Strategik menejment - mohiyati, funktsiyalari va asosiy vazifalari. Strategiyani aniqlash bosqichlari

- -

Bugungi shiddat bilan o'zgarib borayotgan ijtimoiy-siyosiy va iqtisodiy sharoitlar tovar va xizmatlar bozorida faoliyat yuritayotgan tashkilot oldida nafaqat omon qolish, balki uzluksiz rivojlanish, uning salohiyatini oshirish vazifasi turibdi.
Kontseptsiya* strategik boshqaruv tashkilotga dinamik, o'zgaruvchan va noaniq muhitda o'z maqsadlariga erishish imkonini beradi.
* Kontseptsiya[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strategik menejment - dinamik, o'zgaruvchan va noaniq muhitda tashkilot maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlash bo'yicha faoliyat, bu mavjud potentsialdan optimal foydalanishga imkon beradi va tashqi talablarni qabul qiladi.
Strategik menejment - bu strategik qarorlarni qabul qilish metodologiyasini va tashkilot maqsadlariga erishish uchun ularni amalda qanday amalga oshirishni o'z ichiga olgan ilmiy bilimlar sohasi.
Tashkilot tashqi dunyo bilan chambarchas bog'langan ko'plab o'zaro bog'liq qismlardan iborat ochiq tizim, yaxlitlikdir.
Tashkilotning o'zida boshqaruv e'tiborini talab qiladigan asosiy o'zgaruvchilar ichki o'zgaruvchilar - maqsadlar, tuzilma, vazifalar, texnologiya va odamlardir (1.1-rasm).

Tashkilotning muvaffaqiyatli faoliyati zamonaviy sharoitlar ham hal qiluvchi darajada unga tashqi va global tashqi muhitda harakat qiluvchi kuchlarga bog'liq. Bugungi murakkab dunyoda samarali ishlash boshqaruv funktsiyalari bu tashqi o'zgaruvchilar qanday ishlashini bilishingiz kerak. Va bu erda shuni aytish kerakki, tashkilotga tashqi tomondan bevosita va bilvosita ta'sir qiluvchi omillar mavjud (1.2-rasm).
To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi omillar tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir qiladi va tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir qiladi. E'tibor bering, bu omillarga etkazib beruvchilar kiradi mehnat resurslari, qonunlar va muassasalar davlat tomonidan tartibga solish, iste'molchilar va raqobatchilar. Bilvosita omillar operatsiyalarga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilmaydi, ammo shunga qaramay, ular ta'sir qiladi. Bu yerda gap iqtisodning ahvoli, ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, ijtimoiy-madaniy va siyosiy o‘zgarishlar, guruh manfaatlari va tashkilot uchun ahamiyatli bo‘lgan boshqa mamlakatlardagi hodisalarning ta’siri kabi omillar haqida ketmoqda.
Strategik menejmentning vazifasi atrof-muhit omillarini hisobga olgan holda ichki o'zgaruvchilardan (mavjud potentsial) optimal foydalanish va raqobatbardoshlikni ta'minlash uchun tashkilotning potentsialini o'zgaruvchan tashqi muhit talablariga muvofiqlashtirish orqali tashkilotning maqsadlariga erishishdir. kelajakda samarali faoliyat ko'rsatish.
Shu bilan birga, tashkilot ham, tashqi muhit ham doimiy o'zaro bog'liqlikda bo'ladi: tashqi muhit tashkilotga ta'sir qiladi va aksincha.

Tashkilotning salohiyati uning barcha mahsulot va xizmat ko'rsatish imkoniyatlarining yig'indisi bo'lib, ichki o'zgaruvchilarni ham, korporativ etakchilik qobiliyatlarini ham - boshqaruv qobiliyatini o'z ichiga oladi.
Raqobatbardoshlik - bu korxonaning boshqa korxonalarga qarshilik ko'rsatish, ular bilan tovar va xizmatlar bozorlari uchun muvaffaqiyatli kurash olib borish qobiliyati.

Strategiya - bu tashkilotni o'z faoliyatida boshqaradigan qarorlar qabul qilish qoidalari to'plami. Bunday qoidalarning to'rtta guruhi mavjud.
1. Tashkilotning hozirgi va kelajakdagi faoliyatini baholashda qo'llaniladigan qoidalar. Shu bilan birga, baholash mezonlarining sifat tomoni ko'rsatma, miqdoriy mazmuni esa vazifa deb ataladi.
2. Tashkilotning tashqi muhit bilan munosabatlari quriladigan qoidalar: u qanday turdagi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqishi, o'z mahsulotlarini qayerda va kimga sotish, raqobatchilardan qanday ustunlikka erishishni belgilaydi. Bu to'plam qoidalar mahsulot-bozor strategiyasi yoki biznes strategiyasi deb ataladi.
3. Tashkilot ichida munosabatlar va tartiblar o'rnatiladigan qoidalar. Ular ko'pincha tashkiliy kontseptsiya deb ataladi.
4. Tashkilot o'zining kundalik faoliyatini amalga oshiradigan qoidalar. Ushbu qoidalar asosiy operatsion protseduralar deb ham ataladi.
Strategiyalar muayyan farqlovchi xususiyatlarga ega.
1. Strategiyani ishlab chiqish hech qanday zudlik bilan amalga oshiriladigan harakatlar bilan tugamaydi, balki faqat umumiy yo'nalishlarni belgilash bilan tugaydi, ularni ilgari surish tashkilot mavqeining o'sishi va mustahkamlanishini ta'minlaydi.
2. Tuzilgan strategiya qidiruv usuli yordamida strategik loyihalarni ishlab chiqish uchun ishlatilishi mumkin. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni muayyan sohalar va imkoniyatlarga qaratishga yordam beradi; ikkinchidan, strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz kechish.
3. Rivojlanishning haqiqiy yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib kelishi bilan ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirish zarurati yo'qoladi.
4. Strategiyani shakllantirishda aniq faoliyat loyihalarini ishlab chiqishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Bu erda ko'pincha turli xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanish kerak bo'ladi.
5. Qidiruv jarayonida aniq muqobillar topilganligi sababli, dastlabki strategik tanlovning haqiqiyligiga shubha tug'dirishi mumkin bo'lgan aniqroq ma'lumotlar paydo bo'ladi. Shunday qilib, strategiyasiz muvaffaqiyatli foydalanish mumkin emas fikr-mulohaza.
6. Muayyan loyihalarni tanlash uchun ikkala strategiya ham, etalon ham qo'llaniladi, shuning uchun psᴛᴏ bir va bir xildek tuyulishi mumkin, benchmark esa tashkilot intilayotgan maqsad, strategiya esa ushbu maqsadga erishish vositasidir. Belgilar - ko'proq yuqori daraja Qaror qabul qilish. Tashkilotning ko'rsatkichlari o'zgarsa, bitta ko'rsatkichlar to'plami ostida oqlangan strategiya oqlanmaydi.
7. Strategiya va yo'riqnomalar alohida daqiqalarda ham, tashkilotning turli darajalarida ham bir-birini almashtiradi. Ba'zi samaradorlik parametrlari (masalan, bozor ulushi) bir nuqtada mezon bo'lib xizmat qiladi va boshqa nuqtada tashkilotning strategiyasi sifatida ishlaydi. Ko'rsatmalar va strategiyalar tashkilot ichida ishlab chiqilganligi sababli, odatiy ierarxiya paydo bo'ladi: boshqaruvning yuqori darajalarida bo'lgan narsa strategiyaning elementlari, quyida esa ko'rsatmalarga aylanadi.
"Strategiya" so'zi yunoncha strategos, "general san'ati" dan olingan. Iskandar Zulqarnaynga dunyoni zabt etishga imkon bergan strategiyalar edi.
"Strategiya" atamasi harbiy leksikondan olingan bo'lib, u barcha mavjud vositalardan foydalangan holda mamlakat yoki davlatlarning harbiy-siyosiy ittifoqi siyosatini rejalashtirish va amalga oshirishni anglatadi. Umumiy ma'noda, sᴛᴏ keng, uzoq muddatli chora-tadbirlar yoki yondashuvlarga ishora qilish uchun ishlatiladi. Biznesni boshqarish leksikonida u ilgari siyosat yoki biznes siyosati deb ataladigan narsaga murojaat qilish uchun ishlatila boshlandi.
1926 yildan boshlab strategiya resurslarni boshqarishni nazarda tutadi, chunki ishlab chiqarishning har ikki baravar ko'payishi uchun birlik xarajatlari 20% ga kamayishi aniqlandi. Ishlab chiqarish hisob-kitoblari asosida tajriba egri chizig'i deb ataladigan chiziq hosil bo'ldi, bu esa, o'z navbatida, yirik ishlab chiqarishda mahsulot birligiga ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun bir qator modellarning asosini tashkil etdi. Ulardan biri Boston maslahat guruhi matritsasi. Ushbu modelga ko'ra, katta bozor ulushini qo'lga kiritish keng ko'lamli ishlab chiqarish orqali ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish va shu bilan birlik xarajatlarini kamaytirish imkonini beradi, bu esa o'z navbatida raqobatbardoshlik va rentabellikni oshirishga olib keladi.
Ushbu model 70-yillarning o'rtalariga qadar, raqobat bosimi hozirgidan pastroq bo'lgan paytgacha optimal edi. Ikkinchi jahon urushi davrida va undan keyin tashkiliy faoliyatning markaziy oʻrni katta xalq massasi, kapital va materiallarni boshqarish edi. Logistika tizimlari takomillashtirildi. E'tibor bering, optimallashtirish muammolari, ya'ni. Har qanday ishni bajarish yoki ob'ektlarni joylashtirishning eng samarali usullarini topish operatsiyalarni tadqiq qilish usullari yordamida muvaffaqiyatli hal qilindi.
Ikkinchi jahon urushidan keyin butun dunyoda tovar taqchilligi yuzaga keldi va talabning yuqori darajasi tabiiy hol sifatida qabul qilindi. Bunday vaziyatda resurslarni samarali boshqarish tadqiqotlari birinchi o'rinda edi va strategiyaning mohiyati kompaniyaning o'sishi uchun variantlarni tanlash edi. O'sha davrdagi korporativ strategik fikrlashda portfel strategiyasi deb ataladigan narsaga yo'naltirilganlik ustunlik qildi. Turli sohalardagi korxonalardan tashkil topgan ko'plab diversifikatsiyalangan korporatsiyalarda yuqori boshqaruv vazifalari asosan investitsiya qilinishi kerak bo'lgan iqtisodiy ob'ektlarni tanlashga qisqartirildi.
Portfel strategiyasi eng umumiy shaklda quyidagilarga qaratilgan edi:
1) yangi sanoat tarmoqlarida xaridlar;
2) sotib olish yo'li bilan mavjud bo'linmalarni mustahkamlash;
3) nomaqbul tarmoqlardan bosqichma-bosqich chiqib ketish;
4) ular uchun qulayroq tuzilmalarga birlashtirilishi mumkin bo'lgan birliklarni sotish;
5) resurslarni kapital va xarajatlar ko'rinishida taqsimlash;
6) birliklarning strategik boshqaruv ob'ektlari ekanligiga ishonchni shakllantirish;
7) portfeldagi kompaniyalar o'rtasidagi sinergiya effektidan foydalanish.
Samarali raqobat zarurati tobora ortib borar ekan, strategik menejmentning diqqat markazida portfeldan korxonalarga ko‘chdi. Korxonani boshqarish muammolari butunlay boshqacha tabiatga ega va strategiyani yaratishga qaratilgan raqobatdosh ustunlik maqsadlariga erishishlariga imkon beradi. Shuni ta'kidlash kerakki, bunday strategiya biznes deb ataladi.
Biznes strategiyasi tashkilotga yuqori rentabellikni ta'minlaydigan uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklarga erishishdir. Aytish kerakki, u tashkilot resurslarini muvofiqlashtirish va taqsimlash orqali belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlarning umumiy modelini ifodalaydi.
Strategiyani ishlab chiqish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:
. tashkilotning missiyasini aniqlash;
. tashkilotning qarashlarini aniqlash va maqsadlarni belgilash;
. ularga erishishga qaratilgan strategiyani shakllantirish va amalga oshirish.
Strategiya san'ati shundan iboratki, aqliy mehnat natijalari rejalarni amalga oshirish bosqichida yuqori samaradorlikka erishishga imkon beradigan aniq harakatlarda mujassamlanadi.
Funktsional strategiyalar tashkilotning bo'limlari va xizmatlarining resurslarini to'g'ri taqsimlash uchun zarurdir.
Portfel strategiyasi uchun bir nechtasini ajratib ko'rsatish juda muhimdir biznes strategiyalari, va keyin funktsional strategiyalar, chunki resurslarning haqiqiy oqimi odatda funktsional darajada sodir bo'ladi. Asosiy boshqaruv funktsiyalari ishlab chiqish, ishlab chiqarish, marketing va boshqaruvdir. Ushbu funktsiyalarning har birini bajarish maxsus bo'limlarga yuklangan: axborot bo'limi, kadrlar bo'limi, elektron ma'lumotlarni qayta ishlash bo'limi va boshqalar.
Strategiya muammolarini tahlil qilish ko'pincha qiyin, chunki boshqaruvning yuqori darajasida, nisbatan pastroq darajalarda ba'zi maqsadlarga erishish vositasi deb hisoblanadigan narsa maqsad sifatida ishlaydi. Bu holatni chaqirish mumkin ierarxik tuzilma strategiyalar; shundan kelib chiqadiki, masalan, agar tashkilot umumiy portfel darajasida maqsadlar qo'ygan va strategiyalarni ishlab chiqqan bo'lsa, portfelga kiritilgan korxonalar uchun bu strategiyalar maqsadlar bo'lib ko'rinadi. Kompaniyalar, o'z navbatida, o'z strategiyalarini ishlab chiqadilar. Ikkinchisi korxonaning har bir xizmatlari uchun maqsadlar to'plami sifatida ishlaydi.
Mavjud amaliyotga asoslanib, strategiyani ishlab chiqish odatda tashkiliy rivojlanish bosqichidan so'ng amalga oshiriladi, uning doirasida tashkilotdagi ishlarning holatini yaxshilash, uning raqobatbardoshligi va keyingi rivojlanishga tayyorligini oshirish choralari ko'riladi. Bunday sharoitda strategiyani ishlab chiqish faoliyatini haqiqiydan ajratish tendentsiyasi aniq tadbirkorlik faoliyati. Biroq, tadbirkorlik va strateg faoliyati mohiyatan bir xil bo'lib, yagona farq shundaki, ikkinchisi tadbirkorlik faoliyatining boshqa turlariga qaraganda kengroq dunyoqarash va uzoqni ko'ra bilishni talab qiladi.
Shunday qilib, strategiya batafsil kompleks hisoblanadi keng qamrovli reja tashkilotning missiyasini amalga oshirish va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun mo'ljallangan.
Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirishda boshqaruvning barcha darajalari ishtirok etadi. Strategik rejaga asoslanishi kerak fundamental tadqiqotlar va haqiqiy ma'lumotlar. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqalar haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.
Strategik reja kompaniyaga aniqlik, individuallik beradi, unga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish imkonini beradi. Ushbu reja korxonaning istiqbolini ochadi, uning xodimlarining harakatlarini boshqaradi, yangi xodimlarni jalb qiladi va mahsulot va xizmatlar bozorida o'z mahsulotlarini ilgari surishda yordam beradi.
Shuning uchun strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolsa-da, agar kerak bo'lsa, o'zgartirilishi yoki qayta yo'naltirilishi mumkin. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida tashkilot faoliyatini yo'naltiradigan dastur sifatida ko'rish kerak, ziddiyat va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit ushbu dasturga doimiy tuzatishlar kiritishni talab qilishini aniq tushunadi.
Har qanday faoliyatni amalga oshirish jarayonida tashkilot yoki uning bo'linmasi ma'lum omillar ta'siri ostida o'z resurslarini tasarruf etadi. Bu erda strategiyaning elementlari deb ataladigan to'qqizta shunday omilni ajratib ko'rsatish odatiy holdir.
Birgalikda bu elementlar ma'lum bir maqsadga erishish uchun tashkilotlar o'z resurslaridan qanday foydalanishi va taqsimlashning ajoyib ko'rsatkichlari bo'lib xizmat qiladi (1.4-rasm).
1. Boshqaruv missiyasi - korxonaning asosiy maqsadi, uning mavjudligining aniq belgilangan sababi, uning asosida korxona maqsadlari daraxti ishlab chiqiladi.
Tashkiliy missiya tushunchasi bozorda ma'lum turdagi ehtiyojlarni etkazib berish orqali qondirish qobiliyatini aks ettiradi. bu tur raqobat muhitida ushbu toifadagi iste'molchilar uchun mahsulotlar.

Tashkiliy missiya vaqt o'tishi bilan eskiradi, raqobat vositalari va mahsulotlarning tabiati bo'yicha qarorlarning noaniqligini kiritadi va oshiradi.
Tashkilot o'z missiyasini ifodalash usuli uning strategiyasi qanchalik aniq ekanligini ko'rsatadi. Qadimgi, ishlatilgan missiya modellari turg'unlik tendentsiyalarini ko'rsata boshlaganda, tashkilot bozorning haqiqiy talabini belgilaydigan ehtiyojlarni tahlil qilishga, ushbu ehtiyojlar tuzilishiga xos bo'lgan o'zgaruvchanlikni o'rganishga murojaat qilishi kerak.
Talab doimiy ravishda o'zgarishi mumkin bo'lgan turli omillar ta'sirida bo'ladi. Aytish joizki, bunday o'zgarishlar, masalan, raqobatchilar yangi turdagi mahsulot yoki texnologiyani ishlab chiqishda sodir bo'ladi. Talabga asoslangan ehtiyojlar doimiy bo'lib, bozorda paydo bo'ladigan mahsulotlar uni to'liq qondirishiga qarab talab o'zgaradi.
2. Raqobat ustunliklari. Strategiyani ishlab chiqishda eng muhim savol bu savolga javob berishdir: qanday raqobat qilish kerak? Strategiyaning maqsadi raqobatchi erisha oladigan darajadan yuqori bo'lgan ehtiyojlarni qondirish darajasiga erishish va shu bilan tashkilotingizni tarmoqdagi o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori daromadlilik darajasini ta'minlaydigan tarzda joylashtirish bo'lishi mumkin. Raqobat ustunliklarini yaratish bozorlarni tanlash va mahsulotlarni mos ravishda farqlash bilan chambarchas bog'liq. Bundan tashqari, raqobatbardosh ustunliklar investitsiyalar tarkibiga ham ta'sir qilishi mumkin.
Agar strategiya ishlab chiqarish samaradorligini oshirish orqali erishiladigan arzon narxlardan foydalanish uchun tanlansa, u birinchi navbatda ishlab chiqarish tarkibiga, investitsiyalar va ishlab chiqarish iqtisodiyoti bilan bog'liq rivojlanish loyihalariga ta'sir qiladi. Differensiatsiya qilish imkoniyati kam bo'lgan ommaviy bozorlarda raqobatdosh ustunlik mahsulotlarning keng assortimentiga ega bozorlardagidan farq qiladi.
3. Biznesni tashkil etish tashkilotning kichikroq bo'linmalarga bo'linishi bilan tavsiflanadi. Deyarli barcha kompaniyalarning tuzilishi mahsulot turlari yoki mahsulot guruhlari, mijozlar yoki bozorlarni farqlash bilan bog'liq.
4. Mahsulotlar - kompaniyaning bozorda xaridorlarga taklif qiladigan tovar va xizmatlari. Taklif etilayotgan mahsulot xaridorlarning so'rovlari tarkibiga qay darajada mos kelishini aniqlash uchun tashkilot tomonidan yaqin o'tmishda uning mahsulotlari iste'molchilar ehtiyojlariga qanchalik mos kelishini tekshirishga urinishlar qilingan yoki yo'qligini aniqlash kerak. Tashkilot mahsulotlari umuman qanday o'zgarishi haqida tasavvurga ega bo'lish uchun siz aylanmaning qancha qismi yangi mahsulot va xizmatlar bilan bog'liqligini aniqlashingiz mumkin. Bu erda tashkilotning ushbu sohada qanday ishlashini tushunish ham muhimdir moddiy ishlab chiqarish mahsulotlarni sotish va sotishdan keyingi xizmatlarni ko'rsatish uchun zarur bo'lgan xizmatni tashkil qiladi.
5. Bozorlar tovar ayirboshlash sohasidir. Ularning chegaralari nafaqat geografiya, balki mahsulotlarni qo'llash yoki ishlatish xususiyatlari bilan ham belgilanadi.
6. Resurslar ham investitsion, ham takroriy xarajatlarni qoplaydi. Investitsiyalar odatda strategiyani moliyaviy qo'llab-quvvatlashga yo'naltiriladi, bu esa tashkilotning ustuvor qiymat yo'nalishlarini baholash imkonini beradi. Bozorlarni rivojlantirish, xodimlarni o'qitish va boshqa nomoddiy yordam turlariga sarflangan mablag'larni ham investitsiyalar deb hisoblash mumkin.
7. Strukturaviy o'zgarishlar, ya'ni. korxonalarni sotib olish va sotish, - muhim ko'rsatkich tashkilotni strategik boshqarish falsafasi. Tuzilmaviy o'zgarishlar tashabbuslari kamdan-kam hollarda korxona darajasida sodir bo'ladi. Strukturaviy o'zgarishlar tashkilotning kelajagida sezilarli yaxshilanishni ko'rsatadi.
8. Ishlab chiqarishni rivojlantirish, sotish bozorlarini kengaytirish, ishbilarmonlik faolligini oshirish va boshqalarga qaratilgan rivojlanish dasturlari umumiy dasturning bir qismidir. investitsiya dasturi. Tashkilotlardagi mavjud tadqiqot va ishlanma rejalari strategik siyosat natijasi bo'lib, texnologiya rivojlanishi yoki bozor ehtiyojlari bilan belgilanadi.
9. Boshqaruv madaniyati va malakasi strategiya ko'rsatkichlari hisoblanadi. Menejment qanchalik samarali ekanligini va ayniqsa, tadbirkorlik qanday rag'batlantirilishi yoki jazolanishini tushunish har doim muhimdir. Tashkilotning da'vo darajasi odatda ma'muriyat tomonidan belgilanadi, lekin ayni paytda uni barcha etakchi ijrochilar tomonidan ma'qullanishi ma'qul.
Tashkilotning strategik etakchilik qobiliyatini baholash ham juda muhimdir. Tashkilotning missiyasi, maqsadlari va strategiyasi nima ekanligi haqidagi savollarga javob berish orqali uning strategik yetakchilik qobiliyatini baholash mumkin.
Tashkilot madaniyati uning bir qator asosiy qadriyatlarga munosabati bilan tavsiflanadi va quyidagilardan iborat:
1) tadbirkorlik tavakkalchiligiga munosabat;
2) tadbirkorlik ruhini qabul qilish, biznesni yuqori saviyada olib borishga intilish, mustaqillikka e’tibor qaratish;
3) mahsulot sifati va mijozlar ehtiyojini qondirish muammolariga munosabat;
4) odamlarga (mijozlar va xodimlarga) munosabat;
5) ishga munosabat (muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik).

Kirish

Strategik menejmentning metodologik asoslari

1 Ilmiy farazlar

2Strategik boshqaruvga ilmiy yondashuvlar

Strategik menejmentning mohiyati va mazmuni

1Strategik menejmentning mohiyati

Strategik menejmentning xususiyatlari

1Strategik menejmentning paydo bo'lish shartlari

2 Yangi boshqaruv piramidasi

3Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyatlari

4Strategik boshqaruvning afzalliklari va cheklovlari

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Strategik menejment o'sish va omon qolish muammolarini ko'rib chiqadi yirik tashkilotlar. So'nggi o'n yilliklarda firmaga uzoq muddatda raqobatda omon qolish imkonini beradigan strategik xulq-atvorning ahamiyati keskin oshdi. Atrof-muhitdagi o'zgarishlarning tezlashishi, yangi talablarning paydo bo'lishi va iste'molchi pozitsiyasining o'zgarishi, resurslar uchun raqobatning kuchayishi, biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi, fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi. , va boshqa bir qator sabablar strategik menejment ahamiyatining keskin oshishiga olib keldi. Ammo barcha kompaniyalar uchun yagona strategiya, shuningdek, yagona universal strategik boshqaruv mavjud emas. Shunday qilib, ma'lum bir firma uchun strategiyani ishlab chiqish uchun uning ichki va tashqi muhitini strategik tahlil qilish kerak.

strategik boshqaruv strategiyasi

1. Strategik menejmentning metodologik asoslari

.1 Ilmiy farazlar

Strategik menejment tizimida barcha darajadagi va vaqt oralig'idagi prognozlar, loyihalar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiqishda strategik boshqaruv mantig'i, tamoyillari va usullaridan foydalanishning yagona yaxlit yo'nalishi sifatida tushuniladigan uslubiy yondashuvlar tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. . Ularning barchasi ma'lum farazlarga asoslanadi.

tasodifiy gipoteza. Kompaniyani boshqarishning yagona retsepti yo'q. Ba'zan tasodifiylik gipotezasi quyidagicha talqin qilinadi: agar universal echim bo'lmasa, unda har bir kompaniya o'ziga xos xususiyatga ega va o'z yo'lini topishi kerak va kerak. Biroq, hozirgi vaqtda ushbu gipotezani tushunish quyidagicha: hamma uchun umumiy bo'lgan ikkita echim o'rtasida har xil turdagi muammolarga mos keladigan turli xil boshqaruv xatti-harakatlarining ma'lum bir to'plami mavjud.

Tashqi muhitga qaramlik haqidagi gipoteza. Tashqi muhitning kompaniya oldida turgan muammolari kompaniya xatti-harakatlarining optimal modelini belgilaydi. 20-asrning ikkinchi yarmida bu gipoteza hayotiy ahamiyatga ega bo'ldi. Asrning boshlarida, kompaniyalar asosan o'z muhitini aniqlaganlarida, uni e'tiborsiz qoldirish mumkin edi.

Muvofiqlik gipotezasi (kibernetikadan olingan). Muvaffaqiyatga erishish uchun kompaniya strategiyasining tajovuzkorlik darajasi atrof-muhitdagi turbulentlik darajasiga mos kelishi kerak.

Strategiya, qobiliyat va faoliyat haqida gipoteza. Kompaniyaning faoliyati, agar uning strategik xatti-harakati atrof-muhitning turbulentlik darajasiga mos kelsa va biznes qobiliyatlari strategik xatti-harakatlarga mos kelsa, optimal hisoblanadi.

Ko'p elementli gipoteza, boshqaruvning har qanday tarkibiy qismi, xoh u asosiy menejerlar, tuzilma, madaniyat yoki tizim bo'ladimi, muvaffaqiyat uchun zarur degan taxminni rad etadi. Aksincha, kompaniya muvaffaqiyati bir nechta asosiy elementlarning o'zaro ta'siri va bir-birini to'ldirishi natijasidir (garchi turli sharoitlarda bir yoki bir nechta komponentlar boshqalardan ustun bo'lishi mumkin).

Balans gipotezasi. Atrof-muhitning turbulentligining har bir darajasi uchun siz kompaniya muvaffaqiyatini optimallashtiradigan elementlarning kombinatsiyasini (vektorini) tanlashingiz mumkin. Faqat oz sonli kompaniyalar o'zini optimal tutishini tushunish uchun bir qarash kifoya.

1.2 Strategik boshqaruvga ilmiy yondashuvlar

Iqtisodiy tizimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotini tahlil qilish strategik boshqaruvga quyidagi ilmiy yondashuvlarni qo'llash zarurligini aniqlashga imkon berdi:

tizimli yondashuv - tizimni (korxonani) kirish, chiqish (maqsad), tashqi muhit bilan bog'lanish, qayta aloqaga ega bo'lgan o'zaro bog'liq elementlar majmuasi sifatida ko'rib chiqish;

marketing yondashuvi - boshqaruv quyi tizimini iste'molchiga yo'naltirish;

funktsional yondashuv - ehtiyojni uni qondirish uchun zarur bo'lgan funktsiyalar to'plami sifatida ko'rib chiqish;

takror ishlab chiqarish yondashuvi - eng kam umumiy xarajatlar bilan muayyan bozor ehtiyojlari uchun mahsulot ishlab chiqarishni doimiy ravishda qayta tiklashga e'tibor qaratish;

me'yoriy yondashuv - eng muhim elementlar uchun boshqaruv tizimining barcha quyi tizimlari uchun boshqaruv standartlarini belgilash;

kompleks yondashuv - boshqaruvning texnik, iqtisodiy, tashkiliy, ekologik, ijtimoiy, psixologik jihatlarini ularning munosabatlarida hisobga olish;

integratsiyalashgan yondashuv - alohida quyi tizimlar va boshqaruv tizimining elementlari o'rtasidagi munosabatlarni o'rganish va mustahkamlashga e'tibor qaratish; bosqichlar orasida hayot davrasi boshqaruv ob'ekti; vertikal boshqaruv darajalari o'rtasida; gorizontal ravishda boshqaruv sub'ektlari o'rtasida;

dinamik kampaniya - boshqaruv ob'ektini dialektik rivojlanishda, sabab-oqibat munosabatlarida va bo'ysunishda ko'rib chiqish;

jarayonli yondashuv - boshqaruv funktsiyalarini uzluksiz o'zaro bog'liq harakatlar qatori sifatida ko'rib chiqish;

miqdoriy yondashuv - matematik va statistik usullar, muhandislik hisob-kitoblari, ekspert baholashlari, ball tizimidan foydalangan holda sifatli baholashdan miqdoriy baholashga o'tish;

ma'muriy yondashuv - normativ hujjatlarda boshqaruv tizimining funktsiyalari, huquqlari, majburiyatlari, sifat standartlari, xarajatlari, davomiyligi, elementlarini tartibga solish;

xulq-atvor yondashuvi - xulq-atvor fanlari tushunchalarini qo'llash asosida xodimga o'z qobiliyatlari va qobiliyatlarini tushunishga yordam berish.

vaziyatli yondashuv - muayyan vaziyatga eng mos keladigan va unga moslashtirilgan usullardan foydalanish.

2. Strategik menejmentning mohiyati va mazmuni

.1 Strategik menejmentning mohiyati

Strategik menejmentning mohiyati uchta muhim savolga javobdir:

Kompaniyaning hozirgi holati qanday?

Uch, besh, o'n yildan keyin qayerda bo'lishni xohlaysiz?

Istalgan pozitsiyaga qanday erishish mumkin?

Birinchi savolga javob berish uchun menejerlar keyingi qayerga borishni hal qilishdan oldin korxona o'zini topayotgan hozirgi vaziyatni yaxshi tushunishlari kerak. Bu esa strategik qarorlar qabul qilish jarayonini o‘tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun tegishli ma’lumotlar bilan ta’minlaydigan axborot bazasini talab qiladi. Ikkinchi savol strategik menejmentning kelajakka yo'naltirilganligi kabi muhim xususiyatini aks ettiradi. Bunga javob berish uchun nimaga intilish, qanday maqsadlarni qo'yish kerakligini aniq belgilash kerak. Strategik menejmentning uchinchi masalasi tanlangan strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, uning davomida oldingi ikki bosqichni tuzatish mumkin. Ushbu bosqichning eng muhim tarkibiy qismlari yoki cheklovlari mavjud yoki mavjud resurslar, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma va tanlangan strategiyani amalga oshiradigan xodimlardir.

O'zining predmeti mazmunida strategik menejment faqat korxonadagi va undan tashqaridagi asosiy, asosiy jarayonlarga taalluqli bo'lib, mavjud resurslar va jarayonlarga emas, balki korxonaning strategik salohiyatini oshirish imkoniyatlariga e'tibor beradi. Strategik qarorlar strategik boshqaruvning markazidir.

Strategik qarorlar boshqaruv qarorlari bo'lib, ular:

) kelajakka yo'naltirilgan va tezkor boshqaruv qarorlari uchun asos yaratadi;

) sezilarli noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular korxonaga ta'sir qiluvchi boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillarni hisobga oladi;

) muhim resurslarni jalb qilish bilan bog'liq va korxona uchun juda jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Strategik qarorlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

korxonani rekonstruksiya qilish;

innovatsiyalarni joriy etish (yangi mahsulotlar, yangi texnologiyalar);

tashkiliy o'zgarishlar (korxonaning tashkiliy-huquqiy shaklidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, tashkil etish va mehnatga haq to'lashning yangi shakllari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlar);

yangi bozorlarga kirish;

sotib olish, qo'shilish va boshqalar.

Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlari va harakatlariga taalluqlidir. Aytishimiz mumkinki, strategiyani shakllantirish (harakat tartibi) va uning aniq vositalari menejmentning o'zagi va kompaniyani yaxshi boshqarishning eng ishonchli belgisidir.

kompaniya faoliyatining maqsadi va asosiy maqsadlarini aniqlash;

kompaniyaning tashqi muhitini tahlil qilish;

uning ichki holatini tahlil qilish;

kompaniyaning strategik biznes sohasi (SZH) darajasida strategiyani tanlash va ishlab chiqish;

diversifikatsiyalangan firmaning portfelini tahlil qilish;

uning tashkiliy tuzilmasini loyihalash;

integratsiya darajasi va boshqaruv tizimlarini tanlash;

kompaniya faoliyatining ayrim sohalarida xulq-atvor standartlari va siyosatini belgilash;

kompaniyaning natijalari va strategiyasi haqida fikr-mulohazalarni bildirish;

strategiyani takomillashtirish; boshqaruv tuzilmalari.

Ushbu komponentlarning munosabati 1-rasmda ko'rsatilgan.

1-rasm - Strategik menejmentning mazmuni

Strategik menejment kompaniyaning missiyasini (maqsadini) va asosiy maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi. Bu strategiya qaysi kontekstda shakllantirilishi kerakligi va uning muvofiqligi mezonlarini belgilab beradi. Missiya (maqsad) kompaniya nima uchun mavjudligini va u nima qilishi kerakligini belgilaydi. Tashqi tahlilning maqsadi strategik imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdir. Firmaning tashqi muhiti ikki darajada ko'rib chiqiladi: sanoat va kengroq makro muhit.

Ichki tahlilning maqsadi firma faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdan iborat. Bu ishlab chiqarish, marketing, materiallarni boshqarish, ilmiy-tadqiqot, axborot menejmenti, moliya va boshqalar sohalarida tashkilot resurslarining miqdoriy va sifat xususiyatlarini aniqlashni o'z ichiga oladi.

Strategik tanlov firmaning missiyasi va maqsadlariga, uning ichki kuchli va zaif tomonlariga, tashqi imkoniyatlar va muqobillarga mos keladigan strategik alternativalar majmuasini yaratishni o'z ichiga oladi. Ushbu jarayonning asosi odatda SWOT tahlilidir. Diversifikatsiyalangan firma uchun muammo maxsus protseduralar qo'llaniladigan ("matritsa texnikasi" deb ataladigan) optimal SBA to'plamini tanlashda (SBAlarning optimal portfelini yaratish) muammodir. SBA portfelini optimallashtirish bozorga kirish va chiqish strategiyalaridan foydalanish bilan bog'liq.

Tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun firma tegishli tashkiliy tuzilma va tegishli tashkiliy nazorat tizimidan foydalanishi kerak.

Amalda strategiya kompaniya boshqaruvining to'rt darajasida ishlab chiqiladi (1-jadval).

1-jadval – Kompaniya strategiyasini ishlab chiqishning asosiy darajalari

	Rivojlanish uchun javobgar (qaror qabul qilish)
Korporativ strategiya	Ijrochi direktor, asosiy direktor o'rinbosarlari (qaror direktorlar kengashi tomonidan qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi)	SBA portfelini yaratish va boshqarish Raqobat ustunligi sifatida SBA sinergiyasini ta'minlash Eng jozibador SBAlarda investitsiya ustuvorliklarini va resurslarni boshqarishni aniqlash SBA rahbarlarining asosiy strategik yondashuvlarini qayta ko'rib chiqish / qayta ko'rib chiqish / birlashtirish
SZH strategiyasi	SZH bosh menejeri / boshlig'i (qarorlar kompaniya rahbariyati tomonidan qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi)	Muvaffaqiyatli raqobat va raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritish uchun harakatlar va yondashuvlarni aniqlash. O'zgaruvchan tashqi sharoitlarga javobni shakllantirish. Asosiy funktsional xizmatlarning strategik tashabbuslarini birlashtirish. Muayyan muammolarni hal qilish uchun harakatlar
Funktsional strategiya	Funktsional menejerlar (qarorlar odatda SZH rahbariyati bilan birgalikda qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi)	Biznes strategiyasini qo'llab-quvvatlash va ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing, moliya, kadrlar bo'yicha funktsional maqsadlar va funktsional strategiyalarga erishish uchun funktsional yondashuvlarni yaratish. Pastki darajadagi menejerlarning asosiy yondashuvlarini qayta ko'rib chiqish / qayta ko'rib chiqish / birlashtirish
Operatsion strategiya	Soha bo'linmalari rahbarlari / quyi darajadagi menejerlar, shu jumladan funktsional bo'limlar (qarorlar funktsional bo'limlar rahbarlari tomonidan qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi)	Funktsional va SBA strategiyalarini qo'llab-quvvatlash va soha bo'linmalari va funktsional bo'limlarning maqsadlariga erishish manfaatlarida yanada torroq va aniqroq yondashuvlar va harakatlarni ishlab chiqish.

Ushbu jarayon sxematik tarzda 2-rasmda ko'rsatilgan.

2-rasm – diversifikatsiyalangan firma strategiyasini shakllantirishdagi axborot oqimlari

Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlari va harakatlariga taalluqlidir. Aytishimiz mumkinki, strategiyani shakllantirish (harakat tartibi) va uning aniq vositalari menejmentning o'zagi va kompaniyani yaxshi boshqarishning eng ishonchli belgisidir.

3. Strategik menejmentning xususiyatlari

.1 Strategik menejmentning paydo bo'lish shartlari

Strategik menejmentning paydo bo'lishining asosiy shartlariga quyidagilar kiradi:

yangi ishlab chiqarish va texnologik imkoniyatlarni bashorat qilishni talab qiluvchi texnologik yutuqlar;

tovar va xizmatlar bozorining to'yinganligi, bu esa raqobatning kuchayishiga va iste'molchilar talablarining murakkablashishiga olib keldi;

bozorlarning globallashuv jarayonining boshlanishi va bozorga uning bo'linishigacha ta'sir ko'rsatishga qodir bo'lgan transmilliy korporatsiyalarning paydo bo'lishi.

3.2 Yangi boshqaruv paradigmasi

Tashkilotlar va ularning rahbarlarining harakatlarini ro'y berayotgan o'zgarishlarga shunchaki javob berish bilan cheklab bo'lmaydi. Ularni oldindan ko'rish, tartibga solish, tashkilot maqsadlariga, o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga moslashishning ilmiy asoslangan tartibiga asoslangan ongli ravishda o'zgarishlarni boshqarish zarurati tobora e'tirof etilmoqda. Xuddi shunday, tashkilotning o'zi ham tashqi muhitdagi o'zgarishlarga adekvat javob berishi kerak.

Yangi boshqaruv paradigmasining tamoyillari tashkilotni boshqarishni takomillashtirishning butun tizimini tashkil qilishi kerak. Sharoitlarda operativ boshqaruv bu tamoyillar ishlab chiqarishni iste'molga bo'ysundirish va bozor talabini qondirishning tashkiliy va boshqaruv mexanizmlarining mohiyatini tushunish imkonini beradi. Ular, ayniqsa, so'nggi yillarda tobora keng tarqalgan strategik menejment tushunchasini tushunish uchun muhimdir. Ular ruxsat beradi:

strategiyani rejalashtirish jarayonining tuzilishini, strategik bozor segmentatsiyasining roli va metodologiyasini tushunish;

strategik alternativalarni tahlil qilish va strategiyani tanlashda foydalaniladigan yangi uslubiy vositalarni tushunish;

kompaniyani strategik o'zgarishlar sharoitida o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan strategiya va boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarini amalga oshirishni boshqarish tizimini tanlash va loyihalash.

Kuchli raqobat va tez o'zgaruvchan muhitda firmalar nafaqat ichki ishlarning holatiga e'tibor qaratishlari kerak, balki ularga o'z muhitida sodir bo'layotgan o'zgarishlarni kuzatib borish imkonini beradigan uzoq muddatli xatti-harakatlar strategiyasini ishlab chiqishlari kerak.

Ilgari ko'pgina firmalar, asosan, kundalik ishlarga, joriy faoliyatda resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish bilan bog'liq bo'lgan ichki muammolarga e'tibor qaratib, muvaffaqiyatli faoliyat yurita oldilar. Hozirgi faoliyatda potentsialdan oqilona foydalanish vazifasi bekor qilinmagan bo'lsa-da, kompaniyaning tez o'zgaruvchan biznes sharoitlariga moslashishini ta'minlaydigan bunday boshqaruvni amalga oshirish juda muhimdir.

Bir qator sabablar strategik boshqaruv ahamiyatining keskin oshishiga olib keldi. Ulardan asosiylari:

atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish;

yangi so'rovlarning paydo bo'lishi va iste'molchilar pozitsiyalarining o'zgarishi;

resurslar uchun raqobat kuchaygan;

biznesni xalqarolashtirish;

fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi;

axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish;

zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi;

inson resurslarining rolini o'zgartirish.

Yagona universal strategik boshqaruv mavjud bo'lmaganidek, barcha kompaniyalar uchun yagona strategiya mavjud emas. Har bir firma o'ziga xos tarzda noyobdir, shuning uchun har bir firma uchun strategiyani ishlab chiqish jarayoni o'ziga xosdir, chunki unga quyidagilar ta'sir qiladi:

firmaning bozordagi o'rni;

kompaniyaning rivojlanish dinamikasi;

kompaniyaning salohiyati;

raqobatchilarning xatti-harakati;

kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar yoki u ko'rsatadigan xizmatlarning xususiyatlari;

iqtisodiyotning holati;

madaniy muhit va boshqa ko'plab omillar.

Shu bilan birga, xulq-atvor strategiyasini ishlab chiqish va strategik menejmentni amalga oshirishning ba'zi umumlashtirilgan tamoyillari haqida gapirishga imkon beradigan ba'zi bir fundamental fikrlar mavjud.

3.3 Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyatlari

Strategik qarorlar asosan tashkilotning ichki muammolari emas, balki tashqi muammolar bilan bog'liq. Menejmentda "strategik" atamasining o'zi - "firmalar va atrof-muhit o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qilish" degan ma'noni anglatadi.

Strategik menejment evolyutsion tarzda strategik rejalashtirishdan tug'ilgan, bu uning muhim asosidir. Uzoq muddatli rejalashtirishdan farqli o'laroq, strategik rejalashtirish va boshqarish kelajakda istalgan maqsadlarga erishish uchun tashkilot hozir nima qilishi kerakligini belgilaydi, shuningdek, ushbu maqsadlarga erishish uchun atrof-muhitdagi o'zgarishlarga javob berish qobiliyatini rivojlantiradi.

Strategik menejment nafaqat korxonani tashqi muhitga moslashtirishni, balki atrof-muhitga yo'naltirilgan ta'sirni, uning o'zgarishini va strategiyani amalga oshirish va maqsadlarga erishish uchun shart-sharoitlarni yaratishni ham o'z ichiga oladi. Tashqi muhit - hudud strategik o'zgarishlar strategiyani amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladigan.

Strategik menejment TOP-menejerlardan tadbirkorlik xulq-atvorini talab qiladi, bu o'zgarish istagi, kelajakdagi xavf-xatarlarni oldindan bilish, yangi imkoniyatlar va yangi boshqaruv qarorlarini izlash va boshqalar bilan tavsiflanadi.

Strategik menejment - bu tashkilotni strategik maqsadlar sari etaklash, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, shuningdek, barcha xodimlarni ushbu maqsadlarni amalga oshirishga faol jalb qilish uchun yuqori menejmentning sezgi va san'ati uyg'unligi. maqsadga erishishga qaratilgan tashkilotning vazifalari. Strategik menejment har bir firmaga xos jarayondir.

3.4 Strategik boshqaruvning afzalliklari va cheklovlari

strategik menejment tashkilot nima uchun faoliyat yuritayotgani va aniqligi haqida umumiy tushunchani beradi boshqaruv qarorlari(bu strategik maqsadlarga erishish uchun tashkilotning barcha bo'limlari va xodimlarining faoliyatiga yagona e'tiborni qaratishga imkon beradi);

strategik menejment tashkilotning joriy muvaffaqiyatini emas, balki beqaror tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida uning uzluksiz rivojlanishini ta'minlashga qaratilgan;

strategik menejment strategiya bilan bog'liq boshqaruvning barcha darajalari rahbarlarining qarorlarini birlashtirishga imkon beradi;

strategik boshqaruv resurslardan foydalanishning muqobil variantlarini baholash imkoniyatini beradi, ya'ni resurslarni strategik jihatdan asosli va samarali loyihalarga o'tkazish maqsadga muvofiqdir;

strategik menejment o'zgaruvchan vaziyatlarga passiv munosabatda bo'lishni emas, balki tashkilotning faol etakchiligini rag'batlantiradigan muhitni yaratadi;

strategik boshqaruvda eng yangi va eng ilg'or ishlanmalardan foydalaniladi.

Biroq, strategik boshqaruvga xos bo'lgan ba'zi kamchiliklarni ta'kidlash kerak:

strategik menejment o'z mohiyatiga ko'ra kelajak haqida to'g'ri va batafsil tasavvur bera olmaydi, bu esa strategik rejalarni ishlab chiqish va ularni amalga oshirishni qiyinlashtiradi;

strategik menejment cheklangan muammolarni hal qilishda va muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas. Har bir menejer strategik boshqaruvni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi, lekin hamma ham strategik bashoratga ega emas;

tashkilotning strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch, vaqt va resurslarning katta xarajatlari talab qilinadi;

Hozirgi vaqtda strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda.

Xulosa

Test mavzusini o'rganib chiqib, siz zamonaviy kompaniyalar iqtisodiyotida strategik menejmentning yuqori rolini aniqlashingiz mumkin. Strategiyani to'g'ri ishlab chiqish kompaniyaning tovar va xizmatlar bozoridagi raqobatbardoshligini belgilaydi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "Strategiyalar maktabi" "Peter", Sankt-Peterburg 2000 y.

I.B. Gurkov "Tashkilotning strategik boshqaruvi" YoAJ "Biznes maktabi", "Intel-Sintez", Moskva 2001 y.

V.L. Bakshtanskiy, O.I. Jdanov "Hayotda 10000 kunlik boshqaruv" "PER SE", Moskva 2001 yil.

V. Vgluxov "Menejment", "Spetslit" Sankt-Peterburg, 2000 y.

F. Katler “Marketing. Menejment" "Piter", Sankt-Peterburg, 2001 yil

Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh "Menejment" nashriyoti "Biznes Press", Sankt-Peterburg 2001 y.

04.10.04

Mavzu: " umumiy xususiyatlar strategik boshqaruv"

biri). Strategik menejmentning mohiyati.

2). Strategik boshqaruv tizimi

Savol 1. Strategik menejmentning mohiyati.

Har bir kompaniya uchun strategiyani ishlab chiqish jarayoni o'ziga xosdir, u quyidagilarga bog'liq:

Firmaning bozordagi o'rni

Uning rivojlanish dinamikasi,

Uning salohiyati

Raqobatchilarning xatti-harakati

U ishlab chiqaradigan mahsulotning xususiyatlari

iqtisodiyotning holati,

madaniy muhit va boshqalar.

Operatsion boshqaruvdan strategik menejmentga o'tish g'oyasi yuqori boshqaruv e'tiborini unda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga to'g'ri va o'z vaqtida javob berish uchun atrof-muhitga o'tkazish zarurligi haqidagi g'oyadir. tashqi muhit tomonidan tashlangan chaqiriqlarga o'z vaqtida javob berish.

Strategik boshqaruv- tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilar ehtiyojlariga yo'naltiradigan, tashkilotda moslashuvchan tartibga solish va o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan, atrof-muhitning qiyinchiliklariga javob beradigan va raqobatdosh ustunliklarga erishishga imkon beradigan tashkilotni boshqarish; birgalikda tashkilotga omon qolish va uzoq muddatli maqsadlariga erishish imkonini beradi.

Strategik boshqaruvning etishmasligi, birinchi navbatda, quyidagi shakllarda namoyon bo'ladi:

1. tashkilot o'z faoliyatini atrof-muhit yoki umuman o'zgarmasligi yoki unda sifat o'zgarishlari bo'lmasligi asosida rejalashtiradi.

2. Harakat dasturini ishlab chiqish tashkilotning ichki imkoniyatlari va resurslarini tahlil qilishdan boshlanadi, rahbariyat korxona qancha mahsulot ishlab chiqarishi va qanday xarajatlarga olib kelishi mumkinligini aniqlaydi.

Strategik menejmentdan foydalanishning kamchiliklari va cheklovlari:

1. strategik menejment kelajak haqida aniq va batafsil tasavvur bera olmaydi, u faqat tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holatini shakllantiradi.

2. strategik menejment tavsifiy nazariyaga ega emas, ya'ni muntazam protseduralar va sxemalar majmui.

3. strategik boshqaruv juda ko'p kuch va ko'p vaqt va resurslarni talab qiladi, strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak. Kerakli xizmatlar - marketing xizmati, jamoatchilik bilan aloqalar va boshqalar.

4. Strategik prognoz xatolarining salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda.

5. Strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi hisoblanadi amalga oshirish strategik rejalashtirish, bu tashkiliy madaniyatni yaratish, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimlarini yaratish, tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikni yaratishni o'z ichiga oladi.

Savol 2. Strategik boshqaruv tizimi

Strategik boshqaruv tuzilmasi quyidagilardan iborat:

Atrof-muhitni tahlil qilish;

strategiyani tanlash;

Missiya va maqsadlarni aniqlash;

Strategiyani amalga oshirish;

Amalga oshirishni baholash va monitoring qilish.

Atrof-muhit tahlili strategik boshqaruvning dastlabki jarayonidir. Atrof-muhit tahlili quyidagilarni o'rganishni o'z ichiga oladi:

1) makromuhit. Makro muhitni tahlil qilish quyidagilarni o'rganishni o'z ichiga oladi: Iqtisodiyotning holati; Huquqiy tartibga solish va boshqarish; Siyosiy jarayonlar; Tabiiy muhit va resurslar; Ijtimoiy va madaniy komponent; Jamiyatning ilmiy-texnikaviy va texnologik rivojlanishi; Infratuzilma.

2) yaqin atrof-muhit. Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish quyidagilarni o'rganishni o'z ichiga oladi: Yetkazib beruvchilar; xaridorlar; Raqobatchilar; Bozor ish kuchi.

3) ichki muhit. Ichki muhitni tahlil qilish quyidagilarni o'rganishni o'z ichiga oladi: kompaniya xodimlari: ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari va boshqalar; Boshqaruv tashkilotlari; ishlab chiqarish; Kompaniya moliyasi; Marketing; tashkiliy madaniyat.

Strategiyani tanlash Tashkilot o'z maqsadlariga qanday erishish va o'z missiyasini amalga oshirishni belgilaydi.

Missiya va maqsadlarning ta'rifi:

Konsentrlangan shaklda tashkilot mavjudligining ma'nosini, uning maqsadini ifodalovchi missiyaning ta'rifi;

Uzoq muddatli maqsadlarni aniqlash;

Qisqa muddatli maqsadlarni aniqlash.

Strategiyani amalga oshirish. Asosiy vazifa - strategiyani amalga oshirish uchun kompaniyaning mavjud salohiyatini jalb qilish.

Strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilish. Maqsadlarga erishish jarayoni qanday ketayotgani va aslida tashkilot maqsadlari o'rtasidagi fikr-mulohazalarni ta'minlaydi.

Nazoratning asosiy vazifalari:

1. 1. Nimani va qanday ko'rsatkichlar bo'yicha tekshirishni aniqlash;
2. 2. Boshqariladigan ob'ektning holatini mos yozuvlar ko'rsatkichlari bo'yicha baholash;
3. 3. Agar mavjud bo'lsa, og'ishlarning sabablarini aniqlash;
4. 4. Tuzatishlar qilish.

Mavzu 2. “Atrof-muhitni tahlil qilish”.

biri). Tashqi muhitni tahlil qilish.

2). Ichki muhitni tahlil qilish.

Savol 1. Tashqi muhit tahlili

Makro muhitni tahlil qilish. Makro muhit quyidagilardan iborat:

1. Iqtisodiy komponent: Inflyatsiya darajasi; YaIM qiymati; Ishsizlik darajasi; Stavka foizi; mehnat unumdorligi; Soliq normalari; To'lov balansi; To'planish tezligi; Iqtisodiy rivojlanishning umumiy darajasi; Qazib olingan tabiiy resurslar; Iqlim; Raqobat munosabatlarining turi va rivojlanish darajasi; Aholi tarkibi; Ishchi kuchining bilim darajasi; Ish haqi miqdori.

2. Huquqiy komponent: Qonunlar va huquqiy hujjatlar; O'z manfaatlarini himoya qilishning maqbul usullari; Huquqiy tizimning samaradorligi; Bu sohada o'rnatilgan an'analar; protsessual tomoni; Qonun hujjatlarini amalda tatbiq etish tarafi.

3. siyosiy komponent- hokimiyatning niyatlari haqida aniq tasavvurga ega bo'lish uchun o'rganiladi davlat hokimiyati jamiyat taraqqiyoti va davlat o'z siyosatini amalga oshirishni maqsad qilgan vositalar haqida.

4. ijtimoiy komponent: Odamlarning mehnatga va hayot sifatiga munosabati; Jamiyatdagi mavjud urf-odatlar va e'tiqodlar; Odamlar tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar; Jamiyatning demografik tuzilishi; Aholining o'sishi; Ta'lim darajasi; harakatchanlik; Ko'chirishga tayyorlik.

5. Texnologik komponent- uning tahlili fan-texnika taraqqiyoti yangi mahsulotlar ishlab chiqarish, ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish va mahsulotlarni sotish uchun ochilayotgan imkoniyatlarni ko‘rish imkonini beradi.

Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish

1. Xaridor tahlili: Qaysi mahsulot xaridorlar tomonidan ko'proq qabul qilinadi; Tashkilot qancha sotishni kutishi mumkin; Xaridorlar ushbu tashkilot mahsulotiga qay darajada sodiqdirlar; Potentsial xaridorlar doirasini qanday kengaytirish mumkin; Savdo jarayonida xaridorning tashkilotga nisbatan pozitsiyasi qanchalik kuchli;

Xaridor savdosining kuch omillari:

1. Sotuvchining xaridorga qaramlik darajasi (bozordagi sotuvchilar va xaridorlar soni);
2. Xaridor tomonidan amalga oshirilgan xaridlar hajmi;
3. Xaridorning xabardorlik darajasi;
4. O'rnini bosuvchi mahsulotlarning mavjudligi;
5. Xaridorning boshqa sotuvchiga o'tish narxi;
6. Xaridorning narxga nisbatan sezgirligi;
7. Uning daromad darajasi;
8. Foydani rag'batlantirish tizimi;
9. Muayyan xaridorning ma'lum bir brendga yo'naltirilishi.

2. Yetkazib beruvchilarni tahlil qilish:

1. 1 Tashkilotni turli xil xomashyo, yarim tayyor mahsulotlar, energiya va axborot resurslari bilan ta’minlovchi sub’ektlar faoliyatidagi ushbu jihatlarni aniqlash; moliyaviy va boshqalar, bunga bog'liq: tashkilotning samaradorligi, tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotning narxi va sifati.

3. Raqobatchilarni o'rganish (tahlil qilish): Raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash.

4. Mehnat bozori tahlili: Xodimlarning mavjudligi, kerakli mutaxassislik va malaka, talab qilinadigan ta'lim darajasi, yoshi, jinsi; ish haqi; Ushbu bozorga ta'sir ko'rsatadigan kasaba uyushmalarining siyosatini tahlil qilish.

Savol 2. Ichki muhitni tahlil qilish

Ichki muhit - bu tashkilot ichida joylashgan umumiy muhitning bir qismi:

1. Ichki muhitning kadrlar profili - menejerlar va ishchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar: kadrlarni tanlash, o'qitish va rag'batlantirish; Mehnat natijalarini tahlil qilish va rag'batlantirish; Ishchilar o'rtasida texnik xizmat ko'rsatish.

2. Tashkiliy kesim: Aloqa jarayonlari; Tashkiliy tuzilmalar; Normlar, qoidalar, tartiblar; Huquq va majburiyatlarni taqsimlash; Bo'ysunish ierarxiyasi;

3. Ishlab chiqarishni qisqartirish;

4. Marketing bo'limi - bu mahsulotlarni sotish bilan bog'liq bo'lgan barcha narsalar;

5. Moliyaviy qisqartirish - tashkilotdagi mablag'lardan samarali foydalanish va harakat qilish;

6. Tashkiliy madaniyat - tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va e'lon qilingan tashkiliy qadriyatlarda ifodalangan, odamlarga o'zlarining xatti-harakatlari va xatti-harakatlari uchun ko'rsatmalar beradigan eng muhim taxminlar to'plami.

Ichki muhit tashkiliy madaniyat bilan singib ketgan, bu ham eng jiddiy o'rganilishi kerak.

Strategik menejment tashqi muhitni o'rganar ekan, asosiy e'tiborni tashqi muhit qanday tahdidlar va qanday imkoniyatlar bilan to'la ekanligini aniqlashga qaratadi.

tahdid- kompaniyaga zarar etkazishi, uni mavjud afzalliklaridan mahrum qilishi mumkin bo'lgan narsa: kompaniyaning noyob ishlanmalarini ruxsatsiz nusxalash, yangi raqobatchilar yoki ularning o'rnini bosuvchi mahsulotlarning paydo bo'lishi, iste'molchining sotib olish qobiliyatining pasayishi.

Imkoniyatlar- kompaniyaga o'z pozitsiyasini mustahkamlash imkoniyatini beradigan narsa: yangi texnologiyalarni joriy etish, chiqarish Yangi mahsulot, soliqlarni kamaytirish, daromadlarning o'sishi.

Ichki muhitning zaif va kuchli tomonlari, shuningdek, tahdidlar va imkoniyatlar tashkilotning muvaffaqiyatli mavjud bo'lish shartlarini belgilaydi.

SWOT - tahlil (kuch, zaiflik, imkoniyatlar, tahdidlar).

	Imkoniyatlar:
Kuchli tomonlari:	Kuch va imkoniyat (tashqi muhitda paydo bo'lgan imkoniyatlardan foyda olish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanish strategiyasini ishlab chiqish kerak)	Kuch va tahdid (tahdidlarni bartaraf etish uchun kuch ishlatish)
Zaif tomonlari:	Zaiflik va imkoniyat (strategiya shunday tuzilishi kerakki, paydo bo'lgan imkoniyatlar tufayli tashkilotdagi zaif tomonlarni engishga harakat qiling)	Zaiflik va tahdid (zaiflikdan xalos bo'lishga va tahdidning oldini olishga imkon beradigan strategiyani ishlab chiqish)

BosqichlarSWOTtahlil:

1. Kuchli tomonlari o'rganiladi: tovarning to'lov qobiliyati, tovar narxi, ilg'or texnologiyalar, xodimlarning malakasi, resurslarning narxi, kompaniyaning geografik joylashuvi, rahbariyatning kirish va chiqishlarida raqobatning kuchi. tizim, infratuzilma.

2. Korxonaning zaif tomonlarini o'rganish (u barcha bozorlarda ishlab chiqarilgan tovarlarning raqobatbardoshligini tahlil qilishdan boshlanadi).

3. Korxonaga strategik (kelajak uchun) yoki taktik (bu yerda va hozir) tahdidlarni bashorat qilish va ulardan yo‘qotishlarni o‘z vaqtida oldini olish maqsadida kompaniyaning makro muhiti omillari: siyosiy, iqtisodiy, bozor o‘rganiladi.

4. Firmaning tahdidlarning oldini olish, zaif tomonlarini kamaytirish va kuchini oshirish uchun zarur bo'lgan strategik va taktik imkoniyatlari o'rganiladi.

5. Kompaniya strategiyasining alohida bo'limlari loyihasini shakllantirish imkoniyatlariga ega bo'lgan izchil kuchlar.

Imkoniyatlarning tashkilotga ta'siri:

BC, WU, SS sohalariga to'g'ri keladigan imkoniyatlar tashkilot uchun katta ahamiyatga ega va ulardan foydalanish kerak.

SM, NU, NM sohalariga to'g'ri keladigan imkoniyatlar amalda tashkilot e'tiboriga loyiq emas.

Qolgan imkoniyatlar, agar tashkilot etarli resurslarga ega bo'lsa, foydalaniladi.

Tashkilotga tahdidlarning ta'siri.

Tahdidlarni amalga oshirish ehtimoli	halokat	Kritik vaziyat	jiddiy holat	Yengil jarohatlar

BP, VC, SR maydonlari tashkilot uchun katta xavf tug'diradi va darhol va majburiy ravishda yo'q qilishni talab qiladi.

BT, SK, HP maydonlari boshqaruv nuqtai nazaridan bo'lishi va ustuvor masala sifatida yo'q qilinishi kerak.

NK, ST, VL maydonlari ularni bartaraf etishga ehtiyotkorlik va mas'uliyat bilan yondashish.

Qolgan maydonlar, ularni birlamchi yo'q qilish vazifasi qo'yilmagan bo'lsa-da, ularning rivojlanishi diqqat bilan kuzatib boriladi.

Atrof-muhit profili.

Atrof-muhitning individual omillari atrof-muhit profili jadvalida keltirilgan. Faktorlarning har biri ekspert tomonidan berilgan:

1. uning sanoat uchun ahamiyatini shkala bo'yicha baholash: 3 - kuchli qiymat, 2 - o'rtacha qiymat, 1 - zaif qiymat.

2. tashkilotga ta'sirini baholash; 3 - kuchli ta'sir, 2 - o'rtacha ta'sir, 1 - zaif ta'sir, 0 - ta'sir yo'q.

3. ta'sir yo'nalishini shkala bo'yicha baholash: (+1) - ijobiy yo'nalish, (-1) - salbiy yo'nalish.

3-mavzu: “Tashkilotning missiyasi va maqsadlari”

biri). Tashkilotning missiyasi.

2). Tashkilot maqsadlari.

3). Maqsadni belgilash.

Savol 1. Tashkilotning vazifasi.

Qachon missiya haqida keng tushuncha falsafa va maqsadning bayoni, tashkilot mavjudligining ma'nosi sifatida qaraladi.

Agar mavjud bo'lsa missiya haqida tor tushuncha, bu tashkilot nima uchun va nima sababdan mavjud bo'lganligi to'g'risida tuzilgan bayonot sifatida qaraladi, ya'ni missiya deganda tashkilot mavjudligining ma'nosini ochib beradigan bayonot tushuniladi, unda ushbu tashkilot va uning o'xshashlari o'rtasidagi farq bor. namoyon bo'ladi.

Missiyaning xususiyatlari:

1. Unda tuzilgan kompaniyaning vazifalari o'lchovli bo'lishi kerak.

2. Kompaniyaning missiyasi bayoni uning boshqa firmalardan farqini ko'rsatishi, individuallikni yoki hatto o'ziga xosligini aks ettirishi kerak.

3. Missiya bayonoti kompaniya shug'ullanmoqchi bo'lgan faoliyat turlarini belgilashi kerak va ular joriy biznes bilan mos kelishi shart emas.

4. Missiya bayonoti barcha manfaatdor guruhlarga tegishli (tegishli) bo'lishi kerak.

Tashkilotning maqsadini aniqlashda manfaatlarini hisobga olish kerak bo'lgan odamlar guruhlari:

Tashkilot egalari

Tashkilot xodimlari

Tashkilotning mahsulot xaridori

Tashkilotning biznes hamkorlari

Mahalliy hamjamiyatning tashkilot bilan o'zaro aloqasi (ijtimoiy va ekologik komponent)

Umuman jamiyat.

Missiya quyidagi omillarni hisobga olgan holda ishlab chiqilishi kerak:

Kompaniyaning tarixi, uning davomida kompaniya falsafasi, uning profili va faoliyat uslubi, bozordagi o'rni shakllanadi.

Mavjud xulq-atvor uslubi va mulkdorlar va boshqaruv xodimlarining xatti-harakatlari.

Tashkilotning yashash muhitining holati

Maqsadlariga erishish uchun u olib kelishi mumkin bo'lgan manbalar

Tashkilotning farqlovchi xususiyatlari.

Missiya bilan birga keladigan transkript tashkilotning quyidagi xususiyatlarini aks ettirishi kerak:

1. tashkilot faoliyati qanday vazifalarga qaratilganligini va tashkilot uzoq muddatli istiqbolda o'z faoliyatida nimaga intilayotganini aks ettiruvchi tashkilotning maqsadlari.

2. tashkilotning xaridorga qanday mahsulotni taklif qilishini va tashkilot o'z mahsulotini qaysi bozorda sotishini aks ettiruvchi tashkilot doirasi.

3. tashkilot falsafasi.

4. Tashkilotning kuchini, uzoq muddatda omon qolish uchun uning o'ziga xos imkoniyatlarini, tashkilot o'z ishini qanday usulda va qanday texnologiya bilan bajarishini aks ettiruvchi tashkilot faoliyatini amalga oshirish imkoniyatlari va usullari.

Tashkilot faoliyati uchun missiya nima beradi:

1. tashqi muhit sub'ektlarini beradi umumiy fikr tashkilot nima haqida.

2. missiya tashkilot ichida birlikni shakllantirishga va korporativ ruhni yaratishga yordam beradi.

3. missiya tashkilotni yanada samarali boshqarish imkoniyatini yaratadi.

2-savol. Tashkilotning maqsadlari.

Bu tashkilotning individual xususiyatlarining o'ziga xos holati bo'lib, unga erishish maqsadga muvofiqdir va uning faoliyati unga erishishga qaratilgan.

Uzoq muddatli maqsadlar ishlab chiqarish tsiklining oxirigacha erishilishi kutilayotgan maqsadlardir.

Amalda, qisqa muddatli maqsadlar odatda 1 yil ichida, uzoq muddatli - 2-3 yil ichida erishiladi deb hisoblanadi.

Tashkilotlar o'z oldiga maqsad qo'ygan sohalar mavjud:

Tashkilot daromadi

Mijozlar bilan ishlash

Xodimlarning ehtiyojlari va farovonligi

Ijtimoiy javobgarlik

Tadbirkorlik tashkilotlari maqsadlarni qo'yadigan eng keng tarqalgan sohalar:

1. rentabellik, quyidagi ko'rsatkichlarda o'z aksini topadi: rentabellik, foyda marjasi, aktsiyaga to'g'ri keladigan daromad.

2. bozordagi mavqei, quyidagi ko'rsatkichlarda aks ettirilgan: bozor ulushi, sotish hajmi, raqobatchiga nisbatan nisbiylik, bozor ulushi, umumiy sotishdagi alohida mahsulotlar ulushi.

3. unumdorlik: birlik xarajatlari, material zichligi, birlik uchun daromad ishlab chiqarish quvvati, vaqt birligida ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi.

4. moliyaviy resurslar: kapital tarkibi, tashkilotdagi pul oqimi, aylanma mablag'lar miqdori.

5. tashkilotning quvvati: egallagan maydonning kattaligi, jihozlar soni va boshqalar.

6. mahsulotni ishlab chiqish, mahsulotni ishlab chiqarish va texnologiyani yangilash.

7. tashkilot va boshqaruvdagi o'zgarishlar.

8 kadrlar bo'limi: ishdan bo'shatish, kadrlar almashinuvi, malaka.

9. xaridorlar bilan ishlash: xizmat ko'rsatish tezligi, shikoyatlar soni va boshqalar.

10. jamiyatga yordam: xayriya miqdori va boshqalar.

O'sish maqsadlari Tashkilotlar sotuvlar va tashkilotning foydasidagi o'zgarish sur'atlarining nisbati, sotish va umuman sanoat bo'yicha foydaning o'zgarish tezligini aks ettiradi:

1. tez o'sish maqsadlari - ular rahbariyat bozorni yaxshi tushunadi, bozorning eng mos qismini tanlashni biladi, unga o'z kuchini jamlaydi, shu bilan birga tashkilot butun sanoatdan tezroq rivojlanadi.

2. barqaror o'sish maqsadi - unga erishilganda, tashkilot butun sanoat bilan bir xil sur'atlarda rivojlanadi, u o'z bozor ulushini o'zgarishsiz saqlab qolishga intiladi.

3. Qisqartirish maqsadi tashkilot tomonidan turli sabablarga ko'ra butun sanoatga nisbatan sekinroq rivojlanishga majbur bo'lganda yoki mutlaq ma'noda uning bozordagi ishtirokini kamaytirish uchun belgilanadi.

To'g'ri tuzilgan maqsadlar uchun asosiy talablarga javob berishi kerak:

Maqsadlarga erishish mumkin bo'lishi kerak

Maqsadlar moslashuvchan bo'lishi kerak

Maqsadlar o'lchanadigan bo'lishi kerak

Maqsadlar aniq bo'lishi kerak, ya'ni faoliyat natijasida nimaga erishish kerakligini, unga kim va qaysi vaqt ichida erishish kerakligini aniq belgilash kerak.

Maqsadlar mos bo'lishi kerak: uzoq muddatli maqsadlar missiyaga muvofiq bo'lishi kerak, qisqa muddatli maqsadlar uzoq muddatli bo'lishi kerak, bir-biriga zid bo'lmasligi kerak, foyda va raqobatbardosh pozitsiyani o'rnatish, rentabellik va xayriya maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak.

Maqsadlar tashkilot faoliyatini belgilovchi asosiy ta'sir ko'rsatuvchilar uchun va birinchi navbatda ularga erishishi kerak bo'lganlar uchun maqbul bo'lishi kerak.

Savol 3. Maqsadlarni belgilash.

Qachon markazlashtirilgan maqsadlarni belgilash - barcha maqsadlar yagona yo'nalishga bo'ysunadi, ammo bu maqsadlarni rad etish va hatto qarshilik tashkilotning quyi darajalarida paydo bo'lishi mumkin.

Qachon markazsizlashtirish maqsadlarni belgilash jarayonida tashkilotning yuqori va quyi bo'g'inlari ishtirok etadi. Markazlashtirilmagan maqsadlarni belgilashning ikkita sxemasi mavjud:

1. maqsadlarni belgilash jarayoni yuqoridan pastga qarab boradi (maqsadlarning parchalanishi) - quyi darajadagi har biri yuqori darajaga qanday maqsadlar qo'yilganligidan kelib chiqib, o'z maqsadlarini belgilaydi.

2. maqsadlarni belgilash jarayoni pastdan yuqoriga boradi - quyi bo'g'inlar o'zlariga maqsadlar qo'yadi, ular yuqori darajadagi maqsadlarni belgilash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Maqsadlarni ishlab chiqish jarayoni bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. muhitda kuzatilayotgan tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish.

2. butun tashkilot uchun maqsadlarni belgilash: tashkilot faoliyatining mumkin bo'lgan keng doiradagi xususiyatlaridan qaysi biri asos sifatida olinishi kerakligini aniqlash; Tashkilotning maqsadini aniqlashda qo'llaniladigan mezonlar tizimi alohida ahamiyatga ega, ular missiyadan, makro muhit, sanoat, raqobatchilar va tashkilotning atrof-muhitdagi pozitsiyasini tahlil qilish natijalaridan kelib chiqadi. Maqsadlar to'g'risidagi qaror tashkilotning resurslariga bog'liq.

3. maqsadlar ierarxiyasini qurish - tashkilotning barcha darajalari uchun bunday maqsadlarni belgilashni o'z ichiga oladi, ularga alohida bo'linmalar tomonidan erishish korporativ maqsadga erishishga olib keladi.

4. individual maqsadlarni belgilash - tashkilot ichidagi maqsadlar ierarxiyasi har biriga etkazilishi kerak individual ishchi; bunda har bir xodim tashkilotning yakuniy maqsadlariga birgalikda erishish jarayonida shaxsiy maqsadlari orqali kiritiladi. Tashkilot xodimlari o'z ishining natijasi tashkilot faoliyatining yakuniy natijalariga qanday ta'sir qilishini tasavvur qilishadi.

Belgilangan maqsadlar tashkilot uchun qonuniy maqomga ega bo'lishi kerak, ammo ular abadiy va o'zgarmas bo'lmasligi kerak, ular atrof-muhitning dinamikligi tufayli o'zgarishi mumkin.

25.10.04

Mavzu: Biznes strategiyalarining turlari»

biri). Strategiyani ishlab chiqish sohalari

2). Malumotni rivojlantirish strategiyalari

3). Strategiyani aniqlash bosqichlari.

1-savol. Strategiyani ishlab chiqish sohalari.

Firma strategiyasida firmaning bozordagi o'rni bilan bog'liq uchta asosiy savol tug'iladi:

1. qanday biznesni to'xtatish kerak

2. qanday biznesni davom ettirish kerak

3. qaysi biznesga borish kerak.

Strategiya quyidagilarga qaratilgan:

Tashkilot nima qiladi va nima qilmaydi

Tashkilot tomonidan amalga oshiriladigan tadbirlarda nima muhimroq va nima kamroq ahamiyatga ega.

Kompaniyaning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqishning asosiy yo'nalishlari:

1. ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishga rahbarlik qilish bilan bog'liq. Bunday strategiyani amalga oshiruvchi firma ishlab chiqarish va ta'minotni yaxshi tashkil etishi kerak, yaxshi texnologiya va muhandislik-konstruktorlik bazasi, shuningdek samarali tizim mahsulot taqsimoti.

2. mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv bilan bog'liq: bu holda firma o'z mahsulotini ishlab chiqarishda yetakchi bo'lishi uchun yuqori darajada ixtisoslashgan ishlab chiqarish va marketingni amalga oshirishi kerak.

3. Strategiyaning ta’rifi bozorning ma’lum segmentini belgilash va firmaning sa’y-harakatlarini tanlangan bozor segmentiga jamlashni nazarda tutadi. Bunday holda, kompaniya butun bozorda ishlashga intilmaydi, balki bozorning ma'lum bir turdagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojlarini har tomonlama aniqlab, aniq belgilangan segmentida ishlaydi; kompaniya o'z faoliyatini ma'lum bir bozor segmentidagi mijozlar ehtiyojlarini tahlil qilish asosida qurishi kerak.

Savol 2. Malumotni rivojlantirish strategiyalari.

Ushbu strategiyalar kompaniyaning o'sishiga turli yondashuvlarni aks ettiradi va bir yoki bir nechta elementlarning holatini o'zgartirish bilan bog'liq: mahsulot, bozor, kompaniyaning sanoatdagi pozitsiyasi, texnologiya, sanoat.

Malumot strategiyalarining birinchi guruhi - konsentrlangan o'sish strategiyalari: ular mahsulot va / yoki bozorning o'zgarishi bilan bog'liq va boshqa elementlarga ta'sir qilmaydi.

Ushbu guruhdagi strategiyalarning o'ziga xos turlari:

1. bozordagi pozitsiyalarni mustahkamlash strategiyalari. Kompaniya ushbu mahsulot bilan ushbu bozorda eng yaxshi o'rinlarni egallash uchun hamma narsani qilmoqda.

2. bozorni rivojlantirish strategiyasi - allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yangi bozorlarni izlash.

3. "mahsulot ishlab chiqish" strategiyasi - yangi mahsulotni ishlab chiqarish va uni kompaniya allaqachon o'zlashtirgan bozorda amalga oshirish orqali o'sish muammosini hal qilish.

Malumot strategiyalarining ikkinchi guruhi - integratsiyalashgan o'sish strategiyalari (biznes strategiyalari), yangi tuzilmalarni qo'shish orqali kompaniyani kengaytirishni o'z ichiga oladi.

Strategiyaning quyidagi turlari mavjud:

1. etkazib beruvchilar ustidan nazoratni qo'lga kiritish yoki kuchaytirish, shuningdek ta'minotni amalga oshiruvchi sho''ba korxonalarni yaratish orqali kompaniyaning o'sishiga qaratilgan "teskari vertikal integratsiya" strategiyasi.

2. “Oldinga vertikal integratsiya” strategiyasi kompaniya va oxirgi iste’molchi o‘rtasida joylashgan tuzilmalar, ya’ni tarqatish va sotish tizimlari ustidan nazoratni qo‘lga kiritish yoki kuchaytirish orqali kompaniyaning o‘sishida ifodalanadi. Ushbu turdagi integratsiya firma sifatli ish darajasiga ega vositachilarni topa olmagan hollarda foydalidir.

Uchinchi guruh - diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Diversifikasiya - bu firmaning boshqa tarmoqlarga kengayishi jarayoni. Tashkilotning bitta strategik biznes bo'linmasiga haddan tashqari qaram bo'lib qolishining oldini olish uchun foydalaniladi.

Ko'pgina kompaniyalar diversifikatsiyani kapitalni investitsiyalash va xavfni kamaytirishning eng to'g'ri usuli deb bilishadi, ayniqsa asosiy biznes sohalarida yanada kengayish cheklangan bo'lsa.

Diversifikatsiya strategiyalari quyidagilardan iborat:

1. markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi - mahkumlarni qidirish va ulardan foydalanish mavjud biznes yangi mahsulotlar ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlar. Shu bilan birga, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalanilayotgan texnologiya yoki firma faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi.

2. gorizontal diversifikatsiya strategiyasi - o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi mavjud bozor yangi mahsulotlarni talab qilish orqali yangi texnologiya ishlatilganidan farq qiladi. Ushbu strategiya yordamida kompaniya kompaniyaning mavjud imkoniyatlaridan (masalan, ta'minot sohasida) foydalanadigan texnologik bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga qaratilgan. Yangi mahsulot asosiy mahsulot iste'molchisiga yo'naltirilgan bo'lishi kerakligi sababli, u o'z sifatlari bilan allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot bilan bog'liq bo'lishi kerak.

3. konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi - bu kompaniyaning yangi bozorlarda sotiladigan, allaqachon ishlab chiqarilgan yangi mahsulotlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan ishlab chiqarish orqali kengayishi.

To'rtinchi guruh - maqsadli qisqartirish strategiyalari. Ular firma uzoq davom etgan o'sishdan so'ng kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki iqtisodiyotda tanazzul va keskin o'zgarishlar yuz berganda samaradorlikni oshirish zarurati tufayli amalga oshiriladi.

Maqsadli kamaytirish strategiyalari:

1. tugatish strategiyasi - kompaniya kelgusida biznes yurita olmaganda amalga oshiriladigan qisqartirish strategiyasining ekstremal holati.

2. "hosil" strategiyasi - qisqa muddatda daromadni maksimal darajada oshirish foydasiga biznesning uzoq muddatli ko'rinishini rad etishni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya foydali sotilmaydigan, ammo o'rim-yig'im vaqtida foyda keltirishi mumkin bo'lgan istiqbolsiz biznesga nisbatan qo'llaniladi.

3. qisqartirish strategiyasi - biznes chegaralarini uzoq muddatli o'zgartirishni amalga oshirish uchun firma o'zining bo'linmalaridan birini yoki korxonalarini yopadi yoki sotadi.

4. xarajatlarni kamaytirish strategiyasi - xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlash va xarajatlarni kamaytirish uchun tegishli choralarni ko'rish. Ushbu strategiya ko'proq vaqtinchalik yoki qisqa muddatli chora-tadbirlarning kichik manbalarini yo'q qilishga qaratilgan.

Savol 3. Strategiyani aniqlash bosqichlari.

1. Hozirgi strategiyani tushunish.

2. mahsulot portfelini tahlil qilish

3. firma strategiyasini tanlash

4. tanlangan strategiyani baholash

Amalga oshirilgan strategiya bilan shug'ullanish uchun 5 ta tashqi va ichki omillarni baholash kerak.

Tashqi omillar:

1. kompaniya doirasi va mahsulotlarning xilma-xilligi darajasi, kompaniyaning diversifikatsiyasi.

2. Firmaning so'nggi paytlarda o'z mulkining bir qismini sotib olish va sotishning umumiy xarakteri va xarakteri.

3. kompaniyaning oxirgi davrdagi faoliyatining tuzilishi va yo'nalishi.

4. Firma yaqinda e'tibor qaratayotgan imkoniyatlar.

5. tashqi tahdidlarga munosabat.

Ichki omillar:

1. firmaning maqsadlari

2. Resurslarni taqsimlash mezonlari va ishlab chiqarilgan mahsulotlarga investitsiyalarning mavjud tuzilmasi.

3. munosabat moliyaviy xavf, ham boshqaruv tomonidan, ham muvofiq ravishda haqiqiy amaliyot moliyaviy siyosat tomonidan amalga oshiriladi.

4. ilmiy-tadqiqot ishlari sohasidagi sa'y-harakatlarning jamlanish darajasi va darajasi.

5. individual funktsional sohalar strategiyalari: marketing, ishlab chiqarish, kadrlar, moliya, Ilmiy tadqiqot va rivojlanish.

Mahsulot portfelini tahlil qilish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Mahsulot portfelini tahlil qilish uchun tashkilotda darajalarni tanlash: u individual mahsulot darajasidan boshlanib, tashkilotning yuqori darajasida tugashi kerak.

2. fiksatsiya birliklari tahlili, deyiladi strategik biznes(SEB), mahsulot portfeli tahlil matritsalarida joylashishni aniqlashda ulardan foydalanish uchun. SEBlar bitta mahsulotni, shu kabi ehtiyojlarni qondiradigan bir nechta mahsulotlarni qamrab olishi mumkin, SEBlar mahsulot-bozor segmentlari sifatida qaralishi mumkin.

3. Mahsulot portfelini tahlil qilish matritsalarining parametrlarini aniqlash. Bu kerakli ma'lumotlarni to'plashda aniqlik, shuningdek tahlil o'tkaziladigan o'zgaruvchilarni tanlash uchun amalga oshiriladi.

4. Biznes kuchini o‘lchash uchun foydalaniladigan o‘zgaruvchilar: bozor ulushi, bozor ulushining o‘sishi…

5. jozibador sanoat, kompaniyaning raqobatbardosh mavqei, imkoniyatlar va tahdidlar, resurslar va xodimlarning malakasi bo'yicha o'tkazilgan ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish.

6. Variantlardan qaysi biri kompaniya maqsadlariga erishishga eng yaxshi hissa qo'shishi mumkinligiga muvofiq kerakli mahsulot portfelini aniqlash.

Mavzu: "Strategiyani tanlash"

Strategiyani tanlashda e'tiborga olish kerak bo'lgan asosiy omillar:

1. sanoatning kuchli tomonlari va firmaning kuchli tomonlari (kontsentrlangan o'sishni diversifikatsiya qilish strategiyasi)

2. firmaning zaif tomonlari (barcha qisqartirish strategiyalari)

3. firmaning maqsadlari

4. yuqori rahbariyatning qiziqishlari va munosabatlari

5. firmaning moliyaviy resurslari

6. ishchilarning malakasi

7. oldingi strategiyalar bo'yicha firmaning majburiyatlari. Yangilarini boshlashdan oldin eski majburiyatlarni bajarish.

8. tashqi muhitga bog'liqlik darajasi. Yetkazib beruvchilar va xaridorlarga qaramlik; qonunchilik, huquqiy tartibga solish qat'iy xatti-harakatlar.

9. vaqt omili.

Ishlab chiqilgan strategiyani baholash.

Bu strategiyani tanlashda strategiyani amalga oshirish imkoniyatini belgilovchi asosiy omillarni hisobga olishning to'g'riligi va etarliligini tahlil qilish shaklida amalga oshiriladi. Tanlangan strategiyani baholash tartibi bir narsaga bog'liq: tanlangan strategiya kompaniyani o'z maqsadlariga erishishga olib keladimi yoki yo'qmi.

Agar strategiya kompaniyaning maqsadlariga javob bersa, uni keyingi baholash quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

1. tanlangan strategiyaning atrof-muhit holati va talablariga muvofiqligi

2. tanlangan strategiyaning kompaniya salohiyati va imkoniyatlariga muvofiqligi.

3. strategiyaga kiritilgan xavfning maqbulligi:

Strategiyani tanlash asosidagi shartlarning realizmi

Agar strategiya muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, kompaniya uchun qanday salbiy oqibatlar bo'ladi?

Mumkin bo'lgan ijobiy natija strategiyani amalga oshirishda muvaffaqiyatsizlikdan yo'qotish xavfini oqlaydimi?

Mavzu: “Strategik biznes birligi va korxona portfeli”.

Tashkiliy tuzilmalarning turlari:

Birinchi bosqich.

oddiy tuzilish- qandaydir g'oya, mahsulot, xizmatni amalga oshirish uchun kompaniya tashkil etuvchi tadbirkor misoli. Ushbu bosqichda tadbirkor har bir xodimning faoliyatini bevosita boshqaradi, barcha qarorlarni qabul qiladi va tashkilotning barcha ishlaridan xabardor bo'ladi. Firma norasmiy tuzilma bilan ajralib turadi, rejalashtirish qisqa muddatli va reaktivdir. Kuch uning moslashuvchanligi va dinamikligida, zaif tomoni shundaki, tadbirkor strategiyani tanlash va operatsion vazifalarni amalga oshirish uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Natijada u rivojlanadi etakchilik inqirozi- tadbirkor tipik boshqaruv funktsiyalarining butun majmuasini bajara olmaydi.

Ikkinchi bosqich.

Funktsional tuzilma- tadbirkor funktsional ixtisoslikka ega bo'lgan menejerlar guruhi bilan almashtiriladi yoki to'ldiriladi: ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing, moliya, kadrlar. Boshqa tarmoqlardan yangi turdagi mahsulotlarga o'tishda afzalliklar funktsional tuzilma yo'qolishi mumkin. Bir jozibali sanoatda konsentratsiya yaxshi natijalarga olib kelishi mumkin.

Avtonomiya inqirozi yangi mahsulot turlarini (biznesning yangi turlarini) boshqaradigan odamlar mavjud funktsional tuzilmaga qaraganda ko'proq qaror qabul qilish erkinligiga muhtoj bo'lganda yuzaga keladi.

Uchinchi bosqich.

Filial (divizion)) tuzilmasi - korxona asosiy e'tiborni bir nechta tarmoqlarda (turli biznes turlari) turli ishlab chiqarish liniyalarini boshqarishga qaratadi. Bunday korxonalarning markaziy shtab-kvartirasi va markazlashmagan operativ bo‘linmalari mavjud bo‘lib, har bir bo‘linma yoki xo‘jalik bo‘linmasi rivojlanishning ikkinchi bosqichida funktsional tarzda tashkil etilgan kompaniya hisoblanadi.

Strategik biznes bo'limi- maqsadli bozorning bir yoki bir nechta segmentlarida firma strategiyasini ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan firma ichidagi tashkiliy bo'linma.

Segment- bozorning kompaniya mahsuloti sotilishi mumkin bo'lgan qismi (ma'lum bir tarzda ajratilgan).

Segmentatsiya mezonlari:

Geografik joylashuv

Ijtimoiy-demografik (jins, yosh)

Behavioral (bog'dorchilik mahsulotlari)

O'lchamga

Mulkchilik shakli bo'yicha

Sanoat bo'yicha

Strategik biznes bo'linmalarini (SBU) taqsimlash mezonlari:

1. SEB mijozlar va mijozlarning ma'lum doirasiga ega

2. xo'jalik birligi ishlab chiqarish va marketing faoliyatini, moddiy-texnik ta'minotni mustaqil ravishda rejalashtiradi va amalga oshiradi

3. Korxona bo‘linmalarining faoliyati foyda hisobi asosida baholanadi.

13.11.04

Mavzu: "Yirik va o'rta firmalar strategiyasining o'ziga xos xususiyatlari"

O'sish sur'ati va ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish darajasiga qarab yirik kompaniyalar uch guruhga bo‘lish mumkin:

1. Mag'rur sherlar sanoat yetakchilaridir. Masalan, birinchi bo'lib tranzistorli radiolar, iste'molchi videoregistratorlari, lazerli kompakt disklar va yuqori aniqlikdagi televizorlar ishlab chiqarishni topgan Sony kompaniyasi.

2. "Qudratli fillar" - liderga ergashadigan firmalar. Masalan, Siemens: elektr qurilmalari sohasidagi ko'plab ixtirolardan foyda.

3. "Yo'l bovar qilmaydigan begemotlar". Misol uchun, Philips butun dunyo bo'ylab tarqalgan 350 ta zavodga ega.

O'rta firmalar, agar ular maxsus ixtisoslikka yopishib olsalar, muvaffaqiyatli ishlashi mumkin.

bozor joyi sanoat doirasidagi tor raqobat maydonidir. Mart geografik o'ziga xoslik, mahsulotdan foydalanishga qo'yiladigan maxsus talablar yoki uning o'ziga xos xususiyatlari nuqtai nazaridan belgilanishi mumkin, bu faqat o'rin ishtirokchilari uchun muhimdir.

Strategiyalar:

1. qisqartirish strategiyasi - korxonaning mavjud mavqeini pasaytirishga qaratilgan, chunki kompaniya faoliyatini kengaytirishga ehtiyoj ham yo'q (nishning o'sish sur'ati barqaror), na imkoniyat (uning o'sish sur'ati yuqori emas). Ushbu strategiyada ehtiyojning o'zgarishi tufayli joyni yo'qotish xavfi mavjud.

2. "bosqinchi"ni qidirish strategiyasi - bu sharoitda o'rtacha kompaniya o'z o'rnini egallab olish uchun o'tkir mablag' tanqisligini his qiladi, bunday sharoitda o'rtacha kompaniya qidira boshlaydi. katta kompaniya, bu nisbatan mustaqil, avtonom sifatida saqlab qolgan holda, uni o'zlashtirishi mumkin ishlab chiqarish bo'limi. Foydalanish moliyaviy resurslar yirik firmalar o'rta firmaga o'z o'rnini saqlab qolishga imkon beradi.

3. Etakchilik strategiyasi – ehtimol ikki holatda:

Firma o'z o'rnida bo'lgani kabi tez o'sib boradi, bu esa unga etakchi monopolist kompaniyaga aylanish va raqobatchilarni to'siqdan uzoqlashtirish imkonini beradi.

Tez o'sishni ta'minlash uchun kompaniya etarli moliyaviy resurslarga ega bo'lishi kerak

4. Marshrutdan tashqariga chiqish strategiyasi - faqat nisha doirasi firma uchun juda tor bo'lganda samarali bo'ladi.

Firma "nisha" yuzini yo'qotib, yirik monopoliyaga aylanishga harakat qilishi mumkin. Mart chegarasiga yetib borgandan so'ng, firma kuchliroq va yirikroq firmalarning to'g'ridan-to'g'ri raqobatiga duch keladi (nishaning mavjudligi uni to'g'ridan-to'g'ri raqobatdan himoya qildi).Nishaning chegaralarini engib o'tish uchun firma o'z doirasida etarli miqdorni to'plashi kerak. moliyaviy va boshqa resurslar.

Mavzu: “Kichik biznesni rivojlantirish strategiyasi”

Yirik firmalar bilan raqobatda kichik korxonalar o'zlarining asosiy afzalliklaridan foydalanadilar: moslashuvchanlik, harakatchanlik, hududiy manevr. Kichik firmalar uchun to'rtta asosiy strategiya mavjud. Ularning maqsadi yirik firmalar bilan raqobatning keskinligini minimallashtirish va ularning afzalliklaridan unumli foydalanishdir.

Birinchi ikkita strategiya kichik firmaning mustaqil rivojlanishi bilan bog'liq:

1. nusxa ko'chirish strategiyasi. Uning doirasida kompaniya ikki yo'ldan biriga borishi mumkin:

Litsenziya ostida yirik firmaning markali mahsulotini ishlab chiqaring

Prototipi original mahsulot bo'lgan "nusxa" ni ishlab chiqish va chiqarish.

2. optimal hajm strategiyasi. U kichik va ixtisoslashgan bozorlarni, faoliyat sohalarini rivojlantirishdan iborat katta ishlab chiqarish samarali emas, lekin eng yaxshisi kichik korxona. Bu sohalarda yirik firmalarning faoliyati yetarlicha foyda, yuqori xarajatlar tufayli qiyin ish haqi, yuqori xavf, ishlab chiqarish mumkin emas.

Quyidagi ikkita strategiya kichik firmani yirik korxona faoliyatiga jalb qilish imkoniyati bilan bog'liq:

3. yirik firma mahsulotida ishtirok etish strategiyasi. Yirik firmalar ko'pincha kichik va past texnologiyali sanoatlardan voz kechishadi, chunki ular uchun kichik korxonalardan alohida qismlar, yig'ilishlar va butlovchi qismlarni sotib olish foydaliroqdir. O'z navbatida, kichik firma kafolatlangan subpudrat buyurtmasi va u bilan bog'liq foyda olish imkoniyatini oladi. Yirik firmaga xavfli qaramlikka yo'l qo'ymaslik uchun kichik korxonalar bitta yirik mijozga tegishli bo'lgan aylanma ulushini cheklash taktikasini qo'llaydilar, ya'ni ular har bir yirik mijozga etkazib berishning umumiy savdodagi ulushidan oshmasligini ta'minlashga harakat qiladilar. Masalan, 20%.

4. yirik firmaning afzalliklaridan foydalanish strategiyasi. Franchayzing tizim hisoblanadi shartnoma munosabatlari katta va kichik firmalar o'rtasida, unga ko'ra yirik firma kichik firmani o'z tovarlari, reklama xizmatlari bilan ta'minlash majburiyatini oladi. Qayta ishlangan texnologiya biznesi, qulay shartlarda qisqa muddatli kredit beradi, jihozlarini ijaraga beradi. Kichik firma faqat shu yirik firma bilan ishbilarmonlik aloqalarini o'rnatish, biznesni ushbu yirik firmaning "qoidalari" bo'yicha olib borish va transfer qilish majburiyatini oladi. shartnoma bilan belgilanadi yirik firmaga sotish ulushi. Qoidaga ko'ra, yirik firma bunday kichik korxonadan bozorda o'z joyidan va o'z brendi ostida ishlash huquqi uchun boshlang'ich katta to'lovni talab qiladi. Franchayzing ko'pincha sohada qo'llaniladi chakana savdo, tez ovqatlanish restoranlari.

Franchayzing ijara, oldi-sotdi, shartnoma, vakillik elementlarini birlashtiradi, ammo, umuman olganda, bu mustaqil xo'jalik yurituvchi sub'ektlar o'rtasidagi shartnoma munosabatlarining mustaqil shaklidir. Shartnoma taraflari franchayzer hisoblanadi - yirik korxona operator (franchayzi) esa kichik biznesdir. Shartnoma taraflari yuridik shaxs maqomiga ega bo'lishi kerak.

Franchayzing faoliyati bilan bog'liq masalalar uning turiga va ishtirokchilarning kreditga layoqatiga qarab hal qilinadi. Operator franchayzerdan sotib olingan asosiy vositalarga to'liq investitsiya kiritishi mumkin, ammo mablag'lar etishmasa, asosiy vositalar ijaraga beriladi.

Kichik biznes bir necha sabablarga ko'ra franchayzingga qiziqish bildiradi:

1. mijozlarning sodiqligini allaqachon qozongan kompaniya imidjining mavjudligi

2. kamroq investitsiyalar

3. boshqarish qobiliyati o'z korxonasi juda cheklangan oldingi tajribaga ega.

4. boshqaruvda doimiy yordam berish kafolati

Yirik korxonalar uchun imtiyozlar quyidagilardan iborat:

1. o'z mahsulotlarini marketingini kengaytirish

2. qo'shimcha kapital jalb qilish (kichik tadbirkorlar hisobidan)

3. Yirik korxona operator tomonidan ishlab chiqarilgan va sotiladigan mahsulot va xizmatlar sifatini belgilashi mumkin.

Kamchiliklari:

1. Savdo hajmining realizatsiyasi kamroq bo'lishi mumkin

2. operator franchayzer siyosatiga ta'sir qila olmaydi

3. franchayzing paytida xarajatlar yuqori bo'lishi mumkin

4. ijara haqini undirishdagi qiyinchiliklar

20.11.04

Mavzu: "Strategiyani amalga oshirish"

Savol 1. Strategiyani amalga oshirish bosqichlari.

Strategiyani amalga oshirish quyidagi vazifalarni hal qilishga qaratilgan:

1. ma'muriy vazifalar orasida ularning nisbiy ahamiyati tashkilot amalga oshiradigan strategiyaga mos kelishi uchun ustuvorlik. Bu: resurslarni taqsimlash, tashkiliy aloqalarni o'rnatish, yordamchi tizimlarni yaratish kabi jihatlarga taalluqlidir.

2. Tashkilot faoliyatini tanlangan strategiyani amalga oshirishga yo'naltirish uchun tanlangan strategiya va ichki tashkiliy jarayonlar o'rtasida muvofiqlikni o'rnatish. Muvofiqlikka quyidagi xususiyatlar bo'yicha erishish kerak: tashkilotning tuzilishi, motivatsiya va rag'batlantirish tizimi, xatti-harakatlar normalari va qoidalari, qadriyatlar va e'tiqodlarni taqsimlash, xodimlarning malakasi.

3. tashkilotni boshqarish uslubi va yondashuvining davom etayotgan strategiyasini tanlash va moslashtirish.

Har uchala vazifa ham strategiyani amalga oshirishning o‘zagi bo‘lgan o‘zgartirish yo‘li bilan amalga oshiriladi, u strategik o‘zgarish deb ataladi. O'zgarish zarurati va darajasini belgilovchi asosiy omillarning holatiga qarab (sanoat holati, tashkilot holati, mahsulot holati, bozor holati).

Ajratish mumkin to'rtta barqaror va ma'lum bir to'liqlik bilan tavsiflanadi o'zgarish turi:

1. tashkilotni qayta qurish o'z ichiga oladi fundamental o'zgarishlar uning missiyasi va madaniyatiga ta'sir qiladigan tashkilot. Bunday o'zgarishlar tashkilot o'z sohasini o'zgartirganda va shunga mos ravishda mahsulot va bozor pozitsiyasini o'zgartirganda sodir bo'ladi. Bunday holda, eng katta qiyinchiliklar strategiyani amalga oshirishda, ayniqsa, yangi tashkiliy madaniyatni yaratish sohasida, mehnat bozorida texnologik sohada yuzaga keladi.

2. tashkilotni tubdan o'zgartirish, agar tashkilot sanoatni o'zgartirmasa, lekin ayni paytda uning boshqa tashkilot bilan qo'shilishi yoki yangi mahsulotlarning paydo bo'lishi natijasida yuzaga kelgan o'zgarishlarga duchor bo'lsa, amalga oshiriladi. Bunday holda, o'zgartirishlar tashkiliy tuzilmaga nisbatan tashkilot ichidagi o'zgarishlarni talab qiladi.

3. mo''tadil transformatsiya - tashkilot bozorga yangi mahsulot bilan kirganda va unga mijozlarni jalb qilishga harakat qilganda amalga oshiriladi. O'zgarishlar tegishli ishlab chiqarish jarayoni, shuningdek, marketing, ayniqsa, yangi mahsulotga e'tiborni jalb qilish bilan bog'liq bo'lgan qismda.

4. muntazam o'zgarishlar - tashkilot mahsulotiga qiziqishni saqlab qolish uchun marketing sohasida o'zgarishlarni amalga oshirish bilan bog'liq. Ushbu o'zgarishlar ahamiyatli emas va ularning amalga oshirilishi butun tashkilot faoliyatiga kam ta'sir qiladi.

Izoh: tashkilotning o'zgarmas faoliyati bir xil strategiyani izchil amalga oshirganda yuzaga keladi, hech qanday o'zgartirish talab etilmaydi, chunki tashkilot to'plangan tajribaga asoslangan yaxshi natijalarga erishishi mumkin.

2-savol. Strategik o'zgarishlar uchun hududlar.

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda asosiy bo'lgan tashkilotning ikkita muhiti mavjud:

1. tashkiliy tuzilma.

2. tashkiliy madaniyat.

Tashkiliy tuzilmani tahlil qilish. Amalga oshirish jarayoni nuqtai nazaridan strategiya quyidagi savollarga javob berishga qaratilgan:

1. tashkiliy tuzilma tanlangan strategiyani amalga oshirishga qay darajada hissa qo'shishi yoki to'sqinlik qilishi mumkin

2. Strategiyani amalga oshirish jarayonida vazifalarni belgilash qarori tashkiliy tuzilmaning qaysi darajalariga topshirilishi kerak.

Tashkiliy tuzilmani tanlashga ta'sir qiluvchi omillar:

Tashkilotning hajmi - uning faoliyatining xilma-xilligi darajasi

Tashkilotning geografik joylashuvi

Texnologiya

Menejment va xodimlarni tashkil etishga munosabat

Tashqi muhitning dinamikligi

Tashkilot tomonidan amalga oshirilgan strategiya

Tashkiliy tuzilma tashkilotning hajmiga mos kelishi va tashkilotning mavjud hajmi uchun zarur bo'lganidan ko'ra murakkabroq bo'lmasligi kerak (odatda tashkilot hajmining uning tuzilishiga ta'siri o'zini o'zi boshqarish organlari sonining ko'payishi shaklida namoyon qiladi. tashkilotning boshqaruv ierarxiyasining darajalari).

Texnologiyaning tashkiliy tuzilishga ta'siri quyidagilarda namoyon bo'ladi:

Tashkiliy tuzilma tashkilotda qo'llaniladigan texnologiya bilan bog'liq: tarkibiy bo'linmalar soni va ularning nisbiy pozitsiyasi unga bog'liq.

Tashkiliy tuzilma texnologik yangilanishga imkon beradigan tarzda ishlab chiqilishi, texnologik rivojlanish va yangilash jarayonlarini amalga oshirish g'oyalari paydo bo'lishi va tarqalishiga yordam berishi kerak.

Agar tashqi muhit barqaror bo'lsa, undagi o'zgarishlar ahamiyatsiz bo'lsa, u holda tashkilot ozgina moslashuvchanlikka ega bo'lgan va ularni o'zgartirish uchun ko'p kuch talab qiladigan mexanik tashkiliy tuzilmalarni qo'llashi mumkin.

Tashqi muhitning dinamizmi ko'p jihatdan tashkilot qanday tashkiliy tuzilmani tanlashi kerakligini belgilaydi.

Agar tashqi muhit dinamik bo'lsa, tashkiliy tuzilma organik, moslashuvchan va tashqi o'zgarishlarga tezda javob bera oladigan bo'lishi kerak (bunday tuzilma markazsizlashtirishning yuqori darajasini, qarorlar qabul qilishda birlik tuzilmasi uchun katta huquqlarning mavjudligini nazarda tutishi kerak).

Tashkiliy madaniyat. Tashkiliy madaniyatning tarkibiy qismlari:

1. falsafa bu tashkilot mavjudligining ma'nosini va uning xodimlar va mijozlarga munosabatini belgilaydi

2. ustunlik qiladigan qiymatlar qaysi tashkilot asoslanadi va uning mavjudligi maqsadlari yoki ushbu maqsadlarga erishish vositalari bilan bog'liq.

3. normalari xulq-atvor, tashkilot xodimlarini ajratish va tashkilotning alohida a'zolari uchun maqom.

4. turli jinsdagi shaxslar o'rtasidagi norasmiy munosabatlarni tartibga soluvchi normalarni o'rnatish.

5. xodimlarning xulq-atvorida nima ma'qul va nima bo'lmasligi haqida baholashni ishlab chiqish.

Ikkinchi guruhga tashkilotning tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qilish jarayonida hal qilishi kerak bo'lgan muammolar kiradi.

Savol 3. Missiya, maqsadlar va ularga erishish vositalarini ishlab chiqish.

Tashkilot madaniyatini shakllantiradigan asosiy omillar:

Yuqori boshqaruv uchun diqqat markazida.

Tashkilotda yuzaga keladigan tanqidiy vaziyatlarga rahbariyatning munosabati

Ishga munosabat va menejerlarning xulq-atvor uslubi

Xodimlarni rag'batlantirish mezonlari bazasi

Tanlash, tayinlash, ko'tarish va tashkilotdagi munosabatlar tamoyillarini belgilash mezonlari

- qoidalar, tashkilotda "o'yin" o'ynaladi

Tashkilotda mavjud bo'lgan va tashkilotdagi atmosferaning mavjudligi va tashkilot a'zolarining begonalar bilan qanday munosabatda bo'lishida o'zini namoyon qiladigan iqlim.

Muayyan marosimlarni tashkil etishda, muayyan iboralar, belgilarni qo'llashda ifodalangan xulq-atvor marosimlari.

Tashkiliy madaniyat tashkilot duch keladigan muammolarga javob sifatida shakllanadi. Bunday muammolardan biri ichki resurslar va sa'y-harakatlarni birlashtirish muammosidir.

Bularga quyidagi savollar kiradi:

1. Umumiy til va umumiy atamalarni yaratish

2. guruh chegaralarini va guruhga kiritish va undan chiqarib tashlash tamoyillarini belgilash.

3. vakolat berish va huquqlardan mahrum qilish mexanizmini yaratish, shuningdek tashkilotdan ishdan bo'shatish ta'rifini belgilash

Ikkilamchi omillar:

1. tashkiliy tuzilma

2. axborot uzatish tizimi va tashkiliy tartiblari

3. tashkilot joylashgan binolarning tashqi va ichki dizayni va bezaklari

4. muhim voqealar va tashkilot hayotida asosiy rol o'ynagan va hozir ham o'ynagan odamlar haqidagi afsonalar, hikoyalar.

5. tashkilotning falsafasi va mavjudligi haqidagi rasmiy pozitsiya.

27.11.04

Mavzu: "Tashkilotdagi strategik o'zgarishlar va ziddiyatlarni amalga oshirish muammolari"

Tashkilotga o'zgartirishlar kiritish vazifasidagi qiyinchiliklar har qanday o'zgarishlarning qarshilikka duch kelishi bilan bog'liq, ba'zan shu qadar kuchliki, uni o'zgartirishni amalga oshiruvchilar tomonidan engib o'tish mumkin emas.

O'zgartirish kiritish uchun quyidagilarni bajaring:

1. rejalashtirilgan o'zgarish qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini aniqlash, tahlil qilish va bashorat qilish

2. qarshilikni (potentsial va real) minimal darajada kamaytirish

3. yangi davlatning status-kvosini belgilang

O'zgarishlarga bo'lgan munosabatni ikkita omil holatining kombinatsiyasi sifatida ko'rish mumkin:

1. o'zgartirishni qabul qilish yoki rad etish

2. o'zgarishlarga munosabatning ochiq yoki yashirin namoyishi

O'zgarishlarga qarshilik matritsasi

Suhbatlar, intervyular, anketalar va ma'lumot to'plashning boshqa shakllariga asoslanib, rahbariyat tashkilotda o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishini aniqlashi kerak.

Menejerlar o'zgarishlarni amalga oshirishda uning to'g'riligi va zarurligiga yuqori darajadagi ishonchni namoyish etishlari va o'zgarishlar dasturini amalga oshirishda iloji boricha izchil bo'lishga harakat qilishlari kerakligini yodda tutishlari kerak. Bu holatda doimiy ravishda tashkilot xodimlarining e'tiboriga havola qilinadigan to'liq ma'lumot katta ahamiyatga ega.

O'zgarishlarni amalga oshirish uslubi qarshilikni boshqarishga katta ta'sir ko'rsatadi.

Avtokratik uslub faqat o'ta o'ziga xos vaziyatlarda foydali bo'ladi, ular qarshilikni zudlik bilan yo'q qilishni talab qiladi. muhim o'zgarishlar. Aksariyat hollarda, ko'proq maqbul uslub - bu etakchilik dastlab qarshilik ko'rsatganlarni o'z tomoniga olib, qarshilikni kamaytiradi.

Savol 2. Tashkilotdagi nizolar.

Mojarolar sabablari:

Cheklangan resurslar

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi

G'oyalar va qadriyatlar, maqsadlar, ta'lim darajasi, xulq-atvordagi farqlar, shuningdek, yomon muloqot.

Konfliktli vaziyatda boshqaruv usullari.

Konfliktlarni boshqarish usullari shaxslararo va tarkibiy qismlarga bo'linadi.

Shaxslararo:

1. qochish - odam ziddiyatdan uzoqlashishga, qarama-qarshiliklarning paydo bo'lishiga olib keladigan vaziyatlarda ko'rsatmaslikka, kelishmovchiliklar bilan to'la masalalarni muhokama qilishga kirishmaslikka harakat qiladi.

2. silliqlash - bu uslub mojaro va achchiqlik belgilarini qo'yib yubormaslik kerak degan ishonch bilan belgilanadigan xatti-harakatlar bilan tavsiflanadi. Bunday holda, tomonlar birdamlik zarurligiga murojaat qiladilar, afsuski, mojaro asosidagi muammoni unutishadi. Ba'zida nizoni hal qilishning yagona yo'li armatura boshqa tomon bilan kelishib harakat qilsangiz, lekin atmosferani yumshatish va normal ish muhitini tiklash uchun o'z manfaatlaringizni himoya qilishga urinmang.

3. majburlash - bu uslub doirasida har qanday narxda ham odamlarni o'z nuqtai nazarini qabul qilishga majburlashga urinishlar ustunlik qiladi. Ushbu uslubni qo'llagan kishi odatda o'zini tajovuzkor tutadi, boshqalarning fikriga qiziqmaydi va ishchi bo'lmaganlarga ta'sir qilish uchun majburlash orqali kuch ishlatadi.

4. murosaga kelish - bu uslub boshqa tomonning nuqtai nazarini qabul qilish bilan tavsiflanadi, lekin faqat ma'lum darajada (o'zaro yon berish orqali)

5. hamkorlik uslubi - hal qilishda eng samarali ziddiyatli vaziyatlar, chunki bu holda siz har ikki tomon uchun eng maqbul echimni topasiz va sheriklarning raqiblaridan qilingan. Bunday vaziyatda barcha ishtirokchilar nizolarni hal qilish jarayonida ishtirok etadilar, ularning barcha ehtiyojlarini qondirish istagi ustunlik qiladi.

Strukturaviy nizolarni boshqarish usullari:

1. ishga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish - har bir xodim va bo'linmadan qanday natijalar kutilayotganini aniqlash (erishilishi kerak bo'lgan natijalar darajasi, kim turli xil ma'lumotlarni taqdim etadi va kim oladi, vakolat va javobgarlik tizimi, siyosat, tartib va ​​qoidalarni aniq belgilash)

2. muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari - buyruqlar zanjiri, buyruqlar birligi printsipi, boshqaruv ierarxiyasi, o'zaro faoliyat va maqsadli guruhlarni yaratish.

3. Tashkilot miqyosida keng qamrovli maqsadlar - bu maqsadlarni samarali amalga oshirish ikki yoki undan ortiq xodimlar, guruhlar yoki bo'limlarning birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi. Maqsad - barcha ishtirokchilarning sa'y-harakatlarini erishishga yo'naltirish umumiy maqsad.

4. mukofot tizimining tuzilishi - mukofotlar odamlarning xulq-atvoriga ta'sir qilish va nizolarning disfunksional oqibatlaridan qochish uchun ishlatiladi.

Mavzu: "Boshqaruv tahlili"

Savol. Boshqaruv tahlilining maqsadlari, tamoyillari va usullari.

Boshqaruv tahlili- korxonaning hozirgi holatini, kuchli va zaif tomonlarini baholashga, strategik muammolarni aniqlashga qaratilgan korxonalarning ichki resurslari va imkoniyatlarini har tomonlama tahlil qilish jarayoni.

Boshqaruv tahlilining yakuniy maqsadi strategik qarorlar qabul qilish, korxona kelajagiga eng mos keladigan strategiyani tanlash uchun menejerlar va boshqa manfaatdor tomonlarga ma'lumot berishdir.

Bunday tahlil jarayonida korxonaning ichki resurslari va imkoniyatlarining korxonaning raqobatdosh ustunliklarini ta'minlash va qo'llab-quvvatlash bo'yicha strategik vazifalarga, kelajakdagi bozor ehtiyojlarini qondirish vazifalariga muvofiqligi aniqlanadi.

Boshqaruv tahliliga bo'lgan ehtiyoj quyidagi omillar bilan belgilanadi:

1. Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda va umuman, samarali boshqaruvni amalga oshirish uchun zarur, chunki bu boshqaruv siklining muhim bosqichidir.

2. Korxonaning milliy va boshqa reytinglardagi o‘rnini belgilovchi tashqi investor nuqtai nazaridan korxonaning jozibadorligini baholash zarur.

3. Boshqaruv tahlili korxona zahiralari va imkoniyatlarini aniqlash, korxonaning ichki imkoniyatlarini atrof-muhit sharoitlarining o'zgarishiga moslashish yo'nalishini aniqlash imkonini beradi.

Korxonaning ichki tahlili natijasida bir qator fikrlar aniqlandi:

1. kompaniyaning o'zini ortiqcha yoki kam baholamoq

2. raqobatchilarni ortiqcha baholaydi yoki kam baholaydi

3. bozorning qanday talablari juda ko'p yoki juda kam qiymatga xiyonat qiladi.

Iqtisodiy tahlil majburiy bo'lgan ko'rsatkichlar guruhlari:

1. kompaniyaning iqtisodiy salohiyatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar.

2. xarakterlovchi ko'rsatkichlar iqtisodiy faoliyat firmalar. Ushbu ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi: kompaniyaning aktivlari, sotish hajmi, yalpi yoki ko'rsatkichlari sof foyda, xodimlar soni, korxonaning ilmiy-texnik salohiyati.

Asosiy ko'rsatkichlar:

1. rentabellik (balans foydasi / ………..)

2. aktivlarning rentabelligi

3. kapitalning rentabellik darajasi

4. kapitalning sof rentabelligi darajasi

5. mehnat samaradorligi.

Savol. Boshqaruv tahlilining uslubiy tamoyillari va uni amalga oshirish darajasi.

Printsiplar:

1. tizimli yondashuv: korxona atrof-muhitda ishlaydigan murakkab tizim sifatida qaraladi ochiq tizimlar va o'z navbatida bir qator quyi tizimlardan iborat.

2. korxonaning barcha tarkibiy quyi tizimlari, elementlarini har tomonlama tahlil qilish tamoyili.

3. dinamik printsip va qiyosiy tahlil tamoyili: dinamikada barcha ko'rsatkichlarni, shuningdek, raqobatchi firmalarning o'xshash ko'rsatkichlari bilan taqqoslaganda tahlil qilish.

4. korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish tamoyili (tarmoq va hududiy).

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning uchta darajasi va shunga mos ravishda tahlilning uchta darajasi mavjud:

Korporativ

Raqobatbardosh (biznes yoki biznes darajasi)

Funktsional.

Tahlilning murakkabligi shundaki, bu darajadagi boshqaruv qarorlari bir-biri bilan chambarchas bog'liq va ayni paytda ierarxik tuzilishga ega.

Darajani tanlash ba'zi turlari faoliyati (biznes bo'linmalari) boshqaruv tahlili vazifasini sezilarli darajada murakkablashtiradi, chunki qaror qabul qilishning ushbu darajasi Rossiya korxonalarida eng kam rivojlangan va eng kam rasmiylashtirilgan.

Savol 1. Boshqaruvni tahlil qilish usullari:

1. vaziyatni tahlil qilish

2. portfel tahlili

3. Stol tadqiqoti: buxgalteriya hujjatlari, statistik va kompaniyaning boshqa ichki ma'lumotlari bilan ishlash.

4. maxsus usullardan foydalangan holda korxona xodimlarini kuzatish va suhbatlar (diagnostik suhbat)

5. aqliy hujum, konferentsiyalar va boshqa jamoaviy ish usullari

6. ekspert xulosalari

7. matematik usullar - trend tahlili, omil tahlili, o'rtachalarni, maxsus koeffitsientlarni hisoblash.

Yuqori sifatli ma'lumotlarni olishning asosiy usullari quyidagilardir: korxona rahbarlari va mutaxassislari, ekspertlar bilan suhbat, xodimlarning so'rovnomalari, shuningdek, turli usullar. guruh ishi muhokama qilinayotgan masalalar yuzasidan kelishilgan nuqtai nazar va pozitsiyalarni ishlab chiqish imkonini beradi.

Ma'lumotlarning nomuvofiqligi korxonani boshqarish tizimidagi mutaxassisning pozitsiyasi (o'z darajasidan qarash) va o'z faoliyatini tushunish qobiliyatining etishmasligi bilan belgilanadi.

Savol. Tashkiliy muammolar.

Muammo boshqariladigan ob'ektning boshqaruvchi sub'ekt (menejer) tomonidan qo'yilgan maqsadlarga nomuvofiqligi sifatida tushuniladi.

Muammo - bu boshqaruv yechimini talab qiladigan tashkilotdagi qarama-qarshilik.

Tashkilotning muammolarini aniqlash va aniqlash uchun maslahatchilarni jalb qilish quyidagi afzalliklarni beradi: tashkilotning holati to'g'risidagi ma'lumotlarning yangiligi, asosiy muammoga kirish, uni hal qilish boshqa muammolarni bartaraf qiladi yoki ularning jiddiyligini kamaytiradi.

Aksariyat rus korxonalarining asosiy muammosi tashqi bozor muhiti va ichki ishlab chiqarishni tashkil etish o'rtasidagi qarama-qarshilikda.

Tashkilot muammolarining turlari:

1. muhim - qila olmaydilar faqat muayyan vaziyatlarda ularning og'irligini kamaytirish mumkinmi yoki yo'qligini hal qilish va ularning kuchayishiga yo'l qo'ymaslik (masalan, barqarorlik va korxona rivojlanishi o'rtasidagi ziddiyat). Departamentlashtirish muammosi eng muhim muammolardan biridir. Uning mohiyati korxonani qurish ierarxiyasida, korxonaning umumiy maqsadini aniqroq maqsadlarga, o'z navbatida, mahalliy maqsadlar va kichik maqsadlarga bo'lish zaruratida yotadi. Bunday sharoitda har bir bo‘linma o‘z maqsadining ahamiyatini bo‘rttirib ko‘rsatishga, uni o‘ziga xos tarzda talqin qilishga, unga shaxsiy va guruh manfaatlarini yuklashga moyil bo‘ladi.

2. ijtimoiy-madaniy muammolar - ular har doim ham yuzaga kelmaydi, ularning mavjudligi ma'lum turdagi biznes va tashkiliy madaniyatga bog'liq.

3. vaziyat muammolari - muayyan boshqaruvchilarning xatolari tufayli, maxsus vaziyatlar to'plami tufayli paydo bo'lishi mumkin. Bunday muammolar har doim o'ziga xosdir: ular bir korxonada mavjud, lekin boshqasida emas.

Mavzu: “Korxonaning strategik resurslari va faoliyat sohalarini aniqlash”.

Boshqaruv tahlili har doim rentabellikka qaratilgan, uni ma'lum bir korxonada amalga oshirishning o'ziga xos xususiyatlariga qaramay, uning tarkibida bir qator tipik bloklarni ajratib ko'rsatish mumkin:

1. korxonaning maqsadlari.

2. buyurtma kitobi, yangi mahsulotlar

3. korxonaning resurs salohiyati

4. xarajatlarning faktoriy tahlili (korxona tannarxi)

5. moliyaviy resurslarning mavjudligi, mablag'larning mumkin bo'lgan manbalari.

6. boshqaruv tizimi: tuzilma, menejerlarning malakasi, xodimlarni rag'batlantirish, boshqaruv madaniyati va an'analari....

Boshqaruv tahlilining asosini joriy faoliyat tahlili tashkil etadi va asosiy muammo bu faoliyatni kelajakda uzoq muddatli foyda olishni ta'minlash nuqtai nazaridan baholashdir (ko'rsatkichlar: rentabellik, xavf darajasi, bozor ulushi, aktivlar qiymati, yangi mahsulotlar ulushi). .

Boshqaruv tahlilining muvaffaqiyati strategik tanlash jarayonini belgilaydigan erkinlik sohasini aniqlash bilan bog'liq. Bunda quyidagi jihatlarni tahlil qilish foydalidir:

1. o'tmish va hozirgi strategiya

2. strategik masalalar

3. tashkiliy imkoniyatlar va cheklovlar

4. moliyaviy imkoniyatlar va cheklovlar

5. tashkiliy moslashuvchanlik, kuchli va zaif tomonlari

11.12.04

Strategik muammo muammoni bilish, aniqlash va uni hal qilishning muayyan usullarini o'z ichiga olgan aniq konstruktiv shakllantirishni o'z ichiga oladi. Bunday holda, muammo zaif tomonlarni aniqlashni bartaraf etishga va korxonaning imkoniyatlarini rivojlantirishga qaratilgan bo'lishi mumkin.

Korxonaning imkoniyatlarini tashkil etish, masalan: tuzilmasi, boshqaruv tizimi, mavjud korporativ madaniyat va urf-odatlar, mehnat motivatsiyasi tizimi, boshqaruv jamoasi, har qanday vaziyatda korxonaning kuchli va zaif tomonlari manbai bo'lishi mumkin. Boshqaruv tahlilining eng muhim qismi soliqlarni to'lash bo'yicha korxonaning moliyaviy majburiyatlarini, shuningdek, qarzlar tarkibini tahlil qilishdir.

Moslashuvchanlikka bir necha usul bilan erishish mumkin:

1. tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashish vositasi sifatida diversifikatsiya strategiyasi.

2. kadrlar tayyorlash, boshqaruv alternativalarini shakllantirish va baholashga investitsiyalar.

Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uning resurslari va strategik muhim faoliyat sohalariga asoslanadi. Bu tomonlar har doim nisbiy (asosiy raqobatchilarga yoki berilgan standartlarga nisbatan).

Kuchli va zaif tomonlarini aniqlash usullari quyidagicha bo'lishi mumkin:

1. ichki (korxona mutaxassislarining fikri)

2. tashqi (raqobatchilar bilan taqqoslash)

3. me'yoriy (kerak bo'lganidek)

Savol. Korxonaning raqobatdosh afzalliklari

Bular o'ziga xosdir moddiy va nomoddiy resurslar korxonaga tegishli, shuningdek, strategik ahamiyatga ega bu korxona raqobatda qatnashish imkonini beruvchi biznes sohalari.

Raqobat ustunligi deganda kompaniyaning har qanday sohadagi yuqori malakasi tushunilishi mumkin, bu esa raqobat kuchlarini engish, mijozlarni jalb qilish va ularning kompaniya mahsulotlariga sodiqligini saqlab qolish uchun eng yaxshi imkoniyatdir.

Moddiy (moddiy) resurslar- korxonaning balansda aks ettirilgan jismoniy va moliyaviy aktivlari (asosiy vositalar, zaxiralar, pul mablag'lari)

Korxona faoliyati samaradorligini oshirish (bu resurslardan foydalanishni yaxshilash) quyidagi yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin: tovar-moddiy zaxiralarni, tugallanmagan ishlab chiqarishlarni qisqartirish, asosiy fondlardan foydalanishni yaxshilash, resurslarni tejash.

Nomoddiy (nomoddiy) resurslar kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari:

1. odamlar bilan bog'liq bo'lmagan nomoddiy aktivlar - brend, nou-xau, obro', kompaniya imiji,

2. nomoddiy inson resurslari ( inson kapitali) - xodimlarning malakasi, tajribasi, malakasi, boshqaruv jamoasining mashhurligi.

Raqobat ustunligining boshqa muhim manbalari kuchli yoki zaifliklar korxonalar uning faoliyatining alohida strategik yo'nalishlari bo'lishi mumkin: ishlab chiqarish, marketing, tadqiqot, marketing, moliya, xodimlarni boshqarish.

Deyarli barcha Rossiya korxonalarining zaif tomoni savdo va moliyaviy menejment bo'lib, kuchli tomonlari quyidagilar bo'lishi mumkin: monopoliya (energetika, temir yo'l transporti), yuqori samarali ishlab chiqarish, xom ashyo manbalarining mavjudligi (gaz ishlab chiqarish).

Iste'molchi uchun shon-sharaf katta ahamiyatga ega savdo belgisi, qulay joylashuv, ish vaqti, yuqori malakali xodimlar.

Savol. Portfel tahlilining maqsadlari va asosiy bosqichlari.

Korxona portfeli (korporativ portfeli) bir mulkdorga tegishli bo'lgan nisbatan mustaqil xo'jalik birliklari (strategik biznes bo'linmalari) yig'indisidir.

Portfel tahlili - kompaniya rahbariyati eng istiqbolli va foydali sohalarga sarmoya kiritish va samarasiz loyihalarga investitsiyalarni qisqartirish (tugatish) maqsadida uning iqtisodiy faoliyatini aniqlaydigan va baholaydigan vosita.

Shu bilan birga, bozorlarning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Kompaniyaning portfeli muvozanatli bo'lishi kerak, ya'ni o'sish uchun kapitalga muhtoj bo'lgan birliklar yoki mahsulotlarning, ortiqcha kapitalga ega bo'lgan biznes bo'linmalarining to'g'ri kombinatsiyasi bo'lishi kerak.

Portfelni tahlil qilish usulining maqsadi menejerga biznesni tushunishga yordam berish, kompaniyani diversifikatsiya qilishda xarajatlar va foydani shakllantirishning aniq tasvirini yaratishdir.

Portfel tahlili quyidagi muammolarni hal qilishga yordam beradi:

1. korxonaning biznes bo'linmalarining biznes strategiyalari yoki strategiyalarini muvofiqlashtirish

2. kadrlar va moliyaviy resurslarni bo'limlar o'rtasida taqsimlash

3. Portfel balansi tahlili

4. ishlash maqsadlarini belgilash

5. korxonani qayta qurish.

Portfel tahlilining asosiy afzalligi - mantiqiy tuzilish imkoniyati, korxonaning strategik muammolarini vizual tarzda aks ettirish, taqdim etilgan natijalarning soddaligi va tahlilning sifat jihatlariga urg'u berishdir.

Portfelni tahlil qilish sxemasi:

1. korxonaning barcha faoliyati strategik biznes bo'linmalariga bo'linadi:

Biznes bo'limi quyidagilarni bajarishi kerak:

Boshqa bo'linmalarga emas, bozorga xizmat qiling

Mijozlaringiz va raqobatchilaringiz bor

Korxona boshqaruvi bozordagi muvaffaqiyatni belgilovchi asosiy omillarni nazorat qilishi kerak.

2. Ushbu biznes bo'linmalarining nisbiy raqobatbardoshligi va tegishli bozorlarning rivojlanish istiqbollari aniqlanadi.

3. Har bir biznes birligi (biznes strategiyasi) uchun strategiya ishlab chiqiladi va o'xshash strategiyalarga ega bo'lgan biznes bo'linmalari bir hil guruhlarga birlashtiriladi.

4. rahbariyat korxonaning barcha bo'linmalarining biznes strategiyalarini ularning korporativ strategiyaga muvofiqligi, foyda va har bir bo'lim tomonidan talab qilinadigan resurslarga mutanosibligi nuqtai nazaridan baholaydi.

Portfel tahlilining asosiy kamchiligi biznesning hozirgi holati haqidagi ma'lumotlardan foydalanishdan iborat bo'lib, ularni har doim ham kelajakka ekstrapolyatsiya qilib bo'lmaydi.

FEDERAL TA'LIM AGENTLIGI DAVLAT TA'LIM MASSASASI

OLIY KASBIY TA'LIM

"VOLGA DAVLAT UNIVERSITETI

XIZMAT»

Kafedra: “Menejment”

NAZORAT ISHI

Fan bo'yicha: Menejment

Men ishni bajardim

talaba gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Tekshirildi:

Togliatti 2010 yil

Kafedra: “Menejment” 1

NAZORAT ISHI 1

1. Strategik menejmentning mohiyati, maqsad va vazifalari. Korxonani rivojlantirishning asosiy strategiyalari. to'rtta

2. Korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish tartibi va texnologiyasi 9

Tashkilotning missiyasini aniqlash 10

Maqsad va vazifalarni shakllantirish 10

Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish va baholash 10

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, strategiyani tanlash 11

13-strategiyani amalga oshirish

13-strategiyani baholash va nazorat qilish

3. Strategik tahlil va uning inqirozga qarshi boshqaruvdagi ahamiyati. o'n to'rt

3. Uzoq muddatli va joriy rejalarni ishlab chiqish va amalga oshirish 20

Adabiyotlar roʻyxati: 22

Federal ta'lim agentligi 23

1. Strategik menejmentning mohiyati, maqsad va vazifalari. Korxonani rivojlantirishning asosiy strategiyalari.

Hozirgi vaqtda strategik menejment tobora qiyinlashib borayotgan bozor sharoitida muvaffaqiyatli omon qolishning eng muhim omilidir. Shunga qaramay, tashkilotlarning harakatlarida strategiklikning etishmasligini doimiy ravishda kuzatish mumkin, bu ko'pincha ularni raqobat kurashida mag'lubiyatga olib keladi.

Har birida strategik boshqaruv bu daqiqa atrof-muhit o'zgarishi va tashkilotning yashash sharoitlari ham o'zgarishiga asoslanib, tashkilot kelajakda o'z maqsadlariga erishish uchun hozirgi paytda nima qilishi kerakligini belgilaydi. Bu. agar kompaniya ichidagi boshqaruv rejalashtirilgan maqsadlarni amalga oshirishni ta'minlaydigan optimal boshqaruv sharoitlarini (modellarini) yaratishga qaratilgan bo'lsa, u holda strategik menejment tashqi bozor muhitining o'zgarishiga qarab kompaniyaning raqobatbardoshligi va rivojlanishi uchun tegishli shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan.

Bugungi kunga qadar "strategik menejment" tushunchasining bir ma'noli, etarlicha aniq ta'rifi mavjud emas. Bu erda eng keng tarqalgan ta'riflar mavjud.

Strategik menejment - bu tanlangan maqsadlardan foydalanish va samarali harakatlar rejasiga muvofiq tashkilot resurslarini taqsimlash orqali istalgan natijaga erishish orqali ifodalangan tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirini aniqlash jarayoni.

Strategik menejment - bu menejerlar tomonidan tashkilotning uzoq muddatli yo'nalishini, uning aniq maqsadlarini belgilash, barcha mumkin bo'lgan ichki va tashqi sharoitlarni hisobga olgan holda ularga erishish strategiyalarini ishlab chiqish va tanlangan harakatlar rejasini qabul qilish jarayoni.

Strategik boshqaruv- bu tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilar ehtiyojlariga yo'naltiradigan, moslashuvchan javob beradigan va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan, atrof-muhitning qiyinchiliklariga javob beradigan va raqobatdosh ustunliklarga erishishga imkon beradigan tashkilot boshqaruvi. , bu birgalikda tashkilotga o'z maqsadlariga erishishda uzoq muddatda omon qolish imkonini beradi.

Kompaniya faoliyatining maqsadi va asosiy maqsadlarini aniqlash;

Kompaniyaning tashqi muhitini tahlil qilish;

Uning ichki holatini tahlil qilish;

Kompaniyaning strategiyasini tanlash va ishlab chiqish;

diversifikatsiyalangan kompaniyaning portfelini tahlil qilish, uning tashkiliy tuzilmasini loyihalash;

Integratsiya va boshqaruv tizimlari darajasini tanlash;

“Strategiya – tuzilma – nazorat” majmuasini boshqarish;

Kompaniyaning o'z faoliyatining ayrim sohalarida xulq-atvor standartlari va siyosatini aniqlash;

Kompaniya natijalari va strategiyasi haqida fikr-mulohazalarni taqdim etish;

Strategiya, tuzilma, boshqaruvni takomillashtirish.

Yuqoridagilar bilan bog'liq holda, strategik menejmentning asosiy vazifalarini aniqlash mumkin:

Tashkilotni rivojlantirish uchun resurslarni eng samarali tarzda taqsimlash;

Belgilangan strategik maqsadni amalga oshirishni rejalashtirish va monitoring qilish funksiyalarini amalga oshirish;

Tashkilotni rivojlantirishning eng istiqbolli yo'nalishlarini aniqlash.

Strategik boshqaruvning maqsadi strategiyani shakllantirishga tushing, uni amalga oshirish tashkilotga ma'lum vaqtdan keyin maksimal rivojlanishga imkon beradi.

Strategik boshqaruvning asosiy xususiyatlari:

1. Uzoq muddatli bozor istiqboliga yo'naltirilgan (5 yil va undan ortiq).

2. Yagona iqtisodiy siyosatni amalga oshiruvchi turli xo‘jalik bo‘linmalarining o‘zaro hamkorligini nazarda tutadi.

3. Strategik boshqaruvning asosiy tamoyillari tashqi muhitning holati va o'zgarishlari bilan belgilanadi.

Strategik siyosatni ishlab chiqish algoritmi rasmda ko'rsatilgan. bitta

Guruch. 1 Strategik siyosatni ishlab chiqish algoritmi

Ushbu ish ushbu sxemaga asoslanadi.

Strategik menejmentni qo'llashda bir qator cheklovlar mavjud bo'lib, ular boshqa barcha turdagi boshqaruv kabi har qanday vaziyat va har qanday vazifalar uchun universal emasligini ko'rsatadi.

Birinchidan, strategik menejment o‘zining tabiatiga ko‘ra kelajak haqida to‘g‘ri va batafsil tasavvurni bera olmaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda ishlab chiqilgan tashkilotning orzu qilingan kelajagi tavsifi - bu tashkilot kelajakda qanday holatda bo'lishi kerakligi, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi kerak bo'lgan sifatli istaklar to'plami.

Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam qoidalar, protseduralar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan nazariyaga ega emas. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator tavsiyalar, qoidalar va mantiqiy diagrammalar mavjud.

Uchinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratilayotgan sharoitda investitsiya yo‘nalishlari keskin o‘zgarmoqda, to‘satdan yangi biznes imkoniyatlari paydo bo‘lib, ko‘p yillar davomida mavjud bo‘lgan imkoniyatlar ko‘z o‘ngimizda yo‘qolib qolsa, noto‘g‘ri oldindan ko‘ra bilishning jazosi va shunga mos ravishda. , strategik tanlovdagi xatolar ko'pincha tashkilot uchun halokatli bo'ladi. . Noto'g'ri prognozning oqibatlari, ayniqsa, raqobatsiz faoliyat yuritadigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun juda achinarli.

Firma uchun strategiyani belgilash, asosan, u o'zini topadigan muayyan vaziyatga bog'liq. Biznes strategiyasini tanlashga korxonaning kuchli tomonlari, uning maqsadlari, kompaniyaning bozor imkoniyatlari va salohiyatiga rahbariyatning qiziqishlari va munosabatlari, moliyaviy resurslar, xodimlarning malakasi, korxonaning majburiyatlari, darajasi va boshqalar ta'sir qiladi. tashqi muhitga, vaqt omiliga, korxonaning bozorga nisbatan pozitsiyasiga bog'liqligi. Aytishimiz mumkinki, qancha firmalar mavjud bo'lsa, shunchalik aniq strategiyalar mavjud. Biroq, bu strategiyalarni tiplashtirish mumkin emas degani emas. Strategiyalarni shakllantirishga umumiy yondashuvlar va strategiyalar mos keladigan umumiy asoslar mavjud.

Tompson va Striklend korxonaning bozordagi mavqeini tavsiflovchi 2 ta komponentga (bozorning rivojlanish tezligi va korxonaning rivojlanish darajasi, ya'ni uning raqobatdosh o'rni) asoslangan biznes strategiyasini aniqlash matritsasini ishlab chiqdilar (2-rasm). .

2-rasm Biznes strategiyasi matritsasi

Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mavjud biznesda mavjud bo'lgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslanadi va boshqa bozorga (yangi mahsulot-eski bozor) o'tishni nazarda tutmaydi. Ya'ni, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki firma faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi.

Konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi yangi bozorlarda (yangi biznes - yangi mahsulot - yangi bozor) sotiladigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kompaniyani kengaytirishga asoslanadi.

Gorizontal integratsiya strategiyasi yangi texnologiyalarni (eski bozor - yangi mahsulot - yangi texnologiyalar) jalb qilish asosida yangi mahsulotlarni yaratish orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini topishga qaratilgan.

Kamaytirish strategiyalari kompaniya uzoq muddatli o'sishdan so'ng kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati bilan bog'liq holda, iqtisodiyotda tanazzul va tub o'zgarishlar yuz berganda, masalan, tarkibiy o'zgartirishlar va hokazolarda amalga oshiriladi. Ushbu strategiyalarni amalga oshirish ko'pincha firma uchun og'riqsiz emas. Biroq, shuni aniq tushunish kerakki, bu o'sish strategiyalari bilan bir xil kompaniyani rivojlantirish strategiyalari va muayyan sharoitlarda ulardan qochish mumkin emas. Bundan tashqari, ba'zida bu biznesni yangilash uchun yagona mumkin bo'lgan strategiyalardir, chunki aksariyat hollarda yangilanish va o'sish biznesni rivojlantirish jarayonlari bir-birini istisno qiladi.

Vertikal integratsiya strategiyasi korxonaning ushbu korxona faoliyat yuritayotgan butun texnologik zanjirni egallashi yoki o'zlashtirishiga qaratilgan.

Fokus strategiyasi tanlangan bozor segmentidagi firmalar. Bunday holda, kompaniya bozorning ma'lum bir segmentining ma'lum turdagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojlarini har tomonlama aniqlaydi. Firma xarajatlarni kamaytirishga intilishi yoki mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv siyosatini olib borishi mumkin. Bu ikki yondashuvni birlashtirish ham mumkin. Biroq, kompaniya o'z faoliyatini, birinchi navbatda, bozorning ma'lum bir segmentidagi mijozlar ehtiyojlarini tahlil qilish asosida qurishi kerak bo'lgan strategiyani amalga oshirish uchun mutlaqo majburiydir. Ya'ni, o'z niyatida u umuman bozor ehtiyojlaridan emas, balki aniq mijozlarning ehtiyojlaridan kelib chiqishi kerak.

Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda etakchilik strategiyasi korxona o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotishda eng kam xarajatlarga erishishiga asoslanadi. Natijada, u shunga o'xshash mahsulotlarga arzon narxlarda bozor ulushini oshirishi mumkin. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshiradigan firmalar yaxshi ishlab chiqarish va ta'minotni tashkil qilish, yaxshi texnologiya va yaxshi tarqatish tizimiga ega bo'lishi kerak. Eng kam xarajatlarga erishish uchun ishlab chiqarish tannarxi, uni pasaytirish bilan bog'liq bo'lgan barcha ishlarni yuqori darajada bajarish kerak.

Konsentrlangan o'sish strategiyalari. Bunga mahsulot va (yoki) bozorning o'zgarishi bilan bog'liq bo'lgan va boshqa elementlarga ta'sir qilmaydigan strategiyalar kiradi. Ushbu strategiyalarga rioya qilgan holda, firma o'z mahsulotini yaxshilashga yoki sanoatni o'zgartirmasdan yangisini ishlab chiqarishni boshlashga harakat qiladi. Bozorga kelsak, kompaniya mavjud bozorda o'z mavqeini yaxshilash yoki yangi bozorga o'tish imkoniyatlarini qidirmoqda. Ushbu strategiyalar quyidagilarga bo'linadi:

- bozor mavqeini mustahkamlash strategiyasi, bunda kompaniya ushbu bozorda ushbu mahsulot bilan eng yaxshi o'rinlarni egallash uchun hamma narsani qiladi;

- bozorni rivojlantirish strategiyasi, bu allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yangi bozorlarni topishdan iborat; moliyaviy korxonalar, tushunchasi bilan chambarchas bog'liq strategik boshqaruv ichida boshqaruv. Metodologiya... hisobga olgan holda maqsadlar va vazifalar Asosiy strategiyalar rivojlanish korxonalar, bu uning innovatsion yo'nalishini belgilaydi rivojlanish. Ustida...

Iqtisodiy, ijtimoiy va tashkiliy strategiyalar rivojlanish korxonalar

Kurs ishi>> Boshqaruv

Ga ko'ra strategik maqsadlar, ular aniq raqamli ko'rsatkichlarda ifodalanadi va ishlab chiqilgan Asosiy strategiya rivojlanish korxonalar uning iqtisodiy ...

Uchun muvaffaqiyatli boshqaruv Turli korxonalar uchun kelajakni rejalashtirish katta ahamiyatga ega. Strategiya mumkin bo'lgan xavflar haqida o'ylashga, tanlangan faoliyatda eng yaxshi bo'lish uchun harakat va rivojlanish yo'llarini ishlab chiqishga yordam beradi.

Menejmentda strategiya nima?

Uzoq muddatli istiqbollar va harakatlarni qamrab oluvchi boshqaruv funktsiyasi strategik boshqaruv deb ataladi. Usullarni to'g'ri ishlab chiqish va ularni amalga oshirish tufayli muvaffaqiyatli istiqbollarga ishonish mumkin. Ko'pgina ekspertlarning ta'kidlashicha, strategik menejment raqobatchilar orasida omon qolish tushunchasidir. Harakatlarni ishlab chiqish va rejalashtirish yordamida tashkilotning kelajakda qanday bo'lishini taxminan tushunish mumkin: uning bozordagi mavqei, boshqa kompaniyalarga nisbatan afzalliklari, zarur o'zgarishlar ro'yxati va boshqalar.

Strategik menejment nima ekanligini tavsiflab, ular texnikalar, vositalar, qabul qilish usullari va g'oyalarni amalga oshirish usullarini o'rganish bilan shug'ullanadigan bilim sohasi haqida gapiradilar. Menejmentning uchta jihati qo'llaniladi: funktsional, jarayon va elementar. Birinchisi, etakchilikni yordam beradigan muayyan tadbirlar majmui deb hisoblaydi. Ikkinchi tomon buni muammolarni topish va hal qilish uchun harakatlar sifatida tavsiflaydi. Oxirgi tomon etakchilikni strukturaviy elementlarning munosabatlarini tashkil qilish ishi sifatida taqdim etadi.

Strategik menejmentning mohiyati

Boshqaruv funktsiyasi uchta asosiy savolga javob topishga yordam beradi:

1. Birinchi: "Hozirda kompaniya qayerda joylashgan, ya'ni u qanday joyni egallaydi?" va u yo'nalishni tanlash uchun tushunish uchun muhim bo'lgan joriy pozitsiyani tavsiflaydi.
2. Ikkinchi: "Bir necha yildan keyin qayerda bo'ladi?" va bu kelajak uchun yo'nalish topishga yordam beradi.
3. Uchinchisi: "Buni amalga oshirish uchun nima qilish kerak?" va u korxona siyosatini to'g'ri amalga oshirish bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish menejmentda kelajakka yo'naltirilgan va operatsion muammolarni hal qilish uchun asos yaratishga yordam beradi.

Strategik menejment sohasidagi strategiyalarning asosiy turlari

Mutaxassislar harakatlarning to'rt turini ajratib ko'rsatishadi: qisqartirish, intensiv, integratsiya va diversifikatsiya o'sishi. Birinchi tur, agar kompaniya uzoq vaqt davomida tez o'sish sur'atlarida ishlayotgan bo'lsa va ish faoliyatini yaxshilash uchun taktikani o'zgartirishi kerak bo'lsa ishlatiladi. O'sishni nazarda tutuvchi strategik boshqaruv turlari alohida ko'rib chiqiladi:

1. Intensiv. Kompaniya hali o'z faoliyatini to'liq quvvat bilan boshlamagan bo'lsa, bunday reja boshqalarga qaraganda foydaliroqdir. Uchta kichik tur mavjud: bozorga jiddiy kirish, o'z imkoniyatlari chegaralarini kengaytirish va mahsulotni takomillashtirish.
2. Integratsiya. U kompaniya tanlangan sektorda mustahkam o'rnatilganda qo'llaniladi va u turli yo'nalishlarda harakatlana oladi.
3. diversifikatsiyalangan. Agar tanlangan sohada kengayish imkoniyati bo'lmasa yoki boshqa sohaga kirish katta istiqbollar va foyda keltirsa, bu variant mos keladi. Uchta kichik tur mavjud: o'xshash mahsulotlarni, jumladan, assortimentdagi yangi narsalarni qo'shish va asosiy faoliyatga kiritilmagan ishlarni bajarish.

Strategik menejment va menejment o'rtasidagi farq

Aksariyat hollarda mutaxassislar operatsion va o'rtasida taqqoslashni amalga oshiradilar strategik boshqaruv. Ular asosiy vazifada farqlanadi, shuning uchun birinchi variant imtiyozlarni olish uchun faoliyat bilan shug'ullanadi, ikkinchisi esa kelajakda korxonaning omon qolishini rejalashtiradi. Strategik foydalanish moliyaviy menejment, rahbar tashqi muhit muammolariga asoslanadi, operativ esa tashkilot ichidagi kamchiliklarga e'tibor qaratadi.

Taqqoslash belgilari	Strategik boshqaruv	Operatsion boshqaruv
Missiya	Atrof-muhit bilan dinamik muvozanatni o'rnatish orqali tashkilotning uzoq muddatda omon qolishi, tashkilot faoliyatidagi manfaatdor tomonlarning muammolarini hal qilish imkonini beradi.	Tovar va xizmatlarni sotishdan daromad olish maqsadida ishlab chiqarish
Yechilishi kerak bo'lgan muammolar	Tashqi muhit muammolari, raqobatda yangi imkoniyatlarni izlash	Korxona ichida yuzaga keladigan muammolar ko'proq bilan bog'liq samarali foydalanish resurslar
Orientatsiya	Uzoq muddatga	Qisqa va o'rta muddatli istiqbol uchun
Boshqarish tizimini qurishning asosiy omillari	odamlar, tizim axborotni qo'llab-quvvatlash va bozor	Tashkiliy tuzilmalar, uskunalar va texnologiyalar
Samaradorlik	Bozor ulushi, savdo barqarorligi, rentabellik dinamikasi, raqobatdosh ustunliklar, o'zgarishlarga moslashish	Foyda, joriy moliyaviy ko'rsatkichlar, ishning ichki ratsionalligi va samaradorligi

Strategik boshqaruv nima uchun?

Tadqiqot natijalariga ko'ra, o'z ishida rejalashtirishdan foydalanadigan kompaniyalar muvaffaqiyatli va daromadli ekanligi aniqlandi. Ishda aniq maqsadlar mavjud bo'lmasa, raqobatda omon qoladigan biznesni topish mumkin emas. Muvaffaqiyatga erishish uchun strategik menejmentning asosiy vazifalari mavjud:

1. Faoliyat turini tanlash va biznesni rivojlantirish yo'nalishlarini shakllantirish.
2. Muayyan sohada umumiy fikrlardan foydalanish;
3. Yaxshi natijalarga erishish uchun rejani to'g'ri bajarish.
4. Tanlangan yo'nalishni muvaffaqiyatli amalga oshirish.
5. Natijalarni baholash, bozordagi vaziyatni tahlil qilish va mumkin bo'lgan tuzatishlar.

Strategik boshqaruv funktsiyalari

Bir nechta o'zaro bog'liq funktsiyalar qo'llaniladi va rejalashtirish asosiy hisoblanadi. Strategik boshqaruv tizimi maqsadlarni belgilash tufayli rivojlanishning yagona yo'nalishini belgilaydi. Yana bir muhim funktsiya - bu g'oyalarni amalga oshirish uchun tuzilmani yaratishni nazarda tutuvchi tashkilot. Strategik menejment kontseptsiyasi motivatsiyani o'z ichiga oladi, bu korxonaning har bir a'zosini o'z ishini yaxshi bajarishi uchun rag'batlantirishni o'z ichiga oladi. Muvaffaqiyatga erishish uchun maqsadlarga erishishni nazorat qilish bir xil darajada muhimdir.

Strategik menejmentda etakchilik

Uchun va yarating foydali biznes, ikkita muhim pozitsiyani birlashtirish kerak: boshqaruv funktsiyasi va etakchilik. Ular kalitni bajaradi, lekin turli vazifalar. Birinchisi barqarorlikni yaratish uchun kerak, ikkinchisi esa o'zgarish uchun. Strategik boshqaruvning samaradorligi maqsadlarga erishish va ishda muvaffaqiyatga erishish uchun g'oyalarni muvaffaqiyatli amalga oshirishdan iborat. Rahbarlik xodimlarning faoliyatiga ta'sir qiladi, bu bevosita ishlashda namoyon bo'ladi va yangi iqtidorli xodimlarni topishga yordam beradi.

Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari

Kelajak uchun rejani ishlab chiqish uchun siz bir necha bosqichlardan o'tishingiz kerak. Birinchidan, harakat yo'nalishini tanlash uchun ma'lum bir platforma yaratish uchun atrof-muhit tahlil qilinadi. Strategik boshqaruv bosqichlari ichki va tashqi muhitni tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Shundan so'ng ishning maqsadi aniqlanadi va harakatlar rejasi tuziladi. Keyin muhim bosqich keladi - rejani amalga oshirish va bu maxsus dasturlar, byudjetlar va tartiblar tufayli sodir bo'ladi. Oxirida natijalarni baholash mavjud bo'lib, uning davomida ko'pincha oldingi bosqichlarga tuzatishlar kiritiladi.

Strategik boshqaruv vositalari

Rejalarni bajarish uchun qarorlar tayyorlash va qabul qilish usullari, turli prognozlash va tahlil qilish vositalari va ko'plab matritsalar bo'lgan maxsus vositalar kerak bo'ladi. Aslida, strategik menejment juda ko'p vositalardan foydalanishga imkon beradi, ammo asosiylari quyidagi variantlardir:

1. Strategiyani asoslash matritsasi. Ular yuzaga kelgan muammo va uni hal qilish yo'llari o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatish uchun kamchiliklarni tahlil qilish va bartaraf etish uchun foydalanadilar.
2. balans matritsasi. Ushbu vosita yordamida siz strategik boshqaruvning kamchiliklari, afzalliklari va xususiyatlarini aniqlashingiz mumkin. Bundan tashqari, ular bilan taqqoslanadi mumkin bo'lgan xavflar bozor.
3. Biznes zonalarini tanlash. Ushbu vosita raqobat va beqarorlikning kuchayishi sabab bo'lgan ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish bilan bog'liq holda qo'llaniladi.

Menejmentda strategik fikrlash

Korxona muvaffaqiyatli bo'lishi uchun menejment g'oyalarni amalga oshirish, muammolarni hal qilish, jamoada ishlash va hokazolarga yordam beradigan fikrlash qobiliyatlarini rivojlantirishi kerak. Boshqaruv va rejalashtirish funktsiyalaridan foydalanmasdan quriladigan va boshqaradigan tashkilotni tasavvur qilish qiyin. Strategik boshqaruvdagi analitik vositalar besh bosqichni o'z ichiga oladi:

1. Barcha xodimlar, tuzilma va resurslarni o'z ichiga olgan korxonani tashkil etish.
2. Odamlarning xatti-harakatlarining motivlarini tushunish, kamchiliklarni bartaraf etish va muqobil variantlardan eng yaxshisini topish uchun kuzatish.
3. Ko'p nuqtai nazarlarni tahlil qilish: muhit, bozor, loyiha va lahzaning ahamiyati.
4. Harakatlantiruvchi kuchlarni aniqlash, ya'ni xodimlar maksimal vaqtini sarflashlari kerak bo'lgan narsalar.
5. Korxonaning samaradorligi va bozor o'rni uchun shart-sharoitlarni o'z ichiga olgan o'zingizning ideal pozitsiyangizni shakllantirish.

Strategik boshqaruv muammolari

Har bir kompaniya strategiya ustida o'ylaydi va bu uning ilgari ishlab chiqilganmi yoki ish paytida paydo bo'lganiga bog'liq emas. Strategik menejmentning asosiy muammolari ko'pchilik uning tamoyillaridan qanday foydalanishni bilmasligi va ma'lumotlarning aksariyati tushunarsizligi bilan bog'liq. Bu, ayniqsa, hududiy korxonalar uchun to'g'ri keladi. Bu kamchilik ko'p hollarda taraqqiyot orqali o'z-o'zidan hal qilinadi.

Strategik menejmentni qo'llaydigan kompaniyalar uzoqni ko'rgan maqsadlarni ishlab chiqish uchun texnologiyalarning etishmasligi muammosiga duch kelishmoqda. Yechim shundan iboratki, siz mustaqil ravishda tahlilga e'tibor qaratgan holda strategiyani shakllantirishingiz kerak. Yana bir kamchilik - bu amalga oshirish mexanizmining yo'qligi, ya'ni nafaqat rivojlanish rejasini tuzish, balki uni to'g'ri amalga oshirish ham muhimdir.

Strategik menejment - Kitoblar

Muammolarda ko'pchilik uzoq muddatli rejalarni qanday qilib to'g'ri amalga oshirish va rejalashtirish haqida tasavvurga ega emasligi, shuning uchun kerakli ma'lumotlarni taqdim etadigan adabiyotlar dolzarbligi ta'kidlangan. Nazariya va amaliyotga oid savollarni ishlarda topish mumkin:

1. A. T. Zub - “Strategik boshqaruv. Tizimli yondashuv".
2. Artur A. Tompson kichik, A. D. Striklend III - “Strategik boshqaruv. Tahlil uchun tushunchalar va vaziyatlar».
3. Rayan B. - "Yetakchilar uchun strategik hisob".