Yaponiyada keyfiyyətin yaxşılaşdırılması işi keyfiyyətə nəzarət üsullarının genişləndirilməsinə yönəlmişdir. Bu mənada Yaponiya statistik nəzarət üsullarına böyük diqqət yetirdi və 1949-cu ildə “Sənaye Standartlaşdırma Qanunu”nu təqdim etdi. Bu cür tədbirlər məhsulların keyfiyyətinin kəskin artmasına gətirib çıxardı, lakin çatışmazlıqlar aşkar edildi - tez-tez bəzi sənaye sahələrində standartlaşdırma prinsipləri formal şəkildə həyata keçirilir, statistik nəzarət üsullarının tətbiqinə qarşı çıxır və rəhbərlər çox vaxt lazımi diqqət yetirmirdilər. keyfiyyətə nəzarət məsələlərinə.
Bu, 1950-ci illərin sonlarında sənayedə marka şüurunun artırılmasına yönəlmiş yeni dəyər sistemi ortaya çıxanda dəyişdi. Bu, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasını tələb etdi və bu, təbii olaraq işçidən tutmuş menecerə qədər şirkətin bütün işçiləri tərəfindən keyfiyyətə nəzarətə səbəb oldu. İşçilərin keyfiyyətə nəzarət üsullarına kütləvi şəkildə öyrədilməsi dövrü başlayır. Sonra bütün bunlar, məlum olduğu kimi, işçilərin sistemli və davamlı təhsil sistemi ilə nəticələndi. hörmətli münasibət istehlakçıya və əməyin keyfiyyətli nəticələri arzusuna. 1960-cı illərin əvvəllərində Yaponiyada buna şərait yaradıldı xarici ticarət və yapon mallarının keyfiyyətini dünya səviyyəsinə yüksəltməyə ehtiyac var idi. Bir çox şirkətlər keyfiyyət məsələlərinə daha çox diqqət yetirməyə başladılar və hamının bildiyi kimi, bu sahədə əhəmiyyətli zirvələrə çatdılar.
Yapon keyfiyyət idarəetmə təcrübəsinin əsas xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:
hər bir istehsalçıya müştərilərə və istehlakçılara hörmətli münasibətin (“istehlakçı kultu”) tərbiyə edilməsi;
inteqrasiya olunmuş keyfiyyətin idarə edilməsi prinsiplərinin faktiki həyata keçirilməsi;
müəssisənin bütün bölmələrinin bütün işçilərinin keyfiyyətinin təmin edilməsi və idarə olunması prosesinə cəlb edilməsi;
şirkətin bütün işçilərinin keyfiyyətin təminatı və idarəetmə məsələləri üzrə davamlı sistemli təlimi;
məhsul və xidmətlərin həyat dövrünün bütün mərhələlərində geniş keyfiyyət dairələri şəbəkəsinin yaradılması və səmərəli fəaliyyəti;
möhkəm keyfiyyət təminatı sisteminin yaradılması və saxlanması;
keyfiyyətə nəzarət zamanı istehsal proseslərinin keyfiyyətinə prioritet nəzarət etməklə ən qabaqcıl nəzarət üsullarının, o cümlədən statistik üsulların tətbiqi;
keyfiyyətə nəzarət və onların həyata keçirilməsi üçün diqqətlə hazırlanmış kompleks planların yaradılması və həyata keçirilməsi;
istehsalatda qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi;
yüksək keyfiyyətli məhsulun və vicdanlı əməyin vacibliyinin inkişaf etdirilmiş təbliğat sisteminin tətbiqi;
yapon mallarının dünya bazarlarında keyfiyyət səviyyəsinin yüksəldilməsi və rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsinə güclü dövlət dəstəyi.
Yapon firmalarında keyfiyyət menecmentinin ən mühüm xüsusiyyətləri bunlardır:
istehlakçılardan istifadə olunan məhsulların keyfiyyətinə dair məlumatların toplanması və istifadəsi (“məhsulun izlənilməsi”), təkcə özlərinin deyil, həm də rəqiblərin;
yeni və modernləşdirilmiş texnologiyaların istehsalata operativ şəkildə tətbiqi.
Bütün dövrlər və xalqlar üçün uyğun olan ümumi idarəetmə nəzəriyyəsi yoxdur - yalnız ümumi idarəetmə prinsipləri var ki, onlar müəyyən milli dəyərləri, milli dəyərlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq özünəməxsus xüsusiyyətləri olan Yapon, Amerika, Fransa və ya Alman idarəetmə sistemlərini doğurur. psixologiya, mentalitet və s. d. Yapon idarəetmə sistemi dünyada ən effektiv və uğurunun əsas səbəbi kimi tanınır - insanlarla işləmək bacarığı.
Yaponiya dünyada ilk dəfə müasir menecmenti inkişaf etdirdi“insan siması ilə” bütün işçiləri müəssisə və firmaların fəaliyyətinə, az xərclə yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalına cəlb etmək. Təbii sərvətlərdən kasıb olan ölkədə ənənəvi olaraq belə bir prinsip becərilir: “sərvətimiz insan resursları”, bu resurslardan ən səmərəli istifadə üçün şərait yaradılır.
Son illərdə artım var Yapon formalarına və idarəetmə üsullarına maraq, orucdan bəri uğurlu inkişaf bu ölkə ona dünyada lider mövqe tutmağa imkan verib. Yaponiya dünyanın ən böyük istehsalçısıdır avtomobillər ; kütləvi yarımkeçirici mikrosxemlərin demək olar ki, bütün kateqoriyalarının istehsalında üstünlük təşkil edir; dünyanın ən rəqabətli ölkəsi kimi tanınır; savadlılığın, sosial siyasətin, həyat keyfiyyətinin təmin edilməsində aparıcı mövqe tutur. Bu və digər uğurlar əsasən təsisçiləri olan yüksək səviyyəli idarəetmə ilə bağlıdır Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka və s.
Yapon nəzarət sistemi qismən yerli ənənələrin təsiri altında, qismən İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Amerikanın işğalı nəticəsində, qismən də müharibədən sonra yoxsulluq və dağıntılarla mübarizə ehtiyacına reaksiya olaraq inkişaf etmişdir.
Yapon menecmentinin formalaşması prosesinə amerikan idarəetmə ideyalarının təsiri olmuşdur. Bəli, ən vacibi Yapon idarəetmə ideyası işçinin bütün həyatı boyu bir firmada işləməsi fikri Amerika mənşəlidir, lakin Yaponiyada bu ideyanın böyük təsiri var.
2-ci bənd.
İnteqrasiya edilmiş keyfiyyət idarəetməsi; Kanban sistemi və keyfiyyət dairələri
Yapon menecmentinin təşkilati və texniki məzmununa bir sistem daxildir Kanban (vaxtında) inteqrasiya edilmiş keyfiyyət menecmenti, yalnız istehlakçıya diqqət, “iştirakçı idarəetmə” və “irəli düşüncə” üsulları, çevik təşkilati struktur, sistem idarəetmə nəzarəti və s.
İlk dəfə olaraq Kanban sistemi "" avtomobil şirkətində hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. Bu sistemin mahiyyəti məhsulun böyük partiyalarla istehsalından imtina etmək və müxtəlif modelli məhsulların davamlı çoxsubhəli istehsalının yaradılmasından ibarətdir; eyni zamanda, sahələrin tədarükü elə kiçik partiyalarla həyata keçirilir) ki, mahiyyət etibarı ilə bir parçaya çevrilir.
Kanban sistemi üzərində işləməyin məqsədi bütün mərhələlərdə olmasıdır istehsal dövrü tələb olunan montaj və ya hissə sonrakı istehsal əməliyyatının yerinə "vaxtında" çatdırılır, yəni. tam ehtiyac duyulduqda, hazır məhsul isə məhz paylayıcı şəbəkədə lazım olduğu anda istehsal olunur və göndərilir.
Hər bir əməliyyatın icraçısı sonrakı əməliyyatın icraçısını öz istehlakçısı hesab etməli və üzərinə düşən vəzifəni yerinə yetirməlidir istehsalat prosesi xüsusilə diqqətlə.
Kanban sistemi istehsal sifarişlərinin həftələrlə deyil, günlərlə və hətta saatlarla yerinə yetirilməsini təmin edir. Eyni zamanda, sifarişlərin göndərilməsi işçilərin özləri tərəfindən həyata keçirilir. Kanban sistemi emal edilmiş partiyaların həcminin azaldılmasını, geridə qalan işlərin azaldılmasını, tamamlanmamış işlərin praktiki olaraq aradan qaldırılmasını və inventarın minimuma endirilməsini nəzərdə tutur. Nəticədə anbarların əksəriyyəti ləğv edilir və boşaldılır istehsal sahəsi, əvvəllər geriləməni yerləşdirmək üçün istifadə olunurdu.
Kanban sisteminin əsas üstünlüyü onun sadəliyidir, lakin onu həyata keçirmək heç də asan deyil. Məsələn, bu sistemin istifadəsi dəyişdirmə və yenidənqurma vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmadan praktiki olaraq mümkün deyil. istehsal avadanlığı, eləcə də bir sıra digər ilkin şərtləri yerinə yetirmədən əldə edilməsi yalnız elmi-texniki tərəqqi əsasında mümkün olmuşdur. Kanban sisteminin istifadəsi baha başa gəlir, lakin onun tətbiqindən sonra xərclər ödəniləndən daha çox və böyükdür iqtisadi təsir hesabına rasional istifadə materialların, əmək məhsuldarlığının və məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
Kanban sistemi ilə birləşən digər sistemi - inteqrasiya olunmuş keyfiyyət menecmentini qeyd etməmək mümkün deyil. Bir-birinə müsbət təsir edərək, ümumilikdə sinerji effekt verirlər.
Dünyanın heç bir ölkəsi istehsalın səmərəliliyinə və məhsulun keyfiyyətinə Yaponiya qədər diqqət yetirmir. Bu, ölkə əhalisinin həyat tərzinin bir hissəsidir. Yaponlar demişkən, “keyfiyyət ruh halıdır, məhsuldarlıq isə fəzilətli davranış tərzidir”.
Aparıcı Yapon firmaları istehlakçı yönümlüdür. Bu baxımdan qeyd edirik ki, rusiyalı yeni sahibkarlar çox vaxt əllərində olanı satmağa çalışırlar. Həqiqi bazar, istehsal edə bildiklərini və ya satış üçün əldə edə bildiklərini deyil, istehlakçıların ehtiyac duyduğu mal və xidmətləri satan iş adamları tərəfindən formalaşır.
İnteqrasiya edilmiş keyfiyyət menecmenti ilə birlikdə Kanban sisteminə uyğun olaraq keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə Yapon təcrübəsinin əsas müddəalarını bir Yapon deyiminin köməyi ilə qısaca ifadə etmək olar: "Muri, Muda, Muradan çəkinin", yəni. artıqlıqlar, itkilər və qeyri-bərabərlik.
Kanban sistemi ilə birlikdə Yaponiyanın keyfiyyətin idarə edilməsi təcrübəsinin prinsipial mühüm müddəaları aşağıdakılardır:
1) Yaponiyada yüksək keyfiyyətli məhsullar Yapon menecmentinin əsas prinsipidir. "Əvvəlcə keyfiyyət!" sadəcə şüar deyil, istehsalın təşkili strategiyasıdır. Keyfiyyətə zəmanət hər şeydən üstündür və istehsal həcmi yalnız ikinci yerdədir. Keyfiyyətə zəmanət adı altında işçilərə vaxtları olmadıqda və ya işlərini yaxşı görə bilmədikdə istehsal xəttini dayandırmaq hüququ verilir. Burada istehsal gücün tam istifadə edilməməsinə əsaslanaraq istehsal planlaşdırılır ki, iş növbəsi zamanı yaranan istehsal problemlərinin həllinə vaxt ayrılsın və müəyyən bir sahədə aşkar edilən nikahın səbəbləri müəyyən edilənə qədər əvvəlki sahələrdə istehsal dayandırılır. qüsurlu məhsulların buraxılması;
2) tapşırığı yerinə yetirmək adı ilə lüzumsuz, artıq məhsulların buraxılmasından imtina edilməsi, bu da bitməmiş işlərin artmasına səbəb olur: “Sadəcə boş qalmamaq üçün lazımsız işlə məşğul olmayın”;
3) dsbürokratlaşdırma istəyi, telefonla şifahi sifarişlə əldə edilə bilən həddindən artıq sənədləşmənin aradan qaldırılması; mövcudluğu qərar qəbul etmə prosedurunu çətinləşdirən lazımsız inzibati əlaqələrin rədd edilməsi. R.Şonberqerin qeyd etdiyi kimi, “Yaponiya sisteminin sadəliyi lazımsız inzibati əlaqələrə və bürokratik bürokratiyaya dözmür”.
Çoxları üçün Yapon şirkətləri sözdə çevik təşkilati struktur xarakterikdir: işçi öz vəzifələri ilə bağlı hər hansı bir işi yerinə yetirməlidir: işin məzmunu daim dəyişir; ifaçılardan işi yaxşılaşdırmaq üçün təkliflər gözləyir; rəsmiləşdirilmiş göstərişlər azdır və mövcud olanlara həmişə əməl edilmir;
4) istehsalın çevikliyini, dəyişən bazar tələblərinə sürətli uyğunlaşmasını təmin etmək: qarışıq modellərin buraxılması və yüksək ixtisaslı məhsullardan istifadə etmək üçün çeviklik. iş qüvvəsi sayəsində Yapon işçiləri, bir qayda olaraq, öz əlaqəli peşələri; bir böyük və universal maşın almaq əvəzinə kiçik ucuz ixtisaslaşdırılmış maşınların istehsalı. Yapon firmalarında quraşdırılan avadanlığın 40%-ə qədəri daxili dizayn və ya modifikasiya edilmiş təkmilləşdirilmiş avadanlıqlardır.
Firmaların mərkəzi idarəetmə aparatının funksional bölmələrində, bir qayda olaraq, xüsusi mərkəzlər yaradılır, bunlar:
bazarın tələb və inkişaf tendensiyalarını, məhsulun keyfiyyətinə olan tələbləri daim öyrənmək, bazarın tələblərini nəzərə almaqla keyfiyyət standartlarını hazırlamaq;
məhsulların təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər hazırlamaq, yeni məhsulların buraxılması ilə bağlı tədqiqatlar aparmaq;
yeni məhsul növlərinin modellərini yaratmaq, habelə məhsulların istehsalının istehsal-texniki meyarlarını işləyib hazırlamaq Yüksək keyfiyyət minimal xərclə;
keyfiyyət standartlarına uyğun olaraq məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sisteminin fəaliyyətinin səmərəliliyini qiymətləndirmək;
onun quraşdırılması, daşınması, saxlanması, təmiri, texniki xidməti və s. üçün məhsulun keyfiyyət standartları toplusunu işləyib hazırlamaq və həyata keçirmək.
Yapon sahibkarının məqsədi hər bir işçinin bacarığından, istedadından və bacarığından maksimum istifadə etməkdir. Buna görə də, “aşağıdan yuxarı” qərarlar əsasında “iştiraklı idarəetmə” üsulu tətbiq edilir və hər bir işçi idarəçilik məsuliyyətində öz payını daşıyır ki, bu da onun qabiliyyətlərindən ən səmərəli istifadə etməyə imkan verir. Qərarlar komandanın bütün üzvləri tərəfindən müzakirə edilir, yavaş qəbul edilir, lakin tez həyata keçirilir (çünki onun müzakirəsində hamı iştirak edirdi). Həlllərin keyfiyyəti yüksəkdir və çox sayda məlumat emal edildiyi üçün səhvlər azdır. “İştirakçı idarəetmə” üsulu əmək məhsuldarlığının artmasına və məhsulun keyfiyyətinin yüksəlməsinə səbəb olur.
Biz həmçinin işçilərlə administrasiya arasında əməkdaşlığı inkişaf etdirməyə və müxtəlif xidmətlərin komandaları arasında sıx qarşılıqlı əlaqə yaratmağa imkan verən şirkətin vəziyyəti və planları haqqında məlumatların açıqlığını qeyd edirik.
Yapon nəzarət sistemi Keyfiyyət mürəkkəb həllər tapmaqdansa problemləri sadələşdirmək deməkdir. Şirkət tərəfindən hazırlanmış keyfiyyətin idarə edilməsinə sadə, lakin effektiv yanaşma "" digər Yapon firmalarında istifadə olunur. Sony-nin Ruhu manifestində deyilir ki, Sony qabaqcıldır və heç vaxt başqalarını izləməyəcək... Sony həmişə bilinməyənə can atacaq.
Bu şirkətin rəhbəri, məsələnin kommersiya tərəfinə rəhbərlik edən Akio Morita və texniki direktor Masaru İbukinin səyləri kiçik, naməlum şirkəti dünyanın ən böyük transmilli korporasiyalarından birinə çevirdi. Üstəlik, o, təkcə yaradılmayıb böyük şirkət lakin firma yenilikçidir. O, ilk dəfə tranzistorlu radionun kütləvi istehsalına başladı və dünyada ilk ev videoregistratorunu yaratdı. Qulaqcıqlı portativ kaset pleyer - müasir gəncliyin əvəzsiz atributu - həm də Sony şirkətinin ideyasıdır. Bu yaxınlarda bu şirkət super yüksək dəqiqlikli təsvirlərə malik televizor yaratmaq texnologiyasını işləyib hazırlayıb.
Sony elmi və texnoloji tərəqqinin zirvəsindədir və güclü tədqiqat institutları və laboratoriyaları ilə digər ölkələrlə müqayisədə daha çox məişət texnikası istehsal etmişdir. Əhəmiyyətli rol burada sözdə gözlənilən düşüncə oynadı - əsas keyfiyyətəsl novator.
Böyük sənaye şirkətləri Yaponiya işçiləri və işçiləri innovativ inkişaflara cəlb etmək üçün geniş alətlərdən istifadə edin. Bir çox müəssisələrdə könüllülük əsasında keyfiyyət dərnəkləri geniş yayılmışdır. Kiçik bir qrup insandan ibarət dərnək üzvlərinin işlədiyi müəssisədə əməyin və məhsulların keyfiyyətinə könüllü nəzarət etməyə çağırılır. Dərnək üzvləri işçilərin təşəbbüskarlığının inkişafına töhfə verməli, müəssisədə yaradıcı axtarış mühiti yaratmalıdırlar. Dərnəyin üzvü ən azı ayda bir dəfə istehsalın təkmilləşdirilməsi üçün konkret təkliflə çıxış etməyə borcludur. Keyfiyyət dairələri arasında hər ay yekunlaşan və qaliblərin mükafatlandırılması ilə - məsələn, qızıl, gümüş və bürünc medallar və ya məhsulların markası ilə etiketlənmə hüququ və ya şirkətdaxili, regional müsabiqədə iştirak hüququ ilə şirkət miqyasında müsabiqə təşkil edilir. və hətta keyfiyyətlə bağlı beynəlxalq konfranslar.
Yaponların yeni keyfiyyət idarəetmə sisteminə töhfəsi təkcə şirkət işçilərinin işin keyfiyyətini yüksəltmək üçün artan motivasiyası ilə məhdudlaşmır. Yaponlar özləri hesab edirlər ki, onların sistemi ilə Amerika və Avropa keyfiyyət idarəetmə təcrübəsi arasında ondan çox spesifik fərqlər var. Onlardan bəzilərinin adını çəkək və nəzərdən keçirək:
1. Keyfiyyətin idarə edilməsi milli ideyaya çevrilib. Bəlkə də bu fərq ümumi keyfiyyətə nəzarət sisteminin yüksək səmərəliliyinin ən mühüm amillərindən birinə çevrilmişdir. Bu fərqin iki istiqamətini qeyd etmək olar.
Birinci istiqamət - yüksək səviyyə dövlət tənzimlənməsi məhsul və xidmət keyfiyyəti. Dövlət istehlakçıların hüquqlarını müdafiə edən 30-dan çox qanun qəbul edib, o cümlədən əməyin mühafizəsi, keyfiyyət, sertifikatlaşdırma sistemi və s. İkinci istiqamət genişdir ictimai dəstək TQC ideyaları. Yaponiyada keyfiyyətin idarə edilməsi prinsiplərinin yayılmasına və inkişafına kömək edən müxtəlif institutlar və cəmiyyətlər mövcuddur. Məsələn, Yaponiya Standartlaşdırma Assosiasiyası, Yaponiya Elmi və Texniki İşçilər İttifaqı. Bu təşkilatlar Deming Mükafatlarını verir, illik keyfiyyət ayını keçirir, çoxsaylı keyfiyyət konfransları təşkil edir və keyfiyyət dairələrinin inkişafına kömək edir. Yaponiyada hər il keyfiyyətin idarə edilməsi ilə bağlı 20-30 kitab nəşr olunur və bizim “Standartlar və Keyfiyyət” kimi üç aylıq jurnal nəşr olunur. Yaponiya keyfiyyətin təşviqində dünyada inamla birinci yerdədir.
2. İqtisadiyyatın bütün sahələrində TQC-nin, daha sonra isə TQM-nin geniş miqyasda tətbiqi.
90-cı illərin əvvəllərində bu sistem 23 sənaye sahəsində müəssisələrdə tətbiq edilmişdir. İcra həm üfüqi (sənayelər arasında), həm də şaquli (ana şirkət - filiallar) gedir.
- 3. Keyfiyyətin idarə edilməsinin bütün müxtəlif üsul və üsullarından istifadə olunur.
- 4. Standartlaşdırmanın geniş tətbiqi. Standartlaşdırma Yapon məhsul istehsalçıları üçün mübahisəsiz qanuna çevrilmişdir. Yaponiya keyfiyyət idarəetmə sisteminin hazırkı ideoloqu H.Kume istehsalatda qüsurların yaranmasının aşağıdakı üç səbəbini müəyyən edir: standartlar müəyyən edilmir, standartlara əməl olunmur və uyğun olmayan standartlar. Yaponiya şirkətdaxili standartlaşdırmanın geniş tətbiqi ilə xarakterizə olunur (rusca şərhdə - müəssisə standartları). İstehsalın bütün elementlərinə aiddir və sahibkarlıq fəaliyyəti. İstehsal prosesinin bütün mərhələlərini əhatə edən hərtərəfli standartlaşdırmanın vacibliyi vurğulanır. Məsələn, Yaponiyanın məşhur Toshiba şirkətində şirkətdaxili standartlaşdırma səviyyəsini götürək: şirkət səviyyəsində standartlar - 900 ədəd, şirkətin funksional bölmələri səviyyəsində standartlar - 3600 ədəd, şirkət səviyyəsində standartlar. fabriklər - 15000 ədəd. Standartlara hər 3-4 ildən bir yenidən baxılır. Rusiyada hansı müəssisə belə bir standartlaşdırma səviyyəsi ilə öyünə bilər?
- 5. Firmalarda keyfiyyətin idarə edilməsi sistemi onun fəaliyyətinin bütün sahələrinə nüfuz edir.
- 6. Keyfiyyətin idarə olunması onun rəhbərinin rəhbərliyi altında şirkətin bütün işçi heyətini cəlb edir.
- 7. Şirkətin rəhbərliyi keyfiyyət siyasətini müəyyən edir və onun həyata keçirilməsinə nəzarəti həyata keçirir.
- 8. Keyfiyyətin idarə edilməsi bütün mərhələlərdə həyata keçirilir həyat dövrü məhsullar - dizayndan satış sonrası xidmətə qədər.
- 9. Keçirildi Daxili audit keyfiyyət.
- 10. Şirkətin kadrlarına keyfiyyətin idarə edilməsinin texnika və üsulları üzrə davamlı təlimlər aparılır, səmərəli istifadə biliklər əldə etmişdir. 1994-cü ildə Yaponiyada 17 000-dən çox insan işdənkənar keyfiyyətli kurslarda, o cümlədən beynəlxalq standartlar ISO 9000 seriyası.Buraya keyfiyyətin idarə edilməsinə Yaponiya yanaşmasının digər elementləri də əlavə edilməlidir: bütün şöbələrdə prosesin və iş nəticələrinin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirmək, məhsulun keyfiyyətinə deyil, proseslərin keyfiyyətinə nəzarətə diqqət yetirmək, keyfiyyətin idarə edilməsinin qarşısının alınmasına diqqət yetirmək lazımdır. qüsur ehtimalı. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, statistik keyfiyyətə nəzarət üsulları Yaponiyada görünməmiş çiçəklənməyə çatmışdır.
“Yapon fenomeni”nin əsas konsepsiyası həm idarəetmədə, həm də istehsalda mükəmməl texnologiyalardır. Kompüterlər və mikroprosessor texnologiyaları firmalarda geniş şəkildə tətbiq olunur, ən son materiallar, avtomatlaşdırılmış sistemlər dizayn, çevik istehsal sistemləri, robotik komplekslər.
Keyfiyyətin yüksəldilməsi üsulları qrupundan istifadəni nəzərdə tutan “inteqrasiya edilmiş keyfiyyət menecmenti” terminini praktikada tətbiq edən aparıcı amerikalı alim A.Feygenbaum Yaponiyanı məhsulun keyfiyyətinə görə aparıcı dövlətlərə çatdırmaq üçün çox işlər görüb. İnteqrasiya edilmiş keyfiyyət idarəetməsinə Yapon yanaşması baxımından aşağıdakılar vacibdir:
- - layihədən layihəyə məhsulların keyfiyyətinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılması (Qərbdə ümumi olan “məqbul” keyfiyyət səviyyəsi konsepsiyasının eyni vaxtda rədd edilməsi ilə);
- - məhsulun keyfiyyətinə görə hər bir işçinin məsuliyyəti;
- - ayrı-ayrı lotlara təsadüfi nəzarətdən fərqli olaraq hər bir istehsal prosesi zamanı keyfiyyətə nəzarət;
- - keyfiyyətin qiymətləndirilməsinin sadə, aydın və başa düşülən göstəricilərindən istifadə;
- - məhsulun keyfiyyət göstəricilərinin ölçülməsi üçün avtomatik vasitələrdən istifadə.
“Hər iş yerində keyfiyyəti təmin et” Yaponların ümumi keyfiyyət idarəçiliyi anlayışıdır. Müəssisənin işçisi üçün bu o deməkdir ki, onun buraxdığı səhvlər elə orada, iş yerində aşkar edilməli və düzəldilməlidir.
Bir çox müəssisələrdə inteqral keyfiyyət idarəetmə sistemi istehsal sistemi ilə birlikdə "vaxtında" istifadə olunur. Yaponlar avropalılardan və ya amerikalılardan daha çox keyfiyyət fəlsəfəsinə keyfiyyəti təmin edən işçilərə ideoloji təsir vasitəsi kimi diqqət yetirirlər. Əgər ABŞ istehlakçını öz standartlarında qorumağa çalışırsa, o zaman Yapon keyfiyyət idarəetmə sistemi əsasən istehsalçı üçün nəzərdə tutulub və onun yerinə yetirilən işin keyfiyyətinə şüurlu münasibətinin istehlakçını standartlardan daha etibarlı qoruyacağına inanır. Yaponiya dünyanın hər hansı digər ölkəsindən daha çox A.Feyqenbaumun obrazlı ifadəsinə istinad edir: “Keyfiyyət müjdəçilik deyil, səmərələşdirmə təklifi və şüar deyil; bu, həyat tərzidir”.
Məşhur “Yapon keyfiyyəti” gələcəkdə az adamın inanacağı bir mif ola bilər. Yaponiyanın digər korporasiyası Mitsubishi Materials Corp. öz məhsullarına dair məlumatları saxtalaşdırdığını etiraf edib - saxta xarakterli materiallar 250-dən çox müştəriyə, o cümlədən təyyarə istehsalçılarına çatdırılıb.
Mitsubishi Materials-ın (Mitsubishi Group-un bölməsi) səhmləri şirkət korporasiyasının üç törəmə şirkətində hesabatların sistematik saxtalaşdırılmasından sonra 11% ucuzlaşıb. Mitsubishi Cable Industries Ltd. rezin möhürlərin keyfiyyəti haqqında saxta məlumatlar və Mitsubishi Shindoh Co. - mis zolaqlar haqqında məlumatlar.
229 Mitsubishi Cable Industries və 29 Mitsubishi Shindoh müştərisinə keyfiyyətsiz məhsullar təqdim edilə bilər. Digər bölmə, Mitsubishi Aluminium Co. Ltd., həmçinin yanlış sənədlərlə məhsullar tədarük edib, lakin şirkət tədarük olunan materialların guya “təhlükəsiz” olduğunu təsdiqləyən müştərilərlə münasibətlərini artıq həll etdiyini iddia edir.
Bu yaxınlarda Yaponiyanın Kobe Steel metallurgiya şirkətinin müəssisələrində məhsul məlumatlarının saxtalaşdırılması barədə artıq yazmışdıq. Məlum olub ki, zavod işçiləri illərdir məhsul məlumatlarını saxtalaşdırıblar. Nəticədə, Yaponiya avtomobil sənayesinin reputasiyası da risk altındadır. Kobe Steel bir neçə il ərzində ən böyük avtomobil istehsalçıları Toyota Motor Corp-da istehsal olunan polad məhsullarının keyfiyyətinə əmin olmadıqlarını etiraf etdikdən sonra. və Subaru Corp. dərhal şübhə altına düşən materialları harada istifadə edə biləcəklərini öyrənməyə başladılar.
Bir neçə gün sonra yeni detallar ortaya çıxdı. Məlum olub ki, mühərrik, transmissiya, əyləc və sükan daxil olmaqla bir çox vacib komponentlərin istehsalında istifadə olunan dəmir filizi konsentratı (toz) daxil olmaqla, məlumatlar saxtalaşdırılıb.
Bu xəbərlər arasında Kobe Steel Ltd. dünənki 22%-lik enişdən sonra daha 20% düşdü. Cümə günündən çərşənbə gününə kimi Yaponiyanın üçüncü ən böyük polad istehsalçısı olan şirkətin ümumi bazar dəyəri 498 milyard yendən 313 milyard yenaya (təxminən 1,6 milyard dollar) düşüb. İnvestorlar çaxnaşma içindədirlər.
Bu, Yapon korporasiyalarının postscripts, statistikanın saxtalaşdırılması və ya standartların birbaşa pozulması ilə məşğul olduğu ilk və yəqin ki, sonuncu hal deyil. Fukushima (TEPCO) və Toshiba-nı xatırlamaq kifayətdir.
Açıqlama dalğası avtomobil sektorunu bürüdü. Nissan Motor Co. bildirdi ki, o, 40 ilə yaxındır qayda pozuntusu ilə yeni avtomobillərə texniki baxış keçirib qurulmuş nizam, Subaru Corp. sertifikatı olmayan işçilərə malları göndərməzdən əvvəl yoxlamağa icazə verdiyini etiraf etdi. Avtomobil hissələri istehsalçısı Takata Corp. nasaz təhlükəsizlik yastıqları ilə bağlı qalmaqaldan sonra bu il iflasa uğradı.
Bu sürətlə “Yapon keyfiyyəti” anlayışının özü də tezliklə tamamilə nüfuzdan düşəcək.
Bəlkə də problem ondadır ki, Yaponiya yüksək korporativ və şəxsi məsuliyyətlə səciyyələnən köhnə yapon kapitalizminin ənənələrindən tədricən uzaqlaşır və Amerika biznes tərzinə doğru irəliləyir.
PS. “Amerikan biznes tərzi” sizə daim yalan danışdığınız deməkdir. Məsələn, son bir il ərzində avtomobil istehsalçısı Tesla HƏR SAAT 480.000 dollar itirir - lakin bu, Ololon Muskın yanaqlarını şişirtməsinə və birja kotirovkalarına mane olmur, bunun sayəsində Tesla birjada General Motors-dan daha yüksək kapitala malikdir və Ford Motors.
30-10-2017, 09:09
Şəxsi təşəbbüsü azad etməyə dəyər olduğuna inanan bütün SSRİ vətəndaşlarını bir gestalt (yarımçıq iş) tutur, bunun istehsal münasibətlərini necə kökündən dəyişdirəcəyinə inanır, bundan sonra yerli Mercedes-Toyotas, Grundiki-Panasonics, Rosenlevs olacaq. bir reallıq. -boshi "...
Həmin vədlərin verildiyi gündən artıq otuz il keçdi və bütün postsovet ərazisində (nə Rusiya Federasiyasında, nə də digər keçmiş qardaş respublikalarda) istehsal üçün bir dənə də olsun sırf yerli zavod (çertidən tutmuş komponentlərə qədər) yox idi. məişət texnikası tikilmişdir...
Şəxsən bu məsələ məni təkcə ümumi sivil nöqteyi-nəzərdən deyil, həm də peşəkar nöqteyi-nəzərdən həmişə narahat edib, xüsusən də ənənəvi keyfiyyət sistemini öyrənərkən gözlənilmədən onun tamamilə sovet kökləri ilə rastlaşdığım zaman.
Artıq sıfır nikahlı bir müəssisənin işi üçün məişət adına çevrilmiş "Yapon keyfiyyəti" nin xüsusi bir müəllifi var və bu, heç bir yapon deyil, amerikalı - vətəninin göndərdiyi Edvard Deminqdir. nikahsız və fasiləsiz iş təklifləri ilə cəhənnəm. (təkcə Rusiyada yox, vətəndə peyğəmbər yoxdur).
Amma o, o vaxt itirəcək heç nəyi olmayan və müharibədən sonrakı xarabalıqlardan başqa heç nəyi olmayan müharibədən sonrakı Yaponiyada məhkəməyə gəldi... Deminqin hekayəsini və onun keyfiyyət sistemini təfərrüatı ilə təsvir etsəniz, həyəcanlı bir hekayə alırsınız. "xoşbəxt son" ilə. Hətta milli miqyasda bu cür işə hazır olmayan Yaponiya haqqında da deyil, buna görə də "Yapon keyfiyyəti" termini qaldı və keyfiyyətin özü artıq pisləşdi ...
2-ci Dünya Müharibəsi illərində hərbi qəbulda işləyən Deminq, müharibə boyu heç bir, ən sərt və çoxsaylı müfəttişlərin öhdəsindən gələ bilməyən silah nasazlığı problemi ilə üzləşdi, təbii olaraq digər döyüşən dövlətlərin təcrübəsi ilə maraqlandı. o cümlədən SSRİ-də silah istehsalı təcrübəsi, bunun nəticəsində dünya şöhrətli yapon “keyfiyyət dairələri”ndə və “5S” və “kaizen” kimi texnoloji qurğularda hər kəs keyfiyyətin idarə edilməsi texnologiyasını asanlıqla öyrənə bilir. Sovet silahlarının istehsalında.
SSRİ-də bu elm metrologiya adlanırdı və o, (xüsusən də tətbiqi idarəetmə metrologiyası) həmişə ideoloji dogmaların ögey qızı olmuşdur, ona görə də həqiqi sovet adamı sadəcə olaraq zəif işləyə bilmirdi.
Bütün hərbi təcrübəsini ümumiləşdirən Deminq nəfis və praktiki olaraq sübut etdi ki, məhsulda sıfır qüsurla iş keyfiyyəti istənilən şəraitdə, o cümlədən müharibədən əziyyət çəkən iqtisadiyyatda, ixtisaslı kadrların və yüksək keyfiyyətli xammal çatışmazlığında mümkündür. O, həmçinin sübut etdi ki, keyfiyyətin yüksəldilməsi müəssisənin qaimə xərclərini azaldır və əksinə deyil.
Həyat göstərdi ki, müəssisədə tətbiq olunan keyfiyyət sistemi dərhal “rəis mənəm - sən axmaqsan” prinsipi ilə ciddi ziddiyyətə girərək, menecerləri vəzifəsi rəhbərlik etmək olmayan yanğınsöndürənlər roluna salır. "əllə aparan" sözləri), cinayət təqibi və kəsim deyil, tabeçiliyində olanların normal, ritmik və məhsuldar işləməsinə mane olan təşkilati maneələri yorucu və monoton şəkildə aradan qaldırmaq.
Həm də həyat göstərdi ki, keyfiyyət sistemi səssiz və görünməz şəkildə oğurlamaq qabiliyyətini kəskin şəkildə (demək olar ki, sıfıra) azaldır, çünki nəticə yüksək səslə və itaətkardır. Eyni şəkildə, fırıldaqçılığa, əməyin bir saatlıq nəticəsini üç günlük kimi qəbul etməyə imkan vermir ... Yəni keyfiyyət sistemi peşəkar menecerlərin bütün inzibati ənənələri və sinfi stereotipləri ilə ən ciddi ziddiyyətdədir. birlikdə götürülmüşdür.
Bununla belə, Yaponiya Yaponiyadır və "öz qürurumuz ...", xüsusən də yenə gestaltdan bəri .... Bir sözlə, rus xalqının yaponlardan daha pis olmadığına və sıfır nikahlı keyfiyyət sistemi olduğuna əmin olmaq Çıxışda orta Rusiya müəssisəsində tətbiq olunmaq və işləmək şansı var.
Bu praktikanı həyata keçirmək ən yaxşı meyardır Həqiqətən, hələ 2014-cü ildə mən özüm bu ziddiyyəti təqdim etmək qərarına gəldim, bu barədə dünən paytaxtlarda deyil, Qara Yerin ən əyalət əyalətində olan belə bir orta rus müəssisəsinin sahibi ilə əl sıxdım. Region (gələcəkdə mən onu Sam Samych adlandıracağam, çünki o, bütün əsas texnoloji və idarəetmə prosedurlarını şəxsən yerinə yetirməyi bacarır).
Sam Samych üçün bu, illər keçdikcə artıq həddən artıq ağırlaşan şəxsi vəzifələrin yükünü ən azı bir qədər azaltmaq cəhdi idi, amma mənim üçün qabiliyyət imtahanı kimi çətin idi. Bacarsam, bütün titullarımı geyinib orada başqalarına nəsə öyrətməyə haqqım var. Mən fermaya - kələm yetişdirə bilməyəcəm (bu, əslində, hazırda edirəm).
Sam Samych və məni eyni zamanda əzən zaman problemi, baş verən hər şeyi "bu bizim son və həlledici döyüşümüzdür ..." görünüşünə çevirdi, buna görə də çılğınlıqla özümüzü keçərək dərhal yerişlə başladıq:
Sam Samych-in istehsalının auditinə sərf olunan vaxt aşağıdakı nəticəyə gətirib çıxardı:
Komanda kifayət qədər normal və yaxşı idarə olunur. Mütəxəssislər əsasən adekvat və biliklidirlər, lakin yaşadıqları və (məni bağışlasınlar) səylə təkrar etdikləri qarışıqlıqdan hədsiz dərəcədə yorulublar.
Buna görə də, çox yaxşı (istənilən standartlara görə) məhsulların hər buraxılışı və növbəti sifarişin alıcıya göndərilməsi həmişə bir şücaətdir.
Bu kimi bir şey görünürdü:
- Bu anbarda hansı maşındır?
- Yaxşı, necə? Qazaxlar gəldi - yükləmək üçün qalxdılar ...
Ta-a-a-ak və biz onları nə göndəririk?
Hələ heç nə yoxdur, lakin 555888 modeli göndərilməlidir.
555888 bu nədir? Harada?
Yaxşı, necə! Budur sifariş - avqustda geri verilib, sentyabrda ödənilib. Bu gün - göndərmə ... Beləliklə, gəldilər ..
Ah-ah-ah-ah-ah-ah... Təcili olaraq 1-ci, 2-ci, 3-cü günlərdə! Harada, ey orospular, 555888 modeli bu gün göndəriləcək? Bir növ boyada? Bəs ayaqlar vaxtında çatmasaydı?! Rəsm çəkməyə mane oldular?!!! Nə vaxt göndərilməyə hazır olacaq? Bəs 3 günə?! Bəli, hamınızı üç günə göndərəcəyəm ... !!!
Samych özü, anbarımızda 888555 modelimiz var, demək olar ki, göndərilməyə hazırdır ... Yalnız 5 gün ərzində Tverə göndəriləcək. O, 888555-dən yalnız örtüklər, tutacaqlar və daha bir xırda-xırda ilə fərqlənir, bu da boşboğazlarla əvəz olunmalıdır.
"Demək olar ki," nə deməkdir?
- Yaxşı ... T2 vintləri montaj üçün kifayət deyildi.
Necə çatmadı? Niyə?
Yaxşı, niyə? Ancaq tədarükçülər sizə bu özünü vuran vintlərdən 7000-ə görə faktura gətirdilər ... Və dedin: "Çox şey istəyirsən!" və yalnız yarısını ödədi ... Bəyən - xərcləyin - daha çox alacağıq ... Beləliklə, onlar kifayət deyil ...
Yaxşı, niyə ikinci yarını almadınız?
Beləliklə, təchizatçımızda artıq belə yoxdur ... Burada o, onların gəlməsini gözləyir ... və buna görə də biz də gözləyirik ...
- Yaxşı, stsuko, gözləyin? Təcili itkin alın ...
Təchizatçı bir güllə ilə uçur ... bir müddət sonra kədərli qayıdır:
- Bir anda başqa heç bir yerdən çox şey almayacağıq, yalnız pərakəndə satışda yığsaq ...
Təcili - üç maşın ayırın - alış-veriş - bir güllə!
Kimisi alış-verişlə məşğul olduğu halda, kimisi təcili olaraq qulp dəyişdirir, boş-boşluq yerinə boşboğaz düzəldir, müştərilərə darıxmamaq üçün hər cür su, yemək, əyləncə verilir, dişlərini elə danışırlar ki, - Allah eləməsin. nə baş verdiyini anlamır.
Və təyin olunmuş vaxtda köpürən elçilər lazımi öz-özünə vurma vintləri ilə geri qayıdırlar, zibillər narazılıqla xoruldayaraq həyat əlamətləri göstərməyə başlayır, əldə edilə bilən bütün insan potensialı, o cümlədən xəstəlik məzuniyyətində və məzuniyyətdə olanlar yığılır. , səfərbər edilib montaja atılır, incə tənzimləmə, qablaşdırma, yükləmə və təxminən üç saat gecikmə ilə alıcıların avtomobili tamamlanmış sifarişlə yola düşür ...
Alnındakı təri silən Samiç özü nəhayət nəfəsini çıxarır və artıq rahatlaşaraq deyir: "Yaxşı, Allaha şükür, vaxtımız var idi ..."
Sonra telefon zəng çalır, həmişə olduğu kimi, fövqəladə vəziyyət zamanı "birdən" səssiz qalır və Samiç anbarın ünvanını axtardığını və 444222 modeli üçün gələn ekspeditoru tapa bilmədiyi öyrənir ... Hansı model? ... Və hər şey yenidən başlayır...
Bütün bu "xoşbəxtliyin" səbəbləri, hər şeyin "Təcili vaxtında" baş verdiyi ideal şəkildə qurulmuş bir saytın yanında, naməlum məbləğdə başqa bir sakitcə mövcud olan yamaq işi, fraqmentli planlaşdırma və eyni klip uçotu idi. daxil olan təfərrüatlar hesaba alınmayan bir məbləği gedən komponentlərə çevrilir.
Giriş-çıxışı əlaqələndirmək cəhdləri ənənəvi olaraq bu bölmələrin rəhbərləri arasında çox yaxşı (rəqabətli) münasibətlərin olmaması və tam və vahid uçot sisteminin olmaması səbəbindən uğursuz olmuşdur.
Beləliklə, mən sadəlövh bir çukçi gənci kimi, "yapon" zəng və fitlərindən yalnız birini təqdim etməklə bu əjdahanı məğlub etmək qərarına gəldim (bunu sitat gətirirəm, çünki eyniləri məşhur İL-2-nin istehsalında istifadə olunurdu). OTK-nın konveyerdəki rolu əvvəlki ilə müqayisədə növbəti əməliyyat bəndi tərəfindən yerinə yetiriləcəkdir.
Malların göndərildiyi gün qılınc yelləmək həyəcan verici, lakin ağrılı yorucu bir proses olduğundan, Samych-dən aralıq nəzarət nöqtələri yaratmağı xahiş etdi - onların rolunu saytlardakı anbarlar ideal şəkildə oynayacaqdı, yalnız bunu bir vəzifə halına gətirmək lazım idi. menecerlər üçün - gəlişi dərhal nəzərə almaq - yarımfabrikatların yalnız çəkiyə görə deyil, həm də xüsusi sifarişlərə istinad edərək istehlakını nəzərə almaq və həmçinin sifarişin yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan şəxsə dərhal məlumat vermək - bütün gecikmələrin aradan qaldırılması üçün ən azı əvvəlcədən bilinir, göndərilmə günü deyil.
Bu yolda, deyəsən, vəzifə həll olunurdu - məhsul istehsal edənləri onlar üçün qeyri-adi olan uçot və hesabat funksiyalarından azad etmək. Qoy birbaşa vəzifələrini daha yaxşı yerinə yetirsinlər - bişirirlər, əyirlər, vidalayırlar, əks halda hər cür hesabatları doldurmaq üçün gündə 2 saat vaxt lazımdır, buna görə də heç kim onsuz da oxumur.
Bütün bunlar mürəkkəb və haradasa hətta möhtəşəm şəkildə “Təlimatların, tapşırıqların və sifarişlərin dizaynı, uçotu və nəzarəti üçün standart” adlanırdı, hər şey ifaçıların özləri tərəfindən yaradılmışdır. Ancaq "kağızda hamar idi, amma dərələrə dəydi ..."
İstənilən obyekt müasir iqtisadiyyat(tövlədən dövlətə) üç nəzarət döngəsi var: maliyyə, maddi-texniki, məlumat
Əgər ilk ikisi belə tanınırsa və hər cür rəftar edilirsə, sonuncu - ən gənci - ya ümumiyyətlə diqqət çəkmir, ya da təsvir edilən kimi qalıq və bir növ pozulmuş prinsipə görə mükafatlandırılır. köhnə rejimdən başlayaraq bir çox rus atalar sözləri və məsəllərində: "Qızdı - və orada heç olmasa səhər açılmır" və tamamilə qəddarlıqla bitən:
"Rus adamının tənbəlliyi ona rəhbərlik edən axmaqların aktiv fəaliyyətinə təbii reaksiyadır"
Yəni, məlumat idarəetmə sxemi həmişə daha hörmətli və mehriban qohumları arasında bir növ kiçik qardaş-axmaqdır. Yenə klassiklərlə təsvir:
Atanın (Prezident/Rejissor) üç oğlu var idi
Böyük (maliyyə) ağıllı uşaq idi
Orta (lojistik) bu cür idi
Kiçik (məlumat) ümumiyyətlə axmaq idi ...
Amma boş yerə. Sifariş həm də müəyyən qaydalara uyğun olaraq bir başdan digərinə köçürülən və ilk növbədə istehsal edilməli, keyfiyyəti yoxlanılmalı, dəyişdirilmədən müştəriyə çatdırılmalı və onun qəbul etdiyinə əmin edilməli olan məhsulla eyni qaydalara tabe olan məlumatdır. tam göndərildiyi şəkildə...
Yalnız iki dövrə (maliyyə və maddi-texniki) vasitəsi ilə idarə olunan obyekt, əgər üçüncü (məlumat) məhəl qoyulmursa və ya savadsız istifadə olunursa, etibarsızdır, daimi axsaqlığa, həzmsizliyə, dövlətdən müntəzəm lavmanlara və daimi olaraq bahalı kömək tələblərinə məhkumdur. xarici podratçılar - həkimlər, xilasedicilər və yanğınsöndürənlər.
Ümumidən konkretə keçid:
Buna görə də, Sam Samiçin növbəti teatral-faciəli müraciətinə: "Yaxşı, görürsən, ONLAR (heyət) mənim onlara dəfələrlə dediklərimi yerinə yetirə də bilmirlər!"... O, davamlı olaraq tamamilə sadə və gözlənilməz bir sual verdi. sual: "Nə qədər?"
Samıçın özü, saymağı bilən və saymağı sevən, bu sadəlövh sualın qarşısında pişik üzərində centlmen kimi büdrəyir!
Bəli, min dəfə, anan-Allah-ruh-yoshikin-pişik ... Min!
Yaxşı, indi Rusiya prezidentinin svayları hesab edirdilər ki, onun sərəncamlarının cəmi 20%-i yerinə yetirilib. Beləliklə - yalnız hər beşdə bir ... Və ofisdə Putindən daha yaxşı şeylər var, yoxsa daha pis?
Samiç özü düşünürdü. Putinlə yarışmaq maraqlı idi...
Yaxşı, yaxşı, amma hesabat ayında nə qədər əmr, göstəriş, göstəriş verilib? Onların neçəsi icra zamanı dəyişdirilib və ya ləğv edilib? Bu əmr və göstərişlər arasında tamamilə və ya qismən ziddiyyət təşkil edirdi? Bir ifaçıya iki və ya daha çox sifarişlə, prioriteti kim və necə müəyyənləşdirir? Hazırda hər bir ifaçının neçə sifarişi var - planlı və planlaşdırılmamış?
Bəs onları kim hesablayır?
Yaxşı, kimsə Putini fikirləşir... Sən də elə düşünürsən, çünki heç bir iş yoxdur? Bəlkə də heç olmasa onların effektivliyinin nə olduğunu anlamaq üçün... Əks halda, səmərəlilik parovozunkinə bənzəyir... Mən yerinə yetirilməməsinin səbəblərini təhlil etməkdən danışmıram... Bəli, bəli, xatırlayıram - " piç olduqları üçün bunu etmirlər .. " - amma yenə də - hər bir sifariş zəruri və kifayət qədər resursların ayrılması ilə müşayiət olunmalıdır:
Müvəqqəti (yəni tamamlamaq üçün lazım olan və kifayət qədər dəqiqə-saat-gün sayı)
Kvalifikasiya (yəni, ifaçının onu göndərməzdən əvvəl başına qoymalı olduğu zəruri və kifayət qədər bilik)
Logistika (eyni maşınlar, maşınlar, avadanlıqlar, proqram təminatı və s.)
İnzibati (icra etmək üçün səlahiyyət lazım olduqda)
Maliyyə (bir şey almaq və ya kiməsə ödəmək lazımdırsa)
Bununla necesen? Hər şey yaxşıdır? Düzdür? “Bəli, nə lazımdırsa desinlər...” nə deməkdir?
Səndən od kimi qorxurlar
Ola bilsin ki, onlar özləri də nəyə ehtiyac duyduqlarını bilmirlər, əgər heç kim onlara bu barədə heç vaxt deməyibsə...
Yaxşı, şəkil necə tanınır? Beləliklə, mən sadəlövh, bütün bunları bir kağız parçasının köməyi ilə aradan qaldırmağa ümid etdim, hətta bu qədər mürəkkəb adlandırılsa da: "Sifarişlərin, təlimatların və əmrlərin layihələndirilməsi, həyata keçirilməsi, uçotu və nəzarəti üçün korporativ standart" Baxmayaraq ki, nəzəri olaraq hər şey görünür. doğru olmaq üçün - keyfiyyətli istehsal olunan məhsullar keyfiyyətə nəzarətdən başlayır. Və bəzən elə orada da bitir...
