ madaniyat yoki yomon va noqulay ichki mikroiqlim bilan bog'liq muammolar mavjud bo'lsa, unda siz xodimlarni mukofotlar yoki qo'shimcha bonuslar bilan uzoq vaqt xizmatda ushlab turolmaysiz. Ular boshqa kompaniyaga osongina borishlari mumkin, u erda ish haqi hatto pastroq bo'lishi mumkin, ammo agar noqulay muhit va qiyin ish muhiti o'zgargan bo'lsa.

Shuning uchun bankdagi motivatsiya, birinchi navbatda, menejer ta'sir qilish orqali turli ko'rsatkichlar tizimi sifatida hisobga olinishi kerak. maksimal samaradorlik ish.