Metodika analýzy životního cyklu organizace. Životní cyklus produktu

Vitální cyklus organizací se nezdá být tak důležitým faktorem rozvoje podniku, protože vše jde jako obvykle, firma se vyvíjí, stačí jen pracovat. Ale v praxi každá organizace, stejně jako člověk, prochází určitými cykly. Právě schopnost určit současnou situaci nám umožňuje porozumět současné situaci a předvídat její budoucí vývoj.

Pojem vitální cykly jedná se o určitý model vývoje společnosti, umožňuje předvídat budoucí událost a její výskyt, tedy pravděpodobnost připravenosti na tento druh situací v budoucnu. Také pomocí tohoto modelu můžete vidět, co se děje uvnitř firmy, odhalit odchylky, které umožňují manažerovi řešit skutečné problémy.

Obecný model životního cyklu organizace

Životní cyklus je znázorněn přerušovanou čarou s inflexními body - fázemi, které se dělí na dlouhé, krátké a střední.

Model představen 4 etapy:

1. Vzhled;

2. Růst;

3. Stabilita;

4. Recese;

5. Likvidace.

Etapa stvoření zahrnuje registraci společnosti. V tuto chvíli se určuje, v jaké oblasti bude společnost pracovat, volí se strategie a cíl, rozvíjí se struktura podniku a provádí se výběr personálu, vybavení, materiálů.

Etapa růst dochází v souvislosti s expanzí podniku, produkt již zaujímá určitou pozici na trhu, rozvíjí se zákaznická základna, vybírá se jeho tržní segment a přijímají se opatření k zajištění ziskovosti.

Etapa splatnost nebo stabilita prostředek úspěšná práce založené na již používané technologii, formách a metodách řízení a aktivního rozvoje marketingové aktivity. Pokud firma rychle reaguje na změny a také se přizpůsobuje měnícím se potřebám, pak ano na dlouhou dobu nemůže se bát bankrotu a úspěšně fungovat.

Podmínky, v implementace který umět pobyt na na vodě a ne stát se bankrot:

• Dívejte se na situaci realisticky a neberte vše příliš optimisticky, i když je ve firmě vše skvělé.
• Význam zvýraznění marketingových aktivit a stanovení cílů.
• Provádět prognózy příjmů a výdajů v hotovosti.
• Aktivně studovat potřeby trhu.
• Pokuste se rychle identifikovat momenty, které přispívají ke vzniku ohrožení činnosti firmy.

Na etapy recese existují různé způsoby, jak to ukázat. Nejméně náročné reorganizace- za účelem oživení činnosti společnosti. Vypracovává se plán na překonání kritického stavu, který může představovat fúze, akvizice, transformace podniku, v důsledku čehož se mění organizační a právní forma podniku.

Jedna z forem reorganizace by byla restrukturalizaci- tedy opatření směřující ke zlepšení řízení, efektivity výroby, konkurenceschopnosti, produktivity práce, snižování výrobních nákladů a optimalizace finanční výsledky. Tento proces pomáhá obnovit solventnost a likviditu podniku.

Pokud se podnik blíží k úpadku, pak je společnost reorganizována. Sanace- jedná se o opatření směřující k předcházení úpadku a likvidaci podniku. Podstatou tohoto procesu je přenesení funkcí řízení podniku na státem oprávněný orgán.

Sanace propaguje:

• Zajištění schopnosti společnosti udržet se nad vodou;
• Uzavření obchodu mezi věřiteli a dlužníky;
• Dosáhnout prodeje majetku společnosti je lepší než likvidace.

Metody implementace kanalizace:

• Organizační - mění se vedoucí pracovníci, redukují se nerentabilní strukturální divize.
• Finanční - vydávání akcií za účelem navýšení kapitálu, navyšování objemu úvěrů, snižování úroků z akcií, převod krátkodobého dluhu na dluh dlouhodobý.

Pokud se reorganizace ukáže jako neplatná, provede se konkurzní řízení. bankrot tzv. neschopnost hradit své závazky vůči věřitelům, ale i státu za výpočet daní a povinných odvodů do rozpočtu a mimorozpočtových fondů.

Etapa likvidace podniku se rozumí ukončení činnosti z důvodu úpadku rozhodnutím majitele podniku nebo rozhodnutím soudu.

Greinerova metoda

Tento model popsal v roce 1972 Larry Grainer, věřil, že sestavení modelu životní cyklus Organizace jsou ovlivněny 5 faktory:

• stáří podniku;
• velikost organizace;
• etapy evoluce;
• etapy revoluce;
• tempo růstu rozsahu.

Grainer identifikoval 5 fází růstu, každá z těchto fází je důsledkem předchozí a příčinou budoucí fáze.

Etapa 1. Růst přes tvořivost . Podnikatel poskytuje tvořivost při prezentaci a realizaci svých nápadů. Po nějaké době práce se podnik rozvíjí a roste a v této době už jen kreativita nestačí, je potřeba odborné vedení. Potřeba rozdělení odpovědností a pravomocí je stále důležitější. A v této fázi přichází krize vedení.

Etapa 2. Rozvoj Založený na vedení lidí . Tato etapa je ze strany vedení charakterizována vymezením funkcí podřízených, jakož i vymezením oblastí odpovědnosti v organizační struktuře. Začínají se formovat systémy komunikace, odměn a trestů a systém kontroly. Tato rigidní struktura začíná časem ztrácet půdu pod nohama a objevují se její negativní stránky. Nižší úrovně organizace se stávají neinformovanými a přestávají rychle reagovat na změny. V důsledku toho nastává krize autonomie, kterou vyřeší pouze správné delegování pravomocí.

Etapa 3. Růst přes delegace . V rozvíjející se společnost existují nové systémy motivace pracovníků, jedná se o prémie a podíl na zisku firmy. Střední management, strukturální manažeři mají dostatek pravomocí k vývoji nových produktů a vstupu na nové trhy. Vedení podniku se snaží určovat strategický rozvoj a postupně ztrácí kontrolu nad organizací. Manažerům zpravidla trvá déle, než dokončí svou práci k dosažení firemního cíle, a v důsledku těchto akcí dochází ke krizi kontroly, jejímž řešením bude realizace koordinace.

Etapa 4. Rozvoj přes koordinace . Tato fáze je charakterizována alokací strategických strukturálních, nezávislých jednotek, které jsou přísně kontrolovány ve využívání zdrojů společnosti. To je jakýmsi impulsem k rozvoji, ale zároveň faktorem vedoucím k utváření hranic mezi centrálou a strukturální dělení které vedou k hraniční krizi.

Etapa 5. Rozvoj přes spolupráce . Společnost vidí veškerou byrokracii systému řízení, takže jej činí flexibilnějším tím, že zaměstnancům představuje konzultanty, zaměstnance pomáhající manažerům odborné poradenství. Společnost se bude rozvíjet, pokud se ve firmě objeví podobně smýšlející lidé. Tato fáze nebude poslední, ale pouze dokončením životního cyklu podniku. Tato etapa může skončit podle Greinera krizí psychické únavy, kdy personál omrzí pracovat jako jeden tým.

Model Adizes

V tento modely přidělit deset etapy vitální cyklus organizací.

1) Původ . Tato etapa je charakteristická tím, že se zakladatel obklopuje lidmi, kteří jeho myšlenku podporují, souhlasí s pomocí a realizují ji.

2) Dětství . V této fázi podnik ještě nemá organizační strukturu a nerozděluje pravomoci a odpovědnosti mezi zaměstnance. Toto období je přechodem od myšlenky k činu. Zohledňují se výsledky výroby a uspokojování potřeb spotřebitelů.

3) Dětství . Společnost je stále bez rozdělení mezi strukturální jednotky jejich povinností a odpovědností. Zároveň se objevují první potíže, se kterými se podnik vyrovnává. Lidé vidí, že myšlenka začala u jejího zakladatele fungovat, a proto se mění názor na budoucí aktivity firmy.

4) Mládí . Etapa je významná, protože pořadatel chápe, že si s řízením firmy sám neporadí, je tedy nutné změnit strukturu a delegovat pravomoci. Společnost se rozrůstá o nové zaměstnance a profesionální manažeři. Dochází ke konfliktu mezi novými pracovníky a starými specialisty.

5) Kvetou . Organizace je již strukturálně představena, funkce jsou určeny, stejně jako systémy povzbuzování a trestání. Úspěch činnosti představuje uspokojování spotřebitelských potřeb a dosahování strategických cílů. V této fázi mohou vznikat dceřiné společnosti, které procházejí životním cyklem od samého začátku.

6) Stabilizace . Od této fáze začíná stárnutí podniku. Firma nechce usilovat o změnu a proto dbá na mezilidské vztahy v týmu než na rizika, která v podnikání vznikají.

7) Aristokracie . Společnost již disponuje akumulovaným kapitálem, který směřuje k posílení kontrolního systému a uspořádání činností. Pravidla se vyvíjejí v souvislosti s tradicemi společnosti a existují pouze proto, že je mají ostatní. Podnik nakupuje nové nápady, absorbuje firmy, které jsou v raných fázích životního cyklu.

8) Brzy byrokracie . Ve firmě se začínají objevovat konflikty ve struktuře, které se řeší propouštěním personálu, nikoli však změnou struktury samotné. Právě vytváření vnitřních problémů odvádí pozornost firmy od uspokojování potřeb spotřebitele.

9) Pozdě byrokracie . Organizace se snaží své problémy řešit, dodržuje všechny potřebné zásady a postupy. Společnost tomu není nakloněna efektivní práce změn zavádí přísný systém kontroly, který nepřispívá k efektivitě práce.

10) Smrt . Jakmile zákazníci přestanou využívat služeb společnosti, nastává smrt. Jedná se o dlouhodobý proces, který je doprovázen stahováním investic.

Zůstaňte v obraze o všech důležitých událostech United Traders – přihlaste se k odběru našich

Každá organizace ve svém životě prochází obdobími nápadů, zrodu, rozvoje, dosahování určitých úspěchů, oslabování a nakonec umírání.

Bez ohledu na délku života prochází každá organizace mnoha změnami. Je důležité, aby vedení firmy mělo jasnou představu o tom, v jaké fázi vývoje se organizace nachází, a revidovalo styly vedení v souladu s určitou fází.

Životní cyklus organizace- předvídatelné změny s určitou posloupností v čase.

Životní cyklus produktu- časový interval, který zahrnuje několik fází, z nichž každá se liší povahou procesu změny objemu výroby v čase.

Přidělit celý životní cyklus produktu- zahrnuje dobu vytvoření, dobu trvání příjmu a dobu provozu spotřebitelem; životní cyklus výrobků ve sféře výroby, životní cyklus výrobků ve sféře spotřeby.

Koncept životního cyklu je nezbytný pro zvážení průchodu produktu fázemi narození, formování, růstu, zralosti a úpadku.

Rozdělení životního cyklu organizace do určitých časových intervalů zahrnuje následující etapy.

Podnikatelská fáze: charakterizovaný dočasným nedostatkem jasných cílů, je určen životní cyklus produktů, vysoké tvůrčí schopnosti, další existence vyžaduje stabilní přitahování dalších zdrojů.

Kolektivní fáze: charakterizuje poměrně široké využití inovativních procesů, formování poslání organizace. Převažuje neformální komunikace a vysoké závazky.

Struktura je také neformální. Tým tráví spoustu času mechanickými kontakty.

Fáze formalizace a řízení: formalizují se pravidla, stabilizuje se struktura společnosti a klade se důraz na efektivitu technologií a inovací.

V této fázi se stává důležitá role vedení organizace. Zde již byla vytvořena určitá pravidla a rozhodovací mechanismy. Organizace se je snaží následovat. Role jsou rozloženy tak, aby odchod jednoho zaměstnance neměl vážné negativní důsledky.

Fáze vývoje struktury: V této fázi dochází ke komplikaci struktury organizace. Zpravidla je to způsobeno zvýšením výkonu. Rozhodnutí jsou přijímána decentralizovaně. Pro management začíná etapa promýšlení dalšího pohybu vpřed, růstu firmy, rozvoje nových směrů atd.

Fáze poklesu: vzniká v důsledku zvýšené konkurence, negramotného managementu, nedostatku zákazníků pro produkty nebo služby.

V této fázi je pro management důležité najít jakékoli nové trhy nebo nové zákazníky, v extrémních případech je zde otázka změny směru práce.

Přítomnost specialistů je důležitá, jejich absence kolaps jen urychlí. Přicházejí noví lidé a snaží se situaci napravit. Rozhodovací mechanismus je centralizovaný.

Fáze životního cyklu organizace

Pro popis trendy změn V organizacích se nejčastěji používají modely životního cyklu. Tyto modely jsou založeny na myšlence, že organizace sleduje cestu tří fází: narození, mládí a zralost a stárnutí organizace.

Fáze 1 - zrod organizace. Charakteristické je vymezení hlavního cíle; hlavním úkolem je vstoupit na trh; organizace práce - touha maximalizovat zisk.

2. fáze – dětství a dospívání. Hlavním cílem je krátkodobý zisk a zrychlený růst, přežití díky tvrdému řízení; hlavním úkolem je posílit a získat část trhu; organizace práce - plánování zisku, zvýšení platu.

3. fáze - zralost. Hlavním cílem je systematický, vyvážený růst a utváření individuální image; efekt vedení prostřednictvím delegování pravomocí; hlavním úkolem je růst různými směry, dobýt trh, zohledňovat různé zájmy; organizace práce - rozdělení a spolupráce, prémie za individuální výsledky.

Fáze 4 - stárnutí organizace. Hlavním cílem je udržení dosažených výsledků; v oblasti vedení je efektu dosaženo koordinací akcí; hlavním úkolem je zajistit stabilitu, volný režim organizace práce a podíl na zisku.

Fáze 5 - oživení organizace. Hlavním cílem je zajistit přežití ve všech funkcích; hlavním úkolem je omlazení; v oblasti organizace práce - hromadné odměny.

1.3 Metodika analýzy životního cyklu organizace

Každá organizace, i ta nejúspěšnější, je čas od času nucena zastavit svůj běh, aby se na sebe podívala zvenčí, zhodnotila současnou situaci, pochopila vlastní zkušenosti a odpověděla na řadu důležitých otázek:

Jaká je naše dnešní organizace?

Čeho jsme dosáhli a čeho ne?

Jaké rozpory a potíže jsme nashromáždili?

Proč je nelze plně překonat?

– Co je třeba změnit, abychom tyto problémy a obtíže překonali snadněji a rychleji?

Organizační životní cyklus (OLC) – body zlomu: příčiny a protikrizové (inovativní) akce. Využití metodologie analýzy nákladů životního cyklu se provádí pro určení směru změn v činnostech organizace. Model životního cyklu je jedním z nástrojů řízení, který nejobjektivněji odráží proces rozvoje podniku. Podle koncepce životního cyklu organizace prochází její činnost pěti hlavními fázemi:

1. vznik organizace: hlavním cílem je přežití; vedení provádí jedna osoba; hlavním úkolem je vstoupit na trh;

2. dětství a dospívání: hlavním cílem je krátkodobý zisk a urychlení růstu; styl vedení je tvrdý; hlavním úkolem je posílení pozic a zachycení trhu; úkol v oblasti organizace práce - plánování zisku, zvýšení mzdy poskytování různých výhod zaměstnancům;

3. zralost: hlavním cílem je systematický vyrovnaný růst, utváření individuální image; efektu vedení je dosaženo delegováním pravomocí; hlavním úkolem je růst v různých oblastech činnosti, dobývání trhu; úkolem v oblasti organizace práce je dělba a spolupráce práce, odměny podle individuálních výsledků;

4. stárnutí organizace: hlavním cílem je udržení dosažených výsledků; efektu vedení se dosahuje koordinací akcí, hlavním úkolem je zajistit stabilitu, volný režim organizace práce, účast a zisky;

5. obrození nebo zánik: hlavním cílem je zajistit oživení všech funkcí; růstu organizace je dosaženo soudržností zaměstnanců, kolektivismem; hlavním úkolem je omlazení, zavedení inovativního mechanismu, zavedení vědecké organizace práce a kolektivních odměn.

Organizační diagnostika se provádí v několika fázích pomocí speciálních metod:

1. Analýza charakteristik organizace

2. Odborné posouzení

3. Studium a diskuse fází životního cyklu

4. Zpracování a analýza výsledků

5. Komentáře a závěry. Analýza manažerských chyb.

1.4 Mechanismus řízení organizace podle fází jejího životního cyklu

Vedoucí si musí být vědom zákonitosti cyklického vývoje organizace a rozhodovat se v souladu s charakteristikou fáze, ve které se organizace nachází. Každá společnost, firma v procesu svého rozvoje se neustále mění, ale jsou to předvídatelné změny. Vítězí ti, kteří dokážou předvídat systémové chování organizace.

Fáze životního cyklu firmy lze také popsat pomocí dynamiky objemů výroby. Dosažení rovnováhy podniku – objemu výroby, kdy se zisk stává maximálním – je přímou cestou k přechodu na novou kvalitu. Neřešením tohoto problému je pohyb ve směru umírání. ekonomická organizace což je firma.

Ani ty nejúspěšnější firmy, které „žijí“ dlouho, se nemohou pochlubit tím, že se po každém životním cyklu zvětšily a jejich byznys rostl. Velké společnosti jsou odolnější než menší s méně zdroji. Období spojená s přijímáním ztrát nejsou v jejich „životě“ výjimkou. Jde jim především o to, aby na konci dosáhli zisku, tedy po celou dobu životního cyklu (dnešní ztráty lze pokrýt předchozími zisky a kapitálem nashromážděným v předchozích cyklech). Je třeba říci, že v životním cyklu firmy má velmi důležité místo čtvrtá (poslední) fáze. Vznikající „fork“ buď dává firmě možnost se v budoucnu rozvíjet, nebo vede ke smrti ekonomické organizace.

Možnosti rozvoje organizace jsou velmi rozmanité. Jedná se o fúze a akvizice firem, vytváření finančně-monopolních a finančně-průmyslových skupin. V důsledku toho se objevuje nová vnitropodniková struktura, odlišná od té předchozí. Může to být buď vyšší hierarchie (zvyšuje se počet „pater“ řízení a tím i náklady na koordinaci), nebo plošší (vytváření finančních a průmyslových skupin, přechod na síťové struktury atd.). Hlavním vodítkem při zdůvodňování volby směru rozvoje výroby jsou stále technické možnosti podniku, nikoli změny tržních podmínek. V těchto podmínkách je potřeba vyvinout nástroje řízení, které zajistí včasnou a adekvátní reakci podniku na změny vnějšího prostředí.

Řízení rozvoje podniku na základě modelu životního cyklu umožňuje rozvíjet směr potřebných transformací a důsledně a cíleně provádět změny. Aktuálně v ekonomické vědy popis životních cyklů má převážně kvalitativní charakter, v praxi je aplikace modelu spíše omezená z důvodu nedostatečného prostudování některých metodologických problémů.

Pokud restrukturalizace selže, pak už firmu nic nezachrání. Přestává existovat, alespoň jako nezávislý účastník trhu. 1.3 Analýza životního cyklu organizace Ze všech analyzovaných jevů, které objektivně ovlivňují hodnotu hodnocených objektů podnikání, je tedy nejdůležitější posouzení fází a období životního cyklu ...

Vyrábí se za účelem určení směru změn v činnosti organizace. Model životního cyklu je jedním z nástrojů řízení, který nejobjektivněji odráží proces rozvoje podniku. Podle koncepce životního cyklu organizace prochází její činnost pěti hlavními etapami: 1. zrod organizace: hlavním cílem je přežít; řízení provádí...

Cyklus Vznik + + + Růst + + Vyspělost + + Pokles + + + + Podle výkonnostních ukazatelů můžeme usuzovat na míru efektivnosti podniku v různých fázích životního cyklu. Proto pro efektivní řízení finanční a ekonomická situace podniku, hodnotící kritéria v různých fázích životního cyklu ...

Extrémně vysoký. Světová praxe ukazuje, že v tržní ekonomice ze 100 nově vzniklých firem nepřežije 5 let věku více než 20 (polovina zemře v prvním roce.) 3. Životní cyklus firmy: 3.1 Vznik firmy . Firmy vznikají dobrovolně, protože zastupují více účinná metoda organizace výroby. V první fázi svého vývoje se společnost chová jako „...

V této části je zvažován vliv fází životního cyklu organizace na ukazatel její celkové akcionářské návratnosti. Pro srovnání jsou fáze životního cyklu definovány podle následujícího modelu.

Na základě děl Dickinsona V. (2011) a Ivashkovskaya I.V. (2006). Vyvinutý model je založen na 4 hlavních fázích cyklu životního cyklu: „vznik“, „růst“, „zralost“ a „recese“. Za zmínku stojí ještě jedna nesporná výhoda tohoto modelu, založená na identifikaci fáze životního cyklu organizace pomocí znaku peněžních toků pro tři typy činností: provozní, finanční a investiční. Spočívá v tom, že tento přístup umožňuje vyrovnat stáří společnosti i příslušnost k jakékoli odvětvové struktuře.

Takové rozložení společností ve 4 fázích životního cyklu umožňuje určit jejich jasnou příslušnost k jedné z fází pouze na základě absolutních hodnot a znaků peněžních toků pro tři typy činností. Poměr peněžních toků pro každou z fází životního cyklu organizace je uveden v tabulce 2.1.

Tabulka 2.1 Poměr peněžních toků pro každou z fází životního cyklu organizace

Fáze LCC je definována následovně. Pro každou společnost jsou z výkazu peněžních toků (CFD) převzaty hodnoty peněžních toků z provozních, investičních a finanční aktivity. Hlavním úkolem je vyčlenit 1 převažující fázi životního cyklu pro každou společnost na celý časový interval 5 let. Pro vyřešení tohoto problému byl učiněn následující předpoklad: pokud například z 5 uvažovaných období je počet let, ve kterých společnost vykazuje kladnou hodnotu z hlediska toku z provozní činnosti, více než 3, tzn. byla 3,4 nebo 5, pak se předpokládá, že kladná hodnota je dominantním provozním tokem po celé období, resp. tato společnost je buď ve fázi růstu, nebo ve fázi splatnosti, protože její peněžní tok z operací je kladný.

S přihlédnutím k tomuto návrhu byla pro uvažovaných 5 let pro každou ze společností stanovena fáze životního cyklu, která je dále použita v kapitole 3.

Tato technika slouží k tomu, aby bylo pro účely studie pro každý podnik určeno 1 dominantní stadium životního cyklu pro celý uvažovaný časový interval 5 let.

Původ. Tato fáze je určena zápornou hodnotou toku provozní činnosti. Nejčastěji je to způsobeno tím, že společnost v této fázi nemůže pokrýt úroveň jak stálých, tak variabilní náklady hlavní podnikání z výnosů. Jedná se o společnosti, jejichž peněžní toky podléhají chaotickým změnám. Peněžní toky z finančních činností jsou pozitivní vzhledem k tomu, že ve fázi vzniku společnost tvoří vlastní základní kapitál, a také dochází k přílivu finančních prostředků díky příspěvkům vlastníků organizace. Pokud jde o investiční činnost ve fázi vzniku, stojí za zmínku, že pro plnohodnotné provádění provozních činností je nezbytný dlouhodobý výrobní majetek, jako je zařízení, prostory atd. Z tohoto důvodu je tok z investiční činnosti negativní.

Růst. V případě úspěšného dokončení počáteční fáze se společnost posouvá do další fáze životního cyklu. Jedním z faktorů, který to určuje, je generování kladných peněžních toků společnosti z provozní činnosti, které souvisí s růstem výnosů a pokrytím provozních nákladů. Cash flow z finančních činností je nadále kladný díky přílivu finančních prostředků z bankovních úvěrů nebo leasingu. A také již ve fázi růstu se některé společnosti uchylují k vydávání dluhopisů nebo jdou na burzy, aby prodaly určitý podíl akcií. Zároveň je tok z investiční činnosti nadále negativní, což je způsobeno tím, že společnost nadále investuje do svých hlavních činností, je také možné, že společnost prosazuje politiku diverzifikace podnikání spojenou s investicemi do jiných odvětví. podniků, nebo s nákupem podílů v jiných společnostech.

Splatnost. Jedna z nejzajímavějších a poněkud kontroverzních etap. Tato fáze je charakterizována pozitivním tokem z provozní činnosti, to znamená, že společnost je stále schopna udržet dostatečné příjmy vysoká úroveň. Současně se tok finanční aktivity stává negativním v důsledku skutečnosti, že jsou prováděny úrokové platby z půjček a úvěrů, samotného úvěrového orgánu, jakož i dluhopisů atd. Zároveň nedochází k dodatečnému přitahování finančních prostředků, které by mohlo ovlivnit budoucí rozvoj společnosti. Toky z investičních aktivit, jak ve fázi zrodu, tak ve fázi růstu, zůstávají negativní, protože společnost stále investuje. Fáze zralosti je v mnoha ohledech pro společnost určující. Buď bude schopna nacházet nové způsoby rozvoje, revidovat stávající strategie, třeba přilákáním dalšího financování a modernizací podnikání, nebo hrozí postupný přechod společnosti do recese.

Recese. Etapa poklesu charakterizuje konečnou fázi činnosti organizace. Peněžní toky z provozní činnosti jsou stejně jako v počáteční fázi záporné, neboť výdaje společnosti již převyšují úroveň výnosů. Společnost stále hledá další financování, což se odráží v pozitivním přílivu finančních aktivit. Současně pouze v této fázi životního cyklu dochází k pozitivnímu toku investičních aktivit, což je způsobeno snahou společnosti realizovat své podíly v jiných organizacích nebo jiných typech dlouhodobých finančních investic. Za zmínku stojí, že ve fázi úpadku firmy je již značně problematické cokoliv měnit pro udržení činnosti firmy nebo přejít do dalších etap.

V tomto ohledu je třeba poznamenat, že jak je uvedeno v článcích Dickinsona V. (2011) a Ivashkovskaya I.V., Yangel D.O. (2007) tato sekvence není povinná a firmy jimi mohou projít v různých sekvencích a při včasných a úspěšných manažerských akcích mají firmy dokonce možnost vrátit se do dřívější fáze životního cyklu. Tabulka 2.2 níže poskytuje informace o nejběžnějších typech odtoků a přítoků pro každý typ činnosti.

Tabulka 2.2 Příklady peněžních příjmů a výdajů pro tři typy činností

Druh činnosti
operační sál	1. Výnosy ze smluv uzavřených pro obchodní nebo obchodní účely	1. Platba dodavatelům za provedené práce a služby
2. Výnosy z prodeje zboží a poskytovaných služeb	2. Platby zaměstnancům společnosti
3. Příjmy z pojistného a jiných pojistných plnění	3. Platby daní přímo souvisejících s hlavní činností
Investice	1. Příjmy z prodeje dlouhodobého a nehmotného majetku	1. Platby související s pořízením nehmotného a jiného majetku
2. Výnosy z prodeje podílů v jiných účetních jednotkách a/nebo společných podnicích	2. Platby za nabytí podílů v jiných organizacích a/nebo společných podnicích
3. Výnosy z vrácení záloh a úvěrů poskytnutých třetím osobám (mimo obchodů na burze nebo obchodů s peněžními ekvivalenty)	3. Zálohy a půjčky třetím stranám
Finanční	1. Výnosy z emise akcií nebo jiných dluhových nástrojů	1. Platby vlastníkům organizace za účelem zpětného odkupu a/nebo nabytí akcií podniku
2. Výnosy z nárůstu dluhových závazků (emise směnek, dluhopisů a jiných typů půjček)	2. Platby za splacení dluhových závazků
3. Splátka dluhu z finančního leasingu

Zároveň je třeba uvést, že ve vzorku bylo identifikováno 9 společností, které v článku Dickinsona V. (2011) patří do tzv. turbulence. Na základě toho je třeba poznamenat, že daný stav představuje spíše přítomnost podniku v pozici finanční nestability. Proto neexistuje způsob, jak tyto společnosti přiřadit do jedné ze 4 výše popsaných fází LC. Z tohoto důvodu se při porovnávání ukazatele TSR a fáze životního cyklu neberou v úvahu společnosti nacházející se v zóně turbulence.

Stádium turbulence je charakterizováno následujícím poměrem peněžních toků uvedeným v tabulce 2.3.

Tabulka 2.3 Poměr peněžních toků ve stavu turbulence

Tato tabulka ukazuje tři příklady ukazatelů peněžních toků, u kterých není možné určit fázi životního cyklu. To znamená, že byly rozlišeny tři hlavní případy:

Peněžní toky ze tří činností jsou kladné;

Peněžní toky za tři činnosti jsou záporné;

Peněžní toky z provozní a investiční činnosti jsou kladné, peněžní toky z finančních činností záporné.

V souladu s tím nelze společnosti s takovými poměry peněžních toků zařadit do žádné ze čtyř fází životního cyklu.

Rád bych také vyzdvihl článek Aharony J. (et al., 2006), ve kterém autoři hodnotí vztah mezi jedním z výkonnostních ukazatelů společnosti, vyjádřený výnosem jejích akcií se změnou hotovosti. indikátor toku pro tři typy činností.

Podle toho je testován následující model

Rozdíl mezi peněžními toky z finančních činností za období t-1;

Rozdíl mezi peněžními toky z provozní činnosti za období ta t-1;

Falešná proměnná, která nabývá hodnoty 1, pokud ve sledovaném období čistý zisk společnosti nabývá následujících hodnot: 0 a 0, pokud čistý zisk nabývá hodnot 0.

Tato studie byla provedena dne 20 095 americké společnosti nefinanční sektor od roku 1988 do roku 2004, kotovaný na burzách.

Model LTL, na kterém byla tato práce založena, představují 3 fáze LTL: „růst“, „vyspělost“ a „recese“.

Před vytvořením regrese jsou stanoveny fáze nákladů životního cyklu pro každou společnost. Samotná regrese byla postavena jak pro celý vzorek, tak pro každou fázi životního cyklu zvlášť. Ve všech případech jsou regresní koeficienty významné na úrovni 10 %.

Konečné výsledky jsou:

Pro celý vzorek: R2 = 5,5 %

Pro společnosti ve fázi růstu: R2 = 7,2 %

V růstové fázi, stejně jako v případě obecné regrese, má na výnosnost akcie největší vliv cash flow z provozní činnosti. Stojí za zmínku, že ve fázi růstu mají největší vliv všechny peněžní toky, protože koeficienty před tokem z investiční a finanční činnosti jsou 0,6 a 1,12 jednotek.

Takto vysokou hodnotu koeficientů v této fázi životního cyklu lze vysvětlit tím, že ve fázích růstu, kdy společnost ještě nemá stabilní pozici na trhu, jsou provozní výsledky společnosti větší význam pro investory.

Pro společnosti ve fázi splatnosti: R2 = 7,3 %

Pro společnosti v poklesu: R2 = 7,2 %

Hodnota koeficientů ve fázi „zralosti“ a „recese“ je podobná. Současně se koeficient před provozním tokem ve fázi recese mírně snížil z 0,27 na 0,22. Možná je to dáno tím, že fáze recese je charakterizována již záporným cash flow z provozní činnosti.

Docela zajímavá je hodnota v každé z regresí před fiktivní proměnnou. Tato proměnná se přidává do modelu, aby korelovala úroveň ziskovosti společnosti s návratností jejích akcií. Je to stejné jako u koeficientů dříve tok peněz významný, ale ve všech uvažovaných případech má záporné znaménko a mění se následovně: pro celý soubor: - 0,36, ve fázi růstu a zralosti: - 0,42 a ve fázi poklesu: -0,22. Stojí za zmínku, že autoři článku to přičítají skutečnosti, že čistý zisk jako účetní ukazatel zkresluje v čase (s určitým zpožděním) výsledky činnosti společnosti a má nepřímý vliv na ziskovost jejích akcií, stejně jako na její investiční atraktivitu. Výsledky získané pro fiktivní proměnnou podle mého názoru vyžadují další upřesnění a analýzu, protože je velmi obtížné spojovat zápornou hodnotu koeficientu před fiktivní proměnnou pouze se zkresleným časovým zpožděním. Čistý zisk jako čistě účetní ukazatel.

Úvod

Životní cyklus podniku: hlavní modely životního cyklu, jejich charakteristika

Závěr

Bibliografie

Úvod

řízení costing costing ekonomický

Výzkumníci si všimli, že činnost firem je určována určitým řádem, společným téměř všem typům organizací. Identifikace takové zakázky umožňuje s určitou mírou pravděpodobnosti předvídat vznik krizových situací a volit způsoby, jak co nejúčinněji eliminovat negativní důsledky těchto situací. Proto je nesmírně důležité studovat možnosti predikce způsobů rozvoje organizace, stanovení možných parametrů jejího budoucího stavu. To se stává ještě důležitější v tržní ekonomice, kdy dochází k aktivnímu vytváření tržních mechanismů, ničení starých ekonomických vazeb a budování nových vztahů s dodavateli. Vezmeme-li organizaci jako ekonomický systém z hlediska fází jejího životního cyklu, je možné přesně předvídat budoucí charakteristiky organizace za účelem optimalizace vlivu managementu.

Cílem práce je zohlednit hlavní fáze životního cyklu firmy a také chování firem v krizi. V souladu s účelem této práce budou zváženy následující otázky:

Vznik a rozvoj firmy.

Rozvoj společnosti.

Chování firmy v době ekonomické krize.

Při psaní této práce byly použity učebnice, ale i materiály z dobového tisku.

1. Životní cyklus podniku: hlavní modely životního cyklu, jejich charakteristika

Životní cyklus organizace je soubor etap a etap, kterými organizace prochází během svého fungování: narození, dětství, mládí, zralost, stárnutí, znovuzrození.

K dnešnímu dni existují dva hlavní modely životního cyklu organizace, které navrhli Larry Greiner a Itzhak Adizes.

Podstatou těchto modelů je, že životní cyklus podniku je sledem po sobě jdoucích fází nebo fází, které mají určité charakteristiky.

Jeden z modelů životního cyklu organizace navrhl Larry Grainer. Autor modelu důsledně rozlišuje pět fází a nazývá je „růstové fáze“. Každá etapa je jak důsledkem předchozí, tak příčinou následující etapy.

Model životního cyklu organizace Larryho Greinera

· První fáze: růst prostřednictvím kreativity. Aspirující podnikatel poskytuje velmi silnou úroveň kreativního úsilí ve snaze uvést nápad v život a přimět ostatní, aby v něj věřili. Organizace začíná růst a podnikatel postupem času ztrácí přímou kontrolu nad činností svých podřízených. Je potřeba odborné vedení, jeden nápad už nestačí.

· Druhá fáze: růst prostřednictvím direktivního vedení. V této fázi vedení společnosti buduje organizační strukturu, která vymezuje hlavní funkce a oblasti odpovědnosti na jednotlivých pozicích. Existuje systém povzbuzování, trestání a kontrolní systém. Funkční struktura, založený na rigidní pozici, začíná ukazovat své nevýhody. Na nižších úrovních není dostatek svobody rychle reagovat na změny trhu. Přichází krize autonomie, která se řeší pouze delegováním pravomocí.

· Třetí fáze: růst prostřednictvím delegování. V rostoucí organizaci je pravomoc primárně delegována na vedoucí různých oddělení, aby pronikali na nové trhy a vyvíjeli nové produkty. Objevuje se nový systém motivace práce, jako jsou prémie a podíl na zisku firmy. Vyšší manažeři se zaměřují na celek strategický rozvoj a postupně ztrácí kontrolu nad přerostlou a komplikovanou organizací. Terénní manažeři často vynakládají více času a prostředků na dosažení cílů podniku a zpravidla je nelze snadno a rychle nahradit. Nastává kontrolní krize, která je řešena vypracováním koordinačních programů.

· Čtvrtá fáze: růst prostřednictvím koordinace. Koordinační činnost spočívá v tom, že nedostatečně centralizované divize se spojují do produktových skupin, zavádí se složitý systém rozdělování investičních prostředků společnosti mezi její obchodní jednotky. Postupně se podnik potýká s problémem příliš složitého systému plánování a rozdělování peněz a také přetíženého kontrolního systému. Její reakce na změny trhu se výrazně zpomaluje, což způsobuje pokles úrovně organizační efektivity.

· Pátá fáze: růst prostřednictvím spolupráce. Organizace si je vědoma byrokracie systému řízení a Organizační struktura a začne ho postupně dělat flexibilnější. Zavádějí se interní týmy konzultantů, kteří neřídí oddělení, ale pomáhají manažerům odbornými radami. Jakékoli nové nápady a kritika starého systému jsou podporovány.

L. Greiner poznamenává, že organizační krize je zpravidla charakterizována poklesem výkonnosti pod hranici ziskovosti, ztrátou místa na trhu a možností zániku organizace.

Model životního cyklu organizace Yitzhak Adizes.

Při rozvíjení myšlenek Greinera I. Adizes navrhl, že dynamika organizačního rozvoje je cyklická. Tuto myšlenku položil do základu teorie životních cyklů organizace. Podle Adizesova modelu lze v životě organizace rozlišit deset pravidelných a po sobě jdoucích fází.

Rýže. 1. Etapy životního cyklu podniku podle modelu I. Adizese

§ První fáze. Ošetřovatelství. Společnost zatím neexistuje, ale nápad existuje. Zakladatel si jen ve svých snech představuje své nový projekt a co z toho může vzejít. Shromažďuje kolem sebe lidi, kteří se postupně noří do jeho nápadu, přijímají ho a souhlasí s tím, že se chopí šance a pokusí se ho uvést v život.

§ Druhá fáze. Dětství. Společnost v této fázi ještě nemá jasnou strukturu a systém rozdělení pravomocí a odpovědnosti, nejvíce pracuje snad zakladatel. Jeho pracovitost a neochota či neschopnost sdílet autoritu, stejně jako důraz na krátkodobé výsledky, jsou stále nejdůležitějšími faktory přežití organizace. Velká pozornost je věnována výsledkům výroby a uspokojování potřeb koncových uživatelů. V této fázi není dostatek peněz - a to je mimochodem zcela normální.

§ Třetí fáze. Dětství ("pojď, pojď"). Ve fázi dětství se firmě daří a začíná pracovat produktivněji, překonává první překážky. Lidé si uvědomují, že nápad začal fungovat a může být nákladově efektivní. Vnímání zaměstnanců o budoucnosti firmy se mění – vize se rozšiřuje a pokrývá téměř neomezené obzory. Společnost stále nemá jasnou strukturu řízení a předepsané funkční odpovědnosti.

§ Čtvrtá fáze. Mládí. Společnost se v této fázi hodně mění. I když se v předchozích fázích vše dařilo, přichází okamžik, kdy bez řádu, systému a disciplíny není další rozvoj možný. Zakladatel společnosti má potřebu změnit strukturu společnosti a delegovat pravomoci. Delegování se ukazuje jako obtížné, protože je plné chyb podřízených, ale bez toho nikde. Ve firmě se objevují profesionální manažeři-manažeři, kteří začínají měnit strukturu, systém motivace a kontroly. Přicházejí noví pracovníci, což nevyhnutelně vede ke konfliktu mezi dvěma kulturami: „starou páteří“ a „novými specialisty.“ Lidé ztrácejí sílu ve vnitřních válkách, energie dříve používaná k podpoře trhu se nyní utrácí na vnitřní konflikty.

§ Pátá fáze. Stoupat. Ve fázi rozkvětu je organizace flexibilní a ovladatelná. Má poměrně jasnou strukturu, předepsané funkce, systémy odměn a trestů. Zaměstnanci jsou hlavní devizou společnosti, práce v takových podmínkách je baví, jsou talentovaní a skromní, jsou z nich výborní týmoví hráči. Úspěch organizace se měří dvěma faktory, jako je uspokojování potřeb zákazníků a dosahování cílů. Často v této fázi organizace otevře několik dceřiných společností, které projdou všemi fázemi vývoje od samého začátku.

§ Šestá fáze. Stabilizace (Pozdní kvetení). V této fázi začíná forma převažovat nad obsahem. Jedná se o první fázi stárnutí organizace, kdy se firma postupně odklání od politiky rychlého rozvoje, zachycuje nové trhy a rozšiřuje svou přítomnost na stávajících. Firma neusiluje o změnu, více než rizikům spojeným s podnikáním věnuje pozornost mezilidským vztahům v týmu. Pokud jsou ale ve firmě zaměstnanci, kteří se obávají o budoucnost firmy, snaží se, aby je kolegové a vedení vyslyšeli. Snaží se v druhých probudit touhu tvořit. Mají šanci zabránit dalšímu stárnutí organizace.

§ Sedmá etapa. Aristokracie. Společnost vlastní významné finanční prostředky, které jsou vynakládány na zajištění vlastní činnosti a posílení stávajícího kontrolního systému. Existují nevyřčená formální pravidla spojená především se stylem oblékání a dalšími tradicemi. Společnost se snaží být inovativní a generovat nové produkty a nápady akvizicí (absorbováním) jiných společností, které jsou v dřívějších fázích vývoje.

§ Osmá etapa. raná byrokracie. V této fázi se funkce integrace vytrácí: organizace je postupně ponořena do řady složitých a někdy neřešitelných problémů. strukturální konflikty které jsou řešeny propouštěním zaměstnanců, ale zároveň bez změny samotné struktury. Postupně se vnitřní politika stále více vzdaluje společnosti od uspokojování potřeb koncového spotřebitele.

§ Devátá etapa. pozdní byrokracie. Společnost je zcela zaměřena na sebe a na vnitřní problémy. Být čím dál zmatenější vnitřní organizace procesy. Neexistuje tendence ke zvyšování efektivity, změny, žádné zaměření na potřeby zákazníků. Je zachován těžkopádný a složitý systém kontroly aktuální činnosti společnosti, který vyžaduje od zaměstnanců dodržování souboru pravidel a postupů, nikoli však efektivní práci.

§ Fáze desátá. Smrt. Ke smrti zákaznicky orientovaného podniku dochází, jakmile zákazníci přestanou hromadně využívat služby tento podnik. Pokud se tak nestane díky tomu, že organizace poskytuje monopolní produkt nebo je podporována státem, pak se její smrt může časem oddálit. V tomto případě se míra byrokratizace zvýší a nakonec stejně dosáhne svého vrcholu, což povede organizaci k nevyhnutelné smrti.

V praxi poskytuje teorie Adizese a jeho model životního cyklu organizace velmi hmatatelné výsledky. Model umožňuje předvídat vývoj událostí a vznik kritických situací, což znamená, že umožňuje se na ně náležitě připravit.

Etapy životního cyklu organizace ve fázích stabilizace a úpadku.

Obrázek 2

Diagram ukazuje celý životní cyklus podniku. Co se děje s organizací ve fázích stabilizace a úpadku? Je smrt organizace po určité době nevyhnutelná? Co je třeba udělat, aby se prodloužila životnost organizace?

Známý je výraz Raye Kroce, zakladatele celosvětového impéria rychlého občerstvení McDonald's, který není doslovný, ale textově blízký, zní takto: "Jakmile dozraješ, začneš hnít." V biologických systémech příroda stanoví určitý algoritmus, podle kterého se biologický objekt rodí, roste, stárne a umírá. Člověk je jedním z těchto objektů. Po 100 letech života nemůže člověk vypadat jako 30letý, být takový energický a plný energie. Organizace není výtvorem přírody, je vytvořena lidmi, proto život cyklus organizace nepodléhá zákonům přírody.

Organizace mohou existovat velmi dlouho. Generace vlastníků, manažerů, zaměstnanců se mění, ale organizace žije a cítí se skvěle. Čas není pro organizaci určujícím faktorem ovlivňujícím její stav. Existuje mnoho případů, kdy organizace umírají mladé, velmi rychle popisují křivku životního cyklu. A existují příklady podniků, které žijí a rozvíjejí se po staletí, které jsou v současné době ve svém státě mladé. Takové organizace zpravidla procházejí obdobími vzestupů a pádů, stárnutí a omlazení, ale obecně se udržují neustále „v dobré kondici“.

Organizace proto stárne a hnije nikoli časem, ale špatnými výpočty a chybami v řízení - ze špatného řízení, ale problém profesionálního řízení resp. profesionální management je klíčem k řízení životního cyklu podniku.

Metodika analýzy životního cyklu organizace

Každá organizace, i ta nejúspěšnější, je čas od času nucena zastavit svůj běh, aby se na sebe podívala zvenčí, zhodnotila současnou situaci, pochopila vlastní zkušenosti a odpověděla na řadu důležitých otázek:

Jaká je naše dnešní organizace?

Čeho jsme dosáhli, čeho ne?

Jaké rozpory a potíže jsme nashromáždili?

Proč je nelze plně překonat?

Co je třeba změnit, abychom tyto problémy a obtíže překonali snadněji a rychleji.

Životní cyklus organizace (OLC) – „body zlomu“: příčiny a protikrizové (inovativní) akce. Využití metodologie analýzy nákladů životního cyklu se provádí pro určení směru změn v činnostech organizace. Model životního cyklu je jedním z nástrojů řízení, který nejobjektivněji odráží proces rozvoje podniku. Podle koncepce životního cyklu organizace prochází její činnost pěti hlavními fázemi:

Zrození organizace: hlavním cílem je přežití; vedení provádí jedna osoba; hlavním úkolem je vstoupit na trh;

Dětství a mládí: hlavním cílem je dosáhnout zisku v krátkodobém horizontu a urychlit růst; styl vedení je tvrdý; hlavním úkolem je posílení pozic a zachycení trhu; úkol v oblasti organizace práce - plánování zisku, zvyšování mezd, poskytování různých benefitů zaměstnancům;

Zralost: hlavním cílem je systematický vyrovnaný růst, utváření individuální image; efektu vedení je dosaženo delegováním pravomocí; hlavním úkolem je růst v různých oblastech činnosti, dobývání trhu; úkolem v oblasti organizace práce je dělba a spolupráce práce, odměny podle individuálních výsledků;

Stárnutí organizace: hlavním cílem je udržení dosažených výsledků; efektu vedení je dosaženo koordinací akcí, hlavním úkolem je zajistit stabilitu, volný způsob organizace práce, účast a zisky;

Oživení nebo zánik: hlavním cílem je zajistit oživení všech funkcí; růstu organizace je dosaženo soudržností zaměstnanců, kolektivismem; hlavním úkolem je omlazení, zavedení inovativního mechanismu, zavedení vědecké organizace práce a kolektivních odměn.

Organizační diagnostika se provádí v několika fázích pomocí speciálních metod.

Analýza charakteristik organizace

Odborná recenze

Studium a diskuse fází životního cyklu

Zpracování a analýza výsledků

Komentáře a závěry. Analýza manažerských chyb.

Mechanismus řízení organizace podle fází jejího životního cyklu a směr jejího zlepšování.

Životní cyklus organizace (materiálový základ, fáze cyklu, průměrná životnost ekonomické organizace, přechod organizace na novou kvalitu). Masová obnova fixního kapitálu je materiálním základem ekonomického cyklu a životního cyklu organizace. Vznik, formování, vývoj, smrt nebo přechod k nové kvalitě jako fáze životního cyklu.

Fáze životního cyklu firmy lze také popsat pomocí dynamiky objemů výroby. Dosažení rovnovážného stavu firmy – objemu výroby, kdy se zisk stává maximálním – je přímou cestou k přechodu na novou kvalitu. Není řešením tohoto problému - pohybem směrem k umírající ekonomické organizaci, kterou je firma.

Ani ty nejúspěšnější firmy, které „žijí“ dlouho, se nemohou pochlubit tím, že se po každém životním cyklu zvětšily a jejich byznys rostl. Velké společnosti jsou odolnější než menší s méně zdroji. Období spojená s přijímáním ztrát nejsou v jejich „životě“ výjimkou. Jde jim především o to, aby na konci dosáhli zisku, tedy po celou dobu životního cyklu (dnešní ztráty lze pokrýt předchozími zisky a kapitálem nashromážděným v předchozích cyklech). Je třeba říci, že v životním cyklu firmy má velmi důležité místo čtvrtá (poslední) fáze. Vznikající „fork“ buď dává firmě možnost se v budoucnu rozvíjet, nebo vede ke smrti ekonomické organizace.

Možnosti rozvoje organizace jsou velmi rozmanité. Jedná se o fúze a akvizice firem, vytváření finančně-monopolních a finančně-průmyslových skupin. V důsledku toho se objevuje nová vnitropodniková struktura, odlišná od té předchozí. Může to být buď vyšší hierarchie (zvyšuje se počet „pater“ řízení a tím i náklady na koordinaci), nebo plošší (vytváření finančních a průmyslových skupin, přechod na síťové struktury atd.).

Hlavním vodítkem při zdůvodňování volby směru rozvoje výroby jsou stále technické možnosti podniku, nikoli změny tržních podmínek. V těchto podmínkách je potřeba vyvinout nástroje řízení, které zajistí včasnou a adekvátní reakci podniku na změny vnějšího prostředí.

Jeden ze známých nástrojů používaných k popisu vývojového procesu jakéhokoli ekonomický systém, je modelem životních cyklů. Řízení rozvoje podniku na základě modelu životního cyklu umožňuje rozvíjet směr potřebných transformací a důsledně a cíleně provádět změny. Popis životních cyklů má v současnosti v ekonomických vědách převážně kvalitativní charakter, v praxi je aplikace modelu spíše omezená z důvodu nedostatečného propracování některých metodických otázek. Jsou zvažovány hlavní situace vzájemného ovlivňování životních cyklů poptávky, technologie a zboží:

proti Harmonická situace na trhu;

proti Situace narušení harmonie trhu v oblasti prodeje;

proti Situace narušení harmonie trhu ve sféře výroby;

proti Situace narušení harmonie trhu ve sféře výroby a prodeje;

proti Situace narušení harmonie trhu v oblasti prodeje při absenci poptávky;

proti Situace narušení harmonie trhu ve sféře výroby a marketingu při absenci poptávky.

Byl vyvinut mechanismus pro řízení rozvoje podniku na základě modelu životního cyklu. Implementace mechanismu zahrnuje využití metody QFD (nasazení funkce jakosti) a metody expertních posouzení jako nástroje pro řízení vnitroorganizačních změn. Použití mechanismu umožňuje informovaný výběr manažerská rozhodnutí pro rozvoj průmyslového podniku v souladu se změnami požadavků životní prostředí.

Model životního cyklu je jedním ze známých nástrojů používaných k popisu procesu vývoje jakéhokoli ekonomického systému. Na základě modelu životního cyklu je možné analyzovat jednotlivé faktory, které ovlivňují organizační účinnost. Různé typy životních cyklů vám umožňují analyzovat změny, ke kterým dochází na různých úrovních řízení průmyslový podnik.

Společnost vyrobila 200 kusů produktu A a 400 kusů produktu B.

Proveďte odhad nákladů na výrobu a kalkulaci pro každý typ produktu. Počáteční údaje jsou uvedeny v tabulce:

stůl 1

Ukazatel, tisíc rublů.CelkemPro produktyА1. Mzdy hlavních výrobních pracovníků200120802. Základní materiály 140 80 6014080603. Mzdy vedoucích, specialistů a zaměstnanců 100--4. Mzdy pomocných dělníků50--5. Stavební odpisy 60--6. Elektrická energie pro technologické účely10040607. Elektrická energie pro osvětlení40--8. Odpisy zařízení 160--9. Ostatní náklady 200,-

Pro odhad výrobních nákladů je nutné shrnout náklady, které jsou z hlediska ekonomického obsahu homogenní v souladu s články odhadu nákladů.

V článku "náklady na materiál" promítneme náklady na základní materiály a náklady na elektrická energie:

MZ \u003d 200 + 100 + 40 \u003d 340 tisíc rublů.

Položka „mzdové náklady“ bude představovat mzdy výrobních dělníků a administrativních a řídících pracovníků:

ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 tisíc rublů.

Položka „odpisy“ bude odrážet celkové odpisy pořizovací ceny budovy a zařízení:

A \u003d 60 + 160 \u003d 220 tisíc rublů.

Částka ostatních nákladů bude převedena beze změny:

PZ = 200 tisíc rublů.

Celkový odhad celkových nákladů bude:

350 + 220 + 200 \u003d 1 110 tisíc rublů.

Součet odhadu nákladů udává celkové náklady na jednotku, ale neumožňuje určit náklady na každý typ produktu. Chcete-li to provést, musíte provést výpočet. Řádky 3-5, 7-9 tabulky s počátečními údaji odrážejí nepřímé náklady, které je třeba rozdělit mezi dva typy produktů. Rozdělíme je v poměru k přímým nákladům zohledněným v řádcích 1, 2, 6. Za tímto účelem vynásobíme nepřímé náklady pro každý typ produktu následujícími koeficienty:

a) pro produkt A

KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;

b) pro produkt B

KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45

Vedení ropné rafinerie se rozhodlo vyměnit dva bloky primární destilace ropy o kapacitě 3 mil. t každý za jeden blok o kapacitě 6 mil. t. Na každé směně je zaměstnáno 30 lidí, hodinová sazba pracovník 180 rublů za hodinu Určete, jaké úspory mezd při 6hodinové směně bude dosaženo v důsledku zavedení nového zařízení, pokud je 360 ​​pracovních dní v roce a 5 dní v roce je vyhrazeno na opravy.

Dvě zařízení zaměstnávala 60 lidí, jedna 30.

Mzdy pro dvě jednotky budou:

*6*360*60 = 23328000 rublů

Mzdový fond na jednom zařízení bude:

*6*360*30=11664000 rublů

Podnik dosáhne úspory mezd ve výši 11 664 000 rublů, což bude 50 %

řízení životního cyklu ekonomické

Závěr

Organizace se rodí, rozvíjejí, uspějí, slábnou a nakonec zanikají. Jen málo z nich existuje donekonečna, žádný nežije beze změny. Denně vznikají nové organizace. Přitom každý den jsou stovky organizací navždy zlikvidovány. Ti, kteří se dokážou přizpůsobit, prosperují, ti, kteří jsou nepružní, mizí. Některé organizace se rozvíjejí rychleji než jiné a svou práci dělají lépe než jiné. Vedoucí musí vědět, v jaké fázi vývoje se organizace nachází, a posoudit, jak přijatý styl vedení odpovídá této fázi. Proto je rozšířený koncept životního cyklu organizací jako předvídatelných změn s určitou posloupností stavů v čase. Při použití konceptu životního cyklu lze vidět, že existují různé fáze, kterými organizace prochází, a že přechody z jedné fáze do druhé jsou předvídatelné, nikoli náhodné.

Bibliografie

1. Časopis „Marketing v Rusku a zahraničí“ 2007, č. 3

Ekonomika firmy: učebnice pro vysoké školy / Ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Nakladatelství Yurayt; ID Yurayt, 2011

Ekonomika firmy: učebnice pro vysoké školy / ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Yurayt, 2011.

Bazilevič A.I. Řízení inovací podniky: tutorial. - M.: UNITY DANA, 2010.

Management inovací: učebnice / vyd. V.Ya. Gorfinkel, B.N. Černyšev. - M.: Vuzovský učebnice, 2009.

Malé podnikání: organizace, management, ekonomika: učebnice / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovský učebnice: INFRA M, 2010.

Malý inovativní podnik: učebnice / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovský učebnice: INFRA M, 2012.

Organizace podnikatelská činnost: učebnice / vyd. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vyhlídka, 2010.

Moderní management: učebnice / vyd. MM. Maksimcovová, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Vuzovský učebnice: INFRA M, 2012.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete žádost uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.